De effectiviteit van de code Wijffels
Loes Wenink 0102504 Universiteit van Amsterdam Faculteit Business Studies Drs. E. Dirksen 20 december 2007
Inhoudsopgave: HOOFDSTUK 1: INLEIDING.................................................................................................................... 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
AANLEIDING ................................................................................................................................ 4 DOELSTELLING............................................................................................................................. 7 VRAAGSTELLING .......................................................................................................................... 7 METHODE..................................................................................................................................... 9 LEESWIJZER ................................................................................................................................. 9
HOOFDSTUK 2: HET THEORETISCHE KADER............................................................................... 11 2.1 CORPORATE GOVERNANCE ........................................................................................................... 11 2.1.1 De ontwikkeling van corporate governance ......................................................................... 11 2.1.2 Shareholders versus Stakeholders ........................................................................................ 14 De shareholder benadering .....................................................................................................................................15 De stakeholder benadering .....................................................................................................................................16 Welke theorie heeft de voorkeur? ..........................................................................................................................17
2.1.3
Code Tabaksblat ................................................................................................................... 18
Code Tabaksblat ......................................................................................................................................................18 Code Tabaksblat: shareholder versus stakeholder.................................................................................................19
2.2 CORPORATE GOVERNANCE EN GOEDEDOELENORGANISATIES ...................................................... 20 2.2.1 De Branche ........................................................................................................................... 20 Goededoelenorganisaties ........................................................................................................................................20 Koepelorganisaties ..................................................................................................................................................21
2.2.2 2.2.3
De principal-agent theory.................................................................................................... 23 De Code Wijffels................................................................................................................... 24
Bestuursmodellen ....................................................................................................................................................27 Code Wijffels over stakeholders ............................................................................................................................27
2.3
CONCLUSIE ................................................................................................................................ 29
HOOFDSTUK 3: RESULTATEN PRAKTIJKONDERZOEK ............................................................. 31 3.1 NATUURMONUMENTEN .............................................................................................................. 31 3.1.1 Algemeen ............................................................................................................................. 32 3.1.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen........................... 32 3.1.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever............................................ 33 3.1.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden ........... 34 3.1.5 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goede doelen sector. 34 3.1.6 Overige informatie............................................................................................................... 34 3.1.7 Samenvatting ....................................................................................................................... 35 3.2 HET ORANJE FONDS ................................................................................................................... 35 3.2.1 Algemeen ............................................................................................................................. 36 3.2.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen........................... 36 3.2.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever............................................. 37 3.2.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden .......... 37 3.2.5 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. 37 3.2.6 Overige informatie............................................................................................................... 37 3.2.7 Samenvatting ....................................................................................................................... 38 3.3 TERRE DES HOMMES .................................................................................................................. 39 3.3.1 3.3.2 3.3.3
3.3.4 3.3.5
Algemeen ................................................................................................................................................39 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen.........................................40 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever ...........................................................41
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden .......... 41 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector........41
2
3.3.6
Overige informatie................................................................................................................ 42
3.3.7
3.4
Samenvatting..........................................................................................................................................42
VERENIGING X ........................................................................................................................... 43 3.4.1 3.4.2
Algemeen ................................................................................................................................................43 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen.........................................44
3.4.3 3.4.4 3.4.5
Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever............................................ 44 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden .......... 45 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector 45 3.4.6 Overige informatie............................................................................................................... 45 3.4.7 Samenvatting ....................................................................................................................... 46 3.5 STICHTING VLUCHTELING .......................................................................................................... 46 3.5.1 Algemeen .............................................................................................................................. 47 3.5.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen............................ 47 3.5.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever............................................. 48 3.5.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden .......... 48 3.5.5 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. 49 3.5.6. Overige informatie................................................................................................................ 49 3.6 STICHTING DOEN...................................................................................................................... 50 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4
Algemeen ................................................................................................................................................50 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen.........................................51 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever ..........................................................51 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden .......................52
3.6.5
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. 52 3.6.6 Overige informatie............................................................................................................... 52 3.6.7 Samenvatting ........................................................................................................................ 53 3.7 BESCHOUWING ........................................................................................................................... 53 HOOFDSTUK 4: CONCLUSIE EN DISCUSSIE ................................................................................... 56
3
Hoofdstuk 1: inleiding In dit hoofdstuk wordt aan de hand van actuele literatuur en voorbeelden de aanleiding van dit onderzoek weergegeven. Paragraaf 1.2 behandelt de doelstelling, waarna in paragraaf 1.3 wordt ingegaan op de centrale vraag en de bijbehorende subvragen. Tot slot geeft paragraaf 1.4 een leeswijzer weer voor het gehele onderzoek. 1.1
Aanleiding
Mintzberg et al. (2005, p.37) stellen dat er door de wetenschap private ondernemingen en overheidsorganisaties gedefinieerd zijn. Naar deze twee organisatietypen is veelvuldig onderzoek gedaan. Maar, zo stellen Mintzberg et al., naast private ondernemingen en overheidsorganisaties bestaan er nog andere soorten organisaties, zoals coöperaties, vrijwilligers- en charitatieve organisaties. Naar dit type organisaties is weinig onderzoek gedaan, omdat ze, volgens Mintzberg et al. (2005, p.37), door de simplistische tweedeling gewoonweg aan de kant geschoven zijn. Ze bestaan echter wel degelijk. Hoewel ze verschillen van de meer bestudeerde organisaties als de private ondernemingen en in mindere mate overheidsinstellingen, krijgen charitatieve organisaties te maken met vergelijkbare vraagstukken. Problemen met corporate governance zijn hier een voorbeeld van. In verband met de corporate governance problemen van beursgenoteerde private ondernemingen in Nederland werd in 1996 de commissie Peters ingesteld. Deze commissie schreef een rapport met adviezen rond corporate governance voor het bedrijfsleven. Deze adviezen werden echter niet opgevolgd en de problemen rondom boekhoudingen namen toe, evenals de discussie rond beloning. Dit vormde de aanleiding voor de Nederlandse regering om een nieuwe commissie in te stellen, de commissie ‘Tabaksblat’. Deze commissie (Tabaksblat, 2003, p.3) kreeg de opdracht een corporate governance code op te stellen voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. De code is niet, zoals bij de commissie Peters, van vrijblijvende aard. De regering heeft aangegeven dat dit de laatste kans is voor het bedrijfsleven om zelfregulering toe te passen. Als het bedrijfsleven zich niets van de code aantrekt, zal de regering met wetten komen om naleving van de code te eisen. Na het presenteren van de code, februari 2004, is er een commissie ingesteld die moet toezien op naleving van de code. Uit de laatste rapportage van de monitoring commissie (Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2006) bleek dat het nalevingpercentage onder vennootschappen 96 procent bedroeg (www.corpgov.nl). Naast dit goede nieuws was er nog
4
wel kritiek op de transparantie van het beloningsbeleid van organisaties, die is namelijk gering. Corporate governance problemen beperken zich echter niet tot de private ondernemingen, ook in de branche van goededoelenorganisaties komen dergelijke problemen voor. Hieronder wordt aan de hand van een aantal voorbeelden een beeld van deze problemen geschetst. Kader 1 Plan Nederland (voormalig Foster Parents Plan) In 1999 werd duidelijk dat donateurs van het Foster Parents Plan die onverwacht op bezoek gingen bij hun Foster Parents-kindje de kans liepen om hun kindje niet aan te treffen. Een kans van 3,9 procent om precies te zijn. Met deze wetenschap besloten honderden donateurs hun lidmaatschap op te zeggen. In 2001 constateerde een commissie onder leiding van oud-minister De Boer dat de organisatie jarenlang een te rooskleurig beeld schetste van de resultaten van een project op Haïti. Daarbij kwam dat de commissie ook constateerde dat van elke gulden die het Foster Parents Plan wereldwijd besteedde er slechts vijftig cent ten goede kwam aan een hulpproject. Na de publicatie van dit rapport verloor Foster Parents Plan ruim elfduizend donateurs. In 2002 werd door twee klokkenluiders bekend gemaakt dat de interim directeur Rolph Pagano voor drie dagen werk per week achttienduizend euro bruto per maand verdiend. De Vereniging van verontruste Foster Parents reageert geschokt en stelde dat Foster Parents Plan zonder blikken of blozen de kinderen beroofde die ze hadden moeten helpen. Vanaf het jaar 2002 is het Foster Parents Plan (sindsdien verder gegaan onder de naam Plan) veertig procent van de inkomsten kwijtgeraakt, waarvan vijf miljoen in 2005. Vanaf 2002 heeft de organisatie het één en ander bijgesteld, maar de kentering valt maar moeilijk te stoppen. Dit terwijl Plan jarenlang de lijst aanvoerde van de fondsenwervende organisaties met de hoogste donaties (www.telegraaf.nl) Kader 2 De Hartstichting In 2004 werd de Hartstichting geconfronteerd met ophef rond het salaris van de directeur Volkert Manger Cats. Hij verdiende 170 duizend euro per jaar. Dit tot verontwaardiging van een groot aantal donateurs. De Hartstichting zag haar inkomsten met 3,5 miljoen teruglopen, wat neerkwam op ruim tien procent van de inkomsten. De Hartstichting zag zichzelf gedwongen in de kosten te snijden en vijftien banen gingen hierdoor verloren. Cats was al vanaf 1997 werkzaam bij de Hartstichting, maar deze verzocht hem, naar aanleiding van de ophef rondom zijn beloning, 45 duizend euro van zijn salaris in te leveren. Cats weigerde dit, waarna hij werd ontslagen. Onterecht bleek later volgens
5
gerechtelijke uitspraak. Cats ging na een aantal maanden met vervroegd pensioen (www.volkskrant.nl). Kader 3 Protestantse Kerk Nederland (PKN) In januari 2005 stelt PKN interim-directeur J.W. Merkx aan voor een salaris van twintigduizend euro per maand. Dit zorgde voor ophef onder de kerkleden. De voorzitter D. Bijl van de interkerkelijke commissie geldwerving, organisator van de jaarlijkse inzamelingsactie Kerkbalans, gaf aan dat dit de kerk geld zou gaan kosten. Volgens Bijl zijn de leden onvoldoende geïnformeerd over de noodzaak van het aanstellen van de interim-directeur en zou dit van invloed zijn op de vrijgevigheid van de leden. Uit een verslag van de inzamelingsactie bleek deze verwachting te kloppen en heeft de aanstelling van de interim-directeur de kerk meer gekost dan twintigduizend euro per maand. De inzamelingsactie is minder succesvol dan in voorafgaande jaren. Het scheelde weliswaar maar een half procent, maar bij de analyse onder gemeenten die minder ophaalden werd opvallend vaak het salaris van de interimdirecteur als reden aangehaald (www.kerknieuws.nl). Kader 4 KWF Kankerbestrijding Juli 2006 maakte KWF Kankerbestrijding bekend dat één van haar medewerkers fraudeerde met opgehaald collectegeld en het in haar eigen zak stopte. De vrouw gaf aan dat het om een bedrag van vijftienduizend euro zou gaan, nadat ze bij een interne controle tegen de lamp liep. KWF Kankerbestrijding gaf op 17 augustus echter aan dat het zeker om een bedrag van 57 duizend euro ging en sloot daarbij niet uit dat daar nog eens een bedrag van 103 duizend euro bij zou komen. De vrouw zou onder andere hebben gefraudeerd door stortingslijsten te vervalsen. Op 1 februari 2007 werd duidelijk dat het uiteindelijke bedrag 160 duizend euro bedroeg. De frauduleuze medewerkster heeft echter aangegeven het gestolen geld plus, de 35 duizend euro bijkomende kosten die KWF Kankerbestrijding door haar toedoen heeft gemaakt, terug te willen betalen. KWF kankerbestrijding heeft aangegeven naar aanleiding van de fraude, acties en collectes scherper in de gaten te gaan houden (www.telegraaf.nl).
Deze vier voorbeelden zijn slechts een kleine greep uit de dilemma’s rond corporate governance waarmee non-profit organisaties te maken krijgen. Op grond van deze ontwikkeling stelde de overkoepelende belangenvereniging de Vereniging van Fondsenwervende Instellingen (VFI) een commissie aan, de commissie ‘code goed bestuur voor goede doelen’, om een gedragscode1 op te stellen (www.vfi.nl). Deze code, code 1
In opdracht van de VFI, de branchevereniging van de landelijk wervende goededoelenorganisaties is de commissie code goed bestuur in 2004 begonnen aan de ontwikkeling van een advies, Advies van de commissie goed bestuur voor goede doelen. Dit advies heeft betrekking
6
Wijffels, is één van de eerste stappen richting zelfregulering binnen de goededoelenbranche. Op wetenschappelijk niveau is er echter nog maar weinig onderzoek gedaan naar corporate governance met betrekking tot goede doelen (Tricker, 1997, pp.1-2). Zo is er weinig bekend over de effectiviteit van de maatregelen ten gevolgen van de invoering van de code. 1.2
Doelstelling
De doelstelling van dit exploratieve onderzoek is inzicht te krijgen in of de invoering van corporate governance aan de hand van de code Wijffels ook daadwerkelijk bijdraagt aan de verwezenlijking van de doelstelling(en) van goededoelenorganisaties. Daarnaast draagt dit onderzoek bij in het verkrijgen van inzicht in de corporate governance situatie van de goededoelenbranche. En zal dit onderzoek een bijdrage leveren aan de beperkte wetenschappelijke literatuur met betrekking tot dit onderwerp. 1.3
Vraagstelling
Om de doelstelling te bereiken is de volgende centrale vraag gesteld: In hoeverre is corporate governance volgens de commissie Wijffels in staat goededoelenorganisaties effectiever te maken? Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn de vier onderstaande subvragen gesteld. Deze subvragen zijn gebaseerd op de vier onderwerpen waarop de code meerwaarde zou leveren, indien deze, zouden worden opgevolgd, volgens de commissie Wijffels (De commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p.11).
1) Stimuleert corporate governance volgens de code Wijffels het functioneren van goededoelenorganisaties? 2) Behoudt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels het vertrouwen van de gever? tot corporate governance binnen goededoelenorganisaties. Het advies, uitgebracht in juni 2005 bevat ook de richtlijnen voor de beloningsgrondslagen voor directeuren. In de praktijk worden de commissie en de code vaak aangeduid als de commissie Wijffels en code Wijffels refererend aan de voorzitter van de commissie. De code wordt momenteel met het CBF-keur tot een nieuw keurmerk vervlochten. De commissie bestond uit onafhankelijke deskundigen en gezaghebbende bestuurders uit de sector. De samenstelling was als volgt: De heer dr. H.H.F. Wijffels (voorzitter),voorzitter Natuurmonumenten; Mevrouw dr. E. Borst-Eilers, voorzitter Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties; De heer mr. E.M.d’Hondt, ondervoorzitter Nederlandse Rode Kruis;De heer prof. dr. W.B.H.J. van de Donk,hoogleraar Maatschappelijke Bestuurskunde aan de Universiteit Tilburg; Mevrouw drs. A.C. van Es,voorzitter GGZ Nederland; Mevrouw mr. L.Y. Gonçalves-Ho Kang You, voorzitter Amnesty International, afdeling Nederland; Mevrouw drs. E. Jacobs,voorzitter Donateursvereniging; De heer mr. H.E. Koning,voorzitter Centraal Bureau Fondsenwerving;De heer J.A. Nijhuis RA, voorzitter Raad van Bestuur PriceWaterhouseCoopers(De commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p.9).
7
3) Behoudt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels het vertrouwen van alle andere belanghebbenden? 4) Beschermt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels de reputatie van de goededoelensector?.
In de centrale vraag worden de termen ‘corporate governance’, ‘goededoelenorganisaties’ en ‘effectiviteit’ genoemd. Voor de term corporate governance wordt de definitie van Moerland aangehouden. Deze definitie luidt: Corporate Governance is het geheel van structuren, regelingen en conventies dat bepalend is voor de wijze waarop en de effectiviteit waarmee, een vennootschap door middel van een door tucht geregeerde interactie tussen stakeholders wordt bestuurd en gecontroleerd (Moerland, 1997, pp.657-665). Er is voor deze definitie gekozen, omdat hierin duidelijk de interactie tussen de organisatie en de stakeholders wordt benoemd. Donateurs en potentiële donateurs behoren tot deze stakeholders en uit de diverse praktijkvoorbeelden blijken ze in staat om invloed uit te oefenen op goededoelenorganisaties door bijvoorbeeld hun donaties stop te zetten of een actiegroep te beginnen. In deze scriptie wordt voor goededoelenorganisaties de omschrijving aangehouden uit de code Wijffels. Deze luidt: Fondsenwervende goededoelenorganisaties zijn instellingen van vormen van georganiseerd privaat initiatief ter behartiging van publieke belangen. Ze streven uiteenlopende doelstellingen na en vertonen een grote diversiteit qua organisatievorm, werkwijze en omvang. Ze hebben echter gemeen dat ze moeten kunnen bouwen op een goed gefundeerd maatschappelijk vertrouwen (De commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p.5). Hierbij moet worden aangetekend dat de term goededoelenorganisaties niet volledig correct is. De term suggereert dat de organisatie zelf het goede doel behelst, terwijl dit niet het geval is. De organisatie streeft ernaar te handelen in het belang van een goed doel, maar behoort daar zelf niet toe. Een betere omschrijving zou bijvoorbeeld kunnen zijn: een charitatieve algemeen nut beogende instelling. Echter omdat de term goededoelenorganisatie in de
8
praktijk gangbaar is, is er toch voor gekozen deze aan te houden, zodat iedereen weet welk type organisatie wordt bedoeld. Voor invulling van de term effectiviteit is de definitie vanuit de Van Dale aangehouden. Deze omschrijft effectiviteit als werkelijk of doeltreffend. Effectiviteit is dat een (voorgenomen) handelswijze effect heeft of doeltreffend is wanneer de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel. 1.4
Methode
Om de centrale vraag en bijbehorende deelvragen te beantwoorden, is een literatuuronderzoek gedaan en zijn interviews afgenomen met vertegenwoordigers van goededoelenorganisaties. Bij de literatuurstudie is gekeken naar corporate governance in het algemeen en met betrekking tot goededoelenorganisaties in het bijzonder. Daarnaast is informatie weergegeven van relevante kenmerken van de goededoelenbranche. De doelpopulatie van dit onderzoek betreft alle Nederlandse goededoelenorganisaties. Hieronder wordt verstaan stichtingen en verenigingen met een algemeen nutbeogend doel, die voor inkomsten voor een groot deel afhankelijk zijn van derden. Deze groep van goededoelenorganisaties is ingeperkt tot die goede doelen die bekend zijn met de code Wijffels. Dit zijn alle fondsenwervende organisaties die zijn aangesloten bij het VFI, maar ook organisaties met het CBF-keur die niet zijn aangesloten bij het VFI. Deze organisaties komen ook vaak met de code in aanraking. Bij dit onderzoek zijn zes interviews afgenomen bij drie stichtingen, twee verenigingen en een fonds. Een uitgebreide toelichting op de methode is opgenomen in bijlage I. 1.5
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt een theoretisch kader geschetst. Hiervoor wordt in paragraaf 2.1 relevante literatuur weergegeven omtrent corporate governance in private ondernemingen. In paragraaf 2.2 wordt corporate governance met betrekking tot goededoelenorganisaties besproken. Vervolgens worden in paragraaf 2.3 de bevindingen uit de literatuurstudie samengevat. In hoofdstuk 3 worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven. In paragraaf 3.1 tot en met 3.6 worden achtereenvolgens de interviewresultaten van Natuurmonumenten, Het Oranje Fonds, Terre des Hommes, Vereniging X, Stichting Vluchteling en Stichting Doen weergegeven. Hierna wordt in paragraaf 3.7 een beschouwing op de interviews gegeven.
