De Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF)
Inhoudsopgave 1
De Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF) ...............................................3
2
De functiewaarderingskenmerken ........................................................................................4
3
4
5
6
2.1
Verantwoordelijkheid .....................................................................................................5
2.2
Problematiek .................................................................................................................7
2.3
Deskundigheid ..............................................................................................................9
2.4
Bezwarende werkomstandigheden.............................................................................. 12
De functiewaarderingsnormen............................................................................................ 15 3.1
Raamwerk met vaste rangordeposities........................................................................ 15
3.2
De koppeling aan functiegroepen ................................................................................ 18
Ontwikkeling van functiewaarderingsnormen...................................................................... 20 4.1
De objectieve norm ? .................................................................................................. 20
4.2
Selecteren van normfuncties ....................................................................................... 21
4.3
IJking afleiden van bestaande verhoudingen............................................................... 22
4.4
IJking afleiden van bestaande salarisverschillen ......................................................... 22
4.5
IJking afleiden van arbeidsmarktverhoudingen............................................................ 26
De vergelijkingsmethode .................................................................................................... 27 5.1
Het stappenmodel ....................................................................................................... 27
5.2
Het functiewaarderingsverslag .................................................................................... 29
De procedure ..................................................................................................................... 31 6.1
De start van het functiewaarderingsproces.................................................................. 31
6.2
Het voorlichten van leidinggevenden en medewerkers................................................ 32
6.3
Het verzamelen van functie-informatie ........................................................................ 32
6.4
Het maken van functiebeschrijvingen .......................................................................... 33
6.5
Het waarderen van de functies.................................................................................... 33
6.6
Het bekend maken van uitkomsten ............................................................................. 33
6.7
De behandeling van interne bezwaren ........................................................................ 34
6.8
De eindrapportage....................................................................................................... 34
7
De deskundigheid............................................................................................................... 36
8
Samenvatting ..................................................................................................................... 37
2
1 De Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF) Dit artikel bevat een complete beschrijving van de Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF) en is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek Resultaatgericht waarderen en belonen van J.L.A.M Schmit . De functiewaarderingsmethode is een analytische wijze van functiewaarderen. Functies worden vanuit verschillende kenmerken gewaardeerd. Voor de waardering wordt gebruik gemaakt van functiewaarderingsnormen in de vorm van referentiefuncties. De methode is opgebouwd uit vijf onderdelen: 1. De functiewaarderingskenmerken: De kenmerken waarop functies worden vergeleken zijn afgeleid van waarneembare eigenschappen van functies die relevant zijn voor het maken van salarisverschillen. Deze vergelijkingskenmerken heten "functiewaarderingskenmerken". De methode onderscheid vier functiewaarderingskenmerken, te weten: verantwoordelijkheid, problematiek, deskundigheid en bezwarende werkomstandigheden. 2. De functiewaarderingsnormen: Functiewaarderingsconclusies kunnen alleen tot stand komen als er ijkpunten zijn. De ijkpunten liggen vast in de vorm van referentiefuncties die voor elk functiewaarderingskenmerk een vaste rangordepositie kennen. Referentiefuncties zijn geijkte voorbeeldfuncties. 3. De vergelijkingsmethode: Bij het vergelijken van een te waarderen functie met één of meer referentiefuncties, krijgt de te waarderen functie voor elk functiewaarderingskenmerk een positie ten opzichte van de referentiefuncties. Deze posities bepalen in welke functiegroep de te waarderen functie wordt ingedeeld. 4. De procedures: Functiewaardering heeft een duurzaam karakter. Je werkt aan een stelsel van salarisverhoudingen binnen een organisatie. Om een evenwichtig stelsel te bouwen en te behouden zal je zeer consequent te werk moeten gaan. Dit vraagt zorgvuldige procedures. 5. De toepassingsdeskundigheid: De geloofwaardigheid van functiewaardering wordt sterk beïnvloed door de kwaliteit van de toepassing. Acceptatie van functiewaarderingsconclusies wordt versterkt als zichtbaar is dat de functiewaarderingsmethode deskundige mensen objectief wordt toegepast.
3
2 De functiewaarderingskenmerken Zoals eerder aangegeven kent de methode van resultaatgericht functiewaarderen vier functiewaarderingskenmerken, te weten verantwoordelijkheid, problematiek, deskundigheid en bezwarende werkomstandigheden. Omdat je deze vier begrippen ruim kunt interpreteren, zijn ze nader gedefinieerd. Alleen dan bereik je dat je consequent kunt communiceren over conclusies. Elk functiewaarderingskenmerk is gedefinieerd vanuit een statische dimensie die betekenis krijgt door een dynamische dimensie. Zo wordt de statische dimensie van "verantwoordelijkheid" gevormd door het belang van de bijdrage van een functie. De dynamisch dimensie is hier de mate waarin er sprake is van invloed op dat belang. De dimensies "belang" en "invloed" bepalen samen de mate van verantwoordelijkheid. Bij gelijkblijvend belang, neemt de verantwoordelijkheid toe naarmate er meer ruimte is voor eigen invloed. Bij gelijkblijvende invloed, neemt de verantwoordelijkheid toe als het belang groter wordt. Voor het wegen van verantwoordelijkheid moet er dus sprake zijn van enig belang én enige invloed. Door het onderscheid tussen statische en dynamisch dimensies kan functiewaardering beter aansluiten op de dynamiek van organisaties. De statische dimensie geeft de uitgangssituatie aan en de dynamische dimensie is gericht op het bereiken van feitelijke resultaten. In lijn met de resultaatgerichte opzet zijn de vergelijkingskenmerken hiermee dus ook resultaatgericht gedefinieerd. De vier functiewaarderingskenmerken kennen de volgende statische en dynamische dimensies: - verantwoordelijkheid krijgt pas gewicht naarmate het belang van de functie (statisch) verbonden is aan eigen invloed (dynamisch); - problematiek krijgt pas gewicht naarmate de complexiteit van probleemsituaties (statisch) met eigen creativiteit (dynamisch) tot oplossingen moet leiden; - deskundigheid krijgt pas gewicht naarmate de kennis (statisch) via handvaardigheden of sociale vaardigheden (dynamisch) wordt omgezet; - bezwarende werkomstandigheden krijgen pas gewicht naarmate de soort van omstandigheden (statisch) in intensieve en frequente mate voorkomt (dynamisch). In verkorte vorm: •
verantwoordelijkheid = belang x invloed;
•
problematiek = complexiteit x creativiteit;
•
deskundigheid = kennis x vaardigheid
•
bezwarende werkomstandigheden = soort x mate.
In de volgende paragrafen worden de vier functiewaarderingskenmerken nader gedefinieerd en uitgewerkt, gevolgd door een algemene toelichting over de keuze van deze kenmerken.
4
2.1
Verantwoordelijkheid
Het functiewaarderingskenmerk "verantwoordelijkheid" is als volgt omschreven: "Het belang van de functieresultaten voor de organisatie in relatie tot de mate waarin dit belang vanuit de functie kan worden beïnvloed." Belang gekoppeld aan invloed levert een bepaalde (grotere of kleinere) verantwoordelijkheid op.
Samenvattend overzicht van het vergelijkingskenmerk Verantwoordelijkheid
Het onderscheid tussen de statische en dynamische dimensie van verantwoordelijkheid is hier gemaakt door een verantwoordelijkheid te splitsen in: -
het statische belang van de structureel vastgelegde functieresultaten en
-
de dynamische invloed die is verbonden aan de invulling van de functie.
Bij dit functiewaarderingskenmerk wordt dan ook eerst een vergelijking gemaakt tussen de belangen van de te vergelijken functies. Daarna volgt een vergelijking van de mate waarin eigen invloed aan de orde is. Onder de dimensies "belang" en "invloed" verstaan wij het volgende:
5
Belang Hierbij wordt gewogen wat het belang is van het functieresultaat in relatie tot het organisatiebelang. De zwaarte van het te vergelijken belang is een afgeleide van het bovenliggende organisatiebelang. Bij het vergelijken van het belang van twee functies moet bij voorkeur aan een voor beide functies geldend bovenliggend belang worden gerefereerd. Om realistische vergelijkingen te kunnen maken zal dit bovenliggende belang zo dicht mogelijk bij beide functies moeten liggen. Het belang van een functie kan sterk variëren van bijvoorbeeld: -
een deel van een eindproduct (bijvoorbeeld: gecontroleerde gegevens) tot
-
een bestuurlijke bijdrage (bijvoorbeeld: het personeelsplan van de organisatie).
