DE NIEUWE PROFESSIONAL. Uw toegevoegde waarde in een veranderende markt INLEIDING. SAMENSTELLING: Walter van Hulst. ONDER REDACTIE VAN: Frank Kwakman

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 1

DE NIEUWE PROFESSIONAL Uw toegevoegde waarde in een veranderende markt

INLEIDING SAMENSTELLING : Walter van Hulst ONDER REDACTIE VAN : Frank Kwakman

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 2

INHOUD 1. Inleiding 2. De professional: een marktverkenning 3. Nieuwe tijden, nieuwe kansen 4. Het moet anders en het kán anders! 5. De firma van de toekomst 6. De nieuwe professional: een inventarisatie 7. De vele rollen van de nieuwe professional

DE NIEUWE PROFESSIONAL : INLEIDING SAMENSTELLING

Walter van Hulst

ONDER REDACTIE VAN

Frank Kwakman

SCRIPTING EN REGIE

Pierre Pieterse

STEMMEN

Multivoice (Ellis Steutel en Dirk van Egmond)

OPNAME

Mas Geluidstechniek, Soest (editing Roger van der Veken)

MUZIEK

Hans Bakker

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties, Rotterdam

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO, Assen

ISBN 90-5261-572-1 / NUR 077

© MainPress BV / Academic Service 2006 (Academic Service is een onderdeel van Sdu Uitgevers)

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 3

1. INLEIDING In de markt van de professionele en zakelijke dienstverlening zijn tal van ontwikkelingen gaande. Ontwikkelingen die niet alleen vergaande aanpassingen vergen van organisaties, bedrijven en bureaus die in deze markt opereren maar ook het werk van de individuele professional ingrijpend veranderen. Vandaar de gekozen titel: ‘De nieuwe professional’. Kort gezegd komt het er op neer dat goed zijn in uw vak niet meer voldoende is. De klant verwacht van de nieuwe professional niet alleen inhoudelijke expertise maar ook toegevoegde waarde in de vorm van advies, en procesbegeleiding. Daarnaast rekent uw bureau in toenemende mate op uw kwaliteiten en competenties als projectleider, coach en manager. Bovendien wordt steeds vaker van u verwacht dat u uzelf en uw firma profileert en acquisitie pleegt. Dat vereist zeer specifieke kennis en kunde op het gebied van communicatie, marketing en relatiemanagement. De nieuwe professional wordt geacht al deze verschillende rollen te kunnen spelen, in steeds wisselende omstandigheden. Deze inleidende audio-cd schetst de achtergronden van wat er precies speelt in de markt voor zakelijke en professionele dienstverlening, en laat zien welke gevolgen dat heeft voor uw bureau én uzelf. De zojuist genoemde rollen voor de nieuwe professional, uiteenlopend van adviseur tot aan relatiemanager, komen in deze reeks één voor één aan bod. Stap voor stap, en op een handzame, toegankelijke manier krijgt u zo een overzicht van de essentiële kernvaardigheden die voor u als nieuwe professional of als bureau van belang zijn. Vandaar ook de ondertitel van deze uitgave: uw toegevoegde waarde in een veranderende markt. We beginnen de met de meest voor de hand liggende vraag: wie of wat is een professional? Gek genoeg laat deze vraag zich niet eenvoudig beantwoorden.

©2006 MainPress BV / Academic Service

DE NIEUWE PROFESSIONAL

-

INLEIDING

3

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 4

2. DE PROFESSIONAL : EEN MARKTVERKENNING Professionaliteit, zeg maar het professional zijn, heeft in de eerste plaats te maken met vakmanschap en kwaliteit. Als professional hebt u uzelf bekwaamd in een bepaald beroep, of u hebt op een bepaald terrein specifieke kennis en kunde ontwikkeld waarmee u uw organisatie of derden van dienst kunt zijn. Maar er is meer. Veel meer! Het begrip ‘professional’ refereert ook aan een manier van werken, namelijk: op een professionele manier omgaan met uw vak. David Maister, voormalige hoogleraar aan de Harvard Business School en zelf een doorgewinterd adviseur, schrijft in zijn boek Een echte professional: ‘Geloof hartstochtelijk in wat je doet en sjoemel nooit bewust met je normen en waarden. Handel als een echte professional, streef naar excellente prestaties, dan komt het geld wel.’ Hij verwijst daarbij naar managementgoeroes zoals Tom Peters en James Collins, die betogen dat winstbejag en het streven naar een doel dat verder gaat dan winst maken, niet met elkaar in strijd zijn. Integendeel, ze kunnen elkaar juist versterken. Kort samengevat: de ‘drive’ om kwaliteit te leveren, hart hebben voor uw werk en uw klant, en oog blijven houden voor normen en waarden. Dat zijn in een paar woorden de kenmerken van de ware professional. ‘En dat alles in het spanningsveld tussen drie concurrerende krachten: de belangen van het bureau, de belangen van de klant, en de belangen van uzelf en uw vak,’ aldus professor Frank Kwakman, vennoot van de Holland Consulting Group, deeltijdhoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit, en auteur van diverse boeken over professionals en professionele dienstverlening. In onze kennisintensieve en op specialisatie gerichte maatschappij zijn steeds meer mensen actief die zich professional noemen: van consultants, accountants en notarissen tot communicatie 0adviseurs, ICT-deskundigen en architecten. We vinden ze bij de overheid, in het onderwijs en de gezondheidszorg, en bij grote en kleine bedrijven. In staf- of zelfs lijnfuncties, als beleidsmaker of projectmanager. Vaak in vast dienstverband, soms gedetacheerd. Of ze werken als partner, senior, medior of junior bij een bureau. En in toenemende mate zijn ze actief als zelfstandige of als freelancer. Zzp’er in termen van de Belastingdienst, of ook wel éénpitter genoemd. Een enkele keer leveren professionals hun diensten direct aan de consument, maar verreweg het grootste deel van deze beroepsgroep opereert in business to business markten in de zakelijke en professionele dienstverlening. Na de handel is de zakelijke en professionele dienstverlening in Nederland in omvang de groots te sector: ze is inmiddels goed voor zestien procent van alle banen en dit aandeel groeit nog altijd. Waarbij wel moet worden gezegd dat dit niet allemaal professionals zijn, terwijl er ook professionals actief zijn in andere sectoren. Feit is wel dat men zich tegenwoordig al snel professional noemt, want anders tel je niet meer mee, en gaan er privileges aan je neus voorbij. Dat werkt natuurlijk een enorme inflatie van het begrip in de hand.

