De driepikkel van de Pythia

&

De driepikkel van de Pythia EEN

INVARIANT IN HET ADVISEURSWERK

Luc Hoebeke

De manager- en de adviseurrol zijn historisch terug te vinden wanneer organisaties vereist zijn om een bepaald werk te verrichten. Dit artikel verkent twee driepikkels, twee triades, die aanleiding kunnen geven om dieper te reflecteren over de wortels van het vak adviseur. Wie zijn de spelers, wat is de dynamiek van het speelveld en welk instrumentarium is relevant in dit speelveld, vormt de eerste triade. Vanuit de historische ontwikkeling van het moderne advieswezen komen we op de tweede triade: activiteiten (de ingenieur), relaties (de psycholoog) en betekenisgeving (de accountant) inter-ageren met elkaar om gestalte te geven aan elke institutionele identiteit. Hopelijk helpt deze benadering de adviseur in het reflecteren over zijn praktijk.

Aanleiding Na twintig jaar advieswerk krijg ik de gelegenheid reflectief te schrijven over wat de essentie van mijn werk is geweest. Als systeemdenker is het bijna vanzelfsprekend dat ik op zoek ga naar invarianten in het vak. Hoe komt het dat ondanks de grote spreiding in aanpak en vormen in alle gekende culturen zoiets bestaat als een adviesrelatie? Het beeld van het orakel van Delphi, de door Apollo bezielde Pythia, bedwelmd door rook en zittend op haar driepikkel als archetype van mijn vak kwam in mij op. Allerlei Griekse openbare figuren kwamen haar om raad vragen over de ‘managementproblemen’ die ze ondervonden. Ook het verhaal van de schoonvader van Mozes, Jethro, die te hulp geroepen werd om advies in te winnen hoe om te gaan met een al te vlakke organisatie en de overload die het hem, als ‘manager’ bezorgde, wordt wel eens gebruikt om de oorsprong van het adviesvak te duiden. De ambigue relaties tussen profeten en koningen in het Oude Testament en de ambigue relaties van medicijnmannen, sjamanen en tovenaars met de stamhoofden in zogenaamde primitieve culturen, de ambigue relaties tussen Kerk en Staat tot het einde van het Ancien régime, in onze moderne tijden vervangen door de even ambigue relaties tussen Wetenschap en Macht werden materiaal, dat ik probeerde te relateren met mijn eigen ervaringen als adviseur en met de ervaringen van mijn collega’s.

Ir. L. Hoebeke is van oorsprong burgerlijk ingenieur elektronica en kernwetenschappen van de Universiteit Leuven. Voor het ogenblik is hij werkzaam op domeinen waar taalvorming, innovatie en de wijsheidstradities elkaar ontmoeten. Hij is zaakvoerder van Hoebeke, Staes & Partners.

207

&

NUMMER 5/6 - SEPTEMBER/DECEMBER - 2000

D E D R I E P I K K E L VA N D E P Y T H I A

Dit artikel is een eerste poging om de resultaten van dit gepieker neer te schrijven. Voor mij is het resultaat ervan dat ik in mijn praktijk bewuster adviesrelaties aanga en de hiernavolgende bevindingen als werkhypothese hanteer. Ik hoop dat mijn collega’s, wanneer dit artikel hen aanspreekt, gebruik kunnen maken van deze werkhypothese en zo als reflective practitioners hun vak kunnen verdiepen, en misschien in sommige gevallen zelfs vaarwel kunnen zeggen. Immers, de invariant die ik meen ontdekt te hebben, is niet al te geruststellend. Het is niet toevallig dat, hoewel de Pythia geregeld geraadpleegd werd, haar imago niet al te hoog aangeschreven stond. Ze was een figuur die hoewel niet te vermijden, steeds moeilijkheden voorspelde voor hen aan wie ze advies gaf, en hun omgeving. Voor mij heeft de angst en de verwarring die ontstaan bij de werknemers, managers en opdrachtgevers van ondernemingen die beroep doen op gerenommeerde adviesbureaus eenzelfde oorsprong. In de volgende paragraaf tracht ik mijn werkhypothese te verduidelijken.

