Cultuur & Organisatie
Haven Amsterdam
Naam Student nummer Universiteit Module Docent
Tijs Roelofs 5774764 Universiteit van Amsterdam AP MVO & Ethiek Dr. Rob van Es
Inhoudsopgave
Inleiding ............................................................................................................................. 1 Aanleiding............................................................................................................................... 2 Motivatie ................................................................................................................................ 3 Probleemstelling..................................................................................................................... 3 Doelstelling ......................................................................................................................... 3 Begripsbepaling en operationalisering............................................................................... 3 Vraagstelling ....................................................................................................................... 5 Afbakening.......................................................................................................................... 6 Wetenschappelijke en Maatschappelijke relevantie ............................................................. 6 Leeswijzer ............................................................................................................................... 8 1. Haven Amsterdam .......................................................................................................... 9 1.1 Geschiedenis van de Amsterdamse haven ...................................................................... 9 1.2 De organisatie Haven Amsterdam .................................................................................11 1.2.1 Haven Amsterdam algemeen ..................................................................................11 1.2.2 De arbeidsorganisatie Haven Amsterdam...............................................................12 1.2.3 Missie.......................................................................................................................14 1.2.4 Visie .........................................................................................................................14 1.3 Toekomstvisie Haven Amsterdam..................................................................................14 1.4 Eerste indruk Haven Amsterdam ...................................................................................16 2. Theoretisch Kader......................................................................................................... 19 2.1 Traditioneel perspectief op organisatiecultuur .............................................................19 2.2 Organisatiecollage ..........................................................................................................21 2.2.1 Boven en onderstroom van de organisatie.............................................................21 2.2.2 Centrale personages en/of karakters......................................................................23 2.2.3 Genre en plot...........................................................................................................24 2.3 Methode van onderzoek ................................................................................................25 2.3.1 Documentatie en observatiefase ............................................................................26 2.3.2 Interviewfase ...........................................................................................................26 2.3.3 Verwerkingsfase ......................................................................................................28
3. Resultaten metaforische discoursanalyse ..................................................................... 32 3.1 Resultaten metaforische discoursanalyse werknemers Haven Amsterdam ................32 3.1.1 Interview met Toon Poelsma, hoofd afdeling strategie en onderzoek...................32 3.1.2 Interview met Huib Kneepkens, voorzitter ondernemingsraad en medewerker afdeling strategie en onderzoek Haven Amsterdam........................................................36 3.1.3 Interview met Evert koster, hoofd afdeling beleid nautische sector......................41 3.1.4 Interview met Hennie Kersbergen, hoofd afdeling personeel en organisatie........45 3.1.5 Interview met Pito Dingemanse, hoofd subafdeling ruimte en milieu ..................50 3.1.6 Interview met Pieter Baeten, hoofd commerciële adviesafdeling. ........................54 3.1.7 Interview met Astrid Kee, Havenmeester & adjunct directeur & rijkshavenmeester allen Haven Amsterdam en directeur centraal nautisch beheer. ....................................59 3.1.8 Interview met Henny Corten, hoofd afdeling communicatie. ...............................63 3.2 Resultaten metaforische discoursanalyse stakeholders Haven Amsterdam ................66 3.2.1 Interview met Jack Steijn, directeur Ondernemersvereniging regio Amsterda......66 3.2.2 Interview met Léon van der Meij senior beleidsmedewerker zeehavens, Ministerie van Verkeer en Waterstaat. .............................................................................................70 3.2.3 Interview met Dick de Graaff Commercieel manager, Passengers Terminal Amsterdam ......................................................................................................................74 3.2.4 Interview met Jan Heijns beleidsadviseur ruimte, Milieucentrum Amsterdam …..76 3.3 Organisatiecollage Haven Amsterdam ..........................................................................79 3.3.1 Het bovenstroomdenken. ...................................................................................79 3.3.2 Het onderstroomdenken ....................................................................................81 3.3.3 De organisatiecollage..........................................................................................82 4. Conclusie en advies....................................................................................................... 84 4.1 Conclusie ........................................................................................................................84 4.2 Advies .............................................................................................................................86 5. Discussie....................................................................................................................... 89 5.1 Reflectie op de theorie en methode ..............................................................................89 5.2 Zelfreflectie ....................................................................................................................90 6. Bibliografie ................................................................................................................... 89
Samenvatting De Amsterdamse haven kent een rijke historie en is de afgelopen jaren uitgegroeid tot de op vier na grootste haven van Noord‐ West Europa. Haven Amsterdam ontwikkelt, exploiteert en beheert namens de gemeente Amsterdam, de Amsterdamse haven. Gezien de groei van de haven en de internationale concurrentie wil Haven Amsterdam de organisatie professionaliseren en moderniseren en wil het bedrijfsmatiger werken. Dit betekent dat de organisatie dient te veranderen. Hiernaast is er extra geld nodig om verder te groeien en de Amsterdamse haven goed bereikbaar te houden. Het Rijk wil alleen investeren wanneer Haven Amsterdam verzelfstandigd. Door een verzelfstandiging kan het Rijk invloed uitoefenen op Haven Amsterdam. Het Rijk bezit samen met gemeente Amsterdam aandelen van de nieuwe overheids N.V.. Hierdoor zou de organisatie Haven Amsterdam ingrijpend veranderen. In dit onderzoek wordt er een organisatiediagnose gemaakt van Haven Amsterdam en geprobeerd een antwoord te geven op de volgende hoofdvraag: “Welke kansen en bedreigingen biedt de huidige organisatiecultuur van Haven Amsterdam voor een verzelfstandiging van Haven Amsterdam?” Met dit onderzoek probeer ik een bijdrage te leveren aan het welslagen van de huidige en aanstaande veranderingsprocessen bij Haven Amsterdam. De theorie en methode die gebruikt worden om deze vraag te beantwoorden zijn afkomstig uit het boek Veranderdiagnose van Rob van Es (2008). Van Es pleit er in zijn boek Veranderdiagnose voor om meer aandacht te besteden aan de Onderstroom van organisaties. Hieronder wordt verstaan de emotionele en gevoelskant van de organisatie als tegenpool voor de zakelijke en rationele Bovenstroom. Van Es heeft een diagnosemodel ontwikkeld om de Onderstroom van organisaties goed in kaart te brengen. Zijn boodschap is onder meer dat er een goede verbinding moet komen tussen de Onder‐ en de Bovenstroom. Bij de toepassing van het diagnosemodel Van Es bij Haven Amsterdam, blijkt dat druk uit de bovenstroom van de organisatie, namelijk het bedrijfsmatig en professioneler werken ingevoerd door het Management Team en het gemeentebestuur van Amsterdam, op tegendruk stuit vanuit de onderstroom. Werknemers werken vaak al jaren voor het havenbedrijf en beschermen hun vrijheden met Amsterdamse trots. Hierdoor worden veranderingen niet afgemaakt of vertraagd doorgevoerd of uitgesteld tot een mogelijke verzelfstandiging. Concluderend kan worden gesteld dat Haven Amsterdam veel kansen heeft om de organisatie verder te professionaliseren en bedrijfsmatiger te werken, omdat het beschikt over zeer gemotiveerde en betrokken werknemers. Er moet echter eerst een betere verbinding tussen de boven‐ en onderstroom van de organisatie komen om zo een cultuuromslag te bewerkstelligen. Voor het maken van deze verbinding is eerst verder
onderzoek noodzakelijk om de onderstroom van de organisatie nog beter in beeld te krijgen. Bij dit onderzoek zijn alleen mensen uit het midden en hoger kader van Haven Amsterdam geïnterviewd en bij een aansluitend onderzoek zouden ook mensen uit de operatie centraal moeten staan.
Voorwoord Voor u ligt de scriptie waarmee ik de studie Politicologie afsluit. De scriptie is het resultaat van zes maanden onderzoek doen naar de organisatiecultuur van Haven Amsterdam, naar aanleiding van de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek. De afstudeeropdracht bij de KNVB ging op het allerlaatste moment toch niet door en gelukkig werd ik toegelaten tot het interessante afstudeerproject Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek. In dit afstudeerproject gaf Rob van Es mij de kans en vrijheid om iets te doen met mijn interesse voor cultuur‐ en organisatieveranderingen. Het onderwerp Maatschappelijk Verantwoord Organiseren komt in deze scriptie op een interessante, maar andere manier dan gebruikelijk terug. Na een middag rondgereden te hebben door de Amsterdamse haven, was de keuze voor een organisatie snel gemaakt. Het schrijven van de scriptie was een lang en leerzaam proces en heeft ruim een maand stilgelegen door een reis naar Indonesië en een verhuizing. Beiden zeer positieve ervaringen/ontwikkelingen in mijn privé situatie, maar deze hebben helaas wel een korte vertraging van de studie tot gevolg gehad. De module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek heeft zeker bijgedragen aan het succesvol doorstaan van deze afstudeerperiode. Naast de constructieve en verfrissende inzichten en feedback van Rob van Es, hebben de feedback en de tips van medestudenten tijdens deze module ook zeker bijgedragen aan de voortgang van het onderzoek. In de eerste plaats wil ik Anne‐Marie, mijn vriendin, bedanken voor de eindeloze steun en liefde die ze mij de afgelopen tijd heeft gegeven. Daarnaast zou ik graag mijn scritpiebegeleider, Rob van Es, willen bedanken die mij elke keer met kennis en inzichten na een afspraak aan het denken zette, waardoor ik stapje voor stapje verder kon gaan. John Grin zou ik willen bedanken voor de ingang die hij mij heeft gegeven bij Haven Amsterdam. De geïnterviewden stakeholders en werknemers wil ik ook bedanken voor hun tijd en in het bijzonder Toon Poelsma, die ervoor heeft gezorgd dat mijn onderzoek door kon gaan. Tot slot wil ik al mijn familie en vrienden bedanken voor de steun, gezelligheid en afleiding die ze me hebben gegeven en in het bijzonder Thomas Rolff voor het lenen van zijn opnameapparatuur, tijdens het schrijven van mijn scriptie. Tijs Roelofs September 2009
Inleiding De Nederlandse economie verkeert op dit moment in staat van recessie. De overheid heeft tijdens deze recessie een belangrijke rol naar zich toe getrokken. Zo worden banken behoed voor een faillissement en worden in sommige gevallen zelfs overgenomen, investeert de overheid veel geld in de bouwsector en worden ontslagen werknemers begeleid om zo snel mogelijk nieuw werk te vinden (Sociaal Akkoord 2009). De Nederlandse bevolking vraagt ook uitdrukkelijk om ingrijpen van de overheid in de markt. Het vertrouwen van de bevolking in een volledig zelfstandig functionerende markteconomie is tanende. Dit uit zich onder andere in de vele debatten over de privatiseringen en verzelfstandigingen van bijvoorbeeld de energie, water en spoorwegsector. De privatisering en verzelfstandiging van overheidstaken is de afgelopen jaren niet vlekkeloos verlopen. Dit komt mede doordat privatiseringen en verzelfstandigingen grote veranderingsprocessen met zich mee brengen. Het is niet verwonderlijk dat deze veranderingsprocessen niet allemaal goed verlopen, want maarliefst zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat (Boonstra 2000:5). Een belangrijke reden daarvoor ligt vaak in het te snel en te oppervlakkig diagnoses stellen van organisaties door gebrek aan tijd en diepgang. Een te snelle diagnose kan leiden tot weerstand of dwaalwegen en uiteindelijk tot het mislukken van het veranderproces (Van Es 2008:14). Haven Amsterdam is een praktijkvoorbeeld van een gemeentelijke dienst waar op dit moment een aantal veranderingsprocessen spelen en gaan spelen. Het is een gemeentelijke dienst die opereert in een marktomgeving. Naast het gegeven dat deze dienst bezig is met professionaliseren van de organisatie en het bedrijfsmatiger werken wordt op dit moment onderzocht op welke manier het verzelfstandigd dient te worden. Het verzelfstandigen van het Amsterdamse havenbedrijf is een vereiste van het Rijk voordat zij gaat investeren. Investeringen in de Amsterdamse haven zijn noodzakelijk, omdat een verdere groei en modernisering van de haven nodig is om aansluiting te houden bij de andere havens in Europa. De Amsterdamse haven is op dit moment de tweede haven van Nederland en de vierde haven van Noord – West Europa en wil deze positie graag vasthouden (Haven Amsterdam 2009). De investeringen in de Amsterdamse haven kan de gemeente Amsterdam echter niet helemaal zelf opbrengen en daarom zijn investeringen van het Rijk gewenst. Het belangrijkste project waarbij grote investeringen nodig zijn en die niet alleen door de gemeente Amsterdam gefinancierd kan worden, is de aanleg van een nieuwe zeesluis bij IJmuiden. Deze is noodzakelijk omdat het bestaande sluizencomplex te weinig capaciteit heeft, de Noordersluis gevoelig is voor storingen en de nieuwe generatie vrachtschepen steeds groter wordt en niet meer door de huidige sluizen kan varen (Havenvisie 2008). De Amsterdamse haven is van groot belang voor de Amsterdamse en Nederlandse economie en werkgelegenheid. Verder zorgt de haven ook voor extra exposure van de stad
Amsterdam. Het is van groot maatschappelijk belang dat de zeesluis er komt en dat de overgang, van een gemeentelijke dienst naar een verzelfstandigt bedrijf, goed verloopt zodat de Amsterdamse haven deze publieke belangen kan waarborgen. In dit onderzoek richt ik mij op het stellen van een organisatiediagnose van de gemeentelijke dienst, Haven Amsterdam. Centraal in het stellen van deze organisatiediagnose staat de organisatiecultuur. Nadat de organisatiecultuur goed in beeld is gebracht zal ik de kansen en bedreigingen van deze organisatiecultuur formuleren in de vorm van een advies aan Haven Amsterdam voor het succesvol meebewegen met de huidige en aanstaande veranderprocessen. Aanleiding Er zijn drie redenen die ten grondslag liggen aan mijn keuze om Haven Amsterdam te onderzoeken; de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren & Ethiek die ik volg aan de Universiteit van Amsterdam, de veranderingsprocessen bij Haven Amsterdam en mijn persoonlijke interesse. Deze drie redenen vormen samen de aanleiding van mijn onderzoek. Ten eerste volg ik momenteel de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren & Ethiek, in het kader van mijn afstudeeronderzoek voor de studie Politicologie aan de Universiteit van Amsterdam. In dit onderzoek ligt de nadruk op het al dan niet Maatschappelijk Verantwoord Organiseren van Haven Amsterdam. Haven Amsterdam dient een belangrijk publiek belang 1. In het licht van dit publieke belang is het welslagen van de huidige en aanstaande veranderprocessen bij Haven Amsterdam zeer belangrijk. De huidige en aanstaande veranderingsprocessen van Haven Amsterdam vormen de tweede reden. Met deze veranderingsprocessen wordt enerzijds de situatie van een gemeentelijke dienst, die opereert in een marktomgeving en die zich hierop wil aanpassen door middel het ‘professionaliseren van de organisatie’ en ‘bedrijfsmatiger wil werken’ bedoeld (Havenvisie 2008). Anderzijds het veranderingsproces wat in het verlengde hiervan ligt, namelijk de dienst loskoppelen van de gemeente Amsterdam en veranderen naar een organisatie met een bedrijfsstructuur waarvan de aandelen in handen zijn van de gemeente en de overheid, de verzelfstandiging van Haven Amsterdam. De laatste reden voor dit onderzoek is mijn persoonlijke verbazing voor het feit dat een succesvolle overheidsinstantie, gelet op winst en omzet, moet verzelfstandigen. Zeker gezien het feit dat zeventig procent van alle veranderingsprocessen vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat realiseert en dat de Nederlandse economie in het slop zit en er bijna geen enkele marktpartij op dit moment succesvol is. 1
Zie ‘Wetenschappelijke en Maatschappelijke Relevantie’ op blz. 6 voor verdere toelichting over het publiek belang van Haven Amsterdam.
Motivatie Mijn persoonlijke interesse in veranderingsprocessen en de rol die mensen spelen in organisaties zijn voor mij belangrijke drijfveren voor mijn onderzoek. De impact die de Amsterdamse haven heeft voor de Nederlandse economie en werkgelegenheid en de stad Amsterdam, maakt dat er veel belanghebbenden zijn bij het welvaren van de Amsterdamse haven. Hierdoor ontstaat er een politiek spel en wordt er gepraat over ‘de organisatie’ doet dit en ‘de organisatie’ doet dat. Dit motiveert mij extra om de verzelfstandiging uit zijn politiek‐bestuurlijke context te halen en in te gaan op de mensen die uiteindelijk de organisatie maken tot wie zij is en deze centraal te stellen in mijn onderzoek. De actualiteit van de veranderingsprocessen die gaande en aanstaande zijn bij Haven Amsterdam geven mij de kans om een bijdrage te leveren aan het succesvol laten verlopen van deze veranderingsprocessen. Probleemstelling Voor mijn onderzoek zal de probleemstelling als leidraad gelden voor het verdere verloop van het onderzoek. In deze probleemstelling behandel ik eerst de doelstelling van mijn onderzoek. Gevolgd door de vraagstelling die ik met behulp van dit onderzoek tracht te beantwoorden. Daarna volgt in de begripsbepaling en operationalisering de definiëring van de te gebruiken begrippen en de toepassing van deze begrippen in mijn onderzoek. Doelstelling Het is van belang dat de doelstelling van het onderzoek aan een aantal criteria voldoet. De doelstelling dient nuttig, realistisch en binnen de gestelde tijd haalbaar, eenduidig en informatierijk te zijn (Verschuren & Doorewaard 2007:36). De uiteenzetting in de inleiding en bovenstaande criteria leiden tot de volgende doelstelling voor dit onderzoek: Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de veranderingsprocessen van Haven Amsterdam door de huidige organisatiecultuur in beeld te brengen en de kansen en bedreigingen van deze organisatiecultuur te formuleren voor de verzelfstandiging van Haven Amsterdam. Begripsbepaling en operationalisering Na het bepalen van de doelstelling is het nu belangrijk om de kernbegrippen van dit onderzoek te definiëren en aan te geven hoe deze gebruikt gaan worden in het onderzoek (Verschuren&Doorewaard 2007:133).
Organisatiecultuur: In dit onderzoek versta ik onder organisatiecultuur: De praktische organisatie‐identiteit, de organisatiecollage, van een organisatie. Een organisatiecollage is het totale beeld van een organisatie, kijkend naar het weefsel van theorie en praktijk, een samengaan van reflectionisme en pragmatisme, van rationaliteit en irrationaliteit. Iedere organisatie maakt in haar eigen praktijk een collage van deze elementen (Van Es 2008:119). Het begrip organisatiecollage wordt uitgebreid behandeld in het tweede hoofdstuk theoretisch kader en na de analyse van de documentstudie, observaties en interviews om de resultaten van dit onderzoek betekenis te geven voor Haven Amsterdam. Kansen: In dit onderzoek versta ik onder kansen: Ten eerste elementen van de huidige organisatiecollage van Haven Amsterdam die bijdragen aan het soepel laten verlopen van het veranderingsproces, namelijk het verzelfstandigingsproces. Ten tweede elementen van de huidige organisatiecollage die een zeer waardevolle bijdrage geven aan de organisatie Haven Amsterdam en niet veranderd dienen te worden. Het begrip kansen wordt na de analyse van de documentstudie, observaties en interviews gebruikt om de resultaten van dit onderzoek betekenis te geven voor Haven Amsterdam. Bedreigingen: In dit onderzoek versta ik onder bedreigingen: Ten eerste elementen van de huidige organisatiecollage van Haven Amsterdam, die bijdragen aan een moeizame organisatieverandering, namelijk het verzelfstandigingsproces. Ten tweede elementen van de huidige organisatiecollage die belemmerend werken voor het goed functioneren van Haven Amsterdam en veranderd dienen te worden. Het begrip bedreigingen wordt na de analyse van de documentstudie, observaties en interviews gebruikt om de resultaten van dit onderzoek betekenis te geven voor Haven Amsterdam. Verzelfstandiging: Verzelfstandiging is niet hetzelfde als privatisering, maar is het proces waarbij een overheidsbedrijf wordt omgevormd in een privaatrechtelijk bedrijf. Het wordt dan bestuurd door een eigen directie en niet meer door (top)ambtenaren. Het bedrijf functioneert geheel zelfstandig en is niet meer een onderdeel van een overheid. De werknemers verliezen de ambtenarenstatus. Het ‘losweken’ van een organisatie(‐onderdeel) uit de (bestuurlijke) moederschoot om voor eigen rekening en resultaat te gaan opereren in een nieuwe bestuurlijke en juridische structuur en met een zelf gekozen strategie en organisatie (Jonker 2009). In dit onderzoek versta ik onder verzelfstandiging: Het totale veranderingsproces waar Haven Amsterdam op dit moment mee bezig is. Dit behelst ten eerste het
veranderingsproces van een ambtelijke georganiseerde organisatie naar een bedrijfsorganisatie. Ten tweede het veranderingsproces wat reeds is ingezet en hiermee samenhangt, namelijk het ‘bedrijfsmatig’ en ‘professioneler’ organiseren van de organisatie en het meer zelfstandig werken ten opzichte van gemeente Amsterdam. Haven Amsterdam: Dit is een uitvoerende dienst van de gemeente Amsterdam. Haven Amsterdam ontwikkelt, exploiteert en beheert namens de gemeente Amsterdam de haven (PortofAmsterdam 2009). Haven Amsterdam wordt in dit onderzoek gebruikt als onderzoeksobject. Zeehavens Amsterdam: Omvat de havens van Beverwijk, Velsen/IJmuiden, Zaanstad en Amsterdam. Vraagstelling Voor het formuleren van de vraagstelling zijn ook bepaalde criteria van belang. In het achterhoofd moet worden gehouden dat de onderzoeksvraag kennis, inzichten en informatie oplevert (Verschuren&Doorewaard 2007:99). Dit wetende moet de onderzoeksvraag voldoen aan de eis van efficiëntie en sturendheid (Ibid: 97). Uit de gestelde criteria en de doelstelling volgt vervolgens de centrale vraagstelling: Welke kansen en bedreigingen biedt de huidige organisatiecultuur van Haven Amsterdam voor een verzelfstandiging van Haven Amsterdam? Met het antwoord op de hoofdvraag kan de doelstelling van mijn onderzoek worden bereikt. Om te komen tot een logische en consistente manier van het beantwoorden van mijn hoofdvraag heb ik deelvragen opgesteld. In het vervolg van mijn onderzoek zullen deze deelvragen beantwoord worden om tot slot de hoofdvraag van mijn onderzoek te beantwoorden. De deelvragen zijn: Wie is Haven Amsterdam? Kijkend naar de historische context, de arbeidsorganisatie en de toekomstvisie. Wat is een organisatiecollage? Welke metaforen kunnen gebruikt worden om een organisatiecollage van Haven Amsterdam te maken? Hoe typeren belangrijke stakeholders de huidige organisatiecollage van Haven Amsterdam? Wat is de organisatiecollage van Haven Amsterdam? Welke kansen en bedreigingen genereert de huidige organisatiecultuur voor een organisatieverandering? Welk advies kan ik geven aan Haven Amsterdam met betrekking tot de verzelfstandiging van het havenbedrijf?
Wanneer de zeven deelvragen zijn beantwoord kan er duidelijk antwoord worden gegeven op de hoofdvraag. Afbakening In een korte uiteenzetting wordt hieronder aangegeven wat wel en wat niet onderzocht wordt in deze scriptie. In de begripsbepaling en operationalisering is al aangegeven wat de begrippen betekenen in dit onderzoek en hoe deze worden gebruikt. In de afbakening wordt verder aangeven welke elementen er wel en niet in het onderzoek worden behandeld (Verschuren&Doorewaard 2007:134). Dit onderzoek zal niet uitgebreid ingaan op het toekomstscenario van een verzelfstandigde organisatie Haven Amsterdam. De precieze invulling van dit toekomstscenario is namelijk nog onbekend (Parool 2009). Ik hanteer de definitie van verzelfstandiging die omschreven is bij de begripsbepaling in dit onderzoek. Verder zal dit onderzoek ook geen vergelijkingsonderzoek worden tussen de verzelfstandiging van het havenbedrijf in Rotterdam en Amsterdam. Ten slotte zullen in dit onderzoek ook de bedrijfskundige aspecten van de veranderingsprocessen waar Haven Amsterdam mee te maken heeft niet uitgebreid behandeld worden. In dit onderzoek staat het maken van een organisatiecollage van Haven Amsterdam centraal. Hierbij staat het diagnosticeren van de denkstijl van de mensen in de organisatie Haven Amsterdam centraal. Dit komt tot uiting in de stijl van interviewen. Werknemers en stakeholders van Haven Amsterdam. Wanneer de organisatiecollage gemaakt is wordt er ingegaan op wat voor invloed dit heeft en welke kansen en bedreigingen er zijn voor een verzelfstandiging van het havenbedrijf. De kansen en bedreigingen die worden geformuleerd aan het eind van het onderzoek zijn adviezen voor het veranderingsproces gericht aan Haven Amsterdam. Wetenschappelijke en Maatschappelijke relevantie In het kader van de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek is dit een onderwerp wat aansluit bij deze module. Waar veel onderzoeken direct ingaan op Ethische kwesties of Maatschappelijk Verantwoord Organiseren houdt dit onderzoek indirect verband met de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek. Dit zal hieronder verder toegelicht worden. Om te beginnen wordt uitgelegd waarom ik Haven Amsterdam als organisatie centraal zet. Vervolgens wat het maatschappelijk belang is van de Amsterdamse haven en de gemeentelijke dienst Haven Amsterdam en dat een verandering van Haven Amsterdam maatschappelijk relevant is. Hierna geef ik aan waarom dit onderzoek maatschappelijk relevant is. Tot slot zet ik uiteen waarom dit onderzoek wetenschappelijk relevant is.
We kunnen vier waardedomeinen onderscheiden om wel of niet moreel verantwoord te handelen; persoonlijke, professionele, organisationele en publieke (Van Es 2004:28). In dit onderzoek staat het organisationele waardedomein centraal. Met het stellen van een organisatiediagnose van Haven Amsterdam hoop ik erachter te komen wat de belangrijke organisationele waarden zijn van Haven Amsterdam. In het discussie hoofdstuk van het onderzoek kan ik vervolgens terugkijken in hoeverre de organisationele waarden overeen komen met de publieke waarden en de professionele waarden. De publieke waarden komen tot uiting in het maatschappelijk belang van Haven Amsterdam. De Amsterdamse haven is zeer belangrijk voor de Amsterdamse en Nederlandse economie en werkgelegenheid. Zo droeg de haven de afgelopen jaren miljoenen winst af aan de gemeente Amsterdam en werkten duizenden mensen in de havens (Jaarverslag 2007). De gemeentelijke dienst die invloed kan uitoefenen op het succes van de Amsterdamse haven is Haven Amsterdam. Het goed functioneren van Haven Amsterdam is daarom zeer belangrijk voor het functioneren van de Amsterdamse haven. Wanneer Haven Amsterdam verzelfstandigt en bedrijfsmatiger en professioneler gaat werken, dan verandert deze organisatie en is het zeer relevant dat deze verandering succesvol verloopt. Anders gaat het ten koste van het functioneren van de organisatie en uiteindelijk zal het effect hebben op de Amsterdamse en Nederlandse economie en werkgelegenheid. Dit onderzoek is maatschappelijk relevant, omdat het probeert een bijdrage te leveren aan het succesvol laten verlopen van het veranderingsproces van Haven Amsterdam door nieuwe kennis en inzichten te verwerven over de organisatiecultuur van Haven Amsterdam. Het verwerven van inzichten en kennis over de organisatiecultuur is belangrijk omdat zeventig procent van de veranderingsprocessen mislukt of vroegtijdig wordt beëindigd zonder het gewenste resultaat te behalen. In dit onderzoek wordt een uitgebreide diagnose gemaakt van Haven Amsterdam en met behulp van deze diagnose is de kans van slagen van de veranderingsprocessen groter, omdat de praktische identiteit van de organisatie gekend wordt. Dit onderzoek is ook wetenschappelijk relevant, omdat dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan de wetenschap. De theorie die voor dit onderzoek wordt gebruikt is nog geen jaar oud en terug te vinden in het boek Veranderdiagnose (Van Es 2008). Dit is een theorie die helpt bij het stellen van een organisatiediagnose. Deze theorie wijkt sterk af van de gebruikelijke benadering voor het stellen van een organisatiediagnose, omdat deze theorie probeert een organisatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken 2. De methode en de verwerking van de interviews aan de hand van een metaforische discoursanalyse is ook zeer recent ontwikkeld en sluit aan bij de theorie. Het is voor mij dan ook een grote uitdaging om een onderzoek uit te voeren aan de hand van deze nieuwe theorie en methode. Aan het 2
Voor een uitgebreide uiteenzetting van de theorie zie ook hoofdstuk 2.
eind van dit onder blik ik in de theoretische reflectie terug op de gebruikte theorie en methode en zo tracht ik een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van deze theorie en methode. Leeswijzer In het eerste hoofdstuk, Haven Amsterdam, wordt ingegaan op de geschiedenis, de organisatie, toekomst visie en eerste indruk van Haven Amsterdam. Hierna volgt het tweede hoofdstuk, theoretisch kader. In het theoretisch kader wordt eerst ingegaan op het traditioneel perspectief op organisatiecultuur. Vervolgens wordt toegelicht waarom er gekozen wordt om gebruik te maken van de theorie van Van Es (2008) en wordt deze theorie en later de methode van onderzoek toegelicht. Het derde hoofdstuk is resultaten metaforische discoursanalyse. Hierin wordt de metaforische discoursanalyse toegepast op de verzamelde data en volgen twaalf verhalen over Haven Amsterdam. Tot slot worden deze verhalen samengebracht en ontstaat een organisatiecollage. In het vierde hoofdstuk, conclusie en advies, wordt de hoofdvraag vervolgens beantwoordt en hierna wordt er op basis van de conclusie en de organisatiecollage advies gegeven aan Haven Amsterdam. Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk gereflecteerd op de gebruikte theorie en methode van onderzoek en op het eigen handelen tijdens het onderzoek en op het uiteindelijke onderzoeksresultaat.
1. Haven Amsterdam In dit hoofdstuk wordt de geschiedenis van de Amsterdamse haven uiteengezet. Deze geschiedenis is belangrijk om een beeld te vormen over de historische context van Haven Amsterdam. Hierna volgt een beschrijving over de organisatie Haven Amsterdam. Vervolgens volgt de toekomstvisie van Haven Amsterdam en de doelstellingen met bijbehorende strategie van Haven Amsterdam tot aan 2020. Tot slot geef ik in de vorm van een beeldende samenvatting mijn eerste indruk weer van Haven Amsterdam. 1.1 Geschiedenis van de Amsterdamse haven Sinds 1342 krijgt Amsterdam stadsrecht. Hierin wordt de term ‘haven’ voor het eerst genoemd. De eerste havenactiviteiten vinden echter al kort na 1200 plaats, want er zijn al internationale handelscontacten. De aangevoerde goederen worden geladen en gelost in het damrak. Tegen 1300 gaan de grotere schepen afmeren aan kades aan weerzijden van de Amstelmonding, de latere Prins Hendrikkade. Door de snelle groei van de stad en de handel met het buitenland breidt de haven de opeenvolgende eeuwen steeds verder uit. De eerste grote ontwikkeling van de Amsterdamse haven doet zich voor in de tweede helft van de zestiende en vooral in de zeventiende eeuw, de Gouden Eeuw. Dit is het gevolg van de verovering van Antwerpen door de Spanjaarden, waardoor Amsterdam de belangrijkste haven wordt. De Nieuwe Waal wordt aangelegd aan de westzijde en voor de handel en scheepvaart werden aan de westzijde het Bickers, Prinsen en Realeneiland aangelegd. De Oostzijde van de haven blijft echter belangrijker, want daar zijn grote watervlakten en kan Amsterdam dus grote werken uitvoeren zonder tot kostbare onteigeningsprocedures te moeten over gaan. Aan de Oostzijde volgt dus uitbreiding op uitbreiding en zo voegen Uilenburg, Rapenberg, Waalseiland, Kattenburg, Wittenburg en Oostenburg zich bij de Amsterdamse haven en op de laatste vier locaties vestigt de VOC zich. Na de periode van de Gouden Eeuw volgt een periode van stagnatie in de Nederlandse economie. Hierdoor groeit het Amsterdamse havengebied niet meer. Toch gaat het nog steeds uitstekend met de haven en wordt de handel steeds veelzijdiger. Naast bier en graan wordt er nu ook gehandeld in stokvis en sinds 1621 ook in cacao. Een probleem van de haven is echter de verzanding van de haven, het IJ en de beide walen. De haven die via de Zuiderzee met de Noordzee is verbonden wordt steeds ondieper. Zonder grote aanpassingen kan de Amsterdam geen bruikbare haven blijven. Koning Willem 1 zorgde voor deze nodige aanpassingen. Hij laat in de jaren 1819‐1824 het Noordhollands kanaal graven, van Amsterdam naar Den Helder. De zandbanken in het IJ kunnen daarmee vermeden worden. Aansluitend komt in 1832 en 1834 de Ooster en Westerdoksdijk tot stand. De stroom van het IJ moet zich nu door een nauwere geul persen, waardoor het IJ vanzelf dieper wordt. Daarvoor is het entrepotdok al aangelegd. Door toenemende afmetingen van schepen zijn de sluizen en de vaardiepte in het Noordhollands kanaal al
gauw te klein om aan de eisen te voldoen. Dit wordt opgelost door de aanleg van het Noordzeekanaal in de periode 1865‐1876. Daardoor wordt Amsterdam goed bereikbaar en de afstand van de Noordzee naar Amsterdam wordt verkleind tot dertig kilometer. Aan het eind van de 19e en begin van de twintigste eeuw breidt de Amsterdamse haven aan de oost zijde verder uit, de Oostelijke handelskade wordt in gebruik genomen en het IJ‐eiland ontstaat, tegenwoordig bekend als KNSM‐en Java‐eiland. De haven breidt zich ook aan de westkant verder uit door aanleg van Houthavens, de Minervahaven, de Petroleumhaven en de Coenhaven. In de Tweede Wereldoorlog richten de Duitsers grote verwoestingen aan de Amsterdamse haven aan. In 1950 is deze schade grotendeels hersteld en komt er ook een betere verbinding met het Duitse achterland tot stand door de opening van het Amsterdam‐ Rijnkanaal. In de jaren zestig van de vorige eeuw krijgt de haven te maken met schaalvergroting in de scheepvaart en is er een toenemend belang van de 'overslag' van massagoed zoals olie, granen en kolen, zodat die daarna over land verder vervoert kunnen worden. Amsterdam is hierin minder sterk dan Rotterdam; Amsterdam is meer een eindhaven voor stukgoed (hout, papier, staal en dergelijke). In deze tijd is de Amerika‐ en de Australiëhaven gegraven. Stukgoed wordt sinds eind jaren zestig meer en meer in containers aangevoerd. Eind jaren zeventig wordt het eerste deel van de Aziëhaven uitgegraven. In de tachtiger jaren begint een nieuwe groei. Vooral de overslag van 'droog massagoed' (kolen, granen, ertsen) neemt sterk toe, maar ook het containervervoer. In het oosten van het Amsterdamse havengebied komt halverwege de jaren zeventig een einde aan alle havengebonden activiteiten. Dit heeft verschillende oorzaken: grote rederijen fuseerden en gingen naar Rotterdam, en het gebied is te klein voor de steeds groter wordende schepen. Dit deel wordt nu vooral gebruik voor wonen, werken en recreatie. Tegenwoordig begint de Amsterdamse haven bij de Houthavens en eindigt bij de grens met de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude. De jongste aanwinst tenslotte, de Afrikahaven wordt in 2000 officieel geopend. Het ladingvolume in de Amsterdamse haven is sinds 1980 voortdurend gestegen. Door de aanleg van nieuw haventerrein in het Westelijk Havengebied en de Afrikahaven beschikt Amsterdam over enige honderden hectare nieuw uit te geven haventerrein. Om de verwachte groei van het containervervoer het hoofd te kunnen bieden, heeft de gemeente Amsterdam samen met de Amerikaanse terminal‐operator Ceres Terminals geïnvesteerd in een containerterminal. Die wordt in 2001 opgeleverd. In 2002 is de terminal overgenomen door de Japanse rederij NYK Line. De Ceres Paragon Terminal is de eerste containerterminal waar schepen gelijktijdig over beide zijden beladen en gelost kunnen worden, waardoor de behandelingstijd tot de helft korter is dan op andere terminals. Hoewel de traditionele havenactiviteiten in de oude oostelijke havengebieden zijn verdwenen, is de cruisevaart juist hier sterk opgekomen. Momenteel doen zo'n honderd cruiseschepen per jaar Amsterdam aan. Om de passagiers te verwelkomen in een representatieve omgeving, wordt
in 1999 de Passagiersterminal Amsterdam (PTA) geopend vlak bij het Centraal Station (Portofamsterdam 2009). 1.2 De organisatie Haven Amsterdam 1.2.1 Haven Amsterdam algemeen Haven Amsterdam ontwikkelt, exploiteert en beheert namens de gemeente de Amsterdamse haven. Hoofddoel is het stimuleren van de economische bedrijvigheid en werkgelegenheid in de gehele havenregio. Hierbij wordt tevens gelet op het behalen van een maatschappelijk verantwoord rendement op de beschikbaar gestelde middelen. Haven Amsterdam exploiteert ruim 1900 hectare havengebied en 600 hectare vaarwater. De exploitatie richt zich op haventerreinen, kaden en water. In de gehele Amsterdamse havenregio wordt jaarlijks ongeveer 90 miljoen ton aan goederen overgeslagen. Haven Amsterdam krijgt zijn inkomsten uit het gebruik van de haven via: • • •
zee‐ en binnenhavengeld van schepen die de haven aandoen kadegeld voor het gebruik van gemeentelijke kaden huren en pachtsommen in ruil voor uitgegeven haventerrein
Na aftrek van de kosten blijft er jaarlijks een fors bedrag over dat in de gemeentekas wordt gestort en zo ten goede komt aan alle inwoners van Amsterdam. Haven Amsterdam heeft drie hoofdtaken: 1) Optimalisatie van de dienstverlening en het vestigingsklimaat in de havenregio gericht op bestaande klanten en het aantrekken van nieuwe ladingstromen en vestigingen. 2) Aanleg en het onderhoud van de infrastructuur en het beheer van het Amsterdamse havengebied Westpoort. 3) Bevordering van een vlotte, veilige en milieuverantwoorde afwikkeling van het scheepvaartverkeer van 12 mijl buiten de kust bij IJmuiden tot aan de Oranjesluizen (PortofAmsterdam 2009). Haven Amsterdam is gehuisvest in het havengebouw. Adres: De Ruijterkade 7, 1013 AA Amsterdam. Deze locatie wordt voor het grootste gedeelte verbouwd en daarom is Haven Amsterdam tot en met mei 2010 ook gehuisvest in het kantorencomplex Regus. Adres: Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. In tabel 1 staan de kerncijfers van Haven Amsterdam, bijgewerkt tot en met 2008. In het rood staan de belangrijkste cijfers: In 2008 had Haven Amsterdam een omzet van 125,3 miljoen euro, een winst van 45 miljoen euro. Een overslag van 73,6 miljoen ton en waarvan een groot deel aan olieproducten 30,5 miljoen ton en kolen ongeveer 30 miljoen ton.
Kerncijfers Haven Amsterdam
Totaal geïnvesteerd vermogen
Materiële vaste activa
200 200 200 200 200 8 7 6 5 4 582, 556, 572, 556, 546, 0 3 0 0 0 469, 452, 472, 458, 456, 0 5 0 0 0 35,9 39,4 37,8 27,1 37,0
Geïnvesteerd vermogen (x € 1 miljoen)
Bruto‐investeringen Financiële effecten (x € 1 miljoen)
Exploitatieresultaat
Afschrijvingen
Omzet
Cashflow Kengetallen Rentabiliteit (resultaat + rente leningen als % van het totaal geïnvesteerd vermogen) Resultaatmarge (resultaat in % van de omzet) Overslag (in miljoen ton) Waarvan: Natte bulk Droge bulk General cargo
Aantal ontvangen zeeschepen
Zeehavengeld gemiddeld per schip (x € 1) Aantal bezette arbeidsplaatsen ultimo boekjaar Gem.salariskosten per arbeidsplaats (z € 1.000) Arbeidsverzuim (%)
125, 157, 3 0 45,0 46,8 16,0 57,7 104, 61,0 5 10,5 11,2 35,9 29,7 73,6 65,4 33,6 26,5 33 32,8 7 6,1 6.02 5.63 9 5 7.11 6.42 3 7 361 318 64,8 67,8 4,5 4,5
100, 101, 0 0 80,5 29,3 21,6 18,8 16,9 20,7 22,1 46,2 7,7
42,3 6,5
40,9 5,9
29,4 61,0 25,4 30,1 5,5 5.74 2 6.22 8 310 64,9 3,7
21,3 23,4 53,8 51,9 20,7 18,2 30 30,9 3,1 2,8 5.11 5.02 5 6 6.15 5 5.76 315 315 64,6 63,1 5,0 4,9
Tabel 1: Kerncijfers Haven Amsterdam (Jaarverslag 2008).
1.2.2 De arbeidsorganisatie Haven Amsterdam De directe maritieme werkgelegenheid in de gehele havenregio bedraagt zo´n 38.000 personen en de directe maritieme toegevoegde waarde bijna drie miljard euro (studie Nationale Havenraad). Bij Haven Amsterdam zijn 361 mensen werkzaam. Haven Amsterdam is verdeeld in een natte, ook wel nautischtische sector en een droge sector. De natte sector met functies als: Matroos‐motordrijver, havenbeambte, nautisch jurist, sluismeester, verkeersleider, inspecteur gevaarlijke stoffen, regio‐wachtchef en coördinator buitengewoon opsporingsambtenaren. De droge sector met functies als: Projectleider,
medewerker externe communicatie, marktonderzoeker, bedrijfsjurist en ketenmanager. Haven Amsterdam omschrijft zichzelf als een open en informele organisatie waar medewerkers zich identificeren met het bedrijf en wat opereert in een dynamische en complexe omgeving als overheidsinstelling in een marktsector. Haven Amsterdam stelt dat Algemeen Directeur voor het halen van doelen het belangrijk is om steeds meer bedrijfsmatig en marktconform te opereren en de komende jaren wordt er geïnvesteerd in een verder professionalisering van de organisatie. Communicatie
Directieadviseurs
Haven Amsterdam heeft voor zeer omvangrijke zaken (zoals grote investeringen en onroerend goedtransacties) toestemming nodig van het centrale stadsbestuur van de Internationale Projecten Bedrijfseconomische & gemeente Amsterdam. Dit bestuur bestaat uit de gemeenteraad en het college van Financiële Zaken burgemeester en wethouders. Wethouder Freek Ossel is verantwoordelijk voor het functioneren van Haven Amsterdam (Havenvisie 2008). Juridische Zaken
ICT
Strategie & onderzoek
Personeel & Organisatie en Algemene Zaken
Commerciële sector
Vestigingsklimaat
Sector Infrastructuur & Milieu
Beheer Westpoort
Nautische sector
Beleid
Unit Stukgoed Containers & Logistiek
Unit Bulk Logistics
Cartografie, Ondergrondse Infrastructuur & Westland (COW)
Unit Vastgoed
Ruimtelijke Ordening & Milieu
Commerciële Advies Afdeling
Projectmanagement
Verkeersleiding
Toezicht, Milieu & Veiligheid
Afbeelding 1: Organogram Haven Amsterdam (Jaarverslag 2008).
1.2.3 Missie Haven Amsterdam is de onderneming die duurzame economische ontwikkeling regisseert in Zeehavens Amsterdam. 1.2.4 Visie Havenvisie: Met een goede mix van verwerking en doorvoer levert de Amsterdamse haven een continue bijdrage aan de werkgelegenheid, toegevoegde waarde en een sterke en evenwichtige economische structuur. Commerciële visie: Haven Amsterdam wil de haven ontwikkelen tot een innovatief en gediversifieerd product door de internationale logistieke functie van het gebied te versterken. Om dit te realiseren biedt Haven Amsterdam totaaloplossingen aan klanten in commercieel aantrekkelijke ketens en ontwikkelt het de haven tot een concurrerende vestigingslocatie en internationaal logistiek knooppunt (Portofamsterdam 2009). 1.3 Toekomstvisie Haven Amsterdam Het centrale thema voor de toekomstvisie van Haven Amsterdam is schaarste in plaats van ruimte. In het verleden is Haven Amsterdam er in geslaagd om mee te groeien naar een internationaal concurrerende haven. Hiervoor was er veel ruimte beschikbaar, tegenwoordig is er echter zeer weinig ruimte beschikbaar. Ten eerste is er schaarste aan beschikbare haventerreinen, vooral aan plaatsen waar zeeschepen terecht kunnen. Deze schaarste is een gevolg van het succes waarmee Haven Amsterdam bedrijven heeft weten aan te trekken. Deze bedrijven willen graag investeringen doen om verder te groeien. Haven Amsterdam heeft echter weinig grond om uit te geven. Ten tweede is de milieuruimte schaars. De haven draagt bij aan geluidsoverlast en uitstoot van schadelijke stoffen.
Ondanks dat transport over water het milieu minder aantast dan transport over de weg loopt Haven Amsterdam toch tegen milieugrenzen aan. Deze milieugrenzen moeten niet overschreden worden bij een verdere groei van de haven. Ten derde is de bereikbaarheid van de haven onvoldoende, vooral in IJmuiden. Het sluizencomplex kan, zonder aanvullende maatregelen, de voorziene groei niet accommoderen. Verder is een groei van de bereikbaarheid per spoor en weg gewenst, maar ook hier is de ruimte schaars. Ten slotte is er ook een groot risico dat het personeel schaarser wordt. Het personeel wat in de haven werkt vergrijst, waardoor de komende jaren veel werknemers zullen uitstromen. Verder is het zo dat de haven bij jonge mensen op dit moment geen aantrekkelijk imago heeft, waardoor jonge mensen onvoldoende kiezen voor werk of een opleiding daarvoor in de haven. Om deze redenen is er dus sprake van schaarste. Het gemeentebestuur van Amsterdam ziet deze schaarste niet als een beperkende factor om verder te groeien. Het ziet het als een uitdaging om inventiever en efficiënter om te gaan met de beschikbare middelen. Het beleid en de houding van Haven Amsterdam moet hier op aangepast om verdere groei te kunnen faciliteren zonder anderen of Haven Amsterdam op te zadelen met de nadelen. Daarom heeft Amsterdam een havenvisie opgesteld tot aan 2020 met daarin doelstellingen op het gebied van werk en economie, duurzaamheid, ruimte, bereikbaarheid, innovatie en aantrekkelijkheid (Havenvisie 2008). Werk en economie Ten aanzien van werk en economie wil Haven Amsterdam vijftien procent meer werkgelegenheid creëren in Zeehavens Amsterdam. Daarnaast wil de gemeente zorgen voor een actief arbeidsmarktbeleid. Via bundeling van scholing en arbeidsbemiddeling bereiden voldoende mensen zich voor op een baan in de haven. In het bijzonder worden mensen met een lage opleiding, die elders minder gemakkelijk aan de slag kunnen, gestimuleerd in de haven te gaan werken of een havengerelateerde opleiding te volgen. Duurzaamheid Amsterdam wil in 2020 een van de meest duurzame haven van Europa zijn. Het wil het vrachtvervoer over de weg verder terug dringen en vervoer over water en spoor vermeerderen. Verder wil de haven de CO2 uitstoot verder terugdringen, waarbij de haven bijdraagt aan de gemeentelijke doelstelling op dit gebied. De haven stimuleert schepen schonere brandstoffen te gebruiken en waar mogelijk dwingt Haven Amsterdam dat af. Haven Amsterdam wil ook voldoen aan de normen voor geluidshinder en fijnstof en waar mogelijk gaat de haven verder. Er komt walstroom voor binnenvaartschepen en ook voor zeeschepen wordt nagegaan of dit interessant is voor het terugdringen van de geluidsoverlast en het verbeteren van het klimaat. Voor de werknemers en bezoekers komen er extra busdiensten van en naar de haven. Tot slot stelt de gemeente Amsterdam
een duurzaamheids‐ en innovatiefonds in waarin de gemeente jaarlijks twee miljoen euro stort, om verdere initiatieven te promoten. Ruimte De groei van de haven tot aan 2020 wordt geregeld op bestaand havengebied. Dit moet mogelijk worden door beschikbare ruimte intensiever te gebruiken, door vrijkomende terreinen efficiënter in te richten en door droge terreinen te verbinden met diep water. Bereikbaarheid Voor 2020 komt er een nieuwe grote sluis bij IJmuiden. Deze is om drie redenen nodig. Ten eerste heeft het bestaande sluizencomplex te weinig capaciteit: door het groeiende goederenvervoer ontstaan wachttijden die, als we niets zouden doen, oplopen tot een onaanvaardbaar niveau. Ten tweede is de grote sluis in IJmuiden, de Noordersluis, gevoelig voor storingen; we kunnen het niet riskeren dat de Noordersluis straks voor langere tijd uitvalt, want negentig procent van alle lading gaat via die sluis naar Amsterdam. Ten derde worden sommige vrachtschepen, bulkcarriers en containterschepen, zo breed dat ze niet meer door de sluis kunnen. Verder zijn er geen nieuwe wegen nodig, maar dienen er wel kleinere uitbreidingen en aanpassingen van binnenwaterwegen en spoorwegen te komen. Innovatie Er komt een topinstituut waarin universiteiten en hogescholen samenwerken aan onderzoek naar havenmanagement, logistiek en duurzaamheid. Het instituut moet gaan samenwerken met het nieuwe centrum voor beroepsonderwijs en arbeidsbemiddeling dat specifiek voor de haven wordt opgericht. Om verder innovaties te stimuleren wordt in 2009 een Duurzaamheids‐ en Innovatiefonds ingesteld waarin de gemeente jaarlijks twee miljoen euro stort. Aantrekkelijkheid De haven wil aantrekkelijker worden voor recreanten en toeristen. Verder wil de haven dat Amsterdammers trots zijn op hun eigen haven. Daarom komen er fiets‐ en vaarroutes, horecagelegenheden en festivals, uitzichtpunten en kunstwerken. Het busvervoer naar en in de haven wordt verbeterd. Daardoor wordt de haven ook aantrekkelijker voor werknemers (Havenvisie 2008). 1.4 Eerste indruk Haven Amsterdam De Amsterdamse haven is een grote haven voor Europese begrippen en na de Rotterdamse haven, de grootste haven van Nederland. De Rotterdamse haven is vooral een containerhaven en de Amsterdamse haven is vooral groot in olie en ‘droog massa goed’
(kolen en ertsen). Door de recente groei en winst wordt het belang van een goede Amsterdamse ook op nationaal niveau erkend. De Nederlandse regering wil invloed op het beleid van de Amsterdamse haven en wil dat Haven Amsterdam verzelfstandigt. Haven Amsterdam vindt dit niet nodig en is blij met de huidige situatie. Wel erkend Haven Amsterdam dat het de eigen organisatie beter moet aanpassen aan de omgeving. Als overheidspartij in een marktomgeving moet het, om de internationale concurrentie met andere zeehavens aan te gaan, de organisatie verder moderniseren en marktconform gaan werken. Het stelt zichzelf tot doel om professioneler en bedrijfsmatiger te werken. Tot slot wil Haven Amsterdam werken aan de toegankelijkheid en herkenbaarheid van de Amsterdamse haven. Zodat inwoners van Amsterdam weer een band krijgen met de haven en trots zijn op de Amsterdamse haven. Het veranderingsproces waarin Haven Amsterdam zich bevindt probeer ik te verduidelijken door hem beeldend te maken. Op de twee onderstaande afbeeldingen is te zien dat Haven Amsterdam zich in een veranderingsproces bevindt, van een VOC schip naar een modern containerschip.
Afbeelding 2: De Batavia (scubadoe2.ilink.nl 2009) en de ms. Hong Kong Express (PortofAmsterdam.nl 2007).
Ik heb gekozen om de tegenstelling tussen de afbeeldingen extreem neer ze zetten ter verduidelijking. In de afbeelding boven aan de pagina is het VOC schip, de Batavia, te zien. Hierboven is de ms. Hong Kong Express te zien, één van de grootste en modernste containerschepen ter wereld. Verder laten de blauwe pijlen het proces van verandering zien waar Haven Amsterdam in zit. De Batavia geeft de situatie weer van een verouderde, maar heel succesvolle en trotse organisatie die met de tijd mee zal moeten gaan om succesvol te blijven en om hun concurrentiepositie te behouden. De ms. Hong Kong Express staat voor een moderne organisatie die bedrijfsmatig werkt en professioneel is georganiseerd. Haven Amsterdam zit op dit moment in het veranderingsproces (zie de blauwe pijlen) en is op weg om de ms. Hong Kong Express te worden. Dit onderzoek tracht inzicht te bieden waar Haven Amsterdam zich op dit moment in het veranderingsproces bevindt en welke punten het sterk en minder sterk ontwikkeld heeft.
2. Theoretisch kader Het is belangrijk voor het onderzoek om vast te stellen vanuit welk theoretisch kader er gekeken gaat worden naar het onderzoeksobject, Haven Amsterdam (Verschuren & Doorewaard 2007:16). Dit doe ik door het concept organisatiecultuur, bezien vanuit traditionele perspectief, uiteen te zetten. Hierna licht ik toe waarom ik in dit onderzoek heb gekozen om een organisatiediagnose te maken, van Haven Amsterdam, met behulp van een metaforische discoursanalyse. Vervolgens wordt uitgelegd wat een organisatiecollage is, hoe deze tot stand komt. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methode van onderzoek. 2.1 Traditioneel perspectief op organisatiecultuur Er zijn veel verschillende definities van organisatieculturen. Zo definieert Hofstede (1986) de organisatiecultuur als: “De collectieve mentale programmering van de leden van – en de belanghebbenden bij een onderneming’ Onder belanghebbenden wordt verstaan: Klanten, belangengroepen, aandeelhouders, de overheid e.d.”
Volgens Sanders en Neijen (1987) zijn uitingsvormen van een organisatiecultuur symbolen, helden of anti‐helden, rituelen en waarden en grondbeginselen. Symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen (Sanders en Neijen 1987:15). Helden of anti‐helden zijn reële of imaginaire personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen (ibid.). Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Waarden en grondbeginselen horen bij elkaar. Waarden hebben een ‘gij‐behoort’ karakter dat het waarnemen, denken, voelen en handelen van de leden van een organisatie betreft: de leden ontlenen hieraan veel van hun oordelen over wat zij goed of slecht, mooi of lelijk, rationeel of irrationeel vinden. Het gaat hier om hun oordelen binnen de organisatie (Sanders en Neijen 1987:16).
Afbeelding 3: Elementen van bedrijfscultuur (Sanders en Neijen 1987)
In de afbeelding op pagina 19 brengen Sanders en Neijen het concept organisatiecultuur in beeld als een ui die is opgebouwd uit verschillende lagen (Sanders en Neijen 1987:17). In de gangbare managementliteratuur wordt er van uitgegaan dat de organisatiecultuur beheerst en veranderd kan worden door de top van de organisatie. Een voorbeeld van een managementbenadering die hiervan uitgaat, is Human Resource Management. Deze benadering ziet mensen als waardevolle hulpmiddelen van de organisatie om hun doelstellingen te bereiken. De hulpmiddelen kunnen volgens de HRM benadering van bovenaf beheerst en veranderd worden wanneer dit nodig is. Volgens Boonstra blijkt enkel de traditionele benadering voor de verandering van organisaties, die een organisatiediagnose maakt op basis van de organisatiecultuur, niet afdoende (2004). Dit blijkt uit het feit dat zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat realiseert (Boonstra 2004:5). Vaak blijven bij het vaststellen van de organisatie‐identiteit, aan de hand van onderzoek naar de organisatiecultuur, aspecten die belangrijk zijn voor het functioneren van de organisatie buiten beeld. Het beeld wat ontstaat van de organisatie wordt dan gebaseerd op bronnen die betekenis geven aan de waarden en grondbeginselen, rituelen, helden en symbolen van de organisatie (Sanders en Neijen 1987:17). Een deel van de bewuste, rationele, directieve organisatieprocessen komen op deze manier goed in beeld. Hiermee is volgens Van Es echter nog niet de gehele identiteit van de organisatie vastgesteld (2008). In zijn boek Veranderdiagnose pleit Van Es aan er voor om meer aandacht te besteden aan de onderstroom van organisaties (2008). Hieronder wordt verstaan de emotionele en gevoelskant van de organisatie als tegenpool voor de zakelijke en rationele Bovenstroom. Hij vindt dat een genuanceerd beeld gevormd kan worden van een organisatie wanneer deze vanuit meerdere perspectieven benaderd wordt. Dit houdt in dat het vormen van een beeld aan de hand van de cultuur slechts één van de bewuste, rationele en directieve perspectieven is die gebruikt kan worden voor het vaststellen van de organisatie‐identiteit (Van Es 2008:74). Daarnaast zijn er ook veel onbewust, emotionele en associatieve processen van organiseren die in beeld gebracht moeten worden. Deze processen komen bij het traditionele onderzoek naar de organisatiecultuur niet tot uiting in het totale beeld van de organisatie. Daarom dient er bij een onderzoek naar de organisatie‐ identiteit extra aandacht geschonken te worden aan onbewuste, irrationele en associatieve organisatieprocessen (Van Es 2008:78). Ik kies er in dit onderzoek voor om met behulp van de theorie en methode van Van Es de een organisatiediagnose te maken. Enerzijds omdat deze vernieuwende methode en theorie pas sinds dit jaar ontwikkeld is en er nog niet veel mee gewerkt is. Door dit onderzoek wordt de theorie en methode van Van Es getest en het onderzoek kan wellicht een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van de theorie en methode. Anderzijds verwacht ik dat met behulp van deze methode en theorie een genuanceerd beeld kan worden gevormd van de organisatie‐identiteit van Haven Amsterdam, doordat er vanuit verschillende
perspectieven naar de organisatie gekeken zal worden. De theorie van Van Es wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht en in paragraaf 2.3 de methode van onderzoek. 2.2 Organisatiecollage Het resultaat van een genuanceerde organisatiediagnose is de vorming van een organisatiecollage van Haven Amsterdam. Anders gezegd het in beeld brengen van de praktische organisatie‐identiteit van Haven Amsterdam. Een organisatiecollage is het totale beeld van een organisatie, kijkend naar het weefsel van theorie en praktijk, een samengaan van reflectionisme en pragmatisme, van rationaliteit en irrationaliteit. Iedere organisatie maakt in haar eigen praktijk een collage van deze elementen (Van Es 2008:119). Een organisatiecollage is opgebouwd uit verschillende elementen; de boven en onderstroom van de organisatie. De centrale personages of karakters van de organisatie en het genre en plot zijn kenmerken die helpen de boven en onderstroom van de organisatie in beeld brengen (Van Es 2008:171). In de aankomende subparagraaf wordt de boven‐ en onderstroom en collage van organisaties toegelicht. Hierna worden in de twee volgende subparagrafen de centrale personages of karakters en het genre en plot uiteengezet en verteld hoe deze kunnen helpen bij het vormen van een organisatiecollage. 2.2.1 Boven en onderstroom van de organisatie Te beginnen met de bovenstroom. Deze is bewust, rationeel en directief. De stroom wordt gekenmerkt door het bedrijfsmatige denken over doelen, plannen, budgetteren, instrumenten, uitvoeren, controleren, bijsturen en evalueren. De trefwoorden zijn doelmatigheid en continuïteit. De (quasi)‐objectiviteit domineert. Hier heerst ook de managementillusie: we moeten en kunnen het hele proces van organiseren beheersen. Als we de boel maar in de greep houden, kan het niet fout gaan (Van Es 2008:172). Van Es gebruikt in zijn boek (2008) elf metaforen om naar organisaties te kijken en ze te begrijpen. De wijze waarop we denken is in grote mate metaforisch; we beschrijven de ene ervaring in termen van de andere (Van Es 2008:113). De bovenstroom van organiseren bestaat uit vijf metaforen; Machine, politieke, cultuur, hersenen‐ en strategie metafoor (ibid 172). 1. Machine metafoor: wanneer organisaties worden gezien als machines, dan wordt er gelet op input, throughput en output. Alles moet zo efficiënt mogelijk zijn. Het accent ligt op kostenbeheersing. 2. Politieke metafoor: bij de politieke metafoor wordt gelet op het tactvol behartigen van belangen bij machtsverschillen. Alles is onderhandelbaar. Het accent ligt op coalities en conflicthantering. 3. Cultuur metafoor: bij de cultuur metafoor gaat het om de sociale ontwikkeling van de organisatie. Symboliek en handelingen dienen samen te hangen. De nadruk ligt op de sociaal gecreëerde werkelijkheid, zoals de leiding die wenst.
4. Hersenen metafoor: bij de hersenen metafoor staan het verwerken van informatie en leerprocessen centraal. Het gaat erom zoveel mogelijk feedback en bijstelling te organiseren vanuit interne en externe bronnen. De nadruk ligt op verbeteren en veranderen op basis van bekende leerregels (Van Es 2008:115). 5. Strategie metafoor: de strategie probeert de metaforen in de bovenstroom door middel van bewust beleidsspel met elkaar te verbinden en te versterken. De strategie is opgebouwd uit verschillende vormen van bewuste, directieve en rationele aansturing van de organisatie wat moet leiden tot een samenhangend beleid en bewuste sturing (Van Es 2008:172). De onderstroom is onbewust, emotioneel en associatief. De stroom wordt gekenmerkt door de menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct en emotie. De trefwoorden zijn: creativiteit en (zelf) respect. De subjectiviteit domineert. Hier heerst ook de creativiteitsillusie: de aanname dat je het proces van organiseren wel op zijn beloop kunt laten. Dat het vanzelf goed komt, als je je gevoel laat spreken en op je intuïtie vertrouwt (Van Es 2008:172). De onderstroom van organiseren bestaat ook uit vijf metaforen; organisme, moraliteit, zelfrestrictie, flux en rizoom metafoor. 1. Organisme metafoor: in de organisatiemetafoor gaat het soms alleen om overleven, maar vaker wordt ook gelet op gezondheid en in balans blijven. Alles moet zo goed mogelijk afgestemd zijn op het duurzaam in stand blijven. Het accent ligt op continuïteit. 2. Moraliteit metafoor: in de metafoor van moraliteit gaat het om de belangen en morele rechten van stakeholders. Alles moet zo rechtvaardig mogelijk zijn. De nadruk ligt op voorkomen van onbillijkheid en uitbuiting. 3. Zelfrestrictie metafoor: in de metafoor van zelfrestrictie staan zelfbeperkingen en taboes centraal. Alles moet zoveel mogelijk bij het vertrouwde blijven. De nadruk ligt op onzekerheidsreductie en welgekozen isolement. 4. Flux metafoor: bij de fluxmetafoor wordt gelet op doorstroming en momentum. Alles kan veranderen. Het accent ligt op onbevangenheid, alertheid en creativiteit (Van Es 2008: 116). 5. Rizoom metafoor: in de onderstroom worden de verschillende vormen van onbewust, emotioneel en associatief beleven verbonden in het rizoom, het wortelstelsel onder de grond (Van Es 2008: 172). De rizoom metafoor concentreert zich op de historische en contingente ontwikkeling van verbindingen en op de mogelijke waarde van onbedoelde effecten. De metafoor verbindt de vier metaforen in de onderstroom. Druk op de ene plek in de onderstroom kan leiden tot tegendruk op onvoorziene momenten met onvoorziene effecten vanuit andere plaatsen in de onderstroom, voordat die druk zich keert tegen de bovenstroom (Van Es 2008: 120).
De bovenstroom en onderstroom zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom op de ene plaats, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom op de andere plaats. En andersom. In de praktijk komen leden van een organisatie tot een variant op de strategie en door deze vanuit het rizoom te interpreteren en in bewerkte vorm te realiseren. Deze variant of bewerking is de collage, de samenstelling van theorie en praktijk, beleid en interpretatie van een organisatie. Elke organisatie is zo’n collage. Het is de praktische identiteit van een organisatie; van daaruit wordt duidelijk waarom deze organisatie is zoals zij is (Van Es 2008:172). Dit element maakt het mogelijk een diagnosebeeld van de organisatie te maken. In de onderstaande afbeelding zijn de elf metaforen verwerkt.
Afbeelding 4:De elf metaforen van de boven en onderstroom (Van Es 2008:120).
2.2.2 Centrale personages en/of karakters Tot de centrale personages en/of karakters worden de opdrachtgever(s), de andere contactpersonen in de organisatie en de interne of externe veranderaar(s) gerekend. De interactie tussen deze personages is doorslaggevend voor de diagnose en de opzet van het verandertraject. Daarom moeten ze van persoon tot persoon geportretteerd worden om te zien waar de interacties en interpretaties soepel of juist stroef zullen verlopen. Bij de centrale personages of karakters kunnen vijf kenmerken worden geïnventariseerd.
1. Taal‐ en beeldgebruik: wat zijn de kenmerkende stopwoorden en stokpaardjes van deze persoon, wat zijn favoriete basisbegrippen en alledaagse metaforen? Op welk denk‐ en waardepatroon is dit taalgebruik vermoedelijk gebaseerd? 2. Zintuigmetaforen: in welke mate lijden de betrokkenen aan blinde vlekken, cognitieve staar, beleidsbijziendheid, politieke anosmia of morele asonia? 3. Reputatie en imago: wat is de reputatie en wat is het imago van deze persoon? De reputatie is het beeld dat anderen aan een persoon toekennen. Het imago is het beeld dat een persoon graag van zichzelf heeft. Op welke verschillende onderdelen zijn de verschillen relevant voor de diagnose en veranderstrategie (Van Es 2008:174)? 4. Diverse perspectieven: in welke mate zijn de personen in staat vanuit uiteenlopende perspectieven waar te nemen? Kunnen ze zowel bedrijfskundig als veranderkundig kijken? Zien ze zowel de bovenstroom als de onderstroom van de organisatie? Hebben ze een beeld van de praktische identiteit van de organisatie? Zijn ze in staat tot een relevante Gestaltswitch 3? 5. Leerbereidheid en leerstijl: hebben deze personen ook allen de bereidheid te leren van het verandertraject en ook gedurende het verandertraject? Zijn er verschillen in leerstijl die ook om verschillen in veranderen vragen? Denk bijvoorbeeld aan leren door ervaren of leren door reflecteren (Van Es 2008:175). 2.2.3 Genre en plot Wat is er precies aan de hand in de organisatie? De elementen ontrafelen welk verhaal zich precies afspeelt in de organisatie: Hoe werkt het hier? Waar is men sterk of juist zwak in? Waar liggen de blokkades en waar liggen de mogelijkheden tot veranderen? Om die vragen te beantwoorden is er informatie nodig in de vorm van vijf clusters (Van Es 2008:175). 1. Het actorenculster: welke actoren zijn erbij betrokken: individuen, groepen, teams, afdelingen, locaties? Wat zijn hun onderlinge verhoudingen en wat is hun leerbereidheid (ibid..)? 2. Het probleem en oplossingscluster: wat wordt door de meeste gezien als het probleem of, positiever geformuleerd, de uitdaging? Wie is de eigenaar van het probleem en vindt hij of zij dat zelf ook? Wat wordt gezien als oplossing? Waarom? Hebben we te maken met een van de twee tegenpolen: we kennen wel het probleem, maar niet de oplossing: P!‐O?, dan wel we weten de oplossing, wat is eigenlijk het probleem: O!‐P? 3. Het zingevingscluster: welke aannamen en uitgangspunten beïnvloeden de organisatie bij het bepalen van wat waardevol en zinnig is? Ofwel: hoe verloopt het collectieve zingevingsproces? Welke sorteerregels (vorm, afstand, tijd en beweging) 3
Gestaltswitch: is vanuit een ander perspectief naar de situatie kijken en wellicht komen tot een andere waarneming. Vanuit de gedachte dat je zelf deel uitmaakt van hetgeen je observeert en dat een waarneming dus nooit volstrekt onbevangen is (Van Es 2008:136).
bepalen het proces van betekenis‐ en zingeving en welke consequenties heeft dat? Waar treden in dat zingevingsproces wel eens haperingen op? Waarom? 4. Het motivatiecluster: hoe gemotiveerd zijn de betrokken actoren om hun werk te doen of om eventueel anders te gaan werken? Belangrijke aspecten van motivatie zijn: 1: zelfbeeld: ‘past dit bij mij?’ 2: vaardigheid: ‘kan ik dit leren’? 3: verwachting: ‘zal dit uiteindelijk wel wat worden? Deze drie aspecten bepalen voor een groot deel de motivatie. Of de actoren er wel of niet behoefte aan hebben, is vooral afhankelijk van het nut, de noodzaak en de urgentie van de verandering. 5. Het toneelcluster: veranderingen in organisaties zijn nooit alleen maar leuk en evenmin alleen maar vervelend. In de praktijk ervaren we een mix van tragedie en komedie. Dat is ook als zodanig te herkennen en te benoemen en het geeft wat lucht en relativering aan het veranderingsproces. Deze vijf clusters geven ons het materiaal om het genre te bepalen en het plot van het functioneren van de organisatie te schrijven. Daarmee hebben we de kenmerken voor het maken van de organisatiecollage compleet (Van Es 2008:175). 2.3 Methode van onderzoek Voor het maken van een organisatiecollage van Haven Amsterdam is maar een beperkte tijd beschikbaar. Dit dwingt mij om keuzes te maken in de aanpak en uitvoering van het onderzoek. Om zo in een korte tijd toch een onderzoek uit te voeren die de vraagstelling zo volledig mogelijk beantwoord en die de beantwoording zo volledig mogelijk onderbouwd. Het onderwerp, organisatiecollage van Haven Amsterdam, van het onderzoek leent zich voor kwalitatief en geen kwantitatief onderzoek. Om aan te geven waarom dit zo is geef ik eerst de definitie van Boeije: “Bij kwalitatief onderzoek richt de vraagstelling zich op onderwerpen die te maken hebben met de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om te beschrijven en waar mogelijk te verklaren (2008:27).”
Deze vorm van onderzoek past goed bij het maken van een organisatiecollage van Haven Amsterdam, omdat het hier gaat om de mensen in en buiten de organisatie die betekenis geven aan de identiteit van de organisatie. Met andere woorden zij zorgen ervoor dat de organisatie is wie zij is. Om het perspectief van de onderzochte mensen zo goed mogelijk te onderzoeken heb ik gekozen voor het afnemen van interviews. De geïnterviewden dienen belangrijke stakeholders en centrale personages of karakters van Haven Amsterdam te zijn. Deze personen staan niet van te voren vast. Bij de uitwerkingen van de interviews wordt toegelicht hoe iemand benaderd is en waarom. De interviewvragen zijn in grote lijnen hetzelfde voor de centrale personages van Haven Amsterdam en voor belangrijke stakeholders zijn aparte interviewvragen opgesteld. De vragen en de uitgeschreven
interviews zijn bijgesloten in de bijlage. De methode waarop de interviews zijn opgebouwd en worden verwerkt wordt later uiteengezet. Dit onderzoek is opgebouwd uit vier fases; de documentatie‐, observatie‐, interview‐ en verwerkingsfase. Deze opbouw komt grotendeels overeen met de methode van kwalitatief onderzoek in de sociale wetenschappen (Boeije 2005). In de eerste subparagraaf wordt de documentatie‐ en observatiefase kort uiteengezet. In de tweede subparagraaf wordt de interviewfase uiteengezet en tot slot wordt in de derde subparagraaf de verwerkingsfase van het onderzoek uiteengezet. 2.3.1 Documentatie en observatiefase Bij de start van het onderzoek ben ik begonnen met een documentenstudie. Dit gebeurt in de beginfase van het onderzoek vooral op een explorerende wijze. In de persoon van student en onderzoeker ben ik geen lid van de organisatie Haven Amsterdam en bewust dat ik geen kennis van de organisatie Haven Amsterdam heb. Alle kennis die ik als buitenstaander van Haven Amsterdam kan verwerven is bruikbaar om een eerste indruk te krijgen van de organisatie. De verzamelde informatie geeft vervolgens weer richting voor het vervolg van het onderzoek. Ik ben daarom in de documentatiefase gestart met het bestuderen van de website van Haven Amsterdam. Via de website heb ik vervolgens de jaarverslagen (2007 en 2008) en de Havenvisie (2008) van Haven Amsterdam bestudeerd. Tot slot heb ik via internet het laatste nieuws omtrent Haven Amsterdam en belangrijk nieuws uit het verleden van Haven Amsterdam opgezocht. Om nog meer algemene kennis op te doen over de organisatie Haven Amsterdam en de omgeving waar Haven Amsterdam zich in bevindt heb ik een dag foto’s gemaakt op verschillende plekken in de Amsterdamse haven. Verder heb ik de buitenkant bekeken van het havengebouw. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie heb ik de verworven kennis beschreven. 2.3.2 Interviewfase Na de documentatie‐ en observatiefase is het tijd om de vragen te beantwoorden die na de opgedane kennis en inzichten uit deze twee fases beantwoord te zien krijgen aan de hand van interviews. Verder is het belangrijk om te verkennen wat er allemaal speelt in de organisatie en wie de organisatie is. De observatiefase gaat tijdens de interviews gewoon door. Het observeren van de onderzochte persoon is een belangrijk aspect van het interview. De methode van onderzoek waarvoor gekozen wordt tijdens de interviews is de metaforische discoursanalyse. Deze methode is afkomstig uit het boek Veranderdiagnose van Rob van Es (2008). Het metaforisch model wat eerder in paragraaf 2.2.1 is besproken dient als basis voor een discoursanalyse van de interviews. De elf metaforen worden nu gezien als elf denkstijlen van de geïnterviewden. In de interviews staat het achterhalen van
de denkstijlen van de geïnterviewden dus centraal. Denkstijlen zijn referentiekaders in actie: ze hanteren hun eigen logica. In de context van organisaties denken de meeste mensen in twee of drie denkstijlen of metaforen. Meestal is er één metafoor in het denken van de geïnterviewde dominant. Door leden en niet‐leden van de organisatie Haven Amsterdam op deze manier in kaart te brengen, wordt duidelijk waar de overeenkomsten, verschillen en spanningen tussen leden onderling en stakeholders en leden zitten. De spanningen zitten zelden op het niveau van vaardigheden of gedrag, maar vaak op het niveau van overtuigingen. Ik ben op zoek naar patronen in de wijze waarop mensen betekenis geven aan processen van organiseren waaraan ze zelf deelnemen (Van Es 2008:182). Van metaforen naar denkstijlen: In de denkstijl van de ander wordt de volgende vierdeling gemaakt: 1. 2. 3. 4.
Er vallen specifieke dingen op Je vindt iets een probleem Je denkt al snel aan een oplossing Je kiest voor daarbij passende middelen
De vierdeling wordt toegepast op de elf metaforen van de boven en onderstroom en zo ontstaat een discoursanalyse van denkstijlen. Denkstijlen in de bovenstroom: Machinedenken let op input, throughput en output. Een probleem bestaat vooral uit ontwerpfouten en processtoornissen. Chaos is het grootste schrikbeeld en de oplossing moeten we zoeken in het vergroten van de efficiency. Daartoe zijn controle, instructies en handboeken de juiste middelen. Politiek denken let op belangenbehartiging, conflicthantering en statuseffecten. Een probleem vormt neutraliteit, apathie, maar ook critici (en vooral principiëlen) zijn problematisch. Fundamentalisten vormen een schrikbeeld. Het bepalen van agenda’s en het sluiten van coalities is een verbetering en daartoe zijn overtuigen, onderhandelen en verleiden geschikte middelen. Cultuurdenken let op collectieve processen van zingeving en wil grote diversiteit voorkomen. Een mismatch tussen woorden en daden is een probleem, anarchie is een schrikbeeld. Een verbetering is HRM en ‘doen wat je zegt’. Dit bereik je door het formuleren van een missie, een visie en codes door het goede voorbeeld te geven. Breindenken let op intern leervermogen en op veranderingen in de omgeving. Te veel navelstaren en single loop learning is een probleem. Het grootste schrikbeeld is autisme. Het versterken van het adaptievermogen is een verbetering evenals meer double loop learning; de middelen zijn professionele communicatie, feedbackprocessen en het aanpassen aan de omgeving.
Strategiedenken is geheel genesteld in de bovenstroom en let dus op de verbindingen tussen de voorgaande vier metaforen: efficiency, overtuigen, een sterke HRM en professionele communicatie. Het schrikbeeld is improvisatie. Elke toename van rationeel bestuur en planning is een verbetering (Van Es 2008:182). Denkstijlen in de onderstroom: Organismedenken let op eigen gezondheid en mogelijkheden om te overleven. Een probleem vormen werkdruk, controle en anonimiteit. Het schrikbeeld is een strakke bureaucratie. Een verbetering is het vergroten van de speelruimte en het bevorderen van het lichamelijk welzijn. Dat kan door assertiviteit, afstand nemen, simuleren of klaplopen. Moraliteitsdenken let op het tonen van respect voor de waarden en belangen van betrokkenen. Achterstelling, gezichtsverlies en uitbuiting zijn problemen. Het grootste schrikbeeld is winstwoede en een verbetering is het vergroten van commitment, waardering en billijkheid. Dat wordt bereikt door tegenargumenten, protesteren, klagen of publiek maken. Zelfrestrictiedenken let op het naleven van eigen regels, zelfverboden en conventies. Een probleem is onconventioneel en bevrijdend handelen en het grootste schrikbeeld is anomie. Een verbetering is het vasthouden aan of het teruggaan naar het verleden. Dat kan door eigen succesverhalen te brengen, of anderen uit te sluiten en door indoctrinatie. Fluxdenken let op doorstroming, creativiteit en improvisatie. Een probleem is routine, verstarring en onverschilligheid en catatonie is het grootste schrikbeeld. Een verbetering is het tactvol loslaten, het plezier maken en systeemwijs zijn. Dat kan door chaos te stichten, te experimenteren, of door mee te drijven. Rizoomdenken is geheel genesteld in de onderstroom en let dus op verbindingen tussen gezondheid, billijkheid, het volgen van eigen regels en op plezier en speelruimte. Het schrikbeeld is verstarring. Elke toename van eigen regels en van speelsheid is een verbetering. Collagedenken is het typische metaniveau van de veranderanalyse, waarbij afstand wordt genomen van de dagelijkse processen. Gezocht wordt naar patronen in de wisselwerking tussen strategie en rizoom. Het resultaat van die wisselwerking is de praktische organisatie‐ identiteit (Van Es 2008:192). 2.3.3 Verwerkingsfase In de verwerkingsfase worden de uitgewerkte interviews geanalyseerd en verwerkt. Tijdens de interviews staat de denkstijl van de geïnterviewde centraal. Per geïnterviewde wordt de denkstijl in beeld gebracht. Dit gebeurt aan de hand van een metaforische discoursanalyse die wordt verwerkt in het boven‐ en onderstroom schema op bladzijde 29.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
7
6
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
2
4
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
6
8
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
4
2
Afbeelding 5: Discoursanalyse van de interviews: de boven en onderstroom.
