CZECH REPUBLIC. Economics and Management

UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC

Economics and Management

2012

UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC

ECONOMICS AND MANAGEMENT

2

2012 Economics and Management - p. 2 - 2012 Brno 15 Nov 2012 Published by University of Defence in Brno

ISSN 1802-3975

EDITORIAL BOARD

EDITOR IN CHIEF Pavel FOLTIN Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic

EDITORIAL BOARD Ladislav ANDRASIK Faculty of Electrical Engineering and Information Technology, Slovak University of Technology in Bratislava, Slovak Republic Ghita BARSAN “Nicolae Balcescu“ Land Forces Academy, Sibiu, Romania Vasile CARUTASU “Nicolae Balcescu“ Land Forces Academy, Sibiu, Romania Miroslav CEMPIREK Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Marijana CINGULU Faculty of Economics & Business, University of Zagreb, Chorvatsko Petr CECH Institute of Hospitality Management, Prague, Czech Republic Monika GRASSEOVA Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Frantisek HANZLIK Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Hubert HRDLICKA Language Training Centre, University of Defence, Brno Czech Republic Josef KALAS Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Ales KOMAR Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Miroslav KRC Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Oto KUBIK Academy STING – Private College, Brno, Czech Republic Marek KULCZYCKI The Tadeusz Kosciuszko Land Forces Military Academy, Poland Stefan KURINIA National Defence University, Warszaw, Poland Ivan MALY Faculty of Economics and Administration, Masaryk University, Brno, Czech Republic

Ivan MRAZ General Staff, Prague, Czech Republic Ladislav POTUZAK Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Milan SOPOCI Armed Forces Academy of General Milan Rastislav Štefánik, Liptovský Mikuláš, Slovak Republic Oleg STANEK The University of Quebec at Rimouski, Canada Jiri URBANEK Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Jaroslav ZELENY Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic Iva ZIVELOVA Faculty of Business and Economics, Mendel University of Agriculture and Forestry in Brno, Czech Republic

EXECUTIVE EDITOR Vitezslav JAROS Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno Czech Republic

Copyright © 2012 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced without the prior permission of University of Defence in Brno University Press.

OBSAH/CONTENTS ÚVODNÍ SLOVO / FOREWORD …………......................................................... str. 7 Jiří BARTA INTEROPERABILITA A SOFTWAROVÁ PODPORA V OBLASTI ADAPTIVNÍ KAMUFLÁŽE ……………………………………………............. str. 8 Ekaterina CHYTILOVÁ a Marie JUROVÁ THE METHODOLOGY OF PERFORMANCE EVALUATION OF NEW SUPPLIERS ………………………………………………………...……............ str. 17 Teodora IVANUŠA, František BOŽEK, Iztok PODBREGAR a Eduard BAKOŠ COMPARISON OF TWO RESCUE SYSTEM IN THE CZECH REPUBLIC AND IN THE REPUBLIC OF SLOVENIA ……………………...……………. str. 25 Béla JASZAI a Zoltán LAKNER DEVELOPMENT OF HUNGARIAN MILITARY ECONOMY FROM THE 2nd WORLD WAR TO THE EU ACCESSION …………………………..........….. str. 35 Tomáš LUDIK a Josef NAVRÁTIL PROCESNÍ RÁMEC PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ …………………….……….. str. 40 Petr MUSIL VÝVOJ PLÁNOVÁNÍ ROZPOČTOVÝCH PROSTŘEDKŮ MO ČR V LETECH 1993 - 2012 .............................................................................................................. str. 49 Jaromír NOVÁK SOME RISK TRENDS IN DEVELOPMENT ………….......……………..….. str. 59 Martin PSÍK a Petr ČECH PERSPEKTIVA SYSTÉMU ISTAR/ISR ………………………………….….. str. 68 Milan PODHOREC, Přemysl TUČEK a Robert ŠAMÁREK PERSPECTIVES OF ISR SYSTEM AND ITS ROLE IN TASK FORCES ....str. 76 David ŘEHÁK a Libor HADÁČEK ELECTRICITY PRODUCTION AND TRANSMISSION FACILITIES ASSESSMENT AS PART OF CRITICAL INFRASTRUCTURE PROTECTION ………………………………………………………………………..……............ str. 82 Radomír SALIGER ORGANIZAČNÍ KULTURA ARMÁDY ČESKÉ REPUBLIKY ……........... str. 91 Petra SCHADOVÁ a Jiří BARTA PROTIPOVODŇOVÁ OPATŘENÍ VYBRANÉHO EKONOMICKÉHO SUBJEKTU …………………………………………………………...…............ str. 99

5

Pavel ZŮNA APLIKACE METOD MANAŽERSKÉHO ROZHODOVÁNÍ PŘI DEFINOVÁNÍ PRIORITNÍCH POŽADAVKŮ VELITELE NA ZPRAVODAJSKÉ INFORMACE ……………………………………………..………...…............ str. 107 Z vědeckého života Jiří ČERNÝ MODULAR STRUCTURE OF COMMAND AND CONTROL FOR OPERATIONS GENERATION ……………………...……………................. str. 116 Vítězslav JAROŠ PRINCIPLES OF CREATION OF MODULAR TASK FORCES OF THE ARMY OF THE CZECH REPUBLIC ……….…………………………….…............ str. 125 Miroslav MAŠLEJ CREATIVE SYSTEMATICAL-ANALYTICAL METHODS IN THE MILITARY ENVIRONMENT ………………..………………..………………...…............ str. 131 Představení autorů / The Authors´ Bibliographies: ............................................... str. 137 Představení recenzentů / The Reviewers´ Bibliographies: .................................... str. 140

Články neprošly jazykovou úpravou. Za obsah příspěvků odpovídají autoři. The language revision has not been made. The authors are responsible for the papers content.

6

ÚVODNÍ SLOVO Vážení čtenáři, do rukou se Vám dostává druhé číslo pátého ročníku našeho časopisu, které je specificky zaměřeno na publikování výsledků habilitačních, doktorský a vybraných diplomových prací zpracovaných na Univerzitě obrany. Při této příležitosti bych Vás chtěl informovat o změnách ve vydávání časopisu Economics and Management, které jsou a budou realizovány v roce 2013. V závislosti na personálních změnách pracovníků vydavatele a dalších okolnostech dojde k 1. 1. 2013 k obměně členů redakční rady. Další významnou změnou je rozhodnutí redakční rady a vydavatele vydat v roce 2013 čtyři čísla časopisu, přičemž 3. číslo roku 2013 bude opět zaměřeno zejména k publikování výsledků habilitačních, doktorský a vybraných diplomových prací a prací studentské tvůrčí činnosti zpracovaných na Univerzitě obrany. Jednotlivá čísla vyjdou k 31. 3., 30. 6., 30. 9. a 31. 12. 2013. O termínech uzávěrek jednotlivých čísel budete informováni na webových stránkách časopisu. Věřím, že výše uvedené změny umožní ještě více vědeckým pracovníkům, pedagogům a dalším autorům publikovat výsledky jejich práce v našem časopise. Ing. Vítězslav JAROŠ, Ph.D. výkonný redaktor

FOREWORD Dear Readers, Here is your second issue of 2012, the fifth year of our magazine, which is specifically focused on publishing the results of habilitation, doctoral and selected diploma work processed at the University of Defence. On this occasion I would like to inform you of some changes in the publishing of the journal ‘Economics and Management’, which are to be implemented in 2013. Due to our publisher's staff personnel changes and other factors, the 1st January 2013 will see the replacement of the members of the editorial board. Another significant change is the decision of the editorial board and the publisher to produce four issues of the magazine in 2013, with the third issue again focusing on habilitation and doctoral outcomes, and selected diploma theses and student creative work activities processed at the University of Defence. These issues will come out on 31/3, 30/3, 30/9, and 31/12 of 2013. You will be informed of the deadline for individual issues on the Web magazine. I believe that the above changes will allow more researchers, educators and other authors to publish the results of their work in our magazine. Dipl. Eng. Vitezslav JAROS, PhD Executive Editor 7

INTEROPERABILITA A SOFTWAROVÁ PODPORA V OBLASTI ADAPTIVNÍ KAMUFLÁŽE Jiří Barta Abstract: This paper deals with the interoperability project workplaces to support adaptive camouflage. Project solution tends to Active Cyber-Camouflage by Computerized Aided Mimicry (CAM) implementing as autonomic outdoor computerized aided Workshop. The article is focused on the problems of methodical procedure for implementation systems of adaptive camouflage for critical infrastructure protection and Interoperability Workplaces with a Computer Network. The paper concerns the possibilities of using the introduced technology to the protection of selected civil (economically important), critical infrastructure objects. The aim of this section is to introduce the scientific capabilities and potential of the University of Defence research results and solutions for the education and practice.

Keywords: Crisis Scenarios, Computerized Aided, Interoperability, Active CyberCamouflage, baselineCAMouflage 1. Úvod Počítačová podpora je neustále diskutované téma nejen ve vojenské a bezpečnostní oblasti. Setkáváme se s ní na každém kroku. Její využití je pro nás dnes již samozřejmostí, aniž bychom si tuto skutečnost uvědomovali. Nedílnou měrou se podílí na našem vzdělávání, ochraně a přispívá k řešení různých vědeckých projektů. Jedním z nich byl i projekt zabývající se počítačově podporovaným maskování a adaptivní kamufláží. Tato kamufláž nebo také aktivní kamufláž, je skupina maskovacích technologií, které dovolí splynutí objektu s jeho okolím při využití speciálních prostředků, které toto splynutí umožní. Aktivní kamufláž má schopnost zabezpečit dokonalé ukrytí (zneviditelnění) před visuálním pozorováním (Urbánek, 2012a). Řešitelský tým katedry ochrany obyvatelstva Fakulty ekonomiky a managementu Univerzity obrany řešil 8

v rámci své vědecko-výzkumné činnosti projekt obranného výzkumu, se zabýval kamufláží a maskováním. Protože pracuje v gesci Ministerstva obrany, je tento projekt zaměřen prioritně na maskování vojenských jednotek, budov a dalších objektů. V návrhu projektu implementovaný princip užití digitální kybernetické, počítačově podporované technologie, explicitně využívající formu adaptivní vizuální nebo multispektrální projekce na nosiče zobrazovacích medií. Je zejména využitelný pro vytváření klamných, virtuálních nebo účelově zkreslených dezinformací, které jsou poskytovány protivníkovi o situaci, pozici, stavu, kvalitě a kvantitě ozbrojenými silami České republiky používaných a ochraňovaných subjektů a objektů. Tento princip je ve světě znám jenom povrchně, bez patřičných detailů aplikace. To proto, že postup nebo technologie ve vojenském operačním

nasazení, které mohou dezinformovat a překvapit protivníka, jsou nejúčinnější jen při prvním použití. Detailně prozrazené aplikace jsou odsouzeny k využití jen pro obohacení světové znalostní báze, anebo pro zlepšení povědomí současné informační společnosti o možnostech protivníka v této oblasti. Proto je třeba v předmětné oblasti stále přicházet s něčím úplně novým (Urbánek, 2012a). 2. Současný stav technologií Řešitelé navrhovaného projektu sledovali současný stav řešení problému ve světě především studiem odborné literatury. Aktivní kamufláž má svůj původ v rozptýleném světelném maskování, které bylo poprvé testováno na kanadské námořní korvetě během 2. světové války, později v ozbrojených silách Velké Británie a USA. Všechny tyto informace však patřily do skupiny přísně tajné. Až na přelomu století začalo postupně vycházet najevo, že USA se v průběhu 90. let intenzivně zabývaly různými technologiemi pro zajištění neviditelnosti nejen letadel, ale také pozemní techniky a lodí. V poslední době už se o takovýchto projektech hovoří oficiálně. Dále se ukazuje, že kromě USA se jimi zabývá i Evropa, Rusko a Čína. Stále pracují na zdokonalení nasvícení povrchu, tentokrát už pomocí speciálních světelných LED diod s měnitelnou svítivostí. V případě maskování osob - vojáků je umění přizpůsobit se okolnímu terénů téměř tak důležité jako střelecká dovednost. Ve skutečnosti dobře zamaskovaný špatný střelec přežije pravděpodobně déle než nevhodně ukrytý výborný odstřelovač. Při útěku a úhybných manévrech podstatně stoupá význam maskování a ukrývání. Maskování osob má určité základní pravidla, zaměřené především

k oklamání nejrozšířenějšího čidla na bojišti – lidského oka jak je názorně vidět na obrázku 1 (Urbánek, 2012a).

Obrázek 1 Jednoúčelový maskovací oblek

Proto se na látce polních vojenských obleků používá skvrn. Tvar a velikost takových skvrn je ale také velikou vědou, kterou se v současné informatické době zabývá obor, nazývaný digitální kamufláž. Armádní výzkumné středisko v Naticku se věnuje metodám aktivní neviditelnosti vojenských obleků. Zatím největších úspěchů bylo dosaženo s oblekem, jež má mezi dvěma vrstvami látky elektrochromatickou kapalinu, takže může měnit barvu změnou elektrického náboje. Zkoušely se ale i jiné metody jako syntetické vlákno, u kterého lze chemicky ovlivnit odraz některých vlnových délek světla. V počátcích takového vývoje není reálným cílem „úplná (absolutní) neviditelnost“. Reálným cílem je oddálení momentu odhalení maskované osoby pozorovatelem a tím získání času na odpovídající reakci, která bude relevantní operačnímu prostředí, změně scenérie i situace (Urbánek, 2011b). I když hlavním účelem maskování je zamaskovat nebo ukrýt nějaký předmět, skrýt prováděnou činnost, tak výzkumný projekt ADAPTIV se zabývá i možnostmi předstírat činnost tam kde se nic neděje. Možné uplatnění projektu 9

je imitace cvičných cílů pro potřeby výcviku jednotek armády České republiky, či simulace ostrahy nebo různých druhů zabezpečení u vybraných objektů infrastruktury. 3. Systém adaptivní kamufláže Omezené finanční možnosti projektu a zejména principy akvizic věcných projektových prostředků, užití nástrojů a zařízení podle principu COTS (Urbánek, 2009), požadovaly speciální vymezení cílů výzkumu a podmínek proveditelnosti. Počáteční cíl projektu ADAPTIV ve znění “Konstrukční a technologická dokumentace ProductCAMouflage“, byl upřesněn na základě oponentních řízení. Výsledky závěrečných řešení a tři terminální cíle projektu byly specifikovány takto: a. Experimentální ověření principu a vhodnosti navrhovaného systému a technologie působícího na vizuálního pozorovatele. b. Návrh scénáře možné použitelnosti ověřovaných metod. c. Technická dokumentace funkčního vzorku navrhovaného řešení. 3.1 Specializované pracoviště Pro zajištění mobility bylo v rámci řešení projektu vytvořeno speciální mobilní pracoviště - STAN. Jedná se o návrh nafukovacího objektu, plnící funkce plně mobilního terénního autonomního (napájení z elektrocentrály) pracoviště pro osoby obsluhy systémů technologie adaptivní kamufláže. STAN je kompletně vybavený zabudovanou infrastrukturou (antény, osvětlení, rozvody elektroinstalace a vysokofrekvenčních přenosů ve vnitřní síti, kamery atp.) umožňující práci s příslušnými informačními technologiemi v terénu na místě operace s vnějším bezdrátovým připojením. Výsledkem je 〈〈případUžitíSTAN〉〉 alias „Mobilní stanoviště pro sdělování informací“, které je Úřadem 10

průmyslového vlastnictví v Praze ochráněným užitným vzorem č. 21464. STAN tak umožňuje plné, rychlé, pohotové, účelné a velmi efektivní operační rozvinutí i nasazení sil a prostředků (informačních systémů a technologií počítačové podpory a asistence) pro ucelenou, plně provozně způsobilou kolekci systémů a technologií adaptivní kamufláže. Hmotnost STANu je 58 kg a je přizpůsobený k přepravě v kufru běžného osobního automobilu (Závěrečná zpráva, 2012). Toto speciální pracoviště je díky své infrastruktuře přeurčeno pro víceúčelové použití. Jednou z možných variant je využití jako jednoho ze specializovaných pracovišť v projektu specifického výzkumu Interoperabilita pracovišť, podporující výuku bezpečnostního managementu počítači v síti. Může prioritně sloužit jako alternativní komunikační uzel pro testování technologií, případně vzájemné komunikace programů a informačním systémů v tomto projektu. 3.2 Zobrazovací jednotka Podstatou zobrazovací jednotky je systém modulárně sestavitelných pláten, který je možno použít jak samostatně, tak sestavit do takové struktury, která nejlépe vyhovuje pro potřeby maskování daného objektu infrastruktury. Jednotlivá plátna tvoří základní prvek mozaiky speciálního plátna s přední i zadní projekcí, která jsou zobrazena na obrázku 2. Po sestavení se systém pláten ukotví a je připraven pro projekci scény kamuflované reality. Dle zvoleného systému ukotvení a specifických charakteristik každého případu užití systému CAMouflage se zvolí vhodný typ projekce kamuflované reality tak, aby co nejlépe vyhovoval podmínkám a potřebám maskování. Tento systém pláten má vypracovanou technickou dokumentaci a byla podána přihláška užitného vzoru u Úřadu průmyslového vlastnictví v Praze cestou

Ministerstva obrany České republiky. 〈〈případUžitíDATAsam〉〉 je nazvána Modulární sestava promítacích pláten pro účely vizuální kamufláže (Závěrečná zpráva, 2012). Jednotlivé moduly plátna o rozměru 2,15 x 2,15 m mají druky připevněné na trvale samozhášivé plátno z materiálu „Shine Absorbing Maquette“ (odtud DATAsam) o hmotnosti 8,3 kg. Plátno může být se stejnými světelnými parametry obrazu použito pro zpětnou i přední projekci. Velmi zajímavé je chování DATAsam v infračerveném elektromagnetickém spektru, z něhož lze odvodit, že může sloužit jako dokonalé rozraní i pro úplné odstínění infračerveného záření za plátnem. Celková plocha spojených čtyř pláten sestavy je 18,5 m2. Sestava je po rozmontování přizpůsobená k přepravě v kufru běžného osobního automobilu (Urbánek, 2012a). Vlastnosti systému pláten, umožňují nejen projekci kamufláže, ale samozřejmě jakéhokoli obrazu. Může tedy sloužit jako lehce přenosné projekční plátno variabilních rozměrů. To umožní prezentovat výsledky a informace ze speciálních pracovišť s počítačovou podporou ostatním jednotkám.

Obrázek 2 Modulárně sestavené speciální plátno - DATAsam

3.3 Projekční zařízení Další součástí systému je volně dostupný dataprojektor, který lze dle principu COTS zakoupit v obchodě s audiovizuální technikou. Otázkou však zůstává kvalita a tudíž i věrohodnost promítaného obrazu. Čím vyšší kvalitu obrazu požadujeme, tím kvalitnější projekční zařízení je nutno použít. Základním parametrem kvality dataprojektoru pro tento „případ užití“ je jeho svítivost. V rámci výzkumného projektu bylo vytvořeno Speciální terénní mobilní autonomní projekční zařízení nazvané 〈〈případUžitíDATAcum〉〉. Na obrázku 3 je vidět toto zařízení, které má rovněž v současnosti vypracovanou technickou dokumentaci a je podána přihláška užitného vzoru u Úřadu průmyslového vlastnictví v Praze cestou Ministerstva obrany České republiky (Závěrečná zpráva, 2012). Toto zařízení obsahuje před dvěma lety jeden z nejvýkonnějších komerčně dostupných dataprojektorů. Tento projektor je nasazen na pojízdném rámu napájecí elektrocentrály, přičemž nepromokavým kamuflážním plátnem zakrytovaná ocelová konstrukce umožňuje nastavení poloh projektoru ve všech třech navzájem kolmých osách, vzhledem k horizontální i vertikálním rovinám (Urbánek, 2012a). Procesy projekce mohou být řízeny dálkově vestavěným přenosným počítačem, zapojeným v lokální síti. Hmotnost celého zařízení je 65 kg, včetně pěti litrů pohonných hmot v nádrži elektrocentrály. Jeho velikost umožňuje přepravu v kufru běžného osobního automobilu. To umožňuje rychlou přepravu a instalaci univerzálního autonomního projekčního zařízení pro informační potřeby, jež byly zmiňovány v přechozím textu.

11

Obrázek 3 Speciální terénní mobilní autonomní projekční zařízení – DATAcum

3.4 Softwarová podpora projektu Při návrhu a vypracování systému adaptivní kamufláže bylo třeba vytvořit a speciálně navrhnout softwarový nástroj pro tvorbu a úpravu promítané scény. Při tvorbě byla použita metoda agilního přístupu. Jejím základem byla úzká spolupráce řešitelů projektu (zadavatelů – cílových uživatelů) s programátory tvořícími základní modul software. Zadavatelé se přímo podíleli na vývoji softwaru a jako součást vývojového týmu poskytovali okamžitou zpětnou vazbu ve všech fázích vývoje programu.

Obrázek 4 Vzájemný vztah aplikací speciálního softwaru pro řízení adaptivní kamufláže Zdroj: (Urbánek, 2012a)

SW CAMouflage slouží ke generování, projekci scény a regulaci virtuálních obrazů kamuflážních entit v reálném čase a prostoru. Jeho umístění v systému je zobrazeno na obrázku 4. SW CAMouflage plus slouží k managementu emitace, distribuce, uplatnění a působení virtuálních obrazových informací entit kamufláže v reálném čase, prostoru a při adaptaci i integraci na reálná prostředí na 12

operační scéně (Urbánek, 2012b). V roce 2011 proběhla implementace a intenzivní beta testování a přizpůsobení všech softwarových nástrojů tak, aby fungovali na pracovišti potenciálních uživatelů. V průběhu testování byly úspěšně zapracovány nově vzniklé požadavky, poznatky a připomínky koncových uživatelů. Cílem bylo odstranění nedostatků softwaru, maximální zefektivnění práce

obsluhy a uživatelsky přátelské prostředí. Tyto testy probíhaly převážně na lokálních pracovištích řešitelů a výstupem z testování byly připomínky pro úpravu speciálního softwaru nazvaného SW CAMouflage plus. Jednalo se hlavně o průběžné úpravy obrazu a zlepšení uživatelského prostředí ve smyslu uživatelsky přátelštější rozhraní a ovládání. Tato modifikace na bázi server – klient umožňuje využití této platformy pro další komunikaci v krizovém managementu. Je zde možnost implementace tohoto principu pro případ užití interoperability pracovišť ke vzájemnému sdílení informačních prostředků a nástrojů. 4. Testování systému Podle definice můžeme maskování považovat za pokus splynout s okolním prostředím a stát se skutečně neviditelný. Má-li toho být dosaženo, musí maskovaný objekt minimalizovat rozdíly mezi maskováním a přirozeným pozadím s ohledem na smysly, techniku pozorovatele a úhel pozorování. Při maskování je nutno přihlédnout na fakt, že v průběhu času je intenzita osvětlení značně kolísavá. To značně komplikuje stálost promítané kamufláže a je třeba upravovat promítaný obraz podle skutečných parametrů. Při testování byly brány v úvahu různé vzdálenosti pozorovatele a různé úhly, ze kterých pozorovatel kamuflovaný objekt pozoroval (Bradáč, 1999). To vše bylo zaznamenáváno a byly stanoveny podmínky pro použití této maskovací technologie při nasazení reálném prostředí. Výsledkem bylo testovací prostředí, které se velmi přiblížilo realitě k porovnávání obrazu reality a kamufláže. Výsledky byly zaznamenávány a hodnoceny na několika úrovních. První úroveň je pro vizuální

pozorování a potvrzení vhodnosti obrazu pro maskování. Byl zaznamenán velmi malý rozdíl mezi realitou a promítanou realitou na jednotku DATAsam. Pozorování bylo prováděno z různých vzdáleností, ale bohužel bylo omezeno velikostí kamufláže a testovaného prostoru. Pravidlem ale je, že čím delší vzdálenost od kamuflovaného objektu, tím je kamufláž věrohodnější a tím hůře odhalitelná. Na druhé úrovni hodnocení bylo hlavním úkolem zhodnotit, jak je světelné spektrum obrazu kamufláže shodné reálnou skutečností. Provádělo se pozorování spektrálních vlastností předpokládaného maskování. Dále jak se kamuflovaná realita přizpůsobuje změnám spektra z pohledu času (Zouhdi, 2008). Terénní testy a experimentální ověření principu a vhodnosti navrhovaného systému a technologie baselineCAMouflage proběhly v interiérech a exteriérech Kasáren Černá Pole. Je to ideální prostředí, protože na jednom místě se nachází jak scenérie městské zástavby, tak i přírodní. Testy byly prováděny dle metodického scénáře. Tento scénář, vytvořený řešiteli v operačním prostředí výzkumného projektu ADAPTIV, byl podporovaný operačními technologiemi vytvořených softwarů. Využíval provozní způsobilost procesního systému s názvem PrS ADAPTIVcAC&ES. Tento procesní systém poskytuje obsluze – art-mediátorovi expertní službu počítačové podpory jeho tvůrčích, organizačních, rozhodovacích a řídících činností. Potvrdila se tak plná provozní způsobilost funkčního vzorku 〈〈případUžitíBaselineCAMouflage〉〉. Úspěšně byl testován také out-door provoz informatických technologií a Mobilního stanoviště pro sdělování informací i všech jeho energetických, komunikačních, a informačních sítí. 13

Testováno také bylo out-door nasazení Modulární soustavy promítacích pláten pro účely vizuální kamufláže, která slouží jako samostatná zobrazovací entita. Potvrdila se tak vhodnost použití této soustavy pro potřeby adaptivní kamufláže v běžných terénních podmínkách (Urbánek, 2012b). Tyto testy byly hodnoceny na základě vizuálního pohledu pozorovatele. Každý pozorovatel prováděl záznam, z jak velké vzdálenosti odhalil nesrovnalosti mezi přirozenou scenérií a promítanou kamufláží. Hodnotící subjekty byly rozděleny do dvou skupin. V první skupině byly členové řešitelského týmu, kteří aplikovali systém baselineCAMouflage na předem stanovenou scénu a tudíž při samotném procesu hodnocení věděli, kde se daná kamufláž nachází. Tím byly ovlivněny výsledky hodnocení. Měli podstatně kritičtější pohled na promítanou kamufláž, protože věděli „kam se dívat“ (Závěrečná zpráva, 2012). Druhá skupina byla sestavena ze studentů, kteří se na instalaci systému adaptivní kamufláže nepodíleli a byli k dané scéně s projekcí adaptivní kamufláže dopraveni z předem stanoveného sektoru (úhlu), který odpovídal podmínkám ze zadávací dokumentace projektu ADAPTIV. Tito pozorovatelé hodnotili celou scenérii a shodli se, že na větší vzdálenost není možno snadno a rychle poznat, ve kterých místech scenérie byla kolekce systémů a technologií adaptivní kamufláže instalována. Teprve při přiblížení pod sto metrů vizuálního pozorovatele od objektu kamuflované scény, začali někteří pozorovatelé rozeznávat nesrovnalosti v pozorované scenérii a teprve po bližším prozkoumání odhalili DATAsam. Ve dnech 10. – 13. května 2011 proběhla další fáze testování v rámci Mezinárodního veletrhu obranné 14

a bezpečnostní techniky IDET 2011. Na obrázku 5 je vidět celá kolekce systémů a technologií adaptivní kamufláže, která zde byla prezentována a současně i testována v podmínkách Pavilonu Z.

Obrázek 5 Prezentace systému adaptivní kamufláže rámci Mezinárodního veletrhu obranné a bezpečnostní techniky IDET2011

Úspěšně bylo ověřeno využití systému za stanovených podmínek, jež byly specifické pro tento případ užití. Toto testování opět potvrdilo vhodnost použité technologie adaptivní kamufláže k ochraně ozbrojených sil / prostředků a technické infrastruktury i k simulaci a maskování vojenských činností a cílů (Závěrečná zpráva, 2012). Systém adaptivní kamufláže byl také otestován na stálost a kvalitu jednotlivých komponent. V době, kdy neprobíhala simulace kamufláže, byl systém využíván k prezentaci výsledků vědy a výzkumu. Při této prezentaci byly použity interoperabilní nástroje pro počítače v síti. To umožňovalo jednotlivým stanicím komunikovat s ostatními a sdílet informace – prezentace jednotlivých projektů a promítat na libovolná plátna. 5. Hodnocení adaptivní kamufláže Z hodnocení provedených experimentálních ověření vhodnosti testované kolekce systémů a technologií adaptivní kamufláže vyplývá, že výzkumný projekt ADAPTIV vytvořil velmi věrohodnou iluzi kamuflované

scény. Porovnávání reálnosti obrazu scenérie bylo prováděno srovnání z různých vzdáleností a jako nejúčinnější vzdálenost se jevila vzdálenost pozorovatele vyšší než sto metrů od objektu kamuflované scény. To ale za podmínek oblačného zimního počasí. Pro dosažení obdobně úspěšných výsledků při polojasnu, nebo dokonce při slunečném počasí, by byl nutný mnohem výkonnější DATAcum. Z vyhodnocení provedených terénních testů vyplynulo, že tento navrhovaný systém technologií, vytvořené v rámci projektu ADAPTIV je vhodný pro účely adaptivní kamufláže působící na vizuálního pozorovatele. Je nutno však přihlédnout k omezujícím podmínkám využití tohoto systému adaptivní kamufláže, které vycházeli ze zadávací dokumentace projektu, a byly specifikovány v průběhu řešení. Tyto okrajové podmínky jsou rovněž zmiňovány v kolektivní monografii Scénáře adaptivní kamufláže (Urbánek, 2012a). Z těchto limitů lze stanovit, možnosti použití systému pro potřeby, jež překračují původní zadávací podmínky projektu. V současné době jsou výstupy projektu využívány při řešení výzkumu v oblasti počítačové podpory vzdělávání v oblasti bezpečnosti, zejména v projektu výzkumu Interoperabilita pracovišť, podporující výuku bezpečnostního managementu počítači v síti. 6. Závěr Projekt obranného výzkumu Návrh a uplatnění nových adaptivních technologií pro simulace a maskování v operačním prostředí ozbrojených sil ČR a pro ochranu infrastruktury vytvořil, testoval a odladil novou adaptivní

kamuflážní technologií pro simulaci klamných cílů a aktivní kamufláž, použitelnou zejména v prostředí ozbrojených sil České republiky i pro ochranu prvků národní kritické infrastruktury. Tato technologie však umožňuje širší využití, a jak bylo již otestováno, jednotlivé výstupy projektu lze implementovat do dalších výzkumů, které se zabývají interoperabilitou a počítačovou podporou. Vytvořil a ovlivnil nové procesní a integrované přístupy k řešení problematiky počítačové podpory v reálném čase, s příklonem k účinnému zvládnutí operačních procesů modelování, simulací, tvorby, návrhu, akvizice, testování a implementace (Urbánek, 2012a). V České republice se problematice výzkumu a vývoje adaptivní kamufláže pro použití v prostředí Armády České republiky zabýval v uplynulých letech výhradně projekt ADAPTIV. Lze říci, že tento výzkumný projekt Ministerstva obrany, vzhledem k podmínkám (zejména finančním, jež byly o mnoho řádů nižší nežli finanční podmínky zahraničních projektů), dosáhl pozoruhodných vědecko-výzkumných úspěchů. O tom svědčí i mimořádný zájem odborné veřejnosti při jeho představení v expozici Univerzity obrany na Mezinárodním veletrhu obranné a bezpečnostní techniky IDET2011 v Brně ve dnech 10. až 13. května 2011. Zde byla řešiteli projektu předváděna ucelená, plně provozně způsobilá kolekce systémů a technologií adaptivní (aktivní) kamufláže, počítačové podpory a interoperability využívající vzájemné propojenosti počítačů v síti. (Závěrečná zpráva, 2012).

15

References [1]

Bradáč, A. 1999. Soudní inženýrství. Brno: CERM, 1999, 725 p. ISBN 80-7204133-9. [2] Ludík, T., Ráček, J. 2011. Process Methodology for Emergency Management. IFIP Advances in Information and Communication Technology, Heidelberg: Springer, 2011, 359, od s. 302-309, 8 s. ISSN 1868-4238. 2011. s. 302-309, 8 s. [3] Procházková, D. a kol. 2006. Bezpečnost a krizové řízení. 1. vyd. Praha: Police history, 2006. 255 s. ISBN 80-86477-35-5. [4] Urbánek, J. F. 2003. Teorie procesů - management environmentů. CERM Brno, 2003, ISBN 80-7204-232-7. [5] Urbánek, J. F. 2008. Application Modelling & Simulation of Data Flow in Disaster Events Management, In 8th Int. Conf. on Simulation, modelling and optimization, SMO '08, Santander, Spain, WSEAS, 2008, pp 256-260. ISBN 978-960-474-007-9, ISSN 1790-2769. [6] Urbánek, J. F. 2011a. Computer-Aided Adaptive Camouflage. In 10th WSEAS International Conference on Computational Intelligence, Man-Machine Systems and Cybernetics (CIMMACS . Jakarta, Island of Java, Indonesia : WSEAS Pres, 2011. p. 131-136. Dostupné z WWW: . ISBN 978-1-61804-049-7. [7] Urbánek, J. F. a kolektiv. 2012a. Scénáře adaptivní kamufláže, Brno: Tribun EU, 2012, 130 pp. ISBN: 978-80-263-0211-7. [8] Urbánek, J. F. Barta, J. Srník, A. 2012b. Technology of Cybernetic Camouflage. In Education in the Modern European Environment (EMEE2012). Opatija, Croatia: University of Zagreb. 2012. 11 p. ISBN 978-953-7210-55-7. [9] Urbánek, J. F. Baláž, T. Barta, J. Průcha, J. 2011b. Technology of Computer-Aided Adaptive Camouflage. In . In WSEAS International Conference on Computers and Computing (ICCC). Lanzarote, Canary Islands, Spain: WSEAS, 2011. pp. 81-87. ISBN 978-1-61804-000-8. [10] Urbánek J. F., Průcha J. 2009. A Development of Wireless Interoper-mobile Application for Outdoor Operation Management. In 8th Int. Conf. on Electronics, hardware, wireless and optical communications, EHAC´09. Cambridge, UK: WSEAS Press, 2009. pp 57-64. ISBN 978-960-474-053-6, ISSN 1790-5117, ID 609-289. [11] Závěrečná zpráva. 2012. Návrh a uplatnění nových adaptivních technologií pro simulace a maskování v operačním prostředí ozbrojených sil ČR a pro ochranu infrastruktury. OVUOFEM 200 801. Brno: Univerzita obrany. 2012. 35 s. [12] Zouhdi, S., Sihvola, A., Vinogradov, A. P. 2008. Metamaterials and Plasmonics: Fundamentals, Modelling, Applications. New York: Springer-Verlag. 2008. 316 p. ISBN 9781402094064.

16

THE METHODOLOGY OF PERFORMANCE EVALUATION OF NEW SUPPLIERS Ekaterina Chytilova and Marie Jurova Abstract: This paper presents the results of the PhD thesis “The Performance of Supplier Customer Relationships in first Stage of the Supply Chain” from the author Ekaterina Chytilova (Sutormina). In this paper authors work out modern methods of evaluation of new suppliers. Authors work out the different opinions on the system of criteria to evaluation suppliers at the first stage. Authors describe suppliers’ evaluation as the way to create a robust and flexible supply chain. The new theoretical evaluation methodology of new suppliers at the first stage for small and medium-sized enterprises will be presented in this paper. This paper presents differences a new theoretical method of supplier evaluation. This paper presents complex system of quantitative evaluation the supplier in the first stage.

Keywords: Supply Chain Management, the evaluation of supplier, selection procedure, small and medium-sized manufacturing enterprises, new supplier 1. Introduction Nowadays small and medium-sized enterprises (SMEs) make up a large part of European and world’s economy. It may be necessary to have different supply chains because of the very nature of the products [11]. Authors don’t find own methodology of suppliers’ evaluation for SME’s. SME can have some different types of business and in this case need the universal system of evaluation. In post-crisis period the problem of universal evaluation is one of the biggest, because companies had to use all resources and all possibilities to develop their own business. Only the right evaluation of supplier and the high quality of supply chain can help to make a profit for firms and win the war about customer. We have to find the universal mechanism of supplier’s evaluation for operation management in SME. Literature reviews help us to work out

modern methods and trends of evaluation of suppliers. This problem can be solved if we establish criteria and formulas for universal evaluation of suppliers and supply goods. 2. Literature review - related work 2.1 Materials and methods 2.1.1 Selecting evaluative criteria While using cluster analysis, one can prefix the number of clusters but cannot control the number of elements in the clusters. Since the supply base reduction problem requires reducing the number of suppliers in the supply base to a prefixed value, cluster analysis does not appear to be suitable for supply base reduction. However, we visualize a different use of cluster analysis in our proposed method for supply base reduction. It can be effectively used to group the selection criteria into long- and short-term categories [2]. Much of the information on unknown suppliers, collected through Internet, 17

peer feedback and onsite visit, will lack quantitative measurement. Even information on known suppliers may not have been stored in a form that lends itself to a quantitative conversion [2]. The fuzzy set theoretic approach to supplier evaluation decision problem satisfies two of the four rationales: 1. the do not know rationale and 2. the don’t need rationale. In a supply base reduction problem, the scores on each factor are not known with precision to justify the use of conventional methods of supplier evaluations (the first rationale). It is also not necessary that factor values are known very precisely (the second rationale) [2]. Jafar Razmi, Hamed Rafiei, Mahdi Hashemi [10] wrote about 6 evaluative criteria. An enterprise intended to outsource construction of their second building. Four construction companies are introduced as the alternatives. The enterprise regards 6 criteria: - price, C1; - quality, C2; - finish time, C3; - company’s rank, C4; - company’s antecedents, C5, and - company’s economic status, C6. In the next step, criteria are grouped into two clusters; company’s status (including C1, C2, and C3), and performance (including C4, C5, and C6). Quality-based supplier selection Yuan (1991) [12] proposed a ranking method which is satisfied with four reasonable criteria on sorting fuzzy numbers such as fuzzy preference presentation, rationality of fuzzy ordering, distinguish ability, and robustness. De Toni and Nassimbeni present a framework for the evaluation of supplier’s co-design effort. They suggest capabilities in co-design activities, most of them are concurrent engineering techniques, offered by 18

suppliers in the development stages as evaluation criteria such as support in product simplification, support in component selection, and support in design for manufacturing/ assembly activities, etc. It has been stated in the literature that the use of these techniques lead to substantial improvement in quality, cost and delivery performance. Hence, it is essential to consider these factors in supplier evaluation [1]. 2.1.2 Selecting procedure Literature review on supplier selection and evaluation. Many methods have been suggested for supporting supplier selection decisions. De Boer [6] reported that a supplier selection problem typically consists of four phases: I. Problem definition. II. Formulation of criteria. III. Qualification of suitable supplier (or pre-qualification) and IV. Final selection. 1) Quality-based supplier selection and evaluation using fuzzy data [12]. This selecting procedure includes next steps: Step 1: Select q possible suppliers and collect quality data from them. Step 2: Obtain the membership function for each supplier. Step 3: Provide a value. Step 4: The preferable group of suppliers is determined, where t is the number of preferable suppliers and any two suppliers in the group are indifferent. Step 5: The decision-makers may randomly select one of the suppliers as the most preferable supplier. Of course, if the decision-makers decide to select more than one supplier to supply the required products, then the same procedure can be used to select the preferable suppliers.