1. De drie basisingrediënten (driepikkel) van een adviesrelatie D E S P E L E R S I N D E A D V I E S R E L AT I E

Luc Hoebeke

Hoewel sommige van mijn collega’s mij hiervoor als naïef bestempelen, kan ik een adviesrelatie alleen maar ervaren als een relatie tussen mensen, tussen personen. Dat ikzelf en de personen met wie ik werk verschillende voorstellingen hebben van de organisaties, de werksystemen of de verschillende sociale systemen waarvan ze deel uitmaken, is belangrijk maar secundair. In een ander artikel (Hoebeke, 1999) heb ik geschreven over de realiteitswaarde van de voorstellingen die wij maken wanneer we praten over de organisatie, de maatschappij, de staat, de familie, het vak, de markt, enzovoort. Als pragmaticus tracht ik mij bewust te blijven dat de taal, de modellen die mijn klanten en ikzelf gebruiken, deel uitmaken van de realiteit van de relatie die ik met hen heb, maar niet de realiteit zijn. ‘The map is not the territory’, het gevleugeld woord van Gregory Bateson, een der vaders van het systeemdenken, is voor mij een praktisch adagium, hoe onbeheersbaar en onbegrijpelijk het territory ook mag zijn. Nochtans is het in mijn ervaring zo, dat opdrachtgevers, klanten en andere stakeholders met wie ik te maken heb in de adviesrelatie, zichzelf ervaren als vertegenwoordigers van sociale systemen, zij spreken in naam van anderen. Het is heel normaal dat de personen met wie ik een adviesrelatie aanga, het over een organisatie, of over een markt of over andere belangengroepen hebben, waarmee zij dienen om te gaan en die zij wensen te beïnvloeden. Dit mag triviaal klinken, maar voor de manager die slapeloze nachten doormaakt, omdat hij de consequenties van een strategische heroriëntatie voor ‘zijn mensen’ doordenkt, is de relatie tussen zijn verbeelding van de toekomst en zijn slapeloosheid fysiek reëel. Meestal zijn het juist die beelden van de toekomst die in hem die voelbare spanning tussen hoop en vrees veroorzaken en die hem aanzetten om een adviseur te raadplegen. Als er iets nog geen objectieve realiteit kan zijn is het wel de toe-

208

&



komst. Nochtans zijn het beeld van de toekomst, de tweesprongen en de te nemen beslissingen het basismateriaal dat klant en adviseur bij elkaar brengt. HOOP EN VREES: DE ENIGE ZEKERHEID IN DE ONZEKERHEID