9
Tot slot geeft hoofdstuk 4 de conclusie en discussie weer, waarbij antwoord wordt gegeven op de centrale vraag en bijbehorende deelvragen en een reflectie op dit onderzoek volgt.
10
Hoofdstuk 2: Het theoretische kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader rond corporate governance geschetst. In de eerste paragraaf wordt aandacht gegeven aan de ontwikkeling van corporate governance met de nadruk op corporate governance in private ondernemingen. In paragraaf 2.2 wordt vervolgens ingegaan op de goededoelensector en de relatie met corporate governance. Ten slotte geeft paragraaf 2.3 de conclusie weer waarbij paragraaf 2.1 en 2.2 tegen elkaar worden afgezet. 2.1
Corporate governance
Subparagraaf 2.1.1 begint met de weergave van de ontwikkeling van corporate governance. Subparagraaf 2.1.2 zet de stakeholder en shareholder theorie uiteen. Tot slot behandelt subparagraaf 2.1.3 de Nederlandse situatie betreffende private ondernemingen en corporate governance. 2.1.1 De ontwikkeling van corporate governance In de 20e eeuw heeft de bestudering van management een grote groei doorgemaakt, maar corporate governance wordt echter pas recentelijk echt onder de loep genomen. Er is wel aandacht besteed aan organisatietheorieën, maar het bestuur van de organisaties werd hier niet of nauwelijks in meegenomen (Tricker, 2000). Belangrijke theoretische en praktische dimensies werden ontwikkeld voor financieel management, marketing en andere aspecten van de organisatie. Veel aandacht voor de rol van het bestuur was er echter niet. Pas in 1980 wordt de term corporate governance voor het eerst gebruikt en bestudeerd (Tricker, 2000, p.289). De uitvoering en problematiek in relatie tot corporate governance zijn echter verre van nieuw. Governance vraagstukken dienen zich aan zodra het eigendom van de organisatie gescheiden wordt van het management van de organisatie. Door de geschiedenis heen komen corporate governance vraagstukken dan ook terug. In Shakespeare’s The merchant of Venice (1598) vreest een koopman voor zijn waar wanneer hij zijn schepen de haven uit ziet varen. Hoe moeten de belangen van de eigenaren behartigd worden als de organisatie wordt bestuurd door anderen? Hoe moet toezicht gehouden worden op diegenen die de directie vormen en het management voeren over de organisatie? In 1776 schreef Adam Smith in the Wealth of Nations:
11
The directors of companies being managers of other people’s money than their own. It cannot well be expected that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the partners in a private copartnery frequently watch over their own (Tricker, 2000, pp.289290). Hiermee beschrijft Smith een typisch corporate governance dilemma zonder overigens ooit van het begrip te hebben gehoord (Tricker, 2000, pp.289-290). In het begin van de 20e eeuw werd het vraagstuk rond corporate governance nog actueler. Aandelen van organisaties kwamen meer beschikbaar en werden verhandeld. Aandeelhouders werden talrijker en contacten tussen de aandeelhouders en het management verminderde hierdoor aanzienlijk. Berle en Means (Tricker, 2000, p.290) observeerden in 1932 de groeiende scheiding van macht tussen het uitvoerende management en de aandeelhouders: The rise of the modern corporation has brought a concentration of economic power which can compete on equal terms with the modern state - economic power versus political power, each strong in its own field. The state seeks in some aspects to regulate the corporation, while the corporation, steadily becoming more powerful, makes every effort to avoid such regulation. The future may see the economic organism, now typified by the corporation, not only on an equal plane with the state, but possibly even superseding it as the dominant form of social organisation (Tricker, 2000, p.290). In de corporate governance problematiek kan, aldus Barney en Hesterly (1996), inzicht verkregen worden aan de hand van de principal- agent theory. Deze theorie gaat uit van een verschil in belang tussen principaal en agent. In eerste instantie werd deze theorie voornamelijk toegepast op het analyseren van problemen tussen aandeelhouders en het management van organisaties. Tegenwoordig wordt de theorie ook toegepast bij de relaties tussen werknemers vanuit verschillende lagen van een organisatie en bij relaties tussen de organisatie en externe stakeholders. De principaal – agent theorie is van toepassing wanneer iemand (principaal) bij een transactie de beslissingsbevoegdheid hiervoor delegeert naar een ander (agent). Hiermee is de principaal afhankelijk geworden van de agent en zal de principaal informatie over de wijze van het vervullen van de taken van de agent verzamelen om zekerheid te verkrijgen over of de agent zijn belangen behartigd. The principaal bevindt zich hierbij in een nadelige positie door scheve informatieverdeling en het risico op opportunistisch gedrag. Voor een deel is de principaal afhankelijk van de informatie die de agent geeft. Deze informatie kan bewust
12
misleidend of onvolledig zijn (Barney en Hesterly, 1996, p.124). Belangrijk is vast te stellen dat dit niet per definitie hoeft te gebeuren, maar dat de principaal niet op voorhand kan weten wanneer er al dan niet sprake is van opportunistisch gedrag (Barney en Hesterly, 1996, pp.117-118). Daarbij komt dat de principaal geen totaal en kosteloos beeld kan verkrijgen van de acties van de agent en van de informatie die tot beschikking staat of in het bezit is van de agent. Het is voor de principaal van belang dat deze informatieasymmetrie beperkt blijft, waarbij er een balans moet worden gevonden tussen hoeveel kosten hiervoor acceptabel zijn en de hoeveelheid informatie de principaal nodig acht (Barney en Hesterly, 1996, p.125). In de jaren ’70 (Tricker, 2000, p.291) werd er in de Verenigde Staten meer nadruk gelegd op het toetsen en de balans op bestuurdersniveau. Dit omdat aandeelhouders van failliete organisaties steeds vaker aandrongen op compensatie door de directeuren, bestuurders en accountants van de bewuste organisaties. In Europa werd de two-tier board2 geïntroduceerd. Ook ontstond het idee dat de grote organisaties meer verantwoordelijkheden hadden dan louter de verplichtingen naar de aandeelhouders toe, omdat deze een aanzienlijke impact kunnen hebben op de samenleving en er dan ook verwacht mag worden dat ze rapporteren naar deze stakeholders. Met deze nieuwe wijze van het kijken naar de organisatie neemt het aantal externe principaal-agent relaties toe. Niet alleen met de aandeelhouders, maar ook met andere belanghebbenden lijkt de organisatie nu een relatie te hebben. Hiermee neemt het belang van een goed en transparant corporate governance beleid toe. In de jaren ’80 werden de discussies over bedrijfsvoering naar de achtergrond geduwd door de druk op het vergroten van de aandeelhouderswaarde, overnamegevaar en massale privatisering van overheidsinstanties (Tricker, 2000, p.292). Eind jaren ’80 kwam corporate governance echter weer terug op de voorgrond. Niet door wetenschappelijk onderzoek, maar door boekhoudschandalen en het mede hierdoor failliet gaan van organisaties (Tricker, 2000, 2
In Nederland kennen we van oudsher het 'two-tier'-systeem van ondernemingsbestuur: de raad van bestuur heeft de dagelijkse leiding over de onderneming, een aparte raad van commissarissen houdt toezicht op de raad van bestuur. Veel andere landen, waaronder Groot-Brittannië en de Verenigde Staten, kennen een 'one-tier'systeem: er is maar één board, die bestaat uit executives (dagelijkse leiding) en non-executives (een meer toezichthoudende rol). In Groot-Brittannië zijn de chairman van deze board en de chief executive officer, de ceo, doorgaans twee verschillende personen. Het belangrijkste verschil tussen het one-tier- en two-tier-systeem is dat binnen het one-tier-systeem de besluitvorming niet gelaagd is. In het one-tier-systeem nemen executives en nonexecutives gezamenlijk de besluiten in één board; binnen het two-tier-systeem worden belangrijke besluiten van de raad van bestuur getoetst door een aparte raad van commissarissen (Tabaksblat, M., Financieele Dagblad, 2006).
13
9, p.292). Dit opportunistisch gedrag had hiermee niet alleen gevolgen voor de desbetreffende organisaties en haar aandeelhouders, maar heeft ook haar uitwerking op de maatschappij en andere organisaties niet gemist. Wereldwijd werd er meer aandacht aan corporate governance besteed. Onderzoeken werden uitgevoerd en rapporten geschreven. Beursgenoteerde organisaties moeten zich in Nederland houden aan de code Tabaksblat. In de gehele wereld zijn vergelijkbare codes opgesteld, waarvan de “Sarbanes-Oxley Act” van de Verenigde Staten één van de belangrijkste is (Tricker, 2000, 9, p.292). Hoewel er in de codes veel aandacht wordt besteed in termen van structuren, regels, procedures en de zogenaamde codes of practise begint langzamerhand het idee te ontstaan dat dit alleen niet genoeg is om transparantie van organisaties enigszins te verzekeren en het vertrouwen in organisaties terug te krijgen (Dawson, 2004, p.130). Turnbull (1997, pp.193195) noemt in zijn artikel Corporate governance: its scope, concerns and theories dat er naar ander invalshoeken gekeken moet worden, zoals de invloed van netwerken en naar de mogelijkheid van zelfregulatie en self-governance. Clarke (2004, p.153) stelt dat de hervorming van corporate governance een cyclische beweging is, verbonden aan die van de hoog- en laagconjunctuur. Zo komt in periodes van recessie het vraagstuk steeds weer naar boven, waarna de regels worden aangescherpt. Corporate governance staat volgens Clarke niet op zichzelf binnen de organisatie. Het vormt een deel van een grotere economische context waarbinnen organisaties opereren. Hierbij kan gedacht worden aan de mate van concurrentie in een sector. (Clarke, 2004, p.158). Daarnaast worden organisaties niet meer alleen door de eigen directe omgeving beïnvloed, maar is er door globalisatie steeds meer sprake van internationale interactie. Het corporate governance beleid van organisaties wordt van alle kanten bijgestuurd. Clarke waarschuwt voor het gevaar van overregulatie en stelt dat om dit te voorkomen organisaties op vrijwillige basis zich actief bezig moeten houden met zelfregulatie, voornamelijk in periodes van welvaart en groei. Hierbij moet in gedachten worden gehouden dat er nooit een perfect corporate governance systeem gevonden zal worden, maar dat het wel van belang is om de meest voor de hand liggende vormen van misbruik van de organisatie te voorkomen. Organisaties moeten zich continu inzetten om door middel van de ontwikkeling van het corporate governance beleid zowel de prestaties als de verantwoordelijkheid van de organisaties inzichtelijk te maken. 2.1.2 Shareholders versus Stakeholders Twee theorieën worden vaak in een adem genoemd met corporate governance. De shareholder en stakeholder theory. Deze twee theorieën zijn in conflict met elkaar in de vraag 14
aan wie de organisatie verantwoording heeft af te leggen. Verantwoording is van groot belang bij een goed corporate governance beleid. De organisatie moet immers inzichtelijk maken welke keuzes het heeft gemaakt om transparantie in de bedrijfsvoering te kunnen garanderen. De shareholder benadering De shareholder benadering richt zich op de maximalisatie van de aandeelhouderswaarde (Dunfee, 1999, pp.130-131). Deze zienswijze met de focus op de aandeelhouders wordt vaak de shareholder primacy genoemd. Hierbij wordt de besluitvorming gericht op zo hoog mogelijke korte termijn resultaten voor de aandeelhouders. Er wordt aangenomen dat nietaandeelhouders die geïnteresseerd zijn in de beslissingen van de organisatie ofwel expliciet een contract opstellen om hun belangen te beschermen, dan wel impliciet een contract hebben afgesloten met de aandeelhouders die zo hun belangen vertegenwoordigen. Dit allemaal samengenomen kan de monotone benadering volgens Friedman (Dunfee, 1999, p.131) als volgt worden gedefinieerd:
In a free enterprise, private property system, a corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers. That responsibility is to conduct the business in accordance with their desires, which generally will be to make as much money as possible while conforming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom (Dunfee, 2000, p.131).
Deze monotone benadering is de meest pure vorm van de shareholders theory. De rechten van aandeelhouders zijn in vrijwel alle landen wetmatig vastgelegd en kennen de nodige bescherming (Dunfee, 2000 p.131).Toch werkt de shareholder theory niet altijd zoals organisaties zouden willen. Dit is goed terug te zien in het recentelijk voorbeeld van ABNAMRO en hedgefund The Children's Investment Fund Management (TCI).
Kader 5 TCI (maart 2007) met naar eigen zeggen een belang van ongeveer 1 procent stelde dat ABN-AMRO aanzienlijk wordt ondergewaardeerd en dat de som van de delen veel meer zou opleveren dan het geheel. Dit zorgde voor commotie bij onder meer de Nederlandsche Bank. De president van de Nederlandsche Bank Wellink zei hierover: "De brief van TCI ademt de sfeer van: je zoekt maar uit wat je gaat verkopen, maar de centen stuur je naar ons toe. Voor ons is dat een brug te ver." Onder druk van TCI staat ABN-AMRO toch open voor een overname en reageert positief op het aanbod van Barclays om de bank over te nemen. ABN-AMRO gaat eerst uitsluitend met Barclays in overleg en ze
15
komen er ook uit. ABN-AMRO besluit ook nog een onderdeel, La Salle, in de Verenigde Staten te verkopen aan de Bank of America. Dit laatste is echter niet naar de zin van een aantal van de aandeelhouders. Hoewel het aandeel van ABN-AMRO in korte tijd flink is gestegen vinden de aandeelhouders dat ABN-AMRO ook open moet staan voor andere biedingen op de bank. Ook zijn ze tegen de verkoop van La Salle, omdat dit andere kopers zou kunnen doen afschrikken. Ze vinden dat de verkoop eerst aan de aandeelhouders had moeten worden voorgelegd. Het trio Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander doet ondertussen een vijandig tegenbod. ABN-AMRO wordt voor de ondernemingskamer gedaagd welke besluit dat de verkoop van La Salle inderdaad eerst aan de aandeelhouders had moeten worden voorgelegd. De Bank of America besluit daarop ABN-AMRO voor het gerecht te dagen en ABN-AMRO vraagt op haar beurt de rechter om opheldering. Ondertussen vreest vakbond De Unie dat als het vijandige bod van het bankentrio geaccepteerd wordt, er 8 duizend mensen hun baan zullen verliezen bij ABN-AMRO en dat dit daarnaast nog een indirect banenverlies zal beteken voor meer dan 10 duizend mensen in de zuidas van Amsterdam. De CNV Dienstenbond stelt dat het tijd is voor actie. “De macht van de aandeelhouders is te ver doorgeschoten. Daarom nemen we het heft in eigen hand”aldus onderhandelaar Ahmed Kansouh namens de vakbond. CNV Dienstenbond startte een handtekeningenactie om aandacht te vragen voor hun positie om deze aan te bieden aan de grootaandeelhouders en aan de Minister van Financiën. Het CNV hoopte dat de minister met dit gebaar het maatschappelijk belang van ABN-AMRO zou inzien en ingrijpen. Uiteindelijk heeft de handtekeningenactie niets verandert aan de uitkomst van de onderhandelingen. De hoogte bieder, het bankentrio, heeft ABN-AMRO in oktober 2007 uiteindelijk overgenomen. (www.nrc.nl).
De shareholder theory gaat in het geval van ABN-AMRO duidelijk niet op. Zo zouden de aandeelhouders volgens de theorie in een impliciet contract met andere belanghebbenden ook rekening moeten houden met hun belangen. Het is niet duidelijk of deze belangen zijn meegenomen bij de casus ABN-AMRO. De stakeholder benadering De meervoudige kijk ziet naast de aandeelhouders nog andere partijen waar de organisatie rekening mee moet houden. Hieronder kunnen onder meer obligatiehouders, leveranciers, distributeurs, crediteuren, lokale bevolking, consumenten, gebruikers en de overheid vallen. Heath en Norman (2004) stellen dat er negen verschillende interpretaties van de stakeholder theorie zijn. In deze verschillende benaderingen van de stakeholder theory komen verschillende theorieën, disciplines en methodologieën voor vanuit de economie, ethiek, politicologie en recht (Heath & Norman, 2004, p.249-250). Dit geeft weer hoe complex de
16
stakeholder theory is, en hoe moeilijk deze is toe te passen. De problemen van de laatste jaren kwamen voornamelijk voor bij private ondernemingen die er een shareholder beleid op na hielden, en hier was al sprake van scheve informatievoorziening. Hoe complex moet het zijn om met meerdere belanghebbenden rekening te houden en allen van informatie te voorzien? Een goed voorbeeld van deze problematiek is de situatie van Shell in 1995 met betrekking tot de Brent Spar (zie kader 6). Kader 6 In 1995 gaf Shell aan het verouderde olieplatform de Brent Spar nabij de kust van Engeland te willen laten zinken. Dit zou volgens eigen zeggen de beste oplossing zijn voor zowel het milieu en de eigen portemonnee. Greenpeace was het hier niet mee eens. Onder invloed van protesten en een grootschalig consumenten boycot zag Shell tenslotte af van het zinken van de Brent Spar. Achteraf stelde onafhankelijke onderzoekers vast dat Shell gelijk had over de minimale schade aan het milieu die zinken van het olieplatform zou hebben toegebracht aan het milieu (www.nrc.nl).
Hoewel Shell zich in eerste instantie qua informatievoorziening voornamelijk richtte op de aandeelhouders, heeft ze niet voldoende rekening gehouden met de informatievoorziening naar andere belanghebbenden toe. Dit terwijl hun belangen wel bij de totstandkoming van het besluit waren meegenomen. Door de stakeholders niet van voldoende informatie te voorzien heeft het probleem Brent Spar Shell en de shareholders uiteindelijk veel geld gekost. Welke theorie heeft de voorkeur? De beknopte analyse van twee theorieën welke van groot belang zijn voor de theorie rond corporate governance geeft weer dat beide niet zaligmakend zijn. Het lijkt van belang voor een organisatie om een keuze te maken in de shareholders en/of stakeholders aan wie ze verantwoording af wil leggen. Van nog groter belang is het om deze keuze structureel te onderbouwen. Het is immers onmogelijk om alleen rekening te houden met de aandeelhouders, maar het is net zo goed onmogelijk om in de besluitvorming rekening te houden met alle andere belanghebbenden. Dit laatste zou een onwerkbare situatie worden waarin een trage besluitvorming er voor zou zorgen dat een organisatie niet actief kan reageren. Wanneer een organisatie kan aangeven welke groepen van belang zijn voor de organisatie, en waarom, zal dit ten goede komen aan het goed kunnen besturen van de organisatie. Dit in kaart brengen kan bijvoorbeeld gedaan worden door stakeholder mapping. Hierbij worden de verwachtingen en macht van de stakeholders in kaart gebracht waardoor het ondermeer gemakkelijker wordt politieke prioriteiten te begrijpen en hier vervolgens op in
17
te kunnen spelen. Bij het in kaart brengen van de stakeholders wordt een matrix gemaakt van hun mate van de interesse en de hoeveelheid invloed die door deze stakeholders op de organisatie kan worden uitgeoefend (Exploring Corporate Strategy, 2005,p. 181). 2.1.3 Code Tabaksblat Net als vele andere landen heeft Nederland een commissie ingesteld om het beleid rond corporate governance bij beursgenoteerde private ondernemingen te concretiseren. Goed bestuurde ondernemingen zijn van belang voor het economische welzijn binnen een land. Vele burgers zijn wat betreft hun inkomen, maar ook bij hun beleggingen en pensioensvoorzieningen, afhankelijk van ondernemingen (www.commissiecorporategovernance.nl). De regering vond het dan ook noodzakelijk om regels rond corporate governance op te stellen en heeft hieraan vorm gegeven door middel van een gedragscode, de code Tabaksblat. Hiernaast heeft de regering besloten deze code ook te verankeren in de wet. De Nederlandse corporate governance code is op 9 december 2003 gepubliceerd en is vanaf 1 januari 2004 in werking getreden. Code Tabaksblat De code Tabaksblat ziet het vertrouwen van stakeholders en het toezicht door belanghebbenden als de twee steunpilaren waarop een goed corporate governance beleid van een onderneming dient te rusten. De code is onderverdeeld in vijf hoofdstukken,
I
Naleving en handhaving van de code
II
Het bestuur
III
De raad van commissarissen
IV
De (algemene) vergadering van aandeelhouders
V
De audit van de financiële verslaggeving en de positie van de interne audit en van de externe accountant.