4


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 5

In deze audio-reeks hebben we het vooral over professionals die werken in een kennisintensieve omgeving, en vooral adviserende diensten leveren. Wat minder richten we ons op de meer ambachtelijke beroepen en de leveranciers van hands-on services. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de facilitaire dienstverlening zoals projectinrichting of de schoonmaakbranche. Helemaal scherp zijn die lijnen overigens niet te trekken. Daarnaast gaan we uit van de professional die direct contact heeft met de klant, of in ieder geval werkt in een commerciële omgeving. Daaronder rekenen we niet de chirurg, of de ICT-specialist in de back office van bijvoorbeeld een gemeente. Maar ook hier zijn de grenzen niet haarscherp te trekken. Veel overheid- en semioverheidorganisaties worden verzelfstandigd, en gaan zich dus op een concurrerende markt begeven. Of ze gaan in ieder geval bedrijfsmatiger en zakelijker, zeg maar voor het gemak commerciëler opereren. Denk aan de NS, de energiebedrijven, TNO en diverse andere onderzoekscentra. Om zich staande te kunnen houden naast de privé-klinieken, bereiden zelfs ziekenhuizen zich momenteel voor op de overgang van stichting naar heuse BV. Voor dit type hybride organisaties maar ook voor professionals die werkzaam zijn in zulke omgevingen, zal de onderwerpkeuze en invalshoek van deze audio-reeks zeer herkenbaar zijn. En daarnaast kunnen ze lessen trekken uit de beschreven ontwikkelingen elders in de markt voor zakelijke en professionele dienstverlening.



-

INLEIDING

5

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 6

3. NIEUWE TIJDEN , NIEUWE KANSEN Gouden tijden waren het tot in de jaren negentig van de vorige eeuw. De bomen groeiden tot in de hemel, niet alleen in de wereld van ICT en internet maar in de gehele zakelijke en professionele dienstverlening. En dat voor zowel bedrijven en bureaus als voor zelfstandig opererende professionals. De opdrachten rolden haast als vanzelf binnen en de tarieven waren minder belangrijk. Als de klus maar werd geklaard! De daaropvolgende teruggang van de economie zorgde voor een omslag. Het kostte opeens steeds meer moeite om het aantal opdrachten op peil te houden. ‘Vraaguitval’ heette dat ook wel in vakjargon. Bovendien werden de projecten kleiner dan voorheen, en was de doorlooptijd korter. Een dip in de conjunctuur wordt gelukkig altijd weer gevolgd door een opleving, maar het is goed om de lessen uit slechtere tijden te benutten voor de toekomst. Er doen zich namelijk ook ontwikkelingen voor die niet direct het gevolg zijn van het economisch tij. Want ook vandaag de dag letten opdrachtgevers meer op de centen en kijken daarbij nadrukkelijk naar hun inkoop. En ze worden wijzer en kritischer. Ze professionaliseren het gunnen van werk aan derden, vragen offertes aan meerdere partijen, of schrijven tenders uit. Of ze worden door weten regelgeving gedwongen om Europees aan te besteden. Andere bedrijven, zoals Philips, menen na jaren van afslanking nu weer te kunnen besparen op het inhuren van dure tijdelijke krachten door zelf meer hoger opgeleiden in vaste dienst te nemen. Dit ook om belangrijke kennis binnenshuis te houden. Vaste of langdurige relaties zijn in elk geval minder vanzelfsprekend en kennen niet langer een bijna ‘eeuwige houdbaarheidsdatum’. Ze vormen in ieder geval voor de aanbieders van diensten geen garantie meer om de concurrentie buiten de deur te houden. In een aantal branches dwingt weten regelgeving tot liberalisering en maakt een eind aan traditionele monopolies of voorkeursposities. Het notariaat bijvoorbeeld worstelt zichtbaar met de wettelijk afgedwongen commercialisering. Dé klacht uit deze beroepsgroep luidt dan ook dat door de toenemende concurrentie de kwaliteit van de notariële dienstverlening onder druk staat. Door Europese richtlijnen en nieuwe technologie zoals internet, vervagen grenzen tussen regio’s en landen. Voor de grote, internationaal opererende adviesbureaus komen daar nog eens de effecten van toenemende mondialisering bij. Ook de piketpaaltjes tussen branches en vakgebieden worden verzet. Zo gaan bijvoorbeeld steeds meer adviesbureaus en andere dienstverleners zich op het terrein begeven dat voorheen het exclusieve domein was van de advocatuur. Gesteund door hun enorme marketingapparaat knabbelen rechtsbijstandverzekeraars aan diezelfde markt, en brancheorganisaties versterken de juridische afdeling om hun leden meer service te kunnen bieden. Daarnaast duiken tal van nieuwe spelers op, sommigen met snelle online diensten. Een flitsscheiding kan al bijna helemaal via internet worden geregeld, en ook software voor het opstellen van de jaarrekening is in opmars.

6


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 7

Omgekeerd dwingt weten regelgeving de accountancy om advies- en fiscaal werk af te stoten, als uitvloeisel van de diverse schandalen van de afgelopen jaren. Kortom, de strijd wordt harder. Omdat klanten meer efficiency en effectiviteit verlangen en tegelijkertijd het aantal kapers op de kust toeneemt, staan de tarieven onder druk. De aloude wet van vraag en aanbod doet zijn intrede. Zo kunnen veel éénpitters door hun geringe overheadkosten tegen lagere prijzen opereren. Zeker als het even minder goed gaat, worden grotere adviesbureaus als gevolg daarvan gedwongen hun prijzen te verlagen: ze geven kortingen, bieden startwerkzaamheden of beginweken tegen nultarief en laten soms twee professionals het werk doen voor de prijs van één. Tegelijkertijd veranderen ook de vragen van klanten. In de consultancy valt een trend waar te nemen dat organisaties minder behoefte hebben aan adviserende capaciteit, maar meer aan hoogwaardig advies op strategisch niveau. ‘High touch consulting’ in de woorden van professor dr. Hans Strikwerda, senior consultant bij Nolan Norton & Co en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Frank Kwakman noemt het ‘de nieuwe dienstverlening’. Een noodgedwongen ‘upgrading’ van professionals vanwege de grotere vraag naar seniors en de extra eisen die de ontwikkelingen in de markt stellen. In de advocatuur bijvoorbeeld tekent zich al een tekort af aan topprofessionals, en adviesbureaus leveren meer dan ooit slag om de beste talenten. Die opwaartse verschuiving doet zich overal voor in de dienstverlening, van hoog tot laag. Kijk naar de ICT-branche. Die putte in het verleden nog volop uit de reserves van omgeschoolde werkloze academici en mbo’ers die werden ‘opgeplust’ naar hbo-niveau. Maar dat ene kunstje kennen is niet meer voldoende, onder andere omdat het eenvoudiger werk wegsijpelt uit Nederland. De ICT’er van vandaag moet niet twee, maar tien programmeertalen beheersen. ‘En naast de technische vaardigheden worden sociale vaardigheden zoals inlevingsvermogen en kunnen luisteren steeds belangrijker. Want het werk dat in Nederland blijft, zal zich altijd dicht bij de klant bevinden.’ Dat stelt Henk Wesselo, directeur people relationship management & strategy bij Capgemini in het weekblad Intermediair. Naast de beweging tot upgrading, groeit het aantal specialisaties met de dag. Een toenemend aantal architectenbureaus besteedt niet alleen de berekening van constructies uit, maar ook de toetsing van plannen en ontwerpen aan het Bouwbesluit, net als het maken van 3D-presentaties. Veel éénpitters en jonge, startende bedrijven en bureaus duiken in dit soort nichemarkten. Zo ontstaan er netwerken en samenwerkingsverbanden, soms hecht, soms tamelijk los, van bureaus die elkaar aanvullen, met vaak een aantal freelancers er omheen die specifieke kennis of kunde aanbieden, of voor tijdelijke extra capaciteit zorgen. Anderzijds kiezen sommige bureaus er juist voor om een full-servicepakket aan te bieden. ‘Zelfs



