De meeste projecten worden niet op tijd en niet. De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces. door John Ager en Cap (Holman T

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces door John Ager en Cap (Holman T.) White

D

e meeste projecten worden niet op tijd en niet binnen budget afgerond. En alsof dit nog niet zorgwekkend genoeg is, zijn er ook nog projecten die hard nodig zijn maar die gewoonweg nooit worden gerealiseerd. In de jaren voorafgaand aan de orkaan Katrina ontbrak het de projecten voor het opnieuw aanleggen van de dijken in New Orleans en het wijzigen van de monding van de Mississippi aan heldere doelstellingen, projectsponsors en de benodigde financiële middelen. Met als gevolg: een ontredderde stad, regio en natie.

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

Projectmanagers die voor een project groen licht hebben gekregen wat betreft de financiële en andere projectmiddelen hebben een eerste obstakel overwonnen en zijn op de goede weg naar een succesvolle realisatie van hun project. Maar waarom mislukken projecten zo vaak, zelfs als alles geregeld is? Net zoals bij potentiële projecten die nooit worden gerealiseerd, zijn het ook hier slechts zelden technische aspecten die in de weg staan. Het zijn de prestaties van mensen die tekortschieten. Het stimuleren van topprestaties zorgt voor succesvolle projecten. In dit artikel worden zeven voorwaarden beschreven die helpen projecten succesvol te realiseren, alsmede omstandigheden die optimale prestaties tegenwerken en voorbeelden van hoe projectmanagers en hun organisaties een fundament hebben gelegd voor projectsucces.

1. Maak een overtuigende business case voor projectmanagement Niet doen: Veel vragen stellen die beginnen met “Waarom?” Bijvoorbeeld: “Waarom moeten we dit doen?” “Waarom niet daaraan tijd besteden, in plaats van hieraan?”

Goede prestaties bij projecten draaien om de collectieve wil om te winnen. Teamenergie wordt het best gestimuleerd door duidelijk de toegevoegde waarde van het project aan de teamleden te communiceren. Ze moeten weten welke toegevoegde waarde het project voor de organisatie en voor henzelf oplevert.

Toen een groeiend bedrijf in de life sciences sector ontdekte dat projecten nooit binnen tijd en budget werden afgerond, implementeerde het een nieuwe aanpak voor projectmanagement, die aantoonde wat de toegevoegde waarde van projecten was ten opzichte van de kosten en de middelen. Via een trainingsprogramma leerden de projectmanagers vaardigheden en er werd een projectbureau ingericht om mogelijkheden voor projectondersteuning te bieden voor alle grote projecten in de organisatie. Elk project krijgt nu ondersteuning van het senior management en krijgt een projectsponsor en projectmanager toegewezen. De middelen worden op een realistische manier toegekend, zodat projectmanagers optimale betrokkenheid kunnen genereren bij de projectdeelnemers. Met behulp van een nieuwe systematische aanpak waren de managers in staat projecten duidelijk te definiëren en de juiste informatie aan de teamleden te communiceren. Het projectsucces werd geëvalueerd en opgevolgd, de werkbelasting daalde en de projectmanagers kregen ondersteuning om de obstakels voor projectsucces te overwinnen. In het eerste jaar steeg het percentage van projecten op schema van 56,4 tot 90 procent.

2. Zorg ervoor dat het projectmanagement vanaf dag één praktisch is en toegevoegde waarde biedt Niet doen: Een obsessie hebben voor technieken, processen en tools voor project management, of het andere uiterste, een fobie voor tools en technieken.

2

Raak niet verstrikt in software, processen, tools en technieken voor projectmanagement. Zorg ervoor dat de aanpak praktisch is voor elk teamlid en dat de doelstellingen realistisch zijn. De medewerkers en contractanten van een kerncentrale hadden altijd meer tijd nodig dan gepland voor onderhoudsprojecten