In dit schema zijn acht denkstijlen uit de boven en onderstroom verwerkt. Elke denkstijl heeft een eigen letter. Zo krijgt het politiek denken bijvoorbeeld de letter B. Bij het analyseren van de interviews arceer ik in het rood het tekstgedeelte waaruit blijkt dat iemand als denkstijl politiek denken heeft en zet ik daarachter de letter B met de score 1. Wanneer de geïnterviewde nog een opmerking maakt waaruit blijkt dat hij/zij politiek denkt dan arceer ik het tekstgedeelte weer rood en komt daar de letter B2 achter. Alle uitgeschreven interviews met de arceringen zijn terug te vinden in de bijlagen interviews. Hieronder volgt een citaat waaruit blijkt dat Hennie kersbergen (hoofd personeel & organisatie) aangeeft dat de besluitvorming politiek tot stand komt: “Last van in de zin dat met vele partijen overlegd moet worden om beleid tot stand te komen en dat gaat gewoon niet snel. En uh dat is misschien ook wel goed voor een publiek rechtelijke organisatie, maar we hebben wel het idee dat het iets sneller zou kunnen. Om het voorzichtig te zeggen (B1).”
Het kan gebeuren dat de heer Kersbergen even verderop in het interview hier nog nader op ingaat en dat het relevant is om dat gedeelte weer te arceren. Wanneer dit het geval is dan krijgt het volgende stuk tekst, waarin eigenlijk een verduidelijking staat van het eerder genoemde, dezelfde letter en score. Uiteindelijk worden alle scores per denkstijl (letter) opgeteld en in het boven‐ en onderstroom schema verwerkt. Een enkele keer kan een score ook worden gegeven op basis van non‐verbale communicatie waaruit een denkstijl blijkt. Per geïnterviewde volgt een verhaal met een aantal relevante citaten die de denkstijlen van de geïnterviewde naar voren brengt en aan het eind volgt het verhaal beeldend samengevat in het boven en onderstroomschema. Hierin staat de totaalscore per denkstijl opgeteld en wordt uitgebeeld in een ovale vorm waaraan je gelijk kunt zien of de score hoog of laag is. Wanneer alle interviews verwerkt zijn dan ontstaan er twaalf verhalen. Aan het eind van deze twaalf verhalen kijk ik naar de denkstijlen die het meeste voorkomen en die de hoogste score hebben. In een overkoepelend verhaal verwerk ik deze uitkomsten vervolgens en zo komt er uiteindelijk één verhaal uit waar de praktische organisatie‐ identiteit uit naar voren komt. Voor het onderzoek heb ik specifiek gekozen voor werknemers uit het hoger en middenkader van Haven Amsterdam, omdat deze sneller te bereiken zijn en ik verwacht dat ze meer vrijheid hebben voor het geven van interviews. Daarnaast worden er vier belangrijke stakeholders van Haven Amsterdam geïnterviewd: Milieucentrum Amsterdam, Ondernemersvereniging Regio Amsterdam, Ministerie van Verkeer en Waterstaat en Passengers Terminal Amsterdam. Op afbeelding 6 (blz. 31) is te zien wie er binnen Haven Amsterdam zijn geïnterviewd en welke functie zij hebben. Verder staan de vier belangrijke stakeholders die zijn geïnterviewd op afbeelding 6.
ORAM
Ministerie van V&W
Passengers Terminal A’dam
Milieucentrum A’dam
Algemeen Directeur
(Adjunct Directeur) A. Kee
Directieadviseurs (Voorzitter Ondernemingsraad) H. kneepkens
Communicatie (Hoofd) H. Corten
Internationale Projecten
Bedrijfseconomische & Financiële Zaken
Juridische Zaken
ICT
Strategie & onderzoek (Hoofd) T.Poelsma
Personeel & Organisatie en Algemene Zaken
(Hoofd) H.Kersbergen
Commerciële sector
Sector Infrastructuur & Milieu
Nautische sector (Hoofd) A. Kee
Vestigingsklimaat
Beheer Westpoort
Beleid (Hoofd) E. Koster
Unit Stukgoed Containers & Logistiek
Unit Bulk Logistics
Cartografie, Ondergrondse Infrastructuur & Westland (COW)
Verkeersleiding
Toezicht, Milieu & Veiligheid
Unit Vastgoed
Ruimtelijke Ordening&Milieu (Hoofd) P.Dingemanse
Commerciële Advies Afdeling (Hoofd) P. Baeten
Projectmanagement
Afbeelding 6: Geïnterviewden (rood gearceerd) Haven Amsterdam en stakeholders (PortofAmsterdam.nl 2009)
3. Resultaten metaforische discoursanalyse
In dit hoofdstuk wordt eerst een metaforische discoursanalyse gemaakt van acht werknemers van Haven Amsterdam. Na de geïnterviewde werknemers volgt een metaforische discoursanalyse van vier belangrijke stakeholders van Haven Amsterdam. Per geïnterviewde wordt de denkstijl visueel in beeld gebracht aan de hand van het boven‐ en onderstroom schema en verhalend toegelicht. Verder wordt er toegelicht hoe en waarom iemand is benaderd voor een interview en in welke context het interview plaatsvindt. Wanneer de twaalf interviews zijn verwerkt, kunnen deze met elkaar verbonden worden. Door de verwerkte interviews met elkaar te verbinden, ontstaat een verhaal waarin de praktische organisatie‐identiteit van Haven Amsterdam tot uiting komt; de organisatiecollage van Haven Amsterdam. 3.1 Resultaten metaforische discoursanalyse werknemers Haven Amsterdam In de komende subparagrafen 3.1.1 t/m 3.1.8 worden de interviews geanalyseerd met acht werknemers van Haven Amsterdam. 3.1.1 Interview met Toon Poelsma, hoofd afdeling strategie en onderzoek. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Het eerste interview is met Toon Poelsma, hoofd strategie en onderzoek Haven Amsterdam. Hij behoort tot het hoger kader van Haven Amsterdam. Ik heb hem benaderd via John Grin, hoogleraar Politicologie aan de Universiteit van Amsterdam, die in het verleden betrokken is geweest bij advieswerk aan Haven Amsterdam. Het doel van dit eerste interview is om zo veel mogelijk informatie in te winnen en daarom zeer explorerend van karakter. Context waarin het interview plaatsvindt. De ontvangst bij Haven Amsterdam is zeer hartelijk en er heerst een informele sfeer in het havengebouw, dat voor een gedeelte over de Amsterdamse haven uitkijkt en voor een gedeelte over de stad en het Centraal Station. De sfeer is eerder ambtelijk dan zakelijk. Dit uit zich in de inrichting van het gebouw, dat niet strak, maar eerder rommelig ingericht is en de kleding van de werknemers, ze lopen niet allemaal in pak en er zijn geen duidelijke kledingvoorschriften waarneembaar. De heer Poelsma vertelt mij dat het gedeelte van het havengebouw, wat Haven Amsterdam huurt, op dit moment volledig gerenoveerd wordt. Haven Amsterdam verhuisd per 30 april 2009 voor een jaar, op de afdeling P&O na, naar Regus; een kantoorgebouw dichtbij station Sloterdijk. Dit is onderdeel van het bedrijfsmatiger willen werken van Haven Amsterdam. Tot slot meldt de heer Poelsma dat hij nog iets moet afmaken voor wethouder Ossel en hierdoor begint het interview ongeveer 45 minuten later. Resultaat metaforische discoursanalyse.
De heer Poelsma is iemand die zeker vaker een verhaal heeft verteld over de Amsterdamse haven en weloverwogen zijn woorden kiest. Dit komt tot uiting in de scores die zijn toegekend aan het interview. In het boven‐ en onderstroomschema is te zien dat er 11 scores in de bovenstroom en 7 scores in de onderstroom zijn gegeven. In de bovenstroom is de politieke denkstijl dominant aanwezig (score 6). Bij de besluitvorming wordt rekening gehouden met ieders machtspositie en belangen. Hij geeft met een voorbeeld over het wel of niet toelaten van een schip in de Amsterdamse haven aan dat er bij Haven Amsterdam twee belangen centraal staan: “Dus uhm het commerciële belang en het publieke belang lopen daar gelijk op”.
Via informeel contact wordt er geprobeerd coalities te sluiten voor het nemen van beslissingen. Ook in het interview is hij zich bewust van zijn eigen machtspositie als ambtenaar van Haven Amsterdam en de machtspositie van de politiek: “En het is bijvoorbeeld de ontwikkeling op het gebied van bereikbaarheid rond de sluis, nou daar spelen overheden een hele belangrijke rol en dan kom je ook een beetje aan de maatschappelijk verantwoorde kant en dat is dat je het uh uh laat ik zeggen uh dat je met publieke middelen omgaat dat je een band met uh uh de gemeente, met het orgaan wat verantwoordelijk is voor de publieke middelen, dat je die goed houdt. Dat zul je ook bij een verzelfstandiging moeten doen.”
Hij vertelt dat Haven Amsterdam een extern gerichte cultuur heeft en een andere cultuur heeft dan de gemeente Amsterdam als organisatie. Het cultuurdenken komt tot uiting in de score (4) en in het volgende citaat: “Dus dus ja laat ik zeggen het is, het is een, het is een geheel van van hele specifieke kennis en vaardigheden. En vooral een bedrijf wat heel erg extern gericht is en dat dat verschilt wel van als je kijkt naar bijvoorbeeld meer bestuurlijk politieke werken uh uh wat de gemeente natuurlijk heeft.”
Toon Poelsma verteld ook hoe Haven Amsterdam zich zou kunnen verbeteren. Dit komt naar voren in het breindenken (score 1) en in het volgende citaat: “Wat denk ik een punt is wat heel veel aandacht vereist is het bedrijfsmatiger worden en zeker als er straks een raad van commissarissen staat. Uhm ja dan krijg je toch een andere verantwoordingsstructuur.”
Hij geeft verder aan dat Haven Amsterdam steeds bedrijfsmatiger werkt, maar dat het nog verder uitgebouwd kan worden, zeker als het verzelfstandigd: Het is bedrijfsmatiger aan het worden, daar, daar worden zeker stappen in gezet, maar ik denk dat er in een N.V. vorm uh dat dat, dat dat anders zal zijn. Ja, dat ook laat ik zeggen een veel sterker uh uh uh, stimulans zal zijn of dwang om uh kosten en baten nut en noodzaak veel scherper te formuleren
In de onderstroom overheerst vooral het organisme denken. Toon Poelsma geeft aan dat Haven Amsterdam zich meer van het gemeentebestuur moet losmaken om zich verder te
kunnen ontwikkelen. Dit uit zich in het organismedenken (5). Dit blijkt uit de volgende citaten: “Uuuhhh, ander voordeel of niet een ander voordeel, maar wat wel een voordeel zou kunnen zijn is dat je inderdaad met een raad van commissarissen gaat werken waarbij je het dan hebt over mensen die een specifieke deskundigheid hebben. Een gemeentebestuur uuhh ja houdt zich vooral bezig wat des gemeentes is uh uhh, maar die hoeven niet een specifieke deskundigheid over de haven te hebben. De raad van commissarissen zou daar een meerwaarde kunnen zijn ten opzichte van het gemeentebestuur.”
Over centraal ingegeven bezuinigingen van de gemeente Amsterdam zegt hij: “Een aantal jaar geleden hebben we een grote bezuinigingsoperatie gehad en ga je dus ook als havenbedrijf in mee. En de vraag is of dat gezien het werk wat je doet ook echt zinnig is.”
En over het centraal organiseren van bijvoorbeeld personeel en ict aangelegenheden is hij ook niet gecharmeerd: “Uhm nou dat dat geldt bijvoorbeeld ook voor, laten we zeggen je hebt binnen de gemeente een tendens om allerlei dingen te centraliseren en op personeelsgebied en ict gebied en de vraag is of dat als haven handig is. Ja, omdat je vaak met een andere omgeving te maken hebt. Uh uh neem alleen maar is de continuïteitsvraagstukken bij roosters dat dat uh neem ook de commerciële wereld die anders is. Dat zou ervoor pleiten om een wat grotere afstand van de gemeente te hebben.”
In het zelfrestrictiedenken (score 2) komt wel naar voren dat Toon Poelsma eigenlijk alleen vindt dat Haven Amsterdam moet verzelfstandigen verder niet moet veranderen en de relatie met de gemeente Amsterdam ook niet. In de volgende citaten zegt hij hierover: “Uh uh. Dit zal, dit zal niet echt veranderen. Want de taak zal niet echt…”
Hierop verdergaand: “Dus dat is ook wel echt uh een voorwaarde. Ik denk dat dit een goede opzet van dit bedrijf is, alleen wat er boven komt te staan is een raad van commissarissen.”
En even verderop: “Zeker ook bij een verzelfstandiging, want je kunt het risico, het risico zou kunnen zijn dat we los komen uit, of dat we te ver van de stad af komen te staan.”
Met andere woorden geeft hij aan dat de taak van het havenbedrijf niet verandert, maar dat de structuur van de organisatie en het toezicht op de organisatie wordt aangepast waardoor Haven Amsterdam ook in de toekomst goed kan blijven presteren. Aan zijn lichaamshouding is verder te zien dat hij trots is op de huidige organisatie en haar goede resultaten, ondanks de economische crisis. Daarom is naast een verzelfstandiging verder geen organisatieverandering gewenst.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
6
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
1
4
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
5
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
2
3.1.2 Interview met Huib Kneepkens, voorzitter ondernemingsraad en medewerker afdeling strategie en onderzoek Haven Amsterdam. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Het tweede interview met een werknemer van Haven Amsterdam is met Huib Kneepkens, voorzitter van de ondernemingsraad van Haven Amsterdam en medewerker van de afdeling strategie en onderzoek. Door zijn functie als voorzitter van de ondernemingsraad ben ik erg benieuwd naar zijn mening over de veranderingsprocessen die Haven Amsterdam te wachten staan en waar Haven Amsterdam mee bezig is. Ik heb de heer Kneepkens benaderd via het secretariaat. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vindt plaats in het kantorencomplex Regus. Het is merkbaar dat nog niet iedereen op zijn plek zit in het nieuwe kantorencomplex en dat alles nog een beetje rommelig verloopt; receptie verteld dat de telefoontjes niet goed binnenkomen en weet nog niet van iedereen waar die zit. De heer Kneepkens komt me op tijd ophalen en neemt me mee naar een kamer waar we rustig kunnen praten. De kamer heeft uitzicht over de snelweg en allerlei kantoren. Hij praat informeel en komt vriendelijk en aardig over en is niet in pak en komt niet zakelijk over. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Kneepkens wil erg graag vertellen over Haven Amsterdam en de ontwikkelingen rondom de mogelijke verzelfstandiging van Haven Amsterdam. Hij werkt al bijna dertig jaar bij Haven Amsterdam en heeft daardoor een hele hoop kennis en ervaring vergaart. Hij stoort zich geen moment aan de opnamerecorder en ik heb het gevoel dat hij door de opnamerecorder eerder meer dan minder verteld. In het interview laat hij voornamelijk zijn gevoel en emotie spreken. Dit is mede terug te zien bij de scoreverdeling in het boven‐ en onderstroomschema, namelijk 13 in de onderstroom en 6 in de bovenstroom. De politieke denkstijl (score 1) komt in het begin van het gesprek kort naar voren wanneer hij het heeft over de totstandkoming van besluitvorming bij Haven Amsterdam. Hij geeft aan dat de politiek uiteindelijk een besluit neemt over Haven Amsterdam: “Uh als je nou zegt van der is wel een punt, namelijk dat je als havenbedrijf aan de leiband van de politiek hangt.”
En even later: “Dan kan je zeggen: ja dat is niet bedrijfsmatig en dat is niet commercieel, want dan ben je altijd afhankelijk van een hand vol semiprofessionals, die na vier jaar vervangen kunnen worden en dan zijn het weer andere uh uh mensen die geen normale baan willen hebben.”
Hij ziet deze vorm van besluitvorming echter niet als belemmering:
Dat zal je in die buitenwereld misschien wel horen. Ja, dat is vervelend daarom moet je zo een havenbedrijf verzelfstandigen. Maar van de andere kant het dwingt je wel om ieder besluit wat je neemt zo goed te formuleren dat die gasten het snappen En ik heb in nog geen twintig jaar nog geen enkel voorstel gezien wat het niet gehaald heeft.
Uit het cultuurdenken (score 5) van de heer Kneepkens blijkt dat hij Haven Amsterdam ziet als een informele succesvolle organisatie waar mensen veel vrijheid hebben in het uitoefenen van hun werk. Hij verteld een anekdote over een interview waarin hij forse kritiek uit op het Rotterdamse havenbedrijf en wat op ongelukkige wijze in de krant komt: “Ja maar dat is trouwens wel iets aardigs. Ik heb uh ook wel eens een keer een interview gehouden ook heel lang geleden toen ik met Rotterdam in de clinch lag of over loodstarieven of over portned, portinvoeding aangiftesystemen of over wat… En toen kwam er op een gegeven moment een een een uh interview. Ik heb het nog even gemeld van ik ga een interview doen over de verhouding Amsterdam Rotterdam. Dat is een paginabreed artikel geworden met een grote foto van rokende schoorstenen en daar hadden ze Ajax Feyenoord boven gezet tussen de havens. En dan hadden ze dus één van mijn counterparts in Rotterdam geïnterviewd.”
En later: “En uh dit moet worden teruggenomen. Waarop mijn directeur heel duidelijk zij van ja maar uh wat wil je dan dat ik doe. Moet ik hem dan ontslaan want ik heb het niet gezegd. Ja, maar hij is jou ambtenaar. Ja, maar wij hebben gewoon professionals als wij die gewoon constant aan een lijntje moeten houden dat kunnen wij niet doen, maar hij zei van we zullen in het vervolg wel iets kritischer zijn van hoe we in het vervolg met de communicatie omgaan. Maar die besloot eigenlijk zijn verhaal met nou hij is niet altijd even parlementair in zijn uitspraak, maar hij is wel heel duidelijk en ik moet zeggen dat ik ieder van zijn meningen deel. Maar ik kan dit niet zeggen, want als ik dit zeg wordt ik onmiddellijk door mijn wethouder ontslagen zei die.”
En even verderop: “Omdat dan ook een wethouder kwetsbaar wordt. Hij werd niet kwetsbaar omdat ik het had gezegd dus hij zei van nou ja zal ik hem dan maar ontslaan of zullen we dat maar gewoon door de vingers zien. Nou mocht door de vingers worden gezien.”
Volgens de heer kneepkens verschilt Haven Amsterdam qua cultuur veel van de gemeente Amsterdam. In het volgende citaat beschrijft hij het verschil tussen werknemers van Haven Amsterdam en van gemeente Amsterdam: “Beetje eigenzinnig. Niet echt ambtelijk, want als ik op het stadshuis rondloop dan daar lopen pas echt ambtenaren rond en die zijn toch anders. Ja.”
En even verderop: “Kijk het gaat bij ons ergens over. Kijk bij de gemeente lopen hele bendes ambtenaren rond, die moeten notities schrijven voor wethouders. Ja als die wethouder s’avonds een verhaaltje moet
vertellen dan moet er een notitie komen en moet er de volgende avond weer een ander verhaal komen dan moet er weer een andere notitie komen.”
De denkstijlen in de onderstroom zijn dominant aanwezig: score 4 op organismedenken, 5 op moraliteitsdenken en 4 op zelfrestrictiedenken. Het organismedenken komt tot uiting in het praten over mogelijke invloed van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, Gemeente Amsterdam en het Rotterdamse havenbedrijf op Haven Amsterdam. Hij benadrukt dat Haven Amsterdam voldoende handelingsvrijheid moet houden om succesvol te kunnen voortbestaan. Hij tegen en bang voor een verzelfstandiging van Haven Amsterdam, omdat hij denkt dat het Rotterdamse havenbedrijf het in Amsterdam voor het zeggen krijgt: “ Dat zou efficiënter zijn voor de BV Nederland. Dat geloof ik niet, in ieder geval is het geen betere marktwerking, want je maakt een nog grotere monopolist, namelijk Rotterdam die het hier ook voor het zeggen gaat krijgen.”
En even verderop “Die eventuele potentiële samenwerking met Rotterdam, die wellicht door onze directie en door ons MT hartstikke wordt toegejuicht. Heb ik nog wel mijn bedenkingen of op zijn minst twijfels bij.”
In de besluitvorming over een mogelijke verzelfstandiging wordt de ondernemingsraad weinig tot niet betrokken. Hij ventileert daarom zijn mening over een mogelijke verzelfstandiging waar hij kan. In het moraliteitsdenken komen namelijk zijn zorgen tot uiting, als voorzitter van de ondernemingsraad, over de positie van de werknemers van Haven Amsterdam bij een mogelijke verzelfstandiging en het succesvol functioneren van het bedrijf: “ Dus ik hoop met een andere pet op als voorzitter van de ondernemingsraad dat ze mij een keer de kans geven. Ook een keer op politiek niveau, want het wordt grotendeels op politiek niveau bepaald of we wel of niet verzelfstandigd worden. Dat ik mijn mening mag geven en dan zal ik ook niet schromen om een stuk inhoudelijke dingen neer te leggen bij die mensen.”
En even verderop over de positie van werknemers na verzelfstandiging van Haven Amsterdam: “Nou dan kan ik dus op mijn vingers natellen dat als je dan een Raad van Commissarissen hebt en je ziet dat op dat vlak je winstpositie gewoon veel slechter is dan, je winstpositie veel slechter is dan vandaag de dag. Dat je dan zegt je moet bezuinigen en het enige waar je op kunt bezuinigen is op personeel.”
Het zelfrestrictiedenken van de heer Kneepens komt tot uiting in zijn mening over de huidige wijze waarop Haven Amsterdam is georganiseerd. Hij vindt Haven Amsterdam een zeer succesvolle organisatie, die met dezelfde mensen op dezelfde wijze georganiseerd moet blijven. Zie ook het volgende citaat: “Waarom doen die mensen dan niet nu hun werk goed en misschien doen ze het wel goed en moet je ook niet veel meer verwachten en dan is het maar de vraag of zo een verzelfstandiging tot iets
anders leidt. Want als je verzelfstandigt en je houdt die zelfde mensen dan,wat is dan het effect op hun gedrag? Of als je gewoon een slimme betweter van een ambtenaar hebt die de zaakjes voor het havenbedrijfsleven goed doet, moet die daar dan wel of is het dan anders of beter als je verzelfstandigd bent.”
Tot slot blijkt dat de heer Kneepkens ingrijpende organisatieveranderingen waar hij beperkt wordt in zijn vrijheid of waar de organisatie als geheel beperkt wordt in zijn vrijheid, niet welkom zijn. Met de huidige werknemers en organisatiestructuur en cultuur kan Haven Amsterdam de komende jaren zeer succesvol zijn. Hij zal in de functie als voorzitter van de ondernemingsraad alle middelen uit de kast halen om een verzelfstandiging te proberen tegen te houden.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
1
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
5
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
4
5
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
4
3.1.3 Interview met Evert koster, hoofd afdeling beleid nautische sector. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Het derde interview is met Evert Koster, hoofd afdeling beleid nautische sector Haven Amsterdam. Hij behoort tot het middenkader van Haven Amsterdam. Ik heb hem benaderd via Toon Poelsma. Het lijkt me interessant om iemand te interviewen die verantwoordelijk is voor het beleid van de nautische sector; het onderdeel van het havenbedrijf dat verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de publieke taak, toezicht en handhaving, van Haven Amsterdam. Uit de interviews met Toon Poelsma en Huib Kneepkens bleek namelijk dat er een cultuurverschil zit tussen werknemers van de nautische sector en werknemers van kantoor het havenbedrijf. Context waarin het interview plaatsvindt. Ik word ontvangen in het havengebouw door de heer Koster. Hij neemt me eerst mee naar buiten waar hij een sigaret opsteekt en waar we informeel praatten over mijn onderzoek. Dit gesprek is erg gezellig en de sfeer is ontspannen. Hierna neemt hij me mee naar zijn werkplek waar het interview in alle rust kan plaatsvinden. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Koster is zeer vriendelijk en is zakelijk gekleed. Hij neemt ruim de tijd voor het interview en verteld graag en uitgebreid over Haven Amsterdam. Hij werkt ruim acht jaar bij Haven Amsterdam. De denkstijlen in de bovenstroom overheersen in zijn denken; score 14 tegenover 5 in de onderstroom. Het machinedenken komt tot uiting wanneer de heer Koster het heeft over het werken in de nautische sector: “Een heleboel dingen worden vanuit ons ook geïnitieerd vanuit wet en regelgeving. Dus dan is het niet eens zozeer van dat wij het resultaat bepalen als wel dat het gereed moet zijn zodat de operatie daar geschikt voor is en daar mee kan werken. En heb je dus niet een target die zegt van je moet dit of dat doen. Nee, dat betekent gewoon van je moet tijdig, zo gauw als die wet en regelgeving van kracht is er voor zorgen dat de operatie daarvoor geschikt is gemaakt. En der mee kan werken en de kaders heeft.”
Met dit citaat geeft hij aan dat het werken in de nautische sector niet veel vrijheid met zich meebrengt gezien het aantal wetten en regels. Over deze wet en regelgeving en over andere belangrijke zaken beslist de politiek. Het politieke denken (score 2) komt tot uiting in het volgende citaat: “Wij zijn ook gewoon gehouden aan een hoeveelheid gemeentelijke uh politieke met name georiënteerde richtingen die we opgaan. We worden natuurlijk ook politiek aangestuurd. Wethouder van Ossel is onze baas.”
De heer Koster geeft met dit citaat aan dat de totstandkoming van de besluitvorming bij Haven Amsterdam een politiek proces is. Het cultuurdenken (score 6) komt naar voren dat
Evert Koster toch het gevoel heeft dat werknemers van Haven Amsterdam veel vrijheid hebben in hun werk en voor een groot gedeelte zelf invulling kunnen geven aan hun werk: “Dus niet altijd hetzelfde, grote mate van vrijheid en op het moment dat ik steun zoek of of wil hebben dat die er ook is. En ik moet zeggen dat is gewoon binnen de nautische sector zeker aanwezig en zelfs bij andere afdelingen.”
Het werk en de cultuur is volgens de heer Koster op elke afdeling zeer verschillend: “Ik denk niet dat je kan praten over een typische havenmedewerker. Het is heel verschillend in welke sector ze werkzaam zijn. Wat zoals ik zeg: we hebben de commerciële sector en dat zijn typisch mensen die heel duidelijk het doel van de klant ook voor ogen hebben en ook de doelstellingen om gewoon in de haven te exploiteren. Kijk je naar de nautische sector, dan is het veel meer de mensen die op de regelgeving zitten en dat het veilig moet gebeuren, milieuverantwoord en vlot. Dus je hebt toch een typisch kenmerk wat ze meegeven is toch heel sterk gelieerd aan het soort werk wat ze doen.”
In het volgende citaat typeert hij een havenbedrijf medewerker: “Ja, het zijn niet echt lange termijndenkers en dat soort werk. Ze zijn met name gericht op doen. Der komt een kentering in en je ziet ook dat daar een bewustwording in loopt, maar als je naar het gros van de mensen kijkt die er nog zit. Vaak werkt men ook heel lang bij de haven en dan praat ik soms over 26 tot 28 jaar hè. Daar praat ik over.”
Het breindenken (score 5) sluit aan bij het cultuurdenken en het politieke denken. De verscheidenheid aan culturen bij Haven Amsterdam en de politieke besluitvorming op afstand maakt volgens Evert Koster dat het soms onduidelijk is wie er een besluit neemt en maakt dat niet iedereen weet van elkaar wat die aan het doen is: “Dat zijn over het spanningsveld tussen het commerciële het exploiteren en uh de publieke taak wanneer uh uh kan wie uiteindelijk beslissen. Wie overruled wie op bepaalde momenten. Daar moet je gewoon duidelijke afspraken over maken. Doe je dat niet tijdens je opzet en je laat dat een beetje in het midden, dan is het dus afhankelijk van uh hoe groot iemand in een organisatie is. Niet uh hoelang maar hoe groot of hoe geaccepteerd is in de organisatie of op een gegeven moment beslissingen worden doorgedrukt.”
Hij ziet bedrijfsmatig en professioneel werken als verbeterpunten die het havenbedrijf oppakt, maar nog niet klaar mee is: “Als je dan kijkt als we morgen verzelfstandigd zouden zijn, zouden we dan met de huidige organisatievorm, de huidige opzet, de huidige verantwoording, de huidige processen en de huidige rapportage enzovoort enzovoort. Noem het even bedrijfsmatig werken. Zouden we dan gereed zijn? Nee. Ik moet daar heel duidelijk in zijn nee. Dus dat betekent dat je voordat je verzelfstandigt bent daar heel duidelijk aanpassingen ook richting een bedrijf moeten gaan gebeuren. En dat moet zowel op je bedrijfsvoering gebeuren als wel op je financieel management als wel op je aansturing van je processen projecten, omdat dat nu wel gebeurd maar niet bedrijfsmatig of professioneel genoeg.”
De besluitvorming bij Haven Amsterdam kan volgens hem ook transparanter: “Ja we zijn wel transparant maar het kost teveel moeite. Het kost teveel moeite om dingen boven tafel te halen en dan kunnen we het prima uitleggen en dan is het ook navolgbaar…”
Dit kan echter alleen wanneer Haven Amsterdam: “En dat kan je dus alleen maar doen als je je informatiehuishouding goed op orde hebt.”
Het interne leervermogen van Haven Amsterdam kan volgens de heer Koster pas volledig tot zijn recht komen wanneer Haven Amsterdam echt op eigen benen staat en verzelfstandigd is. Hieruit vloeit de score bij het organismedenken uit voort, 4. Op dit moment houdt de gemeente Amsterdam een verdere groei en ontwikkeling van Haven Amsterdam tegen: “Nee laat ik zeggen: je wordt als haven wordt je geconfronteerd met allerlei marktpartijen, waarbij je heel vaak beslissingen moet nemen die door burgemeester en wethouder nu genomen moeten worden. En voordat het traject, het besluitvormingstraject in de gemeente gereed is, heb je vaak dat er een ontzettend spanningsveld ten opzicht van de marktpartijen komt. Dus vanuit die, die commerciële kant, merk je heel duidelijk dat het goed zou zijn als je verzelfstandigd bent .”
En verder zegt hij hierover: “Je kan een onafhankelijke positie ten opzichte van de gemeente nemen. Nu heb je toch heel vaak als je in dit soort trajecten loopt. Dat ze zeggen van je bent van een overheidsinstantie. Laten we zeggen als je in het buitenland bent dan weten ze niet wat een gemeente is en dan ben je overheidsinstantie en wat voor een politieke dingen spelen er nog meer mee waar ik zo meteen in ene mee geconfronteerd wordt. Het is toch een bepaalde voorzichtigheid die je, die men dan heeft”
Het fluxdenken (score 1) komt tot uiting in het denken over de doorgroei en ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers van Haven Amsterdam: “Is dat de doorstroming en groei zowel in de breedte als naar boven toe dat het gewoon beperkt is. Dus op het moment dat je uh op een bepaald punt komt van wil ik mezelf nog verder ontwikkelen en wil ik nog wat anders dan is het toch vrij beperkt de mogelijkheden. Omdat er toch weinig functies zijn waar je dan…”
Tot slot blijkt dat de heer Koster het denken in de bovenstroom verbindt in het strategiedenken. Naast het borgen van verantwoordelijkheid en duidelijkheid rond de besluitvorming, in de vorm van een verzelfstandigd havenbedrijf, dient ook de organisatie meer georganiseerd te worden rond processen in plaats van rond taken: “Dat betekent dat je begint bij duidelijke procesbeschrijving, het zijn natuurlijk allemaal procesbeschrijvingen en allemaal op verschillende detailniveaus. Dat je gewoon ook zegt van dit benoemen wij als ons hoofdproces en zo zien ze er uit en die is verantwoordelijk en waar is ze dan verantwoordelijk voor.”
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
1
2
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
7
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
5
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
4
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
1
3.1.4 Interview met Hennie Kersbergen, hoofd afdeling personeel en organisatie. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Na het interview met Toon Poelsma wilde ik graag de voorzitter van de ondernemingsraad spreken en het hoofd personeel en organisatie, omdat deze vanuit een verschillende perspectief en met verschillende belangen naar de organisatie kijken. Te beginnen met het hoofd personeel en organisatie, Hennie Kersbergen. Ik heb Hennie Kersbergen benaderd via het secretariaat. Na een aantal mails en telefoontjes met het verzoek tot een interviewafspraak, maakte we uiteindelijk een interviewafspraak voor 15‐5‐2009. Kort verslag van de ontmoeting op 15‐5‐2009 Bij het benaderen van andere werknemers van Haven Amsterdam kreeg ik reactie dat de afdeling personeel en organisatie eerst toestemming moest verlenen. Ik probeerde Hennie Kersbergen als hoofd personeel en organisatie hiervoor te bereiken, maar dit lukte niet. Op 15 mei 2009 ging ik wel vol goede moed naar het havengebouw voor het interview, in de hoop ook toestemming te krijgen voor de overige interviews. De ontvangst door de heer kersbergen was niet erg hartelijk. Hij kwam gestrest en onvriendelijk over. Ik begon het gesprek met de toelichting van mijn onderzoek en legde uit hoe ik hem heb benaderd. Hierop antwoordde de heer Kersbergen dat er onrust binnen de organisatie was over het feit dat ik een onderzoek deed naar de organisatiecultuur van Amsterdam en dat er intern in de organisatie veel over mijn onderzoek is gesproken. Hij vertelde dat er voorafgaand aan een onderzoek eerst toestemming moet worden verleend door de organisatie en dat de organisatie wil meelezen en profiteren van het eindresultaat. Hij gaf verder aan dat er dan een begeleider aangesteld zal worden. Dit zou duidelijkheid geven voor mij en voor mensen binnen de organisatie Haven Amsterdam. Tot slot merkte hij op dat deze duidelijkheid voor de organisatie nodig is, omdat anders nog een stuk of tien werknemers door mij onnodig lastig gevallen zouden worden. Ik probeerde de heer Kersbergen gerust te stellen door nogmaals mijn onderzoek toe te lichten en aan te geven dat ik opensta voor het maken van afspraken over het openbaar maken van het onderzoek. Hij vertelde vervolgens dat er inderdaad goede afspraken gemaakt diende te worden en dat ik een begeleider zou krijgen van Haven Amsterdam. Verder vond hij het onbegrijpelijk dat de Toon Poelsma zich niet aan de procedures had gehouden en zomaar een interview gaf. Diezelfde heer Poelsma zou waarschijnlijk ook degene worden die mij zou gaan begeleiden. Tot slot vertelde hij me dat dit interview niet door kon gaan en dat ik moest afwachten of ik door kon gaan met interviewen en dat ik bij goedkeuring van mijn onderzoek maar een nieuwe interviewafspraak moest maken. Na een week belde de heer Poelsma mij en vertelde dat hij mij zou gaan begeleiden en het resultaat van het onderzoek graag in zou willen zien. Dit gesprek verliep zeer prettig en ik kon mijn onderzoek weer voortzetten.
Context waarin het interview plaatsvindt. Na de goedkeuring van Haven Amsterdam benaderde ik de heer Kersbergen nogmaals en had ik een afspraak gemaakt voor woensdag 10 juni 2009. Onderweg naar deze afspraak kreeg ik echter te hoor dat de heer Kersbergen de afspraak vergeten was. Gelukkig kon er een nieuwe afspraak worden gemaakt voor maandag 15‐6‐2009. De afspraak vond in de kantine van het havengebouw plaats. De heer kersbergen oogde een stuk rustiger en minder gespannen dan tijdens onze eerste afspraak. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer kersbergen werkt al 25 jaar bij Haven Amsterdam en is opgeklommen binnen het havenbedrijf tot hoofd personeel en organisatie. De denkstijlen in de bovenstroom scoren het hoogst. Het politieke denken (score 1) komt naar voren wanneer we praten over de besluitvorming bij Haven Amsterdam. Hij geeft aan dat het huidige besluitvormingsproces lang duurt omdat Haven Amsterdam (nog) aan de gemeente Amsterdam vastzit: “Last van in de zin dat met vele partijen overlegd moet worden om beleid tot stand te komen en dat gaat gewoon niet snel. En uh dat is misschien ook wel goed voor een publiek rechtelijke organisatie, maar we hebben wel het idee dat het iets sneller zou kunnen. Om het voorzichtig te zeggen. “
In het gesprek haalt de heer Kersbergen veel de cultuur aan van het havenbedrijf. Het cultuurdenken overheerst dan ook in de bovenstroom, score 4. De culturele waarden komen naar voren in de volgende citaten: “Nou die is uh zakelijk, professioneel, open, informeel, maar in de echte besluitvorming wel hiërarchisch. Ik bedoel het is duidelijk dat er uiteindelijk uh mensen zijn die besluiten nemen die richting geven. Uh veel uh ruimte voor ontwikkeling als je dat echt wilt en als je dat niet wil maar je doet je werk goed dan is dat ook goed. Voor alle duidelijkheid, want anders denkt iedereen dat die uh zich doorlopend moet ontwikkelen maar dat hoeft echt niet. Er zijn een heleboel mensen in de nautische sector die al 20 jaar op de boten varen en uh niks liever willen doen dan dat. Nou daar ga ik geen, niet tegen zeggen van het wordt eens tijd dat je een persoonlijk ontwikkelingsplan gaat maken ofzo.”
In het volgende citaat verteld de heer Kersbergen over het verschil in culturen tussen de verschillende afdelingen: “Kijk uh nautische medewerkers zijn anders dan commerciële medewerkers en die twee zijn weer anders dan stafmedewerkers en binnen de staf zijn P&O medewerkers weer net iets anders dan juristen of of uh mensen van de afdeling strategie en onderzoek. Wij hebben ook wel eens gezegd van in principe gunnen wij ieder onderdeel zijn eigen cultuur, zolang maar iedereen zich realiseert dat de belangrijkste cultuur de cultuur van ons samen is. Maar beiden kunnen bestaan en uh worden ook geaccepteerd.”
Over de veranderingsbereidheid bij het personeel zegt hij:
“Nou ik denk dat ze in ieder geval trots zijn op hun werk en op de omgeving waarin ze werken. Redelijk kritisch ten aanzien van het bedrijf denk ik en en dat klopt ook wel, want je kan het natuurlijk niet iedereen naar de zin maken. Ja en afhankelijk van in welke fase ze zitten. Zoals de nautische sector heeft nu een veranderingsproces wat wordt, wordt beëindigd wat wordt geïmplementeerd. Ja tijdens zo’n proces zijn ze wat minder positief dan als het een tijdje daarna weer allemaal gewoon werkt en goed blijkt te werken. Maar medewerkers van Haven Amsterdam zijn wel kritisch of eigenwijs of Amsterdams of hoe je het wilt noemen en niks wordt vanzelfsprekend aangenomen.”
Er zijn wel een aantal punten waarop Haven Amsterdam zich als organisatie kan verbeteren. Dit komt tot uiting in het breindenken (score 2). De heer Kersbergen geeft aan dat Haven Amsterdam zich nog verder kan professionaliseren en bedrijfsmatiger kan werken. Dit moet leiden tot een organisatie die werkt als een proces en projectorganisatie. Dit blijkt uit de volgende citaten: “Ja binnen de gemeente is Haven Amsterdam zegmaar het meest bedrijfsmatige bedrijf wat er is. En hier zelf zeg ik altijd we zijn nog meer ambtenaar dan dat we zelf denken. Om even de twee uitersten weer te geven, maar in bedrijfsmatig opzicht is het havenbedrijf zeg de laatste acht jaar enorm gegroeid.” “Hoort bij die verzakelijking hè. Uh zegmaar het inrichten van de procesorganisatie en de projectorganisatie dan kantel je dus de hiërarchische organisatie zonder hem overigens los te laten, want dat willen we ook niet.”
Deze verbeteringen kunnen volgens de heer Kersbergen echter alleen worden gerealiseerd wanneer Haven Amsterdam verzelfstandigd en zich bevrijd van de bureaucratie van de gemeente Amsterdam. Dit komt tot uiting in het organismedenken (1): “Het havenbedrijf op zichzelf is een goede goede werkgever die uh daar ook heel goed inhoud op geeft naar mijn idee, maar erg uh beperkt of uh gefrustreerd wordt door uh gemeentelijke omgeving waar we in moeten werken. Of dat nou de CAO is of de ambtelijke traagheid. Daar ligt het uh onprettige uh uh en dat dat dat stopt ons wat af in onze ontwikkeling. Gewoon omdat we niet alles kunnen doen wat je denkt wat je zou willen kunnen doen.”
Tot slot heb ik het zelfrestrictiedenken de score 5 gegeven. Dit blijkt uit de volgende twee citaten: “Dat de organisatie voor mij persoonlijk niet al te groot is. Dus uh 300 a 360 ken je bij wijze van spreken iedereen nog min of meer, maar zo’n bedrijf waar er 800 of 1000 werkt zou ik het veel minder prettig vinden. Ik vind het heel prettig dat ik een beetje weet wat hier allemaal rondloopt en wat ze doen en wat de achtergronden zijn.”
En: “Ook vrij uh. Ik ga ervan uit dat er op mijn afdeling professionals uh werken. Dus dat ik dat op hoofdlijnen kan aansturen. Dat er kansen moeten zijn voor mensen om zicht te ontwikkelen uh die worden ook veel gecreëerd. Wel verwacht van mensen dat ze ook zegmaar de dingen goed doen uh, initiatief hebben uh, met eigen ideeën komen. En wat ik vooral van ze verwacht is dat ze de dingen
die echt moet weten ook laten weten en de dingen die ik niet per se hoef te weten mogen ze af en toe wel vertellen, maar het gaat vooral. Ik moet niet in het MT komen en dan geconfronteerd worden met iets waarvan ik nog niet gehoord heb.”
Uit deze citaten komt naar voren dat de heer Kersbergen graag alles onder controle heeft en liever niet in onvoorspelbare situaties terecht komt waarin hij Ad hoc moet reageren. Naast deze citaten baseer ik de score 5, ook op het gesprek wat plaatsvond op 15 mei 2009. De heer Kersbergen kwam tijdens dit gesprek onrustig, gestrest en onvriendelijk over. Dit kwam omdat hij nog niets van mijn onderzoek afwist en er pas een week voorafgaand aan het gesprek mee geconfronteerd werd en toen niet wist hoe hij hierop moest anticiperen. Dit, terwijl hij in het gesprek een maand later goed voorbereid was en rustig, vriendelijk en open overkwam. In het denken van de heer Kersbergen is het zelfrestrictiedenken dus zeker aanwezig en daarom heb ik, naast de score 2 voor de citaten, 3 punten extra gegeven voor de ervaringen in het gesprek op 15 mei 2009.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
4
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
1
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
2
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
1
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
5
3.1.5 Interview met Pito Dingemanse, hoofd subafdeling ruimte en milieu. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Pito Dingemanse is hoofd van subafdeling ruimte en milieu binnen de sector infrastructuur en milieu. Toon Poelsma raadde mij aan om een gesprek aan te gaan met de heer Dingemanse om ook een beeld te krijgen van deze sector binnen Haven Amsterdam. Via de mail was een afspraak snel gemaakt met de heer Dingemanse. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats in een vrij lege kantine in het kantorencomplex Regus, de tijdelijke locatie voor een deel van het havenbedrijf. Ik werd vriendelijk ontvangen en de afspraak kon op de afgesproken tijd plaatsvinden. De heer Dingemanse geeft voorafgaand aan het interview aan dat hij hooguit een half uur de tijd heeft voor het interview. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Dingemanse komt zeer vriendelijk over en is zakelijk gekleed. Hij is ongeveer zes jaar in dienst van Haven Amsterdam en heeft in het verleden voor het ministerie van Verkeer en Waterstaat gewerkt. De denkstijlen in de bovenstroom overheersen met een score van 11 tegenover 1 in de onderstroom. Het politieke denken (score 2) komt in het interview naar voren wanneer we het hebben over het wel of niet overtreden van regels. “Uh. Nou ik vind… Zegmaar mijn standpunt is altijd van uh regels zijn er voor de mensen en mensen zijn er niet voor de regels. Dus regels hebben vooral zin als ze ook nuttig en uh toepasbaar zijn. En uhm dus als je het hebt op het overtreden van de regels, regels die niet nuttig zijn kunnen wat mij betreft overtreden worden. Waarop we ook een rebellie in hebben waarbij je wel onderscheid maakt tussen regels met extern gericht en regels intern gericht. Waarbij je de interne regels wat sneller overtreed dan de externe regels.”
En “Ja uh meer de bureaucratische uh uh bedrijfsorganisatie uh dat soort regels.”
Met deze citaten geeft de heer Dingemanse aan dat werknemers op kantoor veel vrijheid en verantwoordelijkheid hebben in hun werk en dat regels onderhandelbaar zijn en niet altijd gehandhaafd hoeven worden. Werken op basis van vrijheid en vertrouwen komt verder tot uiting in het cultuurdenken (score 6): “Ja uh uh in feite coachend leiderschap zo van nou uh ook weer van je krijgt het vertrouwen en op moment dat je het vertrouwen hebt beschaamd dan wordt er ingegrepen en dan krijg je uh directieve. Uh hè dus dan is het wel even ingrijpen van dit ging niet goed of dit had je zo moeten doen en dan uh…”
En de vrijheid uit zich ook een flexibele werkdag:
“Nou ja tegenwoordig is de cultuur zo dat uh ja de werkdag is niet meer van negen tot vijf. Ja van negen tot vijf en dan weer van uh tien tot twaalf. En uh je ziet, het is wel grappig hoor om een uur of half twaalf begint er weer zo’n heel mail circuit uh uh op gang te komen en uh…”
Verder geeft de heer Dingemanse aan dat er veel verschillende sociale groepen zijn binnen het bedrijf: “Ja er zijn wel sociale groepen binnen het bedrijf. Je kunt zien dat de nautische sector en dan met name uh de operationele uh mensen gewoon een eigen groep zijn waar je vanuit het kantoor ook eigenlijk weinig uh, weinig uh contact mee hebt. En jaar voor de rest de verschillende sectoren zijn ook wel hun eigen groepen. Dus infra en uh en de commerciële sector, maar dat betekent niet dat ook, zegmaar dat die groepen onderling niet mengen.”
En: “Dus zegmaar de grootste scheiding zit wel tussen de operationele kant nautische sector en de kantoorkant.”
Het werken voor de Rijksoverheid en gemeente of Haven Amsterdam verschilt volgens de heer Dingemanse van elkaar: “Nou toch kortere lijnen. Het bestuur zit veel dichter uh bij de ambtenarij en ook uh hoe je als diensten met elkaar omgaat is ook weer wat anders dan uh bij de Rijksoverheid. Bij de Rijksoverheid is toch net wat formeler en meer vanuit eigen uh belangen en ivoren torens. Bij een gemeente is dat toch minder hoewel dat wel nog steeds is hoor. Ja.”
En: “Bij de haven gaat alles nou uh een factor drie sneller dan bij de gemeente.”
Ondanks dat Haven Amsterdam sneller werkt dan gemeente Amsterdam, zijn er nog wel belangrijke stappen te maken volgens de heer Dingemanse. Dit komt tot uiting in het breindenken, score 3: “Nou een open cultuur en uh maar ook misschien een te open cultuur en uh waarbij die vrijheid, die in feite als een groot goed wordt gezien, soms ook wel lastig kan zijn of uh beperkingen uh oproept. Hè het havenbedrijf is een organisatie die uhm nou zegmaar rijk is, een grote inkomensstroom heeft en uh niet uh niet snel om geld verlegen zit. Nou dat maakt het werken gemakkelijk natuurlijk. En uhm maar dat heeft als risico dat je toch gewoon ook dingen uh niet misschien op het scherpst van de snede doet.”
En ook: “Ja kijk wel in de sfeer van sturing. Dus zegmaar wat is belangrijk en uhm. Maar niet in de sfeer van planning en control dat je jezelf doelen stelt en die doelen goed benoemt en dat je daar ook monitort en dat je daar verantwoording op legt. Dat kan je nu gewoon net zo goed heel strak neerzetten. Van bedrijfsmatig oogpunt wordt het vereist en is het ook een een directie of een raad van commissarissen die dat echt ook van je vraagt en die ook zegt van als het niet op orde is dat krijg je
geen groen licht. En dat betekent niet in de organisatie waarin het nu niet zo strak is geregeld dat je het voor jezelf niet zou kunnen introduceren.”
Haven Amsterdam is volgens de heer Dingemanse dus zelf verantwoordelijk om bedrijfsmatiger en professioneler te werk te gaan en kan dit streven zichzelf ook opleggen. De heer Dingemanse ziet hier veel kansen en schuwt een verandering van aanpak niet. Dit komt tot slot tot uiting in het fluxdenken. Over verandering in zijn werk zegt de heer Dingemanse: “Dus op zich. Dus grosso modo zal het voor het bedrijf niet zo veel veranderen. Voor het specifieke beleidswerk terrein waar ik in zit zal er wel het een en ander veranderen, maar ja verandering is altijd leuk dus daar ben ik niet bang voor.”
De heer Dingemanse wil het havenbedrijf dus graag verbeteren en het professioneel en bedrijfsmatig werken verder invoeren. Hij denkt dat het havenbedrijf hier zelf de grootste rol in speelt en het niet moet laten afhangen van een mogelijke verzelfstandiging.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
2
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
6
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
3
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
1
3.1.6 Interview met Pieter Baeten, hoofd commerciële adviesafdeling. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Pieter Baeten heb ik op aanraden van Toon Poelsma benaderd. Hij is hoofd van de commerciële adviesafdeling en werkt, in tegenstelling tot veel andere mensen in het midden en hoger kader van Haven Amsterdam, nog maar anderhalf jaar voor Haven Amsterdam. Dit doet hij op interim‐basis en daarom zal hij wellicht vanuit een ander perspectief tegen Haven Amsterdam aankijken organisatie. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats in een lege kantine in het kantorencomplex Regus. Ik werd vriendelijk ontvangen en de afspraak kon op de afgesproken tijd plaatsvinden. De heer Baeten haalt koffie voor ons beide en het interview kan van start gaan. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Baeten komt vriendelijk en zakelijk over. Hij is zeer geïnteresseerd in mijn onderzoek. Hij heeft een duidelijke visie over de organisatie Haven Amsterdam en deze wijkt in bepaalde opzichten af van de werknemers die ik tot op heden heb gesproken. Het bovenstroomdenken overheerst (score 14) en de score in de onderstroom (1) is minimaal. In het gesprek hebben we het veel over de organisatiecultuur van Haven Amsterdam gehad. Het cultuurdenken (score 7) komt naar voren in de volgende citaten. Te beginnen met een citaat waarin de heer Baeten aangeeft dat je als werknemer van Haven Amsterdam veel vrijheid hebt: “Ik vind zelf uh erg prettig dat je als werknemer een uh behoorlijke vrijheid van handelen hebt.”
En even later: Uh wat ik wel zie is uh dat we enorm veel afspraken en regels hebben binnen uh dit uh bedrijf. Daar stoppen we ook heel veel uh heffort in. En maar aan de andere kant stoppen we er ook veel minder effort in om dan ook werkelijk, er ook werkelijk naar te leven. Dus uhm dat dat maakt het makkelijk om uh om uh uh zegmaar om op een vrije manier met de regels om te gaan
Deze vrijheid brengt ook nadelen met zich mee: “Nou waar we naartoe, waar we naartoe gaan is, waar we steeds met zijn allen naartoe proberen te gaan. Ik moet eerst schetsen. We hebben een probleem dat we heel veel dingen op willen pakken en heel veel dingen aan het doen zijn en daardoor veel dingen niet afmaken. Dus je bent hier succesvol als je in staat bent om iets op te pakken en van A tot Z gewoon uh af te maken. Dus gewoon uh op te leveren. En uh mensen die dat uh goed kunnen en herhaaldelijk doen en daarnaast ook veel verschillende dingen op kunnen pakken, die hebben een goed uh laat ik zeggen aanzien binnen dit bedrijf. En die maken dus ook meer de kans uh om door te groeien.”
Hierna typeert hij eerst een havenmedewerker en vervolgens de gehele organisatiecultuur van het havenbedrijf: “Uhm nou ik vind het nogal moeilijk om alle havenmedewerkers op één hoop uh te gooien. Maar ik zie toch wel een aantal kenmerken, dat er ook een enorme grote betrokkenheid is bij de haven. Uhm ik denk dat uhm uhm en dan praat ik over de commerciële sector, dat er een behoorlijk uh groot jongens gehalte is. Een beetje mensen die hun eigen ding uh doen. Uhm en… Ja, misschien als ik twee kenmerken zou opnoemen: zegmaar een hoge mate van betrokkenheid, maar ook een hoge mate van uh het eigen ding willen doen. En daardoor is samenwerking uh uh nog wel eens moeilijk.”
En nu de organisatiecultuur: “De organisatiecultuur vind ik betrokkenheid een hoge mate van vrijheid uhm geen al te grote druk uhm niet zo heel erg resultaat gericht uhm heel veel willen doen. Dus die vrijheid zorgt er voor dat er enorm veel initiatieven van onderuit uh zijn. En uhm uh die initiatieven worden onder ander vaak beloond, doordat we dan uh een gebrek aan professionele bedrijfsvoering uh hebben. Dus het gebrek aan professionele bedrijfsvoering drukt ook een behoorlijke stempel op de organisatiecultuur”
De heer Baeten ziet dus dat Haven Amsterdam als organisatie vooruitgang kan boeken en de interne bedrijfsvoering moet professionaliseren en bedrijfsmatiger te werk moet gaan. Dit komt tot uiting in het breindenken wat we zo uitvoerig zullen behandelen. Eerst wordt met de komende twee citaten over de huidige organisatiecultuur aangegeven waarom verandering binnen Haven Amsterdam niet snel gaat: “Nou ja het is, het heeft natuurlijk: de haven Amsterdam heeft historie hè der is wat opgebouwd en op het moment dat je uhm iets uhm zegmaar een behoorlijke structuur opbouwt kun je hem ook niet meer zo makkelijk, zo snel veranderen. Uhm uhm natuurlijk zijn het uiteindelijk de mensen uh die het opgebouwd hebben. Dat heeft uhm ook een beetje te maken met uhm uhm dat wij in zo zegmaar uh uh de manier waarop wij georganiseerd zijn is in zoverre een beetje traditioneel omdat we uh naar uh taakgebieden kijken. We hebben eigenlijk drie core business en dat is en dan kijk ik even naar de organisatie indeling is dat uhm alles wat te maken heeft met nautisch beheer, alles wat te maken heeft met infrastructuur en alles wat te maken heeft met uhm uh commercie.”
En: “Ik denk dat het een uhm dat uh een veel te grote comfortzone is dat iedereen wel pretendeert om te veranderen, maar ook dat het heel verleidend is om altijd terug te vallen in de comfortzone.”
In het breindenken (score 7) geeft de heer Baeten aan dat Haven Amsterdam er veel aan doet om bedrijfsmatiger en professioneler te werken, maar, maar dat er zeker nog stappen te maken zijn: “Er is nou wel uh gelukkig actie ondernomen om dat op te pakken en en uh te verbeteren. Maar in het dagelijks werk uh hik je toch nog steeds die oude situatie en zolang dat niet zegmaar helemaal verbeterd is is dat uhm vind ik dat een nadeel.”
Een verandering waar hij als hoofd van de commerciële adviesafdeling zeker voor is, is dat de organisatie meer klant gericht in plaats van taakgericht georganiseerd is: “Nou in die drie kolommen wordt uh gedacht en gehandeld en geredeneerd en uhm uhm ja ik zou der zelf uh meer voorstander van zijn als we niet vanuit die organisatorische kolommen zouden denken, maar wat meer vanuit de klant.”
En even later: “En uhm uhm terwijl je ook een focus zou kunnen hebben op de problematiek van de klant en daar een aantal mensen rondom heen zou kunnen organiseren.”
Hij geeft aan dat Haven Amsterdam vooral zichzelf dient te ontwikkelen en dat het daarin niet wordt tegengehouden door de gemeente Amsterdam, maar eerder door de eigen leiding. Zij hebben naar zijn inziens genoeg mandaat en genoeg mogelijkheden om het havenbedrijf bedrijfsmatiger en professioneler te laten werken: “Als dat uh als uh uh dat gebeurt denk ik dat er in feite niet zoveel verandert. Uhm uh ik denk dat er echt pas wat in die cultuur verandert als de strategie en de aanpak die van boven naar beneden opgelegd wordt als die uh veranderd. En dat is dus of dat de uh stel dat je hetzelfde MT hebt dat het huidige MT het roer omgooit of dat je een andere directeur krijgt. Deze directeur, we hebben nu even een ad interim directeur, dat is de commercieel directeur is algemeen directeur. Het zou best kunnen dat die directeur blijft uh of dat er een andere directeur komt, want die functie staat toch uh uit. Hè dus uh uh of we houden de interim directeur of we krijgen een nieuwe directeur. Als die het roer omgooien en dan denk ik dat het een grotere invloed heeft dan die verzelfstandiging. Mijn visie is dat op dit moment met name uh de cultuur en de manier van werken bepaald wordt door je eigen hoofddirectie. Dat die naar beneden toe uh uh uitzend.”
En: “Nee, ik denk dat uh het misschien een vertekend beeld is dat we nu een soort van druk en onder de knip van de stad zitten, want er is hier meer dan voldoende uh mandaat. Er is hier meer dan voldoende vrijheid van handelen.”
De verandering bij Haven Amsterdam dient dus van binnenuit het havenbedrijf georganiseerd te worden. De heer Baeten geeft aan hoe hij deze verandering zou aanpakken: “Nou waar we, waar we hè. Stel dat ik morgen directeur van de haven zou zijn dan zou ik eerst mijn hoofd erover gaan breken van joh hoe kunnen we dat wegnemen.”
Bij het zelfrestrictiedenken, score 1, komt naar voren dat de heer Baeten denkt dat veranderingen in de ene afdeling sneller worden doorgevoerd dan in de andere. Zo is de ervaring met de nautische sector dat het langer duurt voordat veranderingen die ingezet worden van bovenaf doorgevoerd worden in de praktijk:
“Uhm dat heeft er mee te maken dat dit iets is wat in principe in het begin buiten de nautische sector om beslist is. Der is dus vanuit strategisch commercieel oogpunt besloten van we gaan een uh een uh systeem voortaan uh samen voeren. Uhm en op het moment dat dat besloten is komt dat terug de organisatie in en dan moeten, dan heeft het nogal wat consequenties voor mensen die betrokken zijn bij het aanpassen van systemen. Voor processen, voor uh je manier van werken uh je manier van informatie‐uitwisseling. Uhm uh en als je daar zelf uh niet volledig bij betrokken bent uh geweest. Dan dan roept dat weleens weerstand op. Dus het heeft uh ook wel een beetje te maken met uh…”
En even verderop: “Het heeft daar mee te maken en het heeft ook mee te maken van ja der moet heel veel veranderen en heel veel aangepast worden en dat vinden mensen toch over het algemeen heel lastig.”
Tot slot geeft de heer Baeten aan dat hij een nieuwe strategie voor het havenbedrijf voorstaat. Kort samengevat wil de heer Baeten dat het havenbedrijf transparanter gaat werken door bij alle diensten die het havenbedrijf aanbeidt aan te geven hoeveel waarde en op welke gebieden er waarde wordt toegevoegd: Stel dat je een oliebedrijf pakt. Dan zet je een set van waarden erbij die wij uh willen creëren en die zijn soms ingegeven door wat het bedrijf zelf of soms ingegeven door wat wij als haven willen en soms ingegeven door uh de stad.
En even verderop: We zijn er nou mee bezig dat dat dat idee wat ook wat verder uitgewerkt van oké wat ja aan waarde creëert daar moet je diensten aan hangen en welke diensten, en wat kosten die diensten dan en uh we willen daar vanuit marketing veel meer naartoe om alles veel meer te kwantificeren ook.
Met deze strategie komt naar voren dat de heer Baeten het bedrijfsmatig en professioneel werken in de dagelijkse praktijk wil invoeren. Dit wil hij niet doen door alleen te zeggen van we moeten bedrijfsmatig en professioneel werken, maar vooral door te kwantificeren wat iedereen doet en de verantwoordingscultuur hier ook op aan te passen. Zodat Haven Amsterdam ook naar de buitenwereld kan aangeven wat voor toegevoegde waarde elke dienst opbrengt.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
7
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren
Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
7
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
2
3.1.7 Interview met Astrid Kee, Havenmeester & adjunct directeur & rijkshavenmeester allen Haven Amsterdam en directeur centraal nautisch beheer. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Astrid Kee heb ik benaderd na het interview met Evert Koster. Enerzijds omdat ze als adjunct directeur van Haven Amsterdam in dienst is en anderzijds omdat mevrouw Kee tevens havenmeester is en daardoor ook verantwoording moet afleggen aan het ministerie van Verkeer en Waterstaat over een veilige en milieuvriendelijke afhandeling van het scheepvaartverkeer vanaf de Noordzee tot de Oranjesluizen in Amsterdam. Context waarin het interview plaatsvindt. Ik werd vriendelijk ontvangen in het kantorencomplex Regus. Hier heb ik een kwartiertje gewacht op mevrouw Kee. Het interview vond vervolgens plaats in rustige kamer. Resultaat metaforische discoursanalyse. Mevrouw Kee is zes jaar in dienst bij Haven Amsterdam en sinds oktober adjunct directeur, directeur centraal nautisch beheer en rijkshavenmeester. In deze verschillende functies dient zij het commerciële en het publieke belang goed te borgen. Mevrouw Kee is zakelijk gekleed en komt vriendelijk en zakelijk over. Ze straalt zekerheid en rust uit en verteld enthousiast over Haven Amsterdam. Het bovenstroomdenken overheerst in het denken van mevrouw Kee en krijgt de score 7 en het onderstroomdenken krijgt de score 1. Het politieke denken (score 1) komt naar voren wanneer mevrouw Kee ingaat op de beleidsvorming en implementatie bij Haven Amsterdam: “Ja nou ja in de havenvisie staan zo ongelofelijk veel punten. Dan, je kunt daar jaren mee bezig uh zijn en we hebben geprobeerd naar aanleiding van de gesprekken die we hebben gehad met externen en internen uh uh mensen uh. Om te kijken wat zegmaar nou de tien hoofditems zijn die je echt moet doen nu om zegmaar straks uh vervolgstappen te kunnen doen. Na die hebben we nu met elkaar benoemd en zijn we aan het uitwerken en de bedoeling is dat we na de zomer met een implementatieplan naar het MT komen, maar dat gaat wel lukken.”
In het citaat blijkt zowel dat het beleid wordt gevormd, in de vorm van een havenvisie 2009‐ 2020, door de gemeente Amsterdam. Haven Amsterdam maakt vervolgens zelf een implementatieplan voor de uitvoering van de havenvisie. Met dit plan geeft het zelf nadere invulling aan de havenvisie 2009‐2020. Dit plan moet echter wel tegemoet komen aan de in de havenvisie gestelde lange termijndoelstellingen. Het cultuurdenken overheerst in het bovenstroomdenken (score 5) en tijdens het gehele interview geeft ze nadere invulling aan haar visie op de organisatiecultuur van Haven Amsterdam. Ze geeft net als eerder geïnterviewden aan dat professionaliteit en betrokkenheid kenmerken zijn van havenbedrijfmedewerkers. Verder geeft ze in het
volgende citaat aan dat er een cultuurverschil is tussen de bedrijfseconomische en financiële zaken (BFZ) afdelingen en de nautische sector: “Uh BFZ is denk ik een hele andere cultuur dan of de commerciële sector. Daar zie je best wel verschillen uh uh tussen. Uhm maar wat ik ook zie is dat mensen steeds makkelijker en steeds plezieriger met elkaar samenwerken en elkaar ook steeds beter opzoeken.”
De mensen in de nautische sector werken zijn vaak lange tijd in dienst van Haven Amsterdam. In het volgende citaat licht mevrouw Kee toe waarom dit het geval is: “Ja, maar dat komt ook omdat je uh de meeste mensen hebben gevaren. Of op zee of op de binnenvaart en die kiezen dan op gegeven moment voor. Met name vanuit de zeevaart voor een baan aan wal. Uhm en ja komen dan bij het havenbedrijf terecht maar dat is dan nog wel hun wereld. Uh zegmaar ze zullen niet zo gauw overstappen naar de gemeente om bij de gemeente iets te gaan doen. Hoewel die mogelijkheden er absoluut wel zijn. Maar het feit dat je toch uh zegmaar die band met het nautische kan onderhouden. Ja dat is uh dat wordt gekoesterd en uh daar zit hun trots en hun professionaliteit en uh ja daar genieten ze elke dag van. Dus waarom zouden ze naar een andere baan uh kijken.”
Het werken in de nautische sector heeft als specifiek kenmerk dat er veel afspraken en regels zijn waar iedereen zich aan dient te houden: “Ik vind als uhm we maken afspraken met elkaar, ook afspraken hoe we het werk uh in uh inrichten. We hebben zegmaar processen beschreven van hoe we dat werk inrichten. En ik heb zoiets van daar mag iedereen commentaar op hebben en als dat commentaar door meer mensen wordt gedeeld. Dan is het een rede om zegmaar de afspraken uh uh aan te passen. Maar ik hou er niet van als mensen zomaar op hun eigen manier hun eigen afspraken uh uh, want uh dat werkt gewoon niet en zeker niet in een 24 uursdienst waarin je zegmaar heel erg het werk van elkaar over moet nemen en er toch wel van uit moet gaan dat jouw voorganger die op jouw stoel heeft gezeten. Het op dezelfde manier doet als jijzelf doet, want als daar iedereen een beetje dat op zijn eigen maniereen beetje uh dat werkt ook net voor de klanten, want dan krijgen ze de ene dag krijgen ze antwoord A en de volgende dag krijgen ze antwoord B. Nou dat is dodelijk voor een organisatie. Dus uh…”
Volgens mevrouw Kee is Haven Amsterdam echter niet zo strak georganiseerd als een bedrijf en zijn de werknemers van Haven Amsterdam zich op dit moment niet bewust van de kosten en baten binnen de organisatie: “Uhm nou ja het grappige is dat het havenbedrijf zegt de naam als een bedrijf heet te zijn. Terwijl ik denk dat we bij DWR heel wat bedrijfsmatiger werkten. Daar wist elke medewerker heel goed wat zijn uurloon was en wat die op een dag moest verzetten zegmaar om zijn geld uh uh te verdienen. En wist ik heel goed als leidinggevende dat al mijn uren indirecte uren waren. Dus dat ik heel wat mensen moest laten werken, wilde mijn uren terugverdiend worden. Dus dan heb je toch een iets andere kijk op het werk dan als alles maar gewoon uh doorkabbeld. Nou ja dat is niet het goede woord, want we werken hier allemaal heel hard. Maar het besef van hoeveel geld dingen kosten is hier niet echt uh aanwezig en dat zou wel een slag zijn die ik zou willen maken.”
Bij het breindenken (score 1) komt naar voren dat mevrouw Kee graag het bedrijfsmatig werken verder wil doorvoeren bij Haven Amsterdam en zij is hier bij de nautische sector reeds mee gestart: “Ja, want uh binnen het MT natuurlijk uh A om dat aan te kaarten en daar stappen in te zetten en uh B binnen mijn eigen organisatie. Uhm hebben we in ieder geval uh het feit dat mensen gewoon rapporteren over het werk wat ze doen dagelijks is inmiddels breed ingevoerd. En B gaan we de slag maken om met name ook de begroting van het centraal nautisch beheer om te proberen om die een stuk bedrijfsmatiger te gaan of helemaal bedrijfsmatig te gaan inrichten.”
Tot slot komt het organismedenken (score 1) naar voren in het praten over een mogelijke verzelfstandiging van Haven Amsterdam. Zij denkt dat het bedrijfsmatig werken en het creëren van een goed werkklimaat meer tot ontwikkeling komt wanneer Haven Amsterdam verzelfstandigd en zich losmaakt van de gemeente Amsterdam: “Nou ik zou dat een hele goede zaak uh vinden. Met name, omdat ik denk uh dat we uhm als havenbedrijf dan veel meer ook als regionaal havenbedrijf kunnen werken aan de ene kant en ik denk dat je beter uh uhm betere werkvoorwaarden creëert. Uh als het gaat om je positie neer te zetten binnen Nederland, maar ook internationaal. Omdat je gewoon makkelijker samenwerkingsallianties etcetera kunt starten zonder daar de gemeente elke keer ook een vinger in de pap uh moet uh hebben.”
Mevrouw Kee vindt dus dat Haven Amsterdam op de goede weg is, wat betreft professionalisering en bedrijfsmatig werken, maar denkt dat er nog slagen te maken zijn en ziet nog meer kansen voor Haven Amsterdam wanneer het verzelfstandigd is.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
1
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
1
5
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
1
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
3.1.8 Interview met Henny Corten, hoofd afdeling communicatie. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Henny Corten heb ik benaderd na het interview met de heer Poelsma. Ik ben namelijk geïnteresseerd in het perspectief van het hoofd communicatie op de organisatie‐identiteit van Haven Amsterdam. Na een toelichting op mijn onderzoek via de mail, is het onderzoek verder telefonisch toegelicht en na de vakantie van mevrouw Corten kon het interview vervolgens plaatsvinden. Context waarin het interview plaatsvindt. Na het interview met mevrouw Kee was mevrouw Corten bereid om haar lunch te verplaatsen en ons interview een half uur sneller te laten aanvangen. Het interview vond plaats in de kantine van het kantorencomplex Regus. Resultaat metaforische discoursanalyse. Mevrouw Corten is vierenhalf jaar in dienst bij Haven Amsterdam en hoofd van de afdeling communicatie waar ze leiding geeft aan negen collega’s. Ze komt vriendelijk en enthousiast over en verteld graag over Haven Amsterdam. Het bovenstroomdenken overheerst in het denken van mevrouw Corten en krijgt de score 8 en het onderstroomdenken krijgt de score 2. Het politieke denken (score 1) komt naar voren wanneer mevrouw Corten ingaat op de verschillende belangen die van invloed zijn op de besluitvorming en werkwijze bij Haven Amsterdam: “Wat ik heel prettig vind is dat het uhm het bedrijf zelf; het is wel een mooie spanning uh tussen het nautische zegmaar de de taak die het havenbedrijf heeft met name op nautisch gebied, maar ook op andere gebieden die met handhaving en regelgeving te maken hebben. En zegmaar de andere kant zegmaar de commerciële poot zegmaar wat meer een andere dynamiek die het met zich meebrengt.”
Mevrouw Corten geeft bij het cultuurdenken (score 5) aan dat deze belangen tevens kenmerkend zijn voor de cultuur van Haven Amsterdam. Haven Amsterdam kent volgend haar een familiecultuur waar het commerciële en het publieke aspect tot uiting komt: “Waar ik zelf aan heb moeten wennen. Nou niet eens wennen, maar het wel een bedrijf met een familiecultuur waar je snel in kunt worden opgenomen en tegelijkertijd toch ook wel hiërarchisch. Ik heb daar niet echt aan hoeven wennen. Ik heb beide kanten; ik heb bij de overheid gewerkt en en zegmaar bij de commerciële tak dus ik heb beide kanten meegemaakt en der is hier toch een soort mengeling van en dat ja.”
Het werken bij Haven Amsterdam kenmerkt zich door vrijheid en daardoor is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling: “Waar is nog ruimte voor eigen ontwikkeling en dat soort dingen. En die ruimte is er hier absoluut wel en dat vind ik wel prettig. Omdat ik vind dat een, ja je hebt. Je kunt je hebt een wat meer uh je
hebt een wat genuanceerder bedrijf zou ik maar zeggen. Minder gericht op dat ene ding om die omzet en die winst te maken en hier is ook ruimte voor andere dingen. Ik voel me daar wel prettig bij. Ik vind dat fijn.”
Zij beschrijft een havenmedewerker als volgt: “Ontzettend betrokken en loyaal bij de haven. Uh een beetje vakidioten.”
In het breindenken (score 2) geeft mevrouw Corten aan dat Haven Amsterdam nog bedrijfsmatiger kan werken: “Maar als je kijkt naar hoe werken en er is absoluut nog winst te halen als het gaat om bedrijfsmatig werken echt, als het gaat om die bedrijfsvoering op onderwerpen.”
In de toekomst hoopt ze dat de organisatie zich als volgt heeft verbeterd: “Dat we elkaar nog beter kunnen vinden, dat we meer accepteren hoe mensen er in zitten enzovoort enzovoort en dat we ook wel uhm als je het hebt over dingen als projectmatig werken, goed kijken naar processen. Dat we daar, dat we daar sterker in zijn geworden.”
In het moraliteitsdenken komt tot uiting dat mevrouw Corten van het positief denkt over haar collega’s. In onderstaande citaten gaat zij in op het niet functioneren van een collega en het uitgangspunt van Haven Amsterdam in deze kwestie: “Ik vind wel altijd met het idee van in deze functie is deze persoon niet geschikt snap je?”
En even verderop toegelicht: “En dan ook wel buiten het bedrijf. Het is niet zo dat je dan binnen het bedrijf blijft, maar het is zo van jij, jij bent geen geschikt persoon op zich. Nee, je bent voor deze functie niet geschikt.” Tot slot komt het fluxdenken (score 1) bij mevrouw Corten tot uiting wanneer we het hebben over de belemmerende werking van gemeente Amsterdam op Haven Amsterdam. Zij zegt hierover: Nou dat vind ik nou typisch iets, maar dat is meer iets voor mezelf. Ik zie zelf zelden iets als een belemmering. Ik denk al snel van oké weet je.
In onder andere dit citaat komt tot uiting dat mevrouw Corten open staat voor verandering en zich na een verandering weer hard aan het werk gaat om van de verandering een succes te maken.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
2
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
5
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
2
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
2
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
2
3.2 Resultaten metaforische discoursanalyse stakeholders Haven Amsterdam In de komende subparagrafen 3.2.1 t/m 3.1.4 worden de interviews geanalyseerd met vier belangrijke stakeholders van Haven Amsterdam. 3.2.1 Interview met Jack Steijn, directeur Ondernemersvereniging regio Amsterdam (ORAM). Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Jack Steijn is de directeur van ORAM. ORAM is de brancheverenging van de haven en komt op voor de belangen van de bedrijven die in de haven gevestigd zijn. Hiermee is ORAM een belangrijke stakeholder van Haven Amsterdam en daarom ben ik geïnteresseerd in zijn perspectief op de organisatiecultuur van Haven Amsterdam. Ik heb de heer Steijn gelijk na het interview met de heer Poelsma benaderd en na een email was een interviewafspraak snel gemaakt. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats op de elfde etage van het havengebouw in het kantoor van de heer. Dit kantoor ziet er zeer strak uit en heeft uitzicht op de haven en op centraal station. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Steijn komt vriendelijk en zakelijk over. Hij is zeer geïnteresseerd in mijn afstudeeronderzoek en voorafgaand aan het interview hebben we hier eerst uitgebreid over gepraat. Het politieke denken (score 2) komt naar voren wanneer we praten over de beslissingscultuur bij Haven Amsterdam. Hij zegt over de besluitvorming dat besluiten die genomen worden door het MT en of de gemeenteraad ondoorzichtig zijn: “Dat is heel sterk afhankelijk van het onderwerp. Daar waar mensen zelf besluiten kunnen nemen is het heel sterk van die mensen zelf afhankelijk of ze dat wel of niet doen uh als het eerst door het managementteam moet dan is het soms nog wel eens wat ondoorzichtig. Uhm er zijn wel onderwerpen waar we gezamenlijk een beleid voor hebben ontwikkeld en dat moet dan bij hun in het managementteam worden vastgesteld en dan uhm dan ben je gewoon helemaal het zicht erop kwijt over wat gebeurt er nou en wie gaan er nou allemaal over praten en wordt er nou wel of niet ongewijzigd vastgesteld? Terwijl dat bij ons allemaal veel simpeler gaat. Ons gedeelte van de afspraken leggen we voor aan het bestuur van de groep havenbedrijven die daar het meest mee bezig is en dan hebben we desnoods met een schriftelijke procedure kunnen we de boel binnen een week rond hebben.”
En de heer Steijn over de gemeenteraad:
“Kan ook ja dan ben je het zicht helemaal kwijt, want dan moet het eerst door de wethouder in het college worden gebracht en dan uh gaat vervolgens daar een heel onzichtbaar proces van start en dan vervolgens gaat het van het college naar de raad en dan ben je al twee drie maanden verder.”
Het cultuurdenken (score 2) komt naar voren in de volgende twee citaten: “Toch wel ambtelijk, ambtelijk. Wat je toch vooral merkt bij de handhavingsdienst, de inspecties. Uhm daar waar op andere afdelingen ook nog wel commercieel gedacht wordt meegedacht wordt. Heb je er soms ambtenaren bij zitten van de inspectiedienst dat je zegt van Jeeh zeg hé wordt jij betaald hier om de boel tegen te houden of dingen mede mogelijk te maken.” “Nou als een ondernemer ons belt dan is dat uhm een bedrijf dat lid bij ons is en uhm die koesteren wij dus daar werken wij hard voor en uhm je merkt dat ook wel bij een aantal mensen bij Haven Amsterdam. Uhm dan belt een ondernemer en die is dan geen lid maar wel klant en uhm maar sommige mensen hebben echt het idee van ja jongens mijn salaris wordt betaald door de gemeentekassen en het interesseert me verder helemaal niks wat hier gebeurt.”
