DE BEDRIJFSVRIENDELIJKE GEMEENTE BENCHMARK RAPPORT

DE BEDRIJFSVRIENDELIJKE GEMEENTE

BENCHMARK RAPPORT Prof. Dr. Wim Vanhaverbeke i.s.m. Evi Van Riet Karel Callens Audry Renaer In opdracht van:

VOKA VVSG Vlaamse Gemeenschap februari 2006

Inhoud Inleiding .................................................................................................................4 1.1 Waarom een benchmark rapport? ................................................................... 4 1.2 Wat te verwachten van een benchmark?......................................................... 5 1.3 De aangewende werkwijze .............................................................................. 7 1.4 De resultaten van de benchmark ..................................................................... 8 2 Externe communicatie en participatie .................................................................10 2.1 actieve communicatie .................................................................................... 12 2.2 passieve communicatie ................................................................................. 12 2.3 interactieve communicatie ............................................................................. 14 2.4 participatie ..................................................................................................... 16 2.5 Samenvattend ............................................................................................... 19 3 Interne organisatie...............................................................................................22 3.1 Beleid en visie ............................................................................................... 22 3.1.1 Verschillen tussen grote en kleine gemeenten........................................ 25 3.2. Ambtenaren.................................................................................................. 26 3.3 Burgemeester & schepencollege ................................................................... 28 3.4 Interne communicatie en samenwerking........................................................ 30 3.4.1 Samenwerking tussen gemeentelijke diensten ....................................... 31 Bedrijven ..............................................................................................................37 4 4.1 Soorten bedrijven .......................................................................................... 37 4.2 Bedrijvenorganisaties .................................................................................... 38 5 Fiscaliteit .............................................................................................................40 6 Bovengemeentelijke instanties & hogere overheden .........................................42 7 Ruimtelijke ordening ............................................................................................46 7.1 RSV............................................................................................................... 46 7.2 Vestigingsfactoren ......................................................................................... 49 7.2.1 Onderzoeksresultaten ...................................................................... 50 7.3. Bedrijventerreinen ........................................................................................ 53 7.4 Sun Belt......................................................................................................... 55 8 De frustatie : inspanning resultaat ...................................................................56 9 Overdraagbaarheid .............................................................................................59 9.1 Behaalde resultaten....................................................................................... 60 9.2 Toekomst....................................................................................................... 66 10 Een schematische handleiding voor gemeenten ................................................68 10.1 Externe communicatie en participatie .......................................................... 68 10.2 Interne organisatie....................................................................................... 69 10.3 Bedrijven ..................................................................................................... 71 10.4 Fiscaliteit ..................................................................................................... 72 10.5 Hogere instanties......................................................................................... 72 10.6 Ruimtelijke ordening .................................................................................... 73 10.7 Niet elke inspanning wordt beloond ............................................................. 73 1

De bedrijfsvriendelijke gemeente

-2-

Benchmark rapport

Figuren Figuur 1: Bedrijfsvriendelijkheid en verandering in de laatste 5 jaar .......................... 5 Figuur 2: Bedrijfsvriendelijkheid en verandering in de laatste 5 jaar .......................... 6 Figuur 3: Evolutie van de bedrijfsvriendelijkheid ...................................................... 57

Tabellen Tabel I: De verschillende samenkomsten .................................................................. 8 Tabel II:: Kanalen voor horizontale communicatie ................................................... 31 Tabel III: Kanalen voor top-down communicatie ...................................................... 33 Tabel IV: Kanalen voor bottum-up communicatie .................................................... 34 Tabel V: Score belang van vestigingsvoorwaarden versus score waardering.......... 50


-3-

Benchmark rapport

1

Inleiding

1.1 Waarom een benchmark rapport? Waarom een benchmark rapport over ‘De bedrijfsvriendelijke gemeente’? In het eindrapport dat de resultaten van de bedrijvenenquête weergeeft is herhaaldelijk gebleken dat de score voor de bedrijfsvriendelijkheid van de Vlaamse gemeenten enorm varieert binnen elke mogelijke categorie van de responderende bedrijven en types van gemeenten. Kleine of grote bedrijven, industriële of dienstverlenende bedrijven: de spreiding van de antwoorden binnen elke groep is veel groter dan deze tussen deze verschillende groepen. Ook de categorisering van gemeenten1 in bijvoorbeeld agrarische gemeenten, woongemeenten, stedelijke gemeenten, toeristische en industriële gemeenten verklaart slechts een kleine fractie van de variantie. Acties door individuele gemeenten (vb. regelmatig overleg plegen met bedrijven) verklaren weerom slechts een kleine fractie van de spreiding in de evaluatie. De grafieken op de volgende bladzijden (figuur 1 en 2) geven een idee van de grootte van deze variantie. De eerste grafiek geeft de gemiddelde scores op twee vragen per gemeente weer. Op de horizontale as staat de score op de vraag of het gemeentebeleid bedrijfsvriendelijk is. Op de verticale as evalueren bedrijven de verandering van de bedrijfsvriendelijkheid gedurende de laatste 5 jaar. De gemeenten zijn aangeduid met een symbool per provincie. De grafiek toont aan dat de spreiding van de evaluatie op beide vragen veel groter is tussen de gemeenten onderling binnen de provincie dan tussen de provincies. De gemiddelde score per provincie wijkt niet veel af voor de 5 Vlaamse provincies: deze provinciale gemiddelden situeren zich immers binnen de kleine rechthoek in figuur 1. Een gelijkaardige conclusie kan men trekken wanneer men de gemeenten indeelt volgens een gemeentelijke taxonomie2.

1

De indeling door Dexia van gemeenten in verschillende typologieën is intussen gewijzigd. De grote clusters zijn nu: Residentiële gemeenten (weinig economische activiteiten, weinig centrumtaken), Centrumgemeenten, Gemeenten met economische activiteit, Landelijke gemeenten en Toeristische gemeenten. Echter, in dit benchmarkrapport zal de oude indeling aangehouden worden, om verwarring te voorkomen.

2

DESSOY Arnaud (1998); Sociaal-economische typologie van de Gemeenten – Vlaams Gewest, Tijdschrift van het Gemeentekrediet van België, N° 205.


-4-

Benchmark rapport

Figuur 1: Bedrijfsvriendelijkheid en verandering in de laatste 5 jaar Algemene evaluatie van de Vlaamse gemeenten (N>= 15)

Verandering bedrijfsvriendelijkheid in de laatste 5 jaar

3,8 3,6 3,4

Limburg Antwerpen Vlaams-Brabant West-Vlaanderen Oost-Vlaanderen

3,2 3 2,8 2,6 2,4 2,2 2 2,4

2,6

2,8

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

Bedrijfsvriendelijkheid NU

Ook wanneer men de gemeenten opsplitst in vijf types met duidelijk andere sociaaleconomische kenmerken, dan nog is de variantie binnen elk van die gemeentelijke types veel groter dan de verschillen tussen de types. De rechthoek in de figuur geeft aan hoe klein het verschil tussen de gemiddelden per gemeentetype is in vergelijking met de verschillen binnen ieder type. Bij de rapportage van de bedrijvenenquête "De bedrijfsvriendelijke gemeente" werd al vooropgesteld dat het overgrote deel van de spreiding in de antwoorden van de bedrijven verder verklaard moet worden via een analyse van de ‘best practices’ in individuele gemeenten wat betreft strategie, organisatie en beheer van een bedrijfsvriendelijk gemeentebeleid.

1.2 Wat te verwachten van een benchmark? Via een selectie van de meest bedrijfsvriendelijke gemeenten kunnen lessen getrokken worden over hoe een gemeentebeleid leidt tot een bedrijfsvriendelijk klimaat. Uit een diepgaande analyse van het gemeentebeleid en de achterliggende beleidspraktijk van de meest bedrijfsvriendelijke gemeenten kan men een benchmark distilleren die kan dienen als leidraad voor andere gemeenten. In dit rapport stellen we op basis van getuigenissen van gemeentelijke mandatarissen, ambtenaren en bedrijfsleiders een benchmark op, die kan dienen als een ‘handleiding voor de De bedrijfsvriendelijke gemeente

-5-

Benchmark rapport

bedrijfsvriendelijke gemeente’. Figuur 2: Bedrijfsvriendelijkheid en verandering in de laatste 5 jaar 4,00

3,75

Score algemenen bedrijfsvriendelijkheid

3,50

3,25

Agrarische gemeenten Woongemeenten Verstedelijkte gemeenten Industriële gemeenten Toeristische gemeenten

3,00

2,75

2,50

2,25

2,00 1,50

1,75

2,00

2,25

2,50

2,75

3,00

3,25

3,50

3,75

Nu bedrijfsvriendelijker dan in de laatste 5 jaar?

De benchmark moet ons in staat stellen een antwoord te formuleren op de volgende vragen: Wat zijn de routines achter een bedrijfsvriendelijke gemeente? Hoe zit de organisatie van het gemeentebestuur in elkaar en waarom heeft dit resultaten in relatie tot de bedrijfswereld? Hoe zet men samenwerkingsverbanden met lokale bedrijven of andere actoren op? Wat is de impact van individuen die een go-between functie hebben tussen de bedrijfswereld en het gemeentebestuur? Speelt resultaatgericht bestuur een rol en hoe kan men het gemeentebeleid effectiever maken in zijn relatie tot het lokale bedrijfsleven? Een open vraag is of er één benchmark moet zijn voor alle gemeenten of moet die verschillen per gemeentetype (zie de vijfdelige categorisering in de vorige sectie). We dienen dus na te gaan of bedrijfsvriendelijkheid iets anders betekent voor verschillende types van gemeenten. In een laatste deel van dit rapport vatten we de belangrijkste resultaten van de benchmark samen in een korte "handleiding voor het verbeteren van de bedrijfsvriendelijkheid in gemeenten". Dit is een checklist voor gemeenten waarmee gemeentebesturen kunnen nagaan op welke punten ze nog kunnen en moeten verbeteren.


-6-

Benchmark rapport

1.3 De aangewende werkwijze Hoe kunnen we tot een werkbare selectie komen van bedrijfsvriendelijke gemeenten om de benchmark op te maken? Voortgaan op de enquêteresultaten is de simpelste wijze waarop ‘best practice’ gemeenten kunnen geselecteerd worden. Dat zou er op neer komen dat men voor elke categorie van gemeenten de gemeenten met de hoogste score selecteert. Men kan hierbij opmerken dat niet alle gemeenten met een hoge score noodzakelijkerwijze ‘best practice’ gemeenten zijn. Hiervoor zijn verschillende redenen: •

Een gemeente kan een laissez-faire houding aannemen waarmee bedrijven best tevreden zijn.

•

Een gemeente kan ‘geluk’ hebben. Als er veel industriegrond beschikbaar is, als er vooral jonge expanderende bedrijven zijn, als er geen congestie is, enz., zal de score vrij hoog zijn zonder dat dit noodzakelijkerwijze gekoppeld moet zijn aan een goed beleid.

Omgekeerd kunnen gemeenten een iets mindere score hebben en toch prima georganiseerd zijn zodat ze een plaats verdienen bij de ‘best practice’ gemeenten: •

Een gemeente kan pas begonnen zijn (vb. na een wissel in het gemeentebestuur) met een nieuwe strategie naar bedrijven toe, zonder dat dit al een duidelijk effect heeft op de evaluatie van de bedrijven.

•

Een gemeente kan in een objectief moeilijke context aan het werken zijn (vb. gemeenten die deel uitmaken van een grootstedelijk gebied) waardoor de score voor de bedrijfsvriendelijkheid nooit een topper zal zijn, ondanks de inspanningen.

Er bestaat dus vanuit de enquêteresultaten geen eenduidige methode om gemeenten met ‘best practices’ aan te wijzen. Wel is het mogelijk om via deze resultaten het aantal potentiële ‘best practice’ gemeenten drastisch te verkleinen. Om tot een werkbare selectie te komen werden de enquêteresultaten getoetst aan de hand van de eerstelijns ervaring van bevoorrechte getuigen die de gemeenten en het lokale bedrijfsleven in een regio als hun broekzak kennen. Die selectie werd doorgevoerd door de lokale mensen van VOKA in samenwerking met de VVSG. Er werd gekozen voor de optie om gespreksrondes te organiseren per gemeentetype. De bedoeling is om vanuit de taxonomie van gemeenten (uitgaand van de door Dexia aangemaakte classificatie rond 5 clusters) een rangschikking op te maken. Voor de verschillende types van gemeenten verkrijgen we dan een rangschikking. Hieruit nemen we de beste gemeenten van elke groep. Binnen deze lijst van gemeenten selecteerden mensen van VOKA en VVSG die gemeenten waarvan bekend is dat ze actief werken aan een bedrijfsvriendelijk klimaat. De bedrijfsvriendelijke gemeente

-7-

Benchmark rapport

Er werden 14 sessies van 2 tot 3 uur georganiseerd om gemeenten (en bepaalde bedrijfsleiders) aan het woord te laten hoe zij er toe komen om een bedrijfsvriendelijk klimaat te creëren. Deze gesprekken, die weergegeven zijn in Tabel I, bieden een vergaand inzicht in de routines, werkingswijze, onderliggende vertrouwensopbouw, informele netwerken, etc. die gemeentebesturen en ambtenaren aanwenden om tot een bedrijfsvriendelijk klimaat te komen. Deze gesprekken werden samengevat door drie Leuvense studenten (Evi Van Riet, Karel Callens en Audry Renaer). Het voorliggende rapport verwerkt al deze nota' s tot een coherent geheel. Tabel I: De verschillende samenkomsten 27 september 2005 West-Vlaanderen agrarische gemeenten 13 oktober 2005 Middengebied agrarische en woongemeenten 24 oktober 2005 Stedelijke gemeenten rest Vlaanderen 17 november 2005 Limburg agrarische en woongemeenten 22 november 2005 West-Vlaanderen woongemeenten 23 november 2005 Oost-Vlaanderen agrarische en woongemeenten 24 november 2005 Industriële gemeenten Vlaanderen 28 november 2005 West-en Oost-Vlaanderen verstedelijkte gemeenten 30 november 2005 Centrumsteden Vlaanderen 1 december 2005 Misfits Vlaanderen 5 december 2005 Antwerpen woongemeenten 6 december 2005 West-Vlaanderen toeristische gemeente 19 december 2005 Stad Antwerpen 23 december 2005 Stad Gent

Tot nu toe besteedden we geen aandacht aan het ‘leren van de fouten’. Vandaar dat ook geopteerd werd voor de zogenaamde misfits. Dit zijn gemeenten waarvan het bestuur inspanningen levert voor de bedrijven zonder dat dit zich vertaalde in een goed resultaat voor de enquête. Van deze gemeenten kunnen we leren waarom goedbedoelde initiatieven geen impact hebben. De analyse van deze gemeenten kan ons leren wat de gangbare struikelblokken zijn.

1.4 De resultaten van de benchmark Dit rapport structureert de resultaten van de verschillende gesprekken die we gehad hebben met burgemeesters, mandatarissen, gemeentelijke ambtenaren en bedrijfsleiders tijdens de 14 sessies. De veelheid aan interessante informatie werd gestructureerd via 7 lijnen die ons inziens cruciale elementen vormen bij het opzetten van een bedrijfsvriendelijke gemeente: 1. Externe communicatie en participatie Externe communicatie, persoonlijk contact met bedrijfsleiders en een participatieve houding zijn cruciaal bij het bereiken van een bedrijfsvriendelijke omgeving. 2. Interne organisatie


-8-

Benchmark rapport

Ook de interne organisatie speelt een cruciale rol. Bepalende factoren die systematisch terugkeren zijn beleid en visie, samenwerking van het bestuur met de ambtenaren en interne communicatie. 3. Bedrijven Bedrijfsvriendelijkheid betekent niet voor alle bedrijven hetzelfde. Er zijn grote verschillen in de verwachtingspatronen en de wijze van aanpak tussen kleine en grote bedrijven. Ook de rol van bedrijvenorganisaties – zowel lokale organisaties als gewestelijk of nationaal gestructureerde organisaties - komt aan bod. 4. Fiscaliteit Bedrijfsvriendelijkheid is veel meer dan het creëren van fiscaal gunstige omstandigheden voor de bedrijven. Het staat er echter niet los van. We schetsen hoe bedrijfsvriendelijke gemeenten met fiscaliteit omgaan. 5. Hogere instanties Uit alle gesprekken blijkt dat een wisselwerking met de hogere overheden een belangrijke dimensie is in het bereiken van een bedrijfsvriendelijke omgeving. 6. Ruimtelijke ordening Ruimtelijke planning kwam meermaals als een specifiek probleemveld naar boven tijdens de gesprekken. We geven aan hoe ruimtelijke plannen gemeentebesturen voor grote uitdagingen plaatsen. 7. "Virtual and vicious cycles" We hebben tijdens de gesprekken ontdekt dat het creëren en behouden van een bedrijfsvriendelijke omgeving een procesmatig gebeuren is. Zo' n klimaat wordt systematisch opgebouwd via een aaneenschakeling van acties die het klimaat verbeteren en het vertrouwen bij bedrijfsleiders versterken. Zo' n proces wordt vaak opgestart bij de installatie van een nieuwe gemeentelijke bewindsploeg. Het rapport is gestructureerd op deze 7 hoofdlijnen.


-9-

Benchmark rapport

2

Externe communicatie en participatie

• Observatie: Van de bijna 9.700 bedrijven die de enquête invulden, antwoordt slechts 31,6% dat de gemeente tijdig informeert over de regelgeving en initiatieven die een invloed hebben op de bedrijven. Slechts 15% van de bedrijven is op de hoogte van de overlegmomenten die de gemeente organiseert. • Observatie: Volgens de responderende bedrijven zijn er slechts weinig gemeenten die regelmatig overlegmomenten organiseren (slechts 13.3% antwoordt positief op deze vraag). In het ontwikkelen en uitvoeren van een gemeentelijk beleid is externe communicatie van vitaal belang. Een goed beleid zal slagen wanneer de gemeente haar initiatieven en algemene visie helder communiceert met de bedrijven in haar gemeente. Een gemeente kan zelfs bedrijven betrekken bij het ontwikkelen van specifieke projecten en zodoende een simultaan draagvlak creëren. Bovendien zal een gemeente, wil deze als bedrijfsvriendelijk gepercipieerd worden, er voor moeten zorgen dat de bedrijven goed ondersteund worden. Resultaten van het BVG onderzoek wezen uit dat bedrijfsvriendelijke gemeenten zonder uitzondering veel aandacht besteden aan een goede communicatie met de bedrijven. De gebruikte methoden zijn heel divers, en afhankelijk van de grootte van de gemeente, de doelgroep van bedrijven die men wil bereiken, enz. Cruciaal is de regelmaat waarmee gecommuniceerd wordt, de toegankelijkheid van de informatie en de controle op het al dan niet bereiken van de doelgroep. Dit werd ook in de gesprekken met de bedrijven en de gemeenten duidelijk aangekaart. Benadrukt werd, dat het belangrijk is om regelmatig te communiceren met de bedrijfswereld via verschillende kanalen. Deze kanalen zijn complementair: ze versterken elkaar. Bovendien wordt informatie door verschillende personen via andere wegen gezocht. Diverse communicatiemiddelen op verschillende tijdstippen is dus de boodschap: •

Vb. Krantje, infoblad, nieuwsbrief: besteed er veel aandacht aan en maak dat de informatie accuraat en up-to-date is. Hou het kort in het krantje en plaats er foto' s bij zodat de inwoners het lezen.

•

Vb. regionale TV: groot publiek kan bereikt worden. Voorwaarde is dat er een spokesman is met een helder taalgebruik en charisma.

•

Websites: Met websites kan men in één keer een groot publiek bereiken, het probleem is echter dat niet alle bedrijfsleiders de tijd nemen om deze dagelijks te bekijken om eventuele nieuwigheden te ontdekken. Informatieverspreiding via deze weg moet aangevuld worden met op zijn


- 10 -

Benchmark rapport

minst één ander kanaal, bv. email om mensen op de hoogte te stellen van wijzigingen en/of toevoegingen van nieuwe informatie. Men moet dus de aandacht periodiek vernieuwen via e-mail (of ev. andere kanalen). •

In andere gemeenten gaat de burgemeester of schepen van economie op bezoek bij een KMO in de gemeente. Op deze manier kan hij zijn interesse uiten en langs de andere kant sneller de pijnpunten van de bedrijven te weten komen. Het is ook een manier om meer vertrouwen te krijgen van de bedrijven. Deze bedrijfsbezoeken zijn arbeidsintensief maar worden zonder uitzondering erkend als heel effectief voor het opbouwen van vertrouwen en een werkrelatie met bedrijven.

•

Andere middelen die gebruikt kunnen worden om met de bedrijven te communiceren zijn open deur dagen of vergaderingen rond een bepaald thema waarvoor bedrijven uitgenodigd worden om eraan deel te nemen. Wanneer een vergadering georganiseerd wordt, hou dan rekening met de volgende zaken om tot een werkbare en resultaatgerichte relatie met de bedrijven te komen: o Als er nog geen werkrelatie met het bedrijfsleven bestaat, is het cruciaal om vooraf een duidelijke agenda te bepalen zodat het geen vrijblijvend debat wordt. o Ga met concrete actiepunten naar huis en voer die achteraf systematisch uit zoals beloofd. o In een volgende vergadering, begin met het afvinken van de actiepunten waarmee de vorige vergadering afgesloten werd. o Selecteer de doelgroep van bedrijven in functie van een specifiek thema / probleem dat behandeld moet worden. Dat vraagt om een duidelijke inventaris van de lokale bedrijven.

