De RASCI methode: Een methode om snel en goed zicht te krijgen op processen

`

1.

De RASCI methode: Een methode om snel en goed zicht te krijgen op processen.

Inleiding

In veel organisaties doet men verwoede pogingen om de processen goed in kaart te brengen en onderling op elkaar af te stemmen. Hierbij wil men ook graag duidelijk maken wie waar, voor wat en wanneer verantwoordelijk en bevoegd is en wat de onderlinge relaties zijn. Het nut en de noodzaak van dergelijke exercities zijn evident. In het algemeen hebben dergelijke trajecten, omdat iedereen wel de behoefte heeft om deze zaken eens goed vast te leggen, een vliegende start, maar toch lopen ze uiteindelijk vaak vast. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen, maar de belangrijkste zijn wel: dat men vaak té lang moet wachten op de resultaten en dat de resultaten niet voldoen aan de behoefte van degenen die er mee moeten werken. Als er dan uiteindelijk toch een procesbeschrijving wordt afgeleverd, dan vindt deze vaak een roemloos einde ergens diep verborgen in een kast of lade. Verkoop en de rest van de organisatie Een business unit van een groot nutsbedrijf welke zich bezig houd met het verzorgen van stadsverlichting kampte met het probleem dat het verkoopproces niet aansloot bij het ontwerp- en administratieproces. Naast het feit dat alle processen geheel op zich zelf stonden, werkten de medewerkers van de verschillende afdelingen nauwelijks samen. Het resultaat laat zich raden. Eerst begon men de betrokken medewerkers bij elkaar te zetten om afspraken te maken over de gewenste en noodzakelijke samenwerking. In aanvang lukte dit aardig, maar al snel liep men tegen het probleem op van het vastleggen van de afspraken, zodat deze voor iedereen duidelijk zouden zijn. Uiteindelijk is daar het op stuk gelopen. Herkenbaar? In de interim-management praktijk bestaat ook de behoefte om snel en duidelijk processen met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden in kaart te brengen. Een interim-manager heeft in zijn opdracht vaak niet de tijd om de klassieke methodes hiervoor te volgen en de organisatie van de opdrachtgever wil snel stappen nemen en duidelijkheid hebben.

In mijn eigen praktijk als interim-manager heb ik vele malen geworsteld om processen, duidelijk en toegankelijk op papier te krijgen. Om maar te zwijgen van de “martelgang” om het management en de medewerkers hierbij blijvend te betrekken en gemotiveerd te houden.

1

`


Op een gegeven moment liep ik tegen een methode aan die mij veel belovend leek. Deze (RASCI) methode heb ik in de praktijk leren gebruiken en voor mijn eigen gebruik verfijnd Daarnaast heb ik organisaties hiermee eindelijk een manier zien gebruiken die ze echt verder hielp. Voor een aantal collega interim-managers heb ik een aantal keer deze methode in een training gepresenteerd en hen deze met succes, zien gebruiken. Uit deze trainingen kwam de vraag om de methode eens wat verder uit te werken: een vraag waaraan ik gaarne wil voldoen.

2.

Waaraan moet een procesbeschrijving voldoen

Een beschrijving van een proces moet tot doel hebben het management en de medewerkers duidelijk te maken, wat er van hen verlangd wordt. Het dient in ieder geval de onderstaande kenmerken te bezitten:      

beknopt, overzichtelijk en to the point, afgestemd op het doel waarvoor hij gebruikt wordt, de rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden alsmede de onderlinge relaties duidelijk makend, gemakkelijk overdraagbaar aan management, medewerkers en andere relevante partijen, snel en gemakkelijk aan te passen, via algemeen gebruikelijke software te maken en bij te houden.

