D i r e k t or at J e n d e r a l A n g g a r a n

PROFIL

Reformasi Birokrasi D i r e k t or at J e n d e r a l A n g g a r a n

Profil Reformasi Birokrasi Ditjen Anggaran

ii


DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Latar Belakang

Tiga Pilar Reformasi Birokrasi DJA

a. Penataan Organisasi

b.

Penyempurnaan Proses Bisnis : - Analisis dan Evaluasi Jabatan - Standard Operating Procedure - Analisis Beban Kerja

c.

Peningkatan Manajemen SDM : - Pembangunan Assessment Center - Penyempurnaan Pola Mutasi - Penegakan Disiplin - Kode etik DJA - Pengintegrasian SIMPEG

Indikator Kinerja Utama

Action Plan 2009


iii

iv


KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb. Pertama-tama marilah kita panjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT karena atas limpahan Rahmat dan Hidayah-Nya, maka penyusunan dan penerbitan buku “Profil Reformasi Birokrasi Direktorat Jenderal Anggaran” yang merupakan gambaran pelaksanaan program reformasi birokrasi di lingkungan DJA dapat terlaksana . Reformasi Birokrasi di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran merupakan turunan dari Reformasi Birokrasi yang dilaksanakan di tingkat Departemen Keuangan yang dilaksanakan melalui enam program, yaitu (i) Penataan Organisasi (ii) Penyempurnaan Proses Bisnis (iii) Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia (iv) Penyusunan Indikator Kinerja Utama (v) Komunikasi Publik dan (vi) Monitoring dan Evaluasi terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi. Sampai dengan penghujung tahun 2008, DJA telah bekerja keras untuk dapat melaksanakan semua program-program yang diagendakan oleh pimpinan Departemen Keuangan yang dikomandani Tim Reformasi Birokrasi Pusat (TRBP). Hasil yang telah dicapai dalam pelaksanaan program Reformasi Birokrasi antara lain adalah penyempurnaan tugas dan fungsi DJA melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008, adanya Uraian Jabatan, Analisis Beban Kerja dan Standar Prosedur Operasi (SOP) DJA, Pengembangan Assesment Center, serta Balance Scorecard. Terkait penyusunan Balanced Scorecard, saat ini DJA telah menyelesaikan proses cascading Balanced Scorecard pada level Depkeu Two (eselon II). Proses ini dilaksanakan bertepatan dengan


v

proses pembahasan RKA-KL tahun anggaran 2009. Sehingga, terjadi overload pekerjaan DJA, terlebih karena adanya financial turmoil yang membawa dampak pada proses penyusunan APBN-P. Berkat kerja keras dan dedikasi seluruh pimpinan dan staf DJA, semua tugas dan kewajiban dapat dilaksanakan dengan baik. Pada kesempatan ini, saya menyampaikan penghargaan dan terima kasih kepada Tim Penyusun buku Profil Reformasi Birokrasi DJA, yang telah berhasil memotret perjalanan Reformasi Birokrasi di DJA sepanjang tahun 2008. Mudah-mudahan buku ini bermanfaat bagi seluruh pegawai dan pejabat DJA untuk mengetahui perkembangan Reformasi Birokrasi di lingkungan unit kerjanya, sehingga dapat mengevaluasi kelebihan dan kekurangan program tersebut dan menyusun rencana kerja dalam kerangka Reformasi Birokrasi pada tahun 2009 dan jangka panjang. Sedangkan bagi stakeholders DJA, buku ini dapat dijadikan bahan informasi tentang upaya-upaya perbaikan yang sedang dilakukan oleh DJA.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Direktur Jenderal Anggaran,

Dr. Anny Ratnawati.

vi


LATAR BELAKANG •

Menciptakan aparatur negara yang bersih, profesional, dan bertanggung jawab;

•

Menciptakan birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima.

Ditandai dengan dikeluarkannya Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor : 30/KMK.01/2007 tentang Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan, Keputusan Menteri Nomor : 31/KMK.01/2007 tentang Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2007 yang kemudian diperbaharui dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor : 24/ KMK.01/2008 tentang Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008 dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor: 25/KMK.01/2008 tentang Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008. Profil Reformasi Birokrasi Ditjen Anggaran

D

epartemen Keuangan RI merupakan departemen yang strategis. Hampir seluruh aspek perekonomian negara berhubungan langsung dengan kebijakan yang dikeluarkan oleh Departemen Keuangan, yang meliputi : perencanaan, penyusunan, dan pengelolaan APBN, perpajakan, kepabeanan dan cukai, penyusunan dan alokasi anggaran, perbendaharaan negara, pengelolan kekayaan negara, perimbangan keuangan pusat dan daerah, pengelolaan utang, serta pasar modal dan lembaga keuangan non bank. Sebagai organisasi yang bersifat holding type organization dengan permasalahan yang sangat kompleks, Departemen Keuangan memerlukan harmonisasi untuk mencapai sinergi dalam mewujudkan visi dan misinya. Dalam menghadapi tantangan masa depan dan tuntutan publik saat ini, sebuah langkah fenomenal telah diambil pimpinan Departemen Keuangan dengan melakukan Reformasi Birokrasi di lingkungan Departemen Keuangan. Reformasi Birokrasi tersebut ditandai dengan terbitnya Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor : 30/ KMK.01/2007 tentang Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan dan Keputusan Menteri Nomor 31/KMK.01/2007 tentang Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2007 yang kemudian diperbaharui dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 24/KMK.01/2008 tentang Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008 dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 25/KMK.01/2008 tentang Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008. Tujuan yang ingin dicapai dari pelaksanaan Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan adalah : 1. Menciptakan aparatur negara yang bersih, profesional, dan bertanggung jawab; 2. Menciptakan birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima. Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) sebagai salah satu unit eselon I Departemen Keuangan yang memiliki visi “Menjadi unit organisasi yang profesional, kredibel, transparan, dan akuntabel dalam perumusan dan pengelolaan kebijakan di bidang penganggaran” dengan misi-misinya sebagai berikut : 1. Mewujudkan perencanaan kebijakan APBN yang sehat, kredibel, dan sustainable; 2. Mewujudkan efektivitas dan efisiensi pengeluaran Negara serta pengamanan keuangan


3. 4.

Negara untuk menjaga kesinambungan fiskal berdasarkan prinsip transparansi dan akuntabilitas; Mewujudkan peningkatan penerimaan negara bukan pajak dengan mempertimbangkan perkembangan dunia usaha dan aspek keadilan masyarakat; Meningkatkan kualitas unsur pendukung.

Untuk mencapai visi dan misi diatas, DJA mempunyai tugas merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang penganggaran sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan dan berdasarkan peraturan perundangundangan yang berlaku. Menindaklanjuti agenda Reformasi Birokasi di lingkungan Departemen Keuangan, serta sejalan dengan upaya mewujudkan visi dan misi DJA, Direktur Jenderal Anggaran membentuk Tim Reformasi Birokrasi Unit dengan Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor : KEP-21/AG/2008 tanggal 17 Maret 2008 sebagai kelanjutan dari Tim Reformasi Birokrasi Unit Tahun Anggaran 2007 yang dibentuk dengan Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor : KEP-02/AG/2007 tanggal 30 Januari 2007. Semua agenda Reformasi Birokrasi yang ditetapkan oleh pimpinan Departemen Keuangan telah ditindaklanjuti DJA, dan pelaksanaannya terus dimonitoring serta dievaluasi agar pelayanan DJA kepada stakeholder dapat ditingkatkan. Sebagai wujud akuntabilitas dan transparansi pelaksanaan agenda Reformasi Birokrasi di lingkungan DJA, berbagai media seperti leaflet, majalah, website, dan juga buku Profil Reformasi Birokrasi DJA ini telah dimanfaatkan. Dengan demikian, diharapkan stakeholder dapat ikut serta melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi di DJA, sehingga citra pelayanan prima dapat diwujudkan oleh seluruh unsur di DJA.



TIGA PILAR REFORMASI BIROKRASI DJA Penataan Organisasi Penyempurnaan Proses Bisnis Peningkatan Manajemen SDM

Proses penataan organisasi dilakukan melalui Proses penataan organisasi dilakukan melalui proses organization reinventing sejak tahun 2002 dan terus berjalan hingga saat ini. Penataan organisasi tersebut meliputi pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi. Penyempurnaan proses bisnis DJA diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel, transparan, dan mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. Hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan dan pengembangan pegawai harus menjadi prioritas didalam mengelola SDM suatu departemen. Profil Reformasi Birokrasi Ditjen Anggaran

Penataan Organisasi

S

esuai amanat Undang-Undang Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, pengelolaan keuangan negara dilakukan secara transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan. Tuntutan tersebut menjadi latar belakang perlunya penataan organisasi di lingkungan Departemen Keuangan disamping alasan lain seperti dinamika administrasi publik, harapan stakeholder akan kualitas layanan Departemen Keuangan, dan perkembangan demokrasi. Tujuan dari penataan organisasi adalah menciptakan organisasi Departemen Keuangan yang efektif, efisien, dan profesional. Proses penataan organisasi dilakukan melalui proses organization reinventing sejak tahun 2002 dan terus berjalan hingga saat ini. Penataan organisasi tersebut meliputi pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi. Oleh karena itu, ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 302/KMK.01/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan. Perubahan mendasar yang diatur dalam keputusan tersebut adalah pemisahan fungsi perencanaan dengan pelaksanaan anggaran. DJA lama yang semula mengelola kedua fungsi diatas, di pecah menjadi dua unit eselon I, yaitu Direktorat Jenderal Anggaran dan Perimbangan Keuangan (DJAPK) sebagai unit perencana anggaran, dengan tugas merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang kebijakan fiskal, anggaran pendapatan dan belanja negara, serta perimbangan keuangan, dan Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB) yang menjalankan fungsi pelaksanaan anggaran. Pemisahan ini dilakukan dengan pertimbangan agar check and balance dapat dilaksanakan dengan optimal. Dalam perkembangannya, pelaksanaan tugas DJAPK ternyata terlalu luas karena menangani perencanaan belanja pusat dan daerah. Maka dipandang perlu dilakukan pemisahan fungsi pengelolaan belanja pusat dan belanja daerah. Pemisahan fungsi tersebut tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 466/KMK.01/2006 tanggal 31 Juli 2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan. Sesuai dengan keputusan dimaksud, DJAPK dipecah menjadi dua direktorat jenderal yaitu DJA dan DJPK.. Setelah perubahan tersebut, tugas DJA menjadi lebih fokus yaitu “merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang penganggaran sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan, dan berdasarkan peraturan perundangundangan yang berlaku”.


Selanjutnya, Keputusan Menteri Keuangan Nomor : 466/KMK.01/2006 ini mengalami perubahan lagi seiring terjadinya penggabungan Bappepam dengan Lembaga Keuangan. Perubahan ini diakomodir dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 131/PMK.01/2006 tanggal 22 Desember 2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan. Setelah Peraturan Menteri Keuangan Nomor 131/PMK.01/2006 diimplementasikan, terjadi penyempurnaan penataan organisasi kembali yang diusulkan oleh DJA.. Usulan ini dilatarbelakangi hal-hal sebagai berikut : 1. Berdasarkan arahan Menteri Keuangan pada akhir bulan November 2006 agar dalam rangka mengoptimalkan pelaksanaan tugas DJA di bidang sistem penganggaran maka membentuk unit yang mempunyai tugas mengkaji dan mengembangkan sistem penganggaran sesuai amanat UU Nomor 17 Tahun 2003; 2. Menata kembali Direktorat Penyusunan APBN sebagai akibat dipindahkannya sebagian tugas dan fungsi Direktorat Penyusunan Asumsi Makro ke Badan Kebijakan Fiskal; 3. Pengalihan tugas penyusunan laporan Bagian Anggaran 70 dan Bagian Anggaran 71 ke Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 4. Pengalihan tugas dan fungsi penerimaan Pungutan Ekspor (dari Direktorat PNBP) ke Direktorat Jenderal Bea dan Cukai; 5. Peningkatan Seksi Penerimaan Laba BUMN menjadi Subdirektorat Penerimaan Laba BUMN. Revisi yang diusulkan oleh DJA tertuang dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tanggal 11 Juli 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan. Beberapa hal baru dalam peraturan tersebut adalah dibentuknya Direktorat Sistem Penganggaran (DSP) sebagai pengganti Direktorat Penyusunan Asumsi Makro untuk mempertajam fungsi DJA di bidang pengembangan sistem penganggaran sesuai amanat Undang-undang Nomor: 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Direktorat baru ini diberi tugas untuk melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan, standardisasi, teknologi informasi, dan evaluasi di bidang sistem penganggaran. Sedangkan direktorat lain di lingkungan DJA semakin dipertajam fungsinya dalam mendukung pencapaian tugas serta visi DJA untuk menjadi unit organisasi yang profesional, kredibel, transparan dan akuntabel dalam perumusan dan pengelolaan kebijakan di bidang penganggaran.


Dalam PMK Nomor 100/PMK.01/2008 terdapat ketentuan peralihan pada pasal 2130 yang mengatur bahwa selama organisasi dan tata kerja Departemen Keuangan berdasarkan PMK ini belum dapat dilaksanakan secara efektif, maka unit organisasi di lingkungan Departemen Keuangan yang telah ada sebelum ditetapkannya peraturan ini, dinyatakan tetap berlaku selambat-lambatnya sampai dengan tanggal 10 Oktober 2008. Dalam pelaksanaanya batas waktu tersebut terlampaui, sementara organisasi dan tata kerja Departemen Keuangan berdasarkan PMK ini belum dapat dilaksanakan secara efektif terutama berkaitan dengan pengalihan tugas dan fungsi pengelolaan penerimaan pungutan ekspor dari Direktorat PNBP – DJA ke Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Hal ini terjadi karena adanya spesialisasi tugas yang tinggi sehingga sumber daya manusia dan infrastruktur lainnya belum siap untuk melaksanakan tugas dan fungsi di maksud. Untuk memberikan kesempatan DJBC mempersiapkan sumber daya aparatur, maka dipandang perlu memperpanjang jangka waktu pelaksanaan PMK Nomor: 100/PMK.01/2008, sehingga Departemen Keuangan mengeluarkan PMK Nomor 149/PMK.01/2008 tentang Perubahan atas PMK Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata kerja Departemen Keuangan, dimana jangka waktu peralihan diperpanjang menjadi paling lambat sampai dengan tanggal 31 Desember 2008.


