De innovatieve arbeidsorganisatie tussen (syndicale) droom en daad (op de werkvloer)

ACV-Groenschrift de industrie een toekomst geven Aanzetten voor een vernieuwd industriebeleid in Vlaanderen

De innovatieve arbeidsorganisatie

tussen (syndicale) droom en daad (op de werkvloer)

Stijn Gryp, adviseur ACV-studiedienst Dries Delissen-Jacobs, diversiteitsconsulent ACV Gent-Eeklo Stefaan Peirsman, coördinator ACV-diversiteit

Uitgave van het Vlaams ACV V.U.: Dominique Leyon Haachtsesteenweg 579 1030 Brussel www.acv-online.be Depotnummer: D/2014/0780/09 Ontwerp: gevaertgraphics Druk: gevaertprinting

INHOUD

Inleiding

4

1. De innovatieve arbeidsorganisatie gedefinieerd

5

2. De innovatieve arbeidsorganisatie

syndicaal gewikt en gewogen

3. Ondertussen in Vlaanderen

9 16

4. Goede voorbeelden van

innovatieve arbeidsorganisatie

5. Instrumenten

18 25

6. Beleidsaanbevelingen

ten aanzien van de overheid

27

ACV-Groenschrift de industrie een toekomst geven Aanzetten voor een vernieuwd industriebeleid in Vlaanderen

INLEIDING

I

n management en HR-kringen heeft men vandaag de mond vol van de innovatieve arbeidsorganisatie. De term verwijst naar een theorie die stelt dat ondernemingen hun manier van werken drastisch moeten bijsturen.

Minder bureaucratie en regelneverij, meer respect en verantwoordelijkheid voor werknemers, aantrekkelijkere jobs en betere ondernemingsresultaten zijn maar enkele van de beloftes die men innovatieve arbeidsorganisatie toedicht. Zeer zeker aantrekkelijk beloftes, ook voor de industrie in Vlaanderen die op zoek is naar een nieuw elan. Maar wat is ervan aan? Bewijst de innovatieve arbeidsorganisatie zich ook in de praktijk? Realiseert ze echt de dubbele win waarvan sprake? En welke kansen en valkuilen houdt ze in voor vakbonden en hun delegees die er op de werkvloer meer en meer mee geconfronteerd worden? We onderzoeken het allemaal in deze bijdrage.

De structuur van het hoofdstuk is als volgt. In een eerste paragraaf wordt aangegeven wat we verstaan onder de innovatieve arbeidsorganisatie en waarin deze zich onderscheidt van de traditionele arbeidsorganisatie. Vervolgens gaan we na wat we syndicaal mogen verwachten van deze nieuwe manier van organiseren. In de derde paragraaf sommen we op wie in Vlaanderen actief is rond dit thema. Paragraaf vier bevat twee praktijkvoorbeelden. In paragraaf vijf geven we een beschrijving van het syndicaal ondersteuningsinstrument dat momenteel door de vakbonden wordt ontwikkeld rond innovatieve arbeidsorganisatie. En tot slot sommen we een aantal aanbevelingen op voor de overheid met betrekking tot de innovatieve arbeidsorganisatie.

ACV-Groenschrift de industrie een toekomst geven

4


1 De innovatieve arbeidsorganisatie gedefinieerd Wanneer we het hebben over innovatieve arbeidsorganisatie, dan verwijzen we naar een innovatie of vernieuwing van werken productieprocessen in een onderneming. Ondernemingen die hun arbeidsorganisatie op een innovatieve manier hertekenen, brengen met andere woorden veranderingen aan in de wijze waarop het werk georganiseerd wordt.1 Om te weten wat nieuw is aan de innovatieve arbeidsorganisatie, moeten we kijken naar de manier waarop tal van ondernemingen in het verleden, maar ook vandaag nog hun werk organiseren. In de meeste ondernemingen wordt dit werk georganiseerd volgens strakke, hiërarchische lijnen. In zo’n ondernemingen zijn werknemers onderworpen aan tal van regels, procedures en voorschriften. Hun werk bestaat uit één of een beperkt aantal specifieke taken. Er wordt verwacht dat ze datgene uitvoeren wat anderen in hun plaats bedenken. Het echte denkwerk gebeurt niet op de werkvloer, maar ergens aan de top. Elk individu heeft zijn targets, objectieven, … Bijvoorbeeld zoveel handelingen per minuut, zoveel vierkante meter per shift, … Bij een dergelijke arbeidsorganisatie is elke taak die een werknemer moet uitvoeren strikt berekend, gepland, vastgelegd en gecontroleerd. Deze ideeën en principes kwamen voor het eerst sterk opzetten aan het begin van de twintigste eeuw. Ingenieurs als Frederich Taylor (zie kadertekst) en autoconstructeur Henry Ford hadden een belangrijk aandeel in het verfijnen en verspreiden van deze ideeën en principes.

Om te weten wat nieuw is aan de innovatieve arbeidsorganisatie, moeten we kijken naar de manier waarop tal van ondernemingen in het verleden, maar ook vandaag nog hun werk organiseren. 1 Dit vernieuwingsproces wordt ook wel eens aangeduid met de term ‘sociale innovatie’ of met het ruime begrip ‘organisatievernieuwing’. ‘Sociale innovatie’ wordt echter ook meer en meer gebruikt om het bredere gegeven van maatschappelijke innovatie of vernieuwing met een sociale doelstelling aan te duiden. In deze tekst hanteren we daarom de term ‘innovatieve arbeidsorganisatie’.


5


De ideeën van Taylor: innovatieve arbeidsorganisatie avant la lettre? Ongeveer een eeuw geleden ontstond er een sociale revolutie die bijna zonder voorgaande is. Onder aanvoering van Frederich Taylor, werden nieuwe principes naar voor geschoven voor het organiseren van arbeid. Productieprocessen werden ontrafeld tot alle samenstellende bewerkingen. Die bewerkingen (of functies) werden de basis voor de inrichting van het productieproces. Die manier van organiseren noemen we daarom bewerkingsgericht of functioneel. Producten (later ook diensten en zorg) werden voortaan gemaakt door ze te laten voortbewegen tussen monofunctionele productieafdelingen (bijv. magazijn grondstoffen, meng-, kneed-, rijs-, bak- verpak- en transportafdeling, …). Ook de ondersteunende functies werden ondergebracht in aparte, functionele entiteiten (bv. personeelsbeleid, marketing, kwaliteit, onderhoud, planning, boekhouding, …). Zeer ingrijpend was ook dat men een functioneel onderscheid aanbracht tussen denken en doen. Dat ging ook niet anders. De samenhang, de logica was uit de productieprocessen gehaald. Daarom was er extra coördinatie nodig. Een nieuwe sociale categorie was geboren: de besluitvormers of het management. Deze manier van werken had grote voordelen. Elke bewerking kon nu op de meest optimale wijze georganiseerd worden. De beste werkwijze kon uitgedokterd worden. Er kon een norm bepaald worden hoe snel “een normaal” mens de betrokken functie kon uitvoeren. De best passende mensen konden gerekruteerd worden (vandaar “de juiste m/v op de juiste plaats”). Daar bovenop konden ze opgeleid worden (eerst intern maar later in het daarop georganiseerd onderwijs) om snel en juist de bewerking uit te voeren. Kortom, er werd volop gewed op de veronderstelling dat de som van optimaal (lees productief) georganiseerde delen een optimaal geheel oplevert. Gebaseerd op: Van Hootegem, Geert (zonder datum). Anders organiseren & beter werken @ duurzame diversiteit. Een instrument. Leuven: Centrum voor Sociologisch Onderzoek, KULeuven.


