De essentiele waarden die een rol spelen bij het koopgedrag van klanten van de Bouwdienst Installatietechniek

C9531

^ Q Q S M

UNIVERSITEIT NYENRODE THE

V a n

NETHERLANDS

BUSINESS

K l a n t b e h o e f t e

SCHOOL

n a a r

S t r a t e g i c

De essentiele waarden die een rol spelen bij het koopgedrag van klanten van de Bouwdienst Installatietechniek

Thesis Remco Verschoor Public Governance M B A 2 D e n Haag, december 2003

De uitleentermijn loopt af op:

BIBLIOTHEEK

Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus 20.000 3502 LA Utrecht

Van Klantbehoefte naar Strategic De essentiele waarden die een rol spelen bij het koopgedrag van klanten van de Bouwdienst Installatietechniek BIBLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT NR

O ^ L & J Q U

Public Governance M B A Universiteit Nyenrode Thesis Faculty supervisor Universiteit Nyenrode C o m p a n y supervisor Bouwdienst Rijkswaterstaat Remco V e r s c h o o r Den H a a g , december 2003

: Prof. D r . H.S.J. Robben : ir. B . T h . Harbers

Bouwdienst Rijkswaterstaat

Voorwoord

VOORWOORD Toen ik in januari 2002 met de opleiding Public Governance M B A aan de universiteit Nyenrode begon had ik het gevoel dat ik een sprang in het diepe ging maken. Immers het was mij bekend dat deze opleiding veel energie en tijd zou gaan kosten en dat het niet makkelijk zou worden. Dit werd bevestigd door de programmamanager die bij de start van de opleiding in strenge bewoordingen adviseerde om in de komende periode "major life events", zoals trouwen, kinderen krijgen en een nieuwe baan maar even uit te stellen. Ik wilde mij als "techneut" met een beetje gevoel voor leidinggeven breder orienteren in het managementvak. Wie op zoek gaat naar zijn eigen grenzen heeft ambitie nodig. De ambitie om de grenzen te verkennen en de opleiding te halen was in geruime mate aanwezig. Ook waren mijn ambities met betrekking tot dit eindcolloquium hoog. Ik zou de hele wereld erbij betrekken en een rapport schrijven waarmee de gehele Bouwdienst direct een stap voorwaarts zou kunnen maken. B i j het zoeken naar een geschikte onderzoeksopdracht kwam ik al snel tot de conclusie dat een dergelijk ambitieniveau iets te hoog gegrepen was. De korte doorlooptijd naast een fulltime baan schept zo zijn randvoorwaarde. Het bleek geen gemakkelijke opgave om binnen een organisatie die door allerlei oorzaken sterk aan verandering onderhevig is een geschikte opdracht te vinden. Uitdagingen genoeg maar na enig doorvragen bleek dat het volgens de meeste collega's toch allemaal terug te leiden is naar een cultuurprobleem en daar wilde ik het nu eens niet over hebben. Een nieuwe functie als sectorhoofd binnen de afdeling Installatietechniek bood soelaas. Een combinatie van het dagelijkse werk met het afronden van mijn M B A studie bleek een ideale keuze. De colleges Marketing hadden veel inspiratie bij mij losgemaakt om de voorgeschotelde instrumenten te gaan toepassen binnen mijn overheidsorganisatie. De signalen over de komende bezuinigingen die vanuit politiek Den Haag bij de Bouwdienst werden opgepikt veroorzaakten een storm aan activiteiten binnen de dienst. Verschillende scenario's moesten worden doorgerekend. Hier twee fte's eraf en daar misschien een erbij, maar op basis waarvan? E n waarom doen w i j het werk zoals w i j het doen en voor wie eigenlijk? Naar mijn mening werd in weinig discussies de behoefte van onze klanten betrokken. E n welke invloed hebben ontwikkelingen in de omgeving van de klant op de klantbehoefte? Dit afgezet tegen de unieke positie die de afdelingen Installatietechniek en Staal/Werktuigbouw binnen de Bouwdienst innemen gaf m i j voldoende inspiratie om een onderzoek te starten waarin ik het marketingdenken kan introduceren en een basis kan leggen voor een klantgeorienteerde strategiebepaling.

Universiteit Nyenrode J H H

The Netherlands business school

Blad


Voorwoord

Het schrijven van deze thesis, ter afronding van mijn Public Governance M B A , was voor mij een interessante afsluiting van de opleiding. Een verdieping in deze thema's, geeft zowel een theoretische als een praktische verdiepingsslag voor mijzelf ten aanzien van het managen van een organisatie. Het spreekt vanzelf dat veel van de inzichten tot stand zijn gekomen door kennis te nemen van de verworvenheden van anderen, in de vorm van het lezen van artikelen/boeken en het voeren van individuele gesprekken. Ik heb de inzichten uiteraard met mijn eigen ervaring en gedachte tot "mijn werkelijkheid" gemaakt, maar dat laat onverlet dat ik grote dank verschuldigd ben aan: Ben Harbers die mij als bedrijfsmentor sturing gaf met zijn vele jaren ervaring in de overheidsmarkt en tevens als overheidsmanager mij de kans heeft geboden om mij te ontplooien in het managementvak zowel theoretisch als in de praktijk. Eveneens w i l ik mijn dank uitspreken voor de professionele en prettige begeleiding vanuit de Universiteit Nyenrode in de persoon van Henry Robben. Z i j n sturende en richtinggevende woorden hebben in belangrijke mate bijgedragen tot dit resultaat. Verder gaat mijn dank uit naar Wolter Seinen en Tekin Ates van de Bouwdienst voor hun waardevolle bijdrage aan dit onderzoek. Zonder dat ze het zelf beseft zal hebben, was onze dochter Fleur, nu bijna een jaar oud, de inspiratiebron om de studie snel af te ronden. Telkens als ik mijn laptop opstarten lachte je mij vriendelijk toe, alsof je wilde zeggen: "kom op pap nog maar eventjes". Je vader kan nu (nog) meer tijd aan jouw gaan besteden. Maar wat is een dochter zonder een moeder en een man zonder vrouw. Natalie, op het thuisfront pleegde je de afgelopen twee jaar al het management, jouw advies is mijn belangrijkste richtlijn geweest en jouw steun was voor mij een rots in de branding.

Remco Verschoor Den Haag, december 2003

Universiteit Nyenrode The Netherlands business school

Blad 11


Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE Voorwoord Inhoudsopgave Managementsamenvatting Executive Summary Afkortingenlijst 1 Inleiding 1.1 Probleemorientatie 1.2 Probleemstelling Doelstelling en resultaat van het onderzoek 1.3 1.4 Onderzoeksvragen 1.5 Onderzoeksmodel 1.6 Relevantie van het onderzoek 1.7 Samenvatting 2 Theoretisch kader 2.1 Ontwikkelingen vanuit de omgeving 2.2 Positionering B D I en haar klanten binnen V & W 2.2.1 Bouwdienst Rijkswaterstaat 2.2.2 Klant 2.3 Concurrentievoordeel als basis voor betere dienstverlening 2.4 Besluitvormingsproces B D I klanten 2.4.1 Koopgedrag 2.4.2 Inkoopproces 2.4.3 Overheidsinkopers en hun koopbeslissing 2.4.4 Het inkoopbesluitvormingsproces 2.5 Samenvatting 3 Methode van het onderzoek 3.1 Methode van onderzoek 3.2 Methode van aanpak per onderzoeksvraag 3.3 Interviews 3.3.1 Interne klanten 3.3.2 Externe klanten 3.4 Validatie resultaten 3.5 Samenvatting 4 Resultaten praktijkonderzoek 4.1 Omgevingsanalyse macroniveau 4.1.1 Begroting Balkenende II 4.1.2 Agentschapvorming 4.1.3 Terugtredende overheid 4.1.4 Groeimarkt Installatietechniek 4.1.5 Technologische ontwikkel ing 4.1.6 Samenvatting


i iii v xi xvii 1 1 3 3 4 5 6 7 9 9 10 11 13 15 17 18 18 22 23 27 29 29 30 33 33 34 35 35 37 37 37 38 39 40 41 41

Blad 111


""S^*?"

4.2 Omgevingsanalyse op meso-niveau 4.2.1 Concurrenten 4.2.2 N e w Entrants 4.2.3 Suppliers 4.2.4 Substitutes 4.2.5 Buyers 4.2.6 Samenvatting 4.3 Primaire producten en klanten 4.3.1 Primaire producten 4.3.2 Primaire klanten algemeen 4.3.3 Primaire interne klanten 4.3.4 Primaire externe klanten 4.3.5 Samenvatting 4.4 Praktisch besluitvormingsproces BDI-klanten 4.4.1 Algemeen beslissingsmodel klanten B D I 4.4.2 Waarden interne klant 4.4.3 Waarden externe klant 4.4.4 Samenvatting 5 Conclusies en aanbevelingen 6 Literatuurlijst Bijlage


Inhoudsopgave

43 43 44 45 45 45 46 47 47 49 50 51 52 53 53 58 59 61 63 67 71

Blad iv


MANAGEMENTSAMENVATTING Het probleem waar het management van de Bouwdienstafdelingen Installatietechniek en Staal/Werktuigbouwkunde, in dit rapport afgekort tot Bouwdienst Installatietechniek, voor staat is in dit onderzoek als volgt verwoord: hoe kan in het krachtenveld van de veranderende omgeving ervoor worden gezorgd, dat de klant in de toekomst voor de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek blijft kiezen? E n hoe behoudt en creeert de organisatie meerwaarde voor de klant met als doel de dienstverlening te continueren en indien nodig te verbeteren? O m het onderzoek op systematische wijze uit te kunnen voeren is de probleemstelling modelmatig vertaald en zijn een zestal onderzoeksvragen geformuleerd.

Onderzoeksmodel De Bouwdienst Installatietechniek ziet vanuit haar omgeving een aantal ontwikkelingen op zich afkomen die van invloed kunnen zijn op de organisatie en het werkpakket. Allereerst de politieke ontwikkelingen zoals de begroting van het kabinet Balkenende II. Hieruit volgt een taakstelling met betrekking tot de omvang van het ambtenarenapparaat. Verder heeft de Directeur-generaal van Rijkswaterstaat de intentie geuit dat hij in het kader van de agentschapvorming de bouwactiviteiten sterk w i l centraliseren. A l s gevolg hiervan bestaat de mogelijkheid dat Regionale Directies zich meer gaan focussen op hun specifieke taken (beheren). Hierdoor worden ingenieursdiensten op het gebied van nieuwbouw en renovatie mogelijk afgestoten naar de Bouwdienst Installatietechniek. Tevens wordt de komende jaren een verschuiving verwacht in het werkpakket van nieuwbouw naar in stand houden als gevolg van het door de minister vastgestelde beleid. Politieke en sociaal/culturele ontwikkelingen dwingen de Rijkswaterstaat om een terugtredende rol te gaan spelen in de opdrachtgevers/nemers relatie. De Bouwdienst Installatietechniek zal een weg moeten vinden om enerzijds invulling te geven aan het beleid en anderzijds de klant het product te leveren waar hij behoefte aan heeft. Demografische ontwikkelingen zoals bevolkingsgroei en inkomensvooruitgang hebben de afgelopen jaren een sterke toename van het weg-

— U n i v e r s i t e i t Nyenrode —

m m m


Blad V


Managementsamenvatting

en scheepvaartverkeer en de utiliteitsbouw tot gevolg gehad. Innovatieve oplossingen voor de ruimte problematiek worden gezocht in het efficienter gebruiken van de huidige infrastructuur en een combinatie van wegen woningbouw (gebiedsgericht ontwikkelen). De Bouwdienst Installatietechniek kan een grote rol spelen bij het mee bedenken van dergelijke oplossingen. Verder is het vanwege een gebrek aan continuniteit in werk en door de snelle technologische ontwikkelingen moeilijk voor Regionale Directies om de kennis in huis te houden. Hier zou de Bouwdienst Installatietechniek haar meerwaarde kunnen bewijzen. De ontwikkelingen in de meso-omgeving (marktsegment) en het daarmee gepaard gaande krachtenveld zijn met behulp van het vijfkrachtenmodel van Michel Porter in beeld gebracht. Dit model gaat uit van concurrentie. Alhoewel de B D niet concurreert, is het wel een goede benadering om het dienstverleningsniveau hoog te houden. Ingenieursbureaus binnen het marktsegment worden als concurrenten gezien. In zeer beperkte mate ook de kleine adviesbureaus, de geprivatiseerde overheidsingenieursbureaus en de collega specialistische diensten die meer als nieuwe toetreders worden gezien. De toeleveranciers van de B D I zijn met name de grote aannemerscombinaties en de ingenieurs- en adviesbureaus. De belangrijkste klanten zijn de R D ' s en de hoofddirectie van R W S . Opdrachten voor de lagere overheden zijn beperkt. De producten van de Bouwdienst Installatietechniek zijn voornamelijk gebaseerd op het leveren van specialistische kennis op het gebied van de installatietechniek en staal/werktuigbouwkunde. Tevens bezit de Bouwdienst Installatietechniek kennis van de management- en ontwerpprocessen die binnen de projecten plaatsvinden. De producten waarvan de Bouwdienst Installatietechniek inhoudelijke kennis in huis heeft zijn: tunnels, aquaducten, gemalen, bruggen, sluizen, stuwen, waterkeringen en verkeersmanagement. De huidige projecten waarin deze kennis wordt toegepast zijn voor 50% nieuwbouwprojecten met comptabel beheer, 30% onderhoud/renovatie projecten met comptabel beheer en 13% advies werk. De externe en interne klanten zijn beiden even belangrijk voor de Bouwdienst Installatietechniek. V a n het totaal aantal bestede declarabele uren wordt 5 1 % rechtstreeks aan de externe klant (Regionale Directies) besteed en 4 9 % aan de interne klanten (collega afdelingen). V a n de interne klanten levert de hoofdafdeling Droog het meeste werk met 2 1 % , gevolgd door Nat 12%, en Projecten & diensten en Waterbouw met elk 8%. V a n de externe klanten is Directie Z u i d Holland verreweg de grootste met 35%. Directie Oost Nederland en de hoofddirectie volgen met respectievelijk 13% en 14%. Tot de kleinere klanten worden onder andere Zeeland, Limburg, Noord Brabant en Noord Nederland gerekend. De oorzaak is tweeledig. Enerzijds het aantal kunstwerken in het beheersgebied en anderzijds het in eigen dienst hebben van een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst.

mmg*

Universiteit Nyenrode

^^^™

lTie Netherlands business school

Blad v i



Voordat de klant een definitieve keuze heeft gemaakt om de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek in te schakelen, doorloopt deze bewust o f onbewust een koopproces. Dit proces wordt door allerlei factoren beinvloed. Deze factoren zijn opgenomen in een beslissingsmodel van de individuele beslisser (klant). In het model wordt onderscheid gemaakt in, door de Bouwdienst Installatietechniek, bei'nvloedbare en niet-bei'nvloedbare invloeden vanuit de omgeving. Geconcludeerd wordt dat het C O D A - m o d e l van Moenaert en Robben (2003) goed toepasbaar is voor de Bouwdienst Installatietechniek als het gaat om bei'nvloedbare factoren. De omgevingsinvloeden zijn te categoriseren in: Omgeving

Factor

Micro (klant intern)

Eisen aan het product o f de dienst Invloeden vanuit de eigen onderneming Individuele en intermenselijke invloeden Ervaring bij vroegere aankoop Informatievoorziening d.m.v. contacten, symposia, publicaties, etc. Politiek en sociaal/cultureel

Meso (marktsegment) Macro (Nederland

Beinvloedbaar door B D I ? Niet Niet Niet Wel Wel Niet

b.v.)

Het in eigen huis hebben van een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst speelt bij een Directie een cruciale rol ten aanzien van het werkpakket dat aan de Bouwdienst Installatietechniek wordt toebedeeld. B i j de Directie Zeeland wordt 9 5 % van het installatietechnische werk zelf op de markt gebracht, terwijl de Directie Z u i d Holland al het werk bij de Bouwdienst onderbrengt. Uit het opgebouwde model blijkt welke aspecten van het besluitvormingsproces van de klanten te bei'nvloeden zijn door de Bouwdienst Installatietechniek. Deze aspecten zijn samen te vatten in de vier typen, te weten: product/service, klantenproces, prijs en imago. Het "product/service" van de Bouwdienst Installatietechniek wordt door de klanten gezien als specialistische technische kennis en kennis van het ontwerpproces en de markt. Het is zaak om deze kennis in de organisatie te borgen. Hier schuilt volgens de klanten een gevaar. Het hoge percentage ingehuurde medewerkers waarvan de Bouwdienst Installatietechniek gebruik maakt neemt de opgedane kennis na beeindiging van hun contract mee waardoor deze verloren gaat voor de Bouwdienst Installatietechniek. Verder moet de Bouwdienst Installatietechniek zich richten op het zoeken naar de optimale oplossing en niet naar de perfecte oplossing. Nieuwe aandachtsgebieden zijn planstudies en economische levensduurbenadering. B i j het "klantenproces" worden als belangrijke waarde de beheersing van een project, een zakelijke opstelling en begrip voor elkaars belangen gedefinieerd. De klanten willen het gevoel houden dat zij sturing op hun project hebben. De "prijs" is voor de interne klanten minder van belang dan voor de externe klanten. De

mmig m m

*


Blad v i i



externe klanten zien binnen de Bouwdienst vaak dat de projectbudgetten groeien door perfectionisme, de vele interne controleslagen en de hoge tarieven die voor ingehuurde medewerkers worden doorberekend. Tot slot heeft de Bouwdienst het "imago" van een vakkundig en onafhankelijk kenniscentrum dat af en toe iets te veel haar eigen zin w i l doordrijven en meer aandacht moet hebben voor de beheersaspecten. Uit de interviews blijkt voor het interne en externe marktsegment dat de waarde die de klanten essentieel vinden niet veel van elkaar verschillen. De Bouwdienst Installatietechniek zal zich moeten richten de bei'nvloedbare factoren vanuit de meso-omgeving. Echter zij moet de niet-bei'nvloedbare factoren uit de micro- en macro-omgeving niet uit het oog verliezen. Met het beantwoorden van de onderzoeksvragen is voldoende informatie verkregen om de visie te bepalen hoe de Bouwdienst Installatietechniek op de relevante behoeften van de klanten moet inspringen. Deze visie luidt: Om het concurrentievermogen van de organisatie in de toekomst in ieder geval te behouden en indien mogelijk te versterken moet de Bouwdienst Installatietechniek de voor haar klanten essentiele kennis snel, betrouwbaar en onafhankelijk kunnen inzetten. Hiertoe moet men beschikken over een vaste kern van gekwalificeerde en klantgerichte medewerkers met een zakelijke instelling en voldoende aandacht voor de beheersaspecten. O m deze visie te bereiken moet de Bouwdienst Installatietechniek binnen een termijn van twee jaar minimaal de volgende activiteiten ten uitvoering hebben gebracht: 1. de Bouwdienst Installatietechniek moet ervoor zorgen dat men over een voldoende vaste bezetting van gekwalificeerd personeel met een evenwichtige leeftijdsopbouw beschikt, waardoor met ingehuurde medewerkers alleen de pieken behoeven te worden opgevangen. Hiertoe moet als eerste een interne analyse plaatsvinden waarmee inzicht wordt verkregen waar en in welke hoeveelheid de voor de klanten essentiele kennis zich bevindt en die gelijktijdig de witte vlekken identificeert; 2. parallel aan activiteit 1 moet een inschatting gemaakt worden van het werkpakket voor de komende v i j f jaar. O m de inzet te bepalen die nodig is om dit werkpakket te kunnen realiseren zal een duidelijke keuze gemaakt moeten worden met betrekking tot de werkzaamheden die de Bouwdienst Installatietechniek zelf ter hand neemt en voor welke werkzaamheden de markt wordt ingeschakeld. 3. vervolgens moet de optimale bezetting worden bepaald aan de hand van het ingeschatte werkpakket. Hierbij moet de Bouwdienst Installatietechniek ervoor zorgdragen dat de regierol binnen de projecten wordt uitgeoefend door vaste medewerkers en alleen in uitzonderlijke gevallen door ingehuurde medewerkers die de dezelfde kennis en competenties bezitten als vaste

—*7


MM


Blad Vlll


medewerkers. Deze laatste keuze moet worden gemaakt op basis van het afbreukrisico met betrekking tot de klantrelatie; 4. om de hiaten die voortvloeien uit voorgaande punten aan te pakken, zal de Bouwdienst Installatietechniek een plan van aanpak moeten opstellen. D i t plan moet aan de directie van de Bouwdienst worden voorgelegd met het verzoek toestemming te geven voor uitvoering. Verder moet het afdelingsplan aansluiten op de beschreven visie; 5. tenslotte moet de Bouwdienst Installatietechniek op periodieke basis de behoefte van haar klanten laten onderzoeken om zodoende haar dienstverlening te continueren en te verbeteren. O m dit continue proces te begeleiden moet een lijnmanager worden aangesteld die onafhankelijk van de lopende projecten contacten onderhoudt met de klanten. De lijnmanager dient hiervoor een kwaliteitsplan klantenzorg op te stellen. Indien deze activiteiten niet worden opgepakt zal de Bouwdienst Installatietechniek haar marktaandeel in de toekomst gaan verliezen omdat men niet meer de kwaliteit kan leveren die aansluit bij de behoefte van de klanten. In tijde van bezuinigingen zal het niet eenvoudig zijn de personele bezetting aan te passen aan de gewenste invulling, maar dit mag geen belemmering zijn. O m de haalbaarheid te vergroten, is het van belang de directie van de Bouwdienst tijdig te informeren en in de analyse niet alleen te kijken naar de bezetting, maar hierin ook de interne processen (zowel bedrijfsvoering als ontwerp) te betrekken. Een combinatie verhoogt de haalbaarheid van de voorgestelde plannen. Door het realiseren van de visie zal het concurrerend vermogen van de Bouwdienst Installatietechniek toenemen, waardoor de klanten meer vanzelfsprekend de organisatie weten te vinden. De ervaring leert dat een tevreden klant in het heden werk oplevert in de toekomst.


Blad lx


—*7



Blad x


Executive Summary

MANAGEMENT SUMMARY The problem that the management o f the C i v i l Engineering Department units Electrical Engineering and Steel/mechanical Engineering, in this thesis abbreviated to "Bouwdienst" is faced with, is put into words in this research as, how can one in the field o f force o f the changing environment, be attended to that the customer in the future still chooses for the services o f the "Bouwdienst"? H o w does the organization maintain and create a surplus value for the customer voith the intention to continue and i f necessary improve the service. To be able to do the research systematically the formulation o f the problem is translated into a research model and six research questions.

research model The "Bouwdienst" is faced with several developments that can influence the performance o f the "Bouwdienst". First o f all the political developments as the budget o f the government Balkenende, that is going to imply a setting o f a task, concerning the number o f employees. Furthermore the director-general o f the Ministry o f Transport and Public Works has expressed intention that in reference of the agency formation he strongly wants to centralise the building activities. A s as a result o f this, there is the possibility that regional departments w i l l be more and more focussed on their specific tasks (being responsible for regional traffic management), in which engineering services, in the field o f new constructions and renovation, w i l l be given to the "Bouwdienst". A t the same time, as a result o f the policy laid down by the minister, a displacement is expected in the coming years. A displacement in the job responsibilities o f new constructions to maintaining. Political and social/cultural developments force the Ministry o f Transport and Public Works to retreat from their role in the client customer relation. The "Bouwdienst" w i l l have to find a way to on the one side interpret to the policy and on the other side to deliver the client the product he needs. Demographic developments as increase o f the population and the income progress have the last

—*f m m m

^'


Blad XI


Executive Summary

few years resulted in a strong increase o f the road- and shipping traffic and commercial and industrial building. Innovative solutions to this space issue are searched for in a more efficient use o f the current infrastructure and a combination o f road- and house-building. Electrical Engineering can play a huge part at the consideration o f such solutions. Furthermore it is difficult, because o f the fast technological developments, for the regional departments to maintain knowledge because o f a lack o f continuity o f work. Here is a possibility for the "Bouwdienst" to prove her surplus value. The developments in the meso-environment (market sector) and the field o f force in that sector are illustrated by the five forces model o f M i c h e l Porter. The point of departure f this model is the competition between organisations. Although there is no connection between the Bouwdienst and competition it is a good method o f approach to keep the service level high. Competition for the Bouwdienst are the Engineering offices which operate in the same market sector. In a minimum way also the advice centres, privatized governmental offices and colleague offices o f the Ministry. These are also named as newcomers. The large contractors and engineering offices are the most important suppliers o f the Bouwdienst. The most important customers are the central department and the regional departments o f the ministry. There is little contract work for local authorities. The products o f the Bouwdienst are mainly based on, supplying specialized knowledge o f electrical and mechanical systems. A l s o the Bouwdienst possesses the knowledge o f management processes in projects. The Bouwdienst has the knowledge o f the following products: tunnels, aqueducts, dams, barrages, dykes and traffic management. O f the present projects 50% are new construction projects with financial management. 30% o f the projects are maintenance/renovation projects with financial management and 13% are advisory activities. The internal and external customers are for the "Bouwdienst" likewise important. For the "Bouwdienst" 5 1 % o f the working hours is spent on the external customer (regional departments) and 4 9 % on the internal customer (colleague units). For the internal customers 2 1 % o f the hours are spent on the head unit Droog, 12% on the head unit "Nat" and 8% on each o f the head unit Projecten & Diensten. From all o f the external customers, regional department Z u i d Holland is the largest client (35%). Department Oost Nederland and the central department are following with respectively 13% en 14%. The departments Zeeland, Limburg, Noord Brabant and Noord Nederland are the smaller clients o f the "Bouwdienst". Whether a client is big or small has two causes. First, the number o f objects in the region, and second, whether or not the regional department has an engineering unit o f its own.


Blad xii


Executive Summary

Before the customer has made a definite choice to use the services o f the "Bouwdienst", he goes through a conscious or unconscious buying process. This process is influenced by all kinds o f factors. These factors are admitted in a decision model o f the individual person who makes the decision. In the model shown below, a distinction has been made between the by the "Bouwdienst" impressionable and the not-impressionable influences o f the environment. The conclusion can be made that the C O D A - m o d e l o f Moenaert and Robben (2003) is well applicable for the "Bouwdienst" concerning the impressionable factors. The environment factors can be categorized in: Environment

Factor

Micro (customer internally)

Demands on the product or service Influence o f the own organization Individual and group influence Experience at earlier sales Information facilities Political and social/cultural

Meso (markt

section)

Macro (Nederland

B y B D I to be influenced? No No No Yes Yes No

)

To have an engineering unit o f its own plays a crucial role for a regional department in regard to the job responsibilities that are assigned to the "Bouwdienst". Regional department Zeeland markets 9 5 % o f the electrical work itself, whereas the regional department Z u i d Holland out sources all the work to the Bouwdienst. From the composed model we can see which aspects o f the decision process the customer can be influenced by the "Bouwdienst". These aspects can be summarized in four types, product/service, customer process, price and image. The product/service o f the "Bouwdienst" is seen by the customers as specialised technical knowledge and knowledge o f the design process and the market. It is necessary to guarantee this knowledge in the organization. According to the customers there is a risk, that the temporarily hired employees by the Bouwdienst take with their knowledge with them after leaving the Bouwdienst. Furthermore the "Bouwdienst" has to focus on searching the optimal solution instead o f the perfect solution. N e w points o f interests are planstudies and economical lifespan approaches. The control over a project, a business position and the understanding for each others interests are in the customer process defined as important values. The customer wants to keep the feeling that they can control their project. The price is for the internal customers less important than for the external customers. The external customers see the budgets o f the projects grow by perfectionism and the

mtiM m m m m m

'


Blad Xlll


Executive Summary

many internal controls within the "Bouwdienst". The "Bouwdienst" has the image o f a skilled and independent knowledge centre that occasionally wants to follow their own rules and have ifs own way and who needs to pay more attention to the control aspects. From the interviews the conclusion can be made that values which the customers find important for the intern and extern market sectors do not differ very much from each other. The "Bouwdienst" has to address herself to these aspects, but must not lose sight o f the not impressionable environment aspects from the micro and meso-environment. The answers to the research questions has resulted in enough information, to determine how the "Bouwdienst" could work on the relevant needs o f the potential customer. This view is as follows: To at least maintain, and if possible to increase the competitiveness of the has to be able to launch essential organization in the future, the "Bouwdienst" knowledge quickly for their the for her customers, reliably and independently. To be able to do this, one has to dispose of a permanent core of qualified and customer-oriented employees with a business attitude and enough notice of the control aspects. To reach this view the "Bouwdienst" has to have carried out, within an interval o f two years, the following next activities: 1. The "Bouwdienst" has to have a sufficient permanent occupation o f qualified personnel with a well-balanced age structure, by which the temporarily hired employees only need to take care o f the peaks. To do this, the "Bouwdienst" first has to make an internal analysis to find out where and in which quantity the essential knowledge is found and at the same time identifies the empty spots. 2. parallel to activity number one, an estimation o f the job responsibilities for the coming five years has to be made. To determine the application that is necessary to be able to realize these job responsibilities, a clear choice has to be made with regard to the activities that the "Bouwdienst" carries out itself and for which activities the market is being brought into action. 3. A f t e r that the "Bouwdienst" has to determine the optimal occupation in view o f the estimated job responsibilities. The "Bouwdienst" has to see that the control within the projects is practiced by the permanent employee and only in exceptional cases by hired employees who possess the same knowledge and competences as the permanent personnel. This last choice has to be made on the basis o f the risk factor with regard to the relation with the customer. 4. To deal with the empty spots that arise from the previous points, the "Bouwdienst" has to draw up a method o f approach. This approach has to be presented to the board o f the "Bouwdienst" with the request to give permission for execution. The approach o f the department has to connect with the described view.

mwSZ Universiteit Nyenrode mmm,"^ The Netherlands business school

Blad xiv


Executive Summary

5. Finally the "Bouwdienst" has to examine the need o f its customers on a periodical base to be able to continue and improve its service. In this continuing process a manager has to be appointed who independently owithin the ongoing projects, contact maintains with the customers. The manager has to draw up a quality plan, customer care. In case these activities are not being executed, in the future the "Bouwdienst" w i l l lose its market share because its not able to supply the quality that suits the needs of the customers. During times o f retrenchment, it is a difficult task to adjust the personnel occupation to the acceptable completion. O n the other hand it may not turn out to be a obstacle. To increase the feasibility, it is important to inform the board o f the "Bouwdienst" in time, and in the analysis not only to look at the occupation but also look at the internal processes (both management as design). A combination increases the feasibility o f the proposed plans. B y realizing there view the competitiveness o f the "Bouwdienst" w i l l increase, by which the customers obviously w i l l know how to find the organization. This experience teaches us, that a satisfied customer at this time leads to work in the future.