BAGAN ORGANISASI DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN MENURUT PMK 100/PMK.01/2008 TANGGAL 11 JULI 2008

DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN SEKRETARIAT DIREKTORAT JENDERAL

BAGIAN KEPEGAWAIAN

DIREKTORAT SISTEM PENGANGGARAN

DIREKTORAT PENYUSUNAN ANGGARAN PENDAPATAN & BELANJA NEGARA

BAGIAN KEUANGAN

DIREKTORAT ANGGARAN I

DIREKTORAT ANGGARAN II

DIREKTORAT ANGGARAN III

BAGIAN ORGANISASI & TATALAKSANA

BAGIAN UMUM

DIREKTORAT PENERIMAAN NEGARA BUKAN PAJAK

SUBDIREKTORAT PENGEMBANGAN SISTEM PENGANGGARAN

SUBDIREKTORAT ANALISIS ASUMSI DASAR DAN KERANGKA EKONOMI MAKRO

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IA

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIA

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIIA

SUBDIREKTORAT PENERIMAAN MIGAS

SUBDIREKTORAT STANDAR BIAYA

SUBDIREKTORAT PENYUSUNAN ANGGARAN PENDAPATAN NEGARA

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IB

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIB

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIIB

SUBDIREKTORAT PENERIMAAN PANAS BUMI DAN HILIR MIGAS

SUBDIREKTORAT HARMONISASI KEBIJAKAN PENGANGGARAN

SUBDIREKTORAT PENYUSUNAN ANGGARAN BELANJA NEGARA I

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IC

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIC

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIIC

SUBDIREKTORAT PENERIMAAN NON KEMENTERIAN

SUBDIREKTORAT TEKNOLOGI INFORMASI PENGANGGARAN

SUBDIREKTORAT PENYUSUNAN ANGGARAN BELANJA NEGARA II

SUBDIREKTORAT ANGGARAN ID

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IID

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIID

SUBDIREKTORAT PENERIMAAN KEMENTERIAN DAN SUMBER DAYA ALAM NON MIGAS

SUBDIREKTORAT PENYUSUNAN PEMBIAYAAN ANGGARAN & PERHITUNGAN RESIKO FISKAL

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IE

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIE

SUBDIREKTORAT ANGGARAN IIIE

SUBDIREKTORAT PENERIMAAN LABA BUMN

SUBDIREKTORAT DATA & DUKUNGAN TEKNIS PENYUSUNAN APBN

SUBDIREKTORAT DATA & DUKUNGAN TEKNIS ANGGARAN I

SUBDIREKTORAT DATA & DUKUNGAN TEKNIS ANGGARAN II

SUBDIREKTORAT DATA & DUKUNGAN TEKNIS ANGGARAN III

SUBDIREKTORAT DATA DAN DUKUNGAN TEKNIS PNBP

KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL







Penyempurnaan Proses Bisnis

B

ersamaan dengan dilakukan penataan organisasi, DJA melakukan penyempurnaan proses bisnis yang bertujuan meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja melalui penyederhanaan dan pembakuan proses bisnis. Penyempurnaan proses bisnis mengacu pada prinsip-prinsip: berbasis pada akuntabilitas jabatan / pekerjaan, penyempurnaan proses kerja untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi melalui penyederhanaan, transparansi, pemberian janji layanan serta berorientasi pada pemangku kepentingan (stakeholder).

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penyempurnaan proses bisnis DJA diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel, transparan, dan mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. Upaya yang dilakukan dalam penyempurnaan proses bisnis adalah : a. Menyusun Standard Operating Procedure (SOP) yang rinci dan dapat menggambarkan setiap keluaran pekerjaan secara komprehensif; b. Melakukan analisis dan evaluasi jabatan untuk memperoleh gambaran rinci mengenai tugas yang dilakukan oleh setiap jabatan; c. Melakukan analisis beban kerja untuk dapat memperoleh informasi mengenai waktu dan jumlah pejabat yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Dengan ketiga alat tersebut DJA diharapkan dapat memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang harus dipenuhi, dan biaya yang harus dikeluarkan.

1.

Standar Operating Procedure

Standar Prosedur Operasi (Standard Operating Procedure / SOP) merupakan pedoman atau petunjuk prosedural bagi seluruh individu aparatur pemerintah dalam proses pelaksanaan tugas dan pemberian pelayanan yang ditetapkan secara tertulis mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, di mana, oleh siapa dan merupakan proses yang paling efektif serta efisien untuk menghasilkan suatu output. SOP tersebut bermanfaat untuk menghindari terjadinya variasi dalam proses pelaksanaan kegiatan yang dapat mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. SOP juga merupakan mekanisme penggerak organisasi agar dapat berjalan secara efektif dan efisien. Bagi stakeholder, SOP dapat memberikan kepastian prosedur dan

10


transparansi pelayanan. Sedangkan bagi internal DJA, SOP memperjelas persyaratan dan target pekerjaan dalam format yang siap diaplikasikan pada pekerjaan, serta memberikan informasi dengan detail apa yang diharapkan organisasi untuk dilakukan oleh pegawai dalam situasi yang dihadapi, sekaligus memberikan kepastian hukum serta rasa aman dalam bekerja. Sementara bagi pimpinan, SOP dapat menyediakan informasi sebagai referensi perumusan strategi dan menyediakan informasi tentang implementasi peraturan perundang-undangan. 1.1 Proses Penyusunan SOP DJA Proses penyusunan SOP DJA merupakan suatu siklus yang terus menerus dilakukan untuk mendapatkan prosedur yang paling efektif dan efisien. Siklus tersebut melalui 4 tahapan, yaitu Tahap I : Analisis kebutuhan SOP; Tahap II : Pengembangan SOP; Tahap III : Penerapan SOP; dan Tahap IV : Monitoring dan evaluasi SOP.

Analisis Kebutuhan

Monitoring dan Evaluasi

Pengembangan SOP

Penerapan SOP

Gambar 1 : Siklus Penyusunan SOP


11

1.1.1 Analisis Kebutuhan SOP DJA Sebelum proses analisis kebutuhan SOP dilaksanakan, DJA terlebih dahulu mengirimkan pegawai yang berkompeten untuk mengikuti training penyusunan SOP yang diselenggarakan oleh Sekretariat Jenderal Departemen Keuangan dengan narasumber dari konsultan dan dari Lembaga Administrasi Negara (LAN). Selanjutnya, hasil training tersebut disosialisasikan pada seluruh unit di lingkungan DJA agar proses penyusunan SOP menjadi lebih mudah. Selanjutnya, dimulailah proses analisis kebutuhan SOP yang dilaksanakan dalam rangka mengidentifikasi SOP apa saja yang harus dibuat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pada proses ini, Tim Reformasi Birokrasi DJA yang dimotori Bagian Organisasi dan Tata Laksana – Sekretariat DJA melakukan analisis dengan memperhatikan tiga faktor utama yaitu : a. peraturan-peraturan pelaksanaan tugas yang berlaku, seperti Peraturan Menteri Keuangan tentang organisasi dan tata kerja Departemen Keuangan, Uraian Jabatan, dan lain-lain. Termasuk di dalam faktor utama ini adalah kebijakankebijakan pimpinan yang berlaku dalam organisasi. b. Lingkungan operasional (operating enviroment). Aspek-aspek yang diperhatikan dalam lingkungan operasional adalah komposisi unit kerja yang ada di DJA (struktur organisasi), komposisi dan jumlah pegawai, jumlah dan jenis pelayanan DJA kepada stakeholder, sumber daya yang dibutuhkan dalam pemberian layanan tersebut, harapan stakeholder terhadap layanan DJA, dan hubungan DJA dengan unit organisasi yang lain. c. Kebutuhan organisasi. Tim Reformasi Birokrasi DJA dalam melakukan identifikasi kebutuhan organisasi, memperhatikan beberapa aspek yaitu : 1. Proses-proses yang dipandang harus distandardisasikan; 2. Kendala-kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan tugas sehari-hari; 3. Meneliti semua proses yang ada untuk mengidentifikasi proses-proses yang overlapping; 4. Kebutuhan akan peningkatan kualitas pelayanan yang diharapkan oleh stakeholder dengan melakukan survei terhadap stakeholder mengenai harapan mereka terhadap kualitas pelayanan DJA.

12


1.1.2 Pengembangan SOP DJA Pengembangan SOP DJA dilakukan melalui beberapa tahap. Diawali dengan pembentukan Tim SOP DJA yang dimotori oleh Bagian Organisasi dan Tata Laksana – Sekretariat DJA dan dibantu para pejabat dan staff di lingkungan Sub Direktorat Data dan Dukungan Teknis masing-masing direktorat. Selanjutnya, tim ini melakukan pembahasan intensif untuk mengumpulkan informasi dan identifikasi alternatif tentang prosedur yang ada dan akan disusun SOPnya. Hasil pengumpulan informasi dan identifikasi alternatif tersebut kemudian dianalisis dan disusun konsep awal SOPnya sesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 139/PMK.01/2006 tentang Pedoman Penyusunan Standar Prosedur Operasi (Standard Operating Procedures) di Lingkungan Departemen Keuangan dan diperbaharui dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 55/PMK.1/2007 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Keuangan Nomor 139/ PMK.01/2006 tentang Pedoman Penyusunan Standar Prosedur Operasi (Standard Operating Procedures) di Lingkungan Departemen Keuangan. Konsep awal ini kemudian dibahas bersama, diuji dan direview yang pada akhirnya disampaikan pada pimpinan untuk mendapatkan pengesahan. Secara skematis proses tersebut tampak pada gambar 2 dibawah ini. Pembentukan Tim

Pengumpulan Informasi dan Identifikasi Alternatif

Analisis dan Pemilihan Alternatif

Penulisan SOP Pengujian dan Review SOP

Pengesahan SOP

Gambar 2. Tahap Pengembangan SOP DJA


13

Dengan berpedoman pada Peraturan Menteri Keuangan tersebut di atas, Direktorat Jenderal Anggaran telah menyusun Standard Operating Procedures (SOP) sebanyak 235 buah dan telah ditetapkan dengan Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor KEP-94/AG/2007 tanggal 18 September 2007, dengan perincian sebagai berikut :

No.

Unit Kerja Eselon II

Jumlah SOP

1.

Sekretariat DJA

2.

Direktorat Penyusunan APBN

16 buah

3.

Direktorat Anggaran I, II, dan III

46 buah

4.

Direktorat PNBP

45 buah

5.

Direktorat Sistem Penganggaran

19 buah

Jumlah SOP

109 buah

235 buah

1.1.3 Penerapan SOP Dengan telah ditetapkannya SOP DJA melalui Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor : KEP-94/AG/2007 tanggal 18 September 2007, maka seluruh proses yang telah diatur dalam SOP harus mengikuti prosedur standard tersebut. Pra kondisi yang penting dalam tahap implementasi SOP adalah sosialisasi kepada seluruh jajaran pegawai di lingkungan DJA dan juga untuk SOP tertentu yang bersifat pelayanan langsung kepada stakeholder, dilakukan sosialisasi kepada stakeholder itu sendiri. Pada tahap implementasi SOP DJA, relatif lebih mudah dibandingkan tahap-tahap sebelumnya, mengingat mayoritas SOP yang ada merupakan legalisasi terhadap proses yang telah dan sedang berlangsung dengan tetap mengedepankan masalah efisiensi dan efektifitas prosedur.

1.1.4 Monitoring dan Evaluasi SOP Untuk menjaga mutu pelayanan kepada masyarakat, pelaksanaan SOP akan terus dimonitoring, dievaluasi, dan disempurnakan secara berkesinambungan sehingga akan diperoleh SOP yang efisien, efektif, transparan, dan akuntabel. Sebagai pelaksana tugas

14


monitoring dan evaluasi terhadap implementasi SOP, DJA telah membentuk Gugus Kendali Mutu – SOP (GKM-SOP) dengan Surat Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor KEP-102/AG/2007 tentang Pembentukan Gugus Kendali Mutu Standard Operating Procedures (GKM-SOP).

Kegiatan monitoring yang dilakukan oleh GKM-SOP meliputi berbagai aspek, yaitu: • Sejauhmana tahapan dalam SOP dapat dilaksanakan di lapangan; • Jika dijumpai hambatan dalam pelaksanaan SOP, maka diidentifikasi permasalahannnya apa. Apakah rumusan SOPnya yang salah, kurangnya pegawai dalam memahami SOP, atau sarana prasarana yang kurang mendukung, atau sebab lainnya; • Jika implementasi sudah sesuai dengan tahapan dalam SOP, maka apakah jadwal dan target waktu yang ditetapkan dalam tiap tahap dapat terpenuhi, dan apakah output yang dihasilkan sudah sesuai dengan kualitas yang disyaratkan; • Jika dalam penerapan SOP dijumpai permasalahan-permasalahan dilapangan, tindakan apa yang diambil oleh pegawai dalam rangka penyelesaian tugas tersebut, dan sejauhmana tindakan tersebut dapat dibenarkan berdasarkan peraturan yang berlaku. Untuk melengkapi dan sekaligus sebagai panduan untuk para pegawai DJA dalam implementasi SOP, GKM-SOP mempunyai gagasan untuk membuat petunjuk operasional SOP (Manual Instruction) yang saat ini sedang disusun. Mengingat banyaknya jumlah SOP yang dimiliki DJA, maka dilakukan penelitian terhadap SOP untuk memilih beberapa SOP yang dinilai perlu penjelasan secara detail agar tercipta keseragaman proses pelayanan kepada stakeholder, Manual Instruction (MI) tersebut akan dicetak dalam sebuah buku saku sehingga membantu para pegawai DJA dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Sedangkan kegiatan evaluasi terhadap SOP DJA dilakukan oleh GKM-SOP, dengan aspek-aspek yang dievaluasi adalah sebagai berikut: • Sejauhmana SOP yang diterapkan mampu meningkatkan kinerja;


15

• • • •

Sejauhmana SOP yang diimplementasikan mampu dipahami dan dilaksanakan oleh pegawai DJA; Sejauhmana penyempurnaan terhadap SOP perlu dilakukan; Sejauhmana SOP yang diterapkan sudah mampu mengatasi permasalahan yang ada dalam pelaksanaan tugas; Sejauhmana tahapan SOP merupakan tahapan yang paling efisien dan paling

efektif. Rekomendasi yang disampaikan GKM-SOP yang merupakan hasil dari kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap implementasi SOP DJA meliputi beberapa hal, yaitu : • Perlunya peningkatan sosialisasi terhadap SOP DJA kepada seluruh pegawai dilingkungan DJA; • Perlunya diadakan training kepada pegawai DJA terhadap penerapan beberapa SOP yang dinilai masih menemui beberapa permasalahan dalam implementasinya; • Perlunya penyempurnaan prosedur dari beberapa SOP DJA yang telah ditetapkan, karena dalam implementasinya menemui beberapa permasalahan. Agar SOP yang ditetapkan dapat dengan mudah dipahami oleh seluruh pegawai dilingkungan DJA dan juga oleh stakeholder yang dilayani, DJA memilih format sebagaimana pada gambar 3 dibawah ini.