6


Goed een eeuw later, botst de Tayloristisch-Fordistiche of traditionele manier van organiseren op haar grenzen. En dit zowel voor werknemers als werkgevers. Ondernemingen worden namelijk geconfronteerd met steeds groeiende eisen en verwachtingen vanuit hun omgeving. De toegenomen concurrentie als gevolg van een snelle globalisering en de mondige consument met meer uitgesproken behoeftes zijn twee veel vernoemde oorzaken hiervan. Bovendien ervaren heel wat ondernemingen vandaag nog steeds de gevolgen van de aanslepende economische crisis. Dit plaatst hen in een besparingsmodus. Ze moeten op zoek naar manieren om hun bedrijfsvoering rendabel te houden en liefst ook efficiënter te maken. Logge, bureaucratische, traditioneel georganiseerde ondernemingen slagen daar niet in. De vele hiërarchische tussenniveaus, ellenlange administratieve procedures en interne regelneverij zijn tijdrovend en allesbehalve efficiënt. Bovendien leiden zij tot frustraties bij werknemers en klanten. Maar ook werknemers ondervinden de tol van de toenemende omgevingseisen. Zij klagen over een stijgende werkdruk, worden geconfronteerd met de vraag naar meer flexibiliteit, moeten in een mum van tijd van taken en competenties wisselen, … Daarbij komt nog eens dat de traditionele manier van organiseren door haar combinatie van een gebrek aan mogelijkheden om taken uit te voeren volgens eigen aanvoelen en ervaring, een strenge hiërarchie met weinig ruimte voor inspraak en een strak georganiseerde routinejob, op het vlak van arbeidskwaliteit bijzonder slecht scoort. Saaie afstompende jobs zonder leerkansen werken immers demotiverend en leiden op termijn zelfs tot lichamelijke problemen (bijv. gewrichtspijnen, hart- en bloedvaten, …) of mentale klachten (bijv. burn-out, depressie, …). Door te werken aan een innovatieve arbeidsorganisatie wil men dus inspelen op bovenstaande knelpunten. Wie de arbeidsorganisatie van een onderneming innoveert, denkt na over andere manieren om de taken en bevoegdheden te verdelen. Daarbij onderscheiden innovaties in de arbeidsorganisatie zich uitdrukkelijk van technologische innovaties. Het gaat dus niet over het in gebruik nemen van nieuwe materialen of machines. Wel over vernieuwende maatregelen die werknemers zinvolle jobs geven en een meerwaarde opleveren voor de onderneming. Acties die komaf maken met zinloze voorschriften of inefficiënte procedures. Of initiatieven die de bevoegdheid om het werk te regelen zo veel mogelijk bij de werknemer zelf leggen en daar de nodige omkadering voor voorzien: coachende in plaats van controlerende leidinggevenden, extra vormings- en opleidingskansen, volwaardig teamwerk op basis van samenwerking en overleg, …


7


Innovatieve arbeidsorganisatie: wablief? We vroegen aan vakbondsdelegees en secretarissen wat zij verstaan onder de term ‘innovatieve arbeidsorganisatie’. Dat hun visies nog uiteenlopen, blijkt uit onderstaande bloemlezing. “Collegialiteit verhogen om meer rendement te behalen met minder personeel.” “Maatregelen voor het verhogen van de bedrijfswinst waarbij de werknemer het gevoel heeft dat hij het voor het zeggen heeft.” “Klassieke waarden in de arbeidsorganisatie (zuivere verloning, top-down management, foutloos werken, prikklokken, 9 to 5, centralisatie van het werk) omzetten in waarden die beter passen bij de huidige tijdsgeest van zelf keuzes maken in job en leven.” “Door inspraak en overleg het teamwerk optimaliseren.” “De werkorganisatie zo regelen dat het voor zowel werkgever als werknemer een winwinsituatie wordt.” Bovenstaande voorbeelden illustreren dat je niet kan uitgaan van een gedeeld referentie- en waarderingskader wanneer je het hebt over de innovatieve arbeidsorganisatie.

Pleitbezorgers van de innovatieve arbeidsorganisatie verdedigen hun zaak door erop te wijzen dat de veranderingen in de werken productieprocessen die worden doorgevoerd, zowel de onderneming als haar werknemers ten goede komen. Voor ondernemingen zouden ze efficiëntiewinsten opleveren, terwijl werknemers hun kwaliteit van de arbeid zouden zien verbeteren. Deze dubbele claim zorgt ervoor dat ook beleidsmakers in ons land, maar ook in Europa meer en meer oog hebben voor de innovatieve arbeidsorganisatie.2 De concurrentiekracht van onze ondernemingen heeft er baat bij, zo luidt dan de boodschap. En de nieuwe jobs moeten mensen toelaten anders te werken, waardoor ze langer aan de slag blijven met minder fysieke en mentale klachten. Ze zorgen er ook voor dat mensen slimmer werken, met meer goesting en inzet, waardoor ze bijvoorbeeld zelf voor verbeteringen aan en zelfs innovaties in het productie- of dienstverleningsproces zorgen; employee driven innovation dus, zoals het ook wel met een ronkende term wordt genoemd. De veelbelovende claims die de innovatieve arbeidsorganisatie krijgt opgespeld, komt natuurlijk ook ter ore van heel wat vakbondsmilitanten op de werkvloer, hun secretarissen en andere vakbondskrachten. De bewering lijkt te mooi om waar te zijn. Of niet? Een genuanceerde en syndicale kijk op de zaak is welkom. In het volgende deel bekijken we dan ook een aantal valkuilen en kansen die vasthangen aan de innovatieve arbeidsorganisatie. We maken daarbij gebruik van onze ervaringen als vakbond met de innovatieve arbeidsorganisatie - of onderdelen ervan.

2 Zie bijvoorbeeld de conceptnota ‘Innovatiecentrum Vlaanderen’ goedgekeurd op 27 mei 2011 door de Vlaamse Regering.


8


2 De innovatieve arbeidsorganisatie gewikt en gewogen 2.1 (Geen) plaats op het sociaal overleg Om van de innovatieve arbeidsorganisatie een succes te maken, is het zeer belangrijk dat de veranderingen in de werken productieprocessen breed gedragen en ondersteund worden binnen de onderneming. Een sterke betrokkenheid van het personeel is dan ook cruciaal. Om die betrokkenheid te bewerkstelligen, is sociaal overleg natuurlijk het medium bij uitstek. Maar werkgevers die staan te springen om hun plannen op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie uitvoerig te bespreken via het sociaal overleg blijken eerder uitzondering dan regel. Meestal worden delegees ingelicht over concrete acties wanneer er nog amper bijsturing mo-

Om van de innovatieve arbeidsorganisatie een succes te maken, is het zeer belangrijk dat de veranderingen in de werken productieprocessen breed gedragen en ondersteund worden binnen de onderneming.

gelijk is. Als de maatregelen op papier staan of op het punt om te worden doorgevoerd. In die gevallen wordt de rol van vakbonden op voorhand serieus beperkt. Veel meer dan het ondertekenen van een subsidieaanvraag, het formuleren van een aantal vrijblijvende bedenkingen, of het communiceren van wat komen zal aan werknemers, kan op dat moment niet meer gebeuren. Neem het voorbeeld van de nv Spik & Span, een onderneming uit de schoonmaaksector. Via ESF-middelen1 liet deze onderneming een aantal veranderingsprojecten in haar arbeidsorganisatie financieren. De ACV-delegee getuigt dat hij dit slechts bij toeval heeft ontdekt, na de feiten. Een onderzoeksrapport van de Stichting Innovatie en Arbeid over innovatieve arbeidsorganisatie in Vlaanderen wijst ook in deze richting. We lezen er (blz. 205): “In de praktijkvoorbeelden zien we dat bedrijven en organisaties zich wat betreft het sociaal overleg over initiatieven op het vlak van sociale innovatie [d.w.z. de innovatieve arbeidsorganisatie] in de organisatie meestal beperken tot het informeren van de medewerkers en hun vertegenwoordigers.”2 Op deze manier krijgen werknemers (vertegenwoordigers) geen vat op zaken die niet zelden complexe en ingrijpende veranderingen met zich meebrengen. Wellicht is dit complexe en ingrijpende karakter overigens ook één van de redenen waarom het management vaak weinig tot geen agendaruimte voorziet voor sociaal overleg rond de innovatieve arbeids-

1 ESF staat voor Europees Sociaal Fonds. 2 Zie Hedebouw, L. (2011). Sociale innovatie in de Vlaams bedrijfspraktijk. Een aantal praktijkvoorbeelden. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid, SERV.