Blad XV



Executive Summary

Blad XVI


Afkortingenlijst

AFKORTINGENLIJST > > > >

AGI A W BD BDI

> > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

BZK CODA DWW DG DLL DNH DON DUT DZE DZH GWW NIE NIQ PPS/UVS RD RIKZ RIZA RWS TERN TCO SD V&W

Adviesdienst voor Geoinformatie en I C T Adviesdienst Verkeer en Vervoer Bouwdienst Rijkswaterstaat Bouwdienst Rijkswaterstaat discipline Installatietechniek (NIE en N I Q ) Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties Clienten Omarmen een Differentierend Aanbod model Dienst Weg en Waterbouw Directeur-generaal Regionale Directie Limburg Regionale Directie Noord Holland Regionale Directie Oost Nederland Regionale Directie Utrecht Regionale Directie Zeeland Regionale Directie Z u i d Holland Grond-, Weg- en Waterbouw Bouwdienst Rijkswaterstaat afdeling Installatietechniek Bouwdienst Rijkswaterstaat afdeling Staal/Werktuigbouw Bedrijfsvoeringsysteem Bouwdienst Rijkswaterstaat Regionale Directie Rijkswaterstaat Rijksinstituut voor Kust en Zee Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwater Directoraat-generaal Rijkswaterstaat Trans European Road Network Total Cost o f Ownerschip Specialistische Dienst Rijkswaterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat


Blad XVII


—•ff


mmm^*

llie Ncthcrlunds business school

Afkortingenlijst

Blad x v i i i


Inleiding

1 INLEIDING Probleemorientatie

1.1

De zorg voor de natte en de droge infrastructuur van Nederland ligt in handen van de overheid. Het belang ervan wordt benadrukt doordat de infrastructuur ook wel de aderen van de economie wordt genoemd. In Nederland speelt het ministerie van Verkeer en Waterstaat een centrale rol bij de besluitvorming over de aanleg, de inrichting en het beheer van de nationale infrastructuur, verdeeld in de natte- en de droge infrastructuur. De Natte Infrastructuur vormt de hoofdstructuur van de Nederlandse waterhuishouding. Het betreft de grote rivieren (circa 850 kilometer) en de grote kanalen (circa 300 kilometer), de Noordzee, de Delta, de Waddenzee en het IJsselmeergebied met de randmeren. De Kunstwerken die deel uitmaken van de natte hoofdinfrastructuur zijn onder andere tien stuwen, negen uitwateringssluizen, twee stormvloedkeringen, twee keersluizen en vijftig schutsluizen. De Droge Infrastructuur bestaat uit het hoofdwegennet en vormt de verbinding tussen ongeveer veertig economische en bestuurlijke centra in Nederland en sluit aan op de hoofdinfrastructuur van de ons omringende landen. Een groot deel van het hoofdwegennet maakt deel uit van het Trans European Road Network ( T E R N ) . Het net is grofmazig van structuur en bestaat uit corridors, stadsrandwegen en interlokale verbindingen. V a n de circa 60.000 kilometer verharde wegen buiten de bebouwde k o m in Nederland behoort ongeveer 5% (circa 3250 kilometer) tot het hoofdwegennet. Ongeveer 2250 kilometer hiervan betreft autosnelwegen voorzien van vele kunstwerken. V a n de overige 1000 kilometer bestaat ongeveer 800 kilometer uit enkelbaans wegen. O m de Natte Infrastructuur te kruisen wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van onder andere aquaducten. Het Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van Verkeer en Waterstaat en treedt op als beheerder van rijks- en vaarwegen. Rijkswaterstaat vervult hiermee een maatschappelijke rol bij de uitvoering van het door de politiek gemaakte beleid. In een klein land als Nederland wordt gestreefd naar een zo efficient mogelijke benutting van die infrastructuur. Hierbij spelen de laatste jaren veiligheidsaspecten een steeds belangrijkere rol. Vanuit de politiek en de maatschappelijke druk worden in toenemende mate initiatieven ontplooid om aan de groeiende behoefte aan infrastructurele capaciteit op water en weg te kunnen voldoen. Op de derde dinsdag in September 2003 heeft het kabinet Balkenende II haar plannen gepresenteerd voor de komende vier jaar. Een van de voornaamste doelen die men zich heeft gesteld is een inkrimping van het ambtenarenapparaat. Voor Rijkswaterstaat betekent dit concreet dat er de komende jaren vijftig miljoen euro op jaarbasis moet worden bespaard. Die besparingen moeten voortkomen uit het versoberen o f zelfs schappen van enkele investeringen, een kostenreductie op het

mE* m


Blad 1


Inleiding

gebied van middelen en het schrappen van 660 fulltime arbeidsplaatsen (6% van het totale personeelsbestand) de komende drie jaar. Gezien het feit dat het kabinet nog meer w i l bezuinigen, kan niet op voorhand worden gezegd dat het hierbij blijft. Tevens bevindt de Rijkswaterstaatorganisatie zich in een proces dat moet leiden tot de overgang naar een agentschap van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Hiermee komt de Rijkswaterstaat op afstand te staan van het ministerie en zal "haar eigen broek op moeten houden". In het kader van de agentschapvorming, heeft Rijkswaterstaat zich tot doel gesteld om in 2004 een publieks(klant)gerichte, transparante organisatie te zijn met een efficiente en effectieve bedrijfsvoering. Voor het management van de Rijkswaterstaat breekt dan ook een periode aan waarin belangrijke strategische keuzes moeten worden gemaakt. In de praktijk blijkt dat bij veel initiatieven vanuit de politiek, de maatschappij o f het bedrijfsleven met betrekking tot een betere benutting o f een meervoudig ruimtegebruik in de natte en droge infrastructuur, de vakdiscipline Installatietechniek een belangrijke rol speelt. In de natte infrastructuur worden kunstwerken en de vaarwegen met behulp van de installatietechniek bediend en bewaakt. Tevens wordt een veilig gebruik voor de gebruikers gerealiseerd. Z o ook in de droge infrastructuur, waar de installatietechniek in een tunnel een veilig gebruik voor het wegverkeer verzorgt (denk hierbij aan adequate verlichting, afvoer uitlaatgassen, etc.). Maar ook op het hoofdwegennet wordt een goede doorstroming van het verkeer bewerkstelligd door het toepassen van verkeerssignalering. Veelal worden deze installaties op een centraal punt integraal bediend en bewaakt. Z o wordt in Rhoon gewerkt aan een regionale verkeerscentrale van waaruit het gehele hoofdwegennet inclusief kunstwerken van de provincie Z u i d Holland bedient en bewaakt zullen worden. Binnen Rijkswaterstaat zijn verschillende diensten actief op dit gebied. Een van die diensten is het overheidsingenieursbureau Bouwdienst Rijkswaterstaat. De Bouwdienst levert ingenieursdiensten op het gebied van nieuwbouw, renovatie en instandhouding van infrastructurele werken in de natte en droge sector. O m aan de toenemende vraag binnen de veranderende politieke kaders en omgeving te kunnen blijven voldoen is het ook voor een non-profit organisatie als de Bouwdienst van belang om zich regelmatig te bezinnen over haar positionering t.o.v. de markt (lees: klanten). Z o ook de Bouwdienst Installatietechniek, die verantwoordelijk is voor het werkpakket op dit vakgebied en wordt gevormd door de gezamenlijke afdelingen Installatietechniek en Staal/Werktuigbouw. De klanten van de Bouwdienst Installatietechniek bevinden zich hoofdzakelijk binnen de Verkeer en Waterstaat organisatie. Binnen de Bouwdienst zijn drie vakdisciplines te onderkennen: civiele techniek, installatietechniek en bedrijfsvoering. Binnen deze disciplines is een toenemende aandacht voor deze


Blad 2


Inleiding

ontwikkelingen. Z o ook bij de discipline Installatietechniek die binnen de Bouwdienst een unieke positie inneemt. Deze positie wordt gekenmerkt door de centrale rol t.a.v. specialistische- en marktkennis op het vakgebied Installatietechniek. O m haar klanten ook in de toekomst optimaal te kunnen bedienen en haar marktaandeel veilig te stellen, zal de Bouwdienst Installatietechniek zich nader moeten orienteren op haar positionering en haar toekomstige taak en rollen. Daarbij w i l men vroegtijdig anticiperen op de gevolgen van de veranderende omgeving. B i j het maken van strategische keuzes is goed inzicht in de omgevingsaspecten van de organisatie van essentieel belang. Een van deze omgevingsaspecten is de klant, die evenals de Bouwdienst ook dezelfde ontwikkelingen ervaart. Het management heeft echter geconcludeerd dat men slechts in beperkte mate inzicht heeft in de waarden die voor de huidige klant van belang zijn bij het inschakelen van de Bouwdienst Installatietechniek. Wanneer in de volgende hoofdstukken gesproken wordt over de Bouwdienst Installatietechniek, wordt bedoeld de gezamenlijke afdelingen Installatietechniek en Staal/Werktuigbouw. De Bouwdienst Installatietechniek wordt afgekort met B D I . Wanneer de gehele Bouwdienst wordt bedoeld wordt gesproken over de Bouwdienst organisatie o f afgekort B D .

1.2

Probleemstelling

Het probleem waar het management van de Bouwdienst Installatietechniek voor staat is de volgende: hoe kan in het krachtenveld van de veranderende omgeving ervoor gezorgd worden, dat de klant in de toekomst voor de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek blijft kiezen? E n hoe behoudt en creeert de organisatie meerwaarde voor de klant met als doel de dienstverlening te continueren en indien nodig te verbeteren?

1.3

Doelstelling en resultaat van het onderzoek

De doelstelling van het onderzoek is om in het licht van de beschreven ontwikkelingen, zoals de komende agentschapvorming en het huidige politieke klimaat van inkrimping van het overheidsapparaat, inzicht te krijgen in de verwachting die de klant heeft ten aanzien van overheidsingenieursdiensten op het vakgebied installatietechniek. Welke aspecten spelen voor de klanten van de Bouwdienst Installatietechniek een rol binnen het koopproces met betrekking tot het inschakelen van ingenieursdiensten? Door de aspecten die de keuze van de klant bei'nvloeden in beeld te brengen en vanuit zijn/haar optiek te prioriteren kan een kader worden geschetst op basis waarvan het management de strategic kan bepalen voor de toekomstige positionering van de afdelingen. Tevens kan de hieraan gerelateerde kennis en kunde worden ontleend die aanwezig moet zijn voor het uitvoeren van haar taken. Het uiteindelijke doel is om de kwaliteit van de dienstverlening te continueren en/of waar nodig te verbeteren.


Blad 3


Inleiding

De Bouwdienst Installatietechniek stelt elk jaar haar strategic bij. In deze strategic staat beschreven welke positie de afdeling over een bepaalde termijn denkt te moeten innemen. De resultaten van dit onderzoek leveren een kader voor het management van de Bouwdienst Installatietechniek dat men kan toepassen bij het bepalen van die strategic A l s startpunt bij het bepalen van de strategic wordt de omgevings- en een sterkte/zwakte analyse gehanteerd (Gelderman en V a n der Hart, 1998). Dit kwantitatieve onderzoek (Ghauri 2002) schetst een globaal beeld en beperkt zich daarbij tot de omgevingsanalyse ofwel een externe analyse. Het kader verschaft ten eerste inzicht in de veranderingen in de omgeving en ten tweede zich op het krachtenveld waarbinnen de Bouwdienst Installatietechniek moet opereren. Tot slot is de behoefte in kaart gebracht die voor de klant van belang is bij haar keuzeproces met betrekking tot het uitbesteden van ingenieursdiensten. Op basis van deze resultaten zal het management van de Bouwdienst Installatietechniek moeten overwegen o f nader onderzoek (kwalitatief onderzoek, Ghauri 2002) noodzakelijk is om de juiste marketingstrategie (productassortiment en positionering) te kunnen bepalen. Wanneer geen inzicht wordt verkregen in deze omgevingsaspecten, bestaat de kans dat strategische keuzes worden gemaakt op basis van verkeerde uitgangspunten. Hiermee lopen de afdelingen het gevaar dat de dienstverlening niet meer aansluit op de behoefte van de klant en dat daarmee het concurrentievoordeel verloren gaat.

1.4

Onderzoeksvragen

A a n de hand de volgende onderzoeksvragen zal gepoogd worden een antwoord te vinden voor de probleemstelling: 1.

Welke ontwikkelingen komen er op de Bouwdienst Installatietechniek af die van invloed kunnen zijn op de klantrelatie?

2.

Hoe staat de Bouwdienst Installatietechniek in de markt?

3.

Wat zijn de primaire producten van de Bouwdienst Installatietechniek?

4.

W i e zijn de primaire klanten van de Bouwdienst Installatietechniek?

5.

Hoe ziet het besluitvormingsproces van de klanten van de Bouwdienst eruit en wat zijn hierin de meest relevante behoeften van de klant?

6.

Hoe kan de Bouwdienst Installatietechniek op de relevante behoeften inspringen om haar dienstverlening in de toekomst in ieder geval te behouden en indien mogelijk te versterken?


Blad 4


1.5

Inleiding

Onderzoeksmodel

In paragraaf 1.2 is de probleemstelling beschreven als: hoe kan in het krachtenveld van de veranderende omgeving ervoor gezorgd worden, dat de klant in de toekomst voor de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek blijft kiezen? E n hoe behoudt en creeert de organisatie meerwaarde voor de klant met als doel de dienstverlening te continueren en indien nodig te verbeteren? O p basis van het theoretisch kader zoals beschreven in hoofdstuk 2 is deze probleemstelling modelmatig vertaalt naar het in figuur 1.1 weergegeven onderzoeksmodel.

Figuur 1.1 Onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel geeft de relaties aan tussen de variabelen in hoofdlijnen. A l l e afzonderlijke onderlinge relaties worden niet aangegeven, omdat met dit kwantitatieve onderzoek beoogd wordt inzicht te verschaffen in hoofdlijnen. Het onderzoeksmodel is in essentie gebaseerd op het behalen van concurrentievoordeel. Hiermee wordt de sterkte van een organisatie bedoeld om het beslissingsproces van de klant in haar voordeel te bei'nvloeden. Het onderzoeksmodel bestaat in hoofdlijnen uit vier variabelen: ontwikkelingen in de omgeving, de Bouwdienstorganisatie, de klant en de keuze van de klant. In het onderzoeksmodel betekent het behalen van concurrentievoordeel, dat het besluitvormingsproces van de klant zo moet worden beinvloed, dat de keuze van de klant op de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek valt. Het besluitvormingsproces van de klant kent een tweetal fasen. A l s eerste moet een keuze worden gemaakt o f men de ingenieursdiensten zelf ter hand neemt o f dat men deze diensten gaat inkopen (make or buy). Wanneer men besluit de diensten te gaan inkopen, doorloopt men het koopproces, waarin vele variabelen invloed uitoefenen op de uiteindelijke koopbeslissing. De macro- en meso-omgeving en de ontwikkelingen vanuit die omgeving hebben invloed op de klant, maar ook op de Bouwdienst Installatietechniek. M e t deze

— U n i v e r s i t e i t Nyenrode m m m m

^


Blad 5


Inleiding

invloeden dient terdege rekening te worden gehouden. Rudy Moenaert en Henry Robben (2003) onderscheiden in hun boek Visionaire Marketing vier typen concurrentievoordelen: product/service, imago, klantenproces en prijs. Wanneer de B D I het besluitvormingsproces van de klant in haar voordeel w i l bei'nvloeden zal men op deze typen beter moeten presteren dan de concurrent.

1.6

Relevantie van het onderzoek

De relevantie van dit onderzoek is uit te splitsen in een maatschappelijk, wetenschappelijk, organisatorisch en persoonlijk belang. Daarnaast is het mijns inziens een interessant managementvraagstuk dat aansluit op en past in de afronding van de opleiding Public Governance M B A . Maatschappelijke relevantie De B D dient een maatschappelijk belang. Dit zal niet veranderen ook al komt de Rijkswaterstaat meer op afstand van het ministerie te staan. Door bij het strategische vraagstuk meer in te spelen op de waarden van de klant (uiteindelijk de burger) denkt de B D op een professionele manier invulling te geven aan haar maatschappelijke taak. Dit zal moeten resulteren in een effectieve en efficiente besteding van overheidsgelden, een beter product (wat uiteindelijk resulteert in een tevreden klant) en behoud c.q. versterking van het concurrentievoordeel. Wetenschappelijke relevantie Het toepassen van marketingstrategieen voor de Bouwdienst Installatietechniek, zoals het behouden o f versterken van concurrentievoordeel, kan tot meerwaarde leiden voor een overheidsorganisatie. D i t onderzoek is erop gericht om de behoefte te bepalen die voor klanten binnen het ministerie van Verkeer & Waterstaat ( V & W ) bij het inkopen van installatietechnisch gerelateerde ingenieursdiensten van belang zijn. Het gebruik van theoretische verklaringen en modellen zal dan ook essentieel zijn om tot een wetenschappelijk kader te komen. Vervolgens zal de theoretische onderbouwing op een wetenschappelijk verantwoorde manier afgezet moeten worden tegen de praktijk van dit vraagstuk bij de Bouwdienst Installatietechniek. In hoofdstuk 2 is uitgebreid aangegeven hoe op een methodologisch verantwoorde manier het totale onderzoek wordt uitgevoerd. Organisatorische relevantie Binnen de Rijkswaterstaat ( R W S ) is ervoor gekozen om de specialistische kennis te bundelen in zes specialistische diensten. Op deze manier beoogt men kennis op pijl te houden en deze waar nodig, op verzoek van met name de Regionale Directies, in te zetten. Dit schept ook verplichtingen voor de Regionale Directies met betrekking tot het gebruik maken van deze diensten. O m op de verzoeken op het gebied van de installatietechniek snel en adequaat te kunnen anticiperen, is inzicht in de klantbehoefte (waarde) van essentieel belang voor de Bouwdienst Installatietechniek. Met het vinden van antwoorden op de


Blad 6


Inleiding

gestelde onderzoeksvragen biedt dit onderzoek een kader voor de Bouwdienst Installatietechniek bij de toekomstige strategiebepaling. Persoonlijke relevantie Tenslotte merk ik op alle niveaus binnen mijn organisatie dat er een sterke cultuur heerst van " m i j n baas zorgt er wel voor dat ik voldoende werk heb". Het actief nadenken over positionering en beleid t.a.v. het verkrijgen van een voldoende werkpakket is geen vanzelfsprekendheid. De marketing biedt op dit gebied, ondanks dat deze veelal gericht is op de profitsector, voldoende instrumenten voor de non-profitsector. M e t dit onderzoek beoog ik een bijdrage te leveren aan het positioneringvraagstuk van de Bouwdienst en tevens een aanzet te geven voor de toepassing van marketinginstrumenten in de organisatie.

1.7

Samenvatting

In hoofdstuk 1 is de probleemstelling van het management van de Bouwdienst Installatietechniek vertaald naar een onderzoeksdoelstelling en de beoogde resultaten. O m op systematische wijze onderzoek te doen is de probleemstelling modelmatig vertaald en is een zestal onderzoeksvragen geformuleerd. Ten slotte is de relevantie vanuit verschillende perspectieven uiteen gezet. In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader belicht op basis waarvan het onderzoeksmodel tot stand is gekomen.


Blad 7



Inleiding

Blad 8


Theoretisch kader

2 THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden. De literatuurstudie heeft geresulteerd in het onderzoeksmodel zoals in hoofdstuk 1 is gepresenteerd. De basis van het model wordt gevormd door de omgeving waarin de Bouwdienst Installatietechniek (BDI) en haar klanten opereren. Alsmede de keuze van de klant om haar ingenieursdiensten al dan niet bij de B D I in te kopen en ten slotte de processen die tussen deze variabelen plaatsvinden.

2.1

Ontwikkelingen vanuit de omgeving

In het onderzoeksmodel wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de ( ] veranderende externe omgeving het besluitvormingsproces van de NMMpp/ klant, ten aanzien van het inkopen van ingenieursdiensten, bei'nvloedt. Deze bei'nvloeding vindt direct plaats v i a de organisatie van de klant en indirect v i a de organisatie van de B D I . Wanneer in dit onderzoek gesproken wordt over omgeving wordt hiermee de externe omgeving van de B D I en haar klanten bedoeld. /

<0BK

O m te anticiperen op wat klanten in de toekomst zullen waarderen, kan het nuttig zijn om belangrijke toekomsttrends in de samenleving in de gaten te houden (Whiteley & Hessan, 1997). Een analyse van de ontwikkelingen in de omgeving vormt een belangrijke basis voor strategische afwegingen en geeft de organisatie de mogelijkheid hier tijdig op in te spelen. De omgevingsanalyse gecombineerd met een sterkte en zwakte analyse vormen de basis voor het strategisch plan. Het aftasten van de omgeving wordt in de Angelsaksische literatuur ook wel aangeduid met het begrip enviromental scan. De omgeving is onder te verdelen in de interne en externe omgeving (Verhage 2001). Invloeden uit de externe omgeving zijn volgens Verhage niet te bei'nvloeden laat staan te beheersen. D i t onderzoek focust zich op de behoefte van de klant (extern). B i j de klant valt onderscheid te maken tussen de micro-, meso- en macro-omgeving (Verhage, 2001). De omgevingsanalyse op macroniveau heeft betrekking op economische, demografische, politieke, natuurlijke, sociaal/culturele en technologische ontwikkelingen. Onder de meso-omgeving wordt verstaan de omgeving in het marktsegment. Met de micro-omgeving wordt de eigen interne organisatie van de klant bedoeld. Veelal bestaat binnen organisaties de neiging zich te concentreren op de ontwikkelingen in de micro- o f meso-omgeving. Wat doen onze concurrenten, hoe lopen onze interne processen, wat zijn de ontwikkelingen bij afnemers? Ontwikkelingen op landelijk o f internationaal niveau kunnen echter vele malen belangrijker en ingrijpender zijn voor de kansen en bedreigingen van individuele organisaties. Wanneer deze ontwikkelingen niet bei'nvloedbaar zijn zal de B D I zich hieraan moeten aanpassen.


Blad 9


Theoretisch kader

De meso-omgeving wordt gekarakteriseerd door de afnemers, leveranciers, concurrenten en publieksgroepen. De B D I is een leverancier voor haar klanten. De ontwikkelingen in de meso-omgeving zijn niet te beheersen, al bestaat er twijfel dat ze niet te bei'nvloeden zijn. De inkoopbeslissing van een klant is namelijk te bei'nvloeden door op bepaalde punten beter te presteren dan de concurrent (Moenaert en Robben, 2003). Hierop wordt in paragraaf 2.3 nader ingegaan. Met de micro-omgeving worden in dit onderzoek de ontwikkelingen binnen de organisatie van de klant bedoeld. Uit het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken dat ook in deze omgeving elementen zitten die door de B D I te bei'nvloeden zijn. De ontwikkelingen die in dit onderzoek worden meegenomen zijn omgevingsaspecten op micro-, meso- en macroniveau vanuit het klantenperspectief die invloed uitoefenen op het marktsegment Installatietechniek waarin de B D I acteert. De micro (interne) omgeving van de B D I , bedrijfsfuncties en middelen, valt buiten de scoop van dit onderzoek.

2.2

Positionering BDI en haar klanten binnen V&W

In de vorige paragraaf is als omgeving, de omgeving van de B D I en haar klanten gedefinieerd. Zowel de B D I als haar huidige klanten maken onderdeel uit van het ministerie van Verkeer en Waterstaat ( V & W ) . V o o r het verdere onderzoek is het van belang te weten welke positie beide organisaties binnen V & W bekleden om inzicht te verkrijgen in de positie die de organisaties buiten het ministerie, op de installatietechnische markt innemen. In deze paragraaf wordt de positie binnen V & W toegelicht. Het ministerie van Verkeer & Waterstaat is actief op veel beleidsterreinen. De bekendste daarvan zijn het beschermen van ons land tegen water en het aanleggen en onderhouden van de infrastructuur. Maar ook waterkwaliteit, scheepvaart en luchtvaart behoren tot de beleidsterreinen van dit ministerie. O m deze taak naar tevredenheid van de politiek en maatschappij te kunnen uitvoeren is het ministerie onderverdeeld in een vijftal Directoraten-generaal, de Inspectie Verkeer & Waterstaat en het agentschap K N M I . Een van de Directoraten-generaal is Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat ( R W S ) beschikt over een organisatie van tien Regionale Directies (RD) en zes landelijk opererende Specialistische Diensten (SD). Omwille van de effectiviteit en efficientie zijn taken als meten, bouwen, advies en onderzoek in de S D ' e n ondergebracht. Rijkswaterstaat is de uitvoeringsdienst van V & W . Het gaat hierbij om de regie (opdrachtgeverschap) van de uitvoering. De feitelijke uitvoering wordt uitbesteed aan de markt. Naast het bouwen en onderhouden gaat het ook om het bijdragen aan het beleid vanuit de kennisfunctie van Rijkswaterstaat. Dit geldt voor alle fasen van de beleidscyclus.

—ffi


mmm~^


Blad 10


Theoretisch kader

In figuur 2.1 is een vereenvoudigde vorm van het organisatieschema van V & W middels een organogram weergegeven. Het totale organogram is weergegeven in bijlage 1.

Figuur 2.1, Organisatieschema ministerie van Verkeer en Waterstaat De ratio achter het bestaan van de S D ' e n ligt dus in de bundeling van krachten voor bepaalde veelal specialistische taken, om zodoende een hoogwaardige, effectief en efficient werkende Rijkswaterstaatorganisatie te bereiken en te handhaven. De producten van de S D ' e n zijn direct gericht op de primaire taken van V & W : beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en de zorg voor basisgegevens voor beide taken. Tussen de diensten bestaat voornamelijk een relatie van samenwerking in plaats van een klantrelatie. In concreto bestaan binnen Rijkswaterstaat de volgende S D ' e n : > Adviesdienst Verkeer en Vervoer ( A W ) ; > Adviesdienst voor Geoinformatie en I C T ( A G I ) ; > Dienst W e g en Waterbouw ( D W W ) ; > Rijksinstituut voor Kust en Zee ( R I K Z ) ; > Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwater ( R I Z A ) ; > Bouwdienst Rijkswaterstaat(BD). De B D is een van de specialistische diensten die haar primaire klanten voor het leeuwendeel vindt bij de R D ' s . B i j de primaire klanten van de B D I wordt onderscheid gemaakt tussen in- en externe klanten. Interne klanten zijn collega (hoofd)afdelingen van de B D . Onder externe klanten worden de R D ' s o f S D ' e n van V & W , lokale overheden en de Private sector verstaan. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de twee spelers in het krachtenveld, de B D I en de klant. 2.2.1

Bouwdienst Rijkswaterstaat De S D Bouwdienst Rijkswaterstaat profileert zich als het overheidsingenieursbureau en is hiermee de schakel tussen klant en product. Ook wel als verlengstuk van de R D ' s getypeerd. Voor de B D betekent


Blad 11


dat > > > >

Theoretisch kader

concreet het leveren van ingenieursdiensten die zijn gericht op: ontwikkelen (voorbereiden, ontwerpen, realiseren); in stand houden (onderhouden, inspecteren); adviseren ten behoeve van alle diensten van Verkeer en waterstaat; coordineren van de informatievoorziening op het gebied van realisatie en instandhouding van infrastructuur.

O m deze taak te kunnen uitvoeren zijn 1200 medewerkers in dienst die een functie hebben binnen een van de v i j f hoofdafdelingen o f een viertal stafafdelingen. De hoofdafdelingen Waterbouw, Natte en Droge Infrastructuur zijn gespecialiseerd in het voorbereiden/ontwerpen van infrastructurele nieuwbouw en renovatie projecten en het voeren van integraal projectmanagement. De hoofdafdeling Projectuitvoering en Diensten concentreert zich op de begeleiding bij de uitvoering en op het beheer en de onderhoudstaken van de bestaande infrastructuur. De hoofdafdeling bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor zowel de interne bedrijfsvoering als projectondersteuning op het gebied van planning & control en contractzaken. De werkzaamheden bij de B D vinden veelal plaats op projectbasis. Hiervoor worden projectteams samengesteld uit de hoofdafdelingen. Deze hoofdafdelingen zijn ingedeeld op basis van disciplines (bijvoorbeeld civiele- o f installatietechniek) en producten (tunnels, bruggen, sluizen, viaducten, keringen, enz.). Kennis met betrekking tot de Installatietechniek bevindt zich op een drietal plaatsen, t.w.: de afdelingen Installatietechniek (NIE) en staal/werktuigbouwkunde (NIQ) binnen de hoofdafdeling Natte Infrastructuur en de hoofdafdeling Projectuitvoering en diensten. In figuur 2.2 is het organisatieschema van de huidige Bouwdienstorganisatie weergegeven.

Bouwdienst Installatietechniek

Figuur 2.2 Organisatieschema Bouwdienst Rijkswaterstaat


Blad 12


Theoretisch kader

B i j de hoofdafdeling Projecten en Diensten bestaat de core business voornamelijk uit ingenieursdiensten op het gebied van instandhouden en uitvoeringsbegeleiding. Dit onderzoek richt zich op de markt (klanten) voor de diensten advisering en ontwikkeling die bij N I E en N I Q ofwel B D I zijn ondergebracht. De B D I is verantwoordelijk voor de vakgebieden bediening en besturing, elektrotechniek en staal/werktuigbouwkunde. De diensten die worden geleverd bestaan voornamelijk uit specialistische kennis en projectmanagement. De taken zijn verdeeld over de twee afdelingen met een gezamenlijke bezetting van gemiddeld 124 fte's aan vaste medewerkers (NIE 59 fte's en N I Q 65 fte's) en 43 fte's aan tijdelijke medewerkers (NIE 39 fte's en N I Q 4 fte's). De afdeling N I E is opgedeeld in drie marktgerichte sectoren: Droog, Nat en Verkeer & Mobiliteit. De afdeling N I Q bestaat uit 3 gelijkwaardige onderafdelingen. 2.2.2

Klant Het woord " k l a n f i s afgeleid van het Franse woord "chaloir" wat belangstelling betekent. K i j k t men nog verder terug in de tijd dan ligt de oorsprong in het Latijnse woord "calere"wat warm betekent (Verschuren, 1996). Hierin zijn zorg en toewijding te herkennen die aan de klanten werden geleverd. Tegenwoordig wordt het begrip klant als volgt gedefinieerd: "iemand die van de diensten van een handelaar, vakman enz. gebruik wenst te maken" (Van Dale, 1996). Hieruit wordt al duidelijk dat reeds de intentie om van diensten gebruik te maken klandizie betekent. Een ander woordenboek definieert een klant als "iemand die iets komt kopen zonder gedachte aan regel o f gewoonte"(Larousse, 1982). De laatste definitie wijst op het kenmerk van vrijwilligheid. De definitie van Larousse gaat voor de klanten van de B D I niet helemaal op. Binnen R W S was men in het verleden verplicht om de diensten van de B D af te nemen. Dit werd gedwongen winkelnering genoemd. Z o is er bijvoorbeeld een schrijven van 22 januari 1986, kenmerk N02153, waarin de toenmalig Directeur Generaal de taakverdeling tussen de bouworganisatie en R D heeft vastgelegd. Dit hield in dat voor bouwprojecten de B D moest worden ingeschakeld (gedwongen winkelnering). Tegenwoordig is dit geen vastgestelde regel meer maar R D ' s moeten nog wel een goed verhaal hebben om bij grote nieuwbouw projecten een privaat ingenieursbureau in te schakelen in plaats van de B D I ( R W S beleid, bundeling specialistische kennis). D i t geldt helemaal voor de interne klanten binnen de B D . Worden naast de opdrachtgevende klanten ook de eindgebruikers van het product c.q. de dienst als klanten beschouwd? Volgens M c C u n e (1996) zijn eindgebruikers per definitie ook klanten. Natuurlijk zal een tunnelbouwer rekening moeten houden met de wensen en eisen van de automobilist maar uiteindelijk zijn de automobilisten klanten van de infrastructuurbeheerder. De grenzen zijn vaak niet eenduidig vast te stellen. In de praktijk wordt wel rekening


Blad 13


Theoretisch kader

gehouden met de eindgebruikers maar voor dit onderzoek worden zij niet als klant van de B D I beschouwd. Naast de vraag "wie is mijn klant?" is het ook relevant om te weten wie o f waar in de organisatie bij de klant wordt beslist om zaken te doen met een aanbiedende organisatie. Verschillende mensen kunnen de beslissing om een product o f dienst aan te schaffen bei'nvloeden (Thomassen, 2002). Hieraan wordt verder op in dit hoofdstuk uitvoerig aandacht besteed. In figuur 2.3 is een globaal overzicht weergegeven van in- en externe klanten voor de B D I . De pijlen geven mogelijke opdrachtgever/nemer relaties aan.