Invloed Het hiervoor aangegeven belang krijgt pas betekenis als duidelijk is in welke mate dit belang wordt beïnvloed door de te waarderen functie. Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin met eigen beslissingen en eigen handelen direct invloed kan worden uitgeoefend op de te behalen resultaten. Bij het in beeld brengen van invloed moet goed worden gelet op de mate waarin niet geregelde situaties leiden tot extra directe of indirecte invloed. Als deze invloed door de organisatie wordt gedoogd of zelfs aangemoedigd, behoort deze invloed bij de functie. Je kunt deze invloed ook wel de smeerolie van een organisatie noemen. Op dit punt ontstaat veel onenigheid over functiewaarderingsuitkomsten omdat de uitkomst vaak geen recht doet aan de informele manier waarop invloed wordt uitgeoefend. De mate van invloed kan variëren van bijvoorbeeld: -
het bijstellen van enkelvoudige productie (bijvoorbeeld: het aanpassen van het schema van huishoudelijke werkzaamheden), tot
-
het invoeren van geheel nieuwe producten (bijvoorbeeld: het invoeren van nieuwe producten), of het besturen en inrichten van complete organisatieonderdelen.
Relatie met de functiebeschrijving en het competentieprofiel De functiebeschrijving geeft informatie over verantwoordelijkheid in de rubrieken functiedoel, plaats in de organisatie en producten en problematiek. Belang en invloed kunnen als volgt van de functiebeschrijving worden afgeleid: Het belang van de functie blijkt met name uit het functiedoel. Dit doel heeft een bepaalde betekenis voor de organisatie. In het algemeen geldt dat het functiebelang kleiner wordt naarmate de functie op een lager hiërarchische niveau is geplaatst. Het is veelal zo dat functies die in leidinggevende posities naast elkaar staan ook vergelijkbare belangen vertegenwoordigen. Het functiebelang kan alleen worden bepaald door een relatie te leggen naar hogere en naastliggende belangen. Dit betekent dat het functiedoel moet worden gelezen in relatie tot het functiedoel van de leidinggevende en functiedoelen van naastliggende functies. De mate waarin
6
het belang kan worden beïnvloed, wordt afgeleid van de mate waarin de afzonderlijk te leveren producten het functiedoel realiseren. Een grote lijst van producten geeft vaak minder ruimte voor eigen initiatief. Deze bewegingsruimte blijkt ook uit het karakter van de op te lossen problemen.
2.2
Problematiek
Het functiewaarderingskenmerk "problematiek" is als volgt omschreven: "De moeilijkheidsgraad van de probleemsituaties in relatie tot de mate waarin met eigen creativiteit oplossingen moeten worden ontwikkeld." Moeilijkheidsgraad gekoppeld aan creativiteit levert een bepaalde (meer of minder) problematiek op.
Samenvattend overzicht van het vergelijkingskenmerk Problematiek
Problemen worden hier gezien als veranderingswensen. De afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie vormt de probleemdefinitie. Voor het onderscheiden van de statische en dynamische dimensie is het proces van het oplossen van problemen verdeeld in twee stappen, te weten: -
statische analyse van de waarneming van een huidige situatie en het in beeld brengen van veranderingsmogelijkheden
-
de dynamische oplossingsfase met het combineren van veranderingsmogelijkheden met de gewenste situatie en het bedenken van eigen oplossingen.
7
Bij dit functiewaarderingskenmerk wordt eerst gekeken naar de moeilijkheid van de analysefase en vervolgens naar de creativiteit die nodig is voor de oplossingsfase. Onder de dimensies "complexiteit" en "creativiteit" wordt het volgende verstaan:
Complexiteit De complexiteit van problematiek betreft met name de analysefase voor het aanpakken van probleemsituaties. Situaties worden ingewikkelder naarmate er sprake is van verschillende systemen die op elkaar inwerken. Als het werkproces in technische zin problemen geeft, worden probleemsituaties ingewikkelder als bij de situatie-analyse naast de technische situatie ook het gedrag van medewerkers moet worden betrokken. Een belangrijke ingang voor het overzien van de ingewikkeldheid van probleemsituaties is dus de mate en de afstand waarin er samenhang is met andere situaties. De moeilijkheidsgraad hangt samen met het functiewaarderingskenmerk deskundigheid. Daar waar meer deskundigheid aanwezig is, zijn probleemsituaties in het algemeen ook eenvoudiger te analyseren. De moeilijkheidsgraad van de werkzaamheden kan variëren van bijvoorbeeld: -
routinematige problemen in bekende situaties en bekende veranderingsmogelijkheden (zoals het verstrekken van standaardinformatie aan een informatiebalie), tot
-
situaties die samenhangen met veel en sterk verschillende andere situaties waar bovendien sprake is van moeilijk haalbare veranderingsmogelijkheden (bijvoorbeeld: een sociaal probleem dat zowel de winstpositie, het arbeidsklimaat, de productkwaliteit als het bedrijfsimago beïnvloedt).
Creativiteit Problematiek krijgt pas betekenis als duidelijk is in welke mate eigen creativiteit een rol speelt om problemen binnen de functie op te lossen. Voor het bedenken van eigen oplossingen is eigen initiatief, verkenning van mogelijkheden, denkkracht en soms creërend vermogen nodig. Bij het beoordelen van de benodigde creativiteit gaat het om de mate waarin dit in de functie aan de orde is. Creativiteit is als begrip een ingewikkeld fenomeen. Alle vernieuwing bouwt voort op eerdere vindingen. Het unieke zit vaak in verrassende combinaties waardoor er onverwachte invalshoeken ontstaan. Hierdoor worden vastgeroeste traditionele denkpatronen losgelaten en kan er sprake zijn van vernieuwing. Vernieuwen is in feite een leerproces, met ruimte voor twijfel en verwarring. Het is overigens eenvoudiger om verwarring te zaaien, dan te vernieuwen. Wij beschouwen het kenmerk creativiteit dan ook vanuit het gehele proces van losmaken tot het leveren van werkbare oplossingen. Met deze benadering kan goed in beeld worden gebracht waar een functie eigen bewegingsruimte heeft die vanuit eigen vindingrijkheid of intuïtie moet worden opgelost. Zo zal de bejaardenhelpende die met name voor de dagelijkse hygiëne van mens en omgeving wordt ingezet, situaties tegenkomen waarin ouderen met onverwachte wensen komen en onverwacht gedrag vertonen. De bejaardenhelpende is beperkt opgeleid voor dit soort van problemen. Hierdoor vaart de bejaardenhelpende vaak op de eigen sociale intelligentie en komt soms tot betere resultaten dan de therapeutische aanpak. Het is van belang dat ook dit soort van creativiteit wordt meegewogen bij functiewaardering. Een medewerker mag meer problemen
8
oplossen dan waarvoor hij of zij heeft doorgeleerd. Iedereen doet dat. Door het idee dat problemen alleen maar goed kunnen worden opgelost met rationeel verantwoorde kennis loop je het risico te weinig oog hebben voor andere ingangen om problemen op te lossen. Het beoordelen van dimensie "creativiteit" vraagt dan ook extra oplettendheid. Creativiteit kan bijvoorbeeld variëren van bijvoorbeeld: -
het combineren van min of meer bekende situaties en richtlijnen (zoals het oplossen van fouten in facturen), tot
-
het ontwikkelen van een strategische koers (zoals het het creëren van een nieuwe marktpositie).
Relatie met de functiebeschrijving en het competentieprofiel Het beeld van de problematiek kan worden gevormd door diversiteit van probleemsituaties te lezen uit de teksten die staan vermeld bij de problematiek. Per probleemsituatie kan vervolgens een beeld worden gevormd van de verschillende invloeden waar de functiehouder rekening mee zal moeten houden. De problematiek is daarnaast af te leiden van de afstand tussen het functiedoel en de concrete lijst van producten is in het algemeen een maat voor de complexiteit van zelf op te lossen probleemsituaties. Een abstract functiedoel maakt dat de medewerker op meer aspecten aanspreekbaar is en dat problemen in een bredere oriëntatie zullen moeten worden aangepakt. De relatie met de voor de functie benodigde deskundigheid geeft aanvullende informatie over de mate waarin zelf analyses moeten worden gemaakt en/of eigen oplossingen moeten worden ontwikkeld. Dit zegt zowel iets over de moeilijkheidsgraad alos de creativiteit. De benodigde creativiteit heeft veelal direct te maken met de ruimte voor eigen oplossingen. Deze ruimte is ook af te leiden van de afstand tussen het functiedoel en de producten. Het kan echter ook zo zijn dat de afzonderlijke producten vakspecialistische creativiteit vragen. Bijvoorbeeld "het maken van grafische ontwerpen" kan volledig ingesloten zitten in een beperkt functiedoel, doch vraagt wel de volledige creativiteit voor het maken van ontwerpen. De combinatie tussen de rubriek deskundigheid en de op te lossen problemen geeft aanvullende informatie over de mate waarin zelf analyses moeten worden gemaakt en/of eigen oplossingen moeten worden ontwikkeld. Dit zegt zowel iets over de moeilijkheidsgraad als de creativiteit.
