De Goal-Setting Theorie en Coaching
Bachelorthese Arbeids- en Organisatie Psychologie
Naam: Studentnummer: Begeleider: Datum:
Ileen Smits 6033261 Tim Theeboom 12 Juni 2012
Abstract Hoewel het gebruik van coaching de afgelopen jaren sterk is toegenomen, is er nog weinig onderzoek naar gedaan. In dit literatuuroverzicht wordt gekeken naar een belangrijk aspect van coaching, namelijk het behalen van doelen. Het blijkt dat het stellen van doelen binnen coaching leidt tot het daadwerkelijk behalen van deze doelen. Hierop is een aantal factoren van invloed. Hoe specifieker het doel gedefinieerd is, hoe groter de kans dat de cliënt het doel behaalt. Ook leidt coaching tot meer toewijding aan het doel, wat de kans van het behalen van het doel vergroot. Ten slotte leidt coaching tot een hogere self-efficacy, wat middels een wederkerig proces via toewijding leidt tot een grotere kans op het behalen van het gestelde doel.
2
Inhoudsopgave De Goal-Setting Theorie en Coaching
4
Het Effect van Coaching op het Behalen van Doelen
8
Factoren die Kunnen Bijdragen aan het Behalen van Doelen
12
Conclusie en Discussie
16
Literatuur
20
3
De Goal-Setting Theorie en Coaching Het gebruik van coaching binnen bedrijven is de afgelopen jaren sterk toegenomen (Grant, Curtayne & Burton, 2009). Tegenwoordig is het zelfs ‘trendy’ geworden om je eigen coach te hebben op je werk, net als een personal trainer op de sportschool (Thach, 2002). Dit is ook niet zo vreemd als je weet dat managers bijna continue geconfronteerd worden met zich snel opvolgende innovaties en hervormingen. Er wordt steeds meer van managers geëist. Hierdoor groeit de vraag naar een persoonlijke coach voor managers die ze kan begeleiden in hun baan. Coaching kan leiden tot meer productiviteit van managers (Olivero, Bane & Kopelman, 1997) en tot meer werk tevredenheid van managers (Bowles & Picano, 2006; Spence & Grant, 2007), iets wat ieder bedrijf graag zou willen bereiken. De vraag is hoe coaching precies tot deze resultaten leidt. Omdat er nog relatief weinig onderzoek naar coaching gedaan is, is nog niet geheel duidelijk in welke mate coaching effectief is. Voordat onderzocht kan worden wat het effect van coaching is moet er eerst duidelijkheid zijn over wat er precies onder coaching verstaan wordt. Er zijn in de loop der jaren verschillende definities van coaching gegeven. Zo is coaching volgens Grant (2003) “een oplossingsgerichte, resultaat georiënteerde samenwerking en een systematisch proces waarin de coach de verbetering van levenservaringen en het bereiken van doelen in het persoonlijke en/of werk leven van normale, niet-klinische cliënten faciliteert”. Kilburg (1996) definieert coaching als “een relatie tussen een cliënt die leidinggevende verantwoordelijkheden heeft in een organisatie en een coach die een reeks cognitieve en gedragsmatige technieken gebruikt om de cliënt te helpen zijn/haar gestelde doelen te behalen met als doel het verbeteren van zijn/haar werk prestatie, welzijn en de effectiviteit van de organisatie”. Opvallend is dat beide definities van coaching overlap vertonen wat betreft het aspect doelen. Binnen de literatuur over coaching wordt er gebruik gemaakt van life coaching en van executive coaching. Beide vormen van
4
coaching zijn gefocust op het helpen van de cliënt om zijn/haar doelen te bereiken (Thach, 2002). Life coaching behelst zowel het privé aspect als het werk aspect van een cliënt, bij executive coaching ligt de nadruk op het werk aspect. Ondanks de vele verschillende definities en vormen van coaching in het behalen van doelen is er dus een gemeenschappelijke deler. Daarom wordt er in dit literatuuroverzicht gekeken naar de rol van doelen binnen coaching. Over het stellen van doelen bestaat sinds 1990 een bekende theorie, de goal-setting theorie, ontwikkeld door Locke en Latham (2002). De belangrijkste aanname van de goalsetting theorie is dat de simpelste en meest directe verklaring voor het gegeven dat sommigen beter presteren op werktaken dan anderen wordt veroorzaakt doordat mensen verschillende doelen hebben. Twee kenmerken zijn hierbij van belang: ‘inhoud’ en ‘intensiteit’. Inhoud kan opgedeeld worden in de factor mate van specificiteit en de factor moeilijkheidsgraad van een doel. Een doel is vaag of specifiek gedefinieerd en een doel is makkelijk of moeilijk haalbaar. Deze twee factoren zijn