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

tijdens periodieke shutdowns. Dit leidde ertoe dat de kerncentrale voor miljoenen dollars niet-geplande kosten moest maken om elders energie te kopen terwijl de onderhoudswerkzaamheden bezig waren. Ook werden werkzaamheden onvolledig of slecht uitgevoerd, met als resultaat problemen met de veiligheid en waarschuwingen van de nucleaire regelgevende instanties. De kerncentrale implementeerde een project verbeterprogramma om de volgende geplande shutdown voor onderhoudswerkzaamheden alsmede alle toekomstige shutdowns te verbeteren. Facilitators hielpen met de voorbereiding voorafgaande aan de shutdown in een serie workshops, waarin niet alleen de concepten, tools en technieken voor projectmanagement aan de orde kwamen, maar ook op de toepassing werd gefocust. De praktijkgerichte sessies vonden plaats met een interval van twee weken om de deelnemers in staat te stellen te focussen op elke fase van projectmanagement: projectdefinitie, projectplanning en projectuitvoering. Toepassing op het daadwerkelijke project startte in iedere workshop en werd in de twee weken daarna vervolgd. Toen de volgende shutdown plaatsvond was het plan volledig geïmplementeerd en werden de goed gedefinieerde en geplande onderhoudsprojecten snel uitgevoerd en op tijd afgerond. De kerncentrale werd snel weer operationeel gebracht, waardoor het verlies aan inkomsten door de shutdown minimaal was. Deze praktische, gestructureerde aanpak focuste op het project, niet op de tools. Het onderhoud werd zonder incidenten afgerond, in minder tijd, en met minder kosten dan ooit.

3. Maak van projectmanagement een avontuur waarbij al doende wordt geleerd Reken er niet op dat met de training de kous af is. Als u geen brug slaat tussen de ontwikkeling van vaardigheden en toepassingen in de werkomgeving zullen de vaardigheden verwateren. Zoek mogelijkheden om de vaardigheden te gebruiken en zorg ervoor dat dit al snel na de workshop kan.

Niet doen: Terugvallen in de oude manieren van denken en doen. Laat het trainingsmateriaal niet onder het stof verdwijnen!

Het hoofd van de onderzoeksafdeling van een producent van fijne chemicaliën maakte zich zorgen dat de NPD-processen (New Product Development) van het bedrijf in hoge mate ongeschikt waren. De onderzoekers wisten niet of ze met de juiste dingen bezig waren en waren niet in staat te beoordelen of ze hun resources adequaat zouden inzetten wanneer ze nieuwe projecten aanvaardden. Twee belangrijke factoren dwarsboomden de NPD-processen: het ontbrak de onderzoekers aan vaardigheden om effectief en efficiënt NPD-projecten uit te voeren en ze hadden geen inzicht in het NPD-proces. Om het NPD-proces weer op de rails te krijgen startte het bedrijf een programma voor medewerkers die verantwoordelijk waren voor het managen en het sturen van de NPD-projecten. Dit programma stelde hen in staat vaardigheden voor projectmanagement te ontwikkelen en om criteria te ontwikkelen voor het screenen van mogelijke producten alvorens deze toe te voegen aan de portfolio van nieuwe producten. Tijdens de training begonnen de managers en teamleden van de onderzoeksafdeling met het toepassen van hun nieuwe vaardigheden

3

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

op de grote projecten. Na de training werd hen gevraagd projectplannen te ontwikkelen voor hun projecten. Een NPD-toezichtsteam werd opgericht om criteria te ontwikkelen voor nieuwe producten, die ze vervolgens gebruikten om de projectplannen te beoordelen. De personen die het meest voordeel haalden uit de nieuwe aanpak waren de managers van de onderzoeksafdeling. Ze zijn nu in staat hun eigen werkbelasting en die van hun teams te beoordelen. Ze hebben opnieuw vertrouwen in de uitvoerbaarheid van hun projecten en het vermogen van hun teams om de vereiste werkzaamheden uit te voeren binnen de tijd die is toegekend aan het project.

4. Maak systemen en procedures projectmanagementvriendelijk Niet doen: Elk nieuw project behandelen alsof het het eerste is en als teamleider of -lid vooraf kostbare tijd verliezen met vragen als: “Wat is het proces?” “Hebben we procedures hiervoor?” “Hoe rapporteren we over tijd en kosten?” “Wie beoordeelt mij: mijn projectleider of mijn baas?” “Hoe zorg ik voor een evenwicht tussen het project en mijn reguliere werkzaamheden”?

Projecten mogen niet worden beschouwd als losse elementen. Ze moeten worden geïntegreerd in de manier van werken van de organisatie. Ze moeten worden ondersteund door procedures, formulieren, workflows en de organisastructuur om alle ambiguïteit rondom de manier van werken te elimineren.