-

INLEIDING

7

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 8

generalisatie is een specialisatie geworden,’ schrijft de branchevereniging voor raadgevende advies- en ingenieursbureaus ONRI in een recent manifest over de veranderende posities en rollen van haar leden. Tegelijkertijd doen zich trends voor tot zowel horizontale als verticale integratie. Een duidelijk voorbeeld biedt facility management. Enerzijds gaan grote bedrijven allerlei services naast elkaar aanbieden, van catering tot technisch onderhoud. Anderzijds schuift het hele proces van ontwerp van een gebouw tot en met beheer en exploitatie in elkaar. Er zijn al voorbeelden van partijen die het hele pakket aanbieden. De gebruiker huurt dan een pand met alle diensten erop en eraan. Daarnaast ontstaan allerlei vormen van zogenaamde Publiek Private Samenwerking, waarbij partijen in wisselende samenstelling allianties aangaan of consortia vormen. Samengevat laat de markt van zakelijke en professionele dienstverlening het volgende beeld zien: minder gemakkelijk te verkrijgen opdrachten, het wegvallen van traditionele monopolies en grenzen, toenemende concurrentie, grotere prijsdruk, veranderende vraag, opwaartse verschuiving, meer specialisatie, grotere dynamiek, en nieuwe vormen van samenwerking. Ontwikkelingen die eerder structureel dan conjunctureel van aard zijn. Dit alles heeft de eerste jaren van het nieuwe millennium vooral bij traditionele aanbieders van zakelijke en professionele diensten geleid tot een stagnerende of teruglopende omzet, en heeft diverse bureaus zelfs gedwongen tot het nemen van maatregelen die nooit eerder ter sprake waren gekomen: van het terugschroeven van de vele extra’s en bonussen, tot aan harde ingrepen in het personeelsbestand. Nieuwe tijden bieden echter ook nieuwe kansen. Maar daarvoor is het zaak om de veranderingen goed in de gaten te houden, en tijdig en proactief heldere strategische keuzes te maken en daar de organisatie op in te richten. We zullen nu ingaan op de gevolgen die de genoemde veranderingen hebben voor de organisatie, en voor u als individueel professional. Te beginnen met de gevolgen voor organisaties die opereren in de markt voor zakelijke en professionele dienstverlening.

8


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 9

4. HET MOET ANDERS EN HET KÁN ANDERS ! Niet alle aanbieders van zakelijke en professionele diensten reageren even slagvaardig op de snel veranderende omstandigheden. Van freelancer tot groot bureau, allemaal zullen ze zich op het gebied van strategie en organisatie moeten aanpassen en verbeteren om ‘in business’ te blijven, en om ook in de toekomst kansen op succes te behouden. We noemen de belangrijkste punten waar verandering en aanpassing absoluut noodzakelijk zijn. Achtereenvolgens zijn dat: 1. Het klantenbestand. 2. Het onderscheidend vermogen in de markt. 3. De klantfocus centraal in plaats van focus op vak, kennis en/of product. 4. Marketing en sales. 5. Relatiemanagement. 6. Visie voor de lange termijn. 7. Investeringen in de ontwikkeling van kennis, attitude en vaardigheden. 8. De ideale omvang en structuur van het bureau. We gaan nu wat nader in op deze aspecten. KLANTENBESTAND Allereerst het klantenbestand. De vette jaren hebben velen enigszins lui gemaakt. Van éénpitter tot groot adviesbureau, niet zelden komt een te groot deel van de omzet van een te beperkt aantal grote klanten. Precies zoals het geval was met veel toeleveranciers in de industrie ongeveer twintig jaar geleden, met als gevolg een forse shake out in die sector tijdens de economische terugval begin jaren negentig.

Bovendien is een te eenzijdig klantenbestand niet alleen zakelijk maar ook professioneel ongewenst. Objectiviteit is een groot goed in de wijze waarop u een klant van dienst bent, en een wederzijdse kritische houding draagt bij aan de kwaliteit. Beide zijn lastig wanneer er sprake is van afhankelijkheid in de relatie. ONDERSCHEIDEND VERMOGEN Daarnaast onderscheiden professionele dienstverleners zich onvoldoende van elkaar, het tweede punt waar verandering gewenst is. Wie de websites raadpleegt, de brochures leest of de presentaties beluistert, kan maar tot één conclusie komen: het is vaak meer van hetzelfde. Iedereen wil graag partner zijn en meedenken met de klant. En niet in de laatste plaats willen we allemaal graag ‘oplossingen’ leveren. We hebben alleen nog maar een klant nodig, het liefst met een probleem. Gecombineerd met een veelzijdig aanbod en een natuurlijke neiging om ‘alles aan te pakken wat voorbij komt’, verdwijnt uiteindelijk elk onderscheidend vermogen. Met als gevolg dat de klanten niet meer weten wie zij moeten kiezen.

Heldere keuzes en een duidelijke profilering zijn dus gewenst. Een opvallende trend in de advies-



-

INLEIDING

9

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 10

wereld is daarbij personal branding: de persoon als ‘merk’, ofwel de professional die zich als individu onderscheidt. Naar de klanten, in een regio, of in een branche, maar ook binnen een bureau of netwerk. Kwakman schreef hierover het boek ‘Personal branding, naam maken als professional’. In creatieve beroepen, denk aan ontwerpers of fotografen, is dit in feite al langer gangbaar, en zeker ook voor éénpitters is deze vorm van branding noodzaak om een plek op de markt te veroveren en te behouden. KLANTFOCUS Een veelvoorkomende belemmering voor een gezonde bedrijfsvoering is een doorgaans te eenzijdige focus op de eigen competenties, een derde punt van aandacht. Waar vak, kennis of product te veel aandacht hebben gekregen, is het klantenperspectief verwaterd. Te weinig wordt de vraag gesteld: waar worden klanten gelukkig van?

‘Veel professionele dienstverleners leveren bij wijze van spreken boren in plaats van gaten. Maar ze vergeten dat boren overal te koop zijn,’ zo stelt marketingdeskundige Jos Burgers. Het gaat dus niet op de eerste plaats om het aanreiken van nog meer of nog betere inhoudelijke expertise, maar om het werkelijk oplossen van het echte probleem van de klant. ‘Toch lijkt het of er steeds meer wordt geïnvesteerd in betere boren, die tegelijk steeds minder aansluiten bij de specifieke behoeften aan gaten bij de diverse klanten.’ Aldus Burgers. MARKETING EN SALES De manier waarop in de zakelijke en professionele dienstverlening marketing en sales worden bedreven, is ook een terrein dat hard toe is aan vernieuwing. Het inzetten van aparte sales- of accountmanagers lijkt steeds minder effect te sorteren. De steeds kritischer klant wil het liefst de professional in eigen persoon als directe gesprekspartner, en niet een account- of salesmanager die veel te ver van de inhoud van het werk staat.