Figuur 2.3 Mogelijke in- en externe klanten van deBDl Figuur 2.3 is het eenvoudigst toe te lichten aan de hand van een case. De maatschappij heeft een bepaalde behoefte, bijvoorbeeld het oplossen van de fileproblematiek. In de politieke omgeving wordt deze behoefte vertaald naar beleid. Wanneer de regering het beleid heeft vastgesteld zal een van de ministeries tot uitvoering overgaan. V & W zal in dit geval het beleid omzetten naar operationele doelstellingen. O m deze operationele doelstellingen te realiseren worden de uitvoeringsdiensten ingezet waaronder Rijkswaterstaat. De fileproblematiek wordt getracht op te lossen middels het toepassen van spitsstroken. De B D krijgt van een R D de opdracht deze spitsstroken te realiseren. Hiervoor schakelt de B D verschillende afdelingen in waaronder Installatietechniek. De B D I heeft voor deze projecten de bevoegd gezag rol en daarmee een rechtstreekse relatie met de externe klant/RD. De R D heeft voor de grotere projecten haar eigen projectmanagement. Tevens zijn de regio's opgedeeld in een aantal Dienstkringen die met name een beheertaak hebben in de vorm van verantwoordelijkheid voor renovatie en onderhoud van


Blad 14


Theoretisch kader

infrastructuur. Een aantal regio's heeft op het gebied van de Installatietechniek tevens de beschikking over een eigen "specialistische dienst", beter bekend als de Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst ( W E D ) waardoor het scheidingsvlak tussen regio en B D vaak diffuus is.

2.3

Concurrentievoordeel als basis voor betere dienstverlening

Een bedrijf kan op twee manieren pogen een concurrentievoordeel op te bouwen. Op de eerste plaats kan ecu organisatie streven naar een positie £ als leverancier met de laagste kostprijs. Ook kan men proberen een betere positie te verwerven met een product o f dienst met voor de afnemer unieke eigenschappen om zich daarmee duidelijk te onderscheiden van de concurrenten. Deze benadering wordt door M i c h e l Porter de differentiatiestrategie genoemd (Keuning en Eppink, 2000). A l s analyse-instrument om een concurrentievoordeel te ontwikkelen o f te verbeteren hanteert Porter de zogenaamde "value chain". Deze geeft aan welke activiteiten een organisatie moet uitvoeren om een product o f dienst aan te kunnen bieden. Het instrument maakt onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten o m waarde voor de klant te kunnen creeren. Het beleid is erop gericht dat er geen concurrentie plaatsvindt tussen overheidsorganisaties en het bedrijfsleven. V a n concurrentie tussen de B D I en private ingenieursbureaus kan dus geen sprake zijn. W e l bestaat er een diffuus gebied van werkzaamheden die afhankelijk van de projectaanpak door beide partijen worden opgepakt. Het beleid van de overheid geeft aan dat er zoveel mogelijk werkzaamheden door de markt moet worden uitgevoerd. Indien een marktpartij in staat is bepaalde diensten uit te voeren en de risico's beheersbaar zijn zal de B D I zich moeten terugtrekken. De markt zal continu trachten in het werkveld van de B D I te penetreren. Binnen de Rijkswaterstaatomgeving is het concurrentievoordeel van de B D (competitive advantages) gebaseerd op [Onnoweer (2001)]: > de schakel naar de markt voor relatief grote, complexe bouwopgaven; > het integreren van kennis; > het innoverend vermogen. Voor de B D I geldt de schakel naar de markt niet alleen voor relatief grote maar ook voor kleine projecten waar specialistische kennis noodzakelijk is. Ook na realisatie, in de exploitatiefase, bestaat bij de beheerders de behoefte aan specialistische kennis op bijvoorbeeld het gebied van besturingssystemen om uitbreidingen o f verbeteringen aan te brengen. Voor organisaties die sporadisch een beroep doen op deze kennis is het onmogelijk deze kennis in huis te hebben en te houden gezien de snelheid waarmee de techniek verandert.

— U n i v e r s i t e i t Nyenrode m m M m w m


Blad 15


Theoretisch kader

In vergelijking met marktpartijen heeft het inschakelen van de B D nog enkele voordelen: > de benadering vanuit het maatschappelijk belang; > het onafhankelijk oordeel; > de bekendheid met het netwerk binnen V & W . De B D I w i l in lijn met de RWS-strategie meer klantgericht/marktgeorienteerd gaan werken. Hiermee wordt bedoeld het geven aan de klant wat deze van waarde vindt. Door het verkrijgen van inzicht in de voor de klant belangrijke waarden kan de B D I zich bij het uitvoeren van opdrachten concentreren op die zaken die de klant essentieel vindt. Hierdoor wordt voorkomen dat men waardevolle middelen steekt in zaken die de dienstverlening gezien vanuit de klant niet doen verbeteren. Het analyse-instrument van Michel Porter (value chain) benadert het behalen van concurrentievoordeel meer vanuit de eigen organisatie. De B D I w i l in essentie niet concurreren maar w i l wel de dienstverlening verbeteren. Vanuit het beleid gezien is van concurrentie dan ook geen sprake mede omdat de B D I een aantal competitive advantages bezit die voor de private sector niet te kopieren zijn. Rudy Moenaert en Henry Robben onderscheiden in hun boek Visionaire Marketing (2003) vier typen concurrentievoordelen: Product/Service, Imago, Klantenproces en Prijs. Z i j doen dit vanuit het oogpunt van de klant. Het C O D A model (Clienten Omarmen een Differentierend Aanbod), waarin deze typen zijn samengebracht gaat er vanuit dat concurrentievoordeel alleen dan behaald kan worden als het beslissingsproces van de klant in het voordeel van de eigen organisatie beinvloed kan worden. Dit kan bereikt worden door je als organisatie te onderscheiden van de concurrentie (differentieren) op een o f meerdere typen. Hiermee nemen zij afstand van de bewering van Verhage in paragraaf 2.1 dat de externe (meso) omgeving niet te bei'nvloeden is. In het C O D A - m o d e l zijn alle waarden die voor een klant van belang kunnen zijn in de vier typen samengevat. Het C O D A - m o d e l is in figuur 2.4 weergegeven.

Figuur 2.4 Clienten Omarmen een Differentierend Aanbod model (Moenaert en Robben, 2003)

sorfE


mmj^^


Blad 16


Theoretisch kader

De "product- o f diensten" component verwijst naar de kern van het functionele product o f dienst die de B D I aanbied aan haar klanten. Hierbij wordt de kwaliteit bepaald vanuit het standpunt van de klant. Het "klantenproces" wordt gedefinieerd als het interactieproces tussen B D I en haar klanten, waarmee de organisatie relaties met de klant identificeert, opbouwt en onderhoudt, zoals gezien wordt door deze klant. B i j een goede relatie hebben beide partijen baat. B i j de "prijs" zien we alle financiele en niet-financiele kosten die de klant maakt voor het consumeren van de diensten van de B D I o f voor het bezitten van diens producten. De "imagocomponent" relateert aan het bewustzijn, de denkbeelden, ideeen o f indrukken die de markt heeft over de B D I en de producten/diensten die de B D I aan de markt levert. Wat wordt nu verstaan onder waarde? In rail voor de aankoopprijs krijgt de klant de beschikking over een verzameling van voordelen. Het positieve verschil tussen de voordelen en de prijs die hij hiervoor moet betalen is de waarde. Organisaties horen continu op de hoogte te zijn hoe klanten waarde ervaren en in welke mate waarde aan de klanten worden geleverd. In optimale zin wordt door het leveren van waarde de positie van de klant verbeterd. Dit vereist inlevingsvermogen in de situatie van de klant en kennis van zijn organisatie. Hierbij moet wel rekening worden gehouden dat waardeperceptie, evenals de beoordeling van waarden, subjectief is. Wat voor de een als waardeloos gekarakteriseerd wordt, is voor de ander goud waard. Theoretisch vindt er geen enkele (vrijwillige) transactie in de economie plaats zonder dat er voor de klant waarde ontstaat (Muhlbradt, 1989).

2.4

Besluitvormingsproces BDI klanten

Inkoop van overheidsorganisaties is in veel opzichten gelijk aan bedrijfsmatige inkoop, maar er zijn verschillen. O m in de overheidsmarkt te slagen, moet de aanbieder de belangrijkste beslisser vinden en de factoren bepalen die het koopgedrag bei'nvloeden en ook het koopbeslissingsproces begrijpen. In deze paragraaf wordt inzicht verschaft in het koopproces van de BDI-klanten en de wijze waarop de koopbeslissing beinvloed wordt en kan worden. In de theorie staat veel beschreven over marketing toepassingen voor de business to consumer markt, business to business markt en in mindere mate voor de business to government markt. Over invloeden op het inkoopproces van producten en/of diensten tussen overheidsorganisaties onderling is in de theorie weinig terug te vinden. Een mogelijke oorzaak kan liggen in het feit dat voor bepaalde diensten en producten "verplichf' gebruik moet worden gemaakt van een bepaald dienstonderdeel zoals eerder beschreven. De B D en ook de klanten zullen qua bedrijfsvoering meer als private ondernemingen gaan acteren. Een van de speerpunten bij de omvorming van de B D naar een agentschap is dan ook om zich meer op de klant en zijn behoefte te gaan richten. Het toepassen van marketingmethodieken komt in dat licht meer in

Universiteit Nyenrode — ^ m

m


Blad 17


Theoretisch kader

beeld. Een van die methodieken is het analyseren van het koopgedrag en de hierop van invloed zijnde beslissingsvariabelen (waarden). 2.4.1 K o o p g e d r a g Voor de inkoop van producten worden in de theorie 3 soorten koopsituaties onderscheiden. Het ene uiterste is de routineaankoop waar de inkoper zonder wijzigingen iets bestelt wat hij al eens eerder besteld heeft. Veelal vindt deze aankoop plaats op basis van goede ervaringen met de leverancier. Het andere uiterste is de nieuwe aankoop van een product o f dienst, wat grondig onderzoek vereist. Hoe hoger de kosten o f het risico, des te groter het aantal beslissers en des te groter hun inspanningen tot informatieverzameling. Een gewijzigde inkoop is tussen deze twee inkoopsoorten in te vinden. Hierbij w i l de koper de productspecificaties, prijzen, voorwaarden o f leverancier wijzigen. Met deze theorie vallen de aankopen die bij de B D worden gedaan voor 9 5 % onder de situatie nieuwe aankoop. De relatie en ervaring die een opdrachtgever met de B D heeft, bepaalt de grootte van de inspanning rond de contractvorming. Veel afnemers van de B D willen een kant-en-klare totaaloplossing voor hun probleem, zodat zij niet alle beslissingen afzonderlijk hoeven nemen. Dit wordt een systeemverkoop genoemd. Systeemverkoop is een twee-fasenproces. Ten eerste wordt een groep samenhangende producten geleverd. Bijvoorbeeld voor een tunnel de tunnelbak, verlichting, ventilatie, hulpposten, etc. Ten tweede wordt ook het systeem van productie geleverd, zoals ontwerp, contractering aannemers, uitvoeringsbegeleiding, projectmanagement en andere diensten om het proces van realisatie soepel te laten verlopen. 2.4.2 Inkoopproces Het inkoopproces begint met de constatering van een probleem o f wens bij een potentiele klant en eindigt met het beschikbaar stellen van het gevraagde product aan de gebruiker (oplossing van het probleem). In de theorie worden vier hoofdfasen onderscheiden die elk uit drie subfasen bestaan. Deze benadering is gebaseerd op Gelderman en V a n Weele, 1993. In figuur 2.5 zijn de verschillende fasen weergegeven. In de eerste fase wordt het "probleem" onderkend, bijvoorbeeld een Regionale Directie die een nieuwe verbinding moet realiseren voor autoverkeer o f een Dienstkring die een bestaand kunstwerk moet renoveren o f een organisatie die behoefte heeft aan een stuk specifieke kennis. De behoefte zal door de organisatie worden gespecificeerd op basis waarvan in de tweede fase een leverancier geselecteerd kan worden. In fase 2 zal de B D een aanbieding doen in de vorm van een projectplan waarin alle beheersaspecten naar voren komen. Kosten zijn hierbij een belangrijk aspect, inschatting van de te benodigde capaciteit (in Euro's) en de uitvoeringsuitgave. In fase drie zal m.b.v. gesprekken de uiteindelijke contractering (opdrachtverstrekking) in de vorm van een protocol moeten plaatsvinden. Fase vier heeft betrekking op de beheersing van de vergeven


Blad 18

Theoretisch kader


opdracht. Waar in het verleden een minimale sturing op de bestede uren plaatsvond is hier de omvorming naar een bedrijfsmatige werkwijze duidelijk merkbaar. De B D moet zich steeds vaker tot in detail verantwoorden over de bestede capaciteit. Specificeren inkoopbehoefte

Selecteren van leveranciers

V Probleemidentificatie ^ ^ ^ ^ ^ V Selectie potentiele leveranciers V Specificatie ^ ^ ^ ^ ^ ^ V Aanvragen van offertes V Kwantitatieve behoefte bepaling V Evalueren offertes

1 Bestellen en controleren

Onderhandelen en contracteren

V Bestellen en orderbewaking V Inkoopfactuurcontrole V Evaluatie en terugkoppeling

V Onderhandelen V Leverancier keuze V Contracteren Figuur 2.5 Fasen inkoopproces van Gelderman en Van Weele, 1993

Het koopproces is zo volledig mogelijk beschreven vanuit een situatie waarin alle fasen achtereenvolgens worden doorlopen. In de praktijk blijken evenwel de meeste aankopen betrekking te hebben op een o f meer herhalingsaankopen. Dat betekent dat niet alle fasen worden doorlopen. Voorts kan ook de inkoopmethode van invloed zijn. Volgens Robinson, Faris en W i n d (1976) zijn er drie soorten koopsituaties te onderscheiden, t.w.: > new task-situatie, aankoop van een nieuw product waarvan het proces wordt gekenmerkt door een grote onzekerheid en een besluitvorming met een lange doorlooptijd; > modified rebuy, wanneer een nieuw product van een bekende leverancier o f een bekend product van een nieuwe leverancier wordt gekocht spreekt men van een gewijzigde herhalingsaankoop; > rechtstreekse herhalingsaankoop, ervaring met product / leverancier positief. Afhankelijk van de koopsituatie kunnen meer o f minder fasen worden overgeslagen. Het "buy grid model", Robinson, Faris en W i n d (1976), combineert in het verlengde hiervan de fase van het koopproces met de koopsituaties. Het model benadrukt dat het koopgedrag van organisaties afhangt van de fase van het inkoopproces omdat hier verschillende personen bij betrokken kunnen zijn. Rollen bij inkoopproces In de businessmarketing worden alle individuen van de organisatie die bij het besluitvormingsproces om te komen tot een willekeurige inkoop de decision making unit ( D M U ) genoemd.


Blad 19


Theoretisch kader

In deze unit wordt onderscheid gemaakt tussen v i j f rollen, t.w.: > gebruikers, leden van een organisatie die het product o f dienst gebruiken. In veel gevallen geven de gebruikers de aanzet tot het koopvoorstel. In ons geval ook wanneer we als gebruikers de maatschappij zien; > be'invloeders, deze bei'nvloeden de koopbeslissing door het (on)gevraagd geven van informatie voor het afwegen van alternatieven, bijvoorbeeld technisch personeel. B i j de R D zijn dit veelal de toekomstig beheerders (dienstkringen); > inkopers, mensen die gemachtigd zijn een leverancier te selecteren en de koopvoorwaarden te regelen. De projectleiders/managers van de R D ; > beslissers, mensen die gemachtigd zijn om de geselecteerde leverancier te fiatteren. De opdrachtgever meestal een directielid van de R D ; > gatekeepers, mensen die de informatiestromen naar andere binnen de D M U toe beheersen. De rollen die bij het inkoopproces van de klant betrokken zijn vanuit de opdrachtnemer ( B D ) zijn de officiele contacten met de klanten die bij de B D verlopen v i a de accountmanager, het bevoegd gezag en de projectleiders. De taakverdeling is in het kwaliteitssysteem van de B D , elementair 4.2. vastgelegd. De accountmanager is gemandateerd opdrachtgever voor wat betreft projecten en is verantwoordelijk voor de omvang en de wijze waarop de B D het marktsegment zal bedienen. Hiertoe onderhoudt hij onder anderen de contacten met klanten (op accountniveau) met betrekking tot onder andere omvang huidig en toekomstig werkpakket, marktontwikkeling en productontwikkeling (hiertoe laat hij zich adviseren door de productmanager. Tevens benoemt hij het bevoegd gezag en de prospectleider voor de realisatie van opdrachten wanneer een protocol gesloten is. Het bevoegd gezag beslist bij eventuele verschillen in inzicht tussen lijn en projectorganisatie. H i j is f o r m e d eindverantwoordelijk voor de afhandeling van opdrachten, projecten en klachten en in die zin zal hij fungeren als interne opdrachtgever binnen de B D en als contractant richting principaal (scharnierfunctie tussen lijn en project). De projectleider heeft opdrachtgeverbevoegdheden voor projectaangelegenheden, binnen de grenzen van een v i a het projectplan beschikbaar gesteld budget. Verder heeft hij de bevoegdheid voor het uitvoeren van de opdracht van de klant binnen de randvoorwaarden zoals deze zijn overeengekomen met de klant. Voor de relatie met de D M U van de klant heeft de accountmanager een sleutelpositie. Enerzijds komen v i a deze functionaris de opdrachten binnen en bepaalt hij wie de opdracht binnen de B D gaat trekken. Hiermee is hij mede bepalend voor het werkpakket van de B D I . Anderzijds bestaan er reguliere overleggen tussen accountmanager en de klanten waar onderwerpen als werkpakket op de agenda staan.


Blad 20

Theoretisch kader


Invloeden op inkoop De decision making unit is geen vaste formele eenheid in een organisatie. Z i j bestaat uit de gezamenlijke rollen die verschillende personen aannemen voor een bepaalde aankoop. B i j een routine aankoop neemt een persoon alle rollen op zich en bij een nieuwe aankoop zijn de rollen verdeeld onder vele personen op verschillende niveaus. B i j elke inkoop staat de D M U bloot aan talrijke invloeden bij de besluitvorming. Belangrijke invloeden op het koopgedrag van organisaties zijn weergegeven in figuur 2.6, Gelderman en van der Hart, 1998. I |

Vanuit de omgeving

^Niveau van de primaire vraag V Economische vooruitzichten V Kosten van geld V Beschikbaarheid V Mate van technologische verandering V Politieke ontwikkelingen V Ontwikkelingen bij concurrentie

I Vanuit de organisatie V Doelstellingen V Beleid V Procedures V Organisatiestructuur V Systemen

Intermenselijk V Autonteit V Status V Invoelingsvermogen V Overredingskracht

Individueel V Leeftijd V Opleiding V Functie V Persoonlijkheid V Houding t.o.v. het risico

Kopers

Figuur 2.6 Invloeden op inkoop, Gelderman en van der Hart, 1998 Omgevingsfactoren Bedrijfsinkopers worden sterk beinvloed door factoren uit de huidige en verwachte economische omgeving. Naarmate de economische onzekerheid toeneemt, zal de bedrijfsinkoper minder kunnen investeren en zullen bedrijfsvoorraden verminderen. V o o r de overheidsinkopers van R D speelt dit in mindere mate aangezien deze niet te maken hebben met voorraden. Wat wel speelt is het beschikbaar zijn van financiele middelen in economisch mindere tijden. Hier ligt een raakvlak met een andere omgevingsfactor zoals beschreven in paragraaf 2.1. De politieke omgeving moet immers de middelen beschikbaar stellen. Technologische verandering en ontwikkelingen bij de concurrentie in de markt zijn voor de B D I tevens een belangrijk aandachtsgebied aangezien kennis in belangrijke mate het bestaansrecht van de B D heeft bepaald. De vier type concurrentievoordelen van Moenaert en Robben 2003 komen in het overzicht van Gelderman en van der Hart 1998 niet voor. Bei'nvloeding vanuit de omgeving door de leverancier wordt door deze heren blijkbaar niet herkend.


Blad 21


Theoretisch kader

Organisatie factoren Elke klant heeft zijn eigen doelstellingen, beleid, procedures, structuur en systeem. In businessmarketing moet zorgvuldig met deze omgevingsfactoren rekening worden gehouden. Hoeveel mensen vormen de D M U , wie zijn dit, wat zijn hun beoordelingscriteria en wat is het beleid m.b.t. de inkoop van producten en diensten? De accountmanager van de B D zou hier generiek gezien bij de klant het beste zicht op moeten hebben. Intermenselijke factoren De D M U kan in sommige gevallen veel leden tellen die elkaar wederzijds bei'nvloeden. In veel gevallen is men niet onkundig op het gebied van de intermenselijke factoren en de groepsdynamiek binnen het koopproces. Het w i l bijvoorbeeld niet altijd zeggen dat degene met de hoogste rang de meeste invloed heeft op de beslissing. Intermenselijke factoren werken veelal vrij subtiel, waardoor het moeilijk is dit inzichtelijk te krijgen en hiermee strategisch rekening te houden. Persoonlijke factoren Elke deelnemer van een koopproces brengt zijn eigen persoonlijke motieven, perceptie en voorkeuren in. Deze persoonlijke factoren hebben te maken met leeftijd, inkomen, opleiding, identificatie van het werk, persoonlijkheid en houding ten opzichte van risico's. Er bestaan ook verschillende stijlen van inkopen. Sommige jongere, hoogopgeleide inkopers zijn technische types die een diepte-analyse van voorstellen maken voordat ze een leverancier kiezen; anderen gaan meer af op intui'tie o f ervaring vanuit het verleden. 2.4.3 Overheidsinkopers en hun koopbeslissing O m een koopbeslissing van een overheidsinkoper te analyseren dient eerst te worden bepaald wat nu precies onder een overheidsinkoper wordt verstaan. E r zijn overheidsinkooporganisaties op nationaal en lokaal niveau, waarvan de nationale inkoopcentra voor bijvoorbeeld defensie verreweg het grootst zijn. Ook de B D kan gezien worden als een inkoopcentrum met een jaarlijks te besteden begroting van z o ' n 500 miljoen Euro. De B D koopt, in opdracht van de R D ' s , centraal producten (bruggen, tunnels,..) in. Wat dat betreft is de kennis van het inkoopproces bij de B D wel aanwezig. D i t is echter maar in beperkte mate te vergelijken met het inkoopproces binnen de "eigen" organisatie van V & W . D i t onderzoek richt zich niet op de overheidsinkopers die producten inkopen van de private markt zoals de B D doet maar op het inkopen door een R D van producten (ingenieursdiensten) binnen de overheid, waarbij de krachten vanuit de omgeving toenemen. Deze krachten proberen delen van het takenpakket over te nemen. Het unieke bij overheidsinkoop t.o.v. de commerciele sector is dat de activiteiten nauwlettend door externe belangengroepen worden gevolgd. Dit kunnen gekozen volksvertegenwoordigers zijn, controlerende overheidsorganen o f particuliere groepen die willen weten hoe de overheid met het geld van de belastingbetaler


Blad 22

Bijlage


Besluitvormingsproces Welke functionarissen besluiten bij uw Directie om de B D I in te schakelen? Welke rol speelt de W E D in dit proces? Welke factoren spelen hierbij een rol? (sterkte/zwakte)

Wat vindt u de belangrijkste waarden t.a.v. de dienstverlening van B D I ? Is bij uw organisatie een keuze mogelijkheid tussen de B D o f een privaat ingenieursbureau, en zo j a in welke situatie? Waar zouden w i j ons volgens u op moeten richten om u over 10 jaar nog als klant te hebben?


D M U , collectiefof autonoom Competentie in huis Bezettingsgraad eigen personeel Kwaliteit levering B D Klantenproces, Prijs, Imago Techniek, deskundigheid Prijs en levertijd

Kennisgebieden Competenties

Bijlage


Interview: Datum Introductie Toelichting onderzoek, doel

:

Functie geTnterviewde Welke functie bekleedt u binnen de Regionale Directie? Bouwdienst Installatietechniek Welke relatie heeft u met de Bouwdienst en met name de installatietechniek (NIE/NIQ)? Wat zijn volgens u de belangrijkste contacten bij de Bouwdienst? Met welke producten / diensten bent u bekend op het gebied van installatietechniek en staal/werktuigbouw? Welke rol zou volgens u de B D I in de huidige omgeving moeten vervullen?

A l s u kijkt naar het huidige werk wat u bij de B D I laat uitvoeren komt dat overeen met uw beeldvorming hoeveel het zou moeten zijn? Wanneer zou dit meer o f minder kunnen zijn? Ontwikkelingen > Welke ontwikkelingen ziet u op uw organisatie afkomen? > Demografische, bevolking > Economische, concurrentie/koopbereidheid > Politiek/Juridische > Natuurlijke, verontreiniging/milieubeweging > Technologische > Sociaal/cultureel, maatsch. onvrede Welke invloed hebben deze ontwikkelingen op uw organisatie? Hebben deze ontwikkelingen invloed op de relatie met de B D I , zo j a welke?

Universiteit Nyenrode Ilie Netherlands business school

Locatie : Aandachtspunten Orienterend onderzoek

Persoon, organisatie, functie,..

Personen, projecten, rollen PL, B G of A M

> Schanier tussen Regio en markt > Kennisontwikkeling > Projectmanagement In vergelijking tot andere directies

> Kabinetsplannen > Agentschapvorming, heldere aansturing (centraal) > Terugtredende overheid > Groeimarkt Installatietechniek > Technologische ontwikkelingen

Andere contractvormen, meer/minder inschakelen BDI



Bijlage


Bijlage 6: Vragenlijst interviews met externe klanten


Bijlage



Bijlage


Bijlage

Sessie interne klanten N1E/NIQ D a t u m : 13 november 2003, locatie Utrecht zaal 8, t i j d 13.00 uur. Deelnemers: • Wolter Seinen, N I Q , sessieleider • Tekin Atis, notulen • Marcel Westerink, onderafdelingshoofd Projecten & Diensten midden-west; • Rob Spit, hoofd Constructieve Waterbouw, Natte Infrastructuur; • Benny Nieswaag, hoofd projectmanagement Tunnelbouw, Droge Infrastructuur; • D . Nuijens, Projectleider Bruggenbouw Zoetermeer, Droge Infrastructuur • M i c h e l Oude Essink, plv. hoofd Steunpunt Tunnelveiligheid; • Henk Abbenhuis, Projectmanager Waterbouw. • Dhr. R. Verschoor, initiator sessie Agenda Introductie Remco V e r s c h o o r 1. ((max 10 minuten)) Studie, doel afstudeeropdracht, doel met resultaten, samenstelling groep. Voorstelronde: 2. ((max 15 minuten)) N a a m , afdeling, w e r k hoe lang bij B D , functie (hoe lang in huidige functie), z i j n relatie met N I E / N I Q en in 3 zinnen z i j n belangrijkste aandachtsgebieden. 3.

((max 45 minuten)) W e l k e overwegingen spelen een r o l bij het (koopproces) inschakelen van N I E / N I Q i n projecten w a a r v o o r uw afdeling eindverantwoordelijk is. Elke deelnemer zet op drie geeltjes, deze categoriseren per: Product/service, Imago, Klantenproces en Prijs

4.

((max 30 minuten)) W e l k e ontwikkelingen zien w i j op ons af komen die van invloed z i j n op de w e r k w i j z e en inzet van de B D i n z i j n algemeenheid en specifiek de discipline installatietechniek. ((Resultaat moet een aantal van belangzijnde ontwikkelingen zijn en de invloed op de BD-organisatie)).

5.

((max 20 minuten)) Hoe moet N I E / N I Q volgens de interne klant anticiperen op de ontwikkelingen (4) om haar dienstverlening te continueren of verbeteren.




Bijlage


Bijlage 5: Aanpak sessie met interne klanten Bouwdienst


Bijlage

8 c 2

~ OOOCVJO>000000000000000

g o TJ

m

z z z

z z

LU 111 ^

111 III

>

UJ

U

z

s - * ECI Nf£xZ(0
5 g

q<

u- 5

a

.

UJ

5 5 oc

v *

Q <

QQ O. Q z — m UJ UJ g Ut f£ LU [/> O Q O O I I I T > J o Z

Z

z

« 8

12 > >

5.111

- «S 08

21

S S

llflfls >> c Z Z Z f f i ^ , < D

0)

5

n o S S CM OJ P c < < Q_ Q p < cr cr Q £ £ 0 '•.mm a. 3 z> D I I D 1 ^ I Z I - P <

' '

V

" C T I

i f I jjjj I i z

8 8 8 tr< S 5 5 ? Q I

& o 5 5 5 a! Z N N Z O CD CD fOgNJNJ II< z :" - 2 m ss < C 3D > ¥ * * i i i u £ m i i H m c r j c r j Q.I I Q - i i i z z z i z z z D 3 r J r j O u . t r f j L * * > * * * l i i * m i l H a > m m z _ i * : • j j i i o . i i i z z z i z z z D - J ~ n o " - t r

cjcMinm-4-cMinooiniDoooooocvjcNjin

ir

T— T— T— IV

I'J

WJ

IAJ IAJ W

WJ

W

"g W

C O

*f

g 5 i- i -

CJ eg

P) N CO OJ CM S

co

T-

CO

i-

i-

CO

T-

T-

© * OCO01l/>W ^ i CO SS T- T-

i

oi

T-

K

c

T-i-

CM ^ OJ

*~

W

£

f-

*~

OOOOOOOO^-OT-CDOTIO CD co ro co CM CO CM

(O

J5 A

LU LU LU LU

UJ LU UJ

in

CM

3

O

zLU O

LU O

.

13

xxx LU

LU

; C D $ !

I I

UJ UJ X <

LU

z z zz z

tr

LU LU LU UJ UJ

life

ill

CD CD CC DD CD _J" LU UJ UJ ui UJ Z Z 1—

o

Ohm O 2

2 2

00

.C5d|

a;

zz UJ UJ QQ

tr L U Q

- UJ 2 CD a LU tr ^ ^ ^ T < < . -CD tr cr CD O z 3 < S < tu UJ tr, tr tr •_m CD 3 oo oo 2 O Q Z LU LU P zo zo xcr trD I*" LU = O a. . "J 5 tr tr 2 _l l ~> OS CO CO a o z 6o o 5o o 0 N o o tr _i ^ CO CQ N 0°, 2LU *OL .J UJQ JnX - J_UUJJ UUJJ - I.O< 1 1 1 2

oo d5 o

CD > cn

CD CD

u

US

5 o 9,

CD CD

CD

So

CD 5

fs 2

D I 0 3 I U I 1 J D T

2 h 01 Q 10 (I) Q O

-) CD

CL CL CL CL CL CO CD CD CD CO gCDCDCDCDCD^S

LugggggUJ

gzooooooooooQrn jUjujujujuj< {j L

oozzzzzPco

• • • i s t <SMN

s *2 « i s s Ss 8 fN 3 9 ooooa:^^ 2z

• l - t d l Z i S S J N ^ J J a3ZNOl<
2

z z

2 ^ oc fc tr tr tr

g g l l i s y ><>! 33<S2S2£>>l->5gg<SS5>55 :: ^* *y ZZZZZ ZZ ZI -l I- ITI TI ITI T_ T 2 z > > S < > CL S _ IL_ ,I , | J l l l , , ' I I 0 0 0 0 3 Z Z Z Z Z 3 N N S^??I^ScQcqtqii)tQ^riiiiizttiî-_ijZZ NNNNNNNNNNX — (ON —

S

I

ZNOlOOII03l3!!ll3l!llZJNNZZIDiLNZZ a h S i z ^ z z ^ z t q i q t q t q t a ^ i t t i i i z t Q ^ i - j j ^ 3 Z N 0 I 0 0 g I 0 3 3 3 3 j I Z J N N Z Z I 3 U . N

: j i i z z z z n i i i i h j j j n n i j j i i i i i i i i i :£II00003ZZZZZ3NNNZZNNNNNNNNNNI

QOOO'tn^w^wooooo^^wooôinuiuio^înnoiwoicgNPjwwwtypjtywcj'rWTtwtvirgojoiwtywwNin

uocizo

liiiii 2 1111 f co

> >« .2 .® .£ .£ S O <3 co "to co .9 c t: H ^ T» ©
E

1

® O Q ® OQ 2 £- 2- £- £ - > (DOOincooiiDOOri-ancocsarncoaiiAon OCMCMOJCOCOCOCOa3a)^ -~(OCO
^ 5 E Qj >

JQ 1}

ci ti ti Z www O

£

3

8

»• r*

*t

i-io

oi

i-eoN.

i-i-

i-i-i-

i-

T- n co OJ n

••J-

i-

m

i - i - co i- •»- *- co

mtttîî-î^Ki-cMcoggi-

eg r- CM

I-CJ

CD

T- I- CD

i

1 OZZ2

Z

Z

^^ZZZZZ^ZZZ^^^ZZZZZZZZZZZ^^ZZZZ2ZZZZZZZZ ZZZZZ2Z ZZZZ2

cc 5 5 5 5 < < < < CC CC ^ LL LL LL LL ~ l n

Ul Q

UJ

I<:

>£<<

Q a;

Z LU

' Sid uj U J: C5 C5 Q Q o .> u. . COguj-o z§ °8 ;>U-_l-l-U_-~—j—j o ooooo<3 OOOOCOOOZZCJ"2 UJ s 111 QU J C O 5 > > C D 3 S > LU Z

2 2 2

cc cc U J LU

QO

<

UJ I

9 h cd ^ >i o 5I 5 -j -i CC CC cc III":"; u. u. CL QQ u.u.555 < < CO z <
.