In de hoofdstukken zijn principes en best practise bepalingen opgenomen. De best practise bepalingen maken inzichtelijk wat er moet gebeuren om het principe te laten gelden. Het doel van de code is de openheid van organisaties te vergroten en zo de risico’s op problemen, rond bijvoorbeeld de boekhouding en de beloning van bestuurders, te verkleinen. De code is van toepassing op alle vennootschappen met een statutaire zetel in Nederland waarvan aandelen of 18
certificaten van aandelen zijn toegelaten tot de officiële notering van een van overheidswege erkende effectenbeurs (beursgenoteerde vennootschap). Code Tabaksblat: shareholder versus stakeholder Tabaksblat spreekt zich in preambule 3 uit over de shareholder value waarna een onderneming moet streven: “Het bestuur en de raad van commissarissen hebben een integrale verantwoordelijkheid voor de afweging van deze belangen, doorgaans gericht op de continuïteit van de onderneming. Daarbij streeft de vennootschap naar het creëren van aandeelhouderswaarde op de lange termijn.” Dit is een opmerkelijke uitspraak in het licht van de discussies betreffende de hedge funds. Hierbij vormt zich de discussie of deze voor een lange of korte termijn winst gaan. Opvallend is dat Tabaksblat een duidelijke keuze voor de stakeholder theorie in de code heeft opgenomen. Preambule punt 3 schrijft namelijk voor dat de code er vanuit gaat dat: “Het in Nederland gehanteerde uitgangspunt dat de vennootschap een lange termijn samenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken partijen. De belanghebbenden zijn de groepen en individuen, die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed: werknemers, aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, toeleveranciers, afnemers, maar ook de overheid en maatschappelijke groeperingen. Het bestuur en de raad van commissarissen hebben een integrale verantwoordelijkheid voor de afweging van deze belangen, doorgaans gericht op de continuïteit van de onderneming.” Iets verder in deze preambule wordt deze houding ten opzichte van de stakeholder theory nog eens extra bevestigd: “Het bestuur en de raad van commissarissen behoren met de belangen van de verschillende belanghebbenden rekening te houden. Vertrouwen van de belanghebbenden dat hun belangen worden behartigd, is een voorwaarde voor hen om binnen en met de vennootschap samen te werken.” Omdat de Nederlandse regering ervoor heeft gekozen de code te verankeren in de wet door op grond van artikel 2:391 lid 4 , BW de code aan te wijzen als officiële gedragscode, lijkt de regering op het punt van de stakeholder- versus shareholder theorie een keuze te hebben gemaakt voor de stakeholder theorie. Een monitoringscommissie, ingesteld om de code Tabaksblat actueel en bruikbaar te houden heeft in dit licht geadviseerd niet het Nederlandse 19
corporate governance stelsel te wijzigen. Wel is er geadviseerd om nadere spelregels op te stellen om de processen tussen bestuur, commissarissen en aandeelhouders zorgvuldig te laten verlopen (www.copgov.nl). 2.2
Corporate governance en goededoelenorganisaties
In deze subparagraaf wordt onder 2.2.1 een weergave gegeven van de branche van goededoelenorganisaties. Subparagraaf 2.2.2 handelt over de code Wijffels. 2.2.1 De Branche Net als bij iedere branche heeft de charitatieve branche ook haar eigen kenmerken. Inzicht in de branche is van belang om de verschillen te kunnen zien tussen de corporate governance vraagstukken met betrekking tot private ondernemingen en die van goededoelenorganisaties. In de onderstaande subkopjes wordt verder ingegaan op de kenmerken van de branche. Goededoelenorganisaties Het is onduidelijk hoeveel goededoelenorganisaties er in Nederland zijn. Veel kerken staan bijvoorbeeld nergens ingeschreven en waar private ondernemingen de cijfers moeten inleveren bij de Kamer van Koophandel hebben goededoelenorganisaties deze verplichting niet. Er staan bij de belastingdienst zestienduizend organisaties als algemeen nut beogend ingeschreven. Volgens schattingen zijn er hiervan ongeveer twaalfduizend fondsenwervend. Kleine en grote organisaties waarvan niemand weet wie ze zijn, wat ze doen, hoeveel ze ophalen en waar ze het aan uitgeven. Volgens schattingen gaat er ongeveer drie miljard euro op jaarbasis in deze groep om. Van de twaalfduizend organisaties leveren er 450 hun jaarverslag in bij de overkoepelende organisatie, het CBF (Centraal Bureau Fondsenwerving). De bij het CBF bekende doelen hebben een gezamenlijke omzet van ongeveer 2 miljard. Van de andere organisaties zijn weinig tot geen gegevens bekend (www.donateursvereniging.nl). Fondsenwervende charitatieve organisaties hebben voor het verkrijgen van rechtspersoonlijkheid de keuze tussen een stichting of vereniging. Het verschil tussen deze twee rechtspersonen is dat de stichting geen wettelijk orgaan kent waarin groepen belanghebbenden zijn vertegenwoordigd (Advies van de commissie code goed bestuur voor goede doelen, p.25, 2005). Bij de vereniging is dit de algemene ledenvergadering. Het staat een stichting wel vrij om op andere wijze belanghebbenden te organiseren door een raad van advies, een raad van belanghebbenden of bijvoorbeeld dialoogsessies met belanghebbenden te voeren (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, p.25, 2005).
20
Koepelorganisaties Hieronder komen een aantal belangrijke koepelorganisaties aan bod. Dit zijn achtereenvolgens; Het CBF, de VFI, Partos en de Vereniging van fondsen in Nederland.
Het CBF is een stichting met als doelstelling: “De stichting heeft ten doel te bevorderen dat in Nederland de werving en besteding van fondsen, hieronder mede begrepen gelden verkregen van kansspelvergunninghouders zoals bedoeld in de Wet op de Kansspelen, door en voor charitatieve, culturele, wetenschappelijke of andere het algemeen nut beogende rechtpersonen, en de voorlichting die door hen in dat kader wordt afgegeven, op verantwoorde wijze plaatsvinden. Dit doet zij zowel in het belang van het publiek als in het belang van de erbij betrokken rechtspersonen (CBF, 2007, p.4). “ De bovenstaande doelstelling probeert het CBF onder meer te bewerkstelligen door het ontwikkelen van regelgeving, het onafhankelijk signaleren en documenteren van zaken die maatschappelijk van belang kunnen zijn bij fondsenwerving en het verstrekken van informatie en advies aan publiek, overheden en instellingen (CBF, 2007, p.4). Het CBF beoordeelt fondsenwervende instellingen en niet-zijnde fondsenwervende instellingen voor zover deze van kansspelorganisaties gelden verkrijgt. Het uitvoeren van deze beoordelingen vormt de kerntaak van het CBF en hierin kent het CBF drie keurmerken: Het CBF-keur, Verklaring van geen bezwaar en de beoordeling van kledinginzamelende instellingen (CBF, 2007, p.5). Het CBF-keur wordt door het CBF verstrekt aan goededoelenorganisaties die fondsen werven of kansspelbegunstigden zijn. Voor kleinere of startende organisaties bestaat de verklaring van geen bezwaar, voor deze organisaties is de toetsing minder zwaar. Het CBF keurt de organisaties op criteria voor: bestuur, beleid, fondsenwerving, bestedingen en verslaglegging. Elk fonds dat in aanmerking wil komen voor het keur wordt getoetst op dezelfde criteria en moet hetzelfde traject doorlopen. Het keurmerk wordt afgegeven voor een periode van vijf jaar. Het CBF-keur moet de gever het vertrouwen geven dat er verantwoord met een gift wordt omgegaan wanneer het kwaliteitszegel van het keur staat afgebeeld op bijvoorbeeld een collectebus, website of brief (CBF, 2007, p.p.5-6).
De VFI is een branchevereniging van landelijk wervende goede doelen. De VFI stelt zichzelf tot kerntaak het vertrouwen van het publiek in het werk van goede doelen te bevorderen. De VFI heeft zich deze kerntaak gesteld, omdat goededoelenorganisaties de (financiële) steun
21
van het publiek nodig hebben om hun doelstellig te kunnen bereiken (www.vfi.nl). Organisaties kunnen zich aansluiten bij het VFI wanneer de organisaties op landelijk niveau werft, in Nederland gevestigd is en daarnaast in het bezit is van het CBF-keur, ofwel van een verklaring van geen bezwaar (www.vfi.nl). In de laatste jaren is het beroep op de goededoelenorganisaties sterk gegroeid net als de publieke belangstelling voor het functioneren van deze organisaties. Vanuit deze ontwikkelingen ziet VFI een belang om te blijven bouwen aan het vertrouwen van het publiek. Daarom zo stelt de VFI, vragen verdere kwaliteitsverbeteringen van het werk van organisaties, goede informatie, transparantie en heldere spelregels om voortdurende aandacht. De VFI heeft in 2000 opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een gedragscode, een beginselverklaring op welke de leden aanspreekbaar zijn op hun relatie met belanghebbenden. Door toenemende maatschappelijke belangstelling voor het functioneren van de goededoelensector heeft de VFI opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een nieuwe bredere code. Het advies voor de deze code, ontwikkeld door de commissie Wijffels, is gepresenteerd op 5 juni 2005. In de eerste plaats is deze code, de code Wijffels, ontwikkeld voor haar leden, de fondsenwervende goededoelenorganisaties, maar daarnaast is nadrukkelijke de hoop uitgesproken dat ook niet-leden de code introduceren in hun organisatie (www.vfi.nl). Vanaf paragraaf 3.2.2 wordt verder ingegaan op de code.
Partos is een branchevereniging voor Nederlandse particuliere organisaties welke actief zijn op het terrein van internationale samenwerking. Hierbij moet gedacht worden aan armoedebestrijding, humanitaire hulpverlening, mensenrechten en duurzame ontwikkeling. De lidorganisaties zijn grotendeels werkzaam in ontwikkelingslanden, vaak in samenwerking met (buitenlandse) partnerorganisaties. Het doel van Partos is het ondersteunen van de organisaties bij het bereiken van hun doelstellingen. Dit wordt gedaan door te werken aan professionalisering van de branche en door de branche helder te positioneren. Dit uit zich bijvoorbeeld wanneer Partos reageert op de rijksbegroting, correspondeert met de overheid en persberichten uitgeeft (www.partos.nl).
De Vereniging van vermogensfondsen in Nederland (FIN) is een belangenvereniging van vermogensfondsen. De FIN ondersteunt en informeert haar leden en geeft advies aan mensen die een fonds willen oprichten. Ook stimuleert de FIN onderling contact en samenwerking en
22
biedt hulp bij het voeren van een verantwoord bestuur, vermogensbeheer en giftenbeleid. De FIN onderhoudt contacten met de overheid, maatschappelijke organisaties en de media. Hiernaast stimuleert de organisatie wetenschappelijk onderzoek naar fondsen en verzamelt ze documentatie en informatie over fondsen. Ook geeft FIN het Fondsenboek en de Fondsendisk uit, hierin kunnen subsidiezoekers informatie vinden over 650 fondsen. De lidorganisaties zijn in Nederland gevestigde vermogensfondsen die een aanzienlijk deel van de opbrengst van hun vermogen zonder verplichting aan meerdere personen of organisaties ter beschikking stellen. Hierbij moeten de giften zich richten op welzijn, cultuur en liefdadigheid (www.verenigingvanfondsen.nl). 2.2.2
De principal-agent theory
Hoewel een goededoelenorganisatie geen traditionele for profit organisatie is, kan de principaal - agent theorie wel degelijk worden toegepast. Goededoelenorganisaties hebben in tegenstelling tot beursgenoteerde ondernemingen geen aandeelhouders, maar zijn voor hun inkomsten wel gedeeltelijk afhankelijk van donaties. Deze zijn afkomstig van individuele donateurs, maar ook van loterijen en de overheid. Deze donateurs kunnen in zekere zin gezien worden als aandeelhouders, al is hun positie als stakeholder wetmatig minder sterk (Dunfee, 2000, p. 131). Hoewel donateurs geen overeenkomst sluiten met een geldelijke winstverwachting verwachten zij wel te investeren in een goede zaak. Donateurs zien voordelen om dit via een goededoelenorganisatie te doen. Zo kan de rijksoverheid met subsidies op deze wijze geld doneren aan goededoelenorganisaties voor bijvoorbeeld ontwikkelingssamenwerking. De rijksoverheid kan zo vluchtelingen helpen zonder hierbij de regering van het desbetreffende land te steunen. Individuen kunnen op hun beurt via een donatie geld aan een goed doel gegeven zonder dat zij zich verder zorgen hoeven te maken over hoe het geld aankomt bij het goede doel. Dit scheelt tijd en waarschijnlijk in veel gevallen ook kosten. Voor goededoelenorganisaties hangt het behouden van donateurs en het opnieuw verkrijgen van donaties af van de mate waarin de organisaties aan de verwachtingen van de donateurs hebben voldaan en de mate waarin de donateurs verwachten dat zij dit in de toekomst zullen gaan doen. Aan het voldoen van de verwachtingen van donateurs is direct het bestaansrecht van goededoelenorganisaties verbonden en hiermee de mate waarin zij goed kunnen doen. De donateur kan in deze relatie gezien worden als principaal die verantwoording eist van de goededoelenorganisatie (agent) waaraan hij doneert. Hierbij valt een onderscheid te maken in
23
een beperkt aantal grote donateurs als de rijksoverheid en de goededoelenloterijen en de individuele donateur. 85 procent van de Nederlanders treedt op als individuele donateur met een gemiddelde maandelijkse bijdrage van tien euro (www.nu.nl). Hiermee zorgen ze als groep voor een grote geldelijke bijdrage. Het verkrijgen en behouden van subsidies van de overheid, maar ook de donaties van andere donateurs is niet een vanzelfsprekende zaak. Veel goededoelenorganisaties moeten jaarlijks aan ministeries en loterijen verantwoorden waaraan en hoe ze het geld gaan uitgeven en/ of hebben uitgegeven. Daarnaast moeten ze proberen nieuwe donateurs te werven en de huidige donateurs te behouden. Deze afhankelijkheid maakt de organisaties kwetsbaar, de stap om niet meer te doneren is snel gemaakt (zie voorbeelden kader 1-4). Om deze reden zijn goededoelenorganisaties gevoelig voor negatieve publiciteit over de eigen organisatie, maar ook over andere organisaties vanuit de sector. Wellicht is de verantwoording naar de donateurs toe daarom voor goededoelenorganisaties nog meer van belang dan for profit organisaties. Deze verantwoording omhelst een groot aantal onderwerpen als de rol van het bestuur, de raad van commissarissen en beloning van het topmanagement. Maar ook de relatie tussen de organisatie en haar vrijwilligers, donateurs en overige stakeholders. Immers de “aandeelhouders” kunnen er niet zonder meer vanuit gaan dat het gedoneerde geld goed wordt besteed. Ook binnen een goededoelenorganisatie kan er sprake zijn van opportunisme, bij welke organisatie dit gebeurd is door de donateur niet in te schatten. 2.2.3 De Code Wijffels De code Wijffels speelt in op de vraag van de diverse belanghebbenden om een goed corporate governance beleid voor goededoelenorganisaties. Op verzoek van de VFI is, in 2004 een commissie ingesteld met de vraag of er een code opgesteld kan worden voor deze branche. Deze code, geeft aan dat er met de inrichting van een goed corporate governance beleid rekening gehouden moet worden met een aantal specifieke kenmerken van goededoelenorganisaties. Het betreft hierbij de kenmerken waarmee de goededoelenbranche zich van andere branches onderscheid. De volgende kenmerken worden genoemd: •
De organisatie heeft een externe doelstelling. Zij voorziet in maatschappelijke behoeften of helpt maatschappelijke vraagstukken op te lossen.
24
•
De begunstigden hebben veelal geen mogelijkheid om substantiële invloed uit te oefenen en zijn afhankelijk van de belangenafweging van degenen die de organisaties besturen en de interne toezichthouders. Soms zijn begunstigden georganiseerd en hebben zo al dan niet via vaste structuren- invloed.
•
De middelen van de organisaties zijn grotendeels afkomstig van vele donateurs, de overheid en loterijen. Zij gaan ervan uit dat de organisatie de gegeven middelen goed besteedt aan het beoogde goede doel.
•
De overheid en loterijen beschikken over instrumenten om besteding van middelen te bewaken. De individuele donateur kan wel kiezen of en zo ja aan wie hij middelen ter beschikking stelt. In dat opzicht opereert de fondsenwervende goededoelenorganisaties in een open markt. Soms zijn donateurs in de gelegenheid om via een algemene ledenvergadering invloed uit te oefenen.
•
Bij fondsenwervende goededoelenorganisaties bestaat een paradoxale relatie tussen vertrouwen en professionaliteit. Vertrouwen vraagt kwaliteit. Kwaliteit vraagt professionaliteit. Investeren in professionele uitvoering, management en bestuur wordt door de buitenwereld nogal eens met argusogen bekeken omdat het geld kost en extra inzet van mensen vraagt.
•
Vrijwilligers leveren een belangrijke bijdrage aan de organisatie: in uitvoering of als bestuurder dan wel toezichthouder. (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p. 12)
Deze kenmerken maken duidelijk dat fondsenwervende goededoelenorganisaties niet eenvoudiger in elkaar zitten dan private ondernemingen. Integendeel, naast ‘gewone’ werknemers hebben ze ook te maken met onder meer vrijwilligers, donateurs en begunstigden. Daarnaast is de doelstelling, dit in tegenstelling tot de private onderneming, extern van aard. Bij het ontwikkelen van de code moesten al deze aspecten worden meegenomen.