eigenschappen van het doel zelf. Een onderzoeksbevinding die betrekking heeft op het kenmerk inhoud stelt dat hoe moeilijker het doel is, hoe hoger de prestatie is, op voorwaarde dat de persoon bekwaam en toegewijd is (Erez & Zidon, 1984). De verklaring voor deze bevinding is volgens Locke en Latham (2002) dat een persoon de hoeveelheid moeite die hij/zij moet doen om het doel te behalen aanpast aan de moeilijkheidsgraad van het doel. Dus wanneer hij/zij een doel als moeilijk ervaart, zal hij/zij meer moeite gaan doen om het doel te behalen dan wanneer het doel als makkelijk wordt ervaren. Ook leiden specifieke en moeilijke doelen tot hogere prestaties vergeleken met doelen die vaag en moeilijk zijn, die vaag en makkelijk zijn en vergeleken met mensen die helemaal geen doel hebben gesteld (Locke & Latham, 2002). Het kenmerk intensiteit bestaat uit de factoren omvang en helderheid van een doel en de factor mentale moeite die een persoon moet doen om het doel te behalen. Een aspect dat
5
hiermee samenhangt is commitment (toewijding) aan een doel. De mate van toewijding die een persoon bezit is een eigenschap van de persoon. Een onderzoeksbevinding met betrekking tot het kenmerk intensiteit is dat hoe meer toewijding er aanwezig is, hoe groter de kans is dat het doel daadwerkelijk behaald wordt. (Locke & Latham, 2002). Een factor die de mate van toewijding beïnvloedt is self-efficacy, de overtuiging van een persoon dat hij/zij het doel kan behalen. Hoe hoger de self-efficacy, hoe meer deze persoon is toegewijd aan zijn/haar doel. De mate van self-efficacy is dus ook van groot belang bij het stellen van doelen. Self-efficacy kan op verschillende manieren verhoogd worden. Bijvoorbeeld door het geven van geschikte training waardoor de persoon zijn/haar vaardigheden kan verbeteren, wat leidt tot succes. Ook kan een rolmodel gevonden worden waar de persoon zich mee kan identificeren. Ten slotte kan nadrukkelijk vertrouwen in de capaciteiten van de persoon getoond worden (Bandura, 1997; White & Locke, 2000). Naast boven genoemde methoden om de self-efficacy te verhogen zijn vaak gebruikte technieken binnen coaching het stellen van SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant en Time-bound) doelen en het toepassen van het GROW-model (Whitmore, 1992). Het GROW-model wordt vaak gebruikt om structuur te geven aan coaching sessies. In iedere sessie wordt een doel gesteld (Goal), er wordt vervolgens gekeken hoe de realiteit hierop van invloed is (Reality). Daarna worden er mogelijke opties voor een oplossing bedacht (Options) en ten slotte wordt er een specifiek actie plan ontwikkeld om het doel te behalen (Way forward). Het feit dat de SMART doelen en het GROW- model zo vaak gehanteerd worden bij coaching onderstreept nog eens dat de gemeenschappelijke deler van coaching het behalen van doelen is. Binnen de goal-setting theorie staat het stellen van doelen centraal. Dit is echter maar een aspect van het concept doelen. Twee andere belangrijke aspecten zijn het streven naar doelen en het daadwerkelijk behalen van doelen. In de literatuur over coaching en doelen
6
worden deze begrippen verschillend gebruikt. In dit literatuuroverzicht wordt het behalen van doelen gezien als een overkoepelend proces dat bestaat uit het stellen van doelen en vervolgens het streven naar doelen. Coaches begeleiden hun cliënten in het behalen van hun doelen. Dit doen ze onder andere door bijvoorbeeld het GROW-model als structuur in hun coaching sessies aan te houden. Het is echter de vraag of coaching ook daadwerkelijk leidt tot het behalen van doelen. Daarom wordt in de eerste deelparagraaf literatuur besproken waarin wordt gekeken wat het effect van coaching is op het behalen van doelen. Vervolgens wordt het gehele proces van het behalen van doelen opgedeeld in twee concepten, namelijk eigenschappen van het doel en eigenschappen van de cliënt. Volgens de goal-setting theorie zijn er twee kenmerken die invloed hebben op het effect van het stellen van doelen, namelijk de inhoud en de intensiteit. Het kenmerk inhoud bevat factoren die van invloed zijn op het doel. Het kenmerk intensiteit hangt samen met toewijding, wat een eigenschap is van de cliënt. Toewijding wordt beïnvloed door de mate van self-efficacy, wat ook een eigenschap van de cliënt is. In de tweede deelparagraaf wordt naar deze factoren gekeken.