. < <

Z

CQSCD 5 IID I« I cc C

I

S!.

tr CM tr S f r co cc Q I ^ cc Q IDQ CM CM CM Q< < < x i z cr I I _l N c<<<S>>> < K >< >>riz s& £ £ £ > > < < >< * x •Chzzjmiii 5 $< ~i> IlX^2jlHXX2IIHKiC>j:iIIIJC0><'>X"riIIIl22^222I O . D Z Z N Z Z N :Î N N2I0NN3ffllD022D3IINNNNU--1millN<22NNNNN00I000 —

75 => Z Z

sll z Ss 1 Pi 5 1 I S 9 it « tr £

I > S i- C N Z zi? 5 ^ 5 I I tn i I I Q ZZ3NZ

_jcomi*iii*zjiHX.xziifc-fc-**TiiiJcoxxi>iiiiiiizz*zzzijj*:gi NZZNXNNZIONNUUJUJOZZ=)3IINNNNU-_lUJUJN
o o o w Q o w u ) n c y ( \ i - r c i i t v o w o o o o o o i o « u ) N o i o o ( M w c M N n n c » i ( M o i c v n p i o i c y w ' t n ( \ w o i o o ^ c i n M n w c y o

5 2 UJ "•"j a" OI < 5$ CL> CO

-.' UJ CO CO o o oi cn OJ r Q-CDCDtOCDCOCOCDi

OJCMOJCOl COO)CACnCO &CpN-CO CDCnC4 _ ininioioioininininio

- *1COCOCOCOCOCDCOCDCD(£> CO f~

Ji

C O 0 > -* C D •* C O TJ- CM ID C D I <

lO0

8

oo

0

o

ON

rrJS J i;SIS8™r5!:5 $;l"SJ'! 8 CD C O

r—

T—

— f

05

i|o.c.grx.g||| o. |||| 2 ||2 z

I

55?? ?5

Ii

BS

ZZ

Z

Z

SB

S

iiffIlIIIIIIIllfil!iii!ffiii1li?gfllililfl||SflliS

I

.<<<<

5

BBS

a;<

Q- < IL LL LL LL CL

sin

igjiii

ifflflflffflifilffffflff i i •]

"

"

~

fill

lf| nil | .

J !

f

r

i i i i i i l i l i l iiifi Miiffill! Ill i iiiliililiillilililllilliiilliiif

filihiu!lihfliiiiii»

ml

JiJJi

. M i l ^ s i i i l i i i 111 i

t °WW«NWW«MMN«M«NC«MN«M«««NmMMNMW«MMMMIO*WWm

ii 9 §§

tun fill!

8: •s -

i'iiiilîlliilifpi

¥

ifiillilSliiiiii Z

£ IL!§1I1IIIII1

' - O ^ ' S ^ ' S ^ ' S ^ ^ I L U L U Z

ill

islslISS"'

I

i l i i i l i

I I I

S i!

ill S3i

II

l i t

Iligiillliiiiliiiii§Sii!III§li!ii§i!lIiiIl!!l!iiiillil!!!!ii

l

rt

ni-in

^CTOJ

f

W CJ \

•-•Trwc\i»-^(\iT-Bi-co^

O O OI

i-

T —

*—

r*-

^J-

C O

T —

co

in-?

I eo

8

(O M

TO

oj

I g ^S 8 n

s£

ms

OJ

C "

S 8

"r a "r S; 1 1

OJ

oifjooo. o z z

™ § "> b £

K

* "

ms

* 2 i

* -8 •S

""3$

ujLumLuOO_00__,_OUJiJJiiJiiJOOOO„„000 z z z z z z a^^cozzgijij — z z—z^ ^z^ ^z OzQ '2 ^ = ; C L C L C L C L C L Q _ C L C L C L C L C L C L C L C L 1

d d d d d d v> 5 x CD 1^ WO "5 5 5 << ^ ~ n uj « O" 9 9 ^ 2 2 CC<>I->>C0I-CQQ-Z i S

_

il

i

cc cc

2 <

UJ -> CI DC

*• < < < S 1

1

-J UJ UJ - - - it!

1E d d z S

O •

OC OC UJ UJ

E cc OC O

UJ I o UJ 7 g zp

O

Q

z z -j o K X ± 5

1

B K

x d

2

<

X

CL

<
> UJ UJ 5 I- • • I-

..

UJ

i CL . I < < !

5 5

, CC DC > > . .5 Q CQ CO (TJ O z 2 Z Z J!I UJ D D

DC

i

. OL

Z

Z

z d ~3

I 1-

sis

2 zH!

*i . tn

UJ I

cc L U Q z o

> LU LU

- . iC 5C Z

Z Z Z

CL

OC CC . UJ UJ z

* DC S 3 DC UJO L U U J D U J r f J J U J C O LL 3 O X CD

3 ° er co < co UJ ^ £? u- O uj — — .z 2 cc Z -i CO LU Q UJ Uj UJ CO UJ Q Q v UJ UJ J 2 2 m "J I Z2LU-3OCDCOLUDC Q DC COU LUCC5LULUOO< H O UJ DC UJ UJ UJ DCC0CO>>IC0I > 5 5 to UJ o i o X ^ K

Hi

I

5 D >

J ill c « 211 I

>

T5 T3 I S 55 CO

j 1

3 £5 2 ©© V

roC1 =

o!f I DPC OCzc cro z .5.

O J K a a 2 -2 01 ! I 5 g oo 13 Q * DC ^ ^ 2 ^ ^: 5^:2 - $ co S be D I I * Q < < L D 5 X X < Q. D O 5. 2 o 22 o a , 2 g Q Q CC ft .9-2 O O CC L_ ~. - to | S > 2 LU ui cc « cc 5 9 Z - < z z 2 2N : z o > zz z 2 2 < < > > 1- • < z z1> > > = = CO^>i ^ > s s > e e 5 > < 5 - 3 B $ § $ | § § $ c o << <<< z S >i ->x >i Z - -Z x x2xt i- > •c I z : * c o * * j * z i H H x i x z c d * m z z H > > _ i Z i 5 c : z i x i i ^ : _ i ^ ^ i £ 1- > 3 3 N N O O U J Z Z D Z Z D < < N O N I O N N N N I N I I N Q.Z O IXZXINXCCZnDNNZZr] O OD 3 z

§ 1 2rixx§

z

Z

a a i z z z i - i 7j c Z OOO3 3

S _i ^1 1^ zo :: N

X

X

3

*co**^* = x f c - t x i i z m * m m t x i z z > > _ i Z i * z i i i i * _ i * : * : i I Z I I N I C C

Z

D D

N

N

Z

Z

3 I J 3 D N N O O I I J Z Z D Z Z 3 S S N O N I O N N N N I N I I N

I

C\IOOOOOtN«DT-l0l0*-l(]inM«4NOOU)(4OCIU}4l0noOONNU)»OOI0no^«l0Naifl0inNnNDn<0U)(V F- P I I

o o - X — I — I CO CO i O

tn m

o o

Q 7

5 UJ UJ : LU

22LU O z z

<<

2 2

UJ UJ C O (O

S CO 00 CC z Q O uj rn to to O CS UJUJ UJz L2 U LU > > ZZiO o o LU in y < < III TT, ± oc a: x
X

LU LU LL

x x

5

cc a: D n CO CO

LU Ul1 CC Q Q UJ UJo LU 7 cc CO CO N N 00 I- ri <. 2 O LU O O O o E o O O COto CO DC O P Z ct oc to to LU < < ° . 3 or ^ ^ LU to to z z o< < LU LU Z CL 0- iu 3 tr < 2S > Io > CD C5 _l O O O o Z Z o UJ Ul „ < co o 2 C D C D UJ iOO)(MniNOT-(DO^©U)4U)©Q OcMioiomcocococoO' Î-ffiT-T-ft|(9«^lO z z > h- S —

J=°

x

Z

SI

7 7 CM• N1 LUDC 00 00 < < ^ cr cr o o id UJ LU LU UJ LU LU tD a 2 UJ UJ h h UJ CO CO UJ UJ — I C O 00 z z to cr tr cj o % UJ UJfe-^ co UJ Ul < > C D ^ ^ -I _l LU cc tr 0 o -J 111 111 z z CL > > =.=.0 z z 2 2 UJ LU LL) LU LU — I O Q 111 Ul < Z ZH— I > ooooo C O C O

o o o o CO CD00 2 <« 00

o o

CD CD 5 Ul UJ O CD 5 tr cc LU UJ 2

3 3

illfe C

CD O 00 00

LU

d LL LL c a. co co s UJ tn S " to o o cc O O Z 10

co cr cr NJ CC CD O * O UJ LU CC

X 1— 1— UJ

or^coco^â)i-i-oj
.3

§3*: E

OJ f

8

3 S 3 S 5

8§

'T

CO CNJ

CM N

£

Î o

t S | j : ^ jS

i—

CM

ifi W

8

n

8

8

2 S | 3 5 ~ ^ 2 3 " 3 8 S S 3 §j 5 §

i—

t- m

T~

r

lO

CD CD

1

i-WC»COi-?c5ffl*T-CO S CMOOCOCO^CMO>l N « 2 co CM T-O CM i- S r- Ifi 4 ? T-cogjco^t^^^r^cpi-co^cMcoincoioo^ C\l TtS CM

T-

i-

T-

C M H£

Si!

o ^ CM r^r^cocMcor^T-cocoin^&gicocMrt^ T - IT) CO m CD CO CM CO C O CO CO O h- M

T-OO)

T-

T-

C D TJ-

T-

O^ZZ2ZZZZZ

Q m

z°-

Q Z Z

ZZZZZ

Q Q Q Q

D

22Z ZZZZZZZ

TT

CM CM CD

C7>f- O CM < T

-

:|Q55|z|QQ|cicici||| ||Q m

8

C CC^ O XDCU OJ 11 —

a ZDDOZZlONZNXziu!xX=)OONNNOZNNlZZZ

lMi|i?iiPig UP Hi

N

0N i ZZINl IJZ^LI L J HS-=fc ziiizmjj*mmzzjji**iHiiJa:5zzimco*:iii*iiz •OJ j,N- JZIDhUl -OZZB Z It O "-II300NNN0ZNNIZZZ0U-NNIIZDNNN33 z

OJOOWDOOTOOOO«)OOOU1^0W(MOOtfl00^01«(MWOOOWOÛ)OOm^ÔNOOOJWNWCMOO'fn{M^

_T-nQQOt*i-NWU .

C O C D C O C O O I

— co op

CM

88gS!§£

s i C

0 0 0

££g°^

5!

N

5

^

'

N

N

S ^ S ^ *IOOi-i-

^

0 0

R!£g

0 0

2£

0

8§

r o

SkSg

N

8

0

8*8

Si

W

C

O

^ ^ ^ C O C O C O L O

R

_

C O Q ^C O C M O )

COCMOT-T-COCOCOCOCOCOT-
C MC M

N T- C JC O

g >

i CD P

z z z ~ z ;

m

CL CL N N Q Q c c c c CC C C LU LU O O oooo C Q C Q Z Z

_1 U J U J ^ W U ML U . T UlDDOIlBuii ffiuiuiooo J O | I ^ * C 0 C 0 C 0 L L C 0 5

• - UJ LU • • • CO CO Q 3 05 00 CO • i i . . i i i LL CJ t 5 5UJUJ>>UJUJUJ J l - t - S S l - i - l < 3 3 3 3 3 _ O O U J U J O O O

T

C L LU - CC C C C Do S s t c j q

11 illii

U J O O H H O O O OCCOCODCCCCOCOCO III T*r

£

« £

iff

CD 0) r t _ T i . CD • e I 5 5 £ o • £ I £ j j g i I. b o z <

Q. UJ C

2 <

C O — C Q < 3

life*

X I x

x

3 x

x

r 111 1© > >

&

1

x

CC CO CO
•~ro * > nj S © © 1J 2 o o > 1 £ c 1 I = o ^c c 2 2 <sji< < o o I < < 3 I III

C U C O C O g > M CM J . ozcc^cc ?! E * < 1 1I I I P H O O I

o

2tt

3

>>

x

P P i I P P 5 £ f < 11 >CQCOÎIxZcDHÎCQmll^^CLZ^:iZÎHH_lIICQ^XI-5^:^ÎIIIIIIcOX < Z Z I N N U J 0 Z 3 I N Z 3 N N I I 0 0 I N Z I N 3 D N N N Z I U J 3 O I I I N Z Z X N N Z Z

a a

h

:m>mmîixzcDHîcDcQii^^cLzîzîHHjiim^xH3^^îiiiiiicQiiii^:iiii :Z
c

LOOOOOOLOCMOCOOOOTj-inLOLO

LU LU < < UJ UJ 5 5

> > Ul Ul cc o c a is LU Ul / R /n

WW

^ c* 3 3 Q Q C D C D UJ UJ a: c t 3 3 i f i N c o i n i n o o N O o m i n w o c o c o ' T ' t ' t i f i i IO CO CM CO CD N a 5 c O $ r - r - S 6 ^ T - C p O ) C 5 ( > J QQCpCMCycpCDCpi^COCMCO^COCDCDC^ r O O O O m - N C M C M W W P ) i 7 ) "•J- COCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCO COCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOCOW

8 TC -MTC- MT C- TO-CTO- lfOt pl TC-OT -nC' OT

C D C O C O C O C O C O C O C O C C j O

c 5S

! g

*t*t|e;|E|ji|i2«l'>l|S|-I||i||{«|llll«l||i>-|g{||ij|it||t|«|x>2j LU LU

I

QO

zz :

z

§

z z z z

j!

Z

Z O O 0 O O

l|| ozzzz|||oo Q

z z z

z zz| z

z Q

o oo| || z z

D

S

ii

i

ifBIIIbhnillm

i o

ass:

§ is

lliiilllllliiilililiiiiiilllSlliiil

>!>»|ffJIHSIi. !f I S h f f . H n

SX^||1X3C!XXSTC!5UJ

fsippiiiiiiiihsigii^gîiligggii | z

m liliiigll^ÎI

s

5 SSiiil§L .D.riFdxi¥xxiii^r

I

1

COCMT-I-OOOOOOOOOOT-OOOOO

pe

n

11

f— UJ CO CO

or cc • z z

i ss ss:

UJ

<< ?

11*1! |6 illl P i II Ifilf i

-

;LUU1

5

? z z

5O O

III <

5

C5 .

co to i

|!||

ill

i cn .

m i9 6 '

iii

Iff!

I S

E

111

lb! 11i i i l : 5S 5

S m

> S z Z I

I I ;

:IU' LU LU '

< D C D

:

I o •§

o i 00 ID l lO CO I ID w i

CD CD O O i I CM CM W CM >

35-

•sail § § :

,1111 ISiiii

ID ID CM CM

1

Illl

i sjp *J? -»p -J)

>jp sO *£> N£) vO J3 \ 0

iioojpotMnoir

-*JO i

^ in ^ O

ajoooo*

co TtO h- if) CD O O o in 4 r - I O S I O l O O C O S O ) F- r*- co co co O ' S S : S- co ID T- ID C

1

T- ID T-

S

CO

T—

h* co S en

(1

£

O a

a— S s J= 2

o P

o

cl (9 CQ Mi to c

£

°-

CD

m —

t a g -

Q OQ

O m

£

c o i .

in i in ri <

C M

T—

Ss CM CM *— T—

CD CM CM CM

CM

i

<

Q

UJ •

4

.2 I° -8 cpm I z $ ^ "2 "2 "S :

S

o 0. O

O i l

iiS 18 5 -2 Sill I -D is

C TJ TJ W C

»> L l f l

JZZZOilCtlflCSNN

CD o

J

TJ

2

o o o 8 E •9 € € C! S > 3

OJ OJ OJ OJ TJ TJ TJ >

.3; C C c -6 z O O O <E #

I *Jp NJO - 0** cT* CJ*

!S*

C O T—

O O

1

"iP SP sP sP NP *»P sP 0 * CJ* CT* CJ* CP* CT*
*>P *sP *^> *i> "*P *>J? -«P sP sP -sP sP xP sP -%D

•i N
s

T-

-9-

E a CD O

I c

e

5

tw

S

I

cvj

3 8

*

r

O

I C O 't I CM S in K.

K

C

° s J3>

S

o.

TJ Q. O

I

C5 m

!|lt

a

to c

I0) f f . »

—

!

g

Q. Q

e

sP "sP sD sP >J? *sP cr" cr* o*> cr* CP O

CM T- CO CO O CO CM

_ D)

3 T-

0

2

O O

O

1

if

Q

>

fill ^

o

o

o

o >

:=>lt

c c •§ •§ O Q1 O 1Z 1Z IO?OTO1< 1

i

T- CO

O

Ti-

111*1 S o s Z

i?

e

D

a g

«

5s CL CD

,

8

CO O

O

CO CO

1-

in co T co cd

in o

CM

O CD CO h~ CO CM CM CO

f- CM CCMO CIO- C3)M O

S

t

?

0

8

CO 1- CO CM 8l 8 ^ (M C4 S CO CD CM

1 s o S 3

CO Q.

TJ Q. O a

"5 to c

to _c

a ca

cn

ca

2 S »

*»P sP *J? *-P sP *X> *hp CT* cT* CT* CT* CF" (T* CT*

O N N o n n o o o o i o s m

o> co cp co r- co cp - 1

a

1.11 CQ X

o

.

S

11

8

o

t

v

c

g

I

<« »

L

o

N

•

*sP *fcP *J? *-P sP sP •*P **P *»P *j? sP sP *»P *sp sP sP *HP *kD *HP <j*> CT* CT* CT* CP*
cr*

11 5

- ^ ^ ^ J i i

o

CO 1- Q CO CM CD ft CO CO 1- lo S N
^

i

o •

fjco 1 z

1

—

I f ifl?Jîî i s•e s•igI

ill

2> co o)

» 2 Q ° OQ < m z

till

Q CQ

a ca

2

co in

•I

8

Q

Tf r- CD T- 1- N(O N T—

c 0)

£1

1 I

a

_ 9-

co

o.

oR ft

Bo

£

c •g TJ «

5

TJ TJ TJ

a

C

« S 15 iS i3 JS -S ^ ram x z £ Z

N

5= S

a < o f i u . O x x 3 z z z o c L X c c r r 5 i * j i

-5 I

•

D

5

E

€ € ta o

OJ

OJ

0 Q o z 3z " OS O •S O•a< l



Bijlage


Bijlage 4: Analyse PPS/UVS Bouwdienst Installatietechniek


Bijlage

s s i

s CD

1 s S.

s o

c •c a

i

a.

o

r o o CO

^ \ t s i o ^ o o > o j « { D i - o > ( Q u } ( 0 < o n o ) O N n i c i - s o a ) i o ( o p o 0 3 n ^ ^ 10 m ^ t - o » g o 5 r co ao *- <- r*. CM r»-cvi

c

s Z3n s o « c»-\ i v Wo o o ^ a M y-

00

CM CD

CM

,

i ' ( 0 ( p c o o o s n ( O i - s o c o i D ( 0 CO *~~ CO CO T - r - S OJ S r- CM IO »K C M

I - O C O T -

3

T-

o i ^ P S S S S P ^rt* S S O o ^rtCMrt ^woocnoooooooooo H 0 s co n a) s

?~

W

R

I ^ Q . Q . O . L Q . g a . I L Q . Q . ( L L a . t D Q . a . a i Q . Q Z Q Q Z Z Z Z $

l

z LU

z I

- • LU $

- I J U J U J

J Q O O

I 0 3 L I U 1 3 T I T D

•i
.

" *

fflliillliiifii! ( i n B O n - T i n i Z i o : —

•£ -if
CO

>>

08 «f

1 3

' 5 Z

Z

CC

1

3 X 3 1

LU

'iiisilii

0 N Z Z N N N N N N N N N N I I X I X Z X Z Z 3 l j l l 1 u . t r

dS99ddxixixxiij£^5£^î5)£cox(-[pcq-i^ N N Z Z N N N N N N N N N N X X I I X Z I Z Z 3 - j l j L u a :

r-

CO

S

(D I

ibr.Kx

(0 T3 D1T3

iligheidb.on

3 1

E verti.brug

cn

c

eurt

^CMÎNCMCVJCMCMCMCMOJCVlCMinCVICM^'CNJOminOOOOOJm

Den93 Craag, C ase:' itsen Kuntw erk en dir. U ntractering en

c

68. Verb red i

O

8c?,?

cMi>coo>rtincoc»*ioco*u>f^*<M» oooooooooî-T-cocooortcocoooc5oc>j r~~ r-- r—• r— r*--r~-.r*--r~--r»--r~---r»--r— r— r— r— r— r-— co 00 co 00 co

5i8S8~feo83§&Si8s8S8$£c?8^ ^

Cn C\l 1- 0)

T-

CO

* CM *

•—

r i-

* H)

tO

T-

CM W

T[

i - Ifl T - (M

CM OJ * i - CO

*

i-

CO

T-

T-

T-

©

s 3 ©

r—

T

-

T

TJ-

-

*

»—

h» lO »- C\J

»- C\J CM

C O

t-

CO

C O

T—

£ O i - N " - ©

c "~ *"

i - i -

i - W W n

T-

B rr

*—

OJ

C O

CN

OJ

T—

<£>

3 S

p , O O O O

is.

" Z

Z

Z

Z

oo

o o u j u j u j o L i J O O o o

UJ LU LU Z Z Z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

! D D C L Q Q Q D Q Q D Q C L Q . Q . C L Q . [ 1 _ Q . C L Q . Q . Q . C L [ J . Q .

bbbbb5b>b

' z j o i i ; z j h x z i i - h i ; L Z N Z N I O N 3 L U O Z I J 3 X N

I

S'ZJIII^Z Jh O

Z

N

Z

N

I

O

N

3

N

LL

3

* LU ^

X

5

X

Q

X

Z

*

Z

Z

X

*

Z

0

C

I

0

O

C

Q

3

N

™

£

C

I

O

X

Z

C

3

N

J

Z

D

Z

,

I

3

-

U

_

I

.

Z

Z

Z

Z

¥

X

Z

0

Z

O

Z

Z

O

I

O

-

I

X

D

Z

X

Z

X

X

Z

I

Z

-

Z

_

I

3

_

N

I

N

in-i:iiJB)<>iiizzziJi!5iis!Zi:zBos:«|i: Z33INN"-3III
Q

ZZIOIO33I3N:

O N O W 7 0 I W W O O O O J O ^ r j O N W P I W O J N O I O I O J O J N O n O I W O J f l W ^ P I O O * m O W O l D ^ < - t - W W W W N W P I C J N W W W N P I

LU CC

If 5

Z

UJ

<

CE

S: !2

2

sMs Q CO (0 LU zffiOS C5

c $ cs s i s "-I a fc« >

§&1 TJ

C C

a

f i l l co o cc fc; LU LU UJ § 5 0- Q z c _ oj (0 £fflZ i f l i § B 8! coco © tO O Jr Z 2

§§51 "111 I co • £ <M

e 8 N -R c n o i a i o ) s c i i iO- c > \ i o i ncS ^ N N N t B C O f f l a ^hM: _. O ) 0 ) 0 ) 0 > 0 > 0 ) 0 ) 0 0 (OCOCOCOCD(DCO(DCD
^

0

0)0

T - r; in O

•

*•

*t

OO

^®c2r-Tfcpcocr) fl

*

CO

fZ, t-

co co in m i -

m ci s w s ^ # CM

^ N 5 OJ

Q * K f S l l K S l S 8 * 8 I C O CO NC M T - in T -

•

D

8'

I *- JJ

i S g o a i o i p c o o s a o f f l o s s i p i f i f f l ® g * ^ £J ^ K rr c5 O J O J

co

T - OJ

u 5

S

CM

^3 |

co cj co T - m

J

|

$E S SIS E

"

c

i 5

.gggo

lga.0. CLQ.o_o-rj_a-ao_o_o_o-rj_a.o_a.o_o^

• z z z z

I

O rr *

. > «-T O

UJ

Ii

. ^ >

opromgiugOK

» I z £ § E z *ffift? 5 g L u u j o C l u ! y 2 0 Q L U § 5 = riujK

a "

rr

isliiisl

55

S > fi!

> _l z O-i N O N I O N N N I N I N N

m=>->->

-

-

>

> —> —

t < ^ > > < < z >

3 3 3 U - N - J - J - 1 - ? N N Z Z Z 0 U _ Z 3 3 X 0 Z N N X 0 N Z I 0 3 Z 3

O < N O N X O N N N I N I N N Z N 3 D D U . N 3 3 ! 1 1 3 N N Z Z Z O ^ Z 5 5 X O Z N N I O N

»«NIOWNC\l«IOcNU)NWN««

.jc\ia>i-cvjcjO)o> , cor^Kcococooococn

oojTTcococnmojf^r^cnoQCNcpq^ ffiCJfflCCCfiroOOOOrt-rrr-WWW(5C5^(5ttt

z z z z

<

<

I 2l 2

s

1 till

0

else!

!§p-iiiiii

IsisiPl IP l i i i i 1 i f | i i i f l i i i

ilm

liii§ii§iii§iiiiiiiiiiiiiiiiiiiii§iii$iiiii§iiiiiiiii§Hiiiiii

8

fe||8|gRs-ip8~ggj8|«pga

I l

Q

i

z

z

i i i

Z

D

Q

D

i l

Q

z

z

i i

Q

z

2

Q z

z

i i s i i

Z

Z

Z

D

Q

D

D

i

Z

D

S z Q o m | z |

z

t

I i l i l i i l i i l i i i l l l l l l l i l i i l i l l l

I iiiiiiiliiiiiiiiiii£iiiiigiiiiiiiiiilliliiiiiiliiiii!iiliiii

f e i i i i i s M p i l i ^ § iiiiesl i l l l z

k5 9 i 9 i 5 5 S i 5 i 5 § £ 9

Z

9 5 5 5

Z

5

Z

5

Z

2 z z

till

IseS U P | « peMsjsi

iri^

^

QÔOOOOOOOO

ii

,,, jj 11 IS IIII I II! i i ill

I il

§

s

iJi ill

s

5 5 5!

!

jl 111

illii! is!

if ! I 6 pi I I

i

iji

Z S

ii!

>3 B

Is

SI! ,. J*ls3
llliifill!

Ii !l! fill iiiilifliliisiiiiiiiiiiiiiiiiiiissillllillllllllilllgiiiiiilili

*}P sP -^p --SJ *£> vp -*p *-p sP sP **P "sP NP ~JP NP NP -VP 0 - Cr*' c>- cr* cT*- cr- cr*- cr* cr- cr*- CP- <5^ Cr^ cr- cr- cr- cr* O r - - - s o n O L o n u ) ' - T - o o o o N i D ( D s

o o o

N

•*CO r— T— CM

T-

i§

n

s « m N CO i - Uj CM CO CM CO O CM E r~ r~ CM

co in o

CM

^ O i-

N

5

ij tl El

I o

ill : — i -c

a

!

! 11

s. I O •

CD

•

3

S =>

1J s 3

T J3

— % u

>JJ|i

III C D

H 1 £1 H D N N

565i

cj z ;

cS cn in

cS i 3 co

t

; § S ;

o

o

,co

O O O O J

S ° S 8 t : « ^ n o

CM

r - M"

I

rf m

888

ll

8

I

I

Ms

I?

I

3 8

i i

it? S

l

CD

a

t

I

1

I s

a

I

i •?9 i i*

2 o © TJ aim I Z * 3

11. a.

ii

a

TJ T J TJ

Z

f

:f 8 8 8 :3 z z z(

5

V

w :

III OQ

U

N E N S * TJ TJ 5 3 O

3 O

3
| € € tf 2

a* aoos a S a* # < o o r- c o

s i - n s t oo CD T - CO T - CO in CM co o> in Z CO* CM CO O " SrCM

(J

T-

i O O o co CO CO lO (71 CO CM Cn O T -

CM

Hi

CJ

00

M"

r- m l * CO I CO -r-

CD

-q- CO CM

H

1-

S

II ii ii ji ij "5

>

f

fl o I

| | | |

S

w

9

?

* So. 8 $

ram

S *a I

c3 (0 2

Z ^>

"S

E

0J

3 "2 "E "E

I

1_>

E 8 8 8 Q L T O I I ^ Z Z Z O O -

cc cc cc

TJ

B Zuic Holl

«

8

Utre cht

illii!

TJ

CC

Zee and

a

3 -0 S

Iff1 § s

-

£

_ 0)

2a

o

c

_ M" CM CM

0»

CO CO CO

If

If S

, co in o

i l l l §-§ f s c ! I 8I 8 £ fc E s *,tt]j] N

O• ^

^

3

=3

g o

N

D

=3

o o

I S

If11121 i i

U U Z Z O O O



Bijlage


Bijlage 3: Analyse PPS/UVS afdeling NIQ


Bijlage

TJ 15

2 a.

>

cn c <

8 E o.

o a.

2* a

8

* I D C O T - S O T - Q N

C O ^ T -

rf a

coin eg CM

g

n

T - TJ- o

to

T-

(OCOCNJ-T-CJ

CNJ

T-

3 CO CD CNJ <

g CO CM

8

i . UJ UJ UJ UJ UJ

I

' z z z z z

Q

Q

Q

Q

O

Q

Q

D

Q

-

Q

.

C

O

Q

Q

D

Z

!

x

2 < of < Q

X X X

o .o"x_;ii: oc J J z ' - S ° ^ ^ ^ of x z z 2

< ui uj ui < K - . ^ ^ Bgfegixzzz • in I * of. Z I Ul Ul oô=;urouuuuiu ouuuuiSfissa^saQguuuig,LIS? w u / f u y m n ^ -
5 B

I

uu °c a; cr £ CL Ou CL m 15cdCDcoCDz >-i a cs o 5

a> £ 5 to i z

I 5z £ $

°

>

- - i * x " - o d

ii ' Mill I

= | | 5 < a ! i ! ! i i u j y u u L u g o

iTTiizzzinSiiiiSQ

1

OS

±

4-

i d

~> 5

9

z

CC LU I \n co

I?

