Daniel Blarer (Nespresso): Iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te maken - p. 14

October - November 2010 – Issue 85

www.cxonet.be

CxO verschijnt tweemaandelijks Nederlands/Frans, 8e jaargang, October - November 2010 – Issue 85, afgiftekantoor Leuven X – P106 176, toelating gesloten verpakking; PB-België – B-7, Prijs lidmaatschap € 110,00 (excl. BTW)

Daniel Blarer (Nespresso): “Iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te maken” - p. 14

Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CMOs, CCOs and other executives Informatique administrative wallonne: l’ouverture à la concurrence Rudy Demotte, Ministre-Président - p. 16

Management Human Resources

Uitdagingen voor het beheer van een Globale Supply Chain Prof. dr. Alex Van Breedam, AMS - p. 59

ICT Logistics Manufacturing

Nissan 370Z, revolutionaire Scratch Shield-technologie ‘geneest’ kleine beschadigingen - p. 77

Sales Marketing Finance

Partners:

Stimulating an international mindset

26 & 27 October 2010 Speakers

Michel De Coster (ex Belgacom)

Gert Van Melkebeke (ONDD)

Fabiaan Van Vrekhem (Accord)

Bart Van Coppenolle (ex Metris)

Jef Staes (EOI Academy)

Kalman Tiboldi (TVH)

Koenraad D’Helft (Hansen Transmissions)

Denise Laros (Isabel)

Michel Vandermeulen (IWT)

Roger Bouvrie (Puratos)

Alex Van Breedam (UA & KU Leuven)

Nico Vandaele (KU Leuven)

Patryk Wezowki

Dirk Hendrickx (Barco)

Platinum partner

Golden partners

CxO Magazine | October - November 2010 www.cxoleadershipforum.com

| www.cxonet.be

3

ONDD is expert inzake kredietverzekering

We ondersteunen de internationale expansie van ondernemingen” Een bedrijf dat internationaal onderneemt, moet met heel wat zaken rekening houden. Eén daarvan is exportkredietverzekering, een materie die het best aan experts wordt toevertrouwd. ONDD is zo’n specialist ter zake. “Onze missie bestaat erin om de internationale expansie van Belgische ondernemingen te ondersteunen”, vertelt Gert Van Melkebeke van ONDD.

Een Belgische exporteur die in het buitenland verkoopt, kan zich maar beter laten indekken tegen het risico van contractverbreking of niet-betaling. “Wij bieden dekking aan voor deze risico’s en dit voor zowel grote als kleine exporteurs en transacties”, zegt Van Melkebeke. “De

Gert Van Melkebeke (ONDD): “Ondanks de precaire economische omstandigheden blijven wij ook vandaag bereid om moeilijke risico’s te aanvaarden.”

ONDD: a solid credit insurer The Office national du ducroire | Nationale Delcrederedienst (ONDD) is the Belgian public credit insurer with a mission to promote international economic relations. ONDD is an autonomous government institution enjoying the State guarantee and has been rated AA+ by Standard & Poor’s. ONDD was set up in 1921 and has since then built up a long-lasting experience in international markets and additional acknowledged expertise in emerging markets. It has subsidiaries and branches in Belgium, Austria, the Czech Republic, France, Germany, Russia, Switzerland and the United Kingdom. ONDD enables banks, SMEs, large compa-

4

verzekering die ONDD aanbiedt kan zowel ten gunste van de exporteur als de interveniërende bank worden afgegeven. Kleinere transacties worden niet enkel verzekerd. Daarvoor biedt ONDD ook forfaiting aan. Dat gaat om het verdisconteren van wisselbrieven of vorderingen die een exporteur op z’n klant heeft. Verder verzekert ONDD ook investeringen. Van Melkebeke: “Als een Belgische firma in het buitenland investeert, kan die zich laten verzekeren tegen politieke risico’s: onteigening en overheidsmaatregelen, oorlog en ten slotte transferproblemen, als het bedrijf een som geld het land dus niet uitkrijgt.”

nies and multinationals to carry out their projects or sell their products overseas by insuring them against the political and commercial risks of international trade. A transaction can face two types of risk: cancellation of the contract and non-payment by the foreign buyer. Cancellation and non-payment can arise either as result of financial difficulties experienced by the buyer (commercial risk) or as a result of problems in the buyer’s country (political risk). The commercial transactions insured by ONDD mainly pertain to capital goods and industrial projects, as well as contracted works and services. ONDD also insures against political risks relating to foreign direct investments.

CxO Magazine | October - November 2010 | www.cxonet.be

Solide verzekeraar, ook in slechte tijden “Om Belgische firma’s te helpen in hun expansie, bieden we ook financiële garanties aan”, gaat Van Melkebeke verder. “Daarvoor werken we samen met banken die een internationaal georiënteerde klant een financiering willen toekennen, maar niet bereid zijn om het volledige bedrag in eigen risico te houden. ONDD neemt dan een deel van het risico van de bank over, waardoor de bank toch het vereiste bedrag aan z’n klant kan lenen. “Wij geven een tegengarantie aan de bank. Het resultaat is dat zowel de bank als de klant tevreden is.” Alle exporteurs en debiteurs zijn – zoals alle bedrijven – met de crisis geconfronteerd. “In 2009 hebben wij naar aanleiding van de crisis meer dan 300 miljoen euro schade uitgekeerd”, legt Van Melkebeke uit. “Dat komt overeen met het bedrag dat we in de vorige 8 à 10 jaar hebben uitbetaald. Daarmee hebben we aangetoond een solide kredietverzekeraar te zijn, niet enkel in goede maar ook in slechte tijden. Sinds midden 2009 neemt het aantal schadegevallen af, maar ondanks de precaire economische omstandigheden blijven wij ook vandaag bereid om moeilijke risico’s te aanvaarden.”

When the insured company faces cancellation or non-payment, ONDD will indemnify it for the losses incurred up to a percentage laid down in the insurance contract. Besides credit insurance products, ONDD offers financial guarantees which facilitate access to bank credits for Belgian companies. ONDD also proposes a forfaiting product in which case ONDD purchases the foreign trade receivables from Belgian exporters and thus directly finances commercial transactions. With ONDD, each and every Belgian company active overseas can reduce risks, have easier access to credit and find appropriate financing.

Geef uw opvolger extra troeven om het familiebedrijf over te nemen.

Schrijf hem in voor de Opvolgersacademie via www.opvolgersacademie.be Een familiebedrijf Een fami fa mililieb e ed eb edri rijf jff o overnemen vern ve rnem rn emen em en iiss ni niet et n nik niks. i s. JJur ik Juridische, urid ur i is id isch che, ch e e, ec c on onom o is om i ch che, e, ffis isca is cale ca le,, em le emot otio ot ione io nele ne le een n fa fami mili mi lial li ale al e economische, fiscale, emotionele familiale aaspecten… as p ctten pe e … Ze vechten vvec echt ec hten ht en allemaal allllllem a em maa a l om uw uw aandacht. aaand dac acht ht.. Het ht Het komt ko m eerr dus mt dus op aan aan om om goed g ed go d vvoo oorb oo rber rb e ei er eid d aan aa an de start ssta taartt voorbereid te verschijnen. v er ersc schi sc hijn hi jnen jn en.. Daarom en Daar Da arom ar om stellen s te tellllllen e ING en I NG en e n het he t Instituut In n st stit itt uu uutt voor vo or h et FFam am mililie ie ebe bedr drijijjf u de O dr p ol pv o ge gers rsac rs acad ac adem ad emie em ie vvoor. oor. oo r. het Familiebedrijf Opvolgersacademie

Een fo oru rum m waar waar kkandidaat-opvolgers andi an dida di daaat daat a -opv -o opv p ol o ge gers rs een n de desk skun sk undi un dige di gen ge n Een forum deskundigen elka el kaar ka ar kunnen kun unne nen ne n ontmoeten ontm on tm moe oete teen en van van a gedachten ged g edac ed acht ac h en wisselen. ht wis w isse is sele se len. le n. elkaar llee eert ee rt u van van n elkaars elk lkaa a rs ervaring aa erv rvar arin ar ing in g en bouwt bou b ouwt ou wtt u tegelijk teg egel elijijijk el k een een Zo leert neetw netw twer erk er k op. op. Tijdens Tijd Ti jd den ens de sessies ses essi sies ess zorgt zzor o gt or g uw uw ING-coach INGIN G-co Gc ac co ach h voor vo oor o netwerk o dig od ig ige g e on onde ders de rste rs t un te n in n g. IInf n o en iins nf nss ch c ri rijv jvin jv in n ge gen n op op de n nodige ondersteuning. Info inschrijvingen www. ww w op opvo vo olg lger e saaca er cade d mi de m e. e be www.opvolgersacademie.be

www.ing.be/business w ww.ing.be/business

ING België nv – Bank – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Rekening: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). Verantwoordelijk uitgever: Philippe Wallez – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – Z702706N – 08-10.

Mode de financement qui répond aux besoins des entreprises

Factoring: une alternative de choix pour la gestion des créances En Belgique, on estime entre 3 et 4000 le nombre d’entreprises qui recourent au factoring. Ce marché, qui a bénéficié depuis quelques années une croissance annuelle supérieure à 15%, a également connu les remous de la crise en 2008 et 2009, mais l’activité factoring a fortement rebondi avec une croissance de 30 à 40% pendant le premier semestre 2010 en comparaison avec 2009.

Patrick Beselaere, CEO ING Lease & Commercial Finance, partie de ING Commercial Banking: “Cette accélération trouve deux explications. Tout d’abord, le chiffre d’affaires moyen des sociétés a augmenté par rapport à l’année passé. En deuxième lieu, de plus en plus de sociétés sont tentées par cette façon simple et efficace d’améliorer leurs liquidités.” Le principe de base du factoring est bien connu. Le ‘factor’ achète à son client ses factures pour une valeur comprise entre 70 et 90% de leur valeur faciale. Il en règlera ensuite le solde à la date d’échéance tout en conservant une marge pour la rémunération de ses services.

des créances qui évolue en fonction des affaires. Et le financement s’opère non pas en fonction de la qualité du client, mais sur base de la qualité du portefeuille de créances. Lorsque l’on connaît les besoins de financement des sociétés en croissance, on comprend alors que le factoring soit un produit taillé sur mesure pour la gestion d’un portefeuille de créances.”

Une solution offrant pas mal d’avantages Le factoring a longtemps eu mauvaise presse, avec le sentiment que l’on ne s’y intéressait qu’en dernier recours, lorsque l’on est proche de l’asphyxie financière. C’est une perception fausse de la réalité. Il apparaît au contraire que ce sont d’abord les jeunes entreprises et les entreprises en croissance qui s’intéressent à cette technique financière. Pourquoi? Parce que cette technique financière permet de simplifier considérablement une gestion administrative à laquelle leur structure naissante peut difficilement faire face. Patrick Beselaere: “La crise économique a également joué un rôle, en augmentant le besoin de liquidités. De plus en plus, le factoring est considéré comme un mode de financement qui répond mieux aux besoins des entreprises qu’un crédit classique à court terme. Nous nous adressons aussi bien aux grandes entreprises qu’aux PME. Les grandes entreprises cherchent surtout des solutions hors bilan, où le risque est définitivement transféré vers la société de factoring. Les PME y ont recours parce qu’elles considèrent que c’est la meilleure solution pour supporter leur croissance.”

Avec ou sans recours Le factoring est qualifié de ‘Recours’’ ou de ‘Non Recours’. Dans le premier cas, le factor exigera le remboursement des sommes qu’il n’a pas récupérées auprès des clients. Dans le second cas, la totalité du risque de remboursement est transférée, avec bien sûr une différence dans le pourcentage de rémunération. Avantages pour l’entreprise qui touchera en deux temps la presque totalité de ses créances : elle bénéficie d’une liquidité immédiate de son portefeuille et simplifie considérablement sa gestion administrative. Patrick Beselaere: “Contrairement au crédit bancaire courte terme où l’on exprime un besoin fixe, le factoring se base sur le montant

6

Point forts

Patrick Beselaere, CEO ING Lease & Commercial Finance: “Le factoring permet de supporter la croissance d’une société en augmentant les liquidités. C’est un outil taillé sur mesure pour la gestion d’un portefeuille de créances.”


Les points forts d’ING Lease & Commercial Finance dans ce marché en pleine évolution? Patrick Beselaere: “Notre connaissance du marché et des entreprises via l’activité bancaire du groupe ING. Un groupe, et c’est crucial, qui a une dimension internationale. Nous pouvons capitaliser sur cette expérience de plusieurs années et proposer aux entreprises qui ont des créanciers à l’étranger un interlocuteur global. Nous pouvons enfin lui proposer une solution globale par des services complémentaires comme la gestion des débiteurs, l’assurance crédit ou encore le recouvrement des fournisseurs.”

Sales attitude moet in DNA van bedrijf verankerd zitten

“België kent geen verkoopscultuur” Een Belgische ondernemer zorgt er eerst voor dat z’n bedrijfsprocessen perfect draaien en investeert maximaal in de kwaliteit van zijn producten en diensten. Maar die assets in euro’s omzetten is een ander paar mouwen. “De perceptie van ‘sales’ is niet goed en sales medewerkers hebben geen betrouwbaar imago”, zegt Bruno Desmet. “Dat is een typisch Vlaams fenomeen. In Nederland zie je dat veel minder. Nederlanders durven veel meer en zijn handelaars van origine.” Sales is ontzettend belangrijk als je succesvol wilt zijn. “Als je sales departement niet goed draait, wordt het een kost en heeft het een negatieve impact op de organisatie”, aldus Desmet. “Binnen een bedrijf moet er ook een sales cultuur aanwezig zijn. Als je met kwalitatieve verkopers werkt die met een consistente boodschap naar buiten komen, boek je gegarandeerd successen.” Het is ook van groot belang dat het management ervan overtuigd is dat iedereen binnen de organisatie sales georiënteerd is. Bruno Desmet: “Daar moet een bedrijf echt van doordrongen zijn. Als je wilt tegemoet komen aan de veeleisende verwachtingen van klanten dan moet je interdepartementeel kunnen samenwerken. Je kan als verkoper je job perfect uitvoeren, maar als de mensen rondom jou geen sales attitude hebben dan riskeer je klanten te verliezen. Klanten worden almaar veeleisender en als een verkoper geen ondersteuning krijgt, dan is hij gedoemd om te mislukken. Alles wat als bedrijf doet, moet ten dienste staan van de klant. En als je iets (niet) doet, dan moet je je afvragen welke impact dat heeft op je klant.”

Solide fundamenten The House of Sales komt de meest voorkomende pijnpunten binnen een sales departement te weten via een sales audit waarbij naar de sales fundamenten wordt gekeken. “Een succesvol bedrijf heeft twee kenmerken: de fundamenten moeten solide zijn en ook de go-tomarket moet goed zitten”, gaat Desmet

Assets omzetten in euro’s. Daar is het The House of Sales allemaal om te doen. En in België blijkt er nog heel wat werk aan de winkel. “Als regio zit Vlaanderen met een uitdaging”, vertelt Bruno Desmet van The House of Sales. “Het gaat om een gebrek aan ambitie die in de Vlaamse volksaard is ingebakken. Een Vlaming is al tevreden als hij rond de kerktoren succesvol is.”

verder. “Eén van de fundamenten is bijvoorbeeld een CRM-systeem. Een onderneming zonder CRM-systeem is zoals een Belgisch café zonder bier.” “Als we bij een bedrijf binnen komen, krijgen we regelmatig met weerstand te maken”, aldus nog Bruno Desmet. “Maar dat weten we en het is geen showstopper. Wij maken aan de sales medewerkers duidelijk dat zij diegene zijn die carrière moeten maken en dat we aan hun kant staan. De mensen bij wie we terecht komen, mogen argwanend zijn. Maar uiteindelijk zijn wij enkel tevreden als zij dat ook zijn. En worden zij beter van ons werk omdat de omzet groeit en het bedrijfsresultaat de hoogte in gaat.”

Uitdagingen In tijden van crisis krijgt The House of Sales ook regelmatig te horen dat klanten beslissen om niet te beslissen. “Dat is een foute instelling. Ook tijdens een recessie moet je je klant ervan kunnen overtuigen dat je z’n omzet kan verhogen, de kosten verlagen of de operationele risico’s reduceren. Ook al is het ‘economisch’ min 20° is, dan kan je nog altijd business doen.” Sales komt neer op overtuigen om te handelen. “En dat is een kunst waarin je moet investeren”, legt Desmet uit. “Als een sales medewerker een bedrijf opbelt, beslist de persoon aan de andere

Bruno Desmet van The House of Sales: “Klanten worden almaar veeleisender en als een verkoper geen ondersteuning krijgt, dan is hij gedoemd om te mislukken.” kant van de lijn – die je allicht stoort in z’n werkzaamheden en niet op je oproep zit te wachten – binnen de 20 seconden of hij een afspraak toestaat of niet. Je boodschap moet dus heel zorgvuldig geformuleerd worden om zo snel mogelijk ‘op te vallen’.” Een van de grootste uitdagingen voor de volgende jaren is het vinden van de juiste mensen. “Als bedrijf moet je ze goed screenen en ervoor zorgen dat je ze kan houden”, besluit Desmet. “Uiteraard is het belangrijk dat ze het potentieel hebben om te groeien. Een andere uitdaging is om verkopers uit hun comfortzone te halen. Als goeie verkoper moet je kunnen evolueren met veranderende marktomstandigheden, uiteraard onder begeleiding van en mits het nodige vertrouwen geschonken door het management.“


7

F.I.T. en AWEX ondersteunen Belgische ondernemingen

Ook KMO’s kunnen de internationale toer op F.I.T levert financiële ondersteuning Wie dacht dat export en activiteiten ontplooien in het buitenland alleen weggelegd was voor grotere ondernemingen, vergist zich. Ook KMO’s kunnen best hun mannetje staan. In Vlaanderen kunnen ze rekenen op een duwtje in de rug van F.I.T., Flanders Investment & Trade. Uiteraard hebben grote bedrijven het doorgaans gemakkelijker om naar het buitenland te trekken, ook en vooral omdat ze kapitaalkrachtiger zijn. Dat is precies een van de hindernissen die F.I.T. probeert uit de weg te ruimen door een waaier van subsidies te voorzien waarvan een Vlaamse KMO gebruik kan maken. In totaal zijn er acht initiatieven waarvoor zo’n financiële bijstand kan aangevraagd worden: prospectie of zakenreis buiten de EER; reis naar zetels van multilaterale instellingen; deelname aan een buiten-

Awex: 450 personnes au service de l’économie wallonne L’Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers (AWEX) est le département de la Région wallonne en charge de la promotion du commerce extérieur et de l’accueil des investisseurs étrangers. En 2009, elle a mené à bien 71 dossiers d’investissements étrangers totalisant des investissements à hauteur de 489 millions €. Philippe Suinen, CEO: “En quelques chiffres, l’AWEX c’est 450 personnes, 7 bureaux régionaux de conseil et de proximité. C’est aussi un réseau mondial de plus de 100 attachés économiques et commerciaux couvrant une centaine de marchés et une vingtaine d’organisations internationales. L’Awex a développé une série d’aides qui sont autant de ‘coups de pouce’ visant à accompagner les entreprises dans les diverses étapes de leurs démarches commerciales. Ces services couvrent toutes les étapes de la démarche exportatrice: information,

8

landse beurs of een niche-evenement; oprichting van een prospectiekantoor buiten de EER; aanmaak productdocumentatie, commerciële vertaling en inlassing in vakmedia; registratie, homologatie en certificatie; uitnodiging van aankopers en decisionmakers van buiten de EER; intrek in een dienstencentrum. Sommige KMO’s die opereren op het raakvlak van export en ontwikkelingssamenwerking kunnen bij F.I.T. ook nog aankloppen voor specifieke subsidies. Zo kunnen Vlaamse consultants, studie- en ingenieursbureaus een subsidie krijgen voor haalbaarheidsstudies van milieu- of bouwprojecten in ontwikkelingslanden. Daarbij is het wel essentieel dat het gaat om projecten die zowel het ontwikkelingsland als het Vlaamse bedrijfsleven ten goede komen. Ook in dienstencentra Wie op de eerste plaats denkt aan het oppromotion, prospection, formation, stimulation financière et financements internationaux. Chimie & TIC: secteurs porteurs En 2009, l’Awex a concrétisés 71 dossiers d’investissements étrangers (contre 74 en 2008) totalisant 489 millions € (-8,5%) drainant 1560 emplois promis (-14,5%). Ce sont les Etats-Unis qui ont largement contribué au soutien des investissements étrangers en Wallonie, avec 44% des montants injectés. Les secteurs qui ont attiré le plus d’investissements étrangers sont la chimie (126

Export en activiteiten ontplooien in het buitenland is ook weggelegd voor KMO’s.


richten van een buitenlands kantoor, kan ook terecht in de erkende dienstencentra van Flanders Investment & Trade. In een instapklaar kantoor op een toplocatie in de regio kan een bedrijf daar genieten van alle mogelijke faciliteiten (Internet, telefoon, onthaal- en vergaderruimte, enz.). Het dienstencentrum kan ook zorgen voor contacten met de juiste mensen voor juridisch of boekhoudkundig advies of voor de rekrutering van plaatselijke medewerkers. F.I.T. ondersteunt dit initiatief ook financieel voor een periode van minimum 3 en maximum 18 maanden, beperkt tot 2.000 euro per maand. Er zijn nu al dergelijke dienstencentra in Abu Dhabi, Beijing, Dubai, Hongkong, Los Angeles, Mexico, Moskou, Mumbai, New Delhi, New York, Rio de Janeiro, Sao Paulo, Silicon Valley, en Sjanghai. Meer info vind je op de Website van Flanders Investment & Trade, www.flanderstrade. be, of via e-mail [email protected] millions €), les technologies de l’information (102 millions €) et les sciences du vivant (85 millions €). Le plus important pourvoyeur d’emplois a été la logistique (533), suivie des sciences du vivant, de la chimie et de l’agroalimentaire. 381 nouveaux exportateurs wallons Au total, ce sont 2.811 entreprises qui ont bénéficié d’un ou plusieurs services de l’Awex. Parmi celles-ci, 381 entreprises wallonnes ont exporté pour la première fois en 2009 avec l’aide de l’AWEX et 783 entreprises ont bénéficié pour la première fois d’un service de l’AWEX (+20,4% par rapport à 2008). Mieux que l’Union Européenne On notera que, si la Wallonie n’a pas été épargnée par les remous de la récession internationale, avec recul de 21,2% des ventes wallonnes à l’étranger, ses résultats à l’exportation restent néanmoins meilleurs que ceux de l’UE15 (-21,6%), de la Flandre et de l’Allemagne, mais se situent en deça de ceux de la France (-21,6%) et des Pays-Bas (-19,3%).

Editoriaal / Editorial Dirk Vermant

uitgever / éditeur & directeur

Een geweldig geschenk van Europa voor onze ondernemers

L’Europe fait un superbe cadeau à nos entrepreneurs

U denkt aan groeien? Wel dan heeft Europa schitterend nieuws voor u. Wist u dat u als dienstverlenend bedrijf vanaf begin dit jaar makkelijker, goedkoper en eenvoudiger met uw onderneming naar het buitenland kan?

Vous pensez croissance? Dans ce cas, l’Europe vous réserve une excellente nouvelle. Saviez-vous qu’en tant que prestataire de services, votre entreprise peut dès le début de l’année prochaine étendre aisément, simplement et à moindre coût ses activités à l’étranger?

Vanaf 2010 is namelijk de nieuwe Europese Dienstenrichtlijn van toepassing. En die is bijzonder waardevol. Dankzij deze richtlijn kunnen KMO’s in Europa grenzeloos ondernemen. Uit een snel onderzoek blijkt echter dat 8 van de 10 ondernemers het in Keulen hoort donderen als je hen vraagt: “Kent u de Europese dienstenrichtlijn?”

En effet, à partir de 2011, une nouvelle Directive Européenne des ‘Services’ entre en vigueur. Grâce à cette directive, les PME peuvent entreprendre en Europe en faisant abstraction des frontières. Or à l’issue d’un simple sondage on aura vite compris que 8 entrepreneurs sur 10 n’entendent rien à la directive européenne de services. ‘La directive européenne de quoi?’ s’étonne la plupart.

Volgens mij is er serieus wat mis met economische perscommunicatie van onze overheden. De Europese Dienstenrichtlijn is van kapitaal belang voor de toekomst van onze Belgische ondernemingen en geen enkel zakelijk medium spreekt er over. Als je op Google ‘Europese Dienstenrichtlijn’ intikt dan vind je in de eerste 10 resultatenpagina’s geen enkele krant die erover schrijft.

La communication adressée à la presse économique par nos pouvoirs publics souffre de pas mal de lacunes. La Directive Européenne sur les Services revêt une importance capitale pour l’avenir de nos entreprises belges et pas un média d’affaires n’en parle. Si vous tapez ‘Directive Européenne Services’ sur Google, les dix premiers résultats montrent que la nouvelle n’est relayée par aucun journal.

We mogen de beleidsmakers natuurlijk niet beladen met alle zonden van Israël, want de opiniemedia dienen ook de hand in eigen boezem te steken. De economische redacties van onze Belgische kranten moeten toch weten dat deze richtlijn van kapitaal belang is. Maar ja, goed nieuws verkoopt niet zeker? Kleine en middelgrote ondernemingen vormen de motor van de Europese Economie. Maar er waren in het verleden obstakels. Ze vonden moeilijk informatie over oprichtingsvereisten in andere Europese landen. Om een vergunning te krijgen, moesten ze een hele reeks instanties aanspreken. De nieuwe Europese Dienstenrichtlijn maakt daar brandhout van. (www.enterpriseeuropevlaanderen.be/regelgeving) Kris Peeters, Vlaams minister-president zegt dat hij mee zal waken over de correcte toepassing van deze richtlijn in de andere EU-landen. Dat is uiteraard belangrijk. Maar is het even belangrijk dat er in ons land eerst aan een Europees bewustmakingsproces wordt gewerkt. Hier gaat Europa volledig uit de bocht. US-burgers zijn trots om Amerikaan te zijn, maar zijn EUburgers trots om Europeaan te zijn? Ik stel me ernstig de vraag of Europa hierover een visie heeft. Editie Edition

Medium Média

Verschijningsdatum Date de parution

85 86 87 88 89

CxO Magazine CxO Webzine CxO Magazine CxO Webzine CxO Magazine

30-09-2010 29-10-2010 30-11-2010 31-12-2010 31-01-2011

On ne peut évidemment pas mettre cette situation au seul crédit de nos dirigeants. Les médias d’opinion ont eux aussi une grande part de responsabilité. Les rédactions économiques de nos quotidiens belges devraient savoir que cette directive est d’une importance capitale. Les petites et moyennes entreprises constituent la force motrice de l’économie européenne. Une pénurie d’informations qui concerne notamment les conditions de création et de fonctionnement de l’entreprise dans les autres pays européens. Pour obtenir les autorisations, il leur fallait s’adresser à toute une série d’offices et d’institutions. Eh bien, plus maintenant, grâce à la nouvelle directive. Kris Peeters, ministre-président de la région flamande, annonce qu’il veillera personnellement à ce que cette directive soit appliquée correctement dans les autres pays de l’UE. C’est essentiel, en effet. Mais n’est-il pas aussi très important que dans notre pays soit d’abord favorisée la prise de conscience européenne. Les citoyens des Etats-Unis sont fiers d’être Américains. Les citoyens de l’UE sont-il fiers d’être Européens? Je doute qu’à ce propos, l’Europe ait un point de vue.

Adverteerderslijst Accord Acerta AMS Audi Base BMW BNP Paribas Fortis Delsey Dexia (publireportage) EmailGarage Eurocam Media Center Finnair

1, 31 25, 83 outsert 39 84 17 2 37 67 54 63 61

IFMA ING Iptor KBC Peugeot PwC Securex Vicre Vicre (advertorial) Bright ideas Phi Data

54 5 47 42,43, 71 75 51 29 28 22

56


9

inhoud General

|18|

|4| ONDD is expert inzake kredietverzekering |6| Factoring: une alternative de choix pour la gestion de créances |7| Sales attitude moet in DNA van bedrijf verankerd zitten

|8| Ook KMO’s kunnen de internationale toer op |14| Consumenten wereldwijd een perfect kopje koffie aanbieden Koffie is in en vele koffiebranders doen hun uiterste best om koffie hip te maken, ook bij jongere generaties

Human Resources

Sales & Marketing

ICT

|26| Thema-artikel: Duurzame ontwikkeling: meer dan een modeterm Het woordje ‘duurzaam’ wordt als modeterm af en toe misbruikt. In de context van ontwikkeling van medewerkers biedt het toch interessante mogelijkheden. We vroegen een bedrijf dat opleidingen verzorgt en twee bedrijven wat duurzame ontwikkeling voor hen betekent |28| Bi-Monthly Headlines Motivatie en tevredenheid Belgische werknemers slinken Belgische rekruteringsbedrijven scoren zwak op vlak van sociale media |30| Expert Group HR: Talent management Belgacom gericht op ‘functions of the future’ Als organisatie moet je bereid zijn om mensen te herscholen en te heroriënteren. Maar als medewerker moet je ook met verandering kunnen omgaan

|32| Do’s en Don’ts voor maatschappelijk verantwoord ondernemen Deel 23: Merkenstrategie |34| Verkoopt u enkel uw product of ook uw bedrijf? Heel wat verkopers laten de bedrijfsvoorstelling links liggen tijdens een verkoopsgesprek |35| 123feelfree: 1ste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegen |36| Expert Group Sales & Marketing: Evenementen van ATTENTIA gericht op direct contact Een open communicatie voeren, content aanbieden met een toegevoegde waarde en netwerk momenten creëren voor klanten en prospects |38| Schrijven in spreektaal |40| 5 webcopywriting technieken die opbrengen |41| Ethisch geëngageerde communicatie voor dieren onder de loep |44| Bi-Monthly Headlines

|45| Multimedia Clash der titanen: iPhone 4 versus Galaxy S Makkelijke back-ups van én overal toegang tot gegevens: myDitto De MPro150 van 3M |46| Bi-Monthly Headlines La carte d’identité devient une carte de fidélité Les TIC au coeur de la présidence belge de l’Union Plan d’action numérique européen |48| Expert Group ICT: België voortrekker in data warehousing bij Thomas Cook Het IT-departement is nu met het belangrijkste bezig: quality management |50| Desperately seeking skillful expertise CIOnet Opinion: Louis Mahy

Strategische aanpak

|26|

Duurzaam ondernemen 10

|41| Ethisch geëngageerde communicatie


|50|

Skillful expertise

innovation, leadership, strategy and vision Management |16| Informatique administrative wallonne: l’ouverture à la concurrence |18| Meer dan voetbal: een visie op voetbal Sterke visie voor de scheidsrechter is een must

|19| Méér consolidaties en herstructurering, minder fusies en overnames |20| Thema-artikel: Business Process Management zit duidelijk in de lift |23| Creativiteit en Business: vriend of vijand? |24| Bi-Monthly Headlines

|20| BPM in de lift

Logistics & Manufacturing

Finance & Legal

Extra

|52| Expert Group Logistics & Manufacturing: Logistiek van Telenet focust op customer satisfaction |55| Het groeiende belang van Facility Management Newsletter IFMA |56| Bi-Monthly Headlines 1,18 miljoen euro investeren in de binnenvaart om te innoveren Succesvolle realisatie tweede green lane testen van Brazilië naar Antwerpen |57| Nieuwe Europese reglementering voor beveiliging van de luchtvrachtketen Newsletter O.T.M. |58| Kostenbesparing door opleiding Voor logistieke medewerkers is veiligheid op de werkvloer een belangrijke kwestie |59| Uitdagingen voor het beheer van een Globale Supply Chain Het World Economic Forum geeft logistieke efficiency wereldwijd een onvoldoende

|60| Hogere marges realiseren zonder prijzen te verhogen, het kan Newsletter European Pricing Platform |62| Bi-Monthly Headlines |64| Expert Group Finance: Aveve volgt financiële status van klanten op de voet |66| Vertrouwen tussen leverancier en koper herstellen Kredietverlening kan zijn functie als commerciële motor blijven vervullen |68| Thema-artikel: Private banking revisited Het belang van Private Banking heeft veel, zoniet alles, te maken met de bescherming en het beheer van private patrimonia op korte tot lange termijn |70| Omgezet in het Belgisch recht |72| Thema-artikel: Corporate banking ondergaat gedaanteverwisseling Corporate banking is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en op een openheid van geest |74| Finance Function

|76| Autorubriek: Blik op verrassende modellen

|59|

Globale optimalisaties

|68|

Discretionair vermogensbeheer

Honda CR-Z, Dacia Duster, Renault Laguna Grandtour, Nissan 370 Z, Nissan GT-R

|78| De cultus van de presentatie |79| De belangrijkste factor in het succesvol zijn op LinkedIn De belangrijkste reden waarom veel mensen en organisaties zeggen dat ze geen resultaten halen uit hun LinkedIn lidmaatschap is dat ze geen goede doelen stellen

|80| Welke ondernemers kunnen ons uit de crisis halen? Newsletter Junior Chamber International

|81| Boekbesprekingen De kracht van scrum Hoe lanceer ik een nieuw product!?

|76| Onklopbare verhouding prijs/ ruimte


11

CxO’s Raad der Wijzen – Conseil des Sages – Board of the Wise voorzitter Voka

Bestuurders KMO’s

Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke

Kris Cloots country manager ISS

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Daniel Blarer CEO Nespresso

Eddy Bonne Directeur Gosselin Group

Norbert Verkimpe voorzitter raad van bestuur WDM Belgium

Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

Noë Denecker bestuurder Honda Europe

Jannie Haek gedelegeerd bestuurder NMBS

Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele

Luc Deflem CEO Securex

Jean-Claude Delen general manager DHL Global Forwarding

Alexander Dewulf managing director Cebeo

Christophe Cherry country director Atradius Belux

Hadelin D’Hoop afgevaardigd bestuurder AC Brussels

Jan Heiremans managing director StepStone

Peter Ryckaert CEO DigiPoint

Philippe Naert Decaan Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

Recent toegetreden lid

Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege


Jo Benoit general manager Baxter

Patrick Beselaere managing director ING Commercial Finance Belux

Koen Allaert Eddy Bruyninckx gedelegeerd bestuurder afgevaardigd bestuurder Flanders Investment Havenbedrijf Antwerpen & Trade

Expert Group HR

Dirk Fransaer afgevaardigd bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Erelid

Ingrid Lieten Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Expert Group Sales & Marketing

Expert Group ICT

Prof dr. Peggy De Prins Docente en academisch verantwoordelijke HRM UAMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Lieven Beyl marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle marketing manager Citibank Belgium

Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO Axa Belgium

Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft chief human resources Hansen Transmissions Groep

Els Druyts HR manager Shell Belgium

Piet De Grauwe marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer CIO Tom Tom Groep

Denise Laros HR senior manager Isabel

Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België

Wim Roef HR Director Benelux Tech Data

Ursula Quadpeers marketing manager Mazda Motors Belux

Johan Vanden Bergh marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Catherine Hellebaut EMEA IT, Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR director KPMG

Anne Van Gils marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem Brand manager Volvo Cars Europe

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

fotografe Annabel Boon

Georges Anthoon HR manager Axa Belgium

Antoon De Proft voorzitter raad van bestuur IMEC

Erelid


Bestuurders Communities

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Paul Vermeylen Commercieel Manager Marsh

Sven Verresen Jan Vroemans Alfacam Group marketing manager Corporate Communications Jaguar Land Rover Belux & Media Relations

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert group

CxO’s Raad der Wijzen – Conseil des Sages – Board of the Wise Bestuurders Grote ondernemingen

Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens voorzitter PwC

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics

Emmanuel Mottrie gedelegeerd bestuurder Altran

Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta

Luc Van den Bossche Eric Verrept gedelegeerd bestuurder Administrateur-generaal BAC Vlaamse Gemeenschapscommissie

Algemene directie Grote ondernemingen

Rudy Hulsman algemeen directeur Quick Belux

Ronnie Leten president & CEO Atlas Copco

Eduard Schaepman algemeen directeur Regus Benelux

Stéphane Thiery directeur TEC

Jo Van Onsem Jean-Paul Van Avermaet general manager managing director G4S Security Services Xerox Belux en Nederland

Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België


Algemene directie KMO’s

Jukka Tiitu general manager Nokia Belgium

Bart Van Coppenolle ondernemer

Pascale Van Damme general manager Dell

Danny Vanden Herrewegen managing director Dun & Bradstreet

Saskia Van Uffelen CEO Bull

Mathieu Verwilghen algemeen directeur Century 21 Benelux

Ondernemers KMO’s

Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080

Inge Geerdens CEO CV Warehouse

Hans Wilmots CEO BDO

Algemene directie Communities

Cathy Berx gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Expert Group Logistics

Herman Reynders gouverneur Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe executive director GUBERNA

Expert Group Finance

Jan Buys IT Manager Accor Hotels-Belgium

Mike Callens Vice President sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax Manager Balta Industries

Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie CIO Nuon

Suzy Costers Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero Logistiek manager Hubo België

Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M.