16


. . . a) . . . b) . . . c)

Nomor SOP

: . . . d)

Tgl ditetapkan

: . . . e)

Tgl Revisi

: . . . f )

Standard Operating Procedures . . . g) Dasar Hukum 1. . . . h) 2. . . . h) 3. . . . h)

Halaman ... dari ... halaman No.

. . . i)

. . . j)

. . . j)

. . . k)

. . . l)

. . . m) . . . n)

. . . o)

. . . p)

. . . r) . . . q)

. . . s)

. . . t)

. . . u)

. . . v)

1 2 Jangka waktu penyeleseaian : . . . w) Disahkan oleh : . . . . . . . . . . . . . . . . x)

. . . . . . . . . . . . . . . . y) N.I.P. . . . . . . . . . . . .


17

Keterangan : No.

Simbol

Keterangan

1.

a

nama departemen

2.

b

nama unit eselon I

3.

c

nama unit eselon II

4.

d

nomor SOP

5.

e

tanggal penetapan SOP

6.

f

tanggal revisi SOP (jika ada)

7.

g

judul SOP

8.

h

dasar hukum SOP

9.

i

uraian singkat tahapan kegiatan yang dilakukan dalam SOP

10.

j

pihak-pihak yang terkait dalam proses SOP

11.

k

jabatan eselon I

12.

l

jabatan eselon II

13.

m

unit eselon III daduktek

14.

n

jabatan eselon III

15.

o

jabatan eselon IV

16.

p

Kepala Subbagian Tata Usaha

17.

q

pelaksana daduktek

18.

r

unit eselon III teknis

19.

s

jabatan eselon III

20.

t

jabatan eselon IV

21.

u

pelaksana teknis

22.

v

kolom keterangan lama proses tiap tahapan dalam SOP

23.

w

satuan waktu penyelesaian kegiatan

24.

x

jabatan eselon II

25.

y

pejabat eselon II

1.1.5 SOP Quick Win

DJA juga telah mempublish lima SOP sebagai layanan unggulan DJA yang diikutsertakan dalam program SOP Quick win Departemen Keuangan. Kelima SOP tersebut adalah sebagai berikut :

18


No.

Jenis Layanan

Sebelum Reformasi

Setelah Reformasi Birokrasi

Birokrasi 1. Pelayanan Penyelesaian Belum Lampiran Peraturan Presiden ditetapkan tentang Anggaran Belanja Pemerintah Pusat (SAPSK)

1. Selambat-lambatnya minggu ke-3 November draft Perpres dan Lampirannya disampaikan kepada Sekretaris Kabinet 2. Peningkatan kualitas SAPSK (cermat, akurat, tepat perhitungan, dan tepat waktu) 3. Biaya atas jasa pelayanan: Tidak ada 4. Kelengkapan Administrasi : a. kesepakatan resmi komisi terkait di DPR dengan K/L yang bersangkutan b. dokumen RKA-KL yang ditandatangani pejabat yang berwenang yang dilampiri surat pengantar dan soft copy RKA-KL c. dokumen pendukung :  Term of Reference (TOR)  Rincian Anggaran Biaya

2. Pelayanan Penyelesaian Revisi SAPSK

Belum ditetapkan

1. 5 (lima) hari kerja setelah K/L menyerahkan dokumen perubahan secara lengkap 2. Biaya atas jasa pelayanan: Tidak ada 3. Kelengkapan Administrasi : a. kesepakatan resmi komisi terkait di DPR dengan K/L yang bersangkutan b. dokumen RKA-KL yang ditandatangani pejabat yang berwenang yang dilampiri surat pengantar dan soft copy RKA-KL c. dokumen pendukung :  Term of Reference (TOR)  Rincian Anggaran Biaya

3. Pelayanan Penyelesaian Standar Biaya Khusus (SBK)

Belum ditetapkan

1. Minggu ke-2 bulan Juni PMK tentang SBK disahkan Menkeu 2. Biaya atas jasa pelayanan : tidak ada 3. Kelengkapan administrasi : a. Term of Reference (TOR b. Rincian Anggaran Biaya


19

No.

Jenis Layanan

Sebelum Reformasi

Setelah Reformasi Birokrasi

Birokrasi

4. Penyusunan Konsep RPP tentang Jenis dan Tarif Atas Jenis PNBP atau Revisi yang Berlaku pada Kementerian / Lembaga

Belum ditetapkan

1. 2. 3.

Proses internal Depkeu : 1 – 3 bulan Proses eksternal Depkeu : + 1 bulan Biaya atas jasa pelayanan : tidak ada Kelengkapan administrasi a. Draft awal konsep RPP / Revisi PP tentang jenis dan tarif atas jenis PNBP b. Data dukung berupa perhitungan tarif (baru maupun yang disesuaikan)

5. Penyusunan Target dan Pagu Penggunaan PNBP pada Kementerian / Lembaga untuk RAPBN atau Revisi Target dan Pagu Penggunaan PNBP

Belum ditetapkan

1. Awal bulan maret s.d. minggu ketiga bulan mei 2. Biaya atas jasa pelayanan : tidak ada 3. Kelengkapan administrasi : a. Laporan realisasi penggunaan PNBP b. Peraturan yang berkaitan dengan kebijakan yang baru (bila ada) c. Term of Reference d. Rincian Anggaran Biaya

SOP quick win ini merupakan SOP pilihan yang dapat dirasakan manfaatnya langsung oleh stakeholder DJA. Oleh karena itu, pelaksanaan terhadap prosedur yang menjadi tahapan dalam SOP quick win dimonitor langsung oleh Tim Monitoring dan Evaluasi SOP Departemen Keuangan yang dibentuk oleh TRBP.

20


1.


21

2.

22


3.

B


23

B

4.

24



25

5.

2. Analisis dan Evaluasi Jabatan

Agenda lain dalam Perbaikan Proses Bisnis yang dijalankan dalam kerangka Reformasi Birokrasi adalah melakukan kegiatan analisis dan evaluasi jabatan. Hasil dari Analisis dan Evaluasi Jabatan berupa Uraian Jabatan yang merupakan pemaparan secara rinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Dalam penyusunan Uraian Jabatan, DJA menganut prinsip dasar sebagai berikut: • Memilah dan mengelola informasi ke dalam format Uraian Jabatan yang telah ditentukan. • Yang dianalisis adalah jabatan, bukan pemangku jabatan; Tidak berkaitan dengan prestasi individu; pemangku jabatan hanya sebagai narasumber (responden). • Sumber untuk menganalisis jabatan adalah fakta berdasarkan tugas pokok dan fungsi yang ditetapkan dalam statuta organisasi. Untuk menghasilkan Uraian Jabatan yang obyektif, maka diperlukan proses yang dapat digambarkan sebagai berikut :

26


Proses pelaksanaan analisis dan evaluasi jabatan

2.1 Persiapan Pada tahap persiapan, Bagian Organisasi dan Tata Laksana - Sekretariat DJA yang menjadi penanggungjawab penyusunan Uraian Jabatan melakukan berbagai kegiatan. Kegiatan pertama adalah mengikuti training yang diselenggarakan oleh Sekretariat Jenderal Departemen Keuangan berkaitan dengan Pedoman Penyusunan Uraian Jabatan yang telah ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor : 387/ KMK.01/1987. Selanjutnya, Pedoman berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan tersebut disempurnakan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 138/PMK.01/2006 jo 70/ PM.1/2007. Pertimbangan perubahan format butir informasi jabatan pada pedoman diatas adalah : a. Menyesuaikan dengan kebutuhan tujuan dan sasaran analisis jabatan saat ini, yaitu untuk melakukan proses evaluasi jabatan dalam rangka menghasilkan job grading sebagai dasar perbaikan remunerasi; b. Menyesuaikan dengan perkembangan tuntutan kebutuhan stakeholder yang semula berorientasi pada uraian tugas/pekerjaan (task oriented) menjadi berorientasi pada pertanggungjawaban (accountability oriented); c. Menyesuaikan dengan perkembangan di luar institusi publik sepanjang masih relevan dengan kebutuhan.

Untuk lebih jelasnya, berikut adalah tabel tentang penyempurnaan butir informasi jabatan:


27

Tabel Penyempurnaan Butir Informasi Jabatan

KEPMENKEU 387/KMK.01/1987

Penyempurnaan Berdasarkan PERMENKEU 138/PMK.01/2006 Yo. 70/PM.1/2007

1. Nama Jabatan

1. Nama Jabatan

2. Ikhtisar Jabatan

2. Ikhtisar Jabatan

Tetap

3. Tujuan Jabatan

Tambahan

Keterangan Tetap

3. Uraian Tugas dan Kegiatan

4. Uraian Tugas dan Kegiatan

Tetap

4. Bahan yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan

5. Bahan yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan

Tetap

5. Alat yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan

6. Alat yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan

Tetap

6. Hasil Kerja

7. Hasil Kerja

Tetap

7. Wewenang

8. Wewenang

Tetap

8. Tanggung jawab

9. Tanggung jawab

Tetap

10. Dimensi Jabatan

Tambahan

9. Hubungan Kerja

11. Hubungan Kerja

Tetap

12. Masalah dan tantangan kerja

Tambahan

10. Risiko Bahaya

13. Risiko Jabatan

Perubahan

11. Syarat Jabatan

14. Syarat Jabatan

12. Peta Jabatan

15. Kedudukan Jabatan

Tetap • Peta jabatan dibuat per unit organisasi eselon II • Kedudukan dalam jabatan dibuat dalam butir info jabatan tiap jabatan

Butir Informasi jabatan berisi : 1. Nama Jabatan Adalah identifikasi dari pemangku jabatan. Bagi jabatan struktural, setiap nama jabatan sudah tercantum dalam Peraturan Menteri Keuangan tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan. Bagi jabatan non struktural pelaksana, penamaan jabatan dapat ditentukan berdasarkan tugas pelaksana yang bersangkutan. Sementara untuk jabatan non struktural (fungsional) mengacu

28


2.

3.

pada Peraturan Menteri PAN tentang jabatan fungsional yang bersangkutan. Contoh Nama Jabatan : A. Direktur Anggaran I - Struktural B. Penelaah Bahan Telaahan Tingkat I – Non Struktural C. Pranata Komputer Madya – Non Struktural (fungsional) Ikhtisar Jabatan Adalah ringkasan tugas-tugas yang dilakukan oleh pemangku jabatan sehingga dapat dengan mudah diketahui tugas-tugas pemangku jabatan tersebut. Untuk jabatan struktural, ikhtisar jabatan mengacu pada tugas pokok yang ada dalam statuta organisasi, sedangkan untuk jabatan non struktural (pelaksana) dapat dirumuskan berdasarkan tugas jabatan atasan langsungnya yang mencerminkan tugas turunan dari atasan langsungnya tersebut. Sedangkan untuk jabatan non struktural (fungsional) dapat dirumuskan berdasarkan butir kegiatan yang tercantum dalam Peraturan Menpan. Contoh : Ikhtisar Jabatan dari Direktur Anggaran I Menyiapkan perumusan kebijakan, pelaksanaan kebijakan, bimbingan teknis, monitoring dan evaluasi di bidang penganggaran belanja pemerintah pusat pada Kementerian Negara/Lembaga (KL) sesuai penugasan Direktur Jenderal Anggaran yaitu Sekretariat Negara, Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, Badan Pemeriksa Keuangan, Mahkamah Konstitusi, Komisi Yudisial, Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian, Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat, sebagian Kementerian Negara/Lembaga di Bidang Perekonomian, sebagian Kementerian Negara/ Lembaga di Bidang Kesejahteraan Rakyat, Badan Rehabilitasi dan Rekonstruksi NAD-P.Nias. (Sumber : PMK Nomor 100/PMK.01/2008). Tujuan Jabatan Uraian yang menjelaskan tujuan diciptakannya suatu jabatan, apa kontribusi spesifik jabatan tersebut, tujuan (bagian tujuan) mana dari organisasi yang ingin


29

4.

dicapai dengan jabatan tersebut, mengapa diperlukan jabatan tersebut dan apa akibatnya jika jabatan ini ditiadakan. Contoh : Tujuan Jabatan dari Direktur Anggaran I Terwujudnya penganggaran belanja sesuai dengan azas-azas umum pengelolaan keuangan negara sebagaimana diamanatkan oleh Undang-Undang tentang Keuangan Negara. Uraian Tugas dan Kegiatan a. Uraian Tugas adalah gambaran mengenai sekumpulan kegaitan yang harus dilakukan oleh pemangku jabatan untuk mencapai tujuan tertentu dalam menyelesaikan suatu jabatan. b. Uraian Kegiatan adalah gambaran mengenai langkah-langkah yang harus dilakukan oleh pemangku jabatan dalam menyelesaikan suatu tugas tertentu. Dengan adanya uraian kegiatan yang jelas maka akan mempermudah setiap pegawai dalam menyelesaikan tugasnya. Contoh : Uraian Tugas dan Kegiatan dari Direktur Anggaran I  Mengkoordinasikan pengalokasian dan pengevaluasian Pagu Indikatif KL dalam rangka penyusunan SEB Pagu Indikatif. (uraian tugas)  Memberi pengarahan kepada para Kepala Subdirektorat untuk menyiapkan bahan pengalokasian dan pengevaluasian Pagu Indikatif KL. (uraian kegiatan)  Melaksanakan rapat koordinasi dengan unit terkait untuk membahas Pagu Indikatif KL. (uraian kegiatan)  Meneliti konsep pagu indikatif KL dan menyampaikan kepada Direktur Jenderal Anggaran. (uraian kegiatan)

5.

30

Bahan Yang Digunakan Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Merupakan masukan atau sesuatu yang diolah atau sesuatu yang diproses dalam pelaksanaan tugas-tugas jabatan untuk memperoleh hasil kerja. Sesuatu yang diolah atau diproses tersebut dapat berupa data atau benda. Misalnya : Pagu Indikatif dan Pagu Sementara merupakan bahan kerja bagi jabatan Direktur Anggaran I.