In de citaten zegt hij dat bepaalde afdelingen van Haven Amsterdam niet klantgericht en ambtelijk te werk gaan. Met ambtelijk bedoelt hij alleen de regels volgen zonder enige betrokkenheid naar de klant of het havenbedrijf toe te tonen. Hij geeft ook aan dat ORAM met de meeste afdelingen echter prima samenwerkt. Het zou naar zijn inziens beter zijn wanneer Haven Amsterdam zou verzelfstandigen en zo minder bureaucratisch te werk kan gaan, maar meer bedrijfsmatig. Dit organismedenken (score 2) komt tot uiting in het volgende citaat. “Nou ik denk dat ze verzelfstandigt zouden moeten worden. En uhm dat het in een privaatrechtelijke structuur gegoten zou moeten worden. Dat zou een N.V. moeten zijn. Daarvan zouden alle aandelen in handen van het Rijk kunnen zijn, maar dat vind ik niet eens relevant. Uhm maar wat wel belangrijk is, is dat daarmee een uh een een een structuur tot stand komt waarbij een directie en een raad van commissarissen gezamenlijk uh verantwoordelijk zijn voor de besluiten. Het financiële beleid en dergelijke. Uh je ziet nu dat er een directie is die onderdeel is van het gemeentelijk apparaat en uhm de uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt bij u uh de gemeenteraad. Nou er is uh in Europa geen relevante zeehaven waar de gemeenteraad nog de tarieven vaststelt. Dat is eigenlijk volstrekt achterhaald.”
Hij denkt dat Haven Amsterdam alleen een professionaliseringsslag kan maken en bedrijfsmatiger kan werken wanneer het verzelfstandigd. Tijdens het praten over professionaliseren en bedrijfsmatiger werken zegt hij: “Nou ik zie wel dat het aan het veranderen is. Ik vraag me af of het snel genoeg gaat. Uh en ik vraag me af of ze het proces kunnen doormaken zonder daadwerkelijk verzelfstandigt te worden. Dat denk ik niet. Maar uh ik zie wel dat het nu de goede kant op gaat.”
Het zelfrestrictiedenken (score 2) is volgens de heer Steijn aanwezig bij ambtenaren in het algemeen; het naleven van de interne regels kent de hoogste prioriteit in het werk. Dit soort ambtenaren zijn er volgens de heer Steijn ook bij Haven Amsterdam:
“Nou uh dan heb je de problematiek van het personeelsbeleid dat is uh ook een gemeentelijk ambtenaren beleid beleid is. Uh dat betekent dat je heel moeilijk uit de voeten kunt met slecht functionerende ambtenaren, want ambtenaren hebben alleen maar rechten en nauwelijks plichten. En uhm ja dat laatste is wel een beetje overdreven gezegd. Uh uh uh maar het betekent, betekent wel dat ik dat de mensen die ik zojuist zei er eigenlijk zitten om de regels te handhaven en niet om de havenontwikkeling mogelijk te maken. Dat soort mensen daar kun je niks mee. Want die zitten daar en die worden ambtelijk beschermd. Ze staan in hun recht want ze passen de regels toe en dat ze daarmee de haven kapot maken dat interesseert ze verder niet.”
Tot slot komt het zelfrestrictiedenken naar voren in het denken van havenmedewerkers over een mogelijke verzelfstandiging van Haven Amsterdam. Ze zijn bang voor verandering en bang om bij een verzelfstandiging overgenomen te worden door het Rotterdams havenbedrijf: “Dus dat is één verschil, tweede verschil is uh of tweede punt is dat uh denk ik veel Haagse ambtenaren het idee hebben dat als Amsterdam zijn havenbedrijf verzelfstandigt, dat Rotterdam dan die aandelen zou kunnen overnemen dat dan daarmee één groot Nederlands havenbedrijf tot stand komt.”
De heer Steijn is dus een groot voorstander van een verdere professionalisering en bedrijfsmatiger werken bij Haven Amsterdam en dit kan naar zijn mening alleen als ze verzelfstandigen.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
2
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
2
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
2
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
2
3.2.2 Interview met Léon van der Meij senior beleidsmedewerker zeehavens, Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is een belangrijke stakeholder van Haven Amsterdam. Léon van der Meij is senior beleidsmedewerker zeehavens bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Hij is het eerste aanspreekpunt van het ministerie voor Haven Amsterdam, wanneer het gaat om verkeer en waterstaat aangelegenheden op het gebied van nautiek. Ik ben zeer benieuwd naar zijn perspectief op de organisatiecultuur van Haven Amsterdam. Via de heer Poelsma heb ik de heer van der Meij benaderd en deze reageerde snel op de mail en na telefonisch contact was een afspraak snel gemaakt. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats in de werkkamer van de heer van der Meij in het gebouw van het ministerie van Verkeer en Waterstaat in Den Haag. Het gebouw van het ministerie van Verkeer en Waterstaat is groot en is strak ingericht. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer van der Meij komt vriendelijk en geïnteresseerd over. Hij verteld graag over zijn relatie met Haven Amsterdam en over de zeehavens in het algemeen. Hiervoor neemt hij uitgebreid de tijd, ruim anderhalf uur. De heer van der Meij verteld aan één stuk door en een halve vraag van mijn kant is goed voor uitgebreid antwoord van zijn kant. Het politieke denken (score 3) van de heer van der Meij komt naar voren wanneer hij het heeft over de manier waarop Haven Amsterdam op dit moment wordt aangestuurd. Hij vraagt zich af of een gemeentelijke dienst die politiek wordt aangestuurd wel in staat is om in een internationale marktomgeving te concurreren: “Uhm vinden wij als nationale overheid, stellen wij eigenlijk de vraag aan Amsterdam, de gemeente maar ook wel het havenbedrijf, van ja is het dan wel zo handig? Is het dan wel zo zinvol? Is het dan wel verstandig? Omdat het aantrekken hè van die groei, het realiseren van die groei, het proces rondom het verkrijgen van die groei om dat bij één uh gemeentelijke dienst te laten staan. En een gemeentelijke dienst die echt met handen en voeten vastgebonden zit aan die gemeente. Aan de gemeenteraad. Ja, je zei het zelf al een gemeentelijke dienst die opereert in een marktomgeving en niet zozeer een, ja een marktomgeving en zelfs een internationale marktomgeving, want ze concurreren natuurlijk met andere Nederlandse havens maar ook met Hamburg maar ook met Antwerpen.”
Verderop geeft de heer van der Meij aan dat Haven Amsterdam niet alleen zelf politiek bestuurd wordt, maar dat het ook afhankelijk is van randgemeenten. Daarom is hij een voorstander van een verzelfstandiging van Haven Amsterdam, om op die intergemeentelijke discussies uit de weg te gaan:
“Hetzelfde is in Amsterdam en naar mijn smaak om diezelfde redenen moet je al die gemeentelijke discussies niet willen. Want ik heb de gemeente Haarlemmerliede, heb ik nog even niet genoemd. Die zitten aan het haventerrein vast, maar hebben geen haven en zitten ook niet in het centraal nautisch beheer. Uhuh die grenzen nu aan de Afrikahaven grondgebied van Haarlemmerliede. Dus dat is bij gebiedsuitbreiding nog wel een probleem apart. Maar ja die hebben natuurlijk wel wat te zeggen. Dus die zouden eigenlijk ook in zo een heel in zo een heel samenwerkingsgebied N.V. moeten opnemen. Hè want dan dan worden ze ineens wel ook betrokkenen en belanghebbenden bij het hebben van een goede haven. Want dan zijn ze indirect ook weer als aandeelhouder natuurlijk rechtstreeks betrokken bij dat havenbedrijf, N.V. natuurlijk. Maar dat is uh…”
Tot slot geeft de heer van der Meij aan dat hij met zeer veel verschillende partijen over Haven Amsterdam praat en dat verschillende partijen de belangen van Haven Amsterdam behartigen. Zo geeft hij in het volgende citaat aan dat zelfs burgemeester Cohen ingezet wordt om voor de Amsterdamse havenbelangen op te komen: “Uh wij praten met de ambtenaren van het havenbedrijf uit Amsterdam en de provincie Noord Holland af en toe. En dan heb je het bestuurlijk overleg hè is dan minister uh die praat met Ossel en Cohen. Cohen zoals je het ook in het geheel van, zo belangrijk vinden ze het.”
Het cultuurdenken (score 2) komt naar voren wanneer we praten over de houding van Haven Amsterdam ten aanzien van hun stakeholders. De heer van der Meij geeft aan dat Haven Amsterdam de grootste haven is in het Noordzeekanaal gebied en zich af en toe gedragen alsof zij alles bepalen wat er in het gebied gebeurt terwijl er ook nog andere havens actief zijn: “Dus ja dat speelt en de opstelling van Amsterdam, wat ik dus zeg, ik wil niet zeggen arrogant, maar wel van wij zullen wel even vertellen wat goed voor het Noordzeekanaal is. Dat is niet alleen naar de gemeentes, dat is ook naar Rijkswaterstaat toe eeeen ze hebben er ook wel eens een handje van om dat hiernaartoe te doen. Hè wat dat betreft de discussie uhm over die sluis. Lobbyen over die sluis, ja daar kun je wel eens vraagtekens bij zetten hoe ze dat doen.”
Van der Meij zegt verder dat hij de cultuur van Haven Amsterdam niet goed kent. Hij typeert de organisatie in het volgende citaat: “Nou ik heb er niet echt zicht in, want wij houden ons zelfs verre van die operationele taken. Ik denk wel dat ze professioneel zijn, ik denk wel dat ze weten wat ze aan het doen zijn, ik denk wel dat hun taken goed en zorgvuldig invullen, maar wel met daarin steeds het gemeentebestuur, de gemeenteraad hijgend in hun nek.”
Het organismedenken (score 2) komt tot uiting tijdens het praten over verzelfstandiging van het havenbedrijf. Hij ziet de Haven Amsterdam als een bureaucratische gemeentelijke dienst die los moet komen van de gemeente en die verzelfstandigt dient te worden om te overleven. “Ja, Haven Amsterdam kan geen beslissing nemen, want die moet eerst fiat hebben van de gemeenteraad. Nou gemeenteraad vergadert niet altijd. Gemeenteraad uh uh snapt niet altijd
meteen wat het probleem is en de gemeenteraad weegt niet alleen maar af in het belang van de haven, maar die neemt daar gewoon het hele gemeentelijke pakket van diensten mee natuurlijk. Hè dus er wordt weleens gekscherend gezegd; hè de wipkip op het schoolplein is net zo belangrijk als een nieuwe haven aan het Noordzeekanaal bij wijze van spreken.”
Naar zijn mening zouden ze alleen kunnen professionaliseren en bedrijfsmatiger kunnen gaan werken als ze verzelfstandigen. Hij licht de voordelen van verzelfstandiging toe in het volgende citaat: “En uhm ja verzakelijken, verzakelijking, beter kunnen concurreren, beter kunnen samenwerken, samenwerkingsallianties aan kunnen gaan. Uh er wordt natuurlijk gekeken naar Rotterdam. Rotterdam kijkt ook naar Amsterdam als het gaat om samenwerking. Doen ze nu ook al. Maar Rotterdam zou best verder willen samenwerken, maar dan als ze nog steeds vastzitten aan de gemeenteraad. Want ze willen natuurlijk niet vastzitten aan besluiten van de gemeenteraad die niet passen in het bedrijfsmodel van een havenbedrijf.”
Tot slot komt echter in het zelfrestrictiedenken (Score 2) naar voren dat de heer van der Meij denkt dat Haven Amsterdam liever alles hetzelfde houdt zoals het nu is en niet wil verzelfstandigen: “Dat moeten ze dus gewoon zelf kunnen besluiten en dat is dus gewoon wat Amsterdam, die staat er wat huiverig tegenover. Uhm maar dat is ook politiek ingegeven. Hè uh want je weet wat je hebt en je weet niet wat je krijgt.”
Verder zegt hij dat hij denkt dat Haven Amsterdam angst heeft om overgenomen te worden door het Rotterdamse havenbedrijf na verzelfstandiging en dat er een nationaal havenbedrijf komt. “Nee maar goed dat is natuurlijk toch uh, dat zijn toch de verhoudingen uh natuurlijk. Maar dat is ook wat Amsterdam zegt: van wij willen wel, als we gaan verzelfstandigen, wij willen wel invloed houden op die ontwikkelingen van die haven. Het kan niet zo zijn dat met al die samenwerkingen met Rotterdam, dat wij dan straks alleen nog maar kolen vervoeren en dat de kranen van Ceres Terminal naar Rotterdam worden vervoerd en dat ze daar de containers gaan doen. Nee we willen wel een breed palet van enzovoort. Ja, natuurlijk is dat ook zo. Maar daar heb je dus, daar heb je niet per se dat die sterke sturing vanuit die gemeenteraad voor nodig. Dat kan je gewoon op een ander manier doen. Nou en dat (zucht) nogmaals wij denken dat dat kan bijdragen.”
Anders gezegd denkt geeft de heer van der Meij aan dat hij de indruk heeft dat Haven Amsterdam niet zit te wachten op verandering en ook angstig is voor verandering van het huidige havenbedrijf. Verder zou Haven Amsterdam zich meet open mogen opstellen naar de buitenwereld en meer open mogen staan voor samenwerking.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
3 Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
2
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
2
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
2
3.2.3 Interview met Dick de Graaff Commercieel manager, Passengers Terminal Amsterdam (PTA). Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. In de Passengers Terminal Amsterdam worden zeecruiseschepen verwelkomd die Amsterdam bezoeken. Het team van PTA coördineert de ontvangst van de passagiers en de afhandeling van de schepen. Daarnaast vinden er in de PTA evenementen plaats. Hierdoor is PTA een belangrijke afnemer van Haven Amsterdam en Haven Amsterdam bezit tevens voor 49% de aandelen van PTA (De Nederlandse Spoorwegen 51 %). Via de website van PTA ben ik in contact gekomen met de commercieel manager van PTA, Dick de Graaff. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats in de Passengers Terminal hal. De ontvangst door de heer de Graaff was zeer hartelijk en hij gaf voorafgaand aan het interview eerst een uitgebreide rondleiding door de Passengers Terminal. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer de Graaf komt zakelijk en vriendelijk over. Hij verteld zeer open en graag over zijn werk bij de Passengers Terminal en is louter positief wanneer het gaat over Haven Amsterdam. Het enige denken over Haven Amsterdam dat tot uiting kwam in het interview met de heer de Graaff was het cultuurdenken (score 2). Hij typeert Haven Amsterdam als volgt: “Ik heb wel begrepen van uh dat komt omdat ik bij uh, ik was bij het afscheid van Hans Gerson twee weken terug volgens mij. En daar werd wel gezegd of genoemd dat de haven zegmaar meer naar buiten gericht is geworden. Dat het een stuk commerciëler is en dat het van een organisatie die heel erg toch naar binnen gekeerd was de afgelopen jaren heel erg naar buiten gegaan is. Dan denk ik van ja dat is de haven zoals ik hem ken zegmaar, want ik ken het havenbedrijf niet voor die tijd. Dat ze heel gesloten zouden zijn”
En even verderop: “Ik ken ze echt als, als ja outgoing of ja hoe zeg je dat, heel erg naar de markt gericht. Klantgericht.”
Over de beslissingscultuur binnen Haven Amsterdam zegt hij: “Ik denk snel, vlot.”
Verder was de heer de Graaff zeer te spreken over zijn relatie met het havenbedrijf en hoopt deze relatie op eenzelfde wijze de komende jaren te kunnen voortzetten.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
2
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
3.2.4 Interview met Jan Heijns beleidsadviseur ruimte, Milieucentrum Amsterdam. Benadering van en keuze voor de geïnterviewde. Het Milieucentrum Amsterdam is een gesprekspartner voor de gemeente Amsterdam op het gebied van klimaat, luchtkwaliteit, mobiliteit, natuur, en ruimte. Het milieucentrum richt zich op actieve beleidsbeïnvloeding en het agenderen van knelpunten in de stad. In de hoedanigheid van beleidsadviseur ruimte heeft Jan Heijns veel contact met Haven Amsterdam. Haven Amsterdam wordt bij het milieucentrum gezien als een soort stadsdeel, omdat de gemeentelijke dienst verantwoordelijk is voor een zeer groot gebied. Ik heb de heer Heijns via de website van Milieucentrum Amsterdam benaderd en ik had vrij snel een afspraak gemaakt. Context waarin het interview plaatsvindt. Het interview vond plaats bij het milieucentrum in de werkkamer van de heer Heijns. De ontvangst was zeer hartelijk en ik werd gelijk op mijn gemak gesteld. Resultaat metaforische discoursanalyse. De heer Heijns was informeel gekleed en het gesprek werd ook op een informele toon gevoerd. Hij is na zijn studie planologie aan de Universiteit van Amsterdam gelijk gaan werken het Milieucentrum Amsterdam en is daar nu vier jaar werkzaam. Het bovenstroomdenken (score 5) overheerst in het praten over Haven Amsterdam. We gaan in het gesprek vooral in op hoe Haven Amsterdam overkomt op de buitenwereld en hoe de heer Heijns zijn contact met het havenbedrijf ervaart. In het politieke denken komt naar voren dat de heer Heijns het havenbedrijf echt ziet als een gemeentelijke dienst, die wordt bestuurd door de stad en er vindt besluitvorming plaats op basis van partijbelang. In het volgende citaat gaat hij hier nader op in het verschil van besluitvorming tussen Haven Amsterdam en het Milieucentrum: “Ja Freek. Dus uh die moeten een bepaald beleid uitvoeren of beleid schrijven naar aanleiding van de kleur van de partij. Die de wethouder heeft en dat hoeven wij helemaal niet als milieucentrum. We hebben wel een bestuur, maar dat is een bestuur op afstand. En volgens mij in een gemeentelijke organisatie is de wethouder sowieso niet een wethouder op afstand. Hij heeft gewoon best wel uh een uh vinger in de pap.”
Verder zegt de heer Heijns dat de besluitvorming politiek tot stand komt en daardoor niet altijd even snel tot stand komt: “Ja uhm havenbedrijf is gewoon een ambtelijk apparaat dus dat gaat toch vaak vrij langzaam. Ze moeten bepaalde procedures door. Ik denk dat voor een normale burger het heel langzaam gaat, maar voor mij ja is het gewoon normaal .”
In het cultuurdenken komt zijn beeld wat hij heeft over het de organisatiecultuur van Haven Amsterdam naar voren: “Uhm volgens mij was het een onzichtbare organisatie en is het nog steeds wel een vrij onzichtbare organisatie. Veel mensen weten niet eens dat Amsterdam een haven heeft heb ik het idee. Ze proberen er nu wel aan te werken. Ze hebben een campagne gehad met die modellen met allemaal tatoeages op hun buik enzo. Maar dat uh maar dat is nu ook een beetje doodgebloed heb ik het idee.”
De mensen die bij Haven Amsterdam werken beschrijft hij als volgt: “Na ik vind het wel een positief gevoel. Ze hebben wel echt hard voor de zaak. Ik vind de mensen die er werken vinden het wel, ik wel wel het idee dat ze. Het is ook een superinteressant gebied zo een haven en de mensen die er dan werken die zijn wel erg enthousiast.”
Over Haven Amsterdam als organisatie zegt hij verder dat het erg in zichzelf gekeerd is en er kansen liggen voor samenwerking: “En ik ja wat ik heel erg mis in Amsterdam is dat zij toch heel erg naar Amsterdam kijken. Terwijl ten eerste de Haven Amsterdam wat mij betreft groter is. Want het is ook uh je hebt natuurlijk IJmuiden, maar misschien kan je zelfs ook kijken naar Haven Holland. Dat je tot meer samenwerking komt met Rotterdam en uh met Vlissingen en misschien zelfs Antwerpen.”
Met andere woorden zegt de heer Heijns dat hij Haven Amsterdam ziet als een onzichtbare organisatie die zich richting stakeholders en de stad Amsterdam nog meer mag profileren. Verder is hij zeer tevreden over de samenwerking tussen Haven Amsterdam en het Milieucentrum en hoopt hij dat Haven Amsterdam als organisatie niet veel veranderd.
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
A Machine Input Throughput Output
B Politiek Belangenbehartiging Conflicthantering Statuseffecten
Wat ziet de ander als probleem?
Ontwerpfouten Processtoornissen
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Chaos Vergroten van efficiency
Neutraliteit Apathie Principes Critici Fundamentalisme Agenda zetten Coalities sluiten
C Cultuur Collectieve processen van betekenis en zingeving Culturele diversiteit Mismatch tussen woorden en daden en tussen intern en extern Anarchie Meer congruentie HRM Doen wat je zegt
3
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Controle Instructies
2
Overtuigen Onderhandelen Verleiden, brood & spelen Manipuleren
Missie, visie, codes maken Symbolen en rituelen Verhalen Goed voorbeeld Alle neuzen dezelfde kant op
D Hersenen Intern leervermogen Nationale culturen Omgevingsverandering
Teveel single loop learning Navelstaren Autisme Meer douple loop learning Versterking adaptievermogen Feedback organiseren Aanpassen omgeving Professionele communicatie Redundantie verhogen
Kenmerken Discoursanalyse Object Waar let de ander op?
E Organisme Eigen ruimte in de organisatie
F Moraliteit Respect voor waarden en belangen van betrokken
G Zelfrestrictie Eigen regels naleven Zelfverboden Conventies
H Flux Doorstroming Conventies
Wat ziet de ander als probleem?
Inperking van vrijheid en professionaliteit
Achterstelling ‘Saving face’ Uitbuiting
Onconventioneel en bevrijdend handelen
Routine Verstarring Onverschilligheid
Schrikbeeld Wat ziet de ander als verbetering?
Bureaucratie Winstwoede Vergroten van eigen Billijkheid handelingsruimte Commitment Waardigheid
Anomie Vasthouden aan of terugkeren naar het verleden
Catatonie Tactvol loslaten Plezier Systeemwijsheid
Middelen Hoe realiseert de ander dat?
Assertiviteit Afstand nemen Stimuleren Klaplopen
Anderen uitsluiten Bondgenoten maken Indoctrinatie Eigen succesverhalen
Experimenteren Chaos stichten Afwijken Meedrijven of niets doen Toevalligheden
Bespreekbaar maken Protesteren Klagen Whistleblowen Publieke opinie mobiliseren
3.3 Organisatiecollage Haven Amsterdam Door de verwerkte interviews met elkaar te verbinden, ontstaat een verhaal waarin de praktische organisatie‐identiteit van Haven Amsterdam tot uiting komt; de organisatiecollage van Haven Amsterdam. In de eerste subparagraaf wordt eerst het bovenstroomdenken van Haven Amsterdam uiteengezet, dan in de volgende subparagraaf het onderstroomdenken en tot slot wordt er een verbinding gemaakt tussen de boven‐ en odestroom en ontstaat de organisatiecollage. 3.3.1 Het bovenstroomdenken In het bovenstroomdenken van de geïnterviewde mensen herkennen we wat bewust, rationeel en directief is. Het bovenstroomdenken overheerst bij de geïnterviewde werknemers van Haven Amsterdam en de geinterviewd stakeholders. In de bovenstroom scoort het cultuurdenken bij de meeste interviews het hoogste en het komt het meeste voor. Het politieke en breindenken is ook sterk aanwezig de geïnterviewden. Tot slot denken een aantal werknemers mee over de strategie die Haven Amsterdam zou moeten volgen om bedrijfsmatiger en professioneler te werken. In bijna alle gesprekken kwam naar voren dat de besluitvorming bij Haven Amsterdam op een politieke wijze tot stand komt. Hierbij zijn er twee tegenstrijdige belangen bij Haven Amsterdam, die voorafgaand aan de besluitvorming, tegen elkaar afgewogen moeten worden, namelijk het commerciële en het publieke belang. Bij het commerciële belang is het behalen van winst en het mogelijk maken van groei onder andere belangrijk. Bij het publieke belang spelen een veilige en schone afhandeling van het scheepvaart verkeer onder andere een rol. In de besluitvorming worden deze belangen tegen elkaar afgewogen. Deze afweging van belangen vindt plaats binnen het Management Team (MT) van Haven Amsterdam, bestaande uit alle afdelingshoofden en de adjunct‐directeur en directeur. Voor zeer omvangrijke zaken (zoals grote investeringen en onroerend goedtransacties) toestemming nodig van het centrale stadsbestuur van de gemeente Amsterdam. Dit bestuur bestaat uit de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders. Uiteindelijk is Wethouder Freek Ossel verantwoordelijk voor het havenbedrijf. Er is bij Haven Amsterdam constant sprake van belangenbehartiging en statuseffecten. Het sluiten van coalities is noodzakelijk om tot besluitvorming te komen binnen het managementteam en de politiek. Dit kan door te overtuigen, onderhandelen en te verleiden. Stakeholders geven aan dat deze wijze van besluitvorming ondoorzichtig en ontransparant is. Dit vanwege de lange duur van het besluitvormingsproces en de onduidelijkheid over wie er verantwoordelijk is en verantwoordelijkheid neemt in het proces. De wijze van besluitvorming heeft zijn weerslag op de cultuur van Haven Amsterdam. De organisatie Haven Amsterdam is ingericht op basis van drie taakgebieden: commerciële sector, sector infrastructuur en milieu en de commerciële sector. Zo komt elke afdeling op voor zijn eigen belang en hebben de verschillende afdelingen hun eigen cultuur. In de
interviews wordt vaak aangehaald dat werknemers op kantoor, die voornamelijk het commerciële belang dienen, een andere cultuur kennen dan werknemers van de nautische sector, die voornamelijk het publieke belang dienen. Door de kleine omvang van de organisatie en de informele omgangsvormen is duidelijk een informele familiecultuur te herkennen. Gemeenschappelijke kenmerken van alle werknemers zijn: een grote mate van betrokkenheid bij je werk of bij de Amsterdamse haven, vrijheid bij de invulling en uitvoering van je werk, professionaliteit met betrekking tot je eigen vakgebied en tot slot trots op de Amsterdamse haven en of op het havenbedrijf. Stakeholders vinden de trots van werknemers weleens belemmerend werken: zo typeren zij werknemers en Haven Amsterdam als teveel op zichzelf gericht en te weinig gericht op samenwerking. Tot slot met betrekking tot de cultuur wil ik één citaat aanhalen wat aansluit op de trots van werknemers van Haven Amsterdam, namelijk van Pieter Baeten, hoofd van de commerciële adviesafdeling: “Ik denk dat het een uhm dat uh een veel te grote comfortzone is dat iedereen wel pretendeert om te veranderen, maar ook dat het heel verleidend is om altijd terug te vallen in de comfortzone.”
Met die comfortzone doelt hij op de vrijheid die medewerkers van Haven Amsterdam hebben in de uitoefening van hun werk en hier kunnen ze wegens het ontbreken van een professionele bedrijfsvoering altijd op terug vallen. Door de uitmuntende resultaten van Haven Amsterdam de laatste jaren ontbreekt het volgens de heer Baeten aan enige realiteitszin en kunnen ze zich verschuilen achter deze goede resultaten. Dus de trots, die wordt bevestigd door resultaten, van de werknemers op de resultaten zou verandering tegen kunnen houden. De organisatiecultuur, de organisatiestructuur en de politieke besluitvorming leiden er toe dat er niet bedrijfsmatig en professioneel genoeg wordt gewerkt. Hiermee wordt onder andere bedoeld dat de informatie huishouding niet geheel op orde is en dat de werkzaamheden niet gekwantificeerd worden. Dit uit zich onder andere in: werknemers van het havenbedrijf die niet van elkaars werkzaamheden op de hoogte zijn, niet alle werkzaamheden worden gerapporteerd en zijn daardoor nauwelijks terug te vinden, en werknemers zijn niet voldoende kostenbewust. Doordat werknemers niet alle werkzaamheden rapporteren worden zij niet afgerekend op resultaten. Hiernaast geven een aantal mensen aan dat de klant te weinig centraal staat. Het werkproces zou volgens Pieter Baeten en Evert Koster niet meer rond de taakgebieden, maar rond de klant georganiseerd moeten worden. Hennie Kersbergen sluit zich hier bij aan en vindt dat de hiërarchische organisatie gekanteld zou moeten worden in een project en procesorganisatie. Zo voorkom je dat werknemers van Haven Amsterdam twee keer op een dag bij dezelfde klant komen zonder het van elkaar te weten. Vrijwel alle werknemers en stakeholders van Haven Amsterdam geven aan dat Haven Amsterdam een professionaliseringslag aan het maken is en dat het bedrijfsmatiger aan het werken is. Daarnaast geven vrijwel alle werknemers en stakeholders aan dat er wel nog veel verbeterd kan worden op het gebied van bedrijfsmatig
en professioneel werken. Het interne leervermogen is dus zeker aanwezig bij Haven Amsterdam. Het bovenstroomdenken wordt met elkaar verbonden in het strategiedenken. Twee geïnterviewden vertellen ieder in andere bewoordingen hun strategie. Evert Koster, hoofd afdeling beleid nautische sector, geeft aan dat het borgen van verantwoordelijkheid en duidelijkheid rond de besluitvorming, in de vorm van een verzelfstandigd havenbedrijf, de organisatie ook meer georganiseerd dient te worden rond processen in plaats van rond taken. Tot slot geeft Pieter Baeten aan dat de toegevoegde waarde van elke dienst die Haven Amsterdam gekwantificeerd moet worden. De toegevoegde waarde die een dienst levert kan ook bijvoorbeeld werkgelegenheid zijn. Zolang het maar gekwantificeerd wordt wat de kosten en baten van een aangeboden dienst zijn en zolang dit maar inzichtelijk wordt gemaakt. Deze strategieën zijn er om bedrijfsmatiger en professioneler te werken. 3.3.2 Het onderstroomdenken In het onderstroomdenken van de geïnterviewde mensen herkennen we wat onbewust irrationeel en associatief is. In de onderstroom overheerst het organisme‐ en het zelfrestrictiedenken. Bij een aantal geïnterviewden komt ook het moraliteitsdenken en het fluxdenken voor. Tot slot verbinden een aantal werknemers het onderstroomdenken in het rizoomdenken. Een verzelfstandiging van het Amsterdams havenbedrijf wordt door veel geïnterviewden gezien als een kans voor Haven Amsterdam om zich los te maken van de gemeente Amsterdam. Hiermee maakt Haven Amsterdam zich vervolgens ook los van het bureaucratisch stadsbestuur en krijgt het de kans om verder te professionaliseren en bedrijfsmatiger te werken. Zo kan Haven Amsterdam overleven in een internationaal concurrerende markt van zeehavens. Pito Dingemanse, hoofd subafdeling ruimte en milieu, en Pieter Baeten zijn het hier niet mee eens. Zij geven aan dat een verzelfstandiging niet noodzakelijk is voor het Amsterdamse havenbedrijf om de interne bedrijfsvoering te verbeteren. Het Management Team van Haven Amsterdam heeft volgens hen voldoende mandaat om dit zelf te organiseren. De voorzitter van de ondernemingsraad, Huib Kneepkens, is vel tegenstander van een verzelfstandiging van het Amsterdamse havenbedrijf. Hij denkt dat het havenbedrijf na een verzelfstandiging wordt overgenomen door het Rotterdamse havenbedrijf of dat er één Nederlands havenbedrijf komt. Dit heeft tot gevolg dat er kostenbesparingen doorgevoerd moeten worden, met als gevolg dat Haven Amsterdam werknemers moet gaan ontslaan. Hij snapt de ophef over de verzelfstandiging dan ook niet, want het gaat nu toch goed met het havenbedrijf en de Amsterdamse politiek heeft hem nooit in de weggezeten. Er wordt echter niet gevraagd naar zijn mening en hij probeert waar hij kan zijn mening te verwoorden om mensen te overtuigen dat een verzelfstandiging zeer ongunstig zou kunnen zijn voor Haven Amsterdam. Het zelfrestrictiedenken komt ook bij andere werknemers sterk
naar voren. Het behouden van vrijheden die men op dit moment bezit in de organisatie is werknemers veel waard en ze zijn bang deze te verliezen. Verder is het zo dat een aantal werknemers en stakeholders wijzen op het zelfrestrictiedenken van werknemers van de toezicht‐ en handhavingsafdeling (valt onder de nautische sector). Zij worden neergezet als mensen die alleen hun eigen regels naleven en niet openstaan voor verandering. Het fluxdenken komt zeer weinig voor. Evert Koster geeft aan dat de doorgroei en ontwikkelingsmogelijkheden beperkt zijn bij Haven Amsterdam. Dit komt doordat de organisatie klein is en er vaak alleen sprake is van groei op basis van senioriteit. Het onderstroomdenken wordt met elkaar verbonden in het rizoomdenken. Bij Haven Amsterdam is in de familiecultuur veel ruimte en vrijheid om je werk in te delen. Veel werknemers zijn al jaren in dienst bij Haven Amsterdam en vinden dat de huidige manier van werken zeer succesvol is. De vrijheid in het werk wordt door veel mensen omarmd en beschermd. Veranderingen zijn hierdoor moeilijk door te voeren bij Haven Amsterdam. Mensen uit het Management Team geven aan dat veranderingen binnen de huidige organisatievorm moeilijk door te voeren zijn doordat ze vast zitten aan de gemeente Amsterdam. Zij zeggen dat een verzelfstandiging bijdraagt aan de ontwikkeling van het havenbedrijf. De voorzitter van de ondernemingsraad, Huib Kneepkens wil niet verzelfstandigen en veranderen en ziet totaal geen noodzaak om te veranderen. Bij bijna alle werknemers overheerst het gevoel van plezier en vrijheid in het werk over en dit gevoel wordt beschermd door Amsterdamse trots. 3.3.3 De organisatiecollage De boven‐ onderstroom worden met elkaar verbonden in een collage. Bij Haven Amsterdam worden in het strategiedenken allerlei organisatieveranderingen en verbeteringen bedacht. Deze zouden moeten leiden tot bedrijfsmatiger en professioneler werken. Deze druk komt niet alleen uit het Management Team, maar ook vanuit de gemeente Amsterdam in de vorm van het Havenvisie document (2008). Hierin wordt de nadruk gelegd op het bedrijfsmatig en professioneel werken. Dit bedrijfsmatig en professioneler werken kan worden ingevoerd door de klant centraal te stellen, door Haven Amsterdam meer in te richten aan de hand van processen in plaats van taakgebieden en door de informatievoorziening intern en extern te verbeteren. Dit bevordert de interne samenwerking en extern de transparantie en maakt resultaatgericht werken mogelijk. Dit houdt tevens in dat werknemers afgerekend zouden kunnen worden op resultaten. Haven Amsterdam is al veranderingen/verbeteringen aan het doorvoeren, maar vrijwel alle werknemers geven aan dat er nog veel verbeterd dient te worden. Deze druk vanuit de bovenstroom veroorzaakt tegendruk uit de onderstroom. Deze tegendruk uit zich in het rizoomdenken. In het rizoomdenken overheerst het gevoel van trots op de organisatie en trots op de organisatiecultuur. Met deze trots worden de vrijheden die werknemers van Haven Amsterdam hebben beschermd. De goede resultaten van Haven Amsterdam de afgelopen jaren en nu zelfs tijdens de crisis maken dat de noodzaak tot verandering niet bij het personeel aanwezig is. Zij verschuilen zich in het
werken voor ieder hun eigen afdeling en vinden hier het plezier en de vrijheid waar ze naar op zoek zijn. Een aantal werknemers en zelfs leden van het MT denken dat Haven Amsterdam zich niet kan ontwikkelen omdat ze onder invloed staat van de gemeente Amsterdam. Dus het bedrijfsmatig en professioneler werken ingevoerd door het Management Team en het gemeentebestuur van Amsterdam, stuit op tegendruk vanuit de onderstroom. Werknemers werken vaak al jaren voor het havenbedrijf en beschermen hun vrijheden met Amsterdamse trots. Hierdoor worden veranderingen niet afgemaakt of vertraagd doorgevoerd of uitgesteld tot een mogelijke verzelfstandiging.
4. Conclusie en Advies In de conclusie wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag. Het antwoord op de hoofdvraag wordt gegeven op basis van de organisatiecollage van Haven Amsterdam. Naar aanleiding van de beantwoording van de hoofdvraag worden de kansen en bedreigingen samengebracht in de vorm van een advies aan Haven Amsterdam om zo uiteindelijk de boven‐ en de onderstroom beter met elkaar te verbinden. 4.1 Conclusie Te beginnen met de conclusie. Ter verduidelijking volgt voorafgaand aan het antwoord op de hoofdvraag eerst nog de hoofdvraag zelf: Welke kansen en bedreigingen biedt de huidige organisatiecultuur van Haven Amsterdam voor een verzelfstandiging van Haven Amsterdam? Het antwoord op de hoofdvraag is tweeledig; het start met een opsomming van de kansen en vervolgens de bedreigingen die de huidige organisatiecultuur genereert voor een verzelfstandiging van Haven Amsterdam. Kansen: ‐
Werknemers voelen zich in grote mate betrokken bij het havenbedrijf en bij de Amsterdamse haven. Vrijwel in alle gesprekken met de geïnterviewden kwam de passie en betrokkenheid voor het werken in en met de Amsterdamse haven naar voren.
‐
De huidige informele familiecultuur die Haven Amsterdam heeft biedt kansen voor Haven Amsterdam. Mensen op kantoor kennen elkaar en wanneer ze elkaar nodig hebben kunnen ze elkaar gemakkelijk vinden. Op deze manier kunnen werknemers op kantoor gemakkelijk samenwerken en zullen ze voor elkaar door het vuur gaan.
‐
Werknemers op kantoor ondernemen allerlei initiatieven en ontplooien nieuwe activiteiten, omdat ze hiervoor alle ruimte en vrijheid hebben. Vaak pakken zij allerlei werkzaamheden tegelijkertijd op.
‐
Afdelingen introduceren op verschillende manieren bedrijfsmatig en professioneel werken. Een aantal voorbeelden: de afdeling personeel en organisatie probeert mensen aan te nemen en te ontwikkelen op basis van competenties, in de nautische sector wordt het dagelijks werk gerapporteerd en in de commerciële sector wordt geprobeerd diensten te kwantificeren en de toegevoegde waarde inzichtelijk te maken voor de buitenwereld.
‐
Het havengebouw wordt verbouwd en er komen flexibele werkplekken, wat inhoudt dat iedereen steeds op een andere werkplek zit. Zo komen werknemers steeds naast
verschillende mensen komen te zitten en hierdoor kan de samenwerking bevorderd worden. ‐
Veel mensen werken al jarenlang bij Haven Amsterdam waardoor de organisatie erg veel specialisten en ook kennis in huis heeft.
Bedreigingen: ‐
De familiecultuur geneert naast kansen ook bedreigingen. Zo werken de werknemers vaak al jaren voor Haven Amsterdam en is er veel weerstand tegen veranderingen. Door de onderlinge informele netwerken kunnen mensen elkaar ook op negatieve manier beïnvloeden. Verder hebben werknemers van Haven Amsterdam vooral contact met mensen van hun eigen afdeling en alleen waar nodig met andere afdelingen. De mensen op kantoor staan op deze manier erg van af van de mensen in de operatie: havenbeambten toezichthouders etc. Hierdoor is de samenwerking niet optimaal.
‐
Haven Amsterdam is op dit moment georganiseerd vanuit drie taakgebieden, de commerciële sector, sector infrastructuur en milieu en de nautische sector. Dit zorgt ervoor dat deze taakgebieden ieder hun eigen cultuur hebben en ook ieder voor hun eigen belang opkomen. In deze belangenstrijd staan de belangen van de klant niet altijd centraal, maar eerder die van de eigen afdeling of het taakgebied. Dit werkt niet bevorderlijk voor de interne en externe samenwerking.
‐
Werknemers op kantoor ondernemen allerlei initiatieven en ontplooien nieuwe activiteiten, omdat ze hiervoor alle ruimte en vrijheid hebben. Vaak pakken zij allerlei werkzaamheden tegelijkertijd op. Naast een kans is dit voor Haven Amsterdam ook een bedreiging. De controle op werkzaamheden en sturing op resultaten is niet genoeg aanwezig. In de interviews wordt veel aangehaald dat projecten en initiatieven niet worden afgemaakt, omdat werknemers vele zaken tegelijk oppakken.
‐
De werkzaamheden kunnen niet goed gemeten worden, omdat ze niet geheel kwantificeerbaar zijn. Zo kan er niet resultaat gericht gewerkt worden.
‐
De informatievoorziening bij Haven Amsterdam is nog niet optimaal. Zo zijn werknemers niet goed op de hoogte van elkaars werkzaamheden. Er wordt zo intern dus niet optimaal samengewerkt. Extern komt het ook niet goed over als bijvoorbeeld twee werknemers van Haven Amsterdam bij een klant zijn geweest zonder dat ze het van elkaar weten.
‐
Veel mensen werken al een lange tijd bij Haven Amsterdam, waardoor terugvallen in oude patronen gemakkelijk is en vernieuwing en verandering lastig op gang te brengen zijn.
‐
De besluitvorming bij Haven Amsterdam is niet altijd snel, omdat sommige besluiten voorgelegd moeten worden aan het gemeentebestuur en omdat het intern bij Haven Amsterdam niet iedereen beslissingsbevoegdheid is. Stakeholders geven aan dat hierdoor de totstandkoming van besluiten soms onnavolgbaar is en niet transparant.
‐
Stakeholders geven aan dat Haven Amsterdam onzichtbaar is en dat ze niet weten waar Haven Amsterdam voor staat. Dit komt mede doordat Haven Amsterdam gelieerd is aan de politiek en de Havenvisie (2008) meer wordt gezien als een politiek document dan als een visie van het havenbedrijf.
‐
Een aantal geïnterviewden geven aan dat ze vanuit het Management Team meer visie en doelstellingen voor het gehele havenbedrijf zouden willen zien. Bijvoorbeeld op het gebied van professioneler en bedrijfsmatiger werken. Zodat dit over de hele linie ingevoerd wordt en iedereen gezamenlijk ergens naartoe kan werken. Nu wordt er teveel vanuit de verschillende afdelingen gedacht en gewerkt.
Concluderend kan worden gesteld dat Haven Amsterdam veel kansen heeft om de organisatie verder te professionaliseren en bedrijfsmatiger te werken, omdat het beschikt over betrokken en gemotiveerde werknemers. Daarnaast denk ik dat Haven Amsterdam er nu alles aan moet doen om de genoemde bedreigingen te zien als verbeterpunten en deze om te zetten in kansen. Om uiteindelijk aan de buitenwereld te laten zien dat het op eigen benen kan staan en dat het de gemeente Amsterdam niet meer nodig heeft. Dat is namelijk wat het Management Team van Haven Amsterdam wil, verzelfstandigen. Op dit moment denk ik echter dat Haven Amsterdam nog niet klaar is voor een verzelfstandiging, omdat het nog teveel als gemeentelijke dienst werkt en nog niet bedrijfsmatig genoeg werkt. Het lijkt me daarom gezien het publieke belang wat Haven Amsterdam dient niet maatschappelijk verantwoord dat Haven Amsterdam verzelfstandigd. Er moet eerst een betere verbinding tussen de boven‐ en onderstroom van de organisatie komen om zo een cultuuromslag te bewerkstelligen. Het Management Team is naar mijn mening de aangewezen actor om dit veranderingsproces succesvol te laten verlopen. 4.2 Advies In het advies worden een aantal handvaten geboden om de verbinding tussen de boven‐ en onderstroom van de organisatie te verbeteren. Om te beginnen dient er naar aanleiding van mijn onderzoek nog verder onderzoek gedaan te worden bij Haven Amsterdam. In dit onderzoek is namelijk een organisatiecollage gemaakt op basis van interviews met werknemers uit het midden en hoger kader van de organisatie. Een belangrijke uitkomst van dit onderzoek is dat er een behoorlijk cultuurverschil bestaat tussen werknemers van kantoor en werknemers uit de operatie en dat veranderingsprocessen in de nautische sector traag en moeizaam verlopen. Het zou daarom zeer interessant zijn om uitgebreid onderzoek te doen bij werknemers uit de
nautische sector en dan vooral uit de operatie. Dit onderzoek dient gedaan te worden door iemand van buiten de organisatie, omdat die vanuit een ander perspectief naar de organisatie kijkt. De resultaten van dat onderzoek kunnen de organisatiecollage verder completeren en een beter beeld geven van de onderstroom van Haven Amsterdam. De onderstroom van de organisatie van het midden en hoger kader is nu bekend. Het gevoel van vrijheid in het functioneren van de werknemers wordt beschermd door de Amsterdamse trots. Deze wordt onderschreven door de goede resultaten van de laatste jaren. Dit gevoel van vrijheid en betrokkenheid motiveert de werknemers in hun werk. Wanneer de werknemers in hun vrijheid worden beperkt moeten zij zien dat het havenbedrijf er beter van wordt. Het havenbedrijf moet dus om te beginnen een goed verhaal hebben om organisatieveranderingen te realiseren en de werknemers deel laten uitmaken van dat verhaal. Om het verhaal tot een succes te maken dient Haven Amsterdam een twaalftal waarden uit de boven en onderstroom in acht te nemen. Bovenstroom
Onderstroom
Klantgericht/marktgerichtheid Empowerment Resultaatgerichtheid Voortdurend leren Snel handelen Aansprakelijkheid Teamgerichtheid Oprechtheid Respect voor anderen Eerlijk spel spelen Constructieve feedback Vertrouwen Afbeelding 7: Waarden van succesvolle organisaties (Van Es 2008:110)
De eerste stap van het Management Team kan zijn het vertalen van het politieke document, de havenvisie naar een visie die een duidelijk en herkenbaar is voor de werknemers. Vervolgens dient de organisatie één geheel te worden waarbij niet de verschillende afdelingen centraal staan, maar de klant centraal staat. Er dient dan ook voor elke klant steeds maar één of twee aanspreekpunt (‐en) te zijn. Afdelingen zullen meer moeten samenwerken in projectteams om gebruik te maken van elkaars kennis en vaardigheden. Ter verbetering van de samenwerking zal de informatiehuishouding zo snel mogelijk verbeterd dienen te worden. De volgende stap die het Management Team kan ondernemen is het opstellen van een strategie voor de korte termijn met bijbehorende kwantificeerbare doelen. Het is voor het Management Team belangrijk om een “sense of urgency” te creëren bij alle werknemers dat deze doelen gehaald moeten worden en dat de organisatie anders ingericht moet worden. Dit werkt twee kanten op enerzijds dienen werknemers individueel beoordeeld te worden en feedback te krijgen onder andere op basis van persoonlijke doelstellingen. Anderzijds dienen zij bij te dragen aan het maken van de doelstellingen. Op dit moment zit het personeel in een “comfortzone” zoals Pieter Baeten aangeeft en heeft het door de goede resultaten, van de laatste jaren, het idee dat alles hetzelfde kan blijven zoals het nu is. Het lijkt me voor Haven Amsterdam met betrekking tot de doelstellingen essentieel om ook kwantificeerbare milieudoelstellingen op te stellen en bewustwording te creëren onder de werknemers over het worden van een duurzame haven. In de Havenvisie 2009‐2020 staat
wel wat doelstelling tot aan het jaar 2020 is, maar op korte termijn zijn er geen doelstellingen. Haven Amsterdam is op dit moment het grootst in de overslag van olie en kolen en dat is naar mijn visie totaal niet duurzaam en hier ligt ook niet de toekomst. Tijdens de interviews merkte ik op dat er vrijwel niets over duurzaamheid (s) en of milieudoelstellingen werd gezegd. Wanneer de visie, strategie met doelstellingen, de interne de informatiehuishouding en de organisatiestructuur goed op orde is, dan is Haven Amsterdam er klaar voor om zich in de buitenwereld verder te positioneren. Van de diensten die Haven Amsterdam aanbiedt moet duidelijk zijn op welke gebieden zij waarde toevoegen en hoeveel. Tot slot kan de besluitvorming bij Haven Amsterdam sneller en transparanter tot stand komen. Het zou het handigst zijn wanneer Haven Amsterdam, als het de interne organisatie op orde heeft, zou verzelfstandigen om zo een duidelijkere en transparantere verantwoordingscultuur aan de top te creëren. Door de transparantie en stabiliteit wordt er vertrouwen gecreëerd en zal het makkelijker worden om samenwerkingsverbanden aan te gaan met ander ondernemingen. Dit is een voorlopig advies op basis van de huidige organisatiecollage. Zoals ik ook aan het begin van mijn advies aangaf dient de eerste stap van Haven Amsterdam verder onderzoek te zijn om de organisatiecollage completer en genuanceerder te maken. Een complete organisatiediagnose draagt namelijk bij aan een succesvolle organisatieverandering (2008:14).
5. Discussie In het hoofdstuk discussie wordt er gereflecteerd op het onderzoek. Enerzijds een reflectie op de gebruikte theorie en toegepaste methodiek en anderzijds een reflectie op mijn eigen functioneren tijdens dit onderzoek. Tijdens de zelfreflectie wordt ook nog kort gereflecteerd op de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek in relatie tot de uitkomsten van dit onderzoek. 5.1 Reflectie op de theorie en methode Bij de start van mijn onderzoek bij Haven Amsterdam ben ik eerst een uitgebreide documentanalyse gestart. Hieruit kwam naar voren dat de organisatie erg in beweging is en mogelijk gaat verzelfstandigen. Het lezen van de Havenvisie 2008‐2020 en een aantal krantenartikelen over Haven Amsterdam riep bij mij gelijk een aantal vragen op (2008). In de havenvisie stond namelijk dat Haven Amsterdam bedrijfsmatiger en professioneler zou gaan werken, gezien het feit dat ze zich als gemeentelijke dienst in een internationaal concurrerende marktomgeving bevinden en in kranten was een mogelijke verzelfstandiging vaak het onderwerp van gesprek. De vragen die bij mij ging spelen waren: wat is Haven Amsterdam nou werkelijk voor organisatie? En wat is het verhaal van de organisatie? Na het lezen van het boek Veranderdiagnose van Rob van Es begon deze vraag nog meer te spelen en zag ik de theorie en methode van Van Es als een mogelijkheid om meer onderzoek te doen naar de werkelijke identiteit van Haven Amsterdam. De metaforische discoursanalyse helpt bij het benaderen van een organisatie vanuit verschillende perspectieven. Een ander kenmerk is dat de onderstroom van organisaties centraal staat. Hieronder wordt verstaan de emotionele en gevoelskant van de organisatie als tegenpool voor de zakelijke en rationele Bovenstroom. De onderstroom stond in mijn onderzoek ook centraal. Bij het analyseren van de data, die ik had vergaard in de interviews, bleek dat er veel vrijheid is bij de voor de verwerking van de data en de toepassing van de methode op de theorie. Ten eerste laat de theorie hier veel ruimte voor, omdat die ervan uitgaat dat niet iedereen hetzelfde tegen een organisatie aankijkt en dat van één en dezelfde organisatie dus verschillende collages te maken zijn. Ten tweede omdat de toepassing van analyse‐instrument op de data nog niet geheel uitgekristalliseerd is. Dus voordat ik de data heb geanalyseerd heb ik eerst het analyse‐instrument, de metaforische discoursanalyse aan de hand van het boven‐ en onderstroom schema, verder ontwikkeld en een methode bedacht om consequent de data via deze metaforische discoursanalyse in resultaten om te zetten. Dit heeft als voordeel dat je door na te denken over een methode ook al nadenkt over mogelijke uitkomsten en probeert te zoeken naar een methode die ervoor zorgt dat er één mooi doordacht verhaal neergezet wordt. Het scherpt dus je denken over het onderzoek en zorgt ervoor dat je zelfs tijdens het analyseren
de methode en de eerdere analyses aanpast waar je dat nodig acht. Dit proces duurt langer dan een kant en klare theorie toepassen op een methode en vervolgens de resultaten uit je analyse‐instrument rollen. Maar dit proces heb ik als zeer leerzaam ervaren. Een nadeel van de methode van Van Es vind ik dat het in de praktijk moeilijk is om onderstroom informatie te vergaren. Zeker de mensen in het midden en hoger kader denken veel vanuit de bovenstroom waardoor alleen bij lange interviews of bij mensen die graag over emotie en gevoel praten omdat hun iets dwarszit, de onderstroom duidelijk naar voren komt. Uit mijn eigen ervaring blijkt dat de geïnterviewden niet altijd de tijd voor interviews nemen en sommige vertellen enkel bovenstroom informatie. Ondanks het genoemde nadeel heb ik dankzij de theorie en methode van Van Es toch een heel ander beeld gekregen van het begrip organisatiecultuur en op de identiteit van Haven Amsterdam. Ik vind de theorie zeer geschikt voor het maken van een organisatiediagnose. Het is wel aan te raden om voorafgaand aan een onderzoek ruim de tijd te nemen en vragen voor de interviews. Verder is het aan te raden om mensen uit verschillende lagen van een organisatie te interviewen om een compleet en genuanceerd beeld te vormen van de identiteit van een organisatie. Het lijkt me voor Haven Amsterdam verstandig om dit onderzoek nog verder uit te bouwen en nog meer mensen te interviewen om de onderstroom beter in beeld te krijgen en uiteindelijk de collage van de organisatie nog genuanceerder en completer te maken. 5.2 Zelfreflectie Ik heb tijdens de uitvoering van dit onderzoek erg veel geleerd en mezelf weer een stukje beter leren kennen. Geleerd heb ik bijvoorbeeld van het afnemen van interviews. Dit hebben we geoefend tijdens de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek. In de praktijk is het afnemen van interview toch nog anders en lastig, maar heb ik daarom zeker niet als vervelend maar eerder als leerzaam ervaren. Bij de eerste interviews was het nog even aftasten, vooral omdat ik toen zelf nog niet goed genoeg wist wat ik nou eigenlijk wilde weten. Na de eerste twee maanden kreeg mijn onderzoek meer richting en kreeg ik meer handigheid in het interviewen. Een ander aspect van het interviewen was het doen van onderzoek bij een organisatie die daar niet om gevraagd heeft. Ik had niet verwacht dat een student die een cultuuronderzoek doet bij een organisatie een big issue zou zijn. Het afnemen van interviews heeft ruim een maand vertraging opgelopen, omdat Haven Amsterdam niet wist of mijn onderzoek wel door mocht gaan 4. Naast de leerzame ervaringen tijdens het doen van onderzoek heb ik de module Maatschappelijk Verantwoord Organiseren en Ethiek ook als zeer leerzaam ervaren. Het in de werkgroep aan elkaar vertellen van wat je nou eigenlijk voor onderzoek aan het doen bent, helpt je inzicht geven in je eigen onderzoek. Verder ben ik tijdens de bijeenkomsten 4
Voor meer toelichting over de stillegging van het onderzoek: 3.1.4 Interview met Hennie Kersbergen, hoofd afdeling personeel en organisatie.
onbewust gestimuleerd, door elke week andere studenten te zien die bezig zijn met hetzelfde. En bewust gestimuleerd doordat studenten elkaar feedback gaven op elkaars onderzoek. Dit alles natuurlijk begeleid en met grote inbreng van kennis en inzichten door de universitair docent, Rob van Es. Het uiteindelijke onderzoeksresultaat geeft zoals ik al eerder aangaf aanleiding tot het doen van verder onderzoek naar de onderstroom van Haven Amsterdam. In dit onderzoek is echter wel naar voren gekomen dat er een betere verbinding tussen de boven en onderstroom moet komen bij Haven Amsterdam. Het lijkt me zeer wenselijk dat Haven Amsterdam verzelfstandigd, maar eerst dient het bedrijf er klaar voor te zijn. Wanneer de organisatie namelijk verzelfstandigd zonder de boven en onderstroom beter met elkaar te verbinden, dan kan je ervan uitgaan dat deze ingrijpende organisatieverandering mislukt. Gezien het grote maatschappelijk belang wat Haven Amsterdam heeft lijkt het mij maatschappelijk verantwoord dat deze verbinding eerst verbeterd dient te worden alvorens Haven Amsterdam verzelfstandigd.
Bibliografie Artikelen: • Hofstede, G.R., 1986. Werken aan de organisatiecultuur. Bedrijfskunde 58 (2), 102‐ 106. Boeken: • Boeije, Hennie (2005), Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom onderwijs. • Boonstra, J.J. (2004), Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley. • Crane. A, Matten D, L. Spence (Ed.) (2008) Corporate Social Responsibility. London: Routledge. • Es (red.), Rob van (2004), Communicatie en ethiek. Organisaties en hun publieke verantwoordelijkheid. Amsterdam: Boom onderwijs. • Es, Rob van (2008), Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Deventer:Kluwer. • Sanders, Geert en Neijen, Bram (1987), Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Assen/Maastricht: Van Gorcum. • Verschuren, Piet en Doorewaard, Hans (2007), Ontwerpen van onderzoek. Utrecht: Lemma. Internet: 1. 2. 3. 4. 5.
www.portofamsterdam.com www.amsterdam.nl http://www.verkeerenwaterstaat.nl/ http://labyrinth.rienkjonker.nl/ http://www.portofamsterdam.com/smartsite17769.dws
Rapporten: • Jaarverslag 2007. Te bezoeken op: http://www.portofamsterdam.nl/smartsite20619.dws • Jaarverslag 2008. Te bezoeken op: http://www.portofamsterdam.nl/smartsite20776.dws • Slimme haven: havenvisie gemeente Amsterdam 2008. Te bezoeken op: http://www.portofamsterdam.nl/docs/nl/Havenvisie/Slimme%20Haven%20havenvis ie%20gemeente%20Amsterdam%202008‐2020%2028112008.pdf
Cultuur & Organisatie Haven Amsterdam
Bijlagen interviews
Alle twaalf interviews uitgewerkt
Naam
Tijs Roelofs
Student nummer
5774764
Universiteit
Universiteit van Amsterdam
Module
AP MVO & Ethiek
Docent
Dr. Rob van Es
Inhoudsopgave
Bijlage 1 Uitwerking interviews medewerkers Haven Amsterdam ..........................................1 1. Interview met Toon Poelsma, hoofd afdeling strategie en onderzoek.......................... 1 2 .Interview met Huib Kneepkens, voorzitter ondernemingsraad en medewerker afdeling strategie en onderzoek Haven Amsterdam........................................................18 3. Interview met Evert koster, hoofd afdeling beleid nautische sector...........................41 4. Interview met Hennie Kersbergen, hoofd afdeling personeel en organisatie.............62 5. Interview met Pito Dingemanse, hoofd subafdeling ruimte en milieu .......................74 6. Interview met Pieter Baeten, hoofd commerciële adviesafdeling. .............................84 7. Interview met Astrid Kee, Havenmeester & adjunct directeur & rijkshavenmeester allen Haven Amsterdam en directeur centraal nautisch beheer. ....................................99 8. Interview met Henny Corten, hoofd afdeling communicatie. ...................................109 Bijlage 2 Uitwerking interviews stakeholders Haven Amsterdam .................................. 121 1. Interview met Jack Steijn, directeur Ondernemersvereniging regio Amsterdam .....121 2. Interview met Léon van der Meij senior beleidsmedewerker zeehavens, Ministerie van Verkeer en Waterstaat. ...........................................................................................130 3. Interview met Dick de Graaff Commercieel manager, Passengers Terminal Amsterdam ....................................................................................................................146 4. Interview met Jan Heijns beleidsadviseur ruimte, Milieucentrum Amsterdam……… 155
Bijlage 1 Uitwerking interviews medewerkers Haven Amsterdam INTERVIEW 1 Geïnterviewde: Toon Poelsma Functie: Hoofd strategie en onderzoek Datum: 17‐4‐2009 Duur interview: 63 minuten Locatie: Havengebouw, De Ruyterkade 7, 1013 AA Amsterdam TP: (Staat op en loopt naar de kast). Ken je de havenvisie die net is vastgesteld? Ik: Ja, die heb ik ja. TP: Mooi. TP: Jaarverslag ook? Ik: Uhm uhm ja dat is toch die van 2007 geloof ik? TP: Ja klopt. IK: Op de site. TP: Daar staat algemene informatie in en dat is altijd wel gemakkelijk om er bij te hebben. Ik: Ja die heb ik uhm ook uitgeprint. TP: Oh die heb je ook. Ik: Ja. TP: Mooi. Ik: Ik vroeg me af, want dat kon ik nergens vinden. Hoeveel mensen werken er bij de havendienst zelf? TP: Uhm uhm uhm in totaal bij het havenbedrijf Amsterdam dat is dus het hele bedrijf, een deel daarvan is die sector dat hete vroeger de havendienst, dus dat is zegmaar het operationele gedeelte, maar in totaal ongeveer 330 uhm 330 mensen. Ik: Uhm oké. TP: En dat is voor een deel een klein beetje vertekend, omdat in deze sector, de nautische sector, daar werken mensen, daar is een groot aantal mensen wat in continu diensten werkt. Dus dan heb je voor een functie heb je zes zeven mensen. Kantoor zit rond de 110 120 mensen. Ik: Dus die zitten hier? TP: Die zitten hier, maar niet alleen hier, die zitten ook uhm uhm we hebben in de haven een pandje en daar zitten mensen van beheer en onderhoud. (Hij wijst het aan op een kaart op het bureau). En dan hebben we nog mensen in IJmuiden en voor een deel zijn dat continudienst functies en half‐
continudiensten functies. En dat geeft ook iets over de grote van de haven aan, deze loopt (hij wijst op de kaart Amsterdam aan tot aan IJmuiden). Dat is vooral voor de Nautische dienstverlening van belang. 1e onderbreking telefoon Toon Poelsma na 5 min en 30 sec, interview wordt hervat bij 6 min 47. TP: Wat ik wilde zeggen is dat het gebied wat wij beheren is zo een beetje dit gebied. Ik weet niet in hoeverre je de west kant goed kent. Uhm uhm dit zijn de houthavens. Hier heb je die nieuwe woningen staan. (Hij wijst ondertussen de verschillende gebieden aan op de kaart). Dit is echt een beetje overgangsgebeid. Hier beginnen de echte havenactiviteiten en die lopen zo een beetje tot hier. Ik: Hier ben ik ook geweest. TP: Ja dit was vroeger Haarlemerliede en Spaarnwoude gemeente. Dat is op een gegeven moment de grens die hier liep is hier neergelegd. Ik: O oké. TP: (Hij laat het op de kaart zien). Dat is echt het gebied wat wij beheren en wat houdt beheren dan in? Beheren houdt in dat wij grond uitgeven aan bedrijven. Dus wij exploiteren zelf niet, maar geven grond in huur en erfpacht uit. Uhm en we zorgen dat op het water het scheepvaartverkeer goed wordt begeleid. En die laatste functie; het begeleiden van het scheepvaartsverkeer, die loopt zelfs tot aan de sluizen en het aanloopgebeid daarvoor. Dat is een rol die we hebben, die we Uhm ook voor IJmuiden en Velsen uhm voor Beverwijk en voor Zaanstad vervullen. Dus uh als een schip van zee komt dan heeft die met 1 loket te maken. Ik: Alleen met Amsterdam. TP: Ja. Ik: Hmm. TP: En in het kader van verzelfstandiging is die uh laat ik maar zeggen die nautische taak een hele belangrijke, want dat zijn, dan heb je het echt over overheidstaken uh. Ik: Ja. TP: En uh uh uh wij vinden het een heel groot goed, voordeel dat we die overheidstaken en commerciële taken in één voordeel hand hebben, omdat als een bedrijf zich vestigt gaat het juist om bedrijven die havenactiviteiten ondernemen. Dus het is niet alleen voor bedrijven belangrijk dat er grond is, maar ook dat de schepen er goed kunnen komen en dat die goed begeleid worden. Ik: Ja. TP: Daar zit natuurlijk een zekere, uhm, ik kan me voorstellen dat je daar een zekere spanning in kunt zien. Dat hebben we vooral gemerkt toen we met het Rijk in gesprek waren om het beheren van de sluizen over te nemen. Met het beheren van de sluizen bedoel ik dan alleen het open en dicht doen van de deur. Uhh want uuh, laat ik maar zeggen de waterkeringsfunctie die de sluizen ook hebben en veiligheidsfunctie, dat blijft Rijksverantwoordelijkheid. Wij doen dat onder
verantwoordelijkheid van het Rijk. Het Rijk heeft toen wel eens gezegd van ja jullie hebben ook commerciële belangen. Dus uuh, misschien willen jullie wel eens een schip toelaten uh terwijl wij zouden zeggen van ja dat vinden we helemaal niet zo veilig. Daarvan hebben wij altijd gezegd van uh we zouden erg erg onverstandig zijn als we risico’s zouden nemen, want als er hier iets gebeurt ja dan hebben dan kan geen schip ons meer bereiken dus uhm. Ik: Nee. 10 Min. TP: Dus uhm het commerciële belang en het publieke belang lopen daar gelijk op (B1). Je zou je zelfs andersom kunnen voorstellen dat wij misschien nog extra voorzichtig zijn omdat wij ons realiseren van dat het groot gevolg, want dat voelen wij direct en ook direct in onze portemonnee. Ik: Ja. TP: Uhm dus der zijn uhm goede afspraken gemaakt dat wij die deuren kunnen bedienen en bij een verzelfstandiging zou je dus uh een constructie moeten bedenken, wat ze ook in Rotterdam hebben gedaan, dus dat is uh uhm juridisch ook bestuurlijk ook goed te organiseren, dat we die taken blijven behouden. Uhm voor een havenbedrijf is dat is dat heel wezenlijk dat je uuhh dat je de nautische kennis in huis hebt. Ik: Ja dus die is hier, dat is echt uh het primaire. TP: Ja dat zit dus in het organisatieschema. (Hij pakt het organisatieschema erbij). Je kan zeggen wat hier staat dat zijn functies wat elk bedrijf heeft, ja elk bedrijf heeft een afdeling ict, heeft een afdeling uh communicatie een afdeling personeel en organisatie. Het zijn gewoon uh uh ja standaard functies. Ik: Ja uhm. TP: Wel een beetje verschil, maar bij veel organisaties is dat grosso modo hetzelfde. Dit is heel specifiek hè het commerciële verhaal wat zich uitstrekt tot het werven van klanten en uh uh dan vervolgens vestigen. Het infrastructuur en milieu verhaal dat is, die hebben alles met inrichting van het gebied te maken uhm. Uh heel simpel waar komt een kade eruit te zien wat is een lay out van een haven. Hier zie je bijvoorbeeld nog iets staan wat uh nog niet gerealiseerd is. Hoe komt zo een haventje eruit te zien, waar komt zo een bedrijf dat is uh ook nog even iets. Hoe zit dat met milieuruimte. Je moet je voorstellen dat als hier een bedrijf zit, ja je ziet hier natuurlijk een platte kaart, maar hier omheen zitten bijvoorbeeld milieucirkels van geluid. Dat betekent dat als een bedrijf niet zoveel geluid mag produceren dat die buiten deze zone komt. Dus het inrichten is niet alleen kijken van waar is een gaatje die gele vlekken zou ik maar zeggen en waar kunnen we iets kwijt, maar ook wat betekent dat voor geluid en uh veiligheid. Voor andere zones die er zijn is dit een hele belangrijke taak voor en deze mensen die zorgen dus voor vervoer en …. (Telefoon van Toon Poelsma gaat voor de tweede maal). 2e onderbreking telefoon Toon Poelsma na 12 min en 31 sec, interview wordt hervat bij 13 min 45. Ik: En uh wat is uw functie?
TP: Ik werk bij de afdeling strategie en onderzoek uuh hier. (Hij wijst het aan in organigram). Uh en uh ik hou me vooral met regionale zaken bezig uh met een aantal specifieke projecten zoals bijvoorbeeld het werk aan de sluizen. In het kader van de sluisdiscussie is verzelfstandiging weer actueel geworden. Uh en dat uh heeft te maken uh met het feit dat uh de sluizen zijn Rijkswerk. Het is eigendom van het Rijk. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is daar de uh laten we zeggen daar de beheerder van. Dat doet dan in de regio Rijkswaterstaat. Ik: Ja, hm. TP: En uh nou we zijn uhuh der zijn al een tijd lang studies gaande naar die sluis. Zoals het er nu naar uitziet uh uh uh, gaan we een volgende fase in en die fase heet de planstudiefase. Als je die fase ingaat dan richt je je al heel sterk op realisatie van de sluis. Die realisatie is de laatste fase. Planstudie zegt eigenlijk van nou wat moet er nou nog gebeuren zodat we eigenlijk tot die realisatie over kunnen gaan. Uh het ministerie van Verkeer en Waterstaat staat uh zit op de tour van uh we hebben het liefst een verzelfstandigt havenbedrijf. Verzelfstandigt dan heb je het wel over een overheidsbedrijf. De aandelen uh zouden dan in handen moeten zijn van de overheid. Dat is dan een ander uh een andere situatie dan privatisering waar ook wel eens over gesproken wordt. Bij privatisering ga je echt naar de beurs. Wordt je dus ook beursgenoteerd. Ik: Ja dat vroeg ik me af, want is dat zegmaar wel de eerste stap van nu investeert het Rijk en bij uh Rotterdam hebben ze dertig procent van de aandelen en de gemeente zeventig geloof ik? Zoiets? TP: Ja. Ik: Maar is het dan zo dat uh bij wijze van spreken als er nog iets groots moet gaan gebeuren daarna over vijf jaar. Dat er dan misschien meer ruimte is voor een externe partij om ook een deel van de aandelen op te kopen om mee te betalen aan een investering. Is dat ook een beetje voorbode voor uh zegmaar voor een verder uh… TP: (Onderbreekt). Nee hoeft niet, hoeft niet. Ik: Oké. TP: Uh uh uh laat ik zo zeggen in de situatie van Rotterdam is Rotterdam de gemeente Rotterdam uh uh hoofdaandeelhouder, dat is een belangrijke overweging van het Rijk. Want wij vinden die haven te belangrijk om alleen in handen van een gemeenteraad te hebben. Dus wij willen daar invloed op uitoefenen. Dat heeft alles te maken met de investeringen die zij deden in de tweede maasvlakte. Ik: Ja. TP: Hier is uh tot nog toe aan de kant van het Rijk de redenering; als het havenbedrijf van Amsterdam verzelfstandigt dan zou dat financieel gezien voor de investeringen in de nieuwe sluis een voordeel zijn. Nou van die redenering zijn wij niet overtuigd en ook degene, de externen die dat onderzoeken zijn er ook niet van overtuigd. Wat we ons wel kunnen voorstellen is dat als het Rijk straks honderden miljoenen in de sluis gaat investeren dat het Rijk daar ook nut uit wil halen en ook uh een zekere grip wil hebben op de organisatie die daar nu bezig is. Dus vanuit die optiek zou je, dat is meer een beleidsmatige optiek, of uh een financieel beleidsmatige optiek kan je je heel goed
voorstellen dat het Rijk zegt van wij vinden dat uh een verzelfstandiging bespreekbaar moet zijn. Ze zeggen eigenlijk wel wat sterkers. Ik: Ja Eurlings Zegt dat het uh. TP: Ja Eurlings die ja het is even de vraag hoe sterk die het zegt. Er zal binnenkort weer een bestuurlijk overleg plaatsvinden en dan zullen ze er wat dieper op in moeten gaan. Amsterdam heeft al aangegeven van dat uh wij willen daar best een serieus onderzoek naar doen. En dat uh zal waarschijnlijk ook de inbreng van Amsterdam in het overleg met Eurlings zijn van voor ons is verzelfstandiging geen heilig huisje (B2). Dit wordt naar buiten gebracht alsof dat wel het geval zou zijn. Uhm maar wij willen gewoon een serieus onderzoek naar de voor en de nadelen. Ik: Want wat is het uh ja want wat zou het voordeel zijn? TP: Ja dat hangt er heel erg van af van hoe je er naar kijkt. Eurlings heeft wel eens gezegd van als er een verzelfstandigt havenbedrijf is dan uh dan kan ik dat aandeel kopen en dan zou Amsterdam dat geld uh als bijdrage aan de sluis kunnen uh kunnen geven. Waarop van Amsterdamse zijde wordt gezegd van ja dit is een beetje een gekke redenering, want dan heb je het gewoon over het verhogen van onze bijdrage (B3). Als wij jou iets verkopen en jij betaalt ons dat uh ja dan is het eigenlijk aan ons hoe wij dat geld kunnen besteden. Dat kunnen we dan natuurlijk in de sluizen steken, maarja dat is helemaal geen financieel voordeel, dat is in ons geval onze bijdrage verhogen. Ja dat kunnen we ook op een andere manier doen. Dus dus uh. Ik: Is dat het enige want zegmaar de structuur is nu zo dat als er iets heel belangrijks moet gebeuren dan moet het naar de wethouder, is dat dan ook zo, want dan heb je wel een raad van commissarissen daar zitten dan misschien mensen van de gemeente in of hoe? TP: Nou ja kijk als je gaat, maar dan ga je naar andere argumenten toe. Het argument van het Rijk was, is misschien nog hoe maak je die financiële constructie voor een sluis gunstiger. Daar is niet van gebleken of je moet zeggen Amsterdam verhoogt zijn bijdrage, maar dat is, dat is dan weer een andere discussie. Uuuhhh, ander voordeel of niet een ander voordeel, maar wat wel een voordeel zou kunnen zijn is dat je inderdaad met een raad van commissarissen gaat werken waarbij je het dan hebt over mensen die een specifieke deskundigheid hebben. Een gemeentebestuur uuhh ja houdt zich vooral bezig wat des gemeentes is uu uhh, maar die hoeven niet een specifieke deskundigheid over de haven te hebben. De raad van commissarissen zou daar een meerwaarde kunnen zijn ten opzichte van het gemeentebestuur (E1). Ik: Is het eigenlijk zo dat de haven wel erg zelfstandig uh werkt en dat eigenlijk alleen bij noodzakelijke dingen Ossel uh? 20 min. TP: Ja precies de wethouder haven is, is Freek Ossel. Uh en uh dat betekent dus dat er met hem regelmatig overleg is en dat u voor bepaalde zaken afhankelijk van de verdeling tussen de gemeenteraad en het college van B&W, dat je naar de raad moet (B4). Als wij het over onze havenvisie hebben of bijvoorbeeld het milieubeleidsplan is een zwaarwegend iets wat door de gemeenteraad wordt vastgesteld. Allerlei uitvoeringsbesluiten dat kan soms ook betrekking hebben op vestiging van bedrijven dat kan B&W doen. Dat is misschien ook wel aardig om in je rondje
consultatie met iemand van juridische zaken te spreken en te kijken of je, en dan in te gaan op hoe de mandaatverhouding ligt. Wat moet echt naar de gemeenteraad en wat kan naar het college van B&W. Dat zou inderdaad bij een verzelfstandiging anders liggen. Wat ook anders zou liggen is uhuh we zijn nu onderdeel van de gemeente en dat betekent dat we ook in allerlei gemeentelijke patronen meegaan. Een aantal jaar geleden hebben we een grote bezuinigingsoperatie gehad en ga je dus ook als havenbedrijf in mee. En de vraag is of dat gezien het werk wat je doet ook echt zinnig is (E2). Of zo een operatie ook echt een relatie heeft met je werk. Uhm nou dat dat geldt bijvoorbeeld ook voor, laten we zeggen je hebt binnen de gemeente een tendens om allerlei dingen te centraliseren en op personeelsgebied en ict gebied en de vraag is of dat als haven handig is. Ja, omdat je vaak met een andere omgeving te maken hebt. Uh uh neem alleen maar is de continuïteitsvraagstukken bij roosters dat dat uh neem ook de commerciële wereld die anders is. Dat zou ervoor pleiten om een wat grotere afstand van de gemeente te hebben (E3). Ik: Werken hier ook zeg maar andere mensen dan bij de gemeente, ander soort mensen? TP: Uhm uh, ja dat vind ik moeilijk om te zeggen. Laat ik zeggen de uh uhm als je kijkt naar kwaliteiten dan hebben wij een aantal specifieke deskundigheden. (Hij wijst aan in organogram naar de commerciële afdeling) Dit is echt heel commercieel werk. Ik: Zij hebben ook de contacten met alle bedrijven? TP: Ja precies. Ik: Dus eigenlijk een beetje een eigen cultuur binnen en het zullen hele andere mensen zijn dan die (ik wijs de afdeling toezicht en handhaving aan) . TP: (Wijst aan in organogram) Nou dit dit zijn inderdaad commercieel managers, hier heb je meer met ingenieurs en technici, hier heb je met hele operationele mensen te maken. Die uh uh ook voor een deel technische kennis moeten hebben op het gebied van scheepvaart. Dus dus ja laat ik zeggen het is het is een het is een geheel van van hele specifieke kennis en vaardigheden. En vooral een bedrijf wat heel erg extern gericht is en dat dat verschilt wel van als je kijkt naar bijvoorbeeld meer bestuurlijk politieke werken uh uh wat de gemeente natuurlijk heeft (C1). Ik: Ja, ja. TP: Maar ook daar moeten we goed in thuis zijn. Want de vraagstukken die voor ons heel belangrijk zijn de komende jaren, dat is bijvoorbeeld de ontwikkeling van de ruimte uh uh. Zowel de fysieke ruimte als de milieuruimte. En het is bijvoorbeeld de ontwikkeling op het gebied van bereikbaarheid rond de sluis, nou daar spelen overheden een hele belangrijke rol en dan kom je ook een beetje aan de maatschappelijk verantwoorde kant en dat is dat je het uh uh laat ik zeggen uh dat je met publieke middelen omgaat dat je een band met uh uh de gemeente, met het orgaan wat verantwoordelijk is voor de publieke middelen, dat je die goed houdt. Dat zul je ook bij een verzelfstandiging moeten doen (B5). Ik: Ja precies, want dat zag ik hierin staan en uh dit is de havenvisie? TP: Nee dit is het jaarverslag.