Bovengenoemde punten zijn essentieel om het blijvende gebruik van de beschrijvingen te garanderen. Er zal echter geen enkele methode bestaan die aan alle eisen zal voldoen. De keuze voor een bepaald systeem behoort dan ook af te hangen van het doel dat men wil bereiken. Als men echter een bepaald proces wil beschrijven met als doel ook duidelijkheid te verschaffen over de verschillende rollen etc, dan moet men als uitgangspunt nemen wat binnen het proces de prestatie geacht wordt te zijn. Dit is een wezenlijk andere insteek dan die in de traditionele beschrijvingen, die hoofdzakelijk aangeven hoe een organisatie of proces in elkaar steekt, maar niet hoe zij in werkelijkheid functioneert of behoort te functioneren.

3.

De RASCI methode

De RASCI methode (straks komt nog aan de orde waar RASCI voor staat) is een methode waarbij op een praktische wijze processen in kaart worden gebracht. Het maakt daarnaast de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over meerdere personen/functies en de onderlinge relaties snel duidelijk. RASCI procesbeschrijvingen kunnen worden gebruikt voor zowel productie- en dienstenprocessen als voor administratieve processen. Doordat deze methode in een interactief proces met betrokkenen plaatsvindt nemen zij, als regel, in de dagelijkse praktijk de duidelijk gemaakte (gewenste) werkwijze direct over. Hiermee is deze methode ook een ongekend krachtig instrument om kennis in de organisatie te ontdekken, te delen, te vermeerderen en te expliciteren. Door de RASCI processen in een iteratief proces periodiek met betrokkenen te evalueren worden deze ook actueel gehouden.

2

`


Ook dit leidt weer tot een beter gebruik en uitbreiding van de bij betrokkenen aanwezige kennis.

Niet onbelangrijk is dat voor het vastleggen van RASCI processen geen ingewikkelde software en speciale opleidingen noodzakelijk zijn. Een RASCI proces is prima in “Word” of in “Excel” uit te werken en bij te houden. Dit maakt deze methode, qua vastlegging, gemakkelijk en toegankelijk. Bij al deze voordelen moet men wel bedenken dat een RASCI procesbeschrijving niet die diepgang heeft welke men gewoonlijk bereikt in een traditionele beschrijving van een organisatie. (in de wandeling een AO beschrijving genoemd) De vraag is echter of dat erg is: men moet het juiste middel voor het juiste doel inzetten!

4.

Het RASCI werkblad

Het werkblad bestaat uit een matrix waarop op de verticale (Y) as de activiteiten/processtappen en op de horizontale (X) as de verschillende functies/rollen worden vermeld. Bij iedere activiteit/processtap kan vervolgens worden aangegeven wie welke functie/rol vervult. Daardoor is ook gemakkelijk te zien wat de onderlinge relaties, zowel per activiteit/processtap als in het totale proces, zijn.

3

`


Bij het invullen van het werkblad en de daarbij behorende discussies met betrokkenen moet het uitgangspunt van deze methode niet uit het oog worden verloren. Het gaat er niet om, alle details van het proces op te nemen, maar vooral om voor iedereen duidelijk te maken wat zijn rol is in relatie tot alle andere activiteiten/processtappen. Daarmee is het invullen van het werkblad ook een perfect instrument voor het losmaken van een discussie over het proces (kan het beter), waar de afbreukrisico´s zitten, eenieders rol, de samenhang en voor presentatiedoeleinden. Zelfs behoorlijk ingewikkelde processen zijn, met behoud van voldoende diepgang en inzicht, op één, hooguit twee A 4’s uit te werken.

“Poortwachter”

Zo heb ik ooit met een aantal collega’s deelgenomen aan een RASCI bijeenkomst waarin het hele proces Wet Poortwachter werd uitgewerkt. Het lukte en voor het eerst snapten de deelnemers en ik hoe het complete poortwachterproces in elkaar steekt. Hiermee is gelijk ook duidelijk dat het doorlopen van de RASCI methode niet alleen leidt tot een geëxpliciteerd proces etc. maar dat het vooral de kennis over het proces bij betrokkenen met sprongen vooruithelpt.

5.