De VFI heeft de opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een gedragscode voor goede doelen. De code is dan ook primair bedoeld voor de leden van de VFI, maar bij het opstellen
25
van het advies is rekening gehouden met de mogelijkheid dat ook andere goede doelen ervoor kunnen kiezen de code te volgen. Daarom is de code ontwikkeld voor ‘instellingen die vormen zijn van georganiseerd privaat initiatief ter behartiging van publieke belangen’. Hierbij is in de code gesteld dat, hoewel deze de instellingen sterk uiteenlopen wat betreft de doelstellingen die ze nastreven, er een gemeenschappelijk belang is voor een goed gefundeerd maatschappelijk vertouwen om op te kunnen bouwen. Het advies van de commissie richt zich dan ook op het samenstellen van principes van goed bestuur voor het onderhouden en verstevigen van de vertrouwensbasis. De invoering van corporate governance is volgens de commissie geen doel op zich, maar een middel (Advies van de commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, pp.5-9). De beoogde meerwaarde van de code zou zijn:
•
Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen (realisering van de doelstelling, adequate besteding van middelen, efficiënte bedrijfsvoering, passende fondsenwerving etc.).
•
Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever en zo het bevorderen van de instroom van middelen en besteding aan het goede doel.
•
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden (zoals leden, vrijwilligers, begunstigden, overheid, media en samenleving als geheel) en daarmee het borgen van het maatschappelijke draagvlak.
•
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p.9)
Net als bij de code Tabaksblat heeft de commissie gekozen voor het opstellen van principes. Deze worden uitgewerkt in volgende de hoofdstukken:
III)
Besturen
IV)
Toezicht houden
V)
Organen van besturen en toezicht houden
VI)
Verantwoorden
VII)
Invoering en monitoring van de code 26
Bestuursmodellen De adviescommissie heeft in haar advies vier verschillende voorkomende bestuursmodellen geschetst (zie figuur 1). De vier modellen kunnen worden opgedeeld in de zogenaamde bestuursmodellen en het ‘Raad van Toezichtmodel’. De eerste drie modellen uit figuur 1 zijn bestuursmodellen, hierbij wordt het wettelijke bestuur uitgeoefend door het bestuur. Bij model nummer 3 heeft het bestuur alleen het grootste gedeelte van haar taken gedelegeerd aan de titulaire directie. Het bestuur blijft echter wel eindverantwoordelijk en ziet toe op de uitvoering van de gedelegeerde taken van de titulaire directie. Het vierde model uit figuur 1 is een ‘Raad van Toezichtmodel’, bij dit model wordt het wettelijke bestuur meestal ingevuld door een statutaire directie, maar ook een bestuur komt voor. De raad van toezicht houdt binnen dit model integraal toezicht op het beleid van de statutaire directie/ bestuur, op de algemene gang van zaken binnen de organisatie en vervuld een adviserende rol ten opzichte van de statutaire directie/ bestuur (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, pp.25-26). . Figuur 1.
Advies van de commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p.26
(definities in Bijlage III) Code Wijffels over stakeholders In het tweede hoofdstuk schenkt de commissie (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, pp.10-14) aandacht aan de context waarbinnen goede doelen functioneren. Zo wordt er gesteld dat er weinig formele externe druk voor goed bestuur bij fondsenwervende goededoelenorganisaties is. Dit in tegenstelling tot de private ondernemingen.
27
Goededoelenorganisaties hebben geen aandeelhouders en er is meestal geen financierende en daarbij sturende overheid, zoals bij zorg- en onderwijsinstellingen. Daarentegen is de maatschappelijke druk op goededoelenorganisaties groot en de effecten hiervan kunnen erg schadelijk zijn. In het slechtste geval besluiten veel donateurs hun bijdrage niet meer te leveren en hierdoor kan de organisatie minder ‘goed doen’. Daar komt bij dat bij een schandaal vaak niet één organisatie getroffen wordt, maar de gehele sector. De commissie (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, pp.10-11) onderschrijft dat een aantal aspecten van corporate governance in de branche onder extra aandacht van belanghebbenden en de samenleving staan. Hier worden de besteding van middelen en het effect daarvan, (indirecte) kosten, de hoogte van de beloning van directeuren en strategieën voor fondsenwerving genoemd. De commissie ziet openheid en transparantie als een mogelijkheid om een brug te slaan tussen belanghebbenden en fondsenwervende organisaties. Logischerwijs gaat het code Wijffels uit van de stakeholder theorie, al is het alleen maar omdat er geen shareholders zijn. De code onderscheidt hierbij de volgende belanghebbenden: de gevers, leden, vrijwilligers, begunstigden, overheid, media, fondsenwervende goededoelensector en de samenleving als geheel. Door het ontbreken van aandeelhouders hebben goededoelenorganisaties te maken hebben met beperkte structurele externe beïnvloeding en bewakingsmechanisme zo stelt de commissie. Daarom vindt de commissie het van belang hoge eisen te stellen aan: •
Het besturen van een organisatie.
•
Het toezicht houden op het bestuur van de organisatie.
•
Openheid en duidelijkheid van de organisaties richting belanghebbenden.
•
Het zelfreflecterende en zelfcorrigerende vermogen van bestuurders en toezichthouders van de organisatie. (Commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005, p. 12)
De commissie onderschrijft in deze punten het belang van het scheiden van toezicht en bestuur en het daarop inrichten van de organisatie. Ook wijst de commissie op het belang van het vertalen van doelstellingen in: visie, beleid, strategieën en (meerjaren) begroting, en het daarbij evalueren van de resultaten. Daarnaast moeten fondsen deugdelijk geworven worden en moet er een beleid zijn ten opzichte van vrijwilligers. Ook moet de organisatie adequaat bestuurd en beheerst kunnen worden. Hierbij acht de commissie het hebben van richtlijnen voor de inrichting van procedures, financiële verslaggeving, financiële handelingen, 28
rechtshandelingen en het hebben van een systeem voor planning, monitoring, rapportage en risico-analyse, minimaal noodzakelijk. 2.3
Conclusie
Bij de bestudering van corporate governance problemen heeft de wetenschap zich voornamelijk gericht op for profit organisaties. Deze organisaties verschillen in vergelijking tot goededoelenorganisaties. Dit begint al bij de doelstelling die bij private ondernemingen intern is en bij goededoelenorganisaties extern. Het bepalen van de strategie en organisatieinrichting wordt hierdoor beïnvloed. Daarbij komt dat beide organisatievormen andere wettelijke rechten en plichten kennen. Daar waar de private onderneming vaak te maken heeft met shareholders zijn deze bij een goededoelenorganisatie niet aanwezig. Goededoelenorganisaties hebben echter een zeer belangrijke stakeholdergroep, de donateurs, die tot op bepaalde hoogte als aandeelhouders kunnen worden gezien. Daar waar de for profit organisatie voornamelijk verantwoording moet afleggen aan haar aandeelhouders kent de goededoelenorganisatie deze verantwoordingsplicht naar haar donateurs. Het belang van verantwoording afleggen is terug te zien in de zienswijze van de principaalagent theorie waarbij uitgegaan wordt van een verschil in belang tussen principaal en agent waarbij de agent over meer informatie beschikt dan de principaal. Het erkennen van het principaal agent probleem is een belangrijke motivator voor het ontwikkelen van een goed corporate governance beleid. Het bestaan van corporate governance problemen is een belangrijke overeenkomst tussen for profit en goededoelenorganisaties. Voor het tegengaan van deze problemen in de for profit sector heeft de Nederlandse regering de opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een code, de code Tabaksblat. Ook de goededoelenbranche is de laatste jaren steeds meer geconfronteerd met corporate governance problemen waarbij het belang van vertrouwen van de donateurs pijnlijk duidelijk is geworden. De VFI, brancheorganisatie van fondsenwervende goede doelen, heeft hiertoe de opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een code voor goed bestuur voor goede doelen, de code Wijffels. Zowel Tabaksblat als Wijffels zien vertrouwen als één van de belangrijkste peilers van een goed corporate governance beleid. Beide schenken ook uitvoerig aandacht aan de functies van besturen, toezicht houden en verantwoording afleggen. Wijffels gaat hier nog nadrukkelijker op in, dit omdat er wettelijk gezien niet veel eisen gesteld worden aan de organisatie van deze functies bij fondsenwervende instellingen. De driedeling in de functies
29
van besturen, toezicht houden en verantwoording afleggen vormt dan ook de ruggengraat van de code Wijffels. Waar Wijffels ingaat op het belang van de driedeling binnen de organisatie gaat Tabaksblat er vanuit dat het belang inmiddels duidelijk is. De code Tabaksblat gaat dan ook dieper in op het belang van de juiste gang van zaken binnen deze driedeling en is hiermee gedetailleerder. Al met al lijkt Tabaksblat details vast te leggen in een al bestaande structurele enigszins stabiele situatie waarbij er aangegeven wordt waar er nog verbeteringen moeten worden doorgevoerd. Code Wijffels houdt zich daarentegen nog bezig met de basis, en geeft in een advies de aandachtspunten aan waar goededoelenorganisaties de organisatie moet aanpassen om een goed corporate governance beleid mogelijk te maken. Hierbij schenkt de code aandacht aan onderwerpen als het vertalen van de doelstelling naar beleid en (meerjaren)plannen, de evaluatie van bestede middelen, de scheiding van toezicht en bestuur, deugdelijke fondsenwerving en het hebben van een vrijwilligersbeleid. Tabaksblat ziet dit als vanzelfsprekend. Private ondernemingen en goededoelenorganisaties krijgen dan wel te maken met dezelfde vraagstukken, maar in ontwikkeling lijken ze nog ver uit elkaar te liggen. De charitatieve organisatie ontwikkeld zich nog volop richting een professionele organisatie terwijl er van de private onderneming wordt verwacht dat deze fase al is bereikt.
30
Hoofdstuk 3: Resultaten Praktijkonderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven. In totaal zijn er zes organisaties geïnterviewd. Van deze zes organisaties heeft een organisatie om gehele anonimiteit gevraagd. Deze organisatie zal in de analyse aangehaald worden met vereniging X. In de onderstaande subparagrafen zullen de organisaties waarbij een interview heeft plaatsgevonden geïntroduceerd en nader toegelicht worden. Achtereenvolgens komen Natuurmonumenten, Het Oranje Fonds, Terre des Hommes, Vereniging X, Stichting Vluchteling en Stichting DOEN aan bod. Tot slot geeft paragraaf 3.7 een samenvatting van de informatie welke verkregen is uit de interviews. 3.1
Natuurmonumenten
Natuurmonumenten is een vereniging die natuurgebieden aankoopt, beheert en beschermt. De vereniging is in 1905 opgericht door onder andere Jac P. Thijsse en Eli Heijmans. In 1906 is als eerste natuurgebied het Naardermeer aangekocht om te voorkomen dat de gemeente Amsterdam het meer zou gebruiken als vuilstort. In 2006 moest Natuurmonumenten mede in actie komen om te voorkomen dat er een snelweg langs het Naardermeer zou worden aangelegd. Natuurmonumenten is mede door haar lange bestaan en directe zichtbaarheid in de vorm van natuurgebieden een begrip in de Nederlandse samenleving. Wat inkomsten betreft is Natuurmonumenten een organisatie net als de meeste in haar branche afhankelijk van donateurs, sponsoren als de Postcode Loterij, subsidies van de overheid en inkomsten vanuit eigen beleggingen. Hiernaast heeft Natuurmonumenten echter een extra inkomstenbron, namelijk inkomsten vanuit het eigen terreinbeheer. De organisatie is direct betrokken geweest bij de ontwikkeling van de code voor goed bestuur voor goede doelen, niet in de laatste plaats omdat de voorzitter van de commissie de heer Wijffels ook tot voor kort de voorzitter was van de raad van bestuur van Natuurmonumenten. Natuurmonumenten stelt dan ook op de website dat ze volledig instemt met de code en het belang van helderheid en transparantie ten opzichte van de samenleving dat aan de code ten grondslag ligt. De organisatie heeft zich over de spelregels gebogen en is zelf van mening dat de manier waarop Natuurmonumenten wordt bestuurd voldoet aan de code. Natuurmonumenten is lid van de VFI en is in het bezit van het CBF keur (www.natuurmonumenten.nl). Het interview is afgenomen op het hoofdkantoor te s’Graveland op 7 juni 2007. De geïnterviewde wilde anoniem blijven, daarom wordt in de behandeling van de resultaten uit het interview indien nodig verwezen naar Natuurmonumenten of de geïnterviewde.
31
3.1.1
Algemeen
Uit het interview blijkt dat Natuurmonumenten over het algemeen geen problemen heeft gehad met de introductie van de code Wijffels. Dit vloeit voort uit het lidmaatschap van de VFI waarin gezamenlijk is besloten dat het CBF-keur tekort schiet in de aandacht voor corporate governance met betrekking tot goede doelen. Daarbij was de heer Wijffels, voorzitter van de commissie, ten tijde van de commissie ook voorzitter van Natuurmonumenten. Hieruit, en uit het feit dat de geïnterviewde aangeeft dat de organisatie altijd al graag transparant en duidelijk wilde zijn, kan worden afgeleid dat de organisatie corporate governance al als aandachtspunt op de agenda had staan. 3.1.2
Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen
De geïnterviewde geeft aan dat de code ervoor heeft gezorgd dat Natuurmonumenten de bedrijfsvoering enigszins heeft aangepast. Zo is er goed gekeken naar welke criteria er worden gebruikt bij de toewijzing van middelen. Dit was nodig omdat Natuurmonumenten een organisatie is die aan de ene kant het publiek vraagt om geld voor natuurbescherming, maar tegelijkertijd ook de organisatie is die de middelen besteed. Het opnieuw kijken naar de verdeling van gelden resulteerde in de ontwikkeling van nieuwe criteria voor de verdeling hiervan. Daar waar vroeger werd gekeken naar de kosten van het gebied in voorafgaande jaren, aangepast met een inflatiecorrectie, wordt er nu per regio ondermeer bekeken hoeveel hectare bos, weide en blauwgrasland een gebied heeft. Voor elk type begroeiing is een kostprijs ontwikkeld, waarbij rekening wordt gehouden met de recreatiedruk, welke per gebied kan verschillen. Dit vergde enige aanpassing van de organisatie, want bij de ene plek kwam er geld bij en bij de andere ging er juist geld af. Uit het interview is gebleken dat het bepalen van de doelstellingen voor de toekomst Natuurmonumenten heeft geholpen deze herverdeling te maken. De doelstellingen zijn bepaald door aan ieder onderdeel van Natuurmonumenten waar natuur wordt beheerd eerst te vragen waar ze over vijftien jaar zouden willen zijn met de natuur en dit vervolgens te vertalen naar een haalbaar scenario. Vervolgens is dit langere termijn scenario vertaald naar doelstellingen voor de korte termijn. De geïnterviewde geeft aan dat het voor Natuurmonumenten nog wel lastig is om te bepalen of de gestelde doelstellingen behaald zijn. Dit in tegenstelling tot het bepalen van de geleverde inspanning wat precies kan worden vastgesteld.
32
Het bepalen van het al dan niet behalen van de gestelde doelen is lastig, omdat niet altijd duidelijk is of het resultaat toe te schrijven is aan Natuurmonumenten of aan een andere factor. “Als er bijvoorbeeld een bepaalde orchideeënsoort begint te groeien in een gebied, dan is er een doel bereikt. Maar komt dat door Natuurmonumenten of door een gunstige windrichting? Dit is een moeilijk punt en daar zit Natuurmonumenten ook wel mee richting het CBF en ook richting de code Wijffels.” In de verslaggeving wordt geprobeerd de cijfers te koppelen met de inhoudelijke resultaten om zo inzichtelijk te maken wat Natuurmonumenten heeft bereikt. De code is een middel geweest om binnen de organisatie wat meer scherpte te krijgen waarbij het met de code in de hand gemakkelijker was de benodigde informatie te verzamelen. Financieel, zo stelt de geïnterviewde, kan Natuurmonumenten goed verantwoorden wat aan welk project is uitgegeven en dat staat ook vermeld in het jaarverslag. Dit jaar wil Natuurmonumenten echter ook de inhoudelijke resultaten aan de cijfers verbinden. 3.1.3
Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever
Natuurmonumenten denkt wel dat werken aan transparantie in de zin van het keurmerk en de code Wijffels ervoor zorgt dat het vertrouwen van de donateur behouden blijft, versterken was volgens de geïnterviewde bij Natuurmonumenten niet nodig. Helderheid en transparantie is iets waaraan volgens Natuurmonumenten blijvend aan gewerkt moet worden. Dit omdat er steeds meer van de branche wordt verwacht. “Bij de code van goed bestuur zit ook een tabel van beloning van directieleden, Natuurmonumenten laat in het jaarverslag zien dat we aan die tabel voldoen. Daar zijn de salarissen niet voor aangepast, maar iedereen kan wel zien dat het in lijn is.” Wat betreft het imago van de sector heeft Natuurmonumenten minder snel last van negatieve publiciteit dan andere organisaties, dit komt volgens Natuurmonumenten doordat de organisatie niet alleen gezien wordt als een goed doel, maar ook als een soort instituut dat voor de natuur zorgt. Dit is overigens volgens de geïnterviewde wel iets wat meer uitgelegd moet worden, omdat Natuurmonumenten zonder geld niet kan blijven bestaan. Natuurmonumenten wil het jaarverslag in de toekomst toegankelijker maken voor donateurs. Zo wordt er gewerkt aan een digitale versie, waarbij op onderwerp in het jaarverslag kan worden gezocht.
33
3.1.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden Natuurmonumenten denkt dat het vertrouwen van de media versterkt is door de verdergaande transparantie, maar is zich tegelijkertijd bewust van het feit dat de media altijd opzoek is naar nieuws, ondanks de keurmerken. Daarom, aldus de geïnterviewde, moet de organisatie eerlijk en open zijn in rapportages om zo het schenden van vertrouwen te voorkomen. 3.1.5
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goede doelen
sector. De geïnterviewde geeft aan dat bij schandalen de media de goede doelen vaak wel een beetje over één kam scheert. Volgens de geïnterviewde heeft Natuurmonumenten daar ook last van, maar in mindere mate dan de meeste andere goede doelen doordat Natuurmonumenten vaak meer als een instituut wordt gezien. Natuurmonumenten denkt niet dat de taken van het CBF moeten worden uitgebreid, mede omdat er een grote diversiteit is tussen de verschillende organisaties wat gelijke regelgeving moeilijk maakt. Daarnaast ook niet, omdat het CBF niet de enige is waaraan Natuurmonumenten verantwoording moet afleggen. Naast het CBF moet er ook, apart, verantwoording worden afgelegd aan de Postcodeloterij, de overheid en aan de Europese Unie omdat Natuurmonumenten hiervan begunstigde is. Ook krijgt Natuurmonumenten subsidie voor de exploitatie van natuurgebieden, deze geldt voor zes jaar en daarna moet worden geëvalueerd en bekeken worden wat de resultaten van Natuurmonumenten in deze gebieden zijn. “Het is een continu proces van verantwoording afleggen. Wat vervelend is, is dat ieder instituut zijn eigen stokpaardjes heeft, waardoor je blijft herschrijven en herschikken. Dit is niet alleen bij goede doelen, maar in heel Nederland, misschien wel de gehele Westelijke Wereld het geval. Je verantwoordt je een slag in de ronde. Wellicht dat daarin een beetje aan het eigenlijke doel voorbijgeschoten wordt.” 3.1.6
Overige informatie
De geïnterviewde geeft aan dat er naar veel stakeholders apart verantwoording moet worden afgelegd, de geïnterviewde benadrukt dat hierin wellicht wordt doorgeschoten. Tijdens het interview noemt de geïnterviewde meerdere malen dat het gevaar bestaat dat voorbij wordt gegaan aan het uiteindelijke doel van goededoelenorganisaties. Voor Natuurmonumenten is dit het behoud van de natuur. Dit moet voorop blijven staan.