Ik: In ieder geval dat jullie heel veel duurzaamheids uh uh dat vroeg ik me ook af, want er zijn heel veel op het gebied van milieu, werkgelegenheid, Amsterdam Ook van Jou en allemaal. Gaat dat zeg maar, ja dat is ook een beetje de vraag, zou dat veranderen als dat zou verzelfstandigen? TP: Nee dat denk ik niet. Want want uh duurzaamheid heeft uh uh uh ook alles te maken met uh schaarste van van grond. Ik: Ja TP: Schaarste aan grond. Uh uh maar en heeft ook met je kostenfactor te maken. Dus dat je uhm ja voor een lagere investeringsniveau grond voor verschillende doeleinden kunt gebruiken. Stel dat er ooit een situatie komt dat uh, nou nee laat ik het anders zeggen: We hebben de laatste jaren heel veel terrein kunnen uitgeven. Dat hebben we kunnen doen doordat we eigenaar van die terreinen waren. Om te herstructureren uh uh als je dit gebied neemt, (wijst op de kaart aan), een aantal jaar geleden uh uh was dit vrijwel in zijn geheel in zijn gebruik door Nissan auto’s, te zien aan de kaart door de grote parkeerplaats. Dat is nu gezien het ruimtegebrek niet meer te doen. Door het vertrek van Nissan en van anderen uh uh autobedrijven hebben we een aantal herstructureringen en terminals kunnen bouwen. En die zijn vooral van belang voor soorten die kwetsbaar zijn en daarachter hebben we bedrijven die gebruik maken en voor de verdere distributie zorg dragen. Dat zijn hele belangrijke dingen voor ons. Dat je dan een terrein uiteindelijk op een hele intensieve manier kan gaan gebruiken. En zo geld het voor andere dingen ook. Als in de energiesector dingen gaan veranderen, bijvoorbeeld meer biomassa centrales krijgen uh dan is het ook belangrijk dat we makkelijk terrein daarvoor uh uh daarvoor beschikbaar kunnen maken. Ik: Ja, dus dat verandert niet al uh als uh. TP: Nee dat blijft. Ik: Want er stond ook dat bepaalde soorten bedrijven die milieuvriendelijker zijn dat die worden aangetrokken, want je zou kunnen zeggen dat als je een overheid N.V. wordt en je krijgt misschien een winstdoelstelling of uhm dat je dan misschien eerder kiest voor uh een bedrijf wat misschien vervuilender is, maar bij wijze van spreke meer, bij wijze van spreke meer. TP: Ja nou nee ik denk het niet. Wij hebben op dit moment ook winstdoelstellingen. Ik: Oh nu ook. TP: De winst die dragen we eigenlijk voor het grootste gedeelte af. Ik: Dus daar verandert ook weinig in? TP: Dus daar verandert weinig aan. Het is natuurlijk heel belangrijk dat als je een Overheids N.V. bent dat je ook een overheidsdoelstelling meekrijgt. Want naast die commerciële doelstellingen. Dus uh wat je bij duurzaamheid ziet dan gaat het over profit. De duurzaamheidsdefinitie hanteert die drie termen profit, planet en people. Uh en ja waarom is winst belangrijk omdat het belangrijk is voor je voortbestaan. Ik: Ja.
TP: Je moet het alleen wel gaan zoeken in activiteiten die ook uit het oogpunt van milieu goed zijn. Ik: En denkt u dat als het zou verzelfstandigen dat dat je dan sneller kan inspelen op uhm sneller beslissingen kan nemen dan nu? Heeft u het idee dat de haven zeg maar nu uh dingen kansen laat liggen omdat het te traag gaat omdat het eerst naar de gemeenteraad moet, of omdat het sneller zou gaan als, want dat zou een argument zijn om uh. Tenminste wat ik zo, als je een bedrijf hebt dan kan je sneller uh. TP: Wat wat uh makkelijker zou kunnen is dat je als bedrijf bepaalde samenwerkingsverbanden met andere bedrijven aangaat. Dat is dat uh uh uh. Ik: Kan dat nu niet? TP: Dat kan nu wel maar via een wat omweg constructies. We hebben uh uh een onderneming laten we maar zeggen vanuit de gemeente opgericht die specifiek voor de haven is. Die onderneming uh uh die neemt initiatieven uh in het initiëren van uh laat ik maar zeggen vestiging van bedrijven en de ontwikkeling van bepaalde bedrijven. Maar uh dat is toch op vrij bescheiden schaal. Als je als havenbedrijf, sowieso zoals we nu zijn een onderneming zou zijn, dan ben je een veel sterkere partij om allianties mee aan te gaan met commerciële bedrijven. Dus daar zou winst in kunnen zitten (E4). Of het in de snelheid van besluitvorming zit dat durf ik niet te zeggen. Laten we zeggen uh B&W vergaderen elke week en de gemeenteraad vergadert op een iets langere termijn, maar toch ook vrij regelmatig. Dus of het hem daar echt inzit. Ik denk dat de winst vooral uh zit in dat je duidelijker maakt dat je dat je of dat je duidelijker je positie aangeeft en een organisatie hebt die ook bij die positie past. Daarom steeds kan zorgen dat die daarop toegesneden is. De samenwerking met andere commerciële bedrijven, dat zou makkelijk zijn. Maar ik denk uh dat je tegelijkertijd dat de overheidskant heel goed aanwezig moet zijn, want belangrijke vraagstukken zoals ruimte, milieu en bereikbaarheid daar speelt de overheid zo een belangrijke rol in. Dat is uh ja daar moet je goed aan tafel mee blijven zitten. Daarvoor denk ik dat een verzelfstandigt overheidsbedrijf met de nadruk op overheid dat zou een goede vorm zijn (C2). 30 min. Ik: Dus u zou het wel een goed idee vinden? TP: Ik denk, ik denk, ik ben heel benieuwd naar uh uh het onderzoek, ik hoop dat dat ook binnenkort start en dan ben ik uhm heel benieuwd naar de resultaten daarvan. Ik: Ja. TP: Maar uh ik verwacht, ik verwacht dat het een voordeel is. Ik: En zou het dan blijft dit er dan ongeveer uit zien denkt u? TP: Uh uh. Dit zal, dit zal niet echt veranderen. Want de taak zal niet echt… (G1). Ik: Nee. TP: Dus dat is ook wel echt uh een voorwaarde. Ik denk dat dit een goede opzet van dit bedrijf is, alleen wat er boven komt te staan is een raad van commissarissen (G1).
Ik: In plaats van een uh. TP: In plaats van B&W de aandeelhoudersvergadering, in plaats van de gemeenteraad. Ik: En voor de rest? TP: Uhm voor de rest is het het samenspel van tussen bedrijven directie en raad van commissarissen. Ik: Uhm, ja. Eigenlijk zou der als verandert er op het eerste gezicht niet heel erg veel behalve wie er verantwoordelijk is. TP: Ja dat klopt. Ik: Want ik las uhm in de krant dat bijvoorbeeld Asscher is er tegen en andere mensen die op het eerste gezicht zeiden van nou. TP: Der is der is der is, laat ik zeggen een aantal jaren geleden vrij uhm vrij hard gewerkt aan het verzelfstandigen, en dat heeft het politiek niet gehaald en uhm ik denk dat wat toen heel erg meespeelde dat was uhm uhm dat was dat uh de de voordelen uhm groter werden gemaakt dan ze waren. Uh dat er ook een soort weerstand bij de politiek was van ja er zit iets in dat we het nu niet goed doen, terwijl we toch zoals we het nu doen heel veel resultaat hebben. Ik: Ja. TP: De haven draait uitstekend dus je kan niet zeggen van hé het gaat allemaal slecht. Uhm dus dat is denk ik ook niet de insteek. Ik denk dat de insteek veel meer zou moeten zijn van zet de voor en de nadelen is op een rijtje en kijk vooral naar wat er de komende jaren op ons afkomt. Ik: Ja. TP: En wat voor model daarin het beste past. Dat uh als je uh nu ziet hoe belangrijk de samenwerking met Rotterdam wordt, wat een verzelfstandigt bedrijf is, uhm als je kijkt naar uh. Ik: Want dat is verder goed verlopen toch in Rotterdam, alleen ik las wel iets over een affaire van een directeur, daar was wat kritiek over, over de verzelfstandiging. Maar wat precies kon ik niet uh. TP: Nou dat is, eigenlijk dat is wel grappig uhm dat ik uhm als uhm laat ik maar zeggen uhm de handelwijze van laat ik maar zeggen de vorige directeur, als dit uh uh bekent was geworden in de situatie dat het havenbedrijf Rotterdam niet verzelfstandigt was, dan was het nooit bekend geworden. Dus ik denk dat uh de uh de verzelfstandiging uh daar juist uhm het opereren van de directie onder een veel groter vergrootglas heeft gelegd (C3). Ik: Oh oké. Dus eigenlijk is dit nu veel meer gesloten dan als het, dan als het. TP: Ja, laat ik zeggen het opereren van de directeur, de de dat was commercieel niet verantwoord. De dingen waar hij geen bevoegdheid voor had, nou die nam grote risico’s. Uhm de raad van commissarissen kijkt daar heel zakelijk naar en zegt dat kan niet. Zo een directeur wil ik niet, hier is eentje die beslissingen neemt over bedragen. Als het in de de uh uh oude vorm was gebeurd, toen het nog een gemeente instelling was dan zou het politiek bestuur heel sterk naar de politieke consequenties hebben gekeken (B6).
Ik: Ja. TP: En dan was de kans groot geweest dat het helemaal niet bekend zou zijn geworden. Ik: Veel meer politiek spel TP: Ja Ik: Dan eigenlijk uh waar het om draait. Interessant. Want als u de cultuur van de haven van Amsterdam zou typeren wat voor sfeer hangt er hier of wat voor uh informeel of formeel? Of hangt dat heel erg af? (Ik wijs naar het organogram). TP: Het is, het is, nou je hebt op zich gelijk dat het afhangt van de verschillende afdelingen die inderdaad een eigen karakter hebben. Uhm wat ik opvallend vind is dat de mensen die hier werken die hebben veel ambitie en een groot hart voor de haven. Uhm uh uhm dus dat is dat is uhm een duidelijke identificatie met het bedrijf (C4). Uh uh uhm. Wat denk ik een punt is wat heel veel aandacht vereist is het bedrijfsmatiger worden en zeker als er straks een raad van commissarissen staat. Uhm ja dan krijg je toch een andere verantwoordingsstructuur (D1). Ik: Daar ligt uh dat is nu niet bedrijfsmatig? TP: Het is bedrijfsmatiger aan het worden, daar, daar worden zeker stappen in gezet, maar ik denk dat er in een N.V. vorm uh dat dat, dat dat anders zal zijn. Ja, dat ook laat ik zeggen een veel sterker uh uh uh, stimulans zal zijn of dwang om uh kosten en baten nut en noodzaak veel scherper te formuleren (D1). Ik: Ja dus dan zou der wel. TP: Dus daar verwacht ik dus daar verwacht ik nog wel dingen. Ik: Het zou positief kunnen zijn. TP: Ja. Ik: Ja. TP: Ja dat zou uh, maar ik kan niet zeggen dat bijvoorbeeld uh uhm dat de winst meer zal zijn ofzo dat is. Ik: Nee. TP: Dat is dat uh dat is uh. Ik: Nee want de vraag is of het werken met misschien targets of het hele of dat bijdraagt. TP: Maar de kennis erover, die zal wel groter zijn. Ik: Ja. TP: Dat is ook eigenlijk. Laat ik zeggen stappen die nu worden gezet, ik heb het idee dat als we verzelfstandigt zouden zijn dat het dan alleen nog maar verder gaat.
Ik: Werken hier veel verschillende mensen van verschillende achtergronden of afkomsten? TP: Ja, uh hoe bedoel je? Ik: Ja uhm allochtoon autochtoon? TP: Uhm ja dat zou ik moeten weten. Uhm ik weet niet hoe die percentages liggen. Op mijn afdeling, is een kleine afdeling, zeven mensen is er één. Uhm ja er is wel, ik kan geen percentages noemen. Ik: Wonen er veel mensen in Amsterdam? TP: Uhm. Ik: Hebben de mensen bij de haven iets met Amsterdam. TP: Ze hebben iets met de haven. Ik: Niet perse iets met Amsterdam. TP: Nee niet perse iets met Amsterdam. (bladert in jaarverslag om iets te vinden over verhouding autochtoon/allochtoon). Nee, het staat niet in het jaarverslag. 40 min. Ik: Maar het zal ongeveer hetzelfde zijn als bij de gemeente? TP: Ik zal even kijken. Ik weet niet, ik weet niet hope de percentages bij de gemeente liggen. Ik: Weet ik eigenlijk ook niet. Wel een beetje gericht op diversiteit. TP: O ja daar wordt zeker rekening mee gehouden. Ja als je dat echt zou willen weten P&O heeft meer informatie daarover beschikbaar. Ik: O oké ja. Ja het is niet zo dat, ik probeer een beetje een beeld te uh. TP: Maar stel dat je zelfstandig bent dan heb je daar natuurlijk ook wat meer ruimte in in wat je zou kunnen doen (E5). Ik heb overigens niet het idee dat dat ons in het aanname beleid belemmerd en dat dat op het moment dat we zouden verzelfstandigen dat we dat heel anders zouden gaan doen. Ik: Nee. TP: Het is ook voor ons van belang, binding met de stad te houden. Ik: Ja. TP: Zeker ook bij een verzelfstandiging, want je kan het risico, het risico zou kunnen zijn dat we los komen uit, of dat we te ver van de stad af komen te staan (G2). Ik: Ja, precies ja. TP: Dat is ook een punt wat Asscher wel eens genoemd heeft. Dus uh. Voor Asscher zelf geld nog uh. Volgens mij zit hij er nu zelf weer iets anders in. Uh maar in zijn begin periode is hij heel veel in het
nieuws geweest om de privatisering van schiphol tegen te houden. Nou het in natuurlijk voor een politicus moeilijk om het verschil tussen privatisering en verzelfstandiging te gaan uitleggen. Ik: Ja. TP: Hij weet het natuurlijk dondersgoed maar het kost al zoveel tekst probeer het maar eens makkelijk over het voetlicht te krijgen. Hij zou heel snel bevraagd worden van waarom niet schiphol en wel de haven. Ik: Ja. TP: Dan moet hij een enorm verhaal gaan houden en dat is natuurlijk lastig. Hoewel als je op een gegeven moment in een situatie komt waarin je zegt van nou er wordt een enorme investering gedaan bij de sluizen en dat betekent dat er een aantal dingen anders moeten gaan organiseren. Dat is natuurlijk op zich een reëel te communiceren verhaal. Ik: Ja precies. Ja en uhm, uhm, zou heeft u toegang dat evaluatierapport? Van Rotterdam of een evaluatierapport van die verzelfstandiging? TP: Ja volgens mij is dat volgens mij hebben we ze gewoon in huis. Dus daar zeker niet zo moeilijk aan te komen zijn. Ik: Dat zou in ieder geval handig zijn. Als ik dat zou kunnen uh gebruiken. Ik: Ja dat waren eigenlijk zo een beetje wel mijn vragen. TP: Oké. Ik: Misschien heeft u zelf een idee van welke mensen ik binnen de organisatie zou kunnen benaderen om een beetje een compleet beeld te krijgen eigenlijk van de dienst. TP: Uhm ik denk, uhm. Ik: Misschien kent u mensen? TP: Ja uhm bij Juridische zaken zou je Wilco Thijse Klaase 5234860 moeten hebben. Wat misschien wel interessant is is iemand van de nautische sector en dat is Evert Koster 5234799, die heeft namelijk ook bij schiphol gewerkt. Uhm even kijken. Jan Egbertse 5234687 directieadviseur. 3e onderbreking telefoon Toon Poelsma na 45 min en 2 sec, interview wordt hervat bij 45 min 45 sec. TP: Van de commerciële sector: Pieter Bate van de commerciële advies afdeling 5234557. Ik: Waarom bent u eigenlijk gek van de Haven? TP: Ja uh ik vind het uh hele leuke en concrete materie. De verscheidenheid aan vraagstukken. Ik werk hier heel lang. Ik ben van huis uit jurist. Niet alleen de juridische maar ook de beleidsmatige invalshoek en ook de veelzijdigheid van vraagstukken. Ik: Ja.
Ik: Ik wist zelf heel weinig van de haven en nu zit ik me er heel erg in te verdiepen, maar het is ook wel heel erg, ik was bij die ceres terminal en dat is ook wel heel erg indrukwekkend gewoon en hoe groot, want je hebt er geen idee van. Tenminste ik niet terwijl ik best een tijdje in Amsterdam woon. TP: Nee klopt. Ja dat speelt ook best een belangrijke rol dat de haven uh. Dus dus ja die omvang is dus ja best indrukwekkend. Als je met fietsroutes liggen en dat is best een grote afstand. Ik: Ja ik was met de auto en toen was het ook al. TP: Ja dan ben je wel even bezig. Ik: En het was ook apart, we zijn ook bij Ruigoord geweest. Ook heel apart. TP: Ja dat is een bijzondere, toen dit havengebied werd toen is er ontzettend veel verzet geweest van de bewoners. Ik kan me voorstellen dat je niet blij bent met een haven in je achtertuin. Ik: Het zijn niet meer de oorspronkelijke bewoners toch? TP: Voor een deel naja het mag officieel uh uh niet meer bewoond worden, het mag alleen als atelier gebruikt worden enzovoort. Ik: O oké. TP: Er zal best nog wel eens iemand blijven slapen. Ik: Ja. TP: Maar de bewoners zijn er echt uitgeplaatst, want sommige van die bewoners hebben er nog een atelier. 4e onderbreking telefoon Toon Poelsma na 49 min en 57 sec, interview wordt hervat bij 50 min 40. TP: Maar wat ik wilde zeggen is hun verzet tegen de haven was heel legitiem. Het grote probleem was meer dat de gemeente Haarlemmerleide en Spaarnwoude, die zeiden dat ze mee zouden werken aan de haven en vervolgens alles deden om het tegen te houden. Dat maakte dat het een heel lastig verhaal werd. Uiteindelijk is de grens van de gemeente Amsterdam door de provincie verlegd. Dit was een forse ingreep. Ik: Ja. Het is best een heel stuk. Heeft de haven eigenlijk last van recessie nu? Ik heb gegoogled enzovoort, maar eigenlijk vond ik niks. TP: Uhm uh nee klopt. Wij hebben last net zo goed als dat de andere havens last hebben vooral van wat wij stukgoed noemen, dus containers en uh goederen zoals graafmachines en auto’s daar is het duidelijk merkbaar, maar wij zitten vrij goed in de energie. En uhm vooral in de energie die voor consumptiegebruik is gericht en dat draait goed. Dus we hadden eind vorig jaar nog steeds groei en begin van dit jaar ook nog steeds groei. Voor zolang het duurt. Het is heel moeilijk voorspellen. We hebben dit jaar gezegd, we hebben afgelopen jaar echt een behoorlijke groei gehad en dit jaar zeggen we van nou als we gelijk blijven of met zo een half procent, misschien één procent dalen dan mogen we niet uh…
Ik: Klagen. TP: Nee ik zeg het verkeerd. Als we tussen de nul en vijf procent dalen dan mogen we niet klagen. Ik: Nee. TP: Maar we moeten het gewoon, we moeten het dit jaar gewoon zien hoe het zich ontwikkeld. Ik: Er zijn weinig mensen die het weten. TP: Ja dat klopt, ja dat is zo. Uhm wie van de infrastructuur sector goed zou zijn dat is uhm mevrouw dingemans, omdat die heel veel met het stedelijke te maken heeft. Ze zit in heel veel overleggen van hoe wordt zo een gebied nou ontwikkeld, (wijst op de kaart op het bureau), waar begint of waar eindigt de haven. Maar dat zul je misschien ook wel lezen in de stukken. Dit is een gebied wat heel erg ter discussie is. (Wijst het oostelijke begin van de haven aan). Ik: Voor wonen of uh… TP: Nou ja er zijn mensen die zeggen van laat de haven nou hier beginnen of eindigen. (Wijst een gebied aan na het oostelijke begin). Voor ons is het een heel belangrijk gebied vanwege de bedrijven die er zitten. En ook omdat die milieuzones alleen al vanwege deze bedrijven (wijst de bedrijven dicht tegen het einde van de haven aan, aan oostelijke zijde) die strekken zich hier over uit. Hier is het uiterste oostelijke gedeelte. Ik: Dus anders heb je hier gelijk weer hetzelfde, dan kan je weer uh. TP: En dit is echt een heel belangrijk gebied. Wij zien veel meer in revitalisering van het gebied, maargoed vanuit de woningbouw wordt er een enorme druk dat hier woningen terecht moeten komen. (Wijst aan) hier is op het uiterste oostelijke gedeelte van de haven. En in de huidige situatie dat we niet verzelfstandigt zijn dan zitten we direct aan tafel. Dat is wel belangrijk voor ons. Ik: Ja. TP: De vraag is natuurlijk of je in een verzelfstandigde situatie die positie ook hebt. Ik: Ja want dan uh. TP: Pito Dingemanse zijn nummer is 5234524. Wat je misschien bij de commerciële sector in je achterhoofd kunt houden is de grond. Kijk uh dat is een kwestie van de grond, de grond is nu van ons omdat wij gemeente Amsterdam zijn. Wat voor ons heel belangrijk is, een beetje vergelijkbaar met wat er in Rotterdam is gebeurt, maar daar wordt de grond in erfpacht aan het N.V. havenbedrijf uitgegeven en het N.V. havenbedrijf Rotterdam kan de grond weer zelf uitgeven. Dat betekent dat je dus ook de revenuen van de grond houdt. Als je geen goede constructie voor de grond kan bedenken, dan is verzelfstandiging financieel heel onaantrekkelijk. Ik: Ja precies dan word het echt erg lastig, want dan moet je weer voor de grond gaan betalen aan Amsterdam en. TP: Ja precies.
Ik: Ja. TP: Dus daar zou je ook een soort constructie moeten vinden die uit de situatie wat ruimte laat voor. Ik: Ja. En uhm, heeft u bij de gemeente nog een. Zou het handig zijn om de wethouder te spreken denkt u dat deze veel hetzelfde zegt? TP:Uhm. Ik denk dat dat moeilijk is. Uhm wat je zou kunnen doen is met zijn politiek assistent contact opnemen. Dat is Marijn Fraanjen 5522963. Ik: Dus die zou ik ook nu kunnen benaderen. TP: Ja en dan zou je de vraag kunnen stellen van hoe ligt het politiek. Daar zit hij goed in. En dan kan je altijd nog kijken of het zin heeft om met de wethouder contact op te nemen en of deze tijd heeft. Ik: Ja precies, en met welke milieupartijen zitten jullie om de tafel? TP: Milieufederatie Noord –Holland, milieucentrum Amsterdam. We zitten ook nog met een bewonersmilieuorganisatie om de tafel. Dat is uhm stichting Noordzeekanaal gebied sterk schoon en slim. Ik: En van de bedrijven welke zou ik daarvan het beste kunnen benaderen? TP: Wat je ook zou kunnen doen is uhm met een brancheorganisatie praten. Ik: Dat is een goede. TP: Dan zou je Oram moeten benaderen. Uhm, uhm, uhm. Je zou Jack Steijn kunnen bellen, die is directeur en dan zou je kunnen vragen of je die kunt interviewen of iemand anders. Hij heeft net twee nieuwe medewerkers ik weet niet precies. Ik weet wel dat ze met de verzelfstandiging. Het nummer is 020‐6222111. Ik: Oké. TP: Wat wel goed is, is dat zij niet alleen bedrijven in de haven hebben. Zij zijn ook een branchevereniging van andere bedrijven in Amsterdam, maar zijn op het gebied van verzelfstandiging aardig betrokken. IK: Ja precies voor hun is het wel een issue. Is het bij die milieubewegingen een issue? Of helemaal niet eigenlijk? TP: Bij milieubeweging is de issue de terreinuitbreiding en het soort goederen die binnenkomen en in het verlengde daarvan de sluis. De sluis vooral als, uh uh laat ik maar zeggen als een soort van belemmering om te voorkomen dat er in hun optiek goederen komen die we niet willen. Zij hebben zoiets van als de sluis klein is voorkomen we dat hier enorme bergen komen. Ik: Ja ja vanuit die optiek. TP: Ja vanuit die optiek en zolang de sluis klein is zal de terreinbehoefte niet groeien. Ik: Ja.
TP: Dat is, dat is dus uh uh wat wij noemen de selectiviteit van goederen en ruimtebeslag van goederen. … Ik: Zij kunnen daar hooguit angst voor hebben. TP: Ja zij zouden kunnen zeggen van als het havenbedrijf verzelfstandigt wordt dan krijgt het havenbedrijf nog meer vrijheid. 5e onderbreking collega Toon Poelsma loopt binnen 59 min en 42 sec, interview wordt hervat bij 60 min. Ik: En laatste vraag, zijn er nog ander belangrijke stakeholders die uhm interessant zijn om te benaderen. TP: Ja het Rijk en havenbedrijf Rotterdam. Dan zou je het Rijk het ministerie van Verkeer en Waterstaat moeten hebben. Uhm je zou kunnen beginnen bij Leon van der meij, die is beleidsmedewerker en die heeft heel veel met de sluis te maken. In dat kader is de verzelfstandiging natuurlijk bij het Rijk uhm en ik zit even te kijken. 070‐3511595. En als je met hem een gesprek hebt dan zou het ook zinnig zijn om aan hem te vragen met wie je van het ministerie van financiën een gesprek kan hebben. Het ministerie van financiën is niet zo een voorstander van de verzelfstandiging en al helemaal niet van een Rijksdeelname. Voor een tegengeluid is dat wel interessant. Ik: Waarom? Omdat zij, omdat zij? Willen ze überhaupt wel meewerken aan de zeesluis?, maar op een andere manier ofzo? TP: Ja dat denk ik wel, maar uhm uh uh zij willen niet dat het Rijk in allerlei deelnemingen zit. Deelname betekent risico. Maar goed ja dat vul ik nu een beetje zelf in. Het is heel opmerkelijk dat zij veel minder positief zijn. Ik: En heeft u nog contacten met iemand van de milieu uh beweging. Een van deze. TP: ja, maar dat kost me iets meer om dat op te zoeken. Ik zit ook even te kijken welke handig is. Ik: misschien eentje met wonen. Ik denk dat die misschien nog wel het meeste.. TP: Ja uhm, even zien ja dat u ga ik even aan hen zelf vragen. Ik ben altijd een beetje voorzichtig met het doorgeven van gegevens. Nou dat moet ik even kijken. Ik: ja nee uiteraard dit is al heel erg veel. Oké. TP: Uh uh uh. Ja, ik denk dat dat uh. Ik: Ja ik heb echt uh hartstikke bedankt. Ik heb ook nog wat meegebracht. TP: o jeetje. Ik: het ziet er luxer uit dan het is. TP: geweldig, geweldig wat een prachtige doos. Dank je wel. Graag gedaan. Ik ben benieuwd naar uh.
Einde interview 63 min 22 sec. Opvallend: informele sfeer, rommelige kamer, ambtenaren pak, niet goed geschoren, uitzicht over haven en centraal station, vriendelijkheid i.p.v. zakelijkheid, behulpzaamheid. Het interview start driekwartier later Toon Poelsma geeft aan dat hij met spoed nog iets voor wethouder Freek Ossel moet doen.
INTERVIEW 2 Geïnterviewde: Huib Kneepkens Functie: Voorzitter ondernemingsraad Haven Amsterdam Datum: 28‐5‐2009 Duur interview: 81 minuten Locatie: Regus, Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. Ik: Ja, doet het. Zo dan zet ik hem even in het midden neer. HK: En ik herinner me dat ik wel eens eerder aan zo een onderzoek heb meegedaan. Een vergelijkbaar ook hetzelfde qua opzet. Ik: Oh. HK: Uh uh ik weet niet of het van dezelfde hogeschool is of uh. Ik: Het is van de Universiteit van Amsterdam. HK: Oké. Ik: Ik ben bezig met mijn afstudeerscriptie voor de studie politicologie en uhm het onderzoek gaat over de organisatiecultuur van Haven Amsterdam en ik vond het interessant omdat de Haven misschien gaat verzelfstandigen en was daardoor eigenlijk benieuwd naar de huidige organisatiecultuur. Ook omdat jullie in het jaarverslag en de havenvisie eigenlijk al zeiden dat de Haven eigenlijk al professioneler en bedrijfsmatiger bezig is te werken. Dus dat ligt een beetje in het verlengde van verzelfstandigen zeg maar. Bedrijfsmatiger werken. HK: Ja je zou kunnen zeggen als je het al doet dan hoef je niet per se te verzelfstandigen (G1). Ik: Ja precies en gebeurt het ook echt of staat het alleen op papier? Of hoe wordt het ervaren en daarom interview ik niet alleen mensen van binnen de haven, maar ook van .. HK: Buiten, klanten? Ik: Ja HK: Oké. Ik: Zal ik beginnen met uh. HK: Ja. Ik: Uhm hoelang werkt u al bij de Haven? En welke functies heeft u gehad? HK: Oké. Ik werk vanaf… denk ik 1989 bij de Haven en je bedoelt welke functies ik in het havenbedrijf heb gehad of daarvoor? Ik: Nou daarvoor is ook interessant trouwens.
HK: Nou ik ben van origine wiskundige en econometrist. Ik heb een bijna net zo een lange tijd aan de Universiteit van Amsterdam gewerkt als wiskundige en econometrist uh als dat ik nu bij het havenbedrijf zit. Ik ben vanuit die exacte richtingen in de automatiseringsopleidingen gekomen en via een omweggetje, omdat er in die tijd ook nog een Amsterdams centraal automatiseringsbedrijf was, en ik daar een opleidingstent runde die zichzelf ophief waarbij ik in het geval van opheffen op een transferlijst terecht kwam en toen bij Haven Amsterdam terecht ben gekomen zonder veel kennis van logistiek of havenzaken. Want dat had nooit in mijn pakket gezeten. Maar wel met een hele hoop zegmaar analytische bagage waarmee ik ook makkelijk als ik zo een jaarverslag zag ook zei van hé wat raar er staan hier kranen op jullie balans, maar welke havenbedrijf anno 1990 heeft nou nog zijn eigen kraanbedrijf bij wijze van spreken. Dus dat was een leuke binnenkomer. Dus ik ben daar eigenlijk binnengekomen omdat ze een econometrist en onderzoeker wilde voor een afdeling die heette toen uh Sbob strategie beleid onderzoek en nog iets. En nu heetten we strategie en onderzoek en het is dus een vrij kleine club met een paar betweters erin waarvan ik er eentje ben die zich bezighoudt met strategische ontwikkelingen en de strategische ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld onderbouwen waarom er een nieuwe sluis in IJmuiden moet. Nou daar heb ik vanaf 1990 wel aan vier studies en kosten en batenanalyses meegewerkt inclusief de knokpartijtjes met het centraal planbureau die de zaak belazeren. Belazeren in de zin van dat ze onze cijfers in twijfel trekken die eigenlijk gewoon onder schattingen waren maar waarbij ze nooit achteraf die discussie op een faire manier wilde voeren. En dat is één ding. Daar worden in de loop van al die jaren, iedere keer als er opnieuw zo een aanvraag is vanuit het ministerie kant. Iedere keer hele rare condities aan verbonden. Het meest rare is dat ze nu vinden dat wij moeten verzelfstandigen. Terwijl, daar kom ik straks inhoudelijk nog wel een keer op terug. Dus dat is één van die onderwerpen die ik, die ik deed. Maar een ander was bijvoorbeeld dat niemand kwantitatief voldoende feeling had om landelijk overleggen te voeren over de tarieven van het loodswezen. Loodswezen die vlak daarvoor verzelfstandigd was van een overheidsdienst naar een loodsencorporatie met een monopolie tot 2019. Ik: In overheidshanden wel. HK: Nee echt verzelfstandigd, echt geprivatiseerd. En uhm met een hele wonderlijke erfenis, want de toenmalige loodsen mochten op hun 55ste met de vut. Ze worden door de reders weleens oneerbiedig de varende notarissen genoemd om te refereren aan een genootschap van registerloodsen en hun inkomsten. Dat open gat dat bleek zegmaar de VUT‐regeling, pre pensioen regeling die uh aan het eind van 1999 rond 2000 een tekort opleverde van ongeveer 400 miljoen om al die gegarandeerde prepensioenen die bij die verzelfstandiging of privatisering bij wet waren vastgelegd dat die rechten behouden zouden blijven, maar waarbij het ministerie had verzuimd dat zei daar dan voor aan de lat stonden. Dus je zit nu in, je komt in een situatie dat de tarieven jarenlang 20 procent te hoog zijn omdat de markt dat foutje van de minister moet opheffen en de minister gezegd heeft van ik heb dat geld niet dus ik zou niet weten hoe ik dat zou moeten doen. Dus dat is een soort dossier wat heel automatisch mijn kant op kwam destijds zo van oh dat vindt jij vast wel leuk en ga dan maar kijken en nu ben je één van de weinige experts in Nederland die op dat gebied nogal een rol speelt. En dat is waar en dat zijn ook altijd hele spannende overleggen, omdat de tarieven in Rotterdam en de tarieven in Amsterdam uit elkaar mogen lopen tegenwoordig. In het begin nog niet en dan was het één van mijn rollen samen met mijn vrienden van uh zeg maar het haven bedrijfsleven om te zorgen dat we voldoende goede argumenten hadden dat Rotterdam de dingen niet eenzijdig anders kon regelen. Defacto heeft dat ertoe geleid dat de tarieven feitelijk
altijd aan elkaar gekoppeld zijn en jarenlang eigenlijk hier gunstiger waren dan die in Rotterdam. Dus als je zegt van is dat nou strategie of onderzoek of weet ik veel. Dan heb ik wel plezier van mijn analytische en andere eigenschappen. Ik: Ja precies. HK: Op een gegeven ben je er wel een expert in uh op dat op dat gebied. Terwijl alle klanten zullen zeggen als er iemand commercieel ben? Dan ben jij het wel. Terwijl ik helemaal niet bij onze eigen commerciële afdeling zou willen werken, omdat ik helemaal niet vindt dat ze commercieel zijn, omdat juist die mensen, die daar ook feeling voor zouden kunnen hebben, helemaal geen tijd of geen zin hebben om zich daarmee te bemoeien, omdat het toch vaak wat langere termijn dingen zijn. Uh uh er staat niet zichtbaar iets, want je verkoopt niet iets dus je kan daar niet zichtbaar op beoordeeld uh uh beloond. Hè, dus dan neem ik toch nog een paar voorschotjes op een deel van je andere vragen denk ik. Dus als je zegt, als je nou zegt van als je nou verzelfstandigt en commerciëler zou willen werken wat vaak een argument is. Of betere mensen kunt aantrekken. Ik: Ja. HK: Dan zou ik zeggen ja hoezo? Waarom doen die mensen dan niet nu hun werk goed en misschien doen ze het wel goed en moet je ook niet veel meer verwachten en dan is het maar de vraag of zo een verzelfstandiging tot iets anders leidt. Want als je verzelfstandigt en je houdt die zelfde mensen dan,wat is dan het effect op hun gedrag? Of als je gewoon een slimme betweter van een ambtenaar hebt die de zaakjes voor het havenbedrijfsleven goed doet, moet die daar dan wel of is het dan anders of beter als je verzelfstandigd bent (G2). Ik: Wat vind u dan eigenlijk van uh dat er staat, of tenminste dat stond in de havenvisie en het jaarverslag: dat de dienst meer professioneler en bedrijfsmatiger moet gaan werken en daar zijn ze ook mee bezig. Los uh van de verzelfstandiging, maar gewoon dat ze als overheidspartij in een marktomgeving werkzaam zijn. Merkt u daar iets van of is het meer…. 10 Min HK: Nou, ik vind dat we als havenbedrijf redelijk bedrijfsmatig en professioneel werken. Dus in die zin beweer ik zelfs dat ik vind dat we het veruit beter doen dan het verzelfstandigd Rotterdams havenbedrijf en dat baseer ik op het feit dat we met naar verhouding veel minder mensen eigenlijk precies hetzelfde werk doen. En gewoon een hartstikke succesvolle haven zijn! (C1). Die constant marktaandeel wint. Daar meet ik een succes van hè uh. Terwijl in Rotterdam jarenlang marktaandeel is gedaald met vier keer zo veel mensen, die ze vier keer zoveel kunnen betalen. Maar die kennelijk zo vaak maar op hele kleine vakgebiedjes mogen doen, omdat er daarnaast weer een andere collega staat die iets moet doen. Dat mensen zoals ik of mijn collega’s die heel vaak een heel breed takenpakket hebben gekregen (C1). Ja, die komen daar niet voor en daar hebben ze daar gewoon tien of twaalf van. Dus die kunnen ook veel minder makkelijk schakelen en uh als je laat ik zeggen een idee op het ene gebied hebt dat je meteen op het andere ook doorgeeft. Ik: Ja precies. HK: Dus ik vind eigenlijk dat we het erg goed doen en ik vind dat dus eigenlijk de zwakste argumentatie om te verzelfstandigen.
Ik: Ja. HK: Uh uh Ja! Uh als je nou zegt van der is wel een punt, namelijk dat je als havenbedrijf aan de leiband van de politiek hangt (B1). In wezen mag de directeur tot niet meer dan een miljoen uitgeven en daarna moet ie en misschien ook wel voor dat eerste miljoen gewoon toestemming vragen aan het college van B&W. Of van zijn wethouder maar daarna uh. Dan kan je zeggen: ja dat is niet bedrijfsmatig en dat is niet commercieel, want dan ben je altijd afhankelijk van een hand vol semiprofessionals die na vier jaar vervangen kunnen worden en dan zijn het weer andere uh uh mensen die geen normale baan willen hebben (B1). Ik: (Lach). HK: Maar je laat je resultaat van je t onder.. laat je uh (lachend). Ik: Ja (lachend). HK: Ja daar uh dat is dat is een deel van het verhaal. Dat zal je in die buitenwereld misschien wel horen. Ja, dat is vervelend daarom moet je zo een havenbedrijf verzelfstandigen. Maar van de andere kant het dwingt je wel om ieder besluit wat je neemt zo goed te formuleren dat die gasten het snappen En ik heb in nog geen twintig jaar nog geen enkel voorstel gezien wat het niet gehaald heeft (B1). In andere woorden… dat heeft dus ook zijn keerzijde. Je moet dus in staat zijn om om mensen die een bevoegdheid hebben gekregen om over het uitgeven van geld uh in het kader van onze haven te beslissen. Dat je dat helder en duidelijk genoeg uitlegt en dat je dat snappen en zeggen dat doen we of dat moet nog een beetje veranderen of weet ik veel wat. Ik: Ja precies. HK: Dus in die zin hoeft het helemaal niet erg te zijn en sterker nog er zitten ook voordelen aan. Zolang je onder die paraplu van die gemeente blijft dan heb je aantal financiële voordelen waar je helemaal enthousiast van wordt, namelijk die gemeente die kan gewoon lenen tegen 2%. Ik: Ja. HK: Op dit moment. Ik bedoel hartstikke laag. Dus wij kunnen ontzettend goedkoop geld krijgen wat onmiddellijk afgelopen is du moment je verzelfstandigd bent, want dan uhm krijg je ineens de Europese Unie op je nek. Als je dan onder dezelfde condities zou gaan lenen als verzelfstandigd bedrijf, dan zeggen ze van dat is overheidssteun. Dus dat is het eerste gevolg wat je hebt. Je moet vennootschapsbelasting gaan betalen, je moet nu zijn er BTW trucs die je kunt afhalen als overheid: grote projecten in de haven dan kan je nog wel wat BTW verrekenen en wat dan niet meer kan. Dus der zijn een aantal financiële nadelen aan een verzelfstandiging. Waarvan ik zeg van: zouden die nou opwegen tegen het zogenaamde bedrijfsmatige werken? (G3). Ik: Ja. HK: Dus die afweging, die zou ik wel willen maken. Dus ik hoop met een andere pet op als voorzitter van de ondernemingsraad dat ze mij een keer de kans geven. Ook een keer op politiek niveau, want het wordt grotendeels op politiek niveau bepaald of we wel of niet verzelfstandigd worden. Dat ik mijn mening mag geven en dan zal ik ook niet schromen om een stuk inhoudelijke dingen neer te
leggen bij die mensen (F1). Die wellicht door andere vergeten worden of uhh uh dat ze er niet aan denken of weet ik veel wat. Ik: Want als voorzitter van de ondernemingsraad, maakt u zich dan zorgen voor de werknemers… HK: (Onderbreekt). Ja, dat is je rol als ondernemingsraad, maar wij vatten onze rol als moderne ondernemingsraad wat moderner op, want wij maken ons ook gewoon zorgen om de continuïteit van het bedrijf. Eigenlijk is dat mijn eerste zorg (E1). Ik: Ja. HK: Dat daarna die werknemers daar goed uitkomen uitmoeten komen daar ben ik minder bang voor, alhoewel alle werknemers in Rotterdam onder schaal 10 daar is een druk op de inkomsten gekomen en alles boven schaal 10 die zijn omhoog gegaan. Dus dat is een beetje oneerlijk zou je haast zeggen. Mijn grootste zorg vanuit de ondernemingsraad is: dat bij, dat Amsterdam als gemeente al 100 jaar erfpacht kent. Dus al onze gebieden die wij hier hebben zeg ik maar, die hebben wij niet, maar die wij uitgeven en verpachten. Dat is grond in eigendom van de gemeente Amsterdam die geven wij in pacht uit. Daar betalen we ook een beetje rente over, maar daar zit een kapitaal last over waar we relatief weinig rente over betalen. Dat is al heel lang geleden is die grond ons eigendom. Dus die kosten worden op een bepaalde manier berekend niet helemaal bedrijfsmatig, maar daar verdienen we aardig aan. Dus de helt van de inkomsten van het havenbedrijf komen uit huur en verpachtinginkomsten van de grond. Nou is het zo dat bij ieder verzelfstandigingsverhaal uh uh uh poging in de voorgaande ook 20 jaar ongeveer der altijd gezegd is door de gemeente: als jullie verzelfstandigen, omdat we meer afstand willen hebben of weet ik veel wat voor smoesjes, maar dan krijgen jullie de grond niet mee, want de grond moet en zal altijd en eeuwig bij de overheid blijven. Wordt er geantwoord. Ja maar dan zijn we toch een 100% in handen van Amsterdam. Ja, dat kan wel maar Schiphol en het havenbedrijf was ooit één bedrijf. Schiphol is ook verzelfstandigd en die heeft wel de grond meegekregen. Ik: Ja. HK: En de discussie over de mogelijke privatisering van Schiphol is pas twee weken geleden beslecht, maar dat had nog maar een haartje gescheeld op het was een geprivatiseerd bedrijf geworden, waarbij die grond dan ook echt in de private sector terecht was gekomen. Dus de politici die over zo een verzelfstandiging zullen beslissen die zullen zeggen: wij willen een garantie dat die grond altijd bij de gemeente blijft, dat kunnen ze heel makkelijk regelen, want ze kunnen gewoon zeggen nou weet je wat: dan stoppen we de grond bij het ontwikkelingsbedrijf van de gemeente en dat is dan wel een dienst. Ik: Ja hmhm. HK: Hebben ze in Rotterdam overigens ook gedaan. Uh uh dan mag het havenbedrijf de grond van het ontwikkelingsbedrijf pachten en dan mag je daarna doorpachten en dan blijft er wel wat over. Onze zorg vanuit de ondernemingsraad is dat de overheid dat niet zomaar zal doen. Dus dat zegmaar die basiswinst gewoon bij het OGA terecht komt. Die geeft dat dan gewoon aan de stad. Net zo als wij dat nu ook doen en dat alleen maar de topwinst, dus zegmaar het verschil van waar wij het moeten pachten van net OGA en waar aan wij het kunnen verpachten. Dat dat onze winst is en dat dat beduidend minder is dan wat we nu hebben. Nou dan kan ik dus op mijn vingers natellen dat als
je dan een Raad van Commissarissen hebt en je ziet dat op dat vlak je winstpositie gewoon veel slechter is dan, je winstpositie veel slechter is dan vandaag de dag. Dat je dan zegt je moet bezuinigen en het enige waar je op kunt bezuinigen is op personeel (F2). Ik: Ja. HK: Dus dan is, uh onze opstelling zal zijn: nee tenzij of ja mits, mits we de garantie hebben dat de grondinkomsten gelijk blijven. Maar wij zouden niet weten hoe dat moet. En dan zegt ja daar hebben we nog geen antwoord op. Als iemand ja zegt dan is het prima. Gaat volgens mij de gemeente nat, want die krijgen nu gewoon 40 miljoen per jaar. Als die dat meegeven aan een verzelfstandigd bedrijf dan krijgen ze die niet meer, want dan blijft er kapitaal bij ons in het bedrijf zitten. Krijgen ze hoogstens een beetje dividend, maar dan gaan wij natuurlijk niet meer zeggen wij gaan verzelfstandigen om vervolgens ieder jaar alles tot aan de laatste 500 duizend euro aan de aandeelhouders uit te keren. Want we willen gewoon kunnen groeien en geld in huis houden. Dus dat is een technisch verhaal waar een gemiddelde ondernemingsraad zich in eerste instantie niet meteen over denkt, maar waar wij wel in eerste instantie overdenken en waarvan ik zeg van dat is eigenlijk zo een fundamenteel verhaal dat zou ook gewoon bij een eerste onderzoek naar verzelfstandiging door de gemeente centraal moeten staan en moeten gebeuren. Ja, ik heb al vanuit de centrale ondernemingsraad in de gemeente bij ambtenaren die zich met onze verzelfstandiging bezig houden en die zeggen van ja maar eigenlijk hebben wij niks met jullie te maken, want de politiek geeft ons een opdracht… Ik: Ja. HK: En de vakbonden gaan straks over eventueel een grote reorganisatie. Ik: Oh oh. 20 Min. HK: En dan zeg ik van ja dat is dat is ja daar komen jullie mee weg, want dan dan dan zoeken we nog wel een andere manier om ons geluid wat gewoon echt een zorgpunt is te horen op een uh uh vroegtijdig stadium. Want als ze ons niet een mooie formele kans geven om dat via de medezeggenschap te doen, dan ben ik niet te beroerd om als ik dan toevallig een burger in Amsterdam ben om te zeggen van ik kom wel naar de raadscommissie waar dit behandeld wordt en dan ga ik dat in drie minuten proberen te vertellen en dan zal ik het wel zo formuleren dat ze, dat ik die gasten toch wel uitleg dat er iets raars is. Dat je een bedrijf wilt verzelfstandigen en dat er straks wellicht een hele zooi mensen op straat moeten zonder dat je daar de ondernemingsraad bij hoort (F3). Ik: Ja precies. HK: Nou dat is misschien een beetje demagogie, maar dat is wel de achter.. de dubbele rol en de zorg die er is vanuit de ondernemingsraad. Ik: Ja dat snap ik. HK: En als die zorg gewoon met 100 % zekerheid weggeven dan kan ik de gemeente ook nog wel zeggen dat ze wel gek zijn, want als ze dan, want dat is dan uh de verzelfstandiging koppelen. Die
verzelfstandiging die wordt eigenlijk nu opgelegd doordat het ministerie van Verkeer en Waterstaat zegt jullie krijgen die sluis niet tenzij je verzelfstandigt. Ik of samen met anderen of anderen samen met ik, hadden in het begin uitgerekend dat. Ik: (Grinnik). HK: Nee, maar in het begin, maar in het begin wist ik het allang, maar dat is nog tot twee keer toe bevestigd door organisatiebureaus die twee keer zoveel kosten als wijzelf. Dat verzelfstandiging vanwege redenen die ik eerder noemde: zegmaar geld lenen, BTW uh uh vennootschapsplichtig zijn, dat de financiering van die sluis moeilijker wordt als je verzelfstandigt. Want iemand zou denken als je verzelfstandigt dan ben je ineens een zak met geld waard en als je die aan het Rijk geeft dan hebben ze daar wat aan, maar als je gewoon kijkt dat als die zak met geld minder is dan wat die nu is of als je zegt ik geef een zak met Rijk. Nou dat is eigenlijk een toekomstige stroom van inkomsten, namelijk die dividenden die gebaseerd zijn op 100 jaar havenontwikkeling op zo een gebied om één zo een klein rotsluisje te financieren. Dan zeg ik van dan heb je een gaatje in je hoofd, want als jij dertig jaar lang of als je tien jaar lang ik noem maar wat, 20 miljoen defacto aan het Rijk geeft, omdat je waarde als je die grond wel mee zou krijgen van je bedrijf daarmee stijgt, dan krijg je in tien jaar al 200 miljoen betaald. Dan zou ik zeggen: Als je het er al over eens bent dat wij 200 miljoen aan de sluis moeten betalen en het Rijk de rest, leen dat geld op die kapitaalmarkt en betaal er 2 % rente over en geef het aan ze en ga starten met die sluis. Ik: Ja, ja. HK: Maar dat verhaal wil de landelijke politiek niet horen want die hebben kennelijk één of ander vaag idee dat die Amsterdammers wel heel vervelend zijn voor Rotterdam, dat is mijn vermoeden alleen dat dat kan je nooit helemaal bewijzen. In ieder geval niks is gezegd zeggen ze wij zouden het prettig vinden, dat staat ook in de nationale havenvisie, dat de twee grootste havens in Nederland samenwerken. Ik: Ja. HK: Dat zou efficiënter zijn voor de BV Nederland. Dat geloof ik niet, in ieder geval is het geen betere marktwerking, want je maakt een nog grotere monopolist, namelijk Rotterdam die het hier ook voor het zeggen gaat krijgen (E2). Daar zitten die klanten niet op te wachten. Dus mijn voorspelling is dat gaat ten koste van de Nederlandse haven uh uh gemeenschap en die klanten gaan gewoon naar Hamburg en Antwerpen. En gelijk hebben ze! Dus op een moment dat de redenering bij het Rijk is: verzelfstandigen moet niet zozeer, of ze willen gewoon die sluis nog steeds niet bouwen dan is het gewoon een rotsmoes zoals eerder. Of zeggen als we hem bouwen, maar op één voorwaarde: moet je verzelfstandigen, dan geven we die aandelen door aan Rotterdam en dan krijgen die het hier voor het zeggen en bepalen of jullie wel of niet hier containers moeten overslaan, of jullie wel of niet hier kolen mogen overslaan. Dat soort dingen noemen zij dan goederenstromen regisseren. En dan zeg ik dan zijn die dames van het ministerie bezig te interveniëren in een markt. Wij gaan er niet over hoeveel kolen OBA hier overslaat en zij al helemaal niet. Dus op het moment dat je het idee hebt dat je dat kunt gaan regisseren en onze eigen politici misschien ook wel: die zeggen wij vinden kolen een beetje vies als we dat kunnen reguleren of naar Rotterdam sturen dan zeg ik: die eventuele potentiële samenwerking met Rotterdam, die wellicht door onze directie en door ons MT hartstikke wordt toegejuicht. Heb ik nog wel mijn bedenkingen of op zijn minst twijfels bij (E2). Dus als ik het
netjes zeg dan zou ik hele fatsoenlijke vragen stellen dan zou ik zeggen ik je moet het nooit doen want ze hebben nog nooit bewezen dat de samenwerking zou leiden tot een verbetering. Een heel sterk voorbeeld is de samenwerking die ze met de Zeeuwse havens hebben gedaan. Waarin ze eerst gingen samenwerken en vervolgens daar een enorme hoge ruzie en frustratie trapte. Dus nou terugkomend op die verzelfstandiging hoop ik ook weer, maar ook dat is formeel niet geregeld bij de wet op de ondernemingsraden, dat ik op dit onderdeel van dat verzelfstandigingsverhaal ergens op plekken kan toelichten, waar de beslissingen uiteindelijk worden genomen en dat doe ik nu dus bij jou nu ook (F4). Ik: (Lach) Ja, dat is mooi. En wat vindt u goed aan het havenbedrijf als werkgever? HK: Nou ik vind een hele hoop dingen goed. Ik vind dat we het als havenbedrijf mooi doen uh uh twintig jaar geleden waren we net zo groot of net zo klein als Gent. Die altijd ruzie heeft met Antwerpen of omgekeerd. Gent zit achter de sluizen van hoe heet het Vlissingen en Terneuzen. Ik: Ja. HK: Gent die had ook qua mix qua van uh goederen ongeveer dezelfde mix als wij in Amsterdam, maar wij zijn nou twee tot drie vier keer zo groot. Dus ik zeg van… Ik: Het gaat hier goed... HK: Het gaat hier goed mede dankzij het bedrijfsleven, maar toch ook wel doordat wij in staat zijn om dat bedrijfsleven hierheen te lokken. Doordat we aardig goed dat scheepvaartverkeer begeleiden en uh ja… Doordat ik vind dat we een hartstikke professioneel havenbedrijf hebben. Dus de meeste mensen die hier werken die weten dondersgoed wat ze doen en uh het is gewoon een goed bedrijf en het is een heel leuk bedrijf om voor te werken. Beetje eigenzinnig. Niet echt ambtelijk, want als ik op het stadshuis rondloop dan daar lopen pas echt ambtenaren rond en die zijn toch anders. Ja (C2). Ik: Zijn er verhalen van vroeger van de organisatie die nog regelmatig terugkomen bij de haven en die worden verteld aan mensen die nieuw komen bij de haven? Of een succesverhaal? Zijn er helden of symbolen? HK: Nou….. Bijvoorbeeld dat wij de eerste containerterminal van Nederland hadden, dat weet niemand. Dat is dus zo dat is de oudere CTA terminal die uh die ligt nog vrij dicht bij de stad. (hij wijst het aan op de kaart). Dat was de alle eerste containerterminal van Nederland. Toen hadden ze in Rotterdam nog nooit een containerterminal gezien. Dat is leuk. Maar een ander succesverhaal is dat wij in een vroeg stadium een aantal jaren geleden uhm dit westpoint hebben ontwikkeld. Het was dus helemaal leeg hier en dat toen een concept hebben ontwikkeld we gaan samen met een projectontwikkelaar uh uh loodsen bouwen zoals het monopolie ding een straatje met loodsen. Acht meter hoog een paar meter breed en zoveel meter diep. Die je modulair kon opzetten en al dan niet kon klimatiseren of wat dan ook. Dus je kon er cocao loodsen van maken of vastgoed of stukgoedloodsen van maken of weet ik niet van wat voor dingen en die werden dan verhuurd en als dan het straatje vol was dan ging je weer nieuwe dingen ontwikkelen. En zo is er van niks heel veel van die loodsen ontwikkeld en uh (hij wijst op de kaart) ik dacht dat er nog een verdubbeling was, maar dit misschien wel een oude kaart. Dat is een heel, dat is gewoon een succes verhaal dat is en was nog in weinig havens ontwikkeld en nu doen ze dat in Rotterdam en in Vlissingen ook op een
bepaalde schaal. We hebben een overdekte terminal ontwikkeld, dat was ook een heel leuk verhaal. Dat was deze hier (hij wijst het aan). De waterland terminal dat was een bedrijfje en die moest geloof ik hier ergens vandaan komen en die zei van ja ik kan hier niet meer groeien, maar ik heb een heel mooi concept en die sloegen hout en papier over, nou dat was spul wat je niet nat kon laten worden. Dus die zeiden van is er nou niet een ontwerp te maken van een terminal dat een schip onder een afdakje kan varen. Nou dat is lastig want dan moeten die dingen in het water staan en het schip moet er wel in kunnen varen. Deze was denk ik de eerste (hij wijst iets aan op de kaart). En dat hebben we hier dat is hier verder uitgewerkt dat idee door onze onze ontwerpers. En het is gebouwd en toen was het verhaal uh dat die jonge ondernemer die kon niet meteen dat geld opbrengen dus die wou dat gefinancierd hebben. Die is naar zijn bank gegaan en die bank die had te weinig expertise over expertise gesproken, die vonden het een mooi concept en die wilden het wel financieren maar je moet elf of twaalf procent rente betalen want wij willen een risico‐opslag van 5 procent. Ik: Zo. (Intussen heb ik ook een aantal maal ja gezegd). HK: Want wij weten niet of dit gaat werken. Ik: Nee. 30 Min HK: En wij zeiden van we weten dondersgoed dat het gaat werken en het is belachelijk die opslag. Als jij niet betaald dan lenen wij gewoon dat geld aan hem, maar dan tegen 7 procent. Toen zeiden de banken van ja dat is overheidssteun. Niks overheidssteun jullie hebben niet de expertise in huis om te kunnen beoordelen, want het is een hartstikke zekere investering en wij durven dat wel aan als overheid. We moesten natuurlijk naar de politiek toe van uh, maar die konden we wel overtuigen. Nou binnen één jaar zat die helemaal vol en wou die zijn tweede terminal bouwen op hetzelfde terrein. Nou die is er ook gekomen inmiddels wel met die werd vervolgens toen wel met bank gefinancierd tegen een hele normale coulante rente. Ik: (grinnik). Ja. HK: Dus dat ik weet niet of die verhalen veel verteld worden. Het is in ieder geval mijn verhaal. Dus dat vind ik dat vind ik een succes. Dat vind ik iets die verhalen ik hoor ze niet altijd zo in Rotterdam dat ze ze niet helemaal in eigen beheer en dat ze zo avontuurlijk hun nek uit steken en wat doen en vervolgens ziet iedereen dat en als je eenmaal in die markt zit. Het kunstje is makkelijk nagedaan. Ceres Terminal is natuurlijk precies hetzelfde verhaal: die die.. Ik: (onderbreek HK)loopt het goed die Ceres Terminal? HK: Nou het loopt nu even niet goed. Toen we hem ontwierpen toen was de markt helemaal booming, maar toen was onze redenering wij groeien heel snel, veel sneller dan het gemiddelde, maar vooral op het gebied van benzineproducten en kolen, terwijl het groeisegment containers is. Dus het is natuurlijk van de gekke dat wij een hele ouderwetse, de oudste containerterminal van Nederland hebben waarbij onder de marktmacht van Rotterdam. Want die dwong want die had natuurlijk gewoon, die heeft en had heel veel invloed op de rederijen die met containers varen dus die zeiden wij verbieden jullie gewoon dat jullie naar Amsterdam vaart. Nou dat konden ze makkelijk
regelen want die hadden dus doorgaans in die consortia de meerderheid. Die kilde de oude containerterminal en toen is de vorige directeur begonnen met uh die Amerikaanse Griek nou zou je niet een nieuwe containerterminal kunnen bouwen dan moet je die oude ook overnemen en zorgen dat die een beetje leven ingeblazen wordt. En die nieuwe daar gaan we een interessant concept ontwikkelen: eerste in de wereld, de snelste terminal ter wereld voor wat betreft als je alle kranen zet. Als je hier een schip een schip inlegt (hij wijst het aan) dan wordt die aan twee zijde door elf kranen leeggehaald. Ik: Ja ik ben er geweest. HK: Dat schip kan dan gewoon in een paar uur tijd geladen en gelost worden. Wat je er dan vervolgens mee doet. Dus het verlies wat je eventueel hebt om dat kanaal af te varen. Alhoewel niemand vraagt wat de tijdsverliezen zijn als je naar Antwerpen moet varen, maar die afstand is veel groter en die diepgang is niet veel beter dan hier en dan moet je ook nog eens over een tunnel heen varen. Dat ding dat is kantje boord geweest, want ook daar wilden natuurlijk geen bank financieren en heeft de gemeente, zeg het havenbedrijf zijn nek in die strop gestoken. Hebben wij de kranen laten bouwen en in onderhuurkoop gezet en nou die zijn uiteindelijk vrij snel overgenomen. Daar was dus het probleem dat de markt groeide, maar dat het zegmaar wat ik hier vertelde gewoon nog onder de vorige directeur van Rotterdam keihard heeft gespeeld daar hebben nog glasharde gevechten plaatsgevonden in Rotterdam in het consortium waar NYK ook inzat. Dus die zeiden van ieder schip dat hier langsgaat die gaan ze proberen te boycotten of die zouden routeclausules krijgen omdat ze ook afspraken in Rotterdam hebben gehad. Er is er toen ooit één geweest waar toen stakingen waren en alles vastlag die zei van ja ik moet weg en die zijn hierheen gereden en die zijn gaan varen en die hebben toen containers geladen en gelost en die hebben, wonnen daarmee op hun schema. Die voeren daarna terug en die waren pas in de buurt van Spanje, dat ze door ECT in Rotterdam gedwongen zijn om terug te varen om daar vijftig containers op te pikken. Nou dat soort spelletjes werden er gespeeld. Ik: Ja. HK: Dat is opgehouden op het moment dat NYK die Japanse rederij Uh dit voor de helft overnam die was een onderdeel van het consortium, maar die legde het in zijn eentje ook nog steeds af. Die konden zelfs hun eigen schepen niet hierheen laten varen en dat uh uh zeg maar die markt uh de marktmacht van het Rotterdamse conglomeraat is pas gebroken op het moment dat uh die Nedloyd uiteen viel en overgenomen werd en hun dominante macht verdween en toen ging dit heel snel groeien. Maargoed toen waren er inmiddels wel een aantal jaren voorbij inclusief alle negatieve publiciteit uh en die groei is nu gestagneerd omdat nu bij de huidige crisis uh der toch ineens als er hier ineens een lijndienst wegvalt of dan zijn er toch ook weer nieuwe krachten. Dus weet je het is nu afwachten wanneer die markt weer gaat aantrekken en maar dat is dus wel heel erg spannend. Overigens zij zijn immens afhankelijk van een positief besluit, niet alleen een positief besluit, maar gewoon die aanleg van de sluis. De schepen die gebouwd zijn door hetzelfde consortium om op Zuid‐Oost Azie te varen die zijn zo groot dat ze niet door de sluis kunnen varen. Dus ze kunnen hun eigen schepen waar men in de toekomst mee gaat varen niet meer hier laten komen tenzij er een nieuwe sluis komt. Ik: Ja, ja.
HK: Dus die, dus dat is een spannende. Overigens nog een leuke anekdote: De laatste avond dat de raad moest beslissen of ze die 200 miljoen in de terminal zouden stoppen of die 178 miljoen hadden die Rotterdammers al jaren geprobeerd het tegen te houden en toen hebben die havendirecteuren en de havenwethouders die hebben toen de raadsleden in Rotterdam opgestookt en gezegd van ga nou de raadsleden bellen van jullie partij. Dat hebben ze gedaan die hingen aan de telefoon en die gingen aan de Partij van de Arbeid raadsleden SP of weet ik veel wat er toen zat, zeggen uh wij weten dat jullie morgenavond een hele moeilijke beslissing moeten nemen. Doe nou niet zo stom, want jullie gaan allemaal geld weggooien als je dat doet. En toen was het in tien minuten geregeld, want toen zeiden ze als Rotterdam op deze manier ons heeft gewaarschuwd, die zijn nog nooit gaan als wij domme beslissingen over de Noord Zuid lijn of wat voor domme dingen dan ook, want jullie gooien je geld weg. Dan moet het een goed besluit zijn en daarmee is het doorgekomen(lachend). Ik: Ja (lachend). HK: (Lachend) Ja, dat is heel leuk dit. Ook dat soort anekdotes werken bij in ieder geval wel. Het is niet een club waar je je aan over moet leveren en en maar ze zijn dus ook niet slim, want dit had je dan subtieler moeten doen. Ik: Nee inderdaad ja. HK: Maar dat is wel leuk zo een verhaal. 40 min Ik: En zijn er ook dingen die u minder prettig vindt aan het werken bij Haven Amsterdam? HK: Nou wat ik de laatste tijd minder prettig vind, maar eigenlijk geldt dat voor de hele gemeente als en voor de Haven ook. Dat is dat er een uh uh uh een gewoonte is ingeslopen of gewoon een besluit is genomen een jaar of 7,8,9 geleden dat topambtenaren, oftewel directeuren van havenbedrijven en directeuren van grote musea en stadsdeelsecretarissen die zo een stadsdeel moeten runnen, die moeten na vijf of zes jaar van plaats wisselen. Een soort directeurencarrousel of een uh mobiliteitsbeleid voor topambtenaren. De oorzaak de reden daarvan was dat er anders jarenlang dezelfde directeur op dezelfde plek zat en het gewoon niet goed meer deed. Dus ze hadden zoiets van die moeten maar rouleren. Dat heeft als effect gehad dat nu overal in de stad mensen in de top zitten van organisaties die ze inhoudelijk maar beperkt kennen. En dat vind ik dat dat hier in dit bedrijf is doorgeschoten. Nou nou hoeft dat niet erg te zijn, want als je een professionele organisatie hebt dan ga je wel door ongeacht de top die je hebt. Het is natuurlijk eigenlijk een beetje gek. Ik: Wat voor top is hier nu? Hoeveel directeuren zijn hier? Er is er eentje toch? HK: Er is één algemeen directeur, maar eigenlijk is het nu een driemanschap, want ze hebben de taken een beetje gedeeld: de nautische hoek en de algemene hoek en de heb je nog een directeur op havenontwikkeling en infrastructuur. Ik: En zijn dat mensen die ook uit die carrousel komen of die wel expertise hebben? HK: Uhm nee die zijn voor een deel van buiten gekomen alleen de eigenlijke directeur die zit wel in de carrousel. Alleen die van ons is wethouder geworden dus die was van de ene op de andere dag
weg. Dus die is nou even intern opgevolgd. Maar de carrousel heeft geen nieuwe directeur opgeleverd dus uh nou wordt, nou hebben wij een waarnemend directeur uit eigen gelederen. Die weet nu wel iets van die haven want anders hadden wij helemaal weer een nieuwkomer gehad. Maar het management wat wordt aangetrokken in zin algemeenheid heeft niet vanzelfsprekend kennis van zaken. Dus dat is een, dat vind ik een tricky iets als dat al te rigide doorgevoerd blijft worden: dat men managers alleen maar blijft aantrekken die steeds vaardiger worden in het proces, veranderingsprocessen weet ik veel wat en die dan op hun inhoud gaan leunen op de rest van de organisatie, dan moet je dan moet je dat wel heel goed kunnen en dan heb ik ook zo iets van als je dat zo goed kan wat is dan eigenlijk de rol van zo een topmanagement. Uh als het een overzichtelijk bedrijf is ja (G3). Ik: Ja. HK: Dus daar zijn allerlei gedachten bij te formuleren en dan gaat het in het ene geval goed en in het andere geval niet. En na een tijdje leert zo een directeur ook weer snel bij dus je moet ook niet op… Trouwens het geldt. Nou ben ik net zo een topfunctionaris, maar het geldt voor mezelf ook. Op een gegeven moment wist ik ook niks van de havens en na een aantal jaar wel. Ik: Ja precies. HK: Dus je moet het ook net al te veel, maar als dat dus een mechanisme is wat dus ook heel strak wordt aangehouden, loop je dus het risico dat steeds vaker je ja om de vijf jaar weer een wisseling van de wacht hebt van iemand die iets anders wil en die zich intern en extern moeten oriënteren en die dan niet zo goed weet wat het gevolg zal zijn van zijn of haar verandering voor de organisatie, maar ook voor de ontwikkeling van de haven. Dus dat is wel… Ik: (Onderbreek) Is dat ook iets waar zegmaar het personeel van de haven zich zorgen om kan maken dat als er een nieuwe directeur komt dat ze denken van… HK: Nou ik denk dat het meeste personeel denkt van, hier valt het wel mee. Maar in de nautische sector uh waar we gewoon jarenlang uh uh directeuren hebben gehad met een scheepvaart achtergrond, die dan zelf hebben gevaren of stuurman of kapitein zijn geweest. Ja, de laatste die we hier hadden die is met pensioen gegaan daar wilden we een nieuwe voor werven, maar die bleek gewoon, werd gezegd, te duur te zijn. Duurder dan de hoogste topambtenaar in Amsterdam en daarmee uuhm zijn die mensen met dergelijke ervaring kennelijk niet meer zo makkelijk te krijgen. Ik: Nee. HK: Of hoogstens in Rotterdam aan te stellen waar die salarissen wel hoger zijn. Het argument is enerzijds een argument van de verzelfstandiging, maar dan kunnen we wel op dat front duurder mee… Maar van de andere kant is er gewoon gezegd nou dan halen we toch gewoon een andere manager binnen die die iets anders heeft gedaan en die leert het wel. En dat is wel uh spannend om daar en daar hoor je het personeel ook wel over. En die zeggen van ja we hebben nu een havenmeester en een nautisch directeur die niks van de nautische zaken afweet en die niet onze taal spreekt en ook niet begrijpt of je nou organisatorisch of iets anders iets veranderd. Nou zijn dat voor een deel ook weer een beetje krokodillen tranen misschien, omdat die nautische sector ook echt niet echt niet makkelijk voor veranderingen is. Dus het heeft ze goede kanten, maar hun argument is
van doordat uh uh zei en haar subtop geen nautische achtergrond hebben, is het ja uh ja dat vinden ze jammer. Om niet te zeggen beroerd. Ik: Is dat echt een apart clubje die nautische sector? HK: Ja dat is een grote, zegmaar tweederde van het havenbedrijf en die dat is een vol continu bedrijf er werken in uniformen en die moeten gewoon het hele gebied bewaken. Dus die varen met patrouille schepen rond. Die zorgen dat ze als er een schip aanmeert dat ze daar in de buurt blijven. Die inspecteren of er gevaarlijke stoffen aan boort zijn. Die letten op milieuvoorschriften. Ik: Valt daar ook de afdeling handhaving onder? HK: Ja. Ik: Ja oh oké. HK: Maar die bedienen ook de sluizen in IJmuiden. Dat zijn verkeersleiders, die zitten achter, die zitten achter schermen en die kunnen zien waar een schip zich bevindt en en uh. Dus dat is eigenlijk een soort ja wat in Schiphol ook een verkeersleiding centrum is, maar ook gewoon uh uh ja… Ik: De uitvoerende uh… HK: Ja de uitvoerende dienst. Ja, en aangezien we die schepen 24 uur per dag en zeven dagen per week aankomen. Is dat een driedubbel uitgevoerde volcontinu bedrijf. Dus tweederde van die mensen, die voeren nautische taken uit op het gebied van veiligheid en scheepvaartbegeleiding. Ik: Dus die willen een herkenbaar iemand aan de top? HK: Het liefst willen die een herkenbaar iemand aan de top en iemand ja ja of laat ik het anders zeggen die zijn er heel erg weinig nog niet goed gewend aan het idee dat dat bij nu al eerste grote haven in Europa anders is. Ik: Nee precies. En uh wat is de taal van de haven zijn er woorden of uh. . HK: Ja dat is de taal van de scheepvaart eigenlijk. Tenminste zeker in die buitendienst. Kijk hier op kantoor… Ik: Weinig verschil met bijvoorbeeld de gemeente… HK: Nou beetje beetje zakelijker. Kijk het gaat bij ons ergens over. Kijk bij de gemeente lopen hele bendes ambtenaren rond, die moeten notities schrijven voor wethouders. Ja als die wethouder s’avonds een verhaaltje moet vertellen dan moet er een notitie komen en moet er de volgende avond weer een ander verhaal komen dan moet er weer een andere notitie komen (C3). Ik: Ja. HK: Ja wat dan de invloed van zo een verhaal of notitie is is dan allemaal veel minder duidelijk. Dus daar zeg ik oneerbiedig daar zeggen ze daar zitten nog gewoon ouderwetse pennenlikkers (C3). Ik: (Grinnik).
HK: Die schrijven als de baas dat vraagt, nou daar ben ik allergisch voor. Ik bedoel ik heb vaak genoeg gehad dat dat dat er wel eens een ambtenaar daar achter mij wel eens opbelde om half vijf en zei ja die wethouder om zeven uur. Dan zei ik van nou dan heb jij een probleem. Ja maar uh jij bent ook ambtenaar jij met wat… Ik zeg ik moet helemaal niks. Ik heb hier gewoon mijn werk en ik heb geen tijd voor jou. Al helemaal niet voor die wethouder wat denkt ie wel. Uh ik heb hier een andere taak en mijn baas die zit hier en jouw baas die zit daar. Dus je zoekt maar uit waar je het haalt en dan mag je mijn baas bellen en die zal gewoon zeggen dat ik geen tijd inruim voor.. Jullie moeten je werk beter inplannen en die wethouder van jou ook en als die dat niet kan dan heeft ie een probleem en dat zuigt ie maar een verhaal uit zijn duim (E3). Ik: (Lach). HK: Dus dat moet je ook niet al te vaak doen, maar ze komen dan niet ook te snel weer bij je langs. Maar dat is een ander type ambtenaar, die zijn hartstikke nuttig en die gasten ja die doen ook een heleboel goed werk. Dat is een ander slag mensen en die spreken volgens mij ook een andere taal dan hier. Ik: Ja, dat is duidelijk. Heeft u het gevoel dat u wordt beperkt door de wethouders of zeg maar dat u niet uh uh snel beslissingen zelf kunt nemen of bewegingsvrijheid heeft? HK: Nee uh ik denk het niet. Ik denk dat het juist het omgekeerde is. Dat als je weet dat je gewoon daar die club moet overtuigen dan moet je gewoon een hartstikke goed verhaal hebben. Nou die hebben we. Wij beoordelen wat goed is. En in eerste instantie en uh als zij het niet geloven dan uh uh dan moet het op een andere manier uh inrichten of dan heb je je niet goed uitgedrukt. Dus ik denk dat dat eigenlijk heel makkelijk gaat. Terwijl als je zou verzelfstandigen en god behoedende het als je dan een zooi uh uh zeg maar vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat zeg maar gedropte ambtenaren zou krijgen, die namens de minister hier in de Raad van Commissarissen komen te zitten. Om wat voor reden dan ook. Met kennis van zaken of zonder kennis van zaken. Ik weet niet welke het ergste is van de twee. Als ze kennis van zaken hebben dan is die heel Rotterdam georiënteerd en die gaan dan op basis van dat soort beelden of misschien wel omdat ze ook commissaris van Rotterdam zijn en doen ze het er een beetje bij. Conflicterende belangen of weet ik veel wat. Dan zou je dus wel eens kans hebben dat die gasten hier de zaak gaan draineren, terwijl het resultaat van verzelfstandigen zou snelheid, efficiëntie. Ik ben daar niet zeker van (E4). Dus ik vind eigenlijk dat als we nu iets willen en plannen maken dan doen wij dat en dat communiceer je goed met de politiek. Dan moet je je nog wel houden ook aan hun schema’s, maar al je je gewoon zegt van als wij in december willen bouwen, dan moet er in september een verhaal in de raad zijn. Dan kunnen zij nog wel is een keer uit hun agenda lopen dus dan moet je zeggen dat moet je dan ook inbouwen en dan moet je gewoon zorgen dat je die stukken op tijd klaar hebt en dat je mensen hebt die dat kunnen toelichten en dan heb je een goed verhaal en dan komt het voor elkaar. Ik: Dus het is meer: liever houden we alles in Amsterdam en daarbuiten… HK: Is mijn idee. Ik: Ja. HK: Maar een ander zal zeggen nee hoor maar. Nee, maar nogmaals ik durf dat gewoon met droge ogen te zeggen. Dat is mijn idee. Iemand zou mij moeten overtuigen dat een verzelfstandiging leidt
tot een verbetering. Dus de vragen die jij stelt zou je dan ook opnieuw stellen. Als iemand zegt van ja als de politiek zegt van ja we gaan verzelfstandigen, want dan kunnen jullie slagvaardiger werken. Zie je dat dan ook. Wie gaat dan onze plannen beoordelen. Kunnen die mensen dat beter dan jullie of zitten we straks aan handen en voeten gebonden aan een verdeelde club eigenaars met tegengestelde belangen. Dan heb ik er liever eentje met een eigen belang die zegt van wij willen elk jaar zestig miljoen in de kast rollen waar je allemaal leuke dingen mee kunt doen voor de stad. Maar ons wel de ruimte geven dat we groeien. Als dat we een club krijgen die zegt ieder voorstel die gaan we ook even met Rotterdam bespreken. Want het zou wel eens uit nationaal oogpunt niet kunnen sporen met de plannetjes die ze daar hebben. Dan hebben ze nog helemaal geen plannen. Dan denken ze van hé verrek die Amsterdammers die willen wat even draineren jongens dan gaan we wel even zelf uh uh. Weet ik veel. 50 min Ik: Ja. HK: Zo een containerterminal was er nooit gekomen. Kan je misschien zeggen hij loopt niet. Maar ik hoor nu de geluiden al rondzingen. Ja, dat moeten jullie ook niet willen. Dan denk ik van ja wie denk je wel dat je bent en waarom zouden we nu niet moeten en was dat een paar jaar geleden wel een goed verhaal. Terwijl het over een paar jaar ook weer een goed verhaal zal blijken te zijn hoop ik. Dus uh maar ja misschien ben ik wel een buitenbeentje. Misschien dat als je andere interviews hebt dat je andere verhalen hoort maar dat maakt het wel leuker voor je voor je scriptie. Ik: Ja nee absoluut, nee dat is ook leuk. Daarom is het interessant. Ik vind het ook interessant überhaupt omdat het uh gevoelig licht, want de politiek wilde niet meewerken aan de interviews. HK: Aha. Ik: Terwijl uh het ging over de organisatiecultuur want het heeft niet direct te maken ermee. HK: Aha, nou wat een lafaards. Ik: Ja, ik vond het wel jammer. HK: Ja maar kennelijk omdat ze bang zijn dat ze iemand voor de voeten lopen of schoppen of weet ik veel wat. Ik: Ja en ik ga er niet mee naar de krant. Het is eigenlijk puur voor de uh.. HK: Ja maar dat is trouwens wel iets aardigs. Ik heb uh ook wel eens een keer een interview gehouden ook heel lang geleden toen ik met Rotterdam in de clinch lag of over loodstarieven of over portned, portinvoeding aangiftesystemen of over wat… En toen kwam er op een gegeven moment een een een uh interview. Ik heb het nog even gemeld van ik ga een interview doen over de verhouding Amsterdam Rotterdam. Dat is een paginabreed artikel geworden met een grote foto van rokende schoorstenen en daar hadden ze Ajax Feyenoord boven gezet tussen de havens. En dan hadden ze dus één van mijn counterparts in Rotterdam geïnterviewd (C4). Ik: (lachend) ja.