Luc D’Hoine Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Christiaan Peeters IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere IT Manager Tessenderlo Group

Sonja De Wolf Logistiek Manager Eternit

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere

Joost Gietelink CFO - Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens Financieel directeur Aveve

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck Head of Data & Development Fortis Investment Management


Chris Borremans General Manager, European IT Komatsu Europe

Alex Van Breedam Marc Slegers Geert Swinnen Prof. KU Leuven en VP Telenet Business Services Manager Procurement & Supply Chevron Phillips Chemical Universiteit Antwerpen Chain Company

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den broeck Supply Chain and Purchasing Director

Nathalie Vierset Manager logistiek Tiense Suikerraffinaderij

Jean Volders CFO Topcom

General Management Erwin De Weerdt

Nespresso, what else?

Consumenten wereldwijd een perfect kopje koffie aanbieden België is een land van koffiedrinkers, jawel! Koffie is blijkbaar in, en vele koffiebranders doen hun uiterste best om koffie hip te maken, ook bij jongere generaties. Opmerkelijk is de geografische vaststelling: hoe zuidelijker, hoe kleiner de koffiekopjes en hoe straffer de koffie. Hoe noordelijker, hoe groter de koppen en hoe milder de smaak. En men doet er meer melk bij de koffie. Dat Nespresso bij zowat iedereen bekend in de oren klinkt heeft het merk allicht te danken aan George Clooney die op schitterende manier de consument verleid, maar niet om het even welke koffie te drinken: ‘Nespresso, what else?!”

Vorig jaar is de Belgische markt van Espressoapparaten met 57% gegroeid. In de eerste drie maanden van 2010 zelfs met 89%. Vandaag is één op zes verkochte koffieapparaten in België een espressomachine. Vijf jaar geleden was dit één op twintig. Dat geeft Nespresso een marktaandeel van 44%. Een duidelijk bewijs dat de Belg de combinatie van kwaliteitskoffie met het gebruiksgemak van innovatieve machines weet te waarderen. Om het geheim achter het succes van Nespresso een beetje te doorgronden, zochten wij Daniel Blarer op, algemeen directeur van Nespresso Benelux. Het kantoor van deze meertalige Zwitser aan de Louizalaan in Brussel bleek meteen symbolisch geladen want Nespresso opende enkele weken geleden aan het begin van diezelfde Louizalaan een “Boutique”, de vierde flagship store na Parijs, New York en Miami!

De company Nestlé Nespresso S.A. werd in 1986 opgericht en opereert vanuit het hoofdkantoor in Paudex in Zwitserland. Nestlé Nespresso S.A. is uitgegroeid tot een autonoom wereldwijd actief bedrijf van de

14

Nestlé Group. Deze solide basis heeft de onderneming ertoe in staat gesteld uit te groeien tot een iconisch internationaal merk dat inmiddels vertegenwoordigd is in meer dan 50 landen wereldwijd. Ook al haar R&D activiteiten zitten in Paudex.

Uniek business model Nespresso dankt haar succes aan haar uniek business, gebaseerd op een trilogie van exclusieve bedrijfswaarden, zijnde de mogelijkheid om topkwaliteit te garanderen binnen elke fase van het productieproces en het directe contact met klanten wereldwijd. Meer dan 70% van haar ruim 4.500 medewerkers wereldwijd staat in direct contact met de consument en ruim de helft van alle nieuwe klanten komen voor het eerst in aanraking met het merk dankzij de contacten met Nespresso Clubleden. Het feit dat Nespresso uitgegroeid is tot wereldmarktleider in het segment van de geportioneerde kwaliteitskoffie dankt het bedrijf allicht aan haar vermogen om zich voortdurend opnieuw uit te vinden in een streven naar ultieme kwaliteit. Deze succesformule draagt al sinds 2000 bij aan een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van 30% en heeft Nespresso


de titel van het snelst groeidende ‘miljardenmerk’ binnen de Nestlé Group opgeleverd. Alleen al in de afgelopen twee jaar is de omzet van Nestlé Nespresso meer dan verdubbeld en werd het record van 2 miljard CHF in 2008 overschreden, twee jaar eerder dan verwacht. In 2009 bedroeg de omzet CHF 2,77 miljard.

De basisidee Voor Nespresso begon alles met een eenvoudig, maar revolutionair idee: iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te

“Met de introductie van op duurzaamheid gebaseerde innovatie bij de inkoop van onze koffie, onze grotere inzet om Clubleden aan te moedigen en te helpen met de recycling van aluminium capsules en de reductie van de CO2-uitstoot van machines en bedrijfsactiviteiten, wil Nespresso ook in de toekomst blijven voldoen aan de hoge verwachtingen die onze Clubleden en NGO partners stellen,” Richard Girardot, CEO van Nestlé Nespresso SA.

maken. In het geval van Nespresso is dat een perfecte espresso, met een uitzonderlijke crema, een verleidelijk aroma en een volle body, zoals een echte “barista” die maakt. Nespresso nam dat idee als uitgangspunt en pionierde met het concept van geportioneerde kwaliteitskoffie met het doel consumenten wereldwijd een perfect kopje koffie aan te bieden. Innovatie is dus een must bij de zoektocht naar de beste kwaliteit van het water, de juiste luchtdruk in de machine en uiteraard de kwaliteit van de koffie.

Trilogie Centraal in het hele concept staat een unieke Nespresso trilogie, een combinatie van drie pijlers waarop uitmuntendheid gefundeerd is. 1: Perfect geportioneerde topkwaliteit in Grand Cru koffie Slechts 1 % van de wereldkoffieproductie van groene bonen voldoet aan de specifieke smaak- en aromaprofielen waarop Nespresso selecteert. Alleen koffiebonen verbouwd in gemeenschappen van koffietelers in de beste koffieproducerende regio’s van de wereld komen in aanmerking. Vaak afgelegen gebieden die door de subtiele combinatie van hoogteligging, klimaatomstandigheden en bodemeigenschappen koffiesoorten voortbrengen die vanwege hun onderscheidende smaken, aroma’s en complexe karakter geschikt zijn voor de Nespresso Grands Crus. Zo bv. in Columbia, boven de 2.000 m grens. Na blenden, branden en malen van de koffiebonen in eigen productiecentra in de Zwitserse steden Avenches en Orbe, wordt de koffie luchtdicht verpakt in 100% recyclebare aluminium Nespresso-capsules, om ze te beschermen tegen de invloeden van lucht, licht en vocht. In 2003 is Nespresso, in samenwerking met Rainforest Alliance, gestart met het AAA Sustainable Quality™ Program, waarbij alleen de hoogste kwaliteit bonen worden geteeld en waarbij boeren een premie ontvangen. In 2009 waren 51% van alle groene koffiebonen die Nespresso inkocht, afkomstig uit het AAA Sustainable Quality™ Program. Tegen 2013 wil Nespresso dit percentage verhogen naar 80%. 2: Doordachte, stijlvolle koffiemachines Behalve dat ze werken met een gepatenteerd extractiesysteem compleet met 19-bar hoge druk pomp en geraffineerde capsules, controleren de Nespresso machines alle factoren die resulteren in perfecte koffie. Naast de definitie van hoe een koffiemachine eruit moet en kan zien, is het Nespresso systeem voortdurend doorontwikkeld en geperfectioneerd, zowel technisch als naar design. 3: Nespresso Club: exclusieve, persoonlijke dienstverlening Meer dan 20 jaar geleden startte Nespresso met een 24-uurs info- en bestel-

service. Vandaag biedt Nespresso ook winkelbelevenissen in exclusieve Boutiques en via haar website. Iedereen heeft directe toegang tot koffiespecialisten via de Customer Relationship Centres van de Nespresso Club, een community van koffiekenners. Contact en informatie-uitwisseling, advies, gepersonaliseerd dienstenaanbod, voordelen en speciale aanbiedingen verlopen via 3 interactieve kanalen: - het online e-commerce platform (www.nespresso.com) - het wereldwijde netwerk van meer dan 190 Boutiques, en - het internationale netwerk van Customer Care Centres. Alle vragen worden binnen een werkdag beantwoord en bestelde producten worden binnen 48 uur automatisch verzonden naar het opgegeven thuisof kantooradres. Deze succesformule levert Nespresso een wereldmarktaandeel op van 20% in de verkoop van espressomachines en de aantrekkingskracht van het merk op koffiekenners wereldwijd. Intussen telt de Nespresso Club 7 miljoen gepassioneerde leden. Elke minuut van de dag drinken consumenten wereldwijd 10.000 kopjes Nespresso Grand Cru koffie.

Recyclage Nespresso Clubleden kunnen vanaf nu hun gebruikte capsules naar de Nespresso Boutiques terugbrengen. In de nieuwe Brusselse Boutique is een speciale Recycling corner voorzien. Gebruikte capsules kunnen ondermeer naar boekhandels, bloemenwinkels of naar één van de 550 Kiala-punten in België en Luxemburg gebracht worden. De ingezamelde capsules worden vandaar naar een centrale opslagplaats gebracht voor recyclage.

Marktverbreding In 2010 breidde Nespresso haar wereldwijde verkoopnetwerk uit met flagship Boutiques en komen nieuwe regio’s in beeld: Shanghai (China), Kaapstad en Johannesburg in Zuid-Afrika. Momenteel richt Nespresso zich ook op nieuwe markten: horeca, kantoren, hotels, boetieks en de betere luchtvaartmaatschappijen. Het is bekend dat bezoekers van high-end horecazaken, van Michelinsterren voorziene topklasse

Daniel Blarer, algemeen directeur van Nespresso Benelux.

restaurants en van 5-sterrenhotels naar hoogwaardige kwaliteitskoffie vragen, terwijl de “barista” er een erezaak van maakt om hen die haast volmaakte koffie te schenken. Een gelijkaardige verschuiving doet zich voor in de kantorenmarkt waar bedrijven hun bezoekers echt wel de betere kop koffie willen aanbieden als bewijs dat zij belang hechten aan kwaliteit en dan draagt een perfecte koffie ervoor dat bezoekers met een goede indruk het pand verlaten. Volgens Wikipedia is een “barista” als een kok in de keuken. Hij/zij is een vakman of -vrouw die zich toelegt op het bereiden van espresso en aanverwante dranken zoals cappuccino en kent vrijwel alles van de techniek van de espressomachine en de processen bij het bereiden van espresso’s. U wilt reageren? [email protected]


15

General Management Jean-Luc Manise

Entrepreneurs wallons

Informatique administrative wallonne: l’ouverture à la concurrence En 2011, 50% de l’informatique administrative wallonne sera ouverte à la concurrence. Les 50% restant concernent les applications existantes comme la comptabilité publique ou la gestion des salaires. Mais l’objectif à terme, a expliqué en juin dernier Rudy Demotte au CIO Club Wallonie-Bruxelles devant un parterre d’entrepreneurs, est bien “d’ouvrir à la concurrence 100% des applications et des achats en matière d’informatique administrative”.

En février 2008, le gouvernement wallon, s’appuyant notamment sur les conclusions d’un audit externe réalisé par Ramboll Management et ICT Control, décidait de dénoncer la convention qui liait la Région au GIEI. Il avait alors été décidé de se donner trois ans pour organiser la transition, c’est-à-dire rapatrier certaines compétences et préparer l’ouverture au marché de divers pans de l’informatique administrative. La stratégie adoptée a été le phasing out plutôt qu’un big bang. En conséquence, c’est dans quelques mois 50% de l’ensemble de l’informatique administrative wallonne. En 2009, celle-ci s’est traduite par 160 projets ICT à destination de 9.000 utilisateurs finaux, pour un budget total de 51 millions d’euros.

Premiers marchés en mars 2011 Pour gérer la transition, la Région a décidé de s’appuyer sur un nouveau département, le DTIC (Département des Technologies de l’Information et de la Communication). Celui-ci a pour mission de proposer au gouvernement wallon un modèle de sourcing détaillé, avec une estimation budgétaire. Il doit aussi mettre en place un programme de transition identifiant l’ensemble des applications à mettre sur le marché et planifier le phasing pour les anciennes applications. Enfin, il est chargé de lancer les premières

16

procédures d’externalisation par lots. Et pour accélérer la mise en oeuvre de la transition, le gouvernement a décidé de la création d’un coordinateur à la transition. Il sera chargé du suivi administratif de la transition et du reporting régulier au gouvernement. Les premiers marchés, attendus pour mars de l’année prochaine concerneront la fourniture de matériels et de services liés à la gestion de l’infrastructure (bureautique, gestion de serveurs, entretien du parc IT) et le développement d’applications.

Mutualisation Quelles seront les évolutions majeures de l’informatique wallonne? A l’évidence, les maîtres mots sont synergies et mutualisation. Rudy Demotte: “ l’objectif est, à moyen terme, de mutualiser autant que possible les ressources en matière d’informatique administrative. Nous avons déjà posé les balises de ce mouvement par la mise en place de deux mécanismes facilitateurs: les centrales de marché et l’accord de collaboration signé entre la Région et la Communauté. Nous profiterons du remplacement du parc informatique du Ministère de la Communauté française pour constituer une centrale de marchés commune aux deux entités. La mise en oeuvre sera assurée par un groupe de travail commun à la Région et à la Communauté, regrou-


Rudy Demotte: “Nous aurons systématiquement recours aux marchés publics ouverts à toutes les entreprises informatiques capables de répondre aux cahiers des charges.” pant les agents en charge de ce dossier au sein du DTIC et de l’Etnic, son équivalent communataire. Ce seront donc les mêmes personnes qui se chargeront de la mise en oeuvre, garantissant ainsi une unité dans l’effort. L’accord de coopération, plus formel quant à lui, nous permettra de mutualiser et simplifier la gestion des marchés publics concernant les fournitures nécessaires aux deux entités. La volonté de synergie vaut aussi pour les autres niveaux de pouvoirs. Au niveau des communes, le programme CommunesPlone est l’un des plus prometteurs. Il a pour objectif le développement d’applications informatiques libres par -et pour- les communes et les CPAS. A ce jour, 83 communes et CPAS l’utilisent, ou envisagent de l’utiliser prochainement. Il a été en outre adapté par EasiWall et l’ETNIC pour devenir le logiciel de gestion des séances des gouvernements wallons et communautaires.” Vous souhaitez réagir? [email protected]

#.83FFLT 5PVSJOH

XXXCNXCF

&DIUSJKQMF[JFS

68/*&68@*/&44.0%&- %FQFSGFDUFCBMBOTUVTTFOLSBDIU FMFHBOUJFFO趒FYJCJMJUFJU BBOHFESFWFOEPPSFFOQFSGPSNBOUFNBBSVJUFSTU[VJOJHFOJFVXFNPUPS)FUMJKEUHFFOUXJKGFM EBUEFOJFVXF#.8E5PVSJOHEFQFSGFDUF趒FFUXBHFOJT.FU[JKOHSBDJFV[FWFSTDIJKOJOHFOLMBTTFWPMMFJOUFSJFVSJTEJUEFHFESPPNEFXBHFOWPPS FMLF[BLFMJKLFSJKEFS&ONFU[JKOPQNFSLFMJKLF[VJOJHIFJEPQIFUWMBLWBOWFSCSVJLFO$0VJUTUPPUIFFGUIJKPPLNFUFFOEF趒FFUNBOBHFSBBO[JKOLBOU )FUNBBLUWBOEFOJFVXF#.8E5PVSJOHEFOJFVXFSFGFSFOUJFJO[JKODBUFHPSJF#FHJOVXSFJTFOTUVVSFFOFNBJMOBBSDPSQPSBUFTBMFT!CNXCF

%&/*&68&#.8E5063*/( /*&68&#.8E5063*/( &''*$*&/$:$)".1*0/ 7FSCSVJL $0VJUTUPPU

MLN HLN

#.8&GꗅDJFOU%ZOBNJDT

.JOEFSVJUTUPPU.FFSSJKQMF[JFS

.JMJFVJOGPSNBUJF ,# XXXCNXCF

-,.Ѽ(,.$0

General Management Jef Brouwers Managing Partner - Act

Sport is metafoor voor het bedrijfsleven

Meer dan voetbal: een visie op voetbal Wereldkampioenschap voetbal. Eén groot feest en tegelijk afwezigheid van vooruitgang. Geld regeert het gebeuren. In het hoofd van velen is voetbal een bijzaak. Of toch niet?

nigen zijn uitverkoren. Joachim Löw, de coach van Duitsland, die slechts kalmte en berekening, nadenken, visie en rust uitstraalt, slaat de hele voetbalwereld met verstomming. Niemand gaf veel om de kansen van zijn jonge ploeg.

De kracht van visie De evolutie van het moderne voetbal wordt afgeremd door aftandse ideeën, die gekoesterd worden door oudere heren, die een gebrek aan visie koppelen aan privileges die het voetbal ten gronde kunnen richten. Als begeleider van scheidsrechters, meen ik dat een sterke visie voor de scheidsrechter een must is. Hoe een scheidsrechter optreedt zal afhangen van een strategische visie op zijn werk. De scheidsrechter maakt immers het spel en het succes. Hij (en in de toekomst misschien zij) ‘maakt’ de wedstrijd. Hij is de manager van een gigantische EBIT, EBITDA en ROCE, turnover. Deze termen maken echter geen deel uit van het jargon van de verantwoordelijken van het voetbalspel. Zij houden zich bezig met het afremmen van de integratie van technologie in het beoordelen van fasen. Zo worden clubs nog steeds benadeeld terwijl dat niet zou moeten. Scheidsrechters zijn immers mensen en mensen maken meer fouten dan technologie.

die wint, onderscheidt zich door focus, structuur en discipline.

Gebrek aan evolutie in coaching Wanneer we kijken naar de wereldbeker dan zien we dat, onverwachts, de Duitse ploeg een geweldige indruk maakt. Hun structuur steekt schril af tegen de wijze waarop de Argentijnen en hun coach Maradona de zaken aanpakken. Duitsland, een moderne ploeg met een nieuwe visie op voetbal tegenover Argentinië, Brazilië, Frankrijk, Portugal, Italië zonder structuur. Is het toevallig dat structuur van nature minder belangrijk is in die landen terwijl talent massaal aanwezig is? Neen, mijn bescheiden mening zegt me dat een gebrek aan evolutie in de wijze van coaching die resultaten hindert. Coaching met visie, een coach die beseft dat elke niet bedachte aanpak leidt tot emotionele beslissingen en reacties, dat is waar me naartoe moeten. Maar wei-

Strategie maakt het verschil Enkel een toekomstgerichte visie zal dit euvel verdwijnen. Een wereld-voetballeiding, die machtsgeil is en ingaat tegen het gezond verstand, kan veel zaken positief beïnvloeden. Visie is ook in de sport de veroorzaker van grote successen. Strategie maakt het verschil tussen de veelvuldige winnaar en de toevallige. Zo ook in het bedrijfsleven. Sport is een zeer belangrijke metafoor voor het bedrijfsleven. Carrières vertrekken vanuit visie en niet vanuit een geïsoleerde prestatie. De job-hoppende mens of diegene die denkt te kunnen wedden op verschillende paarden, vergist zich. De sporter,

18

De strategische aanpak van scheidsrechter Frank De Bleeckere heeft tot succes op lange termijn geleid.


Ik vrees dat te weinigen het belang inzien van visie, ook voor een voetbalploeg. Zoals ook bedrijfsleiders het aanhangen van een visie onderschatten. Vooral de KMO-ers kunnen dikwijls niet overtuigd worden van het belang van de inbreng van buitenstaanders om een gedurfde

“Strategie maakt het verschil tussen de veelvuldige winnaar en de toevallige. Zo ook in het bedrijfsleven.” visie te ontwikkelen, die korte termijn overwinningen omzet in lange termijn successen. De visie zet (een toevallig) succes om in grootse resultaten. Het feit dat het grootste percentage van faillissementen te vinden is bij KMO’s bevestigt onze stelling. Ook in België zie je successen voor ‘voetbalcoaches met een plan’. Coaches die een ploeg op sleeptouw kunnen nemen met hun visie creëren ‘volgers’. De implementatie, die tot successen leidt, vaart er wel bij. Niet in het minst heb ik gezien hoe de strategische aanpak van onze landgenoot – scheidsrechter Frank De Bleeckere – geleid heeft tot succes op lange termijn. Ook op dit WK 2010, waar vele top scheidsrechters vroegtijdig huiswaarts werden gestuurd, bleef Frank tot het einde. De kracht van visie. En de competentie om ze te implementeren. ACT, Partners for Results, en haar consultants optimaliseren aanwezige individuele en team competenties. U wilt reageren? [email protected]


Bedrijfsherstructureringen in EU voortaan belastingvrij

Méér consolidaties en herstructurering, minder fusies en overnames De recente economische recessie dwingt heel wat multinationals tot kostenbesparingen om terugvallende inkomsten te compenseren. Die trend krijgt de benaming “corporate simplification” of “bedrijfsvereenvoudiging”, een manier om te besparen door een eenvoudiger besluitvorming en minder kosten wegens minder complexe bedrijfsstructuren.

Bedrijfsgrootte? Sinds het begin van dit millennium ging niet alleen het aantal maar ook de gemiddelde waarde van de fusies en overnames in Europa in stijgende lijn. In 2007 bedroeg de gezamenlijke waarde van alle fusie- en overnamedeals in Europa zo’n € 1.100 miljard, in 2003 was dat “slechts” € 424 miljard. Volgens dezelfde bron bedroeg de totale waarde van alle transacties van meer dan € 500 miljoen niet minder dan € 863,7 miljard in 2007, tegenover € 298,5 miljard in 2003. Economische groei blijkt dus de voornaamste motivatie voor overnames en fusies: bedrijven willen hun marktaandeel vergroten of zich een toegang verschaffen tot nieuwe markten en activiteiten. “Een fusie of overname is één zaak”, zegt Jan Muyldermans, Lead Transactions Partner bij PwC. “We stellen vast dat bedrijven vaak heel wat tijd nodig hebben om een nieuw verworven bedrijf of groep in het eigen bedrijf te integreren. Vaak gebeurt dat echter gewoon niet, bv. omdat men het overgenomen bedrijf, of delen ervan, nadien ook gemakkelijker weer verkoopt. Operationeel leidt dit soms tot zeer complexe bedrijfsstructuren met verschillende entiteiten en divisies in tal van landen en zo gaan een aantal voordelen van de overname, zoals synergieën of kostenbesparingen, verloren.”

De globalisering van de wereldeconomie drijft heel wat bedrijven naar schaalvergroting. Het lijkt wel of megadeals het Mergers & Acquisition-landschap (M&A) kleuren. Via fusies en overnames trachten bedrijven te groeien, winsten te verhogen en competitief te blijven op de wereldmarkt. Zo ontstaan vaak enorme groepen. Dikwijls multinationals met uiterst complexe bedrijfsstructuren, bestaande uit talloze vennootschappen en divisies in soms meer dan 100 landen.

hoge compliance kosten. Een complexe structuur leidt eveneens tot een hoger effectief belastingtarief omdat verschillende vennootschappen in verschillende landen hun bedrijfsresultaten niet kunnen consolideren. Ook het laten doorvloeien van bedrijfswinsten naar aandeelhouders kan tot hogere belastingkosten leiden. “M&A’s vergen vaak veel intra-groepstransacties”, zegt Muyldermans.“Die brengen heel wat administratie en dus nutteloze kosten met zich mee. Dat alles komt neer op minder- waardecreatie voor de aandeelhouders, en op “versnip-

Corporate simplification! In het huidige economische klimaat doen multinationals er goed aan hun operationele en organisatorische structuur aan te passen. Kosten besparen. De complexiteit van de bedrijfsstructuur na overnames en fusies verminderen staat voortaan centraal. Slapende vennootschappen liquideren, het aantal actieve entiteiten verminderen via fusies of aparte legale entiteiten (dochterbedrijf) omvormen tot filialen (‘branches’) maken consolidatie van winst en verlies mogelijk. Dergelijke vereenvoudiging komt de besluitvorming ten goede en laat meer controle en flexibiliteit toe. Er zijn natuurlijk ook minder aangename gevolgen voor de medewerkers. Meestal gaan reorganisaties gepaard met ontslagen, omdat men dubbele functies elimineert. Ook de lokale besluitvorming wordt uitgehold. Men ziet effectief dat beslissingsmacht wordt weggenomen van de lokale entiteiten en overgeheveld naar het moederhuis. Lokaal moet men louter de beslissingen uitvoeren. Dat betekent ook minder uitdaging voor de lokale HR en andere managers.

Bedrijfsbeheer? Dergelijke structurele complexiteit brengt vaak onnodige kosten met zich mee: overlappende managementstructuren, dubbele bezetting van back office functies,

pering” van de cash. Terwijl cashflow van levensbelang is voor een bedrijf in een moeilijke economie.”

Lead Transactions Partner bij PwC

U wilt reageren? [email protected]


19

General Management Frans Godden

Visie overbrengen

thema-artikel

Business Process Management zit duidelijk in de lift

Business Process Management of BPM is een term die te pas en te onpas opduikt in managementliteratuur. Sedert vele jaren zijn er BPM-suites op de markt, maar hun implementatie bleef vrij beperkt. Tot de economische crisis bedrijven wakker schudde en naar BPM deed grijpen om hun productiviteit en efficiëntie op te drijven.

Joachim Van den Bergh, Manager BPM Network aan de Vlerick Leuven Gent Management School, omschrijft BPM als “een managementdiscipline waarbij de organisatie zich organiseert volgens en aandacht besteedt aan de horizontale, typisch cross-functionele bedrijfsprocessen met een end-to-end visie over de waardeketen (klant- of burgergericht) en dit met het oog op performantieverbetering”. Dat laatste kan volgens hem verschillende betekenissen krijgen al naargelang de strategische context: efficiëntie, vermogen om te innoveren, kwaliteitszorg of klantgerichtheid. “Maar je zal er steeds dezelfde elementen in terugvinden, namelijk een transversale en verbeteringsgerichte visie op de organisatie met het oog op waardecreatie voor de klant, burger of patiënt - in aanvulling op de klassieke hiërarchische en functionele visie op een bedrijf”, aldus Van den Bergh.

die visie duidelijk omschreven werd, is de volgende fase aan de orde, focusmanagement, mensen van alle niveaus bij elkaar brengen om hen de visie van de directeur te laten begrijpen. Maar dat vraagt tijd, gemiddeld zo’n anderhalf jaar vooraleer de directeur en zijn mensen op dezelfde lijn zitten”. Dan komt volgens Eddy Helsen de belangrijkste fase eraan, BPI of Business Process Innovation, waarbij de alignering tussen de vele basisprocessen in de onderneming tot stand komt en waarbij uiteindelijk de visie van de algemeen

Visie overbrengen Daarmee is ook de cruciale term gevallen waarmee het hele BPM-proces kan staan of vallen: visie. Eddy Helsen, zaakvoerder van Vicre, een Kempense specialist van BPM-implementaties, windt er geen doekjes om: “Onze hoofdopdracht is de visie van het topmanagement over te dragen naar beneden toe, maar om dat te kunnen uitvoeren moet de algemeen directeur wel eerst die visie scherp in beeld zetten - en daar kan een bedrijf als Vicre hem perfect bij helpen. Eenmaal

20

Joachim Van den Bergh, Manager BPM Network aan de Vlerick Leuven Gent Management School: “Belgische markt staat in ’t algemeen erg open staat voor BPM.”


directeur of CEO dan omgezet wordt in businessprocessen. “Belangrijk hier is dat wij de link kunnen leggen tussen de zeer goede processen die al in de onderneming aanwezig zijn en de visie van de CEO”, beklemtoont hij.

Zowel boven als onder Joachim Van den Bergh is het eens met Eddy Helsen dat BPM vanuit een topdown aanpak kan starten. “Meestal zijn dat grootschalige bedrijfsbrede programma’s die een rechtstreekse link met de strategie hebben, genre Business Process Re-engineering zeg maar, al is het vaak niet meer zo drastisch als in de jaren negentig. Als het initiatief uitgaat van de directie, heb je het grote voordeel dat je niet meer moet gaan zoeken naar een mandaat om zaken te wijzigen. Het nadeel is wel dat de organisatie niet altijd bereid is om veranderen”. Maar een BPM-proces kan voor Van den Bergh ook evenzeer van onderuit opgezet worden. “Vaak start BPM bij enkele ‘believers’ ergens in het middelmanagement van een organisatie. Op hun niveau passen ze dan BPM-technieken en -ideeën toe. Indien die pilootprojecten succesvol zijn en zij erin slagen de BPMgedachte als een olievlek te verspreiden, dan bestaat er een goede kans dat het concept ook centraal wordt opgepikt en zich uitbreidt naar de rest van de organisatie - wat men vaak omschrijft met de term “viral change”. Er zijn wel enkele voorwaarden aan verbonden: de projecten moeten succesvol zijn, de initiatiefnemers moeten erin slagen als ‘champions’ op te treden en zo anderen te inspireren, en ze moeten een link vinden met de organisatiestrategie om hun initiatief naar een hoger niveau te kunnen tillen. Lukt dat niet, dan zal BPM een nuttig maar geïsoleerd en weinig duurzaam initiatief blijven. Over één ding mag nochtans geen twijfel bestaan: in beide gevallen is acceptatie van het middelmanagement cruciaal”. Joachim Van den Bergh heeft in de loop

van zijn research voorbeelden van beide invalshoeken gezien en vastgesteld dat ze allebei kunnen werken. “Interessant is dat in het tweede geval het eender waar in de organisatie kan beginnen, er is geen ‘best practice’. Het kan net zo goed het IT-departement zijn dan wel bijvoorbeeld een afdeling kwaliteitszorg in een ziekenhuis of een projectoffice in een administratie. Maar ongeacht wie ermee start, er blijft altijd één topprioriteit: duurzaamheid! Ons onderzoek wijst uit dat procesverbeteringsprojecten vaak wel hun beoogde effect halen maar dan even vaak weer wegdeemsteren in de dagelijkse routine - terwijl het precies de bedoeling moet zijn om op alle niveaus een reflex in te bouwen van continue verbetering en end-to-end visie”.

Met dank aan de crisis De voorbije maanden heeft er zich wel een opmerkelijk fenomeen voorgedaan met BPM. Uit een zeer recent rapport van Forrester Research (The Forrester Wave: Business Process Management Suites, Q3 2010) blijkt namelijk dat waar de meeste softwarecategorieën een sterke groeivertraging lieten optekenen onder invloed van de economische crisis, leveranciers van BPM-suites precies uitstekende cijfers konden voorleggen. Analisten zijn van oordeel dat BPM, zowel de discipline als de technologie, een van de lichtpunten van de recessie was omdat het ondernemingen hielp hun productiviteit en hun efficiëntie te verbeteren en hen meer controle gaf over een aantal cruciale operationele processen. Sectoren die het bijzonder zwaar te verduren hadden zoals financiële diensten en verzekeringen deden het meest een beroep op BPM. De stelling van zowel Eddy Helsen als Joachim Van den Bergh dat ook lagere niveaus steeds meer bij BPM betrokken worden, wordt ook bevestigd door Forrester Research dat vaststelt dat leveranciers van BPM-suites zich steeds vaker ook richten op samenwerking tussen niet-traditionele functies in business processverbetering zoals eindgebruikers en klanten. In de praktijk betekent dit dat ze social networking en Web 2.0 kenmerken in hun aanbod beginnen te verwerken voor het ondersteunen van het ontwerp van samenwerkingsprocessen, Facebook-achtige processfeeds en

Eddy Helsen, zaakvoerder van Vicre: “Een BPM-project duurt bij wijze van spreken eeuwig, je moet voortdurend blijven bijsturen.” beoordelingssystemen die eindgebruikers en klanten in staat moeten stellen feedback te geven tijdens de definitie en de implementatie van processen. Dat alles kan dan volgens Forrester Research uitmonden in BPM-as-a-Service, een formule die naar analogie met Softwareas-a-Service (SaaS) de instapdrempel voor BPM aanzienlijk kan verlagen door de toepassingen in de cloud onder een abonnementsformule aan te bieden.

Bewustwording groeit in België Positief is volgens Joachim Van den Bergh in elk geval dat de Belgische markt in ’t algemeen erg open staat voor BPM. “Er zijn in België heel wat bedrijven actief bezig met procesmanagement. Waar traditioneel de verwerkende industrie sterk is op het gebied van proces verbeteringsmethodologieën, is de servicesector de afgelopen vijf jaar aan een stevige inhaalbeweging begonnen. De crisis heeft de focus op efficiëntie natuurlijk versterkt, maar dat is niet het volledige verhaal. In alle industrieën heeft men begrepen dat processen ook een belangrijke impact hebben op de klantenervaring, en dus wordt er nu met BPM

ook veel gewerkt op klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening. België is hierin zeker geen voorloper maar doet het wel zeer behoorlijk. De push vanuit de hoek van IT-leveranciers heeft alleszins wel bijgedragen tot het op de kaart zetten van BPM, maar het neveneffect daarvan is dat velen BPM verwarren met het aankopen van de één of de andere tool - en dat is maar één aspect van het hele verhaal”. Eddy Helsen sluit zich daar perfect bij aan. “Als het louter een kwestie van tools zou zijn, dan kan haast eenieder zoiets implementeren. Maar dat is zeker niet het geval, en het is ook niet onze stijl, wij zijn geen consultants die vlug wat komen uitrollen en dan weer weg zijn. Een BPMproject duurt bij wijze van spreken eeuwig, je moet voortdurend blijven bijsturen. Eerst creëer je als het ware chaos om iedereen wakker te schudden, en daaruit zal dan focus ontstaan, orde na de chaos, zeg maar. Je zou kunnen stellen dat Vicre hier “under the skin” gaat, met een eigen werkwijze en een eigen methodiek die uiteindelijk gegarandeerd een return on investment zal opleveren”.


21

Advertorial

Naar een nieuwe mierenmaatschappij met Business Process Innovation Business Process Innovation of hoe u uw onderneming omtovert naar een mierennest waar elke mier zijn taak vervult met optimale effectiviteit, efficiëntie en verantwoordelijkheidszin en zo continu waarde toevoegt aan de kolonie.

menteert. In de ideale wereld sluiten virtueel en reëel naadloos op elkaar aan. Follow through van het idee is essentieel. Het spreken van eenzelfde taal is hierbij heel belangrijk. ViCre optimaliseert dit interface management in én tussen de waardeketens.