2.3
Deskundigheid
Het functiewaarderingskenmerk "deskundigheid" is als volgt omschreven: "De omvang van de kennis in relatie tot de vaardigheid waarmee deze kennis in resultaten moet worden omgezet." Kennis gekoppeld aan vaardigheid levert een bepaalde (meer of minder) deskundigheid op.
9
Samenvattend overzicht van het vergelijkingskenmerk Deskundigheid
Deskundigheid wordt hier gezien als de kwaliteit om, al dan niet na eigen probleemoplossing, feitelijk te handelen en invloed uit te oefenen op de omgeving. De mogelijkheden om feitelijk invloed uit te oefenen zijn van communicatieve of manuele aard. Je alleen maar situaties veranderen door te schrijven, te praten en/of fysiek materie te bewerken. Het onderscheid tussen de statische en dynamisch dimensie is hier als volgt gekozen: -
de statische aanwezigheid van een hoeveelheid kennis en
-
de dynamisch inzet van communicatieve en manuele vaardigheden.
Bij dit functiewaarderingskenmerk wordt dan ook eerst gekeken naar de omvang van de voor de functie benodigde kennis en vervolgens naar de vaardigheden om die kennis in waarneembare effecten om te zetten. Onder de dimensies "kennis" en "vaardigheid" wordt het volgende verstaan:
Kennis Het gaat hierbij om de hoeveelheid algemene vakkennis, de specialistische kennis en de organisatiekennis als basis voor de functievervulling. Het betreft hier de diepgang, de complexiteit en de breedte van de benodigde deskundigheid, zoals algemene vakkennis (bijvoorbeeld: kennis van bedrijfseconomie), specialistische kennis (zoals kennis van bedrijfsadministratie) en organisatiegebonden kennis (zoals kennis van de administratieve organisatie van de provincie). Bij het vergelijken wordt de kennis als hoeveelheid naast elkaar
10
gezet en in omvang vergeleken. Bij het vergelijken geeft het verschil in opleidingsduur en inwerktijd een goed handvat. De omvang van de algemene vakkennis kan variëren van bijvoorbeeld: -
enkelvoudige kennis van procedures en werkmethoden, tot
-
integrale kennis van technische wetenschappen en de daaraan verbonden bedrijfsmatige kenmerken.
Vaardigheid Het kenmerk kennis gaat pas iets betekenen als de kennis daadwerkelijk in resultaten wordt omgezet. Het gaat hier over alle vaardigheden waarmee resultaten zichtbaar worden gemaakt, te weten: praten (sociale vaardigheden), schrijven en tekenen (uitdrukkingsvaardigheden) en iets met de hand maken (manuele vaardigheden). Bij het vergelijken van vaardigheden moet met name worden gelet op de benodigde expressiviteit in de vorm van communicatieve en/of fysieke handelingen (invloed op gedrag van mensen, invloed op de werking van machines of invloed op bewerking van materiaal) . Het niveau van vaardigheden neemt toe naarmate er meer initiatief en meer eigen optreden nodig is bij communicatie en/of manuele handelingen. Ook hier speelt mee dat verder moet worden gekeken dan rationele communicatiesituaties. De gastvrouw of gastheer van een restaurant weet via sociaal gedrag een klimaat te creëren waar de klant zich op zijn gemak voelt. Zo weet ook de secretaresse een werksfeer te creëren die rust en orde uitstraalt (terwijl zijzelf gek wordt van de werkdruk). Ook hier is het de sociale vaardigheid waarmee de gewenste uitstraling wordt geleverd. Deze sociale vaardigheden krijgen doorgaans minder aandacht dan sociale vaardigheden die in actieve overleg- en onderhandelingssituaties worden ingezet, terwijl ze qua functiewaarde vergelijkbaar kunnen zijn. Sociale en communicatieve vaardigheden worden vaak ten onrechte in verband gebracht met de daarmee gemoeide belangen. In ons model weegt het belang van de communicatie niet mee bij vaardigheid. Het belang is immers al gewogen bij het kenmerk verantwoordelijkheid. Wat wel van invloed is op de weging van sociale en communicatieve vaardigheid is de mate waarin de communicatie tot verandering leidt. Hierin zijn drie niveaus van invloed te onderscheiden: veranderen van kennis, veranderen van meningen en veranderen van gedrag. De vaardigheid zal zwaarder wegen naarmate de verandering gericht is op gedrag.
Relatie met functiebeschrijving en competentieprofiel De voor de functie benodigde kennis kan worden gelezen in de rubriek deskundigheid. De vaardigheid staat ook aangegeven in de rubriek deskundigheid, doch kan alleen goed in beeld komen door een verbinding te maken met de mate waarin sprake is van eigen invloed. Zoals aangegeven bij het functiewaarderingskenmerk "verantwoordelijkheid" kan invloed worden gelezen uit de rubriek producten en problematiek. Manuele vaardigheid komt in het algemeen alleen voor in ambachtelijke functies. De informatie hierover kan worden afgeleid uit de aard van de zelf op te lossen problemen in relatie tot de op
11
te leveren resultaten. In de functiebeschrijving wordt manuele vaardigheid vermeld in de rubriek deskundigheid.
2.4
Bezwarende werkomstandigheden
Het functiewaarderingskenmerk "bezwarende werkomstandigheden" is als volgt omschreven: "De soort en mate van bijzondere fysieke inspanningen en/of persoonlijke risico's die onvermijdelijk zijn verbonden aan de functie." Aard van de werksituaties gekoppeld aan mate waarin dit voorkomt levert een bepaalde (meer of minder) bezwarende werkomstandigheden.
Samenvattend overzicht van het vergelijkingskenmerk Bezwarende werkomstandigheden
Het werk kan bemoeilijkt worden door bepaalde werkomstandigheden. Evenals dat bij de andere kenmerken het geval is wordt bij de vergelijking alleen gekeken naar het verschil ten opzichte van een andere functie. Hier wordt dus op geen enkele manier een norm bedoeld m.b.t. acceptabele werkomstandigheden. In het algemeen geldt natuurlijk dat bezwarende werkomstandigheden moeten worden vermeden. Als ze onlosmakelijk aan het werk zijn verbonden en voor de functionaris onvermijdelijk zijn dan worden ze wel meegewogen met functiewaardering. De statische en dynamische dimensie van dit functiewaardering zijn als volgt onderscheiden: -
de statische werkomstandigheden die bezwaarlijk zijn en
12
-
de dynamische situaties waarin deze werkomstandigheden onvermijdelijk voorkomen.
Bij dit functiewaarderingskenmerk wordt dan ook eerst gekeken naar de soort van werkomstandigheid en vervolgens naar de mate waarin deze omstandigheid onvermijdelijk aan de orde is. Onder de dimensies "soort" en "mate" wordt het volgende verstaan: Soort Het gaat hierbij over werkomstandigheden die bijzondere persoonlijke risico's geven of bijzondere inspanningen vragen (vuil, zwaar of gevaarlijk werk), zoals: -
fysiek zware arbeid (tillen, langdurig krachtzetten)
-
inspannende houding (bukken, onnatuurlijk lichaamshouding)
-
omgevingsinvloeden (kou, wind, lawaai, schadelijke stoffen e.d.)
-
persoonlijke risico (infecties, lichamelijk letsel)
-
monotonie (langdurig eensoortig werk, volledig ontbreken van eigen invloed)
-
mentale druk door gebrek aan invloed op direct aan de functie verbonden grote belangen (bewaking zonder eigen invloed, menselijk leed aanzien zonder eigen invloed, e.d.)
Bij het vergelijken van de soort van werkomstandigheid wordt gewogen hoe indringend het ongemak en/of persoonlijk risico inwerkt op de fysieke en/of mentale conditie van de medewerker, los van de mate waarin dit aan de orde is. De soort van werkomstandigheid kan variëren van bijvoorbeeld: -
koude werkomstandigheden bij het werk in koelcellen, waardoor de medewerker extra maatregelen moet nemen om de normale lichaamstemperatuur te behouden, tot
-
werken met zwaar giftige stoffen en radioactief materiaal, waardoor de medewerker levensbedreigende infectierisico's loopt (zoals de brandweer bij branden, milieucalamiteiten en -rampen).