De RASCI rollen

In principe kunnen medewerkers of organisatieonderdelen in RASCI op vijf manieren in relatie staan tot een activiteit/processtap. 1. Er is altijd iemand die verantwoordelijk is voor een bepaalde activiteit/processtap. 2. Die verantwoordelijke is over het algemeen weer aan een ander verantwoording verschuldigd over de uitvoering van die activiteit/processtap. 3. Er is vaak iemand die de verantwoordelijke persoon ondersteunt bij de uitvoering van de activiteit/processtap. 4. Voor de uitvoering van een bepaalde activiteit/processtap is het soms noodzakelijk dat er iemand om raad of advies moet worden gevraagd. 5. Voor het goed uitvoeren van een andere activiteit/processtap is het vaak noodzakelijk dat anderen worden geïnformeerd over de uit te voeren processtap. Deze rollen worden in de RASCI methode in het Engels aangegeven waarmee gelijk een verklaring is gegeven voor de term RASCI.

4

`


RASCI is gemakkelijk te vervangen door het Nederlandse VASRI (Verantwoordelijkheid, Aanspreken, Steunen, Raadplegen en Informeren). Ik heb in de praktijk echter gemerkt dat het gebruik van de term RASCI toch gewoon lekkerder werkt. In zekere zin heeft, in het begin, stoeien met de Engelse termen het voordeel dat betrokkenen zich snel de begrippen eigen maken.Hoe maak je van een nadeel een voordeel! Onderstaand wordt meer in detail stilgestaan bij de verschillende rollen.

R De    

Responsible

(Verantwoordelijk)

R functie: Is de uitvoerder. Krijgt “klopjes” indien het goed gaat. Krijgt “klapjes” als het fout gaat. Heeft de: o middelen, o bevoegdheden, o gereedschappen, o herkenning in de organisatie, o beloning.

De R functie wordt ingenomen door de persoon, groep van medewerkers of het organisatieonderdeel die de activiteit/processtap feitelijk moet uitvoeren. De R is verantwoordelijk voor de juiste en tijdige uitvoering van de activiteit/processtap. Het is daarmee de functie die het meest in “de schijnwerpers” staat.

A De    

Accountable

(Aanspreken)

A

functie: Heeft het recht R ter verantwoording te roepen. R moet A antwoorden. Is afhankelijk van het succes van R. Kan bij iedereen liggen. (omhoog en omlaag in de hiërarchie van de organisatie)

Bij nagenoeg ieder proces is er wel een A die de R ter verantwoording kan roepen. Vaak is dit de zogenaamde proceseigenaar. Daarnaast moet iedereen in een organisatie in beginsel over zijn activiteiten (of het uitblijven daarvan) verantwoording afleggen aan iemand anders. Vaak is A iemand hoger in de hiërarchie dan R, maar dat hoeft niet per sé.

Onkostendeclaratie

Een klassiek voorbeeld is de directeur of burgemeester die over zijn onkostendeclaratie verantwoording moet afleggen aan de (interne)controller. De controller is heeft hier dus de A functie. A doet er verstandig aan zijn rol in het proces serieus te nemen, hij is geheel afhankelijk van het succes waarmee R zijn activiteit/processtap uitvoert. Niet in de laatste plaats omdat A vaak voor het totaal van het proces verantwoordelijk is.

5

`


S De    

Support

(Steunen)

S

functie: Kan alleen op verzoek van R support leveren. Is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn support. Is niet verantwoordelijk voor de activiteit zelf. Is een expert op zijn gebied.

S is een ondersteunende functie waarop R een beroep kan doen. Medewerkers in deze Support functie moeten in staat zijn zich dienstverlenend op te stellen. Ze staan vaak een beetje in de schaduw en krijgen alleen complimenten voor het uitvoeren van hun essentiële ondersteunende taak.

De afdeling planning

Een voorbeeld van de S functie is bijvoorbeeld de afdeling planning die te hulp kan worden geroepen bij het inhuren van tijdelijke krachten. Belangrijk is het rekening te houden met het feit dat zij op hun ondersteunende taak als regel véél meer expertise hebben dan R en A. Hierdoor kan een ongewilde, op competentie gebaseerde, machtsverhouding ontstaan. Juist het in een RASCI procesbeschrijving plaatsen van de rollen in de juiste verhouding en proporties, tezamen met een behoorlijke taakvolwassenheid, zorgt ervoor dat dit niet ontspoort.