2) Network formation Network formation comprises two steps described as follows: Clustering: Some clusters formed with respect to the criteria. Then, the criteria are assigned to the clusters to which are mostly related. Finally, alternatives make a separate cluster. Connecting: In this step, the related clusters connected with respect to the dependencies between their corresponding criteria [10]. The connections which reflect interrelationships and feedback structure can be either inner (between two criteria within the same cluster) or outer (between two different clusters). An inner connection is like a loop on the corresponding cluster. Connection between two criteria is signed with an arrow from the affecting criterion to the dependent one [10]. 3) Pair-wise comparisons Pair-wise comparisons are performed between each pair of criteria with respect to a control criterion. Control criterion is the criterion to which some other criteria are dependent. In other words, the group of criteria connected to a specific (control) criterion is compared pairwisely. In addition to the comparisons of criteria, clusters of the network must be compared pair-wisely with respect to the control cluster [10]. 4). Fuzzy multicriteria approach for evaluating environmental performance of suppliers The proposed approach comprises of three steps. In step 1, the criteria for evaluating environmental performance are identified. These criteria are usage of environment friendly technology, environment friendly materials, green market share, partnership with green organizations, management commitment to green practices, adherence to environmental policies, involvement in green projects, staff training, lean

process planning, design for environment, environmental certification, and pollution control initiatives. In step 2, the experts provide linguistic ratings to the criteria and the alternatives. The alternative with the highest score is the one with best environmental performance. In the third and the last step, is performed sensitivity analysis to determine the influence of criteria weights on the decision making process. [3] 2.2 Method of complex evaluation (MCE) Many authors [4, 7, 8] wrote about problem operation evaluation for supply chain with multi-criteria calculation. This paper presents the results of PhD thesis “The Performance of Supplier Customer Relationships in first Stage of the Supply Chain” from author Ekaterina Chytilova (Sutormina) [5]. This paper is about the method for evaluation of new suppliers. This task can be coped by mathematical methods of evaluation. By means of authors’ recommendations and traditional criteria of evaluation authors make up these criteria for suppliers’ evaluation. This method is oriented on small and medium-sized companies. Evaluation is oriented on average value. It is universal evaluation because it can be used for different groups of suppliers. Value of each group for enterprise is selected by user. Authors can divide the evaluation into two parts: for new suppliers and for existing suppliers and suppliers selected of customer. Evaluation for new suppliers follows those evaluative groups: 1) Delivery time. 2) Quality of products/services in recommendation regard. 3) Costs. 4) Transportation. 5) Mobility of supplier. 19

Evaluative group “Delivery time” between distance to supplier and quantity follows those criteria of evaluation: of suppliers in region” Evaluative group “Mobility of supplier” - correspondence between life time of product and average delivery follows those evaluative criteria: time; - Possibility mobility of supplier; - possibility of transportation with - Related costs. suppliers’ transport + price Each one of that evaluative criteria has of transportation; own formula of calculation. - possibility of shortening delivery For example: time and related conditions. LTP DT 1 CBTLTandADT = * * EC Evaluative group “Quality 3 LTP DT of products/services in recommendation Where regard” follows those criteria of evaluation: CBTLTandADT Correspondence - certification; between life time of product and average - foreign experiences with supplier; delivery time for some supplier. - supplier’s experience (time on LTP - life time of product. market). LTP -average LTP of all suppliers. Under traditional quality control, DT - delivery time. inspection of goods and services DT - average DT of all suppliers. (checking to make sure what’s being EC- evaluative coefficient. produced is meeting all expectations) Other formulas for supplier’ evaluation takes place at the end of the operations for this group is shown on Appendix 1. process.[9]. Example of values you can find on Table Evaluative group “Costs” follows criteria 1 and in capitol 2.3. „MCE data. “Index total costs of purchasing” Example of application”. Evaluative group “Transportation” follows criteria “Correspondence Table 1 The evaluation methodology of new suppliers at first stage. Example Evaluative group 1) Delivery time

Evaluative criteria Correspondence between life time of product and average delivery time (CBTLTandADT)

Evaluative coefficient (EC) 0,2

Possibility of transportation with suppliers’ transport +price of transportation (PTWST+PT) Possibility of shortening delivery time and related conditions (PSDTandRC) 2) Quality of products/ services in recommendation regard 3) Costs 4) transportation 5) Flexibility of supplier

Certification (Cert) Foreign experiences with supplier (FEWS) Supplier’s experience (time on market) (SE) index total costs of purchasing (ITCP) Correspondence between distance to supplier and quantity of suppliers in region (CBDSandQSR) Possibilities of supplier’s flexibility (PFS) Related costs (PFSRC)

0,25

0,25 0,1 0,2

Source: Chytilová E., 2012 Performance supplier-customer relationships in the first stage of supply chain.

20

2.3 MCE data, Example of application 1) DELIVERY TIME Correspondence between work life of product and average delivery time - work life of product (WlP) 1 -0-1 month 2 -1-3 months 3 -4-7 months 4 -8- 12 months 5 -13- 36 months 6 -37-60 months 7 -61-96 months 8 - More, than 96 months - average delivery time (ADT) 8 -0-12 hours 7 -13-24 hours 6 -25-36 hours 5 -37-48 hours 4 -48-60 hours 3 -61-83 hours 2 -84-108 hours 1 More, than 108 hours (WlP /average WLP of all suppliers)*( ADT / average ADT of all suppliers)*evaluative coefficient (1) 0,067 Possibility transportation with suppliers’ transport +price of transportation Possibility yes (1)-no(0) Time of transportation in case possibility of transportation suppliers’ transport 8 0-5 hours 7 6-10 hours 6 11-15 hours 5 16-20 hours 4 21-25 hours 3 26-30 hours 2 31-35 hours 1,5 36-40 hours 1 more than 40 hours Possibility * (Time of transportation /average time of transportation for all suppliers)*evaluative coefficient (1)) 0,067 Possibility shorting of delivery time and related conditions Possibility shorting of delivery time yes (1)=no (0) Evaluate of conditions: Conditions single supplier/ average conditions of all suppliers 1. Conditions a single supplier: Shorting time of supply/ related price improvement 2. Average conditions of all suppliers: Average shorting time of supply/ Average related price improvement Possibility shorting of delivery time*(conditions of shorting of delivery time/average conditions of shorting delivery time)*evaluative coefficient (1)) 0,067 (WlP /average WLP of all suppliers)*( ADT / average ADT of all suppliers)*evaluative coefficient (1) 0,067+ Possibility * (Time of transportation /average time of transportation for all suppliers)*evaluative coefficient (1)) 0,067+ Possibility shorting of delivery time*(conditions of shorting of delivery time/average conditions of shorting delivery time)*evaluative coefficient (1)) 0,067 2) QUALITY OF PRODUCTS/ SERVICES IN RECOMMENDATION Certification Existence due certificates of quality, if need will be due patents Yes (1)- No (0) Existence optional certificate of quality Yes (2)-No (0) (Existence due certificates of quality, if need will be due patents + Existence optional certificate of quality)/average evaluate certification of all suppliers* evaluative coefficient(1) 0,083

21

Foreign experience with supplier Existence public information about bad experience others consumers with this supplier Yes (-1)-No (0) Existence public information about good experience others consumers with this supplier Yes (1)-No (0) (Existence public information about bad experience others consumers with this supplier + Existence public information about good experience others consumers with this supplier)/ (average existence selected bidders)*evaluative coefficient (1) 0,083

Experience of supplier (time on market) 1 -0-12 months 2 -13-30 months 3 -31-48 months 4 -49-84 months 5 -85-110 months 6 -More than 110 months Experience of single supplier/ average of experience of selected suppliers* evaluative coefficient (1) 0,083 (Existence due certificates of quality, if need will be due patents + Existence optional certificate of quality)/average evaluate certification of all suppliers* evaluative coefficient(1) 0,083+(Existence public information about bad experience others consumers with this supplier + Existence public information about good experience others consumers with this supplier)/ (average existence selected bidders)*evaluative coefficient (1) 0,083 + Experience of single supplier/ average of experience of selected suppliers* evaluative coefficient (1) 0,083 3) COSTS Index of total costs of purchasing; Purchasing value Transportation costs (Ct), we evaluate here cost on transportation, before we were evaluated possibility changes and related costs Packing costs(Cp) Warehousing costs (Cw) Customs costs (Cc) (average of purchasing value / purchasing value + (average of (Ct + Cp + Cw + Cc))/ (Ct + Cp + Cw + Cc) of selected supplier) *evaluative coefficient (1) 0,25 4) TRANSPORTATION Correspondence between distance to supplier and quantity of suppliers in region Distance to supplier; km (DS) 140-10 1311-30 1231-60 1161-100 10101-200 9201-300 8301-400 7401-500 6501-600 5601-700 4701-800 3801-900 2901-1000 11001 and more quantity of suppliers in region (QS) 1 -1supplier 2 -2-3 suppliers 3 -4-6 suppliers 4 -7-10 suppliers 5 -11-15 suppliers 6 -16-20 suppliers 7 -More than 20 suppliers – (DS /average of DS)*(QS/average of QS)*evaluative coefficient (1) 0,1

22

5) FLEXIBILITY OF SUPPLIER Possibility mobility of supplier Possibility of online ordering 1-0 Yes=No Possibility of modification product in agreement with demands of firm 1-0 Yes=No Possibility of communication at creating of ordering product 1-0 Yes=No Possibility of transfer a part of processes (activities)/services (services for customer transfer to supplier) 1-0 Yes=No (Possibility of online ordering + Possibility of modification product in agreement with demands of firm+ Possibility of communication at creating of ordering product Possibility of transfer a part of processes (activities)/services (services for customer transfer to supplier))/average of possibilities*evaluative coefficient(1)0,1 Related costs: 4+1-3% 3+4-9% 2+10-15% 1+16-30% 0Vice než 30% Related costs/ average of related costs*evaluative coefficient(1)0,1 (Possibility of online ordering + Possibility of modification product in agreement with demands of firm+ Possibility of communication at creating of ordering product Possibility of transfer a part of processes (activities)/services (services for customer transfer to supplier))/average of possibilities*evaluative coefficient(1)0,1+ Related costs/ average of related costs*evaluative coefficient(1)0,1.

6. Conclusions By this method authors evaluate average value for group of suppliers. The best supplier has the highest value. There are two groups of evaluate: for new suppliers and for existing suppliers. In this paper authors present the methodology of evaluation for new suppliers. By means of this method user can select important groups of evaluation. Each group has some evaluative criteria. One of these groups is mobility of supplier. By means of this evaluate group firm can find the best supplier and build supply chain with higher quality. New method has some differences, such as: - orientation on different groups of suppliers;

-

orientation on SMEs; orientation on average value; different groups of evaluation with different criteria of evaluation; - user can select important criteria for firm. For this paper were established the values of criteria and groups. Results are presented in capitol 2.3. This system can be used in SMEs, which have businesses in different groups. This system is used for the total evaluation of suppliers and to provide the high quality of supply chain. New method can improve the total evaluation of supplier in SME. This method will be used in planning software for firm. This method will be controlled by really dates from firms-partners.

23

References [1]

Araz C., Ozkarahan I., 2006: Supplier evaluation and management system for strategic sourcing based on a new multicriteria sorting procedure. International Journal of Production Economics. Elsevier Science Publishing Company, Inc. 106 (2):585-606. [2] Ashutosh S., Pratap K.J. M., 2006: Evaluation of supplier capability and performance: A method for supply base reduction Journal of Purchasing & Supply Management. Elsevier Science Publishing Company, Inc., 12: 148–163. [3] Awasthi A., Chauhan S., Goyal S.K., 2010: A fuzzy multicriteria approach for evaluating environmental performance of suppliers. International Journal of Production Economics. Elsevier Science Publishing Company, Inc., 126 (2): 370378. [4] Christopher,M. Logistics and supply chain management. 2.edition, London, Pearson Education Limited. 1998, 294p. [5] Chytilová E., 2012 The performance of supplier-customer relationships in the first stage of supply chain (Výkonnost dodavatelsko-odběratelských vztahů na prvním stupni dodavatelského řetězce). PhD thesis. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 165 stran. Vedoucí disertační práce prof.Ing. Marie Jurová, CSc.- In press [6] De Boer, L., Labro, E., Morlacchi, P. ,2001. A review of methods supporting supplier selection. European Journal of Purchasing & Supply Management, Elsevier Science Publishing Company, Inc., 7: 75–89. [7] Farahani, Reza Zanjirani; Rezapour, Shabnam; Kardar, Laleh. 2011Logistics operations and management : concepts and models. 1st ed. Boston, MA : Elsevier, 2011. 469 s. ISBN 978-012-3852-021. [8] Jurová, M. 2009. Obchodní logistika. 2.přepr. a dopl. vyd., Brno VUT v Brně, FP 175pp. [9] Kerber, Bill; Dreckshage, Brian J. 2011 Lean supply chain management essentials: a framework for materials managers. Boca Raton, [Fla.] : CRC Press, 258 pp. [10] Razmi J., Rafiei H., Hashemi M., 2009: Designing a decision support system to evaluate and select suppliers using fuzzy analytic network process. Computers and Industrial Engineering, Pergamon Press, Inc. Tarrytown, NY, USA. 57 (4): 12821290. [11] Rushton, A. a kol. 2010. The handbook of logistics & distribution management . London Philadelphia Kogan Page 635pp. [12] Shu M.-H., Wub, H.-Ch. 2009: Quality-based supplier selection and evaluation using fuzzy data. Computers and Industrial Engineering, Pergamon Press, Inc. Tarrytown, NY, USA. 57 (3): 1072-1079.

24

COMPARISON OF TWO RESCUE SYSTEMS IN THE CZECH REPUBLIC AND IN THE REPUBLIC OF SLOVENIA Teodora IVANUŠA, František BOŽEK, Iztok PODBREGAR and Eduard BAKOŠ Abstract: The integrated rescue system of the Czech Republic and the rescue system in the Republic of Slovenia were analyzed and compared. Since both countries are EU and NATO members, a more homogeneous picture was expected. Despite some ambiguities; i.e. legislation and armed forces involvement, a quite similar problem exists in both systems. This can be summarized in depicted areas and may be considered being critical for both compared rescue systems in relation to civil protection: 1) Legislature 2) Communication (early warning and reporting system) 3) Technical equipment), 4) Coordination and Responsibilities. All the depicted areas are described in more details in the forthcoming paper. Nevertheless, some serious improvement and enhancement of the Slovenian and Czech rescue system could be recommended.

Keywords: rescue coordination

system,

early

1. Introduction The National Security Council of the Czech Republic is the governmental advisory body for the security of the Czech Republic. The National Security Council coordinates and evaluates issues concerning the security of the Czech Republic (CR) and prepares draft measures for the Government which are intended to ensure this security [11]. The chairperson of the Council is the Prime Minister. The other members of the National Security Council are other members of the Government in accordance with a Government decision. The National Security Council of the Republic of Slovenia is similar to the National Security Council of Czech Republic. It is the governmental advisory body for the security of the Republic of Slovenia and is led by the Prime Minister. Its role in the Slovenian national security system is: identifying and assessing security risks and threats to the country and taking measures,

warning

system,

technical

equipment,

actions to ensure national security. The other members of the National Security Council are: Minister of Defense, Minister of the Interior, Minister of Foreign Affairs, Minister of Finance, Minister of Justice, director of Slovenian Intelligence and Security Service and Government SecretaryGeneral. The Government may invite the President of the Republic of Slovenia, President of the National Assembly (parliament), President of the largest opposition party in the National Assembly, chairmen of other state authorities and representatives of other organizations to the meeting of the National Security Council, if there is a requirement for coordinated work on the issue of national security [8]. 2. The Analysis of Current State The National Security Council of the Czech Republic (same for the National Security Council of the Republic of Slovenia) was established by the Government and has become its 25

advisory body. The elected period for National Security Council is the same as for the Government. To ensure its tasks, the Council has established four permanent working committees: The Defence Planning Committee, The Civil Emergency Planning Committee, The Foreign Security Policy Coordination Committee and The Intelligence Activities Committee. The Slovenian Council does not have working committees. It has only one body, Secretariat of the National Security Council, which performs administrative and technical tasks. All other committees can be found in other state bodies (General Staff of Slovenian Armed Forces, Ministry of Defence, Slovenian Intelligence and Security Service etc.). The responsibility for Civil Emergency preparedness in all administrative bodies in the Czech Republic lies with the statutory representatives [1]. Existing Civil Emergency departments operate in both Central Administrative and Regional Administrative Offices. The present structural setup of Civil Emergency preparedness [1]: at national level: The Ministry of the Interior (MOI) cooperates with other central administration bodies including municipal authorities in the field of civil protection. At international level [1]: The MOI coordinates civil protection both at national and international levels and provides future policy guidance and directions for the civil protection process. The present structural setup of Civil Emergency preparedness in the Republic of Slovenia (RS) [9]: at the national level: - National Asembly (providing basic guidelines, adopting national programs, exercising oversight and providing funds); - Government of the Republic of Slovenia (directing and 26

coordinating, adopting emergency response plans and national plans for rescue and protection, management of rescue and protection); - Administration of the Republic of Slovenia for civil protection and disaster relief (administrative and professional tasks related to the organisation, preparation and operation of the system of protection against natural and other disasters, management of communication and information system); - Civil protection Headquarters of the Republic of Slovenia (professional management and coordination on the national level). At the regional and local level [9]: - Regional Civil protection Headquarters (professional management and coordination on the regional level); - Mayors; - Management of companies, institutes or other organisations. At international level [9]: Government of the RS and municipal services. Government coordinates interstate and other international cooperation. Municipal services can coordinate protection, rescue and assistance only in area of their municipality. According to Act No. 239/2000 digest, civil protection is in CR understood as the observance of the civil protection tasks flowing from the Additional Protocol to Geneva Conventions on Protection of Victims of international armed conflicts of 12 August 1949 [1]. These tasks are especially: warning, evacuation, shelters and emergency survival of people and other steps to protect their lives, health and property [1]. The main objective of civil protection (especially measures and procedures) is to minimise the consequences of emergencies and to protect the lives and

health of inhabitants, property and environment. The mentioned measures and procedures are not isolated, but act as parts of crisis, emergency or defence planning [1]. The Integrated Rescue System (IRS), which is a composition of the Fire Rescue Service, the Police, the Medical Rescue Service among others, is [1] an important element and a fundamental tool for coordination of organisations and services, and their measures and procedures in preparedness for emergencies, rescue and recovery. In RS, the term 'civil protection' is, unlike elsewhere in EU, used to describe particular operational units addressing tasks relevant to intervention and rescue in emergencies linked to specific accidents that cannot be managed by other forces. The term 'civil protection' refers to a much narrower and more specific range of activities and includes also operational leadership/coordination structures in case of accidents, composed of civil protection commanders and their staff (organised at national, regional and local levels) [2]. In wider meaning, the coordination and organisation of civil protection (not as operational units in RS) are duties of the Administration of the Republic of Slovenia for Civil Protection and Disaster Relief. Those duties are [2]: - Prepare the National Programme of Protection Against Natural and Other Disasters; - Compile risk and threat assessments; - Organise the monitoring, notification and warning system; - Organise communication systems; - Direct and coordinate preventive measures; - Announce the threat of disaster; - Give instructions for action in the event of disaster; - Prepare national emergency response plans;

-

-

-

-

-

Organise, equip and train civil protection units, which fall under national jurisdiction; Coordinate preparedness and operations, and co-financing activities relating to public rescue services at the national level; Prepare programmes, organising and implementing education and training; Provide working conditions for the national Civil Protection Commander and Civil Protection Headquarters; Form and maintain national reserves.

3. Applied Methods The method “analysis” of particular documents and legislature and “synthesis” of pieces of knowledge have been used for creating a rescue system comparison. The discussion and recommendations were formulated with the help of brainstorming. 4 Outcomes and Discussion 4.1 Legislature of the Integrated Rescue System The principal laws in CR related to crisis management in the public administration are: The Law on Crisis Management No. 240/2000 and The Law on Integrated Rescue System No. 239/2000. These two laws define the responsibilities of the Government, the Central Administrative Offices and the Regional Administrative Offices plus elements of the Integrated Rescue System. In addition, they specify crisis preparedness measures and the limitations that apply to individual rights during crisis. Additional Laws are the Law on Securing the Defence of the Czech Republic and The Law on Economic Measures for Solving Crisis Situations. These Laws cover all levels of government, from national to local. International intervention is governed

27

by political agreements, e.g. with neighbouring countries – Slovakia. Of course, there are special laws for particular IRS bodies e.g. Law No. 238/2000 on the Fire Rescue Service of CR, Law No. 273/2008 on the Police of CR and also 374/2011 on the Medical Rescue Service and other rescue bodies etc. It is necessary to mention that the Law on Medical Rescue Service was approved after twenty years and big discussions. The principal act in RS related to crisis management, public administration, civil protection and disaster relief is the Protection against Natural and Other Disasters Act. It defines the ways of detecting, monitoring and reviewing risks of natural and other disasters, ways of preventing natural and other disasters, responsibilities of Government of the RS, Ministries, Civil protection units and Headquarters, municipality services, units for protection and disaster relief, other public services and citizens, and regulates the system of monitoring, early warning system and communication management. Although it specifies the entities which manage protection and damage relief, the act itself does not specify the procedure for dealing with disasters and ensuring civil protection. Such procedures can be found only in state and municipal programs of protection against natural or other disasters. The Protection Against Natural and Other Disasters Act, as such, does not cover every aspect/all areas of crisis management and is supported with other special acts. It is covered by the Defence Act, Service in the Slovenian Armed Forces Act, Fire Protection Act, Police Act, Health Services Act and some other acts. In case of a major disaster in CR, a central Crisis Staff at municipal, regional or even national levels is called upon who will give orders to an on-site 28

commander [1]. The Integrated Rescue System (IRS) is – according to law determined for coordination of rescue and clean-up operations in cases where the situation requires operation of forces and means of several bodies, e.g. fire fighters, police, medical rescue service and other special bodies, or in cases where it is necessary for the rescue and clean-up operation to be coordinated from the Ministry of Interior or by a leader of region’s level, or by mayors of municipalities with extended responsibilities. The Integrated Rescue System [5] is therefore considered the coordinated proceedings of its bodies during preparations for emergencies and during rescue and clean-up operations. Commands on-site are given by the authority with the largest part in the emergency response. Permanent authorities for coordination of Integrated Rescue System bodies are considered the operational and information centres of the Integrated Rescue System, i.e. the operational centres of regional Fire Rescue Services and the Operational and Information Centre of the General Directorate (DG) of the Czech Fire Rescue Service [1]. When a major disaster occurs in RS, the Notification centre of the Republic of Slovenia and regional Notification centres inform all the necessary authorities and units for protection and disaster relief, which need to be informed in order to solve the crisis. Notification centres are responsible for the communication and information support in the management and implementation of protection, rescue and relief [9]. RS does not have strict division of main and side entities of protection, rescue and relief. The Protection Against Natural and Other Disasters Act lists the following entities in article 5 [9]: - citizens and other residents of the Republic of Slovenia as individuals;

-

people, organized in voluntary associations, professional associations and other NGOs; - public emergency services; - companies, institutions and other organizations; - local communities and municipalities; - State. Or as stated in article 72 [9]: - units, services and other operational structure of associations and other NGOs; - companies, institutions and other organizations; - Civil protection; - the police; - Slovenian Armed Forces. The Protection Against Natural and Other Disasters Act defines management of forces and units for protection, rescue and relief as a uniform system. Management is performed by the Commander of the Civil protection, Civil protection Headquarters, Trustee for Civil protection and leaders of units, forces and other operative services for protection, rescue and relief. If, however, protection, rescue and relief are carried out by several units, forces and other operative services, or if the Civil protection is activated, the Commander of the Civil protection or the head of intervention takes over the guidance of all activities. If the Slovenian Armed Forces and/or the police assist with the protection, rescue and relief, the Commander of Civil protection coordinates and leads their activities. Nevertheless, heads of units, forces and other operative services are responsible for leading them, but must comply with directions of Commander of Civil Protection, if he is leading the protection, rescue and relief [9].

4.2 Communication - Early warning system of the CR and RS The system of early warning system consists of many professional services (e g. ECURIE (Radiological/Nuclear), RAS BICHAT, MIC, EADRCC, IAEA. Those services are integrated within the civil protection system through the Operational and Informational Centre of the DG Fire Rescue Service of the Czech Republic [1]. Early warning systems towards the inhabitants [1]: An autonomous system of warning and notification is built as a modular technically open system enabling continuous completing and extending, both from the point of view of the number of siren stations and also from the point of view of using information provided by them. The system consists of [1]: Controlling workplace, Electronic sirens with a controlling unit, Appliance for transmitting radio signal to control sirens and verbal information transfer. A decision made by the Minister of the Interior of the Czech Republic introduced one single warning signal in the area of the Czech Republic. The signal was launched on 1 November 2001 and is called "General Warning" [1]. The signal is sent by a fluctuating tone for 140 seconds [1]. The signal may be sent three times in a row in three-minute long intervals. It will be sent in case of danger to life and health due to [1]: a natural disaster (earthquake, big earth slides), accidents with the escape of dangerous materials into the environment (accidents in chemical plants, in storage of chemicals or during traffic accidents, accidents in nuclear energy facilities or other accidents with radioactive fallout into the environment), or other extraordinary situations of larger extent (ecological accidents, large oil spills), flood waves and inundations.

29

The acoustic tone of the digital siren will be followed by emergency information (of national, regional, and local applicability) from the mass media to inhabitants on the imminent or incurred emergency [1]. Operative information is exchanged via specialized electronic tools for data exchange on the internet and video conferences. [1] Mobile phone SMS are an extended form of sending messages for crisis situations recently (e.g. SOS SMS in the South Moravia Region). The Slovenian early warning system is similar to the early warning system of CR. It consists of ECURIE, RAS BICHAT, IAN system and AEWS, which is connected with the Notification centre of the Republic of Slovenia (part of Administration of the Republic of Slovenia for civil protection and disaster relief). It is a uniform system of public warning, which can be managed at national, regional and local (municipal) level. Sirens are triggered by national or regional Notification centres on the basis of obtained information and any other necessary data. Important information is published to the public via television, radio, Internet and Teletext [2]. A Decree on the organization and operation of the system of monitoring, informing and alarming from 2007 designates four main different signals [10]: 1. DANGER WARNING - a steady two-minute siren warning of the impeding danger of high water levels, fire, or an environmental or other disaster. 2. IMMEDIATE DANGER - a wailing minute-long siren warning of the danger of a flood, a major fire, radiological or chemical danger, the danger of military assault or other types of danger. 3. END OF DANGER - a steady 30second siren; this is always used to mark the end of the emergency 30

which caused the immediate danger signal to be sounded. 4. SIREN TESTING takes place every first Saturday of the month at noon. It is the same as the signal for the end of danger. On the territories of the municipalities of Brežice, Krško, Sevnica, Hrastnik and Trbovlje, a special signal for the immediate danger of an accident involving chlorine is also in use [10]: 2.a IMMEDIATE DANGER OF ACCIDENT INVOLVING CHLORINE - lasts 100 seconds: a wailing 30-second siren followed by a steady 40-second siren, followed by another 30second wailing sound, deployed when there is the danger of chlorine leaks into the environment. 2.b IMMEDIATE DANGER OF FLASH FLOODS - a wailing 100-second siren: a 4-second siren interrupted by 4 seconds of silence, used in the event of the overflow or collapse of a hydroelectric dam. The Czech Republic has adopted the common European emergency number: 112. It is used for large-scale emergencies and the operator’s master, besides Czech, English and other major European languages. The number can be dialled from any phone, and the call is free. The number can be used for urgent help from the Police, the Fire Brigade or the Emergency Medical Assistance, though these numbers can also be dialled directly: 150 – Fire Brigade, 155 – Medical Emergency (Ambulance/First Aid), 156 –Municipal police, 158 – Police. The Emergency line is provided by the Ministry of the Interior - General Directorate of the Fire Rescue Service [1].

Unlike Czech Republic the Republic of Slovenia has only two telephone numbers: - 112 (state and regional Notification Centres) [3]: - in need of immediate medical attention or emergency help from the veterinary service; - in need of immediate help from fire protection units or police; - in need of immediate help from the mountain or cave rescue services; - if you notice that fire has broken out, that a hazardous substance is leaking, that drinking water, a stream, a river or the sea have been polluted, that there is the threat of a landslide or avalanche, that electrical or telephone lines have been cut off, or any other phenomena that pose a threat to the life or health of people and animals, or to property, cultural heritage and the environment; - if, in the event of a disaster or of the increased threat of a natural or other disaster (and generally), you need information on disruptions in the supply of drinking water, electrical power or gas, disruptions in the telephone network, and information on the level of snowfall in high mountain regions; • 113 (police – operation and communication centre at the regional police directorate). Operators in state and regional Notification centres can communicate in English. Requests for assistance in Hungarian or Italian are transferred to the regions bordering Hungary or Italy, where operators speak either of these

languages. Similarly, communication in German can be organised [2]. Both numbers are free of charge and offer non-stop service. They can be reached from all telecommunication networks. 4.3 Technical Equipment Integrated Rescue System as a coordination system in CR has not any technical equipment. Of course, particulate bodies e.g. Fire Rescue Service disposes much of the special equipment. That means that the FRS has to use e.g. Emergency Unit, Urban Search and Rescue Unit. These units use for their activities special equipment [4, 12] e.g. for search, extrication and rescue of persons from collapsed structures, rescue and diving work in water, earth works (river-basin removal, communications unblocking etc.), extrication of crashed or stuck vehicles, demolitions, radiation and chemical recognition, decontamination of persons, equipment, material, etc. Slovenian units for protection, rescue and disaster relief (i.e. firefighters, emergency services, civil protection units, Slovenian Armed Forces, police) have their own technical and special equipment. If they require certain equipment or resources, which they do not possess, such equipment or resources can be demanded from the citizens. On the basis of the Material Obligation Act citizens are obligated to help units in the event of natural disasters or other accidents. Vehicles, vessels, machinery, sources of energy, resources and equipment for chemical, biological or radiological contamination, motor and power saws are considered as such equipment or resources [7]. The aim of civil protection and also of Crisis Management System which include Integrated Rescue System in the Czech Republic is, due to planning, coordination and management precaution measurers, to ensure the preparedness of the state to prevent and 31

manage emergencies and crisis situations threatening the inhabitants and property [1]. The aim is furthermore to ensure the running of the administration and the economy and to perform international security engagements as well as supporting the armed forces in case of state emergencies [1]. 4.4 Coordination and responsibilities Cooperation and coordination of rescue bodies in CR sounds very good but the reality is a little bit different. There are many problems especially in coordination and managing crisis situations e.g. who is first responder in case of an emergency situation (fire brigade, medical service or police) - and who would be? Who takes responsibility of solving an emergency situation? There are some ambiguous definitions in law especially in the line between extraordinary event and crisis situation. When is the situation a crisis and it is necessary to call local crisis staff apart from rescuers from IRS? There are some examples from past situations (floods in year 2002, 2006, 2009, 2010 etc.). In the case of law the situation is solved, but in practice there are so many problems to solve. Of course, there are things in relation to Integrated Rescue System that are excellent e.g. early warning system (past situations show functioning of the system), emergency call number, SOS SMS etc. It is possible for this system to further improve. Fire Rescue System prepared a new project from the European Structural Funds to integrate information relay to the IRS bodies. For more details see websites of the project [6]. There are the systems for inspiration for another country and could be described in detail. Civil protection system in RS has some good and some bad sides, just like any other civil protection systems around the world. One of such questionable sides is the emergency response plans. 32

They complete the mechanism of crisis management, which is essentially based on Protection Against Natural and Other Disasters Act, by putting the missing component – plans, measurements and practical implementation of both in a specific scenario – inside the mechanism. It means that without those plans the Protection Against Natural and Other Disasters Act is merely an act, which tells “what to do” but not “how do to”. Therefore, such an act cannot represent a complete, whole system of crisis management and civil protection. Protection and rescue measures, which are to be deployed in the event of natural or other disasters, are laid down in the emergency response plans, which must be drawn up for each individual type of disaster by state bodies, local communities, public institutions, commercial companies, whose activities present a threat to nearby residents and to the environment, and a number of other organisations. Plans are drawn up based on the risk assessments and analysis of vulnerability [2]. Such plans are a good way to prepare mentioned entities to act properly in case of disasters, but at the same time this means that people should be taught about those plans. Nowadays people do not even know about emergency response plans, not to mention their poor or complete lack if knowledge at all of the content of such plans. The same goes for the national and municipal plans. Adopted national and municipal plans must be presented to the public, especially to those people under threat and to other members of the public with a vested interest in the area [2]. If not, then such plans were made in vain. Citizens should be aware of all the threats that surround them, how to defend against them and how to react in case of realized threats. Another question is: what to do when the

disaster reaches unpredicted consequences, which are not mentioned in plans? Who should react, and how? These are the questions which need to be answered as soon as possible. There were some cases in RS when the consequences of (major) accidents were more critical than were predicted in the plans. The Republic of Slovenia is facing the same problem as the Czech Republic: cooperation, coordination and management of crisis situations are defined and provided in different acts but at the same time they are not realised in practice as they should be. Units and forces for protection, rescue and disaster relief, which are needed in the area of disaster, often come too late or do not come at all. If protection, rescue and relief are carried out by several units (or if the Civil protection is activated), these units should follow the orders of the Commander of the Civil protection, but in practice they do not always follow them. We believe that the reasons for this can be found in failure to comply with the legislation and bad preparedness of Civil protection. The introductory and basic training of Civil protection units can last for up to a maximum 15 days per year and up to 5 maximum additional days per year. We consider this as a weakness in the Slovenian system of crisis and disaster management which raises doubts about the professionalism and efficiency of Civil protection.

5. Conclusion If we compare the civil protection systems and crisis management of Czech Republic and the Republic of Slovenia we can find many similarities. Both countries have well-regulated system of civil protection and crisis management and arranged system of notifications and communications. CR and RS are both part of international systems for quick response and contribute much to the development of national and international system of civil protection. The question of cooperation, coordination and management of crisis situations is present in both countries and remains the biggest obstacle to efficient and ontime protection, rescue and disaster relief. The number of employees in public services (i.e. medical rescue services, police, fire rescue services) compared to the quantity of stressful work which needs to be done, their wages and special working conditions, often lead to dissatisfaction, which – indirectly – leads to less efficient civil protection. Although CR has some different instruments in system (IRS), which RS does not have, they both have arranged response and duties of all important entities: from government to local civil protection staff. Much can be done to improve every problem and dilemma mentioned in this paper. The key to efficient changes is cooperation, discussion and using “lessons learned” between the academic sphere, scientists, professionals and policy makers in each country and efficient cooperation between Czech Republic and the Republic of Slovenia.

33

References [1]

Country Profile – Czech Republic, Vademecum – Civil Protection [cit. 14. 3. 2012] Vademecum for Civil Protection – European Commission [online]. WWW: [2] Country Profile - Slovenia, Vademecum – Civil Protection [cit. 16. 3. 2012] Vademecum for Civil Protection – European Commission [online]. WWW: [3] Emergency Number 112 [cit. 16. 3. 2012] Ministry of Defence: Administration for Civil Protection and Disaster Relief. WWW: [4] Emergency Unit of FRS of CR [cit. 14. 3. 2012] Ministry of the Interior [online]. WWW: [5] Fire Rescue Service of the Czech Republic [cit. 14. 3. 2012] Ministry of Interior [online]. WWW: [6] Information System IRS [cit. 14. 3. 2012] Ministry of the Interior [online]. WWW: [7] Material Obligation Act [cit. 16. 3. 2012] Official Gazette of the Republic of Slovenia [online]. WWW: [8] Ordinance on the National Security Council [cit. 16. 3. 2012] Official Gazette of the Republic of Slovenia [online]. WWW: [9] Protection Against Natural and Other Disasters Act (Officially consolidated text) [cit. 16. 3. 2012] Official Gazette of the Republic of Slovenia [online]. WWW: < http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200651&stevilka=2182> [10] Public Warning System [cit. 16. 3. 2012] Ministry of Defence: Administration for Civil Protection and Disaster Relief. WWW: [11] Statute of the National Security Council [cit. 14. 3. 2012] Government of the Czech Republic [online]. WWW: [12] Urban Search and Rescue Team [cit. 14. 3. 2012] Urban Search and Rescue Team [online].

34

DEVELOPMENT OF HUNGARIAN MILITARY ECONOMY FROM THE 2nd WORLD WAR TO THE EU ACCESSION Béla Jászay and Zoltán Lakner Abstract: This is the first part of a comprehensive study which analyses the history of Hungarian military economy from the end of Second World War up to the current time. The first part of the study analyses practically the last half century of the Hungarian military economy. During this period considerable changes have taken place in the political, social, and economic environment of Hungary, and all of these have exercised a profound effect on military economy. Analysis of dialectic relationships among the socio-economic, political, and military environment of military economy offers numerous lessons to analyse, based on which some consequences can be formulated for the basic principles for the future development of this extremely complex part of the national economy.

Keywords: development, Hungarian Military Economy, 1. Preparation of Communist assumption of power The wildest inflation in the world history of money raged in Hungary from the spring of 1945 until the summer of 1946. The last Pengö banknote issued bore the denomination of 100 quadrillion. One unit of the new currency, the Forint, was equal to 400,000 quadrillion Pengő. A significant part of the city garbage at the time consisted of paper money that had been thrown away. The creation of the Forint in August 1946 was a financial masterstroke; it occurred without foreign loans and essentially through the provision of goods. One of its flaws, however, was the fact that fiscal reform also meant price reform: it displaced price ratios, it depreciated agricultural prices and increased industrial prices. And although it did not, for example, make rents and services cheap without reason, later this abridgement of the law of value was to strike back extensively. Hungary's political system altered radically between 1945 and 1949. The

dozen or so political parties reviving or coming into existence in 1945, which in the fall of 1945 already pitted their strength against each other in extensive democratic elections, though the power relations appearing at this time were extremely fragile -were quickly reduced to four. Of the two peasant parties and the two workers' parties remaining, the latter, the Social Democratic Party and the Communist Party, merged in 1948, taking the name "Hungarian Working People's Party", and continued working in this form. The radical and dogmatic social utopianism of Rákosi and his associates for absolute power took on a Stalinist character, but had typically local traits as well [5]. In the beginning their political base was not negligible among workers, intellectuals, and the agricultural proletariat. In a couple of years, however, this was destroyed by the forced transformation, on the Soviet model, of the agricultural co-operatives, which had already been organized spontaneously; by the one-sided and forced development of heavy industry 35

(actually, this was a revival of the wartime "Györ Program", and paralleling it, the dilution that weakened the working class by including in it the peasants fleeing the land); by the deterioration of the workers' situation at all levels; by compulsory nationalization; by centralized, centrally-planned economic policies, by the fetishization of the paternalistic state, by the intimidation of the smallscale producer and the middle levels of society, and the growing appropriation of their property, however meagre; by the collection of material for secret personal dossiers; by discrimination against children according to their origin in education; by much increased production norms and reduced consumption levels which recalled the wartime emergency situation (directed labour, rationing); by unlawful acts not solely restricted to major political show trials - the list could go on and on. During the cold War period Hungary was on a constrained path in the Soviet sphere of interest and influence [8]. In this period the military development can be characterised by an extensive development model. The base of military and military finance thinking was in Moscow. At the beginning of the 50’s the possibility of the Third Word War became a real danger. Considerable economic resources were mobilised to achieve the ambitious goals of military development. In 1953, as a result of change in the leadership of the superpowers, new ways of thinking came into the foreground. The main goal of Soviet leadership was to force to adapt the already developed system and practice without any criticism from the Hungarian side, not taking into consideration the different historical traditions and the economic conditions. Practically each military professional decision was taken on a political level. As a consequence of Soviet decisions, the Hungarian Army was supplied with 36

Soviet military equipment, stockpiled during the Second World War, but at the same time there was a pressure from the side of the Soviet Union to purchase more modern weapon systems. The structure of the Hungarian defence industry was formed to fulfil Soviet demands [7]. There were 82 Soviet advisers at that time in the Hungarian army. The increasing imbalances in the national economy influenced negatively not only the circle of production, but also - as a consequence of decreasing of standards of living - the mood of the population too. The political leadership responded to the critical voices of the society by increasing the propaganda and the repression. As a consequence of the extremely extensive development there was an increasing in number of solders. The number of solders in 1948 was 53 thousand, in 1952 nearly 230 thousand. The military infrastructure did not follow these tendencies. E.g. the majority of garrisons were built before the First World War, and their capacity did not meet the increased demands. A considerable number of garrisons were occupied by the Soviet army. As a consequence of this, a considerable number of army personnel lived in camps, simulating the conditions of a presumed war. In numerous cases family members lived in these camps too. Under these conditions discipline and morals decreased considerably. The military organisations were not able to satisfy even the basic - e.g. food demands of the solders. It is very hard to determine the real value of military budget, because –as it is written in a secret document of Politburo of Communist Party: “it is essential to organise the conspiration of one part of the military budget, by indicating some part of the military expenses at another ministries. The accounting standards could be abolished

with purpose of balancing of the military budget [6]. According to some estimations the armed forces in Hungary utilised 13.9% of National Income in 1950, 15.2% in 1951, 25,5% in 1952, 24,3% in 1953 [2]. The Hungarian party leadership tried to shift the responsibility for overburden of the economy by extremely high military expenditures to the Soviet leadership. The following extract is from a meeting between M. Rákosi – at that time first secretary of Hungarian Communist Party and Berija, at that time the head of KGB. “Rakosi: We tried to fulfil the directives. My heart aches for that we had such a huge army. Berija: You have consulted this with comrade Stalin, and he had given you a wrong advice” [10]. After the Hungarian revolution in 1956 the Hungarian government tried to minimise military expenditures to increase the standard of living of the population, but this direction could not be maintained for a long time, as a consequence of the increasing conflicts between the two superpowers. After the erection of the Berlin Wall, Hungary could no longer avoid involvement in the army development and modernization campaign ordered by the leaders of Warsaw Pact in 1961 [1]. The army headcount was increased from the 78,000 approved in March 1961 to 85,000, and then a further increase was decided in September 1962. The key directions of army development were also identified: the anti-aircraft defence and the armoured forces were to be developed primarily. The Hungarian strategy was based on the concept that the current Soviet standpoint should always be supported, or at least one should not openly take steps against it. Therefore, they primarily tried to enforce. The Hungarian leadership often made

independent initiatives, but only if they knew that they were not contrary to Soviet intentions at least, or if they could best assume that their proposals did not contradict the currently valid Soviet political line. 2. Characteristics of Hungarian defence industry In the period of socialism the Hungarian defence industry can be described by some characteristic features. The most important of these are as follows [3]: - Intensive export-orientation. One of the most important principal aims of economic policy was to utilise the comparative advantages of Hungarian defence industry in framework of the era, characterised by a total conflict of two opposite military block and superpowers (Fig.1) The share of export in the eighties achieved 80% of production. - According to the military strategy of the Warsaw pact during a possible war in the territory of Hungary considerable repairing capacities had had to be established. In this way, the development of the arms-production industry served the preparation of a possible military conflict by establishment of a material and human infrastructure, necessary for the setting up of repair plants. - The development of Hungarian military industry coincided with a technological revolution in military technology: the Hungarian strategic planners of military industrial development determined that the most important direction of development is the wide range application of electronic appliances. - Based on this strategy a considerable increase could be detected in value added content of export. The specific foreign conditions offered a favourable 37

The most important positive consequence of this system was the rather high of concentration of physical and human resources. The level of centralisation in Hungary was higher than in the Soviet Union, which is why the share of parallel development activities could be reduced to a minimum.

possibility for the development of export in hard currency (USD) relation. The share of this export achieved more than 10% in the eighties. The Hungarian system of technological development mirrored the Soviet system. This fact had numerous negative and positive consequences. The most important negative consequence was the high level of bureaucracy and the overregulation. As a consequence of these processes in some cases the life cycle of development was extremely long. This system did not accept the dead ways of development, the unsuccessful development. As a consequence of this some programs have returned from time to time, without any practical application.

