DAFTAR PUSTAKA
Barrett, D. (2002), Change Communication : using strategic employee communication to facilitate major change, Corporate Communication Journal, vol. 7, pp. 221 Gibson, Ivancevich (1992), Organisasi : perilaku, struktur, proses. Edisi 5, Terjemahan, Jilid 2, Jakarta ; Penerbit Erlangga. R.Gray, (2005), Effective internal communication starts, Communication World Journal, vol. 22, pp. 26 Hardjana, Andre (2000), Audit Komunikasi, Jakarta ; PT.Grasindo. Henderson, Joan. (2003), Adopting a learning-based approach to improve internal communication : a large utility experience, The International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 20, pp.774-780 Kapel, Claudine. (2005), Effective Communication Link Employees to Business, Customers. Qualitative Market Research Journal,vol.18, pp.12-20 Moekijat, Drs. (1993), Pengembangan Organisasi, Bandung ; PT. Remaja Rosdakarya. Peter, Simpson. (1995), Developing strategic processes for change in top management teams, Executive Development Journal, vol.8, pp. 20-28. Powers, Vicki,J. (1997), Benchmarking study illustrates how best-in-class achieve alignment, communicate change. Communication World Journal. vol.14, pp. 30 Powers, Vicki.J, (1997), Internal Communication as a Strategic Function. Strategy & Leadership Journal. vol.25, pp. 44-45 Rosari, Reni. (2004), Pdf : Komunikasi, Msi Ekonomi UGM.
103
Siagian, Sondang, Prof.Dr. (1995), Teori Pengembangan Organisasi, Jakarta ; Bumi Aksara Schade, Jennifer, (2004), Engaging Employees in Achieving Corporate Goals. Qualitative Market Research Journal, vol.10, pp. 24-25 Tim Wepe, (2005), Warta Pertamina Edisi Khusus, 10 Desember 2005,Tunjukkan : Inilah Perusahaan Global., vol.8, pp. 6-19. Tim Wepe, (2006), Warta Pertamina, September 2006,Breakthrough : Transformasi., No.9/Thn XLI . Urde, Mats, (2003), Core Value-Based Corporate Brand Building. European Journal of Marketing, vol.37, pp.1023-1034 Vallaster, Christine. (2004), Internal brand building in multicultural organisations : a roadmap towards action research. Qualitative Market Research Journal, vol. 7, pp. 100. Winardi,J.Prof.Dr. (2003), Teori Organisasi dan Pengorganisasian. Jakarta ; PT.Raja Grafindo Persada
104
Script Wawancara Manajemen suportif 1. Apakah FIVEM & 4C pernah diinformasikan di cabang? Tata nilai (FIVEM) telah disosialisasikan sejak tahun 2002 kepada seluruh karyawan Pertamina di daerah termasuk di UPms III cabang Bandung. Saat ini yang dilihat adalah bagaimana realisasi serta pendalamannya seperti apa, hal‐hal tersebut diterapkan dalam ketentuan‐ketentuan baru, restrukturisasi yang merupakan bagian‐bagian dalam FIVEM tersebut. Sosialisasi tata nilai FIVEM telah menjadi satu paket dengan visi misi, jadi tidak satu‐satu pensosialisasiannya, maka timbullah SMK dalam sistem baru dimana yang dinilai langsung tentang sasaran kerja, kalau sistem lama seperti komunikasi antara atasan dan bawahan juga ikut dinilai. Kalau SMK yang lama seperti menilai anak sekolah. Nilai‐nilai FIVEM yang baru ini sudah pernah disosialisasikan pada tahun 2003, nilai‐nilai tersebut secara otomatis telah terdapat di produk dari Pertamina itu sendiri harus dijalankan untuk mencapai tujuan yaitu menjadi perusahaan kelas dunia (world class), sistem penilaiannya yaitu melalui SMK tersebut. Setiap fungsi memiliki program yang berbeda dari tahun ke tahun, tidak monoton, membuat program seperti apa, anggarannya bagaimana dan nantinya akan dinilai oleh atasannya. 