C

Consult

(Raadplegen)

De C functie:  Moet geconsulteerd worden voordat de activiteit plaats vindt.  Moet invloed hebben.  R heeft expliciete toestemming van C nodig voor het uitvoeren de procestap of actie. De C rol betreft een vaak niet goed begrepen functie die ook nog al eens in de dagelijkse praktijk wordt vergeten. Bij bepaalde activiteiten is het per sé noodzakelijk degene die is aangewezen als C te raadplegen of om advies te vragen. Naast het feit dat het raadplegen moet gebeuren voordat de activiteit plaatsvindt, moet het gegeven advies niet alleen serieus worden genomen, maar óók worden opgevolgd. In zekere zin heeft de C de R, in de goede zin van het woord, “in de tang”. De uitvoering van de C rol kan dus grote gevolgen hebben voor de voortgang van het proces.

De Garage

Als van een kraanwagen bepaalde beveiligingen niet meer werken zal de R, alvorens hij beslist om de kraanwagen toch te gebruiken, eerst advies moeten vragen aan C. (bijvoorbeeld de werkplaatschef) Als C meent dat het verantwoord is de kraanwagen met de uitgevallen beveiliging toch te gebruiken, dan is de R “gedekt” maar als C de kraan stilzet, dan heeft R zich daarnaar gewoon naar te schikken.

6

`


I

Informed

(informeren)

De

I

  

Moet geïnformeerd worden. Heeft de informatie nodig voor een andere activiteit. Heeft de informatie meestal achteraf nodig. Wil de activiteit zelf niet beïnvloeden.



functie:

De relatie met de I functie is relatief simpel maar niettemin belangrijk. Degenen die geïnformeerd moeten worden, hebben de informatie nodig voor het uitvoeren van hun eigen activiteit/processtap. Het nalaten van deze informatiestap leidt onherroepelijk tot problemen verderop in het proces of in een ander proces. Het informeren mag dan wel achteraf plaatsvinden, maar in het algemeen is het verstandig hiermee niet te lang te wachten.

Administratie

Klassiek is natuurlijk het voorbeeld dat de afdeling administratie bij het uitvoeren van bepaalde activiteiten of bij het opleveren van een product of dienst moet worden geïnformeerd om een factuur te maken.

6.

Het invullen van het RASCI werkblad

Begin met het gezamenlijk invullen van de activiteiten. Doe dit op een “brainstorm” -achtige wijze waarbij de logische volgorde van de activiteiten/processtappen van minder belang is. Besteedt de eerste bijeenkomst hieraan. Het plaatsen van de activiteiten/processtappen in een logische volgorde kan daarna plaatsvinden. Men kan dit gezamenlijk doen óf degene die de RASCI bijeenkomst leidt doet dit op een later moment en legt het resultaat aan de deelnemers in een vervolgsessie voor. Een keuze tussen beide aanpakken hangt af van de omstandigheden en de voorkeur van de gespreksleider. Ik heb zelf een voorkeur voor de laatste methode omdat dan in de vervolgsessie het vooraf toegezonden voorlopige resultaat door de deelnemers alleen hoeft te worden beoordeeld en eventueel te worden aangepast. In de tweede bijeenkomst, als de activiteiten in een logische volgorde zijn gezet, worden gezamenlijk de verschillende functies ingevuld.

7

`


Beperk het aantal activiteiten/processtappen tot maximaal 75 en het aantal functies tot maximaal 8 tot 10. Hou hierbij goed voor ogen dat de toename van het aantal opgenomen activiteiten/processtappen niet automatisch leidt tot een betere procesbeschrijving. Let hierbij vooral op het doel dat moet worden bereikt en voor wie! Het invullen van de activiteiten/processtappen kan hierbij een goede oefening betekenen in de “kunst van het weglaten”.