Mate Bezwarende werkomstandigheden gaan pas betekenis hebben door mate waarin ze feitelijk voorkomen. Het is van belang hierbij te betrekken in welke mate de werkomstandigheden vermijdbaar zijn door bijvoorbeeld beschermende hulpmiddelen, werkinstructies e.d. De ingezette beschermende hulpmiddelen kunnen op zich ook leiden tot bezwarende omstandigheden die bij functiewaardering worden meegewogen. Hier wordt alleen de mate van het voorkomen van bezwarende werkomstandigheden betrokken, die onvermijdelijk is voor de functionaris. Langdurig in slechte weersomstandigheden werken is onvermijdelijk voor de postbode. Het vuile karakter van grondwerkzaamheden is onvermijdelijk voor de kabellegger. Het werken met lawaai van een machine is vermijdbaar door het dragen van oordoppen. Alhoewel oordoppen geen prettig gevoel geven wordt het dragen van oordoppen in het algemeen niet gezien als een bezwarende werkomstandigheid. De "mate" van de bezwarende werkomstandigheid kan variëren van bijvoorbeeld: -
eenmaal per week afvoeren van afvalcontainers, tot
13
-
dagelijks werken met gezondheidsbedreigende bacteriën.
Relatie met functiebeschrijving en competentieprofiel De functiebeschrijving geeft in de gelijknamige rubriek bezwarende werkomstandigheden informatie over dit vergelijkingskenmerk. Het komt in de praktijk voor dat sommige omstandigheden niet worden opgeschreven omdat ze wettelijk verboden zijn of slecht zijn voor het imago van een organisatie. Het is voor een goede en geaccepteerde functiewaardering van belang dat de feitelijke werkomstandigheden volledig worden meegenomen in de functiewaardering.
14
3 De functiewaarderingsnormen De methode van resultaatgericht functiewaardering werkt met referentiefuncties (geijkte voorbeeldfuncties) voor het indelen van andere functies. Deze referentiefuncties vormen de functiewaarderingsnormen van de methode.
3.1
Raamwerk met vaste rangordeposities
Voor de ijking van referentiefuncties is eerst een raamwerk ontwikkeld met vaste rangordeposities. Dit raamwerk vormt als het ware de opbouw van ijkpunten waar de referentiefuncties aan worden gekoppeld. Het raamwerk is opgebouwd uit een reeks van rangordeposities waarbij elke functiegroep drie posities kent, te weten: •
Licht: De functiewaarde ligt tegen de ondergrens van de functiegroep;
•
Midden: De functiewaarde ligt midden in de functiegroep;
•
Zwaar: De functiewaarde ligt tegen de bovengrens van de functiegroep.
Deze driedeling is gebruikt voor zowel de ijking van functiewaarderingsconclusies als voor de ijking van afzonderlijke functiewaarderingskenmerken. De opbouw van het raamwerk van rangordeposities ziet er als volgt uit.
15
Conversietabel. De totale rangordeposities kunnen via deze tabel worden omgezet naar een functiegroep. De totale rangordepositie wordt bepaald door het optellen van de afzonderlijke posities op de vier vergelijkingskenmerken.
16
De verdeling van functiegroepen in rangordeposities van drie functiewaarderingskenmerken en totale functies, als ijkpunten voor referentiefuncties en vergelijkingsnorm voor de uitvoering van functiewaardering.
Vanuit drie posities per functiegroep ontstaat een reeks van rangordeposities per vergelijkingskenmerk. Door het optellen van de rangordeposities per vergelijkingskenmerk ontstaat tevens een reeks van totale rangordeposities. Het schema bevat alleen de eerste drie functiewaarderingskenmerken. Het vierde kenmerk "bezwarende werkomstandigheden" is een toe te voegen kenmerk dat extra verschil kan geven. Naarmate functies hoger zijn ingedeeld neemt het verschil in bezwarende werkomstandigheden af. Hierdoor heeft dit kenmerk in de hogere functiegroepen geen apart effect. Om de rangordeposities in relatie tot de indeling in functiegroepen consequent op te bouwen blijft het vierde kenmerk in eerste aanleg buiten beschouwing. Bij de feitelijke indeling van functies heeft het vierde kenmerk evenveel invloed op de conclusie als de andere kenmerken. Dit wordt
17
zichtbaar bij de optelling van de vier rangordeposities. Het totaalcijfer geeft de rangordepositie aan van de gehele functie en is daarmee bepalend voor de functiewaarderingsconclusie. De omzetting van rangordeposities naar een functiegroep wordt direct afgeleid van de opbouw van de rangordeposities. De driedeling maakt dat er binnen een functiegroep op de eerste drie kenmerken negen verschillende rangordetotalen kunnen ontstaan. De volgende figuur maakt zichtbaar hoe de groepsgrenzen en de daarbij behorende rangordetotalen zijn bepaald.
De omzetting van rangordeposities naar een functiegroep kan rechtstreeks worden afgelezen uit het raamwerk met vaste ranordeposities. In dit voorbeeld is een zijn twee conclusies zichtbaar van indelingen in functiegroep 2, te weten: één op het grensvlak van functiegroep 1 en 2 en één op het grensvlak van functiegroep 2 en 3.
De totale conversietabel om een rangordetotaal om te zetten in een functiegroep, is opgebouwd uit groepen met een klassebreedte van negen oplopende rangordetotalen. In de volgende figuur staat deze opbouw aangegeven in de vorm van een complete conversietabel.
3.2
De koppeling aan functiegroepen
Het raamwerk met vaste rangordeposities maakt deel uit van het functiewaarderingssysteem en kan niet afzonderlijk worden veranderd. De methode van resultaatgericht functiewaarderen maakt geen onderscheid tussen het gewicht van de afzonderlijke vergelijkingskenmerken en werkt met een regelmatig opgebouwde rangordeposities vanuit de verdeling van elke 18
functiegroep in drie posities. Verandering van dit raamwerk gaat direct ten koste van de regelmaat en logica van de reeks van rangordeposities. Vanzelfsprekend kan wel het aantal en de naam van functiegroepen veranderen. In deze benadering zie ik de waarderingsafstand tussen twee rangordeposities als een relatief gegeven. Als een organisatie onderscheid maakt in een bepaald aantal functiegroepen gaan wij ervan uit dat de vergelijkingsmethode werkbaar blijft als je functiegroepen in drie posities verdeeld. Je blijft dan vergelijken met waarneembare verschillen. Als er weinig functiegroepen zijn, bijvoorbeeld zes, is het waarderingsverschil tussen de functiegroepen groter dan wanneer er veel functiegroepen zijn, bijvoorbeeld twintig. Zoals eerder aangegeven hangt de keuze van het aantal functiegroepen samen met de organisatiegelaagdheid, de beroepsniveaus en het aan medewerkers te bieden salarisperspectief. Een organisatie met weinig functiegroepen maakt op een grofmazige wijze onderscheid in beloning. Bij deze grofmazigheid past geen verfijning die verder gaat dan de door ons gebruikte driedeling. Een organisatie met veel functiegroepen kent een genuanceerde benadering van beloningsverschillen. Kleine argumenten zijn hier goed te gebruiken terwijl deze bij een organisatie met weinig functiegroepen als "geneuzel" worden gezien. Wij gaan er vanuit dat de argumenten voor het verklaren van verschillen kleiner worden bij toename van het aantal functiegroepen. De methode van resultaatgericht functiewaarderen kent geen algemeen geldende waarderingsverschillen tussen de rangordeposities. De afstand tussen rangordeposities komt tot uitdrukking in de ijking van referentiefuncties. Door deze benadering blijft de werking van functiewaardering ook in kleine organisatie herkenbaar en zinnig. Het niet kunnen veranderen van de opbouw van rangordeposities en de conversie naar functiegroepen, plaatst het functiewaarderingssysteem buiten onderhandelingen over salarisniveaus. In collectieve salarisonderhandelingen moet wel worden afgesproken welke functies worden gebruikt als referentiefuncties en welke salarisbedragen aan de functiegroepen worden gekoppeld. Bij deze functiewaarderingsmethode worden de onderhandelingen over salarisverhoudingen gericht op de referentiefuncties en niet op de techniek van functiewaardering, zoals conversietabellen en afweegfactoren. Herijking van referentiefuncties maakt direct duidelijk wat er aan de salarisverhoudingen is veranderd. Veranderingen in techniek gaan vaak ten koste van de kwaliteit van functiewaardering en zijn ook minder inzichtelijk voor de betrokken medewerkers.
19
4 Ontwikkeling van functiewaarderingsnormen Functies worden gewaardeerd door ze in te passen in een reeks van genormeerde functies. De genormeerde functies noemen wij "referentiefuncties". De referentiefuncties worden bij de invoering en bij het actualiseren van het functiewaarderingssysteem vastgesteld. De actualiteit en herkenbaarheid van referentiefuncties is een voorwaarde voor de acceptatie van functiewaarderingsuitkomsten. Bij het ontwikkelen van referentiefuncties gebruiken wij arbeidsmarktverhoudingen in combinatie met de functiewaarderingskenmerken die van de bedrijfswaarden zijn afgeleid. Zo ontstaat een reeks van genormeerde functies met beloningsverschillen die zijn gebaseerd op de waardeverschillen voor de organisatie in relatie tot prijsverschillen in de arbeidsmarkt. De ijking van referentiefuncties kan op verschillende manieren plaatsvinden. Als de organisatie al een geaccepteerde en werkbare opbouw van functies met beloningsniveaus kent, kan de ijking snel worden afgeleid van bestaande verhoudingen. Als de beloningsverschillen niet ter discussie staan, doch er ontbreekt een indeling in functiegroepen, kan via onderzoek naar relevante interne opvattingen worden bepaald wat de best passende functiegroepen zijn. Als de beloningsverschillen ter discussie staan, kan de ijking worden afgeleid van specifiek arbeidsmarktonderzoek. Alvorens over te gaan tot de opbouw van functiewaarderingsnormen, sta ik in de volgende paragraaf eerst nog even stil bij de bron van functiewaarderingsnormen.