Daarnaast is marktsegmentatie als concept nog te weinig bekend. Of: wel bekend, maar nog niet in de praktijk gebracht. Te veel bureaus hebben in feite maar één soort klant voor ogen. Bovendien wordt er te gemakkelijk van uit gegaan dat de merknaam van het bureau voldoende is voor crossselling, het aan de man brengen van andere diensten bij bestaande klanten. Zo eenvoudig werkt het niet, zo blijkt in de praktijk. RELATIEMANAGEMENT En dan het relatiemanagement, aandachtspunt nummer vijf. In tijden dat de opdrachten zich als vanzelf aandienen, is de verleiding groot om van opdracht naar opdracht, en van klant naar klant te springen. Klanten die u weer nodig hebben, komen vanzelf een keer terug.

Relatiemanagement blijft dan beperkt tot het versturen van nieuwsbrieven of brochures, en het toezenden van kerstkaarten of een doosje wijn. Maar als het niet goed gaat met de omzet en de winst, wordt alles wat te maken heeft met marketing, acquisitie en relatiebeheer al snel gezien als sluitpost van de begroting. Een kostenpost dus, waarop je bezuinigt in plaats van in investeert voor de toekomst. De rekening van dit ‘beleid’ wordt betaald als het aantal klanten drastisch daalt.

10


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 11

VISIE Bij veel bureaus, vooral bij de wat grotere, is er bovendien sprake van te veel korte-termijndenken en overwaardering van planning en control. Er ontbreekt dus een visie op de lange of langere termijn, punt zes dat aandacht behoeft. In de praktijk is de bottom line altijd weer dat cliché: ‘tijd is geld’. Zelfs bij de beste professionals en de beste professionele bureaus heerst de hardnekkige overtuiging dat alléén declarabele uren, dat wil zeggen aan de opdracht bestede uren die men ook kan doorberekenen, écht tellen.

De meeste kantoren hebben er zelfs stringente bewaking- en controlesystemen voor, maar vergeten het management van hun niet-declarabele uren. Terwijl die toch uw toekomst bepalen, want die tijd zou gebruikt moeten worden om betrekkingen met klanten op te bouwen, nieuwe markten te betreden, nieuwe instrumenten te ontwikkelen of mensen te trainen. Veel éénpitters en freelancers weten dit als geen ander. OPLEIDEN Voor bureaus, zeker die in de top van de markt opereren, is het opleiden van talenten volgens David Maister cruciaal voor succes op de lange termijn, het voorlaatste punt van zorg. ‘Het concurrentievoordeel van uw bureau berust niet op een vermogen om betere mensen in dienst te nemen dan uw concurrenten, maar op een vermogen hen beter te ontwikkelen. Junior professionals helpen om snel en grondig te leren staat doorgaans echter laag op het dagelijkse prioriteitenlijstje van de partners. Het leren blijft veelal opportunistisch en slecht georganiseerd, lukraak en langzaam, en wordt gezien als de verantwoordelijkheid van de junior professional zelf. Of van de trainingsmanager, zo die er is.’

Dat training kostbaar is, noemt Maister een mythe. ‘Als u denkt dat opleiding duur is, moet u onwetendheid eens proberen.’ Weg ook met die andere mythe, de mythe dat het opbouwen van kennis en vaardigheden alleen iets is voor junior professionals, zegt Maister, want een goede professional blijft zich ontwikkelen. En nog zo’n misverstand: ‘Het is niet de moeite waard mensen te trainen die toch weggaan.’ In de praktijk blijkt het omgekeerde vaak het geval: Hoe minder een kantoor zich gelegen laat liggen aan de ontwikkeling van junior professionals, des te groter is de kans dat ze vertrekken. En het zijn altijd de besten die het meest mobiel zijn. STRUCTUUR Tot slot in onze lijst van aandacht- en veranderpunten stippen we de omvang en de structuur van de organisatie aan. In het algemeen is daar veel te weinig oog voor. Bij veel adviesbureaus, consultancybedrijven, of advocatenkantoren geldt groei als een noodzaak om te overleven, een impliciete of expliciete doelstelling die zelden ter discussie staat. Frank Kwakman betitelt dat echter als ‘strategisch kuddegedrag’. ‘Veel kantoren zijn op zoek naar dezelfde klanten, vaak nog op dezelfde locatie, dus iedereen zoekt heel bewust zijn concurrenten op. Om vervolgens te klagen dat Nederland eigenlijk te klein is. Maar je kunt ook een goed kantoor hebben met minder klanten en leukere opdrachten, als je kiest voor bepaalde markten en specialismen.’ Hij voorziet in de advocatuur en accountancy als trend de opkomst van het middelgrote kantoor met een omvang van veertig tot zestig medewerkers. ‘Leuk genoeg om voor interessante klanten te werken, maar



-

INLEIDING

11

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 12

ook groot genoeg om belangrijke opdrachten aan te kunnen.’ Ook voor grotere bureaus kon dat wel eens de omvang van de ideale unit zijn. Wat de structuur betreft zien we eveneens duidelijke beweging. Hier en daar is wildgroei ontstaan van stafdiensten. Of acquisitie, sales- en accountmanagement opereren op een geïsoleerd eiland binnen het bureau. Eveneens komt het voor dat de partners of individuele professionals ieder voor zich werken zonder zich persoonlijk verantwoordelijk te voelen voor het totale resultaat. Hoogste tijd om nieuwe wegen te zoeken naar de ideale vorm en inrichting van het bureau. Kern van de zaak is om zoveel mogelijk medewerkers direct bij de business te betrekken. De oplossingsrichting is bekend: van een functionele indeling in kennis- of productteams en vakgroepen, naar klanten projectgerichte, multidisciplinaire teams. Kortom: het kán anders, en het móet anders om te overleven. Hoe? We zullen nu in het kort een aantal kenmerken geven van de firma van de toekomst.

