1
De innovatieve arbeidsorganisatie in de context van de strategische werkplekontwikkeling: case study, Diageo Anton Maes, 16/02/15 De context Diageo is wereldwijd actief als een van de grootste producenten van alcoholische dranken. Diageo is een fantasiewoord samengesteld uit het Latijnse “dies” (dag) en het Griekse “geo” (wereld). De naam Diageo alludeert aan het dagelijkse genot dat gebruikers overal ter wereld beleven aan de producten van het bedrijf. In de portfolio zitten enkele zeer bekende drankenmerken zoals Guinness, Smirnoff, J&B, Bushmills en Johnnie Walker . Toen in 2011 de toenmalige CEO van Diageo Benelux de opdracht kreeg om de prestaties van de organisatie te verbeteren werd hij geconfronteerd met een werkomgeving die in schril contrast stond met zowel het imago van het bedrijf (de zeer hippe drankmerken) als met de gewenste flexibiliteit en slagkracht van een moderne organisatie. De organisatie huurde al een tiental jaar een grijs en neutraal kantoorgebouw waarin een 30 tal lokale Benelux medewerkers werkten aangevuld met een 10 tal medewerkers van Diageo Europe. De werkomgeving werd gekenmerkt door een aaneenschakeling van gesloten kantoortjes met daartussen smalle en grijze gangen. Op het gelijkvloers bevonden zich de receptie met een atrium, werkplekken voor de ondersteunende teams en het cafetaria. Op de eerste verdieping kregen sales en marketing een werkplek. De CEO vergeleek de werkomgeving steevast met “a russian army hospital” en besefte maar al te goed dat hij behoefte had aan een inspirerende en bruisende werkplek om de ambitieuze objectieven voor zijn organisatie waar te maken: het bestendigen en verbeteren van de verkoopresultaten.
Vaststellingen Aan de hand van stakeholderinterviews en bezettingsmetingen werden de behoeften en eigenschappen van de organisatie in kaart gebracht. Deze uitgebreide werkplekanalyse bracht een aantal opvallende en verontrustende eigenschappen van het bestaande werkplekconcept aan het licht: De merken van Diageo worden in de markt gezet als uitgesproken positief, happy en zorgeloos. Dit trendy imago stond in zeer sterk contrast met de oorspronkelijke werkomgeving. Een opeenvolging van kleine gesloten ruimten met elkaar verbonden door grijze gangen zonder veel daglicht. Helemaal niet in lijn met de waarden van de organisatie en met de gewenste uitstraling. De werknemers van Diageo hadden zich in kleine kantoren (individueel of met enkele collega’s) “verschanst”, omringd door hun eigen materiaal en hun eigen documentatie. Er heerste een sfeer van “ieder voor zich”. Door deze situatie kreeg men de indruk in een verdeelde organisatie terecht
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
2 gekomen te zijn waarin ieder team zich focuste op de eigen expertise zonder rekening te houden met de anderen. De kantoortjes fungeerden als een soort “black box” in de productieketting. Op de 1e verdieping werden het marketing en sales afdeling van elkaar afgescheiden door een letterlijke brug door het atrium. Door deze ongelukkige macroplanning werden de contacten tussen beide teams beperkt tot formele afspraken. Nochtans was het verbeteren van de samenwerking tussen marketing en sales noodzakelijk voor het boosten van de commerciële prestaties van de organisatie. De organisatie beschikte sinds korte tijd over een centrale HR business partner die een meer procesgerichte aanpak moest ondersteunen en die ook als centraal aanspreekpunt kon dienen voor de werknemers. Deze persoon kreeg echter een zeer geïsoleerd kantoortje in een uithoek van het gelijkvloers waardoor het contact met de business en met de andere ondersteunende teams zeer beperkt bleef.