4.1
De objectieve norm ?
Is er een vaste norm voor functiewaarden? Er is in ieder geval sprake van algemeen maatschappelijke opvattingen. Zo kennen bepaalde beroepen een algemeen geaccepteerde rangorde (stratificatie). Binnen een gemeenschap zijn bijvoorbeeld de volgende beroepen/posities te herkennen: •
Leraar
•
Huisarts
•
Agent
•
Burgemeester
•
Notaris
•
Pastoor/dominee
•
Badmeester
•
Advocaat
•
Schoolhoofd
•
Bankdirecteur
Er bestaan verschillende opvattingen over de zwaartevolgorde van deze functies. Hierbij is van invloed of het over een statusvolgorde of een salarisvolgorde gaat. Maatschappelijk aanzien en economische waarde zijn de belangrijkste begrippen die de opvattingen over functieniveaus beïnvloeden. Het is niet altijd zo dat de maatschappelijke statusvolgorde gelijk is aan de
20
economische volgorde. De autohandelaar heeft vaak een hoger inkomen dan bijvoorbeeld de notaris, terwijl het maatschappelijk aanzien van de notaris hoger is dan dat van de autohandelaar. Voor het zelf of groepsgewijs in beeld brengen van salarisopvattingen is in bijlage 3 een oefening "rangordenen" opgenomen. Vanuit deze oefening komen snel discussiepunten naar voren die de spanning aangeven tussen de economische waarde en de maatschappelijke waardering van functies. Zoals wij in de inleiding al hebben aangegeven beperken wij ons bij het ijken van functiewaardering tot de economische invalshoek. Er is geen brug te slaan tussen iemand die zegt dat er geen salarisverschillen mogen zijn en iemand die zegt dat grote salarisverschillen uiteindelijk goed zijn voor een dynamische en welvarende maatschappij. Wij laten deze opvattingen voor wat ze zijn en kijken alleen naar de economische kant van salarisverschillen.
4.2
Selecteren van normfuncties
Om tot geaccepteerde indelingen te komen moeten referentiefuncties representatief zijn voor zowel de kernkwaliteiten van de organisatie als voor geaccepteerde beloningsverschillen. Het aantal referentiefuncties is tenminste gelijk aan het aantal salarisniveaus, zodat je elk salarisniveau een representatieve functie kent. Vanwege de herkenbaarheid van functies kunnen per salarisniveau meer functies worden geselecteerd. Het aantal moet wel worden beperkt, omdat je anders een onnodig groot deel van de functies vastlegt in de ijking van het functiewaarderingssysteem. Dan daalt de flexibiliteit van de systeemtoepassing en zal het functiewaarderingssysteem snel een verouderd imago krijgen. De referentiefuncties worden resultaatgericht beschreven, rekening houdend met de kernkwaliteiten van de organisatie. Als een organisatie bijvoorbeeld veel belang hecht aan "vernieuwing", zal bij elke functiebeschrijving de vraag naar vernieuwingsbijdragen moeten worden gesteld. Dit betekent niet dat elke functie vernieuwingen moet leveren, doch dat je bij elke functie nadrukkelijk hebt gekeken naar het onderwerp "vernieuwingen". Voor het selecteren van referentiefuncties kiezen wij in eerste aanleg voor voorbeelden van de specialismen en beroepen die essentieel zijn voor de organisatie. Zo zal een instelling voor ouderenzorg (die huisvesting, voeding, verzorging en leefactiviteit levert) in ieder geval functies van schoonmaker, keukenhulp, bejaardenverzorgende, kok, activiteitenbegeleider, verpleegkundige, en afdelingshoofden voor huisvesting, voeding, verzorging en activiteiten kennen. Een grote autodealer zal referentiefuncties kennen zoals: assistent monteur, receptionist, automonteur, verkoper, garagechef, hoofd verkoop en directeur. Ter aanvulling op de geselecteerde kernfuncties kijken wij vervolgens naar de gelaagdheid van de organisatie en het te bieden salarisperspectief. Als een organisatie bijvoorbeeld drie niveaus van leidinggevenden kent, zijn daar tenminste drie salarisniveaus voor nodig. Als een organisatie, mede gelet op de in de arbeidsmarkt aanwezige opleidingsniveaus, bepaalde salarisperspectieven en ontwikkelingsmogelijkheden wil bieden, kan het aantal salarisniveaus ook daarop worden afgestemd. Bijvoorbeeld de automonteur moet zich kunnen ontwikkelen tot "eerste monteur". De beleidsmedewerker moet kunnen beginnen als junior en later kunnen uitgroeien naar "senior beleidsmedewerker".
21
De selectie van kernfuncties, de gelaagdheid van de organisatie en te bieden beloningsperspectieven bepalen samen het aantal functiegroepen. Voorbeeld van een referentielijst In ons voorbeeld van uitgeverij "leesplezier" werken wij met de volgende functiegroepen en referentiefuncties:
4.3
•
1 Medewerker Postkamer
•
2 Beheerder relatiegegevens
•
3 Office Manager
•
4 Verkoper
•
5 Grafisch Ontwerper
•
6 Hoofd Productie
•
7 Uitgever/auteursbegeleider
•
8 Directeur
IJking afleiden van bestaande verhoudingen
Als de beloningsverschillen niet ter discussie staan en er passende functiegroepen beschikbaar zijn, kunnen de geselecteerde referentiefuncties worden gerangschikt volgens de actuele beloningsverhoudingen en functiegroepen. De ijking vindt plaats door de referentiefuncties ten opzichte van elkaar te "waarderen". In deze situatie staat dan vast welke functie in welke functiegroep wordt ingedeeld. De rangordeposities op de afzonderlijke vergelijkingspunten staan daarentegen nog niet vast. Als er oude geaccepteerde functiewaarderingen voorhanden zijn kunnen de rangordeposities worden bepaald door de oude functiewaarderingen om te rekenen naar vier gelijkmatig oplopende functiewaarderingskenmerken. Zijn deze waarderingen niet beschikbaar, dan worden de rangordeposities bepaald door vergelijkingen uit te voeren vanuit het raamwerk van vaste rangordeposities. De zo vastgestelde rangordeposities worden getoetst bij het management en de personeelsvertegenwoordigers van een organisatie. Zo waarborg je dat de onderlinge afstand tussen functies aansluit op de opvattingen van een organisatie.
4.4
IJking afleiden van bestaande salarisverschillen
Het vaststellen van normen is ingewikkelder als er alleen salarisverschillen zijn die op zich niet ter discussie staan en er geen functiegroepenindeling aanwezig is. De eerste stap die wij hier zetten, is het zichtbaar maken van de relatie tussen de referentiefuncties en de actuele bruto maandsalarissen. Hiervoor moeten alle functies in functiegroepen worden ingedeeld door het maken van vergelijkingen met de eerder geselecteerde referentiefuncties. Daarna worden de huidige bruto maandsalarissen vermeld bij de betreffende functiegroep. Zo ontstaat een beeld van de koppeling tussen de actuele salarisniveaus en gekozen functiegroepen.
22
Bij uitgeverij Leesplezier geeft dit het volgende beeld:
Voorbeeld van een overzicht van de koppeling tussen actuele salarissen en nieuwe functiegroepen. Per functiegroep kan een laagste en hoogste salarisniveau worden afgelezen. Dit overzicht wordt gebruikt voor het kiezen van ijkpunten voor functiewaardering.