3. Conclusion The application of Soviet standards e.g. in resistance-tests, has established a possibility for the application of unified demands. These Soviet standards in most cases were based on American ones, which is why their severity has contributed to the increase of technical and technological development and upgrading of competitiveness of Hungarian military production.

1986-90 1971-85 1976-80 1971-75 1966-70 1961-65 0

20

40

60

80

100 %

Others Vehicles Electronics Arms and ammunition

Figure 1: The structural changes of Hungarian defence industrial export Source: Takács, 1998

38

References [1]

Békés Cs. 2005. Hungary and the Warsaw Pact, 1954-1989: Documents on the Impact of a Small State within the Eastern Bloc; Parallel History Project on NATO and the Warsaw Pact (PHP), www.isn.ethz.ch/php, by permission of the Center for Security Studies at ETH Zurich and the National Security Archive at the George Washington University on behalf of the PHP network. [2] Bencze L. 1990. Farkas Mihaly hadserege “The amry of Mihály Farkas”. Budapest: Magyar Nemzet 1990, febr 12. p.8. [3] Krejči, O. 2005. Geopolitics of the Central European Region: the view from Prague and Bratislava. Budapest: Magyar Nemzet, 240 p. [4] Lázár I. 1998. Hungary-a brief history, Corvinus Library-Hungarian history. [5] MOL mdp kv titkarsag.54’5 o.e. Budapest, 11 p. [6] Nagy T. 2003. Fordulattol forradalomig, “From turn to revolution - military politics of Hungarian Workers’ Party 1948/1956 Ph.d. Thesis. Budapest: ZMNE, 2003. [7] Romsics I. 1999. Magyarország története a XX. században “History of Hungary in 20th century. Budapest: Akadémiai Kiadó, pp. 320-380. [8] Rothenberg G.E. 1972. Toward a National Hungarian Army: The Military Compromise of 1868 and its Consequences. In Slavic Review. Budapest: 1992, no. 31 (4) p. 812-830. [9] T. Varga Gy. 1992. Rákosi Mályás és Nagy Imre a Kremlben “Rákosi and Imre Nagy in the Kremlin”, 1953 juni 13. In Historia. Budapest: 1992, 3. p.17. [10] Takács B.. 1998. A magyar hadiipar évtizedei a Varsói Szerződés időszakában; „Decades of Hungarian military industry in era of Warshaw Pact”. In.: A honi hadiipar és külkapcsolatai századunkban „The domestic military industry and its foreign relations in our century” ed. Budapest: Kovács V. Hadtörténeti Intézet és Múzeum, pp. 11-22.

39

PROCESNÍ RÁMEC PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Tomáš Ludík a Josef Navrátil Abstrakt: Procesní přístupy se běžně aplikují v podnikové sféře a začínají pronikat i do oblasti veřejné správy. Jejich aplikace je ale nekonzistentní a různorodá. Cílem příspěvku je proto vytvořit jednotný procesní rámec, který umožní komplexní nasazení procesního přístupu do krizového řízení. Procení rámec vychází ze současných přístupů a standardů, které integruje do jednotného rámce. Navrhovaný procesní rámec zároveň reflektuje specifika vývoje informačních systémů veřejné správy, které jsou od standartního vývoje odlišné. Navrhnutý procesní rámec je použit při vývoji simulátoru krizových procesů na úrovni krizového štábu. Verifikace procesního rámce pro krizové řízení vychází z porovnání současných a automatizovaných procesů krizového řízení. Navrhnuté řešení umožní rychlejší a efektivnější zvládaní krizových situací.

Klíčová slova: procesní a krizové řízení, návrh procesního rámce, automatizace procesů 1. Úvod Krizové řízení je disciplína zabývající se minimalizací rizika, která zahrnuje přípravu na krizové stavy a mimořádné události, před tím než se stanou, reakce na ně, stejně tak jako podporu a obnovení společnosti po vzniku přírodních nebo antropogenních hrozeb (Haddow & Bullock, 2008). Na druhou stranu, procesní řízení představuje manažerskou strategii pro zlepšování firemní výkonnosti pomocí nepřetržité optimalizace podnikových procesů (Weske, 2007). To je docíleno neustálým opakováním činností, jako je modelování procesů, jejich vykovávání a měření. Cílem příspěvku je aplikovat myšlenky procesního řízení na oblast krizového managementu, jakož i poukázat na celkové výhody integrace těchto přístupů. Procesní přístup se úspěšně používá v podnikové sféře. Tato skutečnost je podložená celou řadou běžně používaných standardů (Fiala & Ministr, 40

2003). Konkrétně se jedná například o standardy ISO, CMMI nebo ITIL, které jsou postavené a vychází z firemních procesů. Stejným způsobem se zvyšuje snaha o zavádění procesů do veřejné správy nebo krizového řízení. Jako přiklad je možné uvést projekty jako je ORCHESTRA (Klopfer & Kanellopoulos, 2008) nebo Informační systém Integrovaného záchranného systému a mnoho dalších (Kubíček et al., 2010; Leoni et al., 2006; Sell & Braun, 2009). Z analýzy těchto implementací procesního řízení vyplývá, že postup zavedení je velmi různorodý a nekonzistentní. Na základě této skutečnosti je primárním cílem příspěvku navrhnout Procesní rámec pro krizové řízení, který umožní zavádění procesů do krizového řízení sjednotit a zefektivnit. 2. Popis současného stavu Záměrem této kapitoly je představit problematiku procesního řízení a také

seznámit čtenáře s problematikou vývoje informačních systému veřejné správy, která je od vývoje podnikových informačních systémů odlišná a více náchylná na neúspěch. 2.1 Přístupy procesního řízení Aby bylo možné naplnit stanovené cíle, je nutné popsat přístupy k procesnímu řízení. Tato oblast je různorodá, o čem svědčí řada organizací zaměřených na standardizaci procesů (WfMC, OASIS, OMG). Procesní přístupy je možné obecně kategorizovat do třech oblastí: procesní reengineering, procesní řízení a workflow management. Procesní reengineering (Davenport & Short, 1990) je manažerská podniková strategie, které vznik se datuje od počátku devadesátých let, zaměřující se na analýzu, návrh a optimalizaci podnikových procesů a workflow systémů na úrovni organizací. Výsledkem je zásadní zlepšení zákaznických služeb, snížení provozních nákladů což umožní lepší konkurenceschopnost organizace. Procesní reengineering se skládá ze čtyř částí: identifikace procesů, jejich analýza, návrh nových optimalizovaných procesů a následně jejich verifikace a implementace. V této oblasti vznikla celá řada metodologií, které postupy optimalizace sjednocuji. Jako příklady možno uvést: Six Sigma, Total Quality Management nebo Business Process Reengineering.

Dalším přístupem je procesní řízení (Řepa, 2007; Weske, 2007). Procesní řízení (Business Process Management) je založeno na pozorováních, že každý produkt, který společnost na trhu představí, je výsledkem množství vykonaných aktivit (Weske, 2007). Podnikové procesy tak tvoří klíčové nástroje k organizaci těchto aktivit a zlepšují porozumění vztahů mezi nimi. V procesním řízení mají důležitou úlohu informační technologie, protože je stále víc a víc aktivit, které jsou za pomoci těchto technologií vykonávány. Aktivity podnikových procesů mohou být vykonávány manuálně nebo za podpory informačních systémů. Taktéž existuje mnoho podnikových aktivit, které mohou být vykonávány úplně automatizovaně, bez jakéhokoli lidského zásahu. Aktivity procesního řízení je možné seskupit do pěti kategorií nebo fází: Návrh, Modelování, Vykonávání, Monitorování a Optimalizace. Tyto kategorie jsou prezentovány ve formě životního cyklu (obrázek 2). V této oblasti také vznikla celá řada softwarových metodik, které umožňují unifikovaný přístup k automatizaci procesů. Jako příklady je možné uvést: Object Process Methodology (Dori, 2000), Rational Unified Process (Shuja & Krebs, 2008) nebo Business Driven Development (Mitra, 2005).

Obrázek 1: Životní cyklus procesního reengineering

Obrázek 2: Životní cyklus procesního řízení

41

Organizace Workflow Management Coalition je autorem architektonického pohledu umožňujícího automatickou interpretaci procesů, který se nazývá Workflow referenční model (obrázek 3). Tento model specifikuje nejdůležitější systémové rozhraní, které pokrývají pět oblastí funkcionality mezi workflow management systémem a jeho okolím. (Hollingsworth, 1995). Model také poukazuje na základní softwarové nástroje, které jsou klíčové pro zavádění procesů do organizací. Workflow referenční model reprezentuje specifický pohled na orchestraci procesů, která je součástí obecnějšího přístupu nazývaného Servisně orientovaná architektura (Weske, 2007).

veřejné správy jsou neúspěchy ještě vyšší. To je důsledkem nedostatečného porozumění zákaznických potřeb (Král, 1998). Pří vývoji informačních systémů veřejné správy jsou požadavky definované celou řadou různých uživatelských skupin a překrývají se. Dále je nutné zaměřit se na specifické vlastnosti informačních systému veřejné správy jako i krizového řízení. Z tohoto důvodu byla provedena analýza vlastností a specifik vývoje informačních systému krizového řízení z pohledu interních a externích faktorů (Ludík & Ráček, 2011). Externí faktory krizového řízení: -

legislativa České republiky; definovaná organizační struktura; krizové plány a scénáře; různé typy informací; variabilita a neurčitost.

-

analýza rizik; úroveň automatizace; užitkově-nákladová analýza; manažerská rozhodnutí; psychologické aspekty; použití standardů.

Interní faktory krizového řízení:

Obrázek 3: Workflow referenční model

2.2 Informační systémy veřejné správy Z analýzy současného stavu plyne, že většina projektů vývoje informačních systému je neúspěšná. Ze statistické analýzy reflektující neurčitost a způsob měření úspěchu projektu plyne, že přibližně 20 až 30 procent softwarových projektů končí totálním neúspěchem. Dále 30 až 60 procent končí částečným neúspěchem, který znamená, že projekt byl sice dokončen, ale byl překročen rozpočet nebo stanovený termín dodání. Pouze pár softwarových projektů je považovaných za úspěšné (Goldfinch, 2007). Z pohledu vývoje informačních systému 42

3. Návrh procesního rámce Cílem procesního rámce je popsat celkový postup zavádění procesů do krizového řízení. V prvním kroku je popsán prvotní návrh rámce, který je následně doplněn o identifikovaná specifika krizového řízení. Ty jsou do rámce integrovány pomocí definované procesně-orientované metodiky a procesně-orientované architektury. 3.1 Prvotní návrh Cílem procesního rámce je definovat jednotný a komplexní přístup k zavádění procesního řízení. Z analýzy současného stavu plyne, že v této oblasti existují různé přístupy s odlišnými pohledy, které se ale do určité míry překrývají. Jako základ procesního rámce byl zvolen životní cyklus procesního řízení. Ten byl na základě zkušeností se zaváděním

podnikových procesů (Konečný et al., 2011; Sell & Braun, 2009) mírně upraven a dostal podobu pěti fází: Definice, Modelování, Konfigurace, Vykonávaní / Monitorování a Optimalizace. Jednotlivé fáze je vhodné podpořit softwarovými nástroji. Softwarové nástroje a jejich celková architektura je reprezentovaná Workflow referenčním modelem. Z tohoto důvodu vznikla myšlenka integrace těchto přístupů. Navrhnutý procesní rámce je proto propojením těchto přístupů, kde definované fáze pro zavádění procesů jsou podpořeny adekvátními softwarovými nástroji (obrázek 4). Další myšlenkou navrhnutého rámce je jeho doplnění o průběžnou verifikaci a

optimalizaci procesů. K tomuto účelu je použit přístup procesního reengineeringu. Ten je aplikován na každou fázi procesního rámce v podobě analýzy současných procesů (As-Is processes) a jejich optimalizace (To-Be processes). Tím je docíleno, že výstupem každé fáze vzniká použitelný výstup, který je možné použít v praxi. Na takto definovaný procesní rámec je možné nahlížet ze dvou pohledů. Z pohledu procesní metodiky, která se skládá z výše uvedených fází a z pohledu softwarové architektury, která popisuje základní softwarové nástroje, komponenty a vzájemné komunikační rozhraní.

Obrázek 4: Obecný pohled na procesní rámec

3.2 Procesně-orientovaná metodika Procesně-orientovaná metodika tvoří první část procesního rámce pro krizové řízení. Je založena na analýze metodik používaných pro automatizaci podnikových procesů a zároveň doplněna přístupy k jejich optimalizaci. Podobně jako u Demingova cyklu, i tu je cílem neustále zlepšování procesů (Deming, 1950). Aby bolo možné hovořit o metodice, je nutné, aby byly splněny určité vlastnosti, jako je formalizace a obecnost. Metodika se

skládá z pěti už výše uvedených fází, přičemž každá je dekomponovaná do podoby vzájemně propojených aktivit. Tyto aktivity jsou navrhnuty tak aby reflektovaly specifické vlastnosti a faktory procesů veřejné správy a krizového řízení. Metodika dále obsahuje uživatelské role, které jsou nevyhnutné pro hladký průběh včetně stanovených zodpovědností za její jednotlivé části. Nejedná se pouze o role zaměřené na ICT jako například role Analytik, Návrhář, Tester, ale i na role 43

vystupující v oblasti krizového řízení. Sem patří například Vedoucí zásahu, Operátor krajského operačního a informačního střediska, Vedoucí krizového štábu nebo členové složek integrovaného záchranného systému. Dalším klíčovým prvkem vytvořené metodiky jsou vytvářené artefakty. Ty mohou být vstupní nebo výstupní. 3.3 Softwarová architektura Druhou část procesního rámce pro krizové řízení tvoří softwarová architektura. Je založená na principech Workflow Management Coalition a je primárně zaměřená na softwarové nástroje, potřebné pro nasazení procesů do veřejné správy. Klíčovou úlohou je definování vhodných rozhraní pro komunikaci mezi používanými komponenty. Hlavní části architektury jsou popsány z pohledu softwarových nástrojů a hardwarových komponent. Primárně se jedná o části jako Workflow enchantment service, Client Application a Invoked application. Zároveň je pohled doplněný o problematiku krizového řízení, a proto model obsahuje komponenty jako Mapový server, Systém integrované výstražné služby a různé softwarové komponenty nebo uživatelská rozhraní nevyhnutná ke zvládání různých druhů krizových situací. Cílem je vytvořit komplexní softwarovou architekturu, která bude sloužit jako základ pro nasazování namodelovaných procesů tak, aby procesy mohli komunikovat i s dalšími externími službami nebo komponenty pomocí jasně stanovených rozhraní. 4. Aplikace a verifikace Pro ověření použitelnosti procesního rámce pro krizové řízení byl vytvořen simulátor procesů krizového štábu. Výsledná aplikace zároveň slouží pro účely verifikace, kde je srovnán současný stav řešení se stavem po zavedení softwarové podpory, která 44

vznikla aplikací procesního rámce. 4.1 Vývoj procesního simulátoru V rámci návrhu a implementace simulátoru byl zvolený procesní iterativní přístup. V první řadě se výzkumný tým zaměřil na typovou činnost popisující únik nebezpečných látek, přičemž simulátor je postupně rozšiřován o další typové činnosti. Celkové řešení bylo rozděleno do třech základních fází: identifikace procesů, modelování procesů a následně jejich konfigurace. Výsledkem je funkční software, který umožňuje simulovat procesy na úrovni krizového štábu. První fáze má za cíl identifikovat základní procesy a uživatelské role na úrovni krizového štábu. Základem identifikace procesů je analýza relevantní legislativy a typových činností. Byly identifikovány čtyři uživatelské role: OPIS, vedoucí krizového štábu, člen krizového štábu a vedoucí zásahu. Pro určení zodpovědnosti a participace uživatelů na identifikovaných procesech byl zvolen diagram případů použití, který je jedním ze základních diagramů UML (Unified Modelling Language). Fáze modelování reprezentuje detailní analýzu prvotně identifikovaných procesů. Procesy byly popsány z pohledu jednotlivých činností a úkolů přičemž jasně definují jejich souslednost. Pro jejich grafickou reprezentaci byla použita notace Business Process Modelling Notation (Silver, 2009), která je v oblasti modelování procesů standardem. Zároveň byl kladen důraz na analýzu datové vrstvy a její vzájemné vyvážení s namodelovanými procesy. Toto řešení umožní krizovému štábu mít k dispozici všechny dostupné informace na řešení daného úkolu. Za účelem následné automatizace procesů je nutný správný výběr architektury. Z důvodu následné rozšiřitelnosti a jednoduché modifikace

byla zvolená architektura Business Process Management Suite a konkrétní nástroj jBPM. Nástroj byl zvolen z důvodu jednoduché použitelnosti a jeho otevřené platformě, kterou je možné upravit podle potřeb projektu. Mezi základní komponenty nástroje patří: Procesní designer, Procesní engine a Management konzola. Posledním krokem tvorby simulátoru je konfigurace namodelovaných procesů. Zvolená architektura umožňuje doplnit úkoly o uživatelské rozhraní nebo do procesu integrovat už existující služby. Takto vytvořená uživatelská rozhraní následně umožňují postupné zadávaní nebo prezentaci už zadaných dat (formát Hypertext Mark-up Language), dále je možné sledovat jednotlivé kroky a rozhodnutí konkrétních uživatelů. Výhodou je i jednoduchost integrace s dalšími službami. V rámci úniku nebezpečných látek je vhodné použít celou radu již existujících systémů a nástrojů, například: Systém pro

modelování úniku nebezpečných látek, Systém integrované výstražné služby, Geografický informační systém nebo Dopravní informační systém DOK. 4.2 Představení výsledného simulátoru Výsledkem návrhu a implementace je funkční software v podobě simulátoru procesů na úrovni krizového štábu. Vytvořené řešení je možné jednoduše nasadit na server, přičemž klientské stanice k simulátoru přistupují pomocí webového prohlížeče. Celé řešení je nezávislé na konkrétní platformě a je možné jej používat univerzálně. Do systému se uživatelé přihlásí pod konkrétními rolemi krizového štábu a vzájemně za podpory simulátoru řeší krizovou situaci. Software je postupně provází jednotlivými dílčími kroky s cílem rychlého a efektivního řešení. Systém umožňuje rozdělit úkoly různým uživatelům nebo skupinám, kteří pak řeší úkoly paralelně s vyšší efektivitou.

Obrázek 5: Představení uživatelského rozhraní simulátoru

Celkový průběh řešení krizové situace je možné detailně sledovat a monitorovat. K tomuto účelu jsou použité klíčové indikátory výkonu (KPI). Proces je možné vyhodnotit jak kvantitativně tak kvalitativně. Kvantitativní řešení

umožňuje sledovat například časový průběh procesu. Uživatel tak přesně ví, jak dlouho daný úkol řešil a zároveň má možnost se statisticky porovnat s ostatními uživateli, kteří krizovou situaci řešili. Tímto způsobem je možné 45

sledovat celou radu dalších kvalitativních faktorů. Kvalitativní řešení naopak spočívá v tom, že zaznamenaný průběh procesu je zhodnocen expertem a na základě expertního odhadu je průběh vyhodnocen. Uživatel je informován, v kterých situacích se rozhodl nesprávně nebo neefektivně. Systém je zároveň propojen s dalšími podpůrnými systémy krizového řízení. Uživatel například dostane zadání, že je třeba namodelovat únik nebezpečné látky v externím nástroji (Terex, Aloha). Výsledky jsou pak nahrány přímo do vybudovaného simulátoru a používané průběžně v rámci dalšího řešení krizové situace mezi více uživateli. Integrace s geografickým informačním systémem nebo s výstražnou službou provozovanou Českým hydrometeorologickým ústavem je samozřejmostí. 4.3 Ověření automatizovaných procesů Ověření proběhlo kvantitativním a kvalitativním způsobem. Mezi kvantitativní kritéria byly zařazeny vlastnosti jako doba řešení krizových situací, ekonomická náročnost a množství alokovaných lidských zdrojů. Naopak v rámci kvalitativních kritérii byla hodnocena uživatelská srozumitelnost a přehlednost, dostupnost relevantních informací a efektivita celkového řešení. Pro vyhodnocení kvantitativního porovnání byly porovnávány historické údaje popisující řešení krizových situací na úrovni krizového štábu s naměřenými výsledky získanými monitoringem automatizovaných procesů. Z vyhodnocení plyne, že automatizované procesy jsou řešeny rychleji a zároveň spotřebovávají méně lidských zdrojů. Došlo také ke snížení nákladů potřebných na řešení procesů.

46

Pro kvalitativní porovnání byla zvolena forma řízených rozhovorů. Na základě konzultace s odborníky z oblasti krizového řízení jasně plyne, že automatizace krizových procesů má význam. Také vyplynulo, že automatizované procesy jsou přehlednější a usnadňují řešiteli práci. Ten nemusí potřebné informace k fundovanému rozhodnutí pracně dohledávat, ale má je automaticky k dispozici v informačním systému. 5. Závěr Článek představuje nový pohled na analýzu a nasazení procesů. Integruje aktuálně používané přístupy jako je procesní reengineering, procesní management a workflow management a vytváří inovativní procesní rámec pro krizové řízení. Model popisuje problematiku nasazení procesů ze dvou pohledů, a to z pohledu procesněorientované metodiky a softwarové architektury. Vytvořený model se zaměřuje na problematiku softwarové podpory ve veřejné správě a krizovém řízení na základě čeho jsou zohledněny specifické rysy a faktory z těchto oblastí. Funkčnost modelu je ověřená na případové studii, která ilustruje aplikaci Procesního rámce pro krizové řízení v oblasti automatizace procesů na úrovni krizového štábu. Vybudovaný Procesní rámec je zaměřený na procesy krizového řízení v České republice. Obecně je uplatnitelný i v dalších specifických oblastech veřejné správy, kde je vhodné použití procesního přístupu. Do budoucnosti je plánováno rozšíření Procesního rámec do povědomí odborné veřejnosti. Na základě získaných praktických zkušeností rámec zpřesnit a doplnit o postupy nejlepší praxe, které umožní optimálnější použití procesního rámce.

References [1]

[2] [3] [4] [5]

[6] [7]

[8] [9]

[10] [11]

[12]

[13]

[14]

[15] [16]

[17]

Davenport, T.H., Short, J.E. 1990. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. In Sloan Management Review, 31(4), pp. 11-27. Deming, W.E. 1950. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality. Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Dori, D. 2000. Object-Process Methodology - A Holistic Systems Paradigm. Heidelberg: Springer-Verlag. Fiala, J., Ministr, J. 2003. Průvodce analýzou modelováním procesů. Ostrava: VŠB – Technical University. ISBN 8024805006. Goldfinch, S. 2007. Pessimism, Computer Failure, and Information Systems Development in the Public Sector. In Public Administration Review. Volume 67, Issue 5. Haddow, G., Bullock, J. 2008. Introduction to Emergency Management. Third Edition, Oxford: Elsevier. ISBN 978-0-7506-8514-6. Hollingsworth, D. 1995. The Workflow Reference Model [online]. Document Number TC00-1003. Workflow Management Coalition. [2010-12-10]. Available: http://www.wfmc.org/standards/docs/tc003v11.pdf Klopfer, M., Kanellopoulos, I. 2008. Orchestra, an open service architecture for risk management. The ORCHESTRA Consorcium. ISBN 9783000242847. Konečný, M. et al. 2011. Dynamic Geovisualization in Emergency Management [online]. Research Plan. Masaryk University. [2011-11-25]. Available: http://geokrima.geogr.muni.cz/ Král, J. 1998. Informační systémy. Veletiny: Science. ISBN 8086083004. Kubíček, P., Ludík, T., Mulíčková, E. et al. 2010. Process Support and Adaptive Geovisualisation in Emergency Management. In Geographic Information and Cartography for Risk and Crisis Management – Towards Better Solutions. First Edition. Heidelberg: Springer. ISBN 978-3-642-03441-1. Leoni, M., Rosa, F., Mecella, M. 2006. MOBIDIS: A Pervasive Architecture for Emergency Management. In Proceedings of the 15th IEEE International Workshops on Enabling Technologies: Infrastructure for Collaborative Enterprises. Manchester, United Kingdom: IEEE Computer Society. ISBN 0769526233. Ludík, T., Ráček, J. 2011. Process Methodology for Emergency Management. In IFIP Advances in Information and Communication Technology. Heidelberg: Springer. ISSN 1868-4238. Mitra, T. 2005. Business-driven development [online]. In IBM deweloperWorks. [2012-05-20]. Available: http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-bdd/ Řepa, V. 2007. Podnikové procesy, procesní řízení a modelování. Prague: Grada. ISBN 9788024722528. Sell, Ch., Braun, I. 2009. Using a Workflow Management System to Manage Emergency Plans. In Proceedings of the 6th International ISCRAM Conference. Gothenburg, Sweden. ISBN 9789163347153. Shuja, A., Krebs, J. 2008. IBM Rational Unified Process Reference and Certification Guide: Solution Designer. Upper Saddle River: IBM Press. 336 p. ISBN 978-0-13-156292-9. 47

[18] Silver, B. 2009. BPMN Method and Style: A levels-based methodology for BPM process modeling and improvement using BPMN 2.0. Aptos: Cody-Cassidy Press. [19] Weske, M. 2007. Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures. Berlin, Heidelberg, New York: Springer. ISBN 9783540735212.

48

VÝVOJ PLÁNOVÁNÍ ROZPOČTOVÝCH PROSTŘEDKŮ MO ČR V LETECH 1993 - 2012

Petr MUSIL Abstract: This paper is aimed on the development of the planning and budgeting system in the government department of the Ministry of Defence of the Czech Republic in the period 1993 – 2012. In the issue are defined several systems (models) as „Planning, Programming and Budgeting System“, next „Defence Resource Management Model“, and current system „Objective oriented Planning and Budgeting“, which are implemented into the in the government department of the MoD.

Keywords: plánování, rozpočtování, cílově orientované plánování a rozpočtování 1. Úvod Vzhledem k neustálému snižování finančních prostředků, které jsou určené pro zabezpečení chodu resortu Ministerstva obrany České republiky (MO ČR), je vyvíjen značný tlak na zvyšování efektivnosti hospodaření jednotlivých organizací, kde probíhá alokace a realizace zdrojů (věcné, finanční a lidské). Hospodářský vývoj České republiky (ČR) se podle údajů České statistického úřadu v oblasti makroekonomických fiskálních ukazatelů nevyvíjí příznivě. Poměr veřejného zadlužení je sice v souladu s konvergenčními kritérii do 60% k hrubému domácímu produktu (HDP), znepokojivá je ale rychlost jeho růstu (v roce 2007 činil veřejný dluh/HDP 27,9%, v roce 2010 to již bylo 37,6%). Poměr skutečného nebo plánovaného schodku veřejných financí k HDP by neměl překročit hodnotu 3% HDP (v letech 2007 – 2008 se podařilo schodek udržet, ale v letech 2009 - 2010 dosahoval 5,8 a 4,8%/HDP) [1]. V souladu s doporučením Mezinárodního měnového fondu

a Světové banky ČR implementuje do veřejného sektoru systém Státní pokladny, který by českému státu pomohl optimalizovat oblast veřejných financí. Implementace Integrovaného informačního systému státní pokladny (IISSP) ve veřejném sektoru ČR, by měla vytvořit efektivní a transparentní nástroj pro řízení veřejných financí umožňujícího postupné snižování deficitu vládního sektoru a zajištění dlouhodobě udržitelného rozvoje. Je nástrojem pro řízení cílově orientovaného plánování a rozpočtování. V současné době se stává jedním ze základních faktorů, které mají a budou mít rozhodující vliv na ekonomický a sociální rozvoj organizace; na efektivní využívání zdrojů. Jejich úloha při řízení a racionalizaci procesů uvnitř organizace je v dnešní době nezastupitelná. Právě efektivita nakládání s financemi státu je totiž v současnosti jedním z klíčových témat v oblasti veřejných financí, zejména pak s přihlédnutím k objemu realizovaných rozpočtových schodků.

49

2. Plánování a rozpočtování v resortu obrany Do roku 1993 existoval v resortu obrany tzv. „Disponentský systém řízení“. V rámci tohoto systému se finanční prostředky přerozdělovaly cestou tzv. disponentů – funkcionář odpovědný za hospodaření se svěřenými prostředky na určité úrovni řízení. Tehdejší systém vycházel z předpisu Všeob-P-14, [2] který upravoval finanční činnost u útvarů a prováděcího odborného předpisu Fin1-1, který v rámci přílohy č. 5 stanovoval metodický postup pro vyžadování finančních prostředků a stanovoval roční finanční limity [3]. 2.1. Systém plánování programování a rozpočtování Od roku 1993 se započalo s implementací systému plánování, programování a rozpočtování; překlad anglického pojmu „Planning, Programming and Budgeting System“ (PPBS); je systém, jehož podstatou bylo využití optimalizačních metod při alokaci omezených zdrojů v závislosti na stanovených prioritách MO ČR. Tehdejší „Sytém plánování, programování a rozpočtování“ vycházel z rozkazu Ministra obrany č. 61/1993, kterým byla zřízena Rada pro plánování a řízení zdrojů resortu MO (Rada) [4] a předpisu Vševojsk-16-12, který upřesňoval plánování, hodnocení a vedení evidence přípravy vojsk pro všechny druhy vojsk v Československé armádě [5]. Cíle a důvody zavádění tohoto systému do resortu MO ČR na konci 20. století dělíme do dvou skupin:[6] A. politické a. umožnit tzv. politickou kontrolu nad hospodařením resortu MO ČR; b. oddělit vojenské odborníky od politického rozhodování (zamezit politickému zneužití armády).

50

B. technologické a. zprůhlednit finanční a věcné toky u resortu obrany; b. nastolit optimální podmínky pro alokaci zdrojů (věcných, finančních, lidských). Z dosud uvedených informací je zřejmé, že systém plánování, programování a rozpočtování měl být takový systém, který měl umožnit dosáhnout co nejlepšího využití alokovaných zdrojů (finančních, věcných, lidských). Protože nebylo (a není) možné pokrýt disponibilními zdroji veškeré potřeby resortu MO ČR, měl tento systém pomocí vhodných měřítek umožnit porovnat a uspořádat potřeby resortu obrany podle priorit – to se ne vždy úspěšně podařilo. SPPR nebyl nikdy ukončen, ale neustále se ve stanovených periodách opakoval. Vzhledem ke složitosti tohoto systému se členil na tří základní fáze (od 1. ledna 2004): - plánování (s periodou 10 let, dlouhodobý časový horizont); - programování (s periodou 5 let, střednědobý časový horizont); - rozpočtování (s periodou jednoho roku, krátkodobý časový horizont). Tomuto systému se také říkalo „klouzavé plánování“, protože délka plánovacího období jednotlivých fází se neměnila a zůstávala při zahájení další etapy SPPR stejná. Skutečnost, že SPPR byl klouzavým řízením zdrojů, mělo velký manažerský význam, neboť tento způsob řízení zachovával stejný časový horizont jednotlivých fází, čímž umožňoval projektovat dlouhodobé výhledové rozpočtové linie a provádět v daném časovém horizontu potřebné kalkulace s předpokládanými rozpočtovými prostředky. Konkrétní časové horizonty jednotlivých fází mohly být samozřejmě různě dlouhé. Délkou trvání měly odpovídat atributům dlouhodobého, střednědobého,

resp. krátkodobého horizontu. Odlišnost jednotlivých fází byla v jejich funkci a obsahu. Plánování je základní vstupní fází SPPR. V této fázi se jednalo o identifikaci potřeb a „společenských“ očekávání, např. v potřebě eliminovat rizika vnějšího ohrožení státu. Na základě definovaných konkrétních požadavků se stanovovaly kvantifikovatelné cíle, jak dané konkrétní požadavky naplnit. Obsah fáze plánování vymezoval základní dokument, kterým byla „Směrnice pro plánování zdrojů v resortu MO“ [7]. Tato Směrnice byla vstupním dokumentem při tvorbě „Plánu zdrojů resortu MO …“ na příslušná léta (Plán). Smyslem tohoto základního dokumentu bylo identifikovat lidské, věcné a finanční zdroje resortu na stanovené období. Vypracovaný návrh Plánu zdrojů procházel připomínkovým řízením, jehož se zúčastňovali všichni příslušníci „Rady pro plánování a řízení zdrojů resortu“. Za celkové zpracování odpovídal ředitel odboru ekonomických koncepcí a rozpočtu MO. Po ukončení iteračního procesu se Plán předkládal ministrovi obrany ke schválení. Po schválení byl „Plán zdrojů resortu MO“ vydán jako plánovací dokument závazný pro celý resort. Ve fázi plánování se zpracovávaly tři plány: [7] A. Plán lidských zdrojů; B. Plán věcných zdrojů; C. Plán finančních zdrojů. Stav procesu plánování byl v resortu MO (po jeho implementaci) neutěšený. Docházelo k tomu, že v závěrečné fázi zpracování doznal Plán ještě určitých změn. Schválený Plán tudíž nemusel zcela přesně odpovídat skutečně přijatým a oficiálně schváleným dokumentům. Příčiny tohoto stavu byly jak objektivní, tak subjektivní, tzn., spočívaly především v lidech, kteří o způsobu

realizace SPPR a obsahu jednotlivých dokumentů rozhodovali. Jendou z příčin neuspokojivého stavu v SPPR mohla být i skutečnost, že tvůrcům jednotlivých podkladů nebyly zcela zřejmé souvislosti, vztahy a návaznosti jednotlivých dokumentů a fází SPPR. Na Plán měla navazovat „Programová struktura“, která představovala určité vnitřní uspořádání jednotlivých hlavních programů, programů a programových prvků. Programování je na plánování navazující (střednědobou) plánovací fází SPPR. Jeho obsah procesně a funkčně vymezovala „Směrnice pro programování zdrojů v resortu MO“. Výstupem fáze programování byl programový plán resortu. Byl to dokument, který tvořil soubor hlavních programů a programů, do něhož byly začleňovány prvky z organizační struktury resortu. Základním předpokladem tvorby programového plánu byla programová struktura resortu. Při tvorbě této struktury byly zohledněny následující principy: [6] A. princip programového členění podle cílů resortu; B. princip komplexnosti a výlučnosti – platila zásada, že programová struktura zahrnuje všechny organizace resortu, ale jenom jednou. Uvedené principy se resortu obrany nepodařilo naplnit v dostatečné míře (z důvodu nepřipravenosti lidských zdrojů – neochota ke změnám, atd.). Programová struktura nebyla shodná s organizační strukturou resortu, protože byla tvořena s vazbou na cíle resortu. V programové fázi docházelo k přenesení původního úmyslu z dlouhodobé plánovací fáze do podoby projektů, výstavby, výcviku, apod. Na počátku každého nového cyklu SPPR byla programová struktura resortu vždy aktualizována.