Gladde wegen. In een middelgrote gemeente was er sprake van een al jarenlang bestaande ondermaatse prestatie op het gebied van de gladheidbestrijding. Dit leidde tot veel klachten van burgers en bedrijven, talrijke kritische krantenkoppen en veel vragen in de gemeenteraad. De slechte prestaties werden in belangrijke mate veroorzaakt door een onduidelijke taakverdeling en afbakening van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Iedereen die betrokken was (of dacht te zijn) bij de gladheidbestrijding deed bij gladheid wat hem goed leek. Op een gegeven moment was er tijdens een periode van aanhoudende gladheid zelfs sprake van een compleet falen van de gladheidorganisatie. De interim manager die dit probleem op zijn bordje kreeg, bracht samen met de betrokken leidinggevende medewerkers via de RASCI methode het hele proces en de belangrijkste deelprocessen in kaart. Op basis hiervan werden duidelijke afspraken gemaakt en wist iedereen wat er van hem verwacht werd. Het geheel leidde ertoe dat in het daarop volgende winterseizoen, waarin koning Winter de organisatie stevig op de proef stelde, in alle gevallen gladheid op tijd werd voorkomen. Hiervoor ontving de organisatie, in tegenstelling tot de voorgaande jaren,veel complimenten van de burgers, bedrijven en lokale politiek. De gekozen aanpak van het vormgeven en vastleggen van de processen heeft inmiddels ook op andere fronten ingang gevonden binnen deze gemeentelijke organisatie. Daarnaast heeft de samenwerking tussen afdelingen ook op andere gebieden dan gladheidbestrijding een grote impuls gekregen. Naast het feit dat dit plezierig is voor de betrokkenen, hebben de burgers én dus de klanten van deze gemeentelijke organisatie daar het meest profijt van.

7.

Tenslotte: 12 belangrijke tips

1. Wees niet te dogmatisch in het invullen van de activiteiten/processtappen. Als de organisatie behoefte heeft om een specifieke taak hierin op te nemen, laat dat dan toe. Het gaat tenslotte om het bereiken van een resultaat waaraan de organisatie iets in de praktijk heeft! Let hierbij wel op dat aan het uitgangspunt, om een proces op hoofdlijnen in kaart te brengen, niet teveel geweld wordt aangedaan. 2. Werk de activiteiten/processtappen die op zich vragen om verdere verduidelijking/uitwerking uit in een aparte RASCI. Maak in een dergelijk geval een verwijzing “Zie RASCI ……”. 3. Als meerdere processen in kaart worden gebracht dan is het erg handig dat in iedere RASCI de functies in dezelfde volorde zijn opgenomen 4. Beperk de duur van de RASCI bijeenkomsten tot maximaal 2 uur. Het zijn intensieve bijeenkomsten en na 2 uur komt er toch niks zinnigs meer uit de deelnemers.

8

`


5. Hou tussen de verschillende bijeenkomsten maximaal 1,5 week. 6. Iedere activiteit/processtap heeft in ieder geval een R. Een activiteit/processtap zonder R bestaat niet. 7. Een R kan per activiteit/processtap maar één functie worden gegeven. Bij meerdere R’s binnen één activiteit/processtap is niemand echt verantwoordelijk! 8. Een A kan ook per activiteit/processtap maar één keer worden toebedeeld. 9. Hou bij het toebedelen van de A’s goed in de gaten dat dit niet per sé de hogere functie in de hiërarchie van de R hoeft te zijn. 10. Een functie kan meerdere rollen hebben. (met uitzondering van de combinatie R en de A) 11. Zorg dat er consensus is over de invulling van de verschillende rollen. 12. Evalueer met betrokkenen periodiek de uitgewerkte RASCI en past deze aan.

J.L.H. Vorst MBA Leiden, september 2003

9

De RASCI methode: Een methode om snel en goed zicht te krijgen op processen

Recommend Documents