7
Het Effect van Coaching op het Behalen van Doelen Volgens de goal-setting theorie zou het stellen van doelen moeten leiden tot het behalen van deze doelen. Coaching stimuleert en begeleidt dit proces door bijvoorbeeld het GROW-model te hanteren. In deze paragraaf wordt gekeken of coaching ook daadwerkelijk leidt tot het behalen van gestelde doelen. In het onderzoek van Grant (2003) is gekeken naar de impact van life coaching op het behalen van doelen door 22 studenten 13 weken lang te coachen. Het coaching programma is gegeven door een externe coach en is gebaseerd op het “Coach Yourself” model van Grant en Greene (2001). In dit model worden ideeën en technieken gepresenteerd om de cliënt een grotere mate van controle over zijn/haar werkleven te laten ontwikkelen. De mate waarin de deelnemers hun doelen behaald hebben is gemeten door de Goal Attainment Scale (GAS). Hierbij wordt de deelnemer gevraagd om aan te geven hoe moeilijk hij/zij het gestelde doel vond en in hoeverre hij/zij succesvol denkt te zijn geweest in het behalen van de gestelde doelen. De doelen die de deelnemers zichzelf stelden waren onder meer het oprichten van een nieuw bedrijf; het sociale leven uitbreiden; werk en privé balanceren en zorg dragen voor verwaarloosde financiële zaken. Uit de resultaten bleek dat deelname aan het coaching programma gerelateerd was aan een toename van het behalen van deze doelen. Bij het onderzoek van Grant (2003) werd echter geen gebruik gemaakt van een controle conditie. Dit betekent dat niet met zekerheid gesteld kan worden dat het gevonden effect door de coaching veroorzaakt is. Het is mogelijk dat deze effecten ook zonder coaching waren ontstaan omdat de deelnemers bijvoorbeeld extra gemotiveerd zouden kunnen zijn geweest om hun doelen te behalen omdat ze zichzelf hebben aangemeld bij het onderzoek in plaats van dat ze willekeurig uit een groep gekozen zijn. Dit is een voorbeeld van het selectieeffect. Door het gebruik van een controle conditie kan voor dit selectie-effect gecontroleerd worden. Om meer duidelijkheid te verkrijgen over het effect van coaching moet daarom ook
8
gebruikt gemaakt worden van een controle conditie tijdens onderzoek. Dit is in het onderzoek van Green, Oades en Grant (2006) wel gedaan. Zij onderzochten de effecten van een life coaching programma op o.a. het behalen van doelen. De 50 deelnemers zijn willekeurig toegewezen aan een wachtlijstconditie of aan de coaching conditie waar ze eerst allen aan een workshop deelnamen. Vervolgens werden de deelnemers uit de coaching conditie negen weken door een externe coach gecoacht. Het coaching programma is wederom gebaseerd op het “Coach Yourself” model. Aan het begin van het coaching programma moesten de deelnemers acht doelen voor zichzelf stellen met behulp van de instructie dat de doelen specifiek moesten zijn, meetbaar en haalbaar in negen weken. Aan het einde van het programma hebben de deelnemers een vragenlijst ingevuld waarop ze aan konden geven hoe succesvol ze zichzelf vonden in het behalen van hun doelen. De deelnemers die gecoacht waren rapporteerden meer vooruitgang op het behalen van hun doelen geboekt te hebben dan de deelnemers die nog niet gecoacht waren. Ook de resultaten van dit onderzoek lijken het idee te steunen dat het volgen van een life coaching programma leidt tot het behalen van doelen. Zowel in het onderzoek van Grant (2003) als in het onderzoek van Green et. al. (2006) is er gebruik gemaakt van life coaching. Hierbij blijkt uit de genoemde voorbeelden van gestelde doelen in het onderzoek van Grant (2003) dat het werk aspect een groot gedeelte van de gestelde doelen beslaat. Om het werk aspect nog verder uit te lichten wordt het onderzoek van Grant, Curtayne en Burton (2009) besproken waarin er zowel gebruik gemaakt is van een controle conditie als dat er gekeken is naar het behalen van doelen specifiek binnen het werk. Grant et. al. (2009) onderzochten de invloed van executive coaching op o.a. het behalen van doelen waarbij 41 deelnemers, werkzaam in de volksgezondheidssector, vier coach sessies kregen van een externe coach. De deelnemers zijn willekeurig toegewezen aan de coach conditie of aan de wachtlijst conditie. De structuur van het coaching programma is