Identificeren

Business Process Innovation start na het scherp stellen van de visie en de vertaling ervan naar de dagdagelijkse realiteit van iedere medewerker. Elke onderneming creëert waarde voor de klant. Hoe de klant deze waarde effectief ontvangt, is van groot belang. Hiervoor heeft ViCre een businessmodel ontwikkeld dat gebaseerd is op het evenwicht tussen waardecreatie en waardeontvangst en dit binnen de drie pijlers van de onderneming. Waardecreatie

I D L S D C Waardeontvangst

Het belang van waarde binnen alle businessprocessen De drie pijlers zijn: de Klantwaardeketen (Client Value Chain; CVC), de Menswaardeketen (People Value Chain; PVC) en de Ondersteunende Waardeketen (Support Value Chain; SVC). Het ViCre businessmodel stelt elke medewerker van een bedrijf in staat om bewust ‘ Value Added Oriented’ te denken, te kiezen en te handelen. Dit gebeurt zeker niet enkel vanuit de focus op de externe klant. De externe klant kan pas de werkelijke waarde ervaren als ook de interne processen naadloos op elkaar zijn afgestemd. ViCre creëert een be-

22

wustwording bij elke medewerker dat hij een essentiële schakel is in het geheel (een verkennermier, een soldaat, een verzorger, een voedselmaker,…) en dat de sterkte van de ketting (de kolonie ~ de onderneming) bepaald wordt door de sterkte van de zwakste schakel. De kracht van ViCre is dat deze bewustwording ook omgezet wordt in de commitment van elke medewerker. Het leren ontvangen van toegevoegde waarde, het leren toevoegen van waarde en het leren doorgeven van waarde binnen de interne ketting is volgens ViCre de essentie van Business Process Innovation. “Deliver to the promise” is niet weg te denken uit de filosofie die ViCre aanhangt voor een daadkrachtige organisatie. In het businessmodel dat ViCre toepast, is geen ruimte voor ‘misschien’, ‘eventueel’ en ‘ja, maar…’. Met haar businessmodel zal ViCre elke waardeketen in detail doorlichten, waardoor gebroken schakels in de ketting gemakkelijk zichtbaar worden. ViCre biedt ondersteuning in het doordacht en effectief wegwerken van deze gebroken schakels. In elke waardeketen herkennen we dezelfde processtructuur: een virtuele wereld bestaande uit Identificeren, Ontwikkelen, Lanceren, en een reële wereld bestaande uit Verkopen, Leveren, Zorgen. In de virtuele wereld ontstaan virtuele product-marktcombinaties die de reële wereld naar de markt brengt en imple-


Virtuele wereld

Ontwikkelen Lanceren Verkopen

Reële wereld

Leveren Zorgen

6 businessprocessen in elke waardeketen: CVC, PVC, SVC ViCre bereikt een structuur die voor iedereen duidelijk is, waarin elke medewerker waarde toevoegt aan de visie en waar hij zich als een mier in het netwerk gedraagt: Een ‘nieuwe mierenmaatschappij’ wordt geboren. Wilt u al een voorproefje van Business Process Innovation en ViCre? Bezoek ons dan op de Vlerick Business Process Innovation Conference, sponsored by ViCre op 26 oktober 2010. Onze BPI specialisten staan u graag te woord. www.vlerick.com/bpiconference Aarzel niet ons te contacteren via [email protected] . Frame 21 Business Center – Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

General Management Alain Guiette, Researcher Expertisecentrum “Creativity & Creative Industries” Tine Maenhout, Coordinator Expertisecentrum “Creativity & Creative Industries” Antwerp Management School

Creativiteit als concurrentievoordeel in de kenniseconomie

Creativiteit en Business: vriend of vijand? Creatief zijn is trendy, creativiteit is ‘in’. Maar wat betekent creativiteit? Creativiteit is een complex begrip dat reeds gedurende decennia wordt onderzocht door psychologen, sociologen en (bedrijfs)economen. Resultaat hiervan zijn de sterk uiteenlopende theorieën en paradigma’s over creativiteit, waar vernieuwing, waardecreatie en bijdrage aan de maatschappij centraal staan. Opvallend echter is de vertaalslag van een competentie van het menselijk brein naar de bredere economie. Aan het einde van vorige eeuw werden een aantal industrieën waar creativiteit centraal staat samengebracht onder de noemer “Creatieve Industrieën” waartoe ondermeer kunst, mode, design, communicatie, muziek, en media behoren. Deze sector staat onder de schijnwerper van academici, beleidsmakers, en ondernemers niet alleen omwille van haar bijdrage aan de welvaart, maar vooral als springplank voor het ontwikkelen van creativiteit in de bredere kenniseconomie waarin we leven.

Creativiteit in de Kenniseconomie Zowel binnen de creatieve sectoren als de meer traditionele industrieën worden creativiteit en ondernemerschap vaak als tegenpolen afgeschilderd. Deze artificiële tegenstelling heeft geleid tot modellen voor organisatieontwikkeling die creativiteit onvoldoende integreren, waardoor de exploitatie ervan suboptimaal is zowel voor de traditionele als creatieve sectoren. Traditionele organisaties verankeren in status quo en lopen voorbij aan het aanwezig creatief potentieel dat vernieuwing en innovatie kan stimuleren. Startende creatievelingen (zoals bv. kunstenaars, mode-ontwerpers, designers, auteurs, etc…) hebben behoefte aan managementprofessionalisering om hun organisatie op een duurzame wijze te ontplooien, zonder afbreuk te doen aan hun gecreëerde symbolische of culturele meerwaarde. De kenniseconomie

Creativiteit ligt aan de basis van innovatie en ontwikkeling. Maar hoe creatief zijn onze ondernemingen en onze economie? Wordt onze menselijke creativiteit voldoende verankerd? Het samengaan van creativiteit en entrepreneurship moet leiden tot een win-win situatie voor de ondernemingswereld en de creatieve nano-organisaties die aan de bron liggen van een belangrijk concurrentievoordeel voor de kenniseconomie.

heeft duidelijk behoefte aan nieuwe business modellen waar creativiteit en ondernemerschap naast elkaar staan met als doel organisaties te ontwikkelen die maximaal kapitaliseren op creativiteit, en het aanwezige creatief kapitaal volop professioneel ontwikkelen.

Ontwikkelen van creatieve organisaties Zowel van academische hoek als vanuit de praktijk ontstaat de bewustwording dat business en creativiteit samen kunnen gaan. Sterker zelfs, het incorporeren van creativiteit en entrepreneurship kunnen zorgen voor grote succesverhalen. Het ontwikkelen van nieuwe modellen voor organisatieontwikkeling is hierbij een belangrijke component, net zoals het ontwerpen van nieuwe – creatieve – business modellen. Ook op gebied van leiderschap is er behoefte aan de uitwerking van vernieuwende visies, niet alleen inzake leiderschap binnen organisaties maar evenzeer inzake persoonlijk leiderschap. De onderlinge relaties tussen creativiteit en organisatieontwikkeling zullen in de praktijk onderzocht moeten worden en bijdragen aan een toenemende bewustwording dat creativiteit en entrepreneurship deel uitmaken van eenzelfde systeem voor organisatieontwikkeling. Enerzijds moeten organisaties creativiteit beter integreren in hun

value delivery system, anderzijds moeten er initiatieven en projecten opgestart worden om creativiteit die aanwezig is binnen nano-organisaties en startende “creatievelingen” beter en duurzamer te ontwikkelen.

Een nieuw concurrentievoordeel? Onderzoek van de laatste jaren wijst uit dat creativiteit steeds belangrijker wordt in onze kenniseconomie: bedrijven, sectoren, steden en regio’s ijveren ambitieus om creatief talent aan te trekken. De ontwikkeling van creativiteit vanuit bedrijfseconomisch perspectief staat echter nog in zijn kinderschoenen. Een multidisciplinaire benadering voor creatieve organisatie-ontwikkelingsmodellen dringt zich op, weliswaar met een duale finaliteit: tools aanreiken om creativiteit te verankeren in ondernemingen, en middelen ontwikkelen om entrepreneurship en professionalisme te stimuleren bij creatieve start-ups. Zonder twijfel zullen deze inspanningen leiden tot de ontwikkeling van een nieuw concurrentievoordeel geënt op creativiteit. Porter’s “Competitive Advantage of Nations” zou herschreven kunnen worden als “Creative Advantage of Nations”! U wilt reageren? [email protected]


23


Bi-Monthly Headlines

News from the European Union EU to strengthen rules for offshore drilling The European Commission is planning to toughen rules covering accident prevention and liability for offshore oil drilling in response to BP’s Gulf of Mexico spill in order to prevent similar catastrophes from occurring in Europe. According to EU Environment Commissioner Janez Potočnik: “It seems to me that we have a choice between two options. Either we put in place specific instruments [for offshore drilling] or we extend the scope of our existing tools.” The bloc’s environmental liability legislation and its “polluter pays” principle, which now only covers coastal zones, could be extended to all marine waters, Potočnik said. The bloc’s energy chief, Günther Oettinger, said “Only companies that have demonstrated technical capabilities to stop eventual leaks under given conditions and that have the financial capacity to handle unexpected situations, including the capacity to fully live up to liability claims should be in the position to obtain licenses.”

EU foresees take up of ‘biodiversity businesses’ The Economics of Ecosystems and Biodiversity (TEEB) for business report sets out the business case for providing green services. It notes that biodiversity and ecosystem services offer opportunities for all business sectors, mainly because integrating environmental concerns into company management can increase the cost-effectiveness of operations, ensure the sustainability of supply chains and attract new customers. But nature considerations can also be the basis for new businesses, the report underlines. Conserving biodiversity and using biodi-

24

versity and ecosystem services in a sustainable and equitable manner can be the basis for unique business propositions, enabling entrepreneurs and investors to develop and scale up biodiversity businesses, it argues. The authors note that opportunities for such businesses are growing, particularly due to the expected increased pressure on and more restricted access to natural resources on both land and sea. To increase protection of biodiversity, the report argues that the value of nature’s different ecosystem services should be made visible to economies and society by applying the ‘polluter pays’ principle.

EU mulls gender quotas on company boards Only one in ten board members of Europe’s top listed companies are women, according to figures published by the European Commission. The representation of women among CEOs of the biggest companies is even lower, at 3%. This is despite a recent study, endorsed by Brussels, which shows that a higher presence of women in top jobs has a positive impact on economic growth.

Nevertheless, economic circles are still largely inaccessible to women. No governor of a European central bank is female, for example. Gender equality is also far from being a reality in the political field. In Europe, only 24% of members of national parliaments are women. And only 27% of government members are female. People close to the commissioner told EurActiv that the most likely action could be aimed at the private sector, with the introduction of gender quotas for boards of directors of top European firms.Currently, only 11% of such positions are held by women in top European companies, according to the European Commission.

Parliament calls for EU biowaste directive Biowaste accounts for 30%-45% of municipal solid waste in Europe. The European Commission defines biowaste as biodegradable garden and park waste, food and kitchen waste from households, restaurants, caterers and retail premises, and comparable waste from food processing plants. The definition does not include forestry or agricultural residues, manure, sewage, sludge or other biodegradable waste, such as natural textiles, paper or processed wood. The main environmental threat from biowaste is methane production in landfill. Methane is said to be over 20 times more environmentally harmful a greenhouse gas than carbon dioxide. The EU’s Landfill Directive obliges member states to reduce the amount of biodegradable waste in landfill by 65% by 2016 compared to 1995 levels.

The European Commission is planning to toughen rules covering accident prevention and liability for offshore oil drilling.


Would you like to react? [email protected]

Time for a new spark more energy – more results

Time to invest again in people, in new energy. The challenges of the coming autumn are not to be underestimated. Now you can get your spark back. More energy, more results: that’s what you achieve with the unique coaching sessions and team workshops offered by BCT Coaching & Training, Acerta’s in-company training division. Two ways to get a vital boost this autumn: Boost yourself: In this workshop participants will rediscover their strengths and comfort zone. Crucial when work is more pressurised. Leadership from the inside out: Incorporate a coaching attitude in your leadership style. Essential if you want to lead self-confident staff towards added value.

Contact Elise Sanders for more information or to arrange a meeting. We will put together a custom-made programme with you. Tel. 02 773 16 59 [email protected] bcttraining.eu

Human Resources Bruno Koninckx

Individuen laten groeien

thema-artikel

Duurzame ontwikkeling: meer dan een modeterm

Het woordje ‘duurzaam’ wordt als modeterm af en toe misbruikt. In de context van ontwikkeling van medewerkers biedt het toch interessante mogelijkheden. We vroegen een bedrijf dat opleidingen verzorgt en twee bedrijven wat duurzame ontwikkeling voor hen betekent.

Bij duurzaam ondernemen kunnen we ons onderhand wel vrij goed iets voorstellen, maar de term duurzame ontwikkeling wordt toch nog niet zo vaak gebruikt. Peter Tuybens Business Manager bij BCT Coaching en Training, een onderdeel van Acerta, heeft er een vrij korte omschrijving voor: “duurzame ontwikkeling is alles wat de investering op zich voorbij gaat. Het gaat in de context van persoonlijke ontwikkeling binnen een professionele omgeving om ontwikkeling in de tijd. Tien-vijftien jaar geleden hadden wij vooral vragen in een ‘one-shot’ context. Een bedrijf zocht opleiding rond een heel specifiek thema, en wij leverden dan een opleiding van een of twee dagen. We zijn nu meer geëvolueerd in de richting van ‘mee ontwikkelen van’. Dat is een heel gezonde evolutie. Er is nu bijvoorbeeld veel meer aandacht voor integratie in de job. Duurzame ontwikkeling staat daarom haaks op opleidingen van twee dagen. Het is een traject dat minstens enkele maanden vraagt. Training is daarbij slechts één van de werkvormen, naast bijvoorbeeld workshopmomenten. Mensen gaan mee in een traject. Dat kan beginnen met twee of drie dagen doorbrengen in een aangename omgeving, maar ze slagen er daarna wel in om daar zoveel mogelijk van mee te nemen in hun dagelijks werk. Daarom is het bij zo’n opleidingen belangrijk om veel aandacht te besteden aan de vertaling naar de werkelijkheid zodat er een hogere performantie is en een meerwaarde voor de bedrijven” Peter Tuybens kan dit illustreren aan de hand van een praktijkvoorbeeld: “we

26

kregen van een grote bank de vraag om een opleiding te geven rond eigenaarschap van teams. In zo’n geval gaan wij eerst kijken naar de organisatie op zich. Al bij de eerste gesprekken voelden we aan dat de bank niet afgestemd was op eigenaarschap omdat men heel topdown werkt. Daarom hebben wij ook topdown gewerkt. We zijn eerst aan de top gaan kijken waar er nog ruimte was voor

“Duurzame ontwikkeling staat daarom haaks op opleidingen van twee dagen. Het is een traject dat minstens enkele maanden vraagt. Training is daarbij slechts één van de werkvormen, naast bijvoorbeeld workshopmomenten. Mensen gaan mee in een traject. Dat kan beginnen met twee of drie dagen doorbrengen in een aangename omgeving, maar ze slagen er daarna wel in om daar zoveel mogelijk van mee te nemen in hun dagelijks werk.”

eigenaarschap. Eens die krijtlijnen er waren, zijn we kunnen gaan kijken binnen welk kader we aan dat eigenaarschap konden werken.” Volgens Peter Tuybens is duurzame ontwikkeling het geen oude wijn in nieuwe zakken: “we merken een duidelijke evolutie dat we vaker vroeger betrokken


Peter Tuybens, Business Manager bij BCT Coaching en Training, een onderdeel van Acerta. worden bij trajecten die ook langer duren in de tijd. We merken ook dat men meer en meer het belang van zelfontwikkeling inziet. De jongere generatie wil op een meer evenwichtige manier bezig zijn met de eigen loopbaan. Binnen die context is zelfontwikkeling ook belangrijk. Vroeger was men daar minder mee bezig, en namen werknemers minder zelf initiatieven. Het nieuwe zit bijvoorbeeld in het thema leiding geven: vroeger ging dat om taken verdelen, managen, enzovoort. Nu zien we een evolutie naar zelf-leiderschap. Iemand die verantwoordelijk is voor een domein, wordt verwacht zelf hulp te komen vragen als dat nodig is. Mensen willen duidelijk meer autonomie om iets goed te doen, weliswaar binnen bepaalde afspraken.”

Duurzaam ontwikkelen versus ontslagen Nu heel veel bedrijven de laatste tijd mensen hebben afgedankt, lijkt duurzame ontwikkeling daar niet echt mee te rijmen. Maar volgens Peter Tuybens zien

Human Resources Bruno Koninckx we net nu welke voordelen duurzaamheid biedt aan bedrijven: “we zitten in een vreemde periode op de arbeidsmarkt. We merken duidelijk dat bedrijven die een stuk investeren in duurzaamheid, de minste schokken ondervinden van de economische terugval. Er zijn bedrijven waar bruut gehakt is in het personeelsbestand. De mensen die achter blijven, zitten daar ook met een slecht gevoel. Als de economie terug aantrekt, zijn dat mensen die sneller weg zullen zijn omdat ze schrik hebben bij een volgende mindere periode ook snel te zullen moeten vertrekken.” Peter Tuybens erkent wel dat er soms bespaard moeten worden en er daarbij ook personeel moet afvloeien, maar de manier waarop dit gebeurt is erg belangrijk: “zeker bij bedrijven waar de loonkost de grootste kost is van het bedrijf, is het normaal dat er mensen moeten afvloeien in periodes dat er bespaard moet worden. Soms moet men wel besparen om te overleven, maar het hangt er van af hoe men dit aanpakt. Als het ‘hakken’ te drastisch en bruut gebeurt, is dat niet goed. Ook voor de overblijvers heeft dit een nadelig gevolg. Ik maak daarbij trouwens ook de bedenking hoe duurzaam de selectie is gebeurd als men op grote schaal mensen moet ontslaan.”

dit kan, komen ze niet in verleiding om ergens anders een uitdaging te gaan zoeken.” Luc Truyens vindt het daarbij ook belangrijk dat de verantwoordelijkheid gedeeld wordt: “het is niet alleen de zaak van het bedrijf, maar ook van de werknemer die in gesprek moet gaan. Je moet mensen zo verzorgen dat je hun ambitie en honger stilt. Als je daar in slaagt, bouw je een enorm kapitaal aan menselijk kapitaal op. Wij zijn daar al lang mee bezig: wij hebben een heel laag verloop, en we kunnen jonge mensen laten doorgroeien naar een meer complexe, leidinggevende rol. Maar essentieel daarbij voor mij is

wat vrij weinig is. De volgende jaren gaan wij gevoelig uitbreiden. Als we niet aan duurzame ontwikkeling doen in het kader van retentiebeleid, zullen we het moeilijk hebben om voldoende mensen aan te trekken. We zullen alle hens aan dek nodig hebben om de goede mensen aan boord te houden.” Patrick Muylle geeft toe dat het bedrijf op dit vlak de laatste drie jaar veranderd is: “het is moeilijker om mensen te vinden, en onze visie op onze mensen is veranderd is. We willen nu de mensen met potentieel een kans geven, terwijl we vroeger dachten dat die mensen het potentieel niet hadden. De aandacht die we aan het Jonge Wolven project besteden, is toch anders dan bij de meeste andere bedrijven.” Dit Jonge Wolven project illustreert heel duidelijk hoe men anders is gaan denken over de werknemers, zegt Patrick Muylle: “tot dit jaar was er bij ons de overtuiging dat bij de productieoperatoren geen potentieel zat om leidinggevende functies op te nemen binnen de groep operatoren. We kozen standaard graduaten of ingenieurs om leidinggevende functies op te nemen. Met het Jonge Wolven projecten hebben we dat dit jaar veranderd. Binnen dit project kijken we ook of er bij de operatoren zelf potentiële leidinggevenden zijn.” Iedereen van de operatoren werd uitgenodigd om mee Duurzaam ontwikkelen te stappen in het project. De bij ING Mid-Corp twintig mensen die zich hadden aangeboden, hebben een Voor Luc Truyens, algemeen assessment doorlopen. Daar directeur mid-corp bij ING, uit bleek dat zo’n vijftien van hoeft het allemaal niet zo met hen het potentieel tot leidingingewikkelde termen als duurDe jongere generatie wil op een meer evenwichtige manier gevende te hebben. Ze krijgen zame ontwikkeling omschrebezig zijn met de eigen loopbaan. Binnen die context is zelfgeen garantie dat ze ook effecven te worden: “waar het op ontwikkeling ook belangrijk. tief een leidinggevende functie neer komt is de best mogelijke zullen krijgen, maar deze menmatch te bewerkstelligen tussen kunnen de volgende twee jaar wel responsabilisering: mensen moeten zelf sen het individu en de job, wetende dat een traject volgen met onder meer opook hun verantwoordelijkheid opnemen. beide in evolutie zijn. Als werkgever heb leidingen tot leidinggevende. “Twee van Het moet een win-win situatie zijn.” je de verantwoordelijkheid dat de job kan hen hebben ondertussen al een leidingmee-evolueren met het individu, en angevende functie gekregen, al gaan we derzijds moet je de werknemer de nodige Jonge wolven bij Campina hen nog coachen,” zegt Patrick Muylle. kansen geven om zich te ontwikkelen. Als je die twee dingen doet, verhoog je Bij Campina is duurzame ontwikkeling U wilt reageren? [email protected] de kans dat je je medewerkers langer aan deels een kwestie van moeten, zegt HR boord houdt en dat je he voor de mensen directeur Patrick Muylle: “In onze regio boeiend en uitdagend houdt. Zolang je is er slechts zo’n 3,4% werkloosheid,


27

Human Resources Bruno Koninckx

Monthly Headlines

Human Resources Hoger opgeleiden staan weer open voor andere baan Een aantal indicatoren maakt duidelijk dat de arbeidsmarkt in ons land weer aantrekt. Uit een bevraging door InSites in opdracht van Vacature bleek bijvoorbeeld dat 57% van de hoger opgeleiden weer open staat voor een nieuwe baan. Daarnaast nam het aantal betalende personeelsadvertenties de laatste maanden met 15% toe in Vlaanderen. Wel zijn het vooral de openbare instellingen en universiteiten die gedrukte personeelsadvertenties plaatsen, en zoeken bedrijven vooral commerciële profielen en ingenieurs.

Motivatie en tevredenheid Belgische werknemers slinken Het wordt tijd dat de economie weer duidelijk de goede richting uitgaat, want veel werknemers blijken op hun tandvlees te zitten. Hun motivatie en tevredenheid zijn sterk achteruit gegaan. Ook beginnen ze meer uit te kijken naar een andere baan. Of dat is omdat de crisis toch aan het wegebben is of omdat ze ontevreden zijn over hun huidige werkomgeving, komt uit een jaarlijks onderzoek door SD Worx niet helemaal duidelijk naar voor. Meer dan vorig jaar kijken de Belgen uit naar een andere job. Niet minder dan 33% van de werknemers denkt binnen de twee jaar van werkgever te veranderen. Ook het aantal medewerkers dat ‘passief’ uitkijkt naar een andere job is tot bijna 18% gestegen, van 15% in 2009. Door de aanslepende crisis zijn Belgen minder tevreden over hun job, hun beloningspakket en de werkbelasting, aldus SD Worx. Ze zijn ook minder energiek en gepassioneerd met hun job bezig, en zeggen door de toegenomen werkdruk minder dan vorig jaar in staat te zijn om extra inspanningen te leveren. Daar staat wel tegenover dat Belgische werknemers hun bedrijf succesvoller vinden dan vorig

28

jaar, en dat leidinggevenden een positieve invloed hebben op de afdeling. “Belgische leidinggevenden zijn erin geslaagd de crisis als hefboom te hanteren en zo een grotere inzet van hun mensen te verkrijgen,” zegt Lorenzo Andolfi, onderzoeker bij het HR-Kenniscentrum van SD Worx. “In tijden van crisis hebben leidinggevenden en medewerkers elkaar nodig. Ze zitten samen in hetzelfde bad. Meer dan voor de crisis vragen leidinggevenden effectieve input van hun medewerkers. Er is dus ruimte voor inspraak. Daardoor voelen medewerkers zich erkend. Zaak is nu te werken aan het engagement van deze medewerkers zodat bedrijven bij het aantrekken van de arbeidsmarkt niet voor een ongewenste uitstroom van sterke krachten komen te staan.’ www.sd.be

Belgische rekruteringsbedrijven scoren zwak op vlak van sociale media Mensen die op zoek zijn naar een andere baan, worden tegenwoordig verondersteld hun aanwezigheid op sociale netwerksites goed te verzorgen. Omgekeerd zijn de rekruteerders van gespecialiseerde bedrijven zelf echter niet zo erg actief, aldus een onderzoek door Vanguard Leadership, het consultancybedrijf van Mic Adam. In het onderzoek ging het bedrijf voor 180 Belgische rekruteringsbedrijven na hoe hun aanwezigheid op de belangrijkste sociale netwerksites er uit ziet en hoe ze vanuit andere sites linken naar die


sociale netwerken. De meeste rekruteringsbedrijven zijn wel aanwezig op sociale mediasites, maar een beperkt aantal (14%) voert op hun eigen site of op een jobsite promotie voor die aanwezigheid. 8% van de onderzochte bedrijven heeft zelfs geen website of is niet aanwezig op sociale media. Bij de bedrijven die wel sociale netwerksites gebruiken, is LinkedIn met 57% de meest populaire. Zijn ze wel aanwezig op sociale mediasites, dan pakken de rekruteerders het toch niet echt serieus aan: 51% heeft geen profielfoto, en 52% vermeldt de bedrijfswebsite niet. ‘De beperkte zichtbaarheid van rekruteringsbedrijven en het geringe niveau van professionalisme bij de rekruteerders zorgt voor een gebrek aan conversatie en/of engagement met kandidaten’, aldus Mic Adam. ‘Rekruteringsbedrijven laten zo veel opportuniteiten vallen door een gebrek aan engagement met mogelijke kandidaten, inclusief degenen die niet actief op zoek zijn naar een baan.’ www.vanguard-leadership.be U wilt reageren? [email protected]

JWT Group

HR SERVICES

Securex vous offre des solutions optimales pour répondre à vos besoins et à vos obligations d’employeur. PME et grandes entreprises, Securex est à vos côtés pour vous aider à remplir vos obligations légales tant envers la Sécurité Sociale qu’envers vos travailleurs. Grâce à notre service d’externalisation de la gestion du personnel et du payroll, vous pouvez vous concentrer sur vos projets à haute valeur ajoutée. Plus d’infos sur www.securex.be

HR SERVICES HEALTH & SAFETY HR INSURANCE HR CONSULTING SOCIAL ADMIN HR RESEARCH

Expert Group HR Human Resources CxO Redactie

fotografe: Annabel Boon

Georges Anthoon HR manager Axa Belgium

Prof dr. Peggy De Prins Docente en academisch

Astrid De Lathauwer HRD verantwoordelijke HRM UAMS Belgacom

Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group

Els Druyts Koenraad D’Helft HR manager chief human resources Hansen Transmissions Groep Shell Belgium

Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België

Wim Roef HR Director Benelux Tech Data

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR director KPMG

Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco

Denise Laros HR senior manager Isabel

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Talent management Belgacom gericht op ‘functions of the future’

“We focussen op wat we binnen vijf jaar nodig hebben” Voor Belgacom is interne mobiliteit van groot belang. “Je leert meer door van job te veranderen dan door een paar cursussen te volgen”, vertelt Astrid De Lathauwer, HR manager van Belgacom. “We zien het begeleiden van medewerkers naar een andere job als een investering. Ze kunnen hun carrière dan ook in de juiste richting duwen naar wat wij ‘functions of the future’ noemen: de jobs waarvan we weten dat ze binnen 2 à 3 jaar ‘kritisch’ zullen zijn.”

Vorig jaar zijn er bij Belgacom zo’n 1.200 mensen van job veranderd. Daar komt uiteraard training aan te pas. Astrid De Lathauwer: “Belgacom heeft een beleid waarbij we zeggen dat iedereen die op de trein zit, ook mee moet op die trein. Als organisatie moet je dan bereid zijn om mensen te herscholen en te heroriënteren. Maar als medewerker moet je ook met verandering kunnen omgaan.” Waarop leggen jullie de klemtoon binnen jullie beleid op het gebied van talent management? “Talent management is van belang voor

30

al onze medewerkers, van het management tot de arbeiders. We leggen meer en meer de nadruk op wat wij ‘stategic workforce planning’ noemen en bekijken wat we binnen vijf jaar in ons bedrijf nodig hebben. Talent management is een ruim begrip; het gaat over de instroom, de doorstroom en de ontwikkeling van je mensen. Volgens mij is het voor elk bedrijf fundamenteel om te bepalen wat je in de toekomst nodig zal hebben. Voor een telecom-bedrijf is dat zeker belangrijk omdat je te maken krijgt met grote technologische verschuivingen. Als je niet nadenkt over de (nabije) toekomst,


dan loop je het risico dat je op de verkeerde dingen focust. Als er qua technologie iets verandert, moeten we nagaan of onze mensen mee kunnen veranderen of we totaal andere profielen nodig hebben. In het kader van het toekomstbeeld heb je de instroom en daarin maken we een onderscheid in wat we een mid-careerhire noemen en jong talent. Een midcareer-hire is een expertise-rekrutering: je hebt een bepaalde behoefte en je gaat die in de markt zoeken. Maar wij besteden ook heel wat aandacht aan schoolverlaters. Die werven we aan en we laten ze ervaring opdoen in verschillende functies. Zo vergaren ze kennis en krijgen ze een all round background.”

Investeren in jong talent Doen jullie dat ook omdat je jonge medewerkers gemakkelijker kan ‘kneden’ en sturen? Ze weten in vele gevallen niet hoe het er in het bedrijfsleven aan toe gaat. “Ik zie het liever omgekeerd. Als je een behoefte hebt, dan zoek je een expert. Ik verkies mensen die een brede basis hebben. Die kunnen dan vijf jaar later naar een expertise evolueren. Het grote voor-

deel van jong talent aan te werven is dat jongeren heel flexibel zijn. Ze evolueren gemakkelijk mee met ons bedrijf. Voor technisch geschoolde arbeiders passen we hetzelfde principe toe. Technici en lassers zijn voor ons erg belangrijk. Zulke profielen vind je heel moeilijk op de arbeidsmarkt. We leiden ze liever zelf op door ze naast een ervaren medewerker gedurende een tweetal jaar te laten meelopen. Investeren in jong talent wordt hoe langer hoe belangrijker omdat je een grote golf van babyboomers krijgt die binnenkort met pensioen gaan. Bedrijven moeten zich daar op voorbereiden.” Wat is uw mening over de jongeren die nu op de arbeidsmarkt komen? Er is heel wat te doen rond hun attitude en het feit dat ze te snel te veel willen? “Dat was zo tot een paar jaar geleden. De economische crisis heeft die houding bijgestuurd. Jongeren hebben het niet gemakkelijk om een eerste job te vinden. De overmoed van een aantal jaar geleden is verdwenen. Toen we acht jaar geleden met ons management training programma begonnen, moesten we echt opboksen tegen de banken en de consultants. Door de (bancaire) crisis is het vandaag gemakkelijker om ons te positioneren als stabiele en aantrekkelijke werkgever. Belgacom staat voor werkzekerheid.”

functionele competenties, maar ook om basistraining rond coaching, time management en people management. Als groepen van medewerkers een nieuwe technologie moeten aanleren of naar een nieuwe functie moeten evolueren, dan ga je meer op hard skills focussen en het technische aspect.” Neemt elke medewerker van Belgacom actief deel aan jullie programma’s rond talent management? “Aan de Belgacom University (ons trainingsinstituut) kunnen mensen zich bijscholen. Voor een deel gebeurt dat tussen de medewerker en zijn directe manager die dan samen zitten om te bekijken welke opleidingen nodig zijn. Daarnaast zijn er ook bedrijfsgestuurde projecten waarbij we bepalen welk soort profielen we in de toekomt nodig hebben. En leiden we grote groepen mensen op in functie van de competenties. Dit jaar staat bij ons in het teken van de meer commerciële opleidingen omdat we willen focussen op customer service & satisfaction. We zijn al onze commerciële medewerkers meer aan het trainen in de softere sales skills. Voor de business divisie hebben we al onze medewerkers in de corporate en de kmo getest op hun softe en technische skills. Per persoon ontwikkelen we een opleidingsplan op maat dat inspeelt op de behoeften en het moment.”

Hard skills vs soft skills Wordt er vooral op soft of op hard skills gefocust? Of is dat afhankelijk van de functie die de persoon uitoefent? “Het hangt af van de situatie. Als we high potentials aannemen, is het een combinatie van de twee. Het gaat dan om

Interne medewerkers geven trainingen Is dat beheersbaar voor een groot bedrijf als Belgacom? “Ik denk dat het grote volume net een voordeel is. Als je te weten wil komen

Executive Search | BIOSS Professionals Leadership & Organization Development Board & Management Review | Compensation Consulting +32 (0)9 221 53 10 |

+32 (0)2 474 03 90 |

www.accordgroup.be

BIOSS PREFERRED PARTNER

Astrid De Lathauwer, HR manager van Belgacom: “Door de (bancaire) crisis is het vandaag gemakkelijker om ons te positioneren als stabiele en aantrekkelijke werkgever.” wat de competenties van je medewerkers zijn en ze naar een hoger niveau wil tillen, is het grote aantal een voordeel. Iets doen voor een paar duizend man kost per persoon veel minder dan voor een paar honderd. Ons beleid is ook geëvolueerd. Vroeger lieten wij mensen gewoon een training volgen. Vandaag doen we een test voor de opleiding begint en een test na de training. En zes maanden later nog eens een opfrissing.” Werken jullie samen met een extern bureau? “De basis van alles wat met training te maken heeft, gebeurt intern. Ongeveer 40 medewerkers coördineren de trainingen en doen in samenwerking met het management de behoefteanalyses. 50% van alle trainingen wordt bij Belgacom door interne medewerkers gegeven. En dat is niet noodzakelijk iemand van HR. Een aantal medewerkers geven, naast hun normale job, 1 à 2 keer per jaar, een cursus van een week. Zij kennen het bedrijf van binnenuit. Voor coaching, people management, leiderschap en dergelijke werken we samen met een heleboel externe bureaus en zelfstandige trainers.” Zijn trainingen door externe personen voorbehouden voor het management? “Leiderschap gaat vrij ver voor ons. Ook een ‘opzichter’ die een aantal technische mensen onder zich heeft, komt in aanmerking voor een cursus leiderschap. Zij coachen bijvoorbeeld lassers of technici en behoren niet tot de top van de organisatie. Aan hen geven we even veel aandacht als aan iemand van het topmanagement.” U wilt reageren? [email protected]


31

Sales & Marketing Geert Vanhees

Deel 23: Merkenstrategie

Do’s en Don’ts voor maatschappelijk verantwoord ondernemen In 1970 schreef Nobelprijswinnaar Milton Friedman: “The social responsibility of business is to increase its profits”. Volgens Friedman hebben bedrijven geen sociale verantwoordelijkheid. Bedrijven probeerden tevergeefs het onderscheid te maken met het bedrijf achter het merk. Friedman kreeg gelijk. Slechts enkele, zoals The Body Shop (1976) of de Triodos Bank (1980), slaagden hierin. Alle andere maakten van hun corporate communicatie afdeling al snel een investor relations department. De commerciële strategie won het van de politieke.

Revival van politieke strategie Dertig jaar later is de politieke strategie meer dan terug onder de vorm van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (VMO). Deze keer heeft ze meer kans op slagen omdat het commerciëel eigenbelang nu dichter het maatschappelijk belang benadert. Of met andere woorden, het eigen bestaan van bedrijven staat op het spel. Heel wat grote food concerns beseffen dat uitgeputte landbouwgronden problematisch zijn voor de toekomstige productie. De auto-industrie beseft dat fossiele brandstof niet eeuwig voorradig zal zijn, en een deel van de visindustrie beseft dat je zonder een duurzame hoeveelheid vis in de zee geen sushi meer kan verkopen in de toekomst. Met andere woorden, een aarde zonder toekomst ontneemt wereldwijd bedrijven hun toekomst. VMO gaat dus niet alleen meer over corporate onderscheid en reputatie, het gaat over commerciële noodzaak.

a charity deed – it can be a source of opportunity, innovation, and competitive advantage.” Denk aan de viskweek in plaats van de visvangst. Denk aan de elektrische wagens. Denk aan de sector van alternatieve energie. Denk aan de focus op lokale producten met een lagere ecologische footprint. Maar ook het reputatievoordeel is sterker geworden, nu de grotere groep

begoede consumenten hun merkvoorkeur hoe langer hoe meer laat bepalen door ethische producten in termen van sociale productieomstandigheden en ecologie, zelfs al heeft het een meerprijs.