-

i55

13 3 3 3 >: I 8 Srt3 t>:

• .E

i:NO
S? S z z ' —

ll

> CO <0 ID CD

CC CC

' H P S ?

• t i z S o g l a g g i S x r i l x c t x l l i g g

0)

rn

_ Z N 0 0 2 - ' - 3 - ' Z N I N x X C u X Z Z Z - I O O

c

ôoocMCMOooinoinoincoinininooocM

•jr* r»- cp O) cn O Ifl (D Q T - n c n c o o N ' - N O J u D t c o t o ~~ CM CM r - CO COr - C O S W r - c f l ^ l D W r t C n t D N O co co to N. rCOCJ)T-COCOCOCOOO & co co co CO CO CD CD CDS < D ( O C D ( D ( O N S N S N C O C O

S

h-

i

W O (O t

o

1

zo

u,o

t

ojjo.ajjooo

g

r - g

s

CO

CO

0

S i S

° ; s a | ° ° S ' S l 2

i -

T - « » I -

i-

0

s ; CO

N

t 8 8 S i - i -

N

,

w

8 " i T-

3 R iSS ° 8 5 R

*

O i l -

i - i - C O

S? 8 8 £ 2 3 8 R

lOC0tf)l*-Tj-C0rti-in

c N

RS8S£§gc3sRSco8R8 r:

s

i - co in co go

(Oi-

o

coo

i-

m f f l

K.

8S?£co 5^ ,

r-ts.i-1-

O i -

i - if

i-

co

CM m

CMi-cy

in

i - r- i -

3

i-

1-1-co

CMCMI-

co I -

g c

s

LU LU O UJ LU .

UJUJUJO LU LU UJ UJ O UJ UJ z z z z z zzzzzz

z

U J Q U J UJ UJ UJ

z z z

z zz

UJ

o .

. CO UJ UJ

d

m

X LU D_ _ r CO 5 CO Q O ZJ LU UJ D

1— Qj uj

t\ O o o \£ < m ^ > Z> X 5 tf < 5rncc o UJ tf

5 • CQ CO CC O CQ

3 or co i o

!cf s

5 3 Q !"

fcocozoSuim:

5

ui D .z .

ui Q uj z . o ( E. H H <0 < > COl t . r . C O Q . .mcoi i .' .x a : ..

-jCOCO

COCO-j^COCOLUÛJ^ÛJ^^ScoS^^^^

3<
f

f if! S

3 CO

XIi;iiilJi5!c'j

r-. t

U J Z X N Q Q N Q Z C L D O I Q

<S? a a. > < — l l Z ^ Z c < S Z j i ^ i j m Z i i i z i - ! < : ^ = x i - r X c q i Z z > x ^ x x i z z 5 c ! i - Q j m z m i ^ i i i x x ^X^ NX NI UX JXN XZ X Z N N O X O ZBZ O L L N X N N 3 O l 3 N N Z O b x X C C z b N Z ! 3 N 0 Z < N X N Z Z 0 O X b 3 N Z I J Z Z N X N Z N u J Z X Q. z Z

its

;

a )

C

m

Smzz^x*x^mzcQxxiZ|-*¥ =XHxxmxzz>x'*xxxz jiZZO -NXNNÔ^NNZOÎI Z3NZ-'JNOZ
C

S C \ I O O O O l O i n i n O O « O e \ I C \ I O O i n i n ^

p sooocMfflinmit

O J N O CD OJ CO ' CDCoSr^^^^CDCpi^SScT) in o> CNJ in to T - ( CO CO CO I lODcocococncncnoicncocotocMco Tf^TfTt^Tf^Tf^tncoijncocotOCjijcDcDCDCD

•CM'M-COOJCMincOOl

CC N Z

5

o>

T - 10 ^- g CM

co ^

h-
CJCVJT-^

n-CM

o r t o f i

3F0J

' " ' " W O

C O S

^ co cO g ^CO T -

t*. f- r*. aS

CO CO CM CM

•tt^cO^-T-COCOCO

10 n i5 o 10 01 >-

C M Ojr I D

T -

to LO s

CM I D

s vtMCMr-

CO

co •¥ N CM 10

L O C M

CO

h- C M

CO C M

C

M

*

I r- C M T - CO

C M f lO O)

O O LU z

z

z

5

T-OCM

C M r - CO 3T-

IQ

z o o | o z z !

z

|

2

C O C M

Si t~ -f T-

QQ|

g|D

Z z

Q

C M

|D |Qy Q z

z

Z z

2| | z

m z

ID ? f * fS

|!y

Q

0

Q

o UJ -j < Q(3>

LU O

2

a LL

u; o rfoSS^Sic

$ = .O > z S UJ x - > < . Q Q > D > > -> - S S ' S z O W _- H UJ Z UJ LU UJ o a: 2 o o • LU UJ < O O > z i S 2 5

I§ 5- z* fSJi 3 Z

a

ll,

Q . JCCiCO

0.2

CO

5 2 i

S h » 6 B co x

OC

e e l "

Is

s

18

CO <

z o 5> > tr

FSsl P L

: Ul"

WW

.a a x -j OC s (j H

S -.5 S S Siu, .?
>

.

0 < 0 ^ o : « w W O H O O o w y c o c O w w u j O

coimLum>>SLLCo>mMsZDSOxxScoLLScomcoco>co

ZINN5< CC CC U J U J Q Q

z z S> L< CO H I CO H > CO

c n c o TJ CO Ul X -j • 1

1

CO Z )

<0.Q"?">3i?-Q

I —

I

x .xx

cd

1

0

(3 O

U) -i ^

^Sil!l lillili

ISLIO UJ 5 < LU CO S < CO 12

C?UJ5S52 S c c x l b b OJ < O 5 D. 0. •O I CO CO CO w

i-ii

LL

a: ffj x rr ui < £ o < a: X Z CO X CO

,jU.

5?ffl

sill

3 CO £ <

<S

CO u,

x oo rn 5 ( 3

>S

CCSJffiffl,lllfI>llJ3;llllliyLl' :- «l l 5

1

CCLU<55UI j< > 0 C X ? C O S X I I I 0 1 1

(

:

SSKIfflZ

= CM .5 I f

J

j n

< X X P Q X O : I

zO Z«OzZiL Lj Xi OSjsfs zr iMjNiI :

>=>>*>>> C O N N

? X

Z

X x i X m j ^ X ^ r j 3 C O ^ x X m

O N O Z N N Z

Z I I X C O X X Z O N N Z - I N N O

x

X

x

x

Z

U . N

J

Z

x

I

Z

Z

I N

Z

x

Z

X X l X X > < > 0 3 ^ x

3 0 N N N

X

Z

Z

Z

Q <

Z

Z

a i t X ^ X r r i a l ^ x I X X m X X X X X H

I N O Z 5 N X N 5 N Z X N Z N N

x

5 x 2 f T d ¥ S S ^ ^ : x i x x > : > m ¥ x z m H x * ^ N0ZNNZZli-NZXZZXNz30NNNZZUJ
0000->-OOOOOCMi-0'>-CMOOOtOOC\IOOOCM- lOCMlOOOlOCMOOOCMlfilO'. o o i n o o o o o o o o o o o o o o o o i o c M O C M i n

• b r N) I

I CM T - CM O I S O) 00 U) CO ( O CM C . . i CM ID ID N CM U) ( O) IO CO ( 0> O T - O ) T - I CO CO CO CO I CM CO i f • U) If) S O) I to T - in 5S t < r-. r-- r - t-~ < •NCMNWNCMCMNCMCMCMCMNCM Tf in in CO (

S

I CM n ID O i • o> CM r- cp iCOIDCMSSOT-T-T-CMn' J N CO O O ID1DCO(DSCOCOCO(DCO(DI „ - J T- -r- CM CM CO CO lWrtco( )c )c )(')n(oo )cone )nnc )n( )TftfTl•T^^|•M• ,

,

l

|

|

|

,

sp sP -sP -sP sP -sP sP sP sP 'sP -sP N P -«0 sP sP NJO N P <JV <JN <JV <JS (JV <J*. <JS jJS (J*. (Tv ^ « « « « gK. X X

sO

3

oonnovoNncNrNOoooifinr

sÔ

^p

co

8

co

O

I g o nSnf fnl T^ i--nQfl fOl Ti o- ttpJ i o o o o i)n*ID' I I

2

Nt-T-inaioo)«

OJ CD

>

£

5

•

ID

iri

Tf

•*

OJ

o a 2I

3

£ • 18 O

I

U co

f8

L_

T3 O. O

s O.

13 m = £i gm _ S "2 UJ E81 p>CD I z i 1e * 8 z 2 1 > S X | Q . ^ E 88 8 3

C O Q > „

I C O

C3

TJ

CL O

3 c?

£.

9cJo

E

0

3= S • £ S

# s£

UJ

||

a> » >

1

g,f

• ! • . ffluz

:I tCD C C D

N C D

I OO

5.

-J3 sp sp sp sjp <^p «jp .J) sjp ^p sP >P >«P sP c* CT* CT** CT^ 0 C^* C^P" CT"* CT* 0^ O^* tj' tr- (jr^ , i - O O i - OT-OCT)'-C\|TJ-T-OOOOOJOT*tO J uS s

i CT> O O ^ O i - O

I

co o oi m

s C3 o m I

N

2 E£8

i! C D . j;

J

co co in CO LO S O ^ K * O B S -

> £ ^ iri $ 3 •I 1 I fl LO

CO

o

i-

>

T 3

s 2 1 i

o

a

11

C 5 ffi Ul

co

I Via I e 1 flCDI Il Zl l|

•n CJ £ C

|

21

a. a

TJ cn ai jS • co to co > I 5 yj o OQ < z z

Z>

! -g -E -E K ,
-jp >jp ' f sP sO sD -sP \ P vj) vP \P \ P sP >P sP N P Cr~ 0 - CT~ CJ 0 CT" CT-
O CO O • CO CNJ T—

5

V

s

o^-

1

2

vO sJp xP sP ^P CJ^ C T ^ Q*- Q^- Q^- N O * O O I O O

o^-

>

CD Q

fflW

CO O J

N

o

as :

cy K. oi to CO t- co CO CO OJ

N

co

N W

1

oS i

ID LO CD Q 7 CA inCT)CO U) 0) CO CO T— T— T— CD CO

CO O CO O ) T— O O J CO CO T— O N- T -

Q

cd oi co

oi oi

il

5

CJ

li

X 1 Q . I S | 8 8 8 | > _ I ^ _ cc CC OC H I I L O I I J Z Z Z ') Q

N N

sP ^P 3« ^ i

i iis i

$1

«! E

I w CJ W O CD m

3 •

O N

8-

a = B

•5 £

.

CD

3

UJ

o

o

i D 2

o. LU

O)

> \5 C

3

i I

l ^ 11 •M g 11 X Z Q5 I

TJ OL O L U O

a si it 1 I l l l E 2 S -n -o • a 5 " c c c 1 J? CQ o z z O O O 5

o » "o" » L-

Ip i

o 2 Z "2 "2 "S > 0. OC 5X|Q,85|888 JS >
a a

45

CC CC

ZD I

A

E

O

3

3

E

J8

r

r N

-D

T|



Bijlage


Bijlage 2: Analyse PPS/UVS afdeling NIE


Bijlage



Bijlage


Bijlage

Bijlage 1: Organisatieschema ministerie van Verkeer en Waterstaat



Bijlage

mmiZZ Universiteit Nyenrode

Blad 72

m w m

^

m



Bijlage

BIJLAGE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Organisatie schema ministerie van Verkeer en Waterstaat Analyse P P S / U V S afdeling N I E Analyse P P S / U V S afdeling N I Q Analyse P P S / U V S Bouwdienst Installatietechniek Aanpak sessie met interne klanten Bouwdienst Vragenlijst t.b.v. interviews met externe klanten

Gebruikte afkortingen in bijlage Adviesdienst Verkeer en Vervoer > AV > BD Bouwdienst Rijkswaterstaat D G W Directoraat Generaal Water > Dienst Weg- en Waterbouw > DW > EX Principaal buiten R W S Directie IJsselmeergebied > FL Projectdirectie Uitvoering H S L - Z u i d > GP Directoraat Generaal voor het Goederenvervoer > GV Hoofdkantoor R W S D 2 > HK Hoofddirectie Rijkswaterstaat > HW Inspectoraat-Generaal Inspectie V & W > IVW Directie Limburg > LB Meetkundige Dienst > MD Directie Noord-Brabant > NB Directie Noord-Holland > NH > NN Directie Noord-Nederland > NZ Directie Noordzee Directie Oost-Nederland > ON Directoraat Generaal voor het Personenvervoer > PV Rijksinstituut voor Kust en Zee > RK Rijksinstituut Zoetwater- en Afvalwaterverwerking > Rl R i j ksl uchtvaartdi enst > RL R W S Rijkswaterstaat > Directie Utrecht > UT Directie Zeeland > ZL Directie Zuid-Holland > ZH


Blad 71



Literatuurlijst

Blad 70

Literatuurlijst


>

Verschuren, P. J . M . (2002). De Probleemstelling Het Spectrum B . V .

>

Welie, C . E . M . van (2001). Relaties Bouwdienst Rijkswaterstaat; onderzoek naar de beleving door opdrachtgevers van de relaties met de Bouwdienst. Utrecht: Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat.

>

Wilson, A l a n (2003). Marketing England: Prentice Hall.

>

Zanden, Drs. J.L. van der (2002). Strategisch Bedrijfsplan. Utrecht: Bouwdienst Rijkswaterstaat.


Research;

voor een onderzoek.

An Integrated

Approach.

Utrecht:

Harlow,

Blad 69

Literatuurlijst


>

Lamain, F . H . (2002). Primaire processen agentschap Rijkswaterstaat. Haag: Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat.

>

Loehr, D . (2003). Milieuzorgplan 2003; Milieuzorg Utrecht: Bouwdienst Rijkswaterstaat.

>

Maanen, Geert van (2003). "De veranderopgaven van VenW: meer kwaliteit met minder mensen. " Den Haag: Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

>

Moenaert, Rudy, Robben, Henry (2003). Visionaire Marketing; marketing en business roadmapping het concurrentievermogen bedrijf ten goede komen. Tielt: Lannoo nv.

>

Olierook, Rinus (2002). Hoofdlijnen van het Strategisch 2007. Utrecht: Bouwdienst Rijkswaterstaat.

Plan 2003; SP

>

Onnoweer, R. (2001). Positionering van de Bouwdienst. Rijkswaterstaat, rapport B S R A P - R - 0 1 0 0 7 .

Utrecht: Bouwdienst

>

Rijkswaterstaat hoofddirectie (2002). Richting Agentschap; wegwijzer ontwikkeling Rijkswaterstaat tot agentschap. Den Haag: Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat.

>

Rijkswaterstaat Hoofddirectie (2003). Herrijking Specialistische Diensten; Citantenboekje klantenintevieuws. De Haag: Werkgroep Herrijking Specialistische Diensten.

>

Rijkswaterstaat Hoofddirectie (2003). Herrijking Specialistische Diensten; Eindrapport 28 mei 2003. De Haag: Werkgroep Herrijking Specialistische Diensten.

>

Rijkswaterstaat Hoofddirectie (2003). Herrijking Specialistische Diensten; Resultaten interne inventarisatie SD-en. De Haag: Werkgroep Herrijking Specialistische Diensten.

>

Robinson, P.J., Farris, C . W . , W i n d , Y . (1976). Industrial Creative Marketing. Boston: A l l y n and Bacon.

>

Seinen, Wolter (2002). Ruim baan maken; Marktverkenning rond instandhoudingsadviezen. Utrecht: Bouwdienst Rijkswaterstaat.

>

Verhage, Prof. Dr. Bronis (2001). Grondslagen Stenfert Kroese.


Nieuw Elan

Den

Bouwdienst.

Hoe van uw

Buying

van de marketing.

2003-

and

Groningen:

Blad 68

Literatuurlijst


6 LITERATUURLIJST >

Bouwdienst Rijkswaterstaat (2003). Agentschapvorming bij de Daar wil je vanaf weten. Utrecht: Bouwdienst Rijkswaterstaat.

>

Bouwdienst Rijkswaterstaat (2003). Een verdere professionalisering van NIE; naar een lerende organisatie (concept). Zoetermeer: Bouwdienst Rijkswaterstaat afdeling N I E .

>

Bouwdienst Rijkswaterstaat (2003). Elementair Rijkswaterstaat stafafdeling kwaliteitszorg.

>

Emans, Ben (2002). Emans Interviewed

>

Gelderman, Drs. C.J., Hart, H . W . C . van der (1998). Business Houten: Stenfert Kroese.

>

Gelderman, C.J. en Weele, A . J . van (1993). Inkoopmanagement; de Open Universiteit. Heerlen.

>

Ghauri, Pervez, GrDnhaug, K j e l l (2002). Research Studies a Practical

4.2.Utrecht:

bouwdienst;

Bouwdienst

Groningen: Stenfert Kroese.

Methods

marketing.

in

cursus

van

Business

Guide. Harlow, England: Prentice Hall.

>

Harbers, B . T h . (2002). Afdelingsplan Bouwdienst Rijkswaterstaat.

>

Hombergh, Drs. H.J.C. van den (September 2003). Bezuinigingen op personeel; Valkuilen en lessen. Publicatie in Overheids Management, 092003.

>

Keuning, Dr. D , Eppink, Dr. D.J. (2000). Management Theorie en Toepassing. Groningen: Stenfert Kroese.

>

Keijts, Bert (2003). Beheer en onderhoud nieuwe stijl; Een nieuw Den Haag; Rijkswaterstaat hoofddirectie.

>

Kotler, Philip (1992). Marketing voor non-profit organisaties. den Rijn/Zaventem: Samsom Bedrijfsinformatie.

>

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Sanunders, John, Wong, Veronica (2003). Principes van marketing. Amsterdam: Pearson Education.

Universiteit Nyenrode I "he Netherlands business school

2002 Installatietechniek

&

(NIE). Utrecht:

Organisatie;

perspectief.

Alphen aan

Blad 67


5.

Conclusie en aanbevelingen

toestemming te geven voor uitvoering. Verder moet het afdelingsplan aansluiten op de beschreven visie; tenslotte moet de Bouwdienst Installatietechniek op periodieke basis de behoefte van haar klanten laten onderzoeken om zodoende haar dienstverlening te continueren en te verbeteren. O m dit continue proces te begeleiden moet een lijnmanager worden aangesteld die onafhankelijk van de lopende projecten contacten onderhoudt met de klanten. De lijnmanager dient hiervoor een kwaliteitsplan klantenzorg op te stellen.

Indien deze activiteiten niet worden opgepakt zal de Bouwdienst Installatietechniek haar marktaandeel in de toekomst gaan verliezen omdat men niet meer de kwaliteit kan leveren die aansluit bij de behoefte van de klanten. In tijde van bezuinigingen zal het niet eenvoudig zijn de personele bezetting aan te passen aan de gewenste invulling, maar dit mag geen belemmering zijn. O m de haalbaarheid te vergroten, is het van belang de directie van de Bouwdienst tijdig te informeren en in de analyse niet alleen te kijken naar de bezetting, maar hierin ook de interne processen (zowel bedrijfsvoering als ontwerp) te betrekken. Een combinatie verhoogt de haalbaarheid van de voorgestelde plannen. Door het realiseren van de visie zal het concurrerend vermogen van de Bouwdienst Installatietechniek toenemen, waardoor de klanten meer vanzelfsprekend de organisatie Weten te vinden. De ervaring leert dat een tevreden klant in het heden werk oplevert in de toekomst.


Blad 66



Dit kan volgens de klanten de volgende nadelige gevolgen hebben: > minimale meerwaarde voor de Bouwdienst Installatietechniek; > essentiele kennis die wordt opgebouwd verdwijnt wanneer het inhuurcontract wordt beeindigd; > kennis is minder snel beschikbaar; > slecht voor het imago van de Bouwdienst Installatietechniek. Met het beantwoorden van de onderzoeksvragen is voldoende informatie verkregen om de visie te bepalen hoe de Bouwdienst Installatietechniek op de relevante behoeften van de klanten moet inspringen. Deze visie luidt: Om het concurrentievermogen van de organisatie in de toekomst in ieder geval te behouden en indien mogelijk te versterken moet de Bouwdienst Installatietechniek de voor haar klanten essentiele kennis snel, betrouwbaar en onafhankelijk kunnen inzetten. Hiertoe moet men beschikken over een vaste kern van gekwalificeerde en klantgerichte medewerkers met een zakelijke instelling en voldoende aandacht voor de beheersaspecten. O m deze visie te bereiken moet de Bouwdienst Installatietechniek binnen een termijn van twee jaar minimaal de volgende activiteiten ten uitvoering hebben gebracht: 1. de Bouwdienst Installatietechniek moet ervoor zorgen dat men over een voldoende vaste bezetting van gekwalificeerd personeel met een evenwichtige leeftijdsopbouw beschikt, waardoor met ingehuurde medewerkers alleen de pieken behoeven te worden opgevangen. Hiertoe moet als eerste een interne analyse plaatsvinden waarmee inzicht wordt verkregen waar en in welke hoeveelheid de voor de klanten essentiele kennis zich bevindt en die gelijktijdig de witte vlekken identificeert; 2. parallel aan activiteit 1 moet een inschatting gemaakt worden van het werkpakket voor de komende v i j f jaar. O m de inzet te bepalen die nodig is om dit werkpakket te kunnen realiseren zal een duidelijke keuze gemaakt moeten worden met betrekking tot de werkzaamheden die de Bouwdienst Installatietechniek zelf ter hand neemt en voor welke werkzaamheden de markt wordt ingeschakeld. 3. vervolgens moet de optimale bezetting worden bepaald aan de hand van het ingeschatte werkpakket. Hierbij moet de Bouwdienst Installatietechniek ervoor zorgdragen dat de regierol binnen de projecten wordt uitgeoefend door vaste medewerkers en alleen in uitzonderlijke gevallen door ingehuurde medewerkers die de dezelfde kennis en competenties bezitten als vaste medewerkers. Deze laatste keuze moet worden gemaakt op basis van het afbreukrisico met betrekking tot de klantrelatie; 4. om de hiaten die voortvloeien uit voorgaande punten aan te pakken, zal de Bouwdienst Installatietechniek een plan van aanpak moeten opstellen. Dit plan moet aan de directie van de Bouwdienst worden voorgelegd met het verzoek

unrig m

m m

m

9m

m


Blad 65



nieuwe toetreders worden gezien. De toeleveranciers van de Bouwdienst Installatietechniek zijn met name de grote aannemerscombinaties en ook de ingenieurs- en adviesbureaus. Tenslotte zijn de belangrijkste klanten de Regionale Directies en de hoofddirectie van Rijkswaterstaat. Om een beeld te vormen van de dienstverlening is het van belang inzicht te hebben in de primaire producten en voor welke klanten die producten worden geleverd De Bouwdienst Installatietechniek levert haar diensten in de geanalyseerde periode grotendeels aan nieuwbouw-(50%), renovatie- (30%) en adviesprojecten (13%). A l s gevolg van het regeringsbeleid zal in de komende kabinetsperiode waarschijnlijk een verschuiving van werkzaamheden plaatsvinden van nieuwbouw naar renovatie/groot onderhoud. De klanten zijn voornamelijk Regionale Directies en de hoofddirectie van Rijkswaterstaat. Het aantal kunstwerken in het beheersgebied en het hebben van een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst binnen de organisatie z i j n bepalende factoren voor de mate waarin een beroep wordt gedaan op de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek. U i t het onderzoek blijkt dat Directie Z u i d Holland verreweg de grootste klant is. Directie Zeeland is ondanks de vele kunstwerken een betrekkelijk kleine klant. Tenslotte is het besluitvormingsproces ten aanzien van het inschakelen van externe diensten en zijn de meest relevante behoeften van de klanten van de Bouwdienst Installatietechniek in beeld gebracht Uit het besluitvormingsproces valt te concluderen dat de Bouwdienst Installatietechniek zich moet richten op de te bei'nvloeden factoren in het proces, namelijk Product/service, klantenproces, prijs en imago. U i t de gehouden interviews blijkt dat er niet veel verschil bestaat tussen de interne en de externe klant bij de factoren die een rol spelen bij het inschakelen van de Bouwdienst Installatietechniek. De factoren zijn de waarden die voor de klanten van de Bouwdienst Installatietechniek als essentieel worden beschouwd en deze z i j n samen te vatten in: > product/service; specialistische kennis op het gebied van techniek, marktbenadering en ontwerpprocessen. Innoverend en open staan voor vernieuwende kennis en nieuwe kennisvelden; > klantenproces; goede afstemming met de klant, zakelijke opstelling en projectbeheersing; > prijs; voorkom perfectionisme en interne controle slagen die niet in verhouding zijn met de projectomvang; > imago; vakkundig en onafhankelijk kenniscentrum dat niet te veel haar z i n moet doordrijven. Een belangrijk aandachtspunt voor de klanten is de constatering dat de Bouwdienst Installatietechniek met erg veel ingehuurde medewerkers haar projecten uitvoert.


Blad 64



5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Het probleem waar het management van de Bouwdienst Installatietechniek voor staat is bij dit onderzoek als volgt gedefinieerd: hoe kan in het krachtenveld van de veranderende omgeving ervoor worden gezorgd, dat de klant in de toekomst voor de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek blijft kiezen? E n hoe behoudt en creeert de organisatie meerwaarde voor de klant met als doel de dienstverlening te continueren en indien nodig te verbeteren? O m voor de Bouwdienst Installatietechniek op dit gebied een visie te ontwikkelen en goed onderbouwde strategische keuzen te maken, is het van belang deze probleemstelling door middel van gedegen onderzoek nader te analyseren. O m dit te bereiken zijn een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. Als eerste is onderzocht welke ontwikkelingen er op de Bouwdienst Installatietechniek afkomen die van invloed kunnen zijn op de klantrelatie. De Bouwdienst Installatietechniek ziet een aantal ontwikkelingen op zich afkomen die invloed kunnen hebben op het functioneren van de afdeling. Allereerst de politieke ontwikkelingen, zoals de begroting van kabinet Balkenende II. Hierin zijn plannen opgenomen om het ambtenaren apparaat flink in te krimpen, waarvan de gevolgen voor de Bouwdienst Installatietechniek en haar klanten duidelijk merkbaar zullen zijn. Verder heeft de Directeur-generaal van de Rijkswaterstaat de intentie geuit om de bouwactiviteiten te centraliseren. De Regionale Directies voorzien als gevolg hiervan een verschuiving van taken bij nieuwbouw en renovatieprojecten in de richting van de Bouwdienst Installatietechniek. Een dergelijke verschuiving zal voor de Bouwdienst Installatietechniek en de Regionale Directies met een W E D consequenties hebben. Politieke en sociaal/culturele ontwikkelingen dwingen de Rijkswaterstaat om een terugtredende rol te gaan spelen in de opdrachtgevers/nemersrelatie. De Bouwdienst Installatietechniek zal een weg moeten vinden tussen enerzijds het gevoerde beleid en anderzijds het honoreren van de wensen van haar klanten. De wens vanuit de klant is om niet te perfectionistisch te zijn, maar tegelijkertijd wordt veelal vanuit de beheerder (ook klant) om een specifiek product gevraagd. Hier wordt een zakelijke opstelling van beide partijen verlangd. Vervolgens is gekeken naar de positie van de Bouwdienst Installatietechniek in het marktsegment De Bouwdienst Installatietechniek behoeft niet te concurreren met haar omgeving. Deze benadering is wel bruikbaar om het dienstverleningsniveau hoog te houden. A l s concurrenten worden de ingenieursbureaus binnen het marktsegment gezien. In zeer beperkte mate ook de kleine adviesbureaus, de geprivatiseerde overheidsingenieursbureaus en de collega specialistische diensten die meer als


Blad 63


Resultaten praktijkonderzoek

klantenproces, prijs en imago. Het "product/service" van de Bouwdienst Installatietechniek wordt door de klanten gezien als specialistische technische kennis en kennis van het ontwerpproces en de markt. Het is zaak om deze kennis in de organisatie te borgen. Hier schuilt volgens de klanten een gevaar. Het hoge percentage ingehuurde medewerkers waarvan de Bouwdienst Installatietechniek gebruik maakt neemt de opgedane kennis na beeindiging van hun contract mee waardoor deze verloren gaat voor de Bouwdienst Installatietechniek. Verder moet de Bouwdienst Installatietechniek zich richten op het zoeken naar de optimale oplossing en niet naar de perfecte oplossing. Nieuwe aandachtsgebieden zijn planstudies en economische levensduurbenadering. B i j het "klantenproces" worden als belangrijke waarde de beheersing van een project, een zakelijke opstelling en begrip voor elkaars belangen gedefinieerd. De klanten willen het gevoel houden dat zij sturing op hun project hebben. De "prijs" is voor de interne klanten minder van belang dan voor de externe klanten. De externe klanten zien binnen de Bouwdienst vaak dat de projectbudgetten groeien door perfectionisme, de vele interne controleslagen en de hoge tarieven die voor ingehuurde medewerkers worden doorberekend. Tot slot heeft de Bouwdienst het "imago" van een vakkundig en onafhankelijk kenniscentrum dat af en toe iets te veel haar eigen zin w i l doordrijven en meer aandacht moet hebben voor de beheersaspecten. Uit de interviews blijkt voor het interne en externe marktsegment dat de waarde die de klanten essentieel vinden niet veel van elkaar verschillen. De Bouwdienst Installatietechniek zal zich moeten richten de bei'nvloedbare factoren vanuit de meso-omgeving. Echter zij moet de niet-bei'nvloedbare factoren uit de micro- en macro-omgeving niet uit het oog verliezen.


Blad 62



overschrijdingen (zodat met nog een keuze kan maken) wordt als belangrijk ervaren. Imago Het imago van de B D I wordt bepaald door het werk van nu. E r zou eigenlijk geen discussie mogen bestaan over het al dan niet inschakelen van de B D I . A l s het vertrouwen er in de producten en diensten is, wordt het inschakelen van de B D I een vanzelfsprekendheid. Het imago van de B D wordt echter vaak als arrogant betiteld. M e n zou zijn eigen zin doordrijven, weinig overleggen, te veel gebruik maken van ingehuurde medewerkers en vaak uit de planning lopen. Daar tegenover staat dat men wel kwaliteit levert. Dit resulteert in het gevoel bij sommige R D ' s dat men de sturing op een project bij de B D I kwijt raakt. Een juiste invulling van het klantenproces met respect voor elkaars problematiek kan hier een oplossing bieden. 4.4.4 Samenvatting Voordat de klant een definitieve keuze heeft gemaakt om de diensten van de Bouwdienst Installatietechniek in te schakelen, doorloopt deze bewust o f onbewust een koopproces. Dit proces wordt door allerlei factoren beinvloed. Deze factoren zijn opgenomen in een beslissingsmodel van de individuele beslisser (klant). In het model wordt onderscheid gemaakt in, door de Bouwdienst Installatietechniek, bei'nvloedbare en niet-bei'nvloedbare invloeden vanuit de omgeving. Geconcludeerd wordt dat het C O D A - m o d e l van Moenaert en Robben (2003) goed toepasbaar is voor de Bouwdienst Installatietechniek als het gaat om bei'nvloedbare factoren. De omgevingsinvloeden zijn te categoriseren in: Omgeving

Factor

Micro (klant intern)

Eisen aan het product o f de dienst Invloeden vanuit de eigen onderneming Individuele en intermenselijke invloeden Ervaring bij vroegere aankoop Informatievoorziening d.m.v. contacten, symposia, publicaties, etc. Politiek en sociaal/cultureel

Meso (marktsegment) Macro (Nederland

Beinvloed baa r door BDI? Niet Niet Niet Wel Wel Niet

b.v.)