9
gebaseerd op het GROW-model. De mate waarin de deelnemers hun doelen behaald hebben is wederom gemeten met de GAS. Uit de resultaten bleek dat de gecoachte deelnemers hoger scoorden op het behalen van doelen dan de deelnemers die geen coaching hadden gehad. Ook hier kan geconcludeerd worden dat het coaching programma succesvol is in het helpen van cliënten om hun doelen te behalen. Tot nu toe is in de besproken onderzoeken gebruik gemaakt van coaching via face-toface contact. Het is ook mogelijk om cliënten via telefonisch contact te coachen. Vanuit een praktisch oogpunt zit er namelijk een aantal nadelen aan face-to-face coaching: zo is er minder flexibiliteit omdat het geld en tijd kost om elkaar te ontmoeten. Hierdoor kan er minder makkelijk tussendoor een afspraak gemaakt of verschoven worden, kost het de organisatie meer geld omdat het de reiskosten vergoedt en kost het de cliënt en/of coach meer reistijd. Hoewel face-to-face een aantal praktische nadelen heeft die geen rol spelen bij coaching via telefonisch contact, heeft het ook een voordeel ten opzichte van telefonische coaching: de aanwezigheid van non-verbale signalen. Face-to-face coaching kan tot intensere coaching ervaringen leiden omdat de cliënt en de coach meer lichaamstaal en andere nonverbale componenten van de communicatie opmerken bij elkaar (Bowles, Cunningham, De La Rosa & Picano, 2007). Ook gaat het inschatten van de ander minder accuraat wanneer het contact via de telefoon verloopt dan wanneer het via face-to-face contact verloopt (Blackman, 2002). Voor organisaties is het nuttig om de kosten en baten van beide coaching vormen uit te zoeken om een goede balans te vinden tussen een effectieve en praktische vorm van coaching. Om dit uit te zoeken wordt het onderzoek van Bowles, Cunningham, De La Rosa en Picano (2007) besproken waarin coaching via telefonisch gegeven is. Bowles et. al. (2007) onderzochten de effectiviteit van executive coaching door o.a. te kijken naar de mate waarin doelen behaald zijn. De 59 deelnemers waren allen commandant in het leger en werden een jaar lang individueel gecoacht door twee ex leger commandanten met veel
10
leiderschapservaring in coaching. Aan het begin van het coaching programma is er een doel gesteld, namelijk het behalen van een bepaalde hoeveelheid quota. De mate waarin de deelnemers hun doel gehaald hebben is vastgesteld door aan het eind van het coaching programma het percentage behaalde quota te berekenen. De gecoachte deelnemers overtroffen de niet gecoachte deelnemers wat betreft het behalen van de quota. Ook wanneer er dus telefonisch coaching plaatsvindt blijkt dat het volgen van een coaching programma het behalen van doelen vergemakkelijkt. Uit het onderzoek van Grant (2003) en van Green et. al. (2006) blijkt dat het volgen van een life coaching programma cliënten helpt bij het behalen van doelen. Wanneer er specifieker gekeken wordt naar het werk aspect dan blijkt uit de onderzoeken van Grant et. al. (2009) en van Bowles et. al. (2007) dat ook executive coaching succesvol is in het helpen van cliënten om hun doelen te behalen. Daarnaast is er vanuit praktisch oogpunt ook gekeken naar het effect van telefonisch coaching op het behalen van doelen. Het blijkt dat, ondanks de afwezigheid van non-verbale signalen, de doelen nog steeds behaald worden bij telefonisch coaching (Bowles et. al., 2007). De goal-setting theorie wordt met deze bevindingen dus ondersteund omdat het stellen van en streven naar doelen, wat binnen coaching gestimuleerd en begeleid wordt door middel van bijvoorbeeld het GROW-model, leidt tot het daadwerkelijk behalen van deze doelen. Toch is niet zomaar ieder doel altijd haalbaar voor iedereen. Welke factoren van invloed zijn op dit effect wordt in de volgende deelparagraaf besproken.