9


organisatie. Dergelijke trajecten rond je niet op één-twee-drie af (zie verder). En als daar dan nog eens veel – en moeizaam - sociaal overleg bij komt kijken, zal dit de doorlooptijd niet ten goede komen, zo wordt mogelijk geredeneerd. Een uitspraak van Chris Dewulf, voorzitter van de competentiepool Flanders Synergy en van 2005 tot 2009 CEO van de Picanol Group, wijst ook in deze richting: “Maar als alles in een pur sang overlegmodel gebeurt, in volledig compromis met iedereen, dan geraken we er niet. […] Hoe gaan we dit organiseren? Het is een complex kluwen. Als we alle echelons, sectoren, … erbij betrekken, komen we er nooit uit. We moeten een beetje pushen.” 3 Het feit dat innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisatie vaak ontbreken op de agenda van het sociaal overleg, zorgt niet enkel voor een informatiedeficit en een gebrek aan inspraak bij werknemers(vertegenwoordigers), het legt ook een serieuze hypotheek op de beoogde resultaten van de veranderingen. Onze ervaringen leren immers dat de beste resultaten en de grootste werknemerstevredenheid worden behaald in ondernemingen waar het sociaal overleg vroeg opstart. En waar vakbondsdelegees mee discussiëren over de veranderingen die de werkgever wil doorvoeren. Dit blijkt tevens uit onderzoek bij 24 binnen- en buitenlandse cases van organisatievernieuwing. Een participatieve aanpak, gebaseerd op dialoog en overleg met werknemers(vertegenwoordigers), blijkt een sleutelelement om te komen tot innovatieve, economische performante en werkbare ondernemingen.4 Om te komen dus tot de dubbele doelstelling die de innovatieve arbeidsorganisatie wil bereiken, nl. het verbeteren van de prestaties van de onderneming, maar ook van de kwaliteit van de arbeid van het personeel. Sociaal overleg is dus niet alleen een valkuil voor succesvolle innovaties in de arbeidsorganisatie, het biedt wel degelijk ook kansen om resultaten te bereiken. Waar wacht men dus nog op?

2.2 Evenwichtige resultaten? Veranderingen die zowel de werknemers, als de werkgever ten goede komen? Het lijkt te mooi om waar te zijn. En effectief, ondernemingen die veranderingen in hun arbeidsorganisatie doorvoeren slagen er niet altijd in om beiden te realise3 Van Gramberen, M. & Bracke, P. (2010). Wendbaar werken. Inzichten en praktijkervaringen in innovatieve arbeidsorganisatie. Dendermonde: NMG. 4 Baisier, L. (2007). Organisatievernieuwing in de praktijk. Voorbeelden uit Finland, Nederland, Ierland, Duitsland en België. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid, SERV.


10


ren. Dit blijkt onder meer uit het Finse overheidsprogramma Tykes, dat al meer dan een decennium loopt en inmiddels enkele duizenden experimenten rond work place innovation op de rails zette. De Finse onderzoeker Ramstad zette verschillende effectstudies op een rijtje en stelt vast dat de conclusies niet eenduidig en zelfs tegengesteld zijn.5 Heel wat evaluaties wijzen op een positief effect van de vernieuwde organisatie op de regelmogelijkheden van werknemers in hun werk, op leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, op werktevredenheid en personeelsverloop. Andere rapporten wijzen echter op een verhoogde werkintensiteit en een toename van werkstress. Ook vanop werkvloer krijgen we deze signalen. Zo stootten we ondertussen al op een aantal ondernemingen waar werkdruk en – stress toenamen. In de nv Voeding en nv Staalhard bijvoorbeeld. Beide brachten zogezegd innovatieve veranderingen aan in hun arbeidsorganisatie, met als doel om jaarlijks 5% meer productie te realiseren. Ze ‘vergaten’ evenwel om ook doelstellingen inzake kwaliteit van de arbeid, en meer concreet inzake werkdruk, mee te nemen. Niet onbelangrijk, toch, wanneer je jaarlijks meer wil produceren. Waakzaamheid blijkt ook geboden voor acties of maatregelen die uitmonden in een verhoogde concurrentie tussen teams en/of collega’s. Zelfsturende teams en interimcontracten bijvoorbeeld blijken in de praktijk moeilijk verzoenbaar. De vzw Bewerk in de sociale economie wou haar productiviteit opdrijven door rechtstreekse feedback te geven aan werknemers via een scorebord boven hun werkpost. Dat dit wel eens voor een bitse concurrentie kon zorgen onder werknemers, hadden ze echter niet ingecalculeerd. Voorts loeren discussies over polyvalentie en multi-inzetbaarheid steevast om de hoek wanneer ondernemingen starten met innovatieve arbeidsorganisatie. Zaak blijft om ook hierbij een gezond evenwicht na te streven tussen voordelen voor werknemer en werkgever. Dit geldt ook voor de economische baten die de innovatieve arbeidsorganisatie met zich mee kan brengen. Ook werknemers moeten voor een deel mee kunnen profiteren als de vernieuwde arbeidsorganisatie tot betere economische prestaties leidt. Zij hebben er immers een zeer groot aandeel in.

2.3 Imagoprobleem Wanneer ondernemingen veranderingen in hun arbeidsorganisatie aankondigen of invoeren, gaat dit dikwijls gepaard met herstructureringen. Herstructureringen die niet enkel de arbeidsorganisatie op het oog hebben, maar ook – en niet zelden in eerste instantie – verschuivingen in het personeelsbestand en ontsla5 Ramstad, E., Experimenting in the field of organizational development, Tykes, Helsinki, 2008.


11


gen met zich meebrengen. Uit onderzoek blijkt verder dat herstructureringen zeer vaak gepaard gaan met een dalende kwaliteit van de arbeid.6 Dat in dergelijke ondernemingen veranderingen in de arbeidsorganisatie op weinig enthousiasme kunnen rekenen, is meer dan logisch. Maar de (courante) link tussen herstructureringen en - al dan niet innovatieve - trajecten in de arbeidsorganisatie, lijkt er echter ook voor te zorgen dat deze trajecten ruimer met een imagoprobleem kampen. Wellicht gelooft men al snel dat aan deze veranderingen ook negatieve personeelsgevolgen en een dalende kwaliteit van de arbeid verbonden zullen zijn. Deze kritische houding is terecht, maar kan ook een valkuil inhouden, wanneer veranderingen in de arbeidsorganisatie die wel positieve gevolgen met zich mee kunnen brengen, hierdoor op voorhand afgeschoten zouden worden.