Luc Hoebeke

Elke adviesrelatie wordt gekenmerkt door onzekerheid, zowel voor de opdrachtgever, de verschillende stakeholders als voor de adviseur. De paradox van de adviesrelatie ligt hierin dat een externe adviseur binnengehaald wordt, omdat de opdrachtgever onzeker is over zijn plannen, over zijn macht of over zijn relatie met anderen in en rond zijn organisatie, terwijl de opdrachtgever weet dat de adviseur, zowel voor hem als voor zijn omgeving die onzekerheid zal vergroten. Hij wordt immers binnengehaald om voor hem nog onbekende modellen, perspectieven en methodieken binnen te brengen. Een volledig voorspelbare adviseur is volledig overbodig. De adviesrelatie heeft steeds ergens een homeopathisch karakter: het kwaad, de onzekerheid, wordt geconfronteerd met een kleine dosis onzekerheid, de relatie met de adviseur. Mijn ervaring als adviseur heeft mij geleerd dat de klant heel snel deze onzekerheid tracht over te dragen op mij. Hij kan dat doen door het gestelde probleem complex en verwarrend voor te stellen om mij ervan te overtuigen dat het onoplosbaar is, dat er geen uitweg is uit zijn dilemma. Of hij kan mij overladen met zulke verwachtingen, dat ik roekeloos of naïef moet zijn om maar te denken deze te kunnen beantwoorden. Of omgekeerd kan hij zeer snel mij incompetent maken, door mij het eenvoudige feit onder ogen te brengen dat ik nooit beter de situatie waarin hij is, kan begrijpen dan hijzelf die er middenin zit. Als alles goed gaat, word ook ik aangestoken door de onzekerheid van de klant en worden ook vrees en hoop mijn deel. Kan ik de opdracht wel aan? Hoe kan ik met hem werken? Hoe zal ik overkomen bij de andere stakeholders van de problematiek, enzovoort? Het grootste gevaar dat een adviesrelatie bedreigt, is dat het homeopathisch karakter ervan in een allopathische omslaat: beide partijen komen zwijgend overeen om een pseudo-zekerheid te creëren, als symptoombestrijder van de pijn van de onzekerheid. Onzekerheid voor de toekomst wordt niet opgevangen door zekerheid, tenzij het te laat is. In de beste gevallen bof je, in veel gevallen is datgene wat er gebeurt niet al te welkom. Als je boft bestaat de neiging om wat er gebeurt aan jezelf toe te schrijven. In de andere gevallen troost je jezelf door wat gebeurt als onvermijdelijk, of als de schuld en verantwoordelijkheid van anderen te bestempelen. Als adviseur is het goed te weten dat je in het tweede geval in de vuurlijn komt. Hoeveel frustratie wordt er niet geuit wanneer mensen na een reorganisatie geconfronteerd worden met ‘perfect’ nieuwe functiebeschrijvingen, waarmee nog geen enkele ervaring opgedaan werd. De pseudo-zekerheid van het papier doorstaat de realiteitstoets niet. Het vakmanschap van de functiebeschrijver moet eraan geloven. Het enige wat ik als adviseur kan doen is mijzelf, mijn opdrachtgever en de andere betrokkenen in de onzekere situatie beter, eigenlijk bewuster, leren omgaan met de spanning tussen hoop en vrees. Dit is een abstract criterium om de waarde te toetsen van de modellen, aanpakken en faseringen die ik mijn klant voorstel.

209

&



H E T I N S T R U M E N TA R I U M

Luc Hoebeke

Hoewel er in het vak het sterkst wordt gedebatteerd over de instrumenten die een adviseur in zijn werk gebruikt, denk ik zelf dat het instrumentarium van de adviseur inhoudelijk weinig relevant is. Gedurende mijn lange praktijk als adviseur en als verantwoordelijke voor een intensieve adviseursopleiding heb ik tot nu toe slechts twee belangrijke criteria gevonden om een adviesinstrumentarium naar waarde te schatten. 1. De manier van handelen, de modellen en theorieën, de methodieken die een adviseur gebruikt, moeten eerst en vooral kloppen met wie hij is. Hij moet er vrij mee kunnen omgaan. Neem bijvoorbeeld de Soft-Systems Methodiek (door Shell en Philips gebruikt) van de Engelse systeemdenker Peter Checkland (1990), die al sinds het begin van de jaren zeventig SSM ontwikkelt. Volgens eigen zeggen verwijten zijn studenten hem dat hij zich nooit houdt aan de regels van de methodiek die hij zelf ontwikkeld heeft. Immers, wanneer een adviseur een instrument eigengemaakt heeft, kan hij het niet laten ermee te experimenteren en het verder te ontwikkelen. Ik kan mij wel voorstellen dat jonge adviseurs zich wat strikter houden aan de regels van het gebruik van hun instrumentarium. Dit helpt hen om te gaan met hun onzekerheid. Op die manier ontdekken ze de minimale kritische specificaties van hun instrument, een sociotechnische term om over grenzen en mogelijkheden te praten. Dit geldt zowel voor paradoxale procesinterventies als techniek als voor industrial engineering-achtige procesanalyses. Het ergste wat klant en adviseur kan overkomen in hun relatie is dat beide gevangenen worden van een derde partij, het instrument dat gebruikt wordt. Het gebruik van informaticatools in het instrumentarium vertoont dit risico, vooral wanneer de gebruikte algoritmen zowel voor de adviseur als voor de klant niet transparant zijn. Zo heb ik de meest onzinnige dingen zien gebeuren bij het gebruik van investeringsbeslissingspackages. Het computerverstand is niet gezond, het weet geen raad met betekenisgeving en context. 2. De gulden regel van Ulrich (1984) systeemdenker aan de Business school in Sankt Gallen, Zwitserland. Het debat over de relevantie van een methode, ingebracht door een expert, kan nooit gehouden worden in de taal van de expertise. Dit betekent dat wanneer een adviseur in gesprek gaat met een opdrachtgever, een klant of andere stakeholders, hij als leek in dit gesprek treedt en dus het Vulgaat, de lekentaal moet kunnen hanteren. Dit betekent ook dat de adviseur buiten zijn expertise moet kunnen stappen. Of het nu de rook is in de grotten van Delphi, of het zijn de sterren, melkkoeien en andere dieren van een bekend marketingmodel, de relevantie ervan moet bespreekbaar zijn in niet-orakeltaal. De oorsprong van het moderne adviesvak ligt volgens de Groningse historischsociologen van het adviesvak, Karsten en Van Veen, in drie beroepen (een tweede driepikkel): de accountant, de ingenieur en de psycholoog. Dit helpt mij om de voornaamste dimensies van de lekentaal, waarin opdrachtgever en adviseur hun relatie kunnen bespreken, te verduidelijken. In de situatie van hoop en vrees 210