Strategische werkplekontwikkeling in actie Deze vaststellingen (en een aantal andere die in dit kader minder relevant zijn) werden meegenomen in de ontwikkeling van een nieuwe werkorganisatie voor Diageo. Samen met het directieteam werd eerst een duidelijke visie ontwikkeld voor het project:
DIAGEO, THE BEST PLACE TO WORK! Deze visie werd gekoppeld aan de waarden van de organisatie (passionate about customers and consumers, freedom to succeed, proud of what we do, strive to be the best, value each other). De boodschap was duidelijk: om de ambitieuze objectieven te realiseren had Diageo behoefte aan de best mogelijke werkomgeving met de volgende kenmerken: een open en transparante architectuur gericht op de visibiliteit van de activiteiten en op het faciliteren van spontane interactie en informele contacten. Een omgeving die aansluit bij de brand proposition en zowel de producten als consumenten in beeld brengt. Maar vooral een werkomgeving die de teams op een logische manier samenbrengt en streeft naar een optimalisatie van de processen en het aanzwengelen van het ondernemerschap bij de medewerkers. In functie van deze visie werd een nieuwe omgeving gecreëerd volgens de principes van het combikantoor. Het combikantoor koppelt een individuele, toegewezen werkplek (in een open omgeving) aan activiteitsgebonden alternatieven die de gebruiker kan kiezen in functie van de activiteiten (projectrooms, meeting rooms, phoneconf rooms etc…)1.
Alle indicatoren zagen er goed uit, tot we probeerden om de marketing en sales teams een geschikte plek te geven in het nieuwe werkplekconcept. Zoals dikwijls het geval is bij het ontwikkelen van een werkomgeving op maat van een organisatie, botsten we al snel op de kern van het probleem: de interne organisatie van Diageo. De ontwikkeling van een goed werkplekconcept dwingt ons telkens om de interne organisatie in vraag te stellen. De 1
Studies (Cfr CFPB Delft) hebben aangetoond dat deze kantoren het hoogste comfort bieden gekoppeld aan een hoge gepercipieerde performantie bij de gebruikers.
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
3 klant gaat al te dikwijls uit van een “copy-paste” scenario waarin de interne organisatie als een transparante film over de nieuwe werkomgeving gelegd wordt. We bedachten een oplossing die beantwoordt aan een aantal basiskenmerken van de innovatieve arbeidsorganisatie.
Strategische werkplekontwikkeling en IAO gaan hand in hand Het grootste knelpunt bij het ontwikkelen van een goed macroplan bleek de moeilijke positie van marketing en sales, de zogenaamde “core business” van Diageo. Het bleek onmogelijk om de interactie tussen deze teams in de nieuwe omgeving te versterken zonder hun werking fundamenteel in vraag te stellen.
Het directieteam vertrok in conclaaf en kwam op de proppen met een vernieuwende oplossing. Diageo levert producten aan 2 klantengroepen. De off trade bestaat uit een groep klanten die de producten van Diageo verkoopt aan de eindconsument. Dit zijn oa supermarkten, bezinestations en winkels. De andere groep wordt omschreven als on trade. Het betreft voornamelijk horeca. Tot dan toe werkten de marketing en sales teams op niet geïntegreerde wijze voor deze klanten. Een vraag (bv het uitwerken van een point of sales verkoopsactie voor een supermarktketen) kwam in principe binnen bij een sales die het dan moest interpreteren en doorbriefen aan het marketing team. Een lineaire organisatie van het primaire proces die dikwijls aanleiding gaf tot misverstanden en niet altijd de gewenste creatieve aanpak opleverde.
De directie besliste om 2 logische clusters te vormen op de werkvloer. In elke cluster zitten zowel marketing als sales specialisten. Indien we dit met een IAO bril bekijken dan kunnen we het project voor de klant omschrijven als een order. Dit principe werd doorvertaald in het werkplekconcept door “eilanden” te creëren in de open ruimte waar sales en markting mensen volgens de klantengroepen (orders) die ze behandelen bij elkaar zitten. Binnen de clusters werden ook key-accountmanagers aangeduid die konden optreden als expert met een uitgebreide kennis over een specifieke klant (in deze context te omschrijven als een
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
4 “sterrol”). Aan elk van de twee teams werden ook de assistants toegewezen om te zorgen voor de operationele ondersteuning van de projecten.