VMO: Profit, Planet, People Verantwoord Maatschappellijk Ondernemen heeft te maken met een goede balans tussen profit, planet en people. Het betekent dat bedrijven, naast het streven naar winst (profit) ook rekening houden met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en met de mensen binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat om het vinden van een balans tussen deze drie kernaspecten en het nemen van eigen verantwoordelijkheid als wetgeving ontbreekt. Uit onderzoek blijkt dat de P van profit de meeste aandacht te krijgt, maar dat is niet meer dan logisch. Zonder winst kan men überhaupt niet spreken over een bedrijf. Toch sluit profit de aandacht voor people of planet niet uit. Integendeel, door aandacht, tijd en geld te steken in people en

Kortetermijnvoordelen Maar natuurlijk zijn er ook de economische en emotionele voordelen die sterker geworden zijn. Kostenbesparingen in energie- en waterverbruik bijvoorbeeld. In 2006 bevestigden Porter en Kramer dat “Corporate Social Responsability can be much more than a cost, a constraint, or

32

Geert Vanhees: “Planet en people zijn opschortende voorwaarden geworden voor langetermijngroei van grote bedrijven. Vooral hieruit ontstaat de nood aan authentiek verantwoord maatschappelijk ondernemen.”


planet activiteiten, wordt profit mogelijk. Elkington (1999) stelt zelfs dat de meest succesvolle bedrijven van de toekomst die bedrijven zijn die op een structurele en integrale manier die drie aspecten onderdeel laten uit maken van de bedrijfsstrategie. Winst wordt hier verbreed naar ‘winst’ voor alle stakeholders.

Verantwoordelijk voor alle doelgroepen Eén van de belangrijkste kenmerken van een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord onderneemt, is de verantwoordelijkheid tegenover alle doelgroepen, binnen en buiten het bedrijf. De winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde worden bij die bedrijven verbreed tot stakeholderswaarde. Maar die mooie eigenschap is tegelijk DE achillespees van het VMO omdat VMO hier vaak in conflict komt met minder eerlijke praktijken naar medewerkers, leveranciers of partners. Eind november 2010 zal een internationale standaard (guidelines) voor Social Responsability worden gepubliceerd, de ISO 26000. Zal dit de greenwashers tegenhouden?

Typologieën van bedrijven Vier typologieën van bedrijven ontstaan uit de overweging om al dan niet MVO te integreren en al dan niet met het MVO beleid naar buiten te treden. De zwijgers implementeren VMO binnen het bedrijf maar wensen er extern niet over te communiceren, terwijl de uitblinkers zowel VMO integreren als er extern over communiceren. De achterblijvers integreren noch communiceren over VMO, terwijl de hypocrieten er vooral over communiceren zonder daadwerkelijk VMO te integreren. Die laatste, de greenwashers, kweken wantrouwen bij het publiek, wat het voor bedrijven die er wel oprecht mee bezig zijn extra lastig maakt ermee naar buiten te komen.

Niet communiceren over VMO? Niet communiceren doet men vaak uit angst voor kritiek van NGOs en media, want men heeft meestal een aantal interne conflicting eigenschappen met het MVO-beleid of heeft het VMO-beleid nog maar beperkt uitgevoerd. Ook de angst om arrogant over te komen (“kijk ons

eens goed zijn voor de wereld”) speelt mee. Het Amerikaanse “be good and tell it” gaat in België niet op. Maar ondernemers zijn ook bang om ongeloofwaardig of onbetrouwbaar over te komen op de consument die bedrijven en hun drijfveren van oudsher wantrouwt. “Bedrijven vertellen nooit de waarheid, en dus zal hun MVO communicatie wel dienen om iets anders te bedekken.” Een belangrijke laatste reden van niet-communiceren over het VMO-beleid blijkt uit de vaststelling dat het VMO van een merk voor de consument vaak minder relevant is dan diezelfde consument beweert. Als ‘burger’ heeft de consument belang in maatschappelijke thema’s zoals milieu, kinderarbeid, dierenwelzijn enzovoort. Voor dezelfde burger maar dan in de rol van ‘consument’ die een product koopt, staat het eigenbelang voorop en ligt hij van andere thema’s wakker, zoals voedselveiligheid, prijs/kwaliteitsverhouding en smaak. Het feit dat hoe langer hoe meer consumenten aangeven in hun merkvoorkeur rekening te houden met

Geert Vanhees: “Strategische doelen van bedrijven worden hoe langer hoe meer gedetermineerd door de sociale en ecologische context waar ze deel van uit maken. Verantwoord maatschappelijk ondernemen is een soort ‘verkeer’ tussen bedrijf en maatschappij.”

het VMO-beleid van een merk, zou wel eens een te mooie voorstelling van de werkelijkheid kunnen zijn.

Wel communiceren over VMO? Als je niet over je eigen VMO communiceert, doen anderen het in jouw plaats, maar dan wel niet op een gecontroleerde manier en vaak met geruchten die niet stroken met de waarheid. Een tweede goede reden om te communiceren over het eigen VMO-beleid is het versterken van kennis hierover bij de consument die er wel voor open staat maar er niet actief naar zoekt. Bedrijven moeten consumenten eigenlijk bewust maken van VMO. Tegelijk kan VMO een reputatiewaarde

opleveren voor het bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat consumenten meer waardering hebben voor bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat het een positief effect heeft op merkperceptie en -attitude. Maar dat is niet alles. Die positieve waardering leidt in sommige gevallen tot hogere koopintentie, meer aanbevelingen en hogere aankoop.

“Het gaat om het vinden van een balans tussen deze drie kernaspecten en het nemen van eigen verantwoordelijkheid als wetgeving ontbreekt. Uit onderzoek blijkt dat de P van profit de meeste aandacht te krijgt, maar dat is niet meer dan logisch. Zonder winst kan men überhaupt niet spreken over een bedrijf.”

Do’s en don’ts Wie beslist om toch te communiceren over VMO kan best rekening houden met enkele do’s en don’ts. 1) Benadruk het persoonlijk belang, de meerwaarde voor de consument. 2) Maak VMO tastbaar en concreet. 3) Zorg voor voldoende bewijs. 4) Communiceer stapsgewijs, want VMO is een ambitie. Je hoeft nog niet perfect te zijn. Laat zien hoe ver je al staat. 5) Gebruik de juiste tone-ofvoice: bescheiden, eerlijk en niet belerend. Tromgeroffel wordt gezien als greenwashing. 6) Zorg dat de corporate communicatie en de marketingafdeling samenwerken zodat VMO niet alleen een kwestie is van jaarverslag en persbericht. 7) Wees consistent, zelfs na de hype. 8) Zorg voor aansluiting bij de eigen merkpositionering en merk-DNA. 9) Stem de boodschap af op de doelgroep en besef wie je tracht te bereiken. Het algemene publiek wil zijn voordeel voorop hebben staan, terwijl de cultural creative met het algemene belang bezig is. 10) Verkrijg goedkeuring van een onafhankelijke partij. Het kan de geloofwaardigheid van het VMO-beleid versterken. Geert Vanhees, groeistrateeg 4Growth, www.4growth.be, gastdocent Vlerick Leuven Gent Management School. U wilt reageren? [email protected]


33

Sales & Marketing Maarten Geerts Associate copywriter Forte – www.forte.eu

Over het belang van corporate communicatie in sales

Verkoopt u enkel uw product of ook uw bedrijf? Heel wat verkopers laten de bedrijfsvoorstelling links liggen tijdens een verkoopsgesprek. Maar kunnen ze zich dat eigenlijk wel permitteren? In sommige gevallen zal die aanpak wel resultaat opleveren, maar zal het ook op termijn de juiste keuze geweest zijn? Er zijn alvast enkele situaties waarin de verkoper niet rond het bedrijfsverhaal heen kan.

Een klant vroeg me onlangs waarom hij ook over zijn onderneming moet praten als hij eigenlijk gewoon zijn product wilt verkopen. Ik antwoordde hem dat dit afhangt van de verkoopssituatie. In zijn geval wilde hij een innovatief product aan de man brengen dat bovendien een cruciale impact heeft op de productie van de klant. Hij wilde met deze innovatie ook een relatie opbouwen en de klant op termijn andere producten verkopen. In dit geval is die extra bedrijfsinformatie onmisbaar. Wie u bent, wat u doet en welke expertise u in huis hebt, zal bepalen of een klant met u in zee stapt en dat in de toekomst nog zal doen.

Laat u niet vastpinnen Wie tijdens het verkoopsgesprek enkel op het product focust, loopt het risico dat de klant de onderneming enkel met dat product gaat associëren. Hij zal dan nooit aan u denken voor andere producten of diensten gewoonweg omdat hij niet weet dat u die ook aanbiedt. Kortom, u loopt het risico dat u in een al te eng hokje wordt gestopt waar u maar moeilijk uit wegraakt. Dat kunt u vermijden door de breedte van uw activiteiten te tonen en het product dat u hem nu wilt verkopen daarin te kaderen. U hoeft daarbij niet in detail te treden over elke business unit, elke sector waarin u actief bent of elk product uit uw gamma. Een korte schets in enkele bullets volstaat.

34

Wie tijdens het verkoopsgesprek enkel op het product focust, loopt het risico dat de klant de onderneming enkel met dat product gaat associëren.

Een innovatie verkoopt u door vertrouwen De extra bedrijfsinformatie is ook uitermate belangrijk als u een innovatie aan de man wilt brengen. Een innovatie verkoopt u immers niet aan de hand van de technische specificaties alleen. De klant wil bewijzen zien die zijn vertrouwen in u rechtvaardigen. Het beeld dat uw bedrijf uitstraalt, zal een belangrijke rol spelen in het succes van uw innovatie. Vertel de klant over de expertise die u in huis hebt, de geavanceerde apparatuur en de inspanningen in onderzoek en ontwikkeling. Kader uw innovaties ook binnen een bepaalde visie. Hebt u tijdens uw vele projecten in de sector een algemene behoefte ontdekt en speelt uw innovatie daarop in? Geef dat dan mee. Het zal de klant meer vertrouwen geven in uw product en uw onderneming.


‘Risicovolle’ producten vragen om betrouwbare partner Bedrijfsinformatie vervult ook een cruciale rol als uw product een zeker ‘risico’ inhoudt voor de klant. Als het bijvoorbeeld een wezenlijke impact heeft op de productie en dus de rendabiliteit van de onderneming. In dat geval wil de klant meer dan enkel de technische specificaties van het product. Hij wil ook op u kunnen rekenen. De klant wilt weten of uw onderneming betrouwbaar is. Hoe lang bestaat de onderneming al? Kunt u internationale referenties voorleggen? Maakt u deel uit van een grote internationale groep? De klant wilt weten of u solide genoeg bent om een langetermijnrelatie aan te gaan. Want voor een ‘risicovol’ product wil de klant zeker zijn dat hij binnen enkele jaren nog steeds bij u terecht kan voor de nodige ondersteuning of onderhoud. En dat zal hij niet leren uit de productomschrijving alleen.

It’s all in the mix Conclusie? Concentreer u niet alleen op uw product in uw verkoopsondersteunende communicatie. Geef de klant ook duidelijk mee waar uw bedrijf voor staat. Dat straalt immers af op uw product. Die extra bedrijfsinformatie creeert het vertrouwen dat nodig is om de klant definitief over de streep te trekken. Zo bouwt u uw bedrijfsreputatie op. En die vormt op zijn beurt de achtergrond waartegen klanten uw producten of diensten spiegelen. Dit zijn maar een paar richtlijnen uit de Effectree® methode, die helpt om op een efficiënte manier effectieve B2Bcommunicatiemedia te realiseren. Volgende keer belichten we weer een ander aspect van deze methode. www.effectree.eu U wilt reageren? [email protected]

Sales & Marketing Karel De Decker

Bijna één Belg op twee is te dik

123feelfree: 1ste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegen Bijna één Belg op twee is te dik. Vier op de tien hebben moeite met gezond eten. En twee op de drie komen amper aan sporten toe. Consumenten kreunen onder gezondheids- en verpakkingsinformatie en blijven toch slecht en/of onvoldoende geïnformeerd. Bovendien zijn ze de restrictieve, betuttelende en culpabiliserende campagnes zo beu als koude pap. We snakken dus blijkbaar met z’n allen naar een simpel en prettig hulpmiddel om voedings- en bewegingsenergie in evenwicht te houden, versta: naar 123feelfree. 123feelfree legt de missing link tussen voeding- en bewegingsadvies en geeft de consument opnieuw de hoofdrol bij het balanceren van beide. En dat zowel in de supermarkt, in de keuken, op restaurant, op school, op kantoor, tussendoor en tijdens het sporten of bewegen. Niet door verkeerslichten op voedingswaren te printen, een idee dat recent nog werd afgeschoten door de Europese Commissie. De consument zit niet op een zoveelste keurslijf te wachten, wel op dagelijkse inspiratie, waar jong en oud, man en vrouw dadelijk mee aan de slag kan, aldus de visie van de initiatiefnemers van dit sociale netwerk.

Drie Belgische primeurs De missing link levert alvast drie Belgische primeurs op. De eerste: het sociaal netwerk 123feelfree.be is het allereerste sociaal netwerk van Belgische makelij, waar je als consument gratis advies krijgt aangereikt om voeding en beweging in balans te krijgen en/of te houden. Alles wat je wil weten over voeding en beweging en hoe dat allemaal in balans te houden, vind je op de online community 123feelfree.be Tweede Belgische primeur: de Fooddler serveert eet- en beweegtips op de smartphone in de supermarkt. In de supermarkt komt 123feelfree innovatief over. Met de Fooddler, een nieuwe smartphone-toepassing, ontvangen consumenten

Het aanwenden van een goed geoliede marketingmachine en een aangepaste communication-mix, is geen voorrecht meer voor alle grote wereld- en belangrijke nationale merken. Kleinere bedrijven en zelfstandigen maken er evenzeer gebruik van. De jongste jaren is er een echte renaissance bezig bij organisaties en groeperingen, die eerder sociale en maatschappelijke missies nastreven. Een recent voorbeeld hiervan is 123feelfree, ‘s lands eerste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegen.

voedingsinformatie én –inspiratie op het schermpje van hun gsm. Ook de navenante beweegtips verschijnen hic et nunc in beeld. Derde Belgische primeur: belangrijke partners als Spar Retail/Colruyt en Boerenbond brengen 123feelfree mee tot bij de gebruiker. Frans Colruyt, Algemeen directeur Spar Retail en bestuurder Groep Colruyt engageerde 123feelfree als bondgenoot. “Omdat we geloven in een evenwichtige levensstijl, die onze passie voor voeding koppelt aan goesting in beweging.” Concreet zal 123feelfree het Spar-cliënteel aan zijn/haar dagelijkse portie voedings- en bewegingsenergie helpen. Voor de verschillende stakeholders binnen de Boerenbond biedt 123feelfree kansen op ‘communities’ met veel voedings- en bewegingsinspiratie.

Goed voor zakencijfer Intussen is al gebleken dat door mobiele technologie te gebruiken om aan consumentenbehoeften tegemoet te komen op het vlak van informatie en dienstverlening, retailers hun verkoopcijfers omhoog tillen, want er is immers een duidelijke link tussen relevante informatie in het point-of-sales en aankoopbeslissingen. Betere informatie leidt tot meer verkoop.

Vier op de tien Belgen hebben moeite met gezond eten. En twee op de drie komen amper aan sporten toe. Klantentevredenheid en loyauteit verhogen eveneens; consumenten zullen die winkels belonen die hun behoefte aan informatie en service het beste beantwoorden. Smartphones maken bovendien een grotere mate van personalisering en timing mogelijk, waardoor nog beter aan consumentenverwachtingen kan worden voldaan. Producten verrijken met toegevoegde waarde en beleving via digitale services is ook een toegevoegde handelswaarde. Naarmate consumenten meer tijd online doorbrengen, kan ‘mobiel’ de ‘lijm’ worden die fysieke producten linkt aan de digitale wereld. www.feelfree.be U wilt reageren? [email protected]


35

Expert Group Sales & Marketing Sales & Marketing CxO Redactie

Lieven Beyl marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers marketing manager Mazda Motors Belux

Johan Vanden Bergh marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert Anne Van Gils manager Corporate marketing manager Communications & Gosselin Group Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Joris Vanholme marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem Brand manager Volvo Cars Europe

Paul Vermeylen Commercieel Manager Marsh

Jan Vroemans marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Evenementen van ATTENTIA gericht op direct contact

“Persoonlijk contact is van goudwaarde”

Een open communicatie voeren, content aanbieden met een toegevoegde waarde en netwerk momenten (netwerkmomenten) creëren voor klanten en prospects. Dat is de visie van ATTENTIA. “Een van de middelen daarvoor zijn onze evenementen”, zegt Joris Vanholme, marketing manager van ATTENTIA. “We splitsen die in drie grote categorieën op: seminaries, workshops en opleidingen.”

Tijdens de seminaries of leerevents focust ATTENTIA op content, imago en branding. Tegelijkertijd worden er netwerkactiviteiten aangeboden. “Bij de workshops communiceren we heel concreet rond een bepaald topic zoals loonsoptimalisatie, absenteïsme, zelfstandig beroep, welzijnsbeleid, talent management,… waarbij we onze klanten concreet advies en how to’s meegeven. Het luikje opleidingen maakt onderdeel uit van onze eigen Academy waarbij we o.a. opleidingen aanbieden aan onze klanten en prospecten om hun kennis en vaardigheden aan te scherpen”, zegt Joris Vanholme. “Op strategisch niveau willen we in al onze

36

is gericht op HR professionals. De eerste editie in 2009 kreeg als titel ‘HR in 2012’ en trok meer dan 100 mensen aan. We werken daarbij puur op content binnen ons domein en dat staat los van het feit of dat al dan niet klanten of prospecten zijn. Tijdens HR-ConneXion laten we de aanwezigen ‘connectie’ maken met de toekomstige evoluties en uitdagingen in hun vakgebieden. Hierbij overbruggen we enerzijds de kloof tussen de academische en de bedrijfswereld. Hiervoor hebben we dan ook gastsprekers uitgenodigd waaronder Dirk Buyens (decaan van de Vlerick Leuven Gent Management

activiteiten mensen en organisaties inspireren om continu te verbeteren en/of te vernieuwen. Op operationeel niveau bieden we onze klanten performante processen, gebruiksvriendelijke producten en deskundig advies. Beide niveaus komen gelijkwaardig aan bod. Bij persoonlijk contact (zoals bij een evenement) krijgt dit een heel andere benadering dan bij het doorsturen van info via e-mail. Het neigt meer naar een ‘belevenis’.” Wat staat er nog op de agenda betreffende events? “We organiseren tweejaarlijks een eigen seminarie genaamd HR-ConneXion. Dat


Joris Vanholme, marketing manager van ATTENTIA: “Als we evenementen organiseren is het van belang dat we duidelijk segmenteren op basis van bedrijfsgrootte, functie en eventueel sector.”

Sales & Marketing CxO Redactie School), Bruno Colmant (CEO van Euronext), Marc Van Hoecke (HR Director KPMG) en Johan De Prijck (Corporate HR Director Lantmännen Unibak). Maar anderzijds overbruggen we ook de kloof tussen de mensen en de organisaties waarbij we rekening houden met trends en toekomstige ontwikkelingen. Daarnaast staan er diverse workshops en opleidingen op de agenda in functie van actuele topics of naar aanleiding van onze marktonderzoeken.” Tot welke doelgroep richt ATTENTIA zich vooral? “We zitten met een vrij brede doelgroep: zelfstandigen, kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Als we evenementen organiseren is het van belang dat we duidelijk segmenteren op basis van bedrijfsgrootte, functie en eventueel sector. Gelukkig beschikken we over een CRM-systeem.”

is moeilijk een cijfer te plakken op de mate waarin elke actie bijdraagt aan het geheel, dus dit meten we niet in absolute cijfers. We meten wel de resultaten van de inspanningen op marketingvlak (aantal inschrijvingen, aantal leads) om de acties te kunnen beoordelen en evt. bijsturen. Alle acties waarmee een prospect in aanraking kwam worden ook bijgehouden in CRM.” Welke communicatiemiddelen gebruiken jullie rond een evenement? “We gebruiken uiteraard e-mail, maar soms kan het aangewezen zijn om een klassieke gedrukte uitnodiging te gebruiken want in onze huidige e-mailcultuur valt dit opnieuw meer op. Als je bijvoorbeeld high level profielen uitnodigt, dan kan je daarin het onderscheid maken om je communicatie een wat exclusiever karakter te geven. Uiteraard kan je de responsratio verhogen via een telefonische opvolging.”

Traject in vijf fasen Op welke manier worden de evenementen opgevolgd? “We delen onze evenementen op in een vijftal fasen. Tijdens de conceptfase bepalen we de doelstellingen qua deelnemers, aantal bezoekers en content. Dan hebben we de pre-productiefase waarin we als marketing-afdeling veel tijd steken. De productiefase is het evenement zelf. Dan volgt de post-productie en ten slotte de evaluatie. Door die fasen heen maken we van een drietal tools gebruik om de zaken te beheren, op te volgen en te meten. In eerste instantie begint het bij de uitnodiging. Zodra we onze doelgroep hebben bepaald, beginnen we met de communicatie. Via ons e-mailplatform komen we te weten welke impact we daaruit krijgen. We kunnen dan traceren wie er doorklikt om effectief in te schrijven. Voor de inschrijving gebruiken we een online registratiemodule en dat kunnen we achteraf gebruiken om te bekijken welke profielen er op het event aanwezig waren. Dat is handig om in interactie te kunnen gaan. Na het event peilen we naar de kwaliteit en de tevredenheid van de aanwezigen. Die info gebruiken we tijdens de evaluatie en zo komen er verbeterpunten naar boven. Het totale proces volgen we via ons CRM-systeem. Zo hebben we ook een idee over de ROI van ons event.”

Ondersteuning door business experts Wie houdt er zich met het organiseren van events bezig? “Vanuit de marketingafdeling proberen we een gezond evenwicht te zoeken tussen wat we uitbesteden en wat we in eigen beheer doen. Met de marketingafdeling zorgen we voor de logistiek, de organisatie en de communicatie. We laten ons enkel ondersteunen door specialisten en mensen van de business. Zo kunnen we samen het concept inhoudelijk samenstellen. Op die manier krijgen we een mix van markten marketingkennis. Naast de business experts kunnen we ons ook beroepen op onze eigen trendwatcher die

de markt volgt en die onze eigen marktonderzoeken doet. Die resultaten gebruiken wij als input bij het organiseren van de evenementen. Neemt het organiseren van evenementen veel tijd in beslag? “Het organiseren van evenementen neemt uiteraard veel tijd van onze marketingafdeling in beslag. Ongeveer 1/4 van onze totale tijdsinvestering kruipt in het organiseren van evenementen. Op zich een logisch gevolg omdat we dat een cruciaal kanaal vinden om onze boodschap over te brengen naar onze doelgroep. Bovendien besteden wij op dit ogenblik weinig zaken uit aan externe partners.

“Met de marketingafdeling zorgen we voor de logistiek, de organisatie en de communicatie. We laten ons ondersteunen door specialisten en mensen van de business. Zo kunnen we samen het concept inhoudelijk samenstellen.” Als je evenementen organiseert is het belangrijk is om de nodige aandacht te besteden aan de details. Maar je moet er tegelijkertijd over waken dat je de rode draad niet uit het oog verliest. Dat kost niet altijd geld, maar wel en vooral tijd. Het is niet moeilijk om een groot budget uit te geven aan het organiseren van evenementen, maar dat is niet altijd nodig. Het komt erop aan om op een creatieve manier de doelstellingen van elk evenement te realiseren. En dat hoeft niet per definitie duur te zijn.” U wilt reageren? [email protected]

Meten jullie wat een evenement precies opbrengt? “Omdat wij diensten aanbieden, kan het verkoopsproces lang duren. Elk event speelt een rol in het hele proces, net als alle andere marketingactiviteiten. Het


37

Sales & Marketing Wim Vandenberghe Copywriter en schrijftrainer Wimberg.be

Schrijven in spreektaal

Zijt gij thans weder geheel hersteld?

Als u de eerste zin van een verkoopmailing twee keer moet lezen vóór u hem begrijpt, leest u dan verder? Ik niet. De meeste mensen niet. Schrijf daarom in eenvoudige spreektaal. U doet er uw lezer én uzelf een groot plezier mee.

Eind augustus was ik in Duitsland. Het regende. Een dame vroeg me “ob ich kein Regenschirm brauchte”. Onwillekeurig moest ik terugdenken aan een onderwijzer van lang – heel lang – geleden. Hij noemde een paraplu ook altijd een regenscherm. Dat klonk Vlaamser. En vooral chiquer. En paraplu was niet het enige woord dat hij uit zijn woordenboek bande. Een etalage was voor hem een uitstalraam, een punaise een duimspijker, een portemonnee een geldbeugel. Ga zo maar door. En wee ons gebeente als wij spraken van een horloge, een trottoir, een rotonde, een ambulance, een circulaire, enz. Hoewel dat allemaal perfect Nederlandse woorden zijn.

Paardekooper Het was enkele jaren later dat de eminente prof Nederlandse taalkunde P.C. Paardekooper mij de ogen opende. PCP maak-

te een verschil tussen taal en tekst – wat wij doorgaans respectievelijk spreektaal en schrijftaal noemen. En ik citeer Paardekooper: “Een goeie schrijver steunt op z’n levende taal.” (ABN-gids 1984, p. 55). Hij bedoelt: ook bij het schrijven moet je tekst vermijden. Schrijven doe je in spreektaal. PCP geeft een grappig voorbeeld van zo’n halve eeuw geleden. Mensen zeiden toen: Ben je nu weer helemaal beter? maar schreven: Zijt gij thans weder geheel hersteld? Hij noemt het een vorm van tweetaligheid. Tweetaligheid die nog steeds

38

Meestal gebeurt het schrijven van stijve teksten echter onbewust. De boodschap zit in ons hoofd, laten we ze dus maar snel gaan neerpennen. En dan krijg je, automatisch bijna, van die lange, moeilijke zinnen. Jammer. Want door niet op onze taal te letten, missen we tal van kansen. Zeg nu zelf: als u de eerste zin van een verkoopmailing twee keer moet lezen vóór u hem begrijpt, dan haakt u toch ook af?

Paradox U moest eens weten hoeveel het kost om er zo goedkoop uit te zien.

bestaat. Zo las ik onlangs in een commerciële brochure: Daarom dient altijd voor gebruik de verpakking ondersteboven gedraaid en goed geschud te worden. Leest u de zin nog eens. Hilarisch, niet? Wat is er mis met Goed schudden en omdraaien voor gebruik?

Houdbaarheidsdatum

Toen misschien nog regenscherm, nu zeker paraplu.

Waarom moeten mensen zo gewichtig doen als ze beginnen te schrijven? Om zichzelf te bewijzen? Om te tonen dat zij al die moeilijke woorden kennen? Of uit vrees dat ze te makkelijk, simplistisch misschien, zullen overkomen? Wees daar alstublieft toch niet bang voor. Want ook advocaten, artsen, ingenieurs, bijbelgeleerden, enz. zullen een tekst sneller begrijpen als hij in eenvoudige mensentaal geschreven is. Wie het tegenovergestelde beweert, is een snob.

Het probleem zit tussen de oren. Bij veel mensen voelen we de majesteit nederdalen als ze de pen ter hand nemen. Eensklaps worden zij gehuld in een mantel van plechtstatigheid. Ze schrijven ellenlange zinnen in een stijl die Latijnse redenaars zou doen blozen, en met woorden waarvan de houdbaarheidsdatum al lang overschreden is.


Schrijf dus in eenvoudige spreektaal. Let wel: dat is niet makkelijk. Want paradoxaal genoeg is de tekst die het vlotst leest precies de tekst waar het hardst aan gewerkt is. Hoorde u ooit Steve Jobs, CEO van Apple, aan het woord? Zijn speeches lijken geïmproviseerd, maar in werkelijkheid is elk woord zorgvuldig gewikt en gewogen. De legende wil zelfs dat Jobs een ploeg van tien medewerkers twee maanden laat schrijven aan elke toespraak die hij geeft. Of om het nog anders zeggen: u moest eens weten hoeveel het kost om er zo goedkoop uit te zien.

Taal vlotter maken Er zijn verschillende methodes en trucs om uw taal eenvoudiger en vlotter te maken. In de volgende editie van CxO Magazine ga ik daar graag dieper op in. U wilt reageren? [email protected]

De nieuwe Audi A8. Hedendaagse kunst in beweging. Nu ook met 3.0 TDI quattro. De nieuwe Audi A8 fascineert met royale vlakken, geaccentueerde schouderlijn en beklemmende perfectie. Binnenin wordt men royaal ontvangen met materialen die veeleisendheid en hoogwaardigheid ademen. Dankzij zijn start/stop functie én zijn nieuwe 3.0 TDI quattromotor bevestigt de nieuwe Audi A8 nogmaals zijn hedendaagse karakter. Bovendien slaagt hij erin om krachtvoller te zijn met recordcijfers in uitstoot en verbruik voor zijn klasse. Een meesterstuk zonder enige twijfel. Afspraak bij uw Audi verdeler tijdens de Audi Days van 20 september tot 11 oktober.

6,6 L/100 KM ◆ 174 g CO2/KM. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.audi.be Getoond model met opties.

Sales & Marketing Eddy Maerschalck Association of Internet Marketing Internet Marketing: deel 6

5 webcopywriting technieken die opbrengen Webpagina’s, sociale netwerksites, flashy banners, opvallende afbeeldingen... Het web biedt tegenwoordig een mooie grafische interface aan z’n gebruikers. Wanneer u al deze flashy zaken wegdenkt, blijft enkel de essentie over en dat zijn woorden. En dat is wat zoekmachines interesseert. Maar nog belangrijker: dat is ook wat mensen lezen. Webcopywriting bundelt zowel de kracht van woorden als de kracht van het internet.

Waar moet u nu precies op letten bij het schrijven van teksten voor het web? Wij geven u graag enkele belangrijke webcopywriting technieken mee.

Schrijf alsof u tegen uw lezer spreekt en laat te stijve schrijftaal achterwege Hiermee wordt bedoeld: schrijf persoonlijk. Gebruik hiervoor het woord ‘u’. Dit creëert een gevoel van verbondenheid, wat best wel opvalt in het onpersoonlijke world wide web. Doe gerust even de test en tel hoeveel keer de woorden “wij, we, ons, onze, ik, mijn” op uw site voorkomen. Indien u hetzelfde doet met de woorden “u, uw, jij, jouw” en u bekomt bij dit laatste een getal dat veel kleiner is dan de eerste reeks, dan is uw tekst veel te zelfzuchtig en onpersoonlijk. Een herwerking richting klantvriendelijkheid dringt zich dan op. Schrijf ook steeds to the point en als het onderwerp of uw doelgroep het toelaat, zelfs wat speels.

Verdeel uw tekst in korte alinea’s en werk met krachtige tussentitels Deze techniek maakt uw tekst uiterst scanbaar. Dit is nodig, gezien het merendeel van de surfers enkel de grote lijnen van een tekst doorneemt op zoek naar het antwoord op hun vraag of een oplossing voor hun probleem. Maak gebruik

40

van korte woorden, zinnen en alinea’s. U duwt zo de lezer als het ware vooruit in uw tekst. Aarzel ook niet om belangrijke woorden te onderlijnen, in het vet te zetten of te benadrukken in kleur. Toch blijft de regel bij webteksten uw woordenaantal te beperken (min. 100 en max. 400).

dat mysterieus blijven aanzet tot contactname. Integendeel, de surfer klikt heel snel weg als iets onduidelijk is. Nog beter is het verduidelijk van de ultieme voordelen. Dit zijn de einddoelen van uw klant, bv. tijdswinst, meer verkoop, imago, klantenbinding, gemak, etc.

Webteksten die scoren bij Google Een onderdeel van webcopywriting is SEO-copywriting of webteksten schrijven die vindbaar zijn door zoekmachines zoals Google. Stevige content is namelijk iets waar Google op kickt. U kan dit bereiken door uw belangrijke trefwoorden (uw producten, diensten, activiteit, nieuwsitems) op een goede manier te verwerken in uw teksten, titels en webpagina titels.

Zet de lezer aan tot actie Wees origineel en straal enthousiasme uit Wist u dat oprecht enthousiasme bijzonder aanstekelijk werkt? Schrijf een enthousiaste tekst en uw lezer zal ook enthousiast zijn. Slaag erin uw lezer zich goed te doen voelen en u zult versteld staan van wat u allemaal kunt bereiken. Een vuistregel hierbij geldt: wees origineel! Enkel zo valt u op in de grijze massa. Met een goede, originele openingszin of –titel opent u de lezer z’n ogen. U dwingt hem/haar bijna om verder te lezen.

Spreek over… ultieme voordelen! Nogal wat bedrijven vinden het belangrijk veel over zichzelf te schrijven op hun website. Toch is dit niet het eerste waar de surfer aan denkt als hij via een zoekmachine op uw webpagina terechtkomt. Het bijna kapot geciteerde ‘what’s in it for me’ blijft het belangrijkste! Formuleer heel concreet alle voordelen voor de klant van elk product of dienst dat zich op uw website bevindt. Ga er niet van uit


Verwerk op elke webpagina een callto-action (een aanzet tot actie): dit kan een bestelknop zijn, een button naar het bestelformulier, een link ‘contacteer ons’, etc. Deze call-2-action bevindt zich meestal onderaan uw webpagina. Tenzij het om een lange webpagina gaat. Dan kiest u er beter voor om uw call-2-action of link te herhalen halverwege uw webpagina. De stelregel blijft dus: geef uw surfer relevante, unieke en boeiende informatie en u krijgt er zeker zelf ook iets voor terug. U wilt reageren? [email protected]


Michel Vandenbosch: “Ga soepel om met je idealen en vermijd vijanddenken en tunnelvisie”

Ethisch geëngageerde communicatie voor dieren onder de loep voor evenwichtig eten én bewegen Michel Vandenbosch, voorzitter van de dierenrechtenorganisatie GAIA (Global Action in the Interest of Animals) is het boegbeeld van alle spraakmakende acties en campagnes tegen het misbruik van dieren. De confrontaties die hij moet aangaan kunnen tellen, hij moet tegen de schenen stampen van de publieke opinie, van de overheden en van welbepaalde industrietakken. Voor Michel Vandenbosch is het bestrijden van dierenmishandeling en dierenleed de ‘corebusiness’. Met de bedrijfswereld valt de samenwerking wel mee. De duidelijke belangstelling van de bedrijfswereld voor duurzame ontwikkeling is voor Gaia een positief gegeven. “Wat de politieke wereld nog niet doorheeft, hebben bedrijven – en niet de minste (bv. de meeste supermarkten in België, die geen kooi-eieren meer verkopen, en McDonald’s, die in overleg met Gaia besloot gecastreerd varkensvlees te bannen) - al wel begrepen: dierenwelzijn maakt deel uit van een coherente visie op duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen ”.

Bedrijven en organisaties hebben de jongste jaren meer ervaring opgedaan inzake crisiscommunicatie. Zowel privéondernemingen als overheden hebben het fenomeen lang onderkend en proberen nu pro-actief met onverwachte (dat zijn ze meestal) crisissen om te gaan.

schappij van ons te vervreemden. Daarom moeten we soepel om kunnen gaan met onze idealen, zonder ze uit het oog te verliezen. We mogen ons niet verliezen in de starheid van alles of niets: we gaan ervoor, maar we moeten ook bereid zijn om zo nodig onze verwachtingen weloverwogen bij te stellen. Dat voorkomt al te grote desillusies”. - “Zo is het ook goed om in onze communicatie de juiste dosering zakelijkheid en emotionaliteit te gebruiken. Oprechte verontwaardiging uiten mag, empathie

Ethisch geëngageerde communicatie sturen is delicaat werk Een blauwdruk presenteren van ethisch geëngageerde communicatie (zoals vele farma- en ecologisch- georiënteerde bedrijven) is niet eenvoudig. Veel hangt af van de vraag waarover men concreet zou willen communiceren en met welk doel precies. Toch zijn er, volgens Michel Vandenbosch, wel enkele basisregels. - “We laten ons door ethici inspireren en gaan bij wetenschappers te rade. Ons engagement is inhoudelijk gefundeerd. Maar het kan geen kwaad goed in te schatten en te beseffen waar de maatschappij (nog maar) staat in vergelijk met waar wij (al) zijn aangekomen. Ideologie kan de geesten aanscherpen, maar evengoed doen verstarren ”. - “Het kan niet de bedoeling zijn om de kloof met de samenleving te verbreden door diverse geledingen in de maat-

Michel Vandenbosch, voorzitter van de dierenrechtenorganisatie GAIA (Global Action in the Interest of Animals) is het boegbeeld van alle spraakmakende acties en campagnes tegen het misbruik van dieren.

tonen vanzelfsprekend ook, maar binnen geloofwaardige proporties. Geloofwaardigheid is van cruciaal belang: klachten moeten goed onderbouwd zijn met argumenten die hout snijden en met feiten die dubbel gecheckt zijn. - “We moeten proberen zo goed mogelijk te anticiperen op de mogelijke verwijten van ‘overdrijvingen’, maar we mogen ons daar ook niet door laten verlammen “. - “Voer nooit actie om de actie. Acties zijn geen doel op zich, maar slechts één van de middelen die je zorgvuldig kiest met het oog op het doel dat je wil bereiken. Bij de keuze van de actiemethoden moeten we goed voor ogen houden dat ethiek in actie niet kan zonder ethiek in de actie. De historische pleitbezorger van het geweldloze activisme, Gandhi, wees er destijds op dat je idealen of wat je wilt bereiken al in je actiemethoden besloten moeten zitten. In dat perspectief kan het geen kwaad in het achterhoofd te houden dat de tegenstander van vandaag de bondgenoot van morgen kan zijn “. Voor Michel Vandenbosch is het duidelijk de bedoeling om met ethisch geëngageerde communicatie de maatschappij te doen opschuiven in de richting van de bedrijfs- en/of organisatie-idealen. En wel op die manier dat de kloof tussen de maatschappij en de idealen niet verbreedt.