2.4

Tijdsperspectief

Een innovatieve verandering in je arbeidsorganisatie rond je niet in één-twee-drie af, werd al gezegd. Het gaat immers over een ingrijpende verandering in de manier van werken die in veel gevallen het takenpakket van elke afzonderlijke werknemer verandert. Bovendien is het een proces dat vaak sluimerend wordt ingevoerd en meerdere jaren inspanning vraagt om tot de gewenste resultaten te komen. Als vakbond moeten we ons hier bewust van zijn en periodiek bewaken of de veranderingen wel de beloofde resultaten laten zien. Zo kan men op voorhand afspreken om via weerkerende werkdrukmetingen na te gaan of te werkdruk niet gestegen is, in plaats van gedaald, ten gevolge van de veranderingen. Ook een voldoende inspraak van elke werknemer doorheen het veranderingsproces is belangrijk.

2.5 Vertrouwen is goed, een kader moet Via de innovatieve arbeidsorganisatie willen ondernemingen afstand nemen van strenge hiërarchie met weinig ruimte voor inspraak, van jobs met weinig autonomie, van de legertjes managers, chefs en sous-chefs die alles in goede banen moeten leiden. Autonomie, inspraak, zelf beslissen zijn de nieuwe buzz words, steeds overgoten met een serieuze portie vertrouwen die er is of moet groeien tussen werknemer en werkgever. Met dit toenemende belang dat wordt toegedicht aan vertrouwen, moet echter zeer omzichtig omgesprongen worden. Hoe je het ook draait of keert, je kan er niet onderuit dat de relatie tussen werknemer en 6 Vandenbrande, T. en andere, (2012). Kwaliteit van werk en werkgelegenheid in België. Leuven: HIVA-KU Leuven.


12


werkgever altijd een relatie blijft waarin de eerste ondergeschikt blijft aan de tweede. Of de werkgever de controle op zijn werknemers nu organiseert op een strikte hiërarchische manier, dan wel door hen vertrouwen te geven, verandert daar niets aan. Het kan voor werknemers uiteraard zeer aangenaam zijn om in een sfeer van vertrouwen, met meer autonomie en inspraak, te werken, het neemt echter niet weg dat een duidelijk en objectief kader inzake arbeidsinhoud, arbeidstijd, verloning, … noodzakelijk blijft. Want ook hier geldt: goede afspraken maken goede vrienden. Of anders: goede afspraken verkleinen de kans dat het vertrouwen – zowel van de ene als van de andere kant - wordt geschonden. Ook als vakbondsdelegee of secretaris ontsnap je vaak niet aan dit grote belang dat gehecht wordt aan vertrouwen. Dit uit zich dan in de rol die je als syndicalist opneemt wanneer een onderneming wijzigingen wil aanbrengen in de arbeidsorganisatie. Doe je niets en kijk je toe vanaf de zijlijn? Ga je actief waken over het werknemersbelang? Of ga je nog een stap verder en denk je constructief mee over de gewenste invulling van de organisatieverandering? Uit talrijke getuigenissen leren we dat de keuze tussen deze rollen niet altijd een evidente keuze is.

2.6 Wie profiteert? Innovatief sleutelen aan de arbeidsorganisatie kan de tewerkstellingskansen van werknemers uit de kansengroepen bevorderen. Bijvoorbeeld door de verhoogde vormings- en opleidingsinspanningen die er uit voort vloeien. Sommige vormen van teamwerk (bijv. zelfsturende teams) nemen uitdrukkelijk de verschillende talenten en competenties van werknemers als uitgangspunt. En streven naar maximale diversiteit in teams. Werknemers kunnen er hun sterke punten in de verf zetten en ontwikkelen, terwijl minder sterke kantjes door anderen kunnen worden gecompenseerd. Anderzijds schuilt in dergelijke vormen van teamwerk het gevaar dat het recht van de sterkste geldt. En dat sociale druk gaat spelen. Zodat minder mondige of laagtaalvaardige collega’s de zwarte piet krijgen toegeschoven. Hier schuilt een serieuze valkuil. Aandacht voor processen, dynamieken die zich afspelen in groepen zijn dan ook cruciaal. We zagen al het voorbeeld van de vzw Bewerk die gebruik ging maken van scoreborden boven elke werkpost waardoor zwakkere werknemers onder druk kwamen te staan, en de werksfeer verziekte. Dit gebeurde ook in de vzw Beschut die teamwerk ging organiseren voor een beperkte groep werknemers. De ingreep zorgde niet enkel voor jaloezie en wrevel tussen de teamle-


13


den en de andere werknemers, maar ook binnen het team kwamen sterkeren tegenover zwakkeren te staan. Ook de goed bedoelde doelstelling om aan werknemers meer autonomie en verantwoordelijkheden te geven, moet met de nodige voorzichtigheid aangepakt worden. Niet iedereen is immers in staat met evenveel autonomie en verantwoordelijkheden om te gaan. Functies die de lat te hoog leggen en te veel competenties vereisen, kunnen voor bepaalde werknemers een averechts effect hebben. Dergelijke functies zullen de tewerkstellingskansen van kansengroepen eerder belemmeren dan bevorderen. Niettemin mogen functies vaak wat breder en uitdagender worden samengesteld, maar daarbij moeten uiteraard altijd de werknemers voor ogen worden gehouden die deze functies zullen moeten invullen. En door groeitrajecten te voorzien kan men ook stapsgewijs zaken toevoegen (of vervangen, wegnemen, …) aan de functie.

2.7 Gebrek aan kennis bij vakbonden Ten slotte is ook de gebrekkige kennis bij vakbonden over de arbeidsorganisatie, een valkuil voor succesvolle innovaties in de arbeidsorganisatie. De reden hiervoor is dat de arbeidsorganisatie en de manier waarop deze wordt vormgegeven, decennialang domeinen zijn geweest waar enkel werkgevers over beslisten – en vaak is dit nog altijd het geval. Debet aan die situatie is het naoorlogs compromis dat werkgeversorganisaties en vakbonden sloten: pacten7 en verklaringen erkenden toen deze positie van werkgevers op vlak van de arbeidsorganisatie. In ruil hiervoor kregen vakbonden een vinger in de pap in de verdeling van de verwachte productiviteitswinsten en het vastleggen van de arbeidsvoorwaarden. De vakbonden zetten zichzelf op die manier eigenlijk buitenspel in het organisatiedebat. Dit heeft ervoor gezorgd dat de vakbonden tot op vandaag weinig expertise hebben met betrekking tot onderwerpen die verbonden zijn met de arbeidsorganisatie. Ze kunnen er onvoldoende over meepraten. Ook een uitgebouwde traditie en werking met betrekking tot deze onderwerpen, zoals bijvoorbeeld wel het geval is voor de arbeidsomstandigheden (via het comité voor preventie en bescherming op het werk) en arbeidsvoorwaarden (via de ondernemingsraden en de paritaire comités), ontbreekt. In een aantal thema’s die nauw aansluiten bij het personeelsbeleid van ondernemingen (zoals functieclassificaties, competentiebeleid) zijn vakbonden wel beter thuis. Maar ook al vertonen deze thema’s een duidelijk link met hetgeen in de arbeidsorganisatie gebeurt, ze overlappen er niet mee. 7 Bijvoorbeeld het Sociaal Pact uit 1944.


14


2.8 Kansen grijpen, maar met aandacht voor valkuilen Ondanks verschillen tussen het theoretische ideaalplaatje en toepassingen in de praktijk biedt de innovatieve arbeidsorganisatie wel degelijk kansen voor werknemers. Positieve effecten op het vlak van welzijn en gezondheid, meer inspraak en betrokkenheid van werknemers, een betere balans tussen werk en privé, verhoogde opleidingsen doorgroeimogelijkheden en behoud van tewerkstelling zijn enkele positieve effecten die

De gebrekkige kennis bij vakbonden over de arbeidsorganisatie is een valkuil voor succesvolle innovaties in de arbeidsorganisatie.

worden aangevoeld door militanten en secretarissen die met de thematiek werden geconfronteerd. Syndicaal lijkt het dus de opdracht om te zoeken naar een manier om deze voordelen voor werknemers ten volle te realiseren. Tegelijkertijd moet echter gewaakt worden over de valkuilen die verbonden zijn aan innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisatie. En moeten de randvoorwaarden besproken worden die vermijden dat deze vorm van organisatievernieuwing uitmondt in slechtere arbeidsvoorwaarden en een verminderde werkbaarheid van jobs.