2. Siapa saja yang menginformasikan tentang FIVEM&4C? Apakah ada konsultan yang menginformasikannya atau hanya melalui kepala cabang? Ada tim sosialisasi dari pusat untuk mensosialisasikan nilai‐nilai FIVEM tersebut, mereka datang ke cabang dengan metode slight, film. Hampir setiap ada event (pelatihan, workshop, dialog interaktif) dapat dilakukan di cabang atau di pelatihan di hotel. Sebelum jam masuk atau jam istirahat akan ditayangkan tentang FIVEM tersebut melalui film kemudian setelah coffee break ditayangkan
112
kembali. Tim tersebut adalah personalia (IMPD) dari SDM pusat. Berlangsung selama satu tahun. Sampai ada pameran, misalnya Pertamina ikut dalam sebuah event membuka stand, dan ditampilkan juga tentang nilai FIVEM tersebut supaya sekaligus sosialisasi pada masyarakat. 3. Bagaimana proses pensosialisasiannya? Dalam setiap pertemuan, rapat sering disosialisasikan kembali nilai‐nilai FIVEM. Contohnya dalam rapat Pertamina Way. Diulangi bukan dari nol, tapi sudah fokus pada temuan dan apa yang harus dikerjakan. Nilai‐nilai tersebut dianggap sudah dipahami oleh karyawan, dianggap menyia‐nyiakan waktu karena rapat paling lama 1 jam. Rapat‐rapat sekarang sudah harus fokus pada sasaran dan inti permasalahan, realisasi, tidak bertele‐tele. Nilai‐nilai, visi, misi tersebut sudah merupakan buku saku setiap karyawan. Dianggap sudah mengerti, memahami. Direktur Pertamina mengungkapkan siapa yang tidak siap akan ditinggal, jadi dalam lingkungan kerja harus berkompetisi. 4. Apakah manajer pernah memberi contoh tentang penerapan FIVEM&4C? Kepala cabang saat ini sudah tidak lagi memberi contoh tetapi melangkah bersama dengan seluruh karyawan pada saat coffee morning, rapat koordinasi yang digunakan untuk memecahkan permasalahan bersama, satu sama lain memberikan dukungan dan input. Dulu kepala cabang selalu ada di tempat, tetapi sekarang tidak bisa karena harus memantau ke lapangan, ke pusat, ke daerah, mengunjungi konsumen (baik mitra Pertamina maupun konsumen akhir). Sekarang bukan sosialisasi lagi tetapi sudah waktunya kerja maksimal/ action, sosialisasi sudah tahun 2002. Sekarang dengan mau berjalan bersama dengan para karyawan sudah termasuk motivasi karena dulunya selalu di belakang meja. Perubahan tersebut sudah dimulai sejak 2 tahun sebelum swastanisasi, sekitar
113
tahun 2000, sebelum pesaing masuk Pertamina sudah waspada, sudah mulai menjalankan perubahan tersebut (sejak jaman pak Baihaki). 5. Apakah kepala cabang pernah membangun motivasi karyawan dalam rangka implementasi FIVEM&4C? Kepala cabang selalu memotivasi karyawan, begitupun juga dengan karyawan mau bersama‐sama dengan kepala cabang untuk bahu membahu mencapai target yang telah ditetapkan untuk dapat dicapai oleh cabang. Kepala cabang setiap pagi harus keliling & kontrol, melihat ke lingkungan kerja bawahannya. Kalau dulu kepala cabang meminta ka fungsi dulu baru dapat memanggilkan karyawannya untuk menghadap ka cabang. Komunikasi terbuka. Hal