HK: Dat is echt iemand een stuk onder de directie, maar in een vergelijkbare positie als ik en mij. En dan kregen ze gewoon een hele zooi van die uitspraken die jij nu ook krijgt. Gewoon rap voor de mond. Zoiets van die Rotterdammers die knijpen hem als een dief voor alles wat zij doen, want wij doen dingen die zij nog niet bedacht hebben. Dat soort uitspraken die kwamen uit en toen was daar daags nadat dat gepubliceerd was een vergadering van de nationale havenraad. Nou daar zit een soort onafhankelijke politieke voorzitter, adviesclub van het ministerie, maar daar zitten alle havens aan tafel. Daar zat dus de toenmalige directeur van Rotterdam met zijn grote bek bij en onze directeur en die Rotterdammer directeur die gooi de die krant daar op tafel en die godverdomme wat is dit voor werk en kunnen jullie Kneepkens zijn bek niet snoeren en uh (C4). Ik: (Lach). HK: En uh dit moet worden teruggenomen. Waarop mijn directeur heel duidelijk zij van ja maar uh wat wil je dan dat ik doe. Moet ik hem dan ontslaan want ik heb het niet gezegd. Ja, maar hij is jou ambtenaar. Ja, maar wij hebben gewoon professionals als wij die gewoon constant aan een lijntje moeten houden dat kunnen wij niet doen, maar hij zei van we zullen in het vervolg wel iets kritischer zijn van hoe we in het vervolg met de communicatie omgaan. Maar die besloot eigenlijk zijn verhaal met nou hij is niet altijd even parlementair in zijn uitspraak, maar hij is wel heel duidelijk en ik moet zeggen dat ik ieder van zijn meningen deel. Maar ik kan dit niet zeggen, want als ik dit zeg wordt ik onmiddellijk door mijn wethouder ontslagen zei die(C4). Ik: Ja ja. HK: Omdat dan ook een wethouder kwetsbaar wordt. Hij werd niet kwetsbaar omdat ik het had gezegd dus hij zei van nou ja zal ik hem dan maar ontslaan of zullen we dat maar gewoon door de vingers zien. Nou mocht door de vingers worden gezien (C4). Ik: (Lach). HK: (Lacht ook ). Ja dus ook dat is een anekdote. Ik: Ja dat zegt ook wel iets u heeft wel het gevoel dat hier alles uh uh. HK: Nou dat is het leuke binnen dit bedrijf. Niet alles kan en misschien uh ga ik nog wel een keer uh uh wordt ik nog wel is een keer teruggevloten. Maar het leuke van dit havenbedrijf is dat ze waardering hebben, toch wel voor mensen zoals ik en andere collega’s die gewoon ja langzamerhand toch wel weten waar ze over staan. Misschien ook wel, ik word zo langzamerhand wel een oudere man en voor een deel op ervaring, waarvan die andere zeggen van ja dat is niet meer waar of wij hebben andere beelden. Dan zeg ik van nou bewijs dat maar, want ik geloof jullie optimisme nog niet. En nou dat ze dat ze het toch altijd leuk vinden dat ik er nog bij ben. Er is geen actief beleid nou we moeten zo langzamerhand van hem af, want hij heeft en een grote bek en hij loopt ons voor de voeten en uh nee dat is niet waar. Dus ik heb om een gegeven moment ook gezegd het havenbedrijf is in een hele spannende fase aanbeland, want met directiewisselingen, mogelijke verzelfstandigingen dat ik bewust heb gezegd ik begin een vrije lijst een vakbondslijst met OR verkiezingen en ik wordt voorzitter van een OR. We winnen, we verslaan al die vakbondsjongens en we gaan op een moderne manier een ondernemingsraad beleid voeren. Dat betekent dat we gewoon mee gaan denken op grote hoofdlijnen met het MT. Dus onze agenda is dezelfde agenda van het MT en daar waar allerlei beslissingen worden genomen die van invloed kunnen zijn ook op
het personeel daar hebben wij. Maar daar gaan we dus ook gewoon heel inhoudelijk op in. Dus daar moesten ze heel erg aan wennen, omdat ze zeiden van ja jullie zijn een half schaduw MT. Toen zei ik van ja dat zijn wij niet, maar wij formuleren wel gewoon een aantal vragen en zorgpunten die relatie hebben met waar wij voor zijn gekozen. Dus. Maar dan krijg ik toch heel veel ruimte en van mijn directe baas en van de directie die zegt van uh als jij voorzitter van een OR ben, maar je bent ook vice‐ voorzitter van de centrale ondernemingsraad van 14000 ambtenaren in Amsterdam. Dan zit ik dus ook daar in een circuit daar binnen de gemeente ook over de positie van het havenbedrijf binnen het geheel en ik heb ook gezegd van ja dat wil ik bewust doen van niet zozeer omdat ik heb gezegd van dat ik uh. Omdat ik dan spelletjes kan spelen maar wel omdat je dan veel informatie en veel invloed krijgt op een moment dat het havenbedrijf op een verandering staat waarbij heel veel jonge nieuwe mensen binnenkomen, die wat mij betreft alle kansen mogen krijgen, alle fouten mogen maken die ze moeten maken. Als ik er zelf niet al teveel last van heb, maar die dus best toejuichen dat ik dat doe en tegelijkertijd ook een rol als ja uh meer oude ervaren uh uh querulant of informant of adviseur blijf zijn. Naja zolang het bedrijf met zulk soort mensen als ik dat daar ruimte voor is. Dat is dus heel bijzonder (C4). Ik: Ja. HK: Uh van dit bedrijf. Dus dat maakt het extra leuk, terwijl er ook genoeg mensen zijn die zijn het tegengestelde van ik. Ik: Maar hebben, naja vertelt u maar eerst. HK: Toen ik werd aangenomen zei mijn eerste baas, toen kwam ik binnen en toen was ik gewend om vanuit die universiteit en vanuit die automatiseringsopleidingen met normale computers te werken met mijn eigen programma’s die veel konden en hier hadden ze een ouderwets wang systeem staan. Wat weliswaar mooi was maar totaal vreemd van de wereld en. Maargoed en toen kregen we computers en toen waarom werk je niet zus waarom werk je niet zo, nou oké. Maar toen was het ergste dat die gasten van die ICT afdeling die haalde mijn computer weg, of die verplaatste, maar die vroegen nooit wat die haalde gewoon dat ding weg en dat had je niks meer. En dan werd ik toch razend van godverdomme wie heeft er mijn computer gejat. En ik op hoge poten naar uh de hogere van ik moet een computer ik kan niet werken ben je besodemieterd. Uhmuhmuhm. Dan zeiden andere van waar maak je je druk om want je bereikt niks. Nou ik bereik wel wat want ik heb hier over een kwartier een computer staan. Toen zei mijn baas dat moet je niet doen, want zei zegt gewoon hardop wat je denkt. Ik zei ja van ja dat is de enige manier waarop ik werk en waarop ik kan werken. Dat was 15 of 20 jaar geleden helemaal niet de gewoonte je uh zei helemaal niet wat je dacht maar je zei wat een ander wilde… Ik: Horen. HK: Horen ofzo. 60 min HK: En dat is iets wat ik gewoon ben blijven doen en wat iedereen waardeert. Soms schikken ze wel een beetje van de toon of weet ik veel wat, maar van de andere kant is dat toch een zegmaar een kwaliteit die ook steeds meer in de organisatie is gekomen. Dat je gewoon zegt van we willen transparant zijn we willen geen geheimen hebben, we willen geen dubbele agenda ‘s. Nou dat zijn
dingen die uh die zijn er ingegroeid. Dat er misschien nog een paar mensen ouderwets rondlopen die dat niet kunnen of die daar nog heel bang voor zijn of niet zo zijn opgevoed of weet ik veel wat, dat zijn der ook wel, maar in die zin verandert het ook en in die zin is het dus een uh ja een vind ik toch wel een moderne bedrijf als je daar. Als je dat gewoon kunt handelen. Ik: Ja. HK: Ja ja ja dat is leuk. Ik: En hoe typeert u de organisatiecultuur? HK: Informeel. Totaal informeel. Alhoewel dat aan het, ook weer aan het veranderen is, want met al die jonge managers die niet op inhoud zitten die gaan dus weer heel strak op procedures zitten. En dat is en dat is toch ook wel weer een beetje killing. Dus dat de, om, omdat je daar heel rigide in bent dan zeg je van ja. Jullie doen alleen maar iets waarvan duidelijk is waarom je het doet. Dus daar uh jullie vallen binnen processen. Als je mij vraagt beschrijf jouw processen, dat wordt een hele lastige (G4). Dus ik zeg gewoon ik ben een troubleshooter op een aantal dingen en dat kan ik moeilijk in een proces vangen en zeker niet.. Nou ik zou, het zou wel moeten kunnen maar het is, het is lastig. Maar sommige mensen zeggen die en sommige jonge managers die zeggen van naja ik wil alles regelen. Ik weet er zelf niks van. Dus het proces moet heel duidelijk zijn en dan kan ik wel volgen wat mensen doen en dan moeten we ook een paar indicatoren hebben om te meten wat ze doen en hoe snel ze het doen en wat de efficiency is. Uh als dat doorschiet dan blijft er van dat informele niet zo veel over, maar uh uh in de praktijk is het bedrijf heel vaak, toch vaak, door alle etages of door alle afdelingen heen allerlei relaties hebt van mensen die elkaar toch allemaal weten te vinden. En uh en uh dat informele circuit werkt ook heel erg goed om ook onder minder optimale omstandigheden iedere keer snel tot resultaat te komen (C5). Ik: En die procedures die maken dat niet lastig zegmaar om uh… HK: (HK interrumpeert) Naja je ziet wel.. Ik: Treed u wel eens buiten de procedures om sneller te werk te gaan? HK: Ja. Ja als ik gehinderd zou worden door procedures dan zou ik veel minder efficiënt zijn. Maar het wordt wel lastiger uh uh op den duur. Uhm dus ja dat is, ja dat is wel een punt, maar bij op het moment dat je uh. Ik: Maakt dat verschil of je verzelfstandigt of zo blijft of is dat? HK: Nee ik denk dat uh het veel meer verschil maakt is dus bijvoorbeeld wat we hier nu veel meer doen en daar straks ook veel meer doen is flexwerken. Je kan met 80 procent van de werkplekken en gemiddeld staat er 50 procent leeg. Uh dan wordt er een kantoorconcept ontwikkeld en dan zie je gewoon dat we van die kilometers papierarchieven terugmoeten. Nou dat lukt nog allemaal wel. Tot dat je echt over na gaat denken en dan zeg je van hé, maar die archieven zou je eigenlijk heel erg goed moeten ordenen en dat kan op enige of meerdere ordeningsprincipes en dat kunnen processen zijn of dat kunnen thema’s zijn of weet ik veel wat zijn. En één stapje verder het merendeel wat je binnenkrijgt is elektronisch dus je moet eigenlijk ook elektronische dossiers op orde hebben. Nou daar leer je vast in je studie een hoop over maar voordat ke dat geregeld hebt in
een organisatie met een lange historie. Dat is hier nog lang niet klaar. Dus op dat punt uh wordt er toch ook nog altijd op een ouderwetse manier getoverd en gehandeld, terwijl er vanuit de gemeente drang is en vanuit intern om bepaalde processen wel dusdanig in te kaderen en dat moet je dan wel als je het helemaal elektronisch wilt doen dat je alle stukken elektronisch op orde hebt. Bijvoorbeeld hier die afdeling waar je net rond liep, dan zie ik tot mijn genoegen en mijn verbazing ook. Die zaten altijd apart op de tweede etage dus daar kwam ik nooit en nu ik er door loop zie ik gewoon ook die bureaus liggen helemaal vol met stapels papieren en die kasten zitten vol met ordners, terwijl zij uh terwijl zij één van de eerste zijn die een elektronische workflow uh organiseren rondom biedingen van zeehavengeld weet ik veel wat. Het fiatteren van bestellingen en bestelbonnen. Nou daar moet je al heel veel voor organiseren wil je dat goed doen en dan blijkt dus ook daarna dat het, dat de manier waarop mensen hun werk moeten inrichten die met die processen te maken hebben, wordt ook totaal anders als dat je met een of ander bonnetje aankomt en een formuliertje hebt ingevuld en een handtekening eronder hebt gezet en dat in hebt geleverd en gezegd van uh het moet zus en zo geregeld worden. Dus daar denk ik dat daar dat dat wat veel grotere invloed heeft op de uh toekomstige uh zegmaar uh bedrijfsvoeringen en en en uh sfeer in een bedrijf dan zo een verzelfstandiging. Ik: Ja. HK: En dit gaat eigenlijk veel sneller en zonder al teveel weerstand en ruchtbaarheid wordt dat doorgevoerd en zal ook binnen de gemeente op andere plekken worden doorgevoerd. IK: Ja. HK: Op het gemeentehuis daar werken nu zeven of achthonderd ambtenaren en ze willen nu binnen het zelfde gebouw over drie jaar 1400 ambtenaren hebben werken. Dat betekent dat die allemaal moeten gaan flexwerken, maar dat het dus ook allemaal gedigitaliseerd moet gaan worden. Zodat je gewoon overal je stukken kunt lezen printen en aan kunt werken. Dus dat is een, dat is volgens mij van veel grotere invloed op organisaties nu in zijn algemeenheid. Want wij zijn er niet uniek in want het zal ook in andere organisaties gebeuren. Ik: En verloopt dat vlekkeloos, veranderingen überhaupt hier? HK: Nee uh nee nee. Der is tegenstand, maar uiteindelijk loopt het vlekkeloos en als er dan gewoon een strenge projectleider op gezet wordt die zegt van we verhuizen tussen 30 april en 5 mei. Ja dan wordt er verhuisd tussen 30 april en 5 mei en als dan alle makke schaapjes te horen krijgen dat de verhuisdozen leeg moeten zijn op 15 mei, dan zijn ze leeg op 15 mei. Dus op een één of andere manier zit er dus ook een hele volgzaam iets in. Van als er dan eenmaal een besluit is genomen en uh ja het is er door dan dan schikt iedereen zich weer en gaan we gewoon verder. Ik: Oké. Ik zit even te kijken of ik iets ben vergeten te vragen. HK: het gesprek loopt vast niet helemaal in volgorde van de vragen, maar uh ja. Ik: Nee, maar dat is geen punt. Het gaat er om dat ik een beeld krijg. Uhm ja welke, mocht het verzelfstandigen welke rol zou de ondernemingsraad spelen? Hebben jullie dan invloed?
HK: Nou ja dat is een complex probleem. Als een normaal verzelfstandigd. Dus zeg maar gewoon een privaat of uh .. uh nou ja dat is eigenlijk wel lastig. Als er een zware uh reorganisatie is binnen een bedrijf dan uh dan moet de ondernemingsraad daar zelfs al in een onderzoeksfase over kunnen adviseren. Hier is de gekke situatie dat de verzelfstandiging van het havenbedrijf, dat is een, dat is één, dat wordt een besluit of een principe besluit van van B&W. Die zeggen dat één of andere dienst verzelfstandigd of niet. Uh uh dat is een grote reorganisatie en dan zei jij daar straks zelf al eigenlijk regelen ze dat in het georganiseerde overleg met de bonden. De bonden die hebben de, die moeten ja of nee zeggen en die bepalen ook het sociale statuut of de sociale uh uh het sociaal… het overgangs uh het sociaal… het sociaal reglement ofzo. Dan sta je als ondernemingsraad buitenspel (F5). Ik: O dat verteld u en dan kan je alleen nog als burger uh… HK: Ja ja, maar uh het gekke is dat dat zij kunnen ons niet verzelfstandigen zonder heel duidelijk net zoals jij het te interviewen bedrijf, allerlei dingen van waarom doe je dit nou? Is het wel goed? Wat zijn de effecten? Zij gaan wel interviewen uh mensen van het MT, mensen van de werkvloer. Ik weet niet precies hoe ze dat doen, maar dan moeten ze dus met een werkplan komen. Ik: Ja. HK: Normaal gesproken zou zo een werkplan voor advies langs ons komen, maar ons, maar onze counterpart is niet de gemeente maar onze directeur. En onze directeur zegt ik ben niet de opdrachtgevende van de verzelfstandiging, want die is dat. Dus wij zoeken naar een manier waarop uh uh, waarop we invloed kunnen krijgen, omdat we wel degelijk vinden dat we iets hebben, maar formeel… (F5). Ik: Ja. 70 min HK: Uh uh is in de geest van de wet op ondernemingsraden. Uh uh is het evident! En ze zeggen het ook wel dat het is gebeurd. Maar als ze dan zeggen mag ik dat even zwart op wit, want dat wil ik gewoon kunnen plannen. Er komt gewoon een hele hoop werk op ons af. Ik: Ja. HK: Dan zijn onze pennenlikkers daar, want het zijn allemaal ambtenaren die er nu mee bezig zijn. Die houden het af. Terwijl als je het als ondernemingsraad direct naar de politiek gaat, die zeggen van waar zijn jullie mee bezig en wanneer komen jullie aan de beurt. Dan zeggen ze wij hebben helemaal niks met jullie te maken, want wij zijn een veel hoger overlegorgaan. Dus zo hard zal het niet gespeeld worden en in de praktijk zullen wij gehoord worden en dan zullen wij dus ook gewoon uh uh glashard ons verhaal uh brengen en ons, onze randvoorwaarden en zorgpunten en dan komt het misschien wel goed. Uh maar maar het is dus veel minder duidelijk dan bij een reorganisatie. Stel dat ze alleen de nautische sector reorganiseren, ja dan doen zij niet mee en dan hebben wij twee drie jaar lang onze handen vol om om om zo een reorganisatieproces in zo’n nautische sector in goede banen te leiden. En uh dan doen we het wel en als er dan een honderd man extra zijn in het hele bedrijf reorganiseren in de richting van een verzelfstandiging. Dan zijn die bonden wel zo slim, want die zeggen ja wij gaan er niks over zeggen als niet die OR dus. Maar ze hoeven het niet te
zeggen. Als die bonden een reden zouden hebben, van wij gaan een één tweetje doen met de politiek, want we kunnen ergens iets binnen halen en wij offeren dat havenbedrijf dan doen ze gewoon. Ik: En dat staat u buitenspel. HK: En dan zou je buitenspel staan ja. Ik: Uhm oké apart. En de laatste twee vragen: Hoe profileren werknemers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? En de haven in zijn algemeenheid de dienst? Denkt u? HK: Nou ik denk dat het dat het uh, dat de werknemers uh op kantoor, zeker als ze met die buitenwereld te maken hebben in de zin van uh uh.. Ik: Klanten? HK: Commerciële agenten in de zin van een klantrelatie. Ja uh dat ze zich dan meer bedrijfsmatig profileren. Ikzelf ook alhoewel ik half in een strategische rol uh, maar ik weet niet als mijn collega’s hier van BFZ, als die gewoon uh hun rekening innen hun havengeld. Ja dan gedragen ze zich als een incassobureau of ja misschien als een ambtenaar die zegt zeehavengeld is een belasting die jullie moeten betalen aan ons. Ja dus maar daar zitten er ongetwijfeld ook wel bij die wat subtieler zijn. Dus dat weet ik niet. Ja dan heb je die grote nautische sector. Die gedragen zich als uh uh een soort gezagsdragers. Wat ze ook moeten uitstralen. Die lopen ook altijd keurig in het uniform, met gestreepte witte overhemdjes, ecolette en weet ik veel wat allemaal. Nou ja als hun werk eenmaal afgelopen is dan zien ze er weer hetzelfde uit als jij en uh uh. Dus die stralen een beetje gezag uit, maar dat is ook een hele andere, het zijn ook twee hele andere culturen. Het gekke is: zij zijn binnen een ondernemingsraad nauwelijks te porren om zich te verdiepen in de verzelfstandiging. Terwijl ik ervan overtuigd ben dat het hun heel erg gaat raken, want zij hebben een aantal overheidstaken. Dus ze konden toch, dat moet, daar moet een vorm voor worden gevonden, dat zij hun wettelijke taken blijven uitvoeren, ook als ze een onderdeel zijn van een verzelfstandigd bedrijf. Zouden ze kunnen kiezen van we moeten het splitsen, maar dan krijgt de gemeente Amsterdam een grote dienst op zijn nek terwijl de inkomsten in een heel klein bedrijfje komen te zitten. Dus dat dat doen ze ook niet. Terwijl als ze meegaan naar een zelfstandig bedrijf en we komen in een soort verliespositie om weet ik veel wat voor rede. Bijvoorbeeld… ja dat die container markt inzakt en en uh dat die nieuwe eigenaars die die die die kranen weg gaan kopen gaan halen bij wijze van spreken en ze straks op de tweede maasvlakte gaan zetten, dan uh, ja dan dan dan zegt een Raad van Commissarissen over vijf jaar, die niet beter weet van dit is een tent die commercieel gedraaid moet worden en winst moet draaien. Er is maar één plek waar ik op kan bezuinigen en dat is die uh nautische sector. Dat daarmee de veiligheid van het verkeer wellicht in gevaar kan komen, ja dat zijn nu al discussies, daar uh, daar gaan dan de discussies over. Maar ik denk dat zij best nog kwetsbaarder zijn als haast uh uh als een hoop andere mensen uh uh daar waar het gaat uh uh uh over hun positie in zo een nieuwe situatie. Van de andere kant in Rotterdam is het redelijk goed geregeld, schijnt het uhm maar dat is dat dat dat is dus wel jammer dus dus dus uh je zou haast zeggen… Ik: (onderbreek HK). Zijn ze ook vrij behoudend in die zin.
HK: Ja ja ja ze zijn, der zit wat meer vakbondsachtergrond in en hun stijl van van protesteren is ook anders, is veel meer van bwu bwu (hij beeld een grote mond uit). Maar als je dan zegt van waarom ga je niet gewoon uit vanuit je eigen kracht. Jullie weten dingen gewoon veel beter dan je management op sommige details. Als je het dan rustig en verstandig brengt met goede argumenten, dan gaan we gewoon een hele hoop binnen halen en en in een aantal gevallen is het ook gelukt en dan zijn ze niet eens altijd in staat om dat aan hun eigen achterban uit te leggen dus dat is een, een ander type, een ander type mens. En een ander uh die uh waarvan ik me wel zorgen maak van of die goed zal gedijen in zo een verzelfstandigde omgeving of niet. Ik: Zou het goed zijn als zij een beetje zouden veranderen? Of functioneren ze eigenlijk goed? Ik bedoel veranderen eigenlijk vooral hoe ze zich presenteren naar klanten en hun omgeving. HK: Nou ook daar zit wel verschil in hoor, want want uh ze zijn zich wel bewust van als ze een klant zouden moeten verbaliseren en dat is een schip of een scheepseigenaar of weet ik veel wat, die iets fout doet met zo een schip. Dat ze dan soms nadenken van wat betekent dit nou voor de haven. Van de andere kant hebben ze gewoon wettelijke taken om op veiligheid en milieu te beschermen. Dus daar uh daar moeten ze tussen schipperen. En dan denk ik weleens van nou volgens mij zijn ambtenaren van de milieudienst veel erger dan die van ons, want dat zijn bijna uh uh uh groene rakkers. Dat zou je haast zeggen, die gewoon iedere overtreding keihard willen sanctioneren zonder aanziens des persoons, terwijl er misschien hier wel wat meer begrip is voor die positie. Maar van de andere kant mag je dat ook weer niet hardop zeggen, omdat omdat we ook altijd heel duidelijk…, maar hun taak is ook heel anders. Hun taak is een overheidstaak waarbij je dus ook niet moet vermengen je commerciële doelen. Dus dat is ook iets wat we, wat zo een havenmeester of zo een directeur scheepvaart, ook goed in de gaten moet houden. Dat is dus ook misschien wel een vrees die er wel eens is dat als je een algemeen manager daar bovenop zet, die zich meer verwant voelt met dat commerciële deel… Ik: Dan heb je kans dat uh… HK: Ja dan zijn zij, ja dan zou je, ja dus nogmaals dat zijn alleen maar speculaties. Dus dan merk je op dit moment niet zo veel van. Maar individueel denk ik dat het gewoon verschilt en uh dat dat ja. Nou ja dat valt ook niet te voorkomen. Ik: Dus eigenlijk als de buitenwereld een beetje een beeld heeft van nou dit uh uh starre, stel je voor dat het zo zou zijn hoor maar, dat het een starre organisatie is dan zullen ze het waarschijnlijk over de handhavingstak hebben, dan over… HK: (Onderbreekt). Ja, maar van de andere kant is het ook wel weer goed want als die buitenwereld het idee heeft dat ze als ze de grenzen van uh van de veiligheid opzoeken en dat kunnen ritselen met die mensen dat moet ook niet kunnen. Ik: Nee. Het is ook gewoon een betrouwbare uh, je weet waar ze voor staan? HK: Maar dat maakt zo een verzelfstandigingsproces ook complexer eigenlijk, omdat je, omdat je die scheiding ook wel een beetje wilt. Ik: Ja, precies.
HK: Maar daar heb ik nog niet zo goed over nagedacht, hoe dat je dat dan regelt. Maar dat valt weer wel makkelijk in Rotterdam te checken, want daar hebben ze toch gewoon behoorlijk uh uit elkaar uh getrokken. Dus dat het toch een vrij zelfstandige dienst is geworden. Ik: Ja de havenmeester heeft daar een aparte uh… HK: Status. Ja die heeft die hier formeel ook uh uh ja. Ik: Die valt daar buiten de N.V., of tenminste buiten de doelstellingen van het bedrijf. Wat wel logisch is natuurlijk. HK: Ja. Ik: Dus in principe zou het daar ook gewaarborgd… HK: (onderbreekt) Ja hoor daar wordt vast naar gekeken hoe dat dat hoe dat dat geregeld kan worden. Ik: Ja. Ziet u de toekomst met vertrouwen tegemoet? HK: Ja. Ik: Ja? HK: Ja ja ja, maar goed dat komt ook gewoon uh ja dat ik ook wel vertrouwen heb in mezelf en de onderneming uh ja en in de kracht en gewoon dat alle processen ookal gaan ze soms snel, ookal gaan ze soms raar, doorgaans gewoon dingen redelijk transparant open gedaan worden. En dat er toch altijd wel een mogelijkheid gezocht wordt om hoor en wederhoor toe te passen. Als dat niet meer het geval zou zijn, ja dan heb ik, maar uh dan zijn ze met mij ook nog niet klaar want dan vind ik ook mijn weg. Maar daar is geen enkele aanleiding toe. Dus in die zin uh ja uh. Ik: Dus u ziet u zelf ook nog gewoon prima uh… HK: Ja ja ja, ik vind het heel leuk, als dat niet zo zou vinden dan zou ik uh nee dan had ik een probleem. Dus dan uh, maar ik vind het echt leuk, omdat ja wat ik daarstraks zei, omdat ik best wel een aantal meningen heb en best wel sceptisch sta ten opzichte van een aantal ambities van dit bedrijf, maar tegelijkertijd uh alle ruimte krijg uh om, omdat te ventileren. En dan vanaf het moment dat ik het gevoel zou krijgen dat iemand mij of vergelijkbare personen in in op andere plekken de mond willen gaan snoeren. Ja dat dat ja dan heb je ineens een andere situatie, maar dat is nu niet het geval. Ik: Ja. Duidelijk. Hartstikke bedankt. 81 min Opvallend: informeel gekleed, zelfs beetje onverzorgd. Zeer open en vriendelijk. Wilde heel veel vertellen en nam de tijd, ook na vijven. Toen wij klaar waren om 1715 was de hele financiële afdeling naar huis. Recht voor zijn raap en lette niet op de recorder. Einde interview …
INTERVIEW 3 Geïnterviewde: Evert Koster Functie: Hoofd beleid nautische sector, Haven Amsterdam Datum: 10‐6‐2009 Duur interview: 76 minuten Locatie: Havengebouw, De Ruyterkade 7, 1013 AA Amsterdam Ik: Hoelang werkt u al bij het havenbedrijf? En welke functies heeft u bekleed en bekleedt u nu? EK: Ik werk nu sinds afgelopen mei acht jaar bij Haven Amsterdam en ik ben begonnen als stafmedewerker, daar hadden we er toen twee van een juridisch staf medewerker in mijn persoon en mijn hoofd aandachtsgebieden waren toen capaciteit, veiligheid en milieu. Gaandeweg dat er steeds meer wet en regelgeving van kracht werd vanuit Europa en nationaal ingevoerd werd. Zijn der steeds meer mensen gekomen om uh met name die aandachtsgebieden uhm überhaupt te kunnen behappen. En er zijn nog een aantal andere bijgekomen en dat is bijvoorbeeld informatiemanagement, planning en control uh projecten aansturing, advisering. Uiteindelijk heeft het dus geresulteerd dat uhm het hoofd nautische dienst van de span of control wordt heel erg groot. Van alle hoofden en alle die beleidsmedewerkers en adviseurs die ik heb rondlopen en ik wil dat daar gewoon sturing op plaats vind dus ik ga een afdeling beleid neerzetten voor de nautische sector waar dat in gewoon geregeld wordt. Waarbij zij afspraken kan maken op doelstellingen, resultaten, en doorlooptijden. Nou der is dus een afdeling beleid gekomen sinds 1 januari 2006. Daar ben ik hoofd van geworden. Dus sinds 1 januari 2006 ben ik hoofd beleid bij de nautische sector. En al die aandachtsgebieden zijn dus vertegenwoordigd. Dus uh nautische ordening wet en regelgeving op onze aspecten, milieu en duurzaamheid tegenwoordig, informatiemanagement, planning en control, financiën maar ook de … (niet te verstaan) registratie. Advisering voor de Amsterdamse haven, maar ook voor de regio en voor de regio is het centraal nautisch beheer, dat is een samenwerkingsverband tussen de vier gemeentes: Amsterdam, Zaandam, Beverwijk, Velsen en eigenlijk ook Haarlemmerleide omdat het een klein stukje aan het Noordzeekanaal ligt, Rijkswaterstaat. En dat de taken die daarin uitgevoerd worden onder één partij worden gedaan en dat je niet bij drie of vier partijen binnen hoeft te komen. Dus ook voor die organisatie van het centraal nautisch beheer doet mijn afdeling allerlei taken op diezelfde aandachtsgebieden. En vervolgens omdat wij natuurlijk ook een publieke taak hebben, het toezicht en het handhaven van de wet en regelgeving en dan moet je denken scheepvaart verkeerswet, binnenvaart politie reglement, vervoer gevaarlijke stoffen en nog 9 of 11 van die wetten waarop we toezien. Daar geven we vergunningen en ontheffingen voor uit. Daar maken wij de plannen voor om hoe ga je daar toezicht op houden en wanneer ga je erop handhaven. Om vervolgens te zorgen dat onze toezicht en handhavers die voornamelijk bij toezicht en veiligheid zitten dat die ook een duidelijk kader hebben waarbinnen ze kunnen functioneren. Nou die publieke taak daar kom ik straks nog even op terug op de volgende vraag. Ik: Oké. Uhm in hoeverre is het havenbedrijf anders dan uw vorige werkgever? EK: Niet zo heel veel. Hiervoor heb ik bij de luchthaven Schiphol gewerkt, de N.V. luchthaven Schiphol gewerkt en mijn conclusie is dat de processen grotendeels hetzelfde zijn. De taken en rollen die we vervullen ook, want je hebt zowel een commercieel als infrastructureel deel als noem het maar een operationele poot, die toezicht en handhavingen doet en toewijzingen doet. Het enige
verschil is dat je daar een grotere hoeveelheid bezoeken kent, dat de omdraaisnelheid sneller is en dat je daar twee keer per jaar een heel ander schema hebt. Terwijl we hier nog niet weten wat er over een half jaar komt is het daar wel bekend. Dat zijn in principe de verschillen, waarbij je dus ook kunt gaan inspelen als je die verschillen kent en je hier veel meer op trends en ontwikkelingen en op prognoses zit op wat bedrijven aangeven wat ze willen. Verschillend moeten gaan doen. Ik: En hou zou je tegenover een buitenstaander een typische havenbedrijf medewerker beschrijven? EK: Ik denk niet dat je kan praten over een typische havenmedewerker. Het is heel verschillend in welke sector ze werkzaam zijn. Wat zoals ik zeg we hebben de commerciële sector en dat zijn typisch mensen die heel duidelijk het doel van de klant ook voor ogen hebben en ook de doelstellingen om gewoon in de haven te exploiteren. Kijk je naar de nautische sector, dan is het veel meer de mensen die op de regelgeving zitten en dat het veilig moet gebeuren, milieuverantwoord en vlot. Dus je hebt toch een typisch kenmerk wat ze meegeven is toch heel sterk gelieerd aan het soort werk wat ze doen (C1). Maar als we kijken naar de nautische sector, waar ik dan nu werk. Zijn het heel veel mensen die heel erg geëngageerd zijn aan het product omdat ze heel vaak in hun eigen wereld ook komen of schipper zijn geweest of op de grote vaart ook gaan varen. En dat ze dus uh heel bewust zijn van hetgeen dat als we iets gaan doen dan heeft het direct gevolg voor de veiligheid, de milieuverantwoording, de vlotheid. Dus hoe past het ook binnen de schaarste ruimte de mogelijkheden die er zijn en onmogelijkheden die er zijn. Dus heel erg zoekende altijd zijn van hoe gaat dat dan vormgegeven worden, geredeneerd vanuit die scheepvaart. Ik: Dus het kan best weleens uh, de afdelingen kunnen ook best weleens botsen met elkaar, omdat de ene heel erg op regelgeving zit en de ander aan het geld denkt? EK: Uh de commerciële kant kan weleens meer willen dan dat je vanuit regelgeving of vanuit mogelijkheden kan. En daar dan heb je dan dus ook uh dan moet je daar gesprekken over voeren en die gaan dan vaak in het salesteam. We zijn nu bezig met een nautische paragraaf neer te leggen bij alle aspecten om te zeggen van dit kan, zo moet het gebeuren. Zodat het voor iedereen helder is wat de condities zijn. En als je dus meer wilt en dat het dus afwijkt van de standaardcondities dat je dus afwegingen moet maken of het wel of niet kan. En of je het überhaupt wel toestaat. 10 min Ik: Wat vindt u prettig en minder prettig aan het havenbedrijf als werkgever? EK: Als werkgever uhm. Je hebt een grote of laat ik zeggen ik heb een grote mate van zelfstandigheid in mijn werk, grote mate van reikwijdte van verantwoordelijkheid. Het ligt misschien ook aan de wijze waarop mijn leidinggevende naar mij toe werkt. Maar je merkt dat een heleboel mensen dat hebben. Dat vind ik persoonlijk prettig uhm wat minder prettig is. Is dat je omdat het toch een vrij beperkte groep mensen is. Is dat de doorstroming en groei zowel in de breedte als naar boven toe dat het gewoon beperkt is. Dus op het moment dat je uh op een bepaald punt komt van wil ik mezelf nog verder ontwikkelen en wil ik nog wat anders dan is het toch vrij beperkt de mogelijkheden. Omdat er toch weinig functies zijn waar je dan… (H1). Ik: (onderbreek EK) Is het dan eerder dat je dan bij de gemeente omhoog gaat bij wijze van spreken dan uh?
EK: Of horizontaal het hoeft niet altijd uh maar dat je zegt van nou ik heb hier nu een hoeveelheid kennis en kunde op gedaan ik wil me nu ook op een ander gebied nog verder ontwikkelen dan wordt dat erg moeilijk, omdat het vrij beperkt zit in het aantal functies. Als de mogelijkheid er is dan gebeurd het hoor, maar dat is dus beperkter dan dat je binnen een afdeling zit of een groep waar 1300 of 1500 mensen werken. Ik: Ja oké. Ik hoorde ook dat de directeur vaak uit een carrousel van de gemeente komt. Heeft dat daar ook mee te maken dat je minder snel uh. Dat u bij wijze van spreken minder snel directeur zou kunnen worden hier of zou dat wel kunnen? EK: Nou of ik daar zin in heb om directeur te worden is de eerste vraag die je moet stellen. Maar uhm een directeur is maar één functie hè, maar als je kijkt naar afdelingshoofden of adviseurs of commercieel managers hè. Dat zijn toch ook vaak hele specifieke kennis en kunde of ervaringen die je moet meenemen, ja niet karaktereigenschappen maar uh competenties die je moet hebben om zo een functie te kunnen vervullen. En dan wordt vaak in ene heel beperkt waar je ziet dat je je mensen kunt laten doorgroeien of dat je zelf kunt blijven doorgroeien. En of je nou wel of niet directeur wilt worden. Ik bedoel je kan ook een afdelingshoofd worden van een afdeling van 80 man, dan heb je ook een beste, beste verantwoordelijkheid natuurlijk. Je hoeft niet altijd directeur te zijn om te groeien, want horizontaal kan je ook groeien. Ik: Ja oké. Wat zijn de grootste fouten die je bij dit bedrijf of bij deze organisatie kan maken? EK: De grootste fout die je kan maken, dat zijn er natuurlijk legio. Je kunt een heleboel fouten maken. Maar uhm ik denk dat de grootste fout is als Haven Amsterdam als partij vertegenwoordigd ook natuurlijk naar de haven gemeenschap, naar de andere instanties die je natuurlijk vanuit het Rijk of nationaal of vanuit de provincie of Rijk naar voren komt is dat je geen betrouwbare partner bent. Ik denk dat dat de grootste fout is die je kunt maken, want vertrouwen komt kruipend hè maar het vertrekt te paard (C2). Op het moment dat je niet als betrouwbare partner wordt gezien dan denk ik dat dat de grootste fout is die je kunt maken. Ik: En uhm wat ziet men hier bijzonder graag en wat voor soort mensen maken snel promotie bij het havenbedrijf? EK: Snel promotie. Ik: Nee dat gebeurt misschien niet echt. EK: Nee dat is niet echt van nou die springt van in een mum tijd van binnenkomen tot adjunct directeur. Net van waar ik het net over had. Wat men hier wel graag ziet is wat je steeds meer ziet is dat men niet meer op zoek is naar een goedwillende amateur die het kunstje best wel kan. Maar dat men steeds meer op zoek is naar mensen die qua competenties goed zijn en die veel meer de bedrijfsmatigere insteek hebben. Omdat dat één noodzakelijk is wil je als havenbedrijf kunnen functioneren. Dus dat zie je wel dat er steeds meer naar gekeken wordt. Competenties zoeken voor een functie, heeft iemand die en hoe is zijn attitude. Ik: Dus eigenlijk het personeelsbestand wijzigt ook zegmaar of nieuwe mensen die worden aangenomen dan wordt daar rekening mee gehouden?
EK: Zeker ja. Ik: En wat voor soort mensen worden hier aangenomen? EK: Uh dat is natuurlijk ook heel wisselend hè. Je praat hier over uitvoerende mensen hè en dan bedoel ik niet laag opgeleiden maar een operationeel deel. Daar vraag je een ander attitude dan als je beleidsmedewerkers of accountantmanagers, waarbij je vaak een open mind moet hebben en kansen en mogelijkheden ook moet kunnen leren inzien. En je ziet wel dat uhm doorgroeien vanuit de operatie naar bijvoorbeeld de beleidssector als we kijken naar de nautische sector. Dat er veel meer gekeken wordt van heeft iemand die competenties of heeft iemand die attitudes om het in te kunnen vullen. In plaats van het is een hele goede man of vrouw. Ik: Ja precies. Dus misschien is die doorgroei die komt er ook wel minder snel. EK: Nou niet eens zozeer of die minder snel komt, maar je zult wel zien dat niet de beste uit de groep door gaat groeien, want die kan misschien qua competenties of attitude niet goed passen op die andere functie. Dat er veel meer gekeken wordt van wat hebben we nodig op die functie. Qua instelling qua kijken naar de wereld hè. Dus competenties en attitude (C3). Ik: Nou aha oké. En uhm zijn er verhalen van vroeger van mensen bij de haven die nu nog steeds worden verteld en bijvoorbeeld aan nieuwkomers die hier net komen werken? Of waar de haven trots op is? EK: Uhm of daar trots ja er worden veel meer anekdotes verteld om bijvoorbeeld aan te geven dat de wereld veranderd en processen veranderen en het allemaal sneller gaat enzovoort enzovoort. En toch een aantal anekdotes zie je af en toe boven komen en dat zie je dus dat niet veranderd. En één van de dingen die naar boven komt is de wet van Fred. Er is een wachtchef geweest die zei van je kan er gelijk op inspringen proberen te regelen dat er iets gebeurd. Je kan ook heel even afwachten om te kijken wat er dan gebeurd en welke, welke zaken er spelen bij al die partijen en dan vervolgens kijken van en wat kunnen we nu echt gaan doen. En je ziet dat het soms nog steeds heel erg goed is van ga eerst eens even luisteren, is even kijken van wat men nou echt bedoeld in plaats van gelijk op een incident in te springen en allerlei dingen te regelen om vervolgens tot de conclusie te moeten komen van als ik er vanaf had gebleven en ik had eerst de mensen laten gaan dan was dat veel beter geweest. Ik: Geld dat echt voor de nautische sector of uh? EK: Ik denk dat het met name geld voor de nautische sector, omdat je daar natuurlijk direct in de operatie zit en er dus gewoon een incident kan voorkomen, omdat zaken niet lopen zoals er gepland is door welke van de partijen ook in dat proces en dat er dus in ene een besluit genomen moet worden of anders moet komen. Zie je dat dat soort aspecten natuurlijk heel duidelijk in de nautische sector spelen en dat je dus veel meer open communicatie met al je partijen moet hebben. Zodat ze weten wat er speelt, dat ze tijdig geïnformeerd zijn zodat hun ook weer hun planning of processen op kunnen aanpassen of hun snelheid van beslissing. Dat is met name iets wat in de operatie van de nautische sector wel degelijk speelt.
Ik: Dus als zij toezicht houden op schepen van bepaalde bedrijven zien ze dan ook wel eens regels door de vingers? Of wachten ze ook weleens af met gelijk bestraffen of zijn ze daar heel erg strak op? Hebben ze zegmaar ook oog voor het commerciële aspect op dat moment? EK: Dat is uhm het voordeel dat je weet waarom je het doet hè. Het is niet alleen zo dat wij een toezichthouder en handhaver zijn. Dus als iemand wat doet dat wat niet mag . Dat hij dan of gelijk een waarschuwing krijgt of een proces verbaal. Maar dat je wel heel duidelijk voor ogenschouw hebt van er moet daar gewoon ook een proces plaats vinden. En je kan ook zeggen van je krijgt nu van mij de tijd om dat aan te passen. Als het niet grote dingen zijn. Als het grote dingen zijn moet je ook niet moeilijk doen. De boel stilleggen en het proces verbaal geven en dat doen we ook. Maar als het kleine zaken zijn dat je zegt van joh dat moet je anders regelen en je zegt van je krijgt nu de mogelijkheid om het anders te regelen en als het dan ook gebeurd en het gebeurt conform hoe het zou moeten dan kan ook zeggen van en doe dat gewoon niet meer. Dat je gewoon een waarschuwing mee af kan in plaats van gelijk de boel stilleggen en proces verbaal geven. Je ziet dat natuurlijk sowieso al in toezicht en handhavingsland al veel meer komen dat is de actie die we uitvoeren staat dat wel in verhouding tot dat wat er plaats vind. En omdat onze mensen wel degelijk weten wat er nog meer moet gebeuren met zo een haven, omdat ze heel vaak zelf ook uit die wereld komen en ook aan de andere kant hebben gestaan. Weten ze heel goed van en nu moet ik optreden en nu kan ik nog aangeven van er moet wat veranderen. 20 min. Ik: Uhm hoe is de samenwerking tussen de afdelingen? EK: Tussen de afdelingen uh bij Haven Amsterdam dus tussen de sectoren: commerciële sector, nautische sector en infrastructuur. Moet ik zeggen wordt hij steeds beter. Men is zich steeds meer bewust van het feit dat de andere partij gevolg van heeft van beslissingen en van stappen die men neemt. Dat zie je dat dat steeds beter gaat lopen en dan zie je dat het steeds beter gaat lopen. Vroeger was het toch wel meer verzuild. Er kunnen altijd nog verbeteringen in komen maar dat gaat de goede kant op. Als je kijkt binnen de nautische sector: wij zijn vorig jaar oktober hebben wij een reorganisatie gehad. Je ziet dat het altijd nog een hele tijd zoekende is van je kan op hoofdlijnen een heleboel dingen afspreken en heel fijnmazig terugbrengen naar de operatie van wat die hoe die verandering dan vorm moet gaan hebben. Toch merk je in de operatie nog een aantal dingen die dan niet benoemt zijn. Details (D1). Ik: En wat was de reorganisatie? EK: Uh dat we in plaats van een geografische scheiding hadden, dat we een oostelijke gedeelte hadden zegmaar de haven van Amsterdam en een westelijk gedeelte zegmaar de haven van Amsterdam en een westelijk gedeelte met Noordzeekanaal de sluis en de zee. En we nu een proces opzet hebben. Dus we hebben nu de verkeersleiding en we hebben toezicht milieu en veiligheid. Dat betekent dat dus van twee kanten mensen bij mekaar geschoven moesten worden en dan merk je, zie je dus ook dat sommige taken gewoon verricht worden en dat je dan meer doet in zo’n taak dan dat altijd helder voor ogen is. En die dingen zijn altijd wat je dan ziet aan strubbeling of samenwerkingsafspraken die er moeten komen als het echt gaat draaien. Als je dus in oktober ben overgegaan en we zitten nu in juni. Dat je zegmaar een goede acht maanden bezig bent en dan zijn een hoop van die zaken al wel concreet gemaakt of helder gemaakt of benoemt, maar der zijn ook
een aantal zaken die je zegt van ja daar moet je toch even verder over nadenken hoe je dat echt werkelijk wil en niet alleen nu op het moment, maar ook over twee drie jaar dat dan ook structureel en robuust staat. Ik: Ja precies. En grijpt u weleens in dan? Om bepaalde dingen of zijn het andere mensen? EK: Nee de twee hoofden die verantwoordelijk zijn voor die twee processen. Dus een uh hoofd voor de afdeling verkeersleiding en een hoofd toezicht milieu en veiligheid, die gaan in eerste instantie zullen die bespreken op het moment niet eenduidig is en makkelijk af te spreken is dan komt het gewoon terug naar de staf en in de staf zit ook het hoofd afdeling beleid en ook het hoofd afdeling traffic management services zegmaar de afdeling die onze systemen beheert en de havenmeester. Om te kijken van ja uh als je een fundamentele keuze moet gaan maken of het zijn echt zaken die anders moeten gaan worden dan dat we in de organisatie of de reorganisatie afspraak hebben staan en dan komt het gewoon terug in de staf en dan zeggen we van hoe gaan we er mee om. Wat willen we er mee, wat denken we er mee te bereiken. Dus hoe moeten we het dan vorm gaan geven. Ik: En als er uh nieuwe mensen binnenkomen, nieuwe mensen komen werken waar moeten ze het eerst aan wennen? Worden ze met open armen ontvangen. EK: Ze worden sowieso altijd met open armen ontvangen. Dat heeft ook te maken met het soort mensen wat hier werkt. Zowel binnen de hele haven Amsterdam, als je mensen vraagt naar hun werk zijn ze altijd enthousiast, zijn altijd bereidt om met je erover te praten. Dus op het moment dat hier een nieuwe medewerker binnenkomt dan krijg je altijd een inwerkprogramma. Waarbij je zeker binnen de nautische sector als je daar komt werken, heel specifiek ook de verschillende afdelingen van de nautische sector langsgaat. Je krijgt vanuit Haven Amsterdam een algemeen inwerkprogramma. Bezoeken van en het afspreken met mensen om te praten en het is ook afhankelijk van interesse van mensen of van welke taak ze gaan uitvoeren. Of je bepaalde mensen speciaal met ze laat praten of dat je een algemeen praatje houdt. Ik: Bijvoorbeeld bij de uitvoerende dienst van de nautische sector zijn er daar niet bepaalde gewoontes waar je als buitenstaander, wat je niet gewend zou kunnen zijn. EK: Ja als je kijkt naar onze operatiekant dan acht van de tien zijn mensen die komen uit de scheepvaart of uit de binnenvaart of uit de zeescheepvaart. Ik: Dus daar moet je wel binnenpassen? EK: En die hebben dus een bepaalde vooropleiding, een bepaalde ervaring opgedaan in die sector en op het moment dat je dus als in de nautische sector komt werken, waarbij je dus na de, vanuit de andere kant meestal dan kijkend naar die wereld. Is het even omschakelen van je zit nu aan die andere kant, maar het heeft allemaal nog steeds te maken met hetzelfde product. En uhm omdat acht van de tien ook uit die wereld komen. Is het niet eens zozeer de verandering qua sfeer als wel de verandering qua zienswijze, omdat je nu aan de andere kant zit. Want je bent geen toezichthouder, je bent geen, niet degene die verkeersinformatie afgeeft in plaats van dat je degene bent die het ondergaat. Ik: Ja duidelijk.
EK: Dat is wel een verschil, maar de de basis van het soort mensen en hoe die kijken naar de wereld is eigenlijk vergelijkbaar. Ik: Uhm en zijn er specifieke havenbedrijf termen die echt alleen insiders begrijpen? Of in de nautische sector? EK: Ik weet niet of der nou. Waarschijnlijk ben ik ook gedeformeerd hè. Of er niet specifieke termen zijn die een ander uh met met uh wat grote vraagtekens ogen bezien. Wat je natuurlijk wel hebt is dat er veel nautische termen binnen de nautische sector worden gebruikt. Die als je met andere mensen praat binnen de haven zijn de mensen die hier wat langer werken, zijn ze wel bekend, maar de nieuwe mensen vaak dan even van wat betekent dat. En buiten de haven dus meet richting uh de gemeente uhm je wel degelijk even goed moet beschrijven wat je bedoelt (C4). Ik: Ja. EK: Of er moet toevallig weer iemand zijn die zelf uh pleziervaartuigjes heb en dus een heleboel van die termen ook weer kent. Anders dan moet vaak wel even toelichting geven op, vergelijk maar een beetje met ICT wat natuurlijk ook specifieke taal heeft. Zo hadden natuurlijk binnen nautisch ook onze specifieke termen. Ik: Ja uhm. En wat moet je doen om ontslagen of gedegradeerd te worden hier? EK: In eerste instantie moet je dan wel heel wat doen. Aan de andere kant merk je ook wel degelijk dat het uhm ambtenaar voor eeuwig, dat dat ook niet meer zo is. Op het moment dat je echt dingen doet. Ik noem een voorbeeld: als je bijvoorbeeld drank gebruikt hebt en je hebt een drank probleem, dan ga je van signaleren, praten, registreren, termijnen stellen. Controleren of het beter gaat. Gaat het niet beter dan is het ook gewoon vertrekken. Het is niet meer zo dat je gewoon, wat misschien een beeld van vroeger heerste dat je als je één keer ambtenaar bent dan ben je ambtenaar tot aan je pensioen. Dat niet op het moment dat je niet functioneert, dan ga je gewoon net als elk ander traject een traject in en dat je bij niet blijvend functioneren dan is het op een gegeven moment ook gewoon afscheid van elkaar nemen. Ik: Heeft u het veel zien gebeuren hier? EK: Veel niet maar wel een aantal keer. Echt veel dat betekent ook dat misschien is naar jezelf moet gaan kijken als management. Van hoe komt het dat het veel voorkomt dat mensen niet functioneren, want dan kan het ook weleens niet aan de mensen liggen maar aan jezelf. Maar het gebeurt natuurlijk wel en dan heeft wel heel vaak uhm externe factoren die meespelen en niet zozeer werk als wel drank of uhm mensen die privé dusdanig in de problemen zitten dat ze gewoon niet meer kunnen functioneren. En dan ga je natuurlijk wel een ander traject in op het moment dat ze dat niet op kunnen lossen of vanuit psychisch of vanuit wat voor reden dan ook, dan moet je op een gegeven moment tot de conclusie komen van je kan niet functioneren in deze baan en dan moeten we afscheid van elkaar nemen. Ik: En uhm is dat meer bij de nautische, zegmaar meer bij de operationele kant gebeurd of uh meer hier op kantoor of is daar weinig verschil tussen?
EK: Kijk als we even de verhoudingen neerleggen als we kijken naar Haven Amsterdam die heeft ongeveer driehonderd medewerkers, daarvan werken er ongeveer 180 in de nautische sector. Nou als je dan meer dan de helft hebt dan zal je ook zien dat het navenant vaker voorkomt binnen de nautische sector hè. Ik: Ja, ja precies. EK: Alleen wat je natuurlijk wel moet zeggen is dat van de nautische sector weet ik het, omdat ik in de staf van de nautische sector zit. Van andere afdelingen nemen vaak mensen ook die vertrekken, maar dan weet je of dat het nou vrijwillig is of dat er een oorzaak is van dat ze niet functioneren. Want je hoeft natuurlijk niet iemand een behoorlijke trap na te geven dat je zegt van, omdat die niet gefunctioneerd hebt wordt deze er nu uitgeschopt. Ik weet er van één daar is het wel gebeurd, maar dat is ook gewoon omdat die er praktijken op nahield dat niet door de beugel kon. Ja ik bedoel dan moet je op een gegeven moment ook heel snel zijn en dan resoluut. Ik weet dat het wel eens één keer is gebeurd niet bij de nautische sector dan, maar dat wordt natuurlijk niet altijd bekend gesteld. Maar binnen de nautische sector weet ik wel, omdat ik daar zelf in de staf zit. 30 min. Ik: Ja precies. Oké. Wat zijn voor u uh belangrijke aspecten bij het beschrijven van je ideale baan? En bij het havenbedrijf wat voor aspecten zijn daarvan gerealiseerd? EK: Als je kijkt naar ideale baan: is dat het voor mij genoeg uitdaging heeft. Dat het niet een soort repeterend karakter iedere dag, dat ik weet wat ik morgen hoef te doen. Twee dat ik een grote mate van eigen verantwoordelijkheid heb, dat ik niet voor alles toestemming hoef te hebben en dat ik op het moment dat ik het nodig heb kan sparren cq. Steun kan vragen of of gedachten kan uitwisselen met of collega‐hoofden of met mijn leidinggevende. Als ik voor het dilemma sta van jeh hoe moet ik hier mee omgaan. Dat zijn voor mij eigenlijk de drie basisdingen dat ik zeg van ja. Dus niet altijd hetzelfde, grote mate van vrijheid en op het moment dat ik steun zoek of of wil hebben dat die er ook is. En ik moet zeggen dat is gewoon binnen de nautische sector zeker aanwezig en zelfs bij andere afdelingen (C5). Kijk als ik bij andere afdelingshoofden ook kijk en ik denk van ik zit gewoon ergens mee dan kan ik daar gewoon even contact mee opnemen en sparren en doen en wordt er in ieder geval naar het grote geheel gekeken in plaats van alleen naar eigen eigen betrokkenheid. En dat zijn een van de dingen waarom ik het nog steeds heel erg prettig vind om bij Haven Amsterdam te werken. Ik: De mensen ontvangen elkaar graag om feedback te geven? EK: Ja nou als je er om vraagt dan is men altijd bereidt en uhm om nou te zeggen men geeft gevraagd of ongevraagd feedback zo werkt het ook niet natuurlijk. Op het moment dat je ergens mee zit en ik ga of naar een van mijn collega’s directe afdelingshoofden of dat ik nou doe bij een andere sector of bij de stafafdelingen. Als ik voel van ik heb een vraag en ik wil even met je overleggen dan is het altijd mogelijk. Ik: De volgende vraag was eigenlijk inderdaad over uh: wie is uw leidinggevende en zou u de stijl van leidinggeven beschrijven?
EK: Nou mijn leidinggevende is Astrid Kee Adjunct directeur nautische sector. Er zijn nog een hoeveelheid petten, je hebt havenmeester Amsterdam, Rijkshavenmeester, directeur centraal nautisch beheer uhm ze heb er in totaal zes. Ik weet ze ook niet allemaal op te noemen. Haar stijl van leidinggeven naar mij als hoofd beleid is met name op doelstellingen, resultaten en de procesgang moet ik bewaken. Dus op het moment dat ik richting Astrid aangeef van we halen het wel onder deze condities of deze omstandigheden zijn gewijzigd. Als het tijdig meldt. En de maatregelen die ik heb genomen of heb laten nemen om te zorgen dat het wel gehaald wordt. Dan laat ze mij die grote mate verantwoordelijkheid vrijheid laat ze. Op het moment dat ik het nalaat, omdat ze natuurlijk met doelstellingen richtingen mij stuurt, maar ook dat ze richting mee geconfronteerd wordt. Dan wordt er heel duidelijk mee gesproken van hé maatje waarom heb je mij niet eerder geïnformeerd of waarom heb je dit niet. Ik: Zijn het echt een soort target zoals in het bedrijfsleven? EK: Nee der zijn uh uhm zoals het tot nu toe heeft gedraaid en je ziet daar ook een steeds bedrijfsmatigere insteek in komen is heel duidelijk van uh welke dingen doen we en wat voor resultaat willen we daarop halen. Een heleboel dingen worden vanuit ons ook geïnitieerd vanuit wet en regelgeving. Dus dan is het niet eens zozeer van dat wij het resultaat bepalen als wel dat het gereed moet zijn zodat de operatie daar geschikt voor is en daar mee kan werken. En heb je dus niet een target die zegt van je moet dit of dat doen. Nee dat betekent gewoon van je moet tijdig, zo gauw als die wet en regelgeving van kracht is er voor zorgen dat de operatie daarvoor geschikt is gemaakt. En der mee kan werken en de kaders heeft (A1). Ik: Dus u heeft ook veel contact gehad met de operatie? EK: Met name met de mensen die de operatie aansturen. Uhm mijn afdeling doet met name het wat, wat moet er gebeuren. Wat voor kader stellen we en wat willen we er mee bereiken. Vervolgens krijg je en hoe ga ik dat dan in de operatie doen. Dat doen we dan met name in samenwerking met de groepsmanagers van die afdeling. En je ziet dat mijn mensen in het hoe gaan we het vormgeven blijven zitten, maar er is wel duidelijk een scheiding waar dan de verantwoordelijkheid ligt. Ik ga niet vertellen tegen mijn collega hoe hij zijn afdeling moet gaan runnen. Dat moet hij zelf aangeven. En hem daarin ondersteunen of desnoods het voor hem doen, dan is dat in opdracht van. Wij doen het wat en zij vullen het hoe in. Ik: Zij hebben ook een grote mate van vrijheid daarin als het maar binnen het beleid past. EK: Als het maar binnen de de verantwoordelijkheden die we vanuit wet en regelgeving hebben past. De missie hè: vlot, veilig en milieu verantwoord en dat het past binnen de mogelijkheden die er zijn. Je bent natuurlijk beperkt in in mensen middelen of methodes die je überhaupt tot je beschikking hebt. En die die kaders die je gewoon sowieso al gewoon hebt om het te kunnen doen. Maakt het heel vaak duidelijk hoe je het moet gaan doen. Maar moet dan wel beschreven zijn en mensen moeten dan wel geïnformeerd zijn, ze moeten eventueel opgeleid zijn, ze moeten uh de mogelijkheid hebben gehad om te reageren of om proeven te doen. Om pilots te draaien. Nou en dat is meer het hoe waar we het over hebben. Ik: Ja nee duidelijk. Wat voor soort leidinggevende wilt u zelf zijn?
EK: Uhm is voor een deel afhankelijk in wat voor functie ik zit. Maar ik voel mezelf het prettigst bij als ik stuur op doelstellingen en op resultaten en op doorlooptijden en op te nemen maatregelen. Dus ik hou van al de verschillende aspecten die er spelen, de rode lijn hou ik vast, waarbij als er dan afwegingen gemaakt moeten worden. Ik terugvertaal naar de rode lijn wat we willen. Om te kijken van als er dan corrigerende maatregelen genomen moet worden. Dan moet ze wel in deze context liggen. En de mensen zijn eigenlijk allemaal wel specialist op gebied cq generalisten en die weten dondersgoed wel welke maatregelen er moeten zijn. Maar welke kies je en daar is waar ik met name op stuur, resultaten, uh doelstellingen, doorlooptijden en corrigerende maatregelen. Dus noem het management bij objectives. Ik: Ja precies. En uh voelt u zich ook vrij om regels te overtreden als het in het belang is van het werk het havenbedrijf? EK: Om terug te komen op de wijze waarop mijn leidinggevende mij aanstuurt. Op het moment dat ik een besluit neem die tegen de regels in is of waarvan je zegt van daar is een hele duidelijke afweging aan te grondslag en ik meld dat dan waarom ik het gedaan heb en met welke informatie ik op dat moment die keuze ook gemaakt heb. Ook al is het dan een verkeerde keus geweest die ik gedaan heb. Dan komen we later alleen terug van wat hadden we anders kunnen doen. Maar dan is altijd de keus die ik gemaakt heb wordt ik ook op gesteund. En dat is het vertrouwen wat natuurlijk ook essentieel is in dit soort werkrelaties. Het vertrouwen is er van mijn leidinggevende naar mij en van mij naar mijn leidinggevende dat ik die keuze ook kan maken, want ik weet dat zij me steunt. Dat ze achter me blijft staan. En aan de andere kant moet zij erop vertrouwen dat ik haar dan ook informeer over hoe ik het gedaan heb, waarom ik het gedaan heb en op basis waarvan ik het gedaan heb. Ik: En dat gebeurt ook wel eens achteraf? EK: Dat gebeurt ook dus wel eens achteraf. En natuurlijk heb je dan wel eens gesprekken van nou dat is niet handig Evert wat je gedaan hebt. Uh want als je kijkt naar en dan komen er vaak ook politieke en maatschappelijke dingen bij waar je op dat moment in de hektiek vaak even niet direct bij stilstaat, zoals nu besloten is oké en volgende keer gaan we het anders doen. Dus moeten we zorgen dat dit niet meer voor kan komen. Dus komt er bijvoorbeeld weer iets van een traject of weer een bekenstellingen of mensen zelf opleiden. Om te komen dat het niet meer voor kan komen. Nou als dat vertrouwen er is van haar naar mij: ik integer die beslissingen neem en dus ook neem op het moment dat nergens ruggespraak en de beslissing gewoon neem. Aan de ander kant het vertrouwen van mij naar haar dat ik weet dat ze achter me staat ook al heb ik een verkeerde beslissing genomen. Maar op basis van de informatie die ik op dat moment had uh niet anders heb kunnen doen. Zolang dat vertrouwen er is kan je dat soort dingen doen. EK: En dat is er dus. 40 min. Ik: Dat is goed. Ligt u weleens s’nachts wakker van de dingen die hier gebeuren? EK: Niet zozeer de dingen die hier gebeuren als wel uhm dat je denkt van hoe moet ik in godsnaam met alles wat zo buitengewoon beren belangrijk is in de capaciteit aanpakken. En daarbij moet ik dus zeggen dat. Hoe hou ik de balans ook voor mijn mensen in gaten dat ik niet zo veel op hun bordje leg
dat ze niet op een gegeven moment om gaan vallen. En dat ik ook heel duidelijk van uh hebben ze nu echt te veel werk of uh doen we misschien de verkeerde dingen. En met name die balans is soms wel eens lastig en dan lig ik er niet wakker van, maar dan zit wel s’avonds als er één of ander programma op televisie is wat mijn vrouw en dochters kijken waar ik helemaal niet in geïnteresseerd ben. Dan merk je wel dat je gedachten afdwalen daarna en dat je dan onbewust die dingen allemaal ten opzichte van mekaar zit te verschuiven en te doen en dat je dan dus keuzes gaat maken of een prioriteit stellen of zeggen van doen we nou wel de juiste dingen of pakken we het wel op de juiste manier aan. Om dan te bespreken en dan eventueel te corrigeren. Ik: Ja, op het moment dat u reactie krijgt vanuit de dingen die u initieert… EK: Ja maar ook signalen die je opvangt. Waarom hebben we nog steeds niet? Dat soort geluiden of uh gaan we nou nog een keer? Of is dit nu al de zoveelste? Of nog meer? Dat soort signalen zijn voor mij vaak de trigger der in van wat willen ze daar nu mee zeggen. Of als ik dat van een externe hoor van wat is nou eigenlijk je vraag. Of is het een gevoel? Is het een perceptie? Of heb je ook concrete zaken? Dat zijn voor mij dan de initiators waarop ik ga kijken van hoe doen we het doen we de juiste dingen? Doen we het in de juiste volgtijdelijkheid? Doen we het vanuit het juiste perspectief? Ik: Uh wat vind u de ideale relatie tussen een organisatie en zijn medewerkers? EK: Ik persoonlijk ideaal als een bedrijf uh de potentie die in een persoon zit zo goed mogelijk tot zijn recht laat komen. Ook natuurlijk als de persoon dat wil hè. Je hebt natuurlijk mensen die zijn ontzettend ambitieus en die willen van alles, maar die hebben niet de potentie. Nou die zal je als bedrijf moeten afremmen. Een soort realiteitszin meegeven. Je hebt aan de andere kant van het spectrum mensen die het eigenlijk wel gesneden vinden en dat wat ze doen vinden ze leuk en ze willen niet verder. Voor beide moet je ontwikkelen. Op het moment dat je stilstaat of dat je mensen stil laat staan dan heb je op een gegeven moment heb je fossielen of dinosaurussen en daar kan je niet zo veel mee. Dus je zal al die mensen toch in een ontwikkeltraject moeten meenemen. En ik denk dat een goede werkgever, een werkgever is die zich ook daarop focust. Ik: Gebeurt dat hier? EK: Uh afhankelijk van de leidinggevende. Ik: Ja dus dat is dan echt per afdeling? Wat voor rol speelt bijvoorbeeld een P&O daar in? EK: Heel vaak ondersteunend of sparrend zoals ik het dan gebruik. Ik kan nu alleen even vanuit mezelf praten omdat er niet een gangbare lijn ligt van zo gaan we om met de mensen. Is natuurlijk ook erg lastig om te zeggen van en dit is het ontwikkeling van hoe wij doen binnen Haven Amsterdam. Ik gebruik P&O heel vaak als klankbord. En dan zie je dat de kwaliteit van onze P&O mensen daar gewoon voldoende op is. Vaak vanuit verschillende achtergronden of mogelijkheden of meedenken. Trajecten met je bespreken om te komen tot dan is dit misschien iets voor deze groep mensen of voor deze individu. Ik: Maar uiteindelijk moet het wel echt bij de afdeling zelf gerealiseerd worden? EK: Ja, je hebt twee insteken hè. Je hebt mensen die vanuit zichzelf komen hè, vanuit een persoonlijk ontwikkelingsplan dat ze graag met je bespreken of vanuit dingen waar ze tegen aanlopen. Ze
zeggen van ik loop hier constant tegen aan en wil er nu wat mee doen. Dat zijn natuurlijk de initiatiefrijke mensen. Je hebt natuurlijk ook mensen die minder initiatiefrijk zijn en waarbij je in individuele gesprekken of waarbij het gewoon de indruk die je van die mensen hebt, zegmaar zegt van nou is het niet verstandig dat we daar is wat aan gaan doen? En dan ook gewoon concreter worden voor dat soort mensen zodat ze hebben van oh ja daar zie ik wel voordelen ook voor mezelf in. En dat voor hun ook één het feest der herkenning er komt en dan ook dat traject in willen gaan. Ik: Oh ja precies. Uhm en hoe zou u de organisatiecultuur van het havenbedrijf beschrijven? EK: Uhm in zijn algemeenheid zou ik zeggen het zijn met name doeners. Ik: Ja. EK: Ja, het zijn niet echt lange termijndenkers en dat soort werk. Ze zijn met name gericht op doen. Der komt een kentering in en je ziet ook dat daar een bewustwording in loopt, maar als je naar het gros van de mensen kijkt die er nog zit. Vaak werkt men ook heel lang bij de haven en dan praat ik soms over 26 tot 28 jaar hè. Daar praat ik over (C6). Ik: Over het gehele bedrijf is dat zo? EK: Ja, de nautische sector werken mensen vaak lang, maar ook bij infrastructuur, ook bij commerciële sector, ook bij BFZ. Gewoon ook binnenkomen omdat het bedrijf op zich, het is een goede werkgever met veel mogelijkheden. Het is een ontzettend leuk aantal producten die je, die je uh waar je mee bezig bent. Dus dat mensen ook niet, misschien eventueel af en toe de behoefte hebben om naar buiten te kijken maar wat er buiten is, is nog niet zo leuk als wat je al hebt. Je ziet dat men heel lang bij het bedrijf werkt en uh als ik dan dus kijk van waar komen we vandaan. Dan zeg ik van uit een vrij doenerige organisatie en je ziet dat het op een heleboel afdelingen ook nog wel zo is. Je ziet natuurlijk een kentering, omdat natuurlijk nieuw bloed wat er binnenkomt of management wat nieuw binnenkomt denk ik toch dat je zegt van je gaat veel meer naar de ontwikkelingen kant en veel meer van wat doen we over 10 jaar wat doen we over 20 jaar. Dus daar zie je al heel duidelijk ook een kentering in. Maar terugkijkend is het met name een doen organisatie. Ik: Een doen organisatie ja. Houden jullie voor jezelf bijvoorbeeld de havenvisie, is dat meer iets wat voor de politiek erg belangrijk is zegmaar dat dat er komt. Hoe Amsterdam zich positioneert of is het echt een leidraad ook voor jullie en spiegelen jullie je aan de havenvisie? EK: Oké, als je kijkt naar de havenvisie zoals hij er ligt is het een politiek document en waar we nu mee bezig zijn is van als je deze politieke standpunten hebt. Wat betekent dat concreet voor dat wat we doen? Ik: Ja. EK: Nou daar zijn we dus nu mee bezig om een werkgroep gewoon binnen de haven, waar Astrid dan toevallig ook nog voorzitter van is, van hoe gaan we dan concreet dat wat er in de havenvisie, wat politiek verwoord staat gewoon concreet maken. En dat betekent dus ook het voor de nautische sector een aantal aspecten gewoon anders moeten. Dat we bepaalde zaken moeten gaan regelen. Die komen dan voort uit het feit van die havenvisie. Want die havenvisie zoals het beschreven is is
politiek, maar het is wel degelijk onze leidraad van hoe wij over 20 jaar moeten uh hoe wij er over 20 jaar voor staan. Dus wat onze doelen zijn. Want doe je dat niet, dan moet je dus een ander document schrijven waarin je dat wel neerzet en dan heb je, ben je natuurlijk waar we het net over hadden weer geen betrouwbare partner. Kijk we zijn een bedrijf wat ook aan de politiek gelieerd is. Dus heb je ook te maken met de politiek uh en de maatschappelijke uh doelstellingen die ook wij hebben (B1). En daar heb je gewoon wel degelijk rekening mee te houden. Wij hebben ook nog is een keer een bedrijf. Nou die staan er gewoon in verwoord en hoe gaan we nu het politieke stuk waarin staat van dit zijn de ambities die er liggen vertalen naar concreet en wat betekent dat voor Haven Amsterdam het komende jaar, de komende vijf jaar. Ik: En daar is dus een werkgroep voor? EK: Ja. Ik: En komt daar nog een document uit of is dat zo dat ze. Dat dat gewoon per afdeling besproken wordt? EK: Nee daar zitten gewoon mensen uit verschillende afdelingen in. Een afdeling iets heeft een onderwerp van de havenvisie dat is gewoon natuurlijk over het hele bedrijf heen. En die komen gewoon met concrete voorstellen richting ons managementteam. Om te komen van en de invulling kan je heel beschouwend op deze zaken doen, algemeen blijft dit dus gelden. Een beetje scenario denken en dan moeten we dus nu hiermee beginnen (B1). Ik: En uhm blijft u hier nog lang werken? EK: Uh dat is een gewetensvraag. Ik bedoel om aan te geven ik heb 18 jaar op Schiphol gewerkt en ben ook niet begonnen met van hoelang blijf ik hier werken. Als mijn uh als ik getriggerd blijf in mijn motivatie en inspiratie om mijn werk te doen en ik blijf mijn verantwoordelijkheid houden om het te kunnen doen. Dan weet ik niet hoelang ik hier nog blijf werken. Want dat zijn voor mij belangrijke elementen waarom ik hier blijf werken. Ik: En die zijn er nu nog? EK: Die zijn er nu nog en die zijn er nog volop. Dus het is bij mij niet van ik ben aan het rondkijken en volgend jaar moet ik dit hebben want anders. Dat zijn vaak ook wat momenten die op een gegeven moment gaan spelen en dat je dan zegt van ja nu is voor mij het moment gekomen om rond te gaan kijken. Nou dat is er nog niet. 50 min. Ik: En uhm bent u voorstander van een mogelijke verzelfstandiging van de haven? EK: Uh ja. Volmondig. Als je kijkt naar mijn vorige werkgever Schiphol. Verzelfstandigd, vergelijkbaar hè commercieel en toezicht en handhaving, maar der zijn wel een aantal aspecten die ik meegenomen dat ik zeg van die daar moet je wel heel duidelijk afspraken over maken als je zo’n duale poot verzelfstandigd. Ik: En wat voor dingen zijn dat dan?
EK: Dat zijn over het spanningsveld tussen het commerciële het exploiteren en uh de publieke taak wanneer uh uh kan wie uiteindelijk beslissen. Wie overruled wie op bepaalde momenten. Daar moet je gewoon duidelijke afspraken over maken. Doe je dat niet tijdens je opzet en je laat dat een beetje in het midden, dan is het dus afhankelijk van uh hoe groot iemand in een organisatie is. Niet uh hoelang maar hoe groot of hoe geaccepteerd is in de organisatie of op een gegeven moment beslissingen worden doorgedrukt (D2). Ik: Ja. EK: Terwijl je dat heel duidelijk gewoon te … (niet te verstaan) want die publieke taak die der ligt die hangt niet af van uh het is ook niet zwart wit. Maar der zit toch wel een redelijke scherpte in. Exploitatie geld hetzelfde: het is niet helemaal zwart wit, er zit een marge in, maar er zit toch een bepaalde scherpte in, want je gaat niet iets met een negatief rendement exploiteren. En je moet daar dus heldere afspraken over maken van uh. Wanneer geld welke, uh welke uitgangspunt. Ik: Uhm en wat zou het mogelijke voordeel zijn dan ervan? EK: Nou kijk het grote voordeel van uhm dat goed afspreken. Betekent dat je die taak ook kunt verzelfstandigen. Op het moment dat jij als haven. Nee laat ik zeggen: je wordt als haven wordt je geconfronteerd met allerlei marktpartijen, waarbij je heel vaak beslissingen moet nemen die door burgemeester en wethouder nu genomen moeten worden. En voordat het traject, het besluitvormingstraject in de gemeente gereed is, heb je vaak dat er een ontzettend spanningsveld ten opzicht van de marktpartijen komt. Dus vanuit die, die commerciële kant, merk je heel duidelijk dat het goed zou zijn als je verzelfstandigd bent (E1). Een andere voordeel van die verzelfstandiging is dat je je richting die commerciële partijen, marktpartijen. Je kan een onafhankelijke positie ten opzichte van de gemeente nemen. Nu heb je toch heel vaak als je in dit soort trajecten loopt. Dat ze zeggen van je bent van een overheidsinstantie. Laten we zeggen als je in het buitenland bent dan weten ze niet wat een gemeente is en dan ben je overheidsinstantie en wat voor een politieke dingen spelen er nog meer mee waar ik zo meteen in ene mee geconfronteerd wordt. Het is toch een bepaalde voorzichtigheid die je, die men dan heeft (E2). Ik: Ja precies. Dus echt dat zou echt het politieke zou er vanaf moeten eigenlijk? EK: Nou eigenlijk meer het neutrale. Het wordt helder waarvoor je staat. Het wordt helder wat je bent. Ik: En dat is nu af en toe, door het politiek is het af en toe weg, door die processen? EK: Wij zijn ook gewoon gehouden aan een hoeveelheid gemeentelijke uh politieke met name georiënteerde richtingen die we opgaan. We worden natuurlijk ook politiek aangestuurd. Wethouder van Ossel is onze baas (B2). Die zit daar met een bepaalde kijk op de wereld en een bepaalde kijk op de wereld. Met een bepaalde partijpolitieke insteek. Met een bepaald programma waar die aan moet houden. Daar moet die gewoon ook bij passen. Terwijl als je als haven gewoon de opdracht krijgt om bepaalde zaken te regelen ten aanzien van rendementen, ten aanzien van publiek rechtelijke taken. Dan kan je gewoon die taken uitvoeren en je kan je gewoon verantwoorden ten aanzien van je raad van bestuur. Het kan best B&W zijn, maar dan wordt je niet constant gestuurd vanuit de politiek. En dat is als je als bedrijf moet functioneren, omdat je de boel moet exploiteren is
dat in mijn ogen de essentie waarom dat goed is om niet zo’n, aan de gemeente gekoppeld te worden (E3). Ik: En stel je voor dat het verzelfstandigd wordt, wat uh is deze organisatie zoals die nu is ook gewoon geschikt om zo te functioneren? Dus wel met een duidelijke splitsing tussen die twee taken. Maar verder de mensen die hier werken, dat kan verder hetzelfde blijven? EK: Ik wil heel even ingaan op de splitsing van de taken die je zegt. Het is niet de splitsing van de taken. Het is in mekaar passen met goede afspraken. Maar je moet niet splitsen, want onafhankelijk van elkaar hebben ze geen bestaansrecht. Het is juist een combinatie van de twee. Wat een meerwaarde heeft. Dus dat even ten aanzien van splitsen. Als je dan kijkt als we morgen verzelfstandigd zouden zijn, zouden we dan met de huidige organisatievorm, de huidige opzet, de huidige verantwoording, de huidige processen en de huidige rapportage enzovoort enzovoort. Noem het even bedrijfsmatig werken. Zouden we dan gereed zijn? Nee. Ik moet daar heel duidelijk in zijn nee. Dus dat betekent dat je voordat je verzelfstandigt bent daar heel duidelijk aanpassingen ook richting een bedrijf moeten gaan gebeuren. En dat moet zowel op je bedrijfsvoering gebeuren als wel op je financieel management als wel op je aansturing van je processen projecten, omdat dat nu wel gebeurd maar niet bedrijfsmatig of professioneel genoeg (D3). Ik: Wat is dat dan bedrijfsmatig en professioneel? EK: Professioneel is dat je uhm wat ik net al benoemde is dat niet de beste operationele man naar boven komt om dingen te doen, maar dat je dus mensen binnenhaalt of op die functie binnenhaalt die dus ook die competenties hebben. Die je dus ook een opdracht mee kan geven en die dat dus ook conform een plan, plan van aanpak, resultaten en verantwoording kunnen doen. Dus dat je zegmaar de personen je werknemers daarvoor opleid. Omdat het gewoon nu nog onvoldoende is. Niet zozeer dat we het niet kunnen, maar we hebben gewoon ook nog onvoldoende middelen. Wij sturen daar onvoldoende op om als bedrijf te werken. Daar moet je dus aanpakken dus dat betekent dat je de mensen moet opleiden. Dat betekent dat je de structuren moet gaan benoemen. Dat betekent ook dat je de middelen moet hebben om informatie beschikbaar te hebben of te kunnen teruggeven. Dat betekent dus ook dat je heel duidelijk capaciteitsplanningen moet gaan maken. Je middelenplanning je financiënplanning, die dus nu vaak los van mekaar liggen omdat iemand anders verantwoordelijk is. Die moet je integreren, omdat je integraal straks verantwoordelijk bent voor je bedrijf en wil je als bedrijf bepaalde rendementen draaien en bepaalde betrouwbaarheid als partner blijven houden moet je ook transparant zijn in dat wat je doet. En dat betekent dat we nog een aantal slagen daarin te maken hebben. Ik: Jullie zijn dus ook nog niet transparant? EK: Ja we zijn wel transparant maar het kost teveel moeite. Het kost teveel moeite om dingen boven tafel te halen en dan kunnen we het prima uitleggen en dan is het ook navolgbaar…(D4). Ik: (Onderbreek). Maar het duurt te lang? EK: Het duurt te lang en het hangt dan vaak van één of twee mensen af die de boel gaan verzamelen en doen en der is dus geen integratie in de verschillende onderdelen zodat je dat ook helder hebt. Dat betekent dat je begint bij duidelijke procesbeschrijving, het zijn natuurlijk allemaal procesbeschrijvingen en allemaal op verschillende detailniveaus. Dat je gewoon ook zegt van dit
benoemen wij als ons hoofdproces en zo zien ze er uit en die is verantwoordelijk en waar is ze dan verantwoordelijk voor (S1). Is ze alleen verantwoordelijk voor het hiërarchische en het operationele of is ie ook integraal verantwoordelijk voor financiën voor informatie voor. Het zijn allemaal zaken die gewoon moet regelen, maar dan moet je daar ook de middelen voor hebben. Dat betekent dat de mensen opgeleid moeten worden, dat betekent dat er een bewustwording moet lopen. Zo zijn er nog wel een aantal aspecten die je moet doen voor dat je als bedrijf kan functioneren, die we hier nog onvoldoende hebben. Maar waar met een aantal dingen zijn we druk bezig en een aantal dingen zijn we al mee gestart. Waarbij je van als we morgen verzelfstandigd zouden zijn dan zijn we daar gewoon als bedrijf nog niet klaar voor. Ik: En wat voor… EK: (EK onderbreekt mij) Nog niet klaar voor. Komt wel hoor. Ik: Ja? EK: Ja, omdat men natuurlijk ook een stukje bewustwording heb, omdat er natuurlijk ook gesproken wordt over verzelfstandiging, omdat de minister heeft aangegeven vanuit een ander aspect hè. De tweede grote sluis moet je verzelfstandigen om aandelen enzovoort enzovoort. Merk je toch dat omdat dat speelt dat men ook een stuk uh verwachting heb van het kan dus gaan gebeuren en als je dan als bedrijf moet gaan functioneren doen we het dan nu ook als bedrijf? Of doen we nog een hoop dingen omdat de politiek dat van ons vraagt? Zijn we eigenlijk wel bedrijfswaardig? Dat soort uh ideeën, dat soort gesprekken. Dat soort bewegingen zie je wel komen. Ik: Dus er is wel veranderingsbereidheid onder het personeel of niet? EK: Nou uhm men ziet de verandering. In hoeverre bepaalde dingen bereidt ook zijn dat zul je ook zien op het moment dat de consequenties bijvoorbeeld naar voren komen. Ik: Ja. EK: Mensen zitten hier al heel wat jaren. Doen altijd al hun ding zoals ze het altijd al hebben gedaan. Ja, als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan dan krijg je wat je altijd al kreeg en als je niet meer wil hebben wat je altijd al kreeg dan gaan de dingen veranderen. En de een zal der meer bereid toe zijn dan de ander, maar je ziet wel dat de bewustwording er nu komt van de mensen, die bewust gaan worden van als we dus gaan verzelfstandigen dan zullen er gewoon dingen gaan veranderen en waarschijnlijk dus ook voor mij. Ik: Oké. 60 min. EK: Of ze er enthousiast van worden of dat ze er met een beetje scepsis naar kijken is afhankelijk van de persoon, maar je ziet dus wel dat mensen het gaan realiseren. Ik: Dat het er wel aan zit te komen. Is dat ook zo bij de operationele tak of heeft het daar misschien weinig invloed?