Het in eigen huis hebben van een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst speelt bij een Directie een cruciale rol ten aanzien van het werkpakket dat aan de Bouwdienst Installatietechniek wordt toebedeeld. B i j de Directie Zeeland wordt 9 5 % van het installatietechnische werk zelf op de markt gebracht, terwijl de Directie Z u i d Holland al het werk bij de Bouwdienst onderbrengt. Uit het opgebouwde model blijkt welke aspecten van het besluitvormingsproces van de klanten te bei'nvloeden zijn door de Bouwdienst Installatietechniek. Deze aspecten zijn samen te vatten in de vier typen, te weten: product/service,


Blad 61



coordinerende rol in hoeven te spelen. De R D beseffen zich dat ook de B D I gebruik moet maken van ingehuurde diensten. M e n moet er echter wel voor waken dat er voldoende kennis in huis blijft om deze werkzaamheden te kunnen sturen en beoordelen (regie). A l s risico wordt gezien dat ingenieursbureaus het werk gaan doen en dat de kennis verdwijnt wanneer ook het project wordt beeindigd. Dit zou een verarming van essentiele kennis tot gevolg hebben. Economische levensduur benadering zal essentieel worden in de komende periode doordat het onderhoud steeds verder wordt verschoven ten behoeve van kosten vermindering. De R D ' s hebben behoefte aan kennis op het gebied van life cycle cost benadering daarbij worden de verwachte kosten m.b.t. investeringen en toekomstige onderhoud aan elkaar gekoppeld. N u is het zo dat realisatie van kunstwerk en het onderhoud in de exploitatie fase uit verschillende budgetten wordt gefmancierd. E n in de voorstudies is behoefte aan ramingen op basis van risicoverdeling ( P R I - R A S systematiek). Op dit gebied zou de B D I snel producten of adviezen moeten kunnen leveren. Klantenproces In het klantenproces worden een zakelijke opstelling en goede (tijdige) communicatie als essentieel beschouwd. R D ' s verlangen van de B D I dat deze zich inleeft in hun positie. Hierbij wordt als voorbeeld genoemd het kasritme waarmee in de projecten rekening moet worden gehouden. Verder w i l de R D dat een transparant proces doorlopen wordt en dat de bedrijfsvoering op orde is. Daarbij willen zij niet het gevoel krijgen dat wanneer zij een opdracht door de B D laten uitvoeren zij geen sturing meer hebben over het project c.q. de financien. Ook t.a.v. levertijden dient sterkere sturing plaats te vinden. B i j uitloop neemt het aantal eigen uren meestal ook toe ( D U ' s ) . Uiteindelijk draait de R D voor de extra kosten op. Het advies is niet te veel blind te varen op het kwaliteitssysteem, dit zegt namelijk alleen iets over het proces en niet over het product. Prijs De prijs wordt als belangrijke waarde ervaren door de klanten van de B D I . De huidige uurtarieven worden niet als al te hoog ervaren. W e l zijn hier drie belangrijke aandachtspunten te noemen: > de opdrijving van de prijs door vele interne controle slagen. A l s groot nadeel wordt gezien dat voor het aantonen van de rechtmatigheid veel interne controleslagen plaatsvinden. Hierdoor nemen de proceskosten (uurtarieven) aanzienlijk toe. Onderzocht moet worden o f een reele verhouding tussen kosten en product te realiseren valt. Het gevaar doet zich anders voor dat de R D ' s voor kleine klussen zullen uitwijken naar externe ingenieursbureaus; > het opdrijven van de prijs door het willen leveren van een 8 als een 6 ook goed is. U i t de interviews is naar voren gekomen dat wanneer een klant een 6 vraagt hij dan geen 8 w i l hebben, aangezien dit veelal gepaard gaat met meerwerk en dus hogere kosten; > de klanten wensen goed op de hoogte te worden gehouden van de voortgang. Met name op het gebied van de financiele afspraken. Het tijdig melden van

— U n i v e r s i t e i t Nyenrode The Netherlands business school

Blad 60



altijd even positieve ervaringen mee zijn. De B D I moet verder open staan voor belangen van andere, waaronder de klanten. Prijs De prijs speelt nauwelijks een rol bij het inschakelen van B D I door de interne klanten. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat de uurtarieven gelijk zijn. Met uitzondering van de ingehuurde medewerkers, waarvan de tarieven in verhouding tot de functie vaak als hoog worden ervaren. Uiteraard wordt er wel kritisch naar de verhouding tussen bestede uren en geleverde producten gekeken. Echter, dit vindt plaats nadat de B D I is ingeschakeld. Wanneer op dit punt de prestatie in de ogen van de klant onvoldoende is, kan het imago hierdoor worden aangetast. Het gevolg van het streven naar perfectie kan een overschrijding van het budget tot gevolg hebben. Imago De interne klanten zien de B D I als vakkundige collega's die onafhankelijk en belangenvrij hun adviezen geven en de projecten uitvoeren. De kennis van de beheertechnische kant van de projecten wordt als aandachtspunt gezien, al is dit volgens de klanten zeer persoonsafhankelijk. Waarden externe klant In deze paragraaf worden de waarden aangegeven die door de externe klanten als belangrijk worden gekenmerkt. Tevens wordt aangegeven hoe de B D I haar prestaties ten aanzien van die waarden kan continueren o f verbeteren. De informatie is verkregen uit de interviews zoals beschreven in paragraaf 3.3.

4.4.3

Product/service Technisch inhoudelijk kennis wordt als de essentiele waarde gezien en als basis voor de producten en diensten van de B D I . Door de continui'teit in werk is de B D I , in tegenstelling tot de R D , in staat deze kennis te borgen. De R D ' s hebben de behoefte hier snel gebruik van te kunnen maken (kennispool). V a n de B D I wordt een innoverende werkwijze verwacht. Z i j moeten op de hoogte zijn van de laatste stand der techniek en ook het vermogen hebben deze toe te passen. Verder wordt van de B D I verwacht dat zij kan beoordelen in hoeverre een nieuw ontwikkelde techniek moet worden toegepast o f dat de huidige functionaliteit voldoende is. Binnen B D I moet men leren van de fouten die RWS-breed worden gemaakt. Het ontbreekt op dit moment aan een goede "fouten databank". Dit zou een databank moeten zijn, waar kennis wordt uitgewisseld met betrekking tot alle slechte ervaringen. Verder is buiten de technische expertise behoefte aan marktkennis (aannemers en ingenieursbureaus). De B D I moet weten wat er op de markt speelt en het overzicht hebben ten aanzien van lopende contracten. Hierdoor kan worden voorkomen dat verschillende RWS-diensten tegen elkaar worden uitgespeeld. D i t alles in het kader van professioneel opdrachtgeverschap. Een goede samenwerking tussen de B D I en de andere S D ' e n wordt als belangrijk ervaren, zodat de R D ' s hier geen


Blad 59



4.4.2

Waarden interne klant In deze paragraaf worden de waarden aangegeven die door de externe klanten als belangrijk worden gekenmerkt. Tevens wordt aangegeven hoe de B D I haar prestaties ten aanzien van die waarde kan continueren o f verbeteren. De informatie is verkregen uit de sessie zoals beschreven in paragraaf 3.3. Veel interne klanten geven aan dat wanneer er "beweegbare delen" o f "een stekker met een snoer" aan te pas komen de inzet van de B D I als vanzelfsprekend wordt gezien. E r is sprake van gedwongen winkelnering wat volgens de interne klanten niet altijd als positief wordt ervaren. Met name wanneer het gaat om de verhouding tussen het inzetten van vaste en ingehuurde medewerkers bij de B D I . Deze verhouding is volgens sommige klanten niet altijd in evenwicht. Wanneer de inhuur de overhand heeft wordt de meerwaarde van de B D I in twijfel getrokken.

Product/service Specialistische technische kennis wordt als essentiele waarde gezien bij het inschakelen van de B D I . Het gemak en de snelheid waarmee de kennis kan worden geleverd en toegepast is voor de klanten van groot belang. Belangrijkste is de deskundigheid te borgen en in stand te houden door het volgen van de technologische ontwikkelingen en deze toepasbaar maken voor de kunstwerken van R W S . Verder moet de kennis over de hele linie op een hoger abstractieniveau worden gebracht. De interne klanten hebben hun zorgen over het toenemend aantal ingehuurde medewerkers bij de B D I . Deze worden veelal ingezet op posities waar essentiele kennis wordt opgedaan voor de toekomst. B i j het beeindigen van de inhuurcontracten gaat deze kennis voor de B D verloren. Hiermee komt het borgen van de kennis in de organisatie in gevaar. Volgens de klanten zou de B D I meer aandacht moeten besteden aan uniformiteit. Veel werkzaamheden herhalen zich regelmatig. Standaardisatie van deze processen kan de efficientie ten goede komen. De B D I moet zich verder ontwikkelen op het gebied van functioneel specificeren van eisen. M e n streeft nog te veel naar perfectionisme in plaats van een de optimale oplossing. Ook kennis van de markt, waaronder de ingenieursbureaus en aannemers worden verstaan, zien de klanten als waarde waarvoor ze bij de B D I willen aankloppen. De B D I moet op de hoogte zijn van wat er in de markt speelt en wat daar te koop is. Ook kennis van en ondersteuning bij het inkoopproces wordt steeds belangrijker. Klantenproces Het inschakelen van de B D I ervaart men als laagdrempelig, omdat het om een interne afdeling gaat. Voor de interne klanten is assistentie snel en gemakkelijk te regelen. De bedrijfsprocessen zijn bekend en voor elke afdeling gelijk. De beheersing van deze processen wordt als essentiele waarde beschouwt, waar niet


Blad 58


verplicht om minimaal advies bij de B D te vragen. B i j renovatie en onderhoud wordt de beslissing op afdelingsniveau o f door het Dienstkringhoofd genomen. Dit alles resulteert in het besluitvormingsmodel voor de BDI-klanten zoals in figuur 4.6. is weergegeven. Hierbij zijn de verschillende aspecten aan de factoren uit het basismodel toegevoegd. Tevens is aangegeven vanuit welke omgeving deze variabelen worden beinvloed. En tot slot o f de variabelen door de B D I te bei'nvloeden zijn. Niet bei'nvloedbare invloeden vanuit de macro-omgeving Niet bei'nvloedbare individuele invloeden

F e e d b a c k

• G e g e v e ns s r o to m •

Niet be'invloedbaar intermenselijke invloeden

Niet bei'nvloedbare organisatorische invloeden vanuit de micro-omgeving

Figuur 4.6. besluitvormingsmodel klanten BDI Uit het model valt op te maken dat wanneer de B D I het koopproces van de klanten in haar voordeel w i l bei'nvloeden, zij zich moet richten op de variabelen behorende bij "perceptieverstoring" en "ervaring bij vroegere aankoop". Factoren die de perceptieverstoring bij de klanten te weeg brengen zijn mede bepalend voor het imago van de B D I . U i t de interviews is gebleken dat de waarde waar de klanten gevoelig voor zijn het beste zijn uit te drukken in de vier typen, waaronder imago. De B D I zou zich hierom moeten richten op deze typen. Daarom is ervoor gekozen om de resultaten van de interviews met de in- en externe klanten in de paragrafen 4.4.2. en 4.4.3. aan de hand van deze typen te presenteren en kan geconcludeerd worden dat het model van Moenaert en Robben (2003) voor de B D I goed toepasbaar is.


Blad 57



Perceptieverstoring A l s tweede variabele die het verwachtingspatroon bei'nvloeden wordt gesproken over perceptie verstoring vanuit de markt. Hiermee wordt bedoeld dat het verwachtingspatroon van de individuele beslisser wordt beinvloed door vertegenwoordigers, bezoeken aan beurzen en symposia, vakbladen en mondelinge contacten. Hiernaar gaat de klant soms actief naar op zoek, maar in veel gevallen vindt een dergelijk proces ook ongemerkt plaats. De B D I heeft geen vertegenwoordigers in dienst zoals de private sector. De accountmanager en de gemandateerde deelaccountmanagers kunnen gezien worden als de vertegenwoordigers. De indruk bestaat dat het verwachtingspatroon op een lager niveau wordt gevormd door ervaringen bij vroegere aankoop. De medewerkers van de B D I moeten zich ervan bewust zijn dat zij alien vertegenwoordigers zijn van de B D I . H u n handelen in een project kan gevolgen hebben voor het inschakelen van de B D I in de toekomst. Verder zou de B D I zich beter kunnen profileren. B i j de B D I wordt veel onderzoek uitgevoerd waar waardevolle kennis wordt opgedaan waarin de klanten gei'nteresseerd zijn. Door publicaties o f het organiseren van symposia kan deze kennis worden overgedragen. Dit past uitstekend bij het profiel van een S D en kan de relatie met de klanten intensiveren. Het symposium dat door het Steunpunt Tunnelveiligheid is georganiseerd naar aanleiding van de brandproeven in de 2° Beneluxtunnel is hier een goed voorbeeld van. Hier is veel kennis overgedragen, maar nog belangrijker is dat men heeft gezien waartoe de B D in staat is. Hierdoor weten de klanten de weg naar de B D beter te vinden, wat kan resulteren in meer werk. Ervaring bij vroegere aankoop Daarmee komen we bij het derde en laatste variabele die het verwachtingspatroon van de klanten bei'nvloedt, de ervaring bij een vroegere aankoop. Een aspect dat deze ervaring mede bepaald is de kwaliteit van de geleverde dienst. Maar ook aspecten als samenwerking, kosten en beheersbaarheid spelen een belangrijke rol. Dit zijn de aspecten die volgens Moenaert en Robben (2003) samen te vatten zijn in de vier typen. Hiervan was reeds bekend dat deze typen door de B D I te bei'nvloeden zijn. De B D I kan marktvoordeel behalen door op deze typen beter te presteren dan de concurrenten. O m deze reden worden bij "ervaring bij vroegere aankoop" deze typen als te bei'nvloeden factoren in het model opgenomen. DMU Uiteindelijk heeft het individu zijn o f haar keuze gemaakt. Wanneer de uiteindelijke keuze een collectieve is zal indien nodig in de D M U een proces plaatsvinden waar intermenselijke factoren een rol spelen. Dit proces vindt plaats in de Decision M a k i n g Unit ofwel D M U ( z i e paragraaf 2.4.2.) en is door de B D I niet meer te bei'nvloeden. B i j R D ' s wordt bij de grotere projecten de beslissing op directieniveau genomen. In de richtlijnen van het hoofdkantoor met betrekking tot de beheersplannen is de R D


Blad 56



Koopproces Het middelpunt van het besluitvormingsmodel zoals beschreven in paragraaf 2.4.4. is het individuele koopproces wat wordt gezien als een black box. Dit wordt als black box gezien omdat hiermee het proces wordt bedoeld wat in het hoofd van het individu plaatsvindt. Dit proces wordt beinvloed door de ondernemingsspecifieke factoren, de productspecifieke factoren en het verwachtingspatroon van het individu. Ondernemingsspecifieke factoren Dit zijn factoren die spelen in de micro-omgeving van de klant en deze zijn door de B D I niet te bei'nvloeden. Intern beleid binnen de organisatie van de klant kan sterk bepalend zijn voor het beslissingsproces. Denk hierbij aan het al dan niet in stand houden van een W E D bij R D ' s . Het resultaat van het instandhouden is tot nu toe dat deze R D ' s minder bij de B D I aankloppen. De " M a k e or B u y " beslissing is bij R D ' s met een W E D meer van toepassing dan bij R D ' s zonder. U i t de interviews is gebleken dat bij de directie met een W E D het " M a k e or B u y " proces zoals beschreven in paragraaf 2.4.4. exact doorlopen wordt. Opgemekt dient nog te worden dat in de "Make or B u y " beslissing twee aspecten zitten die wel te bei'nvloeden zijn, kwaliteit van de levering en kosten. B i j de R D Z u i d Holland speelt de " M a k e or B u y " geen rol. Deze directie heeft geen W E D en al het werk gaat nagenoeg vanzelfsprekend naar de B D . De R D Zeeland is wel in het bezit van een W E D en voert nagenoeg alle taken op het vakgebied de B D I zelf uit. Bijvoorbeeld 9 5 % van het installatietechnische werk wordt zelf op de markt gebracht en begeleid. Wanneer de B D I hier bij betrokken is, dan veelal in een adviesrol maar niet in een regierol. Productspecifieke factoren B i j het koopproces spelen ten slotte productspecifieke factoren een rol. Onder product specifieke factoren worden verstaan de eisen die aan het product worden gesteld. Volgens de theorie spelen aspecten als tijdsdruk, de verwachte risico's en de aard van de aankoop hierbij een rol. Dit zijn zaken die spelen in de microomgeving van de klant en deze zijn door de B D I niet te bei'nvloeden. Achtergrond individu Het verwachtingspatroon wordt gewekt op basis van drie variabelen. A l s eerste de achtergrond van de individuele beslisser. Aspecten die hierbij een rol spelen zijn volgens de theorie de persoonlijke voorkeur, de specifieke opleiding, de rol in de organisatie en zijn o f haar levenswijze. In dit kader wordt binnen R W S ook nogal eens gesproken over het beschermen van "eigen koninkrijkjes" en "verworden status". Hier kan een sterke link gelegd worden met het imago van de B D . Opdrachtgevers geven nogal eens aan dat wanneer een opdracht aan de B D wordt gegeven zij hiermee gelijk geen control (status) meer hebben. Wanneer een privaat ingenieursbureau een opdracht uitvoert doet deze veelal exact wat de opdrachtgever van ze vraagt. Dit brengt bepaalde status met zich mee. Deze aspecten zijn voor de B D I moeilijk te bei'nvloeden. Wel kan de B D I hierop inspelen door het klantenproces af te stemmen op de individuele klant.

Blad 55



Meso-omgeving De meso-omgeving is de omgeving van het marktsegment waar ook de B D I in acteert. Het krachtenspel is eerder beschreven in paragraaf 4.2. met behulp van het model van Porter. In deze omgeving kan de B D I invloed uitoefenen op het koopproces. Macro-omgeving De macro-omgeving is niet beinvloedbaar door de klant noch door de B D I . Politieke en technologische ontwikkelingen zijn invloeden die op het gehele marktsegment betrekking hebben. Bijvoorbeeld de door de D G R W S voorgestelde centralisatie van diensten binnen R W S in combinatie met het overheidsbeleid om het apparaat in te krimpen. A l s gevolg hiervan zien de regio's meer werk naar de B D I gaan. Deze ontwikkelingen zijn in paragraaf 4.1 uitgebreid beschreven. De B D I kan hierop alleen maar zo goed mogelijk anticiperen maar bei'nvloeden is niet mogelijk. Het centrum van het besluitvormingsmodel wordt gevormd door het koopproces van de individuele beslisser die wordt beinvloed door de ondernemingsspecifieke factoren, de productspecifieke factoren en het verwachtingspatroon van het individu. Dit verwachtingspatroon wordt gewekt door de achtergrond van het individu, de ervaring bij een vroegere aankoop en een perceptieverstoring. Wanneer de individuele beslisser zijn o f haar keuze heeft gemaakt is dit, in geval van autonome beslissingsbevoegdheid, direct de definitieve keuze. In geval van een collectieve beslissing zal men door middel van overtuigen en onderhandelen over de individuele keuze tot een gezamenlijk besluit moeten komen. Op basis van het sterk vereenvoudigde model van Seth, zoals weergegeven in figuur 4.5., zal het definitieve besluitvormingsmodel voor klanten van de B D I stap voor stap worden opgebouwd.

Figuur 4.5. Sterk vereenvoudigd Besluitvormingsmodel van Seth


Blad 54


4.4


Praktisch besluitvormingsproces BDI-klanten

In de deze paragraaf wordt op basis van het model van Seth (1973), zoals beschreven in hoofdstuk 3, een model opgebouwd dat representatief is voor de klanten van de B D I . Voor zowel het marktsegment van de interne als de externe klanten is het model in principe gelijk. In paragraaf 4.4.1. wordt het algemene model toegelicht. Het model is dan wel gelijk voor beide marktsegmenten, echter de invloed van de omgeving op de koopbeslissing en de voor de klant belangrijke waarden kunnen wel verschillen voor in- en externe klanten. Vandaar dat in paragraaf 4.4.2. en 4.4.3. specifiek op deze twee marktsegmenten wordt ingegaan. Het algemene beslissingsmodel is gebaseerd op literatuur studie en gevalideerd door een vergelijking met de resultaten van de interviews. Deze interviews hebben zeer bruikbare informatie opgeleverd omtrent het functioneren van de BDI. Deze informatie was tot op heden slechts in beperkte mate op individuele projectbasis, mate beschikbaar. Het is dan ook aanbevelenswaardig om een dergelijke overall scan op periodieke basis te laten uitvoeren voor de B D I . Hiermee kunnen de aandachtsgebieden concreet in kaart gebracht worden. 4.4.1 Algemeen beslissingsmodel klanten BDI Het belang van de B D I om inzicht te krijgen in het besluitvormingsproces van haar klanten is inmiddels bekend. In paragraaf 2.4.4. is geconcludeerd dat het model van Seth het meest toepasbaar is als basis voor het besluitvormingsmodel van de klanten van de B D I . O m het model voor de B D I praktisch toepasbaar te maken zal in deze paragraaf het model worden opgebouwd. Hierbij worden alle variabelen benoemd en toegelicht. Verder wordt er onderscheid gemaakt tussen bei'nvloedbare en niet bei'nvloedbare omgevingsfactoren. Zoals in paragraaf 2.1. is beschreven zijn deze factoren afkomstig uit de micro-, meso-, en macro-omgeving, een omgeving waarbinnen de klant alle afwegingen in het koopproces maakt. Tevens zullen de vier typen op basis waarvan volgens Moenaert en Robben (2003) concurrentievoordeel kan worden behaald in het model worden gei'dentificeerd. Dit alles zal leiden tot een totaal model wat voldoende inzicht geeft in het besluitvormingsproces van de klant zodat de B D I haar strategische keuzes weloverwogen kan maken. Micro-omgeving Met de micro-omgeving wordt de eigen organisatie van de klant bedoeld. Deze omgeving is in theorie voor de klant beinvloedbaar en voor de B D I niet. In de praktijk maken zowel klant als B D I onderdeel uit van dezelfde V&W-organisatie. De aantekening moet dan ook wel worden gemaakt dat ontwikkelingen vanuit V & W niet te bei'nvloeden zijn en wanneer we spreken over de micro-omgeving wordt bedoeld een R D . De waarde en ontwikkelingen in deze omgeving zijn voor de B D I niet te bei'nvloeden, dus zal men zich hierop zal moeten aanpassen.


Blad 53


Zeeland, Noord Brabant, Noord Nederland en Flevoland zijn de kleinst klanten van de B D I met respectievelijk 7%, 2%, 3 % en 3%. Belangrijkste reden is dat het aantal kunstwerken in deze beheersgebieden vele malen minder is dan in bijvoorbeeld Z u i d Holland. Maar ook de W E D speelt hier een belangrijke rol. Z o heeft Zeeland wel een behoorlijk aantal kunstwerken maar wordt 9 5 % van het werkpakket door de dienst zelf op de markt gebracht. De oorzaak van de hoeveelheid aan eigen activiteiten is het gevolg van het beleid uit het verleden. Diensten moesten een x aantal procenten van hun werk uitbesteden aan de markt. Wanneer een klus naar de B D ging telde het percentage voor de B D en niet voor de R D . Daardoor gingen R D ' s zelf meer werk op de markt zetten. Het gevolg was dat er een diffuus beeld ontstond van werkzaamheden die normaal naar de B D gingen en direct door de markt werden uitgevoerd. O m dit te begeleiden is bijvoorbeeld in Zeeland een organisatie van nu z o ' n 75 medewerkers ontstaan. In tijde dat het werk wat minder wordt is een dergelijke club geneigd om maar weer meer werk zelf te doen om op die manier haar bezetting aan het werk te houden. Samenvatting 4.3.5 De producten van de Bouwdienst Installatietechniek zijn voornamelijk gebaseerd op het leveren van specialistische kennis op het gebied van de installatietechniek en staal/werktuigbouwkunde. Tevens bezit de Bouwdienst Installatietechniek kennis van de management- en ontwerpprocessen die binnen de projecten plaatsvinden. De producten waarvan de Bouwdienst Installatietechniek inhoudelijke kennis in huis heeft zijn: tunnels, aquaducten, gemalen, bruggen, sluizen, stuwen, waterkeringen en verkeersmanagement. De huidige projecten waarin deze kennis wordt toegepast zijn voor 50% nieuwbouwprojecten met comptabel beheer, 3 0 % onderhoud/renovatie projecten met comptabel beheer en 13% advies werk. De externe en interne klanten zijn beiden even belangrijk voor de B D I . V a n het totaal aantal bestede declarabele uren wordt 5 1 % rechtstreeks aan de externe klant (Regionale Directies) besteed en 4 9 % aan de interne klanten (collega afdelingen). V a n de interne klanten levert de hoofdafdeling Droog het meeste werk met 2 1 % , gevolgd door Nat 12%, en Projecten & diensten en Waterbouw met elk 8%. V a n de externe klanten is Directie Z u i d Holland verreweg de grootste met 35%. Directie Oost Nederland en de hoofddirectie volgen met respectievelijk 13% en 14%. Tot de kleinere klanten worden onder andere Zeeland, Limburg, Noord Brabant en Noord Nederland gerekend. De oorzaak is tweeledig: enerzijds het aantal kunstwerken in het beheersgebied en anderzijds het in eigen dienst hebben van een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst ( W E D ) .


^jjjjjj^

1 "he Netherlands business school

Blad 52


4.3.4 Primaire externe klanten A l s externe klanten van de B D I worden hoofdzakelijk de R D ' s gezien. Op het eerste gezicht lijkt het een klant maar in hun handelen zijn ze verschillend. Op basis van het aantal bestede uren per klant is een analyse uitgevoerd om te bepalen wat de grootste en kleinste klanten zijn. De uitkomsten van deze analyse zijn weergegeven in figuur 4.4. waarin onderscheid is gemaakt tussen in- en externe klant. De basisgegevens zijn afkomstig uit P P S / U V S en geanalyseerd conform de in bijlage 2 t/m 4 toegevoegde spreadsheet.

70 000

BD Installatietechniek • Instal t b v. interne klant

60 000

• Instal t b v. externe klant • NIE t b v. interne klant

50 000

• NIE t b v. externe klant • NIQ t b v. interne klant

Ure

40 000

• NIQ t b v. externe klant

30 000 20 000 10 000 0

i n • HKW

i DZH

DON

DLI

DNH

DZE

DUT

Rest

Externe klanten Figuur 4.4. Bestede uren perexterne klant van de BDI Uit het diagram blijkt dat de R D Zuid Holland met 3 5 % verreweg de grootste klant van de B D I is. Een van de oorzaken is dat er veel kunstwerken in het beheersgebied van deze regio vallen. De vele tunnels, keringen en bruggen rond Rotterdam en Den Haag zijn hiervan een voorbeeld. Een tweede oorzaak is gelegen in het feit dat de R D Z u i d Holland geen eigen Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst heeft. Deze oorzaak wordt door de dienst onderschreven. Het Hoofddirectie van Rijkswaterstaat (14%) en Directie Oost Nederland (13%) volgen als tweede. De hoofddirectie heeft geen infrastructuur in beheer maar is wel opdrachtgever van grote speciale projecten zoals: Wegen Naar de Toekomst, Steunpunt Tunnelveiligheid en de Westerscheldetunnel. Stuk voor stuk projecten die veel werk in de afgelopen periode hebben opgeleverd voor de B D I . In vergelijking tot de R D is het hoofddirectie geen constante factor als het gaat om het verstrekken van opdrachten omdat het hier meestal gaat om specials. Op het verkrijgen van werk uit deze hoek heeft de B D I in de meeste gevallen geen invloed omdat deze werken v i a andere afdelingen lopen.

-2


Blad 51



B i j het verkrijgen van inzicht in het klantenbestand van de B D I wordt gebruik gemaakt van het onderscheid tussen i n - en externe klanten. Reden hiervoor is dat met interne klanten op een meer collegiale basis wordt samengewerkt. D i t neemt niet weg dat ook hier een bepaalde behoefte bestaat en wanneer de B D I hieraan geen invulling kan geven een oplossing elders moet worden gezocht. 4.3.3 Primaire interne klanten A l s interne klanten van de B D I worden gezien de hoofdafdelingen Waterbouw, Projecten & Diensten , Droge Infrastructuur en Natte Infrastructuur. Omdat de B D I onderdeel uitmaakt van de hoofdafdeling Natte Infrastructuur maken we hier het onderscheidt tussen projecten waar B D I de bevoegd gezag rol voert en waarvoor een andere afdeling van de Natte infrastructuur wordt gewerkt. De analyse is gemaakt op basis van het aantal bestede uren per project per interne klant. In figuur 4.3 is procentueel weergegeven hoeveel capaciteit de B D I besteedt aan projecten van de verschillende hoofdafdelingen. De basisgegevens zijn afkomstig uit P P S / U V S en geanalyseerd conform de in bijlage 2 t/m 4 toegevoegde spreadsheets. Projecten en

Figuur 4.3 Bestede uren per interne klant van de BDI De B D I besteed 5 1 % van haar uren aan projecten waarvan zij zelf de bevoegd gezag rol heeft en dus een rechtstreekse relatie met de externe klant. B i j 4 9 % van de bestede uren is de klant een collega hoofdafdeling en bestaat met de externe klant een indirecte relatie. Ook een analyse op afdelingsniveau (NIE, N I Q ) geeft nagenoeg hetzelfde beeld. Hieruit kan geconcludeerd worden dat op basis van de bestede uren de interne klant net zo belangrijk is als de externe klant. V a n de interne klanten levert de hoofdafdeling Droge Infrastructuur met 21 % het meeste werk op. De verwachting is dat dit ook de komende jaren zo zal blijven aangezien er een goed beeld is van het werkpakket in deze sector en dit veelal langlopende projecten zijn ( 8-10 jaar). De interne klant van de hoofdafdeling Natte Infrastructuur is in feite de afdeling N I C (Constructieve waterbouw) aangezien de overige afdelingen binnen de B D I vertegenwoordigd zijn. Waterbouw en Projecten & Diensten leveren het kleinste deel van het werkpakket. Op zich ook logisch omdat Projecten & Diensten de uitvoering van projecten begeleidt en dus meer in opdracht van de B D I werkt dan dat deze opdrachten aan de B D I verstrekt. In de projecten van Waterbouw is het aandeel Installatietechniek relatief klein.