12


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 13

5. DE FIRMA VAN DE TOEKOMST Zoals gezegd: aanpassen en verbeteren is een noodzaak om ‘in business’ te blijven, en om ook in de toekomst kansen op succes te behouden. In 2003 introduceerden de Amerikanen Paul Dunn, een marketing consultant, en Ron Baker, een register accountant, het begrip ‘firma van de toekomst’ in hun gelijknamige boek. Mede op basis van hun ideeën formuleert Frank Kwakman zeven kenmerken van die firma van de toekomst. We noemen ze hier, met de toevoeging dat de meeste aspecten ook gelden voor éénpitters. De firma van de toekomst: • heeft een unieke reputatie in de markt. Dat wil zeggen: zij kiest voor specifieke markten, vraagstukken en diensten, heeft voor alle speerpunten professionals die een personal brand vormen, een sterk persoonlijk merk, en legt nieuwe ideeën en concepten vast in labels. • beschikt over partnerships met strategische klanten. Die partnerships geven richting aan de strategische ontwikkeling van het bureau, leiden tot leereffecten bij de professionals en geven impulsen voor kennisontwikkeling en nieuwe diensten. • differentieert tussen klanten en klantgroepen. De organisatie en de teams zijn ingedeeld naar klantgroepen, en die verschillende klantgroepen worden elk op hun eigen manier bediend. Ook wordt gewerkt met specifieke strategieën voor acquisitie en relatiemanagement. • stelt klanten centraal in het denken en doen van alle medewerkers. Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht, en ondernemerschap is een kerncompetentie van alle professionals. • loopt voorop bij innovatie van hoogwaardige dienstverlening. Dat betekent: investeren in nieuwe kennis, competenties en diensten, strategische klanten betrekken bij ontwikkeling van dienstverlening, en met andere partijen zoals collega-bureaus en universiteiten samenwerken aan diensten met een hoge toegevoegde waarde. • maakt slim gebruik van de mogelijkheden van technologie. Voor de communicatie tussen medewerkers en met klanten wordt optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare technologie. Kennis over markten, concurrenten en klanten zijn beschikbaar en worden gedeeld. En alle ondersteunende processen zijn ‘web-based’ toegankelijk. • is een netwerkorganisatie. De onderneming zoekt naar de ideale schaalgrootte, die maximaal ligt bij vaste kernen van 40 tot 60 medewerkers. Met daaromheen een flexibele schil van medewerkers. Waar nodig wordt samenwerking met andere dienstverleners gezocht om eigen klanten beter te bedienen. Deze netwerkorganisatie vraagt tevens om nieuwe vormen van leiderschap. Zoals u leest, is de lijst min of meer het spiegelbeeld van de opsomming van de aandacht- en veranderpunten die we u eerder hebben gepresenteerd. In de komende afleveringen van ‘De nieuwe professional’ zal de firma van de toekomst regelmatig in beeld komen, en we zullen de zojuist genoemde kenmerken steeds verder uitdiepen. Bedenk echter wel dat veranderen niet vanzelf gaat. Een absolute voorwaarde voor een succesvolle transitie is allereerst een sense of urgency: het gevoel en het besef dat het echt anders moet. Liever morgen dan overmorgen, en niet alleen bij u maar bij al uw collega’s.



-

INLEIDING

13

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 14

Ook moet aan de noodzakelijke organisatorische condities en randvoorwaarden worden voldaan, want anders blijft de firma van de toekomst een papieren tijger uitgedrukt in mooie woorden en uitgetekend in fraaie modellen en structuren. En ja, veranderen kent zijn eigen wetmatigheden en kost bloed, zweet en tranen. Tot zover de firma. We gaan nu uitgebreid in op de nieuwe professional: wat moet hij kunnen, wat zijn de krachtenvelden die zijn werk beïnvloeden, en wat zijn de duivelse dilemma’s waar elke professional vroeg of laat voor komt te staan?

14


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 15

6. DE NIEUWE PROFESSIONAL :

EEN INVENTARISATIE

Zoals eerder gezegd, ook u als individuele professional ziet uw werk ingrijpend veranderen. We zullen die ontwikkelingen kort bespreken, en daarnaast de contouren van de nieuwe professional schetsen. WERKEN IN EEN KRACHTIG SPANNINGSVELD Om te beginnen kunnen we vaststellen dat die individuele professional het niet gemakkelijk heeft in het voortdurende krachtenveld van bureau, klant en vak. Ten minste, voor degenen die in dienstverband werken.

Het bureau verlangt dat projecten binnen een veelal krap budget worden uitgevoerd. Het belang en de tevredenheid van klanten vormen daarbij de maatstaf voor succes. En altijd is daar die gouden regel: de uren dienen productief te zijn. De klant wil het liefst honderd procent maatwerk tegen zo laag mogelijke kosten, en heeft zelden behoefte aan vakinhoudelijke hoogstandjes. Als het probleem maar afdoende wordt opgelost. Nee, de klant ziet de professional eerder als een breed georiënteerde gesprekspartner dan als een specialist die trucjes uit zijn hoge hoed tovert. Tegelijkertijd zijn kennisontwikkeling en het bijhouden van het vak een must voor de professional. Die zich bovendien geconfronteerd ziet met de noodzaak tot het maken van lastige keuzes om zich te onderscheiden in een concurrerende markt. Bovendien laat het vak zich niet altijd één-op-één vertalen naar kant-en-klare oplossingen van vraagstukken bij klanten. Kiezen voor één van deze drie perspectieven betekent haast automatisch inboeten op de andere twee. Als u bijvoorbeeld te zeer kiest voor het vak, dan dreigt het klantperspectief langzaam op de achtergrond te raken. Zet u de klant voorop, dan moet u uw vak soms letterlijk geweld aandoen. En als u de focus teveel op inhoud en kwaliteit richt, vindt de manager van uw bureau dat het project te duur wordt. Het gevolg? U zit als professional klem tussen de verwachtingen van bureau en klant. En zelf hebt u het gevoel dat u in een tredmolen gevangen zit. Dat kan spanningen opleveren. En er rijzen twijfels aan uw blijvende toegevoegde waarde voor de business, de dienstverlening, of het primaire proces. Spanningen en twijfels die nog eens extra manifest worden in een periode waarin het economisch minder gaat. Voor u als professional geldt dat u, naast drive voor kwaliteit, hart voor het werk en de klant, en oog voor normen en waarden, de juiste balans bewaart tussen de belangen van het bureau, de klant het vak én uzelf. Voor de éénpitter dan wel freelancer geldt overigens dat de keuze om zelfstandig te werken vaak juist te maken heeft met een grotere individuele vrijheid van handelen. De financiële druk is minder, en de tijd kan geheel naar eigen inzicht worden besteed. We gaan nu nader in op de lastige dubbelspagaat ‘bureau, klant en vak’. We beginnen met de nieuwe professional vanuit het perspectief van het bureau.



-

INLEIDING

15

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 16

DE SPAGAAT ‘ PROFESSIONAL – BUREAU ’ De meeste firma’s maken mission & vision statements, waarin de nadruk wordt gelegd op klantenservice, teamwerk, en het streven om het beste bedrijf te zijn om voor te werken. Inspirerende beweringen die beslist tot commercieel succes leiden, áls ze worden doorgevoerd.