15


3 Ondertussen in Vlaanderen In Vlaanderen zijn een aantal actoren actief rond innovatieve arbeidsorganisatie. De competentiepool Flanders Synergy is er ongetwijfeld het meest prominent mee bezig. Zij promoot, bevordert en initieert innovaties op het vlak van arbeidsorganisatie in Vlaamse bedrijven, social profit organisaties en overheidsbedrijven. Ze doet dit met het oog op meer slagvaardige organisaties (in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatief en duurzaam karakter) en een betere kwaliteit van de arbeid (meer “actieve” jobs). De dubbele doelstelling dus die we hierboven ook al aanhaalden. Flanders Synergy leidt verder ook consultants innovatieve arbeidsorganisatie op. Op de privémarkt van consultants worden dus zeker ook al heel wat diensten aangereikt en aangeprezen met betrekking tot innovatieve arbeidsorganisatie. Tot slot begeleidt Flanders Synergy ondernemingen en organisaties bij het doorvoeren van innovatieve veranderingen in hun arbeidsorganisatie. In alles wat de competentiepool doet, komt de syndicale invalshoek echter maar beperkt aan bod. Hierdoor blijft haar expertise en kennis over de valkuilen en kansen die voor vakbondsdelegees en vakbonden, en bij uitbreiding voor werknemers, verbonden zijn aan de innovatieve arbeidsorganisatie, beperkt. Ook de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV) en meer specifiek haar Stichting Innovatie en Arbeid werkt al geruime tijd rond het thema innovatieve arbeidsorganisatie (of daaraan gerelateerde thema’s zoals sociale innovatie en werkbaar werk). Zo werd onlangs nog een studie uitgevoerd naar praktijkvoorbeelden van sociale innovatie in Vlaamse bedrijven.1 Daarnaast doet de Stichting Innovatie en Arbeid ook een driejaarlijkse bevraging bij Vlaamse werknemers en zelfstandige ondernemers – de werkbaarheidsmonitor genaamd - waarmee de werkbaarheid van jobs in Vlaanderen in beeld wordt gebracht. Dit doet men aan de hand van vier werkbaarheidsindicatoren: psychische vermoeidheid, welbevinden op het werk, werk-privé balans en leermogelijkheden. Van deze indicatoren is de indicator leermogelijkheden rechtstreeks te linken met de manier waarop ondernemingen hun arbeidsorganisatie vormgeven. De indicator leermogelijkheden peilt immers naar de mate waarin de dagelijkse ervaringen van werknemers of zelfstandige ondernemers op de werkplek hun competenties al dan niet op peil houden en verder ontwikkelen (in functie van hun inzetbaarheid op langere ter1 Zie Hedebouw, L., Sociale innovatie in de Vlaams bedrijfspraktijk. Een aantal praktijkvoorbeelden, Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel, 2011.


16


mijn). De Stichting Innovatie & Arbeid heeft ten slotte ook een toolkit rond werkbaar werk op poten gezet. Deze toolkit biedt ondersteuning aan sectoren en organisaties die de werkbaarheid van jobs willen verhogen. Ook vakbonden kunnen er uiteraard een beroep op doen. Een expliciete syndicale kijk op de zaak, blijft echter ook hier afwezig. Een andere actor die actief is op het terrein van innovatieve arbeidsorganisatie, is het departement Werk en Sociale economie (WSE) van de Vlaamse overheid. Net als de Stichting Innovatie en Arbeid beperkt de rol van het departement WSE zich tot het aanreiken van informatie over dit thema. Met de toolbox EAD2 biedt het departement Werk en Sociale Economie (WSE) namelijk ondersteuning aan al wie in Vlaanderen wil werken aan een evenredige arbeidsdeelname van kansengroepen (d.w.z. 50-plussers, personen met een arbeidshandicap en allochtonen). De toolbox EAD bevat naast, onder andere, informatie over tewerkstellings-, ondersteunings- en opleidingsmaatregelen gericht op kansengroepen (zoals IBO, VOP, loonsubsidies voor specifieke werknemerscategorieën, ...) en instrumenten om te werken aan meer diversiteit op de werkvloer (zoals diversiteitsplannen, Nederlands op de Werkvloer), ook informatie over hoe men kan sleutelen aan een innovatieve arbeidsorganisatie. In de vorige paragraaf hebben we beschreven dat vakbonden vandaag weinig kennis en ervaring hebben met betrekking tot de innovatieve arbeidsorganisatie. Ook het bestaande aanbod in Vlaanderen – en daarbuiten – vult deze lacune niet echt op. De competentiepool Flanders Synergy en de informatie die wordt aangereikt door actoren zoals de Stichting Innovatie en Arbeid en het departement WSE bekijken de zaak niet vanuit een syndicaal perspectief. Omdat werknemers en vakbondsdelegees op de werkvloer wel steeds vaker geconfronteerd worden met veranderingen in de arbeidsorganisatie, groeit de nood aan kennis en ervaring hierover. Momenteel loopt dan ook het ESF-project ISO AO (Innovatief Sociaal Overleg over ArbeidsOrganisatie) waarmee ACV, ABVV en ACVLB meer kennis en ervaringen verzamelen over de manier waarop ideeën met betrekking tot de innovatieve arbeidsorganisatie worden ingevoerd in ondernemingen en organisaties. In paragraaf 5 gaan we hier verder op in.

2 EAD staat voor Evenredige Arbeidsdeelname.


17


4 Goede voorbeelden van innovatieve arbeidsorganisatie Niets beter dan een aantal praktijkvoorbeelden om in te schatten wat de innovatieve arbeidsorganisatie daadwerkelijk realiseert in ondernemingen. Hieronder presenteren we een voorbeeld uit de voedingsnijverheid. We gaan ook na hoe binnen de gehandicaptenzorg gebruikt wordt gemaakt van vergelijkbare ideeën en principes. Want ook dat kan inspirerend werken. Beide voorbeelden werden reeds gepubliceerd in Vakbeweging, het militantenmagazine van het ACV. We nemen ze daaruit integraal over. De bronvermelding vind je onder elk voorbeeld.

Innovatieve arbeidsorganisatie stelt vakbond voor uitdagingen ACV-delegatie Danone getuigt Het oprichten van zelfsturende teams, de toekenning van meer bevoegdheden aan werknemers, anders organiseren van het werk, wijzigingen aan functies, experimenten rond autonomie, … Allemaal zaken die onder het mom van ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ of ‘sociale innovatie’ worden doorgevoerd. De term duikt in meer en meer ondernemingen op. En nu ook de overheid het streven naar sociale innovatie luidop aanmoedigt, doen we er als vakbond goed aan even stil te staan bij dit fenomeen. Vakbeweging trok er op uit en klopte aan bij de ACV-delegatie van Danone in Rotselaar. “In principe klinkt het erg mooi,” vertelt ACV-afgevaardigde Carlo Smekens. “Innovatieve arbeidsorganisatie, dat is sleutelen aan de manier waarop het werk is georganiseerd. Uitzoeken hoe het anders en beter kan zodat zowel de onderneming als de werknemers er beter van worden. In theorie heeft sociale innovatie als doel om zowel de algemene werking en productiviteit van een onderneming te verbeteren als de kwaliteit van de arbeid voor werknemers. Maar in de praktijk is dat allemaal zo simpel niet. Je moet constant waken over het evenwicht tussen werkgevers- en werknemersbelangen.”