51

Rozpočtování je závěrečnou fází systému plánování, programování a rozpočtování a je konkrétním vyústěním předcházejících kroků. Jeho konečným výsledkem a cílem je návrh rozpočtu resortu obrany na nadcházející kalendářní rok. Tato fáze celého systému je charakteristická těmito činnostmi: [8] A. práce na přípravě a sestavení návrhu rozpočtu a práce s tím spojené; B. projednání schválení rozpočtu v zákonodárném sboru; C. změny a realizace rozpočtu během rozpočtového roku; D. kontrola plnění rozpočtu během rozpočtového roku; E. kontrola plnění rozpočtu za rozpočtový rok a schválení státního závěrečného účtu. Pro sestavení návrhu rozpočtu je potřebné získat relevantní informace. Informace v oblasti běžných výdajů se získávaly kalkulací od jednotlivých koncových uživatelů a realizátorů cílů pomocí jednotných norem, a to finančních standardů. Kalkulace byly uskutečňovány v tzv. „kalkulačních listech“. Kapitálové výdaje byly kalkulovány centrálně s vazbou na priority resortu obrany. Toto období se vyznačovalo neprovázaností běžných a kapitálových výdajů. Z důvodu změn v resortu MO a neutěšeného stavu SPPR byl v roce 2004 vydán nový rozkaz ministra obrany ČR. Jednalo se o rozkaz Ministra obrany (RMO) č. 33/2004, který stanovoval zásady a způsoby plánování činnosti a rozvoje resortu MO a určoval práva a povinnosti účastníků procesů plánování při zpracovávání základních plánovacích dokumentů: [9] A. Dlouhodobého výhledu rozvoje resortu MO; B. Směrnice pro plánování činnosti a rozvoje resortu MO (Směrnice); C. Střednědobého plánu činnosti a rozvoje resortu MO; D. Plánu činnosti resortu MO na rok; 52

E. Plánu činnosti organizačního celku resortu MO na rok. V této souvislosti ministr obrany stanovil následující prioritní úkol: „do konce roku 2007 implementovat SPPR s důrazem na dosahování stanovených cílů a potřebných operačních schopností, provázání věcného a finančního rámce plánování a uplatnění zásad hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti“ [9]. Došlo k časovým změnám horizontů tří fází SPPR: [9] - fáze plánování - časový horizont 15 20 let; - fáze programování – časový horizont 6 let; - fáze rozpočtování – roční časový horizont. Hlavními výstupy z jednotlivých fází byly následující dokumenty: - plánování – „Dlouhodobý výhled rozvoje resortu MO“; - programování – „Střednědobý plán činnosti a rozvoje resortu MO“ (SdP); - rozpočtování – „Rozpočet resortu MO“. I v období od roku 2004 do roku 2010 se jednotlivé fáze SPPR potýkaly s mnoha nedostatky. RMO č. 33/2004 nebyl nikdy v plném rozsahu uveden do praxe a jeho implementace byla pokřivena. Implementace tohoto systému do resortu MO ČR již od počátku bylo problematické. Koncepce implementace SPPR byla považována za hlavní úkol postupného přechodu dosavadního plánovacího a rozpočtového systému na SPPR. V roce 1993 se poprvé resort MO ČR pokusil o sestavení návrhu rozpočtu pro rok 1994 podle nově implementované metodiky, což představovalo v tehdejší době „kvalitativní zvrat“ při řízení zdrojů. I přes tento kvalitativní zvrat nebylo dosaženo plnohodnotných výstupů. Stěžejním důvodem tohoto stavu byly nesystémové zásahy do procesu

plánování a řízení zdrojů, docházelo k restriktivním úpravám alokovaných peněžních prostředků jednotlivých prvků bez respektování kritéria priority. Tyto plošné úpravy vyvolávaly u příslušníků Armády České republiky (AČR) pochybnosti o účelnosti zavádění nového systému řízení zdrojů. Kromě uvedených problémů přetrvávaly i problémy vnitrosystémové (nefungující vazby mezi SPPR a systémem akvizice a logistiky, časové nesourodost a jiné průtahy) a vněsystémové (neexistence potřebných vazeb resortu MO ČR na Parlament ČR, Vládu ČR, standardy NATO atd.). Tehdejší plán resortu neplnil svoji funkci a byl málo využíván jako nástroj manažerského rozhodování. Mezi další problémy, které doprovázely zavedení tohoto systému do resortu MO ČR, je možné zařadit: - implementace systému nabyla akceptována od středního článku řízení; - nekvalitní proces sběru údajů a jejich zpracování; - existenci informačního nesouladu mezi zadanými úkoly a cíli výcvikového roku; nedošlo k užší provázanosti SPPR a úkoly jednotlivých prvků – nezpracovávaly se žádné dokumentace, investiční plány měly podobu excelových tabulek; - návrh rozpočtu nebyl vždy schopen průkazně odpovědět na otázku, proč, na co a z jakého důvodu jsou alokované finanční prostředky právě použity. 2.2. Defense Resource Management Model Defense Resource Management Model (DRMM) = „Model řízení obraných zdrojů“ byl softwarový nástroj pro podporu SPPR v resortu obrany USA. Tento program byl upraven pro nové členské státy NATO a nabídli ho spolu s konzultačním týmem na zabezpečení implementace do jednotlivých resortů.

S implementací DRMM do našeho resortu obrany se započalo v roce 1996. Projekt byl zastaven v roce 2002. Tento model je možno definovat jako metodu matematického modelování na podporu rozhodovacího procesu v oblasti výstavby armády, napomáhající optimalizaci struktury a počtu výzbroje či lidských zdrojů ve vztahu k nákladovosti. Obsahem fungování DRMM byly vazby mezi vstupy, charakterizující ozbrojené síly (označované „FORCE“) a vstupy charakterizující nákladovost (označované „COST“). Výstupy potom bylo hodnocení bojeschopnosti s odpovídající nákladovostí. DRMM měl však i svá omezení. Sami tvůrci (z USA) upozorňovali, že DRMM není náhradou za vojenský úsudek a že nejde o optimalizační model jako takový. Výsledky závisí na kvalitních reálných vstupech a na úsudku uživatele. DRMM byl vytvořen proto, aby napomáhal vládám (resortu obrany) při realizaci programu, plánu: - měl pomáhat civilním a vojenským úředníkům vyvinout efektivní obranné plány a programy; - měl poskytovat civilním a vojenským úředníkům (vedoucím) možný model pro plánování zdrojů v resortu obrany; - měl napomáhat k zabezpečení rovnováhy výdajů vydávaných na obranu před hospodářskopolitickými změnami. V roce 1998 byl sestaven první SdP, a v roce 1999 se podle tohoto SdP již začalo plánovat. V té době se pomocí DRMM neplánovalo od nejnižších stupňů řízení a velení, ale centrálně. Tento software byl v době své funkčnosti „PŘÍSNĚ TAJNÝ“, ostrá data byla uložena v centrálním uložišti – což znesnadňovalo optimální využití DRMM do nákladového střediska v to. Největší výhodou DRMM spočívala ve vytváření alternativ pro plánování na x let dopředu. 53

Mohly se vytvářet varianty a ty potom porovnávat. Lze tedy přesně poznat, jak by mělo vypadat chování v určitých letech a podle toho nastavit priority. Jak už bylo řečeno, tento projekt byl v roce 2002 zastaven. 3. Současný stav plánování a rozpočtování v resortu obrany Výchozím krokem pro naplnění stanovených cílů resortu obrany je činnost spojená s plánováním a rozpočtováním. Tato činnost je ohraničena základním legislativním rámcem, který je tvořen následujícími právními předpisy: - zákon č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy ČR; - zákon č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách ČR; - zákon č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany ČR; - zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech; - zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě; - zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách; - nařízení vlády ČR č. 51/2004 Sb., o plánování obrany státu; - vyhláška MF č. 415/2008 Sb., která stanovuje rozsah a strukturu podkladů pro vypracování střednědobého výhledu státního rozpočtu. Tato vyhláška je doplněna metodickou pomůckou pro cílově orientované rozpočtování a další. V současné době se činnosti v oblasti plánování a rozpočtování uskutečňují pomocí tzv. cílově orientovaného rozpočtování a cílově orientovaného plánování. 3.1. Cílově orientované rozpočtování K 1. lednu 2009 nabyla účinnosti vyhláška č. 415/2008 Sb., kterou se stanoví rozsah a struktura podkladů pro vypracování střednědobého výhledu státního rozpočtu. Na základě této 54

vyhlášky se začalo rozpočtovat v souladu s metodikou cílově orientovaného rozpočtování (COR) nejenom v resortu MO ČR, ale v ostatních rozpočtových kapitolách v České republice. Implementace nového systému, který má dopad na hospodaření s peněžními prostředky, započala v roce 2009. V této souvislosti byla v resortu MO ČR vydána nová vnitřní norma pro plánování. Jedná se o RMO č. 24/2010, který upravuje oblast plánování v resortu obrany. Podle nových pravidel se rozpočet poprvé sestavoval pro rok 2010 [10]. Pojem cílově orientované rozpočtování se používá ve dvou základních významech. První pojetí je širší, představuje systém řízení zdrojů. Druhé pojetí je užší, kdy se jedná o rozpočtovou metodu. Podstatou cílově orientované rozpočtování je tedy racionalizace při alokaci zdrojů. Cílově orientované rozpočtování je takovým systémem řízení zdrojů, který umožňuje transformovat identifikované veřejné potřeby do podoby cílů daného resortu a tyto cíle rozpočtově krýt s ohledem na jejich priority a omezené zdroje [11]. Aby implementace nového přístupu byla úspěšná, je nutné přizpůsobit programovou strukturu ministerstva obrany, myšlení odpovědných pracovníků, ale i softwarovou podporu celého systému. Úspěšná implementace je podmíněna adekvátní úpravou vnějších a vnitřních legislativních dokumentů. COR by měl umožnit pracovníkům resortu naplňovat povinnosti, které jim vyplývají se zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, tzn. efektivní, hospodárné a účelné nakládání s finančními prostředky [12]. V současné době jsme schopni identifikovat vstupy (máme informace o výdajích), ale nejsme schopni identifikovat svoje výstupy ve vztahu k naplňování ekonomického zhodnocení finančních

prostředků. Tento nový systém by měl umožnit tyto nedostatky odstranit. Jedná se zcela o nový systém přípravy a realizace rozpočtu metodou řízení pomocí cílů - Management by Objectives (MBO), který bude etapově zaváděn v průběhu několika let. V souvislosti s tím byla u resortu vytvořena tzv. cílově orientovaná struktura rozpočtu (COSR). COSR je tvořena z následujících úrovní: A. povinné - výdajový blok; - výdajový okruh. B. dobrovolné - množina výdajových prvků/aktivit; - podmnožina výdajových prvků/aktivit; - výdajový prvek/aktivita. V roce 2011 byla sekcí ekonomickou ministerstva obrany vypracována Analýza využití rozpracování cílů v rámci plánovacího procesu pro přípravu rozpočtu na rok 2012 a rozpočtového výhledu na roky 2013 2014 (Analýza). Analýza pojednává o skutečnostech, jakým způsobem vyhovovala soustava cílů 1. - 3. úrovně potřebám sestavení návrhu státního rozpočtu, v jakém rozsahu se nákladová střediska, zařazená do jednotlivých výdajových bloků podílela na plnění cílů resortu obrany, v jaké míře ovlivňuje stanovená struktura cílů manažerské a liniové řízení, apod. V dílčích závěrech Analýzy se uvádí, že při rozpracování cílů 1. a 2. úrovně musí platit následující pravidlo „cíle jsou stanovovány bez ohledu na organizační strukturu, jež je bude plnit a vždy musí být možné identifikovat jednoho manažera cíle odpovědného za jeho plnění“. [13] 3.2. Cílově orientované plánování Cílově orientovaného plánování opět vychází ze „Směrnice pro plánování“, z RMO č. 24/2010 Plánování činnosti a rozvoje v rezortu Ministerstva obrany a ze „Zásad pro implementaci cílově orientované plánování (COP) u MO“. Směrnice pro plánování každý rok

upravuje strategické cíle resortu ministerstva obrany ve vztahu k omezeným zdrojům. Cíle stanovené ve struktuře COPu zohledňují omezení zdrojového rámce v důsledku hospodářské situace země. Záměrem je stabilizovat strukturu vojenských výdajů a udržet osobní výdaje ve výši 50%, běžné výdaje ve výši 30% a investiční výdaje ve výši 20% rozpočtu resortu MO ČR. Je to velice obtížný úkol. Poslání resortu obrany bude naplňováno prostřednictvím tří strategických cílů: [14] - vytvářením účinného systému obrany státu; - udržováním a rozvojem schopností a použití ozbrojených sil ČR; - vytvářením efektivní organizace. Výstupem celého procesu COP je střednědobý plán. Za věcné zdůvodnění výdajů ve finančním plánu a návrh rozpočtu kapitoly odpovídají manažeři cílů. Střednědobý plán činnosti a rozvoje resortu MO se v souladu s čl. 10, odst. 5 RMO č. 24/2010 sestavuje na období 5 let (N+4). N je rok, na nějž je sestavován státní rozpočet. Na roky N+1 a N+2 je SdP upřesňován na střednědobý rozpočtový výhled. [15] Cílově orientované plánování není jednorázová akce. Plánování by mělo být a je kontinuální proces. Všechny výše uvedené kroky by měly vyústit v sestavení kvalitního střednědobého plánu. Je zřejmé, že plánování v resortu ministerstva obrany je velice náročnou disciplínou, která především vyžaduje ochotu lidského potenciálu zainteresovaného do tohoto procesu vytvořit kvalitní SdP. 3.2 Provázanost střednědobého a ročního plánu V této souvislosti je potřebné nastínit vazbu mezi střednědobým a ročním plánem.

55

Klíčové vazby jsou uvedeny v RMO č. 24/2010 čl. 12, odst. 3. a 4. [15]: - „3. Roční plán rezortu obsahuje opatření a úkoly s přímou vazbou na cíle stanovené v soustavě cílů Ministerstva obrany pro příslušné plánovací období…“; - „4. Roční plán rezortu je věcně provázán prostřednictvím cílů, opatření a úkolů s kapitolou státního rozpočtu 307 Ministerstvo obrany….“. Z těchto ustanovení jasně vyplývá, že prioritní vazba plánu činnosti a rozvoje resortu Ministerstva obrany je na strukturu kapitolního sešitu. Ta je dána ustanovením článku č. 5, RMO č. 24/2010. Roční plán tedy musí být sestaven po cílech resortu obrany, jinak není možné propojení provést. Plánování, rozpočtování je složitá, cílevědomá činnost řídících pracovníků, která by měla v dlouhodobém (výstupem by měl být Dlouhodobý výhled na 15 let), střednědobém (výstupem je Střednědobý plán na 5 let) a krátkodobém (výstupem je Roční plán na 1 rok) horizontu napomáhat v zabezpečení činností resortu obrany ve vztahu ke stanoveným cílům a schopnostem. V současné době se v oblasti plánování a rozpočtování nachází v tzv. přechodném období. Dochází k neustálému snižování výdajů (alokovaných finančních prostředků) resortu obrany, jehož vývoj je zobrazen na obrázek 1. To sebou nese nežádoucí důsledky. K tomu se přidávají problémy

56

s implementací CORu a COPu. V roce 2011 byly vypracovány sekcí ekonomickou (SE) a sekcí obranné politiky a strategie (SOPS) analýzy v oblasti plánování a rozpočtování (Procesy a normy plánování v rezortu MO (Analýza), Analýza využití stavu rozpracování cílů v rámci plánovacího procesu pro přípravu rozpočtu na rok 2012 a rozpočtového výhledu na roky 2013 - 2014). Analýzy poukazují na problematická místa se zaváděním COPu a CORu. Jedná se především o: - v rámci implementace nedošlo k vyjasnění používaných pojmů; - ustanovení jednotlivých vnitřních norem (např. RMO č. 24/2010), byla implementována jen částečně; - nedošlo k odpovídajícímu proškolení zainteresovaných pracovníků; - neschopnost / neochota zainteresovaných pracovníků učit se nové věci; - dostatečně nebyl využit čas pro adekvátní přípravu přechodu na nový model plánování (příprava metodik, organizačních struktur a personálu, úprava SW); - problematika CORu a řízení pomocí cílů je považováno za „finančáckou“ disciplínu, pracovníci plánovacích složek se plánování účastní velmi neochotně; - neprovázanost věcného a finančního plánování resortu; - plánování není schopno včas reagovat na změny zdrojového rámce, apod.

Obrázek 1: Výdaje kapitoly MO a jejich podíl na HDP a celkových výdajích státního rozpočtu ČR. Zdroj: Vlastní zpracování. Resortní rozpočty MO. [cit. 2012-12-09]. Dostupné z: http://www.mocr.army.cz/scripts/detail.php?id=5146

4. Závěr Na základě výše uvedených skutečností je zřejmé, že problematika plánování finančních prostředků (rozpočtování) prošla v posledních dvou desetiletích v resortu MO ČR celou řadou změn. Změny, které nastaly v obou procesech (rozpočtování a plánování) měly vyústit k racionálnějšímu hospodaření s rozpočtovými prostředky, alokované do rozpočtové kapitoly MO ČR. Při hodnocení současného stavu zkoumané problematiky musím konstatovat, že nabízené možnosti nebyly pro zabezpečení

plnění cílů a poslání vojenských útvarů plně využity, tak aby směřovaly k racionálnějšímu nakládání se zdroji (věcné, finanční, lidské). V současnosti, kdy se hospodářství ČR potýká s hospodářskou krizí, bude základním úkolem managementu zabezpečit účelné, efektivní a hospodárné využívání zdrojů. Řízení zdrojů by měl zahrnovat celý cyklus od plánování, rozpočtování (programování), využívání zdrojů na jednotlivé cíle, přes účetnictví až po jejich analýzu.

References [1]

[2]

Historická ročenka národních účtů 1990 až 2010. Český statistický úřad. Praha. . [cit. 201209-09]. Všeob-P-14. Finančně ekonomická činnost u útvarů Československé lidové armády. Praha. 1985. 57

[3] [4] [5] [6] [7]

[8] [9] [10] [11]

[12] [13]

[14] [15]

58

Fin-1-1. Finančně ekonomická činnost u útvarů Československé lidové armády. Odborný prováděcí předpis k Všeob-P-14. Praha. 1985. RMO č. 61/1993. Zřízení Rady pro plánování a řízení zdrojů resortu MO. Praha. 1993. Vševojsk-16-12. Plánování přípravy vojsk v Československé armádě. Praha. 1992. HODBOĎ, L., HORÁK, R. Realizace systému plánování programování a rozpočtování v AČR. Brno: VA Brno, 1997. s. 13. S-854. Metodika SPPR (6. cyklus). 1. vyd. Praha: SOP MO ČR, 1998. kapitola 3. Obecné zásady zpracování dokumentů, vysvětlení pojmů a zkratek. Dušek, J. Státní rozpočet a rozpočtování v resortu MO. Brno: VA Brno, 2001. s. 127. S–3135/2. čl. 1, RMO č. 33/2004. Plánování činnosti a rozvoje v rezortu Ministerstva obrany. Praha. 2004. Manuály. Ministerstvo financí ČR. c2005 [cit. 2012-06-08]. Dostupné z: Ochrana, F. Cílově orientované rozpočtování – stav a perspektivy jeho uplatnění v rezortu Ministerstva obrany. Vojenské rozhledy [online]. 2010, č. 3, [cit. 2012-06-08]. Dostupné z: Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů. Praha, 2001. Čl. č. 1, Analýza využití rozpracování cílů v rámci plánovacího procesu pro přípravu rozpočtu na rok 2012 a rozpočtového výhledu na roky 2013-2014. Praha: Ministerstvo obrany ČR. 2011. 23 s. Čj. 28-31/2011-8201. Čl. A) Směrnice pro plánování činnosti a rozvoje rezortu Ministerstva obrany na roky 2012 – 2016. Praha: Ministerstvo obrany, 2010. 9 s. Čj. 443/2010-3691. RMO č. 24/2010. Plánování činnosti a rozvoje v rezortu Ministerstva obrany. Praha: Ministerstvo obrany, 2010.

SOME RISK TRENDS IN DEVELOPMENT Jaromír Novák Abstract: The development of the world is fast, complicated, chaotic and full of revolutionary and unexpected twists. It is hard to compare its reflection in human thinking and behaviour, especially various kinds of control structures, through our existing experience. This leads to a sense of helplessness and reduces the possibility to anticipate and make decisions. Therefore, human decisions are often inadequate and their consequences unexpected; they also contain various degrees of risk. The development of society is the sum of many factors, often incongruous, that need to be identified and described to eliminate and manage their risk level. The risk trends also include the ability to manage, to use power, the ability to utilise information processes, electronic media, the relationship of freedom and necessity, the problems of time, the provision of resources essential for life, insecurity, violence, and others.

Keywords: Society, risks, crises, management, development trends 1. Introduction The condition of the present-day globalised world draws the attention of the financial, economic and political elites (are they genuine elites?). But it also captures the attention of so-called “ordinary people.” Various questions are asked, and answers are being sought. There is a search for the characteristics of the actual development, for the description of things, phenomena and processes in order to discover a sustainable future. There is a search for the variants of decision-making to facilitate sustainability. The term “sustainable development” has been reduced to sustainability rather than development. The opinions are both optimistic and pessimistic, while the latter prevails. However, a few years ago, optimism dominated with great dependence on the power of the market, freedom and democracy. Was it based on lies or the historical hopes of that era? Various “prestigious” conferences that are held are full of discussions and searches for solutions. But no

solutions are usually found, while despair and helplessness sneak in. It is difficult to describe the conditions of the present-day world and their sources. This certainly complicates or even precludes finding solutions. There are talks about the end of capitalism, as its potential has apparently become outdated and its shortcomings have reached an unprecedented extent. However, there is a lack of courage to admit this and seek adequate measures. In the 1960s, scholars and politicians dealt with the possibility of convergence of socialism and capitalism, of combining the advantages and suppressing the setbacks of these systems in order to establish a different, improved socioeconomic system. This theory was called “convergence theory.” The solution often includes savings and cuts, often detrimental to people. Unfortunately, these are focussed more on preserving the wealth of the rich at the expense of the socially disadvantaged majority. Employment is not only an economic category, but also 59

a social category! What is happening? It is as if we stopped thinking about our lives and our roots, about simple humanity, the essence of humans and their mission. It is as if we were mere components of large technical systems; as if we were artificial products of that which man created for his benefit. In many cases, this turns against us. The cognition and creative apprehension of the legacy of the past is important for decision-making. It seems we underestimate this regularity. Are we destined to re-live the past? Development is always a unity of the past, present and future. New things always appear while others vanish. Development is very complicated, as the variety of behaviour of elements, subsystems and systems increases quite violently. There is an increase in the

quantity and complexity of bonds between them and ongoing transformations, which is worse to comprehend and manage. It can be stated that the complexity and the resulting difficulties in the manageability of things, phenomena and processes of the objective reality represent the two main threats and risks to the present-day and, above all, the future world. The following figure shows the general, universal development curve, often omitted or incorrectly reflected by us in our thinking and actions. The behaviour of this curve is always influenced by a concrete thing, phenomenon or process.

Fig. 1: General curve of the development of things, phenomena and processes. Where P = realisation of potential, x1= introductory stage, x2 = growth stage, x3 = maturity stage, x4= saturation and reversal stage, x5 = downfall stage and t = duration. 2. Main Risk Factors There are numerous factors that affect security. Some of them are a genuine part of the existence of society, i.e. they are a condition for its functioning. These factors have mostly positive effects: they increase security potential. Under certain circumstances, however, they can realise their potential to an extent that makes them dangerous. For 60

instance, we cannot imagine our lives without automobiles and other means of transportation. Nevertheless, if they get out of our control, they turn into means of security violation, they become something of a weapon of mass destruction of lives, materials and the environment. Similar factors that may easily get out of control include information and information processes,

global water, alimentary and mineral resources, human factors, money functions, utilisation of various kinds of energy (especially nuclear energy), the existence of states, political parties, culture and many others. Factors which have or may have negative effects, thus reducing the security potential, include the following [5]: - Management inadequate to the needs, deformation of the positive meaning of power; - Physical and mental integrity of man in relation to violent changes in living conditions; - Provision of sufficient quantity of food; - Complicated conditions for decision-making, complicated prediction of the future; - Impairment of the function and role of money and its impact on the life of man and society; - Impairment of the conditions of physical, mental and social health, the increase in dangerous diseases; - Negative effects of technology on life, health, possessions and the environment, technological and technogenic hazards; - Pension plans and the perspectives of people in their productive and post-productive ages; - Increasing differences in standards of living; - Increasing differences between need and consumption, wasting of resources; - Prices of goods and services failing to correspond to their importance for man and society; - Role and behaviour of churches; - Behaviour and actions of political parties and politicians, other public figures, their incorrectness, aggressiveness and display of power;

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Failure to respect the regularities of development and historical relevance; Role of multinational capital and its organisations – banks, companies, audits; Decreasing role of the state within the society in favour of the multinational companies; Decrease in the sources of water and soil; Decreasing quality of goods and services; Role of the power of states and their means of power against other, less powerful states; Condition of democracy and freedom; Dignity of man, quality of life; Decaying culture and failures of multiculturalism; Aggressiveness and deliberate manipulation by media and their effects on the mentality of people; Decreasing number of people who are employed, with all effects on their lives; Problems of states running into debt; Problems of individuals and families running into debt; Increase of individualism, inability to communicate, seclusion of people; Increase of vandalism; Increase of violence of various types; Increase of the quantity and effects of weapons, possible abuse of weapons; Insufficient resources for security and its management, resolution of consequences rather than prevention of causes; Redistribution of influence of power, capital and civilisation conflicts; Terrorism, including cyberterrorism; Spread of animosity; 61

-

Underestimation and failure to use the potential of time in its absolute as well as relative form. The aforementioned factors that deserve a high degree of attention are complicated, correlated and interacting; they overlap and have dissimilar quality and quantity. Therefore, they are not arranged in any deliberate, hierarchical or other order. Their parameters, manifestations and effects are hard to comprehend. The variety of their behaviours is unlimited. It must be added that some factors are and will be evolving turbulently, while such evolution may change surprisingly and influence the processes of security. Almost every day, the media reports troublesome information of both national and international significance. 3. Possible Main Crises The financial crisis continues and will probably deepen, but it cannot be predicted for how long and to what depths and extent it will influence the social process. We cannot expect the banks and other monetary institutions to change their behaviour and start playing the responsible roles they represent in the society. States invest a considerable amount of collective money into the salvation of the financial system, primarily banks. There are signals that banks abuse this assistance and return to their practices of risky banking operations. What will be solved by the market, and what will have to be solved by the states and international organisations? How successfully? The economic crisis is likely going to deepen. The key problems include petroleum and other energy resources; production; trade; import and export of raw materials, materials and technologies and the production of food; water; marine and submarine resources. Political crisis is also to be expected. Politics totally fails to manage the

62

processes in society, and it is impossible to eliminate various protests, including very violent ones. Politicians fail to comprehend what is going on, and deal with formulating solutions, however short-termed, instead. It is possible that a new, alternative social-politicaleconomic order will need to be established. Social-cultural crisis. Its arrival and deepening is also to be expected. This area, however, is very long-lasting as it also bears a strong relation to the mentality, traditions and human relations, generation problems, racespecific issues and prejudices. The implications of this crisis may be unexpected, including existential problems of people. The present-day multiculturalism is a very complex phenomenon, and it is now evident that the original hopes and measures taken for its development fell flat to a high degree and it is admitted that multiculturalism has failed. Human and interpersonal crisis. Man is a creative phenomenon, considered to be at the peak of the imaginary evolutionary pyramid, standing above all. Since long ago, people have utilised resources they found in nature for their existence and development. It is remarkable what people can do for their existence, whether in a positive or negative sense. The difference between the actual needs of people and their consumption seems to cause unprecedented problems which increasingly impair and jeopardise human existence. Figuratively speaking, humans are cutting their own throat. There are fears that the cut is already too deep and overall destruction is a matter of short time and only an impulse for violation is necessary. Interpersonal relations are upset by many factors of various natures. People undergo dehumanisation with possible unforeseen consequences for their mere existence. How will people be capable

of handling technology? How will they be able to utilise basic resources – water, air, soil, energy sources, raw materials, existing fauna and flora? Are we still aware of the fact that these resources are limited? We behave as if the resources were unlimited and indestructible! What shall we say when we find out that they are insufficient? 4. Selected Risk Trends As follows from the aforementioned, there are many factors with risk trends. The author will focus on some of them in this part of the paper. 4.1 Information trends We live in the age of information, and we suffer from large amounts of information we cannot process. The main conflict which causes a stir in the present-day world is the conflict between the amount of information and the ability of people to transform information into production that brings added value in a broad, not only economic, sense. On the one hand, we wish for and often need (and even more often do not need) plenty of information. On the other hand, we are confused and upset by the excess of information because we cannot utilise it; we do not know what to do with it. This is aggravated by the fact that to a high degree, our age is the age of misinformation rather than information. The information producers deliver information in a manner that is often manipulative or even deceitful. We witness this on a daily basis in various areas. It is beyond dispute that information technology influences the lives of people in an unprecedented way. Apart from the considerable positive effects, their impact is also negative. One of the pivotal problems of today is the conflict between the obligatory requirements for information and some of their characteristic features. Just to remind you – untruthfulness, manipulation,

non-objectivity, ambivalence, imbalance, vulgarity, abhorrence, tabloid and defamatory features, etc. Focussing on the present-day news, one discovers that most information is negative in its nature. Why is that? The answer is simple. It is caused by the fact that for the most part, the processes of this world are negative. Even the art of today seems decaying to a certain degree. Art reflects society. This provokes contemplation and calls for a remedy. Let us understand it as an opportunity, not a reason for defeatism! 4.2 Health trends Health. A word in heavy use. We wish health to each other frequently, and many people learn about the importance of health and the negative things a disease, no matter how banal, can cause. According to health web sources, the number of diseased people is increasing. The two main causes of death are cardiovascular diseases and malignant neoplasm diseases. The number of patients increases, while their age decreases. The causes are disputable. There are numerous influences and it is almost impossible to discover all of them. It seems the civilisation processes and their negative influence upon man, their rapidity and acuteness are not acceptable to the human organism, and thus the organism gives in. The means we need for quality health care increases, while their amount decreases. There are numerous reasons for this – wastage, selfish financial and personal interests, irresponsibility of people and later patients. Money penetrates the health sector and plays an ever increasing role. In his publication “Mým marodům” [1], Jan Hnízdil writes, in an amusing and catching manner, about the making of a patient. He states numerous observations not only from his medical practice. He writes about psychosomatics (by the way, its development is closely related to the 63

work of Sigmund Freud), that is the necessity to examine the indivisibility of mental and physical processes. Even the old Greeks knew the concept of kalokagathia – the ideal of body and soul (Rudyard Kipling composed a beautiful poem, “If”, on this topic). Hnízdil is also critical of the development of new medicaments that have side-effects so strong that they do harm and bring on new illnesses. He describes the business surrounding the medicaments and medicine as such, and states that people feel more and more ill despite the amount of money expended on their treatment. Public health reform in the Czech Republic is being discussed. It is probably another fraudulent business. People cannot afford to be ill, to buy expensive medicaments, pay for their stay in hospitals, etc. As a result, their bodies wear out sooner, they may live until later productive age of 40–45 years, but then business will discard them, squeezed dry, and let the state care for them. They will not live to retirement age and the state will save this way. This is quite a real pattern. 4.3 Water trends There is no life without water. Water is more and more precious, but we dare not admit and realise it. Water was, is and will be very valuable, especially in places where there is a lack of it. Wars over water were, are and probably will be waged. Hydrologists insist that ground water is on the decrease. Some rivers, ponds and also lakes (Kaspian, Aral) are drying up. Water reservoirs are indispensable for sufficiency of water, but there are some negative sides to them. The pollution of water by human civilisation’s products increases. It is estimated that one-fifth of the world population lacks water. The yield of springs in the Czech Republic is also decreasing, while water consumption grows. Unfortunately, due to the pricing policies of the water supply companies, 64

it is not worthwhile to economise on water. The website of Veolia states the volume of water necessary for the production of certain consumables. These are admittedly average values, and therefore these figures may be controversial. Nevertheless, it is a good idea to think about these data. Some examples stating how much water is necessary to produce certain consumables: 1 cup of tea = 35 litres, 1 cup of coffee = 140 litres, 100 g of vegetables = 19.5 litres, 1 apple = 70 litres, 1 slice of bread = 40 litres, 1 hamburger = 2 400 litres, 1 dl of wine = 120 litres, 1 glass of beer = 75 litres, 1 glass of orange juice = 170 litres, 1 glass of milk = 200 litres, 1 kg of beef = 15 000 litres. 4.4 Time trends Time in its absolute sense is the same for everything and everyone. That is time’s special quality. However, time metamorphoses in its relativity. We have less and less time, the processes proceed ever quicker, they vary violently and more radically. We lack time for thinking, for decision-making; we have no time to focus and be conscious of ourselves, of the time horizon for the consequences of our decisions. The impermanence of time is more and more acute. Our ideas and goals are increasingly utilitarian in time. The experience of what surrounds us is shallow. We are in a hurry; we get nervous because we do not have time. We are forced to utilise time more intensely for our work, and our working hours often stretch beyond the legal limit and this is abused by employers. Time for our individual needs shortens and its utilisation for rest and cultivation of our lives worsens due to stress and the fast pace of our lives. 5. Conclusion The issues of security and its opposite, insecurity, are extensive and comprehensive. It is impossible for man

and/or the control structures to grasp them. Society consists of an unlimited number of systems, subsystems and elements; therefore, the full variety of behaviour is also unlimited and imponderable. The point is to find out how to determine significant elements and systems and their possible behaviour in this chaotic and everevolving objective reality. If we cannot recognise them, then we cannot resolve them. This is the possible main cause of present-day and, in particular, future problems. Development trends are complicated and relatively risky. The intention of this paper is to point out

some risk trends that call for such attention. What will the future be like? This question has been asked by people at all times. Only the answers are more and more unclear. There are notions about the end of capitalism. What will come next? What will threaten humankind? This is the right place to recall the 1960s with the discussions about merging of socialism and capitalism (so-called “convergence theory”). In principle, it was about combining the advantages and suppressing the setbacks of both socio-economic formations. Let us be optimistic, let us hope and strive for a good solution to development!

References [1] [2] [3] [4]

[5]

[6]

Hnízdil, J. Mým marodům. Prague: Nakladatelství Lidové noviny, 2010. ISBN 978-80- 7422-067-8. Jirásek, J. Management budoucnosti. Prague: Professional publishing Praha, 2008. ISBN 978-80-86946-82-5. Kahn, H. Přemýšlení o nemyslitelném. Prague: Naše vojsko, 1966. Novák, J. Zásadní rysy vývoje, bezpečnost a řízení. In Sborník mezinárodní konference Bezpečná Evropa, konané sdružením AFCE, Prague: AFCEA Prague, 2004. Novák, J. Aktuální problémy bezpečnosti. In: Podniková ekonomika a manažment, mimořádné číslo, Medzinárodná vedecká konferencia „Globalizácia a jej sociálno-ekonomické dôsledky ´11“. Žilina: Žilinská univerzita, 2011. ISSN 1336-5878, 341–46. Novák, J. Řízení a krizové tendence jeho okolí. In: Bezpečnostní management a společnost, sborník konference CATE 2011. Brno: Univerzita obrany 2011. ISBN 978-80-7231-790-5.

65

PERSPEKTIVA SYSTÉMU ISTAR/ISR Martin Psík a Petr Čech Abstrakt: Článek se zabývá problematikou budování systému ISTAR/ISR v Armádě České republiky. Autoři analyzovali možné varianty, principy fungování a současný stav jeho výstavby a využívání v rámci zajišťování zpravodajského zabezpečení Armády České republiky a vybraných zahraničních armád. Autoři uskutečnili kvalitativní výzkum v odborné komunitě s cílem vytvořit komplexní, holistický obraz zkoumané problematiky a informovat o názorech účastníků výzkumu na perspektivy budování systému ISTAR/ISR v Armádě České republiky. Výsledky výzkumu rovněž umožnily navrhnout změny organizačních struktur s důrazem na návrh organizační struktury praporu ISTAR.

Klíčová slova: ISTAR, ISR, zpravodajské zabezpečení, průzkumný prapor, úkolové uskupení 1. Úvod Vývoj posledních let je charakterizován vysokou dynamikou změn. Politickoekonomická nestabilita na jednom kontinentu může mít výrazný dopad na stabilitu jiných kontinentů. Tato vzájemná provázanost vyžaduje včasné předcházení možným krizovým situacím. V případě jejich vzniku je potřebné tyto situace řešit a ohrožené oblasti efektivním způsobem stabilizovat. Česká republika jako člen Severoatlantické aliance (dále jen aliance) a Evropské unie (dále jen EU) je součástí organizací, které se dlouhodobě podílí na řešení krizových situací v různých světových prostorech za použití všech dostupných prostředků, vojenské prostředky nevyjímaje. V posledních pěti letech jsme také stále více ohrožováni ekonomickou nestabilitou celých kontinentů a ještě donedávna stabilních oblastí, která úzce souvisí s problematikou sociální, národnostní, atd. To vše předznamenává další změny ve způsobech a místech 66

vedení operací. Takto dynamicky se měnící prostředí ovlivňuje způsob vedení aliančních operací a podílí se na hledání nových způsobů a možností jejich zpravodajského zabezpečení. Východiskem se stalo soustřeďování prvků zpravodajství a průzkumu do jednoho integrovaného systému, jehož úkolem je zefektivnit proces tvorby a poskytování zpravodajských informací, které jsou nezbytné pro rozhodování velitelů. V zemích aliance je budován a ověřován systém ISTAR (Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance), případně jeho varianta ISR (Intelligence, Surveillance, Reconnaissance), které uvedené požadavky v plné míře naplňují. Při analýze stavu řešené problematiky v Armádě České republiky (dále jen AČR) musíme brát v úvahu, že AČR je neustále v procesu reorganizace a modernizace. Zkušenosti z oblasti zpravodajského zabezpečení vojsk AČR ukazují, že v současných organizačních

strukturách AČR zatím není vytvořena struktura nebo mechanizmus, který by zabezpečil centralizaci a propojení všech systémů a prvků zpravodajství a průzkumu do jednoho centrálně řízeného informačního systému. Je nezbytné také uvést, že termín ISTAR nebo jeho další varianty (ISR, RSTA, RISTA) jsou v aliančních i národních dokumentech jednotlivých států definovány odlišně. Tato skutečnost může být zapříčiněna překladem jednotlivých termínů (Intelligence, Surveillance, Target Acquisition, Reconnaissance) z anglického jazyka s využitím terminologie, která je používána v jednotlivých národních jazycích. V rámci aliančních armád je pak nejčastěji používán termín ISTAR nebo ISR (termín postupně nahrazující původní ISTAR, s důrazem na vyšší stupně velení). V současně platných dokumentech, předpisech či publikacích AČR pro oblast zpravodajského zabezpečení nebo pro oblast plánování operací není doposud termín ISTAR/ISR jednoznačně definován. ISTAR lze tak definovat s využitím interních dokumentů vybraných aliančních armád, konkrétně např. podle dokumentů B-GL-352-001/FP-001 „Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance“ [1] kanadské armády a SPG-20-3/Sprav „Spravodajstvo, Sledovanie, Zisťovanie cieľov a prieskum v Pozemných silách Ozbrojených sil Slovenské republiky“ [2]. Dle uvedených dokumentů můžeme ISTAR definovat jako „Proces, který integruje a synchronizuje plánování a použití všech dostupných sil a prostředků určených ke shromažďování, zpracování a distribuci informací a komunikačních prostředků s cílem poskytnout reálný obraz o situaci a podpořit proces zjišťování a výběru

cílů jako předpokladů pro rozhodování velitelů“ [1]. Základem ISTAR je efektivní informační systém pro velení v boji, který spojuje zdroje informací v reálném nebo téměř reálném čase. Ke splnění této činnosti a poskytování přehledu o situaci pro velitele a jeho štáb je tak zapotřebí pružná, propojená a přístupná síť prostředků pro shromažďování informací, zpravodajských procesů, zbraňových systémů a situačních databází. Systém ISTAR se skládá zejména z následujících prvků, sloužících pro: - řízení shromažďování informací (ISTAR Coordination Cell – dále jen ISTAR CC); - provádění analýzy (Analysis and Control Element - dále jen ACE); - zjišťování informací (senzory systému), kterými jsou průzkumné jednotky, jednotky HUMINT, technické senzory (bezpilotní průzkumné prostředky, prostředky elektronického průzkumu, prostředky radiolokačního průzkumu, prostředky optoelektronického průzkumu), prostředky hydro-meteorologického a topografického průzkumu, další specializované druhy průzkumu (dělostřelecký, ženijní, radiační a chemický a další) [1, 2, 3]. Jednotlivé prvky musí být vzájemně propojeny, aby byl systém schopen pro vytvoření přehledu o situaci poskytovat veliteli a jeho štábu informace v reálném nebo téměř reálném čase. Ke splnění tohoto požadavku je potřebná pružná, propojená a přístupná síť prostředků pro shromažďování a vyhodnocování informací, zpravodajských procesů, zbraňových systémů a situačních databází. V podmínkách AČR je garantem výstavby systému ISTAR Odbor vojskového průzkumu a elektronického 67

boje ministerstva obrany (dále jen OVPzEB MO). Tento odbor se možnou výstavbou systému ISTAR v AČR zabývá již od roku 2004. V první fázi tohoto období proběhlo postupné seznamování se s podstatou systému, jeho možnostmi v rámci AČR a byly přijaty a schváleny alianční koncepce a dohody [4, 5]. V průběhu let 2008 – 2009 došlo rovněž k přehodnocení doposud používané terminologie. Termín ISTAR byl na základě nového vývoje problematiky ISTAR v rámci aliance nahrazen termínem ISR. Na základě uvedené změny začal OVPzEB MO od roku 2009 označovat pro potřeby AČR původní koncept ISTAR jako koncept ISR. Přes uvedené kroky lze konstatovat, že problematika ISTAR/ISR není v AČR v současné době dostatečně teoreticky rozpracována a že chybí předpis nebo publikace, která by rozpracovala danou problematiku na taktickém stupni. Na základě výše uvedeného bylo velením AČR rozhodnuto v rámci organizačních, mobilizačních a dislokačních změn realizovaných v letech 2009 a 2010 přepodřídit tehdy samostatný 102. průzkumný prapor (dále jen 102. pzpr) pod reorganizovanou původní 53. brigádu pasivních systémů a elektronického boje. Byla tak vytvořena 53. brigáda průzkumu a elektronického boje (dále jen 53. bPzEB), která je zodpovědná za realizaci výstavby a naplnění schopností systému ISTAR/ISR v podmínkách AČR. 2. Výzkum v oblasti perspektivy budování systému ISTAR/ISR Cílem výzkumu bylo zjistit názory odborné veřejnosti na možné způsoby budování systému ISTAR/ISR v AČR. Vzhledem k omezenému počtu odborníků, kteří byli schopni se k uvedené problematice kvalifikovaně vyjádřit, bylo výzkumné šetření 68