Communicatie is ook belangrijk om de perceptie bij bedrijfsleiders bij te sturen over zaken waar een gemeentebestuur weinig of geen invloed op heeft (vb. mobiliteit, aanleg van bedrijventerreinen, etc.), vermits hierover bij de hogere overheden wordt beslist. Wanneer knelpunten optreden in deze beleidsmateries, dan besluiten de meeste burgemeesters en schepenen dat de hogere overheden determinerend zijn in het creëren van een bedrijfsvriendelijke omgeving. Sommige gemeenten slagen er echter in om via een goede communicatie, ondanks de moeilijkheden waar ze geen controle over hebben, wél als bedrijfsvriendelijk bestempeld te worden. Wanneer bedrijven weten dat een gemeentebestuur inspanningen levert, maar finaal niet zelf de beslissingen neemt in veel beleidsmateries, wordt een gemeente op zijn inspanningen en niet noodzakelijk op goede resultaten geëvalueerd. Als de bedrijfsleiders het gevoel krijgen dat de gemeente alles heeft geprobeerd om hen te helpen, zullen ze dat erg appreciëren, zelfs al is hun probleem niet (volledig) opgelost. Op basis van de voorgenoemde punten, kunnen we communicatie wat specieker benaderen. We kunnen communicatie gaan indelen in een aantal typen waar een


- 11 -

Benchmark rapport

gemeente gebruik van kan maken, te weten actieve communicatie, passieve communicatie, interactieve communicatie en als laatste, participatie. Nogmaals willen we hier benadrukken dat niet één kanaal als beste kan worden aangewezen, maar dat goede communicatie best langs verschillende wegen gebeurt. De verschillende methoden zullen hieronder toegelicht worden.

2.1 Actieve communicatie Actief communiceren houdt voor een gemeente in dat ze uit eigen initiatief bedrijven gaat informeren. De informatiestroom dient steeds aan de noden van de bedrijven aangepast te worden. De gebruikte middelen voor actieve communicatie zullen van gemeente tot gemeente verschillen, ondanks het feit dat de gemeenten grofweg allen toegang hebben tot dezelfde kanalen. Diverse kanalen zijn geschikt bevonden voor actieve communicatie. Gemeentelijke krantjes, brieven, infobladen, nieuwsbrieven, lokale kranten en infovergaderingen behoren tot de meer traditionele mogelijkheden. Daarnaast heeft onderzoek van Indigov (2005), een spin-off van de K.U. Leuven die zich bezig houdt met het onderzoeken van e-government, uitgewezen dat tegenwoordig alle Vlaamse gemeenten een website hebben. Gemeentelijke websites ondersteund met e-mail zijn uitermate geschikt voor actieve communicatie. Een klein aantal gemeenten informeert zelfs sporadisch via de lokale tv-zenders.

Verschillende bedrijfsvriendelijke gemeenten gaven te kennen dat ze starten vanuit een algemene beleidsvisie waarin economie een cruciale rol speelt. Deze visie herhaaldelijk communiceren is essentieel om draagvlak te creëren bij bedrijven en inwoners van de gemeente. De marketing van een visie van een gemeente is belangrijk om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Een dergelijke visie kan alleen in eenvoudige taal gecommuniceerd worden (enkel de hoofdlijnen!) en middels herhaling van de boodschap, maanden of desnoods jaren aan een stuk.

De gedeelde informatie dient altijd accuraat en duidelijk te zijn. Gebruikte media dienen een aangename lay-out te hebben en de artikels moeten actueel, kort en bondig zijn.

2.2 Passieve communicatie Passief communiceren betekent voor een gemeente dat de vraag om informatie van een externe partij komt, in dit geval dus de bedrijven. De gemeente dient hiermee juist om te gaan, en de vrager te voorzien van een passend antwoord.


- 12 -

Benchmark rapport

De manier waarop een gemeente deze passieve communicatie kan organiseren hangt sterk af van de grootte van de gemeente. Het budget en het aantal ambtenaren dat de gemeente voor deze taak kan inzetten, zijn bij kleine gemeenten een beperkende factor. Het BVG-onderzoek wees echter ook uit dat er tussen grote en kleine gemeenten een verschil is in de effectiviteit van de methoden. Uit het onderzoek bleek dat een duidelijk aanspreekpunt van groot belang is: •

Een goede communicatie kan niet bestaan zonder transparant beleid. Bedrijven moeten weten dat ze bij de gemeente terecht kunnen met hun vragen en daarom dient de gemeente duidelijk te communiceren wie verantwoordelijk is voor wat en wie het aanspreekpunt is bij welk soort problemen.

•

Bovendien is het beter al contact te hebben met bedrijven vóór die met vragen afkomen.

Voorbeeld: Bij investeringsprojecten komt het vaak voor dat bedrijven iets opstarten en zich pas later realiseren welke vergunningen ze er allemaal bij nodig hebben. Door pas naar de gemeente te stappen als ze al bezig zijn met hun investering, lopen de projecten vaak veel vertraging op. Daarom is het beter dat bedrijven reeds helemaal in het begin van een investeringsaanvraag langskomen bij de gemeente, zodat ze de plannen samen kunnen doornemen en bekijken welke vergunningen er allemaal moeten worden aangevraagd. Hierdoor kunnen problemen parallel worden aangepakt, duiken er minder problemen op en is de doorlooptijd van een dossier veel korter.

In grotere gemeenten, vindt de passieve communicatie plaats via de dienst lokale economie, via een bedrijvenloket of via een ambtenaar die zich fulltime bezighoudt met de bedrijven. Met name deze laatste twee blijken van vitaal belang te zijn om de bedrijfsvriendelijkheid van grotere gemeenten op te krikken. Hierbij dient opgemerkt te worden dat een sterke marketing in de beginperiode van groot belang is om bekendheid en vertrouwdheid bij de bedrijven te creëren. Ook de geografische locatie van een bedrijvenloket of contactpersoon kan meehelpen aan het welslagen hiervan. Een aantal als ‘zeer bedrijfsvriendelijk’ ingedeelde gemeenten lieten weten dat zij bewust het bedrijvenloket hebben gelokaliseerd in de buurt van andere gemeentelijke diensten, zodat deze voor de begeleiding van de bedrijven kan profiteren van de nabijheid van andere gemeentelijke diensten, ofwel de backoffice. Kleine gemeenten kunnen niet rekenen op een groot ambtenarenapparaat en hebben meestal ook geen financiële speelruimte, zodat het voor hen uitgesloten is een loket op te richten voor de ondersteuning van bedrijven. De ervaringen van


- 13 -

Benchmark rapport

bedrijfsleiders en mandatarissen binnen kleine Vlaamse gemeenten leren ons echter dat dit meestal ook niet noodzakelijk is, daar het aantal bedrijven in deze gemeenten doorgaans gering is. In kleine gemeenten is het informele netwerk van onschatbare waarde, en blijkt het bestaan van goede informele relaties tussen bedrijven en mandatarissen van een gemeente cruciaal voor een goede passieve communicatie. Wel moet een gemeente ervoor zorgen dat de bedrijven weten bij wie ze terecht kunnen met vragen. Bedrijven in deze gemeenten wensen een zo hoog mogelijk aanspreekpunt wanneer zij vragen en problemen hebben, en appreciëren het dan ook enorm wanneer zij direct contact kunnen opnemen met de burgemeester, de schepen lokale economie of de stadssecretaris.

2.3 Interactieve communicatie Interactieve communicatie vindt plaats wanneer een gemeente bedrijven raadpleegt op een ogenblik dat deze gemeente een beleidsbeslissing nog niet heeft afgerond. In het BVG onderzoek is naar voren gekomen dat bedrijfsvriendelijke gemeenten regelmatig gebruik maken van deze vormen van communicatie. Zo worden beslissingen niet alleen meer aangepast aan de wensen van bedrijven. Bovendien wordt het maatschappelijke draagvlak voor gemeentelijke beslissingen ook aanzienlijk verhoogd. Gezien bedrijfsleiders vaak niet de tijd hebben om lange vergaderingen bij te wonen, is de formule van korte ontbijtsessies op vaste dagen een heel succesvolle formule gebleken bij de bedrijfsvriendelijke gemeenten. Daarnaast zijn ook nieuwjaarsrecepties en gemeentelijke bijeenkomsten mogelijke kanalen voor interactieve communicatie. Ook bij het opstarten van nieuwe projecten zijn infovergaderingen heel nuttig. In alle voorgenoemde vergaderingen staat het de bedrijven vrij vragen te stellen en opmerkingen c.q. problemen aan te kaarten. Een optimale planning zorgt voor de aanwezigheid van het volledige schepencollege, om aan te tonen dat men als ploeg naar de bedrijven werkt. Na het officiële deel kunnen bedrijfsleiders op een informele wijze persoonlijk in contact komen met mandatarissen of ambtenaren van de gemeente. Interactieve communicatie hoeft overigens niet altijd officieel georganiseerd te worden. Aanwezigheid bij vergaderingen en recepties van ondernemersclubs of – verenigingen zijn ook effectieve vormen van interactieve communicatie. Daarnaast kunnen mandatarissen of ambtenaren gebruik maken van persoonlijke netwerken om naar de opinie te polsen van bedrijven binnen de gemeente. Een mooi voorbeeld van een combinatie van actieve communicatie en interactieve communicatie werd door verschillende gemeenten als volgt weergegeven. Eigen plannen of opdrachten die de gemeente moet uitvoeren voor hogere overheidsinstanties, worden in sommige bedrijfsvriendelijke gemeenten gebruikt om het contact met de bedrijfswereld een nieuw elan te geven. Naar aanleiding van het GRS, ruimtelijke uitvoeringsplannen, sectorale BPAs, signalisatieplannen, etc., worden bedrijven samengeroepen voor een vergadering waarin het De bedrijfsvriendelijke gemeente

- 14 -

Benchmark rapport

gemeentebestuur het plan persoonlijk komt uitleggen. Op zulke vergaderingen ontstaat een wisselwerking waarin de gemeente de behoefte van de bedrijven leert kennen en zij op haar beurt de mogelijkheden kan uitleggen. Door zo' n aanpak voelen de bedrijfsleiders zich betrokken bij de plannen. Met andere woorden, de plannen van de gemeenten worden gebruikt als communicatiemiddel naar de bedrijven toe en tegelijkertijd bieden deze plannen een ideale gelegenheid voor persoonlijk contact. Door een open debat te houden met de bedrijven worden de plannen sneller goedgekeurd en weet iedereen wat de mogelijkheden zijn. Open communicatie zorgt zodoende voor een rationeel debat waardoor oeverloze discussies vermeden kunnen worden.

De gemeentesecretaris van een agrarische gemeente getuigt: “Enkele jaren geleden kregen we te maken met de noodzaak om een sectoraal BPA voor zonevreemde bedrijven op te stellen. Dit betekende dat op dat moment ook al werd vastgelegd wat de uitbreidingskansen van de bedrijven waren en/of ze op termijn zouden uitdoven en een andere locatie zouden moeten zoeken. Aanvankelijk werd gedacht dat dit een heel moeilijke oefening zou worden met veel tegenkantingen, maar omdat we het heel open naar de bedrijven hebben gecommuniceerd en er heel duidelijk zijn over geweest, werd het plan snel aanvaard.”

Een aantal andere vormen van interactieve communicatie die aangekaart werden door gemeenten zijn: •

Ontbijtsessies of (informele) vergaderingen met bedrijfsleiders o Gedurende zo’n sessie kan men de bedrijven leren kennen (in een bepaalde gemeente kregen de bedrijven de kans om zich kort voor te stellen), kan de gemeente meedelen waarmee ze bezig is (bijvoorbeeld: voorstelling van een strategisch plan), en kan informatie worden overgebracht (bijvoorbeeld: hoe bedrijven subsidies kunnen aantrekken). o Bedrijven met problemen vinden op zo een moment ook de tijd om erover te praten met de burgemeester of schepenen. Bedrijven appreciëren dat de gemeente dan snel een oplossing kan bieden voor deze problemen. Een burgemeester lichtte dit toe met een voorbeeld uit zijn gemeente. Enkele KMO’s hadden klachten over het afvalbeleid en de bewegwijzering. De gemeente heeft toen onmiddellijk ingegrepen en heeft ervoor gezorgd dat deze KMO’s toegang kregen tot het containerpark. De gemeente is ondertussen ook van start gegaan met een bewegwijzeringsplan.


- 15 -

Benchmark rapport

•

Contact met de beslissingsnemers: informele contacten met de burgemeesters en schepenen (de beslissingsnemers!) worden sterk geapprecieerd. Sommige mandatarissen in kleine gemeenten zijn zelfs 24/24 bereikbaar.

2.4 Participatie • Observatie: Bedrijfsvriendelijke gemeenten zoeken naar mogelijke samenwerking bij het uitstippelen van het beleid, het winnen van een maatschappelijk draagvlak en realisatie van concrete projecten ter bevordering van de lokale economie. Er zijn vele vormen van participatie. In kleine gemeenten kan de betrokkenheid steunen op enkele informele netwerken en persoonlijke connecties. In zowel kleine als grote gemeenten spelen allerhande organisaties, waaronder werkgeversorganisaties, een belangrijke rol. Bij indirecte participatie via organisaties moet men evenwel opletten dat er geen informatiekloof komt tussen de goedingelichte organisaties en de basis. Hierboven werden al drie vormen van communicatie beschreven. Veel gemeenten proberen echter nog een stap verder te gaan en zoeken naar een effectieve samenwerking met bedrijven. Deze samenwerking staat in bepaalde opzichten heel dicht bij interactieve communicatie, maar het verschil ligt erin dat bij participatie de bedrijven, naast communicatie met de gemeente, ook effectief meewerken om bepaalde zaken te realiseren. Participatie van bedrijven helpt de gemeente in het uitstippelen van een degelijk en bedrijfsvriendelijk beleid en creëert terzelfdertijd een maatschappelijk draagvlak. Hoewel dit alles ook te bereiken is middels interactieve communicatie, is participatie toch net weer een stuk sterker. De manier waarop een gemeente zal samenwerken met een bedrijf hangt in grote mate af van de grootte van het bedrijf. Grote bedrijven en bedrijvenorganisaties vinden doorgaans gemakkelijker hun weg naar de gemeente. Een gemeente kan ook handig gebruik maken van groepen bedrijven op bedrijventerreinen, door te werken rond projecten op dit terrein, zoals beveiliging en bewegwijzering. Kleinere bedrijven zijn daarentegen vaak moeilijker te mobiliseren. Om een klimaat van samenwerken met kleinere bedrijven en zelfstandigen te creëren, gebruiken bedrijfsvriendelijke gemeenten verschillende kanalen, zoals het lokaliseren van deze ondernemingen in het centrum, ondersteund door centraal management. Ook middenstandsraden en ondernemersclubs behoren tot de mogelijkheden om samenwerking te realiseren. Een gemeente moet hierbij steeds voor ogen houden dat de kwaliteit en dynamiek van de samenwerking niet afhangt van het soort orgaan of organisatie dat men gebruikt, maar dat deze bepaald wordt door de inzet en competentie van een aantal sterke personen binnen deze organisaties. Bij samenwerking met bedrijvenorganisaties moet de gemeente echter opletten dat dit geen informatiekloof bewerkstelligt. Een dergelijke kloof kan op twee manieren De bedrijfsvriendelijke gemeente

- 16 -

Benchmark rapport

ontstaan. Enerzijds kan de informatiedoorstroming van de top van de organisatie naar de basis, bestaande uit de bedrijven, gebrekkig verlopen. Een andere oorzaak van het ontstaan van een informatiekloof ligt in het feit dat meestal niet alle bedrijven lid zijn van de bedrijvenorganisaties, en eenzijdige samenwerking van de gemeente dus leidt tot selectieve informatievoorziening. Overigens werd ook hier weer aangegeven dat samenwerking beter werkt wanneer beide kanten (gemeenten en bedrijfsleven) georganiseerd zijn. •

Organisatie aan de kant van het bedrijfsleven gebeurt zowel via lokale instanties (vb. middenstandsraad) of via de officiële werkgeversorganisaties (UNIZO en VOKA in de meeste gevallen). Bij de eerste groep wordt de kwaliteit en dynamiek van de samenwerking bepaald door de inzet van een aantal sterke en vooruitziende personen. Bij de geïnstitutionaliseerde werkgeversverenigingen wordt dit bepaald door de inzet en competentie van de lokale afdeling.

•

Vooral bij grotere gemeenten waar het gemeentebestuur niet elk bedrijf kent, wordt participatie via werkgeversorganisaties succesvol gerealiseerd. Gemeentebesturen gaan er van uit dat bedrijven naar de juiste instanties moeten gaan (vb. VOKA, UNIZO, VKW, etc.), die hen de weg wijzen bij het oplossen van hun probleem. Deze organisaties worden doorgaans gezien als nuttige instrumenten en goede vertegenwoordigers van de bedrijfswereld, maar het kan de band tussen de gemeente en de bedrijven verzwakken. Door tussenkomst van deze organisaties komt de gemeente zelf minder in contact met de bedrijven waardoor er minder voeling is met wat er in bedrijven gebeurt.

•

De adviesraden voor economie zijn één van de verschillende participatievormen. Deze raad bestaat doorgaans uit afgevaardigden van de vrije beroepen, middenstand en KMO’s en buigt zich over het economisch beleid van een gemeente. Deze raden kunnen zich ook uitspreken over specifieke thema’s zoals Ruimtelijke Ordening (vergunningen en investeringen), milieu, toerisme en werkgelegenheid. Dergelijke adviesraad voor economie heeft twee voordelen: o ten eerste helpen de aanbevelingen van de adviesraad voor economie bij de (beleids)beslissingen die het college dient te maken o ten tweede krijgen de ondernemers op deze manier de mogelijkheid om mee te beslissen over belangrijke projecten

•

Belangrijk is wel dat deze adviesraden een goede agenda hebben, om de vergaderingen werkbaar en dynamisch te houden. Bovendien kan het nuttig zijn dat de gemeente iemand aanstelt die de verslagen uittypt zodat de informatie die uitgewisseld wordt op dergelijke vergaderingen niet verloren gaat.


- 17 -

Benchmark rapport

Naast deze vormen van communicatie vonden we nog een aantal interessante zaken, gerelateerd aan communicatie, die zeker ook het vermelden waard zijn: •

Wegenwerken vormen heel vaak een pijnpunt bij bedrijfsleiders. Ook hier blijkt dus weer het belang van goede communicatie. Communiceer de aanvang van de werken op tijd naar handelaars en bedrijfsleiders. Er zijn verschillende vormen om goed te communiceren: o In bepaalde gemeenten wordt er elke week een wegenwerkenkrant uitgegeven zodat ten alle tijden bekend is waar werken gaan plaats vinden. o Gemeenten organiseren ook wel werfvergaderingen waar mensen met problemen of ergernissen hun zegje kunnen doen in plaats van werknemers op de bouwwerf aan te spreken. o Andere gemeenten informeren via flyers: ze gaan van bus tot bus om aan te kondigen dat er werken zullen gebeuren en waarom. Ook wordt het nummer van de aannemer op deze flyers gegeven zodat mensen met vragen daar terecht kunnen. o Vaak worden de horecabedrijven, handelaars, etc., in een vroeg stadium betrokken bij de planning. Herhaaldelijk kwam in de gesprekken met gemeenten naar voren, dat het vroeg betrekken van handelaren en bedrijfsleiders bij plannen, weerstand aanzienlijk verkleint. o Grote veroorzakers van klachten op het gebied van wegenwerken zijn veelal werken gepland door nutsmaatschappijen, omdat deze zich frequent niet houden aan de vooraf afgesproken deadlines. Staalharde afspraken met deze maatschappijen zijn vaak de enige oplossing om grote misnoegdheid bij bedrijven te vermijden. Dat vraagt overigens wel om degelijke juridische expertise en kennis van negotiatietechnieken bij het gemeentebestuur.

De vraag rees ook of informatie beter via persoonlijk contact of via een loket gegeven kan worden. Het werd al snel duidelijk dat daarop geen eenduidig antwoord mogelijk is. Met name de grootte van de gemeente is een bepalende factor in de gebruikte vorm van communicatie: •

Kleinere gemeenten hebben niet de financiële mogelijkheden om bedrijven te helpen via een "loket economie". Dit hoeft ook niet zolang bedrijven weten bij wie ze terecht kunnen. Doorgaans volstaat persoonlijk contact met een schepen economie, burgemeester of stadssecretaris om deze informatie te bekomen.