11
Factoren die Kunnen Bijdragen aan het Behalen van Doelen De onderzoeken die in de eerste deelparagraaf zijn besproken tonen allen aan dat coaching een positief effect heeft op het behalen van doelen. Hoe dit echter precies in z’n werk gaat is nog niet duidelijk. Een manager kan bijvoorbeeld niet zomaar ineens productiever zijn ten opzichte van vorig jaar door dit simpelweg als doel te stellen tijdens een coaching programma. Er zal bij zo’n doel een gat ontstaan tussen het gestelde doel en het behaalde resultaat. De vraag is welke factoren van invloed zijn op dit proces van het stellen van doelen tot aan het daadwerkelijk behalen van doelen. Volgens de goal-setting theorie van Locke en Latham (2002) is er een aantal factoren dat invloed heeft op het proces van het stellen van doelen tot aan het behalen van doelen. Er wordt in dit literatuuroverzicht onderscheid gemaakt in factoren die het doel beïnvloeden en factoren die de cliënt beïnvloeden. In deze paragraaf zal worden gekeken hoe deze factoren invloed hebben op het behalen van doelen. Smither, London, Flautt, Vargas en Kucine (2003) onderzochten o.a. of executive coaching invloed heeft op de specificiteit van gestelde doelen. dit quasi-experimentele onderzoek werden 400 deelnemers een jaar lang door een externe coach aangemoedigd specifieke doelen te stellen. De 829 deelnemers uit de controle conditie werden niet gecoacht. Het bleek dat deelnemers die met een coach werkten specifiekere doelen stelden dan deelnemers die niet met een coach werkten. Executive coaching helpt cliënten dus bij het stellen van specifieke doelen in plaats van vage doelen. Zo zou een manager bijvoorbeeld beter het doel kunnen stellen ‘dit jaar ga ik 120 procent winst maken ten opzichte van vorig jaar’ in plaats van ‘dit jaar ga ik productiever worden ten opzichte van vorig jaar’. Het doel om productiever te worden wordt hier specifieker door het te vertalen naar de hoeveelheid winst ten opzichte van het jaar ervoor. Er kan geconcludeerd worden dat de factor ‘mate van
12
specificiteit van een doel’ uit de goal-setting theorie door executive coaching ondersteund wordt. Het andere kenmerk van de goal-setting theorie is intensiteit, oftewel de omvang en helderheid van een doel en de mentale moeite die een persoon moet doen om het doel te behalen. Een belangrijk aspect dat hiermee samenhangt is toewijding. Hiermee wordt gedoeld op de mate waarin een persoon toegewijd is om zijn/haar gestelde doel te behalen. Kombakaran, Baker, Yang en Fernandes (2008) onderzochten wat de invloed was van executive coaching op vijf verschillende uitkomst gebieden, waaronder ‘het stellen van doelen en prioriteiten’ en ‘inzet en productiviteit’. Er namen in het totaal 114 deelnemers deel, die gedurende zes maanden allemaal door een externe coach werden gecoacht. Na deze zes maanden is middels een vragenlijst geïnformeerd naar de vorderingen van de deelnemers. Op het gebied van doelen en prioriteiten stellen rapporteerden de deelnemers dat zij door het coachen beter in staat waren hun prestatie doelen te definiëren en beter prioriteiten konden stellen in hun werk. Op het gebied van ‘inzet en productiviteit’ rapporteerden de deelnemers dat ze door het coachen een verhoogde persoonlijke inzet hadden in hun werk. Deze combinatie van resultaten zou er op kunnen duiden dat de mate van toewijding van de deelnemer van belang is voor het succesvol doorlopen van een coaching programma. Vergelijkbare resultaten werden gevonden in het onderzoek van Spence en Grant (2007). In tegenstelling tot het onderzoek van Kombakaran et. al. (2008) is er bij dit onderzoek wel gebruik gemaakt van een controle conditie. Hier werd onderzocht wat de invloed van coaching is op de vooruitgang van doelen en toewijding aan doelen. 63 Deelnemers zijn tien weken lang gecoacht door een externe coach, waarbij het coaching programma gebaseerd werd op het GROW-model. Na afloop werd met een vragenlijst de mate van toewijding en de vooruitgang in het behalen van doelen gemeten. Uit de resultaten bleek dat de gecoachte deelnemers meer betrokkenheid rapporteerden bij het coaching
13
programma en dat ze meer toewijding en vooruitgang rapporteerden vergeleken met de nietgecoachte deelnemers. Ook hieruit kan geconcludeerd worden dat coaching leidt tot meer toewijding aan de doelen en tot een vooruitgang in het behalen van doelen. Coaching kan dus niet alleen bijdragen aan het specifiek definiëren van doelen, maar tevens toewijding aan doelen stimuleren. Uit de onderzoeken van Smither et. al. (2003), Kombakaran et. al. (2008) en Spence en Grant (2007) blijkt dat zowel de mate van specificiteit als de mate van toewijding een rol spelen bij het behalen van doelen. Tijdens het stellen van een doel blijkt dat hoe specifieker het doel gedefinieerd wordt, hoe groter de kans is dat het doel gehaald wordt. Zodra het doel gesteld is, is de mate van toewijding belangrijk