realizováno jako kvalitativní výzkum s využitím metody řízeného strukturovaného rozhovoru. Účastníci výzkumu – respondenti byli vybráni s ohledem na specifičnost a odbornou náročnost řešeného tématu. Jednalo se o vojáky z povolání, zpravidla s dlouholetou praxí v odbornosti zpravodajství, průzkumu a elektronického boje u jednotek na taktickém stupni, ve zpravodajských štábech a na velitelských pozicích na operačním nebo strategickém stupni. Hlavními kritérii pro oslovení respondentů bylo: - současné či dřívější pracovní zařazení v rámci zpravodajské nebo průzkumné odbornosti; - předpoklad odborné znalosti řešeného tématu. V průběhu výzkumného šetření byli osloveni současní nebo bývalí příslušníci zpravodajské a průzkumné odbornosti v rámci OVPzEB MO, J2 Velitelství společných sil, velitelství 53. brigády průzkumu a elektronického boje a 102. průzkumného praporu. Počet respondentů se ustálil na čísle šest, kdy bylo dosaženo bodu saturace. Od tohoto momentu další získávaná data nepřispívala k popisu, porozumění problému a ani vývoji teorie. Výzkumné šetření proběhlo v roce 2011. Rozhovory byly provedeny se dvěma respondenty ze strategického stupně velení, dvěma respondenty z operačního a dvěma respondenty z taktického stupně velení. Respondenti byli seznámeni s účelem a způsobem provedení rozhovorů. Všechny rozhovory probíhaly po předchozí domluvě na pracovištích respondentů. Pro strukturovaný rozhovor bylo na základě provedené analýzy současného stavu řešené problematiky připraveno celkem 14 otázek, které byly rozděleny do dvou skupin. První skupina

zahrnovala otázku č. 1 až č. 6. Cílem úvodní části rozhovoru bylo získat obecný přehled o znalostech a názorech respondentů na zkoumanou problematiku. Respondenti mohli uvést vlastní zkušenosti a formulovat svůj názor na obsah pojmů ISTAR a ISR. Druhá skupina otázek (od otázky č. 7 až č. 14) byla využita k získání názorů respondentů na perspektivu budování systému ISTAR/ISR v rámci AČR. Postupně tak rozhovor směřoval ke konkrétním poznatkům a zkušenostem respondentů se zpravodajským zabezpečením a k vyslovení jejich názorů na zkoumanou problematiku. Připravené otázky byly respondentům pokládány ve stanoveném pořadí. Otázky k rozhovoru byly voleny a koncipovány tak, aby byly pro respondenty srozumitelné a aby odpovědi na ně vedly k naplnění cílů výzkumu. Délka rozhovoru s jednotlivými respondenty nepřesáhla 45 minut. Každý rozhovor tazatel moderoval podle svých potřeb a odpovědi na jednotlivé otázky si v průběhu rozhovoru zaznamenával formou písemných poznámek. Po ukončení rozhovoru byly odpovědi na položené otázky přepsány do elektronické podoby přesně podle provedeného záznamu z průběhu rozhovoru. Pro vyhodnocení získaných údajů byla využita metoda narativní analýzy a pro potvrzení validity daných údajů byla použita kriteria validity podle Maxwella. Podle Maxwella kvalitativní výzkumníci zastávají oprávněný názor, že ne každá zpráva o lidech, situacích a jevech je stejně užitečná, důvěryhodná a legitimní. Zpráva se musí vztáhnout k něčemu vnějšímu, tedy k jevu, o němž je řeč může jít o konstruovanou objektivní realitu, konstrukce aktérů nebo další možné interpretace. Zároveň však neexistuje jediná správná „objektivní“ zpráva. Jako účastníci sociálního světa

nemůžeme totiž vystoupit z rámce, který je nám dán. Proto také Maxwellova kritéria validity nevychází z konceptu korespondence, kdy lze uvažovat nějakou absolutní pravdu nebo realitu, s níž by bylo možné zprávu srovnat. Maxwellova kritéria se týkají zprávy, ne dat nebo metody. Validita je relativní vzhledem k uvažované komunitě výzkumníků [6]. 3. Výsledky výzkumu Vzhledem k rozsahu odpovědí respondentů na soubor otázek a k rozsahu provedených analýz není možné v tomto článku popisovat všechny výsledky. Autoři tedy uvádějí pouze nejzajímavější zjištění. Přestože je zpravodajská činnost a zpravodajské zabezpečení jedním ze základních aspektů, které jsou nezbytné pro efektivní řízení vojsk a velení jednotkám, lze z vyhodnocení odpovědí respondentů identifikovat fakt, že velitelé nemají v současné době ke zpravodajství a zpravodajskému zabezpečení odpovídající vztah a nejsou dostatečně připraveni je využívat pro podporu svých rozhodnutí. Většina respondentů ve svých odpovědích potvrdila negativní zkušenost s využíváním jak průzkumných jednotek, tak zpravodajského štábu nadřízenými veliteli. Poukazovali i na způsob nasazování jednotek při plnění úkolů v zahraničních operacích, který nenutí velitele vytvářet podmínky pro získání zpravodajských informací a další práci s nimi. V první části rozhovoru se většina respondentů, s výjimkou jednoho ze strategického stupně velení, shodla na tom, že uvedená problematika je v AČR velmi málo řešena a informace jsou špatně dostupné, případně jsou velmi obecné. Většina respondentů uvedla, že k dané problematice chybí celoarmádní diskuse. Jako nedostatečnou hodnotí 69

diskusi, která by probíhala jen v rámci zpravodajské komunity. Dále se potvrdilo, že problematika ISTAR/ISR je vnímána rozdílně na strategickém stupni, na rozdíl od stupně operačního a taktického. Na nižších stupních velení je významněji vnímána nutnost dosáhnout i schopnosti působit na cíle, která by podle většiny respondentů neměla být opomíjena. Ve druhé části respondenti poukazovali na nejasnou koncepci budování systému ISTAR/ISR v AČR. Z rozhovorů je patrné, že ačkoliv se schopnosti ISTAR/ISR již vytváří, není ujasněna jejich využitelnost veliteli nebo jednotkami, pro které má systém primárně sloužit. Je tomu tak zejména proto, že velitelé obecně nedostatečně úkolují zpravodajské a průzkumné jednotky. Zkušenosti respondentů dokazují, že v současných organizačních strukturách AČR zatím není vytvořena struktura nebo mechanizmus, který by zabezpečil centralizaci a propojení všech systémů a prvků zpravodajství a průzkumu do jednoho centrálně řízeného informačního systému. Výsledky rozhovorů dále ukázaly, že bude potřebné vybavit jednotky současného průzkumného praporu moderními technickými prostředky. Z vyhodnocení provedených rozhovorů vyplývají tyto poznatky: - problematika budování systému ISTAR/ISR není v dostupné odborné literatuře AČR dostatečně teoreticky rozpracována a ve zpravodajské komunitě není dostatek informací jak o již realizovaných opatřeních, tak perspektivách budování systému ISTAR/ISR; - na výstavbě systému ISTAR/ISR by se kromě odborníků ze zpravodajské komunity měli podílet i odborníci dalších druhů vojsk, které provádějí 70

-

-

-

-

-

-

-

-

-

průzkum (např. jednotky dělostřelectva); do diskuze k výstavbě systému ISTAR/ISR je potřebné zapojit i velitele, jejichž rozhodování má uvedený systém podporovat; budování schopností ISTAR/ISR nelze omezovat jen na současné potřeby, ale je nutné brát v úvahu možné budoucí varianty nasazení úkolových uskupení AČR; schopnosti ISTAR/ISR musí zabezpečit splnění požadavků velitele na informace z prostoru zpravodajské odpovědnosti (dále jen PZO) samostatně, tzn. vlastními zdroji; správné pochopení a dodržování principů ISTAR/ISR zvýší využitelnost průzkumných jednotek a zpravodajských štábů; schopnosti musí zahrnovat i schopnost HUMINT, schopnost bezpilotního průzkumu (v PZO mechanizované brigády), bojového a hloubkového průzkumu, schopnost vést elektronický boj (zejména radioelektronický průzkumu a rušení) a rovněž základní schopnost jednotek působit na cíle; dosažení schopností ISTAR/ISR limituje omezený finanční rámec, přesto bude nezbytné modernizovat potřebné technické prostředky a vybavení; nutnost vybudovat utajeného komunikačního a informačního systému, tzn. v současných podmínkách dokončit zavádění OTS VŘ PozS; k dosažení schopností ISTAR/ISR je potřebné změnit organizační strukturu současného průzkumného praporu a do zpravodajského střediska začlenit prvek ISTAR/ISR; dílčím omezením pro budování systému je rovněž nedostatek

-

odborně připraveného a vzdělaného personálu; nutnost zkvalitnění vzdělávání, a aby disponovali schopností úkolovat a využívat výsledky nasazení jednotek zpravodajství a průzkumu.

4. Návrh změn organizačních struktur Z vyhodnocení výzkumu vyplynulo, že jedním z řešení dané problematiky mohou být následující změny organizačních struktur: - vytvořit prapor ISTAR na bázi současného 102. pzpr jako součást organizační struktury mechanizované brigády; - doplnit prapor ISTAR o prostředky elektronického boje (dále jen EB) a o rotu zpravodajské podpory; - vytvořit oddělení ISR jako součást zpravodajského odboru (sekce) operačně strategického velitelství. Základním předpokladem pro zabezpečení funkčnosti systému ISTAR/ISR a dosažení schopností ISTAR/ISR je centralizace jednotek a požadovaných schopností do jednoho celku. V současné organizační struktuře AČR je tento požadavek naplňován vytvořenou 53. bPzEB. Předpokládaný vývoj AČR a současné zkušenosti s využíváním neorganických součástí mechanizované brigády vyžadují změnu. Z ekonomického, funkčního a systémového hlediska bude vhodné 53. bPzEB reorganizovat a z jejích součástí vytvořit prapor ISTAR. Vytvořit jedinečný útvar, který sdruží jednotlivé druhy průzkumu (mimo průzkumy druhů vojsk) v jeden organizační celek s jedním centralizovaným velením. Prapor ISTAR bude muset disponovat vlastními prvky pro řízení svých jednotek a musí být schopen zabezpečit personálně i informačně zpravodajské středisko brigády nebo brigádního úkolového

uskupení (dále jen bÚU). Pro výstavbu praporu ISTAR bude možné využít současnou strukturu a personál 102. pzpr a dále ji doplnit o jednotky EB. Prapor ISTAR by mohl být v podřízenosti mechanizované brigády. Návrh struktury praporu ISTAR je uveden na obrázku č. 1. Praporu bude podřízeno velitelství a štáb, dále rota zpravodajské podpory, rota bojového průzkumu (dále jen rota BPz), rota hloubkového průzkumu (dále jen rota HPz), rota operačně taktického HUMINT (dále jen rota OTH), rota bezpilotního průzkumu (dále jen rota BPPz), rota elektronického boje (dále jen rota EB), rota technického průzkumu (dále jen rota TPz) a rota logistiky. Rotu TPz bude možné vytvořit reorganizací současné 2. pzr 102. pzpr (bývalá těžká pzr). Rota bude vyzbrojena OT Pandur – průzkumná verze, později dle možností bude vhodné ji přezbrojit jiným průzkumným OT nebo bojovým vozidlem. Protože navrhovaná organizační struktura praporu ISTAR nepočítá se začleněním prostředků ze stacionárních stanovišť ani dosluhujících jednotek pasivních systémů, bude nutné při případném zachování těchto pracovišť ještě vytvořit středisko EB s podřízeností zpravodajskému odboru nově budovaného operačně strategického velitelství. V rámci praporu ISTAR bude nově vytvořena rota zpravodajské podpory (viz obrázek č. 2). Úkolem roty zpravodajské podpory bude komplexně zabezpečit veškeré zpravodajské funkce vyškoleným a připraveným personálem a poskytnout řídící prvek pro naplnění principů ISTAR. Vytvořením čety analýzy a řízení vznikne řídící prvek procesů ISTAR – prvek ACE).

71

prapor ISTAR

S1, S3, S4, S5, S6, S7 rota BPz

rota HPz

rota OTH S2/rota

rota EB

rota TPz

rota logistiky

zpravodajské podpory

rota BPPz Obrázek 1: Navrhovaná struktura praporu ISTAR

rota zpravodajské podpory

četa podpory velení

četa analýzy a řízení

četa analýzy a řízení

skupina GHMSI

Obrázek 2: Navrhovaná struktura roty zpravodajské podpory

Rota zpravodajské podpory převezme v rámci organizační struktury praporu ISTAR úkoly zpravodajské skupiny S2, která je součástí organizační struktury stávajícího 102. pzpr. Velitel roty zpravodajské podpory bude plnit v mírových podmínkách funkci zpravodajského náčelníka praporu ISTAR. Rota bude tvořena zpravodajskými důstojníky, zpravodajskými a analytickými specialisty – praporčíky a rotmistry. Prvek nebo jednotka vyčleněná z roty zpravodajské podpory bude základním řídícím prvkem jednotek ISTAR, které budou vyčleněny pro potřeby vytvořeného úkolového uskupení. Rota zpravodajské podpory bude 72

v navrhovaném složení schopna: - poskytovat při nasazení v rámci úkolového uskupení připravený a vyškolený personál pro rozšíření a doplnění zpravodajského střediska nebo zpravodajské skupiny úkolového uskupení – tzn. vytvořit skupinu ISTAR a dále doplnit zpravodajskou skupinu (pracoviště analýzy, pracoviště řízení a shromažďování, pracoviště geografické služby); - poskytovat požadované zpravodajské informace jednotlivým jednotkám praporu a podílet se na zpravodajském zabezpečení celé brigády nebo brigádního úkolového uskupení;

-

-

-

provádět výcvik a zaškolení specialistů zpravodajské odbornosti – analytiků, náčelníků pracovišť a dalších specialistů ve zpravodajské odbornosti; v rámci zpravodajského střediska úkolového uskupení plnit v rámci daných možností úkoly dle aliančních požadavků; zabezpečovat v mírových podmínkách informační tok a realizovat nařízení velitele brigády (brigádního úkolového uskupení) pro zpravodajství a průzkum.

5. Závěr Vývoj ve světě jasně ukazuje, že ozbrojený zápas zůstane i nadále nástrojem řešení některých krizových situací. Česká republika bude po boku spojenců nasazovat své vojáky k řešení těchto krizových situací. Z uvedeného důvodu představuje pro AČR působení českých vojáků v zahraničních operacích stěžejní úkol i v následujícím období. K úspěšnému nasazení našich jednotek v zahraničních operacích je nezbytné mít

k dispozici fungující a efektivní zpravodajské zabezpečení. Úspěšnost při vedení ozbrojeného zápasu se odvíjí od správných rozhodnutí velitelů. Velitelé jsou závislí na svých zpravodajských štábech, protože ty jim poskytují potřebné informace v rámci podpory jejich rozhodování. Zkušenosti se zpravodajským zabezpečením ukazují, že je zapotřebí prvek, který zabezpečí centralizaci řízení a propojení všech elementů zpravodajství a průzkumu do jednoho informačního systému vytvářejícího informace v reálném, nebo téměř reálném čase. Prvek, který rovněž tyto informace zpracuje a vytvoří tak zpravodajské informace potřebné pro rozhodování velitelů [7]. Těmto požadavkům odpovídá na taktickém stupni systém ISTAR/ISR, jehož využívání v konečném důsledku povede nejen k dosahování lepších výsledků při plnění bojových úkolů, ale i ke snížení vlastních ztrát.

References [1] [2] [3] [4] [5] [6]

[7]

B-GL-352-001/FP-001. 2004. Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance (ISTAR). Ottawa: National Defence. SPG-20-3/Sprav. 2005. Spravodajstvo, Sledovanie, Zisťovanie cieľov a prieskum v Pozemných silách. Trenčín: OS SR. 78 s. Podhorec, M, Káčer, J. 2005. Zpravodajská činnost v bojových a nebojových operacích. Brno: Univerzita obrany. 149 s. Final Capabilities Statements. 2007. Brusel: NATO Standardization Agency. 207 s. FG 2006, draft Force proposals. 2008. Brusel: NATO Standardization Agency. Maxwell, JA. 2002. Understanding and Validity in Qualitative Research. In: Huberman, AM, Miles, MB. editors. The qualitative researcher´s companion. Thousand Oask: SAGE Publications. s 37-64. Dukiewicz T., SECURITY SYSTEM ELEMENT - ISTAR SYSTEM, [w:] The International Scientific Conference Knowledge –Based Organization, Army Academy, RO 2012.

73

PERSPECTIVES OF ISR SYSTEM AND ITS ROLE IN TASK FORCES Milan Podhorec, Přemysl Tuček, and Robert Šamárek Abstract: Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (ISR) is defined as “An operationsintelligence activity that integrates and synchronizes the planning and operation of sensors and assets, and the processing, exploitation and dissemination systems in direct support of current and future operations”. ISR System provides commanders with Intelligence from beginning of decision-making process through stage of plan elaboration up to specific stages of the battle. It is fundamental element of successful provision. System integrates and synchronizes planning and employment of all available forces and means designated for acquisition, gathering, processing, and dissemination and communication devices with the aim to provide commanders with real picture about situation, and to support targeting and a decision-making process. Those requirements are fulfilled by the ISR System.

Keywords: intelligence, surveillance, reconnaissance, operations, task forces 1. Introduction This concept will provide a vision and principles for the transformation of Joint Intelligence Surveillance and Reconnaissance (JISR) capabilities and describe the way those capabilities will enable the transformational goals of Decision Superiority, Coherent Effects and Joint Deployment and Sustainment within the Alliance. It will provide an operational and strategic context through which capabilities; organizational relationships and processes can be derived, evaluated and continuously improved. The concept itself will evolve with operational lessons learned, influences from related concepts, the results of experimentation and the application of new technologies. The improved concept will naturally drive even more capability improvements and new lessons in a continuous cycle of concept-tocapabilities spiral development. Therefore, the intended audience of this concept includes doctrine writers, 74

trainers, staff members and operators at all echelons with an interest in creating more efficient and effective JISR processes. The concept will form the foundation for JISR Tactics, Techniques and Procedures (TTP) and Standard Operating Procedures (SOP). It will also support developers of other linked concepts, defence planners and capabilities managers in commands, agencies and the nations. This concept will focus on the means of satisfying military information requirements through joint and coalition, multi-source and multidiscipline collection using intelligence, surveillance and reconnaissance methods. It will address the operational customers, planners, collectors and analysts, as well as their associated capabilities, processes, organizational relationships and connectivity. Intelligence and operations functions are by necessity interwoven: intelligence drives operations and the collection of intelligence is an operation.

Both are enabled and supported by communications and information systems (CIS). The JISR concept is not meant to be Intelligence, Operations, or CIS community concept, but one that is fully integrated to be successful. 2. Current state in building ISR Intelligence support of units is developing and unfinished process not only in the Army of the Czech Republic, but also in more developed and bigger armies. And exactly the boom in the field of the intelligence technologies, which started not so long ago and which is still developing in miles steps, helped in acquisition, transfer, processing and sharing of information. Thanks for efficient and user not too demanding informational technologies, there’s developing a system, which can gather and control all processes needed to fill and make the function of the intelligence cycle possible. It’s about the establishing ISR system, which can be through time developed in couple of variants. System ISR is becoming a needed element in process of the intelligence support of the units. ISR is perceived as a grouping of information collection, processing, dissemination and communication assets designed, structured, linked and disciplined to provide situational awareness, support to targeting and support to commanders in decision making. ISR is than defined as a system of following procedures: [1, 5] Intelligence – carry out by sources and means of the ISR units with the task of securing the commander’s critical information requirement (CCIR) [1, 3]. Surveillance – one of the elements of gathering information, which is defined as a systematical air space, ground areas, places, persons and things observing by visual, listening, electronic, photographical and other means [3]. Surveillance is mainly focused on areas,

where the enemy activity was spotted. It’s passively observing large areas and actively covering specific areas of activity. Surveillance reveals the intentions of the enemy with great accuracy much earlier than the reconnaissance [1, 3]. Reconnaissance – third of the elements for finding out the information is defined as “combat mission conducted by visual observing or other methods of target acquisition with the task of finding out the information about enemy activity and sources of his intelligence information or provide the information about meteorological, hydrological and geographical characteristics of the designated area“[3]. Reconnaissance is commonly concentrated and relatively short time taking method of gathering information about enemy. Therefore it’s not activity, which is designated not only to reconnaissance units, but it could be also conducted by many other units, which are not part of the system of gathering information for the system of intelligence, surveillance and reconnaissance and target acquisition and which don’t have reconnaissance as the primary task [1, 3]. JISR is not merely the sum of the three component parts in a joint environment. JISR is the active collection of information about all aspects and dimensions of a mission-space through the use of sensors and application of intelligence methods. It is the means to acquire information not available in existing holdings (databases) or sources (including commercial), which would be searched before planning new JISR collection. The mission-space contains land, sea, undersea, air and the outer space above them, natural and man-made objects, and even the electromagnetic spectrum carrying all wavelengths of emissions. JISR capabilities and activities provide measurements, images and other samples of the operating 75

environment. These, along with predictive analysis, provide planners, operators and decision-makers with awareness and knowledge of the terrain, weather, the locations, status and possibly the intentions of adversary, neutral and friendly entities. JISR enables understanding and supports the full range of military planning, decision and execution functions (i.e., command, control and coordination of coherent effects). ISR system is as well as the other intelligence processes based on intelligence cycle and allows the commander to find out the enemy weak points and make such decision, which can use them for own victory [1, 3]. The ISR fundamental is effective information system of control and command, which can connect the necessary information sources for decision making process in real or close to real time as well as flexible, integrated accessible net of elements for gathering and analysis of information, net of intelligence processes and situational databases. ISR consists of following items: - ISR Coordination Cell - ISR CC; - Analysis and Control Element ACE; - other elements - sensors reconnaissance units, HUMINT, UAV, EW, CNBC, [1, 3]. Mission of the ISR system is to produce intelligence information from all available sources and provide intelligence support fundamental for commander’s decision making. Organizational structure of the ISR system, e.g. at the mechanized brigade or brigade (battalion) task force level have to secure its centralized and coordinated use according to the commander’s requirements. It includes means for gathering information and its controlling elements for analysis, communication and informational systems and least but 76

not last end users of the final products [1]. Intelligence support in Czech Army is a large topic, which practically touches on every branch of it. For the intelligence support of General staff and units up to tactical, operational – tactical level, there are two elements. First one is the Section of reconnaissance and electronic warfare and the second is the Intelligence section of the Joint command - J2. Practically it means that the unit’s and foreign mission’s S2 are trained, controlled and as well partly controlled in human resources management by the Section of reconnaissance and electronic warfare and the Intelligence section of the Joint command, J2. Commonly it could be said, that the intelligence support and security are one of the basic attribute for the effective defense forces. System ISR or elements with its capabilities make and supplement the intelligence process and the intelligence cycle, to all spent effort would use to gain the information supremacy above the enemy. The Czech armed forces are currently in the period, when national system of the intelligence support is in a modernization with the need of implementation of the ISR capabilities into this system. 3. System ISR in the Army of the Czech Republic The ISR system is described in previous chapters in relation with the intelligence cycle and in relation with the intelligence support of units as a process. Therefore it is obvious, that the Czech army needs the modernization of its intelligence system to accomplish its political and military ambitions. Section of reconnaissance and EW of the Czech Ministry of defence is the guarantee for this branch in the Czech armed forces. This establishment is in accordance with FG 2006 L 0583 ISR capabilities statement on the brigade / division level.

Required capabilities are mentioned in the following [3]: 1. According to the time plan to contribute to the allied operations, including counter-terrorist operations, by the deployable units up to brigade level with the ISR capabilities. 2. On the brigade/division level to control ISR units trough the module ISR C2, which has to be able to secure CCIR? The composition of ISR units depends on the type of mission and has to have this capabilities: - tactical reconnaissance - to carry out by armored vehicles, UAVs, sensors and radars; - target acquisition - to conduct by the artillery reconnaissance systems in real or close to real time, for the forwarding of targets use the automatic forwarding target system; - electronic warfare (defined in L 3140 point l); - into ISR system interconnect HUMINT and SIGINT outputs and focus on the raising of its evaluation capabilities. 3. Sensors of all types must be able to work behind enemy line 24 hours per day. Sensors have to work in secret mode and information must be secured by the module C2 in real or close to real time in any day or night time. 4. Enter to the strategic reconnaissance systems realize through the module ISR C2. The goal of ISR capabilities implementation in the Czech armed forces has to be the establishment of the element with demanded capabilities, which will be able to provide required units according to the mission and composition of task force. The model for maximal requirements of the Czech

army has to be the ISR unit (element) for brigade task force. 4. Variants and processes in ISR systems Acronym ISR means a lot of variants. We can see some abbreviations coming from the original ISR. However each variant, even though under different specification, presents and fills up the original thought of centralized intelligence system, where the emphasis is placed not on the entire system, but only on the certain part of this system. The most frequent varieties of ISR: − RSTA (Reconnaissance, Surveillance and Target Acquisition); − STA (Surveillance and Target Acquisition); − ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance). For example the variant RSTA is basically only term, used by the United States Army to replace term ISR or STAR and is signification for the unit, which disposes demand capabilities (3rd Squadron, 153rd RSTA Infantry brigade). The sign ISR is currently used with the same meaning as ISR and it is possible to say, that ISR step by step substitutes term ISR. Mission of the ISR system is to produce intelligence information from all available sources and provide intelligence support fundamental for commander’s decision making. Organizational structure of the ISR system, e.g. at the mechanized brigade or brigade (battalion) task force level have to secure its centralized and coordinated use according to the commander’s requirements. It includes means for gathering information and its controlling elements for analysis, communication and informational systems and least but not last end users of the final products [1]. Commonly, ISR system can be understood as combined system, which 77

is taking advantage of synergy of the results arise from the integration of the means of surveillance, reconnaissance and target acquisition with intelligence process, using the method of centralized coordination. [5] According to this definition the function of the system depends on two aspects: a. Perfectly connected and synchronized informational nets and technologies; b. Centralized control. Intelligence, surveillance and reconnaissance are not new to NATO and neither are efforts to improve them. Cavalry and special operations forces in nearly every nation consider reconnaissance one of their primary missions and bring those skills to the Alliance. Air surveillance structures supporting the air defence of Europe are well developed and their upgrade led to the requirements for the Command and Control System (CCS). The Joint Force Commanders and their components have not been sitting idly by regarding JISR. Since NATO's Kosovo operations in 1999, there has been a great deal of focus on creating and improving effective processes to plan, synchronize, and execute more effective combat operations. Established primarily to support targeting, there are now a series of directives, processes, bodies and tools that could enable effective intelligence, surveillance and reconnaissance if the assets are made available and they are made interoperable. These processes and tools include prioritized lists of intelligence requirements and collection requirements, boards to coordinate requirements and asset availability among components and the means to inject collection tasking into mission tasking orders when appropriate. NATO's vision for the future expands the scope of operations in Afghanistan. Combined Joint Task Forces (CJTF), NATO Response Forces (NRF), their 78

component commanders and forces will require greatly improved JISR capabilities to support the full spectrum of potential missions. Counter-terrorism, counter-insurgency, urban warfare, humanitarian assistance, stabilization and reconstruction will all have special JISR requirements that we cannot satisfy with today's capabilities. Conducting an Effects-Based Approach to Operations (EBAO), including effective Information Operations (IO), will be even more challenging for JISR. 6. Conclusions Traditionally, intelligence collection has been more about covert than overt techniques and sensors, and focused on foreign enemies. This is not necessarily the case today when threats are transnational and intelligence techniques are often used to support humanitarian relief missions. The term intelligence collection could be used for both reconnaissance and surveillance. Some documents are too limiting when they speak of reconnaissance and surveillance being only a source of information that becomes intelligence after analysis [8]. More often today the lines are blurred by the integration of the three overlapping disciplines, missions and related capabilities. Some assets can perform all three missions and all three missions could lead to target acquisition (TA) depending on the situation. For these reasons, different nations, services, organizations and their documents use the terms in different permutations: ISR, RSTA, ISTAR and other variants. This is not a case of different philosophies but history and focus. In this concept, the term JISR is used with the understanding that it supports target acquisition (TA) (as well as detection, localization, tracking) and many other functions, but leaves those functions separate and for other concepts to describe. The world development shows to us, that the war as

a tool of solution in crises situation is going to be still a part of our lives even in the following years. The Czech Republic will be with the allies by a player, which will not fundamentally influence important battles, but can contribute with soldiers and demonstrates our alliance with our partners. Of this all it is obvious, that the deployment of Czech soldiers in foreign missions is the main task for the Army of the Czech Republic even in the future. Success in war depends on commander's decision. Commanders are depended on

its intelligence staffs and on the base of intelligence information they make their decision. Long-term experiences with the intelligence support of Czech units show, that there is an element missing, which would centralize all intelligence and reconnaissance elements into one common and centralized system, which would control collection, dissemination and processing of information and would provide information, necessary for commander's decision. System ISR or its variants fully secures this need of armed forces.

References [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

B-GL-352-001/FP-001 Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance (ISTAR). Canada: National Defence, 2004. AAP-6 Terminological dictionary of NATO terms. Department of Defence Praha, 2007. The United States Army´s Concept Capability Plan: Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance 2015-2024. Fort Monroe: TRADOC, 2008. p. 103. Doctrine of the Army of the Czech Republic. Vyškov:, Military Academy, 2010. AJP-2.0 Joint Intelligence, Counter-Intelligence and Security Doctrine. Brussels: NATO Standardization Agency, 2001. Plan of developing of capabilities of the Czech armed forces in period 2012 – 2018. Praha DOD, 2009, č. j.1996/2009-1203. NATO Joint Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance (JISR) Concept. Norfolk: ACT, 2009. p. 20. Dukiewicz T., System ISTAR determinantem militarnego środowiska informacyjnego, [w:] Kwartalnik BELLONA nr 3/2011, MON, Warszawa 2011.

79

ELECTRICITY PRODUCTION AND TRANSMISSION FACILITIES ASSESSMENT AS PART OF CRITICAL INFRASTRUCTURE PROTECTION David Řehák and Libor Hadáček Abstract: The article deals with risk assessment of electricity production and transmission facilities. The introduction emphasizes the importance of these facilities in the area of critical infrastructure and the need for permanent assessment of all potential risks. The contribution mainstay is a proposal of a step algorithm for the electricity production and transmission facilities’ threats, and risks objectification which consists of several successive steps continually executed in three phases. The first phase is concentrated on the critical infrastructure elements’ categorization by cross-sectional criteria, the second one on determining the electricity production and transmission facilities’ risks and their prioritization and, within the third phase, the critical infrastructure’s individual elements are sorted into appropriate levels of physical protection.

Keywords: Critical infrastructure; Electricity transmission; Risk assessment; Step algorithm

1. Introduction The electricity production and transmission facilities are currently the major elements of the critical infrastructure [1]. Some production facilities are even classified as subjects of special category critical infrastructure, which means that their disruption would impact on national security in the territory of two or more countries of the European Union [2]. Simultaneously, it should be realized that miscellaneous security threats act on the electricity production and transmission facilities permanently; their essence is a disruption of these facilities’ security. To be able to take adequate and effective security measures aimed at their protection, we must carry out a risk assessment before anything else [3]. A thorough and comprehensive risk assessment is an essential step in objectification of the electricity 80

production;

Electricity

production and transmission facilities’ threats and risks [4]. 2. Description of the Risk Assessment Sub-Process The risk management process must be an integral part of the organization's management; it must be embedded in the organization´s culture and practice and adapted to its processes. The risk management process consists of five basic sub-processes (see Figure 1), namely communication and consultation, the definition of connections, the risk assessment, the risk management and the process monitoring and review. The risk assessment sub-process, which is a crucial part of the process, then includes three activities, called identification, analysis and risk assessment.

3.1 Comparison of the determined risk levels with the set criteria 3.2 Determining the risk acceptability 3.3 The list of acceptable and unacceptable risks Within implementation of the above presented activities regarding the risk assessment sub-process, various tools and techniques may be used. Their summary and application suitability are processed in detail in the Czech standard [6]. Figure 1: Risk management process [3]

Before starting the risk assessment subprocess, internal and external factors must already be defined as well as risk management limits, and the risk assessment criteria must be set. Once these operations are carried out the risk assessment may be commenced, covering the following activities and operations [5]: 1. Identification of risks 1.1 Identification of assets, their valuation and grouping 1.2 Identification of threats and their sources 2. Analysis of risks 2.1 Analysis of threats and vulnerabilities 2.2 Determining the consequences of extraordinary event 2.3 Determining the probability of extraordinary event 2.4 Determining (estimation of) the risk level 3. Risk evaluation

3. Step Algorithm for the Electricity Production and Transmission Facilities’ Threats and Risks Objectification Based on the above description of the risk assessment sub-process, a step algorithm was defined to objectify threats and risks for the electricity production and transmission facilities (see Figure 2). This algorithm consists of several consecutive steps, which are continually implemented in three phases, each covering the risk identification, analysis and assessment. The first phase is concentrated on the infrastructure elements’ categorization according to the cross-sectional criteria [7], the second one on the risk determination of the electricity production and transmission facilities and their prioritization and, within the third phase, the critical infrastructure’s individual elements are sorted into appropriate levels of physical protection.

81

Figure 2: Step algorithm for the electricity production and transmission facilities risks objectification

Step 1: Identification of the electricity production and transmission facilities The basic step of the algorithm for the electricity production and transmission facilities’ threats and risks objectification is the identification of critical infrastructure elements (i.e., the facilities), determining their value and grouping. The identification of the critical infrastructure elements consists of creating an inventory of all the facilities to be found within the limits as defined by the "Definition of connections" sub-process. When deciding on the inclusion of the given facility into the inventory, the name and location shall be mentioned therein (e.g. a transformer located in Brodek cadastral unit). The subsequent valuation is based on the size of the damage caused by the destruction or loss of the given facility. When setting the value, one proceeds usually from its cost characteristics (e.g. an acquisition price, reproduction acquisition price) however, it may be 82

also its yield characteristics (e.g. loss of earnings due to the facility nonfunctionality). It is very important to distinguish whether it is a unique facility or a facility easily replaceable. The value reflects the dependence of the entity or society on its existence, but also on the correct functioning of the evaluated facility, i.e. which damage will result from the facility functionality reduction or loss pending its recovery. The value of the facility may be determined as a weighted average of the values according to all the used aspects. With respect to the fact that the facilities identified in this way will be of a large amount, the number may be reduced by their grouping according to various criteria. Assets of similar quality, price, purpose, etc. may be grouped. This group of facilities created on this basis then constitutes one unit. Consequently, the security measures proposed afterwards are necessary to be applied to all the facilities joined in this group. [8]

Step 2: Analysis of impacts as a result of damage to electricity production and transmission facilities Within this step, each electricity production and transmission facility must be put through the impact analysis in accordance with the cross-sectional criteria [7]. The cross-sectional criterion for identifying the critical infrastructure element is a point of view of: a) victims with a limit value of more than 250 dead or more than 2 500 people with consequent hospitalization for more than 24 hours, b) economic impact with a limit value of the national economic loss greater than 0.5% of the gross domestic product, or c) impact on the public with a limit value of extensive restrictions in providing essential services or other serious intrusion on everyday life, affecting more than 125 000 people. In connection with this step, it is necessary to emphasize that the criteria set by a government decree are applicable at the national level only. It is necessary, therefore, to review them at the level of regions and municipalities with extended authorities. In addition, a number of the public infrastructure elements, such as land, buildings and public facilities cannot be categorized on the basis of the existing criteria. Step 3: Critical infrastructure element categorization according to the sector and cross-sectional criteria On the basis of information obtained in the previous step, one may proceed to categorize the electricity production and transmission facilities by the set sector and cross-sectional criteria [7]. First, the classification of these facilities shall be done by the sector criteria, on the basis of which they will be sorted out into the following categories: A.1 Electricity production facilities: - plant with a total installed electricity capacity of at least 500 MW,

-

plant providing support services) with a total installed electricity capacity of at least 50 MW or with their activation within 15 minutes, - lines for electricity supply and the plant´s own consumption provision, - electricity producer´s control centre. A.2 Electricity transmission facilities (transmission system): - transmission lines with a voltage of at least 110 kV, - electricity transmission station with a voltage of at least 110 kV, - transmission system operator´s technical control centre. A.3 Electricity distribution facilities (distribution system): - distribution system electricity station with a voltage of 110 kV (stations of 110/22 kV and 110/35 kV types are to be assessed according to their strategic importance in the distribution system), - distribution system operator´s technical control centre. The facilities that meet the sector criteria are then categorized according to the cross-sectional criteria. The result of this part of categorization is dividing the facilities into four categories, namely: - category III. facilities (local level facilities) – these facilities’ disruption results in influencing the social life in a village or part of it; - category II. facilities (regional level facilities) – these facilities’ disruption results in influencing of social life in more villages, parts of a region or the entire region; - category I. facilities (the national level facilities) – these facilities’ disruption results in an impact on the national security as well as the essential living needs of the population in the territory of two or more regions or the entire country; - specific category facilities (supranational level facilities) – 83

these facilities’ disruption results in an impact on the national security in the territory of two or more countries of the European Union. Step 4: Identification of threats and their sources The initial step of the second algorithm phase is to identify threats and their sources. Identification is done so that those threats and their sources are chosen which may endanger at least one of the facilities in the corresponding category. To identify the threats and their sources one may proceed from the list of threats compiled according to available literature, own experience, surveys and analyses carried out earlier. The identified threats can be subsequently classified in terms of the threat’s impacts on the electricity production and transmission facilities in two categories. The first category is comprised of external threats. These are the threats that cannot be influenced, so we can only attenuate the implications of their impacts in this category. External threats can be subdivided into six areas, namely the political, economic, social, technological, legislative and environmental threats. This classification is done according to factors of PESTLE analysis [5], which is used to analyse the external environment. The second category is comprised of the internal threats. These are the threats which can be influenced, as we can minimize or even eliminate the causes of their impacts in this category. The internal threats category may be subdivided into three areas, namely the process (project) threats, personnel and material ones. The threats classification into the categories and areas is shown in Figure 3.

84

Figure 3: The threats classification into the categories and areas [5]

Step 5: Analysis of the threat’s hazardousness and the CI categorized elements’ vulnerability The analysis of the threat’s hazardousness and vulnerability of the categorized electricity production and transmission facilities is an important algorithm step. First, an assessment of any threat to any facility or group of facilities is carried out. For all the facilities which any threat may have a negative impact on, it is necessary to determine a level of a threat’s hazardousness and a level of the facility vulnerability to such a threat’s impact. The resulting state is then a list of pairs of "threat-facility" (only those pairs where the threat can be applied to the facility) with a set level of threat hazardousness and facility vulnerability. When setting the level of threat hazardousness one proceeds from factors such as contingency of activation, exposure or potential. When setting the level of facility vulnerability one proceeds from factors such as accessibility, security, criticality, recoverability and recognisability.