EK: Als je uhm. Daar kan je natuurlijk ook meer bedrijfsmatig gaan werken in de zin van goed de verschillende zaken op elkaar afgestemd hebben, eenduidigheid hebben in de wijze waarop je optreed enzovoort enzovoort. Noem het maar een stuk bedrijfsmatig of je bedrijfsvoering op poten zetten en een stuk professionalisatie. Maar in essentie of der nou één schip binnenkomt of de maximaal wat je kan verstouwen op een dag honderd of tweehonderd, die taak moet je uitoefenen. Dus dat is niet gerelateerd aan hoeveelheden. Het is ook niet gerelateerd of je nou verzelfstandig bent of dat je het nou vanuit een publiek bedrijfsachtige constructie doet. Het enige is uh dat je vaak bij de mensen die een toezicht en handhavende taken met name zit. Ze heel duidelijk ook de verankering eigenlijk zoeken. En en zijn wij dan nu een soort uh veredelde parkeerwachters of zijn wij nu nog steeds die professionele verkeersleider alleen dan onder een andere noemer. Dus de veranderingsbereidheid is is uh hoe die in de operatie zit weet ik niet, wat ik wel vermoed is dat ze heel erg dat houvast en dat anker zoeken van het is wel geborgd in deze wetgeving en die. Want dat is het nu ook. Los van of je het nou verzelfstandigd je het in het Rijk doet. Er staan gewoon in de wetten de hoeveelheid taken die gedaan moeten worden. Ik: Dus dat blijft zo? EK: En dan moet je dus goed zorgen dat dat in die bedrijfsvoering dan ook weer terug komt en als je dat dan doet en je gaat het dat professionaliseren en je gaat de bedrijfsvoering goed mekaar afstemmen qua informatieoverdracht, eenduidig werk qua heldere procesafspraken in bewoordingen, toetsingen, corrigeringen. Dan denk ik dat uh ook de operatie daar niet tegen is. Afhankelijk van enkele individuen natuurlijk. Ik: Maar is het niet lastig om uh los van de verzelfstandiging uh de haven zegt van we gaan bedrijfsmatiger, professioneler werken. Om het echt in te zetten terwijl je toch nog steeds politiek verbonden bent op dit moment? Gebonden bent. EK: Nee want het één hoeft het ander niet te bijten. Alleen op het moment dat je uh uh gelieerd bent aan de politiek heb je dus ook een aantal maatschappelijke uhm doelstellingen waar je aan moet voldoen. Nou wat is het kenmerk van een doelstelling is dat je iets moet regelen om dat te bereiken. Dus dat betekent dat je ook nog andere bedrijfsvoeringsaspecten in je bedrijf moet doorvoeren. Maar je kan het altijd nog steeds bedrijfsmatiger doen. Dus het hoeft mekaar niet te bijten. Alleen heb je als je kijkt naar een bedrijf, een bedrijf wat beursgenoteerd is, heb je tucht van de markt die erop zit. Er moet gewoon geld verdiend worden en een bepaalde productiviteit gedraaid worden of een bepaalde uh ontwikkeling moet er zijn dat men zegt van daar zit potentie in. En komt die niet, dan ben je heel gauw de tucht van de markt komt erover heen en dat heb je dus niet als je een politiek gelieerd bedrijf blijft, want daar is die tucht van de markt niet. Daar is een heel andere tucht. Ik: Ja, maar eigenlijk is die er ook wel een beetje toch, want als het allemaal niet goed gaat in de markt dan ja… Dus eigenlijk heb je het beide toch? EK: Op het moment dat het niet goed gaat in de markt dan kan je als je bedrijfsmatig bent daar beter op inspelen. Zorgen dat je klanten anders behandeld worden, omdat je bepaalde afspraken met ze kan maken die die andere vrijheid van vermindering van kosten die ze moeten maken of vermeerdering van of teruggave van dingen weet je. Dan kan je veel makkelijker spelen met de conjunctuurgevoeligheden die in de markt spelen en dan wordt je gezien als een uh innovatieve of
een speler waarbij je op het moment dat het anders gaat ook anders kan afspraken kunt maken. Ben je niet op die bedrijfsmatigheid ingesteld, maar je hebt een meer traditionele instelling dan heb je heel vaak dat die schaarse uh middelen ook nog steeds als bedrijf kunt functioneren. Maar dan heeft het veel meer te maken met het middel wat je exploiteert schaars is, dan dat je het nou zo goed doet. Ik: Ja en is dat nu het geval? EK: Nou je moet natuurlijk ook constateren dat als je kijkt naar de zeehavens in Europa en je kijkt naar uh de goederenstroom die er loopt, dat natuurlijk er is wel voldoende capaciteit. Zeker nu de neergaande economie. Maar dat investeringen die bedrijven doen ook niet op een jaar geldig blijft, maar ook vaak meerder jaren met zich meebrengt en dan krijg je dus dat je als als uh dat een bedrijf ook niet vandaag of morgen zegt van ik ga weg en overmorgen zegt die van ik kom weer. Want dat kan een bedrijf ook niet met zijn investeringen verantwoorden. Maar je natuurlijk wel dat bijvoorbeeld nieuwe vestigingen na een bepaalde periode hè als je zo een bepaalde uh gevoeligheid hebt gehad en je pakt het niet goed op. Niet meer komen of dat het andersoortig komt en dat is waar van bewust moet zijn. Waardoor je zo meteen als je als zelfstandig bedrijf werkt wel alert op moet zijn en wel adequaat op moet reageren en wel er voor moet zorgen dat dat ook binnen je bedrijf kan plaatsvinden. En dat kan je dus alleen maar doen als je je informatiehuishouding goed op orde hebt (D5). Als je exact weet wat voor een kosten die voor bepaalde partij maakt of krijgt en wat voor exploitatie sommige gronden cq vaarwegen met zich meebrengen. En die dingen moet je dus op mekaar afgestemd hebben om een goede beslissing te nemen van dit gaat niet goed met het bedrijf, we gaan eens even praten. In plaats van: ik hoorde laatst dat. Dat je echt vanuit je netwerk dan vanuit. En dan kom het er ook, maar is het op tijd? Kom je met het juiste? Kom je met feiten en waarnemingen of alleen maar met vermoeden? En dat is wat ik bedoel te zeggen met bedrijfsmatig en professioneler. Op het moment dat jij goed geïntegreerd je dingen voor mekaar hebt en je dus met feiten en waarnemingen komt, kan je ook tegen een bedrijf zeggen van het is onvoldoende wat hier gebeurt. We gaan een stuk terugbrengen, omdat jouw buurman, want je doet al jaren het niet goed en we hebben een aantal dingen afgesproken. Dus we gaan nu anders het contract inregelen, want we gaan nu zorgen dat het deel wat wij moeten exploiteren, die gronden, dat die ook geëxploiteerd worden. In plaats van vermoedens van het is ook niet veel wat daar gebeurd. Weet je? Begrijp je wat ik bedoel te zeggen? (D5). Ik: Ja. EK: Dat is wat ik bedoel te zeggen met bedrijfsmatig en professioneler, maar dat betekent dus dat je een hoeveelheid van die informatie die her en der wel beschikbaar is en die je bij mekaar kan voegen. Dat die gewoon standaard bij mekaar komt. Ik: En dat kan beter gewoon dus? EK: En dat kan gewoon beter. Ik: Ja. Dus echt meer één proces zou het kunnen worden? EK: Ja.
Ik: Uhm wat moet ik nog meer vragen? Ja hoe profileren werknemers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? EK: Uh meer als ambassadeurs hè. Wij zijn van Haven Amsterdam. Is een mooie haven een goede haven en we groeien en dat soort werk. Dat is zegmaar de de de algemene idee wat ik heb hoe uh medewerkers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe profileren. Aan de andere kant krijg ik ook vaak te horen dat wij met de rug naar de stad toe staan. Dus niet echt oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, veranderingen in die stad zelf. Ik: Zou dat moeten vindt u? EK: Uhm op het moment dat jij aan de stad gelieerd bent zou dat meer moeten, want dan ben je gewoon onderdeel van de stad en moet je dat misschien meer doen. Ben je straks een verzelfstandigd bedrijf dan moet je nog meer, dan moet je meer op armlengte gaan staan. En met armlengte blijf je dus binnen bereik, maar je bent wel op afstand. Zodat je in grote mate kunt doen waarvoor je daar wordt neergezet (E4). Ik: Duidelijk ja. En uh staat er nog iets symbool voor de haven? 70 min. EK: Ja wat, ja wat uhm. Als je kijkt naar de positie die de haven neemt en het bewust zijn van de Amsterdam hè om het maar even zo te noemen en ook in Nederland in nog mindere mate. Is überhaupt het uh het feit dat die er is. Heel veel Amsterdammers weten dat er een haven is, maar daar houd het ook mee op. Heel veel Nederlanders weten dat er een haven in Amsterdam is, maar daar houd het ook mee op. Als we over de haven praten in Nederland hè, dan is het altijd Rotterdam. Dus als je kijkt van wat staat symbool voor de haven, is dat wij uh heel duidelijk bezig zijn om die bewustwording neer te leggen van jongens der ligt daar gewoon een ontzettende potentieel aan werkgelegenheid, aan innovatie, aan duurzaamheidontwikkeling, niet alleen vervuilende industrie wat men voor een beeld heeft en een hoop ruimte verslindende gronden. En ook het feit dat het er gewoon, dat daar die haven is. Ik: Ik wist zelf voor mijn onderzoek ook weinig over de Amsterdamse haven. EK: Terwijl we de vijfde haven van Europa zijn hè? Ik: Ja. Ik heb met de auto de haven bekeken en het is best groot. EK: Ja als je naar de inrichting kijkt en natuurlijk zitten er af en toe bedrijven bij die uh wat meer geluid cq stofoverlast zouden geven, maar dat is ook de reden dat we ze in het havengebied zetten en niet in een woonwijk waar ze vroeger stonden. En maar der zitten ook hele innovatieve bedrijven. Ik: Maar zou dat… Allerlaatste vraag: Als het nou zou verzelfstandigen zou der dan nog genoeg op milieu en op dat soort zaken gelet worden? Want in deze situatie moet je wel, want je bent gelieerd aan de gemeente. Zou dat hetzelfde zijn in een situatie waarin je bent verzelfstandigd? EK: Uhm of je nou verzelfstandig bent of dat je nou uhm een politiek gelieerd bedrijf bent. De regels moeten we allemaal invullen, wat je steeds meer merkt is dat bedrijven vragen van de partner en dan in dit geval even Haven Amsterdam. Uhm en wat doe jij aan duurzaamheid? Wat doe jij aan
milieu? Omdat zij ook geconfronteerd worden met al die regelgeving. Zij moeten ook aantonen dat ze een hoeveelheid uh minder uitstoot hebben en minder energie verbruikt hebben. Dus als je zegt van en wat doen jullie eraan en wat kunnen jullie voor ons betekenen? En dat je dus zo meteen zult zien dat er een groter onderscheidend vermogen komt. Niet zozeer op of je nou €1,20 vierkante meter moet betalen als huur, maar veel meer van wat kunnen wij betekenen op het gebied van milieuaspecten, delen van restwarmte met verwarming van de andere, uh CO2 uitstoot reduceren door het verbruik bij een ander binnen te halen die het weer verwerkt. Dus wat kan je nou combineren, zodat een bedrijf zich überhaupt als bedrijf kan vestigen. En daar zou veel meer het onderscheidend vermogen binnenkort moeten op gaan liggen. Ik: Ook als je gaat verzelfstandigen? EK: Juist als je gaat verzelfstandigen, maar ook als je gelieerd blijft aan de stad. Want wil hier een bedrijf komen en die zit gewoon met het probleem dat die een hoeveelheid energie nodig heeft om te kunnen draaien en daar staat een hoeveelheid uitstoot tegenover en mag je dus maar tot zover gaan, want anders komt die boven een bepaalde uitstoot. Als je kan zorgen dat die uitstoot verminderd wordt, omdat je kan recyclen, omdat je een ander bedrijf binnen haalt die dat voor hem doet. Is dat voor een bedrijf interessant, want dan kan die nog groeien. Dus daar moet je juist je, laat ik zeggen je meerwaarde voor die bedrijven uithalen. En dat zal dus niet, dat staat dus los van of de politieke of de maatschappelijke ontwikkelingen opgaat. Dat gaat er gewoon om dat bedrijven gedwongen gaan worden en dus ook gemeenten gedwongen gaan worden. Ik: Maar sommige dingen vallen misschien net onder de regelgeving, maar een keus bijvoorbeeld die de haven maakt voor uh olie en kolen uh of een nou ja iets wat heel erg milieuvriendelijk is. EK: Nou ja de keus is of je voor bepaalde goederenstroom moet doen. Dat doe je op basis van uh een gewogen hoeveelheid. Het is niet zo dat je op één paard wet hè. Dat we gewoon honderd procent kolen hier verstouwen. Daar kan je misschien heel veel geld mee verdienen, maar op het moment dat die markt in mekaar zakt, zakt die helemaal weg. Dus je moet een gedegen mix hebben van de gedegen goederenstromen die er binnenkomen. En waar zitten de ontwikkelingen in, want je kan ook uh ontwikkelen in een afnemende markt. In een groeiende afnemende markt en is dat wat je wil. Der spelen hele andere afwegingen waarom je een bepaalde segment binnen wilt halen. En uh dat zijn natuurlijk hele trajecten die zich binnen de commerciële sector afspelen. Van uh welke markt groeit, welke markt neemt af en wat voor speler zijn we in die markt en wat moeten we proberen binnen te halen om in die markt te blijven kunnen bestaan of wat is de minimale schaalgrootte die je nodig moet hebben om het te kunnen doen. Dat zijn de afwegingen die moeten bepalen en niet van we halen we halen dit nu maar even binnen. Ik: Nee ik bedoel meer of je wel of niet een milieubewuste keuze maakt. Ek: Maar je moet niet vergeten dat de milieuruimte ook in de milieuwetgeving staat gegeven. Natuurlijk ook bepalend is voor wat je weg kan zetten. En of je nu een overheidsbedrijf bent of je bent een verzelfstandigd, die milieuwetgeving blijft bij beide van kracht. Dan moet je dus zorgen dat zo een bedrijf, kan je zorgen dat zo een bedrijf eraan voldoet, omdat je een aantal maatregelen voor ze met andere partijen kan regelen. Maar die wetgeving die blijft hetzelfde. Nu maar straks ook. Ik: Oké, hartstikke bedankt.
EK: Graag gedaan. Mocht je later nog in de uitwerking zeggen van. Dan moet je gewoon maar even bellen of een mailtje sturen. Opvallend: Nam me eerst mee met een sigaret roken en nam uitgebreid de tijd en was zelf zeer geïnteresseerd. Snel bereikbaar en enthousiaste verteller.
INTERVIEW 4 Geïnterviewde: Hennie Kersbergen Functie: Hoofd Personeel & Organisatie, Haven Amsterdam Datum: 15‐6‐2009 Duur interview: 43 minuten Locatie: Havengebouw, De Ruyterkade 7, 1013 AA Amsterdam Ik: Welke functie bekleed u en uh hoelang werkt u al bij het havenbedrijf en wat heeft u hiervoor gedaan. HK: Bij het havenbedrijf werk ik al een jaar of 25 en daarvoor heb ik op het stadhuis gewerkt als bedrijfsmaatschappelijk werker. Uh daarna ben ik hier naartoe gekomen als uh bedrijfsmaatschappelijk werker en opleidingsfunctionaris, personeels uh adjunct‐hoofd, hoofd P&O en algemene zaken, en hoofd P&O en algemene zaken en ICT op dit moment. Ik: Zo ja (ik glimlach). HK: Toch in ieder geval nog wel voldoende afwisseling uh. Ik: Ja en algemene zaken uh wat voor dingen… HK: Algemene zaken is uh het facilitaire deel van het bedrijf dus zegmaar de facilitaire dienst uh het documentatie en informatiecentrum, secretariaten en dat soort onderdelen moet je denken. Ik: En in hoeverre is het havenbedrijf anders dan uw vorige werkgever? HK: Ja binnen de gemeente is Haven Amsterdam zegmaar het meest bedrijfsmatige bedrijf wat er is. En hier zelf zeg ik altijd we zijn nog meer ambtenaar dan dat we zelf denken. Om even de twee uitersten weer te geven, maar in bedrijfsmatig opzicht is het havenbedrijf zeg de laatste acht jaar enorm gegroeid (C1). Ik: En waar blijkt dat uit? HK: Dat blijkt uit uh uh van alles. Het blijkt uit het INK model als besturingsmodel, jaarplannen zijn er op gebaseerd. Jaarplan haal je ook voor je jaarplan en je budget een handtekening bij de directeur. Daar rapporteer je ook over terug twee keer per jaar. Uhm uh in de werving wordt veel meer gezocht naar commercieel zakelijke medewerkers. Hele management development programma is daarop gericht. Ja denk dat de hele investeringen en de manier waarop wij daar mee omgaan is veranderd. De manier waarop naar klanten gekeken wordt en doorgerekend wordt wat zij opleveren voor ons uh en in allerlei opzichten zegmaar is het bedrijf veranderd. Ik: En de sfeer ook onderling? HK: Nou de sfeer is eigenlijk net zo informeel als voorheen, hoewel je wel kan zeggen dat in managementtermen er meer afgerekend wordt en dan in de goede zin van het woord niet dat je meteen uh. Maar je moet wel verantwoorden. Dan is dat normaal geworden en als je naar het managementteam kijkt dan is dat confronterender geworden. Daar is het team ook erg op getraind,
confrontatie op een zodanige manier dat je dat doet voor het bedrijf en dat je daarna nog wel met elkaar de deur uh door kan zal ik maar zeggen. Ik: Hoe zou u tegenover een buitenstaander een typische havenbedrijf medewerker beschrijven? HK: Loyaal, uh gemotiveerd, uh betrokken, betrokken bij het bedrijf en vooral betrokken bij het product. Informeel in de omgang, maar wel uh. Staat wel voor wat die moet doen (C2). Ik: En meer verbonden misschien dan mensen die bij de gemeente werken? HK: Ja meer commitment, maar dat is ook logisch hè, want dat is een beetje Schiphol en het spoorwegeneffect. Je houdt van vliegtuigen uh treintjes of bootjes en veel mensen die hier werken houden van bootjes en in die zin houden van de haven, houden van dat er altijd wat gebeurd. Ik bedoel het staat altijd elke dag wel iets in de krant dat met ons te maken heeft en dat wordt zeer op prijs gesteld. Dat geeft een hele erge binding met waar we mee bezig zijn. Ik: Uhm wat vind u prettig en minder prettig aan het havenbedrijf als werkgever? HK: Het havenbedrijf op zichzelf is een goede goede werkgever die uh daar ook heel goed inhoud op geeft naar mijn idee, maar erg uh beperkt of uh gefrustreerd wordt door uh gemeentelijke omgeving waar we in moeten werken. Of dat nou de CAO is of de ambtelijke traagheid. Daar ligt het uh onprettige uh uh en dat dat dat stopt ons wat af in onze ontwikkeling. Gewoon omdat we niet alles kunnen doen wat je denkt wat je zou willen kunnen doen (E1). Ik: Op welke gebieden voornamelijk? Op de nautische sector minder misschien toch? HK: Nou ja nautische sector zit in een publiek rechtelijke organisatie centraal nautisch beheer. Dat is ook een heel ambtelijke club en die hebben daar ook last van. Last van in de zin dat met vele partijen overlegd moet worden om beleid tot stand te komen en dat gaat gewoon niet snel. En uh dat is misschien ook wel goed voor een publiek rechtelijke organisatie, maar we hebben wel het idee dat het iets sneller zou kunnen. Om het voorzichtig te zeggen (B1). Ik: Ja. HK: Commercieel gezien uh uh ja zegmaar het het uh dealen met bedrijven en het vinden van oplossingen. Ja, uiteindelijk moet B&W en de raad daar een besluit over nemen. Dus daar zit nog een heel traject achter. Ja waarvan wij… Ik: (onderbreek). Merkt u het zelf? HK: Ja ik merk het zelf omdat ik wel veel met het stadhuis te maken heb op het gebied van de CAO bijvoorbeeld nou dat werkt net zo. Ik: Dat gaat allemaal centraal ook? HK: Nou ja de CAO is centraal vastgesteld en daarbinnen hebben wij wel uh in 1999 ruimte voor marktconform belonen uh, maar alle andere CAO onderdelen staan nog gewoon uh. Ik: Oké.
HK: En dat zou anders kunnen. Ik: Ja. Dus in die zin ook voorstander van verzelfstandiging eventueel? HK: Ja als je wilt groeien, blijven groeien als haven, als je wil uh commercieel wil kunnen optreden, als je dichter bij je klanten wilt komen, als je zegmaar uh de verhouding met Schiphol en het havenbedrijf Rotterdam waar beiden het Rijk aandelen heeft. Zegmaar in het verdelen van de rijksmiddelen wat meer op één level wilt brengen. Als je uh uh zegmaar internationaler wilt opereren, als je zegmaar het internationaal havenbedrijf wil worden. Zou dat alleen maar kunnen door als bedrijf te verzelfstandigen en de regiogemeenten een klein aandeeltje te geven in het bedrijf, want dan zijn we ook van hun. En nu zijn we natuurlijk van het grote Amsterdam en dat beperkt ons gewoon in de regionale ontwikkeling. De wat kleine buurgemeenten kijken altijd met enige voorzichtigheid naar het grote Amsterdam. Ik: Oké. Uh wat voor soort mensen maken snel promotie bij het havenbedrijf? Maak je snel promotie of? HK: We hebben een een management development programma, we hebben een medewerkers development programma wat nu opgestart gaat worden en we hebben een loopbaan beleid. Dat betekent dat ieder elk jaar beoordeeld wordt. Ja als jij als manager of medewerker ieder jaar goed scoort uh er wordt sowieso altijd een potentieel beoordeling gemaakt, uh als die positief is. Uh dan kom je gewoon in de stroom van mensen waar we wat mee zouden willen. Niet altijd binnen, omdat we een relatief klein bedrijf zijn, maar dan desnoods wel meewerken aan een carrière van iemand buiten Haven Amsterdam. Ik: Ja en dan binnen de gemeente ofzo? HK: Ja er gaan niet zoveel mensen van ons naar de gemeente toe en er komen ook niet zoveel mensen uit de gemeente naar ons toe. Commercieel en nautisch sowieso al helemaal niet en de staf is het erg wisselend. Maar mensen die hier eenmaal gewerkt hebben denk ik gaan eerder buiten de gemeente dan uh, zegmaar in de semi‐publieke sector uh zitten zegmaar dichter bij Schiphol en NS en verzelfstandigde energiebedrijven. Dat soort dingen. We hebben afgelopen jaren veel mensen van Schiphol binnen gehaald bijvoorbeeld. 10 min Ik: Oké. Omdat soortgelijk uh… HK: Ja ook denk ik vanwege die verzelfstandigings uh discussie denk ik uh. We gaan een beetje lijken natuurlijk uh… Ik: En uhm wat zijn grote fouten die je als medewerker hier kan maken? HK: Nou hier geldt, in onze cultuur geldt fouten maken mag, maar niet twee keer dezelfde. Dus in die zin is twee keer dezelfde fout maken of drie keer een grote fout. Ik: Oké.
HK: Maar die eerste fout mag je altijd maken. Er wordt wel goed over gesproken, maar het is niet zo dat je hier geen fouten mag maken. Nee. Ik: Zijn er verhalen van vroeger die nu nog regelmatig verteld worden aan nieuwkomers bijvoorbeeld. Mensen die voor het eerst werken bij het havenbedrijf? HK: Nou ik denk dat nieuwkomers wel een beetje de geschiedenis van het bedrijf uh krijgen te horen. Uh tenminste dat dat. Ik denk dat dat op elke afdeling wel eens gebeurd. Als je teruggaat naar het ontstaan van Amsterdam en de haven is natuurlijk tegelijkertijd gebeurd uh. Dus in die zin is er een mooi verhaal te vertellen hoe zich dat ontwikkeld heeft door de eeuwen heen en als je dan kijkt wat altijd vanaf het begin het grote probleem van de haven is geweest dan is het bereikbaarheid. Dat is altijd discussies over bereikbaarheid geweest. Dat is ook de reden geweest voor het graven van het Noordzeekanaal. Nadat ze eerst Noord‐Hollands kanaal gegraven hadden als oplossing. Denk ik dat het kennen van een geschiedenis van een bedrijf ook wel iets zegt over waar een bedrijf dan mee te maken heeft met en waarvoor het zou moeten staan. Ik zie dat ook in ons uh havenvisie. Het mooie laatste stuk, volgens mij het laatste hoofdstuk gaat helemaal over de geschiedenis van Haven Amsterdam. Ik: Uhm oké en bestaan er verschillende sociale groepen uh binnen het bedrijf? HK: Kijk uh nautische medewerkers zijn anders dan commerciële medewerkers en die twee zijn weer anders dan stafmedewerkers en binnen de staf zijn P&O medewerkers weer net iets anders dan juristen of of uh mensen van de afdeling strategie en onderzoek. Wij hebben ook wel eens gezegd van in principe gunnen wij ieder onderdeel zijn eigen cultuur, zolang maar iedereen zich realiseert dat de belangrijkste cultuur de cultuur van ons samen is. Maar beiden kunnen bestaan en uh worden ook geaccepteerd (C3). Ik: Ja, want sowieso heb je al met verschillende culturen te maken en tussen nautisch en commercieel is een groot verschil. Toch? HK: Ja. Eén is toezicht en handhaving en het andere is uh bijna dan creatief uh uh proces. Maar het kan heel goed naast elkaar bestaan, want wat de nautische sector doet veilig en vlot afhandelen van het scheepvaartverkeer is natuurlijk één van onze commerciële argumenten. Dus in die zin zijn ze weer heel erg met elkaar verbonden en als zegmaar een klant uh wil zien uh hoe het werkt met de sluizen dan gaat iemand van de nautische sector dat uitleggen en niet iemand van de commerciële afdeling die zegt dat de afmeting van de sluizen ongeveer zo en zo is. Dan krijgt die echt een probleem met de nautische jongens, want hij is niet ongeveer zo en zo. Het is precies bekend hoe groot die is en wat er in kan en hoe diep het is. In die zin zijn ze ook wel meer naar mekaar toegegroeid de afgelopen jaren. Ik: Dus de samenwerking tussen de verschillende afdelingen is… HK: Is goed. En die die uh besteden we ook veel aandacht aan omdat we zegmaar uh processen herontwerpen over de afdelingen heen en proceseigenaren benoemen die over de afdelingen heen verantwoordelijk zijn en ook audits binnenkort gaan doen op die processen. Ik: Dus wat dat a gaat is het wel uh…
HK: Hoort bij die verzakelijking hè. Uh zegmaar het inrichten van de procesorganisatie en de projectorganisatie dan kantel je dus de hiërarchische organisatie zonder hem overigens los te laten, want dat willen we ook niet (D1). Ik: Nee. HK: Maar creëer je enorme kansen voor de ontwikkeling van medewerkers. Omdat ze zegmaar uh ja als jij leidinggevend wilt worden dan ga je bij ons eerst een project doen en daarna een iets groter project en zo kan je een beetje kijken of je het ligt en als je het ligt en je hebt een goede beoordeling dan uh kan je het managementprogramma in. Ik: Dus uh van wie krijgen jullie zegmaar die opdracht of hebben jullie dat zelf zo besloten dat jullie verzakelijken of is het vanuit de gemeente? HK: In 1997 hebben we geprobeerd om te verzelfstandigen en dat is toen net mislukt en vanaf dat moment hebben we gezegd van hoe dan ook we blijven doorgaan met verzakelijken en professionaliseren tot het moment dat het wel lukt. En als het niet lukt is het ook niet slecht want we zijn natuurlijk een bedrijf wat wel zakelijk en professioneel moet zijn. Dus dat is echt een besluit van directie en management geweest om gewoon door te gaan op de ingeslagen weg. Ik: En waarom is het in 1997 toen niet gelukt? HK: Uhm is moeilijk te zeggen. De Partij van de Arbeid is over het algemeen geen voorstander van verzelfstandiging. Het is ook een emotioneel verhaal, omdat het een groot stuk grond van Amsterdam betreft hè. Het lijkt alsof je de grond verzelfstandigt dat doe je natuurlijk niet, want het blijft gewoon van de gemeente maar zo voelt dat misschien voor sommige raadsleden wel. En uiteindelijk kwamen we uh twee stemmen tekort in de gemeenteraad. De Partij van de Arbeid en Groenlinks zijn een beetje de mensen die het daar moeilijk mee hebben zou ik maar zeggen. Hoewel dit verzelfstandigingsonderzoek uh gebaseerd is op een motie van de Partij van de Arbeid. Maargoed dat heeft dan weer met die hele sluisdiscussie te maken. Ik: Ja precies ja. Echt politiek is het. Uhm zijn er specifieke havenbedrijftermen die alleen insiders begrijpen? HK: Ja er is veel uh nautisch en logistiek jargon denk ik uh. Zoals in elk bedrijf in de kern denk ik uh het zijn woorden heeft die andere niet snel gebruiken. Ik zal niet zeggen dat het heel erg, heel erg is hier in mijn beleving niet. Net zo goed als het zegmaar stukken doorlopend gebruiken van afkortingen die de buitenwereld niet begrijpt. Ik denk het ook niet dat we het heel erg veel doen. Ik: Staat er iets symbool voor de haven en medewerkers of voor het havenbedrijf? HK: Ja uh ik dat waar de mensen zich aan binden is het logistieke proces. Zegmaar ze binden zich aan het havenbedrijf, maar vooral ook aan de haven als gemeenschap, als uh gebied waar gewoon veel gebeurd, waar veel aan de hand is uh veel over gesproken wordt. Ik: Dat is echt een beetje uh… HK: Dat is de binding denk ik.
Ik: Uhm is het ook zo met de verdere verzakeling dat mensen eerder gedegradeerd of ontslagen zouden kunnen worden? HK: Nee hebben we een beoordelingsystematiek geïntroduceerd uh en die hanteren we serieus naar de positieve kant en naar de negatieve kant. Dus dat betekent dat niet functionerende medewerkers die worden wel aangesproken en als het nodig is weggeholpen. Ik: Ja. HK: En dat gaat gewoon op basis van de beoordelingssystematiek. Ik bedoel iedereen krijgt een tweede en een derde kans, maar het is geen oneindig aantal kansen en dat staat gewoon vast. Dat betekent gewoon dat de afdeling P&O in gesprek gaat met die mensen en een regeling treft en als de regeling getroffen is dan komen ze boven de sterkte bij mij op de afdeling en uh dan ben ik verder verantwoordelijk voor het vinden van uh ander werk vanuit dit bedrijf. Ik: Uh en wat zijn voor u de belangrijkste aspecten van uw ideale baan? HK: Een ideale baan? Ik: Ja uw ideale baan. Wat zijn uh belangrijke dingen? 20 min HK: Ik denk dat het belangrijk is dat je je uh uh helemaal kan plaatsen in het kernproces uh van het bedrijf waar je voor werkt. Hè dat je dat doet met het gevoel dat je dingen die je doet beter doet om Haven Amsterdam beter te maken. Dat je je kan binden aan het product. Dat de organisatie voor mij persoonlijk niet al te groot is. Dus uh 300 a 360 ken je bij wijze van spreken iedereen nog min of meer, maar zo’n bedrijf waar er 800 of 1000 werkt zou ik het veel minder prettig vinden. Ik vind het heel prettig dat ik een beetje weet wat hier allemaal rondloopt en wat ze doen en wat de achtergronden zijn (G1). En ik denk dat je graag in een bedrijf wilt werken dat scoort en dat doen we. Ik: Ja. HK: En dat doen we. Dus dan kan ik nog even blijven zitten. Ik: Ja dat was eigenlijk de volgende vraag: In welk opzicht is het gerealiseerd hier bij het havenbedrijf? HK: Dit zit er allemaal i bij Haven Amsterdam, dat moge duidelijk zijn. Ik: Ja. Uh heeft u zelf nog een leidinggevende. HK: Ja de de directeur. Ik: Oké. En hoe beschrijft u zijn/haar stijl van leidinggeven? HK: Ja we hebben net u de directeur verloren natuurlijk. We hebben nu een ad‐interim directeur. Van de ad‐interim kan je zeggen dat hij stuurt, dat zij stuurt op hoofdlijnen. Uh veel delegeert, uh vooral kijkt naar het resultaat. Vooral ook kijkt naar hoe mensen uh samenwerken en de manier waarop ze problemen oplossen. En gericht ook op de ontwikkeling van mensen, maar in feite hoort
dat ook bij dit bedrijf. In feite leidt je je eigen medewerkers op, op die manier. Dus redelijk ontspannen, maar wel zakelijk. Als het fout gaat gaat het fout. Ik: En op wat voor soort manier geeft u zelf leiding? HK: Ook vrij uh. Ik ga ervan uit dat er op mijn afdeling professionals uh werken. Dus dat ik dat op hoofdlijnen kan aansturen. Dat er kansen moeten zijn voor mensen om zicht te ontwikkelen uh die worden ook veel gecreëerd. Wel verwacht van mensen dat ze ook zegmaar de dingen goed doen uh, initiatief hebben uh, met eigen ideeën komen. En wat ik vooral van ze verwacht is dat ze de dingen die echt moet weten ook laten weten en de dingen die ik niet per se hoef te weten mogen ze af en toe wel vertellen, maar het gaat vooral. Ik moet niet in het MT komen en dan geconfronteerd worden met iets waarvan ik nog niet gehoord heb (G2). Ik: Nee. HK: Dan hebben we wel een gesprek, want dat moet ik echt weten. Maar voor de rest uh. Ik: Wat kunnen dat voor dingen zijn? HK: Nou zegmaar als er ergens op een afdeling een uh conflict is wat gewoon hoog oploopt. Ja dan moet ik dat gewoon weten. Het kan niet zo zijn dat er in het MT een discussie ontstaat en dat ik dan moet zeggen van nou ja ik heb er niets van gehoord dus ik zal er wel eens naar gaan kijken. Ik: Dus als er ergens in het havenbedrijf een conflict is in het havenbedrijf is het belangrijk dat u ervan op de hoogte bent. HK: Nou dat mijn medewerkers, alle afdelingen hebben een uh eigen medewerker op mijn afdeling een eigen accountmanager. Dat mijn medewerkers mij informeren als er wat speelt. En niet over alles, maar wel over de dingen die van belang zijn. Ik: Ja ja. In hoeverre voelt u zich vrij om de regels van het bedrijf te overtreden in het belang van uh ja van het havenbedrijf eigenlijk. HK: Nou ja regels zijn belangrijk. Vergelijk de CAO regels zijn belangrijk, maar de CAO regels in zichzelf lossen vaak geen probleem op. Ik: Nee. HK: Dus zegmaar als je goed in de geest van de regels of afspraken blijft handelen zijn er altijd nog oplossingen waar je van zegt daar kan ik voor staan en die kan ik nog uitleggen aan iedereen en daar kan ik verantwoording over afleggen waarom dat besluit zo genomen is. Dus de regels zijn niet uh… Ik: Heilig… HK: Nee wel belangrijk maar niet uh heilig. Ik: Ligt u weleens s’nachts wakker van het werk? HK: Uh nee. Ik: Maakt u zich weleens zorgen of neemt u bepaalde dingen mee naar huis?
HK: Ja uh dingen mee naar huis nemen. Voor een deel werk ik natuurlijk gewoon thuis. Ik bedoel het is geen negen tot vijf baan dus. Altijd nog weleens dingen die s’avonds of in het weekend moeten gebeuren. Het is niet zo dat ik de zorg uh ik maak me wel zorgen, maar ik draag ze niet mee in de zin dat ik daar dan dagen doorlopend over nadenk. Nee ik kan daar geel goed afstand van houden. Maar dat is een kwaliteit die ik altijd gehad heb. Ook omdat ik weet dat het altijd op te lossen is. Als ik erover denk is het altijd in oplossingstermen nooit in zorg uh… Ik: Nee oké. En uh de negen tot vijf mentaliteit heerst die hier? Zijn er meerdere mensen die het werk mee naar huis nemen? HK: Jawel ik denk dat alle leidinggevenden en zegmaar de de veel van de medewerkers op de wat hogere functies. Kijk iedereen kan nu op dit moment vanuit huis werken, want we hebben nu een citrix omgeving vanwege het flexkantoor, maar flexkantoor betekent ook dat het makkelijk is om van huis uit op je kantoor te werken. En volgens mij gebeurt dat regelmatig. Dus we werken niet van negen tot vijf. Zit je in de continudienst dan ben je wel gedwongen om in tijdsblokken te werken, maar ook daar zie je als er echt wat aan de hand is, een echte calamiteit. Dat ze bij wijze van spreken zelf al van huis komen. Een beetje zoals bij de politie en bij de brandweer ook ziet. Dus in die zin is het ook geen negen tot vijf mentaliteit. Als sail weer komt werken ze op hun eigen verzoek twaalf uur op, twaalf uur af. Maar ook omdat ze veel van sail willen meemaken. Maar ook omdat ze weten dat toezicht erg belangrijk is, omdat de kans op ongelukken op het water erg groot is en varen ook alle boten. Ik: Dus de commitment is hoog. Als er iets is staat iedereen klaar. HK: Ja. Ik: Uh, wat vindt u een ideale relatie tussen de organisatie en zijn medewerkers? HK: Nou ja dat is een relatie waar beiden uh uh beter van worden. Uh ik bedoel het wordt bijna geformuleerd alsof er een verschil uh zou zijn. Uh de organisatie dat zijn de medewerkers en medewerkers maken de organisatie en het product. Dat is één op één voor mij. Kijk je kan hoogstens praten van een werkgevers, werknemersrelatie als je het vanuit P&O zou willen bekijken. Maar uh in de zin van uh gaan voor de doelen van de organisatie en uh het beste bereiken wat je met elkaar kunt bereiken zit daar geen verschil tussen in mijn beleving. Ik: Nee precies. Uhm hoe zou u de organisatiecultuur van het havenbedrijf beschrijven? HK: Nou die is uh zakelijk, professioneel, open, informeel, maar in de echte besluitvorming wel hiërarchisch. Ik bedoel het is duidelijk dat er uiteindelijk uh mensen zijn die besluiten nemen die richting geven. Uh veel uh ruimte voor ontwikkeling als je dat echt wilt en als je dat niet wil maar je doet je werk goed dan is dat ook goed. Voor alle duidelijkheid, want anders denkt iedereen dat die uh zich doorlopend moet ontwikkelen maar dat hoeft echt niet. Er zijn een heleboel mensen in de nautische sector die al 20 jaar op de boten varen en uh niks liever willen doen dan dat. Nou daar ga ik geen, niet tegen zeggen van het wordt eens tijd dat je een persoonlijk ontwikkelingsplan gaat maken ofzo (C4). Ik: Nee dus dat ligt er ook echt aan wat je eigen insteek is uh.
HK: Ja. Ik: Uhm denkt u zelf nog lang hier te werken bij het havenbedrijf? HK: Nou ja dat zou je bijna wel veronderstellen natuurlijk na zoveel jaar uh uh. Voorlopige is het hele interessante natuurlijk het verzelfstandigingsonderzoek, want dat heb ik al een keer gedaan. Dus dat doe ik nu voor de tweede keer. Nou ja er zitten natuurlijk een paar interessante dingen aan. Het uh dan verder kunnen verzakelijken van dit bedrijf. Wat natuurlijk een hele verandering is als je echt daadwerkelijk verzelfstandigd bent. Daar kan je jaren op voorbereiden, maar als het eenmaal gebeurd betekent het toch heel anders te zijn dan iedereen dacht. Dat is interessant tot en met het maken van de CAO. Wat ik ook interessant vind om de nieuwe CAO te maken uh van dit bedrijf. Uh te kijken in hoeverre uh samenwerking in de regio en met Rotterdam en met Schiphol verder komt. Ik denk dat een heleboel mogelijkheden ontstaan als je verzelfstandigd (D1). Ik: Uh ja, intensiever kan samenwerken dan nu. Zit u daarmee op één lijn met veel andere mensen binnen het havenbedrijf? HK: Nou ja op één lijn met zegmaar directie, managementteam en uh middenkader zeker uh. Zegmaar hoe we willen verzelfstandigen en onder welke condities bestaat zeker op directie en MT niveau volledige overeenstemming uh over. We hebben natuurlijk, we zijn er al lang mee bezig en we hebben er al lang over nagedacht dus eigenlijk uh. Medewerkers zullen er heel wisselend inzitten. Er moet één heel belangrijke vraag nog beantwoord worden, namelijk what is in it for me hè? Ik: Ja (glimlach). HK: En ja dat is een hele lastige discussie als het nog niet zo ver is. Dan zou je echt moeten weten van nou ja uh de gemeenteraad en B&W zeggen van doe het maar ga het maar uitwerken. Ja dan krijg je dat soort discussie en dan krijg je ook de draagvlak uh discussies. Vorige keer was 90 procent van het bedrijf, stond er achter uiteindelijk. Ik: Oh jullie hebben zelf onderzoek gedaan? HK: Na goed dat merk je dan aan alle discussies die uh bij zo’n onderzoek gewoon plaatsvinden en het is niet zo dat er toen hele groepen mensen waren die riepen van uh ik wil het niet. Ik: Zijn mensen bang uh om hun eigen baan te verliezen? HK: Ja ongetwijfeld. Ik bedoel onze OR uh kijkt nog heel anders naar dit onderzoek dan het bedrijf of directie MT. En en dat klopt ook wel, want dat is hun rol ook om alles te formuleren wat er fout zou kunnen gaan. Wat er slechter zou kunnen worden. Ja maar dat zijn geen hard tegen hard discussies. Dat zijn gewoon standpunten uitwisselingen op basis van argumenten en dan moet je kijken waar je uitkomt. Ik: En is het dan zo dat jullie een goed moment kiezen, wanneer iedereen er achter staat om het dan uit te brengen het onderzoek en wat naar voren uh uh. HK: Nou kijk het onderzoek is niet geheim uh uh we zijn nu uh, we volgen de gemeentelijke procedure. Dus eerst een denkfase tot aan eind september, die gaat naar B&W en dat denken
betreft dan wel of niet doen en in welke vorm. Uh dus op hoofdlijnen. Na dat zullen de medewerkers gewoon onder ogen krijgen. Erg veel invloed hebben ze daar nog niet op. Behalve dan via de ondernemingsraad, die ook eigenlijk niet betrokken is, maar die wij wel volledig infomeren en waarvan wij zeggen van ongevraagd advies mag altijd gegeven worden. Uh het interessante is pas al de echte stap gezet wordt en die zal dan september, oktober door B&W gedaan moeten worden. Als ze zeggen van nou start het onderzoek maar en dat duurt anderhalf tot twee jaar en dan heb je echt voldoende tijd om met al je medewerkers in gesprek te gaan. Ik: Lange periode nog dus eigenlijk? HK: Dan moet je alles regelen. Ik: Ja, maar dan is er nog geen stemming geweest toch? HK: Aan het eind van het onderzoek vindt er nog, uiteindelijk nog een stemming plaats in de gemeenteraad. Ik: Ja stel je voor dat ze uh…? HK: Dat het net zo ging als de vorige keer? Ik: Ja dan heb je alles rond en dan uh? HK: De kans lijkt me wel kleiner. Vroeger in 1997 waren er op het stadhuis in algemene zin veel tegenstanders van de verzelfstandiging bij politiek, maar ook bij ambtenaren. Nou politiek ligt het nog wel complex bij Partij van de Arbeid en Groenlinks, maar de raad heeft die denkfase wel toegestaan met met één partij die tegen was. Volgens mij de SP was de enige die tegen was. En ambtenaren op het stadhuis en ambtenaren bij collega diensten en bedrijven die zeggen nu allemaal van ja het is eigenlijk wel logisch. Waar ze voorheen zeiden van we geloven er niet in of kan niet of het is niet slim of jullie doen het alleen maar voor het geld. Nou ja bijna alles wat je kunt bedenken tijdens zo een discussie. Ik: Ja precies. HK: Het is wel een andere wereld. Ik: Dus u ziet het met vertrouwen tegemoet en ook uh ten aanzien van het personeelsbeleid? HK: Ik denk dat je prima, prima kan doorgaan op de goede ingeslagen weg. Ik: En het verder kan uitbouwen eigenlijk? HK: Ja en uitbouwen en versnellen. Ik: Ja, ik las in het evaluatierapport van Rotterdam, dat toen het eenmaal verzelfstandigd was de organisatie in een stroomversnelling veranderde. HK: Dan is alles anders. Ja goed dat heb je met ook KPN gezien, heb je met de spoorwegen gezien, recent de energiebedrijven die verzelfstandigd zijn, waterleidingsbedrijven. Dus je ziet het overal. Ik: Ja, ja. Is er weerstand tegen verandering bij het havenbedrijf?
HK: Ja zoals in elk bedrijf. Niet meer of minder uh. Er is altijd weerstand tegen verandering en natuurlijk zijn er. Er zijn zijn in die hele verandering vanaf zegmaar even 1997 dat we bewust uh verder gegaan zijn met het verzakelijken en het professionaliseren. In die periode zijn we een aantal mensen kwijtgeraakt die die voor een groot deel hun eigen conclusie getrokken hebben. Van als dit de weg is dan wil ik hier niet meer werken. Nou dat is ook heel goed en daar moet je ook niet van wakker liggen verder. Dat hoort bij dat hele proces uh van veranderen. Ik: Mede en tegenstanders bedoelt u? HK: Nou ja kijk je moet zelf voor jezelf afwegen of dit het bedrijf is waar je wilt werken en dat heb je met net gevraagd waarom ik dat wil. Stel dat dit bedrijf niet zou verzelfstandigen en het zou echt ambtelijker worden zou het voor mij moeilijker worden om hier nog te werken. Nou dan kan ik daar mijn eigen conclusies aan verbinden. Ik: Ja precies en hoe profileren werknemers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? HK: Nou ik denk dat ze in ieder geval trots zijn op hun werk en op de omgeving waarin ze werken. Redelijk kritisch ten aanzien van het bedrijf denk ik en en dat klopt ook wel, want je kan het natuurlijk niet iedereen naar de zin maken. Ja en afhankelijk van in welke fase ze zitten. Zoals de nautische sector heeft nu een veranderingsproces wat wordt wordt beëindigd wat wordt geïmplementeerd. Ja tijdens zo’n proces zijn ze wat minder positief dan als het een tijdje daarna weer allemaal gewoon werkt en goed blijkt te werken. Maar medewerkers van Haven Amsterdam zijn wel kritisch of eigenwijs of Amsterdams of hoe je het wilt noemen en niks wordt vanzelfsprekend aangenomen (C5). Ik: Zijn de medewerkers van Haven Amsterdam ook uhm ja het klinkt een beetje negatief. Voor de duidelijkheid ik zeg niet dat ik dat denk. Maar zijn ze arrogant naar de regiogemeenten of naar Den Haag of trots? HK: Het verschil tussen trots en arrogant is altijd zo ingewikkeld. Ze zijn meer trots dan arrogant. Er wordt veel gesproken in termen van wij van Haven Amsterdam. Dat valt in het stadhuis ook wel op. Valt ook op dat directie en MT leden zo erg. Wij zitten natuurlijk vaak op het stadhuis, erg in wij termen praten en dan bedoelen we niet de gemeente. Daar wordt wel over gepraat van soms een beetje jammer, maar ook wel vaak het heeft ook met die trots te maken dus dat kunnen we wel plaatsen. Dat gaat bijna ongemerkt. 40 min Ik: En is het zo dat als het zou verzelfstandigen, dan komt het eigenlijk verder van de gemeente te staan. En met die campagne is het ook weer de bedoeling dat de Amsterdammer zich meer verbonden voelt met de haven. Is dat ook iets wat uit de gemeente komt of vinden jullie dat ook nog belangrijk als jullie verzelfstandigd zijn? HK: Nou ja in principe is de haven natuurlijk van Amsterdam en niet van ons uh. En zegmaar de havenvisie, zegmaar de politieke visie op de ontwikkeling van de haven, die is er voor een deel erg op gericht om die verbinding tussen de haven en de burgers gewoon te hebben. Die kan er zijn zonder verzelfstandiging en met verzelfstandiging. Dat maakt niet uit. Wij toch ook als we verzelfstandigd zijn en meerjaren opdracht van de eigenaar aandeelhouder. Van ja je moet zo en zo
ontwikkelen. Dus als je die havenvisie leest dan zit die verbinding er gewoon nog in. Dus één van onze opdrachten is om die verbinding ook te maken en te versterken. Het is ook niet onze opdracht om uh maximale winst uh te halen, gecombineerd met een maatschappelijke opdracht om uh economische bedrijvigheid en werkgelegenheid te creëren. Dus als hier bedrijven zich zouden willen vestigen die veel werkgelegenheid zouden creëren dan nemen wij genoegen met minder uh opbrengst. Ik: Dat blijft zo direct ook zo? HK: Nou ja dat zijn natuurlijk wel de afwegingen die van belang zijn. Nee die blijven, want zegmaar de raad en B&W zullen onze opdracht niet veranderen en de havenvisie is net vastgesteld tot 2020. Ik: En ook als het verzelfstandigd dat maakt niks uit? HK: Dan zullen ze zeggen, misschien willen ze hem nog wel aanscherpen. Ik: Ja ja precies. HK: Dat kan natuurlijk, wij zijn dan een bedrijf waarvan alle aandelen in handen zijn van in ieder geval Amsterdam in eerste instantie. Dus Amsterdam is uh onze opdrachtgever. Nou die zullen ook mensen in de raad van commissarissen benoemen. Dus het is niet zo dat we helemaal los zijn en dat we nu uh maximale winst en uh milieu interesseert ons niet en de werkgelegenheid interesseert ons niet. Nee uh in Rotterdam is dat hetzelfde gegaan. Die krijgen elke vier jaar, zegmaar bij de college wisselingen een nieuwe opdracht voor vier jaar. Binnen een lange termijn visie een visie die bij hun ook tot 2020 loopt en daar vindt gewoon een aanscherping plaats. Maar je bent natuurlijk niet los. Ik zeg ook altijd we gaan helemaal niet weg uh bij de gemeente Amsterdam. We worden anders aangestuurd. Maar het blijft natuurlijk wel een Amsterdams bedrijf. Ik: Ja precies helder. Hartelijk dank. HK: Als je nog wat hebt kan je altijd bellen.
INTERVIEW 5 Geïnterviewde: Pito Dingemanse Functie: Hoofd afdeling ruimte en milieu, Haven Amsterdam Datum: 18‐6‐2009 Duur interview: 29 minuten Locatie: Regus, Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. Ik: Welke functie heeft u en hoelang werkt u al bij Haven Amsterdam? PD: Uh ik werk volgens mij nu zes jaar bij het havenbedrijf en ik ben hoofd van de subafdeling ruimte en milieu en dat valt onder de sector infrastructuur en milieu. Ik: Oké en wat heeft u hiervoor gedaan? PD: Uh voor de haven of uh? Ik: Ja. PD: Heb ik bij het Rijk gewerkt. Bij de Rijksoverheid. Uh het ministerie van VROM en ministerie van Verkeer en Waterstaat. Ik: En hoe bij de haven terechtgekomen? PD: Uh vanwege woon werk verkeer. Ik woon in Amsterdam, ik werkte in Den Haag en het forensen werd me teveel dus probeerde ik werk te zoeken in Amsterdam en uh toen kwam het havenbedrijf langs, maar ook om uh inhoudelijke redenen leek me dat een uitstekende keus. Ik: Ja. En is het anders dan uw vorige werkgever het ministerie? PD: Ja ja ja het is veel, veel concreter. Het is uhm uh het beleid wordt direct uitgevoerd. Uh gaat om een heel concreet gebied. Uhm direct met klanten dat soort zaken en uh naja ook een andere overheidscultuur. Ja. Ik: Hoe bedoelt u andere overheidscultuur? PD: Nou toch kortere lijnen. Het bestuur zit veel dichter uh bij de ambtenarij en ook uh hoe je als diensten met elkaar omgaat is ook weer wat anders dan uh bij de Rijksoverheid. Bij de Rijksoverheid is toch net wat formeler en meer vanuit eigen uh belangen en ivoren torens. Bij een gemeente is dat toch minder hoewel dat wel nog steeds is hoor. Ja (C1). Ik: Oké. Hoe zou tegen een buitenstaander een typische havenbedrijf medewerker beschrijven? PD: Nou heel erg betrokken bij uh bij zijn werk en heel erg daadkrachtig uh oplossingsgericht en uhm snel handelend. Ik kan snel op iemand uh afstappen (C2). Ik: En is er een verschil tussen iemand die bij het havenbedrijf werkt en iemand die bij de gemeente werkt?
PD: Ja, uh haven is veel meer resultaatgericht. Ik: Oké. PD: Bij de haven gaat alles nou uh een factor drie sneller dan bij de gemeente (C1). Ik: Ja? PD: Ja hoor je vaker. Ik: Uh wat vindt u prettig aan het havenbedrijf als werkgever? PD: Uh nou qua organisatie een vrij uh uh open structuur. Dus je kan makkelijk uh uh uh contacten leggen uh bij iedereen binnen stappen geen hiërarchische uh verhoudingen en qua inhoud uhm ja je werkt aan een heel breed spectrum van uh van werkzaamheden. Het is toch na een gemeente binnen de gemeente waarbij je met een klein apparaat uh toch heel veel uh, heel veel zaken behartigt. Ik: Ja. PD: En dat is leuk. Hè je bent niet op één specifiek onderwerp gefocust. Ik: En wat is minder leuk? PD: Uh nou dat het zo ver weg is (lacht). Ik: (lach mee) Met de trein valt het mee toch? PD: Ja maar ik woon aan de andere kant van Amsterdam en dan is de fiets is toch het snelste vervoermiddel, maar uh het is wel twee keer zover als bij het havengebouw. Uh ja minst leuk. Uh ja der zijn eigenlijk niet zoveel uh niet leuke dingen. Ik: Oh. PD: Vind ik. Ik: Nou mooi denk ik. PD: Na we komen er zo meteen denk ik nog wel even op terug, maar dat zien we nog wel. Ik: Uhm wat zijn de grootste fouten die kan maken bij het havenbedrijf als medewerker? PD: Nou de grootste fout die je kan maken is als je uh uh richting je klanten domme dingen doet. Hè dus of of verkeerde afspraken maakt of uh uh ja uh zegmaar geld daarbij verspeelt. Ik denk dat dat de grootste fouten zijn. Ik: Extern gericht zegmaar? PD: Ja extern gericht. Ik: Uhm. PD: Nou ja dat de integriteit van de organisatie in het uh geding komt.
Ik: En wat wordt hier graag gezien? Wanneer maak je snel promotie? PD: Uh dat is vooral proactief gedrag en dan uh aanpakken, nieuwe zaken initiëren en die ook tot een goed einde weten te brengen. Dus ondernemers lust wordt hier gewaardeerd. Ik: Dus dat is ook wel een verschil met de gemeente of uh? PD: Ik denk het wel, hoewel het denk ik ook bij de gemeente wel speelt. Ik: Ja. Zijn er verhalen van vroeger die nu nog regelmatig worden verteld in het bedrijf? PD: Nee niet echt. En als je verhalen van vroeger hoort dan is het wel ook uh zegmaar echt de formele werkverhoudingen, maar dan praat je wel over de periode tien jaar geleden en verder. Ik: Is er een groot verschil tussen het havenbedrijf tien jaar geleden en nu? PD: Ja ik denk het wel. Ja ik heb het zelf niet meegemaakt, maar uhm wat ik er van hoor is dat inderdaad een heel groot verschil. Na de spraken mensen elkaar aan met de achternaam, meneer Jansen, uh dat soort dingen. Ik: En nu uh… PD: Nu niet nee. Ik: Een stuk informeler. PD: Een stuk informeler ja. Ik: Uhm zijn er sociale groepen binnen het bedrijf? PD: Ja er zijn wel sociale groepen binnen het bedrijf. Je kunt zien dat de nautische sector en dan met name uh de operationele uh mensen gewoon een eigen groep zijn waar je vanuit het kantoor ook eigenlijk weinig uh, weinig uh contact mee hebt. En jaar voor de rest de verschillende sectoren zijn ook wel hun eigen groepen. Dus infra en uh en de commerciële sector, maar dat betekent niet dat ook, zegmaar dat die groepen onderling niet mengen (C3). Ik: Nee het vormt geen probleem? PD: Nee vormt geen probleem en je hebt zegmaar naast uh uh de organisatorische groepen heb je ook wel gewoon de borrelgroepen en de zeilgroepen en de fietsgroepen, die ook hun eigen, eigen verbanden hebben. Dus naast, dus naast de uh organisatorische groepen bestaan der ook wel sociale groepen. En het loopt een beetje door elkaar heen. Ik: Dus dat is wel leuk je spreekt iedereen wel binnen de organisatie. PD: Ja. Ja dat is wel goed hoor je hebt bijvoorbeeld middenkader groep en die zegmaar die groep wordt ook wel weer in stand gehouden door daarvoor activiteiten daarvoor te organiseren. Dat doet een groep uh zelf en op die manier uh zijn er gewoon binnen de organisatie verschillende van die groepen wel te herkennen. Die uh die uh zegmaar als totaal wel wat cohesie uh bijeen haalt. Dus zegmaar de grootste scheiding zit wel tussen de operationele kant nautische sector en de kantoorkant (C3).
Ik: Uhm als er nieuwe mensen komen werken bij de Haven waar moeten ze dan als eerste aan wennen? PD: Nou dat moet je niet aan mij vragen (glimlach). Nou ik denk toch ook misschien wel de zelfredzaamheid, omdat we zo’n kleine organisatie zijn. Uhm is er redelijk weinig ruimte voor overhead en ook mensen echt goed goed begeleiden. Dus je moet uh. Je wordt snel in het diepe gegooid en ik denk dat als je daar wat lastig mee om kan gaan. Dat dat best even wennen is. Ik: En voornamelijk op de kantoor uh functies. PD: Ja, ja, ja, ja. Ja ik praat even vanuit mijn eigen invalshoek. Ik: Ja, nee precies. Uhm zijn er specifieke havenbedrijf termen die alleen uh… PD: (onderbreekt) Worteleind (lachend). Ik: (lach mee) Wat betekent dat? PD: Dat is het uiteinde van een havenkom dat heet een worteleind. En uhm daar heeft niemand van gehoord tenzij je bij uh het havenbedrijf werkt. Ik: Ik ook nog nooit. PD: Maar dat bedoel je waarschijnlijk niet dat soort termen? Ik: Ja wel ook. 10 min PD: Ja uh nou uh goed je hebt natuurlijk de nautische termen die die wel specifiek zijn voor het havenbedrijf, maar in het algemeen na nee vind ik eigenlijk niet. Ik: Staat er iets symbool voor de haven? PD: Ja vroeger hadden we de bolder als symbool. Dat was zegmaar het beeldmerk het logo van de haven. Nu vallen we onder de drie kruisjes van de gemeente en daarmee is uhm dat symbool eigenlijk verdwenen. Nou als er iets symbool staat dan zijn het de patrouilleboten. Ik: O ja. Die gele uh… PD: Die gele dingen ja. Zegmaar als je een keer een artikel ziet over de haven of in een uh, zegmaar ook in onze publiekuitingen meestal zit er wel een uh die boten bij. Patrouilleboot (C4). Ik: Uh zijn er dingen die je doet waardoor je ontslagen of gedegradeerd kunt worden? Heeft het weleens meegemaakt? PD: Nou niet direct, maar ik weet van een aantal mensen die inderdaad uh moesten vertrekken en uhm ja zegmaar de reden daarachter dat zijn of toch niet goed functioneren. Dus zegmaar niet het niet goed voor je toch je taak kunnen oppakken en uh en ook niet geschikt zin voor andere functies binnen de organisatie. Zegmaar ten aanzien van integriteit ook uh mensen hebben moeten vertrekken. Ja ik geloof dat het weleens voorgekomen is maar concrete voorbeelden…
Ik: (onderbreek). Dat is echt belangrijk integriteit? PD: Ja, ja, ja, ja. Ja dat zou ik zelf ook een grond vinden om echt een uh ja serieus gesprek met mensen te moeten voeren. Ik: En uhm wat zijn voor de belangrijkste aspecten bij het beschrijven van uw ideale baan? En welke hiervan zijn gerealiseerd bij het havenbedrijf? PD: Uh ideale baan is toch een baan waarin je veel vertrouwen krijgt. Wat ook bij het havenbedrijf gerealiseerd is ook uh verantwoordelijkheid hebt ook gerealiseerd. Ik: Zelf naar u toe getrokken? PD: Ja, ja, ja. Nou ja die krijg je op basis van vertrouwen en vanuit het vertrouwen kan je gewoon uh dingen ontwikkelen en uh zolang je dat vertrouwen niet beschaamd en ook goed kunt uh laten zien van waarom datgene wat je doet ook van belang is. Uh heb je een grote mate van vrijheid in handelen. En uhm ja daarbij wordt je niet echt heel gehinderd door allerlei bureaucratische rompslomp uhm zegmaar datgene wat nodig is dat moet en dat moet je ook wel doen. Dat moet je natuurlijk ook wel alert op zijn en uh ja voor de rest uh uhm nou ja en het werkveld vind ik gewoon interessant. Dus de combinatie enerzijds op een heel lokaal schaalniveau werken, uh bij wijze van spreken de klinkers in de straat tot uh Europees schaalniveau de onderlinge concurrentie van havens en alles wat dat binnen EU regelgeving betekent. Ik: Ja. PD: Ja dat uh en dan in combinatie met uh het werkveld waarin je hier dan in de regio uh van de partijen mee te maken hebt. Nou dan krijg je weer het aspect van het vertrouwen wat je hebt om je daar ook in te bewegen. Ik: Dus u ervaard ook wel veel vrijheid in uw werk? PD: Ja. Ja zegmaar ja. Ik: Komt dat ook de leidinggevende? PD: Ja dat komt ook door de leidinggevende. Ja. Ik: Wie is uw leidinggevende? PD: Wim Vlemmings. Ik: En uh wat is zijn stijl van leidinggeven. PD: Ja uh uh in feite coachend leiderschap zo van nou uh ook weer van je krijgt het vertrouwen en op moment dat je het vertrouwen hebt beschaamd dan wordt er ingegrepen en dan krijg je uh directieve. Uh hè dus dan is het wel even ingrijpen van dit ging niet goed of dit had je zo moeten doen en dan uh… (C5). Ik: Maar voor de rest uh.
PD: Maar voor de rest als je dat uh uh althans in gezamenlijk overleg bepaal je je werkpakket. Nou ja goed dat is dan ook het uh zegmaar het resultaatveld waar je dan zegmaar het jaar daar op, later op beoordeeld wordt. Ik: En bent u zelf uh hetzelfde soort leidinggevende? PD: Ja ik heb ook die stijl. Dus naar mijn medewerkers hanteer ik in feite dezelfde grondhouding. Ik: Is dat ook zo vanuit de haven zo gewoon..? PD: Uh ja dat is zegmaar uh der is zegmaar een tijdje geleden een soort cultuurprogramma geïntroduceerd waarin ook het coachend leiderschap als leidend principe werd uh werd neergelegd. En ik denk uh als je echt in een omgeving zit met veel mensen die beleidsmatig bezig zijn, dat dat dan de best passende leiderschapsstijl is. En op andere onderdelen van het bedrijf zal het wel anders liggen, maargoed daar heb ik verder niet mee te maken. Ik: Nee precies. En in hoeverre voelt u zich vrij om de regels van het bedrijf te overtreden? In het belang van het bedrijf zelf. PD: Uh. Nou ik vind… Zegmaar mijn standpunt is altijd van uh regels zijn er voor de mensen en mensen zijn er niet voor de regels. Dus regels hebben vooral zin als ze ook nuttig en uh toepasbaar zijn. En uhm dus als je het hebt op het overtreden van de regels, regels die niet nuttig zijn kunnen wat mij betreft overtreden worden. Waarop we ook een rebellie in hebben waarbij je wel onderscheid maakt tussen regels met extern gericht en regels intern gericht. Waarbij je de interne regels wat sneller overtreed dan de externe regels (B1). Ik: Zijn dat dan vaak uh ook ambtelijke regels? PD: Ja uh meer de bureaucratische uh uh bedrijfsorganisatie uh dat soort regels (B1). Ik: Ja. PD: Bijvoorbeeld aanwezigheidsregistratie dat soort dingen. Maar er is altijd wel een spanningsveld hoor dat uh. Ja regels worden vaak, met de beste bedoelingen worden die ingesteld. Ik: Ja precies. En hoe zou de organisatiecultuur van het havenbedrijf beschrijven? PD: Nou een open cultuur en uh maar ook misschien een te open cultuur en uh waarbij die vrijheid, die in feite als een groot goed wordt gezien, soms ook wel lastig kan zijn of uh beperkingen uh oproept. Hè het havenbedrijf is een organisatie die uhm nou zegmaar rijk is, een grote inkomensstroom heeft en uh niet uh niet snel om geld verlegen zit. Nou dat maakt het werken makkelijk natuurlijk. En uhm maar dat heeft als risico dat je toch gewoon ook dingen uh niet misschien op het scherpst van de snede doet (D1). Ik: Nee. PD: Ik bedoel als je het hebt over je boekhouding, over je uren uh verdeling dat soort zaken. Dat je toch zegt van nou goed we registreren het niet echt nauwkeurig en we sturen er ook niet op. Nou dat bied vrijheid, maar dat bied ook uh de mogelijkheid om uh het één met het ander af te dekken bij wijze van spreken.
Ik: Ja precies. En is het ook zo dat het uh te maken heeft met uh ik las in de havenvisie bedrijfsmatiger en professioneler werken… PD: (onderbreekt). Nou ik vind dat is dus de opgave die je zegmaar in feite uh de opgave is om met de vrijheid die je koestert toch meer bedrijfsmatiger en meer toch met planning en control uh te kunnen uh te werken (S1). Ik: Is op dat gebied verandering merkbaar? 20 min PD: Ja, ja dat is wel merkbaar, maar die cultuur dat je toch meer naar planning en control moet uhm dat je, dat je je investeringen beter kunt verantwoorden, dat je je uh tijdsindeling en tijdsbesteding beter kunt verantwoorden. Dat leeft wel breed. Dat je ook je informatie beter kunt verantwoorden. Ik: Daar wordt ook echt op gestuurd? PD: Nou dat is wel een behoorlijk proces hoor, dat vereist wel een cultuuromslag. Waarbij ook uhm de instrumenten die je daarvoor nodig hebt, daar moet nog een forse slag in gemaakt worden, maar ook gewoon het uh… Ik: (onderbreek) De mensen passen die erbij? PD: Uhm ja ik denk het wel, uiteindelijk wel. Ja sommige niet misschien. Maargoed het is ook een proces wat niet van vandaag op morgen gerealiseerd is dus dat zal toch ook zijn tijd nodig hebben en met die tijd veranderen ook wel de mensen. Maar ik denk de basis van de organisatie is er wel uh, die gaat wel die richting uit. Ik: Wat vindt u van verzelfstandiging? PD: Ja ik denk dat er voor de werkprocessen niet zo heel veel uitmaakt. Uh voor mijn eigen werk zal het zeker wel wat uit gaan maken, omdat je toch in een andere, andere relatie tot gemeentes uh tot overheden komt te staan. Uhm en hoe dat, wat dat precies zal betekenen daar kan ik nog geen inschatting van maken. Het is nu nog niet aan de orde dus ik ga me er nu eigenlijk ook niet druk om maken. Ik: Nee. PD: Dus op zich. Dus grosso modo zal het voor het bedrijf niet zo veel veranderen. Voor het specifieke beleidswerk terrein waar ik in zit zal er wel het een en ander veranderen, maar ja verandering is altijd leuk dus daar ben ik niet bang voor (H1). Ik: En is het zo dat u nu helemaal niet wordt belemmerd door de politieke uh. PD: Ja natuurlijk wel, ja uh door de politiek, door de stad, door de buurgemeenten, door uh de stadsdelen. Ik: Dat verandert wel in de nieuwe situatie toch?
PD: Dat verandert wel, kijk nu zijn we onderdeel van de gemeente hè dus in de verhouding met bijvoorbeeld een dienst ruimtelijke ordening ben je allebei een gemeentelijke dienst en dan ben je een zelfstandig bedrijf. Ik: Is dat dan een voordeel of nadeel? PD: Uhm ik weet het niet het maakt de verhouding meer zakelijk natuurlijk en je zal van tevoren zal je goede afspraken moeten maken van wie heeft nou de zeggenschap over de grond. Hè want ik neem aan, ik ga er even van uit dat de grond van de haven dat dat gewoon eigendom blijft van de gemeente. Dat dat dan uh dat in feite het havenbedrijf dan die grond huurt of pacht van de gemeente. Nou dan zit je toch in een andere verhouding dan uh dan nu. Wij zijn, wij zeggen van wij zijn de gemeentelijke dienst die over de ruimtelijke ordening van het havengebied gaat, maar dan gaat de gemeentelijke dienst toch over de ruimtelijke ordening van het havengebied, waarbij je dan als havenbedrijf zegt van nou daarvoor uh leveren wij bij wijze van spreken de input, maar je zit toch in een ander krachtenveld. En uh nou ja de eerst opgave is gewoon om te kijken van hoe gaat dat zich uitsorteren (B2). Dus zegmaar welke kaders ga je schetsen en welke afspraken ga je nu maken en daarna is de vraag van hoe ga je toepassen. En het eerste zal denk ik niet komend jaar, maar zeker het jaar daarna zal dat uh als de verzelfstandiging echt doorzet zal dat wel aan de orde komen. Ik: Maar biedt het ook mogelijkheden om bedrijfsmatiger en professioneler te werken? Of zou het nu ook kunnen. PD: Ja, ja het biedt kansen, maar zoals nu zou het ook kunnen. Ik: Geen belemmerend effect daarop nu van de politiek? PD: Ja kijk wel in de sfeer van sturing. Dus zegmaar wat is belangrijk en uhm. Maar niet in de sfeer van planning en control dat je jezelf doelen stelt en die doelen goed benoemt en dat je daar ook monitort en dat je daar verantwoording op legt. Dat kan je nu gewoon net zo goed heel strak neerzetten. Van bedrijfsmatig oogpunt wordt het vereist en is het ook een een directie of een raad van commissarissen die dat echt ook van je vraagt en die ook zegt van als het niet op orde is dat krijg je geen groen licht. En dat betekent niet in de organisatie waarin het nu niet zo strak is geregeld dat je het voor jezelf niet zou kunnen introduceren (D2). Ik: Nee precies. PD: En dat is dan in feite uh uh de cultuur die je zelf dan uh in verandering moet brengen. Ik: En dat is nu aan de gang? PD: En dat is nu aan de gang ja. Ik: Uhm hoe profileren werknemers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? PD: Uhm nou met hun jassen zou ik bijna zeggen. Je hebt van die jasjes daar staat zo’n havenlogo op (lacht). Ik: (lach mee). Heeft iedereen die trouwens?
PD: Nee, nou ja die heeft wel iedereen een keer gekregen, maar die was toch van zodanige kwaliteit dat er nu maar weinig mensen meer mee rondlopen. Ja nou ik denk dat de havenmensen zich toch over het algemeen als vrij zelfbewuste en uhm ja toch wel krachtige personen zich uh bewegen naar buiten toe. Hè je staat voor toch voor een autoriteit en uh die ook heel goed afgebakend is en in welke rol je ook komt, als nautisch inspecteur of salesmanager of als beleidsmedewerker van nou het is toch iedereen, zegmaar het algemene gevoel is zo van nou ik vertegenwoordig de haven, hier ben ik. En uh ja toch een zegmaar een krachtige uitstraling. Dat merk ik eigenlijk wel bij iedereen. Ik: Dus daar ook geen belemmering van de politiek uh? PD: Nee dus daar niet echt een bescheidenheid, bescheidenheid is hier nou niet echt een eigenschap die je hier veel tegenkomt en zeker niet bij de mensen die zegmaar de contacten naar buiten uh uh. Ik: Uhm neemt u wel eens zaken mee naar huis? Dat u s’nachts wakker ligt bij wijze van spreken? PD: Nee, nee ik lig s’nachts niet wakker. Ik slaap misschien niet veel maar. Ik: Veel doorwerken dus wel. PD: Nou ja tegenwoordig is de cultuur zo dat uh ja de werkdag is niet meer van negen tot vijf. Ja van negen tot vijf en dan weer van uh tien tot twaalf. En uh je ziet, het is wel grappig hoor om een uur of half twaalf begint er weer zo’n heel mail circuit uh uh op gang te komen en uh…(C6). Ik: Iedereen thuis uh. PD: Ja zit iedereen thuis. Ja de de kantooromgeving is ook zodanig dat het uitmaakt of je nou op kantoor zit of thuiszit je werkt precies op dezelfde manier. Dus ja waarom zou je dan je werktijd beperken tot negen en vijf. Ik: Het is ook zo leuk dat iedereen dat er wel voor over heeft? PD: Ja leuk en nou het is een combinatie van uh betrokkenheid en nodigheid om het maar zo te zeggen. Het is uh ja het natuurlijk bestwel afvragen: is het nodig dat je ook nog s’avonds aan het werk gaat? Nou als je feite, ik zeg zelf vind van het moet niet nodig zijn en als mensen het ook niet willen nou dan is het uh dan moet je ook niet afdwingen. Maar als ze het wel willen dan moet je ook niet afremmen. Ik: Is het zo dat mensen op hoog niveau wel allemaal langer doorwerken. PD: Ja, dat is over het algemeen uh wel. Ik: Dan red je het niet met negen tot vijf? PD: Ja, nou ja dat heeft ook wel weer te maken met die vrijheid dat je en met dat je planning en control doet. Iedereen krijgt eigenlijk wel teveel op zijn bordje en vind het zo leuk dat die het ook oppakt. En niet dat die het zegmaar uh aanneemt en zegt van dit vraag je van me. Ik schat in dat het zoveel tijd kost, nou is even kijken of ik dat nog ergens kan inplannen. Nou uh ja het kan wel of nee het kan en zegmaar wat er dan moet sneuvelen. Zodat je altijd zegmaar voldoende tijd hebt. Nee het wordt er gewoon nu bijgenomen en ja dat uh past niet altijd. Net zoals dat ik nu weer naar de volgende… (D3).