•

In grotere gemeenten is het uitgesloten dat gemeentelijke mandatarissen persoonlijk aangesproken worden door bedrijven voor allerlei zaken. Een "loket economie", dan wel een ambtenaar die speciaal aangesteld is om bedrijven te helpen, is heel belangrijk om de bedrijfsvriendelijkheid in de


- 18 -

Benchmark rapport

gemeente te verbeteren. Uit de getuigenissen blijkt dat de loketfunctie vaak ook faalt. Men dient te letten op volgende punten: o De beginperiode is cruciaal. In veel steden is de loketfunctie nog nieuw en onvoldoende bekend. Een sterke marketing van het loket is noodzakelijk opdat het voldoende bekend zou worden. o In andere gevallen is er een misvatting. De dienst economie doet beleidsvoorbereidend werk en is dus niet dagdagelijks bezig met de bedrijven zelf. Het is dus geen bedrijvenloket. o Ondanks de loketfunctie zijn de gemeentelijke diensten die met economie bezig zijn verspreid in verschillende diensten. Sommige gemeenten hebben deze diensten geclusterd om een beleid te kunnen uitstippelen met bedrijven/ondernemers als specifieke doelgroep. o Een loket economie profiteert van de geografische nabijheid van andere gemeentelijke diensten. In een Limburgse gemeente wordt het stadhuis het "Huis van de stad" genoemd waar alle diensten – ook het loket – op een boogscheut van elkaar verwijderd zijn. De efficiëntie van de dienstverlening (ook vanuit het standpunt van de "klant") verbetert hierdoor significant. Communicatie is vaak ook het enige middel om op duurzame wijze conflicten te vermijden of op te lossen. In de volgende tekstbox wordt een voorbeeld van een industriële gemeente gegeven:

Als industriële gemeente heeft men veel bedrijven, maar brengt dit niet vaak overlast mee voor buren en omwonenden? Als er een probleem wordt gemeld, dan wordt deze klacht door de gemeente steeds gecontroleerd: is er wel degelijk hinder of niet? Vervolgens zal de gemeente het bedrijf dat de hinder veroorzaakt wijzen op zijn fouten en indien nodig zal de gemeente harde taal spreken. Verder is het wel belangrijk dat de gemeente probleemoplossend denkt en actief op zoek gaat naar een mogelijke oplossing. Intussen moet de gemeente de buren ervan bewust maken dat het tijd zal vragen vooraleer het probleem opgelost zal zijn. Infovergaderingen zijn vaak instrumenteel in het rationeel en probleemoplossend aanpakken van een probleem.

2.5 Samenvattend Hier zullen we het voorgaande samenvatten aan de hand van een aantal concrete aanbevelingen met betrekking tot externe communicatie in het algemeen: •

Kijk naar je buur maar hou rekening met je eigenheid Vóór het opstarten van een nieuwe communicatie- of participatieactie, of bij het herzien van een communicatie- of participatiebeleid, is het


- 19 -

Benchmark rapport

interessant voor een gemeente te rade te gaan bij andere gemeenten. We moeten hierbij wel een belangrijke opmerking vermelden. Een gemeente mag de methoden en de plannen van andere gemeenten nooit onbezonnen overnemen en toepassen op de eigen gemeente. Het succes van een bepaalde communicatie- of participatieactie hangt immers af van de mate waarin deze actie aangepast is aan de kenmerken van de gemeente en van de bedrijven binnen de gemeente. •

Kennis van het reilen en zeilen in het bedrijfsleven is cruciaal Het is een enorm pluspunt om de ondernemerslogica te kennen. Daarom is het belangrijk dat de communicatie- en participatieverantwoordelijken die instaan voor het contact met de bedrijven, kennis en achtergrondinformatie hebben van het bedrijfsleven.

•

Voor een goede externe communicatie en participatie is een goede interne communicatie vereist Het opgebouwde bedrijfsvriendelijke imago zal immers snel teniet gedaan worden wanneer bedrijven in contact komen met onvoldoende geïnformeerde gemeentelijke medewerkers. Een gemeente die echt werk wil maken van haar externe communicatie en in samenwerking wil treden met bedrijven zal dus voldoende aandacht moeten besteden aan de interne organisatie en communicatie.

•

Eenrichtingsverkeer is niet genoeg Het geven van informatie dient aangevuld te worden met consultatie en participatie. Consultatie houdt in dat de gemeente de bedrijven om feedback over het huidige gevoerde beleid gaat vragen, zodat zij bepaalde zaken kan aanpassen waar nodig.

•

Gebruik communicatie steeds in het belang van de bedrijven, niet als zoethouder voor bedrijven

•

Goede en degelijke afspraken zijn onmisbaar in externe communicatie en participatie

•

Wees steeds duidelijk en consequent en schep nooit valse hoop

•

Wees ontvankelijk voor kritiek In de externe communicatie en participatie met bedrijven zullen gemeenten allerhande kritieken en klachten te horen krijgen. Het is belangrijk dat een gemeente open staat voor deze kritieken en klachten en dat zij er ook daadwerkelijk rekening mee houdt. Een goede klachtenbehandeling voorziet best in een degelijk registratiesysteem, zodat de klachten niet verloren gaan.


- 20 -

Benchmark rapport

•

Bezint eer ge begint Impulsiviteit hoort niet thuis in een goed gestructureerde georganiseerde externe communicatie en participatie.

en

•

Hoe meer hoe beter? Een gemeente die het idee van ‘hoe meer, hoe beter’ incorporeert, draagt bij aan een "information overload" bij de bedrijven, wat ten allen tijde moet vermeden worden. We kunnen dus stellen dat ook bij communicatie geldt dat overdaad schaadt. Het is belangrijk dat een gemeente dit beseft, zodat ze haar aanbod aan informatie juist kan doseren en richten naar de bedrijven.

•

Besteed voldoende aandacht aan E-government E-government kan een belangrijke toegevoegde waarde genereren voor de externe communicatie en participatie van de gemeente met bedrijven. Het kan immers zorgen voor een vlottere communicatie met bedrijven en geeft bedrijven ook de kans om 24 uur op 24 informatie te raadplegen en bepaalde zaken te verwerken. Bovendien blijft het belang van het gebruik van ICT groeien, niet alleen bij overheden, maar ook bij bedrijven. Een gemeente doet er daarom goed aan om te investeren in het gebruik van e-government en nieuwe media, zoals e-mail, websites en een elektronisch loket. Zij moet hierbij streven naar het online beschikbaar maken van een brede waaier aan informatie en mogelijkheden voor bedrijven. Dit zal immers, wanneer het goed gedaan wordt, de dienstverlening en de communicatie met bedrijven verbeteren, wat automatisch leidt tot een bedrijfsvriendelijker imago van de gemeente.


- 21 -

Benchmark rapport

3

Interne organisatie

3.1 Beleid en visie • Observatie Wat bedrijfsvriendelijke gemeenten het meest onderscheidt van andere gemeenten is het belang dat gehecht wordt aan economie en bedrijvigheid en de wijze waarop dit in een algemene visie tot uiting komt. De eerste noodzakelijke voorwaarde om te komen tot een bedrijfsvriendelijke omgeving is de appreciatie voor het belang van de economische groei en het respect voor de bedrijven als actoren in de lokale gemeenschap. Bedrijven brengen tewerkstelling en zorgen mee voor de welvaart van de gemeente.

Een schepen lokale economie van een woongemeente formuleerde het treffend; “We zijn voor bedrijvigheid, want we hebben elkaar nodig. Wij hebben als gemeentebestuur de bedrijven meer nodig dan zij ons. We willen economische ontwikkeling verzekeren, anders glijdt de gemeente af naar een soort van Bokrijk. Bedrijven zijn nodig voor fiscaliteit, maar evenzeer voor werkgelegenheid. Door bedrijvigheid komen er ook jonge gezinnen naar ons toe, tweeverdieners met jonge kinderen die naar school moeten. Als we geen werkgelegenheid hebben, komen we in een negatieve spiraal terecht. Dan lopen onze scholen leeg en dan verliest ons sociaal leven aan aantrekkelijkheid. De dorpsgeest verdwijnt en met lede ogen moeten we dan aanzien dat er geen opvolging is voor de bakkerij waar de bakker met pensioen is en hetzelfde geldt voor het café van op de hoek."

Voor gemeenten die economische bedrijvigheid belangrijk vinden houdt visievorming in dat men op lange termijn denkt (en dus verder dan een legislatuur) omdat het verbeteren (en bestendigen) van een bedrijfsvriendelijk klimaat een werk van lange adem is. • Observatie De bedrijfsvriendelijke gemeenten zijn, op een zeldzame uitzondering na, allemaal gemeenten waar het bestuur verschillende legislaturen na elkaar aan de macht blijft. Uit deze twee observaties kunnen we een aantal belangrijke elementen en gevolgen op het gebied van beleid en visie extraheren: •

Continuïteit en stabiliteit in het beleid zijn noodzakelijk. Verschillende mandatarissen gaven aan dat er tijd nodig is om een beleid op te stellen en toe te passen in een gemeente. Stabiliteit in bestuur zorgt ervoor dat


- 22 -

Benchmark rapport

de gemeente een duidelijke en consequente visie kan overbrengen naar de bedrijfswereld toe. •

Gebrek aan realiteitszin maakt dat bedrijven snel het vertrouwen in een gemeente verliezen. Dit houdt in dat gemeenten zich niet dienen te vergelijken met aanpalende gemeenten maar eerder met goedpresterende gemeenten, die vergelijkbaar zijn wat betreft grootte, kenmerken, etc. Dit leidt tot reële doelstellingen inzake beleid en visie.

•

Belangrijk is ook dat de strategie of visie ondersteund wordt door een eenduidige methodologie en dat men steeds probeert een antwoord te geven op vragen, zelfs al is dit een negatief antwoord. Men moet consequent blijven anders kan men geen duidelijke strategie communiceren naar de bedrijfswereld. Dit stelt ook bedrijven in staat te plannen voor de toekomst. De schepen economie van een Limburgse gemeente drukte het als volgt uit: “Voor een lange periode mensen in het bestuur hebben, betekent dat de lijnen zijn uitgezet en dat de bedrijven deze ook kennen. Eenvormigheid en continuïteit zijn heel belangrijke items voor de bedrijven. Kunnen plannen op lange termijn betekent dat de regels van vandaag ook deze van morgen zullen zijn.”

•

Visie en lange termijn strategie houden eveneens in dat er soms onpopulaire keuzen moeten gemaakt worden. Een brede visie schetst een kader waarin verschillende belangen tegen elkaar afgewogen kunnen worden en laat toe goed onderbouwde keuzen te maken. Wanneer dan een beslissing in het nadeel van het bedrijfsleven blijkt, kan de beslissing door de gemeente helder en sterk onderbouwd worden, en zal de beslissing ook rechtzeker zijn. Overigens slagen gemeenten met een lange termijn visie er in om een sterke en bedrijfsvriendelijke reputatie op te bouwen bij de bedrijven, wat het doorvoeren van moeilijke beslissingen vergemakkelijkt. Een schepen economie van een Limburgse gemeente formuleerde het als volgt: “Een zacht bestuur is geen goed bestuur. De bal is buiten de lijn of niet. Je kunt wel eventjes op de lijn of net buiten de lijn, maar je kan de wet niet negeren bvb. bij vergunningsaanvragen. Dat helpt toch niet want dan kom je met hogere beleidsinstanties in de problemen. Eerlijk zijn tegen de mensen over wat wel en niet kan is de boodschap. Koppigaards die toch hun dossier insturen, zullen later inzien dat ze beter hadden geluisterd. “


- 23 -

Benchmark rapport

•

Lange termijn strategie impliceert ook dat men geen beleid voert om stemmen te winnen. Het is een zakelijke aanpak waarbij het gemeentebestuur vanuit doelstellingen en resultaatsgericht werkt. Bij conflicten zoekt men niet naar een gemakkelijkheidsoplossing ten voordele van de groep met de sterkste impact op het stemgedrag van de kiezer. Het bestuur gaat juist een bemiddelende rol spelen waar tegengestelde belangen tegen elkaar afgewogen worden in functie van de lange termijn doelstellingen. De druk om op korte termijn te denken blijft evenwel altijd aanwezig. De schepen lokale economie van een kleine gemeente drukte het als volgt uit. “Mensen zeggen altijd tegen mij: waar ben je toch mee bezig? Dat brengt geen stemmen op wat je doet. Je zou beter het geld, dat je investeert in de herwaardering van het industriepark, gebruiken voor de heraanleg van voetpaden, want dat brengt extra kiezers met zich mee.”

•

Geen woorden maar daden: Het gevaar van een lange termijn visie is dat het bij mooie woorden en ideeën blijft. Daarom zijn volgende aandachtspunten belangrijk: o Een visie voor een bedrijfsvriendelijke gemeente kan nooit een doel op zich zijn. Alle gemeenten gaan uit van een algemene visie waar economische ontwikkeling een deel van uitmaakt. De integratie met de rest van het gemeentelijk beleid is cruciaal om het maatschappelijk draagvlak te vergroten. Economische ontwikkeling mag nooit ten koste gaan van de gemeenschap. Integendeel, het moet het maatschappelijke weefsel versterken. We illustreren dit in de volgende tekstbox. De gemeente heeft een city-marketing plan dat bestaat uit 4 dimensies: de economie aanzwengelen, vervolgens de centrumfunctie van de gemeente gaan versterken zoals shopping en vrije tijd. Ten derde het wonen bevorderen en aangenamer maken. De laatste dimensie is de ruimtelijke, visuele structuur verbeteren, dit wil zeggen het handelscentrum terug gaan verfraaien. Volgens deze gemeente is het belangrijk om naast industrie ook een aangenaam woonbeleid te hebben met ontspanningsmogelijkheden voor iedereen. Volgens deze gemeente zijn welvaart en welzijn ook belangrijke pijlers om nieuwe bedrijven aan te trekken en gevestigde te behouden, daarom wil deze gemeente een brede waaier aan mogelijkheden aanbieden.

o

Een visie moet uitgewerkt worden in concrete actieplannen, inclusief timing en budgetten. Zonder actieplannen blijft een visie gebakken lucht.


- 24 -

Benchmark rapport

•

Bedrijfsvriendelijke gemeenten zijn ook pioniers in het exploreren van nieuwe mogelijkheden om accuraat in te spelen op de noden van bedrijven. Een schepen vermeldde bijvoorbeeld dat er in zijn gemeente nu een “klantenservice management systeem” is geïnstalleerd. Dit systeem laat de bedrijven toe om in real-time de vorderingen omtrent hun dossiers op te volgen. Hierdoor worden bedrijven beter geïnformeerd en krijgen ambtenaren minder vragen van bedrijven waardoor ze hun tijd nuttig kunnen aanwenden.

•

Een visie kan niet samengaan met een gebrekkige dienstverlening. Een gemeente die de ambitie heeft bedrijfsvriendelijk te zijn moet zijn dienstverlening systematisch weten te verbeteren. Dus toegankelijkheid, snelheid, kwalitatieve en effectieve dienstverlening, klantvriendelijkheid, etc., zijn allemaal aspecten die een bedrijf in rekening brengt om een oordeel te vellen over de bedrijfsvriendelijkheid van de gemeente.

•

We hebben al eerder vermeld dat communicatie heel belangrijk is. Bij een strategische visie is dat niet anders. Een gemeentebestuur moet de visie en actiepunten zo ruim mogelijk en regelmatig communiceren naar alle stakeholders – binnen de gemeente (vb. bedrijven en inwoners), maar ook daarbuiten (vb. hogere overheden).

Een visie put haar legitimiteit uit het maatschappelijke draagvlak dat ze creëert. We kunnen niet vaak genoeg benadrukken dat dit laatste alleen bereikt kan worden door een stevige communicatie naar alle betrokkenen.

3.1.1 Verschillen tussen grote en kleine gemeenten Tussen grote en kleine gemeenten zijn een groot aantal verschillen geconstateerd wat betreft beleid en visie. Het grootste verschil dat opgemerkt werd, lag in het feit dat grote gemeenten veel meer aandacht schenken aan economie. Voor grote gemeenten is economie heel belangrijk; het stimuleren van de economie helpt andere domeinen binnen de gemeenten te groeien. Het grotere belang van economie voor grotere gemeenten wordt onder meer veroorzaakt door het groter aantal bedrijventerreinen in deze gemeenten. De kleine, ondervraagde gemeenten geven economie en bedrijven een minder hoge prioriteit omdat ze rustig en landelijk willen blijven. Maar dit geldt niet voor alle kleine gemeenten in Vlaanderen. In WestVlaanderen bijvoorbeeld, zijn in vele kleine gemeenten bedrijven en economie heel belangrijke kwesties. Een ander verschil tussen grote en kleine gemeenten is hun aanpak van zonevreemde bedrijven. Al deze gemeenten hebben zonevreemde bedrijven, maar de grote gemeenten proberen deze bedrijven op hun bestaande plaats te laten


- 25 -

Benchmark rapport

functioneren zonder dat deze nog mogen uitbreiden terwijl de kleine gemeenten deze bedrijven graag willen herlokaliseren met de steun van de POM3. Er bestaat ook een grote discrepantie tussen grote en kleine gemeenten wat betreft de aanduiding van een schepen of ambtenaar voor economie. De grootste gemeente heeft een schepen lokale economie die het hele pakket economie verzorgt, terwijl kleine gemeenten een schepen hebben die naast bedrijven en middenstand ook andere taken in zijn pakket heeft. Het voordeel van een schepen lokale economie is dat deze gemakkelijker contacten kan leggen met de bedrijven en hierdoor tot betere oplossingen komt met de bedrijven. Ook voor de ambtenaren is er een gelijkaardig scenario. De grootste gemeente heeft een ambtenaar lokale economie; hoe kleiner de gemeente, hoe kleiner de kans dat er een ambtenaar bestaat die specifiek bevoegd is voor de lokale economie. Kleinere gemeenten vinden vaak dat ze hier geen nood aan hebben.

3.2. Ambtenaren Ambtenaren moeten competent zijn. Bedrijven zijn behoeftig aan een goede dienstverlening. Mede door de groeiende technocratisering van gemeenten hangt de kwaliteit van de dienstverlening grotendeels af van de competentie van de ambtenaren. Ambtenaren behandelen de dossiers en zijn de mensen die de materie kennen (vb. milieu, RO, etc.). Een gemeente met bekwame, gekwalificeerde mensen die degelijke dossiers afleveren, ontwikkelen bij hogere overheden een positief imago, waardoor dossiers minder snel teruggestuurd zullen worden. Bekwame ambtenaren stralen ook professionaliteit uit naar bedrijven, door op de juiste manier en via de juiste procedure problemen op te lossen en uit te leggen. Een degelijk HRM-beleid binnen gemeenten is dus op zijn plaats. Dit alles brengt met zich mee dat gemeenten, om optimaal bedrijfsvriendelijk te kunnen functioneren, continu een aantal zaken met betrekking tot HRM in ogenschouw dienen te houden. Deze zullen hier toegelicht worden:

3

•

Competente mensen hebben veel carrièrekansen. Een goed gemeentebeleid steunt op de jarenlange ervaring en inzet van ambtenaren. Een goed HRM-beleid is er dus op gericht dit personeel te behouden, en verloop te voorkomen. Hiertoe dient een gemeente de voordelen van een ambtenarenstatuut maximaal te exploiteren om te compenseren voor de hogere lonen die men in het bedrijfsleven zou kunnen verdienen.

•

Ambtenaren moeten niet alleen competente mensen zijn. In hun omgang met de bedrijven moeten ze ook enerzijds correct (uitleggen wat wettelijk mag en wat niet mag) en anderzijds duidelijk (eenvoudige taal) zijn. Veel

POM staat voor de provinciale ontwikkelingsmaatschappij.


- 26 -

Benchmark rapport

gemeenten zoeken daarom meer en meer naar hoger opgeleide mensen die in staat zijn bedrijven op een professionele manier te benaderen. •

Oplossingsgericht werken: De bedrijfsvriendelijkheid van een gemeente wordt ten dele bepaald door de mate waarin oplossingen gevonden worden voor de problemen van de bedrijven. Tussen oplossingsgericht werken en een correcte toepassing van de wetgeving bestaat een spanningsveld, of wat men de grijze zone noemt. Deze grijze zone heeft niets te maken met niet-wettelijke praktijken, maar wil zeggen dat een goede ambtenaar vaak meer doet dan het strikt toepassen van regeltjes en wetgevingen. Het gaat hier over ambtenaren die door hun competentie en kennis van de wet helpen zoeken naar extra mogelijkheden om de problemen van bedrijven op te lossen.

•

Zowel houding als betrokkenheid zouden speerpunten moeten zijn in de beoordeling van ambtenaren. Een ambtenaar zou zijn uurtjes kunnen kloppen en ieder dossier kunnen behandelen als "dode materie". In veel bedrijfsvriendelijke gemeenten is echter duidelijke betrokkenheid bij ieder dossier terug te vinden en zal men vanuit een oplossingsgerichte attitude vertrekken. Dit is vaak het resultaat als schepenen en administratie samenwerken als een team naar de bedrijven toe. Daarnaast moet een ambtenaar uiteraard positief ingesteld zijn t.a.v. problemen van bedrijven.

•

Dienstoverschrijdende samenwerking om voeling met dossiers te bewerkstelligen: Ambtenaren milieu, ruimtelijke ordening, etc. kunnen alleen voeling krijgen met een dossier wanneer binnen de administratie samengewerkt wordt tussen de verschillende diensten. Dit voorkomt het focussen op individuele diensten en onnodige vertraging in het hele proces. Hiertoe dient niet alleen het gemeentebestuur aan te sturen op samenwerking tussen de gemeentelijke diensten, leidinggevende ambtenaren dienen er ook regelmatig op te hameren. Samenwerking kan evenwel op structurele wijze gerealiseerd worden: o Account management; dit wil zeggen dat er één aanspreekpunt komt voor de bedrijven zodat de communicatie verbeterd wordt. Intern betekent dit dat verschillende diensten moeten praten met elkaar om tot een echt account management te komen. o Wekelijkse vergaderingen over de diensten heen, zodat de ambtenaren over de dossiers worden ingelicht. o Individuen verantwoordelijk maken voor bepaalde dossiers. Soms zorgen schepenen ervoor dat de violen gestemd worden. o In enkele gemeenten werd het aantal diensten en resp. diensthoofden succesvol gehalveerd, waardoor samenwerking veel makkelijker wordt. In één gemeente waren in het verleden een dertigtal diensthoofden werkzaam, waardoor de dienstverlening naar de bedrijven toe niet gecoördineerd verliep. Dit aantal werd verminderd


- 27 -

Benchmark rapport

o

tot 8 diensthoofden om tot een managementteam te komen dat vanuit een algemene visie wel tot gecoördineerde acties komt. Kleine gemeenten hebben het voordeel dat de samenwerking veel gemakkelijker tot stand komt. Een succesformule voor kleine gemeenten ziet er als volgt uit: Iedere dienst (vaak 1 ambtenaar) werkt nauw samen met de stadssecretaris. Als die goed functioneert, kan een gemeente de diensten perfect laten aansluiten op elkaar.