For this reason, the criteria for risk objectification of the electricity production and transmission facilities were classified into four basic groups: - criteria used to assess the level of the electricity production and transmission facilities’ vulnerability in relation to the probability of an extraordinary event, - criteria used to assess the level of threat’s hazardousness in relation to the probability of an extraordinary event, - criteria used to assess the level of the electricity production and transmission facilities’ vulnerability in relation to the consequences of an extraordinary event, - criteria used to assess the level of threat’s hazardousness in relation to the consequences of an extraordinary event. Step 6: Determining the consequences and probability of an extraordinary event The sixth step in sequence, following from the analysis of the threat’s hazardousness and vulnerability of the categorized electricity production and transmission facilities, is to determine the consequences and probability of an extraordinary event (EE) for individual pairs of "threat-facility". There are basically three ways in which the impacts and the probability may be expressed, namely qualitatively, semiquantitatively or quantitatively. For the needs of the presented algorithm, the semi-quantitative risk analysis has been chosen. In this type of analysis, corresponding values are assigned to a qualitative scale, i.e. the scale point range from 1 to 5. The aim is to create a broader scale of evaluation than that commonly used in qualitative analysis, but not to propose realistic values for the risk calculation as in the case of quantitative analysis. It is

necessary to pay close attention to the semi-quantitative analysis implementation, because the selected numbers may not adequately correspond to reality, which may lead to contradictory, diverging or disproportionate results. The semiquantitative analysis may not distinguish between the risks correctly, in particular when the impact or probability reaches extreme values. This type of analysis must be consistent with the risk criteria, which is also important for considering the interdependence of various risks and their sources. Step 7: Determining the risks of the electricity production and transmission facilities and their prioritization The last step in the second algorithm phase is determining the individual electricity production and transmission facilities’ risk levels and their subsequent prioritization. The way the impacts and probability are combined to determine the level of risk generally varies according to the type of risk and the purpose for which the risk assessment outputs are used [9]. For the needs of determining the risks for the electricity production and transmission facilities the following relation (1) has been defined. R = f (Z P , N P ) ⋅ f (Z D , N D )

(1)

where, R = risk level, ZP = vulnerability level of the assessed facility affecting the EE probability, NP = hazardousness level of the assessed threat affecting the EE probability, ZD = vulnerability level of the assessed facility affecting the EE impact severity and ND = hazardousness level of the assessed threat affecting the EE impact severity. Once the risk rate of the individual "threat-facility" pairs is determined, one must make the final evaluation. The 85

essence of this activity is to assist in decision making (based on the risk analysis results) on which risks must be managed as a matter of priority. The risk assessment covers three steps, namely (1) comparing the risk levels identified during the analysis with the risk assessment criteria set out in the connections definition, (2) the subsequent determination of the risks’ acceptability and their prioritization, and (3) final preparation of the list of the acceptable and unacceptable risks. Step 8: Identification of the appropriate physical security measures Within the third phase, the critical infrastructure individual elements are sorted into the corresponding levels of physical protection. First the identification of the appropriate physical protection measures is done, which consists in selecting those physical protection measures that may be applied in the conditions of the electrification system in the common security situation. It is based on the applicable technical standards and commonly used measures to protect persons and property, including measures used to protect specific objects, materials and information set by applicable laws. Generally, physical protection can be ensured by mutual combination of three basic areas (see Figure 4): - organizational and mode measures, - technical measures, - physical security.

86

Figure 4: The physical security elements mutual relations

The mentioned physical protection areas have close relations. Their balanced combination forms a compact system of physical protection, its resistance being given by its weakest element. Step 9: Assessment of the critical infrastructure elements physical protection level Assessing the critical infrastructure elements’ protection level is performed by a method of source materials analysis, field investigation of the physical protection measures, and their evaluation. The form of the physical protection assessment consists in completing the formalized records regarding the facility physical protection assessment, which creates the prerequisite for uniformity and optimality of the physical protection assessment’s own implementation and comparability of the results in time and place. The records must be conceived in such a way as to enable to compare the discovered state with the selected (desired) minimum level of physical protection.

The following areas are assessed: - physical security, - general measures of physical protection, - technical measures – technical protection systems, - mode measures, - additional measures. The assessment of the condition and level of physical protection is performed on the basis of comparing the record of the facility physical protection assessment and the selected (desired) physical protection minimum level. The output of the physical protection assessment is the "Report on the physical protection state and level". Step 10: Sorting the objectified facilities into the corresponding physical protection levels The last algorithm step of the electricity production and transmission facilities’ risks objectification is sorting the objectified facilities into the corresponding physical protection levels. Each facility, space, or technological element of the electrification system has its own importance for ensuring a safe system of electricity production, transmission and distribution. Their importance in this system is different and the level of their security by means of the physical protection measures must correspond to that importance. Defining the electrification system assets is a process of the subject of protection of clear-cut specification and determination of its importance in the process of electricity production, transmission and distribution. Determination of the electrification system assets categorization according to the protected interest importance is a prerequisite for an effective physical protection system and its uniformity. For each category of assets, minimum measures of the particular safety zone’s physical protection may be defined.

Classification of an asset into the specific level is based on the given facility security assessment and on the threats and risks analysis and is made by the facility owner or operator. If the facility character and its protected interest’s importance are changed the classification of the asset into the particular physical protection level is reevaluated. 4. Conclusions The risk assessment for the electricity production and transmission facilities is an important part of the critical infrastructure elements’ protection. For this purpose, the step algorithm of the electricity production and transmission facilities threats and risks objectification has been defined, which consists of several successive steps that are implemented continually in three phases. The first phase concentrates on the critical infrastructure elements’ categorization according to the crosssectional criteria [7], the second one on the determination of the electricity production and transmission facilities’ risks and their prioritization and, within the third phase, the critical protection individual elements are sorted into the appropriate levels of physical protection. Based on the results of the electricity production and transmission facilities risk assessment, the organization takes adequate security measures proceeding from a thorough and comprehensive decision-making regarding critical infrastructure protection [10]. After their implementation, it is necessary to re-assess the risks, but in this case the already implemented security measures must be taken into account within the analysis. Actually, these measures can reduce both the threat hazardousness and the facility vulnerability. The result of such a cyclic process is the minimizing of risks in 87

electricity production and transmission facilities, resulting in a significant

increase in security of the important critical infrastructure sector.

Acknowledgements This article was prepared under the support of the research, development and innovation grant project "Objectification of the electricity production and transmission facilities threats and risks", code number VF20112013019. A specific grant giver is the Ministry of Interior of the Czech Republic within the program of Security research for the needs of the state in the years 2010-2015. References Zákon č. 240 ze dne 28. června 2000 o krizovém řízení (Act No 240/2000 about Crisis Management). [2] Council Directive 2008/114/EC of 8 December 2008 on the identification and designation of European critical infrastructures and the assessment of the need to improve their protection. [3] ČSN ISO 31000:2010. Management rizik – Principy a směrnice (Risk management – Principles and guidelines). Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 40 s. Třídící znak 010351. [4] Šenovský, Michail, Adamec, Vilém, Kročová, Šárka, Šenovský, Pavel. 2009. Hodnocení rizika prvků kritické infrastruktury. Spektrum, 9(1):5-7. [5] Grasseová, Monika, Dubec, Radek, Řehák, David. 2010. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení (Analysis of the enterprise at the hands of managers: 33 most frequently applied methods of the strategic management). 1. vyd. Brno: Computer Press, 325 s. ISBN 978-80-2512621-9. [6] ČSN EN 31010:2011. Management rizik – Techniky posuzování rizik (Risk management – Risk assessment techniques). Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 80 s. Třídící znak 010352. [7] Nařízení vlády č. 432 ze dne 22. prosince 2010 o kritériích pro určení prvku kritické infrastruktury. [8] Smejkal, Vladimír, Rais, Karel. 2009. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. vyd. Praha: GradaPublishing, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6. [9] Danihelka, Pavel, Poledňák, Pavel. 2008. Risk analysis – general approach. Communications – Scientific Letters of the University of Žilina, 10(1):20-23. [10] Šenovský, Michail, Šenovský, Pavel. 2008. Rozhodování při ochraně kritické infrastruktury. Spektrum, 8(2)11-13. [1]

88

ORGANIZAČNÍ KULTURA ARMÁDY ČESKÉ REPUBLIKY Radomír Saliger Abstrakt: Příspěvek přibližuje podstatu habilitační práce, která byla obhájena v rámci habilitačního řízení na FEM Univerzity obrany v lednu 2012. Uváděny jsou její cíle a přístup k řešení zkoumané problematiky. Pozornost je v příspěvku věnována vybraným oblastem, které ovlivňují organizační kulturu. Objasňováno je zejména pojetí organizační kultury, možnosti její diagnostiky, úloha managementu při jejím utváření, komunikace s personálem, systém edukace a doporučení k jeho rozvoji v resortu MO.

Klíčová slova: Armáda České republiky, organizační kultura, edukace, prvky organizační kultury, výzkum organizační kultury 1. Úvod V naší společnosti permanentně probíhá celá řada změn ve všech resortech, včetně resortu obrany. Kvalita plněných úkolů v rámci České republiky (ČR) i úkolů spojených se závazky ČR v NATO závisí na kvalitě personálu a činností, které vykonává. Specificky se hovoří o požadavku na kompetentní a motivovaný personál. V tomto náročném období uspěje jedině silná a adaptivní organizační kultura (OK). Kultura, ve které budou ve velké míře sdíleny personálem (vojáky a občanskými zaměstnanci) hodnoty, principy, normy a cíle Armády České republiky (AČR) i celého resortu Ministerstva obrany ČR. (MO ČR). V habilitační práci je pozornost věnována zvláště objasnění těch oblastí, které kvalitu organizační kultury AČR i celého resortu utvářejí a jsou předkládána k jejich fungování stanoviska a doporučení. Jsou příspěvkem k možnostem utváření organizační kultury AČR i resortu a pokusem o motivaci k zájmu o tuto problematiku pro všechny zaměstnance, specificky pro vedoucí pracovníky všech úrovní.

Cíle habilitační práce jsou uvedeny na počátku práce. Formulovány jsou na principu od obecného ke specifickému. Cíle ohraničují limitní rámec práce, problematika organizační kultury je velmi široká a její zevrubné posouzení ze všech pohledů není v silách jednotlivce. Obecným cílem bylo objasnit základní teoretická východiska řešené problematiky, dílčím cílem objasnit nástroje k utváření organizační kultury s aplikací do podmínek Armády České republiky s důrazem na problematiku adaptace, hodnocení, odměňování, výběr, edukaci a komunikaci s personálem. Specifickým cílem pak zhodnocení poznatků z výzkumů o organizační kultuře a doporučit výzkumné a edukační aktivity v uvedené oblasti. Vzhledem k uvedené specifikaci cílů je habilitační práce strukturována do tří kapitol. V první kapitole je plněn obecný a dílčí cíl, ve druhé a třetí kapitole cíl specifický. Kontinulálně jsou v práci doporučována opatření a náměty k utváření i některým změnám organizační kultury AČR.

89

2. Pojetí organizační kultury V práci je objasňováno pojetí organizační kultury. Jednou z možností, jak vymezit její stav, je využít konceptu autorů Kaspera a Mayrhofera, (2005, s. 97), kteří vymezují stav

organizační kultury pomocí tzv. modelu 7 „S“což je znázorněno na následujícím obrázku 1.

Obrázek 1: Stav organizační kultury pomocí modelu 7 „S“ Zdroj: Kasper, Mayrhofer, 2005. s. 97, upraveno autorem Na obrázku je uprostřed tvar se žlutou výplní, který charakterizuje schematicky stav organizační kultury organizace. Charakterizuje to, jak fungují procesy v organizaci, jací jsou tam lidé, jak silně sdílejí strategii, vize, hodnoty, cíle, normy a perspektivy organizace. Kvalita stavu kultury organizace velmi významným způsobem ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost jakékoli organizace, tedy i armády a celého resortu obrany. V literatuře se dočteme, že někteří manažeři se domnívají, že začnou budovat kulturu své organizace, až bude celkově stabilní a silná. 90

To je ale omyl. Zaměstnanci musejí napřed pochopit kulturu firmy, ve které pracují. Sdílet vize, pochopit její cíle, normy, poslání organizace – její budoucnost, kam směřuje, o co jí vlastně jde, jaké je jejich místo v organizaci apod. Hovoříme v tomto smyslu o sdílení strategie organizace. Potom lze očekávat, že pracovníci pochopí své místo na pracovišti a budou ochotni a schopni strategii organizace na své pracovní pozici realizovat a všechen svůj potenciál věnovat jejímu rozvoji. Proto musí být strategie komunikovaná na všech úrovních organizace.

Na stav organizační kultury (organizace, armády apod.) působí fungování konkrétních prvků, nazvěme je prvky „S“. Které jsou to prvky? Jak zjistíme jejich kvalitu? Jsou to dále uvedené prvky, k nimž je nezbytné přiřadit otázky a k nim nalézat odpovědi, ty vyhodnocovat a regulovat procesy, které v organizaci probíhají: Odpovědi lze získat různými výzkumnými metodami, o kterých bude pojednáno v jiné části příspěvku. Výsledky mohou ukázat na silné a slabé stránky fungování prvků a přinést podklady pro jejich inovace, částečné, nebo zásadní změny. Patří k nim: Strategie - Jak chceme našich cílů dosáhnout? - Co děláme dnes, abychom dosáhli cílů? - Jak dobře si naši manažeři osvojili strategii? - Jak se jí řídí v každodenní práci a každodenním jednání? - Jak formulují vizi, jaké hodnoty preferují? - Jaké normy chování preferují? Systémy - Kdo přebírá odpovědnost? - Jakou podporu mají naši zaměstnanci? - Jak umožňujeme možnost samostatného řízení a rozhodování jednotlivců? - Jak probíhají procesy? Struktura - Jak jsme organizováni? - Jsou naše informační, komunikační a rozhodovací procesy uspokojivé? - Odpovídají naše struktury stanoveným cílům a potřebám? - Jak zajišťujeme bezproblémový proces a postupy? Styl - Jaký styl vedení u nás panuje? - Jak vznikají rozhodnutí? - Jak delegujeme pravomoci? - Jaká je úroveň kázně v organizaci?

Schopnosti - Jaké schopnosti a dovednosti požadujeme od našich zaměstnanců? - Kolik investujeme do zaměstnanců? - Jak dobré a efektivní jsou další edukace a rozvoj personálu? - Jak hodnotíme kvalitu? Spolupracovníci - Jak důležití jsou pro nás naši zaměstnanci? - Podporujeme zaměstnance (vojáky a o. z.) i v krizových situacích? - Jak to vypadá s hodnocením a odměňováním zaměstnanců? - Jak komunikujeme s personálem? - Jaké vztahy jsou preferovány? - Jak motivujeme personál? - Jak je to s podporou týmové spolupráce? Kvalifikované odpovědi na tyto a další otázky, by mohlo dát výzkumné šetření. To by mělo být organizováno kompetentním týmem. Takový výzkum přesahuje možnosti jednotlivce. 3. Možnosti zkoumání organizační kultury V práci je uvedeno možné obsahové zaměření ke zkoumání organizační kultury AČR. Může jít například o: - výběr personálu; - hodnocení personálu; - odměňování personálu; - edukace personálu (výchova a vzdělávání, výcvik); - logistické zabezpečení, služby; - styl vedení personálu. Uvedené obsahové otázky umožní zjistit míru sdílení strategie, hodnot, postojů a cílů personálem AČR (resp. resortu MO). S výsledky by měl pracovat management MO, ale také vedoucí pracovníci všech stupňů, aby reagovali přiměřeně na výsledky ve své práci, rozhodovali se pro parciální či zásadní změny v procesech, které řídí a za které odpovídají. Výzkum by měl být 91

longitudinální a výsledky postupně vhodně zveřejňovány například na novém zabezpečeném internetovém portále. Jejich vyhodnocení by mohlo být součástí shromáždění, velitelských a metodických příprav útvarů a zařízení resortu. V habilitační práci je v souladu s cíli soustředěna pozornost na charakteristiku nástrojů, které lze využít pro utváření i ke změnám organizační kultury AČR (například výběr, hodnocení, edukace a odměňování personálu, komunikace s personálem apod.). Kvalita jejich fungování má přímý vliv na sílu identifikace personálu s úkoly armády, sdílení hodnot, norem a její perspektivy. Postupně jsou v práci formulována doporučení k inovacím i změnám k využití managementem v uvedených oblastech. K možnostem diagnostiky OK jsou v práci uvedeny metody, které se zpravidla k výzkumu používají. Jedná se o různé typy dotazníků. V každém případě je nezbytné respektovat pravidla, která jsou formulována pro jejich užití v odborné literatuře. Management útvarů a zařízení by o uvedeném zkoumání měl být informován a po seznámení s výsledky se snažil je využít ve prospěch rozvoje svého útvaru, zařízení. K diagnostickým metodám (kvantitativním) patří například: - Dotazování: ústní (rozhovor); písemné (dotazník); - DOCS (Denison Organizational Culture Survey); - OCI (Organizational Culture Inventory); - OCAI (Organizational Culture Assesment Instrument). Kvalitativní metody: - pozorování; - hloubkový rozhovor; - skupinový rozhovor; - analýza dokumentů. Diagnostika OK je týmová práce osob, které uvedené problematice rozumí, 92

disponují kompetencemi v oblasti zejména sociologie, resp. sociálních věd a odborné oblasti, týkající se standardního zkoumání. Je to činnost poměrně náročná nejen na odbornou práci, ale i na čas, potřebný ke zjištění a statistickému zpracování dat a také interpretacím výsledků. Vhodné by bylo využití standardizovaného nástroje k zajištění validních a reliabilních výsledků, v podmínkách AČR vytvořit tazatelskou síť a tým, který by se uvedeným systematicky zabýval. Je otázkou, zda takový požadavek bude existovat. Návrh možného modelu projektu takového zkoumání je v práci objasňován. V habilitační práci je také řešena otázka úlohy managementu při utváření OK AČR. Management ovlivňuje kulturu armády tím, že: - formuluje misi (odp. na otázku proč existujeme?) vizi (kam směřuje, obraz budoucnosti) organizace; - vytváří strategie, stanovuje cíle, směruje chování pracovníků; - komunikuje misi a vizi, klíčové hodnoty a strategické plány; - motivuje personál; - rozhoduje (odměňuje, hodnotí, sankcionuje); - stanovuje standardy chování, pravidla hodnocení; a odměňování, sankcionování; - vede podřízené, realizuje personální činnosti v organizaci. (výběr, propouštění, atd.) V době zpracování habilitační práce byl formulován návrh, aby byly poskytovány personálu (vojákům a občanským zaměstnancům) z jednoho informačního zabezpečeného internetového portálu kvalifikované a ověřené informace. Uvedené by mělo splňovat následující cíle: - Posílit vzájemnou komunikaci personálu (vojáci, o. z.) a předávání zkušeností.

-

Poskytovat služby personálu (personalistika, právo, psychologie, edukace, prevence sociálně nežádoucích jevů, apod.). - Poskytovat zaměstnavateli zpětnovazebné informace od personálu, organizace anket, diskusních fór, apod. Stávající systém fungování externích webů by byl zachován. (například www.army.cz, www.vojenskaskola.cz, www.novakariera.cz) apod. Nový portál by po zabezpečeném přihlášení umožňoval jednoduchý přechod i na stávající webové stránky. V současnosti takový portál již existuje (www.ikp.army.cz). Otázkou je jeho využívání vojáky a občanskými zaměstnanci.

Předpokladem k jeho přijetí jako komunikačního nástroje se zaměstnanci resortu obrany je, aby ho využívali sami vedoucí pracovníci a vedli k tomu i své podřízené. Bohužel v praxi se setkáváme s tím, že vojáci a občanští zaměstnanci o portálu nic nevědí, nebo k němu nemají důvěru a ani je k jeho využívání nikdo nevede svým příkladem. Potom takový portál nebude funkční a nebude plnit výše uvedený záměr. 4. Edukace personálu jako nástroj utváření organizační kultury V habilitační práci je objasněn systém edukace personálu, který je jedním z nástrojů utváření organizační kultury AČR a resortu MO ČR. Systém je naznačen na následujícím obrázku 2.

Obrázek 2: Systém edukace personálu Zdroj: Autor Armáda ČR má vedle úkolu obrany mimořádných situací další zásadní úkol státu, plněním závazků mimo ČR a tím je příprava personálu v širokém v rámci závazků ČR v NATO, v rámci slova smyslu. Edukací jako jednou ČR jako pomoc při zvládání z funkcí managementu je zajišťováno 93

plnění úkolů resortu MO ČR v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Proto je tomuto procesu v habilitační práci věnována značná pozornost. Na obrázku je zobrazena podstata edukace personálu jako systém, který ovlivňují navíc podmínky organizačního klimatu škol, útvarů, zařízení, ale také vnější vlivy společenského prostředí. Aby mohl systém edukace v různých úrovních a fázích splnit svůj účel, musí probíhat podle určitých pravidel. Základem je existence uvedených osm prvků, jejich vzájemná souvislost a podmíněnost. Neexistence některého z nich, nebo jeho deformace bude mít vždy za následek deformaci výsledku edukačního působení. Zásadním prvkem je velitel - manažer a voják, resp. učitel a student. K tomu, aby edukace na všech úrovních probíhala dle pravidel, musí být k tomu velitelé a učitelé kompetentní. Je nezbytné také nastavit jasné požadavky na přípravu personálu, které formuluje například Koncepce přípravy personálu resortu MO. K tomu Univerzita obrany přispívá tím, že organizuje již řadu let „Doplňující studium k získání pedagogické způsobilosti“ a účastníky jsou i velitelé a další pracovníci, kteří vykonávají u útvarů a zařízení pedagogickou činnost, řídí výcvik apod. V habilitační práci jsou formulována doporučení ke zkvalitnění a rozvoji systému edukace personálu resortu MO jako prvku, který ovlivňuje obsah kultury AČR, doporučení v době zpracování práce směřovala do dvou oblastí: 1. Oblast koncepční (procesy a systémy). 2. Oblast vzdělávacích institucí resortu MO. ad 1) Oblast koncepční (procesy a systémy): - Přijmout koncepci edukace v resortu MO (definuje záměr, cíl, parametry a indikátory i funkce spolupodílejících se systémů na 94

edukaci), ev. její kodifikaci formou předpisu, interního normativního aktu apod. - Stanovit nositele odpovědnosti za její realizaci (velitelé všech stupňů) a metodickou podporu (např. Sekce personální, ev. jiný prvek). - Stanovit způsob kontroly realizace koncepce (longitudinální výzkumná činnost - indikátory kvality edukace, odpovědnost za tuto činnost a pravidla využívání jejich výsledků pro rozhodování. ad 2) Oblast vzdělávacích institucí resortu MO: - Specifikovat proces edukace profesionálů a velitelů při zahájení studia (výcviku), v jeho průběhu a při ukončení studia (výcviku). 5. Závěr V habilitační práci jsou formulovány následující přínosy habilitační práce. Teoretické poznatky umožňují pochopit podstatu organizační kultury a význam a potřebu poznávání názorů vojenské veřejnosti na kvalitu prvků, které jsou nástroji k jejímu utváření. Znalost zvyšuje vnímavost vojenské veřejnosti, specificky pak manažerů všech stupňů ke kulturním projevům, se kterými se ve své organizaci setkávají, umožňuje porovnávat obsahy kultury své organizace s typickými příklady, s nimiž se v praxi mohou setkat. Zvyšuje se tak i schopnost personálu sdílet strategii, hodnoty, normy a cíle resortu. Poznatky teorie mohou motivovat manažery v AČR, aby se organizační kulturou „své“ organizace zabývali a přemýšleli o možnostech jejího utváření a změny. Utřídění poznatků odborné literatury o organizační kultuře a jejím obsahu obecně a v podmínkách Armády České republiky umožňuje jejich využití v edukační práci s personálem, nejen ve školách, ale i v podmínkách útvarů a zařízení. Vhodné je také

zařadit uvedenou problematiku do edukace studentů akreditovaných studijních programů a programů celoživotní edukace personálu, včetně Kurzu generálního štábu na Univerzitě obrany. Přínosem je návrh projektu edukační aktivity v rámci celoživotní edukace. Habilitační práce přispívá k ujasnění a formování postojů vojenské veřejnosti na citlivé otázky jejího fungování, nabízí k dispozici celou řadu podnětů k zamyšlení nejen pro manažery, ale také pro ostatní vojenskou veřejnost i občanské zaměstnance v uvedeném kontextu. Uvedením standardního postupu při zjišťování dat pomocí dotazníku, zkušeností z prováděných výzkumů a interpretací zjištěných výsledků podporuje habilitační práce trend zařazování výzkumů do habilitačních,

disertačních, ale i diplomových či bakalářských prací. V tom je přínos k podpoře získávání validních poznatků, využitelných pro rozhodování v praxi. Proto má výzkumná činnost svoje místo v edukaci studentů všech stupňů vysokoškolského studia. Habilitační práce podporuje a doporučuje svým projektem ve třetí kapitole provádění výzkumné činnosti v oblasti sociálních výzkumů systematicky, se standardními postupy, kvalifikovaným personálem, získáváním validních výsledků, které vrcholovému managementu resortu umožní rozhodovat se znalostí situace citlivých témat. Ty se pak mohou stát nástrojem pro management k utváření a změnám v organizační kultuře celého resortu MO ČR.

Literatura a prameny použité ke zpracování habilitační práce (výběr) Armstrong, A. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856s. ISBN 80-247-0469-2. [2] Armstrong, A., Stephens, T. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 272s. ISBN 978-80-247-2177-4. [3] Belcourt, M., Wright, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada Publishing. 1998. ISBN 80-7169-459-2. [4] Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vydání, Olomouc: Rubico, 1996. 343s. ISBN 80-85839-09-1. [5] Carpenter, M. T. Army Organizational Culture of Innovation A Strategic Imperative for Transformation. US Army War College, CARLISLE BARRACKS, PENNSYLVANIA, 2006. 22s. (Strategy Research Project). [6] Cejthamr, V., Dědina, J. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada 2010. 344s. ISBN 978-80-247-3348-7. [7] Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. 324s. ISBN 978-80-247-2149-1. [8] Hofstede, G., Hofstede, G. J. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007, 335s. ISBN 80-86131-70-X. [9] Kasper, H., Mayhofer, W. Personální management, Řízení, Organizace. Praha: Linde, 2005. 592s. ISBN 80-86131-57-2. [10] Lukášová, R. Organizační kultura a její změna. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2010. 240s. ISBN 978-80-247-2951-0. [11] Lukášová, R., Nový, I. a kol. Organizační kultura. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2. [12] Pfeifer, L., Umlaufová, M. Firemní kultura. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-7169 [1]

95

018-X. [13] Plamínek, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, 2002. 151s. ISBN 80-247-0403-X. [14] Portner, D. Kissel, D. Militärische Ausbildungspraxis/Lern und Arbeitsbuch für den Ausbilder. Bonn: Walhalla u Praetoria Verlag, 1987, 517s. Fü SI6-Az 32-0504-04. [15] Řezáč, J. Moderní management. Manažer pro 21. století. Vydání první. Brno: Computer Press, 2009. 397s. ISBN 978-80-251-1959-4. [16] Tureckiová, M. Organizační chování. Praha: Univerzita J. A. Komenského, 2009. 101s. ISBN 978-80-86723-66-2. [17] Veber, J. a kol. Management, základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. 734s. ISBN 978-80-7261-200-0.

96

PROTIPOVODŇOVÁ OPATŘENÍ VYBRANÉHO EKONOMICKÉHO SUBJEKTU Petra Schadová a Jiří Barta Abstract: Not only in the Czech Republic but also in most European countries, occurrence of extreme floods has been increased since the beginning of the 1990’s. In the previous 50 to 100 years, extreme floods were not such intensive and serious. This is the reason why the state interest in flood control has to be enhanced. After extreme floods in 1997, it was clear that measures which would at least minimize potential damage must be taken. The work focuses on the design of possible solutions of mobile flood control measures for the HTM Sport. This includes protection of the entire object, sewerage and strategically important objects. Based on the proposed options, the firm will choose the best alternative which will be applied in their area.

Keywords: flood, mobile flood protection, the economics entity 1. Úvod Česká republika, ale i většina zemí Evropy je od začátku devadesátých let minulého století zasahována zvýšeným výskytem extrémních povodní, které neměly v předcházejících 50 až 100 letech obdoby (Koncepce, 2010). Z tohoto důvodu stoupá zapojení státu do ochrany před povodněmi a jinými živelními katastrofami. Po extrémních povodních v roce 1997 bylo jasné, že se musí být učiněna preventivní opatření a vytvořeny krizové scénáře, které by přinejmenším minimalizovaly budoucí škody (Urbánek a kol., 2012) Tento článek se zabývá možnostmi uplatnění mobilních protipovodňových opatření (dále jen „MPPO“) u vybrané firmy z města Litovel, a to konkrétně společností HTM Sport, s. r. o. (dále jen „HTM Sport“), která sídlí na okraji města. Tato společnost se zabývá výrobou lyžařských potřeb světových značek. HTM Sport byla zvolena na základě toho, že zde často dochází k výskytu povodní (v letech 1997, 2003,

2006) a vznikají zde materiální škody, které se stavbou MPPO sníží. Práce je zaměřena na návrh jednotlivých variant řešení MPPO pro firmu HTM Sport, a to pro celý areál objektu, kanalizaci a strategicky významné objekty. Na základě navrhnutých variant, bylo doporučeno řešení a firma zvolí pro ně tu nejvýhodnější variantu, kterou bude v areálu aplikovat. 2. Současný stav Společnost je situována na okraji Litovle, u hlavního silničního tahu na Olomouc. Areál má rozlohu přibližně 46 000 m2. Na pozemku se nachází vrátnice, administrativní budova, trafostanice, sprinklery (VAJBAR, 2011) a 10 hal. 2.1 Objekty Haly 1 – 6 jsou umístěny v jedné velké budově uprostřed areálu, ve které je soustředěna veškerá výroba. Je to největší budova v areálu, která je kvůli nájezdovým rampám pro kamion vyvýšena asi o 0,8 m. V těchto halách je 97

nejvíce strojů a drahých zařízení, které je potřeba dostatečně zaopatřit před případnou povodní. V této budově se ještě nachází sklad forem, který je umístěn mezi halou 1 a 5, sklad příjmu a expedice, které jsou situovány mezi halu 1 a 6.

Obrázek 1 Areál firmy HTM Sport Zdroj: upraveno z (Mapový portál, 2011)

Trafostanice není vyvýšena oproti komunikaci, nicméně na zadní straně budovy jsou vchody do jednotlivých transformátorů umístěny přibližně 0,7 m nad pozemní komunikací. To představuje alespoň základní stupeň ochrany před povodněmi. Uvnitř budovy se nacházejí 4 transformátory, na které je napojen i nedaleký pivovar Litovel. V případě jakéhokoliv poškození by tedy byly narušeny dodávky elektřiny i pro pivovar, proto je tento objekt strategicky významný. Administrativní budova se nachází v komplexu největší haly v areálu, skládá se z přízemí a třech pater a je volně průchozí do hal 1 – 6. Vchod do této budovy je na úrovni komunikace, nicméně budova není momentálně plně využita (dolní patra ještě neprošly rekonstrukcí), používají se hlavně druhé patro, kde sídlí vedení společnosti, a čtvrté patro, ve kterém se nacházejí jednací místnosti. Díky svému využití se v budově nenachází příliš drahých zařízení, jsou zde hlavně počítače a tiskárny. 98

Sprinklery, tedy samočinné sprchové hasicí zařízení (VAJBAR, 2011), se nachází v blízkosti hal 1 – 6, konkrétně u haly 2 – tampoprint, která obsahuje nejdražší stroje. Budova je složena z nadzemní nádrže, jejíž průměr je 9 m, a strojovny. Sprinklery nejsou vyvýšeny oproti komunikaci. V případě povodně by mohlo dojít ke kontaminaci vody, která je v nádrži umístěna pro případ požáru. V areálu se samozřejmě nachází některé nebezpečné látky, především oleje, barvy a laky. Jedná se především o kapaliny IV. třídy nebezpečnosti. Tyto látky jsou pouze v takovém množství, aby mohla společnost zajistit plynulost výroby. Látky jsou umístěny v budově M 4, která je vyvýšena oproti terénu, a jsou skladovány ve speciálních nádržích, proto zde nehrozí žádné nebezpečí úniku těchto látek do vody (VAJBAR, 2011). 2.2 Kanalizační síť Kanalizace je postavena z polyethylenových trubek (PE) o rozměrech 200, 300 a 600 mm a kanalizačních šachet DN o velikosti 1 000 mm. Kanalizace je tvořena dvěmi samostatnými větvemi, které vedou okolo hal 1 – 6 a ústí do kanalizační šachty o rozměrech 5 x 5 m, umístěné napravo od haly 4. První větev kanalizace začíná pod halou 8 a vede pod objektem E, trafostanicí a končí v kanalizační šachtě. Tato komora slouží jako sběrné místo i pro druhou část kanalizace, která začíná u odvodňovacího kanálku umístěného na betonové ploše mezi úřadem práce a vrátnicí. Do této větve je napojena i největší budova v areálu. Kanalizační síť zde vede za budovou M 4, okolo provozní budovy společnosti SEV Litovel a ústí do kanalizační šachty. Z této komory vede DN 1 000 do jímky, která neleží na pozemku HTM Sport, a odtud do veřejné kanalizační sítě.

Před odchodem z areálu firmy je na tuto část kanalizace napojena ještě kanalizace z haly 9 (VAJBAR, 2011). 3 Ohrožené objekty Na základě analýzy dostupných informací o povodních v této oblasti byl rozdělen areál firmy do tří oblastí, které zároveň představují míru ohrožení případnou povodní. První skupinu představují budovy, které jsou ohrožené povodní díky své poloze nebo strategické významnosti, a to konkrétně: - Hala H8, která se nachází u hlavní komunikace a není vyvýšena oproti terénu. Patří mezi novější objekty, bohužel se však při její výstavbě nepočítalo s případnou povodní. Hala má betonovou podlahu, na které jsou umístěny regály s materiálem. Při včasném varování je možné zajistit odvoz materiálu na bezpečnější místo. Budova má několik míst vstupu, konkrétně dvoje garážová vrata a troje dveře, které jsou také potencionální cesty vstupu vody do budovy. - Trafostanice, která je napojena nejen na HTM Sport, ale i na nedaleký pivovar Litovel. Proto je ochrana této budovy prioritou. Na zadní straně budovy jsou 4 dveře, které slouží jako vstup do jednotlivých místností s transformátory. Tyto dveře se nacházejí asi 0,7 m nad pozemní komunikací a vedou k nim schody. - Vrátnice, která není vyvýšena oproti pozemní komunikaci, nicméně tato budova není strategicky významná. - Objekt E je vyvýšen oproti komunikaci a není strategicky významný, nicméně díky své poloze patří mezi ohrožené objekty. Do druhé skupiny ohrožených objektů patří největší budova v areálu, kde jsou haly 1 - 6, administrativní budova a sprinklery. Je zde možnost vstupu vody do výrobních prostor, nicméně díky svému vyvýšení, až při větší povodni.

V budově se nachází drahé stroje, které je nutné v případě povodní ochránit. Administrativní budova je ovšem ohrožena stejně jako sprinklery, proto je nutné ji zabezpečit před povodní. Do poslední skupiny patří budova M 4 a hala 9, které jsou ohroženy povodní, ale voda se k nim dostane až jako poslední. Hala 9 je ochráněna před pětisetletou povodní, proto není potřebné ji více ochraňovat. Budova M 4 je dostatečně vyvýšena oproti komunikaci a nehrozí zde vniknutí zátopové vody. Na obrázku 2 je znárodněno rozdělení areálu podle ohrožení. Jednotlivá čísla znázorňují ohrožené skupiny, jejichž rozdělení je uvedeno předchozím textu (VAJBAR, 2011).

Obrázek 2 Rozdělení areálu do skupin podle ohrožení Zdroj: upraveno z (Mapový portál, 2011)

3.1 Cesty vstupu vody do areálu Na základě zprávy o povodni z roku 2006, jejíž výňatek mi byl poskytnut, a expertního odhadu Petra Grepla, pracovníka na odboru krizového řízení Městského úřadu Litovel, byl určen pravděpodobný vstup zátopové vody do firmy. Do areálu společnosti se voda dostává po zatopení vlakové stanice Litovel předměstí, odkud teče jihovýchodním směrem přes ulici Palackého. Voda vstupuje do areálu společnosti přes vstupní bránu a dochází k zaplavení parkoviště, vrátnice a haly 8. 99

Na ulici Nádražní se zátopová voda zpomalí, protože ulice je zastavěná budovami a voda je musí obtéct. Jakmile dojde k zatopení ulice Nádražní, voda se vlévá do bočních uliček a teprve po jejich zatopení se dostane do severní

části areálu firmy (k hale 8, objektu E a trafostanici). Pro přehlednost je tato cesta znázorněna na obrázku 3. Šipky na obrázku znázorňují cestu zátopové vody směrem k areálu firmy.

Obrázek 3 Vstup zátopové vody do areálu firmy Zdroj: upraveno z (Mapový portál, 2011)

4 Návrh řešení V této části je uvedeno několik návrhů možného řešení MPPO pro společnost HTM Sport. Vzhledem k tomu, že není nutné ochránit všechny budovy v areálu, jsou tato opatření rozdělena do tří částí, a to na ochranu celého areálu, ochranu kanalizace a ochranu strategických objektů. 4.1 Ochrana celého objektu V této kapitole jsou navrženy jednotlivé varianty ochrany celého areálu firmy před povodní tak, aby se do něj voda

100

vůbec nedostala. Proto je nutné ochránit nejen areál, ale také kanalizaci, kterou by mohla do areálu vniknout spodní voda. Následující obrázek představuje celkovou plochu výstavby MPPO okolo areálu. Areál firmy je z přední části obestaven betonovou zídkou o výšce přibližně 1 m, proto není nutné stavět opatření i zde. Tato zídka je znázorněna na obrázku 4 zelenou čárou, zatím co oblast stavby MPPO je zakreslena červenou linií.