Ik: Oké, blijft u nog lang werken hier? PD: Ja in principe wel maar uh ja het is niet zo dat ik hier aan de organisatie vastgebakken zit. Ik: Nee, oké. PD: Dus als er iets leuks voorbij komt uh dan ga ik weer, maar ik heb het bijna mijn langste baan dus het wordt ook misschien wel tijd om te vertrekken (lachend). Ik: (lach mee) Hartstikke bedankt. PD: Graag gedaan.
INTERVIEW 6 Geïnterviewde: Pieter Baeten Functie: Hoofd commerciële adviesafdeling, Haven Amsterdam Datum: 23‐6‐2009 Duur interview: 63 minuten Locatie: Regus, Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. Ik: Uhm hoe bent uh bij de Haven binnengekomen en wat voor werk heeft u hiervoor gedaan? PB: Ik ben sinds maart vorig jaar bij de Haven. Ik ben als interim manager binnengekomen. Ik ben uh hoofd van de commerciële adviesafdeling binnen de commerciële sector. Ik heb hiervoor uhm uhm eerst marketingfuncties in de verzekeringswereld vervuld. In uhm uh bij Nederlandse verzekeringsmaatschappijen en in het binnenland en het buitenland. Ik heb daarna ook uh acht jaar in Spanje en Portugal gewerkt. In uhm telecom business en in de export en ik ben in 1998 weer terug gekomen naar Nederland. Daar heb ik één jaar als interim‐manager bij UPC gewerkt en daarna als hoofd uh productmanagement en als teammanager strategische bloemenveiling Aalsmeer. Ik: Zo. PB: Sinds uh vier jaar ben ik zelfstandig en dan doe ik Business Development projecten voor Nederlandse bedrijven in Spanje en voor Spaanse bedrijven in Nederland. En ik doe interim werk. Ik heb één jaar een grote opdracht gedaan bij E‐concern en dan sinds uh maart hier bij Haven Amsterdam. Ik: Dus nog steeds voor uzelf? PB: Ik heb eerst een opdracht voor zes maanden en in feite heb ik nou een afspraak om in ieder geval tot aan het einde van het jaar hier uh te blijven. Ik: Oh oké interessant en wat heeft u gestudeerd? PB: Ik heb uhm de HEAO gedaan, commerciële economie en ik heb nog in Spanje een postdoctorale opleiding bedrijfskunde gedaan. En ook cursussen maar die ga ik niet allemaal uh. Ik: Nee nee nee. PB: Maar de belangrijkste opleidingen zijn de HEAO en de universiteit van Madrid geweest. Ik: In hoeverre is de Haven anders dan uw vorige werkgevers? PB: Uhm nou ik heb eigenlijk altijd in uhm het bedrijfsleven uh gewerkt. Dus nog niet eerder in een bedrijf wat onderdeel is van een gemeente. Dus dat is in ieder geval anders uhm nou moet ik zeggen dat uhm naar binnen toe, zoals der binnen gewerkt wordt vind ik het niet zo heel erg verschillend. Het is niet zo dat het nou heel erg anders is uhm en we hebben natuurlijk laat ik zeggen uh een wat nauwere band met de aandeelhouders. De aandeelhouder is de stad en we moeten relatief wat meer verantwoording afleggen aan de stad. Aan de andere kant vind ik dat uhm Haven Amsterdam
een dusdanig mandaat heeft dat binnen dat mandaat uhm. Ja de directie toch wel behoorlijk zelfstandig kan handelen. Ik: Oke. PB: Dus het grootste verschil is dat we verantwoording moeten afleggen aan een ander type aandeelhouder. Ik: Ja precies, maar wel voldoende vrijheid om te handelen? PB: Ja ik vind dat die vrijheid uh voldoende is. Ik: Uh wat vindt u prettig minder prettig aan het havenbedrijf als werkgever? PB: Uhm moet ik, moet ik dat voor mezelf beoordelen of in het algemeen? Ik: Ja wat u zelf vind. PB: Wat ik zelf oké. Ik vind zelf uh erg prettig dat je als werknemer een uh behoorlijke vrijheid van handelen hebt (C1). Hè dat je, we werken met jaarplannen uhm. Dus ja het gaat zegmaar een beetje van boven naar beneden: de commerciële sector heeft een jaarplan en daar heb ik me aan te houden. Ik maak zelf een jaarplan voor de afdeling en dat is onze leidraad. Dus in die zin hebben we zegmaar afspraken wat we in dat jaar moeten opleveren. Maar hoe je dat doet, ja dat uh wordt gewoon verwacht dat je dat zelf invult. Dus het niet is niet een baas die achter je staat een hele dag te roepen hoe je het uh moet doen. Dus er wordt een behoorlijke mate van zelf initiatief en werken gevraagd. Van mij als leidinggevende vraag ik aan mijn mensen ook. En dat vind ik een erg prettige manier van werken. Ik: En zijn er dingen die u minder prettig vindt? PB: Nou waar ik het meeste moeite mee heb is dat uhm uhm en dan praat ik even voor de organisatie: dat we het als organisatie moeilijk vinden om wat sneller stappen vooruit uh te zetten en dan bedoel ik met name met de interne bedrijfsvoering. De interne bedrijfsvoering is uh denk ik uh het grootste struikelblok en dat levert de grootste frustratie op. Dat heeft er mee te maken dat er wel allemaal operationele systemen zijn, maar uhm de uhm uhm zegmaar het overzicht van de interne informatie is nog uh onvoldoende. Systemen zijn niet gekoppeld. Er is nou wel uh gelukkig actie ondernomen om dat op te pakken en en uh te verbeteren. Maar in het dagelijks werk uh hik je toch nog steeds die oude situatie en zolang dat niet zegmaar helemaal verbeterd is is dat uhm vind ik dat een nadeel (D1). Ik: En zijn dat voornamelijk systemen of uhm ook de mensen die zorgen dat het vertraging oploopt? PB: Nou ja het is, het heeft natuurlijk: de haven Amsterdam heeft historie hè der is wat opgebouwd en op het moment dat je uhm iets uhm zegmaar een behoorlijke structuur opbouwt kun je hem ook niet meer zo makkelijk, zo snel veranderen. Uhm uhm natuurlijk zijn het uiteindelijk de mensen uh die het opgebouwd hebben. Dat heeft uhm ook een beetje te maken met uhm uhm dat wij in zo zegmaar uh uh de manier waarop wij georganiseerd zijn is in zoverre een beetje traditioneel omdat we uh naar uh taakgebieden kijken. We hebben eigenlijk drie core business en dat is en dan kijk ik even naar de organisatie indeling is dat uhm alles wat te maken heeft met nautisch beheer, alles wat
te maken heeft met infrastructuur en alles wat te maken heeft met uhm uh commercie (C2). Nou daar zit uhm het binnenhalen van nieuwe bedrijven, binnenhalen van nieuwe ladingen en het accountmanagement zit er in. Nou in die drie kolommen wordt uh gedacht en gehandeld en geredeneerd en uhm uhm ja ik zou der zelf uh meer voorstander van zijn als we niet vanuit die organisatorische kolommen zouden denken, maar wat meer vanuit de klant (D2). 10 min. Ik: Ja oké. Dus iedereen uh. PB: Nou jou vraag was van ligt het ook aan de mensen? Ik: Ja. PB: Ja uhm… Ik: Nou der is een verschil tussen de mensen misschien of? Een verschil tussen de mensen die bij een commerciële afdeling werken? PB: Uhm ja ja ik denk dat dat ook wel. Der is wel iemand die er verantwoordelijk voor is om een beheerstaak uit te voeren. Uh of laat ik het zo zeggen als je complete afdelingen hebt die verantwoordelijk zijn voor handhaven of uh beheren, dan heb je natuurlijk een wat ander type werknemer dan iemand die verantwoordelijk is voor het binnenhalen van uh nieuwe klanten. Maar dat is in iedere organisatie zo, maar uh ik zou daar niet aan willen toeschrijven uh dat wat ik net zeg. Het is denk ook meer een keuze die je bovenin maakt. Het is denk ik ook de leiding van een bedrijf. Als die op een gegeven moment een een duidelijke keuze kan maken dan moet natuurlijk je afdeling moeten zich er naar gaan zetten en dat zal niet van de één op de andere dag zo zijn. Maar ik denk dat dat ook uh uh misschien een factor is die uh nog wat sterker aangezet kan worden dat er gewoon wat duidelijkere keuzes worden gemaakt. En wat ik dan moeilijk vind is van ja ik zou wel een bepaalde keuze maken, maar dat wil niet zeggen dat dan ook de leiding uh die keuze maakt. Ik zou de organisatie veel meer, veel meer inrichten op uh het uhm het uhm met de klant als uitgangspunt en niet zozeer het type werkzaamheden als uitgangspunt. Ik: Nee precies oké. Zodat iedereen meer samenwerkt en beter van elkaar op de hoogte is? PB: Ja dat is dat is dat ik denk dat uhm in ieder geval meer zou gebeuren. Ik zeg niet dat mensen elkaar nu tegenwerken. Maar in iedereen is in zijn gebeid met name gefocust. En uhm uhm terwijl je ook een focus zou kunnen hebben op de problematiek van de klant en daar een aantal mensen rondom heen zou kunnen organiseren (D2). Ik: Oké. In hoeverre voelt u zich vrij om de regels van het bedrijf te overtreden in het belang van uh uw werk? PB: Uhm uhm die vraag is natuurlijk wat direct in de zin van uh de vraag is in zoverre uhm. Ik werk niet van uhm der is een regel dus ik ga hem overtreden of e is geen regel dus ik hoef heb niet te overtreden. Ik: Ja precies.
PB: Uh wat ik wel zie is uh dat we enorm veel afspraken en regels hebben binnen uh dit uh bedrijf. Daar stoppen we ook heel veel uh heffort in. En maar aan de andere kant stoppen we er ook veel minder effort in om dan ook werkelijk, er ook werkelijk naar te leven. Dus uhm dat dat maakt het makkelijk om uh om uh uh zegmaar om op een vrije manier met de regels om te gaan (C3). Ik: Oh oké. Hebben die regels nog zin dan wel? Ik bedoel je hebt meer zelf vrijheid om te bepalen van nu is het wel of niet belangrijk om er mee te werken. Of is er verschil tussen leidende regels en ‘vervelende’ regels? PB: Poeh. Nou weet je wat, weet je wat uhm. Kijk regels zijn nodig op het moment je naar buiten toe één lijn uh uh moet trekken. Dat je duidelijkheid creëert. Ook uh als je afspraken met elkaar uh maakt is dat belangrijk. Waar wij uhm heel vaak tegenaan lopen, daar lopen we ook als organisatie tegenaan. Dat als we beslissingen moeten nemen voor bijvoorbeeld een groot bedrijf hier in de haven dat dat uhm behoorlijk complex is en dat daar zoveel factoren meespelen. Dat als je de, het bijna onmogelijk is bijna de hele complete set aan regels daar op los uh uh te laten. En dan krijg beslissingen die uh veel meer gebaseerd zijn op, op uh ja het totaal beeld wat je hebt uh en ik denk dat daar ook nog wel een dosis onderbuik bij zit. Een mix tussen onderbuik en gezond uh verstand uh. Uhm dus uh echt het heel uh nauwgezet regels toepassen is uh moeilijk uh. Ik: Ja. PB: En dan praat ik vanuit het perspectief van de commerciële afdeling. Ik: Ja precies. PB: Dus als jij uh een interview zou hebben met iemand die op een boot zit en moet controleren en beheren dan zal die daar uh anders mee omgaan. Ik: Ja. Uh neemt u wel eens zaken mee naar huis? Of ligt u weleens s’nachts wakker van uh? PB: Dat zijn twee verschillende vragen (lacht). Ik: De één is een beetje overdreven. PB: Nou ik lig niet wakker laat ik het zo zeggen (lacht). Ik: Gelukkig. PB: En wij hebben een uhm. Wij kunnen van huis uit meteen op het uh systeem. Hebben dan volledig inzicht in de email en de mappenstructuur. Dus wij kunnen overal bij. Ik neem weleens wat mee naar huis om te lezen als ik wat moet voorbereiden. Maar uh meestal kan ik gewoon meteen van huis uit op het systeem daar dus uh dingen lezen of de mail nakijken noem maar op. Ik: Is het daardoor ook geen negen tot vijf baan meer? PB: Uhm voor mij is het geen negen tot vijf baan meer, maar ik heb nooit van negen tot vijf gewerkt dus uhm het is veel dat je een parket van werkzaamheden hebt die moeten gebeuren en daar ben je op gefocust. Ik: Ja.
PB: Dus uh en ik vind ook uh en dan praat ik ook voor collega’s dat hier geen negen tot vijf baan is. Mensen komen op tijd binnen s’morgens en uh zitten ook nog vaak tot zes uur en nemen ook wel dingen uh mee naar huis. Dan praat ik met name voor mijn team. Ik zie dat die heel erg gemotiveerd zijn en heel betrokken erbij. Ik: Dus eventueel nog bereid om s’avonds iets af te maken of uh… PB: Ja. Ik: Wat zijn eigenlijk de grootste fouten die je kunt maken als medewerker in dit bedrijf? PB: Vanuit wat voor perspectief gezien uhm. Naar je leidinggevenden toe of naar de buitenwereld toe? Ik: Nou meer eigenlijk van uh wanneer zou je echt uh ontslagen of gedegradeerd worden? Als je dit of dit doet dan. Dat kan echt niet hier. PB: Ja wat ik denk ik. Wat een uh hier uh belangrijk is binnen de haven is dat je een zekere mate van loyaliteit hebt naar het managementteam. En dat is een ja aan de ene kant is dat een voordeel hè want je gaat mee en aan de andere kant is dat ook een nadeel omdat je dan, zeker als je hier misschien wat langer werkt, je er teveel ernaar gaat zetten. Ik denk dat als je echt helemaal tegen uh tegen de directie ingaat dat je dan hier zoals je dan zelf vroeg je baan op het spel zet. En aan de andere kant ja uhm de manier van omgang uh binnen Haven Amsterdam is zeer collegiaal. Dat wil ook zeggen dat je uh ook zeer veel fouten mag uh maken. Uhm het is geen uh type hard aan kaak bedrijf waar je heel erg, er is hier geen afrekencultuur. Uh uh dus ik kan ook geen voorbeeld noemen van die heeft de plank misgeslagen en die mocht vertrekken. Ik: Zou dat wat u betreft wat strenger mogen? PB: Wat ik uh wat ik uh zie is dat mensen die wat minder functioneren toch vaak het hand boven het hoofd worden gehouden. Zelfs uh in uh een andere functie neer uh gezet worden. Dus ik denk uh dat uh voor de cultuur van het bedrijf veel beter zou zijn als je wat duidelijker zichtbaarder maakt van goh als je niet functioneert dan gaan we een outsourcingstraject in of dan gaan we afscheid van je nemen. Ik: Ja. PB: Ik vind nog dat er teveel uhm dat het nog wat te zacht is ja. Ik: Ja. Uhm wat ziet men hier bijzonder graag? Dan bedoel ik wat zijn successen en wanneer maak je snel promotie. PB: Nou waar we naartoe, waar we naartoe gaan is, waar we steeds met zijn allen naartoe proberen te gaan. Ik moet eerst schetsen. We hebben een probleem dat we heel veel dingen op willen pakken en heel veel dingen aan het doen zijn en daardoor veel dingen niet afmaken. Dus je bent hier succesvol als je in staat bent om iets op te pakken en van A tot Z gewoon uh af te maken. Dus gewoon uh op te leveren. En uh mensen die dat uh goed kunnen en herhaaldelijk doen en daarnaast ook veel verschillende dingen op kunnen pakken, die hebben een goed uh laat ik zeggen aanzien binnen dit bedrijf. En die maken dus ook meer de kans uh om door te groeien (C4). Je moet je in
ieder geval niet verschuilen. Je moet uh risico durven nemen en ook zaken op te pakken en dan ook af te maken en dan ja uh dan doe je het goed. Ik: Ja. Uh toen u hier maart vorig jaar binnenkwam bij dit bedrijf waar moest u het eerst aan wennen? PB: Uhm nou ik heb niet zoveel moeite om aan dingen uh te wennen. Ik heb wel uh ik heb aan één ding wel even moeten wennen en dat is dat uh alles wat met uh met uh de aandeelhouder, de gemeente te maken heeft is een vrij uh formele vormen gegoten. Wij moeten hier bijvoorbeeld als we iets uh naar het MT brengen of naar uh B&W brengen of naar de raad brengen dan is dat allemaal in een vaste vorm uh leveren en daar heb ik wel even aan moeten wennen. Dat je dus uh, nou zeg ik het een beetje negatief maar ik bedoel het niet negatief, dat je dus in een soort van keurslijf wordt gedwongen om te, je verzoek of je informatie aan te dragen. Maar toen ik daar eenmaal aan gewend uh was zag wel dat dat een hele goede manier van werken was. Degene die moet beslissen krijgt het altijd in dezelfde vorm aangeleverd. Ik: Oh dus het schept wel een soort duidelijkheid? PB: In feite wel ja ja. Stel, ik kan me voorstellen dat een uh B&W die vanuit ik weet niet wat uh hoeveel deelraden hier zijn. Het zijn er 15 ofzo en dan ook nog allerlei diensten en allerlei verzoeken op verschillende manieren aangeleverd zouden krijgen dat ze dan gillend gek uh zouden worden. En dat had ik zegmaar in andere bedrijven zegmaar nog niet zo sterk uh meegemaakt. Dus dat je uh dus de vorm waarin je dingen aanbied uh en uh besluitvorming brengt dat die zo strak uh geregisseerd is. Misschien, ik denk dat daar ook bedrijven nog wel wat van kunnen leren. Ik: Ja. Dan wordt het voor iedereen heel begrijpelijk, vanwege de taal waarin uh… PB: Ja ook maar dat je heel duidelijk uh, wat je bovenaan op moet schrijven een stukje uh. In twee zinnen moet opschrijven waar de besluitvorming over gevraagd wordt. Dus dat dwingt je ook om dat in twee zinnen op te kunnen schrijven uh. Ik: Uhm zijn er verschillende sociale groepen uh binnen het bedrijf? PB: Uhm ik denk niet zozeer sociale groepen. Ik denk uh dat er wel heel nauw uh hele sterke uh band is binnen afdelingen en sectoren. Dat dat meer uh bepaald, meer de groepen bepaald. Je ziet ook om een voorbeeld te geven: ik heb net die drie core businesses genoemd, daar hangt, daar hangt veel staf om heen. We hebben een communicatieafdeling, we hebben algemene zaken, we hebben P&O, uh dat zijn allemaal toch wel hele andere culturen dan de core businesses. En die culturen worden meer zegmaar binnen de afdelingen bepaald dan uhm uh dan sociale groepen die door afdelingen heen lopen (C5). Ik: En wat vindt u van die verschillende culturen zegmaar? PB: Nou daar wordt hier weleens geroepen van er zijn veel eilanden binnen de haven. Ik denk dat uhm er naar een manier gezocht moet worden dat er meer verbinding is tussen uh tussen de verschillende afdelingen. Dat we meer een uh gezamenlijk doel hebben (D3). Ik: Ja uh oké. Uhm en hoe is de samenwerking tussen de commerciële adviesafdeling en bijvoorbeeld de nautische sector?
PB: Wij hebben relatief weinig te maken met de nautische sector. Der zijn een aantal projecten waarin we samenwerken en daar hebben wij geen uh hebben wij geen moeite met samenwerken nee. En wij zijn bijvoorbeeld verantwoordelijk voor uhm prijsbeleid. Als voorbeeld dus het vaststellen va het zeehavengeld en daarin zijn we leidend in de projectgroepen en daar zitten mensen van de nautische sector bij en dat gaat uh goed. Ik heb nu wel een voorbeeld van één van mijn mensen is betrokken bij een nieuwe haven communicatiesysteem wat we samen met Rotterdam opzetten. Dat is portbase en die heeft behoorlijk moeten vechten om de nautische sector, om een goede samenwerking met de nautische sector op te zetten. Ik: En waar zat dat voornamelijk in? PB: Uhm dat heeft er mee te maken dat dit iets is wat in principe in het begin buiten de nautische sector om beslist is. Der is dus vanuit strategisch commercieel oogpunt besloten van we gaan een uh een uh systeem voortaan uh samen voeren. Uhm en op het moment dat dat besloten is komt dat terug de organisatie in en dan moeten, dan heeft het nogal wat consequenties voor mensen die betrokken zijn bij het aanpassen van systemen. Voor processen, voor uh je manier van werken uh je manier van informatie‐uitwisseling. Uhm uh en als je daar zelf uh niet volledig bij betrokken bent uh geweest. Dan dan roept dat weleens weerstand op. Dus het heeft uh ook wel een beetje te maken met uh…(G1). Ik: (onderbreek PB) De manier? PB: Het heeft daar mee te maken en het heeft ook mee te maken van ja der moet heel veel veranderen en heel veel aangepast worden en dat vinden mensen toch over het algemeen heel lastig (G1). Ik: Ja. Maar het is niet zo dat. Ik bedoelde ook dat bij de nautische sector zit ook toezicht en handhaving en u bent van de commerciële afdeling dat die belangen wel eens botsen? PB: Verwacht je dat ik namens de hele afdeling praat, want binnen de commerciële sector hebben we een aantal units dat is uh: logistiek en vastgoed die met name buiten te maken hebben met de bedrijven, commerciële adviesafdeling is ook meer een stafafdeling binnen uh commercie. Ik: Ja. PB: Uhm kijk als je daar wat meer vanuit de praktijk wilt weten dan zou je een van de unitmanagers moeten uh hebben nog. En ik kan natuurlijk ook kort vertellen van wat ik van hun hoor en daar is nog uh, ja daar is nog uh. Dat is nog af en toe wel heel moeilijk, omdat commerciële mensen hebben heel erg de neiging om het belang van de klant helemaal voorop te zetten. En uh mensen die met handhaving bezig zijn hebben, hebben natuurlijk, daar zit het belang van het handhaaf thema voorop hè. Kijk of dat nou milieu is of scheepvaart ofzo. Kijk dat uh dat uh botst. Ik: Dat hoort er misschien ook een beetje bij met de verschillende rollen. PB: Ja er zijn natuurlijk verschillende rollen. Je hebt natuurlijk verschillende rollen. Kijk aan de andere kant zou je, zou je er veel meer naartoe moeten dat je een soort van partnership met bedrijven, vanuit een partnership met bedrijven dan met name de grote bedrijven gaat werken. Dat je eigenlijk veel meer, ik weet niet hoe je dat noemt misschien een taskforce ofzo waarin verschillende
specialiteiten inzitten en die samen dat bedrijf bedienen. Dat je daar nautisch ook bijzet en en uhm uhm en natuurlijk zal een bedrijf zijn eigen belang altijd voorop zetten, maar die snapt ook wel uhm als jij een terminal hebt die moet veel schepen afhandelen en daar ligt een terminal naast en die moet ook veel schepen afhandelen. Die snapt natuurlijk ook wel dat dat andere bedrijf ook een belang heeft. Dat je er veel meer naartoe gaat om dat uh meer samen op te lossen (D4). 30 min Ik: Ja. PB: Nou dan heb je uh en dan kom ik weer terug, dan heb je natuurlijk die informatie voor nodig daar heb je die systemen voor nodig. En we moeten nou allemaal teveel die informatie in losse vakjes ophalen en dan haken mensen natuurlijk af als je tien vakjes af moet om de informatie op te halen. Dan denken ze van nou uh ik denk dat ik het wel weet ongeveer. Ik ga het, ik ga het maar gewoon doen (D5). Ik: Zouden er ook klanten daardoor afhaken? PB: Uhm… Ik: Doordat ze niet zo bediend worden zoals u zegt zegmaar? PB: Uhm. Ja maar uh klanten afhaken kan op verschillende uh… Wij hebben klanten die zijn gevestigd in de haven en er zijn bedrijven die moeten keuzes maken om zich bij ons te vestigen of bij uh een andere plek uh te vestigen. Ik dat die bedrijven die hier naartoe komen nog niet direct iets merken van bijvoorbeeld het nog niet gekoppeld zijn van systemen bij de haven, want die worden uh maar door een paar mensen uh bediend. Maar bedrijven hierbinnen de haven die merken dat met name uh uh of die merken er met name wat van dat verschillende havenmedewerkers niet op de hoogte zijn van wat andere aan het doen zijn. En der worden altijd uhm school voorbeelden genoemd dat er bij een bedrijf soms wel drie verschillende mensen van de haven op één dag op bezoek komen en die weten dat dat niet van elkaar. En als je bijvoorbeeld een goed systeem hebt, een CRM systeem hebt waarin je alle contacten vastlegt, ja dan zou iemand voordat ie naar een bedrijf gaat alleen even daar in hoeven te kijken. En dan ziet die van joh wacht even vandaag of gister is er ook een bezoek of er is een bezoek gepland ofzo. Daarin merken de klanten het wel. Ja. Afhaken, afhaken is in zoverre moeilijk. Bedrijven die zich hier eenmaal gevestigd hebben die hebben ook erfpachtcontracten van 5‐10‐15 en grote investeringen en die haken daardoor niet af, maar worden daar wel niet blij van laten we het zo zeggen. Ik: Nee nee nee precies. Oké. Uhm hoe zou u tegenover een buitenstaander een typische havenbedrijf medewerker beschrijven? PB: Uhm nou ik vind het nogal moeilijk om alle havenmedewerkers op één hoop uh te gooien. Maar ik zie toch wel een aantal kenmerken, dat er ook een enorme grote betrokkenheid is bij de haven. Uhm ik denk dat uhm uhm en dan praat ik over de commerciële sector, dat er een behoorlijk uh groot jongens gehalte is. Een beetje mensen die hun eigen ding uh doen. Uhm en… Ja misschien als ik twee kenmerken zou opnoemen: zegmaar een hoge mate van betrokkenheid, maar ook een hoge mate van uh het eigen ding willen doen. En daardoor is samenwerking uh uh nog wel eens moeilijk (C6).
Ik: En uhm hoe profileren medewerkers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? PB: Uhm, nou ik heb relatief weinig te maken met buiten. Dus ik zie, ik heb weinig voorbeelden van uh de mensen die zich profileren naar buiten toe. Dus op deze vraag kan ik geen antwoord geven. Ik: Uhm, wat staat volgens u symbool voor Haven Amsterdam? Staat er iets symbool? PB: Uhm uhm ik zou die vraag oppakken van is dat als mensen van buiten naar binnen kijken is dat dan wat onze identiteit is of is dat wat wij zelf uh uitdragen. Ik: Die vraag komt zo. Maar eigenlijk het eerste voor de mensen zelf. Staat er iets symbool voor de werknemers zelf van ik werk bij Haven Amsterdam en dan denk ik aan? PB: Uhm ik zou bijna zeggen voor heel veel mensen is toch wel de passie voor de haven heel erg uh. Dus dat is wel denk ik uh symbool. Ik: Uhm en uh zijn er specifieke havenbedrijf termen die alleen insiders begrijpen? PB: Ja als je van buiten komt dan zijn er termen die je nog nooit gehoord hebt. Wat ik wel grappig vind is dat er hier over natte en droge terreinen wordt gesproken. Een buitenstaander die denkt eerst van dat is een terrein wat nat is en een terrein wat droog is, terwijl het gewoon een terrein is die aan het water liggen en terrein is die niet aan het water liggen. Dat zijn hier uhm uh uh zegmaar dagelijks gebeende uitdrukkingen. En der zijn net als in alle bedrijven een aantal afkortingen die uh, die gebruikt uh worden. Ik: Uh oké. En hoe zou u de organisatiecultuur van het havenbedrijf uh beschrijven? PB: De organisatiecultuur vind ik betrokkenheid een hoge mate van vrijheid uhm geen al te grote druk uhm niet zo heel erg resultaat gericht uhm heel veel willen doen. Dus die vrijheid zorgt er voor dat er enorm veel initiatieven van onderuit uh zijn. En uhm uh die initiatieven worden onder ander vaak beloond, doordat we dan uh een gebrek aan professionele bedrijfsvoering uh hebben. Dus het gebrek aan professionele bedrijfsvoering drukt ook een behoorlijke stempel op de organisatiecultuur (C6). Ik: Ja en dan wat is het imago van Haven Amsterdam? PB: Ik weet dat we er onderzoek uh naar gedaan hebben en dan moet ik even in mijn geheugen graven en ik weet in ieder geval dat positief is dat de betrokkenheid ook uitstraalt naar buiten toe. Mensen zien ook dat ze snel geholpen worden hier. We zijn ook een kleinere organisatie dan bijvoorbeeld een Haven Rotterdam. Uhm ervaren we dat we minder problemen met congestie dus met verkeer. Uhm we ook wel, toch wel hebben we dat ondernemersschaps uh imago. Nou ik zou het er bijna bij moeten pakken, maar dat is even zo wat me zo te binnen schiet. Dan, uh ons imago wordt ook bepaald doordat we multipurpose zijn. Dus dat we verschillende ladingstromen hebben en daardoor niet zo een duidelijk imago hebben als Rotterdam waar heel veel containers en uh hebben hun uh. Want uh Haven Rotterdam heeft eigenlijk het imago van raffinaderijen en uh containers. Wat wij het meeste doen hier is bezine en uh kolen en daarna pas uh droge bulk uh. Wij hebben niet uh, het imago wordt niet door één van die bepaald.
Ik: Uh een hele andere vraag. Wat vindt u van de mogelijke verzelfstandiging van Haven Amsterdam? 40 min PB: Uhm kijk als je even de diepte ingaat dan zijn er verschillende manieren van uh verzelfstandigen. Ik: Nou eigenlijk zoals in Rotterdam dus dat het een overheids N.V. wordt met aandelen van de std en het Rijk. PB: Als dat uh als uh uh dat gebeurt denk ik dat er in feite niet zoveel verandert. Uhm uh ik denk dat er echt pas wat in die cultuur verandert als de strategie en de aanpak die van boven naar beneden opgelegd wordt als die uh veranderd. En dat is dus of dat de uh stel dat je hetzelfde MT hebt dat het huidige MT het roer omgooit of dat je een andere directeur krijgt. Deze directeur, we hebben nu even een ad interim directeur, dat is de commercieel directeur is algemeen directeur. Het zou best kunnen dat die directeur blijft uh of dat er een andere directeur komt, want die functie staat toch uh uit. Hè dus uh uh of we houden de interim directeur of we krijgen een nieuwe directeur. Als die het roer omgooien en dan denk ik dat het een grotere invloed heeft dan die verzelfstandiging. Mijn visie is dat op dit moment met name uh de cultuur en de manier van werken bepaald wordt door je eigen hoofddirectie. Dat die naar beneden toe uh uh uitzend (D6). Ik: Dus niet uh wat de stad en de wethouder uh? PB: Nee ik denk dat uh het misschien een vertekend beeld is dat we nu een soort van druk en onder de knip van de stad zitten, want er is hier meer dan voldoende uh mandaat. Er is hier meer dan voldoende vrijheid van handelen (D6). Misschien wordt die zelfs wel minder dan als wanneer je verzelfstandigd en dat heeft er mee te maken dat er uiteindelijk uh een raad van commissarissen komt. In hoeverre die al dan niet sturend aanwezig zullen zijn. Dus ik zie die verzelfstandiging niet direct iets in de bedrijfscultuur veranderen. Ik zie eerder dat er iets in de bedrijfscultuur verandert als der iets in de aanpak van de directie verandert. En de directie is hier, wordt hier het MT uh genoemd. Ik: Ja. PB: Mijn antwoord is nee ik denk niet dat verzelfstandiging verandering brengt. Ik: Nee precies. Bent u voorstander van verandering? PB: Ik ben er voorstander van de wens die er nu is om de bedrijfsvoering uh te professionaliseren om die uh door te voeren en ik zou uh een duidelijkere strategie willen uh hebben. We hebben nu een havenvisie en die is gericht op 2020. We hebben jaarplannen. Uhm en de havenvisie is natuurlijk ook een stuk wat gemaakt is uh om de huidige aandeelhouders, de stad, te te uh uhm hoe heet het tevreden te maken. Het zal niet veranderen in de uh toekomst. Maar ik denk dat er nog wel een wat duidelijkere strategie uh mag komen. Dus die twee dingen. Ik: Dus de havenvisie is meer voor de stad eigenlijk geschreven dan voor het bedrijf zelf?
PB: Kijk als je iets. Als je doelstellingen stelt voor over tien jaar en die niet terugvertaalt van wat betekent het dat ik het komende jaar moet doen. Of drie jaar moet doen. Dan schep je ook een mogelijkheid om om het allemaal een beetje open te houden. Ik: Ja. PB: Op de eerste plek van ja het is pas over tien jaar en de tweede plek is van hoe we dat invullen dat is een te grote, een te grote mate van vrijblijvendheid. Ik: Bijna meer een politiek document dan een… PB: Nou nee uh als je het uh. De havenvisie geeft duidelijk aan van we willen zoveel groeien in uh ladingstromen, willen zoveel groeien in werkgelegenheid en willen zoveel groeien in economische uh toevoeging. Alleen de doelstelling die ligt heel ver weg en der zitten natuurlijk ook een aantal uh doelstelling die te maken hebben met de wensen van de stad. Op milieugebied, op aantrekkelijkheid van de haven, op uh uhm en uhm ieder bedrijf heeft met zijn omgeving rekening te houden. Dus wij hebben daar zeker uh uh rekening mee te houden. Ik denk ook niet dat dat zozeer uh zal veranderen. Uh uh alleen dan vind ik strategie en dan met name van hoe ga je gezamenlijk een aantal stappen zetten je doelstellingen te bereiken. Uh die doelstellingen ook wat dichterbij leggen en wat meer zwart maken daar ontbreekt het nog wel aan. Ik: Ja oké duidelijk. PB: Overigens is er wel een besef binnen het bedrijf dat dat moet verbeteren. Ik: Ja dat is eigenlijk de volgende vraag van: vindt u dat Haven Amsterdam al bedrijfsmatiger en professioneler werkt? PB: Der is een uh grote wens om uh het te verbeteren en der zijn ook al trajecten ingezet om het uh te verbeteren. Uhm ik vraag me af en ik pretendeer niet nou daar de juiste oplossing voor uh te kunnen geven. Laat ik het anders zeggen: ik denk dat het nog sneller zou kunnen. Ik: Zijn uh medewerkers wel bereid om te veranderen? PB: Ik denk dat het een uhm dat uh een veel te grote comfortzone is dat iedereen wel pretendeert om te veranderen, maar ook dat het heel verleidend is om altijd terug te vallen in de comfortzone (C7). Ik: Ja. PB: En uhm wat er misschien dan aan ontbreekt is dat mensen hier uit die comfortzone gehaald moeten worden. En die comfortzone heeft er ook mee te maken dat uh. Ik weet niet of je het jaarverslag hebt gezien? Ik: Ja. PB: Dan zie je hoeveel winst wij maken en als wij nou op het einde van het jaar 100 miljoen winst maken 38 miljoen winst maken dat raakt niemand. Dus uhm uhm wat misschien wel een vraagstuk is uh als je over organisatiecultuur hebt: hoe kunnen we der voor zorgen met zijn allen dat we uit die comfortzone uh komen. Want uhm als je naar alle individuen kijken dan zullen er mensen zijn die
veranderen hartstikke leuk vinden en daar continu mee bezig zijn. Der zullen de andere kant op mensen zitten die zeggen van joh we hebben het zo geregeld en we blijven het tot in de lengte van dagen zo uh doen. Alleen die keuze moet je nooit aan medewerkers overlaten. In feite bepaald wat er buiten gebeurd bepaald of je moet veranderen of niet uh. Ik: Ja. PB: Maar op het moment dat je dat nauwelijks raakt ja dan is het natuurlijk veel makkelijker om in die comfortzone te blijven. Nou zeg ik niet van we moeten volgend jaar verlies gaan draaien want dan gaat er eindelijk iets gebeuren (grinnikt). We zouden veel meer zichtbaarder moeten maken, duidelijker moeten maken uhm uh wat het handelen van mensen uh betekent. Misschien moet je dat wel doen door uhm uhm wij zijn eigenlijk, we zeggen weleens van zijn grondboeren. We beheren hier grond in de haven en misschien moet je bedrijfseconomisch wel veel meer zichtbaar maken wat de eigenlijke waarde van die grond is waardoor je het verschil tussen winst en verlies veel kleiner maakt, waardoor je veel scherper moet gaan. Ik heb uh hiervoor bij een bedrijf gewerkt …(onverstaanbaar) Energy en daar hadden we een marge van 10 procent voor uh grote industriële projecten en daar hadden we heel veel moeite uh om die uh marge van tien procent uh te halen. Maar ik kon tegen medewerkers zeggen op de marketingafdeling zeggen van joh op het moment dat jij uhm weet ik wat aan brochures of aan vliegreizen. Als jij 1000 euro uitgeeft dan moet jou collega, moet daar 10000 euro voor omzetten, alleen maar om die 1000 euro al uh… Ik: Terug te halen. PB: Uh uh uh om die uh terug te verdienen. Want dat uh besef uhm dat is natuurlijk ook door die uh ik zou bijna zeggen lucratieve winstpositie waarin we zitten dat is er helemaal niet. Ik: Is er daardoor ook een soort trots of arrogantie. Hoe u ook net uitlegt van medewerkers dat ze daardoor ja… PB: Nou uh dan kom ik eigenlijk terug op wat ik net heb gezegd. Het is denk ik een zeer groot uh gevoel van comfort. Dus er is helemaal geen besef van uh. Eigenlijk te weinig besef van de uh realiteit. We hebben nu bijvoorbeeld in uh ik zou ook bijna zeggen een bijna schaamtevolle positie waarin de omzetcijfers nog groeien door de opslag van olie en kolen. Waardoor we zegmaar de resultaten van het eerste halfjaar die zijn waarschijnlijk nog beter dan de resultaten van uh het eerste half jaar van vorig jaar. Nou in de huidige setting de crisis is dat natuurlijk heel erg uh raar. En het is sowieso ook nog eens raar dat er een groot aantal bedrijven in de haven zijn die uh zegmaar uhm alle zeilen moeten bijzetten om überhaupt het hoofd boven water te houden. Maar wij als havenorganisatie als wij naar onze cijfers kijken, dan zouden we onszelf voor de gek kunnen houden en zeggen van joh we doen het fantastisch. Ik: Ja. PB: Dus der is uh een soort van gat tussen de realiteit en tussen uh onze uh uh financiële realiteit of onze cijfers. Nou waar we, waar we hè. Stel dat ik morgen directeur van de haven zou zijn dan zou ik eerst mijn hoofd erover gaan breken van joh hoe kunnen we dat wegnemen (D7). Hoe kunnen we dat uhm uh uh der voor zorgen dat die comfortzone. Het gevoel van comfort uh bij mensen weg is uh. Want daardoor maak je ze scherper en en zullen ze ook veel meer een afweging maken van ik kan dit niet meer doen en dit doe ik wel.
Ik: Want nu wordt eigenlijk alles aangepakt of niet? PB: Ja. Ik: Ja helder. Zou u het ambiëren om directeur van Haven Amsterdam te worden? PB: Uhm of ik dat ambieer? Laat ik het zo zeggen ik acht mij niet voldoende capabel om op dat niveau te acteren. Dat zou voor mij een stap te hoog zijn laat ik het zo zeggen. Laat andere dat maar doen die dat veel beter kunnen. Ik: Oké. Wilt u hier nog lang werkzaam zijn? PB: Zo lang mogelijk. Ik: Ja. PB: Ik vind het leuk om hier te werken dus uh. Nee ik vind het heel leuk om hier te werken en hier een bijdrage te leveren aan met name ook aan het uh verbeteren op de manier waarop we hier uh binnen. Ik ben ook met name ook betrokken bij projecten die er mee te maken uh… Ik ben betrokken bij het CRM project. De verbetering van uh ander systeem en met name uh ook de aansturing van uh de mensen om meer richting te duwen van joh we moeten het samen doen, je moet samenwerken dan bereik je meer als dat we alleen maar in ons eigen vakje blijven uh. Ik: En als u dat soort dingen aangeeft bij het MT. Heeft u daar goed contact mee? Wordt daar uh naar geluisterd? PB: Ja wordt naar geluisterd. Ik: Zij worden langzaam bewust van uh… PB: Nou uh het is niet zo dat ik nou uh als een soort van uh einzelgänger loop te prediken wat er allemaal uh moet veranderen moet gebeuren. Het besef uh het besef uh is er al. We zijn bijvoorbeeld met het, met de, om te proberen om de strategie wat duidelijker te krijgen zijn we met de marketingstrategie uh bezig. Dat is behoorlijk uh best wel moeilijk daarom willen we ook uh bijdrage leveren aan uh duidelijkere doelstelling, meer uh focus uhm maar ook meer samen rondom die klant uhm dingen doen, activiteiten ondernemen. En niet meer allemaal ieder voor zich. Ik: Nee. PB: Dus uhm uh ik pas me aan ook een beetje wat de wens van ons allemaal is om dingen gewoon beter te doen. Ik: Ja. PB: En het is niet zo dat toen ik binnenkwam dat ik riep van jongens zullen we is met zijn allen wat beter uh en zij zeiden van dat is het (lachend). Ik: (lach mee). PB: Dus ik vorm ook maar een onderdeel van het geheel.
Ik: Ja precies. Oké. 55 min Hierna heb ik Piet Baeten bedankt. Hij was zeer geïnteresseerd in mijn onderzoek en vroeg dingen en begon ook zelf weer interessant dingen te vertellen. Toen vroeg ik of het oké was om ook het nagesprek nog op te nemen vond hij dit oké. PB: Kijk nu is het zo dat er uhm een aantal mensen hebben de uh uh opdracht of zijn bezig om een aantal doelstellingen, een aantal wensen die vanuit de stad bij de haven neergelegd zijn in te vullen. Bijvoorbeeld bij de communicatieafdeling van negen of tien mensen die zijn richting stad gericht. Die zijn met arbeidsprojecten bezig, die zijn met het bekendmaken van de haven in de stad bezig uh. Uhm we hebben een aantal beleidsmedewerkers die met uh. Zegmaar met door de stad aangegeven vragen bezig zijn en een ander deel van de medewerkers kijkt richting uhm de havengemeenschap. Alle bedrijven samen zijn daarvoor bezig. Wat wij uh, wij zijn met het marketingplan bezig en wat uh ik eigenlijk wil gaan overbrengen als uh strategie. Ik noem het de Portvalue development strategy. Waarbij je veel, uh waarbij je constant wel uh de bedrijven of de klanten in de haven als uitgangspunt neemt. Want wij zijn een commerciële uh. Wij staan voor het commerciële uh belang. Uh en daar uh dan zeg ik van dat is één klantengroep en dan zet ik even als opdrachtgever of eigenlijk als klant zet ik uh de complete set van wat komt er op… De omgeving van ons wil, wat de stad van ons wil zet ik daarnaast. En uh uh wat we in het marketingplan willen maken is dat uhm wij als havenorganisatie waarde moeten toevoegen. Aan de ene kant aan de bedrijven hier en aan de andere kant aan de stad. En uhm wat dat dan allemaal duidelijker zou maken is als we dat meetbaar maken, als we daar ook een, ik weet niet of je dat prijskaartje moet noemen, dat je dat daar aan uh hangt. Dat je altijd een afweging maakt van als ik iets doe als ik een activiteit ontwikkel of dat nou met een bedrijf uh doe of met de stad ben ik dan een waarde aan het toevoegen. Met andere woorden ben ik dan een bijdrage aan het leveren aan uh de doelstellingen die we uh uh. Als je een doelstelling hebt om de werkgelegenheid te laten groeien dan moet je in feite op het moment dat jij iets besluit. Bijvoorbeeld voor een investering of een uh noem maar op uh. Dan moet je eigenlijk uh die hele set van waarde die wij willen laten groeien. Die moet je daar langs houden en dan moet je zeggen van oké levert dit een bijdrage en levert dit ook voldoende bijdrage. Uhm dus dat zou een soort van ideaal plaatje zijn als we in staat zijn om vervolgens dat uh model volgens die werkwijze in de toekomst te gaan uh richten. Ik: Ja. PB: Dus der zit ook gewoon een stuk financiële onderbouwing uh straks. Ik: Dus eigenlijk u vertelde net dat er zegmaar eigenlijk twee stromingen zijn… PB: (onderbreekt). Nou nu is het zo. Ik vertel twee dingen aan de ene kant is het zo van joh uh we hebben twee opdrachtgevers de ene is de stad en de andere is, zijn de bedrijven in de haven. Of ik vind dat we daar, daar moeten we waarde toevoegen en waarde toevoegen betekent ook de inspanning die wij leveren om daar waarde toe te voegen moet voor ons ook winst opleveren. Dus dat moet uh dat moet uh vertaald worden. Nou meestal willen bedrijven alleen maar betalen als wat jij toevoegt hun ook wat waard is uhm uhm. Dus in de toekomst zou je dat veel meer, veel meer zichtbaar moeten maken. En zou je ook veel meer een keuze moeten maken van joh in een bepaalde
bedrijven werk je met ketens of het nou olie is of kolen kunnen. We veel meer waarde toevoegen door met name ons alleen maar te focussen op het binnenhalen van ladingstromen, terwijl je misschien in een andere keten veel meer waarde zou kunnen toevoegen door ons veel meer te focussen op het creëren van werkgelegenheid of op uh de milieu uh stellingen. Ik: Dus eigenlijk samenvoegen van de twee stromingen door herkenbaar te maken… PB: (onderbreekt) Maar wel naar, maar wel naar bedrijven toe. Stel dat je een oliebedrijf pakt. Dan zet je een set van waarden erbij die wij uh willen creëren en die zijn soms ingegeven door wat het bedrijf zelf of soms ingegeven door wat wij als haven willen en soms ingegeven door uh de stad (S1). Dat je dat rijtje naast uh bijvoorbeeld zegt van joh ik kies der voor om in deze olieterminal te investeren in uh kades want het levert me dit en dit en dit en dit op. Het kan me heel veel extra ladingstromen opleveren. Het kan me heel veel extra werkgelegenheid opleveren en in feite zou je eigenlijk continu die exercitie moeten maken. Op het moment dat ik een beslissing neem om uh of me resources in te zetten of uh me uh. Met resources bedoel ik dus mensen voor een langere tijd op een bepaald onderwerp in te zetten. Of geld in te zetten zal je dat rijtje steeds af moeten lopen. En dat kun je voor één bedrijf doen en dat kun je voor een groep bedrijven doen en dat kun je voor de hele haven kun je dat ook uh doen. Dus uhm dat is uhm. We zijn er nou mee bezig dat dat dat idee wat ook wat verder uitgewerkt van oké wat ja aan waarde creëert daar moet je diensten aan hangen en welke diensten, en wat kosten die diensten dan en uh we willen daar vanuit marketing veel meer naartoe om alles veel meer te kwantificeren ook (S1). Ik: Ja en zo maak je het misschien ook voor de klanten veel herkenbaarder wat er gebeurd nu. Bijvoorbeeld met de winst. Vindt u ook dat de winst van de haven, als er ook nog zoveel winst zou zijn in de toekomst, gelijk geïnvesteerd zou moeten worden in en rondom de haven? PB: Uhm ik denk dat je ja heel uh die winst moet een bijdrage leveren aan het behalen van je doelstellingen. Dus je kunt uh zeggen van ja we willen eigenlijk werkgelegenheid creëren in de haven, want dat is belangrijk daar lossen we ook een hoop problemen hier in de stad mee op. Daar zou je eigenlijk ook misschien daar wel wat meer geld in moeten investeren. Ik pak alleen het voorbeeld hè. Uh ja ik denk dat je als haven misschien wel veel meer moet kijken ook op de langere termijn wat kunnen we met die winst doen en uh en uh om die doelstellingen te halen. En zeker niet dat die veertig miljoen ineens allemaal in geïnvesteerd moet worden. Dat zou ook de aandeelhouder moeten goedvinden, maar der mag misschien wel een wat groter verband liggen tussen winst en wat er hier in de haven uh gebeurd. Ik: Oké helder. Nogmaals bedankt voor u tijd. PB: Graag gedaan. Opvallend: Praatte vrijuit, was duidelijk. Kon de situatie vanuit meerder perspectieven bekijken
INTERVIEW 7 Geïnterviewde: Astrid Kee Functie: Havenmeester & adjunct directeur & rijkshavenmeester allen Haven Amsterdam en directeur centraal nautisch beheer. Datum: 26‐6‐2009 Duur interview: 36 minuten Locatie: Regus, Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. Ik: Wat voor functie heeft u bij het havenbedrijf? AK: Ik ben havenmeester, ik ben havenmeester van de Amsterdamse haven. Ik ben rijkshavenmeester voor het hele gebied en ik ben uh daar en daarbij horend directeur van centraal nautisch beheer. En ik ben adjunct directeur van het havenbedrijf. Ik: Oké. AK: Dus dat zijn een heleboel functies. Ik: Ja. En uhm heeft u altijd al bij het havenbedrijf gewerkt? AK: Nee, ik werk er komende oktober werk ik zes jaar bij het havenbedrijf en ik ben uhm uh ruim vier jaar havenmeester. En sinds oktober ben ik adjunct directeur, directeur CNB en rijkshavenmeester. Ik: Zo oké. AK: Dus ik heb er steeds meer taken bij. Ik: En is het goed te combineren allemaal? AK: Ja. Ik: En wat heeft u hiervoor gedaan voor werk? AK: Uh bij de uh toen heette dat de DWR, dienst waterbeheer en riolering. Wat nu waternet is en heb ik aan de rioleringskant bij de uitvoerende diensten gezeten en uh zegmaar het bedrijfsmatige werken geïntroduceerd. Ik: Aha en hoe bent u hier terecht te komen? AK: Gevraagd te solliciteren door het havenbedrijf en via de MLA die ik toen deed: de management leergang Amsterdam. Ik: En in hoeverre is het havenbedrijf anders dan uw vorige werkgever? AK: Uhm nou ja het grappige is dat het havenbedrijf zegt de naam als een bedrijf heet te zijn. Terwijl ik denk dat we bij DWR heel wat bedrijfsmatiger werkten. Daar wist elke medewerker heel goed wat zijn uurloon was en wat die op een dag moest verzetten zegmaar om zijn geld uh uh te verdienen. En wist ik heel goed als leidinggevende dat al mijn uren indirecte uren waren. Dus dat ik heel wat
mensen moest laten werken, wilde mijn uren terugverdiend worden. Dus dan heb je toch een iets andere kijk op het werk dan als alles maar gewoon uh doorkabbeld. Nou ja dat is niet het goede woord, want we werken hier allemaal heel hard. Maar het besef van hoeveel geld dingen kosten is hier niet echt uh aanwezig en dat zou wel een slag zijn die ik zou willen maken (C1). Ik: Ja en heeft u daar zelf ook een rol in? AK: Ja, want uh binnen het MT natuurlijk uh A om dat aan te kaarten en daar stappen in te zetten en uh B binnen mijn eigen organisatie. Uhm hebben we in ieder geval uh het feit dat mensen gewoon rapporteren over het werk wat ze doen dagelijks is inmiddels breed ingevoerd. En B gaan we de slag maken om met name ook de begroting van het centraal nautisch beheer om te proberen om die een stuk bedrijfsmatiger te gaan of helemaal bedrijfsmatig te gaan inrichten (D1). Ik: Oké. AK: En dat is zegmaar ook een pilot voor de hele organisatie. Dat gaan we nu als eerste doen om te kijken hoe we daarna de slag kunnen maken naar de hele begroting van Haven Amsterdam. Ik: Ik sprak ook iemand en die vertelde me dat u een werkgroep leidt die de havenvisie in de praktijk probeert te implementeren? AK: Ja klopt. Ik: Om het zegmaar werkbaar te maken? AK: Ja nou ja in de havenvisie staan zo ongelofelijk veel punten. Dan, je kunt daar jaren mee bezig uh zijn en we hebben geprobeerd naar aanleiding van de gesprekken die we hebben gehad met externen en internen uh uh mensen uh. Om te kijken wat zegmaar nou de tien hoofditems zijn die je echt moet doen nu om zegmaar straks uh vervolgstappen te kunnen doen. Na die hebben we nu met elkaar benoemd en zijn we aan het uitwerken en de bedoeling is dat we na de zomer met een implementatieplan naar het MT komen, maar dat gaat wel lukken (B1). Ik: Dus de havenvisie is eigenlijk meer een politiek document? AK: Nou ja deels, maar het deels ook wel mijn visie hoe ik het bedrijf uh de toekomst wil leiden. Zit er absoluut ook uh uh in. E zit er wat meer, sommige punten zijn wat politieker geformuleerd dan dat ik zelf zou doen, maar dat maakt niet zo heel veel uit. Ik: Nee. AK: Uh het feit dat de politiek uh het uh document heeft uh goedgekeurd betekend gewoon dat we het heel goed kunnen inzetten om onze doelen te bereiken. Ik: Ja. Uhm wat vindt u prettig en minder prettig aan het havenbedrijf als werkgever? AK: Dat is altijd lastig hè. Ik ben zelf de werkgever op uh op heel veel punten. Uhm nou ja wat ik net al zei van ik vind dat mensen of het bedrijf uh bedrijfsmatiger zou moeten werken als het gaat om zegmaar het inzichtelijk maken van uh van kosten. Zodat mensen gewoon beter de relatie zien tussen het dagelijks werk wat we doen en de kosten die we maken en en uh de baten die we ook uh als bedrijf hebben. En uh dat zouden we veel inzichtelijker moeten maken. En verder dat we als ik op
mijn werkgeversstoel zou gaan zitten, denk ik dat een aantal met name in de 24uurs dienst uh nou dat een aantal dingen beter geregeld zouden kunnen worden. Zowel beter geregeld naar de medewerkers toe, terwijl ik vind dat we ook een aantal regels in het NAGA te maken hebben waarvan ik denk van na die zijn uit de 20er jaren ofzo. Die komen gewoon uit de vorige eeuw en die zijn helemaal niet van uh van deze tijd. Dus daar zou ik graag van af willen en ik hoop ook dat we met een verzelfstandiging zo’n slag zouden kunnen maken? (D1) Ik: En is dit uw ideale baan? AK: Nou ik vind het wel een heel leuke baan. Kijk ideale baan, ja de ideale baan voor dit moment, maar ik weet niet of ik over twee, drie of vier of vijf jaar daar nog hetzelfde uh uh insta. Ik bedoel ik ben uh ik word vijftig dit jaar. Ik ben niet van plan tot mijn 65e havenmeester van Amsterdam uh uh te blijven. Dus het is een hele leuk baan, het is een hele interessante baan waar ik absoluut mijn energie en mijn competenties in kwijt kan. Ik vind het zelf heel erg leuk nu ik ruim vijf jaar zegmaar in het nautisch netwerk rond te lopen of een nautisch netwerk opgebouwd heb ook zie dat je daar de vruchten van aan het plukken uh uh bent. Dus ik hoef niet morgen weg, ook niet overmorgen, maar ik blijf niet de rest van mijn leven havenmeester. Ik: Nee precies. En in hoeverre voelt u zich vrij om regels te overtreden in het belang van het havenbedrijf? AK: Ja hoe bedoel je dat, want regels zijn er nou niet bepaald om overtreden te worden. Ik: Nou ik bedoel er zijn wel eens regels die als vervelend worden ervaren en obstakels vormen om goed je werk uit te voeren. AK: Nou dat is niet de manier waarop ik werk in ieder geval. Ik vind als uhm we maken afspraken met elkaar, ook afspraken hoe we het werk uh in uh inrichten. We hebben zegmaar processen beschreven van hoe we dat werk inrichten. En ik heb zoiets van daar mag iedereen commentaar op hebben en als dat commentaar door meer mensen wordt gedeeld. Dan is het een rede om zegmaar de afspraken uh uh aan te passen. Maar ik hou er niet van als mensen zomaar op hun eigen manier hun eigen afspraken uh uh, want uh dat werkt gewoon niet en zeker niet in een 24 uursdienst waarin je zegmaar heel erg het werk van elkaar over moet nemen en er toch wel van uit moet gaan dat jouw voorganger die op jouw stoel heeft gezeten. Het op dezelfde manier doet als jijzelf doet, want als daar iedereen een beetje dat op zijn eigen maniereen beetje uh dat werkt ook net voor de klanten, want dan krijgen ze de ene dag krijgen ze antwoord A en de volgende dag krijgen ze antwoord B. Nou dat is dodelijk voor een organisatie. Dus uh… (C2). Ik: Dus de regels zijn erg belangrijk. AK: Nou ja niet de regels, de afspraken zijn erg belangrijk. Ik: Oké. Nou het licht er ook net aan waar je zit natuurlijk binnen de organisatie. AK: Nou ik mag hopen dat de afspraken voor iedereen erg belangrijk zijn. Ik: Afspraak is wat anders dan regels hoor.
AK: Kijk want als je zegt van ja de regels voor het uh nut en noodzaak. Ik heb altijd zoiets van. Ik wordt er altijd een beetje achterdochtig uh van, want ik vind zelf van je hebt afspraken met elkaar en die afspraken mag je van mij ook regels uh uh noemen en daar hou je je in prinicipe, daar hou je je ook aan. Als je er nou tegenaan loopt dat die afspraken geen handige afspraken zijn. In bepaalde situaties of wat ook. Denk ik van dat moet je aankaarten en dan kun je met elkaar een besluit nemen dat het geen handige afspraak is geweest. Maar om nou in je eentje te besluiten van nou wat een stomme afspraak ik ga het lekker anders doen. Uhm ja dat vind ik dus niet handig. Aan de ander kant zeg ik wel ook tegen mijn mensen als je nou gewoon in het werk, want wij hebben nog wel eens te maken met noodsituaties, waarin je gewoon handelend moet optreden. Kijk als je dan tegen iets aanloopt denk ik van neem dan maar een besluit en dan heb ik liever dat je een verkeerd besluit neemt dan dat je geen besluit uh uh neemt. Omdat je dan gewoon in een vrij korte tijd gewoon een aantal handelingen uh uh uh moet doen. 10 min Ik: Ja. AK: Dus ja. Ik: Helder. Uhm ligt u weleens s’nachts wakker van werk? AK: Nooit nooit. Ik: Neemt u weleens werk mee naar huis? AK: Ik werk ook thuis. Ja, ik heb gewoon een 24uurs baan. Ik kan elk moment van de dag of de nacht gebeld worden als er wat aan de hand is in de in de haven. Ja in zoverre neem ik het werk mee naar huis. Ik: Gebeurd het vaak trouwens? AK: Nee ja het is gewoon heel wisselend. Ik heb wel maanden dat ik drie vier keer gebeld wordt en dan weer een half jaar niet. Dus het is gewoon uh wisselend. Ik: Oké uh wat zijn de grootste fouten die je kan maken bij het havenbedrijf? AK: Wat zijn de grootste fouten die je kunt maken? Ja, niet integer handelen dat is denk ik wel de ergste fout die je kunt maken. Ik: Ja. AK: En verder roep ik altijd van fouten maken moet kunnen. Als je het maar niet bewust uh uh doet. Ik: Nee. AK: Ja, je kunt vreselijke fouten maken. Je kunt een sluis op een verkeerde manier dichtdoen zodat er een schip niet door kan. Tuurlijk der is van alles en nog wat mogelijk. Ja in principe ga ik er gewoon vanuit dat mensen gewoon hun werk integer uh uh en professioneel uit uh voeren. En daarop zijn de ook altijd aanspreekbaar. En als je zegmaar met zo’n houding een fout maakt kan
gebeuren. Is niet erg wat mij betreft, maar laten we dan wel kijken van hoe zo’n fout in de toekomst voorkomen kan worden. Ik: Want wat uh, wanneer wordt je ontslagen of gedegradeerd? AK: Nou niet als je een fout hebt gemaakt. Nee absoluut niet uh dat is ook niet, niet de cultuur. Wat bij ons veel meer de cultuur is, is dat je als leiding zet je een lijn uit, omdat je ook een toekomstvisie hebt en niet alleen verantwoordelijk bent voor het havenbedrijf van nu, maar ook voor het havenbedrijf van over 20 jaar zegmaar. Der moet dan een continuïteit gegarandeerd uh uh kunnen worden. En het kan zo zijn dat de keuzes die wij als bedrijf maken, dat mensen zich daar niet meer lekker in uh uh uh in voelen. Nou ja dan geef je ze een bepaalde tijd om ze wel weer senang te voelen, maar bij sommige mensen komt dat uh uh niet en dan ga je afscheid van elkaar nemen. Maar over het algemeen als ik nou kijk in die vijf jaar dat ik hier werk, denk ik van dan gebeurd dat altijd op een zeer zeer keurige manier. Uh geven mensen de ruimte en geven mensen de begeleiding en zorgen eigenlijk in bijna alle gevallen dat ze naar een andere baan uh uh toe kunnen. Want zo ligt het natuurlijk wel. Kijk het feit dat wij bijvoorbeeld hebben gekozen om flexibel te gaan werken. Ik weet vrij zeker dat een aantal mensen dat niet zullen trekken en dan ga je afscheid van elkaar nemen. Ik: En wat houd dat in het flexibel werken? AK: Flexibel werken is dat je gewoon niet een vaste werkplek hebt. Ook ik niet. Ik: Vind u het prettig flexibel werken? AK: Nou ja het heeft voor en het heeft nadelen. Het voordeel vind ik dat het contact met de hele organisatie beter uh wordt, omdat je inderdaad niet op een vaste plek zit en dus her en der in het gebouw je weg moet vinden. Uh nadeel voor mij op dit moment is dat ik nu drie plekken heb waar ik regelmatig moet zijn: IJmuiden, het havengebouw en dit gebouw. Dus ik ben gewoon heel veel reistijd kwijt. Ik: Oké. AK: Ik fiets veel is heel gezond. Ik: Ja. AK: Ja. Ik: Uh ja wat ziet men hier bijzonder graag en wanneer maken mensen promotie? AK: Oh wat een leuke vraag uhm. Wij wijzen uh uh. Wat wij doen als uh MT is dat we tijdens de MT dagen altijd vrij veel ruimte nemen om zegmaar een uhm personeelschouw te doen. Om te kijken van hoe gaat het met mensen op de positie waar ze nu zitten. Uh zit er potentie in om om door te groeien en als we denken dat er potentie inzit dan kunnen we ook besluiten ze als potential te benoemen, waardoor ze zelf ook in het management development programma uh me kunnen uh kunnen draaien. Uhm uh en wat moeten mensen kunnen hè ja dat is verschillend. We hebben twee lijnen zegmaar voor potentials. Je kunt als potential zegmaar specialist uh worden. Daarvan heb ik er bijvoorbeeld een aantal in mijn club uh uh zitten. Die vrij specialistisch werk doen en daar zegmaar
de mogelijkheid krijgen om daar zegmaar in door te groeien en je hebt mensen die zegmaar meer de management kant op gaan en zegmaar die mogelijkheid krijgen om daar hun uh op te ontwikkelen. Uh dus dat is wat we doen als bedrijf. Ik: Ja. AK: En verder hebben we gewoon een vrij breed opleidingsarsenaal en kunnen mensen ook in hun functioneringsgesprekken zelf aangeven van wat ze zouden wille. Ook wat ze zelf denken dat hun groei zou kunnen zijn of naar welke richting ze willen ontwikkelen en dat wordt wat mij betreft heel serieus opgepakt. En als ik denk dat mensen dat niet kunnen dan wordt dat ook gezegd. Ik: En dat doet uh samen met P&O? AK: Nee dat doe ik niet met andere mensen daar heb ik gewoon mijn leidinggevenden voor die dat doen. Ik: Oké ja. En zijn er verhalen van vroeger die nog regelmatig worden verteld in het havenbedrijf? AK: Uhm ja ja natuurlijk uhm uhm hele diverse verhalen. Uhm en dan moet je ook met name nagaan dat de nautische kant die bestaat eigenlijk uit een fusie tussen drie partijen. De oude havendienst van de gemeente Amsterdam en twee Rijkswaterstaat onderdelen en zegmaar die bloedgroepen die borrelen af en toe nog weleens naar boven uh toe. Maar ik moet wel zeggen dat ik zelf vind dat het steeds beter gaat en dat mensen steeds meer in het nu staan en niet continu over hun schouder naar achter aan het kijken zijn. En dat komt ook wel omdat we toch een behoorlijke uitstroom en inmiddels instroom hebben gekregen, waardoor veel nieuwe mensen zijn binnengekomen die toch een andere kijk op zaken hebben. Uh ik denk dat dat alleen maar goed is. Ik: Want er werken bestwel veel mensen heel erg lang toch bij uh de nautische sector? AK: Ja maar dat komt ook omdat je uh de meeste mensen hebben gevaren. Of op zee of op de binnenvaart en die kiezen dan op gegeven moment voor. Met name vanuit de zeevaart voor een baan aan wal. Uhm en ja komen dan bij het havenbedrijf terecht maar dat is dan nog wel hun wereld. Uh zegmaar ze zullen niet zo gauw overstappen naar de gemeente om bij de gemeente iets te gaan doen. Hoewel die mogelijkheden er absoluut wel zijn. Maar het feit dat je toch uh zegmaar die band met het nautische kan onderhouden. Ja dat is uh dat wordt gekoesterd en uh daar zit hun trots en hun professionaliteit en uh ja daar genieten ze elke dag van. Dus waarom zouden ze naar een andere baan uh kijken. Je hebt natuurlijk een aantal mensen die dat wel doen, maar het gros vindt het toch heel erg leuk om gewoon het werk te doen wat ze doen. En zegmaar je moet nooit vergeten dat een 24uurs dienst ook wel een uh uh hele specifieke manier van werken uh uh. Heel anders dan heel veel andere mensen doen uh. Want je komt op en je neemt op dat moment de situatie in ogenschouw en in die wacht doe je wat je moet doen. Je eindigt de wacht met een overdracht aan iemand anders en dan ga je je vrije tijd uh uh in. En dan kom je gewoon op een gegeven moment weer terug in een nieuwe wacht en dan begint dat weer opnieuw. En dat is heel anders werken dan heel veel mensen op kantoor werken. Die zegmaar s’morgens om half negen, negen uur soms om acht uur beginnen uh en een aantal dingen doen en een aantal besprekingen hebben noem maar op. Uhm ja en dan de volgende dag dat werkdeel weer oppakken of soms s’avonds mee naar huis nemen. Als je zoiets hebt van ik moet toch, het is handig om dat even
s’avonds thuis uit te werken. Een hele andere manier van werken en een hele andere manier van beleving ook van werken (C3). Ik: Is het moeilijk eigenlijk om aan goed mensen te komen die zo specialistisch zijn? AK: Nou we hebben het een tijdje moeilijk gehad om aan goede mensen uh uh te komen. Ik denk dat het ons de laatste tijd heel erg goed gelukt is om goede uh veel goede mensen binnen te halen. We hebben ook mensen binnengehaald, we hebben in grote getale mensen binnengehaald en ook een aantal mensen die het niet redden en daar gaan we ook afscheid uh uh van nemen. Maar het valt mij heel erg mee hoe goed het ons lukt om mensen met een nautische achtergrond binnen te krijgen. Ik denk elke keer van we lopen nu weleens tegen de grenzen aan dat het niet meer zal gaan lukken en we moeten gewoon ook eens gaan kijken uh uh hoe we het op een ander manier. En daar we zijn we ook met P&O bezig hè van hoe je veel meer gaat kijken naar de competenties die mensen nodig hebben om een bepaald vak uit te oefenen dan alleen maar de kennis die men nodig heeft. Want kennis kun je gewoon vergaren. Dus daar zijn stappen in gezet, maar tot op heden is het nog niet heel erg nodig geweest om die hele andere mensen aan te trekken. Ik: Nee. AK: Dus er komt nog genoeg af op advertenties met een nautische achtergrond, die kunnen instromen en die ook wel die kwaliteiten hebben die wij nodig hebben voor het werk. Maar we zijn voorbereid op andere tijden. Ik: (glimlach). Zijn er uh sociale groepen binnen het bedrijf? AK: Hoe bedoel je dat? Ik: Dat er verschillende culturen zijn? AK: Uhm uhm ja en nee. Ik denk eigenlijk dat alle mensen zich wel vinden in Haven Amsterdam. Het product haven en scheepvaart wat er om heen uh uh is dat bind denk ik wel uh alle mensen binnen het bedrijf. Ik: Staat dat ook symbool voor de mensen die hier werken? AK: Ja uh dat denk ik wel. En uh en dan kom je bij heel verschillen en tuurlijk mensen die in IJmuiden werken zijn weer andere mensen dan mensen die op de vaartuigen werken. Uh BFZ is denk ik een hele andere cultuur dan of de commerciële sector. Daar zie je best wel verschillen uh uh tussen. Uhm maar wat ik ook zie is dat mensen steeds makkelijker en steeds plezieriger met elkaar samenwerken en elkaar ook steeds beter opzoeken (C4). Ik: Ja. AK: En zolang je dat hebt maakt het niet zo heel veel uit vanuit welke achtergrond je dat doet. Als je maar de bereidheid hebt om gezamenlijk aan zegmaar producten te werken die uh de haven verder vooruitbrengen. Dat hoeft nou niet echt een probleem te zijn. Ik: Nee. Heeft u nog een leidinggevende?
AK: Ja de algemeen directeur. Het grappige binnen mijn functie is dat je met verschillende bazen te maken hebt. Ik heb zegmaar binnen het bedrif met de algemeen directeur uh te maken, maar als havenmeester heb je specifieke bevoegdheden waarin je direct onder de burgermeester uh uh valt. Op het gebied van veiligheid met name. Als rijkshavenmeester heb ik nou ja met de minister te maken. Uhm met Rijkswaterstaat en met de HID te maken. Uhm nou dat denk ik. Uh als directeur CNB heb ik met de andere burgemeester vanuit de andere steden te maken. Ook weer een stukje veiligheid dus op dezelfde manier uh gaat dat en ik heb met het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur centraal nautisch beheer te maken. Dus ik heb heel veel bazen. Ik: Ik ben blij dat ik het heb opgenomen. AK: Ja. Ik: En wat is de stijl van leidinggeven naar u toe? AK: Naar mij toe? Ik: Of is het meer zegmaar een stukje verantwoording afleggen. AK: Het is nu zegmaar een beetje lastig, omdat we nu in een soort vacuüm zitten waarin we met zijn drieën de leiding van het bedrijf uh uh zijn. En natuurlijk moet ik richting burgmeester Cohen moet ik verantwoording afleggen als het gaat om een aantal veiligheidsaspecten, maar ik zie die man echt niet dagelijks. Ik denk ook niet dat hij het idee heeft dat die mij moet aansturen uh uh uhm. Net zoals met al die andere burgemeester uh uh. Dat vind ik een beetje lastig om te zeggen. Straks als er een andere directeur komt denk ik ga ik vanuit dat die een coachende stijl van leidinggeven heeft. Die mij gewoon mijn ding laat doen waar ik goed in ben. En dat ik af en toe een sparringpartner heb om een aantal problemen tegen aan uh te houden en uh om te kijken hoe het daar verder mee moet. En verder zijn we als MT de laatste jaren hebben we ons vooral als team gepresenteerd en ik hoop van harte dat dat gewoon doorgepakt wordt door een nieuwe directeur. Ik: Wat voor uh stijl van leidinggeven heeft u? AK: Verbindend en coachend denk ik. En verder ben ik denk ik binnen de club behoorlijk visionair. Dus ook een trekker. Ik: En hoe zou uh tegenover een buitenstaander een typische havenbedrijfmedewerker beschrijven? AK: Professioneel en betrokken. Ik: Dat zijn echt uh de kern uh punten. En hoe profileren werknemers van Amsterdam zich naar buiten toe? AK: Professioneel en betrokken op haven en niet zozeer op de organisatie (C5). Ik: Oké. AK: Echt op het werk, het werk wat ze dagelijks doen. Ik: Zijn er specifieke havenbedrijf termen die alleen insiders kennen?
AK: O ja ongetwijfeld (lachend). Vooral alle uh afkortingen, die uh iedereen in het bedrijf uh gebruikt. Ja ik bedoel binnen de nautische sector hebben we natuurlijk heel veel nautische uh uh termen en je bent gewoon met specifieke projecten bezig. Dus dat is ook uh uh allemaal jargon. Maar voor de rest ik denk dat elke buitenstaander zo binnen kan komen en mee kan doen. Het is wel specifiek maar niet zo specifiek. Ik: Nee. AK: Als je geïnteresseerd bent in de haven en het proces van de haven dan is het geen enkel probleem. Ik bedoel ik ben natuurlijk zelf ook binnengekomen als iemand uh. Ik bedoel ik ben pedagoog van huis uit en geen nauticus uh uh en dat lukt mij uitstekend om uh op alle fronten mee te praten. Ik: Was het moeilijk toen u hier net werkte? AK: Nee. Ik: Staat het havenbedrijf open naar nieuwe mensen toe? AK: Ja, maar nogmaals als je maar die interesse opbrengt om inderdaad zegmaar uh uh zegmaar in die scheepvaart in het proces van de haven, hoe werkt het? Uh dan uh wordt je makkelijk uh uh in de gemeenschap opgenomen. Ik: Ja. AK: Ja. Kijk en wat niet wil zeggen dat mensen niet moeten wennen. Het is natuurlijk wel een heel ander type wat ineens uh uh binnen een organisatie uh uh komt. Maar ik heb nooit gemerkt dat ik niet welkom zou zijn of van dat men zoiets heeft van dat kan niet. En der zijn ongetwijfeld nog steeds een aantal medewerkers die vinden dat het niet kan; een niet nautisch iemand op een havenmeesters positie. Maar over het algemeen no problem. 30 min. Ik: Nee precies. Denkt u dat wanneer er een nieuw iemand voor inde plaats komt uh… AK: Nee dat wordt op dezelfde manier opgepakt. Nee en ik denk dat als mijn opvolger of die nou wel nautisch of niet nautisch is, als die maar wel geïnteresseerd is in het bedrijf en in de producten die het bedrijf uh voortbrengt en in de mensen die dat moeten doen. Is het helemaal geen probleem. Ik: Nee. Dus ook uh uh het feit dat de directeur zou komen uit de carrousel van de gemeente is ook geen probleem vindt u? AK: Nou dat vind ik wel een probleem, want ik denk dat een algemeen directeur van Haven Amsterdam zeker in deze tijden, die moet iets van commercie weten en ik geloof niet dat er een directeur binnen de Amsterdamse gemeente rondloopt die een commerciële achtergrond heeft. Dus dat is wel een probleem. Ik: Duidelijk. Uhm wat vindt u van verzelfstandiging?
AK: Nou ik zou dat een hele goede zaak uh vinden. Met name, omdat ik denk uh dat we uhm als havenbedrijf dan veel meer ook als regionaal havenbedrijf kunnen werken aan de ene kant en ik denk dat je beter uh uhm betere werkvoorwaarden creëert. Uh als het gaat om je positie neer te zetten binnen Nederland, maar ook internationaal. Omdat je gewoon makkelijker samenwerkingsallianties etcetera kunt starten zonder daar de gemeente elke keer ook een vinger in de pap uh moet uh hebben (E1). Ik: En kan het met de organisatie zoals die nu is. AK: Ja hoor. Er moeten wel stappen gezet worden maar het kan zeker. Ik: Zijn mensen bereid te veranderen? AK: Ja, want als mensen niet bereid zijn dan uh. Ja we zitten toch wat dat betreft op een redelijk rijdende uh uh trein en uh uh als mensen echt niet willen dan zullen ze gewoon gaan afvallen. Want die zakelijkheid zit er wel in de organisatie. Ik bedoel en dan uh deels met pijn in het hart, maar als je gewoon kijkt naar de afgelopen jaren is er met een X aantal mensen gewoon afscheid genomen, omdat ze de veranderingen niet trokken. Ik: Uit de havenvisie blijkt dat er bedrijfsmatiger en professioneler gewerkt wordt. Merkt u daar iets van? AK: Ja absoluut. Het feit dat bij de havenbeambtes nu dagelijks moeten rapporteren is denk ik gewoon een hele stap voorwaarts in dat uh uh proces. Maar er moeten ook nog een heleboel andere stappen gezet uh worden. Ik: Tot slot hoe zou u de organisatiecultuur beschrijven van het havenbedrijf? AK: Nou ik denk uh professioneel en dan professioneel op verschillende uh gebieden; uh uh ik denk dat de nautische of de natte kant infrastructuur heel erg met die projecten kant die zij trekken en commercieel nou ja ook weer op hun uh hun vakgebied. Professionele mensen met inderdaad hart voor die haven en uh tot samenwerking bereid. Dat vind ik dat vind ik, dat zie ik echt uh de laatste tijd steeds beter. Uh er komt steeds meer naar voren en uh die betrokkenheid hè, dat is zo ontzettend leuk om dat te zien hoe mensen toch met hun werk bezig zijn. De manier waarop we ook georganiseerd zijn en vooruitkijkend en zoiets hebben van ja we moeten. Uhm we moeten er staan. We moeten er ook nog staan als een organisatie die met beide benen in de maatschappij uh staat. Dus maatschappelijk verantwoord ondernemen uh uh inclusief duurzaamheid zie ik ook steeds meer een rol gaan spelen in de manier waarop wij ons bedrijf uh willen leiden en de bedrijfsvoering willen doen. Dat is gewoon mooi denk ik. Ik: Oké helder. Hartelijk dank. AK: Graag gedaan, ik hoop dat ik niet een heel ander beeld schets dan de anderen. 36 min. Opvallend: Sterke vrouw, duidelijke mening, positief en nam de tijd. Plek Regus.