Een walsstaalfabriek waar projecten voor procesverbetering nooit werden afgerond, ontdekte wat de toegevoegde waarde was van een projectvriendelijke omgeving. Uit gegevens over het aantal projecten, de scope van de projecten en de manier waarop ze werden toegewezen bleek dat de hoeveelheid projecten aan het stijgen was. Maar de ingenieurs hadden de voorgaande achttien maanden geen enkel project afgerond. Dit kwam doordat de afdelingsmanager elk weekend technische artikelen las en op basis hiervan zijn toch al overbelaste ingenieurs nieuwe projecten bleef geven. In plaats van prioriteit te verlenen aan de bestaande projecten, besteedden de ingenieurs telkens tijd aan het ontwikkelen van plannen voor het nieuwste project. De plannen omvatten gedetailleerde Work Breakdown Structures, gedetailleerde schattingen van de benodigde tijd en een Gantt chart met een flexibele einddatum. Toen de zes ingenieurs op een bepaald punt met 48 projecten tegelijk bezig waren, werd er geen enkele vooruitgang meer geboekt. Om de werkomgeving projectvriendelijker te maken werd de ingenieurs gevraagd aan te geven hoeveel werk de projecten met zich zouden meebrengen en een methode voor het stellen van prioriteiten te ontwikkelen. Dit gebeurde door doelstellingen aan de projectplannen toe te voegen, zodat de toegevoegde waarde van elk project beter meetbaar was, en door voldoende gedetailleerd inzicht in de Work Breakdown Structures te bieden om de benodigde middelen weer te geven voor elke afdeling − niet alleen voor de ingenieurs. De afdelingsmanager, zijn medewerkers en de ingenieurs kwamen bijeen om te vergelijken hoeveel elk project zou bijdragen aan de doelstellingen van de fabriek. Op basis van deze informatie konden projecten correct worden geëvalueerd en geprioriteerd. De ingenieurs werd gevraagd het definiëren en plannen van de vier meest dringende projecten op hun lijst te voltooien. Dit beperkte het aantal projecten tot 24, oftewel vier per ingenieur. Software voor projectmanagement hielp conflicten te identificeren en een algemeen plan te maken.

4

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

Aan de hand van deze aanpak begonnen de ingenieurs met het afwerken van belangrijke projecten. Nu worden nieuwe projecten, van wie ze ook komen (afdelingsmanager, productieploegen of leveranciers), vergeleken met het bestaande plan om prioriteiten te stellen, overlappend of complementair werk te identificeren, de beschikbaarheid van middelen te bepalen en de prioriteiten indien nodig te wijzigen.

5. Maak van projectmanagement een succes in alle opzichten Zorg dat iedereen de voordelen ervaart. Teamleden moeten worden beloond voor projectresultaten en voor de manier waarop ze persoonlijk een bijdrage hebben geleverd. En vergeet niet, iemand de verantwoordelijkheid geven voor een project moet de volgende vraag triggeren: “Wat levert het op?” Projectmanagers − en de personen aan wie ze rapporteren − moeten verantwoordelijk zijn en beloond worden voor het succes, de coaching, de ondersteuning en het overzicht dat ze hebben geboden.

Niet doen: Projectvermoeidheid toelaten: Projectmanagers of teamleden − of beide − die het verloop bespreken zoals toeschouwers die een wedstrijd bekijken.

De productieploegen in een fabriek brachten projecten voor de verbetering van de bedrijfsprocessen tot stilstand toen ze merkten dat deze mogelijk meer problemen dan verbeteringen zouden opleveren. Doorgaans onderzochten de procesingenieurs eerst hoe ze de productie konden verbeteren door de productievariabelen te wijzigen. Vervolgens werkten ze uit hoe ze deze wijzigingen bij een specifieke productielijn konden implementeren. Ze gebruikten een computergestuurd model van een plaatselijke universiteit om de wijzigingen te testen en bij te schaven. Daarna planden ze een test om de productielijn in de nieuwe opzet te gebruiken. Gewoonlijk verliepen de projecten vlot en volgens de planning, tot aan de testfase. Op dit punt ontdekten de productieploegen doorgaans potentiële problemen die zouden optreden bij het uitvoeren van de test op basis van de gewijzigde variabelen. Daarom gebruikten ze hun bevoegdheid om de testfase niet te laten plaatsvinden. Om de verbeterprojecten op de rails te houden moesten de ingenieurs en de productieploegen samenwerken om ervoor te zorgen dat de projecten konden worden uitgevoerd zonder productiviteitsverlies. De ingenieurs werd gevraagd vooraf met de betreffende leidinggevenden te overleggen en de potentiële risico’s voor de productie te analyseren. Aan de hand van hun ervaring en inzicht in de productielijn hielpen de productieploegen de ingenieurs met het identificeren van potentiële problemen en het plannen van preventieve en gevolgbestrijdende maatregelen. De productieploegen konden er nu op vertrouwen dat de tests veilig zouden verlopen, zonder dat ze de productie in gevaar zouden brengen. De aanpak was een succes in alle opzichten. De verbeterprojecten verhoogden de mogelijkheden van de productielijn om nieuwe producten te ondersteunen, verhoogden de doorvoer en verminderden de materiaal- en apparatuurkosten.