6.

Alat Yang Digunakan Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Adalah alat yang digunakan dalam melaksanakan tugas seperti alat tulis, komputer, dan alat-alat lain yang spesifik sesuai dengan jabatannya, Alat untuk menyelesaikan pekerjaan juga dapat berupa peraturan perundang-undangan yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Contoh : Alat Yang Digunakan Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Direktur Anggaran I. a. Peraturan – peraturan mengenai keuangan negara dan penganggaran. b. Peraturan-peraturan lainnya yang terkait dengan Kementrian Negara/ Lembaga.

7.

Hasil Kerja Merupakan produk atau keluaran (output) jabatan. Setiap jabatan harus mempunyai produk atau keluaran (output). Contoh : Hasil Kerja dari Direktur Anggaran I Konsep rincian SAPSK untuk menjadi lampiran Perpres tentang Rincian Anggaran Belanja Pemerintah Pusat.

8.

Wewenang Hak yang dimiliki oleh pemangku jabatan untuk mengambil suatu keputusan atau tindakan yang diperlukan untuk mengajukan pendapat mengenai suatu hal agar tugas yang dilaksanakan dapat berhasil dengan baik. Dengan adanya perumusan wewenang yang jelas, maka dapat dihindarkan terjadinya penyalahgunaan ataupun duplikasi wewenang.

Contoh : Wewenang Direktur Anggaran I Menyetujui Berita Acara Catatan Hasil Penelaahan dan memaraf dokumen hasil penelaahan RKA-KL (SAPSK).

9.

Tanggung Jawab Kesanggupan pemangku jabatan untuk menjalankan tugasnya dengan sebaikbaiknya, tepat pada waktunya, dan bersedia memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukan.


31

Contoh : Tanggung Jawab Direktur Anggaran I Kebenaran Berita Acara Catatan Hasil penelaahan dan paraf dokumen hasil penelaahan RKA-KL (SAPSK).

10. Dimensi Jabatan Uraian yang menggambarkan besaran kuantitatif yang menunjukkan skala besarnya cakupan jabatan, yang dapat membedakan antara suatu jabatan dengan jabatan lain yang serupa. Contoh : Dimensi Jabatan Direktur Anggaran I a. Jumlah bawahan langsung sebanyak 6 pejabat eselon III dengan total staff yang ada sebanyak 132 pegawai. b. Penganggaran pada Sekretariat Negara, Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, Badan Pemeriksa Keuangan, Mahkamah Konstitusi, Komisi Yudisial, Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian, Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat, Kementerian Negara/Departemen di Bidang Perekonomian, sebagian Departemen di Bidang Kesejahteraan Rakyat, Badan Penanggulangan Lumpur Sidoarjo (BPLS), Badan Nasional Penempatan dan Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia (BNP2TKI) dan Badan Rehabilitasi dan Rekonstruksi NAD-P.Nias. c. Jumlah anggaran yang dikelola (berdasarkan pagu APBN-P TA. 2008) adalah sebesar Rp. 102.472.980.813.000,11. Hubungan Kerja Mencakup kedudukan hubungan kerja antara atasan dengan bawahan, rekan kerja yang kedudukannya sama dengan pasangan kerja baik yang kedudukannya sama maupun yang berlainan (hubungan kerja vertikal, horsontal, dan diagonal). Hubungan kerja tersebut harus menjelaskan dalam hal apa hubungan kerja tersebut dilakukan, dan mencakup di dalam dan diluar Departemen Keuangan. Contoh : Hubungan Kerja Direktur Anggaran I  Direktur Jenderal Anggaran dalam hal menerima tugas, pengarahan dan

32




mengajukan usul, saran dan pendapat mengenai pelaksanaan tugas. Sekretaris Direktorat Jenderal dan para Direktur di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran dalam hal koordinasi pelaksanaan tugas.

12. Masalah dan Tantangan Jabatan Uraian mengenai masalah dan tantangan kerja yang dihadapi oleh siapapun pemangku jabatan dalam menjalankan tugas pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, yang dianggap kritis dalam organisasi, tidak bersifat pribadi seperti hubungan dengan atasan, ketidakpuasan dan lain-lain. Contoh : Masalah dan Tantangan Jabatan Direktur Anggaran I Keterlambatan KL menyampaikan RKA-KL dan data dukungnya yang mengakibatkan sempitnya waktu penelaahan RKA-KL, serta kurangnya pemahaman dari KL tentang proses penganggaran sehingga diperlukan bimbingan/sosialisasi. 13. Risiko Jabatan Adalah risiko atas bahaya yang mungkin timbul dan menimpa pegawai sewaktu melakukan tugas jabatannya. Risiko bahaya dapat berupa risiko bahaya terhadap fisik atau mental. Risiko bahaya fisik dapat berupa kecelakaan yang menimbulkan cacat terhadap anggota tubuh atau meninggal dunia. Sedangkan risiko bahaya mental dapat berupa terganggunya mental atau kejiwaan seorang pegawai. 14. Syarat Jabatan Kualifikasi yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan yang dapat berupa kepangkatan, pendidikan formal, diklat/kursus, dan syarat lainnya, yaitu : a. Pangkat/Golongan pemangku jabatan struktural mengacu pada lampiran Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 yang mengatur eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural; b. Pendidikan formal pemangku jabatan struktural disesuaikan dengan eselon dan bidang tugasnya masing-masing; c. Diklat bagi pemangku jabatan struktural dan pelaksana disesuaikan dengan kebutuhan unit eselon I masing-masing. Khusus untuk diklat perjenjangan


33

d.

(Pendidikan dan Pelatihan Pimpinan Tingkat IV, Tingkat III, dan Tingkat II) disyaratkan bagi pemangku jabatan struktural sesuai dengan jabatannya; Syarat lainnya bagi pemangku jabatan struktural dan pelaksana disesuaikan dengan kebutuhan spesifik pada unit eselon I masing-masing. Selain hard competency yang disesuaikan dengan kebutuhan tugas dan fungsi unit eselon I masing-masing, setiap pemangku jabatan struktural dan pelaksana dipersyaratkan memiliki soft competency, yaitu seperti pada kamus kompetensi jabatan Departemen Keuangan . Contoh : Syarat Jabatan Direktur Anggaran I Pangkat/Golongan : Pembina Utama Muda/IV c Pendidikan Formal : Strata 1 Diklat/Kursus : Diklatpim Tk. II Syarat lainnya : Standar Kompetensi - Visioning (3) - In-Depth Problem Solving and Analysis (4) - Decisive Judgement (3) - Championing Change (3) - Business Acumen (3) - Planning and Organizing (3) - Quality Focus (4) - Continuous Improvement (3) - Stakeholder Focus (4) - Integrity (4) - Resilience (3) - Team Work and Collaboration (4) - Managing Others (3) - Relationship Management (3)

15. Kedudukan Jabatan Bagan (Peta) Jabatan yang menggambarkan posisi jabatan, jabatan atasan dan jabatan-jabatan yang berada di bawah jabatan tersebut.

34


DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN SEKRETARIAT DIREKTORAT JENDERAL

DIREKTUR SISTEM PENGANGGARAN

Kasubdit Anggaran IA

DIREKTUR

Kasubdit Anggaran IB

DIREKTUR

DIREKTUR

DIREKTUR

Kasubdit Anggaran IC

Kasubdit Anggaran ID

Kasubdit Anggaran IE

DIREKTUR PNBP

Kasubdit Daduktek

2.2 Pengumpulan dan Pengolahan Data Setelah tahap persiapan dilalui, DJA melakukan workshop pada unit-unit eselon II dilingkungan DJA mengenai cara penyusunan uraian jabatan. Selanjutnya, masingmasing unit eselon II menyusun uraian jabatannya dengan dipandu oleh Bagian Organisasi dan Tata Laksana – Sekretariat DJA. Namun pada saat bersamaan, dilakukan penataan organisasi DJA. Sesuai arahan TRBP, DJA membuat uraian jabatan berdasarkan draft usulan revisi PMK 131/PMK.01/2006. Pada tahap pengolahan data, Bagian Organisasi dan Tata Laksana melakukan analisa terhadap konsep uraian jabatan yang telah disusun oleh masing-masing unit di lingkungan DJA. Teknik analisanya dengan membandingkan uraian jabatan dan tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dilingkungan DJA. Hasil dari analisa tersebut menjadi draft final yang selanjutnya ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 424/PM.1/2007 tanggal 25 Juni 2007 tentang Uraian Jabatan Di Lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran. Adapun jumlah uraian jabatan yang telah disusun oleh DJA tahun 2007 sebanyak 1225 dengan rincian sebagai berikut :


35

No

Urjab Struktural

Unit Kerja DJA

I

III

IV

Jumlah Urjab

1.

Direktur Jenderal Anggaran

2.

Sekretaris Direktorat Jenderal Anggaran

1

4

12

100

117

3.


1

6

25

175

207

4.

Direktorat Anggaran I

1

6

23

158

188

5.

Direktorat Anggaran II

1

6

23

159

189

6.

Direktorat Anggaran III

1

6

23

158

188

7.

Direktorat PNBP

1

6

22

180

209

8.

Direktorat Sistem Penganggaran Jumlah Urjab

II

Urjab Pelaksana

1

1

1

1

4

15

106

126

7

38

143

1036

1225

Dengan ditetapkannya PMK Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, dilakukan penyempurnaan uraian jabatan di Lingkungan DJA disesuaikan berdasarkan PMK tersebut sebagaimana telah ditetapkan dengan PMK Nomor 706/PM.01/2008 tanggal 22 Oktober 2008 tentang Uraian Jabatan Di Lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran. Adapun jumlah uraian jabatan yang telah disusun oleh DJA tahun 2008 sebanyak 1293 dengan rincian sebagai berikut :

No

Urjab Struktural

Unit Kerja DJA

I

III

IV

1

Jumlah Urjab

1.

Direktur Jenderal Anggaran

2.

Sekretaris Direktorat Jenderal Anggaran

1

4

12

102

119

3.


1

6

25

187

219

4.

Direktorat Anggaran I

1

6

23

171

201

5.

Direktorat Anggaran II

1

6

23

171

201

6.

Direktorat Anggaran III

1

6

23

171

201

7.

Direktorat PNBP

1

6

22

178

207

8.

Direktorat Sistem Penganggaran Jumlah Urjab

36

II

Urjab Pelaksana

1

1

1

4

16

123

144

7

38

144

1103

1293


3. Analisis Beban Kerja

Untuk mewujudkan tatakelola pemerintahan yang baik (good governance), Departemen Keuangan sedang melaksanakan program reformasi birokrasi yang menitikberatkan pada perbaikan di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan, dan kepegawaian. Salah satu prioritas kegiatan reformasi birokrasi di bidang ketatalaksanaan adalah dengan melaksanakan Analisis Beban Kerja (ABK) agar terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi serta profesionalisme sumber daya manusia (SDM) yang memadai serta mampu mencapai kinerja yang diharapkan. Pelaksanaan penyusunan analisis beban kerja DJA berpedoman pada Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tanggal 29 Desember 2006tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Workload Analysis) di lingkungan Departemen Keuangan. Dalam PMK tersebut memuat langkah-langkah dalam melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Keuangan. Sebagai suatu rangkaian kegiatan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan, DJA telah melakukan Analisis Beban Kerja (ABK) Tahun 2007 dengan mengacu pada PMK Nomor 140/PMK.01/2006. Menurut Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006, Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektifitas dan efisiensi kerja organisasi. Sedangkan tujuan dari ABK adalah mendapatkan informasi kebutuhan pegawai, tingkat efisiensi kerja dan prestasi kerja (unit/jabatan) yang dilaksanakan secara sistematis, dan bermanfaat dalam penataan/penyempurnaan struktur organisasi, penilaian prestasi kerja, evaluasi pelaksanaan tugas, dan penataan pegawai. Dalam melaksanakan analisis beban kerja diperlukan beberapa tahapan, yaitu tahap persiapan, tahap pelaksanaan di lapangan, dan tahap penetapan hasil akhir. Ketiga tahapan tersebut dapat dijelaskan sebagaimana dimaksud dalam bagan sebagai berikut:


37

Bagan. Tahapan Analisis Beban Kerja

PERSIAPAN

 Pembentukan Tim

Analisis  Pemberitahuan Kepada

Pimpinan Unit

PELAKSANAAN

 Pengumpulan Data (Form

A, Form B, dan Form C)  Pengolahan Data (FP 2, FP

3, dan FP4)  Verifikasi Data  Penyempurnaan Hasil

PENETAPAN

 Tingkat efisiensi dan

efektivitas Jabatan/Unit  Standar Norma Waktu

Penyelesaian Pekerjaan  Jumlah Kebutuhan Pegawai/

Pejabat

Olahan

3.1. Tahap Persiapan Pada tahap persiapan analisis beban kerja, Departemen Keuangan telah membentuk Tim Analis yang dikelompokkan menjadi beberapa sub bidang dalam agenda refomasi birokrasi yang diwakili oleh beberapa unit eselon I Departemen Keuangan. Salah satu sub bidang dimaksud adalah Sub Bidang Analisis Beban Kerja Direktorat Jenderal Anggaran sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Keputusan Sekretaris Jenderal selaku Ketua Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008 Nomor KEP-07/TRBP/IV/2008 tanggal 16 April 2008 tentang Perubahan Kedua atas Keputusan Sekretaris Jenderal selaku Ketua Tim Reformasi Birokrasi Pusat Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008 Nomor KEP-02/TRBP/II/2008 tentang Pembentukan Pelaksana Harian dan Bidang Program Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan Tahun Anggaran 2008. 3.2 Tahap Pelaksanaan Untuk dapat melakukan analisis beban kerja secara baik dan benar, terlebih dahulu perlu ditetapkan alat ukur sedemikian rupa sehingga pelaksanaannya dapat dilakukan secara transparan dan obyektif. Alat ukur yang dimaksud adalah jam kerja yang harus diisi dengan kerja untuk menghasilkan suatu produk baik bersifat konkrit atau abstrak (benda atau jasa).