&



Luc Hoebeke

waarmee de opdrachtgever geconfronteerd wordt, spelen steeds relationele aspecten, het domein van de psycholoog, activiteitsaspecten, het domein van de ingenieur, en institutionele aspecten, het domein van de accountant. In elke intake is het zowel voor mijn klant als voor mijzelf nuttig om deze aspecten ter sprake te brengen. Zo kan de vraag om een managementteam te coachen en de relatie tussen de verschillende leden ervan te verbeteren (het relationeel aspect) niet los gezien worden van hun onderlinge afhankelijkheid om bepaalde resultaten te behalen (het activiteitenaspect) en van de organisatiestructuren, impliciete en expliciete spelregels en rollen, die onafhankelijk van de leden van dit managementteam, de ‘eeuwigheid’ van de organisatie waarborgen (institutioneel aspect). Op dezelfde manier kan de vraag naar een verbeterd logistiek systeem (activiteitenaspect) niet los gezien worden van hoe de huidige actoren met elkaar omgaan en wensen om te gaan (relationeel aspect) en welke juridische beperkingen en contracten leveranciers en klanten institutioneel verbinden. Evenzo kan een herziening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (institutioneel aspect) niet los gezien worden van welke processen er door de verschillende verantwoordelijkheidsgebieden heen lopen (activiteitenaspect) en hoe de actoren formeel en informeel hun eigen macht of onmacht uitdrukken door deze ‘objectieve’ verantwoordelijkheden en bevoegdheden (relationeel aspect). Deze benaderingswijze helpt mij op twee manieren: • De selectieve keuze waarmee een opdrachtgever zijn adviseur uitkiest door zelf te bepalen welke specialiteit er nodig is om zijn probleem aan te pakken, wordt gerelativeerd. • Ik kan mijn opdrachtgever verduidelijken waarmee ik hem kan helpen maar ook waarmee ik hem niet kan helpen, wat zeker nuttig is om de wederzijdse verwachtingen af te stemmen en tot een werkbaar contract te komen. Mijn instrumentarium wordt in de probleemcontext van de opdrachtgever geplaatst. Interessant is de vraag hoe het komt dat de vakken informaticus en econoom zo aan belangrijkheid gewonnen hebben in het adviesvak. Welke aspecten worden door hun bijdragen belicht? In de volgende paragraaf hoop ik aan te tonen hoe zowel de economie als de informatica stoelen op de esoterische aspecten van het adviesgebeuren, de bedwelmende rook die de Pythia omgeeft.