INTERVIEW 8 Geïnterviewde: Henny Corten Functie: Hoofd communicatie Haven Amsterdam Datum: 26‐6‐2009 Duur interview: 34 minuten Locatie: Regus, Kingsfordweg 151, 1043 GR Amsterdam. Ik: Wat voor functie heeft u bij het havenbedrijf en wat heeft u hiervoor gedaan? HC: Uh ik ben hier hoofd communicatie en hiervoor heb ik bij een adviesbureau gewerkt en daar was ik vestigingsmanager van dat bedrijf in Almere. Dus dat was een adviesbureau en ik heb daar een vestiging voor opgezet in Almere. Ja. Ik: En uh uh… HC: (onderbreekt) En tegelijkertijd deed ik, was ik zegmaar uh adviseur voor projecten en interimmer. Ik: En hoe bent u hier terecht gekomen? HC: Gesolliciteerd. Ja hele simpele manier (lachend). Ik: Ja. En hoelang werkt u hier? HC: Vierenhalf jaar. Ik: En in hoeverre is het havenbedrijf anders dan uw vorige werkgever? HC: Ja, dat is anders. Ik bedoel ik heb in de consultancy gezeten zoals dat zo mooi heet en dat is uh dat was een commercieel bureau waar je afgeronde projecten en opdrachten deed en uh dit is een uh bedrijf van de gemeente Amsterdam waar je met 330 mensen toewerkt naar een doel en dat jaren achter elkaar en dat is echt een verschil. Ik: Ja. Het zijn niet echt vaste projecten uh? HC: Jawel het zijn wel vaste projecten bij ons met een begin en een eind dat is niet anders, maar je bent de hele tijd bij hetzelfde bedrijf. En in mijn vorige baan zat ik een halfjaar bij de provincie en dan drie maanden bij de gemeente huppelepup en dan weer zes maanden bij een woningcorporatie. Snap je dus het wisselde, de opdrachtgevers wisselden snel. Ik: Wat vindt u prettig en minder prettig of leuk aan het werk bij het havenbedrijf? HC: Wat ik heel prettig vind is dat het uhm het bedrijf zelf; het is wel een mooie spanning uh tussen het nautische zegmaar de de taak die het havenbedrijf heeft met name op nautisch gebied, maar ook op andere gebieden die met handhaving en regelgeving te maken hebben. En zegmaar de andere kant zegmaar de commerciële poot zegmaar wat meer een andere dynamiek die het met zich meebrengt (B1). Ik vind dat heel mooi dat dat in één bedrijf verenigd is wat dus ook vind ook een soort spanning oplevert wat ik uh waar ik uh ja ik vind dat leuk om in zo’n omgeving te werken.
Ik: Ja precies. HC: Ja ja . En minder leuk ja misschien is dat tegelijkertijd toch ook het lastige ervan. Snap je het is uh waar iedereen heel betrokken is bij zijn werk en bij het bedrijf en bij de haven vooral ook. Dus iedereen werkt er keihard naartoe. Zie je dat er verschillende belangen en behoeften zijn. Nou is dat bij ieder bedrijf zo. Is overal waar je werkt uhm ja misschien dus tegelijkertijd is dat dus het leuke en het minder leuke van dit bedrijf. Ik: Ja oké. Wat zijn voor u de belangrijkste aspecten voor bij het beschrijven van uw ideale baan en welke hiervan zijn gerealiseerd? HC: De ideale aspecten van mijn baan? Ik: Ja uw ideale baan en zijn die hier gerealiseerd? HC: Ja voor een heel groot deel wel. Ik vind het leuk om te bepalen. Dat doe ik graag, dat doe ik ook graag met andere mensen. Uhm die combinatie vooral; ik vind het leuk om zelf te kunnen bepalen en andere mensen daar ook zodanig een rol in te geven en mee te nemen dat ze zelf daar ook heel actief in zijn en blijven. En dat heb ik in deze baan lukt dat en uh is daar ook ruimte voor. Dus dat vind ik wel mooi. Ja. Ja dat is voor mij het belangrijkste. Ik: Stuurt u een team aan? HC: Ja we zijn in totaal met negen mensen. Ik: Zo. HC: Iets minder formatie hè, want er zitten parttimers op de afdeling hè. Ik: Ja. HC: Volgens mij 8,14 FTE heet dat dan en we zijn met negen mensen. Ik: En uhm in hoeverre voelt u zich vrij om regels van het havenbedrijf te overtreden in het belang van het werk? HC: Nou ja ik denk ik in mijn vak in mijn geval heb je het voor een deel over ongeschreven regels denk ik. Ik: Ja. HC: Want ja geschreven regels dat zijn voor mij, voor mijn werk afspraken die je met het MT maakt, voorstellen die het MT vaststelt en goedkeurt. Ik voel me vrij om die te overtreden als ik dat in overleg met het MT doe, dan zal ik dat altijd in overleg doen, want afspraak is afspraak. En als je daarvan wilt afwijken met goede argumenten dan moet dat kunnen vind ik, maar dan doe je dat wel in overleg. Als het gaat om ongeschreven, de wat meer ongeschreven regels die heb je ook veel, codes zegmaar. Nou ik vind het zelfs interessant om nu en dan te kijken waar een grens is. En daar is ook wel, ik vind ook wel dat daar ook ruimte voor is binnen het bedrijf. Die kun je in ieder geval wel nemen en ja dan stoot je soms je kop en soms niet en ja dat hoort er dan ook bij. Ik bedoel dat is ook uh. Ja.
Ik: Oké. En uhm neemt u weleens werk mee naar huis? HC: Ja soms. Ik: En bent u er ook mee bezig nog thuis? HC: Ja soms wel en soms ook helemaal niet. Dat wisselt heel erg ja ja. Ik: Uh wat zijn uh de grootste fouten die je kunt maken bij het havenbedrijf? HC: Uhm… Ik moet even goed nadenken, want ik probeer ook even na te denken van wat is de grootste fout die je in het bedrijf kunt maken en wat zou ik een grote fout vinden hè, want daar kan een verschil tussen zitten hè? Ik: Ja. Ja. Ja. HC: Dus een grote fout die je bij het havenbedrijf kan maken uh uh dat vind ik een hele lastige, omdat er op een gegeven, altijd wel over te praten is ofzo. Maar als je nu zou zeggen van wat is de grootste fout… Na misschien, ik vind dat heel lastig. Dingen laten liggen zonder te zeggen misschien, maar ik denk dat dat eerder mijn ding is wat een fout zou waar ik zegmaar. Uhm… Ik: Zijn er dingen waardoor je ontslagen uh zou uh. HC: Nou als je niet integer bent hè uh, maar in die zin dat geldt voor ieder bedrijf en nou niet integer handelen dan bedoel ik uh met geld verkeerd omgaan en dat soort dingen. Dat is logisch hè. Uhm ja waar zou je voor ontslagen worden. Ja, als je niet goed functioneert, als je je functie niet naar behoren invult. Als je dus zegmaar in je beoordeling een slechte beoordeling krijgt en laat zien dat je dat niet kunt verbeteren om wat voor reden dan ook. Uhm ja ja dat zijn uh dat gebeurd uh uh. Ik vind wel altijd met het idee van in deze functie is deze persoon niet geschikt snap je? (F1). Ik: Ja. HC: Het moet nooit. Ik: Dat iemand misschien wat anders kan doen. HC: En dan ook wel buiten het bedrijf. Het is niet zo dat je dan binnen het bedrijf blijft, maar het is zo van jij, jij bent geen geschikt persoon op zich. Nee, je bent voor deze functie niet geschikt (F1). Maar voor de rest kan ik zo nu. Wat is het grootste. Ik vind op zich dat alles wel bespreekbaar te maken is, maar je moet het wel vaak zelf doen. Het wordt wel verwacht dat je zelf actief bent en daar actie in neemt. Ja. Ik: Oké. Uh en wat ziet men hier bijzonder graag en wanneer maak je promotie? HC: Ja ik denk als je actief bent. Als je actief bent, laat zien wat je kunt, uh laat zien wat je wil ja ja ja. Ik: Een proactieve houding dan krijg je dat ook weer terug. Zijn er veel mogelijkheden om door te groeien.
HC: Ja je hebt aan de ene kant te maken met de grenzen die het bedrijf heeft in die zin dat er uh 350 mensen ongeveer werken met hun specifieke functies en taken hè. Als ik bijvoorbeeld naar mijn afdeling kijk, ja in hoeverre kun je bij mij doorgroeien op de afdeling snap je dan moet… Ik: (onderbreek) Kan dat niet. HC: Nou ja in die zin. Nou ja we hebben wel functie niveauverschillen in in inschaling, maar ook in wat je moet kunnen. Dus er zit wel junioriteit en senioriteit. Dus als een senior weggaat dan kan er iemand anders best in die functie doorgroeien, maar daar heb ik niet de hand in in die zin snap je? Ik: Ja. HC: Ik bepaal niet. Ik bedoel iedereen functioneert naar behoren. Wat ik wel zie is dat er wel gekeken, der zijn wel echt. Je kunt een loopbaan ontwikkelingsplan maken een lop en daar wordt wel echt goed gekeken van wat voor potentie heb je en als er dan ergens in het bedrijf ruimte is om je daarin te ontwikkelen. Daar wordt, ik bedoel daar wordt wel actief mee omgegaan. Dus de kansen vind ik die zijn er in het bedrijf wel. Je moet ze wel zelf pakken en zelf je ambitie laten zien en dat soort dingen. En dan zijn er wel mogelijkheden. Ja binnen, binnen de marge die je hebt van de functies die er zijn. Waarvan zegmaar 350 is de helft nautisch in zo’n specifieke tak zegmaar . Uhm dus dat vind ik wel en daar wordt ook wel naar gekeken en je kunt daar zelf wel ook als je dat. Als je zelf echt ambitie hebt om te groeien en je bent er actief in, dan zijn er wel veel mogelijkheden. Binnen en ook buiten het bedrijf daar wordt ook wel ontspannen mee omgegaan. Ja ja. 10 min Ik: Ja ja en dan buiten is dat dan vaak de gemeente of kan alles? HC: Ja kan alles ja ja. Ik: Uh zijn er verhalen van vroeger die nog regelmatig worden verteld? Zegmaar ervaringen of anekdotes? HC: Poeh ja ik ben daar niet zo van. Dus ik, dan hoor je dat ook minder snel snap je? Ik: Ja ja. HC: En wat ik nog weleens hoor zijn verhalen van bij de nautische sector. Toen een deel van de nautische sector nog onderdeel was van Rijkswaterstaat volgens mij. Uhm ik hoor nog weleens verhalen over de directeur voordat Hans Gerson directeur werd. Zegmaar de verschillen ook vooral tussen die twee directeuren, daar hoor ik nog weleens wat verhalen over. Uhm mja dat is het eerste wat mij nu te binnen schiet. Ik: En als mensen nieuw komen werken bij het havenbedrijf waar moeten ze dan aan wennen? HC: Ja dat kan ik niet voor die mensen zeggen. Ik: Nee. HC: Waar ik zelf aan heb moeten wennen. Nou niet eens wennen, maar het wel een bedrijf met een familiecultuur waar je snel in kunt worden opgenomen en tegelijkertijd toch ook wel hiërarchisch. Ik
heb daar niet echt aan hoeven wennen. Ik heb beide kanten; ik heb bij de overheid gewerkt en en zegmaar bij de commerciële tak dus ik heb beide kanten meegemaakt en der is hier toch een soort mengeling van en dat ja (C1). Ik had inmiddels ook waarschijnlijk ervaring genoeg om uh te zien wat er in een bedrijf gebeurt en om daar een plek in te vinden. Ik: Ja. HC: Ja. Ik: Vindt u dit meer overheid of meer bedrijf? HC: Ja het is echt allebei, want het is het is en wat het nou meer is. Het is echt, ik vind het echt allebei. En het is overheid, omdat we ook overheidstaken hebben natuurlijk hè en ook omdat bepaalde dingen uh… Ik: (Onderbreek). En los van de nautische sector, als je echt kijkt naar het kantoorpersoneel. Is dat dan meer bedrijf of overheid? HC: Ik vind het wel allebei, waarbij ik wel de neiging heb om ook als ik kijk hoe het zich afgelopen jaren ontwikkeld heeft. Dat we wel steeds meer richting bedrijven gaan vind ik en we zijn daar niet, nog niet. Maar als je kijkt naar hoe werken en er is absoluut nog winst te halen als het gaat om bedrijfsmatig werken echt, als het gaat om die bedrijfsvoering op onderwerpen (D1). Dan kunnen we echt nog winst op halen. Maar ik bedoel het is absoluut niet verkeerd en dat is een eufemisme zegmaar. Ik vind het echt wel. Ik bedoel er is absoluut winst te halen, ook in het projectmatig werken en daadkracht en uh dat soort dingen en uh uh het grote verschil met ik bedoel ik heb bij het commerciële gewerkt ja daar werk je echt zegmaar voor je omzet en dat soort dingen. En dat voelt hier toch anders voor een deel, niet helemaal maar. Ik: Voelt dat eigenlijk positiever? HC: Nee ik vind dat niet positiever of negatiever. Het is hier gewoon anders. Ik heb daar niet echt een beeld bij van oeh het is hier beter of slechter wat dat betreft. Ik: Nee. Nee oké. HC: Nee. Nee. Ik: Want heeft u met targets gewerkt? HC: Ja. Ja. Ja. Ik: Vindt u dat leuker of minder leuker? Beter of minder goed? HC: Wat ik met targets werken wat ik daar weleens lastig aan vond was dat ik het idee had dat de targets belangrijker waren dan de ontwikkeling van een bedrijf, van je mensen en dat soort dingen. Daar lag toen zo veel nadruk op dat ik weleens dacht van poeh zeg weet je. Waar is nog ruimte voor eigen ontwikkeling en dat soort dingen. En die ruimte is er hier absoluut wel en dat vind ik wel prettig. Omdat ik vind dat een, ja je hebt. Je kunt je hebt een wat meer uh je hebt een wat genuanceerder bedrijf zou ik maar zeggen. Minder gericht op dat ene ding om die omzet en die
winst te maken en hier is ook ruimte voor andere dingen. Ik voel me daar wel prettig bij. Ik vind dat fijn (C2). Ik: Ja. HC: Als dat anders is is dat ook wel oké ofzo. Ik vind daar ook wel mijn weg in. Ja. Ja. Ik: Oké. Uh zijn er sociale groepen binnen het bedrijf? HC: Sociale groepen? Vind ik lastig wat bedoel je daar precies mee. Ik: Nou zijn er verschillende culturen zegmaar binnen uh… HC: Nou ja weet per afdeling alleen al is er een soort eigen cultuur dat is ook inherent zegmaar aan het feit dat je een hark hebt met allemaal blokjes. En iedere afdeling heeft ook zo zijn eigen, ieder eigenlijk uh en een bepaald soort werk vraagt natuurlijk een bepaald soort competenties van mensen en dat brengt ook wel met zich mee dat dat mensen zijn die hun eigen hebben en houden meenemen met hun eigen cultuur die daar bij hoort (C3). Juristen zitten anders in elkaar, ook als persoon zegmaar dan communicatiemensen bijvoorbeeld of ICT’ers. Dus in die zin heb je dus wel sociale groepen. Ja, ja, ja. Ik: Jullie werken nu met flexplekken, werkt dat anders? HC: Ik vind dat echt te vroeg, ik vind dat echt te vroeg om daar iets over te zeggen. Zeker omdat dit ook een tijdelijke situatie is, die ook niet helemaal toegesneden is op flexwerken. Dus ik vind het nu lastig om te zeggen. Ja. Ik: Waarom niet toegesneden? HC: Nou ja als we zo weer terug naar het havengebouw gaan dan zijn de verdiepingen helemaal open en als je bijvoorbeeld. Jij bent op de 14e net geweest, maar dat zijn echt nog hokjes. Snap je? Ik: Ja. HC: Dus je bent aan het flexen, maar ook weer in je eigen, snap je? Ik: Ja. HC: Het is allemaal heel erg je eigen ding, je eigen hok waar je zit. Ik: Dus dat is wel leuk. Dus dan zit je op een hele etage met… HC: (onderbreekt) Ja helemaal open is en dan heb je wel nog je domein. Dus je hebt wel in principe je plek waar je afdeling zit. Maar ik kan me voorstellen alleen al als je binnenkomt en hoe het oogt dat het wel anders is en dat het ook anders voelt dan hier. Ja ja. Ik: Wel spannend. HC: Ja. En kijk we zitten hier nu op verdieping één, vier en veertien en in het havengebouw en straks zitten we weer op verdieping zeven, acht, negen, tien in het haven.. Zit je ook weer dichter snap je? Ik: Ja.
HC: Dichter bij elkaar. Dus ik denk dat dat ook heel anders wordt. Ik: En open dat is ook heel anders. HC: Ja,ja. Ik: Dus de verbouwing heeft wel invloed op uh eigenlijk je werk heel erg? HC: Ja ja helemaal. Dat is anders ja zeker. Ik: Uhm ja hoe is de samenwerking tussen de afdelingen? HC: Ik vind het, ik vind het. Het is goed. Het kan altijd beter hè. Het is soms echt nog zoeken van ja uh wie moet ik hebben en uh ook soms mensen vergeten of vergeten worden hè. Dat je o ja nog iets met communicatie of dat we zelf denken o ja ook nog iets met ICT enzo. Ik: Ja. HC: Ik vind over het algemeen wel dat in ieder geval de notie dat het het uh samenwerken een meerwaarde is, die notie is er wel. Dat het in praktijk niet altijd even goed uit de verf komt ja dat is ook een beetje inherent aan dat je allemaal je eigen belangen, behoefte en vakkennis en uh je eigen wensen en je eigen wil meeneemt. En dat mag ook. Dat mag ook soms botsen en wringen, maar ik vind dat uiteindelijk wel is het gemeenschappelijk belang de haven is hier bij iedereen. Het zit echt bij iedereen der in. Ja. En in die zin is het resultaat van de samenwerking… Ik: (onderbreek) Weet je van elkaar wat je doet? HC: Ik vind zelf, maar dat heeft misschien ook met het feit te maken dat je iemand van de stafafdeling bent. Dat dat wel redelijk weet wie waar mee bezig is. Voor mezelf dan hè. Ik hoor ook weleens dat mensen bij mijn afdeling niet weten waar ik terecht kan voor dit of dit. Maar je kan ook per definitie naar mij toe gaan of naar iemand anders en dan kan die je verder helpen. Dat is natuurlijk een beetje hoe je er zelf tegenaan kijkt. Hoe belangrijk vind je het om van iedereen te willen weten hoe die werkt, maar ik kan zelf me weg redelijk vinden. Ik heb de indruk dat mensen onze afdeling ook kunnen vinden, maar hoe dat onderling is volgens mij is dat wel uh ja ja. Ik: Nog even terugkomend op de eerste vraag: wat doet de afdeling communicatie precies? HC: Ja, wij doen de website, intranet, alle digitale communicatie zegmaar uh de persvoorlichting, de mediacommunicatie, de corporate communicatie dat heeft te maken met profilering, positionering, identiteit, imago uhm dat soort dingen, de publiekscommunicatie dat is de campagne nu ook met de tatoeages bijvoorbeeld ook en alles wat daar mee samenhangt, representatie en pr; ontvangsten relatiegeschenken en dat soort dingen, de interne communicatie en schuine streep cultuur erbij en projecten; ondersteuning bij projecten en eigen projecten. Ik: Ja. HC: Ja dan heb je uhm zo’n beetje te pakken. Ik: Ja omvangrijk.
HC: Ja dat is een mooi gevuld pakket zal ik maar zeggen. Ja ja ja. Ik: Uh wie is uw leidinggevende en hoe zou u de stijl van leidinggeven beschrijven? HC: De directeur is mijn leidinggevende. Dat is dus sinds 1 april Dertje Meijer, waarnemend directeur. En zij heeft als stijl van leidinggeven dat zij, dat zij uh goed delegeert en overlaat vind ik. Het is nog even zoeken, want ik bedoel een directeur heeft vrij veel inpact, want een directeur drukt best zijn stempel op het bedrijf, op haar cultuur en wat spreek je af waar je en welk veld je je beweegt en wat zijn verantwoordelijkheden en dat soort dingen. Dat is wel even aftasten, maar ze geeft veel vrijheid van handelen en dat soort dingen. Ja ja. Ik: En wat voor soort leidinggevende bent u zelf? HC: Uhm uh ik ben iemand die, ik ben meer een stuurder op de achtergrond. Ik vind dat mijn mensen het doen en dat ik ervoor moet zorgen, dat ze er zelf moeten zorgen dat ze het goed doen en dat ik daar uh. Ik ben ze niet om ze te ondersteunen, dat zou niet goed zijn, maar wel om ze op een volwassen manier te laten functioneren. Ja en dan wel ook op basis van visie en beleid en daar ben ik dan weer voor. Om dat samen met hun te ontwikkelen. Ja. Ik: Uhm hoe zou u tegenover een buitenstaander een typische havenbedrijf medewerker beschrijven? HC: Ontzettend betrokken en loyaal bij de haven. Uh een beetje vakidioten (C4) (lacht). Ik: (lach mee). HC: Op een goede manier. Uhm en echt er helemaal voor gaan. Ja, ja een grote betrokkenheid. Ik: Oké. Uhm en hoe profileren werknemers van Haven Amsterdam zich naar buiten toe? HC: Als mensen die het beste willen voor de haven en hoe ze overkomen. Ja der is ook een klanttevredenheidsonderzoek gehouden. Ik geloof tussen 2007 en 2005. En dan komen ze over ook als betrokken mensen, je kunt voor veel dingen bij ze terecht komen; met vragen. Uhm ja, ja, maar ook volgens mij kwam daar ook in naar voren: niet altijd goed bereikbaar en niet altijd even duidelijk misschien. We zijn wel mensen die het graag goed willen doen zegmaar. Ja en misschien niet altijd open terugkoppelen als het even niet uh snap je? Uh ik zit even te denken hoe ik dat moet formuleren. Dat als iets niet kan dat je dat op een duidelijke manier zegt (C5). Ik: Ja. HC: Dat wordt wel gedaan, maar volgens mij was het wel een van de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek, maar dat weet ik niet uit mijn hoofd. Dat weet ik niet precies meer. Ik: Nee. HC: Nee, nee. Ik: Uhm en wat staat er symbool voor Haven Amsterdam of waar denk je aan als je aan je werk denkt?
HC: Nou dan denk ik aan de haven dan heb ik echt een beeld van de haven voor me met nat en droog en schepen en dynamiek en stoer en internationaal. Ja. Ja. Ja. Ik: Denkt u dat dat voor andere mensen een bindende factor is? HC: Ja dat denk ik wel ja. Ik: Oké. Zijn er veel specifieke termen die alleen insiders begrijpen? HC: Op nautisch gebied zeker, op commercieel en infra‐ gebied zijn dat wel meer specifieke termen, die dan misschien minder met haven te maken hebben, maar meer met het vakgebied van die specifieke tak. Ik weet wel dat bijvoorbeeld uh een schip noem je een schip en geen boot bijvoorbeeld en zo zijn er vast nog wel een aantal termen waar erg aan gehecht wordt dat je die op de goede manier gebruikt. Ja. Ik: Dat is voor jullie ook belangrijk naar de buitenwereld toe. HC: Ja. Ik: En wat vindt u van een mogelijke verzelfstandiging van Haven Amsterdam? HC: Zelf? Ik: Ja. HC: Uhm ja weet je ik heb zelf het idee dat ook als ik kijk naar de ontwikkelingen van havenbedrijven in Nederland en ook in de wereld dat het een ontwikkeling is die die gewoon gaat gebeuren ook. Die ook goed is in die zijn dat je niet kunt achterblijven klinkt zo negatief hè. Maar die ook als je kijkt naar de ontwikkeling van dit bedrijf gaat gebeuren en ook wel nodig is ja. Ja. Ik: Omdat je meemoet met uh… HC: Dat klinkt zo vanuit de negatieve insteek. Weet je dan denk ik van ja hoezo meemoeten. Kijk het is net als met alles heb je van die golfbewegingen of hoe je het ook wilt noemen en uhm kijk als een soort bedrijf als wij hier een soort faciliterend bedrijf voor de haven. Ja merk je gewoon dat wij al binnen de gemeente Amsterdam al al echt vrij ver afstaan van wat andere bedrijven doen ook hè. Waar ze voor staan en waar ze mee bezig zijn. Dat dat is al een groot verschil snap je? Dus je staat eigenlijk al bijna met één been buiten gevoelsmatig. Ik: Ja. HC: En zo worden wij ook nog weleens gezien. Snap je? Ik bedoel in die zin heb je nog wel een bijzondere positie ook en die hebben we ook, ook als je kijkt naar mandaat regelingen en dat soort dingen gaat dat bij ons bedrijf ook verder dan bij enig ander bedrijf bij de gemeente. Dus in die zin heb je al… Ik: (onderbreek). Worden jullie wel eens belemmerd door de gemeente? HC: Nou dat vind ik nou typisch iets, maar dat is meer iets voor mezelf. Ik zie zelf zelden iets als een belemmering. Ik denk al snel van oké weet je (H1)(lachen).
Ik: Ja (lach mee). Oké. HC: Ja wordt je belemmerd? Het heeft ook voordeel dat je zo dicht bij de gemeente zit snap je. Het kan ook dat je korte slagen met de politiek kan maken en dat je collega’s bij DRO zitten. Snap je dus het heeft ook voordelen en uhm het heeft ook straks voordelen als we gaan verzelfstandigen, als dat doorgaat, dan heeft dat straks ook weer voordelen. Dus ik zit daar zo in dat ik denk van uhm uhm. Ik: U ziet geen belemmeringen? HC: Nou ik vind sowieso belemmeringen alleen maar leuk en denk ik van gaan we eens kijken hoe we hier mee omgaan en hoe ik dat dan toch zo en zo kan doen dat er nog uitkomt wat ik wil. Snap je? Dat is ja ja. Ik: Positief ingesteld. HC: Ja, ja. Ik: Uhm hoe zou u de organisatiecultuur beschrijven van Haven Amsterdam? HC: Net als wat ik zei. Ik vind het echt een soort familiecultuur, die nog wel vrij hiërarchisch is. Ik: Ja. HC: Ja, ja. Niet op een vervelende manier hiërarchisch maar ja ja. En familiecultuur ja dus met alles wat daar bij hoort hè. Dat je elkaar heel erg mag en soms ook vechtend de tent uitrolt en daarna weer heel goed samen een borrel drinkt en uhm. En het is wel iets waar je, het voelt wel echt iets waar je samen voor aan het werken bent. Ja. Ik: Uhm wat is het imago van het havenbedrijf? HC: Ja daar hebben we mooi onderzoek naar laten doen. En ik heb dat niet nu moet ik eerlijk zeggen zo paraat. Ik: Wat denkt u? HC: Want het ligt er ook aan bij welke doelgroep je, bij welke doelgroep je. Hè wat voor imago heb je bij wie. Bij klanten, bij publiek, bij uh dat is al heel breed. We laten nu ieder jaar onderzoek doen om te kijken of onze publiekscampagne een beetje werkt en daar blijkt vooral uit dat mensen de haven niet kennen. Niet weten dat Amsterdam een haven heeft en als ze al een notie hebben dat ze niet weten hoe groot die is en wat er allemaal gebeurd. Uhm en dat het beeld toch wel nog van een haven is dat beeld nog van een industrie; het werk is vies en zwaar en dat soort dingen. Het is nog wel een beetje het beeld waar je mee te maken hebt. Ja, ja. Ik: Ja. Uhm… HC: (onderbreekt) Bedoel je het imago van de haven of van het havenbedrijf? Ik: Nee ik bedoel echt het havenbedrijf.
HC: Oké, want dat is weer een ander soort vraag. Ook dat ligt er weer aan, aan welke doelgroep je het vraagt. Als je het aan de politiek vraagt of aan ambtenaren zegmaar, dan krijg je waarschijnlijk weer een ander beeld, snap je? Ik: Wat denkt u als het aan de politiek wordt gevraagd? HC: ja ik denk dat als je het aan de politiek vraagt, dat vind ik echt een lastige. Die zou ik zo niet kunnen beantwoorden. Ik: En naar klanten? HC: Ja wat ik net zeg klanttevredenheidsonderzoek: de lijnen zijn kort, uh worden ook wel gewaardeerd, uh en hier en daar zouden ze meer willen weten vooral. Het ging vooral om een soort informatiebehoefte. Waar ze vonden dat dat nog wel hier en daar aan schortte. Maar wel ook weer die betrokkenheid en die bevlogenheid. En ik denk ook dat dat bij ambtenaren en politiek ook wel een beetje het beeld is. Ik: Kan die informatiebehoefte ook komen doordat processen soms langer duren doordat jullie afhankelijk zijn van de gemeenten? HC: Ja dat zou kunnen, hoewel er ook processen zijn die ook zo lang zouden duren als we een verzelfstandigd bedrijf zouden zijn. Maar ik denk inderdaad, kijk en dat is natuurlijk ook dat de communicatie zegmaar gedurende het proces moet nooit helemaal stilvallen. Soms is het ook goed om te zeggen dat je nog niks kunt zeggen. Maar dat is geen gemeengoed, nergens trouwens en ik denk dat het daar meer vandaan komt. Ja. Ik: Ja. Ik las in de havenvisie dat er bedrijfsmatiger en professioneler gewerkt gaat worden, merkt u daar iets van? HC: Daar werken we wel aan. We werken er aan om dat te gaan doen zegmaar. En dat… Ik: (onderbreek) Merkt u verandering? HC: Ja er is absoluut verandering ja. Als ik kijk naar toen hier begon 4,5 jaar geleden en nu der gebeuren echt dingen. Ja en dat gaat niet, dat gaat niet snel, het gaat wel gestaag door en uh daar zit wel ontwikkeling in, maar we zijn er nog niet. Maar ik vind wel dat er ontwikkeling inzit. Ja. Ik: En zijn mensen uh collega’s bereid om te veranderen. HC: Dat is een hele brede algemene vraag. Uhm ja en nee. Ja en nee. Ik: Bij de afdeling communicatie? HC: Jawel nou ja ik vind dat ligt ook aan het type mens dat je bent. De een vindt verandering alleen maar leuk en de ander heeft zoiets van vindt het al teveel als die zijn fiets ergens anders moet neerzetten bij wijze van spreken, snap je? Dus er zitten natuurlijk allerlei gradaties die er tussenin zitten. Uhm der is wel en niet behoefte aan verandering en bereidheid tot verandering en de loyaliteit en betrokkenheid wint het altijd. En dat maakt dat de verandering ook doorgaat. Ja. Dat is mijn ervaring tot nu toe in ieder geval.
Ik: Ja oké en hoe denkt u dat het havenbedrijf er over vijf jaar uit ziet? HC: Ja ik uhm ik denk dat we uhm dat we nog sterker zijn geworden ja. Ik: In welke zin? HC: Dat we elkaar nog beter kunnen vinden, dat we meer accepteren hoe mensen er in zitten enzovoort enzovoort en dat we ook wel uhm als je het hebt over dingen als projectmatig werken, goed kijken naar processen. Dat we daar, dat we daar sterker in zijn geworden (D2). Ik: Ja. HC: Ja. Ik: Blijft u nog lang werken bij het havenbedrijf? HC: Ik ben niet zo’n planner wat dat betreft. Ik heb het nu heel erg naar mijn zin. Ik: Ja oké. Hartelijk dank. HC: Alsjeblieft. Opvallende: Wilde eerder afspreken, zeer vriendelijk vrolijk en enthousiast praatte snel en was ook vrolijk gekleed. Straalde positiviteit uit.
Bijlage 2 Uitwerking interviews stakeholders Haven Amsterdam
INTERVIEW 1 Geïnterviewde: Jack Steijn Functie: Directeur Ondernemersvereniging regio Amsterdam (ORAM) Datum: 12‐5‐2009 Duur interview: 26 minuten Locatie: Havengebouw, 11e verdieping. De Ruyterkade 7 1013 AA Amsterdam Ik: En hier zijn ze mooi aan het verbouwen JS: Ja, Haven Amsterdam is hier in ieder geval weg als onderdeel van de verzelfstandiging. Ik: Ja. JS: Ze zijn uh twee weken geleden allemaal verhuist dus. Ik: En uhm u kunt blijven zitten hier? JS: Ja, uhm wij hebben verder niets met Haven Amsterdam te maken. Dus wij staan er los van, het gebouw is ook niet van Haven Amsterdam het voor een deel van de gemeente en voor een deel van andere partijen. Uh uh dus er zijn nu vier verdiepingen leeg en de rest van het gebouw is gewoon nog bewoond. Ik: O dat is ook apart alleen vier verdiepingen worden verbouwd en de rest… JS: Ja en de rest niet, want uhm deze huurder wil gewoon een andere inrichting en dat kan andere huurders hebben dat eerder gedaan. Alleen zij doen het wel heel ingrijpend (lachend) dat is niet hetzelfde als de andere mensen gedaan hebben. Ik: Nee oke. En uhm wat is uw functie precies? JS: Ik ben uhm directeur van ORAM, ORAM is uhm ondernemersvereniging Amsterdam en wij zijn de branchevereniging van de Amsterdamse haven. Maar ook een kennisplatform voor de Amsterdamse industrie en uhm we zijn een platform voor de creatieve industrie en we zijn ondernemersvereniging op een aantal grote bedrijfsterreinen en grote kantoorlocaties. Waaronder Zuidas en Westpoort en Telepoort en dat soort kantoorlocaties. Ik: Aha dus vrij groot buiten de haven om. JS: Ja, we hebben ruim 500 leden, 550. En uhm daarvan is een kwart van de bedrijven in de haven gevestigd en de andere bedrijven in heel Amsterdam en daarbuiten. Ik: Aha oke en wat is uw relatie met het havenbedrijf?
JS: Wij zijn de branchevereniging van de haven, dat betekent dat wij de belangenbehartiger zijn van de haven en daar is het havenbedrijf Amsterdam is daar soms uh onze opponent uh omdat Haven Amsterdam de tarieven vaststelt in de haven en uhm ook regelgeving voor de haven vaststelt en daar zijn we het soms mee eens of niet mee eens en dan gaan we met hun in gesprek daarover zoals dat in goed Nederlands polderland hoort. En soms zijn we het wel met elkaar eens en dan zijn we samen in Den Haag bezig om een goed havenbeleid voor de haven bij de Nederlandse regering voor elkaar te krijgen of soms uhm ook buiten Nederland. De Europese Unie is voor het havenbeleid steeds belangrijker en overmorgen zit ik in Marseille voor een groot congres en daar zullen ook veel mensen van Haven Amsterdam zijn. Ik: Zo leuke functie ook. JS: Ja, dat is fantastisch zo zie je nog eens wat van Europa. Ik: Oké dus soms tegenstanders en soms uh… JS: Ja en vaker medestander hoor, want wij hebben allebei uh in feite hetzelfde doel, namelijk uhm uh uh uhm de goede ontwikkeling van het Amsterdamse havengebied dus niet alleen van Amsterdam, maar ook van Zaanstad Beverwijk en Velsen. En uhm het optimaal uitbuiten van de potentie van dit gebied. De ondernemers in het gebied zo goed mogelijk in staat te stellen van de mogelijkheden die er zijn en daar heb je elkaar meer als medestander dan als tegenstander. Alleen daar waar tarieven worden vastgesteld is Haven Amsterdam ook vaak de speelbal van de Amsterdamse politiek en dan moeten wij daar ook wel eens tegenin gaan (B1). Ik: Ja precies, oké. Dus uhm hoe ervaart u het contact met de mensen van het havenbedrijf? JS: Oh bijzonder positief ja. Ik: En hoe typeert u de huidige organisatiecultuur? JS: Toch wel ambtelijk, ambtelijk. Wat je toch vooral merkt bij de handhavingsdienst de inspecties. Uhm daar waar op andere afdelingen ook nog wel commercieel gedacht wordt meegedacht wordt. Heb je er soms ambtenaren bij zitten van de inspectiedienst dat je zegt van Jeeh zeg hé wordt jij betaald hier om de boel tegen te houden of dingen mede mogelijk te maken (C1). Ik: Ja oké. En dat is een groot verschil met de mensen die in uw eigen organisatie werken? JS: Nou kijk de mensen die bij ons werken zijn natuurlijk mensen die zijn aangenomen om de belangen van de ondernemers te behartigen. Wij zijn een veel kleinschalerige organisatie. Ik: Met hoeveel mensen zijn jullie? JS: Wij zijn met zijn elven. Dus dat betekent dat het bij ons per definitie anders is dan bij Haven Amsterdam. Wij zijn ook geen ambtenaren. Dat betekent niet alleen dat wij op 1 mei gewoon werken, maar ook uhm dat we bepaalde dingen toch veel flexibeler op kunnen pakken. Ik: En in welke zin flexibeler? JS: Nou als een ondernemer ons belt dan is dat uhm een bedrijf dat lid bij ons is en uhm die koesteren wij dus daar werken wij hard voor en uhm je merkt dat ook wel bij een aantal mensen bij
Haven Amsterdam. Uhm dan belt een ondernemer en die is dan geen lid maar wel klant en uhm maar sommige mensen hebben echt het idee van ja jongens mijn salaris wordt betaald door de gemeentekassen en het interesseert me verder helemaal niks wat hier gebeurt (C2). Ik: Oké, dus minder belang bij echt het havenbedrijf dan? JS: Nou mensen worden niet afgerekend op hun prestaties maar op hun aanwezigheid en uh dat is precies wat je in een ambtelijke cultuur hebt. IK: Ja. Hoe beschrijft u de beslissingscultuur bij Haven Amsterdam? Kunt u snel zaken doen? JS: Dat is heel sterk afhankelijk van het onderwerp. Daar waar mensen zelf besluiten kunnen nemen is het heel sterk van die mensen zelf afhankelijk of ze dat wel of niet doen uh als het eerst door het managementteam moet dan is het soms nog wel eens wat ondoorzichtig. Uhm er zijn wel onderwerpen waar we gezamenlijk een beleid voor hebben ontwikkeld en dat moet dan bij hun in het managementteam worden vastgesteld en dan uhm dan ben je gewoon helemaal het zicht erop kwijt over wat gebeurt er nou en wie gaan er nou allemaal over praten en wordt er nou wel of niet ongewijzigd vastgesteld? (B2). Terwijl dat bij ons allemaal veel simpeler gaat. Ons gedeelte van de afspraken leggen we voor aan het bestuur van de groep havenbedrijven die daar het meest mee bezig is en dan hebben we desnoods met een schriftelijke procedure kunnen we de boel binnen een week rond hebben. Ik: Oké, en bij hun gaat het eerst naar het managementteam gaat het dan ook nog wel eens naar de gemeenteraad? JS: Kan ook ja dan ben je het zicht helemaal kwijt, want dan moet het eerst door de wethouder in het college worden gebracht en dan uh gaat vervolgens daar een heel onzichtbaar proces van start en dan vervolgens gaat het van het college naar de raad en dan ben je al twee drie maanden verder (B2). Ik: Ja. JS: Soms zelfs zodanig dat ik alweer vergeten was dat we samen iets over dit onderwerp gedaan hadden en dan lees ik opeens een mailtje van ja het is vastgesteld en dan vraag ik me af van wat is er dan vastgesteld? Ik: (grinnik). Dus bij jullie gaat het een stuk sneller dan bij de haven? JS: Ja zeker, maar wij hebben natuurlijk ook wel onderwerpen die gevoelig liggen. Uhm ja daar zitten wij dan weer wat problematischer en moeten we af en toe een knoop kunnen doorhakken. Ik: Precies, uhm. Bij jullie is het zo dat de zeggenschap niet alleen ligt bij de directie maar ook bij de leden? JS: Wij zijn een vereniging en dat betekent in feite dat uiteindelijk de algehele ledenvergadering besluit, die hebben dat gemandateerd aan het algemeen bestuur en uhm die hebben dat weer voor een deel gemandateerd aan de sectoren, uh de sectorbesturen. Dus uhm de meeste onderwerpen die worden in het sectorbestuur vastgesteld en soms zijn het dingen waarvan ikzelf uiteindelijk het besluit neem.
Ik: Ja precies. En wat voor onderwerpen worden bij Haven Amsterdam snel besloten. Wat voor onderwerpen zijn dat? JS: Meer van uh gezamenlijke marketingacties en dat soort zaken. Ik: Ja oké. JS: Dat zijn dan de niet ingrijpende onderwerpen, maar waar wel geld voor beschikbaar moet zijn. Ik: Ja. En hoe profileert Haven Amsterdam zich naar buiten toe? JS: Ik denk dat ze zich profileren als een bedrijf dat werkt alsof het een commercieel bedrijf zou zijn. Uh zoals de vorige directeur wel eens zij, die was er trots op dat hij een efficiency vergelijking had gezien tussen het Amsterdams en het Rotterdams havenbedrijf waarbij Amsterdam efficiënter was en die leidde daaruit af dat ook een niet verzelfstandigt havenbedrijf uhm dus voor de regio uh het beste zou kunnen zijn. Hij was niet zo een voorstander van verzelfstandiging. En ik denk ook naar de markt toe dat ze zich zo veel mogelijk profileren als een bedrijf dat heel bedrijfsmatig te werk kan gaan. Ik: Ja dat is ook wat ik heb gelezen in de havenvisie en in het jaarverslag. JS: De andere vraag is of dat zo is? Ik: Ja daarom is het onderzoek wel interessant. JS: Hmmja. Ik: Want wat is volgens u de ideale organisatiecultuur van Haven Amsterdam? JS: Nou ik denk dat ze verzelfstandigt zouden moeten worden. En uhm dat het in een privaatrechtelijke structuur gegoten zou moeten worden. Dat zou een N.V. moeten zijn. Daarvan zouden alle aandelen in handen van het Rijk kunnen zijn, maar dat vind ik niet eens relevant. Uhm maar wat wel belangrijk is, is dat daarmee een uh een een een structuur tot stand komt waarbij een directie en een raad van commissarissen gezamenlijk uh verantwoordelijk zijn voor de besluiten. Het financiële beleid en dergelijke. Uh je ziet nu dat er een directie is die onderdeel is van het gemeentelijk apparaat en uhm de uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt bij u uh de gemeenteraad. Nou er is uh in Europa geen relevante zeehaven waar de gemeenteraad nog de tarieven vaststelt. Dat is eigenlijk volstrekt achterhaald (E1). Uhh in augustus, zelfs voor augustus rond deze tijd maakte het college van Amsterdam een voorjaarsnota uhm dan werken ze toe naar rond de zomer. Een sessie waarbij de basis voor het financiële beleid voor het komend jaar wordt gelegd. De basis voor de begroting ook. Op dat moment staat in feite al vast wat de tariefsontwikkeling van de Haven Amsterdam zal zijn. Terwijl de marktleiders; Rotterdam, Antwerpen, Hamburg die maken pas in december 2000 uh uh voor het volgend jaar bekend. Ik: Ja. JS: Dus dat betekent dat één van de kleinere havens in het gebied absoluut niet de marktleider, volstrekt los van marktontwikkelingen bezig is zijn tarieven vast te stellen. Wanneer de
hondenbelasting tarieven met twee procent omhoog gaan dan gaan de haventarieven ook met twee procent omhoog (E1). Ik: Ja,ja,ja. JS: Het is een gemeentelijke heffing en dat is volstrekt belachelijk op die manier kun je geen concurrerend havenbeleid voeren. Ik: Nee oke. JS: Nou uh dan heb je de problematiek van het personeelsbeleid dat is uh ook een gemeentelijk ambtenaren beleid beleid is. Uh dat betekent dat je heel moeilijk uit de voeten kunt met slecht functionerende ambtenaren, want ambtenaren hebben alleen maar rechten en nauwelijks plichten. En uhm ja dat laatste is wel een beetje overdreven gezegd. Uh uh uh maar het betekent, betekent wel dat ik dat de mensen die ik zojuist zei er eigenlijk zitten om de regels te handhaven en niet om de havenontwikkeling mogelijk te maken. Dat soort mensen daar kun je niks mee. Want die zitten daar en die worden ambtelijk beschermd. Ze staan in hun recht want ze passen de regels toe en dat ze daarmee de haven kapot maken dat interesseert ze verder niet (G1). Ik: Zijn er ook echt ondernemers die daarover klagen? JS: Ja! Ik: Het contact met de haven uh uh. JS: Ja, nee dat gebeurt regelmatig. Ik: Want ze hebben wel een commerciële adviesafdeling heb ik begrepen. JS: Ja der is een commerciële afdeling bij Haven Amsterdam en de mensen daar zijn vaak de accountmedewerkers voor bepaalde sectoren in de haven en die lopen vaak tegen dezelfde problemen aan bij hun collega handhavers. Maar daar kunnen ze ook niks mee. Ik: Nee precies. Dus het ambtelijke zit hem vooral in het handhaven, het handhavingsgedeelte. JS: Ja dat klopt daar zit het zwaarste. Ook als er cursussen moeten worden geboden dan moeten die niet, kan dat niet kan dat niet, want dat kan alleen onder werk tijd. Want je gaat natuurlijk niet s’avonds ook nog een keertje cursus lopen doen, want dan ga je naar huis want het is vijf uur en de wekker loopt af. Uh dat zijn allemaal van die dingen waar echt een cultuur heerst, uh uh daar hebben onze leden af en toe last van. Uhm over het algemeen uh dat zit dus heel zwaar in de uitvoerende kant. Juist daar waar het beleid wordt gemaakt, daar merk je toch dat mensen wel heel sterk meewerken. De ruimtelijke ordenaars bij Haven Amsterdam die met dat soort vergunningen bezig zijn, die doen hun uiterste best om bedrijven te helpen om op tijd vergunningen rond te krijgen. Uh uh uh dus het is een heel gespleten beeld. Uhm uh maar dat gespleten beeld kun je eigenlijk alleen maar aanpakken als je het bedrijf verzelfstandigt en alle mensen dwingt om marktgericht aan het werk te gaan. Ik: Ja.
JS: Een ander punt is dat als er dan een directielid vervangen moet worden, dan zou zo iemand in principe ook uit de gemeentelijke carrousel moeten komen. Uh dat begrip heb je misschien wel een keer gehoord? Uh alle gemeentelijke instellingen uhm die uhm uhm uhm of uh u de top van alle gemeentelijke instellingen, die wordt in feite uhm onderling telkens gewisseld. Na twee, drie jaar dan stapt zo een directeur in die carrousel en dan draait ie weer een eindje en dan komt ie weer ergens anders uit en dan zou je haast zeggen, is het maar weer afwachten wie dan weer de nieuwe directeur van Haven Amsterdam wordt. Nou uhm dat lijkt nu niet te gebeuren overigens. Uh uh Hans gerson lijkt niet te worden opgevolgd door iemand die uit die carrousel komt voor zover wij weten. Maar uh. Ik: Heeft dat misschien te maken met de mogelijke verzelfstandiging. JS: Uh ja zou goed kunnen, zou goed kunnen. Het komt er in ieder geval op neer dat die kans ook nu weer aanwezig was. En dan uh ja dan wordt er dus niet gekeken of dat iemand is die geschikt is om een een havenbedrijf te leiden, maar iemand die geschikt is om een ambtelijke instelling te leiden. Uh uh ,nou ze hebben nu dus wel heel scherp gekeken of het iemand is die geschikt zou zijn om een haven te leiden. Uhh kennelijk want er is niemand uit de carrousel gekomen. Ik: Ja, oké. Ja, want het is wel een groot verschil of je directeur bent van een havenbedrijf of van een afvalbedrijf. JS: Ja of bij het gemeentelijk rioleringsbedrijf, bij een havenbedrijf heb je echt te maken met de internationale concurrentie. Waarbij je als autoriteit in het gebied de bedrijven kunt maken en breken. Zij moeten concurreren met hun collega’s uit Hamburg en niet de havenautoriteiten. Ik: Nee, precies. Wanneer u aan Haven Amsterdam denkt, waar denkt u dan aan? JS: Nou uh over het algemeen heb ik hele goede contacten met de mensen van Haven Amsterdam. Uh ik kan uitstekend met de mensen. Ik kom zelf in mijn eigen activiteiten die handhavers ook nauwelijks tegen. Uh ik heb met name te maken met de ruimtelijke ordenaars en met de marketingmensen en met de directie en dat zijn allemaal hele fijne mensen om mee samen te werken. Ik: Dus wel een prettige organisatie om mee samen te werken? JS: Ja, prettige, maar ambtelijke organisatie en ambtelijk uh uh zie ik niet als iets positief. Ik: Haven Amsterdam geeft aan dat ze bedrijfsmatiger en professioneler te werk willen gaan. Ziet u deze organisatieverandering met vertrouwen tegemoet? JS: Nou ik zie wel dat het aan het veranderen is. Ik vraag me af of het snel genoeg gaat. Uh en ik vraag me af of ze het proces kunnen doormaken zonder daadwerkelijk verzelfstandigt te worden. Dat denk ik niet. Maar uh ik zie wel dat het nu de goede kant op gaat (E2). Ik: Zijn er veel clubs aan het lobbyen in Den Haag om te zorgen dat het verzelfstandigt? JS: Nou dat moeten we hier doen en niet in Den Haag. Het is een gemeentelijk havenbedrijf. Het is 100 procent gemeente Amsterdam.
Ik: Maar, bijvoorbeeld de Zeesluis dan moet er geïnvesteerd worden. JS: Uh ja. Maar daar ligt het als het om dit onderwerp gaat anders. Want het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, zelfs de minister hebben gezegd als Haven Amsterdam niet verzelfstandigt dan weten wij niet of wij wel geld voor die sluis geven. Ik: Nee, precies. Dat bedoel ik eigenlijk. JS: Uhm dat is voor ons een aanvullend argument om die verzelfstandiging in te zetten. Maar wij vinden dat ook als die sluis niet aangelegd zou worden dat het toch verzelfstandigt zou moeten worden. Ik: Hmm oké. JS: Maar we hoeven dus niet te lobbyen in Den Haag om de Haagse politici op het verzelfstandigingspoor te krijgen. Integendeel die zitten daar al. Ik: Om dezelfde redenen als u? JS: Nou daar ben ik niet van overtuigd. Ik: Is het puur de investering? JS: Ja, ik denk dat het twee kanten heeft. Uh bij de verzelfstandiging van het havenbedrijf Rotterdam uh ging het er met name om dat uh er een belangrijke rijksbijdrage nodig was voor de aanleg van de Tweede Maasvlakte en het Rijk heeft gezegd van ja maar als wij jullie dat geld geven, dan komen de inkomsten uiteindelijk in de gemeentekas. Uh dus uh op basis daarvan gaan wij geen bijdrage geven. Uh wij willen een aandeel hebben in die inkomstenstroom en dat kan alleen maar als we een aandeel krijgen in het havenbedrijf en toen is er verzelfstandigt. Uh in Amsterdam ligt dat een klein beetje anders, omdat de inkomstenstroom uit de nieuwe sluis. Uh veel diffuser is. Uh de inkomsten uit de Tweede Maasvlakte die zijn makkelijk, want dat zijn grond uitgiftes en die kun je zo uitrekenen. Er is nauwelijks extra grond om uit te geven in Amsterdam. Uh je praat over een enorme groei op bestaand gebied. Nou komen er natuurlijk wel havengelden en kadegelden binnen, maar de maatschappelijke kosten baten van de sluis zijn veel breder dan dat er rechtstreeks in de gemeente kas komt. Dus dat is één verschil, tweede verschil is uh of tweede punt is dat uh denk ik veel Haagse ambtenaren het idee hebben dat als Amsterdam zijn havenbedrijf verzelfstandigt, dat Rotterdam dan die aandelen zou kunnen overnemen dat dan daarmee één groot Nederlands havenbedrijf tot stand komt (G2). Ik: Oh oké. JS: Waardoor er geen problemen zouden zijn met onderlinge concurrentie en waardoor uh uh uh en dan zou Den haag daar zelf ook aandelen in zou nemen, dan zou Den Haag zelf het beleid van de haven kunnen bepalen. Nou daar geloof ik helemaal niet in. Ik: In één groot havenbedrijf? JS: Nee het is opmerkelijk te zien dat in andere landen bijvoorbeeld Spanje en Italië en nog verder weg Brazilië en Chili enzo. Daar heb je één havenbedrijf dat de havens exploiteert uh de haven van
Barcelona en van Bilbao worden vanuit Madrid aangestuurd en daar is men nu juist op weg naar een regionalisering, omdat het daar niet werkt. En ook in Italië zijn ze op weg naar een regionalisering, want in Italië was het vroeger zo dat bijvoorbeeld de directeur van de haven van Trieste die kon zo worden overgeplaatst naar de haven van Rome uh of van Genua om uhm als het een heel goed functionerende directeur was, dan werd hij naar de grootste haven gebracht, maar ja de mensen in Trieste zouden hem dan het liefst hebben gehouden. En die moeten dan weer afwachten wie er uit die carrousel gaat komen. Ik: Ja dan krijg je dus eigenlijk een verplaatsing van wat nu gemeentelijk niveau is, krijg je dan richting Den Haag. JS: Ja en dan moeten ze in Trieste maar afwachten of er vanuit Rome uh of der uit Rome wel voldoende financiering van investeringen komt, want dat kan ook zijn dat dat naar Genua gaat. En dan wordt er geld verdiend in Trieste en die opbrengsten worden gestoken in de verbetering in de haven van Genua, daar zitten juist de concurrenten van de bedrijven uit Trieste die dat geld verdiend hebben. Dat dat dat zou in Nederland ook kunnen gebeuren. Ik geloof niet in staats havenbedrijven. Ik denk dat een haven per definitie is wat uhm lokaal aangestuurd dient te worden. De havenautoriteiten in ieder geval. Ik: Duidelijk ja. Uhm deze vraag is al een beetje beantwoordt. Maakt u zich zorgen over een mogelijke verzelfstandiging van het havenbedrijf? Of het nog doorgaat of niet? JS: Nou uh nu juist niet, want de gemeenteraad heeft nu een motie aangenomen, waarin wordt verzocht naar een studie naar de mogelijke verzelfstandiging. Uh dus ik denk dat er nu meer beweging inzit dan een paar jaar geleden. Uhm uh je weet natuurlijk nog niet wat er uit die studie gaat komen. Uh dus daar u gaan we ons wel tegenaan bemoeien. Ik: Ja. JS: Uh uh Dat is één. Twee uhm als de haven verzelfstandigt is dan krijg je te maken met een monopolist. Namelijk uh uh degene die hier gevestigd is volstrekt afhankelijk van dat bedrijf uh voor zijn eigen functioneren. Dat zie je ook op Schiphol. Als Schiphol de tarieven verhoogt dan uhm heeft de KLM daar veel last van, want die kan niet anders dan van Schiphol vliegen. Schiphol zegt wij zijn in concurrentie met Frankfurt, Rome, Parijs en Londen dus uh wij uh wij zijn geen monopolist. Maar voor de KLM zijn ze dat wel. En voor een bedrijf dat op Schiphol de grondafhandeling doet zijn ze dat ook. Nou uh uh zo geld dat voor havens ook; het bedrijf wat hier geïnvesteerd heeft, uh zit hier dus muurvast en is voor zijn functioneren volstrekt afhankelijk van Haven Amsterdam. In die verzelfstandiging moeten we dus een procedure afspreken voor het vaststellen van die tarieven. En daar hebben we veel van geleerd van Rotterdam; uh uh daar hebben ze dat in het begin niet gedaan en hebben ze uiteindelijk de NMA erbij moeten halen om dat toch voor elkaar te krijgen. Ik: Ja, oké duidelijk. Wat is het grootste voordeel van de organisatiecultuur van uw eigen organisatie en wat vindt u is het grootste voordeel van de organisatiecultuur van Haven Amsterdam? JS: Nou bij onszelf dat wij veel flexibeler zijn en veel meer worden gestuurd door de belangen van onze leden. De belangen van de klanten. Uh bij Haven Amsterdam, dat ze zo groot zijn dat ze al die ondersteunende diensten hebben. Ja die hebben wij natuurlijk niet wij hebben geen P&O en wij
hebben geen automatiseringsafdelingen. Financiële afdeling en zo. Af en toe denk ik wel eens wow dat gaat weer heel erg makkelijk daar. Ik: En het grootste nadeel van uw eigen organisatie en van Haven Amsterdam? JS: Nou ja dat is zo een beetje wel duidelijk geworden. Ik: Dat is dat het erg ambtelijk is. Dat waren mijn vragen. Ik heb wel een helder beeld gekregen hoe ORAM tegen Haven Amsterdam aan kijkt. JS: Ja. Samengevat zou ik zeggen: het is een positief beeld en het beeld wordt steeds positiever doordat ik veranderingen zie en het gaat de goede kant op. Maar ik merk bij een aantal afdelingen en dan met name de handhavingsafdelingen dat daar nog wel heel erg ambtelijk wordt gedacht en dat er weinig wordt meegedacht met uh hoe je dingen mogelijk kunt maken binnen de regelgeving. Ik: Ja uh duidelijk ja. Hartelijk dank. Opvallend: Zakelijk gekleed en gesproken, formele ruimte, duidelijk mening, later pas besef van de microfoon, verkondigde duidelijk zijn mening.
INTERVIEW 2 Geïnterviewde: Léon van der Meij Functie: Senior beleidsmedewerker Zeehavens ministerie van Verkeer en Waterstaat Datum: 13‐5‐2009 Duur interview: 85 minuten Locatie: Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Plesmanweg 1‐6 2597 JG Den Haag LM: Oké ik zie dat je een lijst met vragen hebt. Ik kan wel iets van mijn achtergrond en en uh überhaupt de betrokkenheid van Verkeer en Waterstaat is misschien wel handig in het geheel uh even om het paatje rond te krijgen. Uhm ik werk dus bij de afdeling zeehavens, maritieme zaken. En uhm wat ik dan doe daar is uh uh ze noemen dat accountmanagement, maar ik vind dat een beetje rare kreet. Ik ben zeg maar het eerste aanspreekpunt voor Haven Amsterdam hier in het Haagse wat betreft verkeer en vervoer, verkeer en waterstaat aangelegenheden op het gebied van nautiek dan natuurlijk hè. Uh dus niet voor spoor en niet voor weg. Dat speelt natuurlijk ook hè, A6 A9 discussie dat soort zaken. Schiphol dat zit hierboven bij luchthavens. Ik doe zegmaar het Noordzeekanaal en alles wat er mee te maken heeft. Ja en wat is dan de betrokkenheid van Verkeer en Waterstaat dan nog is een keertje daarbij, want je kan ook zeggen van dat kanaal dat ligt er. Dat is pas uitgebaggerd dus dat is allemaal weer op ontwerpdiepte gebracht uhm en de havens dat is voor Amsterdam of voor Zaandam of voor Velsen of voor Beverwijk, dat zijn de gemeentes die in het zeehaven gebied liggen. Uhm en dan buiten de sluisen heb je natuurlijk nog de Corus haven en uhm de derde zegmaar de IJmond havens: vissershaven Haarlem haven en IJmond haven zegmaar de derde haven is dat. Nou daar doen wij dus niks aan als Verkeer en Waterstaat. Wij zijn wel verantwoordelijk voor het hoofd vaarwegennet en dat betekent dus dat wij uhm toelaten zien, wij doen dat niet zelf, op de verkeerordening, verkeersmanagement, op de Noordzee, dat doen wij niet dat doet de club zeevaart. Uhm en dan vanaf het moment dat het in het havensysteem gevangen wordt. Dus dat is buiten op zee bij de IJgeul. Een speciale geul die naar de sluizen leidt. Dat is uh uh ook op diepte gebracht. Vanaf dat moment wordt het schip in het havensysteem opgenomen en heeft in dit geval dan de havenmeester van Amsterdam, ook als rijkshavenmeester de taak om er voor te zorgen dat dat schip veilig en vlot naar de haven, naar de havenbekkens kunnen om geladen of gelost te worden. En om dat hele proces met loodsen, met sleepboten, met roeiers, de sluismanagement in het IJmuidense geval. Uh om dat te optimaliseren. Dus dat het schip zo min mogelijk tijd kwijt is om de haven in en uit te komen, uh uh geen wachttijden ontstaan voor de sluis, uh maar ook dat het veilig gebeurt natuurlijk en dus ook vlot. Nou en daar zit dus uhm Verkeer en Waterstaat bovenop, want de minister van Verkeer en Waterstaat is het aanspreekpunt, is ook wettelijk verantwoordelijk, verantwoordelijk voor de wetgeving die ten grondslag ligt aan de maatregelen die de rijkshavenmeester kan nemen om die taak uit te oefenen. En uhm ja als dat als daar veranderingen in optreden, dan zijn wij het, dan zij wij het die dat die dat wetgevingsproces ook uitvoeren. Op voorspraak van die havenmeester. Dat geldt voor Amsterdam, voor Rotterdam, Den Helder, voor De Schelde, De Waddenzee enzomaar: de Zeehavens. Dat is één dus zegmaar het verkeer en het verkeersmanagement. En het tweede waar wij nu druk mee doende zijn is het op orde houden van de toegankelijkheid, zoals dat dan heet. Uhm en in IJmuiden is dat dan de discussie over een sluis
wel of niet een nieuwe sluis. Amsterdam wil dat heel graag, wil dat al heel lang een nieuwe sluis, vindt dat het huidige sluizencomplex te krap is. Uh dat de huidige grote sluis: de Noordersluis te klein is voor de huidige maatvoering van schepen. Uhm er kunnen wachttijden gaan optreden omdat de huidige sluiscapaciteit te weinig is en Amsterdam zou graag een extra nieuwe sluis, naast in het complex, heel groot heel diep heel breed. Zodat bijna alle schepen die nu rondvaren op de wereld, bijna alle niet alle, uh ook uhm naar Amsterdam toe kunnen. Nou wij vinden daar wat anders van, tenminste… wij hebben daar jarenlang van gezegd van nou toon dat dat ook inderdaad waar is wat jullie beweren. Dat ging moeilijk dus dat is een vrij moeilijk proces geweest. Maar in de boom voor de kredietcrisis, dus zegmaar vanaf 2002 zou je kunnen zeggen, is het scheepvaart verkeer toch behoorlijk gaan groeien in uh in het Amsterdamse. Centraal planbureau heeft becijferd dat er in de periode 2010‐2020 wachttijden zouden kunnen gaan ontstaan voor de grotere schepen en dat is voor ons de reden geweest om een verkenning te starten in 2007. Een verkenning is zegmaar de eerste fase van zegmaar een onderzoek naar nut en noodzaak van infrastructuur. Gebeurt ook bij wegen, bruggen en nu ook bij de sluis. Die verkenning is uh vorig jaar oktober opgeleverd en die zegt toch eigenlijk wel met zoveel woorden dat als je de toegankelijkheid van Amsterdam op orde wil houden, je toch moet gaan denken aan een extra sluis. Om wachttijden te voorkomen, danwel te verkleinen. Neemt niet weg dat het, dat het toch wel complex, want bij dit soort investeringen, het gaat toch wel om 750 miljoen euro, moeten we kosten baten analyse doen. En kosten baten analyse was wel met hangen en wurgen net aan positief, neutraal, plus één miljoen. Dus dat was… Ik: Niet veel. 10 Min LM: Niet veel en in een andere variant min 36. Dus dat maakt het lastig omdat wij zelf het geld niet hebben. Dus wij moeten bij financiën zorgen dat het op de begroting komt en financiën heeft daar ook natuurlijk weer een eigen afwegingskader voor en die zeggen ook van ja kosten baten analyse (zucht) enzovoort. Neem niet weg dat die sluis die der nu ligt al op leeftijd begint te raken en uh dat wij dan toch nu ook moeten gaan denken om uh de vervanging van dat ding op enig moment en de verwachting is dat toch wel ergens in 2030 gebeuren moet, gebeurd moet zijn. Dus dat betekent dat je in ieder geval voor 2030 geld moet hebben. Nou daar zijn we druk mee bezig en met die discussie over die sluis, met die discussie over toename van het verkeer en die discussie over toename van de groei van het scheepvaartverkeer van het goederentransport naar de haven van Amsterdam. De verachting is dat dat 170 180 miljoen ton zou worden, waar dat nu rond de 70 is. Dus dat is een behoorlijk forse groei natuurlijk. Uhm vinden wij als nationale overheid, stellen wij eigenlijk de vraag aan Amsterdam, de gemeente maar ook wel het havenbedrijf, van ja is het dan wel zo handig? Is het dan wel zo zinvol? Is het dan wel verstandig? Omdat het aantrekken hè van die groei, het realiseren van die groei, het proces rondom het verkrijgen van die groei om dat bij één uh gemeentelijke dienst te laten staan. En een gemeentelijke dienst die echt met handen en voeten vastgebonden zit aan die gemeente. Aan de gemeenteraad. Ja, je zei het zelf al een gemeentelijke dienst die opereert in een marktomgeving en niet zozeer een, ja een marktomgeving en zelfs een internationale marktomgeving, want ze concurreren natuurlijk met andere Nederlandse havens maar ook met Hamburg maar ook met Antwerpen (B1). Ik: Ja.
LM: Uh uh je kunt ook bekijken of je die hè als het dan gaat over containers of je die die loops die er dan zijn containertrades tussen China en Europa of je die dan op je haven krijgt. Dat is het belangrijkste. Dat je dat, dat je dat voor mekaar bokst en dan zit je gewoon in een heel zwaar internationaal concurrentiegevecht. Nou (zucht) idee is dat een gemeentelijke dienst daar minder geëquipeerd voor is. Om dat spel te spelen uh uhm of er naar de toekomst toe om dat spel op die manier te blijven spelen. Dat is dus ook wat Amsterdam zegt, wat het havenbedrijf zegt. Wij doen het helemaal niet slecht, sterker wij doen het zeker nu laatste kwartaal vorig jaar en in eerste kwartaal dit jaar. Kredietcrisis waar Rotterdam toch dubbele cijfers schrijft procentueel in een daling, blijft Amsterdam nog steeds een mate van groei tonen. Dus die concurrentie, dat concurrentiegevecht wij tonen toch aan dat dat helemaal dat wij dat helemaal niet slecht doen. Dus wat zeuren jullie nou eigenlijk. Dat is één. Uhm wij hebben natuurlijk wel ervaring met de haven van Rotterdam. Die is verzelfstandigd. Uh paar jaar geleden 2004 meen ik uit mijn hoofd. Uhm en 2.. en dan blijkt toch, ik weet niet of jij nieuwsblad transport leest? Stond in de nieuwe van deze week stond een artikel van uh Hans Smits. Ik: Ja die heb ik gelezen. LM: CEO van havenbedrijf Rotterdam. Over het ja uh hoe zal ik het zeggen. Het zich richten van het havenbedrijf Rotterdam, is eigenlijk wel een gekke, op de achterlandverbindingen. Dus die proberen in het traject, vanuit Europa naar Rotterdam, uhm proberen ze een soort soort landhoofden te creëren. Zodanig dat uh de haven van Rotterdam altijd bediend kan worden bij hun natuurlijk containers het belangrijkste is. En het blijkt dat als je die achterlandverbindingen niet goed op orde hebt, als je dichtslibt, of dat als daar congestie ontstaat, is eigenlijk hetzelfde, maar als daar hickups in zijn met de afwikkeling van die containerstroom heen als terug. Dan uh is dat negatief voor je haven. Als jij je containers, er komen schepen van uh de nieuwste de nieuwste containerklasse MHMERS met uh een kleine 15000 containers aan boord. Daar gaat niet alles af, maar een heleboel wel. Daar moet ook een heleboel op, want dat schip met wel binnen acht uur weer terug naar zee. Dan moet je dus wel zorgen dat alle spullen die aan boord moeten, die moeten der ook zijn. Die moeten in ieder geval binnen de tijd dat het schip in de haven ligt arriveren. Anders krijg je allemaal weer natransporten; extra kosten. En de containers die je van boort afhaalt en Europa in moeten die moeten ook weer zo snel mogelijk van dat terrein af want anders dan slibt je haventerrein dicht. Daar heb je ook niks aan. Je kunt niet tot de hemel stapelen. Nou dat geldt in Amsterdam eigenlijk ook. Amsterdam heeft eigenlijk ook een containerterminal uh die loopt niet zo hard als in het Rotterdamse. Ik: Die Ceres Terminal? LM: Ja dat is nu van ECT, ECT heeft dat overgenomen. Dus dat is de uh containerterminal in Rotterdam. Die heeft een belang van 80 procent of meer genomen in Ceres. Dus het is nu eigenlijk ECT. En dat hebben ze dus ook gedaan, wat ik begrepen heb, vanwege strategische overwegingen. Mocht het zo zijn dat het via Rotterdam niet gaat of Rotterdam dichtslibt hè de maasvlakte twee is er ook nog niet 2013 dat de eerste kades gereed komen. Dat ze natuurlijk ook de keus hebben om uit te wijken via Amsterdam. En als het dan nog niet groeit dat je dan nog een extra terminal hebt in het Amsterdamse. Strategisch gezegd. Uh ja wat is dan die verzelfstandiging nou ja de verzelfstandiging is uhm A in onze ogen kun je het niet alleen overlaten aan een gemeentelijke dienst, die dus vasthoudt aan die gemeenteraad en waarvan je dus maar moet afwachten wat die
gemeenteraad wil met het havenbedrijf. En dat vinden wij te tricky in het geheel van en dat vinden wij ook gecombineerd te tricky in een investering in een nieuwe sluis van 750 miljoen. Wij het Rijk moet 500 miljoen betalen. Dus wij betalen het geld van de belastingbetalers dus ja dat is natuurlijk toch ook een nationaal belang moet er sowieso zijn anders dan stoppen wij daar geen nationaal belastinggeld in. Uh maar wij willen wel een zekere mate van vat hebben ook op het reilen en zeilen van het havenbedrijf. Nou ja hoe kan dat dan in onze ogen het beste door het havenbedrijf te verzelfstandigen, dat leert Rotterdam ons. De meningen zijn daar overigens over verdeeld maar goed. Wij houden vast aan de goede ervaringen met Rotterdam. En uhm ja verzakelijken, verzakelijking, beter kunnen concurreren, beter kunnen samenwerken, samenwerkingsallianties aan kunnen gaan. Uh er wordt natuurlijk gekeken naar Rotterdam. Rotterdam kijkt ook naar Amsterdam als het gaat om samenwerking. Doen ze nu ook al. Maar Rotterdam zou best verder willen samenwerken, maar dan als ze nog steeds vastzitten aan de gemeenteraad. Want ze willen natuurlijk niet vastzitten aan besluiten van de gemeenteraad die niet passen in het bedrijfsmodel van een havenbedrijf (E1). Ik: Nee. 20 min LM: In dit geval het havenbedrijf Rotterdam. (zucht) Dus die zegt van nou als jullie verzelfstandigd zijn dan kunnen wij veel nauwere samenwerkingsverbanden aangaan. Net zo goed als Rotterdam een samenwerkingsverband of zelfs het management het operational management doet van een haven in Oman. Dus één. Twee en dan kom ik op die achterlandverbindingen. Uh een haven die alleen maar goederen aantrekt en die dan in dit geval nog is geconfronteerd wordt met zijn voordeur die te krap is, dus vraagt om en bredere betere toegankelijkheid aan de voorkant. Die kan er niet omheen om ook zijn achterkant, de achterdeur op orde te hebben. En die achterdeur die lijkt nu nog wel voldoende en dan heb je het over weg water spoor natuurlijk. Maar wie zegt dat dat zo blijft. A en B wat moet je dan met je met je achterlandverbindingen, want de ruimte in Nederland is zeer beperkt. Het is niet zo van nou leg er nog maar een Betuwelijntje naast of leg er nog maar een extra A15tje aan of uh doe nog eens uh doe nog eens een Amsterdam Rijnkanaal, maak die nog eens twee keer zo breed. Dat gaat dus gewoon niet. Dus dat betekent dat je eigenlijk op de huidige bestaande achterlandverbindingen, capaciteit die der nu is. Nou de verwachting is dat voor water dat dat voldoende is, voor spoor met de aansluiting van de Betuwelijn ook. Weg natuurlijk niet, maar het is eigenlijk de bedoeling om zo veel mogelijk goederenvervoer van die weg af te halen. Dat is al een lastige genoeg. Uhm om in ieder geval die achterlandverbindingen open te houden, maar ook optimaal te gebruiken. En het kan niet zo meer zijn, zoals vroeger wel het geval was, dat elke haven gewoon solitair optrad ook richting het Rijk. (zucht) En dat Rotterdam die zag congestie ontstaan in zijn achterlandverbinding daar is dan een Betuwelijn voor gekomen onder andere wel. Komt er een Betuwelijn en dat dan Haven Amsterdam zegt van ja ik wil eigenlijk ook wel een Betuwelijn of ik wil ook wel. Of dat als de Betuwelijn volloopt of de Waal loopt vol, dat Rotterdam dan gaat claimen voor nieuwe achterlandverbindingen, nieuwe infrastructuur, terwijl er nog capaciteit is vanuit het Amsterdamse of vanuit de Eems of vanuit Vlissingen. Dus waar wij naartoe willen als Rijk is samenwerkende zeehavens, ieder wel met zijn eigen verantwoordelijkheid binnen de kaders die het mededingingsrecht natuurlijk ook stelt NMA. Maar toch gegeven de beperkte ruimte die Nederland heeft te komen tot optimalisatie van uh goederenstromen, doorvoer van goederen. Want wat we ook willen als Nederland is natuurlijk het behoudt van het marktaandeel van Nederland 40 procent
op dit moment van het goederenvervoer in Noordwest Europa gaat via Nederland en dat daar verdienen wij toch wel behoorlijk aan. Ik geloof 6,6 miljard bijdrage aan het bruto nationaal product totaal. 40 procent is het nu en dat willen we houden en is al moeilijk genoeg. Dat zie je aan Rotterdam. Antwerpen en Hamburg zijn harder gegroeid dan Rotterdam. Nog wel hartstikke groot natuurlijk. Maar we willen ook als Nederland dat percentage, dat aandeel vergroten. Nou dat betekent toch dat je dat je niet meer alleen kunt kijken van nou hoe krijg ik die schepen hier naartoe, maar ook hoe krijg ik ze Europa in. Ik: Dus voor het totale plaatje? LM: Ja ja. Dus het gaat dus om het geheel en dan zou het mooi zijn en er wordt in dat verband ook wel gesproken over een Holland haven holding. Dus dat je als een soort concern model zegmaar. In uh uh China denken ze ook dat heel Noordwest Europa één land is bij wijze van spreken. Dus wat zitten wij nou mekaar vliegen af te vangen op een afstand van 50 kilometer. Rotterdam en Amsterdam is vanuit China gezien één en dezelfde haven. Ik: Ik hoorde ook dat ze in Italië één haven centraal aangestuurd hebben en dan is het van de staat en daar werkt het helemaal niet zo geweldig. Uh uh en nu wordt het juist weer geregionaliseerd. En in Barcelona en in Valencia is er weer sprake van regionalisering, want het werd eerst allemaal centraal geregeld. Is dat zo? LM: Ja weet ik niet. Ik ken het niet. Ik schrijf het op en zoek het even uit. Ik: Of dat het vroeger zo was en dat het niet werkte. In ieder geval dat er angst voor is als het centraal geregeld is en niet uh. LM: (onderbreekt) ja uh wij willen niet centraal regelen hoor. Niet in die zin dat wij als overheid uhm zelf sturing geven aan een aan een uh uh aan een concern, havenholding Holland. Nee je zou kunnen zeggen in het havenbedrijf Rotterdam nu al N.V. zit de overheid, het Rijk voor 25 nee voor 33 procent aandeelhouder. En via dat aandeelhouderschap wordt invloed uitgeoefend op dat bedrijf. Maar gewoon als aandeelhouder naast de gemeente Rotterdam die natuurlijk ook invloed wil blijven uitoefenen op zijn haven natuurlijk, maar wel zodanig losgewikt van die politieke connectie. Dat het havenbedrijf gewoon armslag heeft om bedrijfsmatig, zakelijke afwegingen te maken en bedrijfsmatig te opereren. Ik: Ja. LM: Nou daar willen we ook toe naar Amsterdam. Uh ook hun havengebied zakelijk beoordelen. Hè, want nu is ook in Amsterdam nog discussie over uhuh huizenbouw, grond op plekken waar nu nog havens liggen. IJhaven is al helemaal dichtgebouwd. Uh uhm Amsterdam Noord heeft natuurlijk allemaal huizenbouw waar vroeger havens waren. En er zijn partijen in de raad, die verder naar het westen zouden willen. Dus wat nu dan de oudere havens zijn, om daar ook, binnen de ring, binnen de ring wordt dan gezegd. De ring van de A10 zou dan huizenbouw moeten plaatsvinden en havens verder naar het westen. Nou die ruimte is er ook niet maargoed. En sowieso een havenbedrijf, wordt dan toch een soort kurken zak tussen politieke afwegingen die breder gaan dan uhm havenbedrijf afwegingen in het gevecht van die internationale concurrentie. Dan wel samenwerking met die andere havens.
Ik: Ja. LM: Dat moeten ze dus gewoon zelf kunnen besluiten en dat is dus gewoon wat Amsterdam, die staat er wat huiverig tegenover. Uhm maar dat is ook politiek ingegeven. Hè uh want je weet wat je hebt en je weet niet wat je krijgt (G1). Dat is het ook een beetje. Het is politiek gevoelig zeker nu. Verzelfstandiging is toch een beetje een beladen term geworden natuurlijk hè. Uhm als je naar andere verzelfstandigingsprocessen kijkt die nou niet zo lekker lopen: de de woningbouwcorporaties en zo waar van alles mis is met excessieve beloningen en zo. Ziekenhuizen waarvan gezegd wordt dat die al meer marktgericht zouden moeten zijn, waarvan ik denk van wbluh. En dan natuurlijk de kredietcrisis die zegt uhm ja kan die markt het eigenlijk allemaal wel. Dus het is anders dan in de tijd van het havenbedrijf Rotterdam. Waarin toch zegmaar die marktgeest, die verzelfstandigingsvraagstukken ook niet in de laatste plaats bij een VVD minister van financiën anders lag dan nu bij een in deze context en bij een PVDA minister van financiën. Bij een PVDA dominerende gemeenteraad in Amsterdam. Groenlinks in het college natuurlijk. Dus uh die hebben daar allemaal politiek geladen ideeën bij, maar desondanks zijn wij vast blijven houden aan die verzelfstandigingsoptie dat in ieder geval als serieuze uh optie meegenomen moet worden ook om te komen tot financiering van die sluis. Want dat zou ook nog kunnen dat via de verzelfstandiging uh op een andere aan geld gekomen kan worden om de sluis te betalen. Dat je via de verzelfstandiging op een vrij simpele manier het aandeel van het Rijk terug kunt laten komen. Hè uh in dividenduitkering. Uhm en dat je dus de zeggenschap van de gemeenteraad vermindert, maar de invloed van het Rijk via zo een aandeelhouderschap uh verstevigt. Want dat hebben we nu natuurlijk helemaal niet. Want daar komt bij als die sluis als die sluis