38


Adapun penghitungan jumlah jam kerja efektif yang akan digunakan sebagai alat ukur dalam melakukan analisis beban kerja dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Sedangkan waktu luang kerja yang diperkenankan untuk digunakan secara tidak produktif yaitu 25% dari jam kantor, seperti kelelahan dasar (10%), keperluan pribadi (10%), keadaan tempat kerja (2%) dan lain-lain. Tabel. Penentuan Jam Kerja Efektif A. JAM KERJA PERMINGGU 5 HARI KERJA (235 HARI)

6 HARI KERJA (287 HARI)

SENIN-KAMIS

35 JAM 07.30-12.15 13.00-17.00

31 JAM 07.30-12.15 13.00-16.00

JUM’AT

7 JAM 45’ 07.30-11.30 13.15-17.00

6 JAM 45’ 07.30-11.30 13.15-16.00

SABTU

-

5 JAM 07.30-12.30

JUMLAH

42 JAM 45’

42 JAM 45’

B. JAM KERJA/HARI

8 JAM 33’

7 JAM 7’

C. JAM KERJA 1 TAHUN

2009 JAM

2009 JAM

D. JAM KERJA EFEKTI 1 TAHUN (75%)

1507 JAM

1507 JAM

E. JAM KERJA EFEKTIF PERHARI

6 JAM 25’

5 JAM 15


39

Menurut Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006, sebelum melakukan pengumpulan data, para analis harus melakukan pengkajian organisasi, sehingga memproleh kejelasan tentang tugas dan fungsi, peranan unit, dan arus bisnis (prosedur) umum pelaksanaan tugas. Setelah melakukan pengkajian organisasi, pelaksanaan pengumpulan data dapat dilakukan dengan cara yang salah satunya yaitu kombinasi, artinya bahwa analis melakukan wawancara dan observasi dengan menggunakan formulir kuesioner yang telah dipersiapkan dalam satu unit organisasi, kemudian memberikan penjelasan kepada para calon responden, dan meminta responden untuk melengkapi kekurangannya agar data yang diperoleh berkualitas sesuai dengan kebutuhan. Aspek yang dianalisis dalam melaksanakan analisis beban kerja ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Analisis Beban Kerja

Volume Kerja, Norma Waktu, dukungan Teknologi dan Jumlah Pegawai

Uraian tugas dan fungsi Jabatan Struktural dan Fungsional

Gambar. Aspek yang dianalisis ABK

Berikut ini definisi yang perlu diperhatikan dalam pengukuran analisis beban kerja, diantaranya sebagai berikut : • VOLUME KERJA, adalah sejumlah kegiatan yang dilakukan oleh unit organisasi atau pegawai/ pejabat dalam jangka waktu tertentu.

40


• NORMA WAKTU, adalah waktu wajar yang benar-benar dipergunakan dalam menyelesaikan satu satuan proses kegiatan oleh pegawai yang memenuhi syarat untuk menghasilkan suatu produk. • BEBAN KERJA, adalah bobot pekerjaan yang dikaitkan pada volume kerja pegawai/

•

• •

• •

unit organisasi dengan norma waktu penyelesaian pekerjaannya yang dinyatakan dalam jumlah satuan pekerjaan OJ (Orang Jam). EFISIENSI KERJA, adalah tercapainya penyelesaian pekerjaan dengan kualitas pelayanan yang baik, yaitu tepat hasil (sesuai target) dan tepat waktu (sesuai jadwal) dengan tidak melampaui anggaran yang ditetapkan. PRESTASI KERJA, adalah nilai kemampuan hasil kerja pegawai/ unit organisasi dalam melaksanakan tugas. PENGUKURAN KERJA, adalah teknik yang direncanakan untuk menetapkan waktu kerja efektif bagi seorang pegawai/ pejabat/ unit organisasi yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu pada tingkat prestasi yang telah ditentukan. JAM KERJA EFEKTIF PER TAHUN, adalah waktu kerja wajar yang harus dipergunakan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam satu tahun yaitu 1507 jam. STANDAR BEBAN KERJA, adalah jumlah ukuran baku kemampuan pegawai/ unit organisasi melakukan kegiatan secara wajar yang dibebankan kepadanya dalam jangka waktu 1 tahun.

Setelah melakukan pengkajian uraian tugas dan fungsi jabatan struktural dan fungsional, Analis perlu meneliti terlebih dahulu data yang telah diterima dari para responden, sehingga data yang salah atau tidak diperlukan dapat dieliminir. Berdasarkan pendekatan produk, untuk melaksanakan pengumpulan data dipergunakan beberapa formulir, yaitu : 1.

Form A yaitu formulir yang digunakan untuk produk yang dihasilkan berdasarkan proses yang secara formal terdapat alur/prosedur kerjanya dengan tahapantahapan langkah yang jelas.


41

FORM A PENGUMPULAN DATA BEBAN KERJA NORMA WAKTU PRODUK BERDASARKAN NORMA PROSES TAHAPAN Nama Produk : Unit Organisasi : Satuan Kerja :

No.

Uraian Proses/Tahapan untuk menghasilkan Produk

Satuan Produk

Jumlah Volume Kerja

Norma Waktu

Peralatan

Ket

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

................, ............ Responden, .............................. NIP

2.

Form B yaitu formulir yang digunakan untuk produk yang prosedurnya sulit diuraikan. FORM B PENGUMPULAN DATA NORMA WAKTU PRODUK BERDASARKAN NORMA PELAYANAN Unit Organisasi : Satuan Kerja : Lokasi :

No.

Nama Produk

Nama Jabatan yang melaksanakan

Satuan Produk

Norma Waktu

Jumlah Volume Kerja

Peralatan

Ket

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

................, ............ Responden, .............................. NIP

42


3.

Form C yaitu formulir yang digunakan untuk mengetahui jumlah/komposisi pemangku jabatan dalam suatu unit organisasi. FORM C INVENTARISASI JUMLAH PEMANGKU JABATAN Nama Produk : Unit Organisasi : Satuan Kerja :

No.

Nama Jabatan

Golongan

Jumlah

Ket

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

................, ............ Responden, .............................. NIP

Selanjutnya data yang telah dikumpulkan kemudian diolah dengan menggunakan formulir sebagai berikut: 1. Form FP2 yaitu formulir yang digunakan untuk menghitung beban/bobot kerja setiap jabatan yang berada pada satu unit organisasi sesuai dengan produkproduk/hasil kerjanya.


43

REKAPITULASI JUMLAH BEBAN KERJA JABATAN BERDASARKAN PRODUK Unit Organisasi : Satuan Kerja : Lokasi : Formulir : FP2 Jumlah Beban Kerja Jabatan (Orang Menit/OM)

Jabatan No.

Jabatan ............

Nama Produk (1)

(2)

(3)

Jabatan ............

Jabatan ............

Jabatan ............

Jabatan ............

Jabatan ............

(4)

(5)

(6)

(7)

Jumlah

(8)

Jumlah (OM) Jumlah (OM) ................, ............ Analis, .............................. NIP

2.

44

Form FP3 yaitu formulir yang digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai/pejabat, tingkat efektivitas dan efisiensi jabatan (EJ), dan tingkat prestasi kerja jabatan (PJ).


PERHITUNGAN KEBUTUHAN PEJABAT/PEGAWAI, TINGKAT EFISIENSI JABATAN (EJ) DAN PRESTASI KERJA JABATAN (PJ) Unit Organisasi : Satuan Kerja : Lokasi : Formulir : FP3 No.

Nama Jabatan

(1)

(2)

Perhitungan Jumlah Jumlah Beban Kebutuhan Pejabat/ Kerja Jab Pegawai (3) (4)

Jumlah Peg/pej yang ada (5)

+/_

EJ

PJ

Jumlah

(6)

(7)

(8)

(9)

Jumlah ................, ............ Analis, .............................. NIP

3.

Form FP4 yaitu formulir yang digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai/pejabat unit, tingkat efektivitas dan efisiensi unit (EU), dan tingkat prestasi kerja unit (PU). REKAPITULASI KEBUTUHAN PEJABAT/PEGAWAI, TINGKAT EFISIENSI UNIT (EU) DAN PRESTASI KERJA UNIT (PU) Satuan Kerja Lokasi

: : Formulir : FP4

No.

Nama Jabatan

Jumlah Beban Kerja Unit (OJ)

Kebutuhan Pegawai

(1)

(2)

(3)

(4)

Jumlah Peg/pej yang ada (5)

+/_

EU

PU

Ket

(6)

(7)

(8)

(9)

Jumlah ................, ............ Analis, .............................. NIP


45

Data yang telah diolah selanjutnya dilakukan verifikasi data dengan memeriksa tentang kebenaran data hasil olahan dan apabila terdapat kekeliruan atau kesalahan dalam pengisian data tersebut maka Analis diharapkan dapat menyempurnakan hasil olahan sesuai dengan kenyataan di lingkungan kerjanya masing-masing. Untuk dapat memberikan informasi mengenai jumlah kebutuhan/penataan pegawai, tingkat efektivitas dan efisiensi kerja serta prestasi kerja (unit/jabatan), Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 telah mengatur konsep/formula standar penilaian prestasi kerja sebagai berikut : Tabel. Standar Penilaian Prestasi Kerja NILAI

PREDIKAT

SEBUTAN

>1

A

Sangat Baik

0,90 s.d 1,00

B

Baik

0,70 s.d 0,89

C

Cukup

0,50 s.d 0,69

D

Sedang

<0,50

E

Kurang

3.3 Tahap Penetapan Hasil pengukuran analisis beban kerja yang telah diolah oleh para Analis selanjutnya dapat digunakan untuk menetapkan waktu kerja efektif bagi seorang pegawai/pejabat/ unit organisasi yang memenuhi syarat dalam menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu pada tingkat prestasi yang telah ditentukan dengan berdasarkan pada standar penilaian prestasi kerja. Analisis beban kerja ini juga diharapkan dapat menjelaskan standar norma waktu wajar yang benar-benar dipergunakan dalam menyelesaikan satu satuan proses kegiatan oleh pegawai yang memenuhi syarat untuk menghasilkan suatu produk. Disamping itu, sebagaimana dijelaskan dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006, hasil pelaksanaan analisis beban kerja dapat digunakan sebagai alat untuk :

46


1. 2. 3. 4. 5.

Menilai tingkat efisiensi kerja jabatan dan unit organisasi. Menilai tingkat prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit organisasi. Merencanakan jumlah kebutuhan pegawai, mutasi, promosi dan program di bidang kepegawaian lainnya. Menyempurnakan susunan organisasi dan tata kerja. Bahan Penetapan kebijakan bagi Pimpinan unit eselon I dalam rangka peningkatan pendayagunaan SDM di lingkungannya masing-masing.

Berikut ini adalah contoh analisis beban kerja yang tergambar dalam rekapitulasi kebutuhan pejabat/pegawai suatu organisasi beserta nilai prestasi kerja yang telah dihitung berdasarkan Form A, Form B, dan Form C dan selanjutnya diolah menjadi Form FP2, FP3, dan FP4. Tabel. Contoh Form FP4 Direktorat X REKAPITULASI KEBUTUHAN PEJABAT/PEGAWAI, TINGKAT EFISIENSI UNIT (EU), DAN PRESTASI KERJA UNIT (PU) PEGAWAI YANG ADA (ORANG)

+/(ORANG)

EU

PU

KETERANGAN

1

1

0

1,11

A

SANGAT BAIK

13

16

3

0,81

C

CUKUP

12

14

2

0,83

C

CUKUP

11

14

3

0,80

C

CUKUP

74.163,70

49

39

-10

1,26

A

SANGAT BAIK

129.958,85

86

84

-2

1,03

A

SANGAT BAIK

JUMLAH BEBAN KERJA UNIT (OJ)

NO

NAMA UNIT ORGANISASI

1

DIREKTORAT X

1.674,62

2

SUBDIT I

19.598,88

3

SUBDIT II

17.557,54

4

SUBDIT III

16.964,11

5

SUBDIT IV JUMLAH

KEBUTUHAN PEGAWAI/PEJABAT (ORANG)

KETERANGAN : • Berdasarkan hasil perhitungan perbandingan dari jumlah beban kerja dengan waktu efektif, Direktorat X memiliki efisiensi unit (EU) 1,03 dengan prestasi kerja unit (PU) A (SANGAT BAIK). • Bila dibandingkan dengan jumlah pegawai yang ada yaitu sebanyak 84 orang, sedangkan kebutuhan pegawai pada Direktorat X sebanyak 86 orang. maka terdapat kekurangan 2 orang pegawai.


47

• Pada Subdit I, Subdit II, dan Subdit III terdapat kelebihan pegawai, sedangkan pada Subdit IV terdapat kekurangan pegawai. Kelebihan pegawai pada ketiga Subdit tersebut dapat dialihkan ke Subdit IV supaya terjadi keseimbangan dalam penataan formasi pegawai.

Berdasarkan hasil analisis beban kerja yang telah diolah para Analis, suatu unit organisasi dapat menindaklanjuti kebijakan dalam hal-hal sebagai berikut:  KELEBIHAN PEGAWAI 1. Memperluas pekerjaan dan memperbanyak jenis produk; 2. Sistem jemput bola; 3. Pendelegasian wewenang/pembagian tugas; 4. Mutasi; 5. Penggabungan unit organisasi; 6. Tidak menerima pegawai baru; 7. Memperbanyak atau dilimpahkan ke jabatan fungsional; 8. Rasionalisasi. 

KEKURANGAN PEGAWAI 1. Penambahan pegawai; 2. Penyederhanaan prosedur; 3. Pembagian sif atau lembur; 4. Pembentukan tim kerja.



EFISIEN 1. Menaikan tipe kantor atau klasifikasi unit; 2. Memecah/ memperluas kantor; 3. Menambah jumlah pegawai; 4. Promosi pegawai; 5. Extensifikasi obyek/ wilayah kerja; 6. Penghargaan.

48




INEFISIEN 1. Mempersempit organisasi; 2. Penggabungan fungsi; 3. Penyederhanaan prosedur/ penghapusan langkah-langkah yang tidak perlu; 4. Intensifikasi obyek/ wilayah kerja; 5. Mutasi pegawai; 6. Penghapusan organisasi; 7. Peningkatan kualitas peralatan; 8. Pengiriman pegawai untuk diklat; 9. Penambahan fasilitas; 10. Distribusi/ pelimpahan wewenang; 11. Peringatan.

Dengan adanya Analisis Beban Kerja ini diharapkan akan mendukung pelaksanaan program reformasi birokrasi di bidang kepegawaian dan ketatalaksanaan serta dapat menghasilkan suatu tolok ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja, menyusun formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan manajemen lainnya.