— U n i v e r s i t e i t Nyenrode The Netherlands business school

Blad 50



B i j nieuwbouwprojecten lijkt de verhouding in werk voor externe en interne klanten in evenwicht kijkende naar N I E en N I Q afzonderlijk. Dit blijkt echter niet in het geval dat beide afdelingen worden samengevoegd en een overzicht voor de B D I ontstaat. Het toewijzen van de bevoegd gezag rol is hier de oorzaak van. Wanneer bij een project een van deze afdelingen de bevoegd gezag rol krijgt tdebedeeld en de andere afdeling capaciteit levert, dan zal wanneer dit separaat bekeken wordt een afdeling voor een interne en de andere voor een externe klant werken. Wanneer de uren ten behoeve van dit project worden getotaliseerd voor de B D I heeft dat tot gevolg dat alle uren besteed worden aan een externe klant. Dit geeft als resultaat een groter verschil tussen uren voor de interne en de externe klant. Dit geldt voor alle producten. Het motto van het kabinet Balkenende II is "houwen voor bouwen", zoals in paragraaf 4.1.1. staat beschreven. Dit zal resulteren in een accentverschuiving van nieuwbouw naar onderhoud. O f dit gevolgen heeft voor de B D I is op voorhand niet te zeggen. In de huidige situatie wordt ook veel expertise geleverd aan onderhoudsprojecten. De vraag naar gei'ntegreerde onderhoudscontracten zal toenemen. Een interne (micro) analyse zal moeten uitwijzen o f de B D I hiervoor voldoende expertise in huis heeft. 4.3.2 Primaire klanten algemeen B i j de primaire klanten van de B D I wordt onderscheid gemaakt tussen in- en externe klanten. Interne klanten zijn collega (hoofd)afdelingen van de B D . Onder externe klanten worden de R D ' s o f S D ' e n van V & W , lokale overheden en de private sector verstaan. Het protocol dat bij de start van een project wordt gesloten bevat afspraken met betrekking tot directe uitvoeringsuitgave en uren tussen B D en een opdrachtgevende dienst. Uit een analyse van het aantal bestede uren, in de periode 1 januari 2002 tot en met 1 September 2003, die zijn geregistreerd in het bedrijfsvoeringsysteem P P S / U V S valt op te maken dat de B D I in totaal 286.899 uren heeft besteed aan haar klanten (bijlage 2 t/m 4). Dit zijn direct met de klant verrekenbare uren waarbij rekening is gehouden met een overlap van projecten waaraan beide afdelingen werkzaamheden verrichten. De afdeling N I E heeft in totaal aan 155 projecten, 169.969 uren besteed wat neerkomt op gemiddeld 1097 uren per project. V o o r N I Q is aan 271 projecten, 116.930 uren heeft besteed, een gemiddelde van 431 uren per project. Over het algemeen wordt de bevoegd gezag rol toebedeeld aan de (hoofd)afdeling die de grootste verantwoordelijkheid (financieel) draagt. Voor nieuwbouw projecten zijn dit vaak de civiele afdelingen, voor onderhoud en renovatie de installatietechnische afdelingen. Wanneer een afdeling de rol van bevoegd gezag levert heeft deze een rechtstreekse relatie met de externe klant. Binnen elk project zal indien nodig ook gebruik worden gemaakt van expertise uit andere afdelingen. Deze afdelingen werken in dat geval voor een interne klant.

mWmi£ Universiteit Nyenrode The Netherlands business school

Blad 49


In deze paragraaf wordt een globaal beeld geschetst van de diensten die de B D I levert. Het productenassortiment waarvan de B D I kennis bezit is als volgt opgedeeld: > tunnels, aquaducten en gemalen; > bruggen , sluizen en stuwen; > waterkeringen; > verkeersmanagement. B i j de B D maakt men onderscheid in zeven categorieen projecten; nieuwbouw ( N B ) & onderhoud (OH) met en zonder comptabel beheer, advies ( A D V ) , onderzoeksadviezen ( O N D Z ) , informatieve diensten (INFO). Met behulp van het bedrijfsvoeringsysteem P P S / U V S van de B D is een analyse uitgevoerd op basis van bestede uren per projectcategorie. Deze analyse is opgenomen in bijlage 2 t/m 4. In figuur 4.2 is het resultaat van de analyse grafisch weergegeven. Het overzicht geeft inzicht in het aantal bestede uren per categorie, per afdeling en een totaal. Tevens wordt onderscheid gemaakt tussen uren ten behoeve van interne en externe klanten.

Bowdienst Installatietechniek • Instal t.b. v. interne klant • Instal t .b. v. externe klant • NIE t b v interne klant • NIEt.b.v externe klant •

NIQt.b.v interne klant

• NIQ t b v externe klant

NBMC

NBZC

OHMC

OHZC Producten

ADV

ONDZ

INFO

Figuur 4.2 Bestede uren per Producten BDI Het grootste deel van de capaciteit wordt besteed aan projecten nieuwbouw met comptabel beheer 50%. Onderhoudsprojecten met comptabel beheer volgen met 30%. Op het gebied van advies wordt ook nog eens 13% besteed. Projecten zonder comptabel beheer, onderzoek en informatie vertegenwoordigen slechts een werkpakket van 7% waarvan onderzoek de grootste bijdrage levert. V o o r de producten nieuwbouw en onderhoud wordt een beroep gedaan op projectmanagement en specialistische kennis en voor de producten advies en onderzoek voornamelijk specialistische kennis.


Blad 48


4.3


Primaire producten en klanten

De B D maakt in haar besturing en managementprocessen, ten aanzien van het leveren van producten en diensten, onderscheid tussen twee "sturingslijnen": een middelenlijn en een accountlijn en functioneert als een zogenoemde matrixorganisatie. De diverse accounts zijn verantwoordelijk voor de bediening van een marktsegment. Nieuwe projecten komen dan ook meestal binnen via de accountlijn (accountmanager) al weten sommige klanten zeer goed de weg bij de B D en benaderen de afdelingen rechtstreeks. Wanneer een opdracht wordt geaccepteerd zal door de accountmanager een bevoegd gezag en projectleider worden toegewezen en de opdracht middels een protocol worden vastgelegd. Binnen de B D zijn officieel 4 accountmanagers actief, t.w. de vier directeuren van de hoofdafdelingen. De accountmanagers hebben delen van hun taak doorgemandateerd. In hoeverre de discipline installatietechniek goed in dit proces vertegenwoordigd wordt, is vooralsnog onduidelijk. Uit de verslagen (voor zover deze worden gemaakt) van de accountgesprekken blijkt dat tijdens deze gesprekken meer vertegenwoordigers van de B D aanschuiven dan alleen de accountmanager. Echter er valt niet te constateren dat de discipline installatietechniek hierin betrokken wordt, terwijl in dit soort gesprekken essentiele informatie van de klanten over het uit te voeren project kan worden verkregen. Een professionelere invulling van deze functie waar de installatietechniek onderdeel vanuit maakt lijkt wenselijk gezien de omvang van het werkpakket van de B D I in de meeste projecten. In de volgende paragrafen zal een globaal beeld geschetst worden van de producten en diensten die de B D I levert voor haar klanten. Verder wordt een inzicht verschaft in het klantenbestand van de B D I . Hier wordt onderscheid gemaakt tussen in- en externe klanten. 4.3.1 Primaire producten De projecten van de B D I dragen bij aan de verwezenlijking en versterking van de infrastructuur van Nederland. Dit alles ten behoeve van de maatschappelijke behoefte: droge voeten, mobiliteit, schoon water en veilig verkeer. De B D I speelt daarbij op meerdere fronten een rol. Ten eerste bij de voorbereiding van werken met de technische expertise ten aanzien van het product, als de adviseur van de R D ' s en Hoofdkantoor en als ontwerper van delen van deze werken. Ten tweede, vanwege de kennis van het proces als het gaat om de realisatie van deze werken; als organisator van bouwprojecten en daarbij richting de aannemersmarkt als deskundig opdrachtgever. De B D I vervult daarbij een schakel tussen het beleid en de realisatie van werken ten behoeve van de infrastructuur. De B D I kan daarbij putten uit de grote ervaring vanuit eerder uitgevoerde en begeleide (grote) werken. De kringloop wordt draaiende gehouden door een tevreden klant, de burger, wat leidt tot een continue stroom aan grote uitdagende plannen.


Blad 47



de markt te zetten, de contractbegeleiding en de toetsing worden als redenen hiervoor genoemd. Ook de inhoudelijke expertise ontbreekt veelal bij de klanten. De klant is van mening dat de B D zich moet richten op de relatief grote en moeilijke opdrachten; de projecten waar de grootste financiele risico's aan zijn verbonden. Opdrachtgevers zijn bij de relatief grote objecten terughoudend om zelf de markt te benaderen; zij laten dit deel van het traject vaak over aan de B D , die vanwege haar ervaring op dit gebied de risico's beter kan overzien en beheersen. De B D kan deze kennis en kunde blijvend op pijl houden door de continui'teit in werk op dat gebied. Het inschakelen van de B D I bij de renovatie van kunstwerken is geen vanzelfsprekendheid. In de natte sector hebben sommige R D ' s de beschikking over een Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst die naast het eerste lijnsonderhoud ook groot onderhoud aan technische installaties pleegt. Mede door de druk op de budgetten, formaties en werkpakketten hebben een aantal R D ' s de neiging om met name renovaties, onderhoud en beheercontracten, zelfstandig op te zetten en te begeleiden. De inzet van de B D blijft dan beperkt tot het onderhoud aan civiele kunstwerkdelen en het verrichten van inspecties. B i j de droge sector zijn de beheer- en onderhoudsactiviteiten van de B D omvangrijker, maar zijn verschillen per Dienstkring. Een andere, externe factor die de vraag naar B D dienstverlening voor de bei'nvloedt, is het feit dat ook de R D , als onderdeel van de overheid, niet groeien, en daardoor vanuit capaciteitsgebrek werk aan de B D opdraagt: zogenoemde "peak-shaving". Net als de gedwongen winkelnering wordt factor echter geen groot gewicht toegekend

RD mag het aan deze

4.2.6 Samenvatting De ontwikkelingen in de meso-omgeving (marktsegment) en het daarmee gepaard gaande krachtenveld zijn met behulp van het vijfkrachtenmodel van M i c h e l Porter in beeld gebracht. Dit model gaat uit van concurrentie. Alhoewel de B D niet concurreert, is het wel een goede benadering om het dienstverleningsniveau hoog te houden. Ingenieursbureaus binnen het marktsegment worden als concurrenten gezien. In zeer beperkte mate ook de kleine adviesbureaus, de geprivatiseerde overheidsingenieursbureaus en de collega specialistische diensten die meer als nieuwe toetreders worden gezien. De toeleveranciers van de B D I zijn met name de grote aannemerscombinaties en de ingenieurs- en adviesbureaus. De belangrijkste klanten zijn de R D ' s en de hoofddirectie van R W S . Opdrachten voor de lagere overheden zijn beperkt.

Universiteit Nyenrode mm

J

mm


Blad 46



takenpakket beschikbaar moet zijn. Dit kan betekenen dat bij gebrek aan werk zij kunnen besluiten meer zelf te gaan doen. 4.2.3 Suppliers Suppliers zijn bedrijven o f instellingen die opdrachten aannemen van de B D I . Hierbij valt onderscheid te maken in 3 categorieen: installatiebedrijven, ingenieursbureaus o f adviesbureaus. De ingenieursbureaus worden enerzijds als leverancier gezien en anderzijds als "concurrent". Onder adviesbureaus worden opdrachtnemers voor specialistische vraagstukken verstaan zoals bijvoorbeeld T N O en de K E M A . Deze partijen zitten voornamelijk in onderzoeksprojecten o f voorbereidingsstudies ten behoeve van projecten. Voor de nieuwbouw o f renovatie projecten stelt de B D I een bestek c.q. overeenkomst op en schakelt v i a een aanbestedingsprocedure een aannemer in. B i j het opstellen van deze bestekken wordt veel gebruik gemaakt van de diensten van ingenieursbureaus. B i j de uitvoering door een aannemer (installateur) ziet de B D I toe op de naleving van het contract. Naast de inzet van de aannemers maakt de B D I meer en meer gebruik van ingenieursdiensten uit de markt ter ondersteuning van het toetsproces. 4.2.4 Substitutes De B D wordt ingeschakeld om een bijdrage te leveren aan het invullen van een wens van een R D . Een wens kan bijvoorbeeld zijn: het realiseren van een noodzakelijke verbinding tussen A en B waarbij een rivier moet worden gekruist. A l s substitutes worden bedreigingen gezien, in de vorm van andere oplossingen van het "probleem", waardoor het werkpakket van de B D I afneemt. Wanneer bijvoorbeeld, in verband met veiligheidsdiscussies, de ondergrondse-infrastructuur maatschappelijk onverantwoord wordt, zullen alternatieven meer in beeld komen. Hierbij kan worden gedacht aan een vaste brug o f veerdienst i.p.v. een tunnel. In dit besluitvormingsproces speelt de B D I vaak geen rol. A l s we het meer in de projectaanpak zoeken zijn ook, conglomeraten van banken en aannemers die een heel gebied ontwikkelen substitutes. De rol van opdrachtgever, namens de overheid, kan ook door marktpartijen vervuld worden. Conglomeraten van banken, aannemers en ingenieursbureaus zullen graag deze functie van de overheid overnemen, met als argument dat de overheid niet met de markt moet concurreren, en dat marktpartijen daarbij best iets mogen verdienen, om vervolgens internationaal een betere concurrentiepositie op te kunnen bouwen. Door vorm te geven aan de Publiek Private Samenwerking (PPS) kunnen dergelijke marktpartijen in de toekomst een grotere rol gaan spelen bij het beheer en onderhoud van de infrastructuur. 4.2.5 Buyers Buyers zijn opdrachtgevers, klanten o f zoals in het RWS-jargon principalen van de B D I . De Buyers schakelen de B D I in om de risico's bij het in de markt zetten van (grote) bouwopgaven te beperken. Met name de vaardigheid om contracten goed in


Blad 45



nemen in de praktijk bij PPS-projecten. Concurrentie is aanwezig en kan onder gunstige condities toenemen. Binnen V & W blijven voorlopig de B D en de aparte projectdirecties bij grotere projecten de schakels naar de markt. Hoewel de algemene doelstelling van de ingenieursbureaus gericht is op het vergroten van het marktaandeel en een toename van de omzet, z i j n zij niet direct uit op het totale marktaandeel van de B D I . In het kader van Herrijking S D ' e n zijn ook uit eigen kring concurrenten waar te nemen. Raakvlakken bestaan met name op het gebied van verkeersmanagement. Het verschil is echter dat de S D ' e n op dit terrein zich meer in de markt van het advies begeven en niet de uitvoering. Aangezien het werkpakket van de B D I maar voor een beperkt deel bestaat uit het product advies kan deze concurrentie als gering worden beschouwd. 4.2.2 New Entrants N e w Entrants zijn bedrijven o f organisaties die hun marktorientatie verleggen naar het marktsegment van de B D I . Het beleid bij R W S is erop gericht maximaal gebruik te maken van marktpartijen. V a n de B D wordt verwacht dat taken worden afgestoten richting de GWW-sector en aanverwante toelevering, en wel zodanig dat dit de efficiency en effectiviteit van de beheerstaak van infrastructurele werken van de overheid bevordert. B i j enkele tientallen procenten van de infrastructurele werken, moet in 2005 een groter deel dan voorheen (met name het ontwerpdeel) worden overgelaten aan de markt. B i j de B D I neemt N I E reeds enige jaren een vooruitstrevende positie in. B i j het merendeel van de projecten wordt middels een Programma van Eisen de markt benaderd. Wanneer een volledig ontwerp als basis voor marktbenadering dienst doet, is dit in veel gevallen opgesteld door een privaat ingenieursbureau. Hierbij doen de bureaus veel kennis op die zij bij volgende projecten kunnen toepassen. B i j N I Q is het proces in deze richting ingezet, maar hier z i j n nog steeds constructeurs en tekenaars actief. M e t name voor deze werkzaamheden zijn marktpartijen (aannemers, ingenieursbureaus) zeer gei'nteresseerd o m een deel van het werkpakket over te nemen. Diverse ingenieursbureaus die voorheen gelieerd waren aan overheidsinstanties zoals een gemeente (Ingenieursbureau Amsterdam / Rotterdam) o f een provincie (Ingenieursbureau Zuid-Holland) zijn reeds verzelfstandigd en zijn, vanwege de bekendheid met de financiele verantwoording van de overheid, als nieuwe concurrenten aan te merken. In het kader van de bezuinigingen is er door de R D minder geld te besteden aan realisatie o f renovatie van grote infrastructurele projecten. D i t betekent ook dat er bij de voorbereiding en uitvoering minder behoefte bestaat aan een professionele opdrachtgever. De regio's hebben een bepaalde formatie waarvoor een bepaald

mmSLZ Universiteit Nyenrode

^^JjJJ


Blad 44


4.2

Omgevingsanalyse op meso-niveau

m

In paragraaf 4.1 is een beeld geschetst van de omgevingsinvloeden vanuit de macro-omgeving die niet te bei'nvloeden zijn door de B D I maar waarop moet worden ingespeeld. In deze paragraaf wordt de meso-omgeving in beeld gebracht. Invloeden uit de meso-omgeving van de klant zijn door de B D I deels te bei'nvloeden. A l s mesoomgeving wordt voor dit onderzoek het marktsegment gezien waarin de B D I opereert. In deze omgeving spelen verschillende krachten die de positie van de B D I continu bedreigen. Met behulp van het vijfkrachten model van Michel Porter wordt de omgeving van de B D I en het daarmee gepaard gaande krachtenveld in kaart gebracht. Het model is in figuur 4.1 weergegeven en kent v i j f invalshoeken: Competitors, new entrans, suppliers, substitutes en buyers.

am Inaenieursbureai

Figuur 4.1 Vijfkrachtenmodel van Michel Porter 4.2.1 Concurrenten Wanneer de directie van de B D gevraagd wordt hoe haar afdelingen moeten omgaan met concurrentie vanuit de particuliere sector is het antwoord: "de B D concurreert niet". Vanuit het RWS-beleid wordt de B D gezien als een verlengstuk van de R D (bundeling van kennis). De B D heeft de taak op te treden als professionele opdrachtgever namens de overheid en dient daarbij zoveel mogelijk de expertise van de markt te benutten. V a n concurrentie kan vanuit die optiek geen sprake zijn. Toch blijkt de praktijk iets genuanceerder. A l s concurrenten worden bedrijven o f instellingen gezien, die in hetzelfde marktsegment als de B D I in grote lijnen identieke producten o f diensten aanbieden. In de praktijk zijn dit met name ingenieurs- en adviesbureaus zoals: A R C A D I S , D H V , H A S K O N I N G , Witteveen&Bos Oranjewoud en de Grondmij. In de toekomst is het mogelijk dat grote aannemerscombinaties, zoals S T O R K , C R O O N , I M T E C H , G T I en H o m i j , ook een deel van deze producten kunnen bieden. Deels is deze ontwikkeling waar te

mmizz Universiteit Nyenrode — P ^

-


Blad 43



gebruiken van de huidige infrastructuur en een combinatie van wegen woningbouw (gebiedsgericht ontwikkelen). De Bouwdienst Installatietechniek kan een grote rol spelen bij het mee bedenken van dergelijke oplossingen. Verder is het vanwege een gebrek aan continuniteit in werk en door de snelle technologische ontwikkelingen moeilijk voor Regionale Directies om de kennis in huis te houden. Hier zou de Bouwdienst Installatietechniek haar meerwaarde kunnen bewijzen.

Universiteit Nyenrode fli^H


Blad 42



gezamenlijk zoeken naar een oplossing van problemen in een gebied, rekeninghoudend met de verschillende belangen, beleidssectoren en vakgebieden. Dit heeft als doel dat door een bredere benadering vanaf een vroeg stadium, duurzame, breed gedragen en mogelijk minder conventionele oplossingen worden gevonden. Een speerpunt waar de installatietechniek een belangrijke bijdrage aan zou kunnen leveren. Technologische ontwikkeling 4.1.5 Ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie bieden de mogelijkheid om vraagstukken omtrent het beheer van de waterhuishouding, het hoofdvaarwegennet en het hoofdwegennet op innovatieve wijze op te pakken. Centrale besturing en bediening, Picture-in-Picture Monitoren, Object georienteerde ontwikkelmethoden, in-car telematica, Intelligente Transportsystemen, Beslissing Ondersteunende Systemen zijn enkele voorbeelden van bouwstenen en mogelijkheden voor creatieve toepassing van innovatieve technologieen. Met name de in-car systemen worden door zowel i n - als externe klanten genoemd als technologieen waar de B D I de ontwikkelingen nauwlettend moet volgen en kennis van moet opbouwen De GWW-sector is gewend aan de toepassing van traditionele ICT oplossingen. In deze omgeving waar nieuwe technieken elkaar snel opvolgen is het voor relatief kleine beheerorganisaties moeilijk om bij te blijven. Op dit vlak moet de B D I haar meerwaarde als S D bewijzen. Door de continui'teit aan behoefte van specialistische kennis is de B D I beter in staat de kennis in huis te houden. 4.1.6 Samenvatting De Bouwdienst Installatietechniek ziet vanuit haar omgeving een aantal ontwikkelingen op zich afkomen die van invloed kunnen zijn op de organisatie en het werkpakket. Allereerst de politieke ontwikkelingen zoals de begroting van het kabinet Balkenende II. Hieruit volgt een taakstelling met betrekking tot de omvang van het ambtenarenapparaat. Verder heeft de Directeur-generaal van Rijkswaterstaat de intentie geuit dat hij in het kader van de agentschapvorming de bouwactiviteiten sterk w i l centraliseren. A l s gevolg hiervan bestaat de mogelijkheid dat Regionale Directies zich meer gaan focussen op hun specifieke taken (beheren). Hierdoor worden ingenieursdiensten op het gebied van nieuwbouw en renovatie mogelijk afgestoten naar de Bouwdienst Installatietechniek. Tevens wordt de komende jaren een verschuiving verwacht in het werkpakket van nieuwbouw naar in stand houden als gevolg van het door de minister vastgestelde beleid. Politieke en sociaal/culturele ontwikkelingen dwingen de Rijkswaterstaat om een terugtredende rol te gaan spelen in de opdrachtgevers/nemers relatie. De Bouwdienst Installatietechniek zal een weg moeten vinden om enerzijds invulling te geven aan het beleid en anderzijds de klant het product te leveren waar hij behoefte aan heeft. Demografische ontwikkelingen zoals bevolkingsgroei en inkomensvooruitgang hebben de afgelopen jaren een sterke toename van het wegen scheepvaartverkeer en de utiliteitsbouw tot gevolg gehad. Innovatieve oplossingen voor de ruimte problematiek worden gezocht in het efficienter

—*f


Blad 41



doorvoeren om zich van de concurrentie te onderscheiden en de kosten te beheersen. Deze overgang naar meer markt vraagt een terugtreden van de overheid: meer overlaten aan de markt, andere werkverhoudingen zoals bijvoorbeeld de Publiek Private Samenwerking. Dit heeft consequenties voor de gehele organisatie door veranderende werkwijzen, werkpakketten, procedures en structuren. Maar vooral door de veranderende rollen en werkverhoudingen zal de organisatie een aangepaste identiteit moeten ontwikkelen.Van opdrachtgever naar in sommige gevallen zakelijke partner voor de GWW-sector; van bewaking van productkwaliteit naar proceskwaliteit. Daarnaast mag, tegen de achtergrond van de bevindingen van de parlementaire enquetecommissie bouwfraude, worden verwacht dat het terugtreden van R W S met de nodige zorgvuldigheid en waarborgen gepaard moet gaan, willen de doelstellingen (scheiding beleid en uitvoering) van dit terugtreden worden bereikt. Dit levert een overgangsperiode op, waarin oude en nieuwe werkvormen en werkverhoudingen naast elkaar bestaan. Voor de B D I heeft dit de afgelopen jaren concreet betekend het inzetten van een traject naar functioned specificeren in plaats van het voorschrijven van een oplossing. Hier bevindt de B D zich in een interessant spanningsveld tussen het beleid die o m afstand vraagt en de behoefte van interne klanten die veelal om een product vragen. 4.1.4 Groeimarkt Installatietechniek De sterke groei van de bevolking en het verkeer heeft geleid tot een toename van de fileproblematiek op zowel auto- als vaarwegen. V o o r het beheer van het hoofdwegennet heeft dit ingrijpende consequenties gehad. De nadruk is verschoven van bouwen (in de jaren vijftig tot tachtig) naar beheren (jaren tachtig en negentig) en faciliteren van het verkeer (jaren negentig). De weggebruiker is steeds nadrukkelijker op de voorgrond komen te staan. Hierdoor wordt steeds vaker gebruik gemaakt van nieuwe technologische ontwikkelingen om bijvoorbeeld de doorstroming en de veiligheid te vergroten. De aandacht voor veiligheid is, naar aanleiding van een serie ernstige ongevallen in buitenlandse tunnels, de afgelopen jaren sterk toegenomen in Nederland. Dit is niet alleen het geval binnen Rijkswaterstaat maar ook bij de direct betrokkenen zoals brandweer, politie en geneeskundige diensten. Dit heeft direct consequenties voor de installatietechnische markt, aangezien er vaak op dit gebied naar preventieve maatregelen wordt gezocht. Hierbij valt te denken aan incident detectiesystemen en verbetering van vluchtrouteaanduidingen in tunnels. Hierdoor zijn de budgetten en het werkpakket de afgelopen jaren fors toegenomen. Een van de speerpunten in het BD-beleid is tevens gebiedsgericht ontwikkelen. Hieronder wordt verstaan: het in verschillende fasen van een ontwikkeltraject,

MC*; w^ m

mm

Universiteit Nyenrode ^ Netherlands business school c

Blad 40



de scheiding tussen beleid en uitvoering die bij de overheid wordt doorgevoerd. De agentschapvorming heeft tot doel R W S om te vormen tot een publieksgerichte dienstverlener, de aansturing van de organisatie helder, zakelijk en productgericht te laten verlopen en een op bedrijfseconomische afwegingen gerichte bedrijfsvoering te bewerkstelligen. Met name de heldere aansturing heeft veel aandacht. Vanuit de RWS-directies komen signalen over het sterk centraliseren van bepaalde activiteiten. Een daarvan zijn de bouwactiviteiten, die op dit moment nog verdeeld zijn over de R D ' s en de SD'en. Tijdens een presentatie van de D G R W S Bert Keijts op een Dienstkringhoofdendag heeft deze een toelichting gegeven op zijn visie van een kleiner en slagvaardigere R W S . Een van punten die veel impact voor zowel R D als B D kan hebben is de taakverdeling van het werkpakket. Voor de B D is het totale "aanlegpakket" bedacht en de R D beperken zich tot verkeersmanagement en het uitvoeren van beheer en onderhoud. Volgens Keijts neemt de rol van de R D ' s hierdoor af en verschuift een deel van het werkpakket naar de B D . Het gaat hier niet enkel om taken van de W E D ' s , maar ook van de nieuwbouwafdelingen. Het zal hierdoor voor de R D moeilijk worden om met het afhemende werkpakket en een teruglopende bezetting de specialistische kennis in huis te houden. Dit zou kunnen betekenen dat er vaker een beroep op de B D I zal worden gedaan. De agentschapvorming is onder andere een belangrijke aanleiding om de S D ' e n van R W S (waaronder de B D ) in het kader van efficiency en effectiviteit eens onder de loep te nemen. Doel van de "herrijking" is na te gaan op welke wijze de S D ' e n de primaire processen en beleidsdoelen het beste kunnen ondersteunen. Het gaat hierbij met name om klantgerichtheid en efficiency. Er zal tevens gestreefd moeten worden naar samenwerking met partners in de regio vanuit ieders eigen verantwoordelijkheid met maximale inzet van kennis en innovatie. In de nieuw rol, op grotere afstand van het departement, krijgt R W S de ruimte zich te ontwikkelen tot een moderne, ondernemende beheerder van het hoofdwegennetwerk en het hoofdwatersysteem. R W S komt dichter bij de gebruikers van die netwerken te staan en kan zich daardoor meer en beter richten op het maatschappelijke belang en de behoeften van de burger. De R D ' s zien deze ontwikkelingen heel duidelijk op zich a f k o m e n , met name de centralisatie. Vreemd is het te constateren dat volgens de interne klanten van de B D I de agentschapvorming nagenoeg geen gevolgen voor de B D I zal hebben. Deze associeren agentschapvorming met aspecten, zoals klantgericht werken. Dit vraagt om nader BD-breed onderzoek. 4.1.3 Terugtredende overheid De ideologic van de maakbare samenleving (planeconomie) maakt plaats voor het marktdenken (markteconomie). De achterliggende filosofie is dat door marktwerking de efficientie en effectiviteit van de realisatie van de producten wordt bevorderd, onder meer door producten procesinnovaties die bedrijven zouden

Blad 39



schrappen van enkele investeringen, een kostenreductie op het gebied van middelen en het de komende drie jaar schrappen van 660 fulltime arbeidsplaatsen (6% van het totale personeelsbestand). Voor zowel de B D als haar klanten zal deze inkrimping resulteren in een taakstelling. B i j eerdere bezuinigingen werd veelal gebruik gemaakt van de zogehete "kaasschaaf methode". De ervaring leert dat deze methode ten koste gaat van de kwaliteit, doordat ook bij afdelingen waar voldoende taken zijn fte's verloren gaan. Deze mening wordt bevestigd in het artikel van Drs. H.J.C. van den Hombergh in Overheidsmanagement 9/2003. De heer Hombergh spreekt hier over een vaak gehoord geluid in ambtelijke kringen: "Laten ze maar zeggen wat we niet meer moeten doen". H i j geeft aan dat het vanuit verandertechnisch oogpunt beter is een takendiscussie te voeren en niet te gaan kaasschaven. O m die reden heeft het management van de hoofdafdeling Natte Infrastructuur vooruitlopend hierop een inventarisatie uitgevoerd naar de gevolgen van een dergelijke taakstelling. In deze inventarisatie zijn een aantal componenten meegenomen, zoals: gevolgen voor toekomstig werkpakket, huidige bezetting en verhouding eigen mensen/inhuur. Wanneer het werkpakket toeneemt en de vaste bezetting moet inkrimpen, heeft dit tot gevolg dat er meer moet worden ingehuurd. Hombergh geeft aan dat dit in sommige gevallen kan leiden tot de verkoop van essentiele kennis en verschuiving in competenties van technisch naar inhoudelijk proces. De komende jaren staan voor het ministerie van Verkeer en Waterstaat in het teken van onderhoud van wegen, spoorwegen en vaarwegen en het terugdringen van de files op de Nederlandse wegen. Deze onderwerpen krijgen in de begroting voor 2004 voorrang boven nieuwe plannen voor de infrastructuur. Minister Peijs vindt dat de overheid moet zorgen dat de infrastructuur bruikbaar blijft. Vandaar haar motto: "houwen voor bouwen". Voor het onderhoud van wegen is tot 2010 een extra bedrag van 600 miljoen euro beschikbaar. V o o r het onderhoud van vaarwegen is tot 2010 700 miljoen euro gereserveerd. Voor de aanpak van de fileknooppunten is er tot 2010 715 miljoen euro beschikbaar. Qua werkpakket zou dit een verschuiving van nieuwbouw naar onderhoudswerkzaamheden tot gevolg kunnen hebben. Meer veiligheid, een eigentijds overheidswerkgeverschap, bestuurlijke vernieuwing en modernisering van de overheid zijn de vier thema's van Binnenlandse Zaken voor 2004. Bezuinigingen staan centraal in deze begroting waarvan het effect ook voor de B D niet ongemerkt voorbij zal gaan. De signalen geven aan dat het ambtenarenapparaat kleiner moet worden en de inkoop van externe uren moet worden geminimaliseerd en de procedure moet efficienter gaan plaatsvinden. 4.1.2 Agentschapvorming Volgens planning komt R W S in 2004 op afstand van het ministerie te staan in de vorm van een agentschap met een wettelijke basis voor haar taken. De R W S heeft vastgesteld dat een agentschap een meer geeigende organisatievorm is om invulling aan de nieuwe taakstelling te geven. Hiermee wordt tevens invulling gegeven aan

Universiteit Nyenrode 'I"he Netherlands business school

Blad 38



4 RESULTATEN PRAKTIJKONDERZOEK In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd naar aanleiding van het onderzoek waarvan de methode per onderzoeksvraag in hoofdstuk 3 is toegelicht. Dit onderzoek kijkt naar de ontwikkelingen in de macro- en meso-omgeving van de BDI-klanten. De resultaten van de omgevingsanalyse op beide niveau's wordt in paragraaf 4.1 en 4.2 gepresenteerd. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 aangetoond wie de belangrijkste klanten van de B D I zijn en welke producten worden geleverd. In paragraaf 4.4. wordt het besluitvormingsproces van de klanten opgebouwd op basis van de voor de klant meest essentiele waarden. Tevens wordt toegelicht hoe de B D I in de toekomst op deze waarden moet inspringen.