3.3 Burgemeester & schepencollege De burgemeester en het schepencollege spelen een cruciale rol in het creëren van een bedrijfsvriendelijke gemeente. Volgende factoren kwamen systematisch aan bod in de discussies: • Initiatieven nemen en betrokkenheid tonen o Om de bedrijven duidelijk te maken dat ze belangrijk zijn voor de gemeente kan het interessant zijn om als gemeente zelf enkele initiatieven te nemen.

Voorbeeld: Zo had een burgemeester het idee om een “Flanders Food Valley” op te richten waaraan de meeste van de bedrijven uit zijn gemeente deel zouden uitmaken. De bedoeling was een cluster te vormen waar iedereen voordeel zou uithalen. Zo zouden ze van elkaar kunnen leren, er zou gemeenschappelijk transport mogelijk worden, men zou samen export kunnen promoten en men zou een kwaliteitslabel kunnen verwerven. Dit voorstel werd heel warm onthaald bij de bedrijven.

o

•

Burgemeesters of schepenen dienen tijd vrij te maken om te luisteren naar de problemen van de bedrijven. Omwille van het aantal bedrijven dat in grotere gemeenten gevestigd is, is het beter om zich systematisch te laten assisteren door een ambtenaar.

Beide kanten kennen: de rol van de persoonlijke achtergrond Succesvolle burgemeesters of schepenen van economie in bedrijfsvriendelijke gemeenten, hebben vaak – maar zeker niet altijd - een carrière achter de rug in het bedrijfsleven of de middenstand. Ze weten dus heel goed hoe het er in een bedrijf aan toe gaat. Voordelen hiervan zijn: o zowel mandatarissen als bedrijfsleiders werken binnen dezelfde logica om tot een oplossing te komen. Het is een pluspunt om de ondernemerslogica te kennen omdat men zo echt kan mee redeneren met de bedrijven. o snelheid om tot een oplossing te komen


- 28 -

Benchmark rapport

o

o

men weet wat politiek mogelijk is én wat bedrijfleiders willen. Men kan dus komen tot oplossingen die wenselijk zijn vanuit het bedrijfsleven én politiek haalbaar zijn. Het vergroot de geloofwaardigheid en het vergemakkelijkt de onderhandelingen met de middenstand en de bedrijven. Een burgemeester van een industriële gemeente drukt het als volgt uit : "Om een initiatief zoals "Flanders Food Valley" te realiseren is het noodzakelijk dat een burgemeester en/of schepen een persoon is met twee visies: hij moet zicht hebben op de overheid en op het bedrijfsleven. Een goede burgemeester moet weten wat de overheid kan en niet kan en langs de andere kant moet hij weten wat er in het hoofd van een ondernemer omgaat. Als je als burgemeester ook in het bedrijfsleven hebt gestaan, dan weet je welke problemen er zich kunnen voordoen en welke impact deze hebben. Een burgemeester met twee visies zal zich sneller openstellen om iets te realiseren voor de bedrijven omdat hij meer voeling heeft met de werkelijkheid."

•

Politieke ervaring en sterke figuren: o Het valt op dat in veel bedrijfsvriendelijke gemeenten de burgemeester of schepen van economie/middenstand sterke figuren zijn die leiding kunnen en durven nemen. Zij zijn ook diegene die de boodschap kunnen overbrengen en beslissingen weten door te duwen. o Ervaring speelt eveneens een cruciale rol: in bedrijfsvriendelijke gemeenten zijn de belangrijkste tenoren in het gemeentebestuur door de wol gewassen en hebben ze door hun kunde en ervaring vaak ook een rol in hogere beleidskringen. Ervaring brengt met zich mee dat mandatarissen de wetten gemakkelijker kunnen interpreteren in hun zoektocht naar een oplossing. Ze kennen beter het verschil tussen de grijze en zwarte zone van de wetgeving (vb. bij bouwen exploitatievergunningen). Een ander voordeel dat ze met hun ervaring bekomen, is dat ze hun beste mensen op de moeilijkste taken kunnen zetten. Deze mensen kennen uitstekende alternatieven en zien het best door de regels heen, zodat de dossiers tijdig afgerond worden.

•

Het spel met de oppositie Bedrijfsvriendelijke gemeenten worden vaak gekenmerkt door een dominante coalitie die al jaren het roer in handen heeft. Het is moeilijk om een bedrijfsvriendelijk beleid te voeren wanneer er een sterke oppositie bestaat; Als bedrijven naar de minderheidspartijen stappen, dan zullen deze altijd zeggen dat het probleem oplosbaar is. In tegenstelling daarmee moet een meerderheidspartij, die de uiteindelijke beslissing


- 29 -

Benchmark rapport

moet nemen, alleen naar realistische oplossingen toe werken. Hierdoor ontstaat frustratie bij de bedrijven, die luchtspiegelingen voorgeschoteld krijgen door de minderheidspartijen. •

Verschillen tussen grote en kleine gemeenten Burgemeesters en schepenen zijn belangrijk voor het creëren van een bedrijfsvriendelijk klimaat in alle gemeentetypes. In kleine gemeenten gaan mandatarissen een persoonlijke relatie aan met de meeste bedrijfsleiders. Hoe groter de gemeente, hoe moeilijker het wordt om met individuele bedrijven in contact te komen. In grote gemeenten ligt de taak van een schepen economie eerder in het aanzwengelen van de economie via allerlei plannen en initiatieven om op die manier voldoende opportuniteiten voor de bedrijven te realiseren.

3.4 Interne communicatie en samenwerking Samenwerking tussen de administratieve diensten enerzijds en tussen het gemeentebestuur en de administratie anderzijds kwam in elk gesprek terug als belangrijke elementen in het creëren van een bedrijfsvriendelijke gemeente. De twee volgende getuigenissen uit het gesprek met de centrumsteden spreken boekdelen:

"In het begin had ik het gevoel dat elke dienst een apart bedrijf was en we soms samenwerkten maar evengoed een beetje elkaars concurrenten waren. Door de helpende hand van de stadssecretaris is dit nu in de positieve richting geëvolueerd".

Een ander voorbeeld laat zien dat de diensten elkaar soms niet kennen in centrumsteden. "Toen ik enkele jaren geleden naar de dienst ruimtelijke ordening ging met een dossier, dachten ze dat ik een klant was in plaats van een adviseur economie van dezelfde gemeente. Dit is gelukkig al in goede richting geëvolueerd en wanneer ik nu naar de dienst ruimtelijke ordening ga, werken we samen aan een dossier".

In de literatuur over interne communicatie in gemeenten, worden randvoorwaarden gegeven voor een effectieve communicatie. Suykens (1991) stelt dat er een goede communicatie moet bestaan tussen de twee politieke organen in de gemeente, ofwel tussen de gemeenteraad en het college van burgemeester en schepenen, en dat er een stevige betrokkenheid moet zijn van het gemeentepersoneel bij beleidsvoorbereidend en -uitvoerend werk. Goubin (2002) voegt hieraan toe dat de organisatiestructuur, de processen en procedures van de gemeente algemeen De bedrijfsvriendelijke gemeente

- 30 -

Benchmark rapport

bekend dienen te zijn onder de ambtenaren en het bestuur, dat de communicatielijnen zo kort mogelijk moeten zijn, en dat er een prettig werkklimaat binnen de gemeente moet gecreëerd worden. Hoewel dit voor de hand liggende zaken lijken, worden ze nogal eens over het hoofd gezien, wat een reden is om dit hier nog een keer te noemen. De interne communicatie zullen we splitsen in twee delen. We bespreken eerst de horizontale communicatie, die gaat over samenwerking tussen de gemeentelijke diensten. Daarna bekijken we de verticale communicatie, die betrekking heeft op de relatie tussen de gemeentelijke administratie en het bestuur.

3.4.1 Samenwerking tussen gemeentelijke diensten Horizontale communicatie is ontzettend belangrijk. Horizontale communicatie (Goubin, 2002, p.237) is communicatie tussen de diensten en het gemeentepersoneel onderling. Deze communicatie komt vooral voor bij dienstenoverleg of via projectwerking. Het laat de amtenaren toe om gemakkelijker samen te werken en dus problemen beter en efficiënter aan te pakken. Deze communicatie (Koeleman, 2003, p.37) is ook belangrijk om verkokering tegen te gaan, dit probleem komt voor door de gekozen divisiestructuur (diensten zijn apart) en doordat diensten een grote autonomie ontwikkelen, waardoor elke divisie een eigen beleid heeft. Door horizontaal te communiceren kunnen de diensten zich beter op elkaar afstemmen met als gevolg dat ze de problemen op een gemeenschappelijke manier kunnen aanpakken. De mogelijke kanalen voor de horizontale communicatie binnen een gemeente worden in onderstaande tabel weergegeven. Tabel II:: Kanalen voor horizontale communicatie (Koeleman, 2003 : p.37)

Persoonlijk

Interne media

Werkoverleg

Memo’s

Tweegesprekken

Rapporten

Brainstormsessies

Niet alleen de literatuur erkent het belang van horizontale communicatie, ook uit de gesprekken met gemeenten bleek het grote belang ervan: •

Het behandelen van dossiers vraagt om een samenwerking tussen de diensten om het in zijn geheel en vanuit de concrete doelstelling van het bedrijf te blijven zien. Ambtenaren van verschillende diensten moeten hiervoor als een team gaan werken. Ze moeten goed op elkaar ingespeeld zijn zodat ze consistente en correcte informatie en advies naar buiten brengen. Fricties tussen diensten en contradicties in de beslissingen van verschillende diensten zijn dodelijk voor de bedrijfsvriendelijkheid van een gemeente.


- 31 -

Benchmark rapport

•

Onderling overleg tussen de ambtenaren: o Kan aangezwengeld worden door het (wekelijks) overleg in het directiecomité (of diensthoofdenoverleg). Dit onderling overleg is belangrijk wil men een integrale aanpak bieden voor bepaalde oplossingen. Zo kunnen ze elkaar helpen in het anticiperen van problemen bij bepaalde dossiers. o Wanneer het directiecomité beslissingen neemt, dient deze informatie ook snel en in voldoende mate naar het ambtenarenkorps door te sijpelen. Communicatie en overleg binnen het directiecomité is cruciaal maar heeft geen katalyserend effect op de diensten als niet gezorgd wordt voor de verticale informatiedoorstroom, zodat iedereen snel op de hoogte is van de beslissingen.

•

Zoals ook eerder vermeld, is het bijzonder interessant voor bedrijven wanneer ze bij de gemeente maar één contactpersoon moeten bellen. Deze zorgt er dan voor dat alle nodige diensten aanwezig zijn op een vergadering. Dit is een heel efficiënte werkwijze om te vermijden dat bedrijven niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. Daarvoor moet deze contactpersoon wel terug kunnen vallen op een team van de verschillende diensten, die onderling goed in contact staan.

•

Laterale contacten en informatiestromen zijn cruciaal. Men zou moeten zorgen dat ambtenaren de mogelijkheid en bevoegdheid krijgen om samen tot een oplossing te komen. Verticale schotten tussen de diensten dienen dus permeabel te zijn.

•

Sommige gemeenten experimenteren met formules om de dienstverlening naar bedrijven toe te verbeteren door administraties lateraal te binden met elkaar via concrete dossiers. Dit is op zich prima, maar vergt uiteraard dat ook de organisatiestructuur verandert, anders hebben deze laterale constructies geen enkele legitimiteit en zijn ze gedoemd om op termijn terug te verdwijnen.

•

Co-locatie van diensten is belangrijk om tot een geïntegreerde dienstverlening te komen. Samenwerking komt maar tot stand als ambtenaren gemakkelijk naar elkaars bureau kunnen stappen.

3.4.2 Verticale communicatie tussen administratie en bestuur Uit de literatuur kunnen we halen dat verticale communicatie idealiter in twee richtingen werkt (Koeleman, 2003, p.32), namelijk top-down en bottum-up. In veel gemeenten is de communicatierichting vaak eenrichtingsverkeer, nl. van boven naar beneden (top-down). Hierbij worden beleidsbeslissingen doorgegeven van de top


- 32 -

Benchmark rapport

naar de administratie, zodat deze laatste de beslissingen uitvoert. In onderstaande tabel worden enkele kanalen voor top-down communicatie weergegeven.

Tabel III: Kanalen voor top-down communicatie (Koeleman, 2003 : p.34 )

Persoonlijk

Interne media

Vergaderingen

Personeelsblad

Gesprekken en telefoontjes

Bestuurnotulen

Gedelegeerde gesprekken, waarbij informatie

E-mail

doorgegeven

wordt

via

een

linking-pin

structuur Opleidingen

Intranet

Koeleman (2003) identificeert meerdere problemen verbonden aan het communiceren van boven naar beneden. Eerst en vooral kan een grote organisatie teveel hiërarchische lagen hebben, waardoor de informatie veel afstand moet overbruggen, met als gevolg dat de boodschap vervormd of selectief kan doorgegeven worden. Bij elke hiërarchische laag wordt de boodschap gefilterd en vervormd doordat ambtenaren en anderen een eigen interpretatie geven aan de gekregen informatie. Een tweede probleem is de overbelasting van het middenkader van de gemeente, dit zijn de verschillende diensthoofden en de gemeentesecretaris of met ander woorden het management team van de gemeente. Het team krijgt informatie van beide kanten en wordt hierdoor overrompeld met gegevens. Ze hebben nauwelijks de tijd om deze te verwerken en kunnen hierdoor verkeerde inschattingen maken van de informatiebehoefte van de verschillende partijen. Dit heeft als nadelig gevolg dat de betrokken partijen hun informatie vaak te laat krijgen. Uitsluitend werken met top-down communicatie is geen goede manier om te communiceren binnen de gemeente. Er is ook nood aan communicatie van het laagste niveau naar de gemeenteraad en het college. Deze communicatie noemen we de bottom-up communicatie en deze is noodzakelijk om de ambtenaren een gevoel van betrokkenheid te geven en ook om de efficiëntie van het gemeentebeleid te bevorderen. Zonder deze communicatie krijgt het bestuur van de gemeente geen feedback of klachten van hoe de beleidsbeslissingen gepercipieerd worden door de inwoners, de bedrijven en de administratie. Het bestuur van de gemeente moet met andere woorden niet enkel delegeren maar moet ook leren luisteren naar het personeel van de gemeente. Spijtig genoeg worden negatieve stroomopwaartse berichten (Koeleman, 2003, p35) vaak weggefilterd door het middenkader omdat deze schrik heeft voor de reacties van hogerop. Het middenkader hoopt soms dat de problemen zich vanzelf zullen oplossen en vaak wordt ook de informatie van andere werknemers niet serieus genomen. Een tabel met de verschillende mogelijke kanalen voor bottom-up communicatie wordt hieronder weergegeven.


- 33 -

Benchmark rapport

Tabel IV: Kanalen voor bottom-up communicatie (Koeleman, 2003 : p.35 )

Persoonlijk

Interne media

Werkoverleg

E-mail

Afdelingsoverleg

Rapporten

Diensthoofdenoverleg

Ingezonden brieven in het personeelsblad Ideeënbus

Een mooie illustratie van hoe een gemeente de bottom-up informatie probeert te bevorderen, wordt gegeven door Koeleman (2003, p.35). In de stad Amsterdam werd er in 1992 al aan ieder publicatiebord een plastic houder bevestigd met ‘laat eens wat van je horen’ -folders. De medewerkers kunnen via dit systeem hun vragen, opmerkingen, bedenkingen achterlaten. Een tussenpersoon sorteert deze opmerkingen, vragen en bedenkingen en bezorgt deze aan de persoon die zich bezighoudt met de specifieke taak en bevoegd is om iets te kunnen doen aan het probleem. Het is van vitaal belang dat de gemeente laat zien dat de vragen wel duidelijk gelezen worden en oplossingen hiervoor overwogen worden. Dit middel blijkt een groot succes te hebben in Amsterdam en heeft al enkele interne ongemakken opgelost. Uit het onderzoek van Janssens (2000, p.16) blijkt dat de meeste gemeenten een top-down communicatie uitvoeren. Hierbij zijn de passieve4 gemeenten geneigd om extreme posities in te nemen: ofwel éénrichtingscommunicatie van boven naar beneden ofwel net andersom. Terwijl de actieve5 gemeenten een tussenpositie proberen in te nemen door zowel top-down als bottom-up communicatie te voeren. Voor actieve gemeenten is het belangrijk een evenwicht te hebben tussen de twee verticale manieren van communicatie. Wederom werd wat in de literatuur gezegd wordt bevestigd door de gemeenten: •

Het gemeentebestuur is verantwoordelijk voor het uittekenen van een visie op de toekomst van de gemeente. Wanneer men een bedrijfvriendelijk beleid wil uitbouwen, is het belangrijk dat men de administratie meekrijgt. Een schepen lokale economie zei hierover het volgende;

4

Passieve gemeenten zijn gemeenten die van zichzelf zeggen dat ze niet veel aandacht schenken aan de interne communicatie binnen hun gemeenten. (Janssens L. (2000) p5) 5 Dit zijn gemeenten die aandacht schenken aan de interne communicatie. (Janssens L. (2000) p5)


- 34 -

Benchmark rapport

“Mijn administratie maakt een onderscheid tussen wettelijke verplichtingen en andere, bijkomende verplichtingen. Wegen en riolen onderhouden zitten in het standaardpakket van de administratieve verplichtingen, maar economie valt daar helemaal buiten. Er is niets dat de gemeente verplicht om een economisch beleid uit te bouwen. Voor het onderhoud van de straten en de waterafvoer is men aansprakelijk, maar men is niet aansprakelijk wanneer de helft van het bedrijventerrein er verloederd bijligt. Een economisch beleid is ook belangrijk en daarom is het cruciaal dat men dit de administratie laat inzien.”

•

Uitgaande van de visie dienen de neuzen van de beleidsmakers en de administratie in dezelfde richting te staan. In de meeste bedrijfsvriendelijke gemeenten denken de administratie en het beleid in dezelfde richting omdat er continu communicatie is tussen de ambtenaren die dossiers voorbereiden, en het schepencollege dat uiteindelijk beslist en feedback geeft aan de ambtenaren. Een ambtenaar van een centrumstad gaf een mooi voorbeeld van een stuurgroep voor een wetenschapspark in opbouw: "In deze groep zijn er zowel ambtenaren als schepenen aanwezig. Wanneer een ambtenaar een idee heeft dan kan het zijn dat het beleid het anders ziet, maar dan kan de ambtenaar argumenteren en wordt er naar hem geluisterd. Omgekeerd, wanneer een schepen of burgemeester een interessant idee oppikt in andere vergaderingen of contacten, dan komt dit zonder twijfel op het bureau van iemand terecht die dan het beleidsvoorbereidend werk doet."

•

Samenwerking als spanningsveld: Samenwerking betekent niet dat er geen spanningen zijn tussen administratie en bestuur. Het komt er op neer de spanningen om te zetten in een constructieve dynamiek, zoals dat ook het geval is bij allianties tussen bedrijven. Een schepen lokale economie verwoordde het als volgt: Hij had het gevoel dat bestuur en administratie op dezelfde piste zaten, maar dat hij zich op de buitenkant van de piste bevond en zijn administratie op de binnenkant. Het verschil is er omdat beide partijen andere doelstellingen hebben en een andere rol spelen in het beleid. Ze discussieerden vaak over verschillende kwesties, maar uiteindelijk bekeken ze de piste dan breder, zodat ze terug op dezelfde weg zaten.


- 35 -

Benchmark rapport

•

De informele samenwerking tussen de top van de administratie (stadssecretaris en directiecomité) en het schepencollege is eveneens van enorm belang. Dit is de scharnier waardoor administratie en bestuur kunnen samenwerken. Als die informele verstandhouding er niet is, kan men onmogelijk een bedrijfsvriendelijk beleid voeren.

•

Grote gemeenten en bureaucratisering Grotere gemeenten en centrumsteden hebben een grote hoeveelheid diensten. Hoe meer diensten, hoe moeilijker de organisatie ervan wordt en hoe groter de dreiging van een logge bureaucratie. Het gevolg is dat communiceren naar de bedrijven toe, maar ook tussen de diensten, moeilijker wordt. Met andere woorden, hoe groter de organisatie hoe verder deze van de mensen en bedrijven staat. Nieuwe managementtechnieken toepassen in grote gemeentelijke administraties is noodzakelijk om te komen tot een betere dienstverlening t.a.v. de bedrijven. De grondige herstructurering en professionalisering van de ambtenarij die aan de gang is in grotere steden, is alvast toe te juichen.