49

Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia

P

eningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) adalah unsur mutlak dalam suatu organisasi, istilah manajemen sumber sumber daya manusia pada suatu departemen selalu diidentikkan dengan manajemen ”kepegawaian” yang meliputi urusan-urusan mengenai : pengangkatan, kepangkatan, penggajian pegawai, penyelesaian mutasi, pemberhentian dan pemensiunan, serta tata usaha kepegawaian saja padahal tidak demikian, hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan dan pengembangan pegawai harus menjadi prioritas didalam mengelola SDM suatu departemen.

Perubahan paradigma kepegawaian di Departemen Keuangan dimulai pada akhir tahun 2006 yang diikuti pula oleh DJA, yaitu ditandai dengan kajian mengenai penajaman fungsi bagian kepegawaian sebagai bagian yang melaksanakan pengelolaan dan pembinaan kepegawaian. Kajian meliputi perbaikan mekanisme kerja dan design struktur organisasi untuk mengoptimalkan fungsi berupa (i) perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen, (ii) pembangunan pola mutasi, (iii) pembangunan sistem assessment center (iv) pembangunan sistem informasi kepegawaian yang terintegrasi, (v) peningkatan akuntabilitas, dan (vi) peningkatan koordinasi dengan unit teknis. Prinsip peningkatan manajemen SDM meliputi kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan. Program peningkatan manajemen SDM terdiri dari penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin, dan pengintegrasian Sistem Infromasi Kepegawaian. Seluruh kegiatan tersebut merupakan program perencanaan dan pengembangan SDM, sehingga DJA ke depan akan memiliki SDM yang profesional dan bertanggung jawab yang akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan kepada masyarakat.

1. Pembangunan Assessment Center

Pembangunan assessment center merupakan konsekuensi logis dari Reformasi Birokrasi di bidang sumber daya manusia yang menuntut adanya SDM yang profesional untuk

50


melaksanakan tugasnya. Tuntutan profesionalisme tersebut dipenuhi dengan upaya pengembangan SDM berbasis kompetensi, yang salah satu manifestasinya adalah dengan pembangunan assessment center. Keseriusan Departemen Keuangan dalam hal ini tercermin dari ditetapkannya Peraturan Menteri Keuangan Nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Departemen Keuangan dan Peraturan Sekretariat Jenderal Depkeu Nomor 55/SJ/2008 tentang Pelaksanaan Assessment Center Departemen

Keuangan. Assessment Center adalah suatu metode sistematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang selanjutnya dibandingkan dengan kriteria yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan. Metode ini memungkinkan suatu organisasi untuk menilai potensi seseorang dalam menangani pekerjaan di saat ini maupun yang akan datang. Assessment Center dalam perkembangannya dapat digunakan sebagai program pelatihan dan pengembangan SDM (Training and Development), Pengembangan Karir (Career Development), Manajemen Kinerja (Performance Management), serta Perencanaan dan Seleksi SDM (HR Planning and Selection), yang disesuaikan dengan kebutuhan Departemen Keuangan di masa mendatang. Sesuai dengan prinsip-prinsip dasarnya, Assessment Center dilaksanakan dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi (multi-tools), serta dilaksanakan oleh beberapa assessor (multi-assessors), serta diterapkan kepada lebih dari satu orang assessee (multi-assessee). Dalam proses ini peserta diberi kesempatan yang sama untuk menunjukkan kemampuannya dalam menghadapi situasi-situasi yang sudah distandardisasikan. Sebagai suatu metode penilaian yang berbasis perilaku dan melibatkan beragam teknik evaluasi dan bermacam alat ukur, assessment center dinilai sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi dan objektifitas cukup tinggi dalam menilai kompetensi pegawai. Assessment Center dilaksanakan melalui tahap-tahap sebagai berikut : (a) Penyusunan kamus Kompetensi, (b) Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan, (c) Penyusunan Metode dan Alat Ukur, (d) Pelaksanaan Assessment Center, (e) Pelaporan Hasil, (f ) Pelaksanaan Integrasi Data Assessment Center ke Database Departemen Keuangan, (g) Tindak lanjut hasil assessment center, (h) Re-assessment, (i) Penyimpanan berkas.


51

1. 2 Kamus Kompetensi Departemen Keuangan Secara umum, kompetensi dapat dipahami sebagai ragam sikap, perilaku, pengetahuan, kemampuan, motif dan karakteristik personal lainnya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Kompetensi ini pula yang turut menentukan seberapa baik atau buruknya hasil suatu pekerjaan. Kamus Kompetensi Departemen Keuangan merupakan suatu susunan kompetensi yang diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan tugas di Departemen Keuangan, berisi definisi, tingkat kemahiran dan indikator perilaku dari setiap kompetensi. Kamus Kompetensi Departemen Keuangan dirumuskan oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat dengan dukungan konsultan eksternal. Direktorat Jenderal Anggaran turut berperan aktif dalam penyusunan kamus tersebut dengan memberikan usulan dan masukan. Hasil kerjasama tersebut adalah sebuah kamus kompetensi yang terdiri dari 35 kompetensi yang berbasis pada metode Assess. Secara umum, kompetensikompetensi tersebut dikelompokkan ke dalam tiga rumpun, yaitu thinking, working, dan relating. KOMPETENSI DEPKEU

52

THINKING

WORKING

RELATING

1. Visioning 2. Innovation 3. In-Depth Problem Solving and Analysis 4. Decisive Judgement 5. Championing Change 6. Adapting to Change 7. Courage of Conviction 8. Business Acumen

9. Planning and Organizing 10. Driving for Results 11. Delivering Result 12. Quality Focus 13. Continuous Improvement 14. Policies, Processes and Procedures 15. Safety 16. Stakeholder Focus 17. Stakeholder Service 18. Integrity 19. Resilience 20. Continuous Learning

21. Teamwork and Collaboration 22. Influencing and Persuading 23. Managing Others 24. Team Leadership 25. Coaching and Developing Others 26. Motivating Others 27. Organizational Savvy 28. Relationship Management 29. Negotiation 30. Conflict Management 31. Interpersonal Communication 32. Written Communication 33. Presentation Skill 34. Meeting Leadership 35. Meeting Contribution


Kamus Kompetensi Departemen Keuangan telah disosialisasikan kepada para pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran dan dapat diakses di website DJA.

1.3 Standar Kompetensi Jabatan Standar Kompetensi Jabatan adalah daftar kompetensi yang menjadi persyaratan dari suatu jabatan. Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan ini didasarkan pada kompetensi yang tercantum pada Kamus Kompetensi Departemen Keuangan. Standar Kompetensi Jabatan terdiri dari tiga kelompok, yaitu: 1. 2. 3.

Kompetensi Umum Kompetensi Umum adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap pegawai di lingkungan Departemen Keuangan. Kompetensi Inti Kompetensi Inti adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh pejabat sesuai jenjang eselon di Departemen Keuangan. Kompetensi Khusus Kompetensi Khusus adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh masing-masing Pejabat sesuai dengan Jabatan yang dipangkunya. Kelompok kompetensi ini bersifat customized , dan cenderung berbeda antara jabatan satu dengan lainnya mengingat tuntutan tiap pekerjaan yang juga berbeda-beda.

Standar Kompetensi Direktorat Anggaran dirumuskan berdasarkan Uraian Jabatan dan konsultasi dengan Biro SDM serta unit-unit di lingkungan DJA . Standar Kompetensi tersebet adalah sebagai berikut:


53

ESE KOMPETENSI UMUM LON II

• Continuous Improvement • Stakeholder Focus • Integrity

KOMPETENSI INTI

KOMPETENSI KHUSUS

• Visioning

Terdiri dari 5-8 kompetensi,

• In-Depth Problem Solving

disesuaikan jabatan masing-

and Analysis

JUMLAH KOMPETENSI 13 s/d 15

masing, antara lain:

• Championing Change

• Decisive Judgement

• Managing Others

• Planning and Organizing

• Relationship Management

• Driving for Result • Quality Focus • Resilience • Teamwork & Collaboration • Interpersonal Communication • Courage of Conviction • Written Communication • Organizational Savvy • Business Acumen

III

• Continuous Improvement

• In-Depth Problem Solving and Analysis

Terdiri dari 3-5 kompetensi,

10 s/d 12


• Stakeholder Focus • Planing and Organizing

masing, antara lain:

• Integrity

• Managing Others

• Visioning

• Meeting Leadership

• Championing Change • Adapting to Change • Driving for Result • Quality Focus • Policies, Processes & Procedures • Teamwork & Collaboration • Relationship Management • Courage of Conviction • Written Communication • Conflict Management • Organizational Savvy • Business Acumen

54


ESE KOMPETENSI UMUM LON IV

• Continuous Improvement • Stakeholder Service • Integrity

KOMPETENSI INTI • In-Depth Problem Solving and Analysis

KOMPETENSI KHUSUS Terdiri dari 2-3 kompetensi,

JUMLAH KOMPETENSI 8 s/d 9


• Planing and Organizing

masing. Saat ini masih dalam

• Managing Others

proses penetapan.

• Meeting Leadership

1.4 Pelaksanaan Assessment Center Proses Assessment Center dikoordinasikan oleh Biro SDM Departemen Keuangan dan Tim Reformasi Birokrasi Pusat dengan menggunakan jasa assessor dan associate assessor dari luar. Proses assessment dilakukan dalam kelompok (batch) dimana assessee (peserta assesseement) dari DJA digabung dengan assessee dari unit lain. Seluruh pejabat Eselon II di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran telah menjalani proses assessment pada awal tahun 2008 yang kemudian diikuti oleh Workshop Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi pada bulan Agustus. Pada tingkat eselon III, proses assessment dilaksanakan secara bertahap, sejak bulan Juni sampai dengan November 2008. Sebanyak 34 orang pejabat eselon III dalam 14 batch telah atau dijadwalkan untuk menjalani proses assesssment. Sedangkan untuk pejabat eselon IV, assessment akan dilaksanakan pada tahun 2009. Sementara itu, untuk memenuhi kebutuhan assessor internal, Direktorat Jenderal Anggaran telah mengirimkan 8 orang pegawainya untuk mengikuti Certified Assessor Training pada tanggal 14-16 Oktober 2008.

2. Penyempurnaan Pola Mutasi

Dalam rangka transparansi dan objektivitas dalam perpindahan pegawai dan jabatan karier bagi pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran, saat ini Bagian Kepegawaian Direktorat Jenderal Anggaran selaras dengan arahan Biro SDM Departemen Keuangan, sedang menyusun konsep peraturan tentang Pedoman Pola Mutasi di lingkungan Ditjen Anggaran.


55

Pedoman Penyusunan Pola Mutasi Jabatan Karier di Lingkungan Departemen Keuangan akan menjadi acuan bagi Direktorat Jenderal Anggaran dalam menyusun pola mutasi pegawai dan jabatan karir. Jabatan karier adalah jabatan struktural (eselon III dan IV) dan jabatan fungsional yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil. Pola Mutasi jabatan karir meliputi: a). Perpindahan jabatan vertikal, yaitu perpindahan jabatan struktural dari eselon yang lebih rendah ke eselon yang lebih tinggi. b). Perpindahan jabatan horizontal, yaitu perpindahan jabatan struktural dalam eselon yang sama atau perpindahan jabatan fungsional dalam tingkat yang sama dalam unit yang berbeda. c). Perpindahan jabatan diagonal, yaitu perpindahan jabatan struktural ke dalam jabatan fungsional atau perpindahan jabatan fungsional kedalam jabatan struktural. Pola mutasi jabatan karir bagi pegawai dilingkungan Direktorat Jenderal Anggaran perlu mempertimbangkan beberapa aspek sebagai berikut : a). Persyaratan administrasi sebagaimana dimaksud dalam peraturan perundangundangan yang mengatur perpindahan jabatan struktural atau jabatan fungsional; b). Unsur prestasi kerja; c). Jangka waktu menduduki jabatan dan lokasi unit kerja; d). Peringkat jabatan; e). Hukuman disiplin PNS, dalam hal PNS yang bersangkutan pernah dikenakan sanksi atas pelanggaran disiplin pegawai; f ). Persyaratan khusus yang ditentukan oleh unit eselon I. Pengecualian atas aspek yang dipertimbangkan sebagaimana dimaksud diatas butir b) sampai dengan butir f ) merupakan kewenangan Menteri Keuangan.

56


3.

Penegakan Disiplin

Untuk menjamin kelancaran pelaksananaan tugas dan fungsi Direktorat Jenderal Anggaran, telah diatur beberapa hal penting menyangkut penegakan disiplin bagi pejabat/pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran. Hari dan jam kerja kantor mengacu pada Keputusan Menteri Keuangan Nomor 71/KMK.01/1996 yaitu : • Jam Masuk Kantor adalah pukul 07.30; • Jam Istirahat pada hari Senin s.d. Kamis adalah pukul 12.15 s.d. 13.00; • Jam Istirahat pada hari Jumat adalah pukul 11.30 s.d. 13.15; • Jam Tutup Kantor adalah pukul 17.00.