4.1

Omgevingsanalyse macroniveau

De maatschappij verandert en de B D I maakt onderdeel uit van die maatschappij, echter ook de klanten van de B D I maken hiervan onderdeel uit. O m de juiste strategische keuzes te maken is het noodzakelijk om regelmatig de gevolgen van de veranderende omgeving voor zowel de B D I als haar klanten in beeld te brengen. Hierdoor kan tijdig op de gevolgen van deze ontwikkelingen geanticipeerd worden. In het theoretisch kader hebben we vastgesteld dat ontwikkelingen in de macro-omgeving van een organisatie voor het merendeel niet te bei'nvloeden zijn. In deze paragraaf volgt een toelichting op de niet te bei'nvloeden ontwikkelingen die door de B D I onderkend worden. Op deze ontwikkelingen zal de B D I haar strategic moeten aanpassen. lk> \ ^ ^ J

Uit deskresearch en een aantal ongestructureerde interviews bleek dat de ontwikkelingen die voor de B D I van belang zijn onder te verdelen zijn in een vijftal clusters: > begroting Balkenende II; > agentschapvorming van R W S ; > terugtredende overheid; > groeimarkt installatietechniek; > technologische ontwikkelingen. De semi-gestructureerde interviews met i n - en externe klanten hebben dit beeld bevestigd en aangescherpt. In de volgende paragrafen worden de ontwikkelingen en de gevolgen voor de B D I en haar klanten nader toegelicht. 4.1.1 Begroting Balkenende II De meerjarenbegroting die op de derde dinsdag in September door het kabinet wordt gepresenteerd toont in 2003 een aantal belangrijke politieke ontwikkelingen die invloed kunnen hebben op het werkpakket en de klantrelatie van de B D I . Zoals in de inleiding reeds is aangegeven, is een van de voornaamste doelen die men zich gesteld heeft een inkrimping van het ambtenarenapparaat. Voor de R W S betekent dit concreet dat er de komende jaren vijftig miljoen euro op jaarbasis moet worden bespaard. Die besparingen moeten voortkomen uit het versoberen o f zelfs


Blad 37



Methode van onderzoek

Blad 36



De semi-gestructureerde interviews hebben plaatsgevonden op basis van een vooraf opgestelde vragenlijst, zie bijlage 6. De gesprekken zijn vastgelegd in verslagen die bij de auteur ter inzage liggen. Met behulp van de matrixmethode zijn de gegevens geanalyseerd en in het eindrapport verwerkt.

3.4

Validatie resultaten

De resultaten van de sessie met de interne klanten zijn besproken met een afvaardiging van de managementteams van N I E en N I Q . Hier was met name de focus, o f het geschetste beeld herkenbaar voor het management. Tevens zijn de voorgestelde vervolgactiviteiten op haalbaarheid getoetst. Ten slotte is een van de Accountmanager van de B D , dhr. Ir. Hans Hendriks, geinterviewd ter controle op de verkregen resultaten uit de interviews en de mate waarin deze voor hem herkenbaar waren.

3.5 Samenvatting Het managementprobleem wordt onderzocht aan de hand van de zes onderzoeksvragen. In zijn algemeenheid is deskresearch in combinatie met ongestructureerde interviews uitgevoerd om een globaal beeld te krijgen. O m het verkregen beeld scherper te stellen en deels te valideren is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews met de klanten. Uiteindelijke validatie heeft plaatsgevonden door het management van de B D I . De resultaten van het onderzoek worden in het volgende hoofdstuk gepresenteerd.

Blad 35



de resultaten niet te sturen heeft de sessie onderleiding gestaan van dhr. W . Seinen die werkzaam is als onderafdelingshoofd bij N I Q . De hoofdlijn van de sessie is vooraf vastgelegd in een gestructureerde vragenlijst, zie bijlage 5. De sessie is vastgelegd in een verslag dat bij de auteur ter inzage ligt. 3.3.2 Externe klanten B i j de externe klanten is gekozen voor de vorm van semi-gestructureerde individuele interviews. B i j gestructureerde interviews ligt het vraagschema volledig vast. B i j ongestructureerde interviews wordt het volledig aan de vraagsteller over gelaten (Verschuren, 2002). B i j de interviews voor dit onderzoek is de grove lijn van de vraagstelling vooraf vastgelegd. Afhankelijk van de gei'nterviewde had de vraagsteller de vrijheid om binnen de kaders van dit onderzoek de vraagstelling af te stemmen op de persoon, vandaar semigestructureerd. Tevens z i j n met behulp van de interviews bepaalde beweringen vanuit de theorie gevalideerd, waaronder het besluitvormingsproces. De achtergrond van de deelnemers is niet identiek (verschillende organisaties). Doel van de interviews is om een globaal beeld vast te stellen van de externe klanten. Met deze aanpak wordt het risico gelopen dat individuele meningen met betrekking tot dienstverlening als mening van de gehele organisatie worden gezien. O m ook hier net als bij de interne klanten een sessie te organiseren bleek praktisch niet haalbaar. D i t is ondervangen door personen te selecteren die hoger in de organisatie staan. Waar dit niet mogelijk was, is alsnog een sessie georganiseerd. Voor de steekproef is de R D ' s als totale populatie beschouwd. De analyse van de gegevens uit P P S / U V S heeft als basis gediend voor de keuze. Een selectiecriteria is dat de regio relatief veel kunstwerken in beheer heeft. U i t deze klanten is de "grootste" ( R D Z u i d Holland), een van de "kleinere" ( R D Zeeland) bij het onderzoek betrokken. O f een klant groot o f klein is wordt mogelijk veroorzaakt door het al dan niet in huis hebben van een W E D . De grootste klant heeft geen W E D en de kleinste klant wel. Daarvoor is ook nog een middel grote klant benaderd die in het verleden een W E D had, vervolgens heeft afgeschaft en uiteindelijk weer heeft ingesteld ( R D Oost Nederland). In totaal hebben 5 respondenten aan de interviews deelgenomen. Hieronder bevonden zich een directielid, een manager beleidsuitvoering, een dienstkringhoofd, een projectmanager en Senior Adviseur. De respondenten werken nagenoeg allemaal meer dan 15 jaar binnen de organisatie waarvan een aantal jaren in de huidige functie. Daarbij hebben ze veel ervaring met de diensten van de B D I . Hierdoor kunnen de respondenten binnen de kaders van dit onderzoek als expert en vertegenwoordigers van de externe klanten gezien worden.


flHB

e

T h Netherlands business school

Blad 34



3.3 Interviews Voor elke onderzoeksvraag is door middel van ongestructureerde interviews en deskresearch (Verhage 2001) een globaal beeld geschetst van de mogelijke uitkomsten. Voor de onderzoeksvragen 1, 5 en 6 bleek dit niet voldoende. O m het beeld vanuit de praktijk te onderbouwen en scherp te stellen is gekozen voor het houden van semi-gestructureerde interviews bij de externe klanten en een groepsdiscussie met de interne klanten (Gelderman en van der Hart, 1998). Er had ook gekozen kunnen worden voor het houden van een enquete. Enquetes zijn echter alleen zinvol in situaties waar grote groepen respondenten ondervraagd moeten worden aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (kwantitatief onderzoek). Voor dit onderzoek ligt het doel bij het verkrijgen van informatie en bij het scherper stellen van de resultaten, verkregen uit de deskresearch. Een kleine groep respondenten is hiervoor voldoende, zodoende is voor interviews gekozen. 3.3.1 Interne klanten B i j de interne klanten is gekozen voor een groepsdiscussie. De achtergrond van de deelnemers is identiek (de eigen organisatie). Doel van de groepsdiscussie is om een globaal beeld vast te stellen van de interne klanten. Met deze aanpak is getracht individuele meningen met betrekking tot dienstverlening te veralgemeniseren. Hiermee wordt bedoeld dat als een persoon een specifieke ervaring heeft met een klein deel van de B D I , dit niet resulteert in een algemeen voorkomend feit, tenzij meer respondenten deze mening delen. Voor de steekproef is gekozen om managers te selecteren rond het niveau van onderafdelingshoofd, ondanks dat de personen met de meeste ervaring de projectleiders zijn. De reden is dat deze veelal enkele specifieke ervaringen hebben en niet het totaal overzicht. Deze groep kan eventueel in een vervolg onderzoek worden benaderd (kwalitatief onderzoek). V a n de onderafdelingshoofden mag worden verwacht dat deze het generieke beeld wel hebben. Van elke hoofdafdeling is tenminste 1 (onder)afdelingshoofd benaderd voor deelname. Wanneer deze niet beschikbaar was, is door het onderafdelingshoofd een representatieve vervanger gestuurd. In totaal hebben 6 respondenten aan de sessie deelgenomen. Hieronder bevonden zich 1 afdelingshoofd, 3 onderafdelingshoofden en 2 projectmanagers. De respondenten werken nagenoeg allemaal meer dan 15 jaar binnen de organisatie waarvan een aantal jaren in de huidige functie. Daarbij hebben ze veel ervaring met de diensten van de B D I . Hierdoor kunnen de respondenten binnen de kaders van dit onderzoek als expert en vertegenwoordigers van de interne klanten gezien worden. De groepsdiscussie heeft plaatsgevonden op 13 november 2003 om 13.00 uur te Utrecht. B i j deze sessie heeft de auteur van dit rapport een inleiding gegeven. O m

Blad 33



onderzoeksvragen te beantwoorden is een selectie gemaakt uit het bedrijfsvoeringsysteem van de B D , P P S / U V S . Selectiecriteria zijn alle projecten waar de B D I capaciteit aan ter beschikking heeft gesteld in de periode van 1 januari 2002 tot en met 1 September 2003 (momentopname). Door bij deze gegevens te selecteren op basis van product o f klant is primaire informatie gegenereerd over het percentage bestede uren gedurende die periode. Vervolgens is de mogelijke oorzaak gezocht, wat de reden is dat een klant als "groot" o f "klein" betiteld wordt. Antwoord op deze vraag is verkregen middels het uitvoeren van deskresearch en het afnemen van interviews. Welke partijen uiteindelijk zijn gei'nterviewd is mede bepaald aan de hand van de uitkomsten van deze analyse, zie paragraaf 2.3. 1

Onderzoeksvraag 5: Hoe ziet het besluitvormingsproces van de BDI-klant hierin de meest relevante behoeften van de klant?

emit en wat zijn

Door middel van een theoretisch onderzoek is een concept besluitvormingsproces van de i n - en externe klanten van de B D I bepaald. In dit proces zijn de variabelen (waarden) opgenomen op basis waarvan de klant een beslissing maakt om haar diensten in te kopen bij de B D I . Tevens is vanuit verschillende perspectieven aangegeven welke omgevingsaspecten van invloed kunnen zijn op dit proces, zoals de al dan niet bei'nvloedbare omgevingsaspecten en de vier typen uit het model van Rudy Moenaert en Henry Robben op basis waarvan een organisatie concurrentievoordeel kan behalen. O m tot het definitieve besluitvormingsproces te komen zijn al deze aspecten gei'ntegreerd tot een besluitvormingsproces voor klanten van de B D I . Dit model is door middel van de in paragraaf 3.2 beschreven semi-gestructureerde interviews met de klanten verder geconcretiseerd en in de praktijk gevalideerd. Hiermee is een model ontstaan op basis waarvan toekomstig marktonderzoek kan plaatsvinden. Verder zijn op basis van dit model de meest relevante behoeften (waarde) voor de i n - en externe klanten bepaald. Onderzoeksvraag 6: Hoe kan de Bouwdienst Installatietechniek op de relevante in de toekomst behoeften inspringen om haar dienstverlening in ieder geval te behouden en indien mogelijk te versterken? De B D I kan haar concurrentievoordeel behouden o f versterken door meerwaarde voor de klant te creeren op de vier typen concurrentievoordelen uit het onderzoeksmodel. Voor deze typen zijn mogelijke activiteiten voor de B D I aangegeven om deze meerwaarde te creeren.

1

Bijlage 1 geeft een totaal overzicht van de analyse en gegevens


Blad 32



Porter ontwikkelde model aanbevolen. De sterkte van dit model is dat het verder gaat dan alleen de concurrentie tussen de huidige aanbieders. Porter gaat ervan uit dat de concurrentie tussen bestaande bedrijven in een marktsegment beinvloed wordt door v i j f krachten. Het door Porter ontwikkelde model is in figuur 3.1 schematisch weergegeven. De v i j f krachten die door Porter in zijn model worden zijn onderscheiden: concurrentie tussen huidige aanbieders; dreiging van potentiele toetreders; dreiging van substituut producten; onderhandelingsmacht van kopers; onderhandelingsmacht van leveranciers. Figuur 3. J Vijfkrachtenmodel van Porter De omgevingsanalyse van de meso-omgeving (eigen bedrijfstak) is uitgevoerd met behulp van het vijfkrachtenmodel. De primaire gegevens zijn verzameld via ongestructureerde interviews met diverse medewerkers van de B D I . Deze medewerkers bekleden zowel lijn- als projectfuncties (projectleiders). Uit deze gesprekken is zowel primaire als secundaire informatie beschikbaar gekomen. Onderzoeksvragen 3 en 4: Wat zijn de primaire producten van de BDI? Wie zijn de primaire klanten van de BDI? Wanneer we onderzoek doen naar de waarden die voor de klant van belang zijn zal eerst de vraag beantwoord moeten worden, wie deze klant is en welke producten we aan die klant leveren. Tevens is het interessant om te kijken wie onze klant niet is, en waarom? Hieruit kan naar voren komen dat wij voor die klant geen meerwaarde bieden op bepaalde voor hem/haar belangrijke aspecten. Dit onderzoek kan op twee manieren worden uitgevoerd: > omzet per klant; > aantal bestede uren per klant. Onderzoek op basis van omzet zou geen goed beeld genereren. De projecten bij de B D brengen vaak grote investeringen met zich mee. De inkomsten van de B D staan echter los van de hoogte van het investeringsbedrag. De B D is een ingenieursbureau en ontleent haar recht van bestaan aan het verkopen van uren. De primaire klanten en producten zijn diegenen waar de meeste uren kunnen worden doorberekend, des te meer uren des te groter de "winst". O m deze


Blad 31



degelijk kwantitatief onderzoek (Ghauri, 2002) kan informatie worden verkregen die betrouwbaarder en gedetailleerder is.

3.2

Methode van aanpak per onderzoeksvraag

/ ^ ^ • \ Onderzoeksvraag I: ( ) Welke ontwikkelingen komen er op de BDI en haar klanten af die van S^jpr invloed kunnen zijn op de relatie 7

Uit het onderzoeksmodel valt af te lezen dat ontwikkelingen in de omgeving (macroniveau) van een bepaald marktsegment invloed hebben op het functioneren van zowel de klant als de B D I . Ontwikkelingen in de macro-omgeving hebben volgens Verhage 2001 betrekking op demografische, economische, politiek/juridische, natuurlijke, technologische en sociaal/culturele aspecten. O m de juiste strategic voor de B D I te bepalen, dienen zowel ontwikkelingen als het effect van die ontwikkeling op de klant en de eigen organisatie in kaart gebracht te worden. Wat betekenen deze ontwikkelingen en hoe worden ze waargenomen? Het onderzoek heeft plaatsgevonden middels deskresearch en ongestructureerde interviews. De primaire gegevens zijn verzameld v i a Internet en intranet van het V & W . Tevens hebben ongestructureerde interviews plaatsgevonden met diverse functionarissen uit de beleidsbepalende hoek (stafafdelingen en lijnfunctionarissen) van de B D . U i t deze interviews is veel secundaire informatie beschikbaar gekomen. Bijvoorbeeld rapportages met betrekking tot reeds uitgevoerde onderzoeken. Tot slot zijn er semi-gestructureerde persoonlijke interviews (Gelderman en van der Hart, 1998) met i n - en externe klanten afgenomen die met name primaire informatie hebben opgeleverd. Deze interviews worden in paragraaf 3.2 nader toegelicht. Onderzoeksvraag 2: Hoe staat de BDI in de

markt?

Omgevingsinvloeden uit de directe omgeving zijn invloeden op meso-niveau (Verhage 2001). Dit zijn ontwikkelingen die de huidige (concurrentie)positie van de B D I kunnen aantasten. De essentie van concurrentievoordeel bestaat uit differentiatie, dat w i l zeggen: de manier waarop de organisatie zich onderscheidt van de concurrentie in de ogen van de klant. O m je te kunnen onderscheiden moet je eerst weten van wie je je moet onderscheiden. Je moet dus weten wie je concurrenten zijn. De definitie van "concurrent" gaat bij de B D I verder dan alleen de "collega" private ingenieursbureaus. A l l e potentiele bedreigingen voor het werkpakket van de B D I kunnen als concurrerend betiteld worden. Voor het uitvoeren van een omgevingsanalyse wordt door veel van de marketing literatuur het door M i c h e l


Blad 30



3 METHODE VAN HET ONDERZOEK In dit hoofdstuk wordt, op basis van de in hoofdstuk 1 geformuleerde onderzoeksvragen/model en het in hoofdstuk 2 geschetste theoretisch kader, de methode van het voorliggende onderzoek toegelicht.

3.1


Het onderzoeksproces is onder te verdelen in een aantal volgende fasen (Verhage 2001). Gestart is met het formuleren van de probleemstelling, het onderzoeksdoel en de onderzoeksvragen. B i j het beschrijven van de onderzoeksvragen was de keuze deze in hypothetische o f open vorm te formuleren (Verschuren, 2002). Gekozen is voor een open vorm, omdat er nog onvoldoende inzicht was in de materie om een hypothese te formuleren en omdat het onderzoek als verkennend wordt gezien. Een dergelijk onderzoek wordt als exploratief gezien. A l s methode van onderzoek kan gekozen worden tussen de kwalitatieve o f de kwantitatieve methode. De methode is afhankelijk van het onderzoeksprobleem. In zijn algemeenheid geldt voor exploratief onderzoek dat de kwalitatieve methode het meest geschikt is (Ghauri, 2002). Voor het verkrijgen van informatie wordt hierbij gebruik gemaakt van on- en semi-gestructureerde interviews. Ghauri geeft aan dat beide methoden elkaar aanvullen en niet gei'soleerd van elkaar kunnen worden toegepast. Dit geldt ook voor voorliggend onderzoek. N a het formuleren van de onderzoeksvragen is met behulp van deskresearch (Verhage 2001) en ongestructureerde interviews (Ghauri 2002) een globaal beeld verkregen van de materie en zijn de secundaire gegevens verzameld. Op basis hiervan is ook het onderzoeksmodel ontwikkeld. Uit de analyse (verkennend onderzoek) van de secundaire gegevens is geconcludeerd dat een beperkte mate van veldwerk noodzakelijk bleek om het verkregen beeld te bevestigen o f scherper te stellen. Het veldwerk is verricht met behulp van semi-gestructureerde interviews die in paragraaf 3.3. nader worden toegelicht (Ghauri, 2002). Het management van de B D I ziet het onderzoek in zijn totaliteit als een verkennend onderzoek. De resultaten schetsen een globaal beeld, op basis waarvan het management moet beslissen o f dat beeld voldoende houvast biedt om de strategic te bepalen. De resultaten van dit onderzoek zijn slechts indicaties die niet zonder meer mogen worden gegeneraliseerd o f gekwantificeerd. Wanneer het management besluit een vervolgonderzoek in te stellen, kan op basis van de resultaten uit dit onderzoek een aantal hypothesen worden geformuleerd (toetsend onderzoek, Verschuren 2002). Deze hypothesen kunnen bijvoorbeeld worden getoetst middels gestructureerde interviews o f een enquete. Door een


Blad 29


Theoretisch kader

en prijs. Door op deze typen beter te presteren als de concurrent zal het marktaandeel worden behouden o f versterkt. A l deze aspecten zijn voor de klanten van de B D I samen te brengen in een model "koopproces klanten B D I " . Het model van Seth (1973) wordt als basis voor het uiteindelijke model beschouwd. N u het theoretisch kader rond de onderzoeksvragen en het onderzoeksmodel uiteen is gezet zal in hoofdstuk 3 de gehanteerde methode van onderzoek per onderzoeksvraag worden toegelicht.


Blad 28


Theoretisch kader

Het Seth-model benadrukt het verwachtingspatroon van de individuele D M U leden als bepalende factor voor het verloop van het koopproces. In dit model is het koopproces als een black-box opgenomen, in die zin dat niet wordt gepoogd het proces te beschrijven. Het koopproces mondt uit in een autonome o f collectieve beslissing met betrekking tot de aankoop van product o f diensten door een organisatie. Het model onderkent de invloed van situatiespecifieke factoren; het zijn factoren die buiten de invloedssfeer liggen van de organisatie, zoals macro-economische ontwikkelingen, stakingen, productieverstoring, nieuwe concurrenten, enzovoorts. Andere variabelen die het koopproces bei'nvloeden, zijn producten organisatiespecifieke factoren. Uit ervaring lijkt dit model het meeste toepasbaar als basis voor het besluitvormingsmodel van de klanten van de B D I . O m het model voor de B D I praktisch toepasbaar te maken zal in het definitieve model onderscheid gemaakt worden tussen bei'nvloedbare en niet bei'nvloedbare omgevingsfactoren. Deze omgevingsfactoren zijn aflcomstig uit de micro-, meso-, en macro-omgeving van de klant. Tevens zullen de vier typen op basis waarvan concurrentievoordeel kan worden behaald in het model gei'dentificeerd worden. Dit alles moet leiden tot een totaal model wat voldoende inzicht in het besluitvormingsproces van de klant geeft zodat de B D I haar strategische keuzes weloverwogen kan maken.

2.5 Samenvatting De klanten van de B D I zijn voornamelijk overheidsorganisaties binnen V & W . B i j deze klanten valt onderscheid te maken tussen de micro-, meso- en macroomgeving (Verhage, 2001). De omgevingsanalyse op macroniveau heeft betrekking op economische, demografische, politieke, natuurlijke, sociaal/culturele en technologische ontwikkelingen. Onder de meso-omgeving wordt verstaan de omgeving in het marktsegment. M e t de micro-omgeving wordt de eigen organisatie van de klant bedoeld. In de relatie tussen B D I en de klanten zijn uit de omgevingsanalyse bei'nvloedbare en niet-beinvloedbare aspecten te definieren. Op de niet-beinvloedbare aspecten zal de B D I moeten inspelen door zich aan te passen. Hieronder worden met name de ontwikkelingen in de micro- en macro-omgeving verstaan. In de macroomgeving zijn het voornamelijk de politieke en beleidsaspecten die het koopproces van de klanten bei'nvloeden. Omdat zowel de klanten en B D I tot V & W behoren worden beide organisaties door deze ontwikkelingen beinvloed. In de micro-omgeving komen menselijke factoren in een collectieve o f autonome beslissing naar voren als niet-beinvloedbare aspecten. De " M a k e or B u y " beslissing is een uitzondering aangezien deze wel elementen bevat die te bei'nvloeden zijn, zoals kwaliteit en prijs. Wel-beinvloedbare aspecten kunnen geschaard worden onder de noemer: "ervaringen bij vroegere aankoop". Zoals product/service, imago, Klantenproces


Blad 27


Theoretisch kader

Ieder niveau bei'nvloedt het daaropvolgende niveau en uiteindelijk volgt de koopbeslissing als uitkomst van het besluitvormingsproces. De onderscheiden variabelen (invloeden op koopgedrag) worden alle gezien als determinanten van het koopgedrag. De relaties tussen de variabelen worden in het model groepsgewijs aangegeven. B i j dit model wordt op het niveau B y i n g Center onderscheid gemaakt tussen taakgebonden en niet-taakgebonden variabelen. D i t onderscheid is ook van toepassing op het individuele niveau. De task-variabelen hebben te maken met de opdracht die de D M U heeft meegekregen vanuit de organisatie, bijvoorbeeld het voorgeschreven inkoopbeleid. Non-task variabelen hebben te maken met de persoon van de functionaris zelf: geldingsdrang, beloning, aanzien/status, risicomijdend/zoekend gedrag, persoonlijke relaties met leverancier, enz.

Figuur 2.9 Vereenvoudigde weergave van Webster en Wind-model Het model van Webster en W i n d is vrij generiek en is van toepassing op nagenoeg elk inkoopproces van verschillende organisaties. Door de hoge graad van abstractie van het model is het evenwel weinig specifiek. Het formuleren van hypothesen en het operationaliseren van variabelen is uitermate lastig. Het wordt bijvoorbeeld niet duidelijk welke invloed de verschillende variabele hebben en op welke wijze ze onderling samenhangen. Veel van de variabelen uit het model van Webster en W i n d komen voor in het model van Seth (1973) wat is gebaseerd op een eerder Howerd en Seth-model voor consumentengedrag. In het model staat het individu centraal, ervan uitgaande dat het altijd de mensen zijn die de beslissingen nemen, zij het in organisatie verband. Een vereenvoudigde voorstelling is in figuur 2.10 weergegeven.

Figuur 2.10 Beslissingesmodel van Sheth, Gelderman en van der Hart, 1998


Blad 26

Theoretisch kader


Een vereenvoudigd beslissingsmodel voor de klanten van de B D is in figuur 2.8 weergegeven. Eerder buy dan make Maximale

Nee

Normale bezetting

Voldoende

Omoldoende Onder bezetting

Nee

Eerder make dan buy

Figuur 2.8 Beslissingesmodel "Make or Buy ", Gelderman en van der Hart, 1998 In eerste instantie kijkt de klant binnen zijn eigen organisatie o f er voldoende competenties aanwezig zijn om de werkzaamheden uit te voeren. A l s dat het geval is wordt gekeken o f deze competenties ook beschikbaar zijn. B i j de grotere projecten is dit vaak niet het geval aangezien de R D ' s hier niet voor zijn ingericht. Op deze twee variabelen kan de B D I weinig invloed uitoefenen aangezien dit interne processen bij de klant zijn. De overige variabelen zijn wel te bei'nvloeden. Deze gedachte wordt bevestigd door het C O D A - m o d e l van Moenaert en Robben waar prijs en product/service te bei'nvloeden waarden zijn. Koopproces Besluitvormingsmodellen kenmerken zich door het voorkomen van een groot aantal factoren/variabelen die in onderling verband het koopgedrag beschrijven. Modellen hebben alleen betekenis als conceptueel raamwerk voor het onderzoek, Van der Hart, Wouters en V a n der Plas (1993). Het model is beschrijvend en niet voorspellend van aard. De waarde voor de praktijk ligt vooral in de inventarisatie en het gestructureerd in kaart brengen van de factoren/variabelen. E l k model zal moeten worden toegespitst op de eigen praktijk situatie. Het in paragraaf 2.4.2 beschreven buy grid-model is door De Rijcke (1977) uitgebreid door voor elke combinatie aan te geven welk D M U - l i d de hoofdrol speelt. H i j geeft aan dat dit bij de "rebuys" veelal inkopers zijn terwijl bij de "new task" het technisch personeel op de voorgrond treedt. Een algemeen beschrijvend model van industrieel koopgedrag is ontwikkeld door Webster en W i n d (1972). Het model gaat er van uit dat het koopproces wordt beinvloed door groepen variabelen op vier verschillende niveaus: > > > >

de omgeving; de organisatie; het buying center ( D M U ) ; het individu.


Blad 25


Theoretisch kader

Waterstaat geoperationaliseerd door middel van het afsluiten van Service Level Agreements met de R D . Deze zijn verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud. Voor het uitvoeren van een grote renovatie staat de Regio voor de keuze om zelf te ontwerpen/bestekschrijven en vervolgens de markt te benaderen of hiervoor een ingenieursbureau in te schakelen. Wanneer in dat geval de keuze valt op het inschakelen van een ingenieursbureau, volgt voor de dienst het koopproces waarin de beslissing tussen de B D o f een privaat ingenieursbureau zit verdisconteerd. Make or Buy B i j " M a k e or B u y " wordt een keuze gemaakt om producten o f diensten in te kopen o f zelf te maken. Door ontwikkelingen als toenemende concurrentie en technologische vernieuwing, neigen organisaties steeds meer tot het uitbesteden van de activiteiten die voorheen zelf werden uitgevoerd. B i j de overheid is het zelfs beleid om zoveel mogelijk de private markt te betrekken. Door inzicht te krijgen in de " M a k e or B u y " studie van de klant kan een concurrentie voordeel behaald worden. E r bestaan uiteenlopende aanleidingen om een " M a k e or B u y " studie te verrichten. Zonder uitputtend te willen z i j n kunnen de volgende situaties en problemen worden genoemd: > product/dienstontwikkeling; > ontevredenheid over huidige leverancier; > afzetverandering; > kostenbeheersing en flexibiliteit; > strategische heroverweging kernactiviteiten. Voor een goed inzicht in de problematiek worden " M a k e or B u y " beslissingen op strategische en operationele niveaus gehanteerd. De strategische kaders zijn veelal vastgelegd in het beleid van de organisatie. Op dit niveau wordt de studie gestart vanuit de kernactiviteiten (core business). Een " M a k e or B u y " studie kan op operationeel niveau vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken: > break-even-analyse, vanaf welke productieomvang wordt maken goedkoper dan kopen; > investeringsbeoordeling, het inkopen wordt door de klant als alternatieve oplossing van zijn probleem beschouwd; > capaciteitsprobleem, heeft betrekking op activiteiten die een bedrijf ook zelf uitvoert. Deze uitbesteding wordt gezien als aanvulling op de huidige productiecapaciteit. B i j specialisatie-uitbesteding gaat het om activiteiten die de organisatie niet zelf uitvoert door bijvoorbeeld gebrek aan kennis. De activiteiten waarvoor de B D meestal wordt ingeschakeld hebben betrekking op de laatste invalshoek. Het doel van de S D van R W S is het centraliseren van specialistische kennis waar de regio's efficient gebruik van kunnen maken.


Blad 24


Theoretisch kader

omgaat. Overheidsorganisaties eisen doorgaans van de leverancier dat deze een offerte uitbrengen (openbare aanbesteding) en plaatsen veelal de opdracht bij het bedrijf met de laagste offerte. Dit geldt voor de B D als opdrachtnemer evenzo. Wanneer een R D een dienst vraagt wordt op basis van een "behoeftelijst principaal" een aanbieding uitgebracht. Deze heeft tot doel, het verstrekken van basisinformatie, zodat de principaal en de B D kunnen beslissen over de wenselijkheid van het uitvoeren van de opdracht. In toenemende mate wordt over de financien (te bestede uren) stevig onderhandeld. Waarbij het grote verschil met het bedrijfsleven is dat wanneer men bij de B D komt deze veelal de enige gegadigde is. De markt wordt in die gevallen pas ingeschakeld na slechte ervaringen o f wanneer deze in de ogen van de opdrachtgever te duur blijkt. De inkooppraktijken van de overheid zijn vaak complex en frustrerend voor de leverancier. Teveel administratie, bureaucratie, te grote nadruk op lage prijzen, vertraging van de besluitvorming en de vele beleidsveranderingen is zeer herkenbaar voor de B D , die hier zowel vanuit haar rol als opdrachtgever als vanuit haar rol als opdrachtnemer ervaring mee heeft. 2.4.4 Het inkoopbesluitvormingsproces Het inkopen van ingenieursdiensten bij de B D I door een klant staat niet op zich maar maakt onderdeel uit van een keten (aaneenschakeling) van opdrachtgevers opdrachtnemers relaties. In figuur 2.7 zijn de processen en actoren in de keten weergegeven die representatief kunnen zijn voor bijvoorbeeld renovatie projecten.

Figuur 2.7 Het inkoopbesluitvormingsproces van BDI-klanten De maatschappij verlangt van de overheid dat de huidige infrastructuur in goede staat blijft functioneren. Deze behoefte is door het ministerie van Verkeer &


Blad 23

De essentiele waarden die een rol spelen bij het koopgedrag van klanten van de Bouwdienst Installatietechniek

Recommend Documents