2. Hoop en vrees waarover? De broosheid van het georganiseerde werk Elk levend systeem wordt gekenmerkt door broosheid. Henri Atlan, een Frans bioloog, (1972) noemde een van zijn basisteksten over leven: tussen het kristal en de rook. Het kristal is volledig gedetermineerd, het vertoont slechts weerstand ten aanzien van externe krachten (mechanisch, thermisch of chemisch), geen aanpassingsvermogen. De rook is pure aanpassing, elke externe invloed wordt onmiddellijk vertaald in het gedrag van de moleculen die het vormen. Het kristal is de metafoor van de rigiditeit, van het volledig gebrek aan flexibiliteit, terwijl de 211

&



Luc Hoebeke

rook de metafoor van de pure flexibiliteit is. Biologische systemen bewegen zich daar ergens tussenin: zij hebben een zekere permanentie, een rigiditeit waarmee ze een identiteit bewaren enerzijds, anderzijds vertonen ze een groot adaptatievermogen zowel tegenover hun externe als hun interne omgeving. Dit dynamisch evenwicht tussen rigiditeit en flexibiliteit is ook de kern van hun broosheid. Elk levend systeem is voortdurend in levensgevaar, zou men kunnen zeggen! Om deze metafoor te verduidelijken voor sociale systemen, volg ik het spoor van Umberto Maturana in zijn Autopoïesis and Cognition (1982). Maturana is een Chileens bioloog die samen met Varela het concept Autopoïesis introduceerde: de organisatie opgevat als een zelfvormend krachtenveld. Het dynamisch evenwicht in een sociaal systeem zou dan gekenmerkt kunnen worden door de spanning tussen middelpuntvliedende en middelpuntzoekende krachten. Als open systeem is een sociaal systeem betrokken op zijn omgeving. Het opereert in een economische, sociale, politieke en culturele context die het permanent beïnvloedt en er middelpuntvliedende krachten op uitoefent. Zo bijvoorbeeld wordt elke goede medewerker van een professionele organisatie aangetrokken door de ontwikkelingen in zijn beroep, los van de relevantie ervan voor de eigen organisatie. Op dezelfde manier wordt een overtuigde productiemedewerker bewogen door het op tijd klaar krijgen van een productieorder, zelfs als er druk op de integriteit van het productiesysteem staat. Een goed verkoper zal steeds iets meer de klant naar de mond praten om daarna met het gegrom van de uitvoerders van het verkoopcontract om te gaan. Het ‘werk’, de productieprocessen zelf vertonen een middelpuntvliedende component, waarbij de relatie met de buitenwereld een trekkracht uitoefent en zo risicovolle spanningen veroorzaakt binnen het systeem zelf. Als metafoor zou hiervoor het bureaucratisch gezegde kunnen dienen: we waren zo goed aan het werk, waarom stoort die lastige klant ons? Anderzijds is mensenwerk, als sociaal gebeuren, verbindend. Het behoren tot een club, een familie, het zich afzetten tegen een dreigende omgeving, een gemeenschappelijke vijand, het naar buiten herkenbaar maken door uniformen, wagens, gsm’s, piercings, kaalgeschoren knikkers en zo meer, tot welke ‘selecte’ groep men behoort – ofwel, alle uitdrukkingen van socialisatie zijn onafscheidelijk verbonden met het ‘georganiseerde’ leven. Dit brengt met zich mee dat elke opdrachtgever niet louter uit zichzelf kan praten en handelen. Hij heeft een verantwoordelijkheid, wat in veel gevallen vertaald kan worden dat hij de ‘groep’ vertegenwoordigt. Misschien is de reden waarom de meeste ‘leiderschapsopleidingen’ paradoxaal genoeg slechts aan would-be-leiders gegeven worden, in plaats van aan leiders en volgelingen samen, te begrijpen door de vaststelling dat het belangrijker is te behoren tot de groep ‘leiders’ dan daadwerkelijk leiding te geven. De cohesie van het sociaal systeem oefent middelpuntzoekende krachten uit die soms de neiging vertonen externe invloeden te ontkennen (not-inventedhere-syndroom) of te vervormen (onze strategie zou volmaakt zijn ware het niet dat die moeilijke vakbonden, overheden, enzovoort ons hinderen). Mijn werkhypothese over het opzoeken van een adviseur stelt dat wanneer de spanning tussen de middelpuntvliedende en de middelpuntzoekende krachten in 212