Mekanisme pemberian hukuman disiplin terhadap pejabat/pegawai yang tidak mentaati jam kerja ditempuh berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 15/ KMK.01/UP.6/1985 yang berakibat pada besarnya potongan TKPKN atas pelanggaran yang dilakukan. Sanksi Pemotongan TKPKN yang diterapkan terhadap pelanggaran atas ketentuan jam kerja diatur sebagi berikut : No

Pelanggaran

Sanksi Potongan TKPKN

1 Terlambat masuk (TL) atau pulang sebelum waktunya (PSW)

1,25% tiap satu kali TL atau PSW

2 Tidak masuk (kecuali ditugaskan secara kedinasan atau menjalankan cuti tahunan)

5% per hari kerja

3 Surat Peringatan (SP) I

25% selama satu bulan

4 SP II


5 SP II berjarak kurang dari 31 hari dari SP I


6 SP III



57

No

Pelanggaran

7 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Teguran Lisan

75% selama dua bulan

8 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Teguran Tertulis

75% selama tiga bulan

9 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Pernyataan Tidak Puas Secara Tertulis

75% selama enam bulan

10 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Penundaan Kenaikan Gaji Berkala (KGB) 11 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Penurunan gaji berupa satu kali KGB 12 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Penundaan Kenaikan Pangkat 13 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Penurunan Pangkat setingkat lebih rendah 14 Hukuman Disiplin atas pelanggaran PP 30/1980 Pembebasan dari jabatan

Sanksi Potongan TKPKN

90% sesuai dengan lamanya hukuman

95% sesuai dengan lamanya hukuman

Jika dalam kasus ini ada muatan pelanggaran disiplin PNS, maka Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 dijadikan dasar hukum dalam pemberian hukuman disiplin kepada pejabat/pegawai yang tidak mengindahkan larangan-larangan sebagai PNS. Tingkat ketaatan terhadap jam kerja bagi para pejabat/pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran meningkat secara signifikan dengan digunakannya Mesin Absensi Elektronik (Handkey) yang sudah mulai diterapkan pada kuartal terakhir tahun 2007. Pengelolaan data absensi telah dilakukan oleh Bagian Kepegawaian dan diawasi secara ketat terutama terhadap keamanan database agar tidak disalahgunakan oleh orangorang yang tidak bertanggung jawab. Manfaat positif yang diperoleh bahwa pembinaan terhadap pejabat/pegawai untuk mentaati jam kerja berjalan secara alami dan dari pengalaman-pengalaman yang diperoleh selama pelaksanaanya, semua pihak dapat menerima bentuk lain dari pengelolaan manajemen ini. Di masa yang akan datang, Direktorat Jenderal Anggaran akan mengawasi secara ketat pelaksanaan pekerjaan di

58


luar jam kerja kantor dengan memanfaatkan database absensi handkey serta mengacu pada ketentuan yang berlaku tentang Pemberian Uang Lembur bagi PNS.

4. Kode Etik DJA

Untuk lebih meningkatkan disiplin pegawai serta dalam rangka menjaga citra dan kredibilitas Direktorat Jenderal Anggaran melalui penciptaan tata kerja yang jujur dan transparan, maka sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 42 Tahun 2004 tentang Pembinaan Jiwa Korps dan Kode Etik Pegawai Negeri Sipil, diterbitkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 01/PM.2/2007 tentang Kode Etik Pegawai Direktorat Jenderal Anggaran yang disahkan pada tanggal 28 September 2007. Dengan diterbitkannya Kode Etik ini, akan mendorong peningkatan kinerja pegawai Direktorat Jenderal Anggaran serta menciptakan suatu bentuk keharmonisan hubungan antar pribadi baik di dalam maupun di luar lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran. Nilai-nilai dasar kode etik yang dijadikan pedoman pokok penyelenggaraan tugas, meliputi : 1. Transparansi; 2. Akuntabilitas; 3. Kemandirian; 4. Integritas; 5. Profesionalisme; dan 6. Religiusitas. Hal-hal lain yang patut dipedomani oleh para pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Anggaran adalah menyangkut Kewajiban dan Larangan sebagaimana ditetapkan dalam Kode Etik tersebut. Pegawai dapat dikenakan sanksi moral apabila terbukti melanggar Kode Etik yang penyampaiannya dapat dilakukan secara terbuka atau tertutup. Pemberian sanksi moral ini diatur lebih lanjut dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 293/KMK.01/2007 tentang Pendelegasian Wewenang kepada Para Pejabat di Lingkungan Departemen Keuangan untuk Memberikan Sanksi Moral atas Pelanggaran Kode Etik Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Departemen Keuangan.

5. Pengintegrasian SIMPEG

Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) yang secara umum dipahami


59

sebagai sistem informasi manajemen kepegawaian yang meliputi baik perangkat keras, perangkat lunak, piranti jejaring komputer, dan prosedur operasinya yang tentu erat kaitannya dengan regulasi atau kebijakan pemerintah dalam hal ini manajemen SDM di lingkugan Direktorat Jenderal Anggaran. SIMPEG juga merupakan urat nadi bagi pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi modern. SIMPEG di Direktorat Jenderal Anggaran telah dirintis pengengembangannya sejak pertama kali dibentuk tahun 2005. Dengan bergulirnya reformasi Birokrasi, pengembangan SIMPEG di Departemen Keuangan menjadi hal yang krusial untuk mendukung agenda reformasi birokrasi khususnya pada peningkatan manajemen sumber daya manusia. SIMPEG akan diterapkan secara terpadu pada semua unit eselon I di lingkungan Departemen Keuangan. Dengan demikian, Direktorat Jenderal Anggaran akan mendukung secara penuh proses pengintegrasian SIMPEG menuju pengelolaan SDM yang lebih baik. SIMPEG Direktorat Jenderal Anggaran akan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dengan SIMPEG Departemen Keuangan, keterkaitan proses client-server dalam SIMPEG Depertemen Keuangan dapat menjamin tersedianya data secara up to date untuk selanjutnya dapat menghindari terjadinya kesalahan dalam pengambilan keputusan karena tidak tersedianya data kepegawaian. Pengintegrasian SIMPEG meliputi kegiatan : (i) pembenahan SOP pertukaran data, penerapan stadarisasi pengkodean database kepegawaian untuk memudahkan pertukaran data antar-unit, (ii) penerapan pelaporan data dari unit kerja eselon I ke Sekretariat Jenderal, dan (iii) pengembangan aplikasi baru SIMPEGTM, dan (iv) pengembangan sistem aplikasi assessment center. Pengintegrasian SIMPEG bertujuan meningkatkan pelayanan pemberian informasi SDM yang akurat dan cepat, serta menunjang bisnis proses pembinaan SDM.

60


INDIKATOR KINERJA UTAMA Tema Pendapatan Negara Tema Belanja Negara

Untuk memonitor dan melakukan evaluasi terhadap perjalanan panjang menggapai visi dan misi, pimpinan Departemen Keuangan telah mengambil keputusan dalam Rapat Pimpinan Departemen Keuangan tanggal 12 Desember 2007 untuk menggunakan balanced scorecard (BSC) sebagai tools pengukuran kinerja. Profil Reformasi Birokrasi Ditjen Anggaran

61

A

genda yang dilaksanakan dalam rangka Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan seharusnya mampu mewujudkan Departemen Keuangan dalam mencapai visi dan misinya. Untuk memonitor dan melakukan evaluasi terhadap perjalanan panjang menggapai visi dan misi, pimpinan Departemen Keuangan telah mengambil keputusan dalam Rapat Pimpinan Departemen Keuangan tanggal 12 Desember 2007 untuk menggunakan balanced scorecard (BSC) sebagai tools pengukuran kinerja. Sebagai tindak lanjut pelaksanaan keputusan tersebut, Departemen Keuangan meminta bantuan konsultan untuk mendampingi proses penyusunan BSC. Langkah pertama yang dilakukan oleh konsultan adalah mengadakan workshop tentang apa itu BSC dan bagaimana membuat serta mempergunakannya. DJA mengirimkan utusannya dari Bagian Organisasi dan Tata Laksana – Sekretariat Direktorat Jenderal untuk mengikuti kegiatan dimaksud. Selanjutnya, para pimpinan dilingkungan Departemen Keuangan melakukan pembahasan bersama dengan dipandu oleh konsultan untuk menyusun strategi map Departemen Keuangan, sehingga menghasilkan lima tema strategi map Departemen Keuangan atau yang lebih dikenal dengan five themes of Depkeu wide yaitu : (i) (ii) (iii) (iv) (v)

Tema Pendapatan Negara; Tema Belanja Negara; Tema Pembiayaan APBN; Tema Kekayaan Negara; dan Tema Pasar Modal dan Lembaga Keuangan Non Bank.

DJA memiliki peran pada dua tema yaitu Tema Pendapatan dan Tema Belanja. Strategy Map untuk kedua tema tersebut adalah sebagai berikut :

62


STRATEGY MAP TEMA BELANJA NEGARA TUJUAN STRATEGIS MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PENGELOLAAN BELANJA NEGARA UNTUK MENDUKUNG PENYELENGGARAAN TUGAS KEMENTRIAN/LEMBAGA DAN PELAKSANAAN DESENTRALISASI FISKAL DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN BERNEGARA

STRATEGIC DRIVERS

MEMENUHI HARAPAN STAKEHOLDER: STRATEGIC OUTCOMES

SS.BEL.1

PENGELOLAAN SDM ORGANISASI & ICT

VALUE CHAIN - Perumusan Kebijakan - Perencanaan dan alokasi - Pelaksanaan - Monitoring dan evaluasi - Pelaporan dan pertanggungjawaban

SS.BEL.2

Tata kelola yang tertib, transparan, dan akuntabel dalam pelaksanaan belanja negara

Alokasi belanja negara yang tepat sasaran, tepat waktu, efisien, dan adil

Perumusan Kebijakan SS.BEL.3 Mengkaji dan merumuskan norma, standar dan pedoman alokasi belanja negara serta penyusunan kegiatan dan biaya K/L SS.BEL.4 Mengkaji dan merumuskan norma, standar dan pedoman alokasi dana transfer ke daerah

Pelayanan dan Alokasi SS.BEL.6 Melakukan koordinasi dan sosialisasi perencanaan dan pengalokasian anggaran belanja negara dengan Stakeholder SS.BEL.8 Menetapkan alokasi dana transfer ke daerah berdasarkan rumusan norma dan standar

SS.BEL.5 Mengkaji dan merumuskan norma, standar dan pedoman pelaksanaan, pelaporan, dan pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran

SDM SS.BEL.14 Merekrut dan mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara

Stakeholders: - Masyarakat - DPR/DPD/DPRD - K/L - Bappenas - BI - Depdagri - BPS - Pemda

SS.BEL.7 Menetapkan alokasi subsidi dan belanja lain-lain agar tepat sasaran dan efisien SS.BEL.9 Menetapkan alokasi belanja mengikat berdasarkan kinerja K/L dan menelaah RKAKL berpedoman pada kebijakan penyusunan anggaran

ORGANISASI SS.BEL.15 Membangun organisasi (struktur, proses, sarana dan prasarana) yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara

SS.BEL.16 Mewujudkan good governance dibidang penganggaran dan perbendaharaan negara bagi Stakeholders


Pelaksanaan, monev, Pelaporan dan Pertanggungjawaban SS.BEL.10 Meningkatkan kecepatan dan akurasi pengesahan dokumen pelaksanaan anggaran SS.BEL.12 Meningkatkan efektivitas monitoring dan evaluasi pelaksanaan anggaran

SS.BEL.11 Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengelolaan kas dan pelayanan penyaluran dana SS.BEL.13 Mendorong terlaksananya pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksaan anggaran yang akurat dan tepat waktu

INFORMASI SS.BEL.17 Membangun sistem informasi yang terintegrasi dan handal di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara

63

STRATEGY MAP TEMA PENDAPATAN NEGARA TUJUAN STRATEGIS MENINGKATKAN DAN MENGAMANKAN PENDAPATAN NEGARA DENGAN MEMPERTIMBANGKAN PENGEMBANGAN EKONOMI DAN KEADILAN MASYARAKAT

Stakeholders: - Wajib Pajak - Importir/Eksportir - Masyarakat - Dunia Usaha - DPR - Pemerintah/Dept. Teknis

SS.PEND.1

MEMENUHI HARAPAN STAKEHOLDER: STRATEGIC OUTCOMES

Tingkat Pendapatan yang Optimal SS.PEND.3 Tingkat kepatuhan wajib pajak, kepabeanan, dan cukai yang tinggi

STRATEGIC DRIVERS

Perumusan Kebijakan

PENGELOLAAN SDM ORGANISASI & ICT

VALUE CHAIN - Perumusan Kebijakan - Pelayanan - Pengawasan - Penegakan Hukum

SS.PEND.2

Tingkat kepercayaan stakeholders yang tinggi dan citra yang meningkat yang didukung oleh tingkat pelayanan yang handal

Pelayanan dan Pengadministrasian

Pengawasan & Penegakan Hukum

SS.PEND.4 Menetapkan kebijakan pendapatan negara berdasarkan kajian handal dan administrasi yang teliti

SS.PEND.7 Meningkatkan pelayanan yang pasti, efisien dan efektif melalui modernisasi sistem dan prosedur

SS.PEND.10 Mengoptimalkan penyelesaian piutang negara dan pelaksanaan lelang

SS.PEND.13 Mengoptimalkan ekstensifikasi wajib pajak dan intensifikasi pajak

SS.PEND.5 Memantau indikator ekonomi yang mempengaruhi pendapatan negara

SS.PEND.8 Meningkatkan sosialisasi dalam rangka menumbuhkan kesadaran dan kepedulian masyarakat

SS.PEND.11 Mengoptimalkan penerimaan negara yang berasal dari pengelolaan kas negara

SS.PEND.14 Meningkatkan Kepatuhan

SS.PEND.6 Meningkatkan akurasi proyeksi Pendapatan Negara berdasarkan kajian yang handal

SS.PEND.9 Melaksanakan pengelolaan PNBP yang efektif dan tepat waktu

SS.PEND.12 Mengupayakan dan mengelola hibah secara akuntabel

SS.PEND.15 Mengefektifkan kegiatan pemeriksaan, penagihan, penyelidikan, dan penyidikan

SDM SS.PEND.16 Merekrut dan mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi dalam pengelolaan pendapatan negara

ORGANISASI SS.PEND.17 Membangun organisasi yang modern yang mensinergikan antara perumusan kebijakan, pelayanan dan pengawasan dengan prinsip check and balance

SS.PEND.18 Mewujudkan good governance dalam pengelolaan pendapatan negara bagi Stakeholders

INFORMASI SS.PEND.19 Membangun sistem informasi yang terintegrasi dan handal dalam pengelolaan pendapatan negara

Dari kedua tema pada strategy map diatas, DJA ditunjuk sebagai person in charge (PIC) untuk beberapa sasaran strategis dengan indikator kinerja utamanya sebagai berikut :

64


Tema Pendapatan Negara No. 1.

Sasaran Strategis SS.PEND.1

Key Perfomance Indicator

Tingkat pendapatan yang optimal

PIC bersama: DJA, DJP, DJBC

SS.PEND.1.2.3

2.

SS.PEND.8

% Pencapaian target penerimaan PNBP.

Meningkatkan sosialisasi dalam rangka menumbuhkan kesadaran dan kepedulian masyarakat

SS.PEND.8.1.4

3.

SS.PEND.9

Keterangan

PIC bersama: DJA, DJP, DJBC % jumlah sosialisasi dan penyuluhan di DJA terhadap rencana.

Melaksanakan pengelolaan PNBP yang efektif dan tepat waktu

SS.PEND.9.2

Waktu yang diperlukan untuk memproses administrasi pengaturan mengenai PNBP.

TEMA BELANJA NEGARA No. 1.