Obrázek 4 Způsob ohrazení areálu firmy pomocí MPPO Zdroj: upraveno z (Mapový portál, 2011)

Varianta 1 V této variantě řešení MPPO bude areál po celém svém obvodu (s výjimkou budov) obestaven Big-bagy. Na obestavení celého areálu je potřeba 24 palet big-bagů, které se mezi sebou spojí 2 šrouby. Je to z toho důvodu, že výška tohoto opatření by dosahovala pouze 0,9 m a neochránila by areál proti pětisetleté vodě. Je proto nutné postavit bagy na sebe do dvou řad. Na naplnění big-bagů lze použít písek z nedaleké pískovny Náklo. Pro celý areál by to znamenalo koupit 132 t písku pro naplnění tohoto opatření. Varianta 2 Tato varianta počítá s použitím pryžotextilních stěn Rubena od společnosti Rubena a. s., konkrétně s typem C3/120, protože tento typ má dostatečnou výšku pro ochranu areálu před pětisetletou vodou, není příliš těžký na přenášení a jeho délka se přesně vejde jak mezi vchod do areálu, tak i mezi jednotlivé budovy. K obestavení celého areálu je zapotřebí 107 vaků, které se plní vodou. Voda

potřebná k naplnění vaků se může použít z koryta řeky Moravy s tím, že nejbližší řeka je od areálu vzdálená 0,5 km. K naplnění je možné použít požární hadici „C“ (Matějka, 2010), která je k dispozici u hasičského záchranného sboru v Litovli i s čerpadly. Jednotlivé vaky se spojují pomocí lana, které se provleče kovovými oky na jednotlivých vacích. Varianta 3 V této variantě je navrženo použití mobilní protipovodňové zábrany s povoleným průsakem od společnosti VOP Dolní Bousov, s.r.o. Toto opatření bylo vybráno z toho důvodu, že na rozdíl od variant 1 a 2 zde není potřeba dalších zdrojů (písek, voda). Opatření stačí nainstalovat na libovolnou délku, přičemž instalace tohoto opatření je nejrychlejší na světě (VOP DOLNÍ BOUSOV, 2009). Na stavbu tohoto opatření okolo celého areálu bude potřeba 103 protipovodňových desek a 143 opěrných konstrukcí. Je to dáno obvodem areálu a tím, že na 3 desky připadají 4 opěrné 101

konstrukce. K utěsnění jednotlivých desek je potřeba použít 108 spojovacích dílů, tak že jeden díl patří mezi jednotlivé desky a jeden díl mezi první desku a zeď, ke které je deska upevněna, jeden díl mezi poslední desku a zeď, ke které je upevněna. Tabulka 1 Shrnutí důležitých informací o jednotlivých variantách ochrany celého areálu

Varianta Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3

Cena [Kč] bez DPH

Časový odhad (10 lidí) [min]

903 960

360

2 498 365

214

585 645

41,2

Po vyhodnocení tabulky 1 byla doporučena varianta 3. Je nejlevnější a současně nejrychleji instalovatelné MPPO. Tato uvedená alternativa je také výhodná z toho důvodu, že nevyužívá žádný plnící materiál a je velmi pevná a stálá (po nárazu se vrací do normálního tvaru). 4.2 Ochrana kanalizace V této podkapitole jsou uvedeny 3 možné způsoby ochrany kanalizační sítě firmy, které jsou považovány za nejlepší jak z hlediska ceny, tak dostupnosti na trhu. Varianta 1 Varianta uvažuje ochranu kanalizace pomocí big-bagů, a to konkrétně 9 palet na zástavbu jednotlivých výpustí, kdy se big-bagy rozmontují na jednotlivé bagy. Na zastavění kanalizačních komor je nutné jednotlivé rozmontované bagy pospojovat tak, aby obestavily jednotlivé komory. Varianta 2 K ucpání kanalizace použiji těsnící vaky na potrubí od společnosti Rubena a.s., a to konkrétně TVP 100 – 200 a TVP 150 -300. Tyto typy byly vybrány proto, 102

že jsou neprůchozí, což znamená, že nepustí žádnou vodu do areálu, ale také z areálu. V tomto případě to nepředstavuje problém, protože celý areál je ochráněn před povodní a není nutné odvádět zátopovou vodu do kanalizace. Typy jsou vybrány podle kanalizace, která je použita v areálu firmy. Jedná se o PE 300 a PE 200. V areálu musím použít dva TVP 150 – 300 a jeden TVP 100 – 200. Vzhledem k tomu, že je nutné ochránit ještě kanalizační komory, postavím na ně vaky Rubena, a to konkrétně 2 vaky na komoru o rozměrech 2 x 2 metry a 4 vaky na komoru o rozměrech 5 x 5 metrů. To znamená, že budu potřebovat 6 vaků společnosti Rubena a.s. Celkový objem plnící vody v tomto množství vaků je 32 400 litrů. Varianta 3 V tomto návrhu způsoby ochrany kanalizační bylo rozhodnuto pro použití zpětných klapek (armatura zabraňující zpětnému vzdutí), a to konkrétně dvou kanalizačních zpětných klapek KGKLAP DN300 od společnosti Pipelife a jedné kanalizační zpětné klapky 200 od firmy Capricorn. Oba typy klapek jsou plně automatické a nevyžadují externí napájecí zdroj. Tabulka 2 Shrnutí důležitých informací o jednotlivých variantách ochrany kanalizace

Varianta

Cena [Kč] bez DPH

Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3

338 000 187 693 29 957

Časový odhad (10 lidí) [min] 135 12 29

Jak je z tabulky 2 patrné, nejrychlejší způsob ochrany kanalizace poskytuje varianta 2, která počítá s použitím těsnících vaků a stěn Rubena. Nejlevnější je varianta 3, která je také

nejvhodnější a dlouhodobá vzhledem k tomu, že využívání zpětných klapek nemá pro firmu žádnou nevýhodu a představuje tak investici, která se může v budoucnu jen vyplatit (díky četnosti výskytu povodní v Litovli). 4.3 Ochrana strategicky významných objektů V této kapitole jsou uvedeny možné způsoby ochrany pouze strategicky významných budov před povodní. Mezi takto významné objekty jsem zařadila trafostanici (dodává elektrickou energii do celého objektu) a halu 2 – tampoprint (nachází se zde nejdražší robotické stroje). Protože nejvíce záplavové vody vniká do areálu hlavní bránou, bude v jednotlivých variantách vždy uváděn i způsob její ochrany. Do této oblasti je zařazena díky své strategické poloze na okraji areálu ještě hala 8 a posledním objektem jsou sprinklery, a to z důvodu možné kontaminace zátopovou vodou. Zajištění dekontaminace by znamenalo budoucí náklady pro firmu. Varianta 1 V této variantě bude na ochranu hlavní brány použitý ochranný systém Watergate od společnosti Rhinestone, s.r.o. Na jednotlivé vchody do budov bude umístěn systém Doordam. Systém Water-gate se do hlavní brány použije dvakrát, abychom zastavěly celou délku brány. Co se týká Doordamů, typy DDS nemají dostatečnou výšku pro ochranu jednotlivých vstupů do budov, nicméně již existuje varianta vysoká 1 m, která zatím nemá dojednané licenční podmínky. Proto jsem zde uvedla alespoň tento typ jako prozatímní řešení. Typ DDA 18 x 28 se použije 17x, a to jak na dveře šířky 0,7 m, tak i na šířku 1,5 m s tím, že zde budou dva Doordamy vedle sebe spojené sloupkem. Typ DDA 18 x 40 se použije pouze 3x, a to na uzavření 3 m širokých dveří v hale 2 tak, že se spojí tři Doordamy tohoto typu pomocí spojovacích sloupků dohromady.

Doordam typu DDS 36 x 28 využiji v této variantě 5x, konkrétně na ochranu haly 8. Typ DDS 36 x 40 bude využit 9x v hale 8 na ochranu 3 m širokých vrat takovým způsobem, že se Doordamy spojí dvěmi spojovacími sloupky. Spojovací sloupek má šířku 0,1 m a výška je závislá na výšce jednotlivých Doordamů, které spojuje. Cena jednoho sloupku je 1 700 Kč. Varianta 2 V této variantě budou k ochraně hlavní brány použity protipovodňové zábrany od společnosti VOP Dolní Bousov, konkrétně rozměry 3 x 0,725 m. K ochraně jednotlivých vstupů do budov jsou využity pryžotextilní vaky Rubena, a to typ C120/3 a B2. K ochraně brány je potřeba 6 protipovodňových desek, 8 opěrných konstrukcí a 7 spojovacích dílů. Na ochranu haly 8 se použijí 3 vaky typu C120/3 a 4 vaky typu B2. K ochraně haly 2 je potřeba dvou vaků typu B2, k ochraně trafostanice postačí 7 vaků typu B2. Sprinklery je nutné ochránit vakem typu B2. Typ B2 nemá dostatečnou ochrannou výšku k ochraně sprinklerů a haly 8, bohužel společnost Rubena a. s. nevyrábí typ B, který by poskytoval větší ochranu. Nicméně konstrukční výška typu B2 je k ochraně těchto staveb dostatečná a vzhledem k tomu, že tento typ se opírá o stěnu, nedojde zde ani k převrácení bariéry. Proto je zde uveden i přes nedostatečnou ochrannou výšku. Tabulka 3 Shrnutí důležitých informací o jednotlivých variantách ochrany strategicky významných objektů

Varianta Varianta 1 Varianta 2

Cena [Kč] Časový odhad bez DPH (1 člověk) [min] 711 429 82 423 476 44

Jak je vidět v tabulce 3, nejlevnější a nejrychlejší je varianta 2, která ovšem dle provedené analýzy není nejvhodnější. 103

Je to z toho důvodu, že systém Doordam (varianta 1) dokáže lépe utěsnit jednotlivé vstupy a navíc je dostatečně vysoký i pro 1 metr vysokou zátopovou vodu. 5. Závěr Česká republika se v posledních 15 letech začala intenzivně zajímat o povodňovou problematiku. Vzhledem k tomu, že povodně v České republice jsou stále častěji opakovatelným jevem a že dochází ke snižování časového rozestupu mezi jednotlivými povodněmi, měla by firma myslet na ochranu svého majetku. K tomuto účelu mohou posloužit mobilní protipovodňová opatření, která jsou přenosná, jejich instalace je rychlá a poskytují dostatečnou ochranu před povodněmi. Pokud by koupě opatření závisela na výsledcích této práce, je doporučeno upřednostnit ochranu celého objektu,

protože se tím nenaruší statika jednotlivých budov. Konkrétně využit služeb VOP Dolní Bousov, protože jejich opatření se jeví jako nejvhodnější a není k němu potřeba žádných dodatečných zdrojů. Tato bariéra byla osobně shlédnuta v reálné situaci, a to na expozici Ochrana před povodněmi v areálu Brněnské veletrhy a výstavy. Na ochranu kanalizace je navrhována varianta se zpětnými klapkami, která by této firmě ušetřila škody při budoucích povodních, které se podle historie města Litovel jistě objeví. Firma se zvolenými návrhy řešení souhlasí a je v kontaktu s jednotlivými společnostmi, které výše popsané mobilní protipovodňové opatření vyrábějí. Co se týče realizace, firma se rozhodla pouze pro ochranu vstupní brány, která pro ně má strategickou pozici.

Literatura [1]

[2]

[3]

[4]

[5] [6] [7]

[8] [9]

104

Flood protection: Manual and automatic flood defence. 2012. [online]. [cit. 201202-13]. Dostupné z: Koncepce řešení problematiky ochrany před povodněmi v České republice s využitím technických a přírodě blízkých opatření. 2010. Praha: Ministerstvo zemědělství, 2010. Dostupné z: <www.uprm.cz/data/docs/ projekty/ reky_pro_mesta/sindlar.pdf> Mapový portál Mapy.cz. 2011 [online] [cit. 2012-02-13] Dostupné z: . Matějka, Jiří. 2010. Metodická příručka pro stavbu mobilních protipovodňových stěn. Vyd. 1. Praha: Ministerstvo vnitra - generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR, 2010, 137 s. ISBN 80-866-4016-7. Město Litovel. 2011. Oficiální internetové stránky. Městský úřad Litovel: Město. [online]. [cit. 2011-12-04]. Dostupné z: NO FLOODS. 2010. Flood protection [online]. Denmark, 2010 [cit. 2012-01-13]. Dostupné z: Šelešovský, Jan, Bakoš, Eduard. 2010. Finanční souvislosti povodní. In Bezpečnost světa a domoviny. Vyd. První. Brno: Univerzita obrany, 2010. ISBN 978-80-7231-728-8, s. 22-32. 16.6.2010, Brno. 2010. URBÁNEK, Jiří F. a kolektiv. 2012. Scénáře adaptivní kamufláže, Brno: Tribun EU, 2012, 130 pp. ISBN: 978-80-263-0211-7. VOP DOLNÍ BOUSOV, s. r. o. 2009. Mobilní protipovodňové zábrany s povoleným průsakem. Dolní Bousov, 2009.

APLIKACE METOD MANAŽERSKÉHO ROZHODOVÁNÍ PŘI DEFINOVÁNÍ PRIORITNÍCH POŽADAVKŮ VELITELE NA ZPRAVODAJSKÉ INFORMACE Pavel Zůna

Abstract: The article presents the results of dissertation thesis comprising the analysis of current state of theoretical solutions and practical standard operating procedures of the selection and the determination of the commander’s Priority intelligence requirements in relation to the commander’s Critical information request in the context of military decisionmaking processes. The work presents the theory of using multi-criteria methods based on the methodology of fuzzy logic in military decision-making processes. The theoretical conclusions are in the work developed into an experimental verification of the application of the fuzzy logic methodology. Based on the results of the exploratory experiments the conclusions and recommendations are drawn for their application in military practice, and the preparation of commanders and staffs of the Czech Armed Forces.

Klíčová slova: vojenské rozhodování; vojenské rozhodovací procesy; multikriteriální metody rozhodování; zpravodajské zabezpečení; požadavky velitele na důležité informace, prioritní požadavky na zpravodajské informace. Motto: „Oproti minulosti, kdy podmínky ozbrojeného konfliktu byly relativně stálé, jsou vojenské rozhodovací problémy charakterizovány jako špatně strukturované a jsou ovlivněny vysokou mírou nejistoty. Nejistota se projevuje také v tom, že velitelé a štáby neznají, nebo se nemohou dohodnout, na modelu rozhodování, variantách činnosti a jejich kauzálních důsledcích, na prioritách, časových souvislostech apod. Řešení těchto problémů vyžaduje použití nových metod a analytických nástrojů pro podporu rozhodování. Použití nových metod a nástrojů není technická schopnost. Jedná se o schopnost lidí a z tohoto důvodu je příprava flexibilních a adaptabilních velitelů jednou z prioritních schopností, které musí Aliance věnovat velkou pozornost.“ (genmjr. Roger Renard, zástupce ředitele NATO Research and Technology Agency) 1. Úvod Podporou rozhodování velitelů a štábů se zabývá operační analýza a výzkum, které zahrnují studium vojenských rozhodovacích problémů a procesů. Operační analýza a výzkum poskytují vědecký základ pro zvyšování efektivity a kvality vojenského rozhodování v řadě oblastí. Význam operační analýzy a výzkumu roste s komplexností

operačního prostředí a nutností racionálního opodstatnění výběru varianty činnosti a rozhodnutí (Course of Actions, dále jen COAs). Operační analýza rozhodovacího problému a procesního přístupu k jeho řešení je nejen v současném, ale bude i v budoucím komplexním operačním prostředí jedním ze základních nástrojů, které vojenské štáby a velitelé budou 105

muset používat k úspěšnému splnění stanovených úkolů. Změny v podmínkách použití malých jednotek kladou kvalitativně jiné nároky na rozhodovací procesy velitelů a štábů. Vedle tradičního rozhodování na základě vyhodnocení bojového úkolu, nepřítele, terénu, času a tzv. vlivu civilního faktoru (dále jen METT-TC) 1, dnes civilní faktor tvoří hlavní prvek operačního prostředí. Operační prostředí, jako terminologický výraz, se stává významnějším objektem zpravodajského zabezpečení než prostor zpravodajské odpovědnosti. Z pohledu dlouhodobých cílů a úkolů vojsk jsou znalost a pochopení situace v operačním prostředí důležitější, než varování před nenadálou činností protivníka. Významně narůstá požadavek na schopnost sbírat, třídit, ukládat a interpretovat informace z operačního prostředí v oblastech politické, ekonomické, vojenské, sociální, infrastruktury, hromadných sdělovacích prostředků a bezpečnosti jako takové (dále jen PEMSII) 2. Pracovní prostředí štábů a štábní postupy jsou ovlivněny rychlým realizováním procesů vedoucích ke splnění úkolu a tím jsou opomíjeny analytické metody a postupy pro zpracování dat a informací potřebných k rozhodnutí. Cyklus rozhodovacích procesů malých jednotek (tzv. Battle Rhythm) ve výhledu 24 – 48 – 72 hodin je použitelný pouze pro plnění krátkodobých bojových úkolů. Nad tímto cyklem musí probíhat dlouhodobý rozhodovací proces hodnotící pravděpodobný vývoj situace a COAs vlastních sil ve výhledu měsíců až jednoho roku. Pokud není zvládnut a pochopen obsah, tak štábní postupy a jejich dílčí části posilují roli 1

METT-TC – Mission, Enemy, Terrain and weather, Troops and support available, Time available, Civil considerations 2 PEMSII – Political, Economic, Military, Social, Information, Infrastructure (někdy je doplňováno ještě „S“ – Security)

106

subjektivní předpojatosti a hledání jednostranných řešení. Reálné operační nasazení štábů a řešení rozhodovacích problémů vyžaduje zavedení strukturálních rozhodovacích modelů. Tyto modely by měly napomoci při identifikaci kritických součástí rozhodovacích problémů relevantních ke stanoveným operačním úkolům. Navrhování těchto modelů vyžaduje definování rámce rozhodovacího problému, jeho analýzu, logický strukturovaný popis a analýzu podmínek rozhodování. 2. Popis řešeného problému Jiří Fotr a kol., ve své knize Manažerské rozhodování uvádí, že rozhodování je procesem řešení rozhodovacích problémů, jehož hlavním atributem je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant řešení a výběr optimální varianty k její realizaci [3]. Tento teoretický závěr je platný i pro rozhodování ve vojenství, kdy rozhodování je podmíněno požadovaným konečným stavem a je vymezeno znalostí rozdílu mezi skutečným a žádoucím stavem. Charakter vojenských rozhodovacích problémů obsahuje vysokou míru nejistoty a nepředvídatelnosti. Proto je možné je řadit mezi špatně strukturované rozhodovací problémy [2]. U špatně strukturovaných problémů existuje velký počet ovlivňujících faktorů a chování okolního prostředí je charakterizováno značnou mírou nepředvídatelnosti. Pro hodnocení jednotlivých variant řešení existuje velké množství hodnotících kritérií především kvalitativní povahy. Interpretace informací potřebných pro rozhodnutí je velmi obtížná a často i rozporuplná. Subjektivní vnímání pravděpodobnosti vývoje situace a tedy výběr možné varianty činnosti vyjadřuje míru osobního přesvědčení rozhodovatele ve výskyt určité situace,

která nastane důsledkem realizace rozhodnutí. Toto osobní přesvědčení rozhodovatele ve výskyt určité situace a jejích kauzálních souvislostí predeterminuje jeho potřebu obdržet další informace, které formuluje jako požadavek. Zpravodajské zabezpečení informačně podporuje rozhodovací procesy právě ve vztahu k potřebě obdržet další informace. Proto jsou pochopení podstaty rozhodovacích problémů a možná aplikace metod multikriteriálního hodnocení při stanovení informačních požadavků důležité pro poskytování zpravodajské podpory. Hlavním cílem disertační práce bylo navrhnout aplikaci metody multikriteriálního hodnocení podporujících rozhodovací procesy při výběru a stanovení priorit požadavků velitele na důležité informace v současném a budoucím operačním prostředí. 3 Současný stav řešené problematiky Místo, role a struktura informačního zabezpečení, včetně zpravodajského zabezpečení, jsou rozpracovány v doktrinálních materiálech, vojenských předpisech a publikacích. Tyto zobecněné přístupy jsou následně prakticky aplikovány a popsány vojenskými štáby v tzv. stálých operačních postupech (Standing Operating Procedures, dále jen SOPs). Určení, výběr a stanovení priorit v požadavcích na informace jsou rozhodovací problémy, které by měly být strukturálně a procesně ujednoceny. Základními doktrinálními dokumenty, které řeší informační podporu, jsou v rámci AČR vojenské publikace Velení a řízení v operacích (Pub 53-01-1, 2006), Štábní práce v operacích, část I. (Pub 53-01-2, 2007), Štábní práce v operacích, část II. (Pub 53-01-3, 2008) a Doktrína zpravodajství (AD-2, 2002). V rámci NATO nebo ozbrojených sil spojenců se jedná

o publikace Allied Joint Doctrine for Intelligence; Counterintelligence and Security (AJP-2B), Comprehensive Operational Planning Directive (COPD), americké manuály Intelligence (FM 2-0), Intelligence Preparation of the Battlefield (FM 34-130) a francouzská Méthode de Planification opérationelle (PIA-O5.401). Tyto doktrinální materiály obsahují strukturální a procesní koncept požadavků na informace a metodologii výběru a stanovení priorit požadavků velitele na důležité informace (CCIRs) a prioritních požadavků na zpravodajské informace (PIRs). 3 Z analýzy uvedených národních a zahraničních doktrinálních materiálu vyplývá, že nejsou jednotné, pokud jde o strukturální koncept požadavků na informace a nejsou jednotné ani, pokud jde o procesní koncept jejich stanovení. Na základě analýzy současného stavu řešení problematiky v doktrinálních materiálech a praxi je možné dedukovat závěr, že informační podpora, vyjádřená typy požadavků na informace (Information Requirements – IRs) 4, musí zabezpečit dva objekty rozhodování. Za prvé musí zajistit vyplnění kritických mezer ve znalostech ke správnému určení a hodnocení klíčových faktorů operační situace. Za druhé musí zajistit potřebné informace pro vyhodnocení situace ve vztahu ke stanovenému rozhodujícímu bodu (Decisive Point – DPs). Při nutnosti zvažovat širší rozsah faktorů operační situace a jejich dopadů na splnění bojového úkolu (mise) roste význam lidského faktoru v rozhodování. Vliv faktoru subjektivního pohledu na situaci a vyvozování závěrů je natolik významný, že je nutné jej zapracovat do metod práce velitelů a štábů. Modely 3

CCIRs – Commanders Critical Information Requests, PIRs – Priority Intelligence Requirements 4 IRs, CCIRs, PIRs, FFIRs, EEFI

107

plánování a řízení operací, uvedené v současných doktrinálních materiálech, obsahují rozhodovací postupy podléhající subjektivnímu faktoru. Schopnost velitelů a štábů pozorovat, vnímat a pochopit operační prostředí je základním předpokladem pro objektivní výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs. Tato schopnost velitelů a štábů musí být podporována organizačními modely rozhodování. Uvnitř těchto modelů jsou doktrinálně navrženy a používány některé metody hodnocení a analýzy. Tyto metody jsou ale velmi zjednodušené a tím se výrazně snižuje jejich účinnost. 4 Hlavní výsledky a přínosy disertační práce V disertační práci jsou vymezeny faktory ovlivňující tvorbu, definována podstata rozhodovacího problému, aplikována metoda multikriteriálního hodnocení založené na teorii fuzzy logiky a navržen model a metoda analýzy a hodnocení faktorů operační situace pro výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs. 4.1 Faktory ovlivňující stanovení CCIRs a PIRs Výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs jsou v současnosti ovlivněny celou řadou faktorů. Na hodnocení faktorů operační situace za účelem výběru a stanovení priorit CCIRs a PIRs mají největší vliv: - změny v operačním prostředí, které spočívají v komplexním systému faktorů majících vliv na tvorbu a výběr COAs. Koncepčně jsou změny v operačním prostředí vyjádřeny komplexním přístupem k operacím 5; - zvyšující se komplexnost vojenských rozhodovacích problémů a jejich řešení v rámci stávajících vojenských rozhodovacích procesů; 5

Compehensive Approach to Operations

108

-

typ osobnosti rozhodovatele a jeho schopnost řešit komplexní vojenské rozhodovací problémy vychází z původního výkladu Boydovy teorie rozhodovacího cyklu, tzv. OODA Loop; - míra přístupu k naplnění vojenského rozhodovacího cyklu spočívá v trojím účelu procesů plánování a řízení boje. První je dán organizační strukturou štábu vojsk a zabezpečuje plynulý chod procesu, druhý je dán dokumentační administrací rozhodování a řízení, třetí vyjadřuje obsah a posloupnost řešených rozhodovacích problémů; - měnící se okruhy požadovaných informací a tím pádem i měnící se požadavky na zpravodajskou podporu vojenských rozhodovacích procesů. 4.2 Aplikace teorie multikriteriálního hodnocení na výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs Podstata rozhodovacího problému při stanovení CCIRs a následně PIRs spočívá ve výběru odpovídajících faktorů z množiny faktorů operační situace. Cílem je vybrat ty faktory, které odpovídají určeným kritériím. Jako hodnotící kritéria práce definuje: - vliv na úspěšnost splnění úkolu; - pravděpodobnost projevu faktoru v určitém čase nebo časovém úseku, - dostupnost informací k danému faktoru; - čas vymezující urgentnost znalosti stavu faktoru operační situace; - charakter vlivu faktoru vyjadřující, zda projev představuje v daném okamžiku očekávání, příležitost nebo hrozbu. Z množiny faktorů operační situace, jejich stavů a podmínek{fi}, i=1,2,… vybíráme faktory fh odpovídající konkrétním hodnotám kritérií.

{

∧

∧

}

fh ∈ i f : u ( f ) ≥ 0,5 p ( f ) ≥ 0,5 d ( f ) = 2 ∨1 Kde u(f) je hodnota kritéria vlivu na úspěšnost splnění úkolu; p(f) je hodnota kritéria pravděpodobnosti projevu faktoru a d(f) je hodnota kritéria dostupnosti informací o

{ }

fh ; h = 1, 2,... , je nutné podrobit faktoru. Takto získanou podmnožinu faktorů dalšímu hodnocení pomocí kritérií času a charakteru vlivu faktoru.

Obrázek 1: Aplikovaný postup stanovení CCIRs v rámci analýzy úkolu Návrh procesního modelu hodnocení je zakomponován do stávajících procesů operačního plánování. 4.3 Experimentální ověření použitelnosti aplikované metody multikriteriálního hodnocení Experimentálně byla ověřena použitelnost navrhované metody multikriteriálního hodnocení faktorů operační situace za účelem výběru a stanovení priorit CCIRs a následně PIRs. Na základě provedení

a analytického vyhodnocení výsledků experimentu lze vyvodit následující podstatné závěry: - komplexnost operačního prostředí má přímý vliv na schopnost jedince objektivně posoudit faktory operační situace. Tento závěr potvrzuje obsahové zaměření hodnotící tabulky „faktor – dedukce – závěr“ obsažené v alianční direktivě COPD;

109

-

komplexnost operačního prostředí vyjádřena rámcem faktorů operační situace PEMSII nebo ASCOPE, a způsob jejich hodnocení pomocí tabulky „faktor – dedukce – závěr“ vyžadují aplikaci vědecké metody pro hodnocení významu jednotlivých faktorů a jejich priorit;

-

výsledky experimentu potvrzují platnost teorie Boydova rozhodovacího cyklu ve smyslu vlivu typu osobnosti, jeho vzdělání a zkušeností na analýzu a syntézu dostupných informací – hodnocení faktorů operační situace;

Obrázek 2 Počet a rozptyl preferencí faktorů operační situace subjekty -

Výsledky experimentu potvrdily vyslovenou hypotézu, že použití aplikované metody multikriteriálního hodnocení založené na teorii fuzzy logika ovlivní výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs. Rozdíl mezi výsledky použití standardní doktrinální a aplikované metody multikriteriálního hodnocení se projevil v rozdílnosti preferencí, rozptylu hodnot vlivu faktoru na úspěšnost splnění úkolu a v rozdílu výběru faktorů ve vztahu k lokálnímu nebo globálnímu dopadu na splnění úkolu; - Aplikovaná metoda multikriteriálního hodnocení založená na teorii fuzzy logika přinesla snížení rozptylu názorů na stanovení priorit CCIRs a PIRs. Výběr a hodnocení CCIRs a následně PIRs z množiny faktorů operační 110

situace je možné provádět s využitím tabulky „faktor – dedukce – závěr“ za předpokladu, že faktory operační situace budou zarámovány oblastmi PEMSII, ASCOPE a/nebo METT-TC. Kolektivní výběr množiny faktorů a jejich multikriteriální hodnocení přináší výsledky, které jsou objektivnější, než výběr a hodnocení provedené jedincem. 5. Závěr Práce autora rozvíjí vědní obor aplikací teorie řízení, respektive teorie rozhodování se zaměřením na vojenské rozhodovací procesy. Přínos spočívá ve vymezení vlivu operačního prostředí na hodnocení faktorů operační situace a v navržení metody multikriteriálního hodnocení těchto faktorů pro výběr a stanovení priorit požadavků na informace. Práce rozvíjí teorii vojenského rozhodování o vliv subjektivního faktoru na výběr

a preference požadovaných informací. Práce rozvíjí vědní obor tím, že aplikuje teoretické poznatky multikriteriálního hodnocení a vyvozuje závěry pro vojenské rozhodovací procesy. Využitelné výsledky výzkumu je možné rozdělit do oblastí: a) Analýzy stávajících zahraničních a aliančních doktrinálních materiálů řešících výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs a jejich porovnání s národními doktrinálními materiály. Závěry z analýzy je možné využít jako doporučení při zpracování nového vydání vojenských publikací řady Pub-5301 Velení a řízení v operacích; b) Analýzy a zhodnocení dopadu teoretických základů vojenského rozhodování, teorie multikriteriálního hodnocení a vlivu operačního prostředí na výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs; c) Aplikace metody multikriteriálního hodnocení založené na teorii fuzzy logika. Navržením modelu hodnocení faktorů operační situace pro stanovení CCIRs a PIRs v rámci vojenských rozhodovacích procesů v procesu operačního plánování. Dále navržení hodnotících kritérií pro výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs; d) Experimentálního ověření hypotézy, že multikriteriální metody hodnocení podporující rozhodování kladně ovlivní výběr a stanovení priorit CCIRs a PIRs na úrovni štábu vojsk AČR. Experiment současně potvrdil, že navržená metoda je použitelná a přináší lepší výsledky než standardní doktrinální metody. Výsledky experimentu potvrzují, že použití metody multikriteriální metody hodnocení založené na teorii fuzzy logika pro rozhodování ve vojenských rozhodovacích procesech je možné a může výrazně eliminovat subjektivní faktor. Jejich použití je ale limitováno

celou řadou podmínek, které musí být pro jejich použití splněny. První podmínkou a současně omezujícím faktorem je dostupný čas. V průběhu krizového plánovacího procesu a v průběhu řízení boje nikdy nebude dost času na přípravu nástrojů pro multikriteriální hodnocení. Využití je možné jen tehdy, pokud budou nástroje předem připraveny již v průběhu předběžného operačního plánování na konkrétní plánovací situace formou standardních operačních postupů. Faktor dostupného času lze nahradit přípravou, a to buď ve formě softwarových aplikací, do kterých se zaznamenávají potřebná data, přípravou specialistů štábu vojsk. Druhou podmínkou je, že uživatelé těchto nástrojů jim musí rozumět a musí znát jejich silné a slabé stránky. Toho lze dosáhnout jen teoretickou a praktickou přípravou na odpovídající kvalitativní úrovni a to jak v technické, tak intelektuální. Na operačním štábu technické věci, přípravu dokumentů a podpůrných produktů řeší administrátoři ve funkcích rotmistrů a praporčíků. Tito by museli umět s nástroji zacházet, což vyžaduje určité matematické znalosti a znalosti nástrojů MS Office. Intelektuální rovina je zajištěna připraveností vyšších důstojníků, kteří se podílí na rozhodování a přípravě podkladů pro rozhodnutí. Vyšší důstojníci by měli rozumět procesům řízení a chápat takové pojmy jako jsou dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy, rozhodování za nejistoty, vliv funkce utility při rozhodování, postoj k riziku apod. Bez toho, že by si uvědomovali nástrahy rozhodovacích procesů, nelze metody rozhodování použít. Třetí podmínkou je zajištění kompetentnosti velitelů a štábů k rozhodování. Velitelé a štáby budou kompetentní pouze tehdy, jestliže budou mít dostatečné vzdělání a zkušenosti. Podle Beckmanovy hierarchie 111

znalostí [1], rozhodovatelé musí umět interpretovat dostupná data, abstrahovat a aplikovat z nich podstatné a relevantní informace k příslušnému rozhodovacímu problému. Na základě získaných znalostí a zkušeností musí být schopni interpretovat informace v souladu s platnými doktrinálními principy, omezeními danými například pravidly pro nasazení sil, a dokázat vše aplikovat na konkrétní podmínky operačního prostředí. Tím dosáhnou expertní schopnost, ke které je nutné přidat schopnost vést podřízené a distribuovat jim v odpovídající formě svou expertní znalost. Takto definovanou kompetenci nelze získat pouhým studiem ani pouhou praxí. Je potřeba kombinovat jak vzdělávání, tak zkušenosti a praxi.

Dále se ukazuje jako potřebné rozpracovat teorii a metodologii práce virtuálních skupin štábu vojska, především Skupiny koordinace zpravodajského zabezpečení (Joint Intelligence Coordination Group. Přestože zahraniční doktrinální materiály existenci těchto skupin uvádí a jsou zřizovány v rámci mnohonárodních štábů, tak národní doktrinální materiály o nich nehovoří. V případě Skupiny koordinace zpravodajského zabezpečení se jedná o komplexní problém získávání a vyhodnocování informací, ke kterému by měly přispívat všechny prvky průzkumu vojska, prvek CIMIC, politický a právní poradce atd.

Literatura [1] [2] [3] [4]

112

Beckman, Thomas; Liebowitz, Jay. Knowledge organizations : What every manager should know. Florida: CRC Press, 1998. 208 s. ISBN 9781574441963. Campaign Planning Handbook AY 09. Carlisle, Pensylvania : US Army War College, 2009. 155 s. Fotr, Jiří, et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Vydání I. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9. SOP EU OHQ(FHQ). Standard Operation Procedure of the EU Operational Headquarters. Postupim: EU OHQ Postupim, 2008. not specified s.

Z vědeckého života (V této části časopisu jsou zveřejňovány vybrané příspěvky z konferencí pořádaných Univerzitou obrany a jejích součástí.)

113

MODULAR STRUCTURE OF COMMAND AND CONTROL FOR OPERATIONS GENERATION Jiří Černý Abstract: The paper is focused on an analysis of the current state of abilities of command and staff structures of command and control on tactical level of the Czech Armed Forces, as well as on putting an emphasis on the role of creating modular, interoperable structures in multinational environment of military operations. The main goal of the paper is to concentrate on prediction of creating effective structure of forces on tactical level in future operations.

Key words: Building-up modular structures, Command posts, Command and control, Command and control systems, Tactical level. 1. Introduction Command and control systems are currently exposed to lots of newlyaffecting factors. The most important of them are as follows: changing environment, developing modularity, multinational participation and interoperability of command and control systems. Generally speaking, priority role in troops’ command and control in operations is played by their organization. Establishing transparent command and control organization, as well as understanding and defining relations of individual participants’ competencies are the basic task which must be addressed in the preparation of any operation. Key factor for every multinational joint operation is interoperable environment in which command and control on all levels require common or uniformly understood common doctrine, joint standardized procedures and early sharing of all relevant information. The structure of the organization of information gathering system is created first of all in direct dependence on the organizational structure of particular command and on its hierarchical position. An option for making the 114

process of generating forces of the Alliance more effective is idea of generating from “stable” elements of command and control on both tactical and operational levels which will be covered by human and financial resources from strategic and operational NATO (EU) headquarters. The Czech Armed Forces are supposed to provide not only national units, but also national headquarters, or more precisely their modules to the “pool of forces”. These national components put into common kit of pool of forces will be used by relevant operational NATO headquarters to generate forces according to the requirement for fulfilment of abilities to secure concrete operation. From this viewpoint, the modularity represents a conception of creation (compositions and de-composition) and use of individual standardized parts (modules) of command and staff organizational structure and also setting rules (architecture) of their combination into an effective and functional entity.

2. Development of Building-up modular Structures of Command and Control in current Czech Forces The process of meeting the requirements of operational abilities on tactical level by creating modular command and staff structure had to face unwillingness to realize changes in the past also in elaboration of defence planning processes. Since 2003, there have not been any changes in command structures in spite of the fact that the task forces of the Czech Armed Forces were operating in a lot of missions and had the representation in various multinational joint headquarters. Current discussion deals with the suggestion to arrange structures of command and control headquarters of brigade and battalion task forces from current needs. These are still based on military and political ambitions. Initial presumption is providing full-value process of command and control on tactical level, regardless number, dislocation and level of mutual integration. Current behaviour of organizational elements of defence sector is that they accept activities and tasks that do not directly relate to their mission, as they struggle to maintain their existence and sometimes they try to strengthen their position. At present, we establish our assumptions on conditions of three-level structure of command and control of the Czech Armed Forces, General Staff integrated into the Ministry of Defence and on fulfilment of roles of strategic, operational and tactical level of command and control. It is obvious that the General Staff of the Czech Armed Forces, its organizational elements and operational command has no clearly defined missions in connection with the process of defence planning and first of all with operational planning process. Headquarters on tactical level are burdened especially with administrative

tasks and activities related to upkeeping of forces, services connected with life in peace, as well as they do operational planning before the deployment on missions. Scope of powers in relation to the use of military instruments in war, the conduct of combat action and the preparation for it is not clearly defined. Problems currently identifiable at staffs on tactical level do not consist in the area of planning and controlling operations (combat action/s), but they are especially in the abilities of interoperable and compatible fulfilment of knowledge management which is closely connected with the development of information technology. What is primarily meant by this is data processing, its change, classification and sharing. To fulfil required abilities which depend first of all on the development of technology and related creation of environment (place of command) and to meet the requirements of the development of knowledge management, changes in internal staff actions must be made. The beginning of the year 2011 was affected by changes in command structures on tactical level (brigade and battalion headquarters) which gradually correspond to standardized structures of Alliance Forces (EU). At the same time, conditions are being created for their modular use in operational generating of forces into individual operations. 3. Starting Condition for Creation of Modular Structure Macro-structures of brigade and battalion headquarters and task forces of brigade and battalion types are in NATO countries and EU standardized (G-1-9). They differ generally only in the number of persons mainly in dependence on the type of armament (used technologies). This implies that the future structures of the Czech Armed Forces on tactical level should 115

keep this standardized form, on the grounds of staff compatibility and interoperability. Main attention in creating future structures should be paid primarily to the area of solving abilities and starting conditions for its fulfilment. From this viewpoint and on the basis of currently understood and presented political and military ambitions of the Czech Armed Forces, it seems to be necessary to build headquarters on tactical level providing the following: a) Clear definition of mission and tasks of task forces (brigades, battalions) in connection with their use in particular types of operations, operational planning, life in peace and solving of crisis situations. From the point of view of functioning in operations, it is possible to assume that in the deployment of task forces on the territory of the Czech Republic (i.e. in assistance operations, independent operations or operations within Host Nation Support), command and control will be carried out from peace garrisons in the structure corresponding to defence planning. In combat operations according to Article 5 WS (war) when it is possible to assume a long period for preparation and taking up the area of responsibility, command and control would take place from previously built and occupied command posts (bases) and in the structure which would correspond to the area, place and task of the task force in the configuration of multinational forces and at the same time it would correspond to Alliance requirements. Combat would probably take place very dynamically and quickly (in several days). That is why the assumption of requirement for manoeuvring (mobility and transportability) of command posts in the area of responsibility does not seem necessary. In stability operations and in EU (BG) operations, fulfilment of operational task will be, according to current 116

experience, of long-term character (even several years) with required rotations and sustainability support. The structure of command and control will ensue from the generating of forces during operational planning and it will result from the task (mandate), required abilities and also from the requirements of superior command from the point of view of knowledge management. An important role in creating structure will be played also by technological facilities and personnel preparedness. Command and control are supposed to be conducted from previously established bases without the requirement for mobility of command post. Attention would be more likely focused on using the Reach Back concept (conducting command and partially control from stationary commands from command posts out of operational area) and on abilities to create FOB-Forward Operation Bases for direct operational control in areas of responsibility. To sum up, it is necessary to consider whether main attention should be paid to the creation of expensive and cumbersome command posts with robust command structure, or to focus on creating modular structures and command posts within the Czech Armed Forces. In the latter case, the structure and command posts are created in accordance with the task and according to previously defined and prepared commands of brigades, battalions, or their individual elements (modules). In judging these assumptions it is important to consider how to structure brigades and battalions of the Czech Armed Forces into modules to meet the needs of maximal range of particular types of missions and to correspond to the extent of interoperability and compatibility of processes and communication systems of command and control. These assumptions result in

the requirement to always build command structures on the principle of modularity enabling to deploy to an operation only the necessary modules (elements). The relevant part of brigade or battalion structure creating task force should be left in the garrison to support actions of subordinated units and maintenance of movable and immovable infrastructures, as well as to perform possible tasks of crisis system and Integrated Rescue System. It is not realistic that all staff would be deployed to an operation and no one would stay in the place of permanent dislocation. b) Optimization of structure in brigades and battalions with standardized structure from the point of view of employability of elements to operations and elements performing remote command (Reach Back concept). Essential requirement for future is the standardization of command and control

structures within the Alliance to achieve interoperable environment for command and control. This conclusion is inevitably interconnected with the requirement for approximation to technological compatibility which is costly and at the moment it is almost impossible to be carried out in the Czech Armed Forces. Nevertheless, command and control structures should be built up in modular way in the future. This is not only to meet the requirement of interoperability, but also because of economic availability. Basic module for the future building of command and control structures should be the department (D) on the brigade level and the group (G) on the battalion level. This division should be also applied for build-up and structuring of individual command posts.