De nieuwe manier van samenwerken had als gevolg dat de regelcapaciteit meer in de clusters kon gelegd worden waarbij de teams meer zelfsturend werden.
De zoektocht naar een nieuwe praktische organisatie op de werkvloer heeft geleid tot een kanteling van de organisatie
En het nieuwe werken? Het was een bewuste keuze om de term “het nieuwe werken” niet te hanteren bij Diageo. Na nadruk lag bij dit project vooral op de creatie van een nieuwe werkomgeving op maat en gericht op het reactiveren van de teams.. We toetsen de nieuwe situatie aan de 4 voorwaarden uitgewerkt door Bart Cambré:
Thuiswerk behoorde reeds tot de mogelijkheden binnen de organisatie.
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
5 De mensen van Diageo werkten omwille van hun taken al grotendeels onafhankelijk van tijd en plaats. Noch drive, noch noodzaak waren aanwezig om de kantooromgeving om te vormen in een flexomgeving en de gebruikers hun persoonlijke werkplek af te nemen. De nieuwe werkomgeving biedt openheid en transparantie. Gebruikers kunnen zich niet meer met hun persoonlijke dossiers verschuilen in een individueel kantoor. Er werden initiatieven uitgewerkt om de informele contacten te versterken en het gehele kennisbeheer werd herbekeken. De logische clusters gecombineerd met de nieuwe, ordergestuurde organisatie faciliteren de zelfsturing waarin meer regelcapaciteit naar de teams wordt geduwd (zie hierboven).
Welk vlees hebben we in de kuip? Uiteraard is het aangewezen om voorzichtig te blijven met het introduceren van begrippen zoals IAO en hnw binnen organisaties. Al snel wordt het middel het doel en komt de toegevoegde waarde voor de organisatie in gevaar.
We toetsen het model aan het befaamde assenkruis van Cambré om toch de strategische verankering te illustreren. We situeren Diageo in het kwadrant bovenaan links. Het is duidelijk dat de hele redenering rond de kanteling van de organisatie kan gekoppeld worden aan de strategische visie en de ambitieuze objectieven van de organisatie. Dit was ook zeer duidelijk voor alle leden van de organisatie. De nieuwe organisatie blijft echter “aspectgericht” de focus ligt voornamelijk op reorganisatie van marketing en sales. De integratie van de ondersteunende activiteiten was niet specifiek aan de orde. Nochtans zijn er enkele opportuniteiten. Een opportuniteit is bijvoorbeeld een aantal HR processen naar het microniveau te brengen waarbij de teams zelf zouden bepalen welke competenties ze nodig hebben om het team te versterken. Hier zou de recent aangeworven HR business partner een ondersteunende rol kunnen spelen. Een tweede opportuniteit zou zitten in een verschuiving van de rol van de marketing en sales director. Zij kunnen door de nieuwe structuur automatisch een meer coachende rol krijgen die eruit bestaat om de clusters te adviseren. Door de teams aan te moedigen om actief mee te denken over de aangewezen strategie om de resultaten bij de klantengroep te maximaliseren kan een nog meer geïntegreerde werking ontstaan.
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
6
Besluit De Diageo case illustreert de vruchtbare wisselwerking tussen strategische werkplekontwikkeling en IAO bij de creatie van een werkplekconcept gericht op nieuwe samenwerking en innovatie. De case toont ook het belang aan van een duidelijke strategische visie bij de ontwikkeling en begeleiding van een nieuw werkplekconcept. Sleutelen aan het werkplekconcept leidt bijna altijd tot sleutelen aan het organisatiemodel en is dus een perfecte hefboom voor het introduceren van sociologische principes met als resultaat het bieden van meer zelfsturing. De evolutie naar de “perfecte” organisatie is een voortschrijdend inzicht. Het is onze verantwoordelijkheid als Senior Consultant in de Innovatieve Arbeidsorganisatie om op het juiste moment inzichten en handvaten aan te reiken die een nieuwe, zinvolle werkorganisatie doet kiemen en uiteindelijk openbloeien.
Anton Maes 16/02/2015
Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie
