Verslag
Collegagroep VERKOOP VAN DIENSTEN Traject alternatieve financiële middelen 24 november 2011 Aanwezig: Jan Vannoppen (VELT), Claude Velter (VOC Oostende), Stijn Lewyllie (TreinTramBus), Inge Pauwels (Dialoog), Lieve Vercauteren (Vredeseilanden), Benno Geertsma (Natuurpunt), Peter Thoelen (VIBE), Andy Vandevyvere (Trage Wegen), Isabelle Poppe (EVA), Ingrid Fizgal (Limburgs Landschap), Lucas Bergmans (VOC Brasschaat), Stefaan Claeys (Bond Beter Leefmilieu), Danny Jacobs (BBL), Bram Dousselaere (BBL), Sarah Vandenbroucke (BBL), Kristel Maasen (BBL)
Opzet en agenda Opzet van de collegagroep Besparingen bij de overheid zullen wegen op de reguliere subsidies en op projectsubsidies. Daarnaast zijn er mogelijks wijzigingen rond subsidiëring op komst. In het voorjaar kwamen we een eerste keer samen met een aantal verenigingen om te bekijken op welke wijze we deze uitdaging kunnen aangaan. Een intensief traject van drie à vier samenkomsten zal voor elke deelnemende vereniging optimaal uitmonden in een helder en gedragen plan met stappen naar een grotere inkomstendiversificatie. De collegagroep verkoop van diensten is de tweede thematische bijeenkomst binnen het traject (na sponsoring). De collegagroep is gericht op financieel verantwoordelijken van regionale en gewestelijke verenigingen die het engagement aangaan om een inkomstendiversiteitsplan op te stellen voor hun organisatie op basis van de opgedane inzichten tijdens een of meer van de thematische bijeenkomsten. Agenda • •
•
Doelstellingen en werkwijze Praktijkvoorbeelden van diensten aan bedrijven, overheden en burgers - BBL: begeleiding /advisering intercommunales - Natuurpunt: biodiversiteit@bedrijven - VIBE: label voor bedrijven - Trage Wegen: opstellen trage wegenplan voor lokale besturen - Gents Milieufront: duurzaam bouwadvies aan particulieren - Vredeseilanden: begeleiding duurzame keten - EVA: traject versterking interne capaciteit rond verkoop van diensten Uitwisseling tussen collega’s - Welke soorten diensten zijn vermarktbaar? - Wat is de maatschappelijke meerwaarde die we willen bereiken? Realisatie eigen maatschappelijke doelen: noodzakelijk of niet? - Wat met competitie met andere verenigingen of bedrijven? Samenwerking mogelijk?
Onder welke voorwaarden kan je er iets aan verdienen? Hoe een verdienmodel ontwikkelen? Combineerbaar met het ontvangen van subsidies? - Hoe organiseer je het intern? Vervolgtraject -
•
Verslag De collegagroep is opgebouwd rond de concrete ervaringen van een aantal ervaringsdeskundigen binnen verenigingen die al met verkoop van diensten bezig zijn. Bram Dousselaere leidt de bijeenkomst in goede banen. Dit verslag geeft de praktijkvoorbeelden, uitwisselingspunten, conclusies en bedenkingen weer.
Wat is “verkoop van diensten”? •
• •
•
Specifiek aanbod van organisatie: - advies - begeleidingstraject - toekenning label - opzetten van activiteiten - … Tegen betaling Diverse types klanten: - particulieren - overheden, intercommunales… - bedrijven of bedrijfsfederaties - organisaties/verenigingen Niet: producten (bijv. publicaties)
Welke soorten diensten zijn vermarktbaar? Praktijkvoorbeelden. Bond Beter Leefmilieu: begeleiding /advisering intercommunales Voortraject: BBL werkt al decennia lang met infrax en limburgnet, het was dus geen bewuste marketingstrategie. Markt(positie): in toekomst willen we ons aanbod ook aan andere intercommunales aanbieden, maar er is wel een idee van bepaalde exclusiviteit. Financieel: We hebben een raamovereenkomst (forfait) met bepaling rollen en een annex per project (bijv. campagne spaarlampen, gemeentelijke klimaatbeleidsplannen…). Zowel overleg en standpuntinname als projecten op het terrein. Het gaat om een resultaatsverbintenis waarvan we per intercommunale ongeveer 1 VTE kunnen financieren.
Natuurpunt: biodiversiteit@bedrijven Voortraject: Natuurpunt deed al veel met bedrijven, maar niet op gecoördineerde wijze. Vanuit nood aan een positieve drive in plaats van enkel het stellen van eisen tav bedrijven. In eerste instantie werken we met kleine acties die vooral gericht zijn op sensibilisatie en draagvlakversterking en niet zozeer om geld binnen te halen. Markt(positie): Hopelijk kunnen we dit op termijn uitbouwen naar grotere acties die ook geld opleveren. Momenteel leveren we advies en doen we kleine acties.
2
Financieel: LNE subsidie van één jaar, waarmee we tools uitwerken (praktische fiches, handleiding…). Met elk bedrijf wordt er een plan opgemaakt met een kostberekening, maar we willen ons niet verkopen als commerciële dienst. Ervaringen: niet evident, natuurlijk beheer van terrein kan goedkoper uitdraaien, maar natuur ziet er dikwijls niet uit zoals de bedrijven het willen. Concept biodiversiteit is moeilijk te verkopen (concreet maken met bijv. bijenhotels). We werken ook aan versoepeling wetgeving zodat bedrijven minder afgeschrikt worden door juridische beschermingsmaatregelen die kunnen ontstaan wanneer hun terrein meer biodivers wordt.
Gents Milieufront: duurzaam bouwadvies aan particulieren Markt(positie): Geven ongeveer 500 uren bouwadvies per jaar. Twee jaar ook tuinadvies gegeven, maar adviseurs duur en niet zo lange milieuwinst als bouwadvies. Financieel: Overeenkomst met gemeenten Oost-Vlaanderen (25 op 65 gemeenten). Aangerekende prijs per uur voor advies is 50 euro (uitgaven zijn 30 euro). Wanneer advies gegeven wordt in het gemeentehuis of op beurzen, dan duurder. Gemeenten ontvangen een per stuk berekening, risico ligt eerder bij de vereniging, waardoor het aanbod vrij populair is bij gemeenten. Deel van de werking van het GMF wordt bekostigd door de milieuadvieswinkel (gemengd btw-stelsel, voor milieuadvieswinkel met btw). Marketing: Folders voor provincie en gemeenten.
VIBE: label voor bedrijven Voortraject: Het label is gegroeid vanuit lidmaatschapscriteria. Omdat we vragen kregen tot lidmaatschap vanuit de industrie hebben we de criteria na een tijd op papier gezet. Leden moeten bewijzen dat ze aan de criteria voldoen om in de database opgenomen wordt. Eerste stap is interne controle door VIBE, in tweede stap externe controle voor een serieus label. Markt(positie): ongeveer 120 bedrijven in de database, als er enkele wegvallen of buitengezet worden dan is er nog voldoende stabiliteit. We hebben verdere ambities, maar willen ook geen consultancybedrijf worden (vraagt andere competenties, cultuur, ingesteldheid). Financieel: PODDO subsidie 2005-2006. Aanvankelijk diende het label als wegwijzer voor consumenten, geleidelijk ook financiële meerwaarde bijgekomen. Momenteel kunnen 2/3 VTEs betaald worden van inkomsten. Bij prijszetting was het belangrijk dat iedereen moet meekunnen (ook kleinere KMOs). Marketing: promotie via Hout & Bouwen bijlage, via opleidingen en professionals. Ervaringen: aanvankelijk wrijving met de pioniers. Veel werk in het opstellen van criteria en website database. Ook vraag hoe onderhouden en actualiseren. Er is geen kwaliteitscontrole op de uitvoering (te duur), wat een risico inhoudt. We moeten consequent zijn, bijvoorbeeld advertentieruimte enkel voor gelabelde bedrijven. Positieve “neveneffecten”: vormingsaanbod naar professionelen, postgraduaat ism hogeschool (geeft veel uitstraling), expertise ontwikkeld voor technisch studiewerk tegen hoog dagloon, Nature-plus label geïncorporeerd, begeleiding Britse NGO.
Trage Wegen: opstellen trage wegenplan voor lokale besturen Voortraject: gestart als een reeks proef- en pilootprojecten met subsidies, uitgegroeid tot een aantal ‘vermarktbare’ ondersteuningsmodules. Gemeentebesturen waren vanaf het begin een belangrijke doelgroep voor Trage Wegen. Vanaf 2010 merendeel 100% commercieel. Markt(positie): 60-tal gemeenten. Succesverhaal, zodanig dat het zelfs gedeeltelijk wordt overgenomen door andere actoren (regionale landschappen, provincies,
3
intercommunales). We hebben dit zelf gepromoot, ook door de tools breed toegankelijk te maken. Toch ambigue relatie, omdat we zo zelf minder op terrein aanwezig zijn en aanpak en resultaten verwateren. Uitdaging in coördinatie/integratorrol: een expertennetwerk opzetten, functioneren als soort van koepel, streven naar samenwerkingsverbanden (vb. als back office voor provincies). Financieel: Derdebetalerssysteem. Provincies investeren en gemeenten leggen bij. Voor een stuk hebben we ons aanbod gestandaardiseerd om een prijs op te kunnen plakken. Prijssetting toch niet zo eenvoudig, omwille van concrete situatie bijv. grootte gebied. Omzet stijgt en aandeel subsidies daalt gestaag. Marketing: we hebben een brochure met ook prijslijst, maar dat is eerder een ondersteunend instrument. Eerder via bestaande contacten, contacteren van buurgemeenten van gemeenten waar al veel gebeurd of we contacteren gemeente bijvoorbeeld wanneer de oppositie trage wegen op de kaart wil zetten. We moeten dus goed onze antennes uitsteken, dynamieken volgen. Personeel: wat we aanbieden is vooral ‘vzw-werk’ (sensibilisatie, begeleiding van groepen, inspraak) en we verstrekken geen technisch advies (waar ook vraag naar is). We overwegen samenwerking met een studiebureau. Ervaringen: gestandaardiseerde aanbod sluit niet altijd aan bij wensen klant of lokale dynamiek, neiging om succes te reproduceren en vernieuwing uit de weg te gaan, evenwichtsoefening tussen verkoop diensten en maatschappelijke bewegingsrol
Vredeseilanden: begeleiding duurzame ketenontwikkeling Voortraject: eerder al pilootprojecten en wegens financiële druk keuze om dit zelf te gaan vermarkten. We bereiden de oprichting voor van een spin off consultancy (business plan). Zo kunnen we flexibeler en tegen marktprijzen werken en onze al opgebouwde deskundigheid voluit inzetten. Vredeseilanden heeft geen externe begeleiding hierbij, behalve nakijken door juridische specialist. Markt(positie): marktpotentieel op gebied van catering niet zo groot (wel bij overheden, niet zozeer bij bedrijven omdat die niet willen betalen). Wel potentieel voor samenwerking met bedrijven rond ketens: hoe producten van familiale producenten aanboren (kwaliteit, labels, haalbaarheid afstand en schaal). Er zijn enkele andere actoren mee bezig, niet binnen de N-Z sector. Velt doet begeleiding van grootkeukens. In N-Z sector Financieel: subsidies voor verkenning nieuwe regio’s en nieuwe producten, daarna vermarktbaar. We hebben een geleidelijk groeiplan, waarbij in het eerste jaar geen nieuw personeel wordt ingezet en winstgevendheid verwacht wordt vanaf jaar drie. Structuur: CVBA met als grootste aandeelhouder de vzw (kapitaal ook ingebracht door de vzw). De winst gaat integraal naar de vzw. Missie is identiek, in die zin is het een bijkomend instrument voor verwezenlijking van ons maatschappelijk doel. Alleen zaken waar de vzw mee bezig is. Ook naamgeving zal gelinkt zijn. Cvba en vzw rekenen verschillende tarieven aan, maar het is niet de klant die dit kiest. De vzw biedt begeleiding bij een beperkt aantal pilootprojecten en beperkt in de tijd, in een expertise die gedeeltelijk ook nog zelf opgebouwd moet worden. Cvba kan meer aanrekenen maar heeft ook hogere kostenstructuur. Marketing: promotie, op aanvraag, ook meedoen met openbare aanbestedingen
EVA: traject versterking interne capaciteit rond verkoop van diensten Voortraject: naar aanleiding van Donderdag Veggiedag kregen we al regelmatig de vraag naar begeleiding. We maakten daarvoor overeenkomsten op maat. We wilden dit uitbreiden, maar moeilijk binnen en bovenop de gesubsidieerde activiteiten te doen. Het vraagt ook een andere aanpak wanneer je zelf naar klanten toestapt. We zijn een jonge
4
organisatie en willen hier op een degelijke manier over nadenken. We kunnen beroep doen op begeleiding met een budget van 70.000 euro van het KBS Venture Philantropy fonds: welke diensten (niche), structurele onderbouw en administratief beheer, expertise commerciële activiteiten en onderhandelen binnenbrengen. Financieel: keuze voor aparte structuur, om als kleine vzw met vrijwilligerswerking niet overschaduwd te worden in een handelsrechtelijk verhaal.