34
“Natuurmonumenten moet geen marketingorganisatie worden die zoveel mogelijk geld wil ophalen. De doelstelling moet in de gaten gehouden worden en vooral voorop worden gesteld. Dat moet worden uitgestraald. En niet alleen uitgestraald, maar ook waargemaakt. Daar is wel geld voor nodig, maar dat is een ander verhaal.” Om hiervoor te waken is het beleid van Natuurmonumenten om steeds vaker samenwerking te zoeken met andere organisaties met een gelijksoortige doelstelling. Natuurmonumenten heeft hiertoe onder meer contact met de provincie, landschappen, staatsbosbeheer, maar ook met particulieren en agrariërs. 3.1.7 Samenvatting Hoewel Natuurmonumenten transparantie en duidelijkheid naar de stakeholders toe ook al voor de code Wijffels een belangrijk punt vond, heeft de code toch wat kunnen toevoegen aan het corporate governance beleid van de organisatie. Zo zijn er nieuwe criteria ontwikkeld voor de verdeling van gelden en wordt er in de jaarverslaggeving geprobeerd de inhoudelijke resultaten met de cijfers te verbinden. Deze veranderingen geven de stakeholders meer inzicht in het beleid en de prestaties van Natuurmonumenten. Natuurmonumenten denkt wel dat het CBF-keur en de code Wijffels ervoor zorgen dat de donateur vertrouwen blijft houden in Natuurmonumenten. Hierbij helpen initiatieven als het openbaar maken van de tabel van beloning van directieleden en het toegankelijker maken van het jaarverslag. Natuurmonumenten heeft moeite met de evaluatie van de doelstellingen. In verband met de aard van het “product” natuur is niet altijd met zekerheid vast te stellen of een bepaalde ontwikkeling al dan niet is toe te schrijven aan de inspanning van Natuurmonumenten. Wat betreft de media denkt Natuurmonumenten dat de code Wijffels ook heeft bijgedragen aan het vertrouwen van deze stakeholder. Hoewel Natuurmonumenten positief staat tegenover een goed corporate governance beleid is er wel de aantekening te maken dat de aparte verantwoording naar de verschillende stakeholders toe een druk legt op de organisatie. Hierin wordt wellicht voorbijgegaan aan het uiteindelijke doel van een goededoelenorganisatie. Het samenvoegen van deze verantwoordingen zou dan ook een goede ontwikkeling kunnen zijn om deze druk te verminderen. Natuurmonumenten ziet daarnaast het belang in van samenwerking met instellingen met een gelijksoortige doelstelling, om zo de resultaten te kunnen vergroten. 3.2
Het Oranje Fonds
Het Oranje Fonds, het huwelijkscadeau voor Prinses Maxima en Kroonprins WillemAlexander, is vijf jaar geleden opgericht en tegelijkertijd samengegaan met het Juliana 35
Welzijnsfonds. Het is het grootste nationale fonds op sociaal gebied en besteedt jaarlijks ongeveer twintig miljoen euro aan organisaties in Nederland, op de Nederlandse Antillen en op Aruba. De doelstelling van het fonds is de sociale samenhang en sociale participatie te bevorderen. Om deze doelstelling te bereiken ondersteunt het fonds projecten die de sociale infrastructuur verbeteren of vernieuwen. Daarnaast worden er ook projecten ondersteund die een positieve sociale dynamiek op gang brengen (www.oranjefonds.nl). Het Oranje Fonds is een hybride fonds dat geen geld van de overheid ontvangt. Het geld is afkomstig van de nationale Postcode Loterij, de Lotto, uit giften, legaten en uit eigen beleggingen. Er wordt ook geprobeerd steeds meer samen te werken met andere partijen als de overheid, particulieren, bedrijven en andere stichtingen. Het interview is gehouden met de heer Van Oosten, directeur van het Oranje Fonds. Het interview heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor van het fonds in Bunnik op 4 juni 2007. 3.2.1
Algemeen
Van Oosten geeft aan dat transparantie voor Het Oranje Fonds vanzelfsprekend is. Het Fonds werkt niet met gemeenschapsgeld, maar zet het geld wel in ten behoeve van de samenleving. In het kader hiervan en in het kader van de verantwoordingsplicht vindt Het Oranje Fonds het belangrijk om inzicht te geven in wat er gedaan wordt en hoe dit wordt gedaan. Daarom worden alle middelen die zijn toegekend vermeld in het jaarverslag. 3.2.2
Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen
Het punt waarop het Oranje Fonds nog niet voldoet aan de code Wijffels is de evaluatie van de effectiviteit. Effectiviteit in de zin van of bepaald kan worden of het besteedde bedrag ook maatschappelijk iets heeft uitgehaald. Over dit onderwerp heeft het fonds nagedacht, waarbij de keuze is gemaakt om organisaties geen geld te geven om ze in stand te houden. De organisaties die worden gesteund moeten door deze steun een ontwikkelingsslag kunnen maken. Bij het dilemma hoe dan te evalueren heeft het Oranje Fonds mede de hulp ingeroepen van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze heeft geconcludeerd dat kleine projecten waaraan geld wordt gegeven niet geëvalueerd hoeven te worden, maar dat wel geprobeerd moet worden dit voor de eigen programma’s te doen.
36
3.2.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever Of de code Wijffels ook bekendheid heeft buiten de kring van goede doelen betwijfeld Van Oosten, maar de geïnterviewde heeft wel gemerkt dat het CBF-keur een zekere bekendheid heeft gekregen. Van Oosten denkt dat het keurmerk wel helpt, maar ziet dit nog niet terug in het publieksvertrouwen. Er zijn wel onderzoeken geweest naar dit vertrouwen, maar deze laten geen constante lijn omhoog of omlaag zien. 3.2.4
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden
In het vertrouwen van de andere stakeholders in goededoelenorganisaties ziet Van Oosten niet echt een stabiel beeld, niet bij het publiek en niet bij de media. Dit is volgens Van Oosten ook terug te zien in de rapportages van het CBF.
“Media en publiek zet ik gemakshalve even op één rij. Als er dan weer een rel is staan de kranten er vol van en deugt de sector weer niet. Wat te zien is in de verslaggeving van het CBF is dat het ene jaar de fondsen geld oppotten en het andere jaar vermogen kwijtraken. Afhankelijk van hoe de beleggingen zich hebben ontwikkeld. Wat dat betreft doen we het de laatste jaren eigenlijk nooit goed, althans in de ogen van de journalisten. Wat ik zeg is letterlijk zo het geval geweest, dat er het ene jaar staat ‘de goede doelen potten op’ naar aanleiding van het jaarverslag van het CBF. Dat had er dan mee te maken dat de beleggingen goed waren gegaan en dat daardoor het vermogen van veel organisaties er op vooruit was gegaan. En het andere jaar was het van ‘goede doelen verliezen of raken vermogen kwijt’. Dan hadden de beleggingen het wat minder goed gedaan, dus dat is niet echt een stabiel beeld moet ik zeggen.” 3.2.5
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende
goededoelensector. Van Oosten denkt niet dat de code Wijffels bekend is bij het publiek en in die zin dan ook niet bijdraagt aan het imago van de sector. Wel denkt Van Oosten dat het CBF-keur beter bekend is en bijdraagt aan het vertrouwen van het publiek. De geïnterviewde vindt echter niet dat problemen als bij Plan Nederland hiermee voorkomen kunnen worden. 3.2.6
Overige informatie
Van Oosten geeft aan dat er onder invloed van het CBF-keur een verandering is doorgevoerd binnen de organisatie. Het Oranjefonds werkt nu namelijk met een meerjarenbeleidsplan.
37
Daarvoor werd er gewerkt met een systeem waarbij het bestedingsbeleid per sector werd bepaald , dit was, aldus de geïnterviewde, voldoende om een goed bestedingsbeleid te hebben. Maar omdat het CBF-keur een meerjarenplan vereiste is deze toch ingevoerd. De invoering heeft volgens Van Oosten wel om enige aanpassing binnen de organisatie gevraagd.
“Voorheen werkten we niet met een meerjarenbeleidsplan en dat moesten we nu wel doen en hebben we een beetje van de nood een deugd gemaakt. Aanvankelijk zagen we er het nut niet zo van in, maar we proberen het. We hebben inmiddels een eerste versie gehad en gaan dit jaar aan de tweede versie werken, daar proberen we voor ons nu toch een zo nuttig mogelijk instrument van te maken. “
Van Oosten benadrukt dat in de toekomst de samenwerking tussen verschillende fondsen een belangrijk punt zal worden. Hierbij moet gekeken worden hoe de aanvrager tegemoet kan worden gekomen, zowel bij de evaluatie als bij de aanvraag. Tevens kunnen hierbij kosten worden bespaard. 3.2.7
Samenvatting
Het Oranje Fonds vindt verantwoording naar buiten toe vanzelfsprekend, omdat het in dienst van de samenleving opereert. Het Oranje Fonds voldoet in grote mate aan de code Wijffels, maar heeft moeite met de evaluatie van de effectiviteit. Om hier toch een antwoord op te geven is de samenwerking gezocht met de Universiteit Groningen, die het fonds richtlijnen heeft gegeven over hoe er gewerkt kan worden volgens een te evalueren proces. Maar omdat het “product”waarvoor het Oranje Fonds zich inzet lastig te evalueren is blijft dit een moeilijk punt. Van Oosten denkt niet dat de code Wijffels het vertrouwen van de donateurs verbeterd heeft, omdat deze niet bekend zijn met de code. Ook bij de media ziet Van Oosten geen stijging in het vertrouwen naar goede doelen toe, waardoor het gehele imago van de sector ook niet veel vooruit zal zijn gegaan. Wel zou het CBF-keur een bijdrage aan het vertrouwen kunnen brengen, maar hierbij vermoedt Van Oosten dat situaties als bij Plan Nederland niet door een CBF-keur voorkomen kunnen worden. Voor de toekomst denkt van Oosten dat goededoelenorganisaties een stap vooruit kunnen maken door de samenwerking binnen goededoelenorganisaties te zoeken, hierbij kunnen kosten worden bespaard en kan een eventuele aanvrager tegemoet worden gekomen.
38
3.3
Terre des Hommes
Terre des Hommes Nederland is op 29 november 1965 in navolging van de gelijknamige Zwitserse organisatie door enkele vrijwilligers opgericht. Terre des Hommes is een kinderhulporganisatie die organisaties in ontwikkelingslanden helpt met als doelstelling: 'Daadwerkelijke en onmiddellijke hulpverlening aan het noodlijdende kind, waar ook ter wereld, zonder onderscheid van huidskleur, geloof of politieke gezindheid’. Samen met organisaties in ontwikkelingslanden wil Terre des Hommes ervoor zorgen dat alle kinderen krijgen waar zij recht op hebben. De leidraad hierbij is het VN-Kinderrechtenverdrag, waarin in 40 artikelen alle rechten van het kind zijn vastgelegd. Terre des Hommes richt zich op de drie rechten die zij het belangrijkst vinden: het recht op onderwijs, gezondheidszorg en sport & spel. Daarnaast voert Terre des Hommes campagne voor de rechten van het kind. Op al deze gebieden steunt Terre des Hommes wereldwijd ongeveer 310 projecten in achttien landen. Het hoofdkantoor van Terre des Hommes staat in Den Haag, daarnaast heeft Terre des Hommes kantoren in de regio’s waar ze werkzaam is. Dit om ter plaatse de uitvoering van de projecten te controleren. De regiokantoren staan in: Kenia, Sri Lanka, Indonesië en Bolivia. Op ieder kantoor werkt een regiovertegenwoordiger en lokale staf om alle projecten direct te kunnen begeleiden. Terre des Hommes is onderdeel van de Samenwerkende Hulp Organisaties (SHO), is in het bezit van het CBF-keur, voldoet volgens eigen zeggen in het jaarverslag aan de code Wijffels en is daarnaast ISO-gecertificeerd. Eens in de twee jaar voert Terre des Hommes een interne controle uit op alle regiokantoren, om te controleren of de projecthouders goed met het geld omgaan (www.terredeshommes.nl). Het interview is op 16 mei 2007 afgenomen op het hoofdkantoor van Terre des Hommes in Den Haag. Met de geïnterviewde is overeengekomen dat alleen de naam van de organisatie wordt vermeld. In de analyse wordt waar nodig verwezen naar Terre des Hommes of de geïnterviewde/ woordvoerder. 3.3.1 Algemeen Op het CBF-keur heeft Terre des Hommes drie punten van kritiek en is bang dat deze kritiekpunten ook van toepassing zullen zijn op de code Wijffels. Allereerst zou de code te vrijblijvend zijn, hierbij geeft de geïnterviewde een voorbeeld met betrekking tot de 25procent norm3 voor fondsenwerving. Omdat er geen duidelijke richtlijnen zijn over welke 3
De 25 % norm houdt in dat de kosten voor de fondsenwerving gemiddeld over drie achtereenvolgende jaren niet meer dan 25% van de baten uit eigen fondsenwerving mogen bedragen.
39
activiteiten onder fondsenwerving vallen is het mogelijk om hier creatief mee om te gaan. De geïnterviewde geeft aan dat er bijvoorbeeld organisaties zijn die zo collectes onder de kosten van voorlichting indelen. Ten tweede mist Terre des Hommes een sanctiebeleid. Wanneer een organisatie het keurmerk heeft en de richtlijnen om certificaathouder te zijn overtreedt worden er geen maatregelen genomen. Ten derde heeft Terre des Hommes kritiek op de controle op het keurmerk, deze zou onvoldoende zijn omdat de controle wordt uitgevoerd door de eigen organisatie. Terre des Hommes zou liever zien dat net als bij de ISO-certificering het CBF daadwerkelijk controle zou uitvoeren op de kantoren van de organisaties. Hierbij is er de angst dat de code Wijffels net als het CBF te vrijblijvend is qua regelgeving en controle. Terre des Hommes verwijst op dit punt naar op de belangenverstrengeling binnen de branche. “Wat de code Wijffels heeft gemist is de incestueuze wijze binnen de branche. Neem nu de actie ‘STOPAIDSNOW’, wel bekend, dat wordt dus opgericht door een aantal bestaande goede doelen. Die richten op en zitten vervolgens in het bestuur. De nieuwe stichting gaat fondsen werven en vervolgens gaat een groot gedeelte van geld weer terug naar de organisaties die de stichting hebben opgericht. Dat is niet eens in strijd met het CBF-keur of code Wijffels. Sterker nog dat is in strijd met de wet. Want je mag als bestuurder niet geld terugloodsen. En dat gebeurt wel.”