5

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

6. Maak van projectmanagement een continue leerervaring Niet doen: Selectie voor een project beschouwen als een straf voor medewerkers die te veel tijd hebben.

Benut projecten als kweekvijver voor toekomstige managers. Projecten bieden organisaties een kans om een verscheidenheid aan vaardigheden te testen, variërend van het vermogen om te werken onder druk tot het vermogen om te voldoen aan projectvereisten. Projecten verschaffen ook een kans om geleidelijk aan de lat hoger te leggen en mensen te stimuleren hun mogelijkheden optimaal te benutten.

Een producent van huishoudelijke apparaten had een productielijn die bestond uit twaalf afzonderlijke onderdelen. Om de twee maanden werd een van deze onderdelen gedurende 36 tot 48 uur stilgelegd om onderhoudsprojecten uit te voeren. De projectwerkzaamheden werden gepland en uitgevoerd door speciale teams die, naar gelang de behoeften, waren samengesteld uit elektrische, mechanische en procesingenieurs, en contractanten. De planning van de projectleiders gebeurde in eerste instantie op basis van gedetailleerde to-do lijsten. Deze oppervlakkige planning leidde tot incomplete projectwerkzaamheden en apparatuur die na het verstrijken van de levensduur nog moest worden gebruikt. Het was dan ook geen verrassing dat er in de eerste productiecyclus na een shutdown altijd problemen met de apparatuur en de kwaliteit optraden. Uiteindelijk zorgde de slechte planning voor een vermindering van de productie en de winst. Om de projectplanning en de productie terug op de rails te krijgen moesten de projectleiders de projectafsluiting aan het einde van elke shutdown documenteren. Met deze informatie ontwikkelden ze volledige plannen voor de volgende shutdown. Tijdens het plannen kwamen de leidinggevende medewerkers van de productieploeg, het afdelingsmanagement en belangrijke contractanten bijeen om potentiële problemen te identificeren die tijdens de shutdown zouden kunnen ontstaan en om preventieve en gevolgbestrijdende maatregelen in het projectplan te integreren. De prestaties werden gemeten op basis van het aantal projectwerkzaamheden die wel of niet waren uitgevoerd, de kwaliteit van het geproduceerde product na de shutdown en het aantal stopzettingen van de productielijn die toe te schrijven waren aan de projecten. Na slechts twee shutdowncycli werden alle werkzaamheden op tijd, binnen budget en met de gewenste prestaties afgerond.

7. Maak het succes bekend Niet doen: Projectsucces beschouwen als een van de vereisten van een baan, of erger, als een kans om je baan te behouden. Terughoudend zijn wanneer een project mensen nodig heeft, zelfs als het een hoge prioriteit heeft.

Vier projectsucces. Door ervoor te zorgen dat het goede nieuws snel de ronde doet, zal het niet lang duren voor er een grotere bereidheid ontstaat om in projectteams te werken. U zult merken dat mensen het idee zullen hebben dat de manier waarop werk wordt uitgevoerd definitief veranderd is.

Toen een producent van luxegoederen een meer systematische aanpak voor projectmanagement implementeerde, werd het jaarlijkse verkoopevenement als testcase voor succes gebruikt. In de voorgaande jaren had het jaarlijkse evenement het budget overschreden en hadden zich kleine onverwachte problemen voorgedaan. Dit jaar had het bedrijf