&



Luc Hoebeke

een sociaal systeem uit haar dynamische balans geraakt, vertegenwoordigers ervan op zoek gaan naar een externe hefboom om eraan te werken. Dit betekent dat ik bij de eerste contacten met een opdrachtgever en met andere betrokken partijen verken hoe de spanning tussen ‘werk’ en ‘behoren tot’ ervaren wordt. Als illustratie schilder ik met een weliswaar grove borstel de veranderingen in opdrachten, die ik de laatste twintig jaar in het vak heb meegemaakt. In de jaren tachtig werd ik door opdrachtgevers aangesproken die het gevoel hadden dat hun organisatie al te rigide geworden was. Elke storing, elke probleemsituatie in de organisatie werd geëvalueerd als een afwijking van een impliciete of expliciete norm, als een dreiging voor de samenhang van het geheel, die zo vlug mogelijk hersteld diende te worden. Vernieuwingen en veranderingen werden dan ook als ‘gevaarlijk’ beschouwd. Dit fnuikte in veel gevallen het verlangen naar vernieuwing van de opdrachtgever. Een adviseur werd binnengehaald om een gewenste storing te veroorzaken. Strategische-oriëntatierondes werden als hefboom gebruikt om de denkkaders die als vastgeroest werden ervaren, open te breken. Grote ‘hervormers’, turnaroundmanagers, dienden als referentie, samen met de dreiging dat vernieuwing als conditio sine qua non voor overleven gold. De paradox dat discontinue veranderingen nodig waren voor de continuïteit van de organisatie, werd reflectieloos als adviseursdogma aanvaard. De vernieuwingswil van enkelen moest door middel van de adviseur verkocht worden aan de partijen die beschuldigd werden van weerstand tegen veranderingen. Met andere woorden: er was een behoefte om middelpuntvliedende krachten te stimuleren. De adviseur als storend element legitimeerde die behoefte. Concurrentieen andere SWOT-analyses in de stijl van Porter, gevoegd bij de alomtegenwoordigheid van vreemde jongens in de organisatie, droegen daartoe bij. In de jaren negentig veranderde het perspectief. Reële veranderingen in de wereld, het vallen van de Berlijnse Muur, het internationaliseren van de symbolische financiële stromen en de dereguleringstendensen begonnen middelpuntvliedend in te werken op organisaties. De angst om uiteen te vallen, versterkt door reële herstructureringen, overnames en fusies en door het verbreken van de ‘psychologische’ contracten tussen werknemers en werkgevers, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid leidde bij opdrachtgevers tot een gevoel van onbeheersbaarheid. In deze periode werd onder de slogan ‘lerende organisatie’, back to basics, to the core competences, zero based budgetting, kernactiviteiten en de ISO-9000 rage, de aandacht gericht op het interne bedrijfsgebeuren. Ik werd niet toevallig betrokken bij wat ik consolidatieprojecten zou wensen te noemen. Het herstellen van het geheugen van de organisatie, de reflectie over de identiteit, de missie van het bedrijf werden activiteiten die werden gelegitimeerd door externe adviseurs. Grote groepsinterventies, waarbij ganse bedrijfseenheden met hun stakeholders samengebracht werden in één ruimte, om de eigen diagnose te stellen of om hun gewenste toekomst te bepalen, werden heel modieus. De focus werd het behoren tot, het bewust bezig zijn met elkaar, het scheppen van voorwaardes om middelpuntzoekende krachten hun plaats terug te geven. En zo kom ik op de bijdragen van economen en informatici in dit gebeuren. Economen verwijzen uiteraard naar de omgeving, naar anonieme mechanismen 213