Wat controle betreft is de geïnterviewde tegenstander van zelfregulering binnen de branche, de controle zou moeten worden uitgevoerd door een onafhankelijke instelling. Ook vindt Terre des Hommes dat code Wijffels niet genoeg aandacht heeft besteed aan het gebrek aan onafhankelijkheid binnen de branche. Volgens de woordvoerder zijn vooral grote organisaties tegen verdergaande professionalisering, mede omdat deze door de internationale structuur vaak geen verantwoording kunnen afleggen over de gelden die besteed zijn, omdat ze er geen zicht op hebben. De geïnterviewde denkt dat de code Wijffels niet doortastend genoeg is, omdat deze zelfde organisaties daar weer invloed op hebben gehad. 3.3.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen Terre des Hommes heeft de code Wijffels ingevoerd, omdat de organisatie participeert in alles wat de branche transparanter maakt. Voor het invoeren van de code was alleen het opstellen
40
van een bestuurdersreglement en van functieprofielen van bestuursleden nog noodzakelijk. Deze waren in principe al bekend, maar stonden nog niet op schrift. De geïnterviewde geeft aan dat Terre des Hommes pas lid wordt van een brancheorganisatie als deze niet meer zo opgeknipt zijn. Het staat de organisatie tegen om geld uit te geven aan het lidmaatschap van een brancheorganisatie als niet duidelijk is wat hiervoor wordt terug gegeven. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt tussen het CBF en ISO. De geïnterviewde geeft aan dat de kosten voor ISO vele malen lager liggen dan die van het CBF en dat de ISO hiervoor een controle uitvoert op locatie, dit in tegenstelling tot het CBF. “Ik heb wel eens met CBF mensen gesproken en gevraagd waarom ze nooit eens achter hun bureaus vandaan komen. Het antwoord is dan; we hebben het te druk, er zijn zoveel leden.” 3.3.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever De geïnterviewde denkt dat organisaties bang zijn om fouten toe te geven, omdat ze bang zijn dat het publiek dit verkeerd oppakt. Terre des Hommes stelt dat fouten toegeven geen teken van zwakte is, maar dat het maken van fouten als bij Plan Nederland voorkomen dienen te worden en dat het CBF keur en code Wijffels daarbij kunnen helpen. 3.3.4
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden
Terre des Hommes signaleert dat het wat betreft de media niet echt om vertrouwen gaat, de media zou alleen gaan voor hypes. Daarom gelooft Terre des Hommes ook niet dat het evaluatierapport over de tsunami van Terre des Hommes dat onlangs is uitgebracht veel aandacht zal krijgen in de media. Terre des Hommes denkt dat het Nederlandse publiek nog niet eens goed bekend is met het CBF-keur en hier ook geen vertrouwen in heeft. Dat het CBF keur niet is afgenomen van Foster Parents Plan toen deze fouten hadden gemaakt heeft hieraan bijgedragen. Wel vindt Terre des Hommes dat het CBF en de code Wijffels een doorbraak zouden kunnen leveren in de openheid naar het publiek toe, al is de wil om dit te doen niet aanwezig in de branche aldus de geïnterviewde. Alleen met controle zou de code of het keurmerk iets kunnen uithalen. 3.3.5 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. Hoewel Terre des Hommes niet veel problemen heeft ondervonden door de schandalen in de sector is volgens de geïnterviewde er wel de angst dat het publiek een verkeerd beeld krijgt van de gehele sector. Daarom vindt Terre des Hommes het zo van belang dat er gewerkt
41
wordt aan de professionaliteit van de branche. Code Wijffels zou hier volgens de geïnterviewde wel aan bij kunnen dragen als er gelet wordt op de drie eerder aangestipte punten van kritiek; gebrek aan controle- en sanctiebeleid en het te vrijblijvend zijn van de code. 3.3.6 Overige informatie De geïnterviewde geeft aan dat kartelvorming een probleem is binnen de branche, hierbij zouden vooral de grotere organisaties hun stem laten gelden en is er een probleem met de onafhankelijkheid van bestuursleden. “Ik zou wel eens een kwartetspel willen maken van bestuursleden. Ik denk dat ik dan met een persoon zomaar acht kwartetten vol zou kunnen maken. Ik noem het incestueus, iedereen zit bij elkaar in het bestuur en ze dekken daarmee de markt af, vormen consortia. Eigenlijk zou mevrouw Kroes daar eens in moeten duiken, dan zou je nog schrikken” De geïnterviewde geeft ook aan dat de branche niet onzelfzuchtig denkt als het gaat om het binnen halen en besteden van geld. Terre des Hommes vindt dat alleen die organisaties geld zouden moeten besteden bij rampen, als ze daar ook daadwerkelijk de aangewezen organisatie voor zijn. Hierbij wordt het voorbeeld gegeven dat Terre des Hommes in de twee jaar tijd na de tsunami alles heeft kunnen doen wat gepland stond. Dit was mogelijk vanwege de infrastructuur en al bestaande contacten. Organisaties die niet de infrastructuur en contacten bezitten kunnen minder snel handelen. “Kijk bij de actie voor Suriname heeft Terre des Hommes gewoon niet meegedaan, omdat we de infrastructuur niet hebben net als bij de actie voor Turkije. Dan moet je het gewoon niet doen. En wat doen de meeste organisaties? Die doen gewoon met alle acties mee en zien later wel hoe ze het geld wegzetten. Omdat ze graag dat geld op hun jaarrekening zien, denk ik. Dat is een rare, gekke manier van denken.” 3.3.7 Samenvatting Hoewel Terre des Hommes een groot voorstander is van een corporate governance beleid, is de organisatie bang dat de code Wijffels niet streng genoeg is door het vrijblijvende karakter van de code, het missen een sanctiebeleid en het gebrek aan controle. Daarbij komt dat Terre des Hommes vindt dat de code Wijffels een belangrijk punt onbesproken laat en dat is de belangenverstrengeling in de branche, waarbij juist de grote organisaties tegen een verder gaande professionalisering zijn. Terre des Hommes spreekt over kartelvorming en de afhankelijkheid van bestuurders. Een ander kritiek punt op de code is de aanzet tot zelfregulering. Hiervan is Terre des Hommes geen voorstander, omdat het fraude in de hand 42
werkt. Liever had Terre des Hommes gehad dat de invoering van de code was gecontroleerd door een onafhankelijke partij. Ondanks de twijfels over de code heeft Terre des Hommes deze wel ingevoerd, omdat de organisatie wil meewerken aan alles wat de branche transparanter wil maken. Voor deze invoering was alleen het opstellen van functieprofielen noodzakelijk en is de code in die zin niet van grote invloed geweest op de organisatie. Initiatieven als de code Wijffels en het CBF-keur kunnen helpen bij het voorkomen van blunders en in die zin het vertrouwen van de gever vergroten. Het voorkomen van fouten acht Terre des Hommes echter onmogelijk, maar schat in dat het Nederlandse publiek dat ook niet verwacht. De code Wijffels zou een doorbraak kunnen betekenen voor het vertrouwen naar de stakeholders toe, alleen denkt Terre des Hommes dat de wil in de sector om daar aan mee te werken nog ontbreekt. Wat betreft de media is de code Wijffels volgens Terre des Hommes niet van invloed, omdat de media zich richt op hypes. Wanneer corporate governance minder vrijblijvend wordt aangepakt zou een initiatief als code Wijffels ervoor kunnen zorgen dat de reputatie van de sector wordt verbeterd. 3.4
Vereniging X
Omdat de desbetreffende vereniging anonimiteit als voorwaarde heeft gesteld voor het interview kan er geen verdere achtergrondinformatie over de organisatie worden gegeven anders dan dat het een vereniging betreft welke onderdeel is van een internationale organisatie. 3.4.1 Algemeen Op twee gebieden heeft vereniging X moeite met de code Wijffels. Allereerst heeft Vereniging X moeite met de evaluatie van de resultaten van de uitgaven. Dit is met betrekking tot het werkveld van Vereniging X nagenoeg onmogelijk. Ten tweede heeft de vereniging moeite met het verschil dat code Wijffels maakt tussen een vereniging en een stichting. “Wij zijn eigenlijk een organisatie waar in ieder geval de aanname is dat de leden, met name die ook actief zijn in plaatselijke groepen, meedoen met het besturen van de vereniging via de algemene ledenvergadering. De algemene ledenvergadering kiest het bestuur. Het bestuur benoemt de directie en deze zorgt voor de dagelijkse gang van zaken. Wie nu bestuurt en wie nu controleert, bij Wijffels moet dat gescheiden worden gehouden.” “Maar wij zijn van oudsher een vereniging en wij hebben altijd gedacht dat wij juist een betere controle hadden 43
als vereniging dan als stichting. Wij zijn democratisch en hebben de ledenvergadering. Het bestuur wordt gekozen en moet verantwoording afleggen.” Vereniging X hecht wel waarde aan de regeling van de salarissen die aan de code Wijffels hangt, maar had liever gezien dat het hierbij was gebleven en daarbij gecombineerd was met het al bestaande CBF-keur. Dit omdat het keurmerk vaststaande regels hanteert en niet het ‘pas toe of leg uit’ principe. Het bezwaar van Vereniging X tegen de “pas toe of leg uit” regel is dat er zo onduidelijkheid ontstaat. Hierbij geeft de geïnterviewde het voorbeeld van de 25% norm. Bij het “pas toe of leg uit” principe zou een afwijking in het percentage toegestaan zijn wanneer deze maar kan worden uitgelegd. De geïnterviewde voorspelt dat wanneer dit het geval is er privé-initiatieven ontstaan die gaan uitleggen welke organisaties goed handelen met betrekking tot fondsenwerving. Dit zou achteruitgang betekenen in vergelijking tot de huidige situatie, waarbij er een beoordelende partij is. 3.4.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen Een aanpassing die vereniging X heeft gemaakt onder invloed van de code Wijffels is het expliciet maken van een klachtenregeling. Deze klachtenregeling bestond al, maar onder invloed van de code is de regeling op de website geplaatst waarbij er de mogelijkheid wordt gegeven commentaar te geven en klachten in te dienen. Wat betreft de bedrijfsvoering heeft Vereniging X gemerkt dat vooral de inhoudelijke verslaglegging veel meer tijd kost, wat overigens door de geïnterviewde niet erg wordt gevonden. Wel had de commissie Wijffels volgens de geïnterviewde meer aandacht kunnen schenken aan het maatschappelijk ondernemen van de goede doelen. Vereniging X geeft aan dat het deel uitmaken van een internationale organisatie het moeilijk maakt om aan de verschillende reglementen te voldoen. De internationale systematiek in de berekening van organisatiekosten kan zo bijvoorbeeld niet aansluiten bij de diverse landelijk reglementen. Daarbij geeft de geïnterviewde aan dat er ook organisaties zijn die doordat ze onderdeel uitmaken van een internationale organisatie die onder de regels uit kunnen komen die in Nederland zijn afgesproken. Het is bijvoorbeeld niet zichtbaar of een organisatie die het geld overmaakt naar de buitenlandse moederorganisatie de 25 procent norm in het buitenland ook nog hanteert. 3.4.3
Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever
De geïnterviewde denkt dat het CBF-keur de standaard is en denkt niet dat de code Wijffels de mensen veel zegt. Wel denkt de geïnterviewde dat het uitmaakt als een organisatie kan
44
zeggen dat het salaris van de directeur conform Wijffels is, ook ziet de geïnterviewde de Transparantprijs als waardevol. De geïnterviewde denkt dat het voornamelijk invloed heeft als een goede doelen organisatie niet voldoet aan de gestelde eisen, meer dan dat de organisatie er mee wint als er wel voldaan wordt aan de gestelde eisen van Wijffels of het CBF-keur. Uiteindelijk kijken donateurs volgens de geïnterviewde naar de affiniteit die ze hebben met het doel bij de afweging of ze al dan niet donateurs worden. 3.4.4
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden
De geïnterviewde denkt wel dat door initiatieven als de code Wijffels en het CBF-keur het vertrouwen van de media in eerste instantie is verbeterd, maar stelt dat zodra er dingen op papier worden gezet er ook weer kritiek ontstaat over hoe er geopereerd moet worden. Met betrekking tot de vrijwilligers die werkzaam zijn bij vereniging X wordt er volgens de geïnterviewde voldaan aan de eis van Wijffels dat er een vrijwilligersbeleid moet zijn. “Mijn conclusie is dat Wijffels niet zegt dat vrijwilligers moeten meestemmen in de ondernemingsraad, maar zegt dat er een vrijwilligersbeleid moet zijn. Maar dat is ons vrijwilligersbeleid en is dus eigenlijk heel goed geregeld, al staat er niet de kop vrijwilligersbeleid boven”. 3.4.5
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende
goededoelensector De geïnterviewde stelt dat de sector in zijn geheel wel last heeft van negatieve publiciteit en haalt daarbij het programma van Zembla aan, waar goede doelen werden verbonden met het investeringsbeleid van onder andere pensioenfondsen. Veel last van negatieve publiciteit bij andere organisaties heeft vereniging X niet gehad. De organisatie behoorde de laatste jaren tot één van de grootste groeiers, maar of dat meer had kunnen zijn is niet na te gaan aldus de geïnterviewde. 3.4.6
Overige informatie
De geïnterviewde haalt aan dat goede doelen meer aandacht moeten besteden aan verantwoord ondernemen en dat de commissie Wijffels hier ook aandacht aan had moeten besteden. Goede doelen moeten volgens de geïnterviewde kritischer kijken naar leveranciers maar bijvoorbeeld ook naar welke bank de beste huisbankier zou zijn. De geïnterviewde denkt wel dat het moeilijk is om een grens te leggen tot hoever je moet gaan in deze controle.
45
“Ik denk dat verantwoord ondernemen nog niet zo voor de hand ligt. Neem bijvoorbeeld de discussie over bij welke bank een goededoelenorganisatie het beste aangesloten kan zijn. Wij zijn geswitcht van ABN-AMRO naar de Rabobank. Dit omdat deze een beter beleid had wat betreft de investeringen in verre landen waar dingen mis zijn. Maar hoeveel goede doelen dat op zo’n manier doen, ik denk dat dat nog tegen gaat vallen.“ 3.4.7
Samenvatting
Vereniging X zet kantekeningen bij de assumptie van de code Wijffels dat een stichting van nature onafhankelijker zou operen dan een vereniging. Vereniging X was juist altijd in de veronderstelling dat een vereniging democratischer van aard was. Wel hecht Vereniging X waarde aan de regeling van salarissen van de code Wijffels, maar had tegelijkertijd liever gezien dat dit alles gecombineerd was met het CBF-keur en daarbij minder vrijblijvend zou zijn geweest. De code heeft in die zin invloed gehad dat er een expliciete klachtenregeling ontwikkeld is en dat de inhoudelijke verslaggeving is uitgebreid. Het internationale aspect van de organisatie maakt het ook lastig voor de organisatie om zich aan te passen aan de code Wijffels, omdat de internationale systematiek niet altijd aansluit. De geïnterviewde denkt niet dat de code invloed heeft gehad op de donateur, omdat waarschijnlijk alleen het CBF-keur bekend is bij het publiek. Hierbij denkt de geïnterviewde dat het niet voldoen aan de code Wijffels of het CBF-keur van grotere invloed kan zijn op de beslissing om al dan niet te doneren dan het wel voldoen aan de code. De media zullen volgens Vereniging X door de code en het CBF wel een groter vertrouwen in de sector hebben gekregen, maar daarbij moet worden aangetekend dat zodra door de openheid dingen op papier te zien zijn is het leveren van kritiek ook weer makkelijker. Al met al ziet de geïnterviewde liever een beoordelende partij met vaststaande regels, hierbij mag er meer aandacht zijn voor maatschappelijk ondernemen, hoewel dan wel nagedacht moet worden over waar dan de grens moet worden gelegd. 3.5
Stichting Vluchteling
Stichting Vluchteling is een samenwerkingsverband van kerken, maatschappelijke instellingen en hulporganisaties. Stichting Vluchteling heeft zich ten doel gesteld zich op humanitaire gronden in te zetten voor de opvang en begeleiding van vluchtelingen en omgeving voor ontheemden en vluchtelingen binnen eigen landsgrenzen in Afrika, Azië, Latijns-Amerika en Oost-Europa. Hierbij wordt ingezet op een meer zelfstandig bestaan en
46
worden er voorwaarden geschept voor ontwikkeling. Dit wordt gedaan door zowel directe hulp als door het opkomen voor de belangen van de vluchtelingen en ontheemden. De directe hulp strekt zich uit van medicijnen, tenten, voedsel tot en met de veilige terugkeer naar het eigen land en de start van een nieuw leven en de gehele vaak lange weg hiertussen. Partnerorganisaties van Stichting Vluchteling voeren ter plekke de hulpprojecten uit, waarbij ook de vluchtelingen en ontheemden zelf betrokken zijn (www.vluchteling.org). Het interview is gehouden met Tineke Ceelen, directrice van Stichting Vluchteling. Het interview heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor van de stichting in Den Haag op 6 juni 2007. 3.5.1 Algemeen Ceelen staat achter de code Wijffels, maar geeft daarbij tegelijkertijd aan dat er wel erg veel codes, richtlijnen en procedures zijn waar aan moet worden voldaan. Allemaal individueel goed, maar in combinatie gaan ze volgens Ceelen aan hun doel voorbij. ´Ik vind wat er in code Wijffels staat absoluut goed. Belangenverstrengeling moet voorkomen zien te worden en ook de regeling voor het salaris van directeuren is goed. Het is goed dat je dit soort richtlijnen bedenkt. Aan de andere kant we hebben de code Wijffels, we hebben het CBF-keur, het VFI en we hebben Partos, met allen hun eigen eisen en voorwaarden. Daarbij komen ze allemaal met eigen enquêtes en met onderzoeken, daar kun je gewoon twee mensen voor vrijmaken en dat kost geld. Daarmee lopen de kosten op en daarbij reik je weer op een dienblaadje aan de donateurs aan dat er van alles aan de strijkstok blijft hangen. Dan doen we er nog een stapje boven op, nog moeilijkere procedures nog meer rapportages nog meer transparantie naar buiten toe nog meer mensen er op nog meer kosten en nog meer ontevredenheid. Dus volgens mij zijn wij in een soort vicieuze cirkel terechtgekomen die heel moeilijk te doorbreken zal zijn. Wat niets afdoet aan de code Wijffels en ook niet aan de criteria van het CBF-keurmerk nog aan de richtlijnen van de SHO. Dat is goed, maar dient dit het doel wat het moest dienen? Mijn antwoord daarop is nee.” 3.5.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen Code Wijffels heeft ervoor gezorgd dat goededoelenorganisaties en ook Stichting Vluchteling goed naar haar bestuurlijke en toezichthoudende organen zijn gaan kijken. Met name naar het voorkomen van tegenstrijdige belangen in deze organen. Ceelen geeft aan dat pure onafhankelijkheid moeilijk is binnen de sector, omdat deze klein is en vanuit traditie verschillende organisaties elkaar ondersteunen. Maar dat het daarom in ieder geval van belang is om ervoor te zorgen dat wanneer organisaties gemeenschappelijke belangen hebben, deze organisaties niet bij elkaar in de besturende of toezichthoudende organen zitten 47
“Traditioneel gezien zijn wij een samenwerkingsverband van maatschappelijke organisaties en tot die maatschappelijke organisaties horen bijvoorbeeld ook collega hulporganisaties. Die zaten bij ons in het bestuur en die beslisten mede over wat er met de middelen van de stichting gebeurde, terwijl een deel terugvloeide naar hun eigen organisatie, dat is belangenverstrengeling. Dat is traditioneel gezien, als je terug kijkt, in de tijd helemaal niet zo raar. Die organisaties hebben gezamenlijk bedacht van hè we willen een organisatie hebben die opkomt voor vluchtelingen en fondsen werft voor vluchtelingen en die dan vervolgens het geld terugzet naar de organisaties die het hebben opgericht, het is zegmaar een SHO principe. Dat was op zich een héle briljante gedachte, dat was heel goed, alleen leven we nu dertig jaar later en dertig jaar later is het niet meer zo dat Stichting Vluchteling de fondsen werft voor het Rode Kruis, Cordaid, Kerk in Actie en UNHCR. Nee, wij werven fondsen voor Stichting Vluchteling en zetten weg bij partnerorganisaties en dat zijn er veel meer dan die paar. En wij willen natuurlijk graag op vluchtelingenfondsen werven, maar zij doen dat ook. In die zin zijn wij concurrenten en dat is dan raar, dat is niet handig. Dus in die zin heeft de code Wijffels wel een duwtje gegeven van nou jongens nu moet het echt afgelopen zijn.” 3.5.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever Ceelen constateert dat de eisen voor transparantie steeds hoger worden, maar denkt niet dat de gever hiermee het vertrouwen terug krijgt. Dit omdat de gever, aldus Ceelen, de jaarverslagen niet leest. Daarnaast is de geïnterviewde kritisch over het feit dat ook organisaties met problemen het keurmerk ook krijgen of mogen behouden. Dit komt het vertrouwen niet ten goede. Liever zou Ceelen zien dat donateurs zelf langs komen om een dag mee te lopen binnen de organisatie. Zo zouden donateurs zelf kunnen ervaren hoe Stichting Vluchteling werkt. Hiermee verwacht de geïnterviewde meer vertrouwen te wekken dan met rapportages en keurmerken. 3.5.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden Ceelen ziet dat alle keuren en rapportages wel enigszins helpen om het vertrouwen te vergroten, maar geeft aan dat de verantwoording niet stopt bij het CBF-keur. Er moet ook nog apart verantwoord worden aan andere stakeholders, zoals de loterijen, de overheid en de Europese Unie. Dit alles onder het oog van de journalistiek. Ceelen geeft aan dat er niet verwacht kan worden dat er geen fouten gemaakt worden, dit omdat veel goededoelenorganisaties onder extreme omstandigheden werken, bijvoorbeeld in 48
oorlogsgebieden of in derdewereldlanden waarbij controle lastig is. Ceelen geeft aan dat de houding van de journalistiek ten opzichte hiervan te kritisch is . 3.5.5 Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector. Ceelen denkt dat wanneer goededoelenorganisaties niet voldoen aan de salarisrichtlijn uit de code Wijffels, dit negatieve gevolgen kan hebben voor de branche. Hierbij beschadigen goededoelenorganisaties als zij zich niet aan de richtlijn houden ook de andere organisaties. Ceelen geeft aan dat Stichting Vluchteling last heeft gehad en, nog steeds heeft, van de problemen bij Foster Parent Plan. Dit uit zich alleen al in telefoontjes van donateurs die vragen of het geld goed terecht komt. Voor de problemen bij Foster Parent Plan was hier geen sprake van. 3.5.6. Overige informatie Ceelen ziet steeds meer individualisme in de maatschappij en geeft aan dat de goededoelenbranche daar ook onder te leiden heeft. Zo hebben de schandalen in de markt aanzet gegeven tot privé initiatieven met betrekking tot hulpverlening. De geïnterviewde geeft aan dat dit volgens haar uiteindelijk niet ten goede komt aan de daadwerkelijke hulpverlening. Ceelen stelt dat als reactie op deze ontwikkeling de branche codes en reglementen is gaan ontwikkelen om het vertrouwen terug te winnen. Daarbij komt dat het moeilijker is om donateurs aan te trekken en dat wat voor methodes hier ook voor worden ontwikkeld, deze geen effect hebben als het vertrouwen er niet is. Ceelen stelt dat het vertrouwen klaarblijkelijk ook niet teruggewonnen kan worden met keurmerken en rapportages. 3.5.7 Samenvatting Onder invloed van de code Wijffels heeft Stichting Vluchteling haar organisatiestructuur aangepast, waarbij er speciale aandacht is uitgegaan naar de scheiding tussen toezicht en bestuur. Daarbij is gelet op het voorkomen van belangenverstrengeling. De geïnterviewde geeft aan dat dit een belangrijke positieve bijdrage is geweest van de code Wijffels. Wel vindt Ceelen dat de verantwoordingsdruk enorm is toegenomen en stelt vraagtekens bij de zin hiervan. Reden hiervoor is dat ondanks alles het vertrouwen van de donateurs niet is gestegen. Het CBF-keur draagt volgens Ceelen ook niet bij aan het vertrouwen, omdat organisaties die zich niet aan de regels houden hier niet op worden afgestraft. Wat betreft de media is Ceelen kritisch, deze zouden vooral aandacht hebben voor de negatieve kanten van
49
goededoelenorganisaties en positieve kanten als de volledige medewerking en openheid bij onderzoeken onderbelichten. 3.6
Stichting DOEN
Stichting DOEN is het fonds van de goededoelenloterijen: de Nationale Postcode Loterij, de Bankgiro loterij en de Sponsor Bingo Loterij. In 1991 is stichting DOEN opgericht door de Nationale Postcode Loterij. De missie van Stichting DOEN is werken aan een leefbare wereld waarin iedereen kan meedoen. Dit wordt gedaan door subsidies, leningen, garanties en participaties te verstrekken voor initiatieven op het gebied van duurzame ontwikkeling, cultuur, welzijn en sociale cohesie. De initiatieven kunnen zowel groot als klein van aard zijn, maar bij voorkeur moeten ze zowel een actief ondernemend als duurzaam karakter hebben (www.doen.nl). Het interview is gehouden met directeur Mechtild van den Hombergh en heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor van de stichting in Amsterdam op 19 juni 2007. 3.6.1 Algemeen Van den Hombergh geeft aan dat de code Wijffels binnen de organisatie is ingevoerd, maar dat Stichting DOEN op bepaalde gebieden nog strenger is dan de code vereist. Dit komt omdat Stichting DOEN direct verbonden is met de goededoelenloterijen die in verband met hun kwetsbaarheid bepaalde eisen stellen aan het eigen corporate governance beleid en aan dat van Stichting DOEN. Om deze reden is binnen Stichting DOEN de scheiding tussen management en toezicht nog verder doorgevoerd. Bestuursleden mogen op geen enkele wijze verbinden zijn met Stichting DOEN of met een begunstigde van Stichting DOEN. Van den Hombergh geeft aan dat de eisen aan een bestuurslid zo hoog zijn dat het zelfs erg lastig is om bestuursleden te vinden. Van den Hombergh staat aan de ene kant positief tegenover de code, vooral de manier waarop de code is gebracht spreekt Van den Hombergh aan. De nadruk op de eigen verantwoordelijkheid en het accent op de scheiding van bestuur en toezicht om zo belangenverstrengeling te voorkomen zijn goede punten. Maar Van den Hombergh geeft ook aan dat het “kennen” van mensen niet altijd belangenverstrengeling oplevert, hieruit kunnen ook positieve ontwikkelingen voortkomen. Daarnaast dreigen de doelstellingen van organisaties door de vergaande regelgeving vergeten te worden. Ook wordt de donateur niet meer aangesproken op het eigen gezonde verstand, waarbij er van mensen zelf wordt gevraagd of ze willen nadenken of ze hun geld aan een goed doel willen doneren of niet. 50
3.6.2 Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen Van den Hombergh geeft aan dat het moeilijk is om te constateren of de code Wijffels daadwerkelijk invloed heeft gehad op het functioneren van de organisatie. Dit komt omdat veel reglementen van onder andere het CBF en ISO overlappen met de code. Uiteindelijk denkt Van den Hombergh wel dat de code geholpen heeft en dan vooral op het gebied van de inrichting van bestuur en toezicht en het tegengaan van belangenverstrengeling. “Om de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan hebben wij gezegd dat wij geen bestuursfuncties mogen aannemen bij initiatieven die wij financieren. Maar ik zat in een heel leuk bestuur, met film. Ik heb het wel een beetje gevoeld hoor, niet dat ik iets fout heb gedaan, maar ik heb wel gevoeld dat ik zo gecommitteerd was als bestuurslid. Bijvoorbeeld als hier iemand anders de rapportage deed, natuurlijk niet ik, van die club, dan had ik zoiets van kan die rapportage niet iets hoger op je stapel? Natuurlijk zei die medewerkster toen nee en droop ik af. Wij zijn een kleine club, maar de medewerkers zijn heel erg goed, en de lijnen zijn kort. Ja, ik eis van mensen dat ze zorgvuldig zijn voordat ze gelden gaan toezeggen zonder dat ze dat kunnen waarmaken. Inclusief mezelf. Ik kan het, maar ik zal het nooit doen, nooit. “Ik denk dat DOEN in de afgelopen vijftien jaar een stuk minder liberaal is geworden. En we vinden het ook wel rot dat je steeds meer ingeperkt wordt. Van de andere kant ben ik ook wel iemand die zegt dat als je je fundamenten goed hebt staan, dan kun je daarna wel uitwaaieren. En daartussen de balans vinden, dat is wel ingewikkeld maar ook belangrijk.’ 3.6.3 Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever Van den Hombergh geeft aan dat door initiatieven als de code Wijffels de gever meer zicht krijgt op de goededoelenorganisaties. Hierbij komen ook gegevens naar boven die donateurs minder bevallen, zoals de salarissen van directeuren. Dit komt niet altijd ten goede aan het vertrouwen van donateurs. Daarnaast constateert van den Hombergh dat donateurs het overzicht niet meer hebben en daardoor met privé initiatieven komen om “goed” te doen. Dit zal volgens Van den Hombergh uiteindelijk niet bijdragen aan de kwaliteit van de hulpverlening. Ook ziet van den Hombergh een probleem in de gebrekkige kennis van donateurs over de jaarverslagen. Dit roept een verkeerd beeld op in de samenleving, waarbij gegevens verkeerd worden geïnterpreteerd. Het initiatief van het CBF-keur vindt Van den Hombergh goed, voor donateurs kan dit een handige leidraad zijn.