6

De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces

een projectmanager geselecteerd die zich voltijds bezighield met het project en die was vrijgesteld van alle andere verantwoordelijkheden voor de duur van het project. De teamleden combineerden het project met hun reguliere werkzaamheden. De nieuwe aanpak legde meer nadruk op projectplanning dan in het verleden. Er werd een gedetailleerde Work Breakdown Structure (WBS) ontwikkeld die 400 afzonderlijke taken omvatte. De systematische planning vooraf had een enorme impact. Er was een vermindering van het aantal problemen, die in het verleden tot veel verspilling had geleid. De projectmanager gebruikte de WBS als basis voor projectbijeenkomsten zodat de rapportage grotendeels beperkt bleef tot uitzonderingen op het plan. In de voorgaande jaren duurden de bijeenkomsten meerdere uren. Dit jaar bedroeg de gemiddelde duur van de bijeenkomsten 45 (geconcentreerde) minuten. De verschillende teamleden, onder wie velen die hiërarchisch hoger geplaatst waren dan de projectmanager, keken nu uit naar de bijeenkomsten, omdat de bespreking beperkt was tot de relevante problemen. Het resultaat hiervan is dat er in de toekomst een grotere bereidheid zal zijn om deel te nemen aan projecten, doordat iedereen weet dat de duur van de betrokkenheid van elke deelnemer zorgvuldig in het project zal worden gepland en dat dit zal worden gerespecteerd. Het bedrijf behaalde zijn doelstelling binnen het budget en met minder problemen. Bovendien werden tijdens het project tijdsbesparingen gerealiseerd. Er waren zes weken minder nodig voor de daadwerkelijke uitvoering van het project en de verkoop steeg met 50 %. De nieuwe aanpak was gunstig voor iedereen die bij het project betrokken was en legde voorgoed de lat hoger voor toekomstige evenementen. Elk jaar wordt wereldwijd naar schatting 10 biljoen dollar aan projecten uitgegeven. Het scheppen van voorwaarden voor projectsucces kan een concurrentievoordeel opleveren, de resultaten beïnvloeden en een fundament leggen voor organisatorisch succes.

Over de auteurs John Ager is een Kepner-Tregoe Master Trainer die samenwerkt met klanten om vaardigheden te verbeteren op het gebied van projectmanagement, probleemanalyse, complexe besluitvorming, risicomanagement, het stellen van prioriteiten, performance management, managen van betrokkenheid en technische schrijfvaardigheid. Als consultant is hij gespecialiseerd in het herontwerpen van bedrijfsprocessen en het faciliteren van het oplossen van belangrijke problemen. Hij is afgestudeerd aan de University of North Carolina en heeft een MBA van de NYU Stern School of Business. Cap (Holman T.) White heeft aan het hoofd gestaan van regionale KepnerTregoe kantoren in het Midden-Oosten en de corporate planning afdeling in Zuidoost-Azië. Hij heeft wereldwijd training en consultancy geleverd aan grote bedrijven. Hij is afgestudeerd aan het Boston College en heeft daarna gewerkt op het gebied van management aan het Asian Institute of Management, Manila, op het gebied van bedrijfseconomie aan het Center for Research and Communication, Manila, en op het gebied van landelijke industriële ontwikkeling aan de University of the Philippines.

7

Kepner-Tregoe wereldwijd Kepner-Tregoe, Inc. (www.kepner-tregoe.nl) is gespecialiseerd in consultancy en training en is in het Amerikaanse Princeton gevestigd. Het bedrijf werkt wereldwijd samen met organisaties en helpt hen complexe zakelijke uitdagingen het hoofd te bieden en meetbare resultaten te realiseren. De gerenommeerde Kepner-Tregoe processen voor probleemanalyse, besluitvorming, de implementatie van strategieën en projectmanagement bieden logische en consistente aanpakken voor het oplossen van moeilijke zakelijke problemen. Een groot aantal toonaangevende organisaties in de wereld maximaliseren hun capaciteiten en bereiken duurzame resultaten door onze aanpak met processen te integreren in de manier waarop werk wordt uitgevoerd.

Hoofdkantoor Verenigde Staten Australië

Biedt ook diensten voor: Afrika, China, India, Europa in het algemeen, en Zuidoost-Azië.

Canada Filialen Frankrijk Brazilië

(verantwoordelijk voor Spanje)

Duitsland

Chili (verantwoordelijk voor Argentinië)

Hongkong

Finland

Ierland

Italië

Japan

Korea

Maleisië

Mexico (verantwoordelijk voor Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua en Panama)

Nederland Singapore

Peru (verantwoordelijk Zwitserland

voor Colombia)

(verantwoordelijk voor België)

Filippijnen

Taiwan

Polen

Thailand

Roemenië

Verenigd Koninkrijk

Venezuela

Meer informatie vindt u op www.kepner-tregoe.fr. U kunt ons ook e-mailen op [email protected]. Kepner-Tregoe Nederland, LLC Kanaal Noord 350 7323 AM Apeldoorn +31 (0) 55 36 89 414 Fax +31 (0) 55 36 89 401 www.kepner-tregoe.de E-Mail: [email protected]

10/07

Copyright © 2005-2007 Kepner-Tregoe, Inc. Alle rechten voorbehouden.

350-47-P271807 D/KL612.