om te kunnen voorspellen of het doel ook daadwerkelijk behaald wordt. Hoe meer toewijding, hoe groter de kans dat het doel behaald wordt. Aan dit proces gaat echter nog een stap vooraf. Het doel moet immers wel gesteld worden. De cliënt moet de intentie hebben om het doel ook daadwerkelijk te halen. Hoe specifiek het doel ook gedefinieerd wordt en hoe hoog de toewijding ook moge zijn, als de cliënt denkt dat hij/zij niet bekwaam genoeg is om het doel te behalen, dan zal het doel in eerste instantie niet eens gesteld worden. Dit geloof in jezelf wordt ook wel self-efficacy genoemd. Naast de specificiteit en toewijding speelt dus ook de self-efficacy van de cliënt een belangrijke rol. Het kan bijdragen aan het behalen van doelen vanwege toewijding (Locke & Latham, 2002). Mensen met een hoge self-efficacy zijn namelijk meer toegewijd aan hun doel. Volgens deze theorie zou coaching dus het meest effectief zijn als alvorens het verhogen van de toewijding aan een doel de self-efficacy verhoogd wordt. Evers, Brouwers en Tomic (2006) onderzochten o.a. de invloed van coaching op de mate van self-efficacy wat betreft het stellen van doelen. In een quasi-experimenteel onderzoek werden 75 deelnemers gedurende tien weken door een externe coach gecoacht. Het coaching programma is gebaseerd op het
14
GROW-model. De mate van self-efficacy is gemeten met behulp van een vragenlijst. Uit de resultaten bleek dat de gecoachte deelnemers een hogere mate van self-efficacy hadden wat betreft het stellen van doelen dan de niet-gecoachte deelnemers. Volgens Evers et. al. is het een wederkerig proces: door veel toewijding behaalt men een doel sneller. Het behalen van een doel leidt weer tot hogere mate van self-efficacy, wat weer leidt tot meer toewijding aan een doel. De manager met het doel om 120 procent winst te maken ten opzichte van het jaar ervoor zal door coaching dus voordat hij dit doel stelde al een verhoogde self-efficacy gekregen hebben waardoor hij ook daadwerkelijk gelooft dat hij in staat is om dit doel te bereiken. Door de verhoogde mate van toewijding en self-efficacy is de kans groot dat de manager het jaar erop ook daadwerkelijk 120 procent winst maakt. Dit succesvol behalen van zijn doel verhoogt de self-efficacy van de manager nog meer waardoor hij in een opwaartse spiraal terecht komt. De factor specificiteit uit de goal-setting theorie wordt met het onderzoek van Smither et. al. (2003) ondersteund met betrekking tot coaching. Zo blijkt dat coaching leidt tot het specifieker definiëren van een doel. Uit de onderzoeken van Kombakaran et. al. (2008) en Spence en Grant (2007) blijkt dat ook het belang van de de factor toewijding kan worden bevestigd met betrekking tot coaching. Coaching leidt tot meer toewijding aan een doel. Hier blijkt nog iets aan vooraf te gaan, namelijk de mate van self-efficacy. Uit het onderzoek van Evers et. al. (2006) blijkt dat coaching de self-efficacy wat betreft het stellen van doelen verhoogt.
15
Conclusie en Discussie Uit de besproken onderzoeken blijkt dat het stellen van doelen tijdens een coaching programma daadwerkelijk leidt tot het behalen van deze doelen. Ondanks de afwezigheid van non-verbale signalen blijkt naast face-to-face coaching ook telefonische coaching het behalen van doelen te faciliteren. Er zijn verschillende factoren van invloed op dit proces. Zo helpt coaching de cliënt om zijn/haar doel specifiek te definiëren, leidt coaching tot meer toewijding aan het gestelde doel en blijkt dat het verhogen van de self-efficacy van de cliënt via een wederkerig proces leidt tot meer toewijding aan het gestelde doel. Coaching bevordert deze mate van self-efficacy, bijvoorbeeld door het vertrouwen in de capaciteiten van de cliënt te tonen (Bandura, 1997; White & Locke, 2000). De verhoogde self-efficacy leidt weer tot meer toewijding aan het doel. De besproken onderzoeken bevestigen hiermee dat de goalsetting theorie van Locke en Latham (2002) van belang is voor coaching. Er ontbreekt in dit literatuuroverzicht echter onderzoek naar de invloed van de factor moeilijkheid op het behalen van doelen. In de goal-setting theorie vallen zowel moeilijkheid als specificiteit onder het kenmerk ‘inhoud’ van een doel. Wegens gebrek aan onderzoek naar de invloed van de factor moeilijkheid van een doel op het behalen van doelen is deze factor verder niet besproken in dit literatuuroverzicht. Aangezien er voor de andere factoren uit de goal-setting theorie ondersteunend bewijs is gevonden voor de toepassing op coaching is het van belang dat er in toekomstig onderzoek gekeken wordt of de factor moeilijkheid van een doel ook van toepassing is op coaching. In dit literatuuroverzicht is een eigenschap van een doel besproken, de factor specificiteit, en eigenschappen van de cliënt, namelijk de factoren toewijding en self-efficacy. Er is echter nog niet gekeken naar de interactie tussen de cliënt en de coach. Hierbij speelt de factor ‘doel oriëntatie van een persoon’ een belangrijke rol (Seijts, Latham, Tasa & Latham, 2004). Met de doel oriëntatie van een persoon wordt een voorkeur voor een bepaalde focus op