51
3.6.4 Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden Van den Hombergh geeft aan dat je als goededoelenorganisatie niet te veel aandacht op je moet vestigen. Dit kan onder andere gedaan worden door ervoor te zorgen dat de toezichtstructuur op orde is. Van den Hombergh geeft aan dat code Wijffels niet helpt wanneer organisaties negatief in het licht worden gebracht door de media. “Laten we het eens wat recent trekken. Bij het KWF heeft iemand driehonderdduizend euro in de tabaksfabriek gestopt. Mea culpa, mea culpa. Maar mea culpa komt maar bij een op de tien naar voren. Maar iedereen praat over het feit dat het KWF in een tabaksfabriek investeert. Terwijl het een heel klein foutje is. Dat foutje gaat hun leden kosten. En dat, wat ik ook vind van de KWF en wat ik ook vind van code Wijffels, helpt niets. Dat is keihard voor zo’n club. En dat zullen ze zelf weer moeten herstellen. Ik weet niet of ze de kans krijgen om het te mogen uitleggen. Ik heb begrepen dat de website van de Triodos bank na de uitzending van Zembla ontoegankelijk was, omdat zoveel mensen er op keken. Mensen waren meteen weg aan het gaan bij banken. Er gebeurt heel veel op een dergelijk moment. En je moet het allemaal herstellen.” Stichting DOEN zelf is kwetsbaar op het gebied van de aandelen portefeuille, omdat Stichting Doen investeert met charitatief geld, onder andere in “groene fondsen”. Investeren met charitatief geld wordt door de journalistiek bezwaarlijk gevonden, waardoor er extra gelet wordt op deze investeringen. Stichting DOEN staat achter haar beleid en past dit niet aan omdat de journalistiek het hier niet mee eens is. Hoewel Van den Hombergh begrijpt dat het de publieke taak is van de journalistiek om als waakhond te fungeren slaan ze hier volgens van den Hombergh af en toe wel in door. 3.6.5
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende
goededoelensector. Van den Hombergh geeft aan dat initiatieven als de code Wijffels en het CBF keur, waarbij de branche aangesproken wordt, wel helpen de goededoelensector te versterken. Het verschil tussen het CBF-keur en de code Wijffels hierin is dat de code van ethische aard is, waarbij de branche wordt aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid. 3.6.6
Overige informatie
Van den Hombergh geeft aan dat goededoelen met alle regelingen codes en keuren meedoen, omdat ze bang zijn gelden mis te lopen. Van den Hombergh herkent uit eigen ervaring het verantwoordelijkheidsgevoel dat fondsenwervers hebben ten opzichte van het goede doel
52
welke ze vertegenwoordigen. De keuzes die gemaakt moeten worden zijn moeilijk, omdat de druk om het gestelde bedrag binnen te halen groot is, wanneer dit niet lukt is dit direct van negatieve invloed op het goede doel. Vanwege deze angst vermoedt Van den Hombergh dat fondsenwervende goededoelenorganisaties bang zijn dat als ze niet meedoen met initiatieven als het CBF-keur, dat dit dan geld zal kosten. 3.6.7 Samenvatting Door de directe link tussen de loterijen, waarvan Stichting DOEN haar geld ontvangt, gaat Stichting DOEN erg ver in de scheiding van bestuur en toezicht. Een punt waaraan ook de code Wijffels veel waarde hecht. Ook de nadruk op eigenverantwoordelijkheid van de sector is volgens Van den Hombergh een goed punt van de code. De code heeft in zoverre invloed gehad op de organisatie dat in het kader van belangverstrengeling strenger wordt gekeken naar de bestuursfuncties van de medewerkers van de stichting. Of de code het vertrouwen van de gever versterkt heeft betwijfelt van den Hombergh. Doordat er meer informatie openbaar is heeft die gever namelijk nu ook zicht op gegevens die minder goed vallen bij de donateur. Daarbij betwijfelt Van den Hombergh of donateurs wel in staat zijn om de jaarverslagen op waarde te schatten. Als gevolg van de openbaarheid van gegevens ziet van den Hombergh steeds meer privé-initiatieven ontstaan, waarbij zij vraagtekens zet bij de vraag of de hulpverlening hierbij is gebaat. Ook het vertrouwen van andere belanghebbenden wordt niet per definitie versterkt door de code. De journalistiek is nog altijd even kritisch en wanneer er organisaties negatief in het nieuws komen helpt de code ook niet. Van den Hombergh vindt het positief dat de code Wijffels de sector aanspreekt op de eigen verantwoordelijkheid en denkt dat in die zin de code bijdraagt aan de reputatie van de sector. Al met al denkt Van den Hombergh dat de code en de andere initiatieven rond corporate governance hun doel voorbij zijn gestreefd. Ze zijn inmiddels zo talrijk dat ze verstikkend lijken te werken waarbij de eigenlijke werkzaamheden van goededoelenorganisaties ondergesneeuwd dreigen te raken. 3.7
Beschouwing
De code Wijffels heeft er mede toe bijgedragen dat de goededoelenorganisaties nog eens goed naar de organisatie hebben gekeken. Zo lopen Natuurmonumenten, Vereniging X en het Oranje Fonds aan tegen de evaluatie van de effectiviteit van de middelen van de organisaties en zijn er vragen over de bestuurlijke inrichting van organisaties. Alle organisaties vinden
53
transparantie belangrijk, maar er heerst wel het gevoel dat er doorgeslagen wordt in de vraag om verantwoording af te leggen aan de verschillende stakeholders. Er is behoefte aan één beoordelaar. Ook vragen een aantal organisaties zich af of de code niet te vrijblijvend is, met bijvoorbeeld de “pas toe of leg uit regel”. Terre des Hommes noemt daarnaast nog het gebrek aan controle en het missen van een sanctiebeleid. Ook zou de code belangenverstrengeling niet genoeg onder de aandacht brengen. Mede onder invloed van de code zijn er veranderingen in organisaties aangebracht om ze beter te laten functioneren. Niet altijd duidelijk is of dat geheel dankzij de code is, er is namelijk overlap van de code met onder andere het CBF-keur. Maar organisaties hebben veranderingen aangebracht in criteria voor de toewijzing van geld, denken na over de inrichting van de organisatiestructuur, het officieel maken van klachtenregelingen en het opstellen van functieprofielen en bestuursreglementen. Over de vraag of de code Wijffels ook het vertrouwen van de donateur versterkt wordt verschillend gedacht. Aan de ene kant is meer openheid goed voor het vertrouwen en in die zin werkt de code wel aan het vertrouwen. Aan de andere kant zijn er twijfels of de code wel bekend is onder het grote publiek. Ook kleeft er een keerzijde aan de transparantie, zo komen er ook gegevens beschikbaar welke donateurs minder aanspreken, al dan niet terecht. Het CBF-keur zou onder het algemene publiek beter bekend zijn en ook kunnen bijdragen aan het vertrouwen. Hierbij wordt wel de kanttekening geplaatst dat het keurmerk dan wel betrouwbaar moet zijn en dat organisaties die zich niet aan de regels houden dan ook niet vrijuit mogen gaan. Wat betreft het vertrouwen van andere belanghebbenden is er weinig zekerheid of dat vertrouwen versterkt is door de code. Er is niet veel veranderd met betrekking tot eventuele vrijwilligers en andere stakeholders, zowel de overheid als loterijen blijken hun eigen verantwoording op te eisen en nemen daarin geen genoegen met alleen de code Wijffels en/of het CBF-keur. De media wordt over het algemeen beschouwd als een toezichthouder, maar dan eentje die zich voornamelijk op schandalen richt. In die zin is er ook angst voor de gevolgen van negatieve publiciteit. Alle organisaties vinden transparantie van belang voor de sector, al was het alleen al omdat negatieve publiciteit op de gehele sector slaat. In die zin draagt de code Wijffels wel bij, maar ook bij dit punt zijn er vragen of er wel genoeg duidelijkheid is voor iedereen en of de regels streng genoeg zijn en of de verantwoording niet minder verspreid kan zijn. Bij de onderzochte organisaties heeft de code zeker aangezet tot het nadenken over hoe de goededoelensector haar effectiviteit kan vergroten. In het functioneren van organisaties, maar ook in de verantwoording naar belanghebbenden toe. Wel is duidelijk dat de code niet het 54
enige instrument is wat hiertoe moet aanzetten. De hoeveelheid van verantwoording naar de diverse stakeholders toe lijkt veel van de organisaties te eisen en de aandacht weg te nemen van de doelstelling van de goededoelenorganisatie.
55
Hoofdstuk 4: Conclusie en discussie De goededoelenwereld bevindt zich in een hectische periode, waarbij onder het kritisch oog van de samenleving, overheid en media geprobeerd moet worden de werkwijze en organisatie aan te passen aan de hedendaagse eisen. Goededoelenorganisaties hebben een transformatie ondergaan van vaak kleine initiatieven tot professionele organisaties. In dit onderzoek is gekeken naar de corporate governance problemen in de goededoelenbranche en de wijze waarop de code Wijffels hiervoor een oplossing biedt. Hiertoe is de volgende centrale vraag met bijbehorende subvragen gesteld:
In hoeverre is corporate governance volgens de commissie Wijffels in staat goededoelenorganisaties effectiever te maken? 1) Stimuleert corporate governance volgens de code Wijffels het functioneren van goededoelenorganisaties? 2) Behoudt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels het vertrouwen van de gever? 3) Behoudt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels het vertrouwen van alle andere belanghebbenden? 4) Beschermt en versterkt corporate governance volgens de code Wijffels de reputatie van de goededoelensector?. Uit de literatuurstudie, maar vooral ook vanuit de interviews met afgevaardigden van zes goededoelenorganisaties is gebleken dat de branche zich steeds meer bewust wordt van het belang van verantwoording naar haar donateurs toe. Al de geïnterviewden hebben naar aanleiding van de code Wijffels aanpassingen gemaakt in hun organisatiestructuur en/ of wijze van verantwoording. Hierbij is het niet altijd duidelijk of deze veranderingen geheel door de code zijn doorgevoerd of dat het CBF-keur hierbij ook een rol heeft gespeeld. Dit doordat er een zekere overlap bestaat tussen het CBF-keur en de code Wijffels. De code lijkt volgens de geïnterviewden niet direct het vertrouwen van de gever te beïnvloeden. Dit omdat de gever enerzijds niet bekend lijkt te zijn met de code en de code zich daarnaast richt op technische aspecten waarin lang niet alle donateurs geïnteresseerd zijn. Daarnaast kunnen zij hieraan niet direct conclusies verbinden over de betrouwbaarheid van de organisaties. Wel denken de geïnterviewden dat het niet voldoen aan de richtlijnen uit de code of aan die van
56
het CBF-keur het vertrouwen van de donateur negatief zal beïnvloeden. De geïnterviewden noemen voornamelijk de media als andere belanghebbenden. Over de media zijn zij kritisch en verwachten zij ook niet direct dat het voldoen aan de code Wijffels invloed zal hebben op de wijze waarop de media over hen berichten. Dit omdat de media geen belang hebben bij een positief beeld over goededoelenorganisaties en het vooral moet hebben van de misstappen die de organisaties maken. Hiermee geven de geïnterviewden wel aan dat de adviezen uit de code Wijffels helpen bepaalde grote fouten te voorkomen. Daarmee wordt een verbinding gemaakt in de bescherming die de code kan bieden aan de reputatie van goededoelenorganisaties. Wel is het hierbij van belang dat al de bekende goededoelenorganisaties de adviezen van de code zo goed mogelijk opvolgen. De geïnterviewden zijn kritisch naar de andere goededoelenorganisaties en zijn zich bewust van de gevolgen die de fouten van andere organisaties uit de sector kunnen hebben voor hun ‘eigen goede doel’. De centrale vraag “In hoeverre is corporate governance volgens de commissie Wijffels in staat goededoelenorganisaties effectiever te maken?” kan hiermee gedeeltelijk positief worden beantwoord. De code heeft een aanzet gegeven tot het beter functioneren van de organisaties. Hoewel de code niet direct bekend is onder de donateurs heeft de uitgebreidere informatievoorziening wel effect, ook op de andere belanghebbenden als de media, hoewel deze zeker kritisch zullen blijven. Het uiteindelijke effect zorgt voor een eerste stap in de bescherming en versterking van de reputatie van de goededoelensector. Een eerste stap, omdat de goededoelenorganisaties zeker in vergelijking tot private ondernemingen nog een inhaalslag te maken hebben. Wanneer de vergelijking getrokken wordt tussen de code Tabaksblat en de code Wijffels wordt dit duidelijk. Waar code Wijffels nog nadrukkelijk ingaat op het belang van de scheiding van bestuur, toezicht houden en verantwoording afleggen, gaat code Tabaksblat er vanuit dat dit inmiddels duidelijk is en gaat dieper in op deze driedeling. Ook uit de interviews komt naar voren dat veel goededoelenorganisaties verantwoording afleggen vooral als een last zien en de code Wijffels niet als een advies beschouwen waarin instrumenten worden aangereikt om de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Donateurs stellen zich steeds meer op als aandeelhouders waarin zij er niet meer klakkeloos vanuit gaan de organisatie hun belangen behartigt. Dit is mogelijk versterkt door de vele problemen die de laatste tijd de kop op hebben gestoken, waar opportunistisch gedrag aan ten grondslag kan liggen. Het is aan de goededoelenorganisaties om transparantie en goed bestuur aan te tonen om zo te bewijzen dat zij een betrouwbare agent zijn waaraan de donateur als principaal zijn gift kan toevertrouwen. 57
Het initiatief van het CBF, het CBF-keur, neemt slechts beperkt de vraag om informatie weg. Dit omdat er niet gesteld kan worden dat het CBF optreedt wanneer er misstanden plaatsvinden. Het is daarom van belang dat wordt ingezien dat de donateur (of dit nu de overheid, een loterij of persoon is) niet kan bepalen welke organisatie opportunistisch handelt en dat daarom iedere goededoelenorganisatie zelf de verantwoording naar de donateurs toe op zich moet nemen. Of deze weg direct leidt tot meer donateurs kan worden betwijfeld. Door alle commotie rond goede doelen is er wantrouwen gecreëerd bij de donateurs en dit zal niet zomaar wegebben. Daarnaast is de openbaarheid van gegevens rond charitatieve organisaties vergroot door de verdergaande transparantie. Dat dit problemen oplevert met donateurs is niet verbazingwekkend. Goededoelenorganisaties zijn altijd opmerkelijk gesloten organisaties geweest die niet of nauwelijks onder controle stonden en weinig tot geen informatie naar buiten brachten over bijvoorbeeld de bedrijfsvoering en behaalde resultaten. Dat geldschieters als de overheid en loterijen nu verantwoording eisen over wat er met het geld gebeurt en hoe dit wordt besteed is wellicht lastig, maar wel logisch. Er zal binnen de goededoelenwereld een cultuuromslag nodig zijn met betrekking tot de verantwoording naar buiten toe en het inzien van het nut hiervan. Code Wijffels is een eerste stap in die richting. Wanneer deze omslag is gemaakt kunnen positieve effecten niet uitblijven. Wanneer donateurs weer voldoende vertrouwen krijgen in de verstrekte informatie en vooral de wil van de organisaties om dit te doen is het “voordeliger” om geld te doneren aan een goededoelenorganisatie. Hiermee zullen waarschijnlijk ook de talloze privé initiatieven die momenteel de kop opsteken afnemen waardoor de versplintering afneemt en de verlening van hulp effectiever kan plaatsvinden. De vraag is echter of goededoelenorganisaties inzien dat de code Wijffels een advies behelst. De code lijkt nog te vaak gezien te worden als iets waaraan “voldaan” moet worden. Hierbij wordt er voorbij gegaan aan de insteek dat het aan de organisaties zelf is om te bepalen of ze met de adviezen uit de code willen werken om zo de organisatie tot een hoger plan te brengen en daar haar voordeel mee te kunnen doen. Bijkomend voordeel van een professionalisering van de organisatie voor goededoelenorganisaties is dat er een beter inzicht in de eigen organisatie kan worden verkregen, waarbij de verantwoording naar de verschillende typen donateurs makkelijker wordt. Wellicht is de reactie dat deze verantwoording teveel geld kost vanuit de organisaties iets te snel. Wanneer hier routine in wordt verkregen zal de verantwoording sneller en efficiënter zijn. Daarbij komen goededoelenorganisaties uit een luxepositie waarbij er niet veel externe druk op de organisaties rustte. De verkregen inzichten 58
kunnen gebruikt worden om de hulpverlening efficiënter en doeltreffender te maken waardoor het uiteindelijke goede doel ook gebaat is bij deze ontwikkeling. Daarbij moet wel gezegd worden dat organisaties moeten uitkijken dat de aandacht niet wordt afgeleid van het daadwerkelijke doel. Door alle codes reglementen zijn de goededoelenorganisaties geneigd zich uniformer te gaan gedragen om op deze manier zo weinig mogelijk “wind” te vangen. Van belang is het dat organisaties zich uitspreken voor het doel en zich hier op concentreren. Het is niet noodzakelijk met alle winden mee te waaien wat betreft het corporate governance beleid. Hierin moet een balans gevonden worden die uit te leggen is aan de donateurs, want deze hebben het laatste woord. Aangetekend moet worden dat het gevoerde onderzoek slechts op basis van beperkte data is uitgevoerd en dat verder onderzoek nodig is om generalisatie mogelijk te maken. Wel geeft het gevoerde onderzoek aan dat de goededoelenwereld gebaat zou zijn met verder wetenschappelijk onderzoek over de vormgeving van corporate governance binnen deze unieke sector.