&



Luc Hoebeke

waaraan een organisatie zich moet aanpassen. Het economisch perspectief is fundamenteel een middelpuntvliedend perspectief: klanten marktgerichtheid, aandacht voor de concurrentie, de dreigingen en kansen vanuit de buitenwereld worden als ‘objectieve’ feitelijkheden verkocht. De boodschap van Karl Weick (1969), dat elke omgeving enacted is, niets anders dan een sociale constructie, is niet te pruimen voor hard-nosed marketeers en marktstrategen. In de jaren tachtig zaten de economen in de advieshausse. De economische wetenschap als dogma, zonder zich te storen aan enige empirische, menswetenschappelijke methodologische validatie was de autoriteit. Ingenieurs, accountants en psychologen hanteerden het rookgordijn van de economische ‘noodzaak’ om de institutionele en relationele activiteitsaspecten middelpuntvliedend te kleuren. Iedereen moest entrepreneurial worden. De metafoor voor leiderschap was niet de orkestdirigent, of de hoofdchirurg van een operatieteam, maar wel de flamboyante rondreizende turnarounder, of nog eerder de flamboyante goeroe, losgebroken uit zijn academische wereld, die als missionaris ging uitleggen hoe de reële wereld in elkaar stak, terwijl hij zelf als losgeslagen nomade, geen thuishaven meer had. Zoals de Amerikaanse ontwikkelaar van leerinzichten Peter Block (1981) het to the point opmerkte, het privé-leven van de meeste adviseurs was een puinhoop. Elke vaste plek, elke vaste stek, elke routine, elk ritueel werd met argwaan bekeken. De zelfregelende paradox van dit soort interventies is dat hoe sterker de omgeving als bepalend voor de organisatie geponeerd wordt, hoe meer de angst hiervoor de energie naar binnen mobiliseert. In zijn uiterste vorm zie ik hoe het discours rond klantgerichtheid als gevolg heeft dat de klant zelf opgeslorpt wordt in de bedrijfsprocessen. Onlangs ervoer ik dit persoonlijk, toen bleek dat ik in een welbekend ‘gere-engineered’ bedrijf als klant de enige ‘manager’ werd voor de dienst die ik moest betrekken. In het Engels moest ik een vriendelijke Fin van een of ander callcenter uitleggen hoe een transporteur mijn printer thuis moest afhalen in mijn Brabants dorp. Natuurlijk had de chauffeur zelf geen mobiele telefoon tot zijn beschikking. Na twee dagen en ettelijke telefoongesprekken werd mijn huis gevonden. Mijn woede bracht mij naar een speciale escalation (sic!) afdeling, die blijkbaar uit de re-engineering was ontsproten. Leve de globalisatie! Dit maakte mij niet gelukkig als klant: mijn managementtaak werd niet betaald, integendeel ik moest nog de urenlange telefoonrekeningen bij het op afstand managen zelf betalen! De schaalvergroting van organisaties die zich op het economisch discours over globalisering en concurrentie baseren, trekt de aandacht naar beheersingsvraagstukken, dus naar interne samenhang en op zichzelf gekeerd zijn. Het economisch discours overaccentueert de ‘rook’-eigenschappen van een organisatie, en creëert zo zelfregelend ‘kristal’-reflexen bij de betrokken partijen. Informatici daarentegen zijn beroepshalve consolideerders: bedrijfsprocessen worden gemodelleerd en vastgelegd in computerprogramma’s. De integriteit en de cohesie van de informatiesystemen werden in de mythevorming rond het Jaar 2000 centraal gesteld. De hersenschimmen van de jaren zestig over volledig geïntegreerde systemen worden opnieuw nagelopen alsof men nooit gehoord heeft over Kurt Gödels ‘onbeslisbaarheidstheorema’ uit 1931, noch over de loosely214

&



coupled systemen uit 1956 van W.R. Ashby die in staat zijn de requisite variety zelfregelend op te vangen. Het eerste is het wiskundig bewijs dat logische systemen van een bepaalde complexiteit steeds aanleiding zullen geven tot ‘onvolkomendheden’. Ashby heeft de spelregels ontwikkeld om met complexiteit om te gaan: integratie blijkt onstabiliteit in de hand te werken. Een dataprocessingmanager verweet de gebruikers van een pas ingevoerd SAP-systeem dat ze een brand in een van de productiefaciliteiten succesvol (vanuit het perspectief van de klanten) opgevangen hadden door ‘zijn’ systeem volledig te bypassen. Zes maanden na de brand waren ze nog de gegevens van het verleden in het systeem aan het invoeren, om het weer op een relevante manier in de lucht te krijgen. Het systeem stond niet in dienst van het handelen, het handelen werd verhinderd door het voeden van het systeem. Hier ook hebben we te maken met de zelfregelende paradox: wanneer het interne gebeuren overgeaccentueerd wordt, nemen de middelpuntvliedende krachten toe. Het informaticadiscours overaccentueert vraagstukken van beheersing en samenhang en creëert op die manier explosieve situaties voor de organisaties. De technologische integratie van de financiële transacties, losgekoppeld van het reële economisch leven, leidt tot explosieve economische, politieke en sociale toestanden. Het ‘kristal’-karakter van de informatietechnologie gaat op in ‘rook’. Luc Hoebeke