41

HOE EEN BELGISCH ICT-BEDRIJF DE WERELD VEROVERT. Het Belgische bedrijf Delaware Consulting biedt wereldwijd fullservice-ICT-oplossingen aan. Door hun snelle groei, hun down-to-earth-aanpak en hun enorme drive worden ze ongetwijfeld een internationale speler van formaat. KBC programmeert hun financiële zaken over de landsgrenzen heen en steunt hun buitenlandse expansie. Deze langetermijnsamenwerking is 100% transparant en heeft één doel: wereldwijd de ICT-markt veroveren. We spraken daarover met Luc Van Aelbroeck en Veronique Derycke van Delaware Consulting en met Carl Van Assche, hun KBC-relatiebeheerder. ICT-oplossingen en maatwerk aan. We zorgen ervoor dat de technologie perfect inspeelt op de business van onze klanten. We proberen al hun ICT- behoeftes zo goed mogelijk in te vullen. Zo hoeven onze klanten maar één aanspreekpunt te contacteren voor gelijk wel ke IC T-v r a a g. I n d ie z i n i s on z e kernactiviteit hen het leven gemakkelijker maken en hun onderneming efficiënter.”

De internationale vestigingen van Delaware Consulting: Atlanta, Lyon, Kortrijk, Antwerpen, Den Bosch, Luxemburg, Harbin, Suzhou. Hoe is Delaware Consulting ontstaan? Luc Van Aelbroeck (partner): “Dat is een lang verhaal. Delaware Consulting is eigenlijk gegroeid vanuit een computerservicesbedrijf dat in 1981 ontstond. Deze fi rma ontpopte zich in enkele jaren tijd tot een volwaardige IT-services provider, werd overgenomen en verder uitgebouwd. In 2003 richtten Jan Delaere, Peter Oyserman en ik het huidige Delaware Consulting op via een managementbuy-out. We startten meteen met onze

expansieplannen. In 2005 openden we ons eerste buitenlandse kantoor in China. Nadien volgden nog een tweede Belgische en een Chinese vestiging. Ook in de VS, Luxemburg, Frankrijk en Nederland hebben we intussen een afdeling. Vandaag werken er bij Delaware Consulting wereldwijd zo’n 450 mensen.” Wat is jullie kernactiviteit? Luc Van Aelbroeck (partner): “Als partner van Microsoft en SAP bieden we fullservice-

Welke bedrijfsfi losofie exporteren jullie? Veronique Derycke (CFO): “Delaware Consulting is een bedrijf waarin het belang van de klanten en de medewerkers centraal staat. We streven niet alleen naar een maximale synergie met onze eigen medewerkers, maar ook met onze klanten en businesspartners. We zijn niet alleen een snelgroeiend en dynamisch bedrijf, maar vooral een realistisch. We houden ook van een down-to-earth-aanpak. Duurzaam groeien, zonder onze eigen identiteit te verliezen. Zorg, tea m geest, entrepreneu r schap, commitment en respect zullen altijd onze kernwaarden blijven.” Waarom van een Belgische naar een globale structuur? Luc Van Aelbroeck (partner): “Vorig jaar n a men we opn ieuw een st r ateg i sche beslissing. Delaware Consulting International werd opgericht als holdingstructuur voor de versch i l lende zel fsta nd i ge entiteiten.

PUBLIREPORTAGE

ID-kaart

Delaware Consulting

ZELFS DE SNELLE GROEI LIJKT GEPROGRAMMEERD. Daarmee willen we lokaal ondernemerschap a a n mo e d i gen i n on z e ver s c h i l lende vestigingen. Met deze nieuwe structuur kunnen we ook een globale aanpak realiseren en iedereen beter op mekaar afstemmen.” Had jullie groei grote fi nanciële gevolgen? L u c Va n A e l b r o e c k ( p a r t n e r) : “ D e internationalisering stelde ons voor een nieuwe uitdaging. We wilden een duurzame groei met behoud van onze identiteit. Groeien in sy nergie met de klanten en met de businesspartners. Alleen was de vraag: welke fi nanciële instelling is het best geschikt om die groei waar te maken? Dat bleek nog altijd on ze hu isba n k ier. K BC steu nde on ze internationale ambities en begeleidde ons bij de opstart van onze buitenlandse entiteiten, door een beroep te doen op zijn netwerk in de verschillende landen.” Veronique Derycke (CFO): “Voor ons was het heel belangrijk dat het beslissingscentrum van onze huisbankier in België lag, net als ons hoofdkantoor. Die bereikbaarheid, zowel

Delaware Consulting bestaat 19 jaar en heeft al verschillende kantoren over heel de wereld. Maar hun internationale ambitie reikt nog veel verder. • Sector : ICT • Opgestart in : 1981 in België • Hoofdkantoor : Kortrijk • Vestigingen : Benelux, Frankrijk, VS, China • Medewerkers : 450 wereldwijd • Omzet: 60 miljoen euro • Website: www.delawareconsulting.be • Huisbankier : KBC

geografisch als inhoudelijk, maakt dat k red ietbesl i ssi n gen v r ij snel k u n nen gebeuren. Hun grote verbondenheid met de Belgische bedrijven is natuurlijk ook een enorm voordeel.”

Veronique Derycke (CFO): “Voor ons was het heel belangrijk dat het beslissingscentrum van onze huisbankier in België lag, net als ons hoofdkantoor.”

Hoe gaat KBC mee met Delaware Consulting ? Carl Van Assche (KBC-relatiebeheerder): “KBC is al van bij het begin een trouwe partner. Zo hebben we de opstart van hun Nederlandse afdeling begeleid en een samenwerking met KBC Nederland op poten gezet. En nadien met KBC Shanghai. Een samenwerking die alleen mogelijk is door de interne steun vanuit KBC België. KBC wil een vooraanstaande rol blijven spelen in de internationale ambities van Delaware Consulting. Vandaag is het internationale misschien nog kleinschalig. Maar dankzij de dynamiek en de strategie van het bedrijf zal dat niet lang duren voor het een internationale speler van formaat wordt. En het internationale netwerk van KBC is een belangrijke partner om die ambities te ondersteunen. Ook in België werken we uitgebreid met hen samen op het vlak van betalingsverkeer, kredietverlening, autoleasing, cash management, employee benefits, ... Het is gewoon handig dat we alles en iedereen in huis hebben voor al hun behoeftes.”

Luc Van Aelbroeck (partner): “Lokaal ondernemerschap aanmoedigen in onze verschillende vestigingen.”

Bekijk de videoreportage op www.kbccorporates.be en deel uw bevindingen met Delaware Consulting of KBC.



Sales & Marketing Marketeers worstelen nog altijd met internationale wereld De meerderheid van de marketeers heeft het nog altijd relatief moeilijk om in zijn wereldwijde campagnes een coherente boodschap over te brengen. Dat is de conclusie van een rapport van onderzoeksbureau Buddy Media en Harris Interactive. Daarbij wordt opgemerkt dat 93% van de ondervraagde executives toegeeft het moeilijk te vinden om een eenvoudige merkboodschap over de hele wereld te verspreiden. Daarnaast zegt 89% dat het ook een uitdaging vormt om een kostenefficiënte tactiek uit te werken. De marketeers hebben er ook moeite mee om te bepalen welke kanalen daarbij het best gebruikt zouden kunnen worden. Uit het onderzoek blijkt verder dat 70% het moeilijk heeft om de return-on-investment van lokale marketinginvesteringen te bepalen. Marketeers vinden het ook problematisch om te bepalen hoe op die markten met sociale media kan gewerkt worden en hoe geschikte lokale partners gevonden zouden kunnen worden. Ook het aanpassen van de reclameboodschap aan de lokale cultuur is een obstakel. Het ontwikkelen van aangepaste content voor specifieke markten is eveneens een hinderpaal. Wanneer gevraagd wordt naar de meest efficiën-

Bart Soetaers, CEO van de nieuwe groepsstructuur.

44

te marketinginstrumenten, maakt ruim 80% gewag van websites, aangepast aan de lokale markt en cultuur. Op de tweede plaats staat gedrukte reclame (72%), tv (60%), radio en sociale media (54%) en betaalde aanwezigheden in sociale netwerken zoals Facebook (51%). Er wordt aan toegevoegd dat 57% van de respondenten actief is op Facebook. De grote problemen voor marketers op sociale netwerken vormen de ROI (48%), het beheer van de informatie(45%) en het efficiënt betrekken van de consument (42%).

dagdagelijkse producten online koopt. Vooral vrouwen passen in dit profiel. - Een bestendige spectaculaire toename van de aanbodzijde: 90 websites per maand, wat tegen einde 2010 zal resulteren in meer dan 6.000 webshops. - The Digital Agenda waarbij de EU beleidsrichtlijnen en maatregelen beschrijft, die er toe moeten leiden dat iedereen kan meegenieten van de ‘Digital Revolution’.

Online verkoop in België blijft sterk groeien Het vertrouwen van de Belgische consumenten in e-commerce blijft toenemen. De meest recente omzetcijfers van BeCommerce, de federatie van de Belgische ‘distance sellers’, wijzen uit dat de online verkopen in 2009 met 17% gestegen zijn in vergelijking met 2008. Het aantal Belgische webwinkels heeft vandaag dan ook de kaap van 5.000 overschreden. De economische crisis heeft dus geen negatieve invloed op de olieverkoop. Integendeel: voor dit jaar wordt een groei van minstens 15% verwacht. Dat blijkt uit een marktstudie, uitgevoerd door iVox, gecombineerd met cijfergegevens van online betaalspecialist Ogone. Vandaag is het zo dat er elke werkdag 5 nieuwe webshops bijkomen. De top van de sterkste stijgers onder verkochte artikelen via het internet zijn decoratieproducten (35,6%), kleding (33,3%) en modeaccessoires (31,1 %). Uit de cijfers blijkt ook dat ‘pure players’ (bedrijven die uitsluitend via internet verkopen) en ‘multi-channel-players’ (meerdere verkoopkanalen, zowel online als offline) zij-aan-zij het Belgische e-commercelandschap veroveren. Toch winnen de pure-players meer aan terrein. De toekomst volgens BeCommerce in een notendop: - er is een opvallende en duidelijke trend dat de consument steeds vaker


Eric Rozenberg nieuwe voorzitter MPI

Internationale waardering voor innovatieve spirit van Brusselaar Swantegy, een Belgische KMO met specialisatie in de verbetering van bedrijfsprestaties, deelt met genoegen mee dat zijn voorzitter, Eric Rozenberg, tot chairman van de MPI werd benoemd. De MPI (Meeting Professionals International), de belangrijkste beroepsorganisatie voor de meeting- en congressector, telt ruim 23.000 leden in 80 landen in de hele wereld. Dit is de allereerste keer dat de MPI deze prestigieuze functie toevertrouwt aan een niet-Noord-Amerikaan. De 43-jarige Eric Rozenberg werd vanaf 1 juli 2010 in zijn functie benoemd, en dit voor één jaar. Zoals de MPI-procedure het voorschrijft, geniet Eric Rozenberg al sinds vorige zomer de status van chairman elect: in die functie heeft hij gedurende het voorbije jaar de huidige voorzitster bijgestaan om zich zo voor te bereiden op zijn komende verantwoordelijkheden.

ICT Bruno Koninckx

Multimedia

Handige of leuke hich tech spullen Clash der titanen: iPhone 4 versus Galaxy S Sinds de lancering van de iPhone lijkt elke fabrikant van smartphones te willen opboksen tegen het succesnummer van Apple. Deze vergelijkingen zijn niet altijd zinvol, maar voor één keer willen we zelf eens een uitzondering maken. Met de lancering van de iPhone 4 is namelijk gebleken dat Apple bij de smartphones (voorlopig) niet revolutionair kan bezig blijven. Bij de concurrentie zien we daarentegen de laatste maanden meer en meer toestellen opduiken die zonder schroom naast de iPhone kunnen staan. Zo scoort de Galaxy S, het jongste paradepaard van Samsung, op enkele punten een pak beter dan de iPhone 4. Deze laatste mag dan wel een hogere schermresolutie hebben, de Galaxy S biedt een veel scherper en mooier beeld. Het scherm is ook iets groter dan dat van de iPhone 4, waardoor de Galaxy S aangenamer is om video’s en foto’s op te bekijken, maar ook om te surfen of teksten te lezen. De iPhone 4 en Galaxy S delen voor zover bekend dezelfde processor, maar toch lijkt de laatste een stuk sneller te zijn, wat een betere gebruikerservaring oplevert. De kracht en het gebruiksgemak van de iPhone interface blijven zeker overeind. Maar de nieuwste versie van Google’s Android met daarover nog een Touchwiz interface laag oogt toch frisser. Misschien duurt het iets langer eer je met dit toestel echt goed overweg kan, maar eens je zover bent, kan je hem veel beter naar je eigen hand zetten. Waar de Galaxy minder sterk scoort dan de iPhone 4, is bij het fotograferen (geen flits) en de bouwkwaliteit. Met zijn versterkt glas is en voelt de iPhone 4 heel stevig aan, waarbij het plastiek van de Samsung wat goedkoop aanvoelt. De € 629 voor de iPhone 4 met

16 GB geheugen lijkt in elk geval te veel te zijn in vergelijking met de € 550 voor de Galaxy S. www.apple.be www.samsung.be

graag bij het systeem minstens een programma voor automatische en makkelijke back-ups of synchronisatie gezien. € 249 inclusief twee sleutels en 1 Terrabyte. www.dane-elec.fr

Micro projector Voor veelvuldige reizigers die vaak presentaties moeten geven, is het niet eenvoudig om altijd een projector bij te hebben en toch licht bepakt te zijn. De MPro150 van 3M kan hun leven een stuk … lichter maken. Het is namelijk een kleine – iets langer en dikker dan een smartphone – projector die enkele interessante extra’s biedt.

Makkelijke back-ups van én overal toegang tot gegevens Voor kleinere bedrijven en zelfstandigen is het niet eenvoudig om van op afstand op een makkelijke en veilige manier aan de bestanden van op kantoor te kunnen. Dane-Elec heeft met de myDitto een product uit dat dit wel heel eenvoudig maakt. Enerzijds bestaat de myDitto uit een kleine opslagserver of NAS. Hier kunnen twee harde schijven van maximaal 2 terrabyte in. Daarnaast horen er USB-sleutels bij het systeem. Hier staat software op die het opslagsysteem toegankelijk maakt van af de computer waar je de USB-sleutel insteekt. Er is één Mastersleutel, waarmee je kan instellen welke USB-sleutels toegang hebben tot het systeem en wat ze juist mogen doen. Als je de USB-sleutel in een computer steekt, of die nu op het zelfde netwerk zit of ergens anders ter wereld op het internet, start er een programma op waarmee je langs de ene kant de myDitto netwerkopslag ziet, en aan de andere kant de computer in kwestie. Zo kan je heel makkelijk bestanden van het ene toestel naar het andere overzetten. Je kan daarnaast ook aan de myDitto via een Windows Mobile 6.5 smartphone of iPhone. Bij onze tests werkte dit systeem zonder enige extra installatie of instelling feilloos en snel. We hadden alleen nog

Als microprojector moet je er niet dezelfde prestaties van verwachten als van een grote projector, maar hij heeft toch mooie specificaties: hij biedt een lichtsterkte tot 15 lumen, en kan beelden projecteren tot ongeveer 1,3 m diagonaal. Voor een presentatie in een niet enorm lichte en grote ruimte is dat voldoende. De MPro150 is vooral interessant omwille van zijn extra’s. Zo bevat het 1 gigabyte intern geheugen, maar kan je er ook een micro SD kaart in steken of een micro USBaansluiting. Zonder een computer kan het toestel op zich Microsoft Office toepassingen, pdf, foto’s en video’s afspelen. Bij een standaardpresentatie moet je dus zelfs je laptop niet meer meenemen. Uiteraard kan je het toestel nog aan een computer, maar ook aan een videocamera en sommige smartphones aansluiten. € 325. www.3M.be U wilt reageren? [email protected]


45

ICT Jean-Luc Manise


ICT La carte d’identité devient une carte de fidélité Le projet pilote a eu lieu en Wallonie, dans la ville de Nivelles. L’idée: utiliser la carte d’identité comme carte de fidélité via une application ouverte à tous les commerçants. L’avantage: ne plus de voir recourir à des cartes et des lecteurs propriétaires puisque l’application développée par Freedelity est lisible via tout type de lecteur e-ID. Le coût d’utilisation pour le commerçant est de 1,5 à 2 euros par jour (prix de l’abonnement plus un cent par transaction). Pour les petits commerçants indépendants, le système offre une gestion de clientèle de base: possibilité d’offrir des points de réductions, proposer un 10ème achat gratuit, etc. Pratiquement, on y accède via une application Web. Le commerçant abonné au système peut y déterminer les critères de fidélisation et envoyer un mail ou SMS aux clients qu’il souhaite relancer (par exemple, lorsqu’il ne fréquente plus sa sandwicherie depuis un mois). Pour sa part, le client peut vérifier le nombre de ‘points’ accumulés dans un magasin ou le pourcentage de réduction acquis dans

un autre. Chaque commerçant ne dispose que des informations concernant sa propre activité, sans pouvoir accéder à celle des autres.90%. Cela représente une forte

Les TIC au coeur de la présidence belge de l’Union Le volet TIC de la présidence belge de l’Union européenne s’inscrit dans la continuité de la stratégie européenne 2020: renfort des compétences technologiques, stimulation de l’innovation et économie verte. Plus concrètement, la promotion d’une nouvelle stratégie pour une société de l’information 20102015, la sécurité Internet, la protection de la propriété intellectuelle et le plan d’action européen pour l’e-Administration (création d’un nouveau cadre d’interopérabilité) est à l’agenda des 6 mois de la présidence qui seront jalonnés par différents événements. A retenir parmi ceux-ci, la conférence ICT 2010 Digitally Driven de la fin septembre à Bruxelles. L’événement a mis l’accent sur le potentiel des solutions numériques pour promouvoir le développement durable dans une économie pauvre en carbone, sur le rôle constructif des TIC dans la vie quotidienne des citoyens et sur l’importance de la participation publique dans le processus d’innovation La conférence. Autre priorité, politique celle là, la mise en place d’un agenda numérique commun à l’ensemble de ses membres.

Plan d’action numérique européen

La sécurité internet est un des objets de la stratégie européenne 2020.

46

C’est en juin dernier que le Conseil de l’Union européenne a adopté l’agenda numérique européen, qui va couvrir les grandes


orientations de la politique numérique européenne pour les dix ans à venir. Il contient une centaine de mesures proposées par la Commission. Ce programme d’action vise notamment à créer un marché unique numérique, notamment en facilitant l’émergence d’un cadre européen interopérable de facturation électronique. En 2011, elle devrait encore proposer une révision de la directive sur les signatures électroniques en vue de fournir un cadre juridique relatif à la reconnaissance et à l’interopérabilité transnationales de systèmes sûrs d’authentification électronique. Selon la Commission, les Etats membres devraient transposer d’ici 2013 la directive sur la TVA garantissant l’égalité de traitement entre facturation électronique et facture sur papier. Afin de promouvoir le commerce en ligne, l’Union souhaite encore créer un climat de confiance numérique en renforçant la sécurité des données et en luttant contre la cybercriminalité. Elle étudie la possibilité de créer un centre européen de la cybercriminalité et mettra en place d’ici 2012 une plateforme des acteurs concernés par les labels UE de confiance en ligne, notamment pour le sites web de vente au détail. Au niveau de l’accès, les Etats seront autorisés à soutenir la mise en place d’un accès généralisé (100%) haut débit (30 Mbps) disponible d’ici et accessible à tous: seniors, habitants des zones rurales, handicapés. Côté budget, l’Europe prévoit un doublement d’ici 2020 des dépenses de Recherche et développement dans le domaine des TIC, en passant de 5,5 milliards d’euros à 11 milliards d’euros (programmes UE compris), de manière à favoriser par effet multiplicateur une hausse équivalente des dépenses privées, qui passeraient ainsi de 35 milliards d’euros à 70 milliards d’euros. Vous souhaitez réagir? [email protected]

Expert Group ICT ICT CxO Redactie

Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO Axa Belgium

Chris Borremans General Manager, European IT Komatsu Europe

Jan Buys IT Manager Accor Hotels-Belgium

Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer CIO Tom Tom Groep

Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie CIO Nuon

Catherine Hellebaut EMEA IT, Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert group

België voortrekker in data warehousing bij Thomas Cook Een internationale groep als Thomas Cook is uiteraard stevige geïnformatiseerd, anders kan je in de reissector niet meedraaien. Maar toch kan er nog heel wat verbeterd worden, zegt Geert Sinnaeve, IT Manager Thomas Cook Belgium, zoals het nieuwe en verbeterde data warehouse dat vanuit België uitgerold wordt.

“Wij gebruiken reeds lang Oracle als database en Business Objects als reporting tool, maar sedert zowat anderhalf jaar zijn we bezig een nieuw data warehouse te bouwen omdat het oude niet echt meer voldeed”, legt Geert Sinnaeve uit. “Het nieuwe zal elf domeinen tellen in

48

plaats van één, een hele stap verder dus. Omdat we bovendien over verschillende landen heen gaan, hebben we beslist in België een data warehouse competence center op te richten. We zijn nu bezig er personeel voor aan te werven, maar we gaan ook met nearshoring werken voor


een aantal zaken zoals ondermeer support en het aanmaken van rapporten. De bedoeling is uiteindelijk ook voor de business een competence center te creëren op het vlak van business intelligence zodat wij het technische luik doen en zij met de data aan de slag gaan voor het businessluik. Dat is niet meer dan logisch want wij zijn een IT-afdeling en het is niet onze taak om de cijfers ook te interpreteren, wij leveren ze enkel aan”.

Data opschonen Volgens Geert Sinnaeve is het IT-departement nu met het belangrijkste bezig: quality management. “Dat is nog altijd ons grootste probleem, de data quality van de verschillende systemen is altijd

onvoldoende geweest met als gevolg dat je bij het trekken van rapporten uit verschillende systemen ook verschillende cijfers krijgt, en dus heel veel tijdverlies. Een van de diensten die we daarom gaan leveren vanuit het data warehouse is data life cycle management”. Het probleem is echter ingewikkelder dan dat, gaat Sinnaeve verder. “Men begint nu rapporten te vragen met velden die men nooit heeft moeten invullen, en het is dus niet alleen een kwestie van vervuilde data maar vaak ook van gegevens die er gewoon niet zijn. We komen nu tot de vaststelling dat een aantal verplichte velden voor een aantal producten eigenlijk niet bestaan. Een voorbeeld: je rapporteert op postcodes, maar er zijn landen waar postcodes niet bestaan - en dat zijn zaken die we nu pas ontdekken”.

Iedereen op één lijn Een van de eerste zaken waar nu aan gewerkt wordt, is precies het definiëren van de velden. “Als ik een omzet zie staan, wat zit daar dan in? Voor sommigen is dat inclusief taks, voor anderen zonder, met fuel of zonder fuel - we gaan dus veel verder in detail nu. En we hadden vroeger al problemen om op Belgisch niveau alles op één lijn te krijgen en nu moet dat op Europees vlak gaan gebeuren. Het is een pak werk, vooral omdat we geen enterprise data model hebben dat ons vertelt welk veld in welk systeem zit met welke eigenschappen”. Voor Geert Sinnaeve bestaat er wel geen twijfel: “Ik wil niet met ‘dirty data’ werken want dan krijg je discussies zoals vroeger, als er ook maar één euro verschil is in twee rapporten, zit je met een gigantisch opzoekwerk. Als ze een rapport trekken op de bronsystemen en op het data warehouse over dezelfde data, dan moèt dat kloppen. Nu is dat vaak niet het geval en je verliest heel veel tijd omdat de business je niet vertrouwt - en terecht!”. Niet gemakkelijk, geeft Sinnaeve toe, “we zijn de eersten die het op die manier aanpakken binnen de groep, er zijn nog geen group guidelines. Je moet nu je business bij wijze van spreken gaan opvoeden, hen vertellen hoe ze hun data moeten invoeren. Bovendien: in de verschillende landen is de governance niet altijd op dezelfde manier doorge-

voerd, soms zijn er workarounds gebruikt waardoor in een veld in het ene land iets totaal anders staat dan in het andere, en het is dat soort zaken dat we nu moeten gaan opruimen. Vandaar ook dat we een data dictionary aan het maken zijn, als een service voor onze eindklanten”.

Vanuit België Wat eerst een puur Belgisch project was, is intussen uitgegroeid tot een segment-project - België behoort tot het segment Oost-West (Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk, plus enkele landen van het voormalige Oostblok). “Het probleem is dat nergens in de groep er een honderd procent effectief bruikbaar data warehouse is dat aan de noden voldoet”, beklemtoont Sinnaeve. “Nu worden er verschillende data warehouses gebruikt, maar de idee is om ons nieuwe data warehouse later ook in de hele groep toe te passen. Ieder land zal in de toekomst op dezelfde manier rapporteren op segmentniveau, en het is de bedoeling uiteindelijk ook alle segmenten te aligneren”. Al die verschillende systemen maken ook dat er bijzonder veel maatwerk komt bij kijken, je kan niets off-the-shelf gebruiken, legt Sinnaeve uit. “Onze boekingssystemen bijvoorbeeld zijn typisch Thomas Cook, allemaal eigen ontwikkeling. Daar komt nog bij dat we met de consolidatie van een aantal systemen bezig zijn om efficiënter te kunnen werken. Omdat we nu van één naar elf domeinen in het data warehouse gaan, stijgt bovendien de complexiteit - maar ook de toegevoegde waarde”. En er duiken al meteen nieuwe uitdagingen op. “Een van de problemen die we nu proberen te ondervangen is dat iedereen denkt dat hij elk klein rapportje uit het data warehouse moet gaan halen, maar we hebben al systemen om rapporten te trekken, niet noodzakelijk rechtstreeks uit het data warehouse. De eerste nieuwe rapporten zijn al uitgerold, technisch al helemaal correct, maar we onderzoeken nu de kwaliteit van de data. Op dit moment test het financieel departement en geeft feedback, maar de rest van de business zit er echt op te wachten. We willen echter gefaseerd live gaan, niet overhaast”.

Volgens Geert Sinnaeve is het IT-departement nu met het belangrijkste bezig: quality management.

Zelfstandig rapporten trekken Momenteel zit er binnen IT iemand full time data quality management te doen, alle issues uit te zoeken, documentatie bijwerken, enz. “Het programma zal zeker twee tot drie jaar lopen, we zijn nu ongeveer een jaar bezig met domein één, dat wel een van de zwaarste is”, zegt Geert Sinnaeve. “Maar er is geen deadline, de roadmap wordt voortdurend bijgestuurd. En er lopen meerdere sporen parallel, in 2008 hebben we in België ook al een business process management team opgestart, en op dit moment wordt ook gewerkt aan een balanced scorecard om de performance te kunnen meten, met KPI’s. We rekenen er alvast in de toekomst de businessprocessen te kunnen bijsturen met de gegevens die uit het data warehouse komen zodat je ook inzichten krijgt die je nu niet hebt. Wat we uiteindelijk willen bereiken is dat de business zelfstandig kan omgaan met de data, niet meer naar ons komt voor elk rapportje. Ze krijgen tools om alles zelf uit te zoeken, en daar kan een BI competence center dan zeker een cruciale rol bij spelen”. U wilt reageren? [email protected]


49

Newsletter CIOnet Hendrik Deckers

CIOnet Opinion: Louis Mahy

Desperately seeking skillful expertise

The results of an interactive voting during the CIOnet event on IT Talent Management clearly show that CIOs are in need of business knowledge and skills for their IT departments. Business architects and analysts are by far the most lacking functions in their departments (52%) followed by project managers (15%). Though, these two profiles are also considered the most difficult to recruit on the external job market today.

Louis Mahy: “CIOs today still seek their resources externally instead of attracting the company’s business expertise towards IT. The CIOs prefer good old ‘strong negotiation skills’ to manage their sourced contracts rather than ha-

Louis Mahy, CIO at Record Bank.

50

ving capable technical SLA managers. Again they expect to find those skills externally within their suppliers rather than re-skilling their own IT staff. On the other hand, no academic IT curriculum can fulfill the talent needs of the CIOs. Today CIOs mainly try to attract people from the external job market and they focus on a rather important but small segment of the IT population. Identifying and providing career paths for high potential is considered as the second biggest talent challenge. Retention of critical IT people, re-skilling and redeploying of the own staff or managing the talent of the external resources are considered less significant. Do CIOs really see the full potential of the talent spectrum? Do they differentiate enough in terms of talent strategy to deal with these challenges? Aren’t there more effective ways?


We think of building a distinct retention strategy or they could present clear career paths in IT. CIOs can offer IT professionals an engaging career. Why not implement well-structured business IT rotation programs or professionalize onboarding for external IT resources? Most (57%) CIOs consider negotiation skills as most important. They think that these skills are best acquired through selling outsourcing services. Less important are architectural skills, understanding the systems development lifecycle and people management skills. Are people with strong negotiation skills also best qualified to develop solid relationships with the service providers? Strategic partnerships are important to make outsourcing a long-term success. Research proves that most successful customers of outsourcing show good collaboration with service providers, and that good collaborators tend to be effective outsourcers.” U wilt reageren? [email protected]

CIOnet (www.cionet.com) is an independent and invitation-only online business network that empowers CIO’s & ICT Managers to network more efficiently and effectively for business. CIOnet is all about Building Relationships, Sharing Knowledge & Growing a Peer Network in the CIO community. CIOnet is supported by business partners such as Deloitte, HP, Microsoft, BT, Capgemini, Quint, PWC, Orange, DataVantage, Getronics, ACA IT Solutions, Symantec, Cognizant, I.R.I.S., Citrix, Bull, Interxion, AE, Alcatel-Lucent and Quasus. Interested to join? Contact [email protected].

Are you leading in a changing world?

No-one can predict the future but we can help you plan for it. Talk to us about your rapidly changing business needs. Contact us at www.pwc.be

© 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Expert Group Logistics Logistics & Manufacturing CxO Redactie

Mike Callens Vice President sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Suzy Costers Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero Logistiek manager Hubo België

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen Alex Van Breedam Business Services Manager Prof. KU Leuven en Chevron Phillips Chemical Universiteit Antwerpen Company

Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf Logistiek Manager Eternit

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck Supply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Nathalie Vierset Manager logistiek Tiense Suikerraffinaderij

Logistiek van Telenet focust op customer satisfaction

“Ons netwerk vormt onze aders doorheen Vlaanderen” voor ondersteuning van de business.”

Marc Slegers is bij Telenet verantwoordelijk voor Procurement & Supply Chain. “Voor logistiek zorgen we voor de volledige aansturing, van bij de “leverancier tot de eindklant”, vertelt hij. “We zijn verantwoordelijk voor twee grote processen: CPE (customer premises equipment) – de apparatuur die bij de klanten binnenstaat zoals modems en digicorders en verder ook alle apparatuur die in ons netwerk wordt gebruikt.”

Hoe ziet uw departement er precies uit? “Ik ben verantwoordelijk voor procurement en supply chain. Procurement betekent dat we verantwoordelijk zijn voor alle aankoop-

52

diensten binnen Telenet (zowel diensten, hardware, software als consumentengoederen). Dat gaat van stationary tot digicorders. Wij beheren het aankoopproces en zorgen


Hoe ziet jullie supply chain er in grote lijnen uit? “Sinds vorig jaar hebben we het SCOR model geïntroduceerd. Er is een overkoepelende planningsfunctie die ervoor zorgt dat we de nieuwe processen kunnen beheersen. Voor het hele gedeelte planning (tot en met sales & operations) krijgen we duidelijkheid over waar we de volgende jaren naartoe gaan. Dat vertalen we ook naar onze vendors toe. Daaronder zitten de processen zoals het aansturen van onze partners, het magazijnbeheer en het aansturen van onze vendors voor bestellingen. Ook sturen we het transport naar al onze externe klanten, retailers en installateurs aan. En waken we over de voorraden bij al onze shops en distributors.”

Dat lijkt me allemaal vrij complex. Is dat goed beheersbaar? “Het is maar zo complex als je het zelf maakt. Er zijn twee verschillende flows. Er is één die over onze netwerkgoederen gaat en voornamelijk gebaseerd is op een engineer-to-order aanpak. Het gaat dan om een lange levenstermijn en een gezamenlijke ontwikkeling met de vendors. Voor het stuk CPE zijn er een beperkt aantal SKU’s (stock keeping units) waarbij onze hoofddoelstelling is dat er altijd materiaal beschikbaar moet zijn en tegelijkertijd genoeg fluïditeit in de keten. Op die manier zijn we in staat om de technologieveranderingen vlot tot bij onze klanten te brengen en krijgen we een overzicht van de status van de goederen van bij onze subcontractors in het veld tot bij de vendors. De grootste uitdaging is om samen met de leveranciers en de sales organisatie een consensus te bereiken over wat er precies nodig is, wanneer en hoe lang.”

Outsourcing operationele luik Doen jullie alles in eigen beheer? “Onze volledige operationele supply chain is geoutsourced. Katoen Natie is één van onze grootste partners. Zij doen het magazijnbeheer, ontvangen van goederen, verzenden ze en staan in voor tracing en tracking. De installatie bij de klant wordt ook door derden gemanaged. Wij doen zelf enkel een aantal installaties die technisch

tijen, voor gsm’s en sim-kaarten. Bij Katoen Natie staan de modems, de digicorders, de kabels en de glasvezel.” Hebben jullie – behalve in Mechelen – nog andere vestigingen in België? “We hebben een viertal regionale magazijnen. Die hebben we nodig om de kwaliteit van ons netwerk te garanderen zodat we heel snel kunnen ageren als er iets mis zou gaan. In Mechelen staan de basisapparatuur (onze backbone), de servers en de apparatuur voor video-opvraging. Daarbovenop is de consumentgerichte retail zeer fijnmazig. Onze klanten moeten niet verder dan 10 kilometer rijden om apparatuur van Telenet onmiddellijk beschikbaar te vinden in geval van problemen.”

moeilijker zijn. En herstellingen doen wij ook voor een stuk zelf.” Zijn er nog andere partijen behalve Katoen Natie die jullie stock managen? “Katoen Natie is er één van onze partners . We werken ook nog samen met andere par-

“Onze volledige operationele supply chain is geoutsourced. Katoen Natie is één van onze grootste partners. Zij doen het magazijnbeheer, ontvangen van goederen, verzenden ze en staan in voor tracing en tracking.”

1.500 nieuwe digicorders per dag In hoeverre is het beheer van de supply chain een strategische prioriteit voor Telenet? “Dat is voor de twee segmenten verschillend. Voor het segment netwerk is dat heel strategisch omdat dat echt onze ‘aders’ doorheen Vlaanderen zijn die de data vervoeren. De laatste technologie moet beschikbaar zijn en de updates moeten via het netwerk kunnen verlopen. Voor het gedeelte customer facing is dat strategisch in die zin dat wij ons vooral bezighouden met forecasting en alignatie met de vendors. Het operationele is minder strategisch en daarom hebben we het ook geoutsourced.” Komt supply chain management op de agenda van het managementcomité? “Zoals elke divisie binnen Telenet moeten wij aan een aantal KPI’s en SLA’s voldoen. Die worden ook maandelijks en wekelijks opgevolgd. Om het simpel uit te leggen: als wij één dag geen digicorders zouden kunnen leveren, dan zitten we met een heel groot probleem. Naar customer satisfaction toe is beschikbaarheid door de ganse keten een heel belangrijke factor.”