- 36 -

Benchmark rapport

4

Bedrijven

Men moet niet alleen oog hebben voor de heterogeniteit van de gemeenten maar ook voor die van de bedrijven. Verschillende bedrijven – groot vs. klein, industrieel vs. dienstverlenend, etc. - hebben verschillende vragen en noden en moeten op een andere wijze aangepakt worden.

4.1 Soorten bedrijven In eenzelfde gemeente vindt men erg verschillende ondernemingen, gaande van zelfstandigen en KMO' s tot grote multinationals. Elk hebben ze andere behoeften en moeten ze op een andere wijze benaderd worden. KMO’s en zelfstandigen zijn over het algemeen moeilijker te bereiken. Gelukkig bestaat er een wisselwerking tussen de grote en kleine bedrijven, waardoor een positief beleid richting grote bedrijven ook afstraalt op de kleinere. Zo kunnen grote bedrijven veel mensen aantrekken (bijvoorbeeld klanten en leveranciers) die tijdens hun vrije tijd vlug even het dorp ingaan om langs bv. de kruidenier of bakker te gaan. Uit gesprekken gevoerd met gemeenten en bedrijfsleiders, hebben we een aantal zaken kunnen onderscheiden die van belang zijn in het omgaan met verschillende typen ondernemingen binnen de gemeente: •

Communicatie dient gedifferentieerd te worden. Grote bedrijven nemen rechtstreeks contact op met de gemeente en zijn belangrijk genoeg om door te dringen tot de tenoren in het gemeentebestuur. Kleine bedrijven en zelfstandigen hebben minder tijd om zich te informeren, waardoor laagdrempelige dienstverlening cruciaal is om deze groepen te bereiken.

•

Kleine bedrijven hebben daarnaast ook een grotere nood aan ondersteuning van de gemeente. Zo zal het voorbereidend werk voor vergunningen en stedenbouwkundige aanvragen bij de grote bedrijven reeds door het personeel gebeurd zijn. Een klein bedrijf heeft er vaak het personeel of de middelen niet voor en zij verwachten dan ook dat de gemeente hen hierbij helpt.

•

Grote gemeenten geven over het algemeen minder aandacht aan kleine bedrijven in vergelijking met kleinere gemeenten. Dit euvel is één van de belangrijkste redenen waarom grote gemeenten over het algemeen als minder bedrijfsvriendelijk bestempeld worden door bedrijven dan kleine gemeenten.

•

Communicatie en dienstverlening gaan veel vlotter (vooral naar kleinere bedrijven toe) wanneer de bedrijven zelf goed georganiseerd zijn. Door de organisatie van de bedrijven is het aangenamer en gemakkelijker om met


- 37 -

Benchmark rapport

de bedrijven te communiceren omtrent bepaalde problemen. M.a.w., bedrijfsvriendelijkheid kan voor een stuk zelf in de hand gewerkt worden door de lokale bedrijvengemeenschap. In de volgende sectie gaan we hierop verder door.

4.2 Bedrijvenorganisaties De organisatie aan de kant van de bedrijven kan heel diverse vormen aannemen, afhankelijk van de doelstellingen en de leden van de organisatie. Het belangrijkste is dat het er niet toe doet of een organisatie een lokale club is van een aantal enthousiaste ondernemers, of een lokale divisie van de werkgeversinstanties zoals VOKA, Unizo of VKW. In sommige gemeenten gaan de schepen economie en zijn ambtenaren zelfs naar de horeca- of middenstandsraad om over de problemen mee te praten. Wat wel belangrijk is, is de inzet en de dynamiek van de personen die de bedrijvenorganisatie leiden. Het verschil wordt gemaakt door de competentie en inzet van een paar sterke figuren. Uit de gesprekken kwamen een aantal duidelijke voordelen van een organisatie aan de kant van de bedrijven naar voren. De belangrijkste zullen hier genoemd worden: •

Wellicht het grootste voordeel ligt in het feit dat het gemeentebestuur of de administratie met enkele partners tegelijk aan tafel kan zitten. Hierdoor wordt communiceren en negotiëren veel gemakkelijker en efficiënter.

•

Organisaties zijn beter in het zoeken naar de relevante actoren voor specifieke vragen en projecten. Op deze wijze bespaart de gemeente tijdsrovende zoekacties.

•

Deze organisaties laten ook toe om complexe dossiers met kennis van zaken door te nemen. Grote organisaties zoals Unizo of VOKA kunnen bogen op specialisten op verschillende beleidsdomeinen.

•

Organisaties kunnen er ook voor zorgen dat individuele leden hun dossier niet in de pers gaan aanvechten tegenover de gemeente. Er gaat dus van deze organisaties een disciplinerend effect uit: open conflicten tussen gemeente en bedrijven kunnen beter vermeden worden omdat dit al heel vlug de voedingsbodem om een bedrijfsvriendelijk klimaat te creëren onderuit haalt.

•

Een bijkomend voordeel – los van de interactie met de gemeente – is dat bedrijvenorganisaties (bvb. een organisatie voor bedrijven op een bedrijventerrein) heel wat acties kunnen plannen die een gezamenlijk voordeel opleveren: gezamenlijke aankoop van elektriciteit en brandstof, zoeken naar oplossingen voor veiligheid op hun bedrijfsterrein, etc.


- 38 -

Benchmark rapport

•

Overigens houden bedrijvenorganisaties niet enkel voordelen in. In de gesprekken werden ook een aantal nadelen aangestipt, die wij hier ook genoemd willen zien:

•

Door samenwerking met bedrijvenorganisaties, gaan veel gemeenten er van uit dat ze de communicatie naar de achterban van deze organisaties kunnen overlaten aan de bedrijvenorganisaties zelf. Ze hebben er m.a.w. niet bij stil gestaan dat bedrijven wel eens nood konden hebben aan directe communicatie met de gemeente. In principe zou trapsgewijze communicatie via organisaties moeten werken, zij het niet dat de doorstroming van informatie van de bedrijvenorganisaties naar de bedrijven toe soms mank loopt.

•

Complexe dossiers leiden via bedrijvenorganisaties veel vlugger tot nóg meer studiewerk en vertragingen. De gewone ondernemer heeft daar geen boodschap aan.

•

Bedrijvenorganisaties moeten elkaar wél verstaan. In sommige gemeenten staan deze organisaties lijnrecht tegenover elkaar, waardoor de gemeente een bijkomend probleem heeft. Deze conflicten tussen organisaties – die vaak berusten op persoonlijke conflicten – zijn dodelijk voor het creëren van een bedrijfsvriendelijk klimaat.

Wanneer de gemeenten bedrijven willen groeperen voor een overleg, is het belangrijk dat de gemeente zelf een goede agenda samenstelt. Samenwerking betekent nog altijd dat iemand de organisatie van het overleg op zich moet nemen. Bedrijven zijn meestal erg dankbaar voor het overleg met de gemeente, maar de gemeente moet er wel voor zorgen dat het overleg degelijk georganiseerd is wil men effectief gaan werken op de bedrijfsproblematiek. Een vergadering waar niet over de reële problemen van bedrijven gediscussieerd en beslist wordt, leidt tot een volgende vergadering zonder bedrijfsleiders.


- 39 -

Benchmark rapport

5

Fiscaliteit

Tijdens de discussies werd duidelijk dat lokale belastingen geen doorslaggevend punt zijn om als bedrijfsvriendelijke gemeente bestempeld te worden. Het belangrijkste is dat bedrijven ‘value for money’ krijgen. Alles draait om een rechtvaardigheidsgevoel: als de gemeente kan bewijzen dat ze het belastingsgeld nuttig besteedt, een goede dienstverlening heeft en de belastingsinkomsten ten dele weer investeert in de projecten ten voordele van de bedrijvengemeenschap, dan zullen bedrijven doorgaans niet klagen. Het belastingsgeld dient niet alleen te worden gespendeerd aan het oplossen van problemen van bedrijven, maar moet ook deels gaan naar het creëren van een “Sun Belt”, waardoor werknemers zich goed voelen in hun woon- en werkomgeving. De gemeenten onderscheiden een aantal succesvolle manieren om tot dit resultaat te komen: •

Naast herinvestering van geheven belastingen in bedrijvigheid in de gemeente, wordt ook grote waardering gegeven voor gemeenten die zorgen dat geheven belastingen worden ingezet voor een goed woonbeleid en voldoende recreatiemogelijkheden. De uiteindelijke bedoeling dient te zijn het wonen en werken met elkaar te integreren.

•

In heel veel gemeenten worden belastingen op dergelijke wijze geheven, dat zelfstandigen en kleine bedrijven relatief licht belast worden omdat de meesten het toch al niet breed hebben. Deze tactiek wordt meestal toegepast wanneer een paar grote bedrijven in de gemeente gevestigd zijn, die bijvoorbeeld op drijfkracht belast kunnen worden.

•

Andere gemeenten gaan op zoek naar andere inkomstenbronnen om de lokale kleine bedrijven zo min mogelijk te belasten: heel wat kustgemeenten taxeren toeristen redelijk zwaar, zodat ze deze middelen niet meer moeten afromen van lokale bedrijven.

•

Sommige gemeenten profileren zich als een fiscaal aantrekkelijke gemeente om een acquisitiebeleid te kunnen voeren.

Een kleine gemeente in Vlaams-Brabant probeerde in het verleden KMO’s aan te trekken voor de nieuwe KMO-zone, door hen 10 jaar vrijstelling te geven van onroerende voorheffing. Momenteel geldt in deze gemeente nog steeds een vrijstelling van onroerende voorheffing voor alle beginnende zelfstandigen en dit voor drie jaar. Een andere gemeente is dan weer fiscaal interessant omdat zij slechts 800 opcentiemen heft en maar 5% aanvullende belasting op de personenbelasting.

•

In de discussies vroegen de aanwezige bedrijfsleiders om een


- 40 -

Benchmark rapport

vereenvoudiging van de gemeentelijke bedrijfsbelastingen. Vaak bestaan er tientallen verschillende vormen van bedrijfsbelastingen. Meer transparantie is zeker gewenst. Heel wat gemeenten zijn reeds gestart met de vereenvoudiging van de bedrijfsbelastingen. Toch loopt dit niet altijd van een leien dakje: o Door de vereenvoudiging kan men soms niet voldoende differentiëren, waardoor financieel zwakke KMO' s te zwaar zouden belast worden. o Door de zwakke financiële positie van veel gemeenten zijn belastingsverminderingen voor het ogenblik niet aan de orde. o De situatie verschilt sterk van gemeente tot gemeente. Een uniformisering van de bedrijfsbelastingen (bvb. initiatieven op provinciaal vlak) zal moeilijk door te voeren zijn.


- 41 -

Benchmark rapport

6

Bovengemeentelijke instanties & hogere overheden

Bovengemeentelijke instanties en hogere overheden spelen een belangrijke rol in de mogelijkheden die een bedrijf heeft om haar doelstellingen te realiseren. Uit de enquête over de bedrijfsvriendelijke gemeente blijkt dat de zwaarste knelpunten zich vaak precies voordoen op deze vlakken waar de gemeentelijke overheid geen bevoegdheid heeft. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het bestemmen van bedrijventerreinen. De connecties met bovengemeentelijke instanties en hogere overheden zijn dus belangrijk voor een gemeentelijke overheid. Een deel van hun beleidssucces hangt af van de wijze waarop men omgaat met deze instanties. We gaan in op enkele belangrijke punten die tijdens de verschillende discussies naar boven kwamen. •

Persoonlijke netwerken met actoren binnen hogere instanties spelen een rol in het ontwikkelen van hefboomeffecten.

Een voorbeeld hiervan is een kleine gemeente die zich tot doel stelt om een erkende KMO-zone te verhuizen naar een ander gebied, gelegen aan een belangrijke baan. Een inwoner van deze gemeente heeft sterke persoonlijke connecties binnen hogere beleidsinstanties, en gebruikt deze ook om het gemeentebestuur politiek te steunen. Dankzij het lobbying van deze inwoner wordt de kans dat het gemeentebestuur dan ook zal slagen in het realiseren van de plannen aanzienlijk vergroot. Dit is wederom een voordeel van kleine gemeenten: in kleine gemeenten kent iedereen elkaar en kan de gemeente dus rekenen op persoonlijke netwerken van inwoners om een hefboom te creëren. Echter, persoonlijke contacten alleen voldoen niet: ten allen tijde moet een gemeente het dossier ten gronde voorbereiden en degelijke argumentaties geven om een bepaalde visie overgebracht te krijgen. Alleen goed onderbouwde voorstellen krijgen een kans.

•

Intergemeentelijke samenwerking is lang niet overal belangrijk in Vlaanderen. Alleen in specifieke regio' s, waar een traditie van streekwerking bestaat, is intergemeentelijke samenwerking een belangrijke troef in de opbouw van een bedrijfsvriendelijk klimaat. Voorbeelden van regio' s die we op ons onderzoeksspoor tegenkwamen zijn de Westhoek, het Meetjesland, het Hageland en Noord-Limburg. Wellicht bestaan er nog meer regio' s met een rijke traditie in de intergemeentelijke samenwerking, maar het is een feit dat intergemeentelijke samenwerking niet overal leidt tot verhoogde bedrijfsvriendelijkheid. We geven twee voorbeelden van hoe intergemeentelijke samenwerking het bedrijfsvriendelijke karakter van een


- 42 -

Benchmark rapport

gemeente kan ondersteunen:

In het Westhoekoverleg komen de burgemeesters maandelijks bijeen om de spelende problemen te bespreken en ideeën op te doen. Dit creëert daarnaast ook nog samenhorigheidsgevoel. Af en toe worden gastsprekers uitgenodigd om een bepaalde problematiek te bespreken (die niet noodzakelijk gericht is op het bedrijfsleven). Gemeentelijke problemen worden besproken op intergemeentelijk niveau, zoals bijvoorbeeld het gebruik van leegstaande hoeves. Kleine gemeenten zien dit als een goede ondersteuning voor het oplossen van problemen die ze alleen niet aankunnen.

In een andere regio hebben 11 aangrenzende gemeenten zich georganiseerd om een meer billijke regeling af te dwingen voor de uitbreiding en regulering van zonevreemde bedrijven (oplossing via sectoraal BPA nu). De gemeenten hopen, door zich te organiseren, sterker te staan naar de hogere overheden toe en steun te krijgen van de provincie. Door zich te verenigen wil men eigenlijk een verandering in de filosofie van het RSV afdwingen, nl. dat bedrijven die willen groeien ook een eerlijke kans krijgen.

•

De hogere overheden en het wetgevend kader zijn soms ook een limiterende factor in de hulp die gemeenten kunnen bieden aan bedrijven. De goodwill bij gemeentebesturen om bedrijven vooruit te helpen is soms erg groot, maar het wetgevend kader op gewestelijk en federaal niveau en de stugge houding van bepaalde hogere administraties beperken soms de mogelijkheden van het gemeentebestuur.

Een voorbeeld van de problemen met de hogere overheden is de vernietiging door de Raad van State van bedrijventerreinen die eerder in gewestplannen ingekleurd stonden. Deze vernietiging komt omwille van vormvoorschriften en heeft niets te maken met de inhoud van het gewestplan. Deze vernietiging werkte uiterst frustrerend voor de gemeenten. Met andere woorden, het is niet omdat iemand zich tekort gedaan voelt dat de Raad van State ingrijpt, maar omdat het gewestplan er gekomen is door hoogdringendheid, terwijl dit niet het geval was. Ook al is iedereen (gemeente, Vlaams Gewest, etc.) het er mee eens, dan nog heeft een ‘onafhankelijke rechter’ het laatste woord.

•

Een ander pijnpunt is de technocratie binnen de administratie van hogere overheden. De regelmatig geuite kritiek was dat hogere administraties de gemeente afremmen in haar beleid, zonder dat zij terreinkennis hebben. Heel wat vertegenwoordigers van bedrijfsvriendelijke gemeenten vinden


- 43 -

Benchmark rapport

dat de Administratie Ruimtelijke Planning zich te strikt aan het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen houdt, terwijl het RSV enkel een algemene richtlijn zou moeten zijn en men, naargelang het geval, meer vanuit een oplossingsgerichte attitude moet vertrekken. Men zou meer flexibel moeten zijn en handelen in functie van een positieve visie op economische vernieuwing. Volgens een schepen houdt de administratie zich teveel aan de letter van het decreet in plaats van te denken in de geest van een goede ruimtelijke ordening die het maatschappelijk leven anno 2006 ruimtelijk weet te structureren.

Een burgemeester gaf aan dat hogere overheden regelmatig niet probleemoplossend denken. Zo kan het voorkomen dat het RSV een plan niet toelaat, en er dus geen oplossing komt, terwijl de gemeente wél een oplossing wil. Hij staafde dit met een concreet voorbeeld. In zijn gemeente bestond een bedrijf met uitbreidingsbehoeften. Eens de plannen bekend werden, diende een buur bezwaar in tegen de uitbreiding. Ondanks dat bezwaar werd het plan toch goedgekeurd, waarop de buur naar de Raad van State trok. Aangezien het gerecht een jarenlange achterstand heeft wat betreft de te behandelen dossiers zou de uitspraak nog ettelijke jaren op zich kunnen laten wachten. Ondertussen heeft het bedrijf dus een probleem, het heeft een gebrek aan rechtszekerheid. In principe zijn de plannen goedgekeurd en kan men aan de uitbreiding beginnen, maar wat als deze buur toch gelijk krijgt? Naast de kosten die de uitbreiding het bedrijf dan al gekost zouden hebben, moet de ondernemer misschien ook nog een boete betalen. De ondernemer durft de uitbreiding dus niet te beginnen en zal dit gedurende vele jaren ook niet kunnen op dat bedrijventerrein. Dit is een schrijnend voorbeeld waarbij de hogere overheid de bedrijfsvriendelijkheid van de gemeenten tegenwerkt.

Het onderliggend probleem bestaat uit het continue spanningsveld tussen waar bedrijven door de voortdurende economische veranderingen behoefte aan hebben en wat de administratie kan op basis van de bestaande wetgeving. o Enerzijds bestaat behoefte aan een monitoring systeem dat toetst of de huidige wetgeving wel aangepast is aan de economische uitdagingen van de 21ste eeuw. Zo kan dan de wetgeving tenminste op middellange termijn aangepast worden indien dit nodig is. o Anderzijds, en dit is ook al in eerdere hoofdstukken aan de orde gekomen, is het belangrijk dat de wetgeving en daarbij behorende limiteringen ook duidelijk gecommuniceerd worden naar de bedrijven toe. Dit laatste is bvb. een probleem als het gaat over internationale bedrijven die de Nederlandse taal niet beheersen. Taal is een probleem dat door instanties op bovengemeentelijk niveau zou moeten opgelost worden. Idealiter zouden reglementen moeten


- 44 -

Benchmark rapport

worden omgezet naar het Engels en/of nog andere talen. De gemeente mag dit wettelijk gezien niet zelf doen. Daarnaast is dit voor gemeenten financieel ook niet haalbaar.


- 45 -

Benchmark rapport

7

Ruimtelijke ordening

Observaties: • 47% van de bedrijven die een stedenbouwkundige vergunning aangevraagd hebben vinden deze procedure problematisch. • In slechts 6 op 10 gevallen kan een bedrijf terecht bij een gemeentelijke ambtenaar voor informatie over de stedenbouwkundige vergunning. • Van de bedrijven die de laatste 5 jaar zochten naar een nieuwe locatie op een bedrijventerrein is 67% niet tevreden over de beschikbaarheid van de terreinen en is de prijs volgens 63% van de respondenten te duur. Het was oorspronkelijk bij de bevraging van bevoorrechte getuigen niet de bedoeling om ruimtelijke ordening (RO) in het algemeen of ruimtelijke planning in het bijzonder als apart thema te behandelen. Echter, uit de "Bedrijfsvriendelijke gemeente"enquêteresultaten blijkt RO problematisch te zijn voor veel bedrijven. Daarnaast kwam ook tijdens de verschillende samenkomsten het RO-beleid van hogere beleidsinstanties telkens weer naar voren en bleek het gebrek aan ruimte een pijnpunt van de eerste orde te zijn. Daarom schetsen we in dit hoofdstuk de problemen die door burgemeesters, schepenen en ambtenaren op het vlak van ruimtelijke ordening worden ervaren. Eerst zullen we de belangrijkste pijnpunten omtrent het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen bespreken, vervolgens bespreken we vestigingsfactoren, gevolgd door een bespreking van de mogelijkheden omtrent bedrijventerreinen en we sluiten af met een tip omtrent het inrichten van de woonwerkomgeving. De frustratie bij de gemeentebesturen zit soms diep. Ter illustratie enkele krasse uitspraken die we tijdens de interviews opgevangen hebben: Een schepen economie van een woongemeente liet zich de volgende uitspraken ontvallen: “Ruimtelijke ordening is een frustratie op zich.” “Het structuurplan mist een economische basis.” Een burgemeester uit een agrarische gemeente verwoordde het als volgt: “We moeten vechten tegen de mannen van Brussel.”

7.1 RSV Bij het lezen van het ‘Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen’ krijgt men de indruk dat het structuurplan zorgt voor een perfect evenwicht tussen wonen en werken, waar met ieders behoeften wordt rekening gehouden. Op het eerste zicht is er dus geen vuiltje aan de lucht. Het tegendeel blijkt echter waar te zijn wanneer we op een


- 46 -

Benchmark rapport

informele wijze vergaderden met burgemeesters, schepenen en ambtenaren van diverse gemeenten. Zij wezen ons op een vijftal structurele tekortkomingen van het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen. Omdat deze klachten meermaals terugkwamen, achten wij deze vermeldenswaardig. 1

Een eerste probleem dat werd aangekaart, is het feit dat elke kleine verandering wordt bestempeld als uitbreiding, waardoor er vaker weerstand komt van omwonenden. Een burgemeester van een woongemeente gaf het voorbeeld van een aanleg van een binnenplaats van amper 4 meter, die als uitbreiding werd aangekondigd en daardoor heel wat tegenstand te verwerken kreeg.