Op basis van dit overzicht kan worden vastgesteld of de volgorde van beloningsniveaus overeenkomt met de volgorde van de functiegroepen. Als dit verband nog onvoldoende aanwezig is kan eerst worden bezien of de functievergelijking moet worden aangepast. Er kan ook sprake zijn van bijzondere beloningsniveaus die niets te maken hebben met de huidige functie. Deze beloningsniveaus worden uit het overzicht verwijderd en blijven verder buiten beschouwing. De functie-indeling die het best aansluit op de actuele beloningsverhoudingen kan worden omgezet in concrete functiewaarderingen. Dit doen wij door elke referentiefunctie aan vier rangordeposities te koppelen. Deze rangordeposities bepalen wij door vanuit de best passende functie-indeling de afstanden tussen de referentiefuncties te wegen. In het voorbeeld is te zien of de positie van de referentiefunctie goed past binnen de spreiding van huidige salarisniveaus. Zo is in de functiegroep twee en drie te zien dat het actuele salaris van de referentiefunctie een middenpositie inneemt en in functiegroep acht is te zien dat het actuele salaris van de referentiefunctie zich aan de onderzijde van de functiegroep beweegt. Bovendien blijkt dat de salarissprong van functiegroep zeven naar functiegroep acht erg groot is. Deze sprong kan worden verkleind door een functiegroep toe te voegen tussen zeven en acht. In dit voorbeeld ontstaan daardoor tien functiegroepen.
23
Na een zorgvuldige check op de indeling van de overige functies en het eventueel aanpassen van het aantal functiegroepen kan op basis van de posities van de referentiefuncties een eerste verfijnde ijking plaatsvinden. De positie van de referentiefuncties van uitgerij Leesplezier kan worden afgeleid van onderstaande figuur.
Voorbeeld van de posities van referentiefuncties binnen de feitelijke bruto maandsalarissen van uitgeverij Leesplezier. Vanuit de trendlijnen kan worden bepaald of een referentie in het midden, bovenin of onderin een functiegroep moet worden geijkt.
Vanuit de posities van de referentiefuncties wordt een keuze gemaakt tussen "zwaar", "midden" en "licht" als aanduiding van de positie binnen een functiegroep. Voor de uitgeverij hebben wij de volgende indeling vastgesteld: 01 midden: Medewerker Postkamer 02 zwaar: Beheerder relatiegegevens 03 zwaar: Chef Magazijn 04 midden: Traffic Manager 05 midden: Tekstcorrector 06 licht: Grafisch ontwerper 06 midden: Verkoper 06 midden: Editor
24
07 midden: Auteursbegeleider 09 licht: Hoofd Productie 09 zwaar: Hoofd Verkoop 10 zwaar: Directeur
Door uit te gaan van de posities binnen de functiegroep is via vergelijking met de functiewaarderingsgezichtspunten het volgende rangordeschema ontstaan. In dit schema zijn per functie de vier rangordeposities voor de functiewaarderingskenmerken vermeld (onder de letters V, P, D en B), gevolgd door de functiegroep en de functienaam. De positie binnen de functiegroep is aangegeven met de letter Z, M of L.
Referentielijst van uitgeverij Leesplezier.
25
Deze referentielijst is getoetst en besproken binnen de uitgeverij. De waarderingsafstanden op de afzonderlijke functiewaarderingskenmerken worden goed herkend binnen de uitgeverij. De referentielijst van uitgeverij is hiermee geijkt op de bestaande salarisverhoudingen. Bij de indeling van de overige functies zullen salarisniveaus ontstaan die (op enkele uitzonderingen na) goed aansluiten op de bestaande verhoudingen.
4.5
IJking afleiden van arbeidsmarktverhoudingen
Als er geen werkbare beloningsniveaus zijn en er is ook geen functiegroepenindeling, voeren wij eerst een arbeidsmarktonderzoek uit. Met dit onderzoek verzamelen wij marktconforme salarisgegevens voor de kernfuncties van een organisatie. Het arbeidsmarktonderzoek kent de volgende stappen: •
Selectie van vijf of meer functies die de kernactiviteiten van de organisatie in zich hebben. Hierbij worden vijf niveaus onderscheiden in de afstand tussen het hoogste en laagste beloningsniveau. In cijfermatige verhoudingen ontstaat de reeks 100, 75, 50, 25 en 0 als representanten van de rangordepositie in relatie tot de maximale beloningsverschillen van de organisatie. 100 staat voor een functie met het hoogste beloningsniveau. 0 staat voor het laagste beloningsniveau;
•
Selectie van tenminste drie bedrijven of bedrijfstakken die in dezelfde arbeidsmarktsegmenten opereren als de betreffende organisatie;
•
Inpassen van functies in de arbeidsvoorwaarden van de geselecteerde bedrijven of bedrijfstakken;
•
Kiezen van de salarisstructuur en het aantal functiegroepen;
•
Bepalen van de rangordeposities van de voor het marktonderzoek gebruikte functies;
•
Uitbreiding van de selectie die is gebruikt voor het marktonderzoek tot circa 15 functies, verspreid over verschillende niveaus en werksoorten;
•
Het verzamelen van de opvattingen van de organisatie in de vorm van meningen over de rangorde van de geselecteerde functies. Alle functies worden door tenminste vijf vertegenwoordigers van de organisatie op volgorde gezet. De volgorde wordt samengesteld op de afzonderlijke functiewaarderingskenmerken. Zo ontstaan er reeksen van functies die representatief zijn voor de norm, zoals die door de organisatie wordt beleefd. Belangrijke deelnemers aan het rangordenen zijn directie, ondernemingsraad, leidinggevenden, medewerkers en personeelsadviseurs;
•
Het vaststellen van de referentiefuncties, met vaste rangordeposities op de functiewaarderingskenmerken.
26
5 De vergelijkingsmethode Functiewaarderingsconclusies worden gebaseerd op het raamwerk van vaste rangordeposities zoals dat is gebruikt bij de ijking van de referentiefuncties (Paragraaf 2) Voor het maken van vergelijkingen zijn naast de functiewaarderingskenmerken ook vergelijkingsafspraken nodig. Zo kan worden bereikt dat vergelijkingen door verschillende mensen op eenzelfde manier worden uitgevoerd. De vergelijkingsafspraken gaan over:
5.1
•
het stappenmodel (de maat en notatie van vergelijkingsconclusies) en
•
het functiewaarderingsverslag (de manier waarop de waarderingsuitkomst wordt vastgelegd).
•
In de volgende paragrafen worden deze afspraken nader beschreven.
Het stappenmodel
Voor het uitvoeren van vergelijkingen moeten conclusies ondubbelzinnig kunnen worden vastgelegd. De wijze waarop verschillen worden vastgesteld en vastgelegd is afgeleid van de opbouw van het raamwerk met vaste rangordeposities. De afstand tussen twee rangordeposities heet: "één stap verschil". Het verschil met een referentiefunctie wordt uitgedrukt in het aantal stappen. Om vast te stellen hoe groot het verschil is wordt eerst bepaald of er sprake is van een duidelijk verschil. Vervolgens wordt deze eerste inschatting verfijnd naar een specifiek aantal stappen verschil. Bij het bepalen van het aantal stappen wordt ook steeds een vergelijking gemaakt met de rangordeposities van andere referentiefuncties. Immers de maat voor verschillen ligt vast in de ijking van de referentiefuncties. Naarmate er meer referentiefuncties voorhanden zijn en er ook meer functies zijn ingedeeld kan het aantal stappen verschil met toenemende stelligheid worden bepaald. De volgende figuur geeft een beeld van de wijze waarop een functiewaarderingsverschil wordt bepaald.
27
Vergelijkingsmethode. In twee stappen, van grofmazig naar fijnmazig, vaststellen van de omvang van verschillen tussen kenmerken van functies.
De vergelijkingsconclusies van de vier kenmerken vormen een totaalbeeld van het aantal stappen verschil tussen een referentiefunctie en een in te delen functie. Het totaalbeeld levert een rangordetotaal dat via de conversietabel (uit paragraaf 2) in een functiegroep wordt omgezet. Voor de zorgvuldigheid maak ik bij voorkeur nog tweede vergelijking met een andere, zwaardere of lichtere, referentiefunctie. Zo wordt de functie ingepast tussen twee referentiefuncties. In de geautomatiseerde toepassing van het functiewaarderingssysteem kan direct worden getoetst of de rangordeposities passend zijn ten opzichte van alle omliggende referentiefuncties. Bij het uitvoeren van een vergelijking wordt steeds in beeld gebracht welke ander referentiefuncties dezelfde waardering kennen. Zo wordt bij de indeling van een functie steeds vergelijkingen uitgevoerd met alle functies van de referenties lijst. Dit maakt een tweede vergelijking overbodig. 28
5.2
Het functiewaarderingsverslag
De vergelijkingsconclusie wordt met argumenten vastgelegd in een functiewaarderingsverslag. Hierin wordt aangegeven welk verschil er is geconstateerd en wat de redenen daarvan zijn. In een goed functiewaarderingsverslag beperken de argumenten zich tot de definities en dimensies van de vergelijkingskenmerken. Zo kunnen er bij "verantwoordelijkheid" alleen maar argumenten worden gebruikt die gebaseerd zijn op de dimensies "belang" en "invloed". Een compleet functiewaarderingsverslag kan er als volgt uitzien:
Functiewaarderingsverslag: Grafisch ontwerper Organisatie-onderdeel: Uitgeverij Leesplezier 1. Inleiding Bovenstaande functie is ingedeeld in een functiegroep door een vergelijking te maken met een referentiefunctie. Referentiefuncties zijn geijkte functies van het functiewaarderingsysteem. In dit verslag wordt toelichting gegeven op de vastgestelde indeling. Eerst wordt aangegeven met welke referentiefunctie de vergelijking is gemaakt. Vervolgens wordt de conclusie samengevat in verschillen per gezichtspunt ten opzichte van de referentiefunctie. Daarna worden per gezichtspunt de argumenten aangegeven ter onderbouwing van de verschillen. 2. Indelingsoverzicht Referentiefunctie: -
Tekstcorrector (Functiegroep: 05, rangordetotaal 47)
Verschillen: -
Verantwoordelijkheid is duidelijk zwaarder (+3)
-
Problematiek is veel zwaarder (+4)
-
Deskundigheid is veel zwaarder (+4)
-
Bezwarende werkomstandigheden is gelijk (=)
Conclusie: -
Functiegroep 06 is passend (rangordetotaal 58).