tersebut berkat dari komponen nilai FIVEM. Kejelasan pesan perubahan 6. Nilai‐nilai apa saja yang pernah disosialisasikan di cabang? Tidak tumbuh atau tercipta nilai‐nilai baru. Semua mengacu pada nilai‐nilai FIVEM tersebut sekarang hanya melihat dari kinerja bagaimana memaksimalkan hasil. Membudidayakan yang optimal. Proses pelaksanaan kinerja sudah menjadi satu dengan visi misi. Buletin menjadi salah satu sarana dalam membudayakan nilai‐nilai tersebut. Dengan meningkatkan kinerja dan loyal terhadap jam kerja. Misalnya harusnya pulang sesuai jam kerja jam 4, tetapi karyawan masih lembur untuk menyelesaikan pekerjaannya padahal tidak diberikan uang tambahan. Contoh hari sabtu, minggu harusnya hari libur tetapi kalau ada pekerjaan maka harus tetap datang ke kantor karena ada target yang ingin dicapai, kapan pun harus dikerjakan merupakan konsekuensi dan harus datang dari dirinya sendiri supaya tidak kalah bersaing bukan dari program. Ingin Pertamina tetap eksist,
114
ingin dirinya dianggap menjadi pekerja yang baik, bersih, jujur dan berwawasan, maka karyawan harus royal dan loyal tidak dibayar dan masalah waktu dimana orang lain pulang tapi dia masih harus lembur. 7. Pesan apa yang sering dikomunikasikan melalui media‐media tersebut? Apakah FIVEM&4C sering dikomunikasikan? Gaya bahasa harus disesuaikan dengan lingkungan supaya mudah dicerna dan dipahami, bahasa yang digunakan harus sederhana, disesuaikan dengan wawasan audience, bahasa standar dengan bahasa inggris atau bahasa indonesia dengan bahasa daerah akan lebih mudah ditangkap. Yang penting materinya, isinya merupakan. Kalau mereka sudah memahami isinya supaya pertamina dianggap benar‐benar perusahaan yang ingin maju sampai ke kelas dunia, maka unsur‐ unsur bahasa inggris itu dapat digunakan, hal tersebut dapat menumbuhkan kepercayaan diri. Sistem komunikasi 8. Saluran apa saja yang digunakan dalam mengkomunikasikan FIVEM&4C? Pada tahun 2003, pada awal pensosialisasian setiap hari ada 24 macam poster, poster tersebut setiap hari diganti dengan tema yang berbeda. Diletakkan di 5 titik tempat‐tempat strategis seperti di pintu gerbang, tempat istirahat, di dalam kantor, di lantai ruang kepala cabang. Isinya tentang visi, misi, nilai. Hal tersebur menjadi media pensosialisasian selain Buletin dan majalah Warta Pertamina. Diharapkan setiap karyawan masuk kantor akan sering membaca poster tersebut secara terus menerus, kemudian dievaluasi, misal melalui kuis kepada karyawan. Setiap hari diganti selama satu tahun. Evaluasinya disesuaikan dengan kinerja, pelayanan. Setiap karyawan menganggap setiap orang yang
115
membutuhkan sebagai customer, apa pun yang diinginkan harus dipenuhi. Ada komunikasi yang kondusif. Ada transparansi, karena dulu tidak ada. Bila ada event‐event tertentu seperti arisan PWP (Persatuan Wanita Patra) yaitu istri‐istri para pekerja di Pertamina supaya mereka juga mendukung dan mengerti tentang apa yang harus dijalani oleh para pekerja. Dilakukan di setiap cabang Bandung, Ujung berung, Padalarang, DPPU sehingga kesempatan ini dipergunakan oleh kepala cabang untuk mensosialisasikan nilai‐nilai tersebut dalam sambutan sekitar 15 menit‐1/2 jam. Setiap ada event keagamaan, sebulan