2

Een tweede bron van frustratie is de manier waarop de regels zijn opgesteld; deze zijn namelijk vooral gericht op grote gemeenten. Een voorbeeld hiervan is dat bedrijventerreinen volgens het structuurplan tegen een woonkern moeten liggen om zo de woon-werk afstand te minimaliseren. Dit is problematisch om twee redenen. Vooreerst blijkt uit pendelgegevens voor Vlaanderen dat de meeste werknemers niet in dezelfde gemeente wonen als waar ze werken. Kleine gemeenten willen daarenboven niet dat de bedrijventerreinen vlak naast een woonzone worden ingepland, aangezien zij de rust in en het landelijk karakter van hun gemeenten wensen te bewaren. Voor hen zou het beter zijn om bedrijventerreinen langsheen grote invalswegen te lokaliseren, maar dit botst met de logica van het RSV. Kleine gemeenten voelen zich tevens geremd in hun mogelijkheden omdat de hogere overheden de voorkeur geven aan grote gemeenten en steden, zelfs al hebben deze laatste de hulp van hogere overheden minder nodig omwille van een betere bestaffing. Een kleine gemeente mag vaak zelf niet beslissen en is dus beperkt tot het geven van suggesties. Daardoor kan een kleine gemeente zijn eigen visie niet uitbouwen. De vertegenwoordigers van de kleine gemeenten pleiten dan ook voor een betere afstemming van de normen op de draagkracht van de gemeenten.

3

Een volgend probleem situeert zich bij de beschikbaarheid van het aantal bedrijventerreinen. Door het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen ontstaat er een frictie binnen de gemeenten. Er zijn er die geen bedrijventerreinen kunnen hebben en er graag zouden hebben om hun lokale economie te stimuleren. Anderzijds zijn er gemeenten die bedrijventerreinen hebben maar ze niet wensen te gebruiken omdat hun prioriteiten anders liggen. Een kleine gemeente wordt in het structuurplan, zoals reeds vermeld, beschouwd als een tweederangsgemeente. Hierdoor beschikken deze gemeenten vaak over een nijpend tekort aan beschikbare bedrijventerreinen. Voor kleine gemeenten is in het RSV 4 tot 5 hectare bedrijventerreinen beschikbaar gesteld, waardoor er veelal geen ruimte over is voor uitbreidingen van gevestigde bedrijven. Deze laatste zijn bijgevolg verplicht zich ergens anders te vestigen indien ze wensen te groeien. Echter, deze oplossing is niet zo voor de hand liggend. Verhuizen kost handenvol geld en de meeste


- 47 -

Benchmark rapport

bedrijfsleiders kunnen niet naar een andere streek. De meeste bedrijven in kleine gemeenten worden namelijk geleid door een persoon die opgegroeid is in de streek, wat zorgt voor een band die ze niet zomaar willen opgeven. Daarnaast zouden deze bedrijven hun cliënteel evenals hun werknemers verliezen. Vandaar dat er voor sommige bedrijven niets anders op zit dan de expansieplannen op te bergen. In andere gevallen zijn de bedrijven hierdoor verplicht hun boeken toe te doen. Een ander voorbeeld werd gegeven door een schepen lokale economie uit een landbouwgemeente. In zijn gemeente bevindt zich een KMO-zone waar bedrijven nood hebben aan uitbreiding, maar deze kunnen nergens terecht aangezien de gemeente geen extra terreinen meer krijgt van de hogere overheden. Een aangrenzende gemeente heeft echter wel nog KMO-zone beschikbaar, maar wenst deze zone niet te gebruiken. Deze schepen vindt het dan ook onbegrijpelijk dat men in zijn gemeente, die wel economisch vooruit wil, geen nieuwe terreinen mag aanspreken, terwijl er in een buurgemeente terreinen liggen die niet worden aangesproken. Burgemeesters van gemeenten die wel beschikken over voldoende bedrijfsterreinen, erkennen dat dit een groot voordeel is aangezien zij daardoor enorme opportuniteiten kunnen aanbieden aan bedrijven, zoals groeimogelijkheden, parkeergelegenheid, etc… Bij een tekort aan terreinen gaan de meeste bedrijfsvriendelijke gemeenten op zoek naar ruimte voor bedrijvigheid, door bestaande terreinen en ruimten opnieuw in te richten. Dit is evenwel een dure en tijdrovende oplossing. Deze inspanningen vertalen zich in een sterke appreciatie door de bedrijven. Als gemeenten alles doen wat in hun mogelijkheden ligt, gaan bedrijven dit waarderen zelfs al zijn er niet direct uitbreidingsmogelijkheden. 4

Ook de zonevreemdheid is een doorn in het oog van heel wat gemeenten. Door de bepalingen van het RSV zijn veel bedrijven nu zonevreemd. Belangrijk om dit probleem op te lossen is een actieve betrokkenheid van de gemeente. Een gemeente die snel een oplossing probeert te zoeken door ofwel de bedrijven te herlokaliseren ofwel een sectoraal BPA of planologisch attest uit te reiken, creëert oplossingen en krijgt hierdoor een positief imago bij bedrijfsleiders.

5

Een laatste probleem omtrent het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen betreft het buitengebied. Gemeenten met minder dan 3000 tewerkgestelden, worden als buitengebeid bestempeld en kampen met het feit dat het heel moeilijk, bijna onmogelijk is om extra industriegronden te verkrijgen. Hierdoor missen zij belangrijke kansen om nieuwe bedrijven aan te trekken. Ondanks dit belangrijke nadeel weten de daar gevestigde bedrijven de inspanningen van de gemeenten te appreciëren.


- 48 -

Benchmark rapport

7.2 Vestigingsfactoren Ondanks de toenemende internationalisering blijft de regionale en lokale structuur belangrijk bij de locatiekeuze van bedrijven. Dit betekent dat het ruimtelijkeconomisch beleid investeerders kan aantrekken door in te spelen op hun locatievoorkeuren. Investeerders brengen zowel tewerkstelling als welvaart mee. Een vestigingsfactor kan omschreven worden als een fenomeen dat op een of andere manier een invloed uitoefent op de locatiekeuze van bedrijven (MérenneSchoumaker, 1991: p.99). Locatiebeslissingen zijn subjectief. Ze worden gemaakt door individuen of groepen individuen op basis van de noden van het bedrijf en de mate waarin een bepaalde locatie tegemoet komt aan deze noden. Echter, locatiebeslissingen zijn zelden optimaal. Zo heeft de ondernemer geen maximale kennis van gegevens die mee in rekening moeten worden gebracht of beschikt hij niet over de mogelijkheid om de beschikbare gegevens adequaat te verwerken. Daarnaast is het ook mogelijk dat de ondernemer bewust kiest voor een suboptimale plaats omdat deze bijvoorbeeld prioriteit wenst te geven aan o.a. veiligheid of risicominimalisatie (Vanneste, 2003: p.14). De uiteindelijke keuze van een vestigingsplaats zal steeds het resultaat zijn van een groot aantal vestigingsfactoren waarvan het gewicht en de verscheidenheid sterk afhangen van het individu die de beslissing neemt en van de situatie waarin de beslissing wordt genomen. De geselecteerde plaats zal met andere woorden steeds meerdere voordelen hebben, maar ook een aantal niet te omzeilen nadelen. Dit heeft tot gevolg dat elk bedrijf er een andere locatievoorkeur op nahoudt en zodoende niet alle bedrijven op dezelfde plaats gevestigd willen zijn. Wanneer we in de volgende delen op zoek gaan naar de voornaamste vestigingsfactoren, moeten we toch met een aantal zaken rekening houden: •

Elementen die het spreidingspatroon dienen te verklaren, zullen meestal verschillend zijn afhankelijk van de schaal (op het niveau van de economische blokken of landen versus op regionale of lokale schaal).

•

Eenzelfde factor kan zowel aantrekkelijk als afstotend zijn, afhankelijk van de aard (vb. sector) en de grootte van de onderneming.

•

Er zijn verschillen in het belang van vestigingsfactoren naargelang de persoonlijke kenmerken van de beslissingsnemer (Vanneste, 2003: p.122).

•

Bedrijven met gelijkaardige vestigingsplaatseisen kunnen uit verschillende sectoren komen (Cabus & Vanhaverbeke, 2004: p.324).


- 49 -

Benchmark rapport

•

Verschillende onderdelen (hoofdkantoor, afdeling voor onderzoek en ontwikkeling, productie-eenheden) van een multinationale onderneming hebben verschillende noden wat betreft vestigingsfactoren.

Eerder onderzoek bracht een aantal belangrijke vestigingsfactoren en hun volgorde van belang naar voren (zie onderstaande tabel V). Tabel V: Score belang van vestigingsvoorwaarden versus score waardering Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Algemene vestigingsplaatseisen Bereikbaarheid over de weg Voldoende parkeergelegenheid Nabijheid zeehaven Nabijheid vaarwater Goederenvervoer per trein Laad-en losmogelijkheden Nabijheid luchthaven Nabijheid station HST Bereikbaarheid via openbaar vervoer Uitbreidingsmogelijkheden

Nr 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

11

Representatief gebouw en omgeving

22

Algemene vestigingsplaatseisen Goed imago Aantrekkelijke woon- en leefomgeving Aanwezigheid adequaat personeel Nabijheid onderzoeksinstituten Ligging t.o.v. toeleveranciers Ligging t.o.v. afnemers Mogelijkheden om vergunning te krijgen Aantrekkelijke huur- of grondprijs Lage lokale taksen en belastingen Mogelijkheid tot het verkrijgen van subsidies Goed onthaal/informatieverstrekking

Bron: Cabus & Vanhaverbeke, 2004

Op basis van deze lijst werden de enquêteresultaten van het BVG-onderzoek onderworpen aan een uitgebreide analyse naar de vestigingsplaatseisen in Vlaanderen. Het volgende stuk vat de resultaten hiervan samen.

7.2.1

Onderzoeksresultaten

Onderzoek gebaseerd op de resultaten van de BVG-enquêtes heeft een aantal interessante zaken met betrekking tot vestigingsfactoren naar voren gebracht. Enerzijds geeft het onderzoek inzicht in welk soort bedrijvigheid kan worden aangetrokken door het type locatie dat een gemeente kan aanbieden. Anderzijds kunnen we uit dit onderzoek conclusies trekken wat betreft de inrichting van professionele locaties. Deze twee zaken zullen hieronder uiteengezet worden.

7.2.1.1 Het aantrekken van bedrijven Een algemene conclusie die getrokken mag worden uit het onderzoek, is dat een grote meerderheid van bedrijven de voorkeur geeft aan professionele locaties, zowel bedrijventerreinen als kantoorparken. Het onderzoek werd nauwkeurig uitgesplitst in verschillende eigenschappen van bedrijven, maar alle opsplitsingen wezen naar de voorkeur voor professionele locaties. Zowel gevestigde bedrijven als startende ondernemingen werden gevraagd naar hun voorkeur qua type locatie wanneer zij verhuizing in overweging zouden nemen. Er


- 50 -

Benchmark rapport

bleek een grote discrepantie te bestaan tussen de huidige locatie en de voorkeur omtrent de vestigingsplaats. Ongeveer 70% van alle bedrijven prefereert een bedrijventerrein of kantoorlocatie, terwijl er momenteel slechts 63.4% van de reeds verhuisde bedrijven en 46.8% van de nog niet verhuisde bedrijven op dergelijke locaties gelegen zijn. Verder bleek dat 10.1% van de bedrijven die gevestigd zijn op een professionele locatie, waarschijnlijk tot zeker zullen verhuizen. Dit is maar liefst 16.5% voor de bedrijven die voor het ogenblik gelokaliseerd zijn op een nietprofessionele locatie. Het is bijgevolg duidelijk dat bedrijven niet alleen een sterke voorkeur hebben voor professionele locaties, maar dergelijke locaties tevens zien als een pullfactor om te verhuizen. Wat betreft omvang van een onderneming, bleek dat met name de kleinere bedrijven (met minder dan 50 werknemers) een interessante doelgroep kunnen zijn. Grotere bedrijven zijn al vaker gevestigd op professionele locaties, en maar liefst 20% van de kleinere bedrijven gevestigd op niet-professionele locaties gaven aan een locatie op een bedrijventerrein of in een kantoorgebied te verkiezen bij een eventuele verhuizing. De meest voor de hand liggende conclusie voor dit bedrijfsvriendelijkheidsonderzoek is dus dat er een snel groeiende behoefte is aan professionele bedrijvenlocaties. Het RSV voorziet niet voldoende in deze behoefte, zoals ook eerder onderzoek van Cabus en Vanhaverbeke (2004) al aantoonde. Zij berekenden dat in 2003 reeds een tekort van 1027 ha bedrijventerreinen bestond in Vlaanderen en dat er voor de periode 2002-2007 nog 3944 netto ha bedrijventerreinen dienen te worden bestemd. Volgens het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen is dit slechts 266.2 netto ha. Een minder voor de hand liggende conclusie, die overigens eerder in dit rapport ook al een keer uitgebreid is besproken, is dat een ambtenaar, die bedrijven helpt zoeken naar bedrijventerreinen, een significant positief effect heeft op de score van bedrijfsvriendelijkheid. Met andere woorden, wanneer een gemeente inspanningen levert om een bedrijf te helpen zoeken naar een geschikte locatie, wordt zij in hoge mate als bedrijfsvriendelijk beschouwd.

7.2.1.2 Inrichting professionele locaties Nu we weten dat bedrijven nood hebben aan professionele locaties, is de logische volgende vraag waaraan deze locaties dan dienen te voldoen. Hierop is geen eenvoudig antwoord te geven. De vraag naar inrichting van professionele locaties is zo divers als het aantal bedrijven. Toch heeft onderzoek een aantal nuttige inzichten opgeleverd. Allereerst bleek dat grote bedrijven relatief meer belang hechten aan nabijheid van relaties op het gebied van goederen en diensten, aangezien bedrijven steeds meer opereren in netwerken.


- 51 -

Benchmark rapport

Wanneer we bedrijven opdelen naar het soort activiteit (productie, logistieke, commerciële en ondersteunende bedrijven) kunnen we concluderen dat over het algemeen bedrijven een bedrijventerrein willen delen met ondernemingen die dezelfde eisen stellen aan de uitstraling van het terrein. In tegenstelling tot wat het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen voorziet, wensen bedrijven dus niet in de nabijheid van gelijkaardige bedrijven gevestigd te worden, maar prefereren ze goede onderlinge relaties op het bedrijventerrein. Enkel R&D-gerichte ondernemingen wijken enigszins af van deze redenering. Zij geven de voorkeur zich te vestigen nabij andere R&D gerichte bedrijven, het liefst in gelijksoortige kennisvelden. Wat betreft de kwaliteit van de gebouwen en terreinen is wel een eenvoudige conclusie te trekken. Deze dienen niet alleen functioneel maar ook representatief te zijn. Hiervoor is het noodzakelijk dat professionele locaties enerzijds voldoen aan voorgenoemde eisen en anderzijds voldoende net en nieuw zijn. Het onderhouden van de bedrijventerreinen en kantoorlocaties is zowel een taak van de daar gevestigde bedrijven als van de overheid. In Vlaanderen werd slechts 4.5% van alle bestaande terreinen beoordeeld als direct behoeftig aan opwaardering. Echter, om ervoor te zorgen dat bedrijven niet zullen verhuizen naar een andere locatie is het noodzakelijk dat de kwaliteit van bestaande terreinen continu in de gaten wordt gehouden, en wordt aangepast aan veranderende eisen. Een uitzonderlijke groep wat betreft de eigendomsvorm zijn de startende ondernemers. Hoewel starters, net als gevestigde bedrijven, eigendom verkiezen, zijn zij over het algemeen minder kapitaalkrachtig en bijgevolg genoodzaakt te huren. Huren vermindert het risico en men kan sneller inspelen op veranderende omstandigheden. Een gemeente die startende ondernemers wil aantrekken, doet er dan ook goed aan samenwerking met professionele bouwontwikkelaars in overweging te nemen. Bouwontwikkelaars kunnen in de startfase van nieuwe ondernemingen bijdragen tot het vergroten van de overlevingskansen door het aanbieden van voldoende uitgeruste gebouwen tegen een aantrekkelijke huurprijs. Mogelijk kan hieraan een langere termijnvisie worden gekoppeld, en met het oog op de groei van deze ondernemingen kan er reeds een plan voor toekomstige verdere ontwikkeling van kwaliteitsvolle gebouwen worden opgezet, waarbij niet alleen met de functionaliteit maar ook met bedrijfsimago’s rekening wordt gehouden. Een laatste punt dat hier nog aangestipt dient te worden, is de ontsluiting van professionele locaties. Alle bedrijven, al dan niet gevestigd op professionele locaties, hechten hoge waarde aan de nabijheid van een autosnelweg en zullen dit dan ook zwaar laten wegen wanneer ze verhuizing in overweging nemen. Bedrijven in kantoorgebieden blijken hogere waarde aan de nabijheid van een treinstation te hechten dan bedrijventerreinen en niet professionele locaties. Deze beide ontsluitingseisen dienen zeker door gemeenten meegenomen te worden bij de ontsluitingsoverwegingen.


- 52 -

Benchmark rapport

7.2.1.3 Ruimtelijke inplanting Het is ook van wezenlijk belang voor gemeenten te weten waar bedrijven deze locaties wensen: buiten de bebouwde kom, in een dorp, in een kleine stad (<40000 inwoners), of in een grote stad (>40000 inwoners). Het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen bindt alle nieuwe locaties voor economie aan stedelijke gebieden, maar is dit wel realistisch? Gemeenten dienen ten slotte realistische planningen te maken wat betreft de in te richten professionele locaties. Het onderzoek toont aan dat nagenoeg alle bedrijven tevreden zijn met hun huidige locatie. Zo bevinden 53% van de kantoorgebieden zich in een grote stad. Met het oog op de ontsluitingsvoorkeuren van bedrijven in kantoorgebieden is dit logisch, omdat steden bereikbaarheid via de weg en ligging in de directe omgeving van een treinstation of ander openbaar vervoerknooppunt bieden. Bedrijventerreinen vestigen zich bij voorkeur buiten de bebouwde kom, wat ook weer verklaard kan worden door de gewenste ontsluitingsmogelijkheden. Hier kunnen ze zich nabij een autosnelweg vestigen. Alleen de ligging van bedrijven op niet-professionele locaties kan niet verklaard worden aan de hand van de ontsluitingsvoorkeuren, en komt ook niet overeen met de gewenste locatie. De verklaring hiervoor ligt in het feit dat oprichters van bedrijven in het begin vaak kiezen voor hun woonplaats als vestigingslocatie, wat vaak in een dorp gelegen is. Hun voorkeur toont aan dat, indien ze zouden kunnen verhuizen, ze een locatie buiten de bebouwde kom prefereren. Hierbij willen we nog even opmerken dat, wat betreft locatie van ondernemingen, het nuttig is te kijken naar de aard van de onderneming. Gemeenten die beschikken over terreinen buiten de bebouwde kom dienen zich meer te richten op productie, logistieke en R&D gerichte bedrijven, omdat deze zich hoofdzakelijk willen vestigen buiten de stedelijke gebieden. Commerciële en ondersteunende ondernemingen daarentegen worden in ongeveer evenveel gevallen gevestigd in een grote stad als buiten de bebouwde kom.

7.3. Bedrijventerreinen Naast de analyse van de enquêteresultaten, kwam telkens in de gesprekken met burgemeesters, schepenen en ambtenaren naar voren dat het tekort aan bedrijventerreinen een van dé grote pijnpunten in de ruimtelijke planning is. In deze sectie halen we een aantal mogelijke oplossingen aan die gegeven werden door burgemeesters, schepenen en ambtenaren uit diverse gemeenten. Deze oplossingen zouden zeker kunnen bijdragen tot een bedrijfsvriendelijker klimaat. •

Een eerste probleem dat vaak voorkomt bij een uitbreiding van bedrijventerreinen is de tegenkanting van omwonenden, zoals reeds eerder vermeld. Deze weerstand kan men echter proberen te temperen door te kiezen voor een invulling die welvaart en tewerkstelling met zich meebrengt. Een schepen van lokale economie uit een stedelijke gemeente gaf aan dat men in zijn gemeente bedrijven verkiest die


- 53 -

Benchmark rapport

tewerkstelling bieden in plaats van bedrijven die de ruimte enkel zouden benutten als opslagplaats. •

Het probleem van tekort aan bedrijventerreinen kan deels worden opgelost door oude bedrijventerreinen te converteren. Een mooi voorbeeld hiervan werd aangehaald door een burgemeester van een stedelijke gemeente. Zijn gemeente had de laatste jaren te kampen gehad met het sluiten van enkele grote textielbedrijven. Deze gebouwen waren in principe enkel bruikbaar voor de textielindustrie. Daarom heeft de gemeente besloten deze te converteren, waardoor de gebouwen ook interessant werden voor andere industrieën en bedrijven die aan uitbreiding toe waren. Een ander voorbeeld werd gegeven door een burgemeester van een industriële gemeente. Zij hebben ook reeds meerdere malen een reconversie van oude bedrijvensites toegepast om meer ruimte voor nieuwe bedrijven te creëren, bijvoorbeeld met een steenbakkerij, een dakbedrijf en 24 hectare kantoorruimte. Deze inspanningen worden wederom ten zeerste gewaardeerd door de bedrijven.