Marc Slegers, manager Procurement & Supply Chain bij Telenet: “Ons netwerk is van strategisch belang omdat het de ‘aders’ van ons bedrijf doorheen Vlaanderen vormt.”

Hoe ziet jullie goederenstroom eruit? “De componenten van de apparaten die bij onze klanten thuis staan, komen van over heel de wereld (o.a. China). De assemblage gebeurt in midden-Europa. De eindproducten komen bij Katoen Natie aan. Dan gaan ze naar onze klanten via onze 50 centers, 600 retailers of onze eigen shops (een drietal).

Gebruiken jullie een ERP-systeem? “Wij draaien met onze supply chain en heel het operationele op Oracle en dat is geinterfaced met onze externe leveranciers. We zijn tevreden omdat het doet wat het moet doen en bekijken continu de mogelijkheden om uit te breiden. Onze ambitie is om steeds de meest courante versie lopende te hebben. Zo gaan we binnenkort overschakelen naar Oracle versie 12.1. Vorig jaar hebben we het systeem nog laten valideren en benchmarken door neutrale derde partijen en toen hebben we duidelijk gemerkt dat de kosten voor onze IT-ondersteuning zich ruim binnen de marktvoorwaarden situeren en dat de functionaliteit “best in class” is.”

Ten slotte zijn er zo’n 600 installateurs dagelijks op de baan voor Telenet. Het gaat om een wereldwijde supply chain die in Vlaanderen samenkomt.”

Efficiëntie = CO2-reductie Welke transportmiddelen gebruiken jullie? “Meestal containervervoer. We trachten onze CO2-uitstoot zo klein mogelijk te houden. De bulking in de container moet ook zo efficiënt mogelijk verlopen: we willen zo weinig mogelijk containers over en weer laten gaan. Door de verbetering van de forecasting kunnen we de goederenstroom beter plannen en de aanvoer beter aansturen.” Hoe kan je de CO2-uitstoot binnen België beperkt houden? “We gaan na hoe we bepaalde milk-runs kunnen organiseren. Hoe kunnen we zo efficiënt mogelijk routeplanners inschakelen en ervoor zorgen dat vrachtwagens zo weinig mogelijk leeg rondrijden? Efficiëntie gaat gepaard met CO2-reductie. Dat wordt geïnspireerd door zowel kostenbesparingen als milieubewust ondernemen. We zijn ervan overtuigd dat de twee complementair zijn. Wij willen onze ecologische voetafdruk zo klein mogelijk houden en daar werken we met het hele bedrijf aan.” Staan er nog projecten in de steigers voor de nabije toekomst? “We bekijken samen met ons moederhuis of er geen convergentie mogelijk is op het gebied van CO2-reductie. Ik denk bijvoorbeeld aan leveranciers die aan ons allebei leveren vanuit een centraal magazijn ergens in Europa zodat we dat beter kunnen structureren. Dat is zeker één van de grote uitdagingen voor de toekomst.” U wilt reageren? [email protected]


53

Don’t shout.

Talk.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing • Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. • Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

• De nieuwe functies Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

54


Newsletter IFMA Yves Van Hooland Voorzitter IFMA Belgian Chapter Director Infrastructure, Facilities & Constructions Brussels Airport

Het groeiende belang van Facility Management Facility Management. Niet zo lang geleden, als je het woord maar durfde uit te spreken, kregen de meeste mensen al een kramp in de maag. Je had misschien van een conciërge gesproken. Maar stilaan evolueren de mentaliteiten. Het besef groeit dat Facility Managers een enorme impact op de ‘bottom line’ van de meeste organisaties kunnen hebben. Ze zorgen voor de infrastructuur, het beheer van de gebouwen en de inrichting ervan, het energiebeheer met alle milieu consequenties, de beveiliging, de schoonmaak, de catering, het beheer van de bureautica, de groenvoorziening, het beheer van het wagenpark, de postbedeling … en tal van andere diensten die de werkomgeving optimaal moeten maken. Als al die diensten op een geïntegreerde en professionele manier aangepakt worden, kan een organisatie efficiënt werken en blijft het personeel gemotiveerd. Facility Managers zorgen ervoor dat een bedrijf kan functioneren en zich op zijn kerntaken kan concentreren. Gezien de diversiteit van de activiteiten is het niet evident een cijfer op te kleven, maar er wordt aangenomen dat in ons land het externe Facility Management

Facility Management meets Real Estate.

goed voor een jaaromzet van ongeveer 12-15 miljard euro is. In het algemeen wordt aanvaard dat een ietsje minder dan de helft van de toegevoegde waarde door externe leveranciers aangeboden wordt. Die externe leveranciers kunnen heel gespecialiseerd zijn, of een geïntegreerd aanbod van vele diensten aanbieden … deze laatste aanpak is de laatste jaren duidelijk aan het groeien, met reusachtige bedrijven zoals ISS, Compass Group of anderen die hun honderdduizenden mensen op internationaal niveau resoluut met een strategie van geïntegreerde diensten sturen. De kosten van Facility Management komen vaak in de top 3 kostcategorieën in een onderneming. Daardoor hebben nog veel managers als enige focus de vermindering van die kosten om de resultaten van het bedrijf te verbeteren. Maar de correcte aanpak moet de maximalisatie van de toegevoegde waarde viseren, dit is de juiste combinatie tussen kosten en waarde creatie. Tot niet zo lang geleden kwam je in de sector ‘per toeval’ aan. Er was gewoon geen voorbestemde opleiding voor Facility Managers, een achterstand ten opzichte van (vooral) onze noordelijke buurlanden. De

laatste jaren is dit veranderd. Meer dan 500 alumni hebben al hun diploma Facility Management gehaald in hogescholen in Vlaanderen en Wallonië, terwijl een programma op strategisch niveau dit jaar in Brussel zal starten. Niet alleen de verschillende technische aspecten van het werk, maar ook de informatie tools, het financieel management, wettelijke aspecten etc. komen aan bod. Want de goede Facility Manager moet eerst en vooral een goede … Manager zijn.

De International Facility Management Association: een organisatie in dienst van haar leden IFMA is in België de enige vakvereniging voor professionals in de wereld van facilitair management. Met onder andere de medeorganisatie van professionele opleidingen, een constante focus op “content” ontwikkeling en boeiende netwerk events, biedt de beroepsorganisatie een constante ondersteuning aan de sector. IFMA bestaat nu 15 jaar in België en stond daardoor mee aan de wieg van de ontwikkeling van dit vakgebied in eigen land. IFMA is een chapter van het wereldwijd aanwezige IFMA International. Vandaag telt IFMA Belgian Chapter meer dan 450 actieve leden en duizenden sympathisanten die aan haar activiteiten regelmatig deelnemen. De groeiende vereniging steunt op een vaste structuur met enkele medewerkers voor de dagelijkse operaties en een Raad van Bestuur van 15 ervaren professionals, met een evenwicht van KMO’s en grote ondernemingen, overheden en leveranciers. Voor elke facility manager zou het een natuurlijke reflex moeten zijn om zich aan te sluiten bij IFMA. Alle informatie over Facility Management, opleidingen, netwerking en werking van IFMA vindt u op www.ifma.be / [email protected]


55

Logistics & Manufacturing Karel De Decker

EA xO ID C HT RTI’s kostenbesparing en verhoogde veiligheid G I liggen voor het grijpen BR Advertorial

BY

Bi-Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 1,18 miljoen euro investeren in de binnenvaart om te innoveren Op voorstel van Vlaams minister van Mobiliteit en Openbare Werken Hilde Crevits werden maatregelen goedgekeurd om het capaciteitsbeleid van de binnenvaart te stimuleren. Het geld zal besteed worden aan opleidingen, examens, certificatie, de uitrusting van opleidingsschepen en nieuwe technieken ter stimulering van de binnenvaart. Projecten kunnen vanaf nu ingediend worden. Bijdragen tot de verbetering van de arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieuvriendelijkheid van de binnenvaart zijn vooral welkom. Minister Hilde Crevitis: “Hoe meer goederen over het water vervoerd worden, hoe meer onze wegen ontlast worden. Daarom vind ik het zeer belangrijk om de modernisering en de verdere ontwikkeling van de binnenvaart te stimuleren. Er wordt vooral ingezet op innovatie in de binnenvaart, de instroom in het beroep én de duurzaamheid van de sector. Uitdagingen die we aangaan binnen het FISNetwerk om samen met de sector te gaan naar een nog performantere binnenvaart.”

Succesvolle realisatie tweede green lane testen van Brazilië naar Antwerpen Heel recent kwam de eerste opgevolgde container vanuit Brazilië toe bij Scania in Opglabbeek. Dankzij de goede afspraken tussen de Belgische en de Braziliaanse douane en dankzij het VeLP+Platform kon dit positief worden afgerond. De eerste green lane testen hadden plaats tussen Zuid-Afrika en Antwerpen (Toyota). Op die manier kan Vlaanderen zich verder profileren als logistieke topregio. Gedurende de hele reis werd deze container via het doorsturen van berichten via satelliettechnologie opgevolgd door middel van het VeLP+Platform. Dankzij dit platform kan steeds de locatie, de integriteitstatus (of de deuren van de containers al dan niet geautoriseerd geopend worden) en de inhoud van de container nagegaan werden. Bij aankomst van de container in de haven van Antwerpen, wist de douane dat deze containers in Santos door de Braziliaanse douane geopend was en verder gedurende de trip niet meer geopend werd. Bijgevolg kan de douane onmiddellijk een bericht tot vrijgave versturen, zonder de container te moeten controleren. “Zo kan de douane sneller naar Scania in Opglabbeek vertrekken en is er dus sprake van tijdwinst”, aldus Marc Klingeleers van Scania. Het uiteindelijke doel is een vlotte en veilige containerdoorstroming te realiseren om zo de supply chain verder te optimaliseren. Alle partijen in de keten, gaande van verlader tot ontvanger, vinden hier baat bij.

56


Returnable transport items (RTI’s) zijn vaak een verwaarloosde component in de logistieke keten. In vele gevallen blijken ze ronduit een bron van ergernis. Niettemin tonen steeds meer bedrijven aandacht voor de RTI terwijl voordien de goederen de enige vorm van bekommernis waren. Aan de basis van de toenemende aandacht voor het inschakelen van RTI’s liggen milieu-overwegingen alsook, en niet in het minst, de bijzonder belangrijke kansen op kostenbesparing en rationalisatie die het concept binnen bereik brengen. Palletten, containers, vaten, bokken, big bags, opleggers, flessen,… zeg maar zowat alles wat vereist is om bepaalde activa te vervoeren zonder dat het risico bestaat dat ze schade oplopen of schade toebrengen, worden als RTI’s bestempeld. De meest klassieke vorm van het beheer van RTI’s is de manuele aanpak. Die houdt handmatig bij welke RTI’s zich waar en wanneer bevinden. Populair omwille van zijn gunstig prijskaartje en wijdverspreide inzet is het systeem van identificatie met behulp van barcodetechnologie. Het label van de betrokken RTI dient wel fysiek met behulp van een scanner ter plaatse worden ingelezen.

Onderhoud en inspectie: een oud zeer Preventief onderhoudsbeheer of verplichte inspectie blijkt onmogelijk indien de betrokken activa niet kunnen worden gelokaliseerd. Een efficiëntere planning en opvolging van RTI’s staan hoe dan ook gelijk aan een proactieve bewaking van de onderhoudsintervallen en beter onderhouden RTI’s. Die vertalen zich in een hogere rentabiliteit en veiligheid.

RFID voor identificatie en lokalisatie Als automatische identificatie biedt RFID vele nieuwe mogelijkheden om goederenstromen op te volgen en transparanter te maken. Een RFID-tag bevat bovendien veel meer informatie dan een barcodelabel. De technologie bestaat uit vier componenten: de tag, de antenne, een lezer en software die de data capteert en doorseint naar de achterliggende bedrijfssystemen. Voordelen van RFID ten opzichte van barcodering is dat line of sight niet langer vereist is (de reader hoeft de RFID-tag niet te zien), de RFID-tags (her)programmeerbaar zijn en honderden codes in één enkele keer kunnen worden uitgelezen. Bijkomend voordeel is dat niet langer sprake is van RTI’s die niet kunnen worden geïdentificeerd omwille van het niet langer leesbaar zijn van hun barcode-label. Lokalisatie is een andere meerwaarde, niet alleen door het detecteren van RTI wanneer ze bepaalde punten passeren, maar het effectief indoor lokaliseren van het asset in real-time, net zoals een GPS-systeem. Last but not least zal dezelfde chip met toevoeging van sensoren additionele informatie kunnen vergaren zoals temperatuur, druk,etc. Kortom, een hot topic met een grote toekomst.

PHI DATA NV www.phidata.be [email protected] +32(0)2 460 71 12

Newsletter O.T.M. Roger Van den Bossche

EU verordening 185/2010 sinds 29 april 2010 van kracht

Nieuwe Europese reglementering voor beveiliging van de luchtvrachtketen Het opdrijven van de beveiligingsmaatregelen komt niet onverwacht. Sedert de aanslagen van 9/11 is er veel te doen geweest over de beveiliging van de luchtvaart. Na de aanslagen in de Verenigde Staten in 2001 hebben de lidstaten binnen de Europese Unie gekozen voor striktere regelgeving voor het luchtvrachtvervoer. Die regels vormen nog altijd de basis voor het huidige beveiligingsregime.

Ontstaan van de verordening Uit een evaluatie van vorige reglementeringen bleek echter dat die regels de risico’s op een aanslag nog onvoldoende reduceerden. Bij deze evaluatie waren vele partijen uit de luchtvrachtbranche betrokken. Gevolg was de nieuwe verordening 185/2010.

Praktische invoering door DGLV De lidstaten staan in voor de praktische invoering. In België berust de invoering bij het Directoraat Generaal Luchtvaart (DGLV) – FOD Mobiliteit. Een belangrijke nieuwe maatregel bestaat uit strenge audits die moeten aangevraagd worden bij DGLV. Deze dienst staat ook in voor de uitvoering ervan. Voor de goed te

Roger Van Den Bossche: “Men moet zich afvragen of de meerkosten van ‘screening’ en vertragingen opwegen tegenover de eventuele bedrijfsinvesteringen, die nodig zijn om te voldoen aan de nieuwe voorschriften.”

Ten einde de luchtvrachtketen veiliger te maken, worden de regels steeds strenger. Het nieuwe regime vergt de nodige inspanningen voor alle partijen. Het leidt tot extra investeringen, administratieve lasten en controles gericht op luchthavens en luchthavenmaatschappijen, maar ook op verladers en expediteurs.

keuren locatie gelden specifieke eisen. De plaats waar luchtvracht wordt geproduceerd, verwerkt, verpakt, opgeslagen of verzonden, moet voorzien zijn van een toegangscontrole. Op de locatie moet de identificeerbare luchtvracht worden beschermd tegen manipulatie. Per locatie wordt van de verlader verwacht dat hij één persoon aanwijst die verantwoordelijk is voor de toepassing van en het toezicht op de beveiligingscontroles. Die verantwoordelijke zal bij de aanwervingprocedure onderworpen worden aan een achtergrondonderzoek, uitgevoerd door DGLV.

Screening uitvoerend personeel Ook het uitvoerend personeel zal bij aanwerving gescreend worden volgens de procedures vastgelegd in 185/2010 – art. 11.1.4. Daarnaast dient het personeel dat toegang heeft tot identificeerbare luchtvracht, een passende beveiligingsopleiding te hebben gevolgd. Een dergelijke opleiding moet goedgekeurd zijn door DGLV. Goed getraind personeel en een behoorlijk beveiligde locatie volstaan voor de verlader echter nog niet. Ook over de wijze waarop vracht naar erkende agenten wordt vervoerd, moet de verlader informatie verstrekken. Tot slot moet hij verklaren dat hij onaangekondigde inspecties van DGLV aanvaardt. Als aan al deze eisen is voldaan, kan de verlader worden gecertificeerd tot bekende afzender of Known Consignor.

Vanaf dat moment wordt hij opgenomen in de database van de EU en krijgt hij een unieke identificatiecode toegewezen. De goedkeuring geldt voor de duur van vijf jaar.

O.T.M. volgt de praktische invoering van nabij op De verladers, die nu al over het statuut van Known Consignor beschikken, hebben een overgangsperiode van maximum 3 jaar om zich in orde te stellen met de nieuwe reglementering. Voor de verlader lijken de nieuwe regels voor veiliger luchtvrachtvervoer en de eisen voor certificering in eerste instantie vooral een last. O.T.M. houdt contact met DGLV om de praktische invoering zo vlot mogelijk te laten verlopen. Uiteindelijk is de strenge regelgeving ook in het voordeel van de verlader van luchtvracht. Een onveilige situatie kan desastreuze gevolgen hebben voor een individueel bedrijf, maar ook voor de luchtvrachtindustrie als geheel. Ten slotte moet men zich afvragen of de meerkosten van ‘screening’ en vertragingen opwegen tegenover de eventuele bedrijfsinvesteringen, die nodig zijn om te voldoen aan de nieuwe voorschriften. Voor bedrijven met weinig luchtvracht is het de moeite waard om deze afweging te maken. www.otmbe.org U wilt reageren? [email protected]


57

Logistics & Manufacturing Karel De Decker

Veiligheid op de werkvloer

Kostenbesparing door opleiding

Voor logistieke medewerkers is veiligheid op de werkvloer een belangrijke kwestie. Maar niet iedere magazijnier weet welke enorme invloed de opleiding van heftruckbestuurders uitoefent op het preventiebeleid. De juiste opleiding kan de hiermee gepaard gaande kosten, op financieel en menselijk vlak, drastisch inperken.

Werken met heftrucks is niet zonder risico. De statistieken hieromtrent spreken duidelijke taal. Uit de statistieken van het Fonds voor Arbeidsongevallen leren we dat heftruckongevallen een toenemend aantal doden en zwaargewonden tot gevolg heeft. Bij Jungheinrich, wereldwijd toonaangevende heftruckfabrikant en logistieke dienstverlener, vindt men dat iedereen die een heftruck aankoopt een opleiding moet volgen. Ook niet-klanten kunnen deze opleiding volgen. Dat heeft alles te maken met het belang dat Jungheinrich hecht aan arbeidsongevallenpreventie en kostenbesparing bij de bedrijven die gebruik maken van heftrucks. Veiligheid staat bij Jungheinrich bovenaan in de missie. Wanneer er een heftruck wordt gekocht krijgt men er automatischs een opleiding bij. Dat is

Werken met heftrucks is niet zonder risico.

58

minstens even belangrijk als de aankoop van goed materiaal. Het bedrijf vindt immers dat de klant op een correcte en efficiënte manier met de toestellen moet kunnen omgaan. Er wordt dan ook binnen het bedrijf een veiligheidsbeheerssysteem gehanteerd dat voldoet aan de eisen van de ‘Veiligheids Checklist Aannemers’. Tegelijk worden garanties gegeven voor de risicobeheersing bij de uitvoering van het werk.

Juridische aspecten niet onderschatten Heel wat belangrijke topics komen in de opleiding aan bod. Er wordt getracht de vele juridische aspecten toe te lichten. De werkgevers zijn immers bij wet verplicht het maximale te doen om te voorkomen dat gezondheid, welzijn en veiligheid van het personeel in het gedrang zouden komen. Zij worden geconfronteerd met richtlijnen en wetgevingen, om maar enkele te noemen: het FARAO-plan – een overeenkomst tussen wetgever en wetsverzekeraars-, de Europese richtlijnen, de ISO-normvoorschriften, de strafrechtelijke aansprakelijkheid, enz. Wat de strafrechtelijke aansprakelijkheid betreft , moet niet bewezen worden dat een arbeidsongeval zware financiele gevolgen kan hebben. Vooral voor de werkgever. Men is er zich niet altijd van bewust dat er in het slechtste geval slachtoffers vallen en er aanzienlijke


kosten kunnen ontstaan voor schadevergoeding, de wederopbouw van een magazijn, de strafrechterlijke aansprakelijkheid van een bestuurder... Het bedrijfsleven verliest ieder jaar miljoenen euro schade door ondeskundig personeel. Door preventie van arbeidsongevallen en de verhoging van werkefficiëntie kunnen heel wat onnodige kosten worden bespaard. Men denke bijvoorbeeld aan het beperken van de beschadiging van bedrijfsgoederen en bijkomende hoge verzekeringskosten.

Opleidingen zijn noodzakelijk. Willy Naedts, diensthoofd van de afdeling ‘opleidingen’ bij Jungheinrich. “De moderne technologie in de hedendaagse machines alsook het steeds hogere werkritme maken een opleiding voor de chauffeur noodzakelijk. De bediener kan de potentiële gevaren beter inschatten en zijn handelingen veilig uitvoeren. Naast het rijtechnische aspect wordt er ook aandacht geschonken aan controle en nazicht van toestel en batterij waardoor vroegtijdige pannes en onregelmatigheden worden opgespoord en men erger voorkomt. Uit ervaring weten we dat het vertrouwen met het bedienen van een heftruck wordt opgebouwd door de jaren heen en dat dit onontbeerlijk is voor de dagdagelijkse taak. Anderzijds durft dit de alertheid weg te nemen. Een regelmatige herhalingscursus scherpt deze alertheid terug aan, zodat de profs onder ons met een gerust gemoed hun dagdagelijkse job correct uitvoeren.” De opleidingen voor heftruckbestuurders gebeuren zowel op verplaatsing als ‘inhouse’. Standaard duurt de opleiding 1 dag, maar dit kan ook meer zijn. Het certificaat is 5 jaar geldig, en voldoet aan de Belgische én de Europese wetgeving. U wilt reageren? [email protected]

Logistics & Manufacturing Jan De Kimpe

Wat kunnen we leren van regionale afdelingen van wereldspelers?

Uitdagingen voor het beheer van een Globale Supply Chain Er zijn een aantal globale evoluties die ontegensprekelijk hun effect hebben op onze logistieke modellen. Veel inefficiënties zijn terug te vinden in transport, waar heel weinig gecombineerd wordt. Veel voertuigen rijden en varen ‘leeg’ rond (vrachtwagens bijvoorbeeld zijn gemiddeld voor 57% beladen), een onrechtstreeks gevolg van ‘lage’ transportprijzen. Er wordt algemeen verwacht dat transportkosten zullen stijgen. Enerzijds zijn er de stijgende brandstofprijzen, maar anderzijds komt er wellicht wereldwijd een carbon tax. Dit zou als effect kunnen hebben dat regionale distributie netwerken moeten herbekeken worden qua kostenefficiëntie maar ook qua fiscale optimalisatie. Uiteraard zal ook de import vanuit de ‘producerende landen’ hiervan invloed ondervinden. De goederen zullen ‘compacter’ opgestuurd worden waardoor regio- of klantspecificieke elementen meer lokaal zullen opgebouwd worden.

De uitdagingen werden zorgvuldig door globale spelers opgelijst Om ondernemingen en professionals te helpen de uitdagingen van een globale supply chain aan te pakken werden een aantal globale spelers benaderd, die een belangrijke activiteit ontplooien in de

Het World Economic Forum geeft logistieke efficiency wereldwijd een onvoldoende. Volgens Alex Van Breedam ligt de overall score op 43%. Dit is een delibereerbaar cijfer. We moeten ons echter dringend bezinnen over hoe we kunnen slagen in tweede zit. Vanuit ‘Antwerp Management School’ hebben Prof. Dr. Luc Chalmet en Prof. Dr. Alex Van Breedam de handen in mekaar geslagen om supply chain professionals te helpen in het vinden van globale optimalisaties.

Rijn-Schelde delta. Uiteindelijk werden 6 thema’s en gevalstudies weerhouden waar diepgang wordt aan gegeven: - Nike met uitdagingen voor globale distributie netwerken en continu redesignen van die netwerken; - P&G met CO2 gedreven Supply Chains met oplossingen als horizontale samenwerking; - Janssen Pharmaceutical met de complexiteit van het globaal plannen van de totale Supply Chain; - BASF met co-modaliteit of het coöperatief gebruik van alternatieve en verschillende transport modi; - NYK met ‘lean & agile’ supply chains, of hoe kan je een flexibele en snel reagerende keten opzetten en besturen; - Atlas Copco Airpower met globale service supply chains of het streven naar ultieme klanten tevredenheid. Dit geeft een vrij representatief beeld van huidige uitdagingen in het op wereldschaal managen van supply chains.

Kennis is de eerste stap naar implementie van optimalisaties

Luc Chalmet: de ‘doe’ leerervaring staat meer garant dat de kennis ook kan gebruikt worden voor implementatie (foto Lemarco).

Om grote en middelgrote ondernemingen te helpen in het zich eigen maken van de optimalisaties en het implementeren daarvan werd een programma met de 6 onderwerpen uitgewerkt. Deelnemers zullen telkens 2 dagen besteden aan één onderwerp. De eerste dag wordt het thema academisch geplaatst en de

problematiek van de case uiteengezet en bestudeerd. De tweede dag volgt dan een uiteenzetting van de door de betref-

Alex Van Breedam: we zijn met zijn allen gebuisd voor logistieke efficiency. fende onderneming gekozen oplossing en een interactief debat. De bedoeling is uiteraard dat de deelnemende ondernemingen, aan de hand van de kennis die door hun eigen specialisten werd verworven, supply chain uitdagingen in aktie kunnen omzetten. En zo zetten we wellicht grote stappen in het efficiënter maken van globale supply chains. U wilt reageren? [email protected]


59

Newsletter European Pricing Platform Pol Vanaerde Voorzitter www.vanaerdeconsulting.com

Hoe voordeel te doen met effectievere pricing

Hogere marges realiseren zonder prijzen te verhogen, het kan In een marktomgeving van grotere prijstransparantie, waar merken steeds vaker onder druk staan van goedkopere alternatieven en concurrenten agressiever vechten om het behoudt van hun volumes dringen zich keuzes op: moeten wij onze marges beschermen, onze volumes, onze prijzen of ons marktaandeel? Hopelijk hebt u inmiddels uw keuze gemaakt en uw marktgedrag aangepast. Wij raden u in deze tijden aan om zoveel mogelijk uw marktaandeel te beschermen. Als de tijden beter worden weet iedereen dat volumes terugkomen, maar het verloren marktaandeel terugwinnen niet simpel wordt. Maar misschien hebt u goeie redenen om een andere keuze te maken. Als u die maar maakt. Toch even aanstippen dat er ook in de huidige context sommige organisatie’s er nog slagen hun prijzen te verhogen (Hansgrohe 6%, Velux 6%, Olvarit 10%, Inbev 3%, NMBS 6%, …), maar de druk neemt toe. Zo staan de prijsverhogingen van de seizoenskaart voor Vitesse en Ajax staat onder zware druk en moeten teruggedraaid, CapGemini verlaagde intussen zijn prijzen en in de elektrotechniek en werktuigbouwkunde wordt aangenomen dat de prijzen tot circa 10% zullen dalen tegen midden dit jaar. De gemiddelde verkoopprijs van de mobiele telefoons bij Sony Ericsson daalde van 134 euro naar 121 euro etc. De vraag stelt zich luider hoe wij onze marges kunnen beschermen zonder onze prijzen te verhogen? Wij overlopen een top 10:

1. Laag hangend fruit eerst … pak eerst de prijslekken aan Dwz, check of u klanten hebt in uw portfolio met negatieve marges (schrik maar niet…). Het is nu het ogenblik er afscheid van te nemen of een prijsverhoging voor te stellen. Controleer of wel alles gefactureerd wordt wat er verkocht wordt (komt vaker voor dan je zou vermoeden…). Reduceer het aantal creditnota’s

60

en controleer de betalingscondities (nog eens). Zijn uw autorisatie-procedures waterdicht ?

2. Geeft uw salesteams price guidance Zorg ervoor dat uw sales duidelijke prijsrichtlijnen krijgt per segment (probeer eens het verschil tussen het geven van de laagste prijs waaraan verkopers mogen verkopen of het geven van een prijsband waartussen zij moeten verkopen, wedden dat het laatste de hoogste marges oplevert?)

3. Ga op zoek naar ‘high price Peter’ Er zijn altijd verkopers die hoge omzetten halen met hoge marges: zoek die op en laat hen hun ervaringen delen met anderen.

4. Ontwikkel een (slim) goedkoper alternatief Het is het overwegen waard om voor een specifiek segment een goedkoper alternatief te ontwikkelen. Zorg voor gecontroleerde, beperkte, volumes - of minimum volume-afnames (volle trucks, volle palletten, etc;) en haal deze volumes uit de klassieke discount-afspraken.

dan uw ‘bulk’producten? Zoniet herzie uw prijsstructuur.

7. Hercalibreer uw discount structuur Is uw discountstructuur nog actueel binnen de huidige economische context? Is de structuur zo opgebouwd dat uw marktaandeel (of volumes) beschermd worden? Kopen uw goede klanten ook uw volledige strategische portfolio?

8. Verhoog uw prijsmonitoring Hebt u een goeie win/lost klantenanalyse? Volgt u de prijzen van uw direkte concurrenten goed op? Volgt u uw klantmarges goed op? Weet u aan welke prijzen uw salesteams verkopen?

9. Verdedig uw waarde! Heeft uw salesteam voldoende argumenten (sales book) om uw waarde te verdedigen bij prijsdruk? Kan je uw waarde in harde valuta’s documenteren en bewijzen?

5. Evalueer uw kanalen Misschien moet u, als u werkt met een ‘lange keten’, uw kanaalstrategie tegen het licht houden. Evalueer of u nog meer moet multi-channelen? Stuur uw prijskopers naar uw goedkoopste kanaal. Evalueer of het nu niet echt nodig wordt online te gaan verkopen? Ook zogenaamde ‘commodities’ worden aan verschillende prijzen verkocht in diverse kanalen….

6. Check uw prijsconsistency Realiseert u de hoogste marges op uw meest onderscheidende producten? Hebben uw ‘specialities’ hogere marges


10. Verhoog retentie Evalueer of u uw goeie klanten niet voor langere tijd kan ‘binden’ (en uw prijsniveau/volumes kan vasthouden). Voor verdere informatie: Bel of mail Britt Dejager: +32 (0) 51 320 372 / [email protected] Bezoek: http://www.pricingplatform.eu

Finance & Legal Jan Callant

Uitspraak zaak L&H begin van het einde

De waardeloze waarde van de jaarrekening Onlangs viel (voorlopig) het doek over de zaak Lernout & Hauspie. Met de uitspraak van het Hof van Beroep in Gent, eindigde een tragedie die al veel te lang aansleept. Los van de uitspraak, moeten we ons vragen stellen bij de middelen die bestaan om de werking van een bedrijf te beoordelen. De jaarrekening blijkt eens te meer een maar voor niets.

Wat voorafging hoeven we niet meer te duiden. Het verbloemen van de cijfers van de onderneming ontaardde in een regelrechte fraude waar menig belegger in meegezogen werd. Mensen die veel te goedgelovig waren, die in het bezit waren van fondsen die ze liever op een creatieve manier belegd zagen en die vooral weinig of geen benul hadden van de financiële informatie die een bedrijf moet typeren. Met de uitspraak van het Hof van Beroep waarbij vooral

drijven dure consultants inhuren om de jaarcijfers en de fiscale aangifte, op een ‘voordelige’ manier te laten samenstellen. Maar moeten we ons geen vragen beginnen stellen bij dat uitverkoren document dat getekend wordt door specialisten die op eer en geweten verklaren dat wat ze nagelezen hebben, een waar en getrouw beeld vormt van de (financiële) toestand van de onderneming? Is een beetje innovatie niet vereist om andere, betere en vooral meer accuratere middelen te creëren om de waarde van een onderneming te bepalen?

een reorganisatie die ook het werknemersaantal aantastte. Colruyt heeft enkel te maken gehad met een eerste soort persberichten. Enkele producten die uit de rekken moeten vormen nu geen ramp. De goede cijfers zijn dus geen verrassing. Dat het bedrijf echter zijn geheimen prijsgeeft, kadert in de openheid die de onderneming kenmerkt. Minder aantrekkelijke uitrusting van de gebouwen, afgesloten koelcellen, aangepaste verlichting, gedoofde publiciteitsborden, het zijn maar een paar voorbeelden die Colruyt aanhaalde. Het hoort

Colruyt heeft niet alleen de laagste prijzen, het heeft ook veruit de beste resultaten.

Colruyt bloeit

Flanders Language Valley kwam er voor en door Lernout & Hauspie. Jammer dat het verhaal slecht afliep. de ‘uitvoerende’ partijen werden veroordeeld, wordt komaf gemaakt met de mythe dat de jaarrekening een getrouw beeld moet geven van de toestand van een onderneming. Gezien het feit dat KPMG werd vrijgesproken van het niet ontdekken van de fraude in de cijfers van L&H, wordt meteen ook gesteld dat het opstellen, nakijken en beoordelen van diezelfde jaarrekening waardeloos is geworden. Toegegeven, we gaan misschien wat kort door de bocht maar het is een publiek geheim dat vele be-

62

Het zal u waarschijnlijk niet ontgaan zijn: de uitgebreide reclamecampagne van de Colruyt Groep, niet zozeer om hun producten aan te prijzen, maar wel om aan te tonen waar de Groep bespaart om een mooi resultaat neer te zetten. 7,9% meer geconsolideerde omzet, 9,3% meer brutowinst, 79% meer netto-financieel resultaat, 8,3% meer winst van het boekjaar en vooral een oplopend dividend, zijn cijfers die kunnen tellen. Colruyt heeft een meesterlijk jaar achter de rug. En toch is het bedrijf niet in het nieuws geweest voor een aantal sterke besparingsmaatregelen of herstructureringen. Grootwarenhuizen hebben één constante: of ze komen in datzelfde nieuws omdat ze een aantal producten uit de rekken moeten halen of omdat ze een drastisch besparingsplan moeten doorvoeren. Denk maar aan Carrefour dat een behoorlijk aantal winkels ging afstoten in het kader van


natuurlijk bij een bedrijfsfilosofie en Colruyt wordt geaccepteerd op die manier. De marketingstrategie is niet wereldschokkend, de beslissingen worden weloverwogen en vooral Colruyt heeft zich in dat imago kunnen nestelen. Als Carrefour morgen dezelfde strategie wil toepassen dreigt het waarschijnlijk nog meer klanten te verliezen. Een bepaald imago vraagt om bepaalde kosten. De kassiersters bij Colruyt zijn mensen die op minder drukke momenten de rekken bijvullen. Bij Carrefour zijn de kassiersters getrainde kassahostessen. Het verschil is merkbaar en elke klant kiest uiteindelijk waar hij het meest belang aan hecht. Tock kunnen we uit het Colruyt verhaal behoorlijk wat leren. U zal moeten antwoorden op de vraag wat voor u het belangrijkste is. U wilt reageren? [email protected]

DE IDEALE LOCATIE VOOR UW EVENT

L’ENDROIT IDÉAL POUR VOTRE ÉVÉNEMENT

ÉÉN VAN DE GROOTSTE STUDIOLOCATIES VAN DE BENELUX

UN DES PLUS GRANDS LIEUX MÉDIATIQUES DU BENELUX

Wij bieden u: • Gebruik van onze 12 studio’s, in te richten op maat. • Projectiefaciliteiten op bioscoopscherm in hoge resolutie (digital cinema) met surround sound. • Mogelijkheid om camera-opnames te maken en uit te zenden via satelliet. • Catering-services • stijlvolle loges en make-up ruimtes

Nous vous offrons : • 12 studios entièrement aménageables selon vos goûts • Du matériel de projection sur écran de cinéma en HD (cinéma numérique) avec du son surround • La possibilité de filmer des émissions et de les diffuser via satellite • Un service restauration irréprochable • D’élégantes loges et des espaces maquillage

Het indrukwekkende ultramoderne complex met een mooi terras van meer dan 500 m² vormt de gedroomde achtergrond voor uw evenement. Bovendien is het terrein van 9 hectare gemakkelijk bereikbaar met de trein en via de autosnelweg E19. Over voldoende parkeergelegenheid hoeft u zich ook geen zorgen te maken.