Project Sky Eind 2010 startte Danone met het project ‘Sky’. Een ambitieus actieplan dat de organisatiestructuur van de fabriek tegen 2020 grondig moet vernieuwen, werk-

>


18


nemers lerende en leefbare loopbanen zal bieden en – indirect – ervoor zal zorgen dat er nieuwe volumes naar Danone Rotselaar kunnen komen. “Vóór de eigenlijke start van het project hebben we één jaar lang met de directie onderhandeld over de praktische haalbaarheid en concrete gevolgen voor werknemers, ook op financieel vlak.” Een afsprakenprotocol werd op papier gezet, een cao ondertekend en een begeleidingscommissie in het leven geroepen. “Als vakbond zijn we ons sterk bewust van de economische realiteit waarbinnen we werken,” verduidelijkt Carlo. “Ook Danone ontsnapt niet aan de crisis. En iedereen die werkt binnen een internationale groep en een beetje gezond verstand heeft, weet dat het in die situatie van levensbelang is om als lokale vestiging de meest performante binnen de groep te blijven. Dit speelt immers een rol bij het toewijzen van productievolumes. Wij willen er door middel van het project ‘Sky’ uitspringen en hopen zo om de tewerkstelling hier op lange termijn te kunnen garanderen. Meedenken en werken aan een toekomst voor onze fabriek zien wij als een deel van onze verantwoordelijkheid ten opzichte van de vele mannen, vrouwen en gezinnen die bij Danone hun brood verdienen.”

Zelf ingrijpen bij problemen In de praktijk is er de voorbije twee jaar voor de werknemers van Danone al heel wat veranderd. “Vroeger stond elke werknemer individueel in voor een zeer gefragmenteerd deel van het productieproces,” schetst Kris Vanautgaerden – secretaris ACV Voeding en Diensten. “Elke operator had een scherp afgelijnde, specifieke taak aan één welbepaalde machine. Doordat elk op zijn eigen kleine eilandje werkte, hadden de operatoren eigenlijk een beperkte kennis van het functioneren van hun machine en waren zij zelfs bij de kleinste problemen afhankelijk van anderen. Ofwel van techniekers die niet aan hun machine stonden en bijgevolg slechts met vertraging konden ingrijpen. Of van leidinggevenden die de gemelde problemen soms onvoldoende opvolgden. Omwille van de vele administratieve procedures of simpelweg omdat er zich volgens hun statistieken helemaal geen problemen voordeden.” De nieuwe organisatiestructuur en de nieuwe manier van werken geeft de werknemers van Danone nu zelf de beslissingsmacht en ruimte om in te grijpen wanneer zich problemen voordoen. “Als er bijvoorbeeld een reflector scheef hangt aan een machine, dan grijpen werknemers nu bij wijze van spreken hun schroevendraaier uit hun broekzak en herstellen zelf het probleem,” getuigt Carlo. “Door het innovatie-

>


19


project is die kennis er weer. Want die was verloren gegaan. Problemen worden sneller verholpen. Dat is aangenamer werken voor ons. En uiteraard ook in het voordeel van de werkgever die daardoor de efficiëntie ziet stijgen.” De opdeling tussen operatoren en techniekers behoort bij Danone definitief tot het verleden. Iedereen moet nu een zekere basiskennis techniek hebben. En in plaats dat iedereen vroeger één specifieke, individuele taak had, werken ze nu in teams. Elk team is verantwoordelijk voor één of meerdere machines. En binnen elk team moeten de werknemers de taken onderling zelf verdelen. Zaken als preventief onderhoud en kwaliteitsverbetering die vroeger specialistenwerk waren, kunnen nu in principe door elk team worden uitgevoerd. De uiteindelijke bedoeling is om binnen een termijn van 10 jaar te evolueren tot een fabriek waar iedereen werkt in zelfsturende teams.

Komaf met voorbijgestreefde functieclassificatie “Het project rond innovatieve arbeidsorganisatie maakte komaf met onze voorbijgestreefde functieclassificatie,” merkt Kris op. “Die was niet meer aangepast aan de realiteit op de werkvloer. Enerzijds doordat een aantal functies heel sterk waren gewijzigd. Anderzijds doordat meerdere werknemers met nog 12 à 15 jaar voor de boeg hun ‘top’ hadden bereikt en inhoudelijk en financieel niet meer konden groeien. Syndicaal hebben we daar twee vliegen in één klap kunnen slaan. In het nieuwe systeem verdient iedereen meer dan vroeger, ook diegenen die enkel voldoen aan de technische minimumvereisten. Maar daarnaast is er een waaier aan initiatieven ontwikkeld die werknemers aanmoedigt om gedurende hun loopbaan blijvend te investeren in hun kennis en competenties.” In het nieuwe systeem groeit het loon van werknemers mee naarmate hun technische kennis evolueert, ongeacht hun diploma of startpositie. Daarvoor werd zwaar geïnvesteerd in persoonlijke vormings- en opleidingsplannen voor werknemers. In 2012 bijvoorbeeld werden in de fabriek meer dan 20.000 uren vorming gegeven. En werd in het bedrijf een ‘workers academy’ opgericht waar werknemers allerhande cursussen kunnen volgen. Ook niet functiegebonden taal- en informaticacursussen die vroeger alleen voor bedienden en kaders waren weggelegd. “We hebben uiteraard geen garantie op slagen,” beseft Carlo. “Het is syndicaal steeds opnieuw zoeken hoe we uit innovatieve arbeidsorganisatie het beste kunnen halen voor werknemers. Maar wij waren en zijn er van overtuigd dat je er niemand een dienst mee

>


20


bewijst om zulke fundamenteel ingrijpende zaken alleen aan de werkgever over te laten. Integendeel. Door mee te werken aan het veranderingsproces ondersteunen we de directie en kunnen we mee sturen in het proces. Het is een gemeenschappelijk project waardoor de verantwoordelijkheid zowel door directie als vakbond wordt gedragen.”

Werknemers staan sterker in hun schoenen “Binnen de huidige economische context blijven we voluit achter onze keuze staan, zeker nu we voor het eerst in jaren geconfronteerd worden met dalende volumes,” besluit Kris nuchter. “Eigenlijk hebben we de voorbije periode dankzij Sky de economische werkloosheid binnen de perken kunnen houden. Door de vele vormingsuren die voor dat project zijn voorzien, hebben we de productiedaling zonder herstructureringen kunnen opvangen. En niet onbelangrijk: de mensen staan vandaag ook een stuk sterker in hun schoenen. Niet alleen hun interne kansen zijn gegroeid. Maar als ze ooit elders werk willen of moeten zoeken, zijn ze nu gewapend met een pak kennis en vaardigheden die vele van hun collega’s in gelijkaardige bedrijven niet hebben. Iemand die bij Danone werkt, zal later – mede door onze inspanningen – erg gegeerd worden op de arbeidsmarkt.” Bron: Vakbeweging, 10 februari 2013, nummer 777, pp. 8-10.

x Teams beslissen mee over budget en verlofplanning Delegees De Vierklaver over innovatieve arbeidsorganisatie Vzw de Vierklaver heeft drukke tijden achter de rug. In deze Oost-Vlaamse voorziening voor volwassenen met een verstandelijke en/of meervoudige handicap is er de laatste jaren één en ander veranderd, zowel voor de bewoners van het tehuis en de deelnemers van het dagcentrum als voor de werknemers. Aan de hand van een ESF-project (Europees Sociaal Fonds) sleutelde men er grondig aan de ar-

>


21


beidsorganisatie. Resultaat: een nieuw organigram, een andere invulling van de hiërarchie en meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de werknemers. Een verbetering of niet? Afgevaardigden Marijke Willems en Jackie Vlerick doen hun verhaal. “Drie jaar geleden is men hier beginnen spreken over een organisatiekanteling via het ESF-project,” vertelt Jackie. “Op het moment dat de directie de gesprekken met de vakbonden startte, voelde je meteen dat het beleid er al een tijd mee bezig was. Zo verscheen er bijvoorbeeld al snel een externe deskundige om het project mee op de rails te zetten. Aanvankelijk klonken hun ideeën en begrippen allemaal vrij theoretisch. Daardoor was het soms zoeken naar wat de werkgever precies bedoelde en waar het directiecomité op aanstuurde.”