sekali seperti BDI (Badan Dakwah Islam), kebaktian/oikumene (untuk non islam) juga tidak lupa untuk memberikan sambutan tentang program kerja, kinerja, sosialisasi. Kalau harus dilakukan acara khusus akan menyia‐nyiakan waktu, materinya belum tentu bisa maksimal. Acara khusus sudah ada jadwalnya sendiri arisan dan siraman rohani. Sebulan sekali ada pertemuan dengan Hiswana Migas, misalnya acara arisan disitu juga dilakukan sosialisasi oleh kepala cabang setiap program baru, mereka juga harus memahami dan memaklumi apabila ada perubahan kebijakan, mereka diarapkan juga memberikan sumbang saran terhadap Pertamina. Setiap karyawan memiliki buku saku berisi panduan tentang visi misi, nilai Pertamina, hak pekerja. Karena itu produk lama tidak ada produk baru, tetapi karyawan sudah mengingat hal tersebut. Karena sudah lama maka buku tersebut sudah tidak banyak dibawa oleh karyawan. Karena sudah terlalu lama dan terfokus pada speed kerja dan hasil yang maksimal, tetapi sudah mengetahui. Di buletin setiap ada event baru selalu diingatkan tentang nilai‐nilai FIVEM tersebut. Tingkat direktur dan GM selalu mengingatkan, dikhawatirkan karena sibuk
116
bekerja karyawan akan lupa dengan nilai‐nilai tersebut, Buletin tujuannya memang untuk sebagai pengingat. 9. Bagaimana alur komunikasi yang terjadi? Setelah kepala cabang mengikuti rapat besar di Jakarta, kemudian di cabang disampaikan dalam rapat koordinasi, sebulan sekali diadakan santapan rohani dimana di saat tersebut juga sekaligus disosialisasikan kembali nilai‐nilai tersebut. Setiap ada event, ada kesempatan selalu diingatkan. Istilahnya pada awalnya harus dipaksa, merasa terpaksa lama‐lama menjadi terbiasa. Pada setiap selesai rapat para kepala fungsi harus mensosialisasikan dengan bawahannya dengan mengadakan rapat kecil bisa 15mnt, ½ jam sesuai kebutuhan atau dikumpulkan sebelum atau sesudah jam kerja, hal tersebut untuk menyampaikan informasi baru, program baru, termasuk nilai baru. Kerja sama di tingkat karyawan 10. Apakah karyawan mengerti tentang FIVEM? Setiap karyawan memiliki buku saku berisi panduan tentang visi misi, nilai Pertamina, hak pekerja. Karena itu produk lama tidak ada produk baru, tetapi karyawan sudah mengingat hal tersebut. Karena sudah lama maka buku tersebut sudah tidak banyak dibawa oleh karyawan. Karena sudah terlalu lama dan terfokus pada speed kerja dan hasil yang maksimal, tetapi sudah mengetahui. 11. Apa bukti kesungguhan karyawan dalam implementasi FIVEM? Bukti dari penerapan nilai‐nilai tersebut diterapkan dalam SMK yaitu melihat dari hasil kinerja, dari hasil nilai per individu tersebut nantinya akan mempengaruhi dari kesejahteraan, kenaikan golongan, kenaikan berkala. Dalam kurun tiga tahun akan berubah penilaiannya. Feedback bisa dengan kenaikan berkala, bisa juga dilihat dari prestasi, kalau karyawan menunjukkan prestasinya
117