•

Om de techniek van reconversie ten volle te kunnen benutten, is het ook belangrijk dat leegstand wordt aangepakt. Enkele burgemeesters gaven aan dat de wetgeving op dit vlak best wat strenger mag zijn. Zij zouden liever hebben dat de gemeente de bevoegdheid zou krijgen om eigenaars, die hun pand laten leegstaan, te kunnen onteigenen, zodat deze terreinen voor nuttigere doeleinden kunnen worden aangewend. Een ander probleem dat hier nauw bij aansluit zijn de zogenaamde strategische reserves van bedrijven. Bepaalde bedrijven hebben in het verleden veel grond kunnen kopen en laten die braak liggen. Ze beschouwen dit als een strategische reserve omdat ze deze later kunnen gebruiken voor eventuele uitbreidingen. Aangezien de gemeente hier wettelijk gezien niets kan tegen inbrengen, beperkt dit haar mogelijkheden om meer tewerkstelling te creëren en nieuwe bedrijven aan te trekken.

•

Een laatste belangrijke aanbeveling inzake bedrijventerreinen betreft de toegankelijkheid. Door een goede ligging en een goed transportnetwerk uit te bouwen kan men bedrijven behouden en andere aantrekken. De drempel voor nieuwe bedrijven om zich in een bepaalde gemeente te gaan vestigen, wordt namelijk verlaagd wanneer de wegen goed onderhouden zijn en er een goede bereikbaarheid is via goed aangeduide invalswegen. Ook ontsluiting en parkeergelegenheid zijn belangrijke factoren inzake bedrijfsvriendelijkheid. Zo is gratis parkeergelegenheid van groot belang voor kleine zelfstandigen, aangezien hun klanten anders naar een buurgemeente zouden rijden om daar hun inkopen te doen. Een goede ontsluiting en verbinding met een hoofd- en/of snelweg is dan weer onontbeerlijk voor bedrijven die regelmatig vrachtwagens over de vloer krijgen.


- 54 -

Benchmark rapport

7.4 Sun Belt Niet alleen de bedrijventerreinen moeten in orde zijn, ook aan de ruimte rondom de terreinen moet aandacht besteed worden. Het creëren van een Sun Belt trekt nieuwe bedrijven aan. Een burgemeester van een stedelijke gemeente gaf aan dat zij over een city-en regiomarketingplan beschikten. Dit plan, bestaande uit 4 dimensies, heeft tot doel een aangenamere omgeving te creëren waardoor nieuwe bedrijven worden aangetrokken: •

Een eerste doelstelling in dit plan is het aanzwengelen van de economie.

•

Vervolgens gaat men aandacht besteden aan de centrumfunctie; dit kan men doen door meer winkelgelegenheid en vrijetijdsbestedingen te lokaliseren in de gemeente.

•

Hiernaast is het ook belangrijk om het wonen aangenamer te maken, aangezien men ook werknemers nodig heeft voor bedrijven die liefst een niet al te grote afstand wensen te pendelen.

•

Een laatste aandachtpunt is het verbeteren van de ruimtelijke, visuele structuur. Dit wil zeggen dat men het handelscentrum gaat verfraaien, evenals de woon- en werkomgeving.

De idee van een Sun Belt is gebaseerd op het feit dat het niet alleen belangrijk is rechtstreeks aandacht te geven aan de industrie, maar ook onrechtstreeks via het creëren van een aangename woon- en leefomgeving met voldoende mogelijkheden voor recreatie, ontspanning, etc...


- 55 -

Benchmark rapport

8

De frustatie : inspanning

resultaat

Tijdens het vergelijken van de resultaten van de bedrijfsenquête en deze van de gemeenten, werd al vlug duidelijk dat er vaak een grote kloof bestaat tussen de perceptie van de bedrijven en de inspanningen van de gemeentebesturen om een bedrijfsvriendelijk klimaat te scheppen. Deze "kloof" tussen de inspanningen die gemeenten zich getroosten en de wijze waarop bedrijven die evalueren, kwam ook aan bod tijdens de gesprekken in voorbereiding op dit rapport.

Een burgemeester van een middelgrote stad verzekerde ons dat hij en het hele gemeentebestuur al jarenlang hard bezig waren om een bedrijfsvriendelijke omgeving te creëren. Hij kon zelfs een lijvige beleidsnota lokale economie voorleggen, waaruit duidelijk bleek dat de gemeente zich zwaar inspande om tot resultaten te komen. Toch waren de enquêteresultaten van de bedrijven niet onverdeeld positief en uit het gesprek bleek ook dat nieuwe initiatieven gemakkelijk konden leiden tot explosieve situaties met actiegroepen of omwonenden, om maar een paar voorbeelden te geven.

Dat inspanningen van het gemeentebestuur niet (direct) leiden tot betere resultaten verdient op zijn minst enige aandacht in dit rapport. Wat zijn mogelijke oorzaken voor deze discrepantie: •

Men zou er vanuit kunnen gaan dat veel gemeentebesturen wel bedrijfsvriendelijk willen zijn, maar de deskundigheid niet in huis hebben om een coherent plan op te stellen en systematisch uit te voeren. Dat zal zeker het geval zijn voor een aantal gemeenten. Overigens bevestigt dit rapport al dat het creëren van een bedrijfsvriendelijk klimaat om een duidelijk en consistent beleid vraagt met sterke leiders en een administratie die volop meegaat met het bestuur. Geen sinecure dus.

•

Voor een aantal gemeenten is het moeilijk om een positief resultaat te halen omwille van objectieve factoren waartoe ze geen bevoegdheid hebben: een gemeente zonder aanbod van bedrijventerreinen en veel congestie zit niet in een goede situatie om bedrijfsvriendelijkheid te verhogen.

Maar er is meer. Er bestaan gemeentebesturen met sterke leiders die al jaren een consistent beleid voeren om zo de lokale economie vooruit te helpen en een bedrijfsvriendelijk klimaat te creëren, zonder dat dit de perceptie bij de bedrijven ten goede keert. We denken – uitgaande van de verhalen van de geïnterviewde gemeenten – dat er een niet-lineaire relatie bestaat tussen de inspanningen van de gemeenten en de


- 56 -

Benchmark rapport

evaluatie door de bedrijven. Er is dus wel een relatie maar geen lineaire relatie; dit wil zeggen dat men niet noodzakelijk een verbetering in de evaluatie van de bedrijven zal zien wanneer men de inspanningen opdrijft. Integendeel, we nemen aan dat de impact van nieuwe initiatieven op de evaluatie van de bedrijven afhangt van de perceptie in het verleden. We geven dit proces weer in de volgende figuur. Figuur 3: Evolutie van de bedrijfsvriendelijkheid

De grafiek geeft de evaluatie van de bedrijven weer. Op de horizontale as staat de evaluatie van de bedrijfsvriendelijkheid in het verleden (vb. vorig jaar). De verticale as geeft de evaluatie weer voor het huidige gemeentebeleid. De 45°-lijn vertegenwoordigt het status-quo: de evaluatie blijft ongewijzigd over de tijd. De hypothese van een niet-lineaire relatie wordt weergegeven door de twee curven. De curve in volle lijn vertegenwoordigt de situatie waarin een gemeente haar beleid van het voorgaand jaar verderzet. Neem situatie 1, waar een gemeente in het verleden een slechte score haalde. Bedrijven vinden dat de gemeente het niet goed doet en als deze geen acties onderneemt, dan blijft de negatieve situatie aanhouden waardoor er een vicieuze cirkel ontstaat en bedrijven een nog lagere score geven. Situatie 3 geeft de omgekeerde situatie weer: de bedrijven vinden dat de gemeente het goed doet en door de continuïteit van het beleid zal de situatie jaar na jaar verbeteren.


- 57 -

Benchmark rapport

De gestipte curve geeft de situatie weer waarin de gemeente een positieve actie onderneemt voor de bedrijven. In situatie 3 zal dat de positieve dynamiek nog versnellen. In situatie 1 is de inspanning nog niet voldoende om de vicieuze cirkel te doorbreken. Met andere woorden, wanneer een gemeente in het verleden een slechte score haalde zal ze deze niet noodzakelijk verbeteren door eenmalige acties. Alleen een drastische aanpak in het begin en een volgehouden inspanning achteraf kunnen het tij keren. Dit patroon verklaart ook: •

waarom gemeenten voor relatief lange perioden een positieve of negatieve evaluatie krijgen van bedrijven

•

waarom er een positieve correlatie bestaat tussen de evaluatie van de bedrijfsvriendelijkheid van het beleid en de evolutie ervan (zie figuren 1 en 2)

•

dat een verandering in de evaluatie meestal pas komt als er een nieuw gemeentebestuur is. Een nieuw bestuur kan met een nieuwe lei beginnen en torst de last van vroegere evaluaties niet met zich mee. Dit betekent ook dat een nieuwe ploeg vanaf het begin duidelijk de strategie moet uitzetten en acties moet plannen om een negatieve dynamiek te vermijden


- 58 -

Benchmark rapport

9

Overdraagbaarheid

Nu we bekeken hebben welke factoren een rol spelen in de bedrijfsvriendelijkheid van gemeenten, zullen er nog steeds enkele praktische vragen blijven bestaan bij gemeenten. Hoewel in dit benchmarkonderzoek veel praktische tips zijn gegeven, zullen gemeenten toch nog moeten nadenken over de invulling van enkele zaken. Het wiel hoeft echter niet telkens opnieuw uitgevonden te worden, en hiertoe werd een pilootproject geïnitieerd door VOKA, VVSG en UNIZO, met de steun van Vlaams Minister van Economie Fientje Moerman. Samen organiseerden zij een aantal coachingsessies waarbij vijf koppels van gemeenten ervaringen uitwisselden. Doel van beide gemeenten in elke coachingsessie, was de lokale besturen te motiveren om in de nieuwe gemeentelijke legislatuur hun lokaal economisch beleid sterk uit te bouwen. In deze coachingssessies werd een extern team de gelegenheid gegeven te kijken naar overdraagbaarheid van bedrijfsvriendelijkheid tussen gemeenten. Voor overdraagbaarheid bestaan een aantal randvoorwaarden: •

Het is weinig zinvol buurgemeenten zomaar samen te laten komen. Om gemeenten daadwerkelijk van elkaar te laten leren, dienen gemeenten qua typering op elkaar te lijken. Zo dient rekening te worden gehouden met het soort gemeente (agrarische -, woon-, verstedelijkte -, industriële – of toeristische gemeente), de grootte, en ook de ligging kan van belang zijn.

•

Samenkomende ambtenaren dienen: o Voorstander te zijn van verhoging van bedrijfsvriendelijkheid. Een ‘open mind’ is de eerste vereiste om te kunnen leren van een andere gemeente, en hetgeen opgestoken werd uit de andere gemeente te vertalen naar een concept dat geschikt is voor de eigen gemeente. o De eigen organisatie door en door te kennen, inclusief het personeel. o Sterke personen in de interne organisatie te zijn. Enkel zelf voorstander zijn van meer bedrijfsvriendelijkheid is uiteraard niet afdoende. De ideeën opgedaan binnen coachingsessies zullen verder ‘verkocht’ moeten worden binnen de eigen gemeente. Dit betekent dat de ambtenaren geënthousiasmeerd moeten worden. Dit vereist een charismatische leider, die kan leiden, motiveren en ook de ambtenaren kan aanzetten om veranderingen door te voeren. Dit laatste betekent dat deze leider bevoegd moet zijn om middelen (geld, tijd, etc.) toe te kennen aan de verbetering van de bedrijfsvriendelijkheid van de gemeente.

•

Het blijkt heel zinvol een externe gespreksleider aan de bijeenkomsten deel te laten nemen. Deelnemende ambtenaren van beide gemeenten


- 59 -

Benchmark rapport

bekijken alles vanuit de bril van de gemeente waar ze vandaan komen. Een buitenstaander kan mogelijkerwijs nogal eens door een andere invalshoek een nieuwe vertaling aan een gebruikt concept geven. Daarnaast zal een gespreksleider met ervaring bij andere gemeenten ook nieuwe ideeën kunnen toevoegen die bij andere sessies ter sprake zijn gekomen. Aan al deze randvoorwaarden werd tijdens de coachingsessies binnen het pilootproject voldaan. Daarnaast stelden de gemeenten zelf de agenda’s en thema’s samen, wat focus bracht in de vergaderingen. Na evaluatie bleek dat nagenoeg alle deelnemende gemeenten de sessies als heel succesvol zagen. Met name de mogelijkheid tot vrije uitwisseling van ervaringen werd door alle deelnemers als heel bruikbaar gezien. Bij deze sessies zaten telkens leden van twee verschillende gemeenten bij elkaar. Enkele gemeenten gaven aan dat ze uitbreiding van het aantal gemeenten binnen dezelfde sessie zouden waarderen.

9.1 Behaalde resultaten De agenda’s voor de coachingsessies werden door de deelnemende gemeenten zelf samengesteld. Zodoende werden de thema’s die leven binnen de gemeenten afgedekt. Alle in dit benchmarkrapport behandelde onderwerpen kwamen aan de orde. Het zou te ver voeren alle behaalde resultaten hier aan te halen. In plaats daarvan zullen we één voorbeeld schetsen van de besluiten die tijdens de coachingsessies genomen werden, zodat duidelijk wordt op welke manier gemeenten elkaar kunnen helpen bij het verbeteren van de bedrijfsvriendelijkheid. De twee hier besproken gemeenten werden bij elkaar gebracht omdat ze beiden industriële gemeenten zijn. Ze behoren beiden ook tot het grondgebied van dezelfde Intercommunale, waardoor het beheer van bedrijventerreinen, het ICT-beleid en andere beleidsdomeinen voor een groot deel door de Intercommunale en niet door de gemeenten zelf worden beheerd. Qua grootte verschillen de gemeenten aanzienlijk. In gemeente 1 is er een belangrijke industriezone die met een groot aantal ha zal uitgebreid worden. Daarnaast is er een ambachtelijke zone. In gemeente 2 wordt de lokale economie sinds decennia bepaald door één grote onderneming, waar zo’n 2000 man werken. Bovendien zal een nieuw hoogwaardig bedrijventerrein, dat men nu aan het realiseren is, gedeeltelijk op grondgebied van gemeente 1 liggen.


- 60 -

Benchmark rapport

A. Werking van de dienst economie Aanbevelingen: •

•

•

•

Als de dienst lokale economie onder de burgemeester functioneert, stijgt het belang van het beleidsdomein en is een meer geïntegreerde benadering mogelijk, wat essentieel is voor dit domein. Het doorsturen van aanvragen voor vergunningen, ruimtelijke ordening, mobiliteit telkens in kopie naar de ambtenaar lokale economie kan de interne samenwerking bevorderen. De cluster dienst milieu, dienst ruimtelijke ordening, dienst mobiliteit, … kan overkoepeld worden door de ambtenaar lokale economie, die aan het hoofd staat van deze cluster. Op deze manier is er steeds een rapportering naar de ambtenaar lokale economie voor alle problemen die te maken hebben met dit beleidsdomein. Het samen zitten op dezelfde locatie van de diensten lokale economie, milieu, ruimtelijke ordening en vergunningen kan de samenwerking en de communicatie bevorderen en de efficiëntie verhogen.

B. Registratie van bedrijven Aanbevelingen: • Het is van het grootste belang een goed systeem te hebben voor het beheren van bedrijven, dit geldt voor de communicatie, maar ook voor fiscaliteit. • De Verrijkte Kruispuntbank voor Ondernemingen (VKBO) kan in de toekomst misschien een oplossing bieden. Gemeenten kunnen gratis de gegevens ontvangen maar moeten wel een geschikte applicatietool uitwerken. C. Bedrijvenclub/handelscommissie Aanbevelingen • Sterk voorzitterschap van een bedrijvenclub/handelscommissie is noodzakelijk. De voorzitter moet het initiatief trekken en met nieuwe ideeën afkomen, anders sterft de groepering uit. • Opdracht: advies/informatie uitwisselen en een link vormen tussen bestuur en bedrijfswereld. • De juiste mensen moeten in de club/raad zitten: middenstand, bedrijfsleiders, Schepen Lokale Economie, Burgemeester, externen (VOKA) • Deze groeperingen behandelen best lokale thema’s. Er bestaan genoeg andere instanties voor niet-lokale thema’s.


- 61 -

Benchmark rapport

•

•

•

Inhoudelijke sturing: Dit kan vanuit de Intercommunale. Een persoon binnen de gemeente bevoegd maken voor dergelijke groepering is een andere optie, eventueel kan deze werkkracht gedeeld worden met een andere stad/gemeente. Bedrijven regelmatig in contact laten komen met het bestuur, zodat ze het gevoel hebben betrokken te worden bij bepaalde beslissingen. Bedrijfsleiders die buiten de gemeente van hun bedrijf wonen, komen zelden of nooit in contact met hun burgemeester. Als deze echter aanwezig is bij de ontmoetingen die de vereniging organiseert, kan er een beter contact ontstaan. Het oprichten van een onafhankelijke vzw kan voordelen met zich meebrengen; de sturing van de handelaars wordt hierdoor overkoepeld door één orgaan.

D. Ontmoetingsmomenten Contactmomenten tussen gemeente en bedrijven kunnen systematisch georganiseerd worden door de bedrijvenclub/economische raad. Daarnaast is het ook mogelijk om ontmoetingen te organiseren met een spreker rond een bepaald thema, deelnemen aan open bedrijvendag, etc... Een van beide gemeenten organiseert een dergelijk contactmoment éénmaal om de twee jaar, telkens met keuze tussen twee thema’s. Aanbevelingen: • Door af en toe dit soort ontmoetingen te organiseren, vinden bedrijven gemakkelijker hun weg naar de gemeente. Deze contactmomenten kunnen georganiseerd worden naar aanleiding van een bepaalde gebeurtenis. Daarnaast organiseert de economische raad best regelmatig ontmoetingen tussen bestuur en bedrijfswereld. E. Externe communicatie Aanbevelingen: • Het is van belang de website geactualiseerd te houden. Verschillende mensen moeten gemakkelijk toegang hebben tot de website om deze aan te passen. Voor personen die de gemeente niet kennen is dit één van de belangrijkste referentiepunten. Gedateerde informatie kan een negatief beeld scheppen. •

•

Het infoblad is gericht naar de burgers, maar ook ondernemers krijgen het blad in handen. Daarom is het belangrijk dat economisch nieuws voldoende aan bod komt. De mogelijkheden met GIS zijn groot, al is het voorbereidend werk heel arbeidsintensief. Een ambtenaar die gemotiveerd aan de uitbouw van het GIS-systeem werkt, kan op termijn veel opbrengen aan efficiëntie.


- 62 -

Benchmark rapport

•

•

Het aanstellen van een communicatieambtenaar kan helpen om zowel intern als extern duidelijke informatie door te geven. Minpunt of nadeel is dat deze ambtenaar niet inhoudelijk wordt betrokken bij de problemen, waardoor zijn kennis beperkt zal blijven. Een van beide gemeenten heeft al een brochure met daarin de belangrijkste gegevens over wonen, werken, industrie, bevolking enz. Voorlopig is dit in A4 formaat, men plant het ook te maken in zakformaat. Dit is een goed visitekaartje van de gemeente. In één oogopslag kan een bezoeker zich een duidelijk beeld vormen van de gemeente.

F. Beleidsplan Aanbevelingen: • De opmaak van het beleidsplan kan aangevuld worden met een jaarlijkse beleidsbrief. Op deze manier kan het beleidsplan geëvalueerd en geactualiseerd worden en kunnen accenten worden verschoven. • Bij de opmaak van het beleidsplan moet er een goed evenwicht tussen het bestuur en de administratie gevonden worden. Externe personen of organisaties kunnen eventueel worden betrokken. • Input van economische actoren in de opmaak van het beleidsplan kan nuttig zijn. • Eventuele koppeling aan timing en aan begroting. G. Interne samenwerking Aanbevelingen • Het is van het grootste belang dat het College en de administratie als één blok samenwerken. • Samenwerking tussen diensten onderling: Regelmatig overleg tussen de diensthoofden bevordert een coherent beleid. Als verschillende diensten op dezelfde plaats gelokaliseerd zijn, bevordert dit eveneens de samenwerking en het onderling contact. • Samenwerking tussen diensthoofden en bestuur in verband met het opmaken van het beleidsplan. H. Intercommunales Beide gemeenten maken deel uit van dezelfde intercommunale. Op het vlak van ICT en beheer van bedrijventerreinen hebben beide gemeenten dus een gelijklopend beleid. De gemeenten behoren wel tot verschillende politiezones. Aanbevelingen • Sterke vertegenwoordiging: Het is belangrijk om als gemeente door te wegen in intercommunales, op die manier kan men soms veel gedaan krijgen. De perceptie van het economisch beleid van de gemeente door de bedrijven kan, vooral voor grotere dossiers, afhankelijk zijn van de


- 63 -

Benchmark rapport

•

vertegenwoordiging in intercommunales. Op het vlak van ruimtelijke ordening en politieaangelegenheden heeft een sterke vertegenwoordiging een grote invloed op de perceptie van de gemeente. Ook voor het binnenhalen van bepaalde projecten kan dit een invloed hebben. Inhoudelijke ondersteuning van intercommunales: Op sommige vlakken kan het interessant zijn om inhoudelijk steun te krijgen van een intercommunale.