Zelf meer beslissingen nemen Het ESF-project werd later omgedoopt tot het project 2020. De ondernemingsraad kreeg te horen dat vzw de Vierklaver voortaan de cliënt als uitgangspunt wou nemen voor alles wat er binnen de organisatie gebeurt. Werknemers moesten ‘dichter bij de cliënt’ werken: het personeel dat rechtstreeks met de bewoners/ deelnemers werkt zou zelf meer beslissingen moeten nemen, teams moesten meer ‘zelfsturend’ worden, teamleden zouden een sterrol kunnen opnemen, enz. “Een hele mond vol dus!” lacht Marijke. Eigenlijk zocht men een oplossing voor verschillende zaken. De druk om efficiënter om te springen met de beschikbare middelen speelde een rol. Maar ook de mentale en lichamelijke problemen waarmee veel werknemers in de sector te maken krijgen. Tenslotte bleek uit een tevredenheidsenquête dat er een kloof gaapte tussen beleid en medewerkers. En die wou men met het project dichten. “Vandaag weten alle medewerkers van de Vierklaver wat het ESF-project is. Niet alleen omdat ze er uitleg over kregen, maar vooral omdat ze het dagelijks aan de lijve ondervinden,” benadrukt Marijke. “De directie heeft het project 2020 en de theorie er achter een paar keer uitgelegd op personeelsvergaderingen. Ze spraken over de organisatiekanteling en stelden dat er geen weg terug was. Maar eigenlijk werd pas echt duidelijk dat er een nieuwe weg was ingeslagen toen alle teams, begeleiders, logistieke en administratieve medewerkers concreet aan de slag gingen met de nieuwe teamontwikkelingsplannen.”

>


22


De grootste verandering ten opzichte van vroeger is dat medewerkers van vzw de Vierklaver anno 2013 worden aangemoedigd om binnen hun team zelf initiatief te nemen. Vroeger werd alles eerder van boven af opgelegd. “Mensen hadden vaak het gevoel dat de directie teveel greep wou houden op de dagelijkse gang van zaken,” vertelt Jackie. “Er was te weinig ruimte voor de ideeën van werknemers. Zelfs voor de kleinste concrete dingen moesten we toestemming vragen aan diensthoofden of directie.” Nu liggen de zaken anders en zit die nieuwe wind structureel ingebakken in de manier van werken. Teams beschikken bijvoorbeeld over een eigen budget waarmee ze zelf kunnen beslissen over bepaalde aankopen zoals meubilair, huisinrichting, vorming en activiteiten. “Dat geeft een positief gevoel,” verduidelijkt Marijke. “Hoewel de bedoeling uiteindelijk is om tot zuinigheid aan te manen: door tot op zekere hoogte zelf de financiën te regelen, worden mensen zich bewuster van het feit dat alles geld kost. En dat zelfs onbenulligheden als printpapier een prijs hebben. Maar dat teamwerk gaat ook verder. Vroeger verliepen de contacten met de families van onze cliënten bijvoorbeeld standaard via een maatschappelijk werker. Niettegenstaande wij als begeleiders die mensen het meeste zagen. Nu mogen we dat zelf doen.”

Sterrol opnemen Sommige teamleden hebben zoals aangekondigd een ‘sterrol’ opgenomen. Dat betekent dat zij een specifieke taak of verantwoordelijkheid binnen het team opnemen. Denk bijvoorbeeld aan iemand die de kosten en uitgaven wat in het oog houdt. Of een ander die de verlofplanning op papier zet. “Logischerwijs is de rol van de leidinggevenden door deze veranderingen mee gewijzigd,” vervolledigt Jackie. “Vroeger moest men leiding geven aan zijn team, nu ligt de klemtoon uitdrukkelijk op ondersteuning. De groepshoofden van vroeger zijn nu teamcoaches.” Het ESF-verhaal heeft de Vierklaver ongetwijfeld een aantal positieve zaken opgeleverd. Marijke verduidelijkt: “Het gaat niet alleen over die grote structurele ingrepen. Maar ook en vooral over kleine dingen waaraan je voelt dat er meer wordt gedaan om een positieve dynamiek te creëren. Neem nu ons jaarlijkse Vierklaverfeest. Vroeger werd er van medewerkers verwacht om daar vrijwillig aan mee te helpen. Nu krijgen we daar 2 uur voor betaald. Een jaarlijks personeelsfeest, attenties voor werknemers die een aantal jaren in dienst zijn… zulke kleine dingen maken mee het verschil.”

>


23


Syndicaal werk niet makkelijker “In de ondernemingsraad zijn er minder confrontaties dan vroeger,” vult Jackie aan. “Omdat er meer naar de mensen wordt geluisterd. Het is natuurlijk niet allemaal rozengeur en maneschijn tussen de werkgever en de werknemers. Ons syndicaal werk is er met die zelfsturende teams niet op vergemakkelijkt. Teams kunnen nu bijvoorbeeld zelf nieuwe uurroosters maken en hun verlof plannen, rekening houdend met de wetgeving en de cao’s. En het is nu eenmaal moeilijker om beslissingen van teams en collega’s in vraag te stellen dan voorstellen van de werkgever.” “Wij pleiten ervoor om centraal toezicht te blijven houden op wat er zich in teams afspeelt. Om er over te waken dat binnen teams niet altijd de hardste roepers hun zin krijgen, of individuen zich te veel macht toe-eigenen. En om te voorkomen dat teams allemaal aparte eilandjes zouden worden. Dat laatste is niet onbelangrijk, want die tendens was vroeger ook al merkbaar. Bovendien mag het toekennen van meer verantwoordelijkheid aan de teams voor de directie ook geen excuus worden waarachter ze zich bij problemen wegsteekt. In zekere zin verwachten wij dus van leidinggevenden dat ze waar nodig ook nog leiding blijven geven en knopen doorhakken als teams er zelf niet uit geraken.”