De plus, avec sa terrasse d’au moins 500 m², cet impressionnant complexe ultramoderne situé dans un écrin de verdure offre un cadre rêvé pour votre événement. Le terrain de 9 hectares est également facile d’accès en train et par l’autoroute E19. Ne vous faites aucun souci pour le parking, notre site dispose de places en suffisance.

Wij hebben alles om van uw evenement een groot succes te maken.

Nous avons tout pour que votre événement soit un succès.

Eurocam Media Center | Fabriekstraat 38 | 2547 Lint | Belgium | T: +32 (0)3 460 39 30 [email protected] | www.eurocammediacenter.com

Expert Group Finance Finance & Legal CxO Redactie

Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax Manager Balta Industries

Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck Jean Volders Head of Data & Development CFO Fortis Investment Topcom Management

Rudi De Winter CFO Van Laere


Joost Gietelink CFO - Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Aveve volgt financiële status van klanten op de voet

“Debiteurenopvolging is een vast thema op het beleidscomité” Voor Aveve is de volatiliteit in de landbouwmarkt een groot risico. “Als periodes van crisis te lang duren, heeft dat een impact op de positie van onze klanten”, zegt Luc Janssens, CFO van Aveve. “Daardoor krijgen ze tijdelijk of structureel met een tresory probleem te kampen. De afgelopen maanden merken we wel lichte beterschap. Ik zie dat het aantal dagen klantenkrediet aan het dalen is. Goeie klanten betalen weer op tijd wat een goed teken is.”

Aveve bestaat uit 45 werkmaatschappijen, al dan niet met een aparte juridische structuur. Die hebben allemaal financiele eindverantwoordelijkheid over hun activiteiten. Aveve is voornamelijk actief in de Belgische markt en het bedrijf uit Leuven richt zich op drie typen van activiteiten: veevoeder, landen tuinbouw en retail. De klanten van Aveve komen voornamelijk uit de land-en tuinbouwsfeer. Het zijn vooral professionele boeren, die verplicht zijn om grote investeringen te

64

doen om hun bedrijf professioneel en met voldoende rentabiliteit te kunnen runnen. “We hebben twee typen van verkoopkanalen”, vertelt Luc Janssens. “Enerzijds verkopen we via ons eigen franchisenet en anderzijds gaan we ook rechtstreeks naar klanten. Onze franchisenemers verkopen onze producten aan de eindklant, maar hebben ook eigen winkels voor tuin, dier en bakplezier. In het tweede geval is er nagenoeg geen debiteurenri-


sico omdat de klanten cash betalen.” In de professionele landen tuinbouw is er wel een risico voor Aveve. De franchisenemer is afhankelijk van de economische situatie in de sector. Luc Janssens: “Als we rechtstreeks leveren aan de landen tuinbouw zijn veel factoren bepalend voor de liquiditeit van de boer zelf. Daar spelen niet alleen de marktomstandigheden een rol, maar ook hoe de technische resultaten van de boer zijn. Als de bedrijfsvoering beter is dan het gemiddelde zal een bedrijf – zelfs in economisch moeilijke omstandigheden – beter het hoofd boven water kunnen houden dan de bedrijven met technisch slechtere resultaten.”

Financieel- juridisch advies aan klanten Hoe volgen jullie dat op? “Zowel voor de franchisenemers als de boeren aan wie we rechtstreeks leveren, hebben wij adviseurs full time in dienst die de dossiers opvolgen. Naast bedrijfstechnische begeleiding geven ze ook fi-

nancieel- juridisch advies. Dat gebeurt ofwel op vraag van de klant ofwel als we vaststellen dat er een betalingsproblematiek ontstaat. Op dat ogenblik gaan we zelf met de klant praten en gaan we op zoek naar de oorzaak van de financiele problemen; bijvoorbeeld een minder goede bedrijfsvoering, een foutieve financiering bij een overname van het bedrijf of als de marktomstandigheden niet mee zitten. Bij herfinancieringen gaan onze adviseurs ook samen met de klant in gesprek met de banken.

“De volatiliteit in de grondstoffenmarkt voor de toelevering aan de landen tuinbouw heeft voor een volatiliteit in de aankoopprijzen van onze klanten gezorgd.”

De markt is zodanig specifiek dat er geen courante data beschikbaar zijn. Je moet elk bedrijf individueel evalueren om de solvabiliteit en de liquiditeit te controleren en de risico’s dan zo beperkt mogelijk te houden. Het is belangrijk om een vertrouwensrelatie op te bouwen met de klant. Als er achterstand van betaling optreedt dan heb je een hele waaier aan mogelijke reacties. Per klant bepalen we onze houding en bekijken we hoe we de situatie kunnen oplossen en wat ons maximaal uitstaand risico mag zijn. Als het moet, gaan we over tot contante voorafbetaling. Soms vragen we ook waarborgen. Dat kan gaan van een overdracht van schuldvorderingen tot een hypothecaire volmacht of zelfs een hypotheek.” Is uw departement onder druk komen te staan naar aanleiding van de crisis? “Tijdens de financiële crisis zelf hebben we eigenlijk weinig problemen gehad. Maar de volatiliteit in de grondstoffenmarkt voor de toelevering aan de landen tuinbouw heeft voor een volatiliteit in de aankoopprijzen van onze klanten gezorgd. Die stijging heeft zich niet vertaald in een stijging van de verkoopprijzen van hun eindproduct. Op die manier zijn de varkens- en de melksector in een crisis terechtgekomen. Hoe langer de

periodes van lage verkoopprijzen, hoe moeilijker het voor hen wordt. Bedrijven die in de problemen komen, spreken eerst hun reserves aan. Als die er niet zijn, zoeken ze een financieringsvorm die voor hen het goedkoopst is. En dat is leverancierskrediet. Er waren klanten die uitstel van betaling vroegen. Andere betaalden niet of te laat.” Op basis van welke parameters wordt de alertheid voor de risico’s beoordeeld? “In ons systeem dat we voor klantenopvolging gebruiken, zit een stapsgewijze structuur. Ten eerste hebben we mensen die regelmatig bij onze klanten komen. Ze kunnen de evoluties binnen een bedrijf snel aanvoelen. Daarnaast hebben we een aantal puur financiële parameters vastgelegd. Daarin staat dat betalingen binnen een bepaalde termijn moeten binnenkomen. In het geval van een afwijking, wordt dat door onze systemen gedetecteerd (via een signaalfunctie). De ‘risicoklanten’ worden dan van dichterbij gevolgd. Eerst telefonisch, dan schriftelijk of via een financiële adviseur die de grotere dossiers mee opvolgt.”

Zijn er veel klanten overdue gegaan? “Er zijn toch 20% van onze klanten die later hebben betaald.”

Beleidscomité volgt situatie van dichtbij Is er meer aandacht voor credit management op directieniveau? “Onze werkmaatschappijen worden ofwel door een raad van bestuur ofwel door een beleidscomité gevolgd. Debiteurenopvolging is een vast thema op het beleidscomité. Het openstaand saldo van onze klanten wordt in het oog gehouden met daaraan gekoppeld het vervallen saldo. Die evolutie wordt tijdens het beleidscomité opgevolgd. De top 20 van de klanten met een vervallen saldo wordt maandelijks besproken. We beslissen dan welke acties er ondernomen moeten worden. En elke werkmaatschappij heeft toegang tot de database van de ‘risicoklanten’ zodat ze kunnen zien of er eventueel een probleem is met een klant in een andere werkmaatschappij.” Hoe hebben jullie de situatie binnen het departement finance aangepakt? “We hebben geen extra mensen ingezet. Dat was niet nodig. We hebben wel een aantal procedures onder de loep genomen om te bekijken of we moesten bijsturen.” Hebben jullie zelf ook uitstel van betaling gevraagd aan leveranciers? “Nee. Integendeel; we hebben kortere betalingstermijnen met een aantal leveranciers afgesproken om zo betere aankoopvoorwaarden te verkrijgen.”

Luc Janssens, CFO van Aveve: “We hebben kortere betalingstermijnen met een aantal leveranciers afgesproken om zo betere aankoopvoorwaarden te verkrijgen.”

Hoe is de situatie voor buitenlandse klanten? “De export bedraagt ongeveer 5% van onze omzet. Wat dat betreft hebben we weinig problemen gehad, mede door het feit dat heel wat van die transacties gesloten worden met ‘betaling tegen documenten’. Vóór het shipment moet de betaling dan binnen zijn. Bij een aantal andere klanten (grote multinationals) hebben we duidelijke afspraken gemaakt en hebben we weinig problemen ondervonden.” U wilt reageren? [email protected]


65

Finance & Legal CxO Redactie

The future of trade credit

Vertrouwen tussen leverancier en koper herstellen Met zijn white paper ‘The future of trade credit’ heeft kredietverzekeraar Atradius nagegaan of bedrijven nog geneigd zijn om hun business-to¬-business klanten handelskrediet aan te bieden. Kredietverlening kan zijn functie als commerciële motor blijven vervullen, ook al hebben we de afgelopen twee jaar een economische baisse gekend.

Als gevolg van de economische crisis zijn 7 Belgische ondernemers op 10 aandachtiger vooraleer ze hun goederen of diensten op krediet aanleveren. 53% verwachten in de komende maanden een toename van verkopen op kredietvoorwaarden. En goed nieuws voor de betalingsvertraging: bijna de helft van de ondernemingen hebben nieuwe regels geïmplementeerd die ze na de crisis zullen aanhouden. Op basis van interviews en enquêtes met Belgische en Europese gevestigde bedrijven kwam de white paper tot de slotsom dat leveranciers en kopers minder coulant met elkaar omgaan. Zo gebeurt het dat leveranciers hun klanten nu soms weigeren krediet op te nemen en hen in plaats daarvan vooruitbetaling opleggen. Machtige kopers van hun kant zetten hun leveranciers onder druk en dwingen zo langere krediettermijnen af. Volgens 57% van de Belgische ondernemers heeft de leverancier de touwtjes in handen bij handelskrediet, tegenover 43% die denken dat de klant deze heeft.

Betalingsvertragingen zullen afnemen Toen bedrijven echter naar hun visie op het toekomstige gebruik van handelskrediet werd gevraagd, was de algemene teneur dat het moest worden uitgebreid om het vertrouwen tussen leverancier en koper op te bouwen, en om kopers die nu bij de bank moeilijk aan financiering geraken meer tijd te geven om hun rekeningen te betalen.

66

De economische crisis doet 70% van de Belgische ondernemers twee keer nadenken vooraleer ze hun goederen en diensten op krediet aanbieden. Een meerderheid verwacht ook dat de verkopen op kredietvoorwaarden het komend jaar zullen toenemen om de vraag te her-

“Bijna 50% van de ondernemingen hebben al nieuwe maatregelen geïmplementeerd inzake hun handelskrediet. En die zullen aangehouden worden. Dat is een goed teken.”

stellen maar vooral ook omdat de klanten meer tijd nodig zullen hebben om te betalen. Christophe Cherry, Country Manager Atradius Belux, verduidelijkt: “We zien duidelijk dat de lessen die getrokken worden uit de economische crisis leiden tot positieve wijzigingen in de manier van handelen. Bijna 50% van de ondernemingen hebben al nieuwe maatregelen geïmplementeerd inzake hun handelskrediet. En die zullen aangehouden worden. Dat is een goed teken. De betalingsvertragingen zouden dan ook moeten afnemen.”

Transparantie en vertrouwen zijn essentieel Nu er maar beperkt handelskrediet voorhanden is, is kredietverstrekking naar kopers toe – soms onder soepelere voor-


waarden – een aspect dat aan belang heeft gewonnen. Kredietverzekering kan stimulerend werken, doordat leveranciers dan sneller geneigd zijn hun kopers krediet toe te staan. De white paper dringt er bij bedrijven op aan krediet als een instrument te zien dat aan weerszijden tot commercieel succes leidt. Het stelt vragen bij leveranciers die contante betaling eisen en/of machtige kopers die op langere krediettermijnen staan en zo hun leveranciers in een lastig financieel parket brengen. Uit de enquête blijkt dat kmo’s erg gevoelig zijn voor veranderende kredietvoorwaarden die hun cashflow in gevaar zouden kunnen brengen, omdat ze in vergelijking met hun grotere concurrenten minder kapitaal ter beschikking hebben en niet zo snel op bankfinanciering kunnen rekenen. Christophe Cherry licht de white paper verder toe: “De wereldwijde economie is altijd een zaak van pieken en dalen, maar de malaise van de laatste twee jaar heeft het natuurlijke ritme van handelskrediet verstoord. Commercieel kan men slechts successen boeken als er tussen leverancier en koper vertrouwen heerst, geruggensteund door redelijke credit managementprocessen. Dit veronderstelt flexibiliteit om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen, en eerlijkheid en openheid tussen alle betrokken partijen bij de transactie.”

Kernpunten ‘Belgische ondernemers’: • 53% verwachten een toename van de verkopen op kredietvoorwaarden • 70% denken twee keer na alvorens dat ze hun goederen en diensten op krediet aanbieden • 57% vinden dat de leverancier bij handelskrediet de touwtjes in handen heeft De white paper kunt u downloaden op www.atradius.be

Publireportage

Private Banking: new vision, new functions Michel Hubain, Director Dexia Private Banking Belgium

As competition on the Private Banking market intensifies and new opportunities emerge, Dexia has decided to review the approach of this very special business line. How do we respond best to the expectations of our clients? What innovative financial products and services should we offer them to meet their own specific requirements? After in-depth consideration, Private Banking at Dexia is ready for a new start.

Four categories of services and three levels of complexity In Private Banking terms, our model relies on the one hand on a skilled local network with Private Banking relationship managers in branches who know their clients and follow them closely, and on the other hand on the great expertise of our members of staff. In the definition of our value proposition dedicated to our Private clients, we have identified four fundamental categories of services, namely financial planning, succession, investments and credits. For each of these categories, three levels of complexity have been defined: basic, advanced and expert. “Basic” and “Advanced” services are provided by the Private Banking relationship managers at branch network level. “Expert” services are provided by regional teams of experts (the current Private Bankers). Finally, our Wealth Analysis & Planning teams and our management teams (Dexia Asset Management) advantageously enhance this value proposition in favour of our clients.

Until now, Dexia’s Private clients were approached in three entirely distinct ways: a purely network approach, a network based approach, in which a Private Banking relationship manager and a Private Banker work together, and a direct approach by the Private Bankers. We decided to rethink this approach, in particular making four improvements: - The presence of at least one Private Banking relationship manager per group of branches. - “Basic” and “Advanced” services are provided at a local level by the branches, whilst “Expert” services are the domain of the Private Bankers. There is thus a global responsibility for relations at a network level, supported by experts in central and regional offices. - The creation of three functions at the expert level: the Private expert financial planning (the specialist in financial and inheritance planning), the Private expert investment services (the specialist in investments) and the Private wealth advisor (the specialist in credit). - An in-depth revision of the range of services offered to our Private Banking clients.

Continuity of the business line Sales forces are seeing the content of their function evolve towards greater specialisation. All the studies of Private

Banking show that client relations and the quality of advice make all the difference. Now the quality of advice can only be guaranteed if we keep the quality of our Private Bankers and our Private Banking relationship managers at a very high level. That is why we want to offer clients even greater expertise.

Towards greater specialisation To sustain this approach, we will guarantee the skills of our regional experts with external training courses like those provided by the Private Bankers Association. We have also established a Private Banking Academy aimed at increasing the skills of our Private Banking relationship managers in the branch network.

Take advantage of our experience. Do you have questions on this subject? Would you like to meet one of our experts? Don’t hesitate to send us an e-mail to: [email protected]

Dexia Banque SA, boulevard Pachéco 44, 1000 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPM Bruxelles VAT BE 0403.201.185 – CBFA no. 19649 A – FPS Economy 4944.

together to the essence

Finance & Legal Erwin De Weerdt

Alles draait om vertrouwen

Private banking revisited

Private Banking blijft blijkbaar de geesten bezighouden. Het begrip is inderdaad vrij jong. Het is pas rond de eeuwwisseling dat de term echt ingang vindt en dat bankiers er hun klanten, en klanten hun bankiers over aanspreken. Hoe dan ook, het belang van Private Banking heeft veel, zoniet alles, te maken met de bescherming en het beheer van private patrimonia op korte tot lange termijn.

derde zijn ‘prifprofs’, privéklanten die ook professioneel klant zijn. De verwachtig is dat deze laatste groep beduidend zal blijven aangroeien. Tussen 2004 en 2010 bedroeg die aangroei 70%. Voor die groep wordt Private Banking alsmaar belangrijker. Bijkomende vaststelling is: hoe groter het kapitaal, hoe hoger de verwachtingen. En om die in te lossen heb je ervaren specialisten nodig, en daar wringt het schoentje.

Certificatie De grote doorbraak van Private Banking komt er in feite vlak na de eeuwwisseling wanneer er in onze samenleving zich een ware ‘change in behaviour’ manifesteert omwille van een groeiend onzeker economisch klimaat. Heel wat babyboomers die na WO II hun zaak hebben uitgebouwd, stellen zich de vraag hoe het verder moet met hun bedrijf. Verkopen (maar waar en hoe vind ik een ernstig koper)? Overlaten (maar aan wie, en wat als ik geen kinderen heb, of indien mijn kinderen niet geïnteresseerd zijn)?

Belangrijke groep Om het licht te laten schijnen over die materie, bevroegen wij Michel Hubain, directeur Private Banking bij Dexia. Na alle fusies en overnames heeft de bank zowat 4 miljoen klanten in portefeuille waarvan er zowat 45.000 klant zijn bij Dexia Private Banking. Tweederde daarvan zijn louter particulieren maar één-

Samengevat speelt Private Banking een cruciale rol op drie niveaus: vooreerst bij het uitstippelen van een goede financiële planning en het begeleiden van successies, vervolgens bij het verstrekken van advies inzake investeringen en tenslotte bij het zoeken naar en verlenen van kredieten. Maar in elk van die domeinen is doorgedreven specialisatie vereist en lang niet alle banken beschikken

Professioneel inspelen De financiële crisis, die drie jaar geleden financieel België in vuur en vlam zette, doet op haar beurt de portemonnees dichtklappen wat verklaart waarom België momenteel de hoogste spaarquote heeft in heel Europa, en bij uitbreiding in heel de wereld. Er wordt immers veel minder belegd maar des te meer gespaard. De risisco-aversie is uiteraard erg hoog. Begrijpelijk. Er is dus veel rijkdom aanwezig, zij het niet altijd zichtbaar. Een en ander maakt echter dat, tegen een alsmaar complexer wordende economische achtergrond, de eisen die mensen stellen steil de hoogte zijn ingegaan. Financiële stakeholders moeten dus plots inspelen op nieuwe vragen vanuit de markt en dienen zich professioneel te (her)organiseren.

68

Minister Van Quickenborne doet niet aan Private Banking, wel aan discretionair vermogensbeheer.


Finance & Legal Erwin De Weerdt over (voldoende) medewerkers met de vereiste kwalificaties. Aan elke Private Bankingklant heeft Dexia wel een persoonlijke Account Manager toegewezen, maar die is mogelijk (nog) niet gecertifieerd als Private Banker, en moet dus voor heel wat diensten een beroep doen op collega’s en back office.

PBA Vandaar dat de Private Bankers Association (bestaande uit de stichtende leden (BNP Paribas Fortis Bank nv, ING Belgium nv, KBC Bank nv, Dexia Bank nv en Bank Degroof nv en uit de aangesloten leden Puilaetco Dewaay Private Bankers nv, UBS Belgium nv, Petercam nv, Bank Delen nv, Van Lanschot Bankiers België nv en Leleux Associated Brokers) besloten heeft in samenwerking met de Febelfin Academy een speciale opleiding te organiseren die geslaagde deelnemers een certificatie als Private Banker oplevert. Maar gezien het belang van Private Banking, en om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar haar diensten terzake, heeft Dexia besloten extra te investeren in de specialiteit en een eigen Private Banking Academy op te richten om in versneld tempo high potentials op te leiden en te certifiëren.

Toekomst Volgens directeur Hubain mag Dexia Private Banking op basis van zijn drie P’s (People, Process, Performance) de toekomst met vertrouwen tegemoetzien. People: dankzij haar interne Academy kan de bank nu in versneld tempo zelfs medewerkers uit het uitgebreide kantorennetwerk opleiden en certifiëren. Process: de eerstelijns medewerkers in dat kantorennetwerk zitten heel dicht bij de klant, maar door hun vorming en opleiding kunnen zij al een aantal stappen verder gaan terwijl zij op regionaal vlak ondersteuning krijgen van experten. Performance: de resultaten van Dexia bewijzen bij de top 3 hoort inzake Private Portfolio management. Dexia heeft altijd aan goed risicobeheer gedaan en huldigt niet voor niets het ‘Short Fall Probability’-principe volgens hetwelke de bank bij verhoogde volabiliteit snel de de blootstelling aan aandelen verlaagt.

Het belang van Private Banking Volgens Erwin Schoeters, directeur Private Banking bij KBC is zijn afdeling een belangrijk onderdeel van de Belgische bankactiviteit. Niet alleen omdat het over haar particuliere topcliënten gaat, maar ook omdat zij alles in huis heeft om een cliënteel van de euromiljonairs kwalitatief te bedienen. Met mensen van hier. Maar ook met behulp van expertises op fiscaal-juridische vlak en een ruim en vernieuwend productaanbod. KBC Private Banking is op discrete wijze groot geworden in deze markt. Zij bedient een brede groep van mensen, bedrijfsleiders en andere die hun vermogen op verschillende manieren hebben opgebouwd. Topcliënten krijgen een kwalitatief hoogstaande én complete service met een erg ruim en vernieuwend producten dienstenaanbod dat tot stand komt dankzij een intensieve ‘in house’ samenwerking met andere KBC entiteiten (KBC Asset Management, KBC Verzekeringen, de marktenzaal van KBC, KBC Vastgoed

en het gerenommeerd beurshuis KBC Securities). Daarnaast heeft KBC ook wereldwijd partnerships afgesloten met vermaarde en gevestigde vermogensbankiers om haar klanten een zo breed mogelijk productaanbod aan te bieden.

Discretie en vertrouwen In de bedrijfswereld ligt KBC Private Banking dikwijls in het verlengde van de ‘corporate’ activiteit, maar dan aan de privé kant. Voor vele cliëntbedrijfsleiders, is Private Banking een aanvullende dienstverlening. Private Bankers kunnen cliënt-zaakvoerders bedienen vanuit de twee invalshoeken en hun vermogen ‘integraal’ benaderen, rekening houdend met het privé- en bedrijfsvermogen en de familiale structuur waarbij rekening wordt gehouden met de opvolgings- en successieproblematiek. Uiteraard in de nodige discretie. U wilt reageren? [email protected]

Vincent Van Quickenborne, Minister voor Ondernemen en Vereenvoudigen Discretionair vermogensbeheer mag wel Minister Van Quickenborne doet niet aan Private Banking. Hij vindt het trouwens deontologisch niet kunnen dat ministers in functie, die regelmatig voorkennis hebben, die kennis zouden inzetten bij het beheer van hun vermogen. Hij doet wel aan discretionair vermogensbeheer. Daarbij behoud je als klant de controle over je portefeuille, maar verbind de beheerder er zich toe de hem toevertrouwde financiële activa transparant te beheren in functie van het overeengekomen beleggingsprofiel en -horizon en de gekozen strategie, en draagt hij de verantwoordelijkheid over voor de genomen beslissingen. Vertrouwen Private Banking is meer dan interessant en belangrijk. Het laat specialisten terzake toe, in een complexe markt, met goed advies en in goed vertrouwen, klanten te begeleiden bij het beschermen en beheren van hun vermogen. Ook bij het voorbereiden van hun toekomst. Essentieel is dat Private Bankers meedenken in het belang van hun klant en dat zij het profiel van hun klant goed inschatten om de juiste beslissingen op lange termijn te kunnen nemen. Dat betekent dat die samenwerking in volle transparantie moet kunnen verlopen en dat men eventueel ook fouten moet erkennen en herstellen. Onafhankelijk Er zijn in België nog heel wat familiebedrijven en kmo’s die de weg naar Private Banking nog niet hebben gevonden. De toegang tot nuttige informatie via internet is in overvloed beschikbaar en aan verdere reglementering denkt de Minister absoluut niet. Maar inzake Private Banking raadt de Minister aan te kiezen voor een onafhankelijke bank, dwz een financiële instelling die producten en diensten voorstelt die niet niet noodzakelijk door haar ontwikkeld zijn en die durft toe te geven dat een bepaald fonds geen succes is geweest.


69

Finance & Legal Dirk Huygens & Levi Van Dijck Buntinx Huygens Advocaten – www.bnh-law.be

Dienstenrichtlijn

Omgezet in het Belgisch recht

In de laatste dagen van 2006 trad de Dienstenrichtlijn in werking die enkele weken voordien met de nodige moeite tot stand was gekomen. Dit Europees instrument, ook wel gekend als de Bolkesteinrichtlijn, had als doel de bestaande belemmeringen op de interne markt uit de weg te ruimen opdat het grensoverschrijdend verrichten van diensten eenvoudiger zou worden.

Lidstaten kregen tot 28 december 2009 de tijd om de complexe richtlijn om te zetten in hun nationale recht. België haastte zich naar goede gewoonte niet zodat de omzetting te laat plaatsvond, met name in de loop van 2010: op federaal vlak werd op 26 maart een wet aangenomen en bijna exact drie maanden later volgde een decreet in Vlaanderen.

Krachtlijnen De Dienstenrichtlijn wil een reële interne dienstenmarkt verwezenlijken door de afschaffing van ongeoorloofde juridische en administratieve belemmeringen voor de ontwikkeling van grensoverschrijdende dienstenactiviteiten. Het bleek immers dat de vrijheden van vestiging en dienstverlening, zoals ingeschreven in het Europees recht, in veel landen ernstig geblokkeerd werden. In een ideaal scenario zou een dienstverlener in een andere lidstaat even concurrerend moeten kunnen zijn als in zijn land van oorsprong en mag hij niet gehinderd worden door allerlei bijkomende administratieve verplichtingen. Met betrekking tot de vrijheid van vestiging viseert Europa ten eerste de vergunningsstelsels die bestaan in lidstaten. Deze mogen enkel bestaan indien een dwingende reden van algemeen belang dit rechtvaardigt en mogen alleszins niet discriminerend zijn. Ook de criteria die voor een vergunning gesteld worden, moeten voldoende helder en objectief

70

zijn. Ten tweede kunnen bepaalde protectionistische maatregelen niet langer door de beugel. Zo denken we bijvoorbeeld maar aan het verbod tot het hebben van een vestiging in meer dan één lidstaat, de uitvoering van economische tests voor het verkrijgen van een vergunning of het stellen van een waarborg/ afsluiten van een verzekering in het gastland als voorwaarden voor het zich vestigen in een andere lidstaat. Wat betreft de vrijheid tot verrichten van diensten is een zelfde rode draad te ontwarren, doch staat het lidstaten nog wel vrij om op te leggen dat dienstverleners de plaatselijke regelgeving dienen te respecteren bij het uitoefenen van hun activiteiten. Dit moet echter wel steeds gerechtvaardigd zijn om redenen van openbare orde, volksgezondheid e.a. Zo dienen verplichtingen zoals het hebben van een vestiging in de lidstaat waar activiteiten ontplooid worden, afgeschaft te worden. Verder wordt voorzien dat de administratieve rompslomp voor dienstverleners vereenvoudigd moet worden door de oprichting van een uniek loket in elke lidstaat waar dienstverleners alle vereiste informatie kunnen krijgen en alle formaliteiten kunnen vervullen. Dit uniek loket moet tevens via elektronische weg te raadplegen zijn. Ook aan de ontvangende zijde van diensten heeft de Europese wetgever ge-


dacht, daar de nodige aandacht besteed wordt aan consumenten. Zij mogen zich niet geremd voelen om beroep te doen op diensten van dienstverleners uit andere lidstaten. Naast het dienaangaande wegwerken van belemmeringen voor dienstverleners, moeten die dienstverleners ook de kwaliteit van hun diensten waarborgen door onder meer bepaalde verplichte informatie te verstrekken aan consumenten.

De gevolgen voor de Belgische wetgeving Met deze richtlijn werden België en haar collega-lidstaten gedwongen om na te gaan welke obstakels er zich bevonden in hun wetgeving en ervoor te zorgen dat deze weggewerkt werden. Over het algemeen bleek dat slechts zelden onrechtmatige bepalingen die de twee genoemde vrijheden beperkten, gevonden werden in de wetgeving. Meestal gaat het om specifiekere en minder ingrijpende regelgeving die dient aangepast te worden om in overeenstemming te zijn met de richtlijn. In België diende zo bijvoorbeeld de zogenaamde Ikea-wet onder de loep genomen te worden, daar die voorzag in een vergunningssysteem verwant aan een economische test en dit zoals eerder gezegd niet langer toegestaan is. Deze wet werd daarom einde 2009 reeds aangepast. De omzettingsinstrumenten die in de loop van 2010 aangenomen werden, bevatten dan ook geen opzienbarende wijzigingsbepalingen maar liggen in de lijn van de bepalingen uit de Dienstenrichtlijn en voeren enkele nieuwigheden in naast een veelal vereenvoudiging van de te doorlopen administratie voor dienstverleners. U wilt reageren? [email protected]

Finance & Legal Jan Callant

Financiêle crisis zorgt voor aardverschuiving

thema-artikel

Corporate banking ondergaat gedaanteverwisseling

De financiële crisis heeft op bepaalde vlakken voor een grondige aardverschuiving gezorgd. Niet alleen is de manier waarop financiële transacties worden gesloten veranderd, ook het klimaat waarin dat gebeurt heeft een belangrijke gedaanteverwisseling moeten ondergaan. De crisis draaide vooral om vertrouwen en nu is ook nog alles daarom te doen.

De schaalvergroting die de laatste jaren in de financiële (lees: bankwereld) te merken was, heeft een aantal belangrijke gevolgen met zich meegebracht. Aanvankelijk was alleen het groter worden van belang, maar al snel bleek dat ook de aangeboden diensten een veel snellere evolutie dan verwacht moesten ondergaan. Dienstverlening kwam opnieuw op de eerste plaats en vooral de zorg om te begrijpen wat de klant wil en het aanpassen van de eigen mogelijkheden, nam een steeds belangrijkere plaats in. Ook corporate banking onderging de regel van de evolutie.

ons het vertrouwen van heel wat klanten opgeleverd.” Op de corporate banking homepage van KBC windt men er geen doekjes om. “KBC Corporate Banking is ready for action too, with a clear vision for the future and a strong strategic plan. Our focus will be on our home markets in Belgium and in Central Europe, namely Bulgaria, the Czech Republic, Hungary, Poland and Slovakia. KBC is and will continue to be a

“Corporate banking is een manier van denken of van meedenken.”

Van populaire bank naar zakenbank Zoals het er nu naar uitziet, mogen we van de veronderstelling uitgaan dat de bankwereld zichzelf in sneltempo aan het aanpassen is. Eén van de opmerkelijke zaken daarin is, dat de populaire banken van weleer (banken die zich meer op de retail richtten dan op de zakenwereld), een steeds belangrijkere rol gaan innemen in de financiële zakenwereld. Arnaud Laviolette, head corporate clients België bij ING: “Dat corporate banking bij ING een belangrijk onderdeel is, valt niet te ontkennen. Door onze geschiedenis van fusies en acquisities, hebben wij steeds een heel brede waaier aan diensten kunnen aanbieden. Voor ons is corporate banking niet nieuw, maar een correcte benadering voor, tijdens en na de crisis, heeft

72

strong regional player in Europe, and we are convinced that we can achieve sustainable growth in our home markets.” Beide banken hadden vooral een populair profiel, maar werkten reeds zeer hard aan de weg van corporate banking. Uitgebreide dienstverlening aan bedrijven werd een ‘must have’ en in geen tijd werden sterke strategische plannen opgebouwd. Iets waar ze nu van hopen dat ze er resultaten kunnen van dragen.

Segmentatie van de klant Arnaud Laviolette: “Uiteraard komen niet alle klanten in aanmerking om door de dienst corporate banking te worden gevolgd. Bedrijven moeten een zakencijfer hebben van minstens 250 miljoen


euro. Verder komen alle Belgische beursgenoteerde bedrijven en dochterbedrijven van internationaal beursgenoteerde bedrijven hier in de picture. Hun behoeften zijn dan ook heel specifiek en wij willen met een specifieke groep van medewerkers deze klanten bijstaan in hun zoektocht naar de middelen die moeten helpen aan deze behoeftes te voldoen. De diensten zijn dan ook specifiek, maar zeer uiteenlopend.” KBC legt de financiële drempel iets minder hoog (150 mijoen euro) maar ook zij houden aan het specifieke karakter van de behoeften van hun klanten. De behoeften mogen dan wel divers zijn, telkens worden ze gekaderd in een andere omgeving. Daar ligt dan ook de uitdaging van de corporate bankier. Arnauld Laviolette: “Als corporate banker moet je met een heel open mind de klant bijstaan. Onze opdracht bestaat er in steeds een toegevoegde waarde te zijn in het verhaal van de klant. Dat gaat van de partner zijn voor het uitvoeren van betalingen, over het helpen bij specifieke transacties zoals fusies en overnames, kapitaalsverhogingen, beursgang tot zelfs het financieren en soms investeren in het bedrijf van de klant.”

Sector als uitvalsbasis Eigen aan het systeem van corporate banking is dat voor de klant geprobeerd wordt een vaste relatiegelastigde aan te stellen. “Corporate banking bij ING gaat het om partnership/relatiebankieren. Zoals de andere financiële instellingen, wordt ook ING beïnvloed door de Angelsaksische banken. Het zijn die laatste die transactiedriven zijn”, vervolgt Laviolette zijn verhaal. “Om daar te kunnen aan voldoen, moet de relatiegelastigde zijn klant heel goed kennen. Daarvoor is een wederzijdse openheid nodig. Eens wij weten wie de klant daadwerkelijk is, in welke sector hij actief is en welke zijn behoeften zijn, pas dan kunnen wij goed aan de slag. Onze man moet de sector

Finance & Legal Jan Callant van zijn klant heel gedetailleerd kennen en hij moet elke behoefte van de klant in het perfecte vakje kunnen kaderen. Als aan die voorwaarden voldaan is, kan hij de klant ter dege helpen. De challange voor de bankier ligt dan ook in het dicht genoeg blijven bij de behoeftes van de klant. Dat kan alleen bij een open dialoog met elkaar.” Meteen is het beeld gemaakt van wie de corporate banker moet zijn en wat er van hem verwacht wordt. Het bracht on bij de vraag hoe deze relatie verliep tijdens de crisisperiode. Laviolette: “Tijdens de crisis hebben wij geprobeerd steeds in een open gesprek te blijven met de klant. Het viel ons wel op dat de gesprekken moeilijker verliepen, maar we zijn er steeds ingeslaagd de open dialoog aan te houden. Op die manier zagen wij onze klanten ook evolueren gedurende de crisis. De klant wist dat ook dat we heel gedetailleerd zijn evolutie volgden en dat wekte vertrouwen op. En dan is de regel simpel: ‘hoe meer vertrouwen, hoe meer dialoog, des te beter de diensten’.

de toepassingen voor het dagelijks beheer van tegoeden en bankrekeningen, was men zich daar ter dege van bewust. Reeds geruime tijd werd hard gewerkt aan een nieuwe versie van de software. Isabel 6 moet zo in staat zijn om aan de bredere behoeften van een klant te kun-

Isabel 6 werkt duidelijk in op het gebruikscomfort. De gebruiker krijgt op het scherm de meest relevante informatie zodat zijn financiële situatie in één oogopslag duidelijk wordt. Het beheren van tal van rekeningen over verschillende banken heen, wordt sterk vergemakkelijkt.

“Corporate banking is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en op een openheid van geest.”

Isabel 6 verschaft de gebruiker overal en altijd toegang tot de informatie. Men hoeft niet meer op kantoor te zijn om bankrekeningen te kunnen controleren en transacties te kunnen uitvoeren. Een ongeloof voordeel wanneer al dan niet leveren afhangt van het ogenblikkelijk verkrijgen van de correcte en benodigde informatie.

nen voldoen. Gebruiksvriendelijkheid en plaats onafhankelijkheid worden daarbij de troeven. Een aantal bedrijven hebben reeds proefgedraaid met de nieuwe versie van de sofware en de eerste reacties zijn lovend. De behoefte om te werken in een internationaler karakter en met veranderende technische middelen, werd zo te horen goed ingevuld. Binnenkort zullen we meer vernemen over de toepassingen die in de nieuwe software zitten vervat,maar toch willen we u een bloemlezing uit de eerste reacties niet onthouden.