16
een aspect van het stellen van doelen bedoeld. Binnen de literatuur over doel oriëntatie wordt over het algemeen een onderscheid gemaakt in twee typen, namelijk de prestatie-doel oriëntatie en de leer-doel oriëntatie (Elliott & Dweck, 1988). VandeWalle (1997) heeft deze bevindingen specifiek toegepast op gedrag binnen bedrijven. Zo ligt de focus bij mensen met een prestatie-doel oriëntatie op de uitkomst van hun prestatie (Brett & VandeWalle, 1999). Deze oriëntatie kan opgedeeld worden in twee dimensies: de bewijzende doel oriëntatie en de vermijdende doel oriëntatie (VandeWalle, 1997). Bij de bewijzende doel oriëntatie ligt de focus bij mensen op het laten zien hoe bekwaam hij/zij is en op het verkrijgen van een positieve mening van anderen (VandeWalle, 1997). Bij de vermijdende doel oriëntatie ligt de focus op manieren om de ontkenning van de eigen bekwaamheid te vinden en op het vermijden van de negatieve meningen van anderen (VandeWalle, 1997). De derde oriëntatie is de leer-doel oriëntatie. Hierbij focussen mensen op de manier waarop ze een taak onder de knie kunnen krijgen om zo hun bekwaamheid te ontwikkelen en om te leren van de ervaring (Brett & VandeWalle, 1999). Een mogelijke reden voor het feit dat er nog zo weinig onderzoek gedaan is naar de doel oriëntatie binnen coaching is dat het stellen van doelen een “sterke” variabele is die het effect van persoonlijkheidsvariabelen afzwakt. Een specifiek, uitdagend doel geeft namelijk duidelijke signalen af die het gedrag van de cliënt begeleiden. Door deze sterke begeleidende signalen van een doel blijft er weinig ruimte over voor persoonlijke, individuele variaties in het werkgedrag en daarmee in de prestatie (Seijts et. al., 2004). Het is belangrijk om hier onderzoek naar te doen omdat de doel oriëntatie van een persoon voorspelt en verklaart welke doelen mensen kiezen en hoe ze zich gedragen wanneer het verwerven van kennis of vaardigheden een vereiste is voor een goede prestatie op een complexe taak (Seijts et. al., 2004). Bij coaching zal niet alleen de doel oriëntatie van de cliënt een rol spelen, maar ook die van de coach (Godshalk & Sosik, 2002). Volgens Godshalk en Sosik (2002) kan de mate van
17
overeenkomst tussen de doel oriëntatie van de cliënt en de coach van belang zijn voor de resultaten van coaching. Zo bleek uit hun onderzoek dat de cliënten die een hoge leer-doel oriëntatie hadden en een coach hadden die ook een hoge leer-doel oriëntatie had de meeste psychologische ondersteuning ontvingen. Naast inhoudelijke toevoegingen aan dit literatuuroverzicht is er het een en ander aan te merken op de methodologie van de besproken onderzoeken. Deze zijn vaak vanuit de praktijk bekeken, wat ze methodologisch niet altijd even sterk maakt. Zo ontbreekt er soms een controle conditie (Grant, 2003; Kombakaran et. al., 2008). De afwezigheid van een controle conditie kan betekenen dat de gevonden effecten zich ook van nature voor hadden kunnen doen. Het is dan niet met zekerheid te zeggen dat de effecten veroorzaakt zijn door de interventie, in dit geval coaching. Ook zijn er quasi-experimentele onderzoeken uitgevoerd (Bowles et. al., 2007; Evers et. al., 2006; Smither et. al., 2003). Bij quasi-experimentele onderzoeken is er mogelijk sprake van verschillen tussen de deelnemers in de ene conditie en de deelnemers uit de andere conditie. Wanneer er bijvoorbeeld twee afdelingen van een bedrijf met elkaar vergeleken worden zou het kunnen zijn dat er vooraf al sprake was van een verschil in motivatie doordat de ene afdeling net een bonus heeft ontvangen en de andere afdeling niet. Dit verschil in motivatie kan de resultaten beïnvloeden want door minder motivatie kan men minder gemotiveerd zijn om zijn/haar doelen te behalen, waardoor men er minder moeite voor doet, wat leidt tot het daadwerkelijk niet behalen van doelen. Ten slotte zijn constructen vaak gemeten a.d.h.v. zelf-rapportage (Evers et. al., 2006; Grant, 2003; Grant et. al., 2009; Green et. al., 2006; Smither et. al, 2003; Spence & Grant, 2007). Bij zelfrapportage is er een grote kans op response bias. Dit houdt in dat de deelnemer probeert het antwoord te geven waarvan hij/zij denkt dat de onderzoeker dat graag horen wil, of waarvan hij/zij denkt dat het sociaal meer aanvaardbaar is dan het werkelijke antwoord. Hierbij zouden
18