Wat is de maatschappelijke meerwaarde die we willen bereiken? Realisatie eigen maatschappelijke doelen: noodzakelijk of niet? -
-
-
-
Verkoop van diensten houdt zeker een bredere realisering van je maatschappelijke doelen in. De winst die er bovenop komt kan bovendien naar andere bestaande en nieuwe activiteiten gaan, bijvoorbeeld als co-financiering. Er is vaak een schroom om winst te maken in onze sector. Bij Vredeseilanden komt er een aparte structuur (cvba) maar met behoud van een zeer nauwe band met de vzw: identieke missie, alleen zaken waar de vzw ook mee bezig is, winst integraal naar de vzw, vzw als grootste aandeelhouder. Cvba en vzw beiden instrumenten in de verwezenlijking van het maatschappelijk doel van Vredeseilanden. Trage Wegen is zich bewust van een evenwichtsoefening tussen verkoop diensten (studiewerk, consultancy) en maatschappelijke bewegingsrol (waakhondfunctie, basisrecht verdedigen). Vraag voor veel vzw’s is hoe een evenwicht te bereiken tussen basiswerking, projectwerking en consultancy en hoe je die verschillende processen elk hun eigen rol kunt laten spelen. Het blijft nodig om de doelgroepen die er vaak het meest nood aan hebben te proberen bereiken, en dat lukt vaak niet met verkoop van diensten of de klassieke campagnes.
Wat met competitie met andere verenigingen of bedrijven? Samenwerking mogelijk? Hoe zich verhouden ten aanzien van andere actoren die het model overnemen, bijv. trage wegen promotie en advies, Donderdag Veggiedag. - positief: onze impact vergroot, maatschappelijk doel wordt sneller bereikt, ultieme bedoeling is zichzelf overbodig te maken in dat veld en nieuwe zaken te kunnen aanpakken - negatief: financiële concurrentie, mogelijks minder groeipotentieel voor de eigen organisatie, aanpak kan verwateren, kwaliteit van het aanbod door anderen kan sterk dalen wat een weerslag heeft op de impact. - mogelijkheden: zorgen voor een beschermd label, samenwerkingsverbanden aangaan, coördinerende rol uitbouwen - bewaken van label (bijv. Donderdag Veggiedag): hoe succesvoller het wordt, hoe meer je het moet bewaken. Als het een kleine goedbedoelende speler is (bijv. een school) dan kan je het nog door de ogen zien. Ook als het label al sterk genoeg is en de criteria duidelijk zijn, dan kan het goed zijn om het los te laten en ook anderen het te laten toe-eigenen. Het wordt dan gemeengoed wat je maatschappelijk doel ten goede komt. Andere kant van de medaille: je kan er zelf minder geld uithalen, bestaan organisatie kan in gevaar komen.
Onder welke voorwaarden kan je er iets aan verdienen? Hoe een verdienmodel ontwikkelen? Combineerbaar met het ontvangen van subsidies?
5
-
-
-
Als je diensten gaat verkopen, kom je meestal in een marktomgeving terecht waar juridische maatregelen tegen marktverstoring gelden. Nodig om een marktverkenning te doen met de geldende prijzen. Waarschijnlijk best om marktconform te werken van bij de start. Toch zal je wellicht moeten blijven uitleggen dat de subsidies voor andere doeleinden gebruikt worden (bijv. gemeenten verwachten vaak een lagere kostprijs omdat ze ervan uitgaan dat de organisatie al gesubsidieerd wordt). Binnen vzw structuur of aparte rechtspersoon? Nieuwe vzw-wetgeving geeft voldoende mogelijkheden. Je kan winst maken als je het terug investeert in de vzw. Sedert de nieuwe Vzw wet van 2003 heeft men het stelsel van de Vzw dichter gebracht bij dat van de vennootschappen. Een Vzw mag meer opbrengsten dan kosten genereren en aldus winst maken. Deze winst mag je vervolgens bestemmen in fondsen of voorzieningen. Belangrijk is dat deze middelen in de passieve zijde van je balans vroeg of laat terug worden aangewend om de maatschappelijke doelen van de Vzw te realiseren. Best werk je zowiezo wel onder btw-regime, zelfs bij een klein aandeel verkoop van diensten, om problemen met belastingsdienst of concurrerende bedrijven te vermijden (meer en meer vzw’s schakelen trouwens over naar btw-plichtig statuut). Gemengd btw-statuut is mogelijk. Voordeel van het gebruiken van een andere rechtspersoon zijn de transparantie, duidelijkheid naar buiten toe, maar je moet wel rekening houden met een aantal fiscale regels om de winst naar de vzw te doen vloeien. Bij een campagne die gedeeltelijk bekostigd wordt door subsidiëring en gedeeltelijk via verkoop van diensten blijkt het beter om een spinoff op te richten. Keuze van Vredeseilanden voor aparte structuur vooral omwille van transparantie tav de subsidiegever. Een cvba-structuur werd gekozen omdat de winst dan integraal naar de vzw kan gaan. Gevaar voor subsidies? Subsidiegevers gaan op verschillende manier mee om. Duidelijk aangeven voor welke activiteiten subsidies gebruikt worden (bijv. moeilijk bereikbare doelgroep, pilootproject, sensibilisatie publiek…). Een argument dat je ook – naast anderen – kunt gebruiken is dat subsidies vaak gebruikt worden voor het aanwerven van jonge mensen en dat dit ook een waardevolle maatschappelijke rol is van een vzw.