Maar dat is niet altijd gemakkelijk. Wat te doen als bijvoorbeeld een van de toppers van het bureau wel erg een eigen koers gaat varen, de kennis en contacten nauwelijks deelt met collega’s, en zowel binnen als buiten het kantoor bouwt aan een eigen imperium? Laat u de zaak op zijn beloop of roept u de professional tot de orde met het risico op een breuk? David Maister stelt het glashelder: ‘Uiteindelijk worden de normen en waarden van een bureau niet bepaald door de aspiraties, maar door de bereidheid om ze op te leggen. Meestal gaan verschillen van mening over de vraag of de firma of het management, de macht, de wil, de lust of de bereidheid heeft om normen en waarden indien nodig met sancties te handhaven.’ Wat het individuele handelen betreft verwijst hij naar ‘de prachtige paradox over de professionele aanpak’: ‘De nobele aanpak heeft succes! Hoe altruïstischer u handelt en hoe eerlijker advies u klanten geeft, zelfs als dat tegen uw eigen belangen indruist, des te meer wint u hun vertrouwen en des te meer opdrachten krijgt u in de toekomst. Bij het verkopen hebt u meer kans wanneer u probeert te helpen, dan wanneer u alleen maar opschept. Idem met uw houding ten opzichte van junior professionals en medewerkers. Met hoe meer respect u hen behandelt, hoe meer tijd u steekt in het leidinggeven, des te meer energie, loyaliteit en, niet toevallig, superieure kwaliteit en productiviteit krijgt u daarvoor terug.’ Aldus Maister. Een gemeenschappelijk credo is dus niet voldoende, het gaat ook om methoden van management en leiderschap om het gemeenschappelijk doel en de gemeenschappelijke normen en waarden te handhaven. Zonder dat is een firma niet meer dan een faciliteit voor professionals die een ruimte, ondersteunende diensten, en een naam willen delen. Een vaak besproken issue is natuurlijk de beloning. Voor de hand ligt een individuele incentive om wat extra’s te doen. In de praktijk blijken goed presterende bureaus bij de verdeling van de winst echter meer gewicht te geven aan de output van het hele kantoor, de groep of het team, om het gevoel van gezamenlijkheid nog eens te benadrukken. Juist die gezamenlijkheid staat momenteel onder druk, vooral bij de grotere bureaus. De identiteit lijkt zoek, het kantoor is een los verband van gebalkaniseerde, zelfstandige eenheden. Deze ontwikkeling wordt versterkt door een culturele verandering van de arbeidsmoraal onder junior professionals, die veel individualistischer zijn ingesteld dan oudere generaties, en een grotere mobiliteit van zowel partners als juniors. Werk aan de winkel dus voor het management om het nieuwe cynisme te overwinnen en de toewijding en loyaliteit van hun professionals terug te krijgen. Onder meer door coaching, het verschaffen van de juiste instrumenten, ondersteuning en met opleiding en training van talenten. Een ander goed middel is het creëren van effectief functionerende, kleinschalige teams. Met daarin een belangrijke rol voor de teamleider in het aanreiken van suggesties, bieden van steun, opperen

16


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 17

van creatieve ideeën, en helpen van mensen om zich te bezinnen op hun rol en het beste gebruik van hun tijd. Inclusief de zorg voor een persoonlijke benadering, en de aandacht voor gevoelens en emoties, juist in de afstandelijke omgeving van vandaag de dag. Kortom, de professional dient het idee te krijgen dat het bureau waarde toevoegt aan zijn persoon en de uitoefening van zijn vak. Aan de leidinggevende professionals de taak om daar de juiste randvoorwaarden voor te creëren. Tot zo ver de nieuwe professional vanuit de invalshoek van het bureau. Nu gaan we in detail in op de nieuwe professional vanuit het perspectief van de klant. DE SPAGAAT ‘ PROFESSIONAL – KLANT ’ Ontdekken wat klanten willen, is niet altijd gemakkelijk. Niet zelden is sprake van miscommunicatie en misverstanden tussen klant en professional, vooral als het gaat over wat men als ‘succesvolle uitkomst’ van de dienstverlening beschouwt. Denk niet dat u snel weet wat de klant wil, want dit is vaak iets anders dan wat hij écht wil.

Ook neigen professionals al snel tot een Permanente Oplossing, een grondige aanpak van de opdracht om het probleem van de klant voor eens en voor altijd uit de wereld te helpen. Te vaak gaan ze er automatisch van uit dat de klant dit ook voor ogen heeft, terwijl die wellicht het Snelle Effect zoekt. Uiteindelijk gaat het er niet om welke aanpak technisch de beste is, benadrukt David Maister. ‘Het gaat erom wat de klant kiest na een informatieve bespreking, waarin u als professional alle mogelijkheden identificeert en uitlegt, inzicht geeft in de risico’s, de kosten en de voor- en nadelen van elke optie en tot slot uw professioneel advies geeft over de keuze die u zou willen nastreven. Een aanzienlijk deel van de toegevoegde waarde van de professional zit ‘m juist in het vermogen om alternatieven te genereren en van een zinvolle reactie te voorzien. Het is uitdrukkelijk niet de taak van de professional om te kiezen.’ Betekent dit dat de professional altijd moet doen wat de klant wil? Hoe zit het dan met objectiviteit, onafhankelijkheid, integriteit en professionele ethiek? Nee, professioneel gedrag houdt niet in: instructies kritiekloos accepteren, of de klant dwingend opleggen wat hij moet doen. Het moet steeds een onderhandeling zijn. In de woorden van Maister: ‘Als de klant uiteindelijk toch een weg wil kiezen die u erg onverstandig acht, heeft u twee mogelijkheden: doen wat de klant wil, of zorgen dat u er niet bij betrokken raakt. Maar u kunt, en mag, de klant niet dwingen te doen wat volgens ú juist is. Dat is geen professionele aanpak, maar arrogantie.’ Hier komt ook het elementaire verschil tussen een expert en een adviseur of consultant om de hoek kijken. Zoals Kwakman het formuleert: ‘Een vakexpert kan een vraag van een klant goed vertalen naar mogelijke oplossingen die daarvoor vanuit zijn vak voorhanden zijn en heeft de technische vaardigheden om die uit te voeren. Het vakgebied zelf is hier dominant. De adviseur of consultant daarentegen diept de vraag van de klant uit en draagt mogelijke oplossingsrichtingen



-

INLEIDING

17

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 18

aan of helpt de klant die te vinden. Met aandacht voor de positie van de klant als het gaat om investeringen. Alternatieven schetsen en keuzecriteria expliciteren dus, en extra oog hebben voor wat nodig is aan activiteiten na het gesprek.’ Steeds meer professionals, en niet alleen de traditionele consultant, merken dat de klant die adviserende rol van hen verwacht en min of meer rekent op betrokkenheid bij het verdere proces, soms zelfs in de rol van procesbegeleider. Kwakman signaleert als gevolg van veranderingen in de markt nog een verdere ontwikkeling van de professional: die in de richting van acquisiteur. Hij onderscheidt hierbij vier typen: 1. De klantenbinder. De klantenbinder is in staat verwachtingen te overtreffen in lopende opdrachten. 2. De vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersoon kan hechte en langdurige relaties ontwikkelen met klanten die voor het bureau waardevol zijn. 3. De marktontwikkelaar. De marktontwikkelaar weet nieuwe klanten te werven voor bestaande proposities, aansluitend op en gebruik makend van het relatienetwerk van het bureau. En ten slotte 4. De innovator. De innovator heeft de ambitie en de competenties om nieuwe diensten en projecten te ontwikkelen in een samenspel met klanten en eventueel andere partijen. In een afzonderlijke aflevering zal de rol van de professional als acquisiteur verder worden uitgediept. Dat deze rol specifieke kennis, vaardigheden en competenties vergt, spreekt voor zich. We gaan nu kijken naar de nieuwe professional vanuit het perspectief van de nieuwe professional zélf. DE SPAGAAT ‘ PROFESSIONAL – VAK ’ We hebben gekeken naar de ontwikkelingen in de zakelijke en professionele dienstverlening vanuit het gezichtspunt van het bureau en vanuit de invalshoek van de klant. Tot slot dus de nieuwe professional vanuit het perspectief van de individuele professional zélf, met speciale aandacht voor houding, passie en het zogenaamde dobberen.