3. Enkele overwegingen als besluit Na deze uitweiding wordt het duidelijk waarom ik met een opdrachtgever zo snel mogelijk tracht uit te maken op welke manier middelpuntzoekende en middelpuntvliedende krachten een nieuw dynamisch evenwicht kunnen vinden door middel van de adviesrelatie als hefboom. Het is welteverstaan dat deze krachten geen ‘objectieve’ krachten zijn, zij behoren tot het domein van de betekenisgeving. Als het orakel van Delphi ons iets kan leren, is dat de ‘klant’ zich dit betekenisgevingsproces zelf eigen moet maken, opdat de adviesrelatie enig effect zou sorteren. Als adviseur is het goed te weten dat kritiek op zijn werk, of het nu een rapport, een werkconferentie of een procesfacilitatie is, een van de meest voorkomende vormen is waarop dit betekenisgevingsproces gestalte krijgt. Hier wordt noodzakelijkerwijs de adviseur opnieuw een alien. Een collega vertelde mij eens dat een adviseur die graag bedankt wordt voor zijn diensten, zijn job niet goed kan verrichten. Inderdaad wanneer de klant zich het advies eigengemaakt heeft, zal hij dit niet toeschrijven aan de adviseur maar aan zichzelf. Zo lang de resultaten van het advies toegeschreven worden aan de adviseur, blijft het een vreemd lichaam voor de klant. Daarom wordt elk orakel ‘sibillijns’, multi-interpreteerbaar waargenomen. De spanning tussen hoop en vrees, het moeilijke evenwicht tussen implosie en explosie, kan nooit gefaciliteerd worden door eenduidige, klare antwoorden van de zijde van de adviseur. Adviseur en klant zouden heel voorzichtig de termen probleem en oplossing moeten hanteren. Zij hebben iets aan elkaar bij dilemma’s die uiteraard onoplosbaar zijn, maar desondanks zinvol handelen niet verhinderen. Beiden weten dat er geen ‘oplossingen’ bestaan voor management- en organisatievraagstukken, slechts moeilijke keuzes, die het ‘both 215

&



and’ karakter van een dilemma kunnen bestendigen. Mijns inziens zou het verkopen van oplossingen als deontologisch ontoelaatbaar gebrandmerkt moeten worden. Dit vergemakkelijkt de onderlinge relatie tussen manager en adviseur niet, maar maakt ze wel reëel. Zowel adviseur als klant vertonen best een zekere tolerantie voor deze ongemakkelijke situatie.

Literatuur

Luc Hoebeke

Atlan, Henri (1972), l’ Organisation Biologique et la Theorie de l’ Information, Hermann. Block, Peter (1981), Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used, Pfeiffer & Co, Johannesburg. Checkland, Peter (1990), Soft Systems Methodology in Action, Wiley. Hoebeke, Luc (1999), ‘Zoeken naar Esthetiek: van voorstelling tot realiteit in het ontwikkelen van organisaties en informatiesystemen’, in: Ced-Samsom Jaarboek 1999 voor Personeel en Organisatie. Maturana, Umberto en Francisco Varela (1982), Autopiesis and Cognition, Reidl, 1982. Ulrich H., en G.J.B. Probst (1984), Self-organisation and Management of Social Systems, Springer-Verlag Weick, Karl E. (1969, 1979 2nd edition), The Social Psychology of Organizing, Addison Wesley, Reading MA.

216

De driepikkel van de Pythia

Recommend Documents