Hoe organiseer je het intern? -
-
-
Uitdagingen om als vzw te beginnen met verkoop van diensten: o commerciële ingesteldheid o op strepen staan ivm kwaliteit, gebruik label, concurrentie o staf is vaak al overwerkt Aanpak verschilt per organisatie: mogelijk om organisch te laten groeien of een planmatige aanpak zoals Vredeseilanden en EVA Als verkoop van diensten een substantieel deel van je werking wordt, dan brengt dit ook een andere cultuur, ingesteldheid teweeg. Je moet gaan professionaliseren, zakelijker communiceren, nieuwe competenties ontwikkelen. Opgelet dat je organisatie niet met twee snelheden en culturen gaat functioneren: op basis van subsidies voor één deel en een commerciële logica voor een ander, met ook ander profiel medewerkers. Een vraag die zich ook zal stellen is of de lonen opgetrokken moeten worden, en of dat dan voor iedereen is of enkel voor de mensen in de ‘business unit’ (meer competenties, hogere werkdruk, expertise die ook tegen een hogere waarde verkocht wordt). Vredeseilanden voorziet een zelfde personeelsstatuut, maar dat kan veranderen in de toekomst. Spin-off kan gezien worden als een carrièreperspectief voor het vzw-personeel, maar de spread mag niet te groot worden. Vredeseilanden is zo groot dat dit niet zal leiden tot een leeglopen of demotivatie bij het vzw-personeel. Bij kleinere vzw zou dit wel het geval kunnen zijn.
6
Kunnen we als collegagroep verder een aantal zaken verkennen? Voorstellen vanuit de deelnemers: Externe expert uitnodigen die ons kan helpen nadenken over een aantal gezonde basisvragen: bijvoorbeeld wat is vermarktbaar, hoe met prijszetting, voor en nadelen om verkoop van diensten in een aparte structuur te organiseren, met welke gevolgen rekening houden ivm cultuur en personeel… Kunnen andere ook betrokken worden in de verkenning van BBL en Ecolife? Natuurpunt, EVA contacteren. Mogelijkheid verkennen om eventueel een aantal diensten samen aan te bieden aan bedrijven. Een soort “Tandem voor bedrijven” of een pool van consultancies/consultants. Garantie kwaliteitsniveau. Of enkel netwerking en algemene promotie. Voordelen: niet ieder hoeft eigen structuur op te richten, concurrentie vermijden, kosten drukken. Modellen: Corporate Funding Program (www.cfp.be, noord-zuid sector voor giften), Streekfonds, …
Vervolg van het traject alternatieve financiële middelen •
Halve dag ervaringsuitwisseling rond projecten als inkomstenbron (voor regionale verenigingen) • Halve dag opstellen van een financieel diversiteitsplan: zowel format plan als planmatige aanpak waarbij collega’s en bestuursvrijwilligers betrokken kunnen worden. Deelnemers en geïnteresseerden worden op de hoogte gebracht wanneer de datum vastligt.
Evaluatie Collegagroep Verkoop van diensten 24/nov/11 Gemiddelde
(scores op 10) Beantwoordde de vorming aan uw verwachtingen? Was de vorming relevant voor uw organisatie? Werden er voldoende herkenbare voorbeelden gebruikt? Wat vond u van de lesgever? Kan u met het geleerde direct aan de slag in uw vereniging? Wat vindt u van de praktische organisatie?
9
9
10
8
8
7
8
7
8
8
8,2
10
9
10
9
8
8
8
5
7
9
8,3
9
8
10
8
9
8
8
6
8
9
8,3
10
9
10
8
9
8
8
5
10
9
6
7
7
7
7
7
7,3
10
10
10
8
9
7
8
8
8
9
8,7
aantal deelnemers
14
aantal evaluatieformulieren
10
aantal deelnemende verenigingen
11
9
9,0
8,3
opmerkingen: 1. interessante conclusie -> pool van consultancies 2. niet echt, collegawerkgroepen zijn een zeer goed instrument/methode! 3. deze groep zou zeker geregeld moeten samenkomen en thema's uitdiepen 5. koud in de zaal
7