3. Verschillen Verantwoordelijkheid: -
Grafisch Ontwerper is duidelijk zwaarder dan de referentiefunctie. Het belang van gezichtsbepalende grafische producties is iets groter dan het belang van afzonderlijke tekstcorrecties. Het ontwerpproces geeft meer ruimte voor eigen invloed dan het proces van tekstcontrole.
Problematiek:
29
-
Grafisch Ontwerper is veel zwaarder dan de referentiefunctie. De problemen kennen een lagere moeilijkheidsgraad omdat tekstcorrecties beter zijn te overzien en een minder complexe samenhang met de omgeving kennen dan de ontwerpproblematiek van de Grafisch Ontwerper. De Grafisch Ontwerper moet ook meer eigen oplossingen bedenken. Dit vraagt een grotere creativiteit dan die nodig is voor het oplossen van tekstcorrectieproblemen.
Deskundigheid: -
Grafisch Ontwerper is veel zwaarder dan de referentiefunctie. Het proces van grafisch ontwerpen vraagt kennis van het eigen vakgebied, aangevuld met bedrijfskennis en kennis van maatschappelijke trends. De kennis van de tekstcorrector is meer beperkt tot het intensief gebruik van de Nederlandse taal. Voor het maken van schetsen en communiceren van ontwerpideeën is meer uitdrukkingsvaardigheid nodig dan voor het aanbrengen van tekstcorrecties.
Bezwarende werkomstandigheden: -
Grafisch ontwerper is gelijk aan de referentiefunctie. Beide functies kennen geen uitzonderlijke werkomstandigheden.
30
6 De procedure Het uitvoeren van functiewaardering vraagt een consequente procedure. Voordat een functie kan worden ingedeeld, moet duidelijk zijn wat de functie-inhoud is. De functiewaarderingsuitkomst moet worden bekend gemaakt aan de medewerker en er moet een mogelijkheid zijn van heroverweging. Functiewaardering blijft immers een interpretatiekwestie en mensenwerk. Een vaste procedure maakt het functiewaarderingsproces voor betrokkenen voorspelbaar en voorkomt situaties waarvoor achteraf geen verklaringen kunnen worden gegeven. Een compleet functiewaarderingsproces kent de volgende acht onderdelen: 1
De start van het functiewaarderingsproces
2
Het voorlichten van leidinggevenden en medewerkers
3
Het verzamelen functie-informatie
4
Het maken van functiebeschrijvingen
5
Het waarderen van de functies
6
Het bekend maken van uitkomsten
7
De behandeling van interne bezwaren
8
De eindrapportage.
6.1
De start van het functiewaarderingsproces
De start van het functiewaarderingsproces vraagt om een goede afstemming met alle betrokkenen. Welke functies worden onderzocht? Welke arbeidsrechtelijke gevolgen kunnen er ontstaan? Als er arbeidsrechten ontstaan: vanaf welke datum worden die dan toegekend? Wij geven de voorkeur aan het opzetten van een projectplan in twaalf stappen: 1
oriëntatie: wie is de opdrachtgever, wat gaan we bereiken, waar hangt dat mee samen en hoe weten we of de opdrachtgever waardering heeft voor de resultaten van het project;
2
ontwerp: wat zijn de alternatieve oplossingen;
3
keuze: hoe gaan we het aanpakken;
4
contact: wie is erbij betrokken en waarom;
5
invloed: hoe regelen we dat er voldoende draagvlak is;
6
afspraken: welke afspraken zijn nodig voor succesvolle samenwerking;
7
initiatief: op welk moment starten de feitelijke activiteiten, wie neemt welk initiatief;
8
oplossingen: hoe lossen we draagvlakproblemen, praktijkproblemen, tegenslagen en calamiteiten op;
9
observaties: welke informatie hebben we nodig om te zien of het project succesvol verloopt;
31
10 beoordelingen: welke beoordelingscriteria gebruiken we en hoe objectiveren we projectevaluaties; 11 waardering: hoe bevorderen wij een positieve waardering van de opdrachtgever en betrokkenen voor de projectresultaten. Door het project op deze manier voor te bereiden kan worden vermeden dat projecten uitlopen door onverwachte gebeurtenissen. Immers je weet van tevoren dat er problemen kunnen ontstaan bij het maken van functiebeschrijvingen en dat er acceptatieproblemen zijn bij tegenvallende functiewaarderingsuitkomsten. Je kunt hier bij de opzet van het project al bedenken hoe je dergelijke problemen gaat aanpakken en wat dat betekent voor de doorlooptijd van een functiewaarderingsproject.
6.2
Het voorlichten van leidinggevenden en medewerkers
De direct betrokkenen moeten goed geïnformeerd zijn over de bedoeling en opzet van het functiewaarderingsproces. Onze ervaring is dat leidinggevenden en medewerkers allerlei verwachtingen hebben bij de start van een functiewaarderingsproces. Als je start met dit proces, moet je je realiseren dat je binnenstapt in een situatie waar allerlei al dan niet uitgesproken mechanismen werken. Een duidelijk verhaal over wat wel en niet mag worden verwacht van functiewaardering voorkomt een hoop misverstanden. De meest bijzondere verwachtingen die wij regelmatig ervaren zijn:
6.3
•
hogere beloningen;
•
hogere status in de organisatie;
•
formaliseren van oneigenlijk toegeëigende werkzaamheden;
•
oplossen van functioneringsconflicten en samenwerkingsproblemen.
•
Voor de voorlichting gebruiken wij altijd een op maat geschreven voorlichtingsbrochure. In bijlage 4 is een korte algemene voorlichtingstekst opgenomen die naar behoefte kan worden aangepast.
Het verzamelen van functie-informatie
De informatie over functies betrekken wij bij voorkeur van de leidinggevenden. Zij moeten kunnen aangeven wat zij van hun medewerkers verwachten en ook zij moeten daarover overeenstemming hebben met hun medewerkers. Je moet vermijden dat je als deskundige tussen de opvattingen van de leidinggevende en de medewerker komt te staan. Dit leidt onherroepelijk tot compromissen in de helderheid van functies. Als de leidinggevende andere opvattingen over de functie heeft dan de medewerker, moeten zij daar eerst samen uitkomen. Nadat ze het met elkaar eens zijn, kan de informatie over de functie transparant worden vastgelegd. Een belangrijk aandachtspunt bij het maken van functiebeschrijvingen of competentieprofielen is de samenhang met andere functies. Het is daarom sterk aan te bevelen dat je altijd alle functies beschrijft van complete organisatie-onderdelen of afgeronde afdelingen.
32
6.4
Het maken van functiebeschrijvingen
De productie van functiebeschrijvingen moet bij voorkeur snel verlopen. De informatieverzameling is een momentopname. Net als bij het maken van foto's, worden beelden vager naarmate de lens langer open staat. Elke organisatie beweegt en ontwikkelt zich. Dit betekent dat er continue veranderingen zijn. Vertraging in het beschrijvingsproces leidt tot onnodige discussie over de inhoud van functies. Na de oplevering van de concept functiebeschrijvingen zal de leidinggevende bij voorkeur slecht éénmaal worden gevraagd om correcties te melden (die hij zelf met de medewerker bespreekt). Door direct de definitieve tekst op te leveren voorkom je oneindige discussies over tekstnuanceringen. In het ideale proces wordt bijvoorbeeld maandag het interview gehouden, dinsdag de concept functiebeschrijving opgeleverd, de volgende week maandag commentaar ingeleverd en dinsdag de definitieve functiebeschrijving ter ondertekening voorgelegd aan leidinggevende en medewerker. De totale productietijd per functiebeschrijving kan zo worden beperkt tot circa vier uur. Het belang van een snelle aanpak geldt vanzelfsprekend ook voor het maken van competentieprofielen.