Traditionele definities van de professionele mentaliteit bevatten doorgaans verwijzingen naar status, prestaties op het gebied van opleiding, ‘nobele’ roepingen, en zaken als het recht op autonomie, het recht om zonder leiding zijn beroep uit te oefenen. ‘Al deze definities zijn gericht op het eigenbelang’, stelt David Maister vast, verwijzend naar de bekende schrijver van toneelstukken en Nobelprijswinnaar George Bernard Shaw die ooit opmerkte: ‘Alle professies zijn een samenzwering tegen de leken.’ Maister geeft een eigen lijst van kenmerken waarover professionals beschikken. Professionals: • zijn trots op hun werk, en voeren kwaliteit bijzonder hoog in het vaandel; • nemen actief verantwoordelijkheid; • anticiperen, dus wachten niet op instructies, maar tonen initiatief; • doen wat nodig is om de klus te klaren; • raken bij het werk betrokken en doen meer dan alleen het uitvoeren van de hun toebedeelde taken;

18


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

• • • • • • • •

10:08

Pagina 19

zoeken altijd naar manieren om het degenen voor wie zij werken gemakkelijker te maken; proberen zoveel mogelijk te leren over het bedrijf dat zij dienen; luisteren goed naar de behoeften van degenen voor wie zij werken; leren degenen voor wie zij werken te begrijpen en zich in hun gedachten te verplaatsen, zodat zij hen in hun afwezigheid kunnen vertegenwoordigen; functioneren goed in teams; kunnen met vertrouwelijke informatie omgaan; zijn eerlijk, betrouwbaar en loyaal; en staan tot slot open voor opbouwende kritiek en suggesties.

De echte professionele mentaliteit is dus een kwestie van houding, en wellicht zelfs karakter. Fraai is het citaat van Maister’s zeer gewaardeerde office manager Julie O’Leary: ‘Je kunt van jezelf niet zeggen dat je professioneel bent. Je kunt hopen dat anderen je als zodanig beschrijven. Je presteert naar beste kunnen uit zelfrespect. Zelfrespect is onontbeerlijk wil men het respect en het vertrouwen van anderen winnen. Als je vertrouwd en gerespecteerd wilt worden, moet je dit verdienen.’ Succes boeken als professional vereist niet alleen talent, maar zeker ook gedrevenheid, initiatief, inzet, betrokkenheid, en bovenal: enthousiasme. Prestige, een titel en status is één, maar plezier in het werk is minstens even belangrijk, zo niet belangrijker. Daarom geldt: hoe beter u bent in marketing, des te groter is de kans dat u leuk werk krijgt, en des te kleiner is de kans dat u werk moet aannemen of klanten moet accepteren waaraan u weinig plezier beleeft. Werk omdat het moet, gewoon ‘om het bureau draaiende te houden’. En omgekeerd: als u doet wat u leuk vindt, zult u er goed in zijn. Volg uw interesse, volg uw passie. Succes wordt niet noodzakelijkerwijs geboekt door degenen met het hoogste IQ, de beste opleiding of de populairste specialiteit. Gedrevenheid en vastberadenheid hebben een hogere voorspellende waarde voor het welslagen van professionals. Veel professionals maken zich te druk over de prestatiecriteria op hun kantoor, om zich ook nog bezig te houden met de vraag wat succes voor hen werkelijk betekent. Vraag uzelf bijvoorbeeld eens af wanneer u het meeste plezier had in uw werk, en waarop u trots was. Of met wie u het liefst zaken doet, en van wie u het liefst erkenning wilt. Denk na over uw loopbaan, maar denk ook weer niet te ver vooruit! Weinig carrièremogelijkheden zijn een constante. De keuze die u moet maken, betreft slechts de volgende uitdaging, bijvoorbeeld voor een periode van ongeveer drie jaar. Veel succesvolle professionals hebben een gevarieerde loopbaan gehad, met een patroon van opeenvolgende specialisaties. Vaak ongepland. Hou ook voor ogen dat geluk in het werkzame bestaan vooral bepaald wordt door de rol die u speelt, en niet zozeer door het kantoor waar u werkt of de professie waarin u actief bent. De meeste mensen kiezen een professie, dan een bureau en uiteindelijk pas een rol. Eigenlijk precies de verkeerde volgorde. Uiteindelijk bent en blijft u altijd zelf verantwoordelijk voor uw loopbaan. Veel professionals zullen echter verzuchten dat het een harde markt is. Dat ze zich niet kunnen veroorloven alleen te



-

INLEIDING

19

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 20

doen wat ze leuk vinden, en dat ze afhankelijk zijn van wat ze kunnen krijgen. Maar bedenk: niets maakt meer indruk, en ligt dus beter in de markt, dan iemand die duidelijk weet waar zijn hart ligt en waarom. Iemand die géén passie heeft voor bepaald werk, zal inderdaad moeten aannemen wat er beschikbaar is. Je kunt een carrière kopen of erdoor gekocht worden. DYNAMO ’ S , DOBBERAARS EN VERLIEZERS Maister spreekt in dit verband van dynamo’s, dobberaars en verliezers. Dynamo’s willen altijd iets nieuws leren en breiden hun kennis en vaardigheden permanent uit. Zij ontwikkelen actief ervaring op nieuwe, uitdagende terreinen. Dynamo’s zoeken naar manieren om uit de maalstroom van routinewerk te komen; dat schuiven zij door naar anderen binnen het kantoor, ook als zij er zelf goed in zijn.