2.

Sasaran Strategis SS.BEL.1


Alokasi belanja negara yang tepat waktu, tepat sasaran, efisien dan efektif

PIC bersama: DJA, DJP, DJBC

SS.BEL.1.1

Jumlah dokumen alokasi belanja pusat dan dana transfer ke daerah tepat waktu (Sub KPI: DIPA, SAPSK, dokumen alokasi belanja dana transfer ke daerah)

SS.BEL.1.1.2

% jumlah SAPSK tepat waktu

SS.BEL.1.2

Indeks kepuasan K/L dan Pemda terhadap pengelolaan belanja pusat dan transfer ke daerah

SS.BEL.1.2.1

Indeks kepuasan K/L terhadap pengelolaan belanja pusat.

SS.BEL.3

Keterangan

PIC bersama : DJA, DJPb, DJPK

PIC bersama : DJA, DJPb, DJPK

Mengkaji dan merumuskan norma, standard dan pedoman alokasi belanja negara serta penyusunan kegiatan dan belanja K/L


65

No.

Sasaran Strategis


SS.BEL.3.1

Jumlah formulasi/pembaharuan kebijakan alokasi anggaran belanja negara termasuk belanja K/L sesuai rencana.

SS.BEL.3.2

Jumlah jenis standar kegiatan dan biaya K/L yang dimutakhirkan.

SS.BEL.3.3

%penerbitan norma, standar, dan pedoman alokasi belanja negara yang tepat waktu sesuai rencana.

3.

SS.BEL.6

Melakukan koordinasi dan sosialisasi perencanaan dan pengalokasian anggaran belanja negara dengan stakeholder

4.

SS.BEL.7

Menetapkan alokasi subsidi dan belanja lain-lain agar tepat sasaran dan efisien

SS.BEL.7.1

5.

SS.BEL.9

Keterangan

%kegiatan sosialisasi sesuai rencana

PIC bersama: DJA dan BKF % subsidi terhadap PDB

Menetapkan belanja mengikat berdasarkan kinerja K/L dan menelaah RKA-KL berpedoman pada kebijakan penyusunan anggaran.

SS.BEL.9.1

% pemenuhan alokasi belanja mengikat K/L didasarkan kepada standard.

SS.BEL.9.2

% kesesuaian SAPSK terhadap kebijakan penyusunan anggaran

SS.BEL.9.3

% jumlah revisi RKA-KL/SAPSK/DIPA (Sub KPI RKAKL, SAPSK, DIPA)

SS.BEL.9.3.1

% jumlah revisi RKA-KL/SAPSK Non APBNP

PIC bersama : DJA dan DJPb

Selanjutnya, untuk menghubungkan tujuan strategis, ukuran-ukuran, target dan inisiatif strategi antara level organisasi tertinggi dan level di bawahnya atas lima tema dimaksud dilakukan penurunan sasaran strategi (cascading) ke dalam setiap unit eselon I di lingkungan Departemen Keuangan termasuk DJA. Oleh karena itu, agar pelaksanaan cascading berjalan dengan baik, Direktur Jenderal Anggaran membentuk Kelompok Kerja Pembangunan Balanced Scorecard DJA (Pokja BSC DJA) berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Anggaran Nomor KEP-25/AG/2008 tanggal 16 April 2008. Pokja beranggotakan

66


pejabat eselon IV perwakilan setiap unit eselon II di lingkungan DJA dengan koordinator adalah Bagian Organisasi dan Tata Laksana-Sekretariat DJA. Tugas dari Pokja BSC DJA adalah menyusun draft BSC DJA, Key Performance Indicator Manual (manual IKU) , dan cascading sampai tingkat eselon II. Hal tersebut merupakan tools pengukuran kinerja dan penetapan strategi dalam rangka reformasi birokrasi di lingkungan DJA. Hasil yang telah dicapai adalah konsep Strategy MAP DJA dan konsep rumusan Indikator Kinerja Utama (IKU) dari masingmasing sasaran strategis beserta manual IKU nya. Berikut ini adalah peta strategi Depkeu one DJA dan konsep peta strategi Depkeu two di lingkungan DJA.


67

Gambar peta strategi Depkeu one (DJA)

VISI : Menjadi Unit Organisasi yang Profesional, Kredibel, Transparan, dan Akuntabel dalam Perumusan dan Pengelolaan Kebijakan di Bidang Penganggaran TUJUAN STRATEGIS: 1. Terlaksananya Fungsi Penganggaran sesuai dengan rencana 2. Tingkat Kepercayaan Stakeholders yang tinggi

SS DJA-1.1 Perencanaan APBN yang sehat, kredibel, dan sustainable

SS DJA-2: Kredibilitas Sistem Penganggaran

SS DJA-3: Kepuasan Stakeholders

SS DJA-1.2

Sistem Pengaggaran yang sesuai dengan Amanat UU No. 17 Tahun 2003

Tingkat kepuasan stakeholders yang tinggi terhadap pelayanan DJA SS DJA-1.3 Tingkat pendapatan yang optimal

SS DJA-5: Perumusan Kebijakan

SS DJA-6: Implementasi Kebijakan

SS DJA-5.1:

Pelaksanaan Program Quick Win DJA

Mengkaji dan merumuskan Norma, Standar, dan Pedoman Alokasi Belanja Negara dan Pengelolaan PNBP serta Penyusunan Standard Biaya

Strategic Driver

Strategic Outcome

SS DJA-1: Kredibilitas Kebijakan

SS DJA-5.2: Menyusun tata cara penyediaan, pencairan, dan pertanggungjawaban anggaran BAPP

SS DJA-6.1: SS DJA-6.2: Penerapan Kebijakan Bidang Penganggaran

SS DJA-6.3: Penyeleksian Dokumen RAPBN dan RAPBN-P

SS DJA-6.4: Menetapkan Alokasi Belanja Meningkat berdasarkan kinerja K/L dan menelaah RKAKL berpedoman pada Kebijakan Penyusunan Anggaran

SS DJA-6.5:

SS DJA-7: Monitoring dan Evaluasi Kebijakan Peningkatan efektivitas Monitoring & Evaluasi Perencanaan Penganggaran dan PNBP

Melaksanakan Pengelolaan PNBP yang efektif dan tepat waktu

SS DJA-6.6:

Learning & Growth

Mendorong terlaksananya Pelaporan/Pertanggungjawaban Pelaksanaan Anggaran BAPP yang akurat dan tepat waktu

68

SS DJA-8: SDM

SS DJA-9: Organisasi

Mengembangkan SDM yang berintegritas dan Berkompetensi Tinggi

Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara

SS DJA-10: Good Governance

SS DJA-11: Teknologi Informasi dan Komunikasi

Mewujudkan good governance dalam pengelolaan keuangan dan kekayaan negara bagi stakeholders

Membangun sistem informasi dan telekomunikasi yang terintegrasi dan handal


ACTION PLAN 2009 Penataan Organisasi Penyempurnaan Proses Bisnis Manajemen SDM Indikator Kinerja Utama

Tahun 2009 Dirjen Anggaran telah menyusun rencana kegiatan yang tidak terlepas dari konteks Reformasi Birokrasi dengan penekanan pada tiga kegiatan utama yaitu Penataan Organisasi, Penyempurnaan Proses Bisnis, dan Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia. Profil Reformasi Birokrasi Ditjen Anggaran

S

ebagaimana tahun 2008, tahun 2009 DJA telah menyusun rencana kegiatan yang tidak terlepas dari konteks Reformasi Birokrasi dengan penekanan pada tiga kegiatan utama yaitu Penataan Organisasi, Penyempurnaan Proses Bisnis, dan Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia.

1.

Penataan Organisasi

Untuk semakin mengefisienkan pelaksanaan tugas dan fungsi DJA, maka pada tahun 2009 direncanakan penyerahan sebagian tugas dan fungsi Direktorat PNBP yang berkaitan dengan PPh Minyak dan Gas Bumi, kepada Direktorat Jenderal Pajak. Sedangkan tugas dan fungsi yang berkaitan dengan subsidi tetap dilaksanakan oleh Direktorat PNBP. Disamping itu Direktorat PNBP terus melakukan intensifikasi, ekstensifikasi dan evaluasi pelaksanaan PNBP pada Kementerian/Lembaga. Pemantapan pelaksanaan Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 100/PMK.01/2008 terutama berkaitan dengan pemindahan tugas pungutan ekspor dari Direktorat PNBP – DJA ke Direktorat Jenderal Bea Cukai ditargetkan selesai pada awal tahun 2009.

2.

Penyempurnaan Proses Bisnis

2.1. SOP Pada tahun 2009 kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap implementasi SOP akan terus dilakukan. Demikian juga halnya dengan kegiatan penyusunan MI. Diharapkan pada tahun 2009 revisi terhadap SOP DJA dapat selesai dilakukan serta MI dapat dipublikasikan. Kegiatan revisi SOP pada tahun 2009 ini tidak dapat dihindarkan karena adanya perubahan penataan organisasi dengan terbitnya Peraturan Menteri Keuangan Nomor: 100/PMK.01/2008 dan pendelegasian wewenang dari Menteri Keuangan kepada Direktur Jenderal Anggaran. Selain itu, kegiatan monitoring dan evaluasi SOP ini juga diarahkan agar korelasi antara SOP, MI, dan uraian jabatan benar-benar terjamin sehingga proses penetapan job grading dapat memenuhi aspek keadilan. Pada level Departemen Keuangan, keterlibatan DJA dalam Tim Monitoring dan Evaluasi SOP di lingkungan Departemen Keuangan semakin ditingkatkan. Dalam tim ini, DJA mengusulkan agar pada tahun 2009 diagendakan kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap SOP-SOP yang saling berkaitan antar unit eselon I di lingkungan Departemen

70


Keuangan. Hal ini sangat penting, agar tidak ada proses yang terputus dijalan dan agar sinergi antar unit eselon I terjadi. Sebagai upaya menciptakan transparansi, pada tahun 2009 direncanakan akan diadakan sosialisasi intens terhadap SOP baik yang quick win maupun bukan, dan pada SOP-SOP tertentu akan disampaikan ke publik melalui media leaflet dan web site DJA. Sosialisasi dilakukan baik kepada pihak eksternal DJA maupun kepada seluruh staff dilingkungan DJA. Untuk SOP dan MI tertentu yang dirasa kurang dipahami oleh staff DJA, direncanakan akan dilakukan training agar terjadi standaridisasi prosedur.

2.2. Analisis dan Evaluasi Jabatan Dengan telah ditetapkannya PMK Nomor 190/PMK.01/2008 tentang Pedoman, Penetapan, Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat bagi Pemangku Jabatan Pelaksana, maka mulai Januari 2009, seluruh Pejabat Eselon IV mendapat tugas “tambahan” untuk menilai Pelaksana-nya. Sebagai salah satu program fokus Tahun 2009 dari TRBP yaitu Evaluasi Peringkat Jabatan pelaksana di lingkungan Depkeu, maka DJA sebagai salah satu unit Eselon I di lingk Depkeu juga akan melakukan fokus terhadap pelaksanaan penerapan PMK dimaksud. Oleh karena itu akan dilakukan sosialisasi PMK Nomor 190/PMK.01/2008 kepada para Pejabat Eselon III dan IV (sebagai penilai jabatan pelaksana) di lingkungan DJA. Sedangkan untuk jabatan struktural, hasil dari analisis dan evaluasi jabatan yaitu peringkat jabatan (job grading) diharapkan pada awal tahun 2009 telah ditetapkan oleh TRBP. Namun demikian, proses tidak terhenti sampai disitu. Analisis dan evaluasi jabatan perlu terus dilakukan penyempurnaannya agar selaras dengan SOP dan semakin informatif.

3.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Pada tahun 2009 DJA melanjutkan pelaksanaan Assessment Center (AC) terhadap seluruh pejabat Eselon IV kurang lebih sebanyak 150 orang, bersama Biro SDM DJA juga mempersiapkan prasarana dan sarana dalam upaya pembangunan AC serta menerapkan hasil AC dalam pengembangan karier. Kegiatan ini juga guna mendukung pengintegrasian system aplikasi AC ke dalam Sistem Informasi Kepegawaian pada Biro


71

SDM Departemen Keuangan. Berdasarkan hasil AC , disusun pengembangan/Capacity Building untuk pejabat eselon IV melalui Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan berbasis Kompetensi. Direktorat Jenderal Anggaran juga akan menyempurnakan Pola Mutasi dengan menyelesaikan Pedoman Pola Mutasi untuk para pegawai Ditjen Anggaran. Pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen SDM di DJA juga akan dilaksanakan tahun 2009 dengan focus kegiatan mensosialisasikan sistem dan prosedur pemutakhiran data kepegawaian, mengimplementasikan system dan prosedur pemutakhiran data kepegawaian . Khusus untuk masalah Indikator Kinerja Utama, hal-hal yang akan dilakukan pada tahun 2009 untuk seluruh unit eselon II dan III adalah mengembangkan visi dan misi, strategi Map, strategy objective, IKU strategis, perincian manual IKU strategis, program kerja strategis, perincian charter program kerja yang dikaitkan dengan anggaran, serta penyusunan SOP dalam implementasi Sistem manajemen berbasis BSC. Untuk mendukung pengembangan dan aplikasi IKU ini, akan dilakukan pula pelatihanpelatihan yang komprehensif mengenai pembangunan BSC ke semua jajaran pimpinan Departemen Keuangan.

4. Indikator Kinerja Utama

Pada tahun 2009, proses cascading BSC-DJA direncanakan akan dilanjutkan sampai dengan level Depkeu three. Proses cascading ke Depkeu three, direncanakan akan dilakukan secara mandiri oleh DJA. Oleh karena itu, pada tahun 2009 keberadaan Pokja BSC DJA akan diperpanjang. Selain melanjutkan proses cascading, rencana kegiatan dalam rangka pengembangan BSC DJA sebagai alat pengukur kinerja adalah melakukan evaluasi terhadap strategy map, sasaran strategis, KPI, target, inisiatif strategi, dan alligment baik horisontal maupun vertikal diseluruh level. Kegiatan lain yang direncanakan akan dilaksanakan pada tahun 2009 oleh Pokja BSC DJA adalah melakukan analisis terhadap kemungkinan menselaraskan performance based budget (PBB) yang merupakan salah satu pilar dalam Reformasi Penganggaran dengan BSC.

72


D i r e k t or at J e n d e r a l A n g g a r a n

Recommend Documents