De integratie met verschillende boekhoudpakketten laat toe een aantal routinewerkzaamheden te verminderen. Wie meer wil weten kan al eens een kijkje nemen op www.isabel.eu U wilt reageren? [email protected]

Internationale dimensie extra uitdaging Ook al betekent zaken doen in een internationale context een bijkomende drempel, toch is de open relatie de basis van een goede samenwerking. Dat de klant internationaal gaat, is dan een extra uitdaging, maar geen onoverkomelijke handicap. De thuisbasis is en blijft belangrijk. Bij KBC verwoordt men de internationale uitdaging heel sprekend: “Whether your company is active in Belgium or abroad, you can always count on your KBC relationship manager. This is because we feel interwoven with the people and the companies in our home markets, and because we can also provide an extensive international service. As we are a 100% Belgian institution, we are in a unique position, close to you and therefore able to make a real difference for you.”

Isabel 6 volgt de noden van de klant Soms lijkt het alsof corporate bankieren enkel een theoretische aangelegenheid is waarbij de beslissingen belangrijker zijn dan de handelingen. Niets is echter minder waar. Bij Isabel, dat instaat voor

Arnaud Laviolette, head corporate clients België bij ING: “Als corporate banker moet je met een heel open mind de klant bijstaan.”


73

Finance & Legal Raf Vander Stichele Partner PricewaterhouseCoopers, Financial Management & Corporate Reporting

From scorekeeper to business partner

Finance Function

Fundamental change may need to occur to transform the “traditional” function into something that reflects the same level of transformation that has occurred in the other areas of the organisation which are necessary to compete in today’s business environment

Historically, the role of the Finance Function has largely been to record transactional information and report this information to the decision makers and to complete the statutory accounting. Over the past decade, leading Finance Functions have been focused on driving down the cost of Finance by increasing the efficiency of Finance Processing and redeploying resources into more value adding activities e.g. Decision Support and Analysis. In recent years, although the cost of Finance as a proportion of revenue for most organisations has fallen, the recent surge in effort to address changing compliance and reporting standards has temporarily halted this trend. Today’s leading edge Finance Functions meet the challenge of the demands of increasing compliance and look for ways to reduce transaction costs still further by taking advantage of new technologies and sourcing strategies in the market. CFOs see the opportunity to move the Finance function from scorekeeper to business partner by releasing time and people from transactional work to perform value adding tasks such as leveraging the insight that comes through understanding the numbers and helping to drive business performance and becoming a business advisor for innovative corporate strategy. A critical element of a well managed business is also having the right controls in place, understanding the risk appetite of

74

the organisation and having a strong culture of controls consciousness amongst its people (i.e. the right controls at the right cost). Key to a high performing Finance Function is its ability to balance all three of these objectives: control, efficiency and insight to meet the organisation’s needs.

What can be done? The answer is likely to change depending upon the organisation. No two organisa-

PwC’s FFE diagnostic wheel: The core dimensions of Finance and the 12 major areas of the Finance Function are shown as a wheel which represents the 360º nature of the review and depicts the interdependence of each of the sections.


tions have the same drivers and needs and thus concepts like consolidation, centralisation, simplification and standardisation may not suit every business model. However, there are well-defined “best practice” trends, and the overall message from CEOs is clear: How can time and people be released from transactional work to perform value adding activities whilst maintaining an optimised controls environment? In order to achieve this, a Finance Function effectiveness diagnostic should be performed, providing a 360º view of an organisation’s Finance Function in a short (typically 5-20 day) period to assess its overall effectiveness. It can be done largely qualitative involving existing documentation and structured interviews to assess all or part of the Finance Function against best practice. The diagnostic will highlight potential barriers to achieving Finance Function Effectiveness and can be used as a starting point to re-engineer and change the face of the Finance Function to become more efficient in the day-to-day activities thereby enabling it to add real value and advisory support to the organisation as a whole. In addition to the individual experience of the company’s employees and internal/external auditors, most useful is to make additional use of survey results, benchmark data and the experience of independent diagnostic practitioners with specific expertise in each diagnostic section. Because of their industry-based experience and access to a global network of specialists, they will maximize the chances of successfully setting up a world-class Finance Function. Would you like to react? [email protected]

Chacun pense avoir la meilleure place. Et tout le monde a raison.

*Offre valable pour toute société possédant en Belgique un numéro d’entreprise ou au Grand-Duché de Luxembourg un numéro de T.V.A. et dont le véhicule (jusqu’à 3,5 T de PMA) est utilisé par la société et immatriculé à son nom. Prix au 01/09/2010.

www.peugeotprofessional.be

PEUGEOT PROFESSIONAL IL Y A DÉJÀ UNE 5008 PREMIUM, HDI 1.6 L, 7 PLACES AVEC PACK FLEET NAVIGATION À 19.230€ HTVA* NOUVEAU MONOVOLUME

5008

Consommation mixte : 5,3 à 7,0 l /100 km - Émission CO2 : 139 à 181 g /km

Extra Erwin De Weerdt

Innovatie in autoland

Blik op verrassende modellen HONDA CR-Z, eerste hybride auto met handbediende zesversnellingsbak Het design van de CR-Z verwijst naar Honda’s rijke designverleden: tweedelige glazen achterklep en licht aflopende daklijn, maar nu gecombineerd met gewelfde lijnen. Duidelijk bedoeld voor een jong en ambitieus publiek. Een en ander wel ten koste van de zichtbaarheid naar achter. Bij parkeermanoeuvres bv. is het méér raden dan rijden, terwijl de dwarsbalk die de achterruit in twee deelt net op dezelfde hoogt ligt als de lichten van achterliggers en moto’s. Zelfs overdag zie je nauwelijks of er iemand achter je rijdt en bij duisternis kijk je beter constant in je zijspiegels. Kleine kinderen kunnen eventueel een eindje mee in de zeteltjes op de 2de rij, maar in feite is de CR-Z een heuse tweezitter. Met neergeklapte achterzetels ontstaat een vlakke laadvloer en vergroot de laadruimte van 214 liter naar een verrassende 382 liter. Hybridesysteem geschikt voor diverse transmissies De Honda CR-Z is ’s werelds eerste hybride auto met een handbediende zesversnellingsbak, gekoppeld aan een 1,5-liter i-VTEC viercilindermotor, nieuw voor de Europese markt. Deze viercilinder maakt

Honda CR-Z, eerste hybride auto met handbediende zesversnellingsbak

76

graag veel toeren en wordt versterkt door een elektromotor, die 78 Nm en 10 kW (14 pk) levert, tussen de motor en de koppeling is gemonteerd en extra koppel levert in het lage- en middentoerengebied. Een uniek 3-Mode Drive System biedt de keuze uit drie rijstijlprogramma’s. De CR-Z verbruikt volgend EU-normen 5,0 l/100 km en de CO2-uitstoot beperkt zich tot 117 g/km. Uitrusting De CR-Z biedt een leuk interieur. Stuurwiel en voorzetels zijn afstelbaar ‘to perfection’. De standaarduitrusting is rijk: 6 airbags, actieve hoofdsteunen, climate control, start/stop, actieve hoofdsteunen, Vehicle Stability Assist (VSA) , Hill Start Assist (HSA) en dagrijverlichting. Cruise control, xenon verlichting, premium audio systeem, blue tooth en verwarmbare voorstoelen zitten standaard op de topversie. Lederen bekleding en glazen panoramadak zijn optie op de GT. De instapversie van de CR-Z kost € 21.990,00.

DACIA DUSTER, terreinvoertuig binnen ieders bereik Als zesde auto in het Dacia-gamma blijft Duster trouw aan de filosofie en de waarden van het merk. Made in Pitesti (Roemenië) biedt Dacia Duster een onklopbare verhouding prijs/ruimte, een lage gebruikskost dankzij een laag verbruik en beperkte onderhoudseisen. Het Dacia Duster prijsverhaal speelt zich af tussen € 11.900 en € 17.600. 4x4 en 4x2 Dacia Duster werd ontworpen om overal ter wereld elk terrein te overwinnen, niet alleen als 4x4 maar ook als 4x2. Die laatste versie richt zich tot klanten die de hoge bodemvrijheid, de hoge, veilige zithouding en de veelzijdigheid van een terreinwagen zoeken maar geen behoefte hebben aan 4 aangedreven wielen. De versterkte bodem van Dacia Duster is aangepast aan gebruik op alle terreinen


Dacia Duster, onklopbare verhouding prijs/ruimte dankzij een verhoogde bodemvrijheid van 210 mm, korte overhangen (822 mm vooraan, 820 mm achteraan) en aanzienlijke overschrijdingshoeken (een oprijhoek van 30°, een bodemplaathoek van 23° en een afrijhoek van 36°). In verhouding tot zijn afmetingen valt zijn gewicht erg mee: 1.160 kg voor de 4x2 en 1.250 kg voor de 4x4. Betrouwbare, zuinige en CO2-arme motoren Dacia Duster komt uit met drie motorversies. Het dieselaanbod bestaat uit twee soepele en zuinige motoren, een dCi 85 van 63 kW (135g CO2/km) die gemiddeld 5,1 l/100 km verbruikt, aangestuurd door een manuele 5-schakelbak. De dCi 110 FAP van 80 kW (109 pk) stoot slechts 139 g CO2/km uit en heeft een gemengd normverbruik van 5,3 l/100 km. Zelfs in 4x4 versie stoot deze Euro V-motor met deeltjesfilter slechts 145 g CO2/km uit en staat voor een gemengd normverbruik van 5,6 l/100 km. In 4x2 versie accelereert de dCi 110 in 11,8 seconden van 0 tot 100 km/u en levert een maximumkoppel van 240 Nm bij 1.750 t/m., waarvan 90% beschikbaar is vanaf 1.500 t/min. De benzinemotor is een Euro V 1,6 16-klepper van 77 kW (105 pk) bij 5.750 t/min. Het maximumkoppel bedraagt 148 Nm bij 3.750 t/min. In 4x4 versie zit er een handgeschakelde zesversnellingsbak aan vast en verbruikt hij 8 l/100 km in gemengde cyclus.

Extra Erwin De Weerdt Compact Wie terreinwagen zegt, denkt meestal meteen aan enorme afmetingen. Dacia Duster is eerder compact: 4,31 m lang en en 1,82 m breed Toch biedt hij schromelijk veel en comfortabel plaats aan 5 inzittenden terwijl het koffervolume varieert van 475 tot 1.636 liter met neergeklapte achterbank. Achter het stuurwiel zorgt de hoge rijhouding voor een sereen rijgedrag, het dashboard is modern, eenvoudig en functioneel en elke versie krijgt zijn eigen design dankzij de diverse zones die in verschillende kleuren en materialen worden afgewerkt. Wat ons betreft hebben wij, gezien de prijs en de kwaliteit, een méér dan interessante bestseller ontdekt.

Renault Laguna, beste middenklasser

RENAULT LAGUNA GRANDTOUR, Koploper in middenklasse Vanuit het standpunt van de koper is er in het hard bevochten segment van de middenklassers geen betere auto dan de Renault Laguna. Tot die vaststelling komt het ‘J.D. Power Report’ waarvan de editie 2009 nu gepubliceerd is in Duitsland. Met 86,2 % tevreden eigenaars overvleugelde het Franse succesmodel 13 bekende Duitse, Europese en Japanse concurrenten. Het internationaal vermaarde onderzoek van dit onafhankelijke instituut meet met geregelde tussenpozen de tevredenheid van de automobilist aan de hand van vier criteria: kwaliteit, aantrekkelijkheid, service en kosten. In totaal verwerkten de marktonderzoekers van J.D. Power zowat 20.000 enquêtes die informatie opleverde over in totaal 113 modellen en 27 merken. De kilometerstand van de auto’s in kwestie bedroeg gemiddeld 30.000 km.

als een snelle Europeaan of Amerikaan”, aldus Shiro Nakamura, Senior Vice President & Chief Creative Officer, Design and Brand Management, Nissan Motor Co. Ltd.

Nissan 370Z, revolutionaire Scratch Shield-technologie ‘geneest’ kleine beschadigingen

NISSAN 370Z wordt 40: back to black Vier decennia, zes generaties en ruim een miljoen wagens later brengt Nissan een speciale verjaardagsversie op de markt van de 370Z. De Black Edition is uitsluitend verkrijgbaar als coupé in een oplage die in Europa is beperkt tot 370 stuks en in twee opvallende metallic kleuren: black en quartz. Voor beide lakkleuren wordt gebruik gemaakt van de revolutionaire Nissan Scratch Shieldtechnologie die kleine beschadigingen ‘geneest’. De standaarduitrusting omvat een next generation gecombineerd audio- en navigatiesysteem, gesmede lichtmetalen 19-duimsvelgen, stop-/startknop met Nissan’s Intelligent Key en een sportieve manuele zesversnellingsbak met unieke Synchro Rev Control-technologie. Een zeventrapsautomaat met schakelpaddles aan het stuur is in optie verkrijgbaar. Technisch is de Black Edition uitgerust met een 328 pk sterke 3.7 V6 (Euro 5) met dubbele nokkenas en 24 kleppen. De topsnelheid is begrensd op 250 km/h en hij trekt in 5,3 sec van 0 naar 100km/u (5,6 seconden voor de automaat). De achterwielaandrijving in combinatie met een uitgekiende, onafhankelijke wielophanging rondom, krachtige remmen en een snelheidsgevoelige stuurbekrachtiging garanderen een superieure handling en grip. Prijskaartje: € 46.500 all in.

NISSAN GT-R, Supercar van de 21e eeuw voor iedereen, overal en altijd De nieuwe Nissan GT-R is niet alleen één van de snelste auto’s ter wereld, het is wellicht ook de enige auto die zo makkelijk en veilig hoge snelheden haalt. “Wij wilden een auto met een uitgesproken Japanse look. Hij oogt dus allerminst

Motor en transmissie Onder de motorkap zit de VR38DETT, een gloednieuwe 3,8-liter motor met 2 turboladers van 480 pk (353 kW) bij 6.400 t/ min. is daarmee de krachtigste seriewagen die Nissan ooit heeft gebouwd. “Maar belangrijker dan vermogen op zich is de manier waarop het wordt gele-

Nissan GT-R, eigenlijk niet duur tegenover Porsche verd,” zegt Chief Vehicle Engineer Kazutoshi Mizuno. Het maximumkoppel van 60 kgm (588 Nm) wordt vlot afgeleverd tussen 3.200 en 5.200 t/min. De speciaal ontwikkelde GR6-versnellingsbak met schakelpaddles en dubbele koppeling minimaliseert zowel vermogensverlies als verbruik. Voor iedereen, overal en altijd “Hij is ontworpen om optimaal te presteren bij hoge snelheden, in alle rijomstandigheden. Kortom, een auto voor iedereen, overal en altijd.” aldus Carlos Tavares, Executive Vice President for Corporate and Product Planning. Voor iedereen, zowel professionele racepiloten als amateurs van stijlvolle en opwindende sportwagens. Overal, dank zij de vierwielaandrijving die garant staat voor superieure tractie en veiligheid. Altijd, warm of koud, overdag of ‘s nachts. En dan is, in vergelijking met vele van zijn concurrenten, € 86.600 eigenlijk niet eens zo duur! U wilt reageren? [email protected]


77

Extra Sylvie Verleye

Er is dringend nood aan meer ‘hygiëne’ in presentaties

De cultus van de presentatie

Vaak vraag ik aan deelnemers van de opleiding ‘(ON)Zin in PowerPoint presentaties’ of zij een rolmodel hebben in hun bedrijf. Iemand waarvan ze denken: dit is nu een schitterende spreker aan wie ik graag een voorbeeld neem. Bij Belgacom krijg ik als antwoord telkens weer diezelfde naam: Michel De Coster. Hoog tijd vond ik om met die man te praten en mijn oordeel te vormen…

28 mei 2010 wandel ik het kantoor van Michel De Coster binnen. Ik word er hartelijk en goedlachs ontvangen, en maak er kennis met een charismatische persoon. Meteen begrijp ik waarom hij een voorbeeld functie kan hebben op vlak van presenteren. Maar wat vindt hij zelf eigenlijk van presentaties? Ik zie het niet graag die PowerPoint presentaties, vertelt hij. Maar er is hier in het bedrijf – zoals trouwens in veel corporates - een grote cultus van de presentatie. En ik word daar zot van. Zelfs de meest fantastische mensen kunnen niet zonder een PowerPoint alsof ze ermee vergroeid zijn. En dat is spijtig want eigenlijk hebben ze het niet nodig. Ze zouden best zonder kunnen. Ook op het Belgacom management niveau worden we regelmatig (elke week voor de BMC) overstelpt met presentaties, die wel strikt ‘gegoverned’ worden zoals het aantal pagina’s, executive summary, enz… maar toch worstelen mijn collega’s en ik ons elke zondagavond door pakweg 80 tot soms 150 pagina’s en soms vraag ik: “Zeg, worden jullie daar niet gek van, elke week door dat pak te moeten”. Maar je doet dat uit professionalisme niettegenstaande de meeste van die presentaties veel te omslachtig en gedetailleerd zijn.

Een presentatie moet je kunnen vertellen zonder PowerPoint Als mensen aan mij iets komen uitleggen dan hebben ze ook hun PowerPoint

78

mee en dan zeg ik: “ leg dat weg en zeg mij wat je komt zeggen”. Maar de meesten zijn dan wel geschokt want op die manier hebben ze de presentatie niet voorbereid. Ik wil weten wat de kern van de boodschap is en hoef daarvoor geen slides te zien. En als er geen kernboodschap is dan hebben ze eigenlijk geen presentatie. En soms vertellen ze mij effectief in 5 zinnen waar het om gaat en antwoord ik “Magnifique, I agree.” En dan zeggen ze dat we nog door de presentatie moeten gaan wat voor mij helemaal niet nodig is want dat zijn enkel de facts en figures. Ik stel vragen en uiteindelijk komen ze tot de conclusie dat alles uit de presentatie overlopen is, alleen in een andere volgorde dan de agenda die zij voor ogen hadden.

Een agenda is niet nodig Ik wil een draad houden, en die draad, dat is de logica in de presentatie op maximaal 5 slides. Maar voor 5 slides heb je geen agenda nodig. Zo van die presentaties met ‘dit zijn de dingen waar ik het over ga hebben’… zeg het gewoon! Steek dan nog liever 1000 slides in back up, dan ben je gerust, maar beperk het aantal slides tijdens de presentatie. Ik moet nu zelf binnenkort een presentatie geven aan het leadership team en heb mijn secretaresse gevraagd om specifieke foto’s te zoeken want dat is het enige wat ik wil in die presentatie. Zou je een dergelijke presentatie ook voor de CEO Didier Bellens geven informeer ik? Nee,


Michel De Coster was tot voor kort Executive Vice President Enterprise Business Unit bij Belgacom. Hij verliet het bedrijf eind augustus 2010 en koos voor een nieuwe wending.

dat zou ik niet doen. Die zou daar wel heel hard mee lachen. Maar dat zou absolutely not done zijn. Het is goed om in het bedrijf een zeker rock en roll gehalte binnen te brengen en te verrassen… maar dat zou ik daar niet doen.

Presenteren is vereenvoudigen Tijdens het interview krijg ik sterk de indruk dat we dezelfde idee hebben over presentaties maar ik wil nog even toetsen hoe het zit met boodschappen in de presentatie... “Kijk, ik wil vooral beginnen met de belangrijkste boodschap”, vertelt hij. “En die is ondersteund door een aantal statements. Daarna een executive summary die duidelijk maakt waar je voor gaat en waarom en dan ben ik eigenlijk al rond. Want al de rest, en dat mogen van mij 1000 slides zijn, zijn niet anders dan justifications of facts and figures van het voorgaande. En dan werk ik graag met doorklikkers. Zo van, we gaan drie dingen doen ‘dat, dat en dat’ en daar staat dan een klik op om eventueel verder te klikken en informatie te tonen als er nog interesse is of vragen zijn. Dus zo doe ik een presentatie. Is dat niet goed”? Als presentatie coach kan ik het alleen maar toejuichen… U wilt reageren? [email protected]

Extra Jan Vermeiren Oprichter Networking Coach

De belangrijkste factor in het succesvol zijn op LinkedIn Als je geen doelen hebt, dan wordt het heel moeilijk om keuzes te maken. Dan kan je lid zijn van honderden organisaties en online communities en geen resultaat zien.

De belangrijkste reden waarom veel mensen en organisaties zeggen dat ze geen resultaten halen uit hun LinkedIn lidmaatschap is dat ze geen goede doelen stellen.

Als je echter wel duidelijke doelen hebt, dan wordt alles veel gemakkelijker. Voor verkopers bv. begint dat met het definiëren van hun doelgroep. Gemakkelijk gezegd, maar wat we in de praktijk zien, is dat weinig bedrijven en hun verkopers dit doen. De voornaamste reden is dat ze bang zijn om inkomsten te missen. Het nadeel van deze “wij doen alles voor iedereen” politiek is enerzijds dat je product of dienst “dertien-in-een-dozijnerig” wordt. Tevens komen er ook weinig spontane doorverwijzingen omdat mensen niet goed weten waarvoor je organisatie staat. Anderzijds is het gevolg van deze “wij doen alles voor iedereen” aanpak dat we vaak als kippen zonder kop rondrennen van de ene afspraak naar de andere netwerkbijeenkomst met veel tijdverlies tot gevolg wegens het hoge aantal nutteloze gesprekken. Als we deze “wij doen alles voor iedereen” denkwijze vertalen naar LinkedIn dan zien we enerzijds vage en weinig aantrekkelijke profielen en anderzijds mensen die in de wilde weg invitaties versturen en ontvangen. Hoewel dat laatste niet per definitie verkeerd is (er bestaat ook zoiets als de “kracht van de zwakke verbindingen”), is het nadeel dat veel mensen zeggen dat ze niet echt iets uit LinkedIn halen. Maar als de verkopers van jouw organisatie nu een goede doelgroep definiëren, wordt het leven veel gemakkelijker: • Ze kunnen zelf proactief op zoek gaan via een zoekactie naar potentiële klanten die beantwoorden aan de parameters van hun doelgroep. Daarna kunnen ze aan hun gemeenschappelijke contacten om een introductie vragen.

• Ze kunnen zelf proactief in het netwerk van hun eigen contacten op LinkedIn gaan bladeren om te kijken of ze mensen vinden die in hun doelgroep zitten. En ook daarna aan hun contact om een introductie vragen. • Ze kunnen gaan zoeken naar LinkedIn Groups die voor hen interessant zijn. Dit kunnen Groups zijn waar hun klanten en prospecten met elkaar interageren, maar ook Groups van verkopers om ideeën te delen. Ze kunnen de voor hen interessante Groups vinden via een zoekactie in de Groups Directory of door in de Profiles te kijken van mensen uit hun netwerk. • Ze kunnen voor zichzelf “alarmbelletjes” creëren via “Saved Searches”. Dit zijn zoekopdrachten die je opslaat en die automatisch door LinkedIn worden uitgevoerd. Op deze manier worden ze automatisch op de hoogte gehouden van potentiële klanten die lid zijn geworden van LinkedIn of die door bv. een functie verandering plots aan hun doelgroep voldoen.

Auteur Jan Vermeiren is de oprichter van Networking Coach. Na “Let’s Connect!” is “Hoe LinkedIn nu ECHT gebruiken” zijn tweede internationale best seller waarin hij de dynamieken van netwerken blootlegt met o.a. strategieën voor verkopers en recruiters om snel resultaat te halen m.b.v. LinkedIn. Samen met zijn team van Networking Coach geeft Jan presentaties en opleidingen op het vlak van online en offline netwerken en referrals. Klanten zijn zowel grote organisaties zoals Deloitte, IBM, ING, Mobistar, Nike, SAP, Sun en Vlerick Leuven Gent Management School als kleine bedrijven en freelancers. Vraag je gratis light versie en gratis updates van “Hoe LinkedIn nu ECHT gebruiken” aan via www.hoe-linkedin-nu-echt-gebruiken.com


Zoals je ziet, wordt het leven op LinkedIn (en in het algemeen) veel gemakkelijker als je vanuit je doelen vertrekt. De tips in dit artikel werden geschreven met een verkopersprofiel als voorbeeld. Ze kunnen echter ook toegepast worden als jij of iemand uit je team naar iets of iemand anders op zoek is. LinkedIn is immers ook een fantastische tool om nieuwe medewerkers, partners, leveranciers of interne/externe experts te vinden.


79

Newsletter JCI Vlaanderen Stephan Vanhaverbeke Vice-Voorzitter JCI Vlaanderen vzw [email protected]

Gebrekkige visie leidt van de ene naar de andere crisis

Welke ondernemers kunnen ons uit de crisis halen? Wat zich begin dit jaar nog aankondigde als voorzichtig herstel, is nu tot spaanders herleid door een nieuwe financiële crisis. Nu moeten de overheid het van de speculanten afleggen. En die grijpt naar wetgevende wapens in een poging om de dure bestraffing van overmatige overheidsuitgaven af te wenden.

Het gaat niet goed. En het ziet er niet naar uit dat de politiek in staat is om kordaat op te treden met een wettelijk kader dat ondernemingen de zuurstof geeft om te investeren. De mensen zien steeds maar onderling gebakkelei, van het niveau BHV tot op wereldschaal. Het ontbreekt de politici aan een eenduidige visie en leiderschap. En wat zich in de politieke besturen afspeelt, zien we ook bij management van vele ondernemingen. Zoveel mogelijk op veilig spelen, dat is nu de boodschap. Investeringen worden beperkt. De ontwikkelingsprogramma’s liggen stil. En zo hoopt men de rit uit te zitten. Leiders met

visie zijn ook hier soms ver te zoeken. En het goede nieuws is; het zal niet meteen veranderen.

Gedurfd ondernemerschap En toch. Er zijn blijkbaar wél ondernemingen die het goed doen. Zelfs in moeilijke tijden. Het vergt moed, jawel. Maar het is een eenvoudige keuze. Iemand die dit soort, moedige keuzes maakt is Jo Nelissen van het Limburgse ABN, dat zich gespecialiseerd heeft in duurzame klimaattechniek. Jo Nelissen kreeg van JCI twee awards in handen gedrukt: de Limburgse JCI Award en de

titel ‘Vlaamse Jonge Ondernemer 2010’. Jo Nelissen steunt zijn ondernemersvisie op ‘zijn’ vier P’s: Passie, Prestatie, Plezier en Professionalisme.

JCI Vlaanderen steunt ondernemers met visie Met bescheiden initiatieven zoals de JCI Vlaamse JO en de Business-en Netwerkdag draagt JCI Vlaanderen haar steentje bij. Maar dat is lang niet genoeg om een

Jo Nelissen van ABN (gespecialiseerd in duurzame klimaattechniek) steunt zijn ondernemersvisie op ‘zijn’ vier P’s: Passie, Prestatie, Plezier en Professionalisme. duurzame wending teweeg te brengen. Maar via onze projecten kunnen wij in Vlaanderen een constructieve invloed hebben op beleidsmakers én bedrijven op diverse niveaus.

Een blik vooruit JCI biedt jonge, ondernemende mensen de kans om een positieve impact te creeren op hun omgeving. Wij verwelkomen dan ook elke jonge ondernemer, manager of persoon die zich als leider wil ontwikkelen. Het is onze visie dat moedige leiders met een goed begrip van de complexiteit van de menselijke samenleving in staat zijn om onze ondernemingen en besturen te leiden naar meer duurzame beleidsvoering. Wij vragen hiervoor openlijk de steun en medewerking, om ons in onze missie te steunen. JCI Vlaanderen : http://www.jcivlaanderen.be JCI Wereldwijd : http://www.jci.cc

Moedige leiders zijn in staat om ondernemingen naar duurzame beleidsvoering te voeren.

80



Extra - Op de boekenplank Karel De Decker

De kracht van het scrum Scrum is een op Lean gebaseerde projectmanagementmethode voor het snel en effectief ontwikkelen van software. Scrum hanteert een stap voor stap aanpak en stelt waardeverhoging, teamverantwoordelijkheid en klantenbetrokkenheid centraal. Scrum wordt al veel gebruikt in de IT, maar is ook daarbuiten uitstekend toepasbaar en wint de laatste jaren dan ook enorm aan populariteit. Scrum is een van de belangrijkste innovaties in het proces van softwareontwikkeling sinds de brede adoptie van de watervalmethode. Met deze methode is de software-industrie haar processen gaan standaardiseren en professionaliseren: met Scrum worden deze processen weer doelgericht, beheersbaar en tegelijkertijd ook flexibel gemaakt. De afgelopen jaren hebben veel organisaties door schade en schande geleerd dat softwareprojecten nu eenmaal niet

vooraf volledig gepland kunnen worden. Scrum geeft feitelijk de controle weer in handen van de business, en creëert een aanpak die business en IT in elkaar laat smelten. In de huidige IT-gedreven maatschappij is dat ook noodzakelijk. Veel bedrijven zijn namelijk softwarebedrijven geworden. Denken we maar aan banken, luchtvaartmaatschappijen, autofabrikanten, overheden, transportbedrijven, elektronicaproducenten enz. Scrum is dan ook een ‘business enabler’ én een ‘mens-enabler’. Het helpt de business om kort-cyclisch waarde toe te voegen en het helpt IT om hun teams tot hun recht te laten komen.

Scrum-coach, gooit hij het roer om, waarbij hij een aantal van de veel voorkomende problemen in zijn organisatie structureel oplost. Het boek werd geschreven door Rini van Solingen & Eelco Rustenburg, beiden auteurs en coaches inzake Scrum en Agile. De kracht van Scrum Pearson Education, FT Prentice Hall ISBN 978-90-430-2047-3

Dit bijzondere managementboek in de stijl van een roman is in twee à drie uur te lezen. Het vertelt het verhaal van Mart Versteeg, CIO bij een softwarebedrijf, die worstelt met een hopeloos vertraagd softwareproject voor een Amerikaanse klant. Met behulp van Pekka, een Finse

Hoe lanceer ik een nieuw product? Het lanceren van een nieuw product is een boeiende aangelegenheid omdat aan veel aspecten moet gedacht worden. Er kan dan ook veel misgaan. Door een gebrekkige voorbereiding mislukt bijvoorbeeld meer dan 80% van alle productintroducties in de voedingsbranche wat aangeeft dat innoveren een uitdaging is. ‘Hoe lanceer ik een nieuw product ?’ is gebaseerd op de door de auteurs ontwikkelde, unieke Empathie Marketing Methode. Hierbij staat het inleven in de consument, de handel en de eigen organisatie centraal. Kruip in de huid van de mensen waarvoor en met wie je innoveert om tot een succesvolle introductie te komen. Uit het boek leren we bijvoorbeeld: blijf bij innoveren dicht in de buurt van je huidige competenties en belangstelling. Bill Gates kwam bij HP vandaan, Steve Jobs werkte in de computerindustrie. Dat is een belangrijke voorwaarde om de succeskans te verhogen. We leren ook dat succesvol innoveren niet alleen weggelegd is voor de veel be-

jubelde entrepreneur. Er zijn ook veel intrapreneurs (een ondernemer binnen een bestaand, veelal groot bedrijf) die de basis hebben gelegd voor wereldwijde succesvolle producten. Ze zijn minder bekend, maar ze zijn er. De auteurs (Jeremy Deacon, Margit Smeekens) onderstrepen de visie dat innoveren moet worden opgevat als een continue proces. De voorbeelden in dit boek komen overwegend uit de ‘fast moving consumer goods’ en vooral levensmiddelen. Dit komt voort uit het feit dat de auteurs in dit werkveld opereren. Toch wordt aandacht besteed aan ‘consumer durables’ en diensten. En het blijkt dat Empathie Marketing ook daar werkt.

spreken. De sterkste bedrijven zoals bvb Unilever hebben een sterke portfolio van producten. De ‘cash cows’ (producten die met minimale inspanning een goede geldstroom genereren, vaak gevestigde producten) zijn hierbij de bron van liquiditeit voor nieuwe innovaties. Hoe lanceer ik een nieuw product ? Jeremy Deacon & Margit Smeekens FT Prentice Hall – Pearson Education ISBN 978-90-430-1748-8

In een slotbedenking stellen de auteurs dat de slimste bedrijven met zichzelf concurreren. Ze blijven continu bezig om bestaande producten te verbeteren en om met nieuwe producten andere doelgroepen aan te


81

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, Viviane Vogels Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page Combo bvba - Bornem

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Sylvie Scherrens Sales Manager Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 6-7 Galerie de photos des membres: page 6-7 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine 123feelfree.be 3M Accord Acerta Ajax AMS Apple Atlas Copco Airpower Atradius Attentia Audi Aveve Bank Degroof Bank Delen Base BASF Belgacom BMW BNP Paribas Boerenbond BP Campina CapGemini Carrefour

82

35 45 1, 31 25,26, 83 60 23, 44, 59 45 59 66 36 39 64 68 68 84 59 30, 78 17 2, 68 35 24 27 60 62

CIOnet 50 Colruyt 35, 56, 62 Dane-Elec 45 Delsey 37 Dexia 67, 68 DGLV 57 DTIC 16 EmailGarage 54 Eurocam Media Center 63 European Pricing Platform 60 Febelfin Academy 68 Finnair 61 Fonds voor Arbeidsongevallen 58 Forrester Research 21 Forte 34 Freedelity 46 GAIA 41 Hansgrohe 60 IFMA 54 InBev 60 ING 5, 26, 68, 72 InSites 28 Iptor 47 Isabel 73


Janssen Pharma 59 JCI 80 Jungheinrich 58 Katoen Natie 53 KBC 42,43, 68, 71 KPMG 36, 62 Lantmännen Unibak 36 Leleux Associated Brokers 68 McDonald’s 43 Nespresso 14 Nestlé Group 14 Nike 59 NMBS 60 NYK 59 Olvarit 60 Oracle 48, 53 OTM 57 P&G 59 Petercam 68 Peugeot 75 Phi Data 56 Puilaetco Dewaay Private Bankers 68 PwC 19, 51 Rainforest Alliance 15

Ramboll Management et ICT Control 16 Record Bank 50 Samsung 45 Scania 56 SD Worx 28 Securex 29 Sony Ericsson 60 Spar 35 Telenet 52 The Body Shop 32 Thomas Cook 48 Toyota 56 Triodos Bank 32 UBS Belgium 68 Vacature 28 Van Lanschot Bankiers België 68 Vanguard Leadership 28 Velux 60 Vicre 20, 22, 28 Vitesse 60 Vlerick Leuven Gent Management School 20, 36 Wimberg.be 38

NU : BASE business 7 met NOKIA GELDIG VAN 01/10 t.e.m. 30/11/2010

word business 7 1 en geniet van deze Nokia E5 smartphone voor slechts 5 € E5 s'7I l sGRATISNAVIGATIE met Ovi Maps sMESSAGINGSMS --3 E MAIL PUSHE MAIL instant messaging s-0CAMERA met flash led sMEMORYCARD'B sFULLKEYBOARD

5€ excl. btw

+

500MB

2

data per maand in België

business 7

€ ONBEPERKT 70 oproepen+ sms'en + MMS'en

*

per maand

excl. btw

aanbod enkel geldig voor zelfstandigen, vrije beroepen en KMO's met max. 4 mobiele lijnen op moment van aankoop

info en voorwaarden op www.BASE.be/business *Aanbod voorbehouden voor een normaal professioneel gebruik naar alle vaste lijnen en mobiele nummers in België, onderhevig aan voorwaarden zoals gedefinieerd op www.BASE.be/business. 1. Actie geldig van 1 oktober 2010 tot en met 30 november 2010 bij het afsluiten van een 24 maanden contract op business 7 2. Indien u het maandelijkse volume van 500 MB inbegrepen in de bundel overschrijdt, wordt het dataverkeer boven dit volume per KB gefactureerd tegen 0,016 €/MB. Het ongebruikte volume van de 500 MB wordt niet naar de volgende maand overgedragen.

Daniel Blarer (Nespresso): Iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te maken - p. 14

Recommend Documents