Het andere uiterste is de verliezer, iemand die niet voldoet aan de elementaire normen voor kwaliteit, klantenservice en hard werken. Deze situatie, permanent of tijdelijk, kan worden veroorzaakt door allerlei mogelijke zaken: bijvoorbeeld ontwrichting van het privé-leven, gebrek aan energie, of een uitstervende sector. Tussen de dynamo’s en de verliezers bevinden zich de dobberaars, die in het Engels ‘cruisers’ heten. Dobberaars zijn competente, succesvolle professionals die hard werken, hun werk goed doen, en zonder meer de belangen van hun klanten behartigen. Zij komen elke week trouw naar het werk en ‘maken worst’. Jawel, worst. Goede worst van hoge kwaliteit. Het zijn keien in het maken van worst. Maar dobberaars zijn beslist geen dynamo’s. Er zit geen beweging in. Zij proberen geen nieuwe dingen te leren, maar teren op hun bestaande vaardigheden. Zij hebben een baan, en géén carrière. Af en toe dobberen kan geen kwaad en kan zelfs heilzaam zijn, maar een professional kan niet blijven dobberen. Als u blijft werken aan zaken die u al kent en kunt, wordt u uiteindelijk ingehaald door iemand die jonger is, die vastbesloten is om uw werk onder de knie te krijgen en waarschijnlijk bereid is dit werk te doen voor minder geld. Het verschil tussen dynamo’s en dobberaars ligt overigens zelden in vaardigheden, maar moet veeleer gezocht worden in mentaliteit. Voor het concurrentievoordeel in professionele dienstverlening zijn niet zozeer creatieve strategieën, intellectuele paardenkracht of pionierstechnologieën doorslaggevend. Het gaat, opnieuw, vooral om passie én volharding. Tot slot van deze aflevering gaan we even kort in op de vele rollen die de nieuwe professional zich moet aanmeten. En niet alleen aanmeten maar ook tot in de puntjes beheersen!

20


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 21

7. DE VELE ROLLEN VAN DE NIEUWE PROFESSIONAL In het voorgaande hebben we kort en krachtig geschetst hoe de markt voor zakelijke en professionele dienstverlening verandert en welke verstrekkende gevolgen dat heeft voor het functioneren van de nieuwe professional en het nieuwe bureau. Uw organisatie zal duidelijke keuzes moeten maken om zich in een kansrijke positie te plaatsen op het toekomstige speelveld. Dat geldt zeker voor de strategie, maar wellicht is zelfs het volledige business model toe aan revisie. U als professional, of u nu in dienst bent van een bureau of werkt als zelfstandige, staat eveneens voor de uitdaging om uzelf te ontwikkelen tot een nieuwe professional. Het is duidelijk geworden dat goed zijn in uw vak niet langer voldoende is. De klant wordt mondiger, kritischer en veeleisender, en verwacht dat u niet alleen inhoudelijke expertise aandraagt maar ook toegevoegde waarde levert in de vorm van advies en procesbegeleiding. Een duidelijke verschuiving van uw rol als expert naar die van consultant dus. Daarnaast rekent uw organisatie in toenemende mate op uw kwaliteiten en competenties als projectleider, als coach van jongere collega’s en wellicht als manager van een team, een afdeling of misschien zelfs het hele bureau. En dat is zeker niet gemakkelijk, leidinggeven aan eigenzinnige professionals die zozeer hechten aan autonomie! Bovendien wordt steeds vaker van u verwacht dat u uzelf en uw firma profileert en acquisitie pleegt. Naast uw rol als adviseur van de klant, krijgt u ook een commerciële rol toebedacht. Dat vereist specifieke en aanvullende kennis en kunde op het gebied van communicatie, marketing en relatiemanagement. Als nieuwe professional wordt van u verwacht dat u al deze verschillende rollen kan spelen, tegelijk, op wisselende momenten, en in steeds wisselende omstandigheden. De nieuwe professional zet al deze specifieke rollen op een rij, en geeft u op een handzame en toegankelijke manier een compleet overzicht van en inzicht in de kennis, kunde en competenties die elk van deze rollen vereist. In de volgende afleveringen komt de nieuwe professional in negen rollen aan bod, en wel: 1. als acquisiteur; 2. als relatiemanager; 3. als adviseur; 4. als facilitator; 5. als communicator; 6. als projectleider; 7. als coach; 8. als ondernemer; en 9. als leidinggevende. Deze reeks wordt afgesloten met een aflevering over professionele ontwikkeling. De volgende vragen zullen daarbij centraal staan: welke fasen zijn te onderscheiden in de loopbaanontwik-



-

INLEIDING

21

DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 22

keling van professionals? Op welke manier kunnen uw bureau en uzelf deze ontwikkeling stimuleren, en wat kunt u wél en níet van uw bureau verwachten? Wij hopen u met deze reeks een instrument in handen te geven dat u helpt bij uw eigen ontwikkeling als professional. Liever een dynamo dan een dobberaar, toch?

22


-

INLEIDING


DNP-0

18-05-2006

10:08

Pagina 23

GERAADPLEEGDE LITERATUUR • Dunn, P. en Baker, R., The Firm of the Future. Wiley, 2003. • Knapen, M., ‘Advocatenkantoren onder druk’, in Advocatenblad nr 14, 17 september 2004. • Knapen, M., ‘Moderne jurist gaat gebukt onder de last van tegenstrijdige eisen’, in Staatscourant 207, 25 oktober 2005. • Kox, H., ‘Growth Challenges for the Dutch Business Services Industry. International Comparison and Policy Issues’. Centraal Planbureau (CPB), 2002. • Kwakman, F., Personal branding. Naam maken als professional. Academic Service, 2004. • Kwakman, F., ‘Presteren met professionals, Durven sturen op toegevoegde waarde.’ Verschenen op Managementsite.nl, 2005. • Kwakman, F. en Burgers, J., Zeven marketingwetten voor professionals. De kortste weg naar nieuwe opdrachten. Academic Service, 2005. • Kwakman, F. en Burgers, J., Professionals & relatiemanagement. Durven kiezen voor klanten die waarde creëren. Academic Service, 2005. • Maister, D., Management van professionele organisaties. Academic Service, 1999. • Maister, D., Een echte professional. Over de moed om goed te zorgen voor uw mensen, uw cliënten en uw carrière. Academic Service, 1997. • Vlaming, H., ‘Stop de urenschrijverij’, in De Accountant, januari 2006. • Vos, E. de, ‘Wij willen alleen professionals’, in Intermediair nr 17, 27 april 2006. • Weiss, A., Great Consulting Challenges and How to Surmount Them. Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003. • Wijnen, J.F. van, ‘Ademloos op jacht naar groei’, in Het Financieele Dagblad, 7 april 2006.

DE NIEUWE PROFESSIONAL De Nieuwe Professional is een uitgave van MainPress en Academic Service, en staat onder redactie van professor Frank Kwakman. Frank Kwakman is vennoot van Holland Consulting Group, deeltijdhoogleraar aan de Nijenrode Business Universiteit, en auteur van diverse boeken op het gebied van professionals en professionele dienstverlening. Voor meer informatie of bestellingen kunt u direct terecht op de website van MainPress: www.managementboek.nl.



-

INLEIDING

23

DE NIEUWE PROFESSIONAL. Uw toegevoegde waarde in een veranderende markt INLEIDING. SAMENSTELLING: Walter van Hulst. ONDER REDACTIE VAN: Frank Kwakman

Recommend Documents