59
Literatuurlijst:
1.
Barney, J. & Hesterly, W. (1996). Organizational economics: Understanding the relationship between organization and economic analysis, In S. R. Clegg, C. Hardy & W. R. Nord (Ed.) Handbook of Organization Studies (pp. 115-147). London: Sage.
2.
Clarke, T. (2004). Cycles of Crises and Regulation: The Enduring Agency and Stewardship Problems of Corporate Governance. Corporate governance: An International Review, vol. 12, nr.2, pp. 153-161.
3.
Dawson, S. (2004). Balancing Self-Interest and Altruism: Corporate Governance Alone is Not Enough. Corporate governance: An International Review, vol.12, nr.2, pp. 130-133.
4.
Dunfee, T. W. (1999). Corporate governance in a market with morality. Law and Contemporary Problems, vol.62, nr.3, pp. 129-157.
5.
Heath, J. & Norman, W. (2004). Stakeholder theory, corporate governance and public management. What can history of state-run enterprises teach us in the postEnron era? Journal of Business Ethics, vol. 53, pp. 247-265.
6.
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2005). Chapter 4: Expectations and Purposes, Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (pp. 163-231), 7th edition, Prentice Hall.
7.
Mintzberg, H., Molz, H., Raufflet, E., Sloan, P., Abdallah, C., Bercuvitz, R. & Tzeng, H. (2005). The Invisible World of Association, Leader to Leader, nr. 36., pp. 37-45.
8.
Moerland, P.W. (1997). Corporate Governance; schakering, reikwijdte en definiëring, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg. 71, nr.12, pp. 657-665.
9.
Tricker, B. (1997). All Corporate Entities Need to be Governed, Corporate governance: An International Review, vol. 5, nr 1, pp 1-2.
10.
Tricker, B. (2000). Editorial Corporate Governance- the subject whose time has come, Corporate governance: An International Review, vol. 8 nr. 4, pp. 289-296.
11.
Turnbull, S. (1997). Corporate governance: its scope, concerns, and theories, Corporate Governance: An International Review, vol. 5 nr.4, pp. 180-205.
60
Rapporten: 1.
Commissie corporate governance, De Nederlandse corporate governance code, beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practise bepalingen, 2003
2.
Commissie code goed bestuur voor goede doelen, Advies van de commissie code goed bestuur voor goede doelen, 2005
3.
CBF, Doel en taken: Centraal bureau Fondsenwerving, 2007
Websites: 1.
www.cbf.nl
2.
www.corpgov.nl
3.
www.doen.nl
4.
www.donateursvereniging.nl
5.
www.kerknieuws.nl
6.
www.natuurmonumenten.nl
7.
www.nrc.nl
8.
www.oranjefonds.nl
9.
www.partos.nl
10. www.telegraaf.nl 11. www.terredeshommes.nl 12. www.verenigingvanfondsen.nl 13. www.vfi.nl 14. www.vluchteling.org 15. www.volkskrant.nl
61
Bijlage I: Het technische ontwerp Om de in de inleiding gestelde centrale vraag en bijbehorende deelvragen te beantwoorden, is een literatuuronderzoek gedaan en zijn interviews gehouden met goede doelen organisaties. In dit hoofdstuk wordt de wijze van dataverzameling en analyse uiteengezet. In paragraaf 2.1 komt het literatuuronderzoek aan bod. In de paragrafen 2.2 en 2.3 worden achtereenvolgens de onderzoekspopulatie en dataverzameling ten behoeve van de interviews behandeld. De wijze van analyse van de interviews is weergegeven in paragraaf 2.4. Literatuuronderzoek Om te komen tot een theoretisch kader is een beknopte literatuurstudie gedaan. Bij deze literatuurstudie is gekeken naar corporate governance in het algemeen en met betrekking tot goededoelen organisaties in het bijzonder. Daarnaast is informatie ingewonnen over relevante kenmerken van de goede doelen branche voor beantwoording van de centrale vraag. Bij het vinden van literatuur met betrekking tot corporate governance en goede doelen organisaties is gebruik gemaakt van de volgende zoekmachines: •
UvA Bibliotheek
•
Databases: krantenbank LexisNexis
•
Zoekmachines: Google, Ilse, Yahoo
Er is gezocht op de volgende termen en combinaties hiervan: Corporate Governance, charitatieve instellingen/ organisaties, goede doelen organisaties, code Wijffels, Code Tabaksblat, Charity, Not-for-profit. De gevonden artikelen en links die voldeden aan bovenstaande zoekcriteria, relevant zijn bevonden en online of op de Universiteit van Amsterdam verkrijgbaar waren zijn gebruikt als informatiebron voor dit onderzoek. Onderzoekspopulatie De doelpopulatie van dit onderzoek betreft alle Nederlandse goede doelen organisaties. Hieronder wordt verstaan stichtingen en verenigingen met een algemeen nutbeogend doel, die voor inkomsten voor een groot deel afhankelijk zijn van derden. Voor het beantwoorden van de centrale vraag is deze groep van goede doelen organisaties ingeperkt tot de goede doelen die bekend zijn met de code Wijffels. Dit betreft alle fondsenwervende organisaties die zijn aangesloten bij het VFI, maar ook organisaties met het CBF-keur die niet zijn aangesloten bij het VFI komen vaak met de code in aanraking. De VFI heeft geen openbare ledenlijst. Om deze reden is gebruik gemaakt van de lijst van organisaties die beschikken over het CBF-keur. Dit keurmerk is een voorwaarde om lid te mogen zijn van het VFI. Het CBF-keur omvat een lijst van 150 organisaties. Deze lijst is ingeperkt door alleen die organisaties mee te nemen die via de postcodeloterij gelden ontvangen en organisaties die in de afgelopen jaren met corporate governance in het nieuws zijn gekomen. Op deze wijze zijn
62
organisaties geselecteerd die grote publieke bekendheid genieten en mede vanwege deze bekendheid veel geld generen, maar ook kwetsbaar zijn. Door de bovenstaande inperking is de lijst gekort tot 54 goede doelen organisaties (zie bijlage I). Dataverzameling Om meer te weten te komen over de effectiviteit van de code Wijffels is een semigestructureerd interview opgezet (zie bijlage II). Voor het onderzoek is het doel gesteld om tussen de zes en tien organisaties te interviewen over de code Wijffels. Van de lijst met 54 relevante organisaties zijn random organisaties geselecteerd, waarmee telefonisch contact is gezocht waarbij de organisaties is gevraagd of ze mee wilde werken met een interview. Hiermee is door gegaan totdat er acht afspraken waren gemaakt, waarbij er ook nog verzoeken bij andere goede doelen open stonden. Voorafgaand aan het telefoongesprek is eerst informatie ingewonnen over de organisatie door het bezoeken van de website. Hierbij is onder andere het jaarverslag, indien beschikbaar, bestudeerd op aspecten die in verband kunnen worden gebracht met de code Wijffels. Daarnaast is gekeken naar de beschikbaarheid van een telefoonnummer van het hoofdkantoor van de organisatie. Indien niet aanwezig is gebruik gemaakt van het algemene telefoonnummer. In een telefoongesprek is het onderzoek geïntroduceerd en gevraagd om een interview over de code Wijffels met één van de medewerkers van de organisatie. Hierbij is aangegeven dat de organisatie ook baat heeft bij deelname, onder meer door het verkrijgen van meer inzicht in de omgang met corporate governance problemen. De keuze van een relevante medewerker is overgelaten aan de medewerker waarmee het telefonisch gesprek is gevoerd. Vaak is naar aanleiding van het telefoongesprek een e-mail verzoek opgesteld en verstuurd. Als voorbereiding op de interviews zijn de jaarverslagen van de betreffende organisaties geanalyseerd. Voorafgaand aan het interview is aan de geïnterviewde het doel van het onderzoek uiteengezet. Er zijn afspraken gemaakt over de vertrouwelijkheid van het gesprek en er is verzocht om opname van het interview, om zo tot een betrouwbare uitwerking te komen (zie bijlage IV). Indien gevraagd heeft de geïnterviewde een uitwerking van de gebruikte gegevens van het interview gezien, voordat deze in het onderzoek werd verwerkt. Data- analyse De gehouden interviews zijn binnen een week na het interview uitgetypt, om zo tot een betrouwbare en volledige uitwerking te komen. Bij het uittypen van de interviews is in verband met de tijd en leesbaarheid niet gekozen voor een letterlijk uitgetypte versie. Per deelvraag zijn uit de transcripten de relevante vragen en antwoorden geselecteerd. Waarna per organisatie deze informatie is weergegeven. Daarnaast is gekeken of er uit de interviews nog extra informatie is gekomen, die niet direct van toepassing is op één van de deelvragen, maar wel informatie geeft die eventueel relevant kan zijn voor de beantwoording van de centrale vraag of interessant kan zijn voor de discussie.
63
Bijlage II: Geselecteerde organisaties
1) De Hartstichting 2) Plan Nederland 3) Protestantse Kerk Nederland (PKN) 4) KWF-Kankerbestrijding 5) Amnesty International 6) Amref Flying Doctors 7) Stichting Ark 8) Artsen zonder grenzen 9) Avalon 10) Buurtlink 11) Natuurlijk. De kleine aarde 12) De Landschappen 13) De Provinciale Milieufederaties 14) Dieren bescherming 15) FreeVoice 16) Gooi’s Natuurreservaat 17) Greenpeace 18) IUCN 19) IVN 20) Landschapsbeheer Nederland 21) Lepra Stichting 22) Liliane Fonds 23) Cordaid Memisa 24) Cordaid mensen in nood 25) Milieu defensie 26) Natuurmonumenten 27) Nelson Mandela Kinderfonds 28) Het Oranje Fonds 29) Oxfam Novib 30) Plan 31) Het Nederlands Rode Kruis 32) Prins Claus Fonds 33) Save the Children 34) Simavi 35) Skanfonds 36) SOS-Kinderdorpen 37) STOP AIDS KNOW 38) Stichting Aap 39) Stichting DOEN 40) De kinderboerderij SKBN 41) Natuur en milieu 42) Stichting UAF 43) Stichting Vluchteling 44) Terre des Hommes 45) UNHCR 46) Unicef 47) Vluchtelingenwerk Nederland
64
48) Vogelbescherming Nederland 49) Waddenvereniging 50) War Child 51) WWF 52) WFP 53) WPF My body 54) World Press Photo
65
Bijlage III: Vragenlijst
Organisatie: Naam: Functie Datum:
De invoering van corporate governance volgens de commissie Wijffels is volgens de commissie geen doel op zich, maar een middel. De beoogde meerwaarde van de code zou zijn: •
Het stimuleren van de kwaliteit van het functioneren van de instellingen (realisering van de doelstelling, adequate besteding van middelen, efficiënte bedrijfsvoering, passende fondsenwerving etc.);
•
Het behouden en versterken van het vertrouwen van de gever en zo het bevorderen van de instroom van middelen er besteding aan het goede doel;
•
Het behouden en versterken van het vertrouwen van alle andere belanghebbenden (zoals leden, vrijwilligers, begunstigden, overheid, media en samenleving als geheel) en daarmee het borgen van het maatschappelijke draagvlak;
•
Het beschermen en versterken van de reputatie van de fondsenwervende goededoelensector.
Vragenlijst : I.
Algemeen
II.
Adequate besteding van middelen.
III.
Efficiënte bedrijfsvoering.
IV.
Passende fondsenwerving.
V.
Behouden/ versterken van het vertrouwen van de gever.
VI.
Behouden/ versterken vertrouwen van de andere stakeholders (leden, vrijwilligers, begunstigden, media, overheid etc).
VII.
Beschermen/ versterken van de reputatie van de Fondsenwervende goededoelensector.
66
I.
Algemeen
1. Heeft de organisatie corporate governance ingevoerd zoals de commissie Wijffels heeft voorgesteld? (bij nee naar vraag 6) 2. Zo ja, wanneer? 3. Leverde dit nog moeilijkheden op? Wat voor problemen bent u hierbij tegengekomen? 4. Is de code volledig ingevoerd of is er gekozen voor een gedeeltelijke invoering? 5. Wat zijn volgens u de belangrijkste veranderingen geweest door de invoering van code Wijffels? 6. Waarom heeft uw organisatie corporate governance niet volgens de code Wijffels ingevoerd?
II.
Adequate besteding van middelen.
1. Heeft de invoering van de code Wijffels invloed gehad op de besteding van middelen van de organisatie? Zo ja hoe? 2. Vindt u dat het geld ook snel ingezet kan worden of is dit proces juist omslachtiger geworden?
III.
Efficiënte bedrijfsvoering.
1. Heeft de invoering van de code Wijffels invloed gehad op de bedrijfsvoering? Is deze bijvoorbeeld omslachtiger geworden of juist efficiënter?
IV.
Passende fondsenwerving.
1. Hoe werven jullie fondsen? 2. Is de manier van fondsen werven beïnvloed door de code Wijffels?
V.
Behouden/ versterken van het vertrouwen van de gever.
1. Denkt u dat donateurs belang hechten aan de invoering van de code Wijffels? 67
2. Denkt u niet dat de charme van het goede doel er een beetje afgaat door de professionalisering en dat dit een negatief effect heeft op de donateurs? 3. Wat wordt er gedaan om vertrouwen van de donateur te versterken?
VI.
Behouden/ versterken vertrouwen van de andere stakeholders (leden, vrijwilligers, begunstigden, media, overheid etc).
1. Denkt u dat het vertrouwen van de vrijwilligers door de invoering van Wijfels versterkt is? Of wijst dit ze juist op mogelijke problemen? 2. Denkt u dat het vertrouwen van de media versterkt is?
VII.
Beschermen/ versterken van de reputatie van de Fondsenwervende goededoelensector.
1. Hebben jullie last gehad van alle media aandacht rond Foster Parents Plan, de Hartstichting, het KWF kankerfonds? 2. Heeft de invoering van de code Wijffels geholpen om de reputatie te verbeteren/versterken?
VIII. Overig
1. Vindt u dat de invoering van de code Wijffels noodzakelijk was voor de organisatie? 2. Wilt u zelf nog iets toevoegen?
68
Bijlage IV: Definities begrippen organisatiemodel Wijffels
Besturen: richting geven aan de organisatie, zorgen voor het verwerven, besteden en beheren van de middelen en voor het adequaat functioneren van de organisatie in het algemeen. Toezicht houden: toezicht vooraf (vaststellen of goedkeuren van plannen) en toezicht achteraf (kritisch volgen van de organisatie en haar resultaten). Bestuur: een orgaan bestaande uit personen voor wie die functie een nevenfunctie is en die daarvoor niet worden bezoldigd (ook vrijwilligersbestuur genoemd). Het bestuur heeft wettelijk gezien de bestuurlijke verantwoordelijkheden en is daarop aanspreekbaar. Statutaire directie: bestaat uit één of meer directeuren die wettelijk gezien de bestuurlijke verantwoordelijkheden hebben en daarop aanspreekbaar zijn. Voor degenen die deze functie vervullen, is dat de bezoldigde hoofdfunctie. Titulaire directie: bestaat uit één of meer directeuren. Voor de betreffende personen is dat de bezoldigde hoofdfunctie. Maar anders dan de statutaire directie heeft de titulaire directie niet de wettelijke bestuurlijke verantwoordelijkheden. Die blijven bij het bestuur. Het bestuur kan wel bestuurlijke taken aan de titulaire directie delegeren. Raad van toezicht (hier kan ook raad van commissarissen worden gelezen): heeft de taak om toe te zien op het beleid van de statutaire directie of het bestuur en de algemene gang van zaken bij de organisatie, alsmede om de statutaire directie of het bestuur met raad en advies terzijde te staan. Dit orgaan bestaat eveneens uit personen
69
waarvoor dit geen hoofdfunctie is en die hiervoor geen bezoldiging ontvangen. ALV (algemene ledenvergadering): het orgaan van de vereniging dat wordt gevormd door de leden.
70