I. Pers Aanbevelingen: • Een positief beeld van de gemeente in de pers proberen te krijgen • Goede contacten met de lokale pers proberen op te bouwen • Juiste weg kennen naar de pers J. Wekelijkse Markt Een van de gemeenten heeft sinds 10 jaar een wekelijkse markt. De andere gemeente wil vanaf 2007 een markt organiseren, en is in volle voorbereiding hiervan. Bij de voorbereidende fase van de markt in eerstgenoemde gemeente kwam men in aanraking met verschillende valkuilen. Deze ervaringen zijn interessant voor de andere gemeente. Aanbevelingen • Bij de oprichting van de markt is het van belang dat alles van bij het begin juist geregeld is. Er moet genoeg standgeld gevraagd worden, de juiste schikking en locatie moet gekozen worden, er moet een goede marktleider aangeduid worden, het goede moment in de week moet uitgepikt worden, de juiste kramen moeten uit de kandidaturen gehaald worden. • Gevaren van de marktsector mogen niet onderschat worden. • Controle inbouwen of de marktkramers elke week komen opdagen. Aan de hand van korting bij regelmatige opkomst kunnen marktkramers gemotiveerd worden om trouw op de markt te staan. • Belang van een goede marktleider: Dit moet iemand zijn die het goed doet met het gemeentebestuur en met de marktkramers. K. Rol van de gemeente: adviseren of sanctioneren? De gemeente schippert vaak tussen de rol van adviseur en die van rechter. Als de gemeente advies moet verlenen over vergunningen en als er iets niet in orde is, moet de gemeente dan weigeren of moet de gemeente de aanvraag gewoon doorsturen? Dit is vaak een drempel voor bedrijven en personen om naar de gemeente te stappen voor advies, het risico om geweigerd te worden is immers groot. Aanbevelingen


- 64 -

Benchmark rapport

•

Het beste is personen en bedrijven te begeleiden bij hun aanvraag. Als duidelijk is dat de aanvraag niet zal goedgekeurd worden, moet samen met de indieners ervan naar een oplossing gezocht worden.

L. Aantrekken van handelaars en grote ketens Een van de gemeenten heeft door de aanwezigheid van één grote ondernemer van oudsher weinig zelfstandigen in de gemeente. Er bestond immers een grote kans op vast en goedbetaald werk in hun gemeente. Het risico om zelfstandig te worden werd dus veelal vermeden, er was een goed alternatief. De laatste jaren zijn er echter meer en meer handelaars een zaak begonnen in deze gemeente. Tegenwoordig trekt de grote onderneming namelijk ook werknemers aan die van ver komen, en de toenemende mobiliteit zorgde ervoor dat weinig inwoners nog bij deze grote onderneming werken. Het aantrekken van grote ketens naar de gemeente kan een positief effect hebben op het economisch klimaat van de gemeente. Er kan verwezen worden naar een studie van het WES, waarin gepleit wordt voor de aantrekking van ketens. Veel ketens trekken echter naar de rand van de gemeente in plaats van zich te vestigen in het centrum, waardoor de voordelen voor de plaatselijke handelaar verminderd worden. Beide gemeenten hebben weinig ervaring met de aanvraag van socio-economische vergunningen. Grote ketens weten immers hoe dit te vermijden. Aanbevelingen • Een evenwicht tussen plaatselijke handelaars en grote ketens moet gevonden worden. Als deze ketens zich vestigen in het centrum van de gemeente kan dit de aantrekkelijkheid van het winkelen verhogen en dus de plaatselijke handelaars ten goede komen. M. Blauwe zone/bewonerskaarten Beide gemeenten werken met een blauwe zone. De controle ervan gebeurt in beide gemeenten door een extern bedrijf. Aanbevelingen: • • • •

Duidelijke communicatie van de blauwe zone aan de inwoners. Bij bepaalde gelegenheden geen controles uitvoeren. Goede samenwerking met het bedrijf dat de controles uitvoert. Duidelijke aanduiding van de blauwe zone.

N. Belastingen op huis-aan-huis reclame Een van de gemeenten heft een belasting op de reclamebladen die van huis tot huis verspreid worden. Een deel van deze belasting vloeit terug naar de


- 65 -

Benchmark rapport

middenstandscommissie. De lokale handelaars worden niet getroffen, aangezien er een vrijstelling is als er minder dan 11000 exemplaren per semester verspreid worden (er zijn 5000 bussen, dus 2 reclamebladen per semester zijn mogelijk). Hierdoor zijn het vooral de grote ketens die deze belasting betalen. Aanbevelingen • Ondanks de vele uren arbeid voor het tellen van de reclamebladen, loont deze maatregel wel. Het genereert voldoende inkomsten voor de gemeente. • De inkomsten kunnen eventueel terugvloeien naar de handelaars. O. Signalisatie naar bedrijventerreinen Langs gewestwegen vormt de signalisatie naar bedrijventerreinen een probleem: het valt buiten de bevoegdheid van de gemeente. Beide gemeenten hebben hier problemen mee. In een gemeente heeft men dit opgelost door langs een gemeenteweg een bord te plaatsen met een aanduiding naar de bedrijvenzone. Sinds de industriezone in de andere gemeente ook een naam heeft gekregen, staat dit aangeduid langs de snelweg. Bovendien heeft men problemen met de signalisatie in de bedrijventerreinen: de blauwe en groene borden met haven-signalisatie zijn niet toegelaten omdat deze kleuren voorbehouden zijn voor gewestwegen. Aanbevelingen: • Het aanduiden van bedrijvenzones langs snelwegen en gewestwegen is een moeilijke zaak. Een manier om het verbod te ontlopen, is het plaatsen van grote borden aan de afrit, dus niet meer op de autosnelweg zelf, zodat dit ook van op de snelweg te zien is.

9.2

Toekomst

Naar aanleiding van de ervaringen opgedaan tijdens de coachingsessies tussen de 5 gemeentekoppels, zijn VOKA en VVSG momenteel in gesprek over de vorm waarin het overdragen van bedrijfsvriendelijkheid tussen gemeenten in de toekomst gegoten zal worden. Eén besluit staat voorop: Bedrijfsvriendelijkheid kan geleerd worden maar eerder op basis van een lerend netwerk van gelijken dan op basis van een rangschikking van de BVG-scores. In de toekomst zal dus afgeweken worden van het bij elkaar zetten van een gemeente met hoge bedrijfsvriendelijkheid en een gemeente met lage bedrijfsvriendelijkheid. Het is duidelijk geworden dat gemeenten, ongeacht hun bedrijfsvriendelijkheidscore, veel van elkaar kunnen leren, en dat overdracht dus wederzijds is. Gemeenten met een goede bedrijfsvriendelijkheid willen ook leren, en willen hun bedrijfsvriendelijkheid van ‘goed’ tillen naar ‘excellent’. Ook is gebleken dat gemeenten behoefte hebben aan meer dan één gesprekspartner, om zo breed mogelijk ervaringen en werkwijzen te kunnen uitwisselen.


- 66 -

Benchmark rapport

Als gevolg zijn VOKA een VVSG van plan lerende netwerken van gemeenten samen te stellen, met groepen van circa 10 à 15 gemeenten. Deze gemeenten dienen vergelijkbare grootte en kenmerken te hebben, zodat thema’s waarop de gemeenten zich richten overeenkomsten blijven houden. Daarnaast dienen de gemeenten geografisch op niet al te grote afstand van elkaar verwijderd te zijn. Coaching door een ervaren gespreksleider blijft ook in deze groepen een belangrijk element. Wel blijven gemeenten zelf agenda’s samenstellen, zodat de voor hen relevante onderwerpen ook daadwerkelijk aan de orde komen. VOKA en VVSG zijn grote voorstanders van het betrekken van mandatarissen bij de bijeenkomsten van de netwerken, omdat deze meer invloed binnen de eigen gemeenten kunnen uitoefenen om veranderingen in gang te zetten dan ambtenaren kunnen. Ook wordt nog gekeken naar mogelijkheden tot samenwerking met VESTA, het Lerend Netwerk voor gemeentelijke ambtenaren in Oost-Vlaanderen. Voor VOKA en VVSG een definitieve vorm aan de lerende netwerken van gemeenten geven, zal nogmaals gekeken worden naar de precieze behoeften van gemeenten.


- 67 -

Benchmark rapport

10

Een schematische handleiding voor gemeenten

Uit de voorgaande hoofdstukken zijn een aantal punten naar voren gekomen die helpen de bedrijfsvriendelijkheid van een gemeente te verhogen. In dit hoofdstuk worden de kernpunten nogmaals aangehaald door een overzichtelijke lijst met actiepunten op de besproken gebieden.

10.1 Externe communicatie en participatie Externe communicatie naar de bedrijven en participatie in het beleid zijn van cruciaal belang. Externe communicatie & direct contact met de bedrijven •

Maak een algemene beleidsvisie op (zie ook sectie 9.2) waarin de verschillende acties passen. Communiceer deze visie systematisch en herhaaldelijk.

•

Gebruik verschillende communicatiekanalen en stem die op elkaar af.

•

Werk met professionele communicatiespecialisten. Zij weten hoe je een boodschap best overbrengt.

•

Persoonlijk contact met bedrijfsleiders is noodzakelijk. Organiseer ontmoetingsmogelijkheden, gaande van recepties tot en met bedrijfsbezoeken.

•

Vergaderingen met bedrijfsleiders zijn belangrijk, maar succes is enkel gegarandeerd bij een zakelijke aanpak: d.w.z. werken rond concrete punten, tijdsefficiënt vergaderen en op basis van een vooraf bepaalde agenda. Werk oplossingsgericht en controleer of alle beslissingen ook uitgevoerd worden.

•

Communiceer aan bedrijven wat een gemeente kan en wat ze niet kan op basis van haar bevoegdheden. Veel knelpunten vallen buiten de bevoegdheid van de gemeenten (vb. aanleg bedrijventerreinen).

•

Wegenwerken zijn vaak een bron van ergernis. Communiceer op tijd en betrek bedrijven al vroeg in het planproces. Organiseer periodiek werfvergaderingen waardoor de weerstand tot een minimum beperkt kan worden.

•

Gebruik opdrachten van hogere overheden (vb. GRS, RUPs, etc.) als instrumenten om het contact met het bedrijfsleven te intensifiëren. Ze


- 68 -

Benchmark rapport

vormen de ideale basis om samen rond concrete actiepunten te werken. •

Een loket economie heeft doorgaans een sterk positief effect op de bedrijfsvriendelijkheid van de gemeente, op voorwaarde dat het de informatievoorziening en dienstverlening voor de bedrijven gevoelig verbetert. Integreer dus de loketfunctie met de werking van andere diensten.

Participatie •

Grote bedrijven vinden gemakkelijk hun weg naar de gemeente. Bij kleinere bedrijven en zelfstandigen gaat dat veel moeilijker. In kleine gemeenten kan een gemeentebestuur nog contact leggen met alle bedrijven (ook de kleintjes), in grotere gemeenten gaat dat niet. Deze laatste zijn dus aangewezen op een zekere zelforganisatie van zelfstandigen, middenstand en kleine ondernemingen. De organisatie van het lokale bedrijfsleven kan op basis van lokale organisaties (vb. ondernemersclubs, middenstandsverbond, etc..) of afdelingen van Unizo, VOKA, etc.

•

Werken met organisaties versnelt de aanpak, laat toe om moeilijke dossiers samen aan te pakken en verlicht de taak van een gemeente (vb. informatie naar de bedrijven via de organisaties). Het risico bestaat evenwel dat een gemeente het direct contact met vooral kleinere bedrijven verliest.

10.2 Interne organisatie De interne organisatie van een gemeente is wellicht de factor die de bedrijfsvriendelijkheid van het gemeentebeleid het sterkst bepaalt. Een geoliede interne organisatie verkort doorlooptijden van aanvragen, en bevordert goed onderbouwde dossiers. Lange termijn visie •

Bedrijfsvriendelijkheid begint met een appreciatie voor het belang van economie en bedrijvigheid. Het creëren van een bedrijfsvriendelijk klimaat vraagt dus van de gemeente om, in alles wat ze doet, deze appreciatie uit te stralen.

•

Een gemeentebestuur kan best starten met een lange termijn visie (langer dan de legislatuur), hoe men de gemeente verder wil laten ontwikkelen. Economische ontwikkeling dient altijd een onderdeel van een bredere, algemene visie te zijn. Het stimuleren van de economische bedrijvigheid moet zoveel mogelijk de welvaart en welzijn in de gemeente ten goede komen.


- 69 -

Benchmark rapport

•

Dominante coalities die voor verschillende legislaturen aan de macht zijn, zijn het best geplaatst om een lange termijn strategie te realiseren.

•

Een gemeentebestuur wordt niet geëvalueerd op basis van een strategie of een plan, maar wel op de concrete acties die eruit volgen. Zorg ervoor dat beloftes gerealiseerd worden, ook al duurt het jaren vooraleer alle acties uitgevoerd zijn.

Ambtenaren •

Zorg ervoor dat de gemeente kan bogen op competente ambtenaren. De kwaliteit van de dienstverlening wordt deels door de competentie van de ambtenaren bepaald. Een adequaat HRM-beleid moet dit ondersteunen: competente ambtenaren hebben carrièrekansen en een goede dienstverlening vraagt om continuïteit.

•

Ambtenaren moeten positief ingesteld zijn t.o.v. bedrijven. Er dient een zekere betrokkenheid te zijn bij de problemen van bedrijven.

•

Dat vraagt op zijn beurt om een oplossingsgerichte attitude. Niet simpelweg regels toepassen maar creatief zoeken naar een oplossing binnen de krijtlijnen van de wetgeving.

•

Oplossingen vinden kan vaak enkel wanneer er samengewerkt wordt over de verschillende diensten heen. Een laterale communicatie en informatiedoorstroming zijn essentieel.

•

Samenwerking tussen de verschillende diensten wordt in hoofdzaak bepaald door de leidinggevende ambtenaren. Accountmanagement en wekelijks overleg zijn maar twee instrumenten die de samenwerking bevorderen. Finaal wordt samenwerking bepaald door de interpersoonlijke relaties binnen het team van leidinggevende gemeenteambtenaren.

•

De uitdaging om diensten samen te laten werken is uiteraard veel groter in grote gemeenten. In een kleine gemeente komt die samenwerking meestal automatisch tot stand.

Burgemeester en schepenen •

Burgemeesters en schepenen die in het bedrijfsleven staan of gestaan hebben begrijpen de problematiek van de bedrijven beter en ze hebben een grotere geloofwaardigheid bij de bedrijven.

•

Sterke persoonlijkheden en jarenlange ervaring zijn cruciale ingrediënten


- 70 -

Benchmark rapport

om tot een bedrijfsvriendelijk gemeentebeleid te komen. •

Een bedrijfsvriendelijk beleid komt enkel tot stand via heel concrete acties. Initiatieven nemen en betrokkenheid tonen t.a.v. de problemen van de bedrijven zijn de beste garantie voor een positieve waardering door de bedrijven. Plannen, vergaderingen, etc. helpen niet zolang men niet werkt aan de concrete problemen van de bedrijven.

Interne communicatie en samenwerking •

Samenwerking tussen het gemeentebestuur en de administratie is een absolute must. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan.

•

Dit kan men bereiken door een continue en transparante interactie tussen beide te onderhouden. De samenwerking leidt per definitie ook tot spanningen omdat bestuur en administratie een andere rol (moeten) spelen binnen het beleid. Het komt er op neer om via de transparante communicatie en het wederzijds respect die spanning om te buigen tot dialectiek waarin, binnen de contouren van de wetgeving, oplossingen gevonden worden voor de problemen van de bedrijven.

•

De informele samenwerking tussen de administratieve top en het gemeentebestuur is cruciaal om de samenwerking tussen bestuur en administratie vorm te geven.

•

Een bedrijfsvriendelijk klimaat kan alleen ontstaan wanneer de administratie als één geheel werkt. Samenwerking tussen de diensten is dus noodzakelijk. Deze samenwerking kan bevorderd worden door: o Laterale communicatie en samenwerking mogelijk te maken, o Multidisciplinaire teams samen te stellen (vb. bij vergunningen), o Ambtenaren uit verschillende diensten mee te nemen naar bedrijven ter bespreking van een bepaald dossier (probleemgericht werken!), o Co-locatie van diensten op één plek.

10.3 Bedrijven Bedrijfsvriendelijkheid betekent niet voor alle bedrijven hetzelfde. De verwachtingspatronen van verschillende types van bedrijven zijn dan ook erg divers. •

Houd rekening met de diversiteit aan bedrijven. Wat een oplossing is voor het ene bedrijf is dat niet voor een ander.

•

Differentieer de communicatie; kleine bedrijven zijn veel moeilijker te bereiken.

•

Kleine bedrijven hebben meer nood aan een goede ondersteuning bij


- 71 -

Benchmark rapport

dossiers. Kleine gemeenten belopen zelfs dossiers voor kleine bedrijven. Grote gemeenten staan voor de uitdaging om het risico op een bureaucratisering door de administratieve aanpak te minimaliseren. •

De interactie tussen de gemeentediensten en de bedrijven kan een heel stuk verbeterd worden wanneer het bedrijfsleven georganiseerd is. Het bestaan van overkoepelende organisaties is evenwel niet voldoende: de dynamiek wordt meestal bepaald door de persoonlijkheid en de energie van enkele leidende figuren. Wanneer deze organisaties goed werken, kan de gemeente sneller en efficiënter overleg plegen en moeilijke dossiers bespreken. Nadeel is dat de gemeente het contact kan verliezen met de bedrijven.

•

De verschillende organisaties moeten onderling goede relaties hebben. Onderlinge problemen – vaak als gevolg van persoonlijke twisten – zijn dodelijk voor het creëren van een bedrijfsvriendelijk klimaat.

10.4 Fiscaliteit •

•

De belangrijkste les in verband met fiscaliteit is dat bedrijven "value for money" willen. Het gaat niet noodzakelijk om lagere taksen, maar wel wat bedrijven terugkrijgen voor de belastingen die ze betalen. Dit sluit niet uit dat: o De belastingen vereenvoudigd kunnen worden, o Een acquisitiebeleid kan gevoerd worden via een aantrekkelijke fiscaliteit.

10.5 Hogere instanties De wisselwerking tussen gemeentelijke en hogere overheden is belangrijk om een bedrijfsvriendelijk klimaat te creëren: •

Hogere overheden zijn vaak verantwoordelijk voor de pijnpunten die verhinderen om tot een bedrijfsvriendelijk klimaat te komen. Ondanks de goodwill van de gemeentelijke besturen zijn zij niet bij machte belangrijke knelpunten op te lossen (vb. bestemmen van bedrijventerreinen)

•

Persoonlijke netwerken kunnen gebruikt worden om hogere overheden warm te maken voor lokale initiatieven.

•

Intergemeentelijke samenwerking is een belangrijk instrument voor streken waar een traditie bestaat van samenwerking. Het laat onder andere toe dure en complexe dossiers in kleine gemeenten voor elkaar te krijgen.


- 72 -

Benchmark rapport

10.6 Ruimtelijke ordening Ruimtelijke planning is een probleemgebied volgens heel wat van de geïnterviewde gemeenten. •

Er worden te weinig mogelijkheden geboden om tot zinvolle oplossingen te komen voor de ruimtelijke problemen van de bedrijven. Vooral de strikte toepassing van het DRO stoort gemeentebesturen.

•

Regels zijn te veel opgesteld voor grote gemeenten. Plattelandsgemeenten en kleine gemeenten voelen zich benadeeld.

•

Het gebrek aan bouwrijpe bedrijventerreinen is het allergrootste probleem volgens de bijna 10.000 geënquêteerde bedrijven. Dit is een bevoegdheid van de hogere overheden. Gemeentebesturen staan vaak machteloos.

10.7 Niet elke inspanning wordt beloond Tijdens de gesprekken hebben we ontdekt dat het creëren van een bedrijfsvriendelijke omgeving een procesmatig gebeuren is. Bedrijfsvriendelijkheid wordt systematisch opgebouwd via een aaneenschakeling van acties die het vertrouwen bij bedrijfsleiders versterken. Men kan spreken van een opwaartse spiraal eenmaal een gemeentebestuur via eerdere acties de bedrijven op handen heeft. Omgekeerd kan men spreken van een neerwaartse spiraal wanneer er ongenoegen is in de bedrijfswereld en de gemeente niet op accurate wijze ingrijpt. Door de aanhoudende problemen wordt het ongenoegen groter. Deze zelfvoedende dynamiek heeft een aantal gevolgen voor de lokale beleidsmakers: •

Vermijd spanningen, controverses, of een laks beleid. Ze geven aanleiding tot een neerwaartse spiraal waaruit een gemeentebestuur ondanks de acties nog moeilijk uit geraakt.

•

Nieuwe bewindsploeg heeft het voordeel dat ze met een nieuwe lei kan beginnen. Men moet vrij snel een visie kunnen formuleren die dan systematisch in acties wordt omgezet. Dit leidt gaandeweg tot een bedrijfsvriendelijk klimaat.

________________________


- 73 -

Benchmark rapport

DE BEDRIJFSVRIENDELIJKE GEMEENTE BENCHMARK RAPPORT

Recommend Documents