Figure 1 : HQ structure on tactical level from the viewpoint of interoperability

117

Figure 2 : Division of modules into employable, useable for Reach Back and for control of life in peace in garrisons

The main basis for modular arrangement is not structural scheme of elements, but the structure of processes and actions which the structure of command and control should provide. c) Mobility and transportability in accordance with ambitions: - As a mobile element with abilities of deploy ability and mobility should be considered in building up modularity of structures only staff for operations (O,S-2,3,5), O,S-4, O,S-9 and units providing deployment and actions of command posts on battalion and brigade level (signal company, support platoon) – these elements should also be prepared for operation in multinational headquarters, - Taking into account the costingness and the fact that command and control will be covered either from peace garrisons (crisis conditions on the territory of the Czech Republic) or from bases (stabilization operations); the attention should be paid especially to mobility and 118

ability of deployment of communication and information means, as well as to standardized mobile workplaces, - Variability of participation in various types of operations brings also a requirement for building up forward operational bases (FOB), tactical command posts (TCP) with the ability to quickly move, deploy, communicate and return to the base, - Prepared headquarters for deploying to command posts in stationary objects in the area of responsibility. d) Development of informatics means and its impact on command and control of troops: - One of the decisive effects for building up modular headquarters is the situation in development of informatics means and its impact on command and control of troops, - It is necessary, as soon as possible, to carry out the measures of NEC Conception and NEC Building Strategy in the Czech Armed Forces. Conditions for a very broad decentralization of the elements of command system accompanied with

increased centralization of command and control performance should be created, - The aim is to achieve an ability of online knowledge of targets and own abilities for their destruction (achievement of ISR and TARGETING abilities), - Speeding-up the planning process and automation of routine procedures and thus achievement of essential shortening of decisionmaking and approval time, - Distribution of orders for target destruction in real time and directly to weapon systems and at the same time good knowledge of effects at least in close time. e) The requirement to work not only on one place in the area of operation (on a base, command post), but also with the ability of performance of part of command and control from stationary command posts in peace garrisons in the republic (Reach Back): - It seems to be necessary to initiate the preparation of staffs for “remote” control of operation within a part of operational groupment which has not been deployed, from stationary command posts in garrisons, - The staff will be divided into forward element (deployed in operation) and stationary element of headquarters (not deployed in the area of operation) whose core will be created by task force, - Both parts of staff must be able to communicate for situation solving, as if they were in one entity, - To achieve this, it will be necessary to develop stationary command posts to realize the concept and to build at least one stationary operational tactical headquarters of deployed forces in operations (according to the models in Paris (OHQ) or Potsdam (FHQ).

-

Providing Self-Force Protection with the emphasis on defence and protection of bases (command posts): - Using weapons will be restricted to Self-Force Protection and to formation of secure environment for reconstruction and restoration, - One of the most serious security threats in present and future operations are and will be the attacks on bases (command posts) which represent not only control, communication and co-ordination centre for the control of operations, but also an element demonstrating the presence of forces in operation, - Realization of abilities to accomplish the mission of defence and protection of bases not only in terms of the structural changes of supporting units, but also in a range of measures and using systems by which it is possible to decrease the effects of weapons. f) Rigorous approach to providing interoperability and compatibility of processes, communication and information systems of basic equipment, optimal harmonization of personnel and in mutual understanding in planning and control of operation (combat activity). g) Structural arrangement of elements (modules) with ability to work according to determined Battle Rhythm in peace life, crisis situations on the territory of the Czech Republic in operations and in multinational staffs. h) Education, professional preparedness and language abilities of all personnel. i) Facilities in command posts – bases: - Material equipment in command posts should be solved within the formation of individual modules (operational modules, CIS module 119

and module of provision of command posts), as it should be appropriate for concrete mission in concrete conditions. j) Compatibility of systems and a range of items of particular material classes with allies. 4. Design of Structures of Particular Modules Whatever the structure of command and control will be, having whatever size, dislocation or level of integration, it will have to provide standard processes of command and control on both tactical and operational level. Experience of our contingents in current operations (mostly from ISAF operation) shows that the division of levels of command and control from the point of view of classic hierarchy in the Czech Armed Forces (strategic, operational, tactical) is rather disputable. This disputableness consists first of all in the process of elaboration of operational task, since battalion task force, although composed

of forces and means of ground troops and support, plans and performs operational tasks in the range and complexity of operational level. Designs are based on the presumption that on the tactical level current standardized structure of staffs and units will be kept and on an objective requirement for two-level command and control in the Czech Armed Forces, when General Staff of the Czech Republic represents strategic and operational headquarters functioning also as operational command. The structure of the staff on tactical level should be in future standardized with structures within the Alliance. It should consist of individual modules (departments, groups) which would be ready for use as the basic sectional interoperable module of national and multinational structure of command and control for particular types of operations according to required abilities – see Figure 3:

Fig. 3: Possible model of standardized organizational structure of staff of mechanized brigade (battalion)

With regard to the above-mentioned initial assumptions in point 2, it seems justified to consider the following three alternatives of solution when designing headquarters on tactical level: a) To implement the headquarters for deployed forces in operations on the territory of the Czech Republic only from stationary command posts in garrisons on condition of setting up 120

one small mobile command post for operational element in every mechanized brigade; b) To set up one stationary headquarters of forces on tactical level for provided task forces; this should be used on condition of permanent occupation of key personnel and of complementing parts of headquarters of elements of

brigades or battalions (primary additionally augmented, see OHQ, FHQ EU BG) of task forces provided for operations; c) To set up one independent mobile headquarters of brigade type for both mechanized brigades, personally constituted only in table of organization of one brigade by key personnel for its deployment; on level of HQ and staff the positions should be occupied by

members of provided brigade or battalion (task force) on the principle of rotation. Particular command posts should have identical modular arrangement – this means operational module, IS module and module of support of command post. Individual modules are in these alternatives presented as elements which determine overall composition of modular system (command posts, bases).

Fig. 4: Modular arrangement of command posts in different modules

5. Conclusion Modularity in setting up structures of command and control should be aimed at creating unity, compactness, a reasonable range of control and effective delegating of decision-making competences. The structure of contemporary authorities of command and control has been created during historical evolution of armed forces under the influence of technological changes and ways of conducting

operations. In course of this evolution, requirements for command of troops have been changing and the scope of tasks for authorities and for command posts has been broadening. This compels modular approach to create organizational structure in accordance with new requirements and tasks. In future, the efforts of the Czech Armed Forces should be aimed at having organization of command and control in peace which would minimally differ.

The outcome presented in this paper has been supported by the Ministry of Defence of the Czech Republic (Research Plan “STRUKTURA” No. OVUOFEM200903).

121

References [1] [2] [3] [4] [5]

[6] [7]

122

AAP-15. Glossary of Abbreviations Used in NATO Documents. Březen 2009. Slovník zkratek používaných v dokumentech NATO. 327 s. AAP-6. NATO Glossary of Terms and Definitions (English and French) Terminologický slovník pojmů a definic NATO. Praha, 2009. 465 s. AJP 3.2.2. Command and Control of Allied Land Forces. Ratification Draft 2005. Velení a řízení v pozemních silách (STANAG 2199). AJP-3.2. Allied Land Operations (Spojenecké pozemní operace). Draft MC LSB 2006 Alberts, David S. and White, I. Advances in Command, Control and Communication System. The Institution of Engineering and technology. 2007. 402 s. Černý, J. a kolektiv. Systém velení a řízení v operaci. Brno: UO, 2011. Jaroš, V. SpecificS command and control of modular structured task forces. In: Conference Proceedings The 16th International Conference The KnowledgeBased Organization. Sibiu: Land Forces Academy, 2010, 290-294 s. ISSN 1843-682X.

PRINCIPLES OF CREATION OF MODULAR TASK FORCES OF THE ARMY OF THE CZECH REPUBLIC Vítězslav Jaroš Abstract: The author of the article describes different forms of organizational structures, with a focus on line-staff-organizational structure and principles of their creation. Further uses of the general principles to create the given structures during the formation of the task forces of the Army of the Czech Republic are characterized in the article.

Keywords: Project Organizational Structure; Creation of Modular Task Force 1. Introduction Organizational structure represents the expression of managerial approach to ensuring effective and efficient advantages of social labour division and cooperation in a particular area of activity of an organization. Developing an organization structure can be described as a process of creating special formal structures of organization units, or, positions, which should be flexible, enabling to achieve required objectives in changing conditions and at the same time to leave room for the freedom of action. Organizational units are usually formed according to functions, region, areas or territory. Mutual interactions and functions of coordination mechanisms within an established organization structure express also relations of superiority, subordination, other forms of cooperation, control, sharing data, information and knowledge. At present there are a lot of perspectives of organizational structures classification and in practise even more various modifications occur. Creating organization units can be achieved by various methods. Creating organizational structure according to functions developed in corporate area in

the form of so called functional formation of organizational units which became the most commonly used way of organizing activities in the army. Organizational units can be also formed e.g. according to time, customers, process or facility or according to a product. Next to the above mentioned we can classify them into traditional structures (linear, functional, line-staff), target-programme organization structures (project coordination, project organizational structure, matrix organizational structure). Further classification of organizational structure is, for example, functional, divisional and hybrid. [1] 2. Line-staff organizational Structure Line-staff organizational structures combine linear and staff structure. They are created then, if a linear unit delegates part of its decision-making authority to staff divisions. These then execute its linear authority towards other divisions, and that is in clearly defined functional area. Line-staff structures are the most common form of organization in large enterprises (see Figure 1).

123

Manager Staff

Subordinate A

Subordinate B

Subordinate C

Figure 1: The Line-staff organizational structure - example definition of the staff's authorities belong to the disadvantages, which can lead to conflicts between the line and staff, possible isolation of staff positions, the risk of uncontrolled growth in number of staff divisions which develops into reaching excessive employment of an enterprise. Line-staff organizational structure is often applied as multi-line when not only links between individual lines is used to manage an enterprise, but also links between staffs of various levels; we talk about so-called Fayol's bridge (see Figure 2) [2].

The stated structure brings both advantages and some disadvantages. The advantages can include facilitation of work by staff which relieves individual lines, improves quality of decision-making, wide utilizability and at the same time, staff functions represent good preparation for line functions. Large number and complexity of links between its elements, breaching the principle of the only manager in charge, inflexibility and low adaptability to production situation changing fast and also the management conditions, infirm Manager

Staff

Subordinate A

Subordinate B

Subordinate C

Fayol’s bridge

Staff A

B

C

Figure 2: The Multi-line-staff organizational structure - example Line-staff organizational structure uses specialization of functional managers (expertise). It is formed by a linear component (complex management of the department given) and staff (does not have the right to decide). The stated organizational structure is described by 124

different tasks in managing of linear and staff components, thus higher requirements upon individual lines. The task of linear component is a complex management of the division given – division manager/ head of service that belongs to a linear component, is

a senior worker to all division personnel, including work crews. Staff component (staff) creates the conditions be able to keep the principle of the only manager, even with the increasing complexity of management on the higher levels of management, and use all the strengths provided by the principle. The management complexity increases towards higher organizational management so that the only manager in charge cannot cope with it, so the expert apparatus (staff) is formed to solve the issue, specialized usually in main company functions (technology, production, business, etc.) and the staff workers are then delegated some of the stages of managerial work – especially tasks from the area of planning, organizing, regulating, motivating and controlling. Staff components participate on the management itself only vicariously/indirectly, they do not have the general decision-making right. Also functional links, or, lines of systematic management, systematically guide staff, and, possibly lower linear divisions, and besides that, within the staff, it means on one organizational level, systematic management of its staff components mutually (e.g. financial section systematically manages financial operations in the technology, production section, etc.). The mentioned characteristic of linestaff organizational structure is now fully adopted in the conditions of forming military organization structures of the Army of the Czech Republic, both in the area of forming deployable forces, partly deployable and stationary forces, and in the area of forming task forces according to their intended use. 3. Creation of Organizational Structure and Units Creating organizational structure of a company/enterprise is influenced by a number of factors. Critical factors

include the environment, strategy and the size of the company. Use of socalled mechanical ways of creation will be typical in a stable environment, while in the unstable environment there will be mainly organic ways of structure creation. According to the strategy of a company the divisional structure seems to be the most suitable for offensive strategy, while the functional strategy is suitable for defensive strategy. The process of creating organizational structure and the unit is not clearly defined, although certain general procedure can be determined, as mentioned below. Organizational structure forms space (preconditions, environment for implementing strategy for increasing the value of a company. The cooperation can be more or less efficient (difficult) through organizational structure. The objective is to make people, accomplishing certain tasks to do it fluently, effectively and efficiently. The tasks are assigned on purpose and interconnected and certain to be accomplished. It can be stated that the organizational structure defines functional roles and relations in business processes, it means determining who will be do what in the business process, which is known as a division of labour. This can be simplified using organizational principles. Using the principle of identification defines the activities - description of activities which will be performed within a forming company. The following principle of specialization a holder of activities will be defined (organizational units), who will become the smallest organizational unit. Using the principle of responsibility which every holder of activity possesses and which evolves from the position in the process structure the responsibility of a holder of activity is 125

described, which generally means freedom to decide and manage. In the next stage it is necessary to describe the relations among holders of activities which are defined via division of authorities. Authority is then the binding agent in vertical and horizontal interconnection of individual organizational units (holders of activities) into organizational structure then becomes operating. Results of organizing mean various forms of organizational structures resulting from combinations of possibilities and chosen organizational "architecture" according to whether they are focused on the market and products or on technological and production process. specific aim of armed forces influences the result of organization in military conditions where the organizational structures created are focused on meeting required operational abilities to conduct military operations. 4. Modular Task Forces of the Army of the Czech Republic The priorities of development of the Army of the Czech Republic are currently being defined in the Department of Defence, among which also belong abilities of individual parts of the army (organizational elements of deployable forces) to form modular organizational structures of deployable forces. Commanders and staffs of newly forming task groups (TG) of military have to, a relatively long time before the start of the mission itself, consider a whole array of factors leading to the fact that the decisions they will accept in the relation to the number of specialists (military professionals), will the best possible and reflecting the real operational need. Organizational structure of armed forces will enable forming tactical TG formed primarily on the base of organic units, 126

intentionally supplemented by specific modules, firstly by elements of combat support and combat service. It is necessary to perform detailed analysis of current perception of modularity in the wider context to be able to clarify the framework of modules and modularity creation in the context of accomplishing operational tasks by the units of the Army of the Czech Republic. The Czech Republic should, in a longterm vision, have one set of forces available, highly effective and resilient , fully deployable, interoperable, sustainable in long term, with modular structure, universally usable in the whole range of operations, with modern command and control, able to coordinate efficiently its activities with both military and non militarily participants. The aggregate of deployable forces will be a common basis for the Czech Republic contribution to operations led by NATO, EU, UN or ad-hoc coalitions. The Czech Republic will contribute to a common set of abilities also by specific operation abilities in which they achieve international acknowledgement. The abilities will be further developed according to NATO or EU needs, the military development and other factors. The basic philosophy of possible use of the Army of the Czech Republic in military operations is possible activity in various types of operations which scope, contents and urgency are and will be very different. Organizational structure of deployed units of the Army of the Czech Republic, number of people, technical equipment, weapon systems and material are adapted to the wide range of use. Task forces will be formed to accomplish tasks, they will be able to operate independently and will comprise of modules of smaller units. Modularity is the basis for creating

organizational structures of appointed TF of a higher level. From the modularity perspective it is very important to mention that the abilities of the Army of the Czech Republic represent what, the individual units of the Army of the Czech Republic and as the whole, should know, and be able to implement in the preparation for deployment and within real operation performed. Individual abilities complement each other, are interconnected and interdependent. Key features of modular forces: Modular forces better meet commanders' operational needs when deployed in operation. Modular forces use their joint abilities better. Modular forces promote and enable forming task groups and their rapid deployment. Modular forces represent more independent units for conducting current and future operations in non linear and discontinuous/discrete environment of operation. Modular forces are multifunctional across the spectrum of operations. Modular force use organizational changes to fulfil operational needs. They allow constitution and development of current forces and provide the feedback for the future force development. Political-military ambitions of the Czech Republic as defined determine possibilities of armed forces deployment in set types of operation. Armed force units are expected to be constituted so that they would be able to form needed task groups by mutual combination according to the character of anticipated operation. Organizational structure of armed forces will enable to form tactical task groups set primarily on the basis of organic units, purpose supplemented by modules, mainly by the elements of combat support so that the basic element of structure of the

army is a battalion. The Army of the Czech Republic will deploy forces and means/funds usually in the form of task groups including the core of the group strengthened by elements of combat support and combat service structure and size of which will correspond to an operation to which the group is dispatched. [3] 5. Creation of modular Task Forces of the Army of the Czech Republic General procedure of creating organizational structure of a company, as stated before, can be used to create organizational structure of modular task forces of the Army of the Czech Republic. However, it is necessary to consider specific conditions of a military organization, i.e. content of activities and the environment of their implementation. The creation can be performed in the following steps: a. Description of modular task force Description of a modular task force, its situation and its target form can be implemented by characteristics of these factors: Type of a unit – usually task group; Task, mandate, limitations; Capacity limit (maximum number of people, technology, weaponry, equipment); Anticipated types and scope of the activities performed (combat, stabilizing, supportive); Objective of use (peace enforcement, peace establishment, peace building…..); Operational abilities required (according to NATO Task List). b. Characteristics (Analysis) of operational environment – area of future deployment Global security environment; Operational environment, its development, current situation; Possible scenarios in the area of deployment. 127

c. Creation of organizational structure of task group Selection of required operational skills of forces and means; Assignation of individual modules to the required operational abilities; Selection of required operational abilities of headquarters and staff; Creation of organizational structure of headquarters and staff; Creation of organizational structure of a task group. d. Structure assessment 4.1 Global analysis 4.2 Definition of changes according to hypotheses of effective structuring congruence; consistence. 4.3 Definition of changes according to experience with development trends Meeting content of the above stated steps can create a design of organizational structure of task force of the Army of the Czech Republic for deployment in the specified operation. Subsequently, the formed task force will be verified using the method of Concept, Development and Experimentation (CD&E). [4] 6. Conclusion The basis of the activity of the organization is its organizational structure with the possibility to enter organizations, sections, divisions, departments, secretariat in various hierarchies and with the possibility to enter systemized positions anywhere in the structure, to which employees are assigned. Creation of organizational structure proceeds according to general principles which are stated in the article. In the conditions of armed forces regarding the requirements to achieve determined operational abilities, i.e. the

128

abilities to perform specific activities in specific environment, it is necessary to describe in details the activities required, the holders of activities and define unambiguous responsibility. To meet these requirements the existing software will be designed or used within the solution of the project STRUCTURE, which must enable variable creation of organizational structures create several variations of systematization on trial, while always only one will be valid). At the same time it must enable changes in organizational structure by performing, for example, transfer of a selected element (a division, a department, a systemised position, an employee) to a selected position. If the element being transferred has other elements assigned, whole part of a branch will be transferred, from the selected element downwards. The card of a systemized position is created, including data describing a job, the degree of and the area of education required, language knowledge, other educational activities required, professional and medical fitness etc. While creating a particular task group of the army it will be necessary to consider the organizational structures of the army available – combat, support and service units, out of which suitable model organizational modules for accomplishing typical tasks in an operation will be created. Task forces modularity allows very quick and easy response to various task in an operation, allows changing composition and thereby the abilities of the – adding or reducing model organizational modules of units. Modular tactical elements will be crated organizationally, out of which joint national and multinational task forces will be formed.

Acknowledgement The outcome presented in this paper has been supported by the Ministry of Defence of the Czech Republic (Research Plan “STRUKTURA” No. OVUOFEM200903). References [1] [2] [3] [4] [5]

Veber, J. at all. Managament, základy, prosperita, globalizace. Prague 2000. [in Czech] Bursa, M. Personální management. Prague, VŠFS, 2008. [in Czech] Doctrine of the Army of the Czech Republic. Prague, Ministry of Defence CR, 2010, p.94. [in Czech] Hruza, P. at all. Návrh typových organizačních modulů jednotek AČR včetně jejich schopností. Brno, UO, 2010. [in Czech] Jaros, V. Concept Development and Experimentation in project STRUCTURE. In: Cybernetic Letters. Brno: Expertia, o.p.s., č.2/2011, 36-41s. ISSN 1802-7962.

129

CREATIVE SYSTEMATICAL-ANALYTICAL METHODS IN THE MILITARY ENVIRONMENT Miroslav Mašlej Abstract: The aim of the paper is to define the options of using the systematically-analytical methods for solving the unstructured decision-making problems. The attention is focused on using the method of decision tree in the military environment. The example showing the possibilities of using the decision tree under risk is the decision-making problem of sending patrol from place A to place B on the territory dominated by enemy. Further, the author points out that modern management offers many methods that can improve the quality of managerial decision making of military the commanders.

Keywords: the decision-making, the systematically-analytical methods, the method of decision tree, the military environment, the commander 1. Support methods of decisionmaking One of the important ongoing managerial functions is decisionmaking, which is implemented in all essential managerial functions. Decision-making and responsibility for decisions are inseparable parts of managerial work. The quality of decision-making significantly influences results and training effectiveness of military professionals to achieve targets and complete defined tasks. Managers (the commander) at the different levels of command (management) must therefore adopt certain set of knowledge and skills, which are needed to ensure the required quality of decision-making processes. In order to handle the decision making process and in the end makes the right decisions relevant to the situation, it is necessary for the commander to know and be able to use in his practice basic methods of decision analysis problems and methods of making variants. In decision preparing the method of decision-making represents a generally 130

verified and logical flow of information processing. Currently, the modern management offers us a large amount of methods, which can objectify the decision-making of the commander and in which it is difficult to be oriented. Using of certain method by the commander is bounded to the following aspects: - a particular decision problem; - time options available to the commander for the preparation of the decision; - number of subjects actively entering the decision-making process; - management level of an organization in which is decision implemented [2]. The most of especially unstructured decision-making problems (nonprogrammed decisions) require a specific approach or combination of different approaches, which complicates the situation because it is necessary to monitor the consistency of links between the methods used. Knowledge of methods support and improve analysis of decision-making

problems and creation of options for both well and unstructured decisionmaking problems. The basic methods of analysis of decision-making problems include the following methods: - methods of causal analysis – looking for the cause (symptoms) of the problem; - other methods of decision-making problems – gap analysis, six-words table, Pareto analysis; - methods of analysis of decisionmaking problems structure – influence diagrams, cognitive maps [1]. In the next part of this article I will examine methods of making solving variants of decision-making problems as

the one of the most important steps of the commander’s decision-making process. 1.1 Methods of making variants Methods of making variants are used in the implementation of the 4th subprocess of the decision-making process of the commander (see Figure 1). The procedures and used methods of problem solution are depended on the type of decision-making problem, i.e. strategic, operational or tactical problem or also new or repetitive problem (i.e. well or unstructured). It is also essential whether the commander or his staff developed any alternative scenarios for potential situations and a database of solution procedures.

Fig. 1: Diagram of the rational decision-making process of the commander [3].

In principle, the three cases may occur (see Figure 2), which set the way and procedure of determining the options: 1. If they are well-structured decisionmaking problems, there is a simple situation for which we know the alternative solutions and procedures, such as calculation of

fuel consumption, ammunition or ordering the standard material. 2. There may be situations where alternative solutions is unknown, but there are procedures for their processing, such as decisionmaking under the risk, when for determining the options we can use network analysis, Decision-making 131

Trees and other mathematical and graphical methods, e.g. for determining variations of patrol transfer from the point "A" to the point "B" in the danger zone.

3. The most complicated situation occurs if the commander does not know the alternative solutions or procedures of making the solution. This situation occurs when solving unstructured problems [3].

Cases of solving decision-making problems of the commander in terms of knowledge of solution variants

1. Known variants

Unknown variants

2. Known procedures

Well structured problem

Semi-structured problem

3. Unknown procedures

Unstructured problem

Fig 2: Decision-making problems in terms of knowledge of the commander’s solution variants

The practise examined a relatively wide scale of methods of making solution variants of unstructured problems. These methods can be characterized as methods of searching for new ideas or creative methods of making variants and divide them into two main groups (see Table 1): - intuitive methods, which are based on the mobilization of intuition, Table 1: Structure of creative methods of making variants [3].

Intuitive methods

Brainstorming Brainwriting „365“ Method 132

Systematicalanalytical methods Decision-making Trees Morphological Analysis Method of Control

abstraction, anticipation and ability to find analogy and on mutual comparison; - systematically-analytical methods, which are based on systematically collection, sorting and structure of all elements relevant for given problem and their subsequent systematic combinations and variations. Lists Discussion „66“ Method of Alternative Queries Gordon Method Synectics (Gordon) Method

Effective use of creative methods of making variants by the commander and his staff in decision-making process depends on achieving the following assumptions: - to ensure adequate training of the commander and his staff to handle methods in different situations (operations); - to pay attention to the experimental phase before the real task performance (i.e. from simple to complex problem, or the application of simpler creative methods to more complex ones depending on the nature of tasks in particular operations); - to ensure appropriate composition of staff (e.g. in terms of task, operation); - to choose the right methods to concrete situations. We must realize, that the commanders and their staffs unconsciously (subconsciously) use very often and commonly in practise for a solution of decision-making problems methods of searching ideas to support their decisions especially during making their variants. This applies to both intuitive and systematically-analytical methods. Intuitive creative methods will be mainly used by the commander on his earlier experiences, which are stored in the subconscious and will primarily involve problem solutions of a simple nature. Their application is useful for making of variants in terms of well structured problems to which he knows procedures (algorithms). Systematically-analytical creative methods will be mainly developed by the commander during a solving of unstructured decision-making problems, when proposed ideas will take the form of real solution variants. These methods are useful for making of solution variants of complicated and complex problems with which the commander and his staff will meet especially during

various types of military operations within task performing in task groups before embattlement and during the combat mission performance. 2. Usage of the method of Decisionmaking Trees in decision-making process of the commander Below I examine using the method of decision-making trees by the commander. This method belongs to the group of systematically-analytical creative methods. The basic characteristic for the extensive group of decision-making processes is that the decision adoption proceeds in several stages. This means that the final stage can not be reach by a single decision. Therefore the decision-making process is made of a sequence of successive decisions, where any further decision depends on the results of previous one. A frequent cause of this way structured decision-making is the significant influence of random factors and also the unavailability of complete information about the nature of their impacts. Incomplete information cause that consequences of particular variants of decision-making can only be described as a probabilistic or decision-making problem in uncertainty. In practice, for this type of decisionmaking process is helpful to use graphical illustration of the model using to a certain extent the graph theory. Basic elements are nodes and edges forming a branched structure – decision-making tree – a sequence of particular stages of decision-making (see Figure 3). The node is an illustration of that phase of decisionmaking process, when there is a choice of a certain decision-making variant. If this choice is made by the commander, then the corresponding node is a decision-making node. Models of the effect of random factors in a certain phase of the decision-making process are called situational nodes. In these 133

nodes there is also another variant to choose the next step of the decisionmaking process, but these variants represent possible consequences of particular decision-making variants to the effect of random factors which are unable to be influenced by the commander. As well as nodes, edges allow to distinguish choices of the

commander between the edge illustrating the decision-making variant and a choice of random factors as the situational variant. The above stated classification of decision-making processes shows, that usage of this method is mainly appropriate for decision-making under the risk.

V1

S1

V2

S2

S3 V3 Fig. 3: The decision-making and situational node [3].

Using the method of Decision-making Trees is particularly suited for visual illustration of decision-making process structure, which is used for discussion within the staff when preparing the decision of the commander. It can also serve as a tool for setting optimal strategies, i.e. a sequence of optimal decisions in particular stages of decision-making process. Advantages of using the Decisionmaking Trees are [1]: - allow illustration of multi-stage decision-making processes involving the values of factors dependent on the previous decisions; - allow to determine the optimal strategy in particular stages of decision-making process - allow clear illustration of the whole decision-making process; - improve communication between the commander and his staff when preparing the decision, which strengthens relationships in the team - the limitations, which may use of this method bring, are mainly the following factors:

134

-

decision-making Tree allows to illustrate only risk factors, which have characteristics of discrete random variables; - the biggest disadvantage is the onecriteria character and thereby the one-criteria evaluation of variants; - for multi-criteria evaluation is necessary to use multiple decisionmaking trees; - number of risk factors and number of variants is limited, otherwise the final tree stops being clear and loses its biggest advantage – clarity. From the limitations, which may use of this method bring, result that in the case of very complex problems it may not be able to completely evaluate the decision-making tree and thereby set an optimal sequence of strategic decisions. Its two biggest advantages, illustration of multi-stages decision-making processes and its clear illustration, can be beneficial when choosing the final strategy and also in the case of the tree un-evaluation. An example illustrating advantages of decision-making tree in terms of the inconsiderable effect of unpredictable factors is decisionmaking process of the commander

to send patrol in strength of company from the point “A” to the point “B” in a military operation to enforce peace in the territory controlled by insurgents. The target of the patrol is to transport from the base “A” to the point “B” and ensure there allocation of humanitarian help for the local population. The patrol is in strength of company on armoured vehicles PANDUR with a front guard ahead and is in connection with the commander at the base “A”. At the head of the front guard is a spy vehicle, which moves in the firing range of the main firing equipment of the guard. It is expected that in this unstable area it may come to a conflict with an enemy

in three possible variants – weak, strong and an air enemy in strength of two helicopters. The decision-making problem is the choice of the best option for the destruction of enemy forces based on his strength by the commander of the front guard. Variants of destructions are outlined in the percentage achieving of the overall target depending on the level of the enemy destruction, assumed likelihood of the destruction and the way of destruction. The variants are described in table (see Table 2) – data are entirely hypothetical in coefficient of likelihood of the destruction from 1 to 10.

Table 2 : The success of variants of enemy destruction by the front guard

Level of enemy destruction by the front guard Low Suppression Destruction Variants of enemy Expected likelihood of destruction destruction in a conflict 0,1 0,15 0,75 Weak 1 6 9 Strong 7 4 1 Air 2 6 3 In case the decision on a variation of enemy destruction can no be changed during its realization and therefore is the one-stage decision, it can be illustrated

by the decision-making tree (see Figure 4) and for each of its “branch” (i.e. variant) sets a likely – expected – result.

135

Expected result 0,1 . 1 = 0,1

low suppression

0,15 . 6 = 0,9

7,75

dest ruct ion 0,75 . 9 = 6,75

w

k ea 0,1 . 7 = 0,7

low strong

suppression

0,15 . 4 = 0,6

des truc tion

2,05

0,75 . 1 = 0,75

air low

0,1 . 2 = 0,2

suppression

des truc tion

0,15 . 6 = 0,9

3,35

0,75 . 3 = 2,25

Fig 4: The decision-making tree of the one-stage decision on the enemy destruction by the front guard

From the view of the decision-making tree the front guard will reach the biggest achievement in a conflict with a weak enemy with the expected result of 7.75 (77.5%), where after the enemy destruction will continue in the task execution. When facing a strong enemy the front guard will reach the result of 2.05 (20.5%) and the commander will have to call for help the main forces of the company to the enemy destruction. The future decision can then be accepted depending on the level of the enemy destruction. Here connects the other relevant decision-making and situational node. In a conflict with an air enemy will reach the result of 3.35 (33.5%) and the commander will also need to call the main forces of the company and in the decision-making tree will appear a new decision-making and situational node. The decisionmaking, which the commander will

136

accept within the particular conflicts with the opponents, will primarily depend on his capabilities, skills and knowledge, but also on his individuality. 3. Conclusion Knowledge of the methods of decisionmaking problems analysis and the methods of making variants support and improve the decision-making process of a commander and his staff of both the well and the unstructured decisionmaking problems. The decision-making trees are one of the systematicallyanalytical methods, which are a suitable tool to illustrate and support the onestage and multi-stage decision-making processes of a commander. They represent one of the most important tools of the decision-making analysis of a commander.

References [1] [2] [3]

Fotr, Jiří et al. Manažerské rozhodování, postupy, metody a nástroje. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 2010, 474s. ISBN 978-80-86929-59-0. [in Czech] Grasseová, Monika, Miroslav Mašlej a Bohumil Brechta. Manažerské rozhodování. Brno: UO Brno, 2010, 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. [in Czech] Komárek, Jaroslav a kol. Vojenský management II. Brno: VA Brno, 2001, 246 s. [in Czech]

137

Představení autorů / The Authors´ Bibliographies Eduard BAKOS, Ph.D., Department of Civil Protection. Faculty of Economics and Management. He deals with issues of crisis management in the public administration. Email: [email protected], Phone: +420 973 44 31 55. Jiri BARTA, Eng., Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno. He is a lector of Civil Protection Department and doctoral student of the doctoral study program called “Civil Protection” of the University of Defence. Email: [email protected], Phone: +420 973 443 435. Frantisek BOZEK, prof., Ph.D. Department of Civil Protection. Faculty of Economics and Management. He deals with issues of risk analysis and environmental security. Email: [email protected], Phone: +420 973 44 31 70. Petr CECH, Assoc. Prof., Eng., Ph.D., Freelance worker. He deals with issues of military management, project management and managerial decision-making. Email: [email protected]. Jiri CERNY, Eng., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He is interested in command and control problems on brigade and battalion level . Email: [email protected], Phone: +420 973 443 022. Libor HADACEK, Eng., Czech Association of Security Managers. He deals with the issues of physical protection systems, security analysis, security standardization and risk management. Email: [email protected], Phone: +420 724 605 219. Ekaterina CHYTILOVA, Brno University of Technology,Faculty of Business and Management, Department of management. She deals with issues of process management in medium-sized production enterprises, the issues of relations with the supplier of first instance in the medium-sized enterprises with discontinuous production. Email: [email protected], Phone: +420773949122 Teodora IVANUSA, Assoc. Prof. Dr., Ph.D., Security Department. University of Maribor. Faculty of Criminal Justice and Security. She deals with issues of security and justice in the field of security policy. Email: [email protected]. Phone: +386 1 300 8336. Vitezslav JAROS, Eng., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of the Tactics and System of Command and Control of units,, Military history and Theory of Military Management. Email: [email protected], Phone: +420 973 442 660. Béla JÁSZAY, Ph.D., National Public Service University, Budapest, Hungary. Email: [email protected].

138

Marie JUROVA, prof. Eng. Ph.D., Brno University of Technology,Faculty of Business and Management, Department of management. She deals with issues of logistics management in production enterprises. Email: [email protected], Phone: +420 54114 2691 Zoltán LAKNER, Assoc. professor, Ph.d., Budapest Corvinus University, Hungary. Tomas LUDIK, Dr., Eng., Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno. Department of Civil Protection Email: [email protected], Phone: +420 973 443 913. Miroslav MASLEJ, Eng., Ph.D., Head of the Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He is interested in management problems. Email: [email protected], Phone: +420 973 442 454. Petr MUSIL, Eng., University of Defence Brno. He heads Financial Management Section, Department of Economy, Faculty of Economics and Management. He deals with issues of planning, programming and budgeting financial resources in public sector and sector Ministry of Defence. E-mail: [email protected], Phone: +420 973 443 178. Josef NAVRÁTIL, Eng., Ph.D., Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno. Head of Civil Protection Department. Email: [email protected], Phone: +420 973 443 915. Jaromír NOVAK, Assoc. Prof., Eng., Ph.D., Faculty of Physical Culture, Palacky University Olomouc. He deals with issues of management, crisis management and civil protection. Email: [email protected], Phone +420 585 636 005. Martin PSIK, Eng., Ph.D., Military Intelligence, Ministry of Defence, Prague. Student of Economics and Management Doctoral study programme, specialization Military Management. He deals with issues of intelligence of task forces in Armed Forces of the Czech Republic. Email: [email protected]. Iztok PODBREGAR, Prof. Dr., Ph.D., Security Department. University of Maribor. Faculty of Criminal Justice and Security. He deals with issues of reengineering in the field of security policy. Email: [email protected]. Phone: +386 1 300 8336. Milan PODHOREC, MSc., Ph.D., head of group, Department of Military Management and Tactics, Fakulty of Economics and Management, University of Defence Brno. He publish about problems of intelligence activities and reconnaissance offensive and inoffensive operation, security situation and her influence on army, actual interrogation development of tactics and military management. Email: [email protected], Phone: +420 973 442384.

139

David REHAK, Assoc. Prof., Eng., Ph.D., VŠB-Technical University of Ostrava, Faculty of Safety Engineering. He deals with the issues of civil protection, risk management, environmental safety and international terrorism. Email: [email protected], Phone: +420 597 322 816. Radomír SALIGER, Assoc. Prof., Mgr., Eng., Ph.D., Department of Human Resources Management, Faculty of Economics and Management, Brno. Head of Social Sciences Department. He deals with military professional education, social communication, rhetorics and the organizational culture in the Army of the Czech Republic. Email: [email protected], Phone: +420 973 442 460. Petra SCHADOVA, Bc., Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno. She is a student of the University of Defence, Population Protection module. Email: [email protected], Phone: +420 776 269 788. Pavel ZUNA, Eng., MSS., Ph.D., Faculty of Economics and Management, University of Defence, Brno. Head of the Department of Lifelong Learning. His main field of expertise was the Lessons Learned from allied and coalition operations worldwide. Email: [email protected], Phone: +420 973 442 032

140

Představení recenzentů / The Reviewers´ Bibliographies Vladimir ADAMEC, Assoc. prof., Eng., Ph.D., AMEC, s. r. o. Email: [email protected], Phone: +420 543 428 311. Eduard BAKOS, Ph.D., Department of Civil Protection. Faculty of Economics and Management. He deals with issues of crisis management in the public administration. Email: [email protected], Phone: +420 973 44 31 55. Tomasz DUKIEWICZ, Ph.D., Land Forces Military Academy in Wroclaw -POLAND. Zabývá se problematikou informací v průzkumném subsystému na taktických úrovních průzkumných činností prováděných v různých zdrojích informací. Email: [email protected], Phone: +480 717 658 251. Julius KOVACIK, Eng., Joint Forces Command Army of the Czech Republic, Chief of Intelligence Department, Olomouc. Email: [email protected]. Jiri HREBICEK, prof. RNDr. Ph.D., Institute of Informatics, Faculty of Economics, Mendel University in Brno. It deals with issues of corporate performance, identify key performance indicators and standardization of reporting within the project GACR. Email: [email protected], Phone: +420 603 217 052. Jan KACER, Eng. Ph.D., Faculty of Logistic and Crisis Management of the Tomas Bata University in Zlín, Uherské Hradiště. He deals with issues of Crisis Management and Population Protection. He worked at the University of Defence, he solved Intelligence Support of the Czech Army. Email: [email protected], Phone: +420 737 963 169. Zbysek KORECKI, Eng., Ph.D., Logistics department, FEM, University of Defence, Brno. He deals with issues logistics support and Public Private Partnership. Email: [email protected], Phone: +420 973 443 955. Stefan KURINIA, Assoc. prof., Eng., PhD., National Military Academy, Warszawa, Poland. Email: [email protected]. Oldrich MACH, Eng., Ph.D., Nuclear Research Institute Rez. Email: [email protected], Phone: +420 266 172 000. Frantisek MAZANEK, prof. Eng., Ph.D., Freelance worker. He deals with issues of military management, project management and managerial decision-making. Jaromír NOVAK, Assoc. Prof., Eng., Ph.D., Faculty of Physical Culture, Palacky University Olomouc. He deals with issues of management, crisis management and civil protection. Email: [email protected], Phone +420 585 636 005.

141

Harald POCHER , Assoc. Prof., Dr., Head of Auditing Division B at the Ministry of Defence, Vienna, Austria. He deals with defence economics, history of the armament industry, and historic and present aspects of the defence and security policy. Email: [email protected]. Milan SOPOCI, prof. Ing. PhD. Management department, Armed Forces Academy of gen. M. R. Štefánik in Liptovsky Mikuláš, Slovak Republic, He deals on problematic management and leadership and crisis management. Email: [email protected], Phone: +421 960 423 198. Miroslav ŽÁK, prof., Eng., Dr. h.c., DrSc., Armed Forces Academy of gen. M. R. Štefánik in Liptovsky Mikuláš, Slovak Republic. He deals on problematic management and leadership and crisis management. Email: [email protected], Phone: +421 960 423 198.

142

Economics and Management Ekonomika a Management Published by/Vydává:

University of Defence Univerzita obrany

Address/Adresa:

Kounicova 65, 662 10 Brno Czech Republic + 420 973 442 660 http://www.unob.cz

Number/Číslo:

2/2012

Date of publication:

15th November 2012

Datum vydání:

15.11.2012

Executive Editor/ Výkonný redaktor:

Eng. Vítězslav JAROŠ, Ph.D.

Printed by/Tisk:

University Press of University of Defence Vydavatelství Univerzity obrany

Registration number/ Evidenční číslo:

MK ČR E 17538 ISSN 1802-3975

© University of Defence Univerzita obrany