deelnemers bijvoorbeeld kunnen rapporteren dat ze zeer succesvol zijn geweest in het behalen van hun doelen, terwijl ze dit in werkelijkheid niet waren. In toekomstig onderzoek naar de effectiviteit van coaching kunnen zowel inhoudelijk toevoegingen worden gedaan als methodologische aspecten worden verbeterd. Zo zou de moeilijkheidsgraad van een doel en de rol van doel oriëntatie mee genomen moeten worden. Cliënten kunnen nog efficiënter gecoacht worden wanneer bekend is in hoeverre een doel moeilijk moet zijn voor de cliënt, welke doel oriëntatie tot de meest gunstige uitkomsten leidt, of en hoe deze doel oriëntatie beïnvloedbaar is door de coach en wat de ideale combinatie van de doel oriëntatie van de coach en de cliënt is. Op methodologisch gebied kan toekomstig onderzoek sterker gemaakt worden door de toevoeging van een controle conditie, door deelnemers willekeurig aan een conditie toe te wijzen en door verschillende meetinstrumenten te gebruiken. Het gebruik van het GROW-model als structuur voor een coaching sessie wordt ondersteund door de besproken onderzoeken waaruit blijkt dat het stellen van doelen ook daadwerkelijk leidt tot het behalen van doelen (Bowles et. al., 2007; Grant, 2003; Grant et. al., 2009; Green et. al., 2006). Ook wordt het stellen van SMART doelen deels ondersteund door onderzoek naar de specificiteit van doelen (Smither et. al., 2003). Coaches zouden deze twee technieken in de toekomst zeker moeten blijven gebruiken. Ook kan er gedacht worden aan telefonische coaching of aan een combinatie van telefonische en face-to-face coaching. Tevens is het van groot belang om te weten hoe de self-efficacy van een cliënt verhoogd kan worden. Coaches kunnen hun effectiviteit verhogen door deze uitkomsten te integreren in hun coaching sessies.
19
Literatuur
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
White, S., & Locke, E. (2000). Problems with the Pygmalion effect and some proposed solutions. Leadership Quarterly, 11, 389-415.
Blackman, M., C. (2002). The employment interview via the telephone: Are we sacrificing accurate personality judgments for cost efficiency? Journal of Research in Personality, 36, 209-223.
Bowles, S., Cunningham, C. J. L., De La Rose, G. M., & Picano, J. (2007). Coaching leaders in middle and executive management: goals, performance, buy-in. Leadership & Organization Development Journal, 28 (5), 388-408.
Bowles, S. V., & Picano, J. J. (2006). Dimensions of coaching related to productivity and quality of life. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58 (4), 232-239.
Brett, J. F., & VandeWalle, D. (1999). Goal orientation and specific goal content as predictors of performance outcomes in a training program. Journal of Applied Psychology, 84, 863-873.
Elliott, E. S., & Dweck. C. S. (1988). Goals: An approach to motivation and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5-12.
20
Evers, W. J. G., Brouwers, A., & Tomic, W. (2006). A Quasi-experimental study on management coaching effectiveness. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58 (3), 174-182.
Erez, M., & Zidon, I. (1984). Effects of goal acceptance on the relationship of goal setting and task performance. Journal of Applied Psychology, 69, 69-78.
Godshalk, V. M., & Sosik, J. J. (2002). Aiming for career success: The role of learning goal orientation in mentoring relationships. Journal of Vocational Behavior, 63, 417-437.
Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and Personality, 31 (3), 253-264.
Grant, A. M., Curtayne, L., & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology, 4 (5), 396-407.
Grant, A. M., & Greene, J. (2001). Coach yourself: Make real change in your life. London: Momentum Press.
Green, L. S., Oades, L. G., & Grant, A. M. (2006). Cognitive-behavioral, solution-focused life coaching: Enhancing goal striving, well-being, and hope. The Journal of Positive Psychology, 1 (3), 142-149.
Kilburg, R. R., (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive
21
coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48 (2), 134-144.
Kombakaran, F. A., Baker, M. N., Yang, J. A., & Fernandes, P. B. (2008). Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal, 60 (1), 78-90.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.
Olivero, G., Bane, D., & Kopelman, R. E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26, 461-470.
Seijts, G. H. Latham, G. P. Tasa, K., & Latham, B. W. (2004). Goal setting and goal orientation: An integration of two different yet related literatures. The Acadamy of Management Journal, 47 (2), 227-239.
Smither, J. W., London, M., Flaut, R., Vargas, Y., & Kucine, I. (2003). Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasiexperimental field study. Personnel Psychology, 56, 23-44.
Spence, G. B., & Grant, A. M. (2007). Professional and peer life coaching and the enhancement of goal striving and well-being: An exploratory study. The Journal of Positive Psychology, 2 (3), 185-194.
Thach, E. C. (2002). The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership
22
effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 23 (4), 205-214.
VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and Psyvhological Measurement, 8, 995-1015.
Whitmore, J. (1992). Coaching for performance. London: Nicholas Brealey.
23