Aandacht blijven hebben voor werkdruk “Daarnaast moeten we ook aandacht blijven hebben voor de werkdruk en –belasting van het personeel. Want de problematiek rond ergonomie en werkstress blijft bestaan. Wij stellen bijvoorbeeld vast dat er op teamvergaderingen – sinds de overschakeling naar zelfsturende teams – soms een groot deel van de tijd naar praktische, organisatorische zaken gaat. En dat maakt dat er minder tijd rest voor de inhoudelijke zaken die er normaliter moeten worden besproken. Er zijn dus twee kanten aan dit verhaal,” besluit Jackie nuchter. “En dat betekent dat we als vakbond in deze zeker een vinger aan de pols moeten houden.” Bron: Vakbeweging, 10 september 2013, nummer 787, pp. 22-24.

x


24


5 Instrumenten Om op de werkvloer aan de slag te gaan rond innovatieve arbeidsorganisatie bestaan er al tal van instrumenten en tools. Hierboven verwezen we al naar de toolkit werkbaar werk van de Stichting Innovatie en Arbeid (www.werkbaarwerk.be) en de toolbox EAD van het departement WSE (www.werk.be/online-diensten/ toolbox-ead). Ook op de website www.innovatiefaandeslag.be vind je er heel wat. Maar zoals gezegd, hanteert geen enkele van deze instrumenten een syndicale invalshoek. Dit is op zich niet verrassend natuurlijk. Via het project ISO AO werken we als vakbonden zelf aan een ondersteunings instrument dat (processen van) de innovatieve arbeidsorganisatie vanuit een syndicale invalshoek benadert. Dit ondersteuningsinstrument zal bestaan uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel wordt een checklist ‘herkennen’ die de belangrijkste knipperlichten bevat waaraan een innovatieve arbeidsorganisatie herkend kan worden wanneer ze wordt doorgevoerd in ondernemingen. Innovaties in de arbeidsorganisatie herkennen is immers cruciaal om het sociaal overleg hierover zo snel mogelijk op te kunnen starten en de kansen te vergroten dat er een winwin situatie voor zowel onderneming als werknemers uit voortvloeit. Het tweede onderdeel van het ondersteuningsinstrument wordt een syndicaal analysekader dat zal toelaten om een innovatieve arbeidsorganisatie te begrijpen. Via dit analysekader moeten vakbondsdelegees, secretarissen en andere vakbondsmensen onder meer zicht krijgen op wat innovatieve arbeidsorganisatie is, wat de belangrijkste principes ervan zijn, wat de principes zijn van zelfsturende teams. Zowel voor de checklist ‘herkennen’ als voor het syndicaal analysekader

Innovaties in de arbeidsorganisatie herkennen is cruciaal om het sociaal overleg hierover zo snel mogelijk op te kunnen starten en de kansen te vergroten.

wordt vertrokken vanuit bestaande kennis en inzichten over innovatieve arbeidsorganisatie. Deze kennis en inzichten zullen echter een syndicale vertaalslag krijgen, en aangevuld, verder verfijnd en gevalideerd worden via syndicale projectgroepen, een lerend netwerk en een expertengroep. Dit moet ervoor zorgen dat de checklist ‘herkennen’ en het analysekader eenvoudig hanteerbaar zijn in de dagelijkse syndicale praktijk. Een laatste onderdeel van het ondersteuningsinstrument bestaat uit een actiekader dat vakbondsdelegees en secretarissen moet helpen om in de dagdagelijkse ondernemingspraktijk om te gaan met innovatieve arbeidsorganisaties. De focus


25


ligt dus op de manier waarop processen van innovatieve arbeidsorganisatie syndicaal gemanaged kunnen worden, zodat hun uitkomst verbeteringen met zich meebrengt voor alle - of toch zeker zoveel mogelijk - werknemers. Aangezien hierover zeer weinig kennis beschikbaar is, wordt dit actiekader ontwikkeld via de methodiek van het lerend netwerk. Daarvoor wordt gewerkt met vakbondsdelegees uit ondernemingen waar innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisaties worden of recent werden doorgevoerd. Met de vakbondsdelegees en hun secretarissen die betrokken zijn bij het sociaal overleg in deze ondernemingen, wordt aan ervaringsuitwisseling gedaan. Hun concrete ervaringen vormen de basis voor het syndicaal actiekader, dat via syndicale projectgroepen en de expertengroep verder aangevuld en verfijnd wordt. Ook dit zal resulteren in een actiekader dat in de dagelijkse syndicale praktijk van verschillende types ondernemingen inzetbaar is. Het ondersteuningsinstrument dat momenteel ontwikkeld wordt binnen het project ISO AO, zal afgerond zijn tegen september 2014. Daarna is het de bedoeling om het onder een ruim (vakbonds)publiek bekend te maken en te verspreiden.


26


6 Aanbevelingen ten aanzien van de overheid In de tweede paragraaf van deze bijdrage bespraken we kansen en valkuilen die innovaties in de arbeidsorganisatie met zich mee brengen voor ondernemingen en hun werknemers. Voor ondernemingen, maar ook voor de vakbondsdelegees en hun secretarissen bevat deze paragraaf dus al heel wat aanbevelingen om het beleid inzake innovatieve arbeidsorganisatie op organisatieniveau op af te stemmen. Beleid inzake innovatieve arbeidsorganisatie speelt zich overigens ook vooral af op dit niveau. De rol van de overheid is dan ook eerder beperkt. Toch kan zij via gerichte initiatieven de omslag naar een meer innovatieve arbeidsorganisatie in ondernemingen mee stimuleren. We geven tot slot een aantal aanbevelingen. 1. Ondersteun en subsidieer innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisatie, maar streef een maximale doelmatigheid van deze trajecten na door sociaal overleg als expliciete voorwaarde op te nemen. We weten namelijk hoe cruciaal dit sociaal overleg is om van innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisatie een succes te maken. Betrokkenheid van

Innovaties in de arbeidsorganisaties zijn een werk van lange adem. Verwacht dus geen wonderen op korte termijn.

vakbonden en werknemers moet een conditio sine qua non zijn om subsidies en steun te kunnen krijgen voor innovatieve verandertrajecten in de arbeidsorganisatie. 2. Een innovatieve arbeidsorganisatie heeft tot doel om zowel de prestaties van een onderneming, als de kwaliteit van de arbeid van het personeel te verbeteren. Niet zelden evolueert de kwaliteit van de arbeid bij zogezegde innovatieve veranderingen in de arbeidsorganisatie echter niet in positieve zin (zie paragraaf 2.2). Een overheid die dergelijke trajecten ondersteunt en subsidieert kan dit niet accepteren. Er moeten voldoende garanties worden ingebouwd dat ook de kwaliteit van de arbeid verbetert. Dit moeten bewaakt worden door de kwaliteit van de arbeid op te volgen doorheen het traject.


27


3. Hou rekening met de realiteit van organisatieveranderingen. Innovaties in de arbeidsorganisaties zijn een werk van lange adem. Verwacht dus geen wonderen op korte termijn. Steun, bijvoorbeeld onder de vorm van middelen voor een diversiteits- en loopbaanplan, kunnen een goede aanzet zijn voor een innovatief verandertraject in de arbeidsorganisatie, maar niet veel meer. 4. De evolutie naar een manier van organiseren waar zowel de onderneming (in termen van betere prestaties) als de werknemers (in termen van een betere arbeidskwaliteit) beter van worden, is geen natuurlijke evolutie. Ook vandaag doen heel wat zogenaamd innovatieve ideeën en principes hun intredes in ondernemingen, die bij nader toezien de kwaliteit van de arbeid van werknemers niet ten goede komen (bijv. door zeer strikte controles aan de hand van ITsystemen). Het is dan ook belangrijk dat we de kennis en ervaringen over hoe we wijzigingen in de arbeidsorganisatie tot een win-win kunnen maken voor zowel werkgever als werknemer, blijven verzamelen, verspreiden en actualiseren. De Vlaamse overheid en de sociale partners (via de SERV) moet hier een prominente rol blijven in opnemen. Er blijft ook heel wat nood aan sensibilisering waarom deze of gene wijziging in de arbeidsorganisatie wel of niet tot verbeteringen van de kwaliteit van de arbeid leidt. De ondersteuning van een kenniscentrum zoals vandaag gebeurt via de competentiepool Flanders’ Synergy blijft dan ook belangrijk. De betrokkenheid van de vakbonden moet hierbij wel verzekerd zijn.


28



29


NOTa’s


30


www.acv-groenschriftindustrie.be

De innovatieve arbeidsorganisatie tussen (syndicale) droom en daad (op de werkvloer)

Recommend Documents