akan mendukung kenaikan kariernya. Bentuk reward yang berbentuk ucapan terima kasih pada saat ulang tahun Pertamina berbentuk piagam. 12. Bagaimana pendapat karyawan tentang FIVEM? Karyawan pada dasarnya menerima seluruh nilai‐nilai, tapi belum tentu memahami, maka diperlukan bimbingan‐bimbingan berupa pelatihan untuk dapat memahami, dipaksa harus, karena hal tersebut mencakup misi dan visi yang memang harus dijalankan oleh karyawan, mau tidak mau. Pendapat‐pendapat tentang FIVEM diterima dan ditampung oleh kepala cabang, karena semua berhak memberikan pendapat, saran. Tetapi saran tersebut efektif atau tidak perlu dipertimbangkan, kalau dianggap efektif dijadikan salah satu bahan program dan disesuaikan dengan keadaan atau event tertentu. Misalnya karyawan dapat memberikan saran yang tepat untuk menanggulangi masalah yang terjadi. Pendapat tentang nilai‐nilai dikatakan sudah pada menerima dan siap menjalankan sehingga tidak ada kontradiktif dalam penerapannya. Sistem evaluasi 13. Apa indikator untuk menilai keberhasilan FIVEM? Indikator untuk menilai FIVEM itu dilihat dari SMK yang dilakukan per tahun. Kalau per bulan dilihat dari rapat koordinasi, akhirnya dari rapat per bulan tersebut kepala cabang akan menilai kinerja karyawan, bila setiap bulannya nilai tidak memuaskan maka di akhir tahun nilai SMKnya juga akan rendah. Dari nilai‐ nilai tersebut dapat dilakukan nego, bila karyawan tidak puas dengan nilai yang diberikan atasannya, maka dia bisa mempertanyakan alasan, bukti, pimpinan harus dapat menunjukan. Kalau sudah sepakat dari dua belah pihak maka barulah dilakukan penandatanganan SMK.
118
Kepala cabang atau kepala fungsi memiliki catatan‐catatan tersendiri tentang kinerja bawahannya. Memori itu dipegang kepala fungsi. Sekarang dianggap sebagai mitra bukan bawahan/ atasan. Seluruh karyawan menyadari kemampuan masing‐masing tidak ada kecemburuan sosial. Nilai‐nilai tersebut dibawa oleh kepala cabang untuk mempertanggung jawabkan ke kepala personalia unit Pemasaran III, apabila ada nilai yang maksimal misalnya angka 7, maka karyawan tersebut harus dapat mempresentasikan hasil kinerjanya di depan para manajer. Sebelumnya harus dipresentasikan di cabang dulu untuk dapat membuktikan, karena nilai tersebut sifatnya maksimal jadi tanggung jawabnya harus besar. Yang penting saat diajak bekerja, diskusi tentang nilai‐nilai tersebut karyawan bisa mengerti dan dapat menanggapi dengan baik, dari hal tersebut menandakan bahwa motivasi sudah dimiliki oleh karyawan padahal belum tentu mereka hafal dengan isi dari FIVEM tersebut, karena nilai‐nilai tersebut sudah dimiliki dalam dirinya. Karyawan yang sudah memiliki tanggung jawab yang baik terhadap pekerjaannya dianggap sudah memiliki materi‐materi nilai tersebut, tidak hapal tidak masalah yang penting materi sudah ada dan tertanam dalam dirinya, karena kalau melalui kuiz, kuesioner bisa berbuat curang seperti mencontek. Kalau dengan sistem dialog, melalui diskusi, evaluasinya dilihat dari cara menjawab dan menanggapi tentang nilai‐nilai tersebut. Karena ada yang hafal tapi kinerjanya tidak mendukung dan tidak ada tanggung jawab, mau kerja kalau disuruh saja.
119
Struktur Organisasi Lama UPms III cabang Bandung
GM UPms III KA.CABANG BANDUNG SEKRETARIS
WP BBM RAYON XII
WP BBM RAYON XIII
KA DISTRIBUSI & TEKNIK
KA ADMINISTRASI PENJUALAN
WP BBM RAYON XII
KA ADMINISTRASI KEUANGAN
KA ADMINISTRASI PERSONALIA
KA SEKURITI KA DISTRIBUSI
KA TEKNIK KA KESEHATAN
KA DEPOT PADALARANG/ SUKABUMI KA DEPOT UJUNG BERUNG
KA DPPU HUSEIN‐ SASTRANEGARA
KA DEPOT TASIKMALAYA
106