6.5
Het waarderen van de functies
Om de objectiviteit van functiewaardering te bevorderen, wordt functiewaardering vaak in commissieverband uitgevoerd. Een functiewaarderingscommissie bestaat uit deskundigen uit de organisatie, soms aangevuld met een externe adviseur of externe voorzitter. In veel gevallen bestaan er ook afspraken over de betrokkenheid van personeelsvertegenwoordigers bij de uitvoering van functiewaardering. Mijn opvatting hierover is dat de personeelsvertegenwoordiging instemt met de methode en procedures van functiewaardering en dat de leiding van de organisatie moet zorgen voor een deskundige objectieve toepassing van functiewaardering. Als er individuele twijfel is over de uitkomst van functiewaardering, moet er een correctiemogelijkheid zijn vanuit een "second opinion". Het is gebruikelijk dat hiervoor een aparte bezwarenprocedure wordt opgezet. De afspraken over het functiewaarderingssysteem, de te volgen procedures en het individuele recht tot het maken van bezwaar, geven voldoende waarborg voor een objectieve aanpak. Het is daarom niet nodig dat de personeelsvertegenwoordiging direct betrokken is bij de uitvoering van functiewaardering. De personeelsvertegenwoordigers moeten wel voldoende informatie ontvangen om te kunnen toetsen dat functiewaardering volgens afspraken wordt uitgevoerd. Een functiewaarderingscommissie kan verantwoordelijk worden gemaakt voor het volgens afspraken uitvoeren van functiewaardering. De functiewaarderingsconclusies vormen de basis voor arbeidsrechtelijke beslissingen van de leiding van de organisatie.
6.6
Het bekend maken van uitkomsten
De door de functiewaarderingscommissie geproduceerde functiewaarderingsconclusies worden door de leiding omgezet in voorgenomen beslissingen over de aanpassing of handhaving van individuele beloningsafspraken. 33
Om de functiewaarderingsconclusie niet direct in een juridisch procedure te stappen, moet de beloningsbeslissing bij het kenbaar maken van de uitkomsten, als een voorgenomen beslissing worden gecommuniceerd. Deze voorgenomen beslissing wordt na afloop van de termijn van bezwaar omgezet in een definitieve beslissing. De mogelijkheid tot het maken van bezwaar en de daarvoor geldende termijn moet worden opgenomen in de brief aan de medewerker over de voorgenomen beslissing. Zo krijgt de medewerker de mogelijkheid tot het verkrijgen van een interne heroverweging. Voor wat betreft de externe rechtsgang is de ervaring dat de rechter de toepassing van functiewaardering marginaal toetst door de vraag te beantwoorden of de systeemtoepassing en de uitvoering procedureel correct zijn verlopen. Rechters gaan wel op functiewaarderingsafwegingen in als er meningsverschil is over de functie-inhoud en er opzichtige onverklaarbare verschillen zijn tussen collega's. Bovendien zijn rechters in toenemende mate alert op het handhaven van de Wet Gelijke Behandeling.
6.7
De behandeling van interne bezwaren
Voor het behandelen van bezwaren moet er een bezwarenprocedure zijn met een bezwarencommissie. De bezwarenprocedure maakt bij voorkeur deel uit van het functiewaarderingssysteem. Overheidsorganisaties hebben de neiging om functiewaarderingsbezwaren te behandelen in het kader van de Algemene Wet Bestuursrecht. Wij hebben daar geen goede ervaringen mee. De zogenaamde AWB-commissie is meer gericht op het toetsen van procedures van openbaar bestuur waar het gaat over de relatie burgers en overheid. Zij hebben geen deskundigheid in het toepassen van functiewaardering. Bovendien maakt het wettelijke kader dat het functiewaarderingsbezwaar direct een formeel juridisch karakter krijgt. Wij zien het bezwaar duidelijk als een mogelijkheid tot het verkrijgen van een "second opinion", op grond waarvan de leiding haar beloningsbeslissing kan heroverwegen. De bezwarencommissie stelt betrokkenen, veelal in een hoorzitting, in de gelegenheid hun bezwaar toe te lichten. Ook de leiding van de organisatie wordt gevraagd de argumenten voor hun voorgenomen beslissing toe te lichten. Vervolgens stelt de commissie een eigen functiewaarderingsconclusie op door toepassing van het afgesproken functiewaarderingssysteem en met gebruik van de daarbij behorende referentiefuncties. De functiewaarderingsconclusie wordt schriftelijk vastgelegd en ter kennis gebracht van de leiding van de organisatie. De verantwoordelijk leidinggevende informeert de medewerker schriftelijk over zijn of haar definitieve beslissing. Als de medewerker het ook met de heroverweging niet eens is staat er voor hem of haar alleen nog een externe rechtsgang open.
6.8
De eindrapportage
Het is een goede gewoonte om een functiewaarderingsproces af te sluiten met een compleet informatie overzicht en een evaluatie van de effecten. Deze rapportage kan een goede basis zijn voor het informeren van leidinggevenden en personeelsvertegenwoordigers over de toepassing van functiewaardering in de organisatie. Het is daarbij van belang dat de beoogde organisatievoordelen resultaatgericht in beeld worden gebracht. Zo kan worden voorkomen dat
34
functiewaardering een anoniem karakter krijgt waar leidinggevenden geen aandacht aan besteden.
35
7 De deskundigheid Er gaan verschillende verhalen over functiewaarderingsdeskundigen. "Dat vak kan je niet leren. Je moet tenminste tien jaar ervaring hebben in het beschrijven van functies om evenwichtig te kunnen functiewaarderen." Onze ervaring is dat ieder die een organisatie kan overzien, vrij snel functies kan indelen. Daarbij moet wel aandacht besteed worden aan het consequent toepassen van het functiewaarderingssysteem. De neiging om gelegenheidsargumenten in te brengen moet worden voorkomen. Het gebruiken van onderscheid tussen beeldvorming en meningsvorming is hier een goed instrument. Een goede functiewaarderingsdialoog richt zich eerst op de beeldvorming van de in te delen functies zonder enige waarderingselementen in te brengen. Vervolgens worden overwegingen gegeven voor het kiezen van een bepaalde referentiefunctie. Daarna wordt per vergelijkingskenmerk meningen verzameld en argumenten uitgewisseld. Na uitwisseling van argumenten worden nogmaals vergelijkingsconclusies gevraagd. Een goede eindconclusie komt tot stand op basis van volledige overeenstemming. De functiewaarderingscommissie moet vermijden dat individuele leden hun mening inslikken omdat zij een minderheid vormen. Dit kan het begin zijn van een proces waarin onderhandelen belangrijker wordt dan systeemtoepassing. Het is aan de voorzitter om alle leden van de commissie actief te laten deelnemen en aan te spreken op hun inhoudelijke mening over functiewaarderingsafwegingen. Dit consensusmodel maakt een gedetailleerd verslag van individuele meningen overbodig. Een verslag met tegengestelde individuele standpunten gaat snel een eigen leven leiden en kan in de rechtsgang onnodige complicaties veroorzaken. De toelichting van de functiewaarderingsconclusie kan worden beperkt tot het functiewaarderingsverslag.
36
8 Samenvatting Functiewaardering is een hulpmiddel voor het inrichten van salarisverhoudingen, zodat een organisatie daaraan concrete voordelen beleeft. De belangrijkste voordelen zijn: "marktconforme beloningsverhoudingen", "acceptatie van beloningsverhoudingen", "loonkostenbeheersing" en "betere kwaliteit van personeelsmanagement". De kwaliteit van een functiewaarderingsmethode is cruciaal voor de werkbaarheid en het realiseren van de beoogde voordelen. De methode van resultaatgericht functiewaarderen (MRF) werkt met vier gelijkwaardige vergelijkingskenmerken en referentiefuncties die per vergelijkingkenmerk een vaste rangordepositie kennen. De vaste rangordeposities zijn afgeleid van een oplopende reeks van functiegroepen die elk drie rangordeposities kennen, te weten: licht, midden, zwaar. De opbouw van functiegroepen met de drie rangordeposities per functiegroep geeft een vaste conversietabel waarmee rangordetotaal wordt omgezet in een bepaalde functiegroep. De toepassing van de functiewaarderingsmethode moet procedureel goed zijn geregeld en consequent en deskundig worden gebruikt. Medewerkers moeten zorgvuldig, bij voorkeur via voorgenomen beloningsbeslissingen, worden geïnformeerd over functiewaarderinguitkomsten. Voor het werkbaar krijgen en houden van functiewaardering is van doorslaggevend belang dat er met de leidinggevenden en personeelsvertegenwoordiging (vakbonden of ondernemingsraad) overeenstemming is over de functiewaarderingsmethode, de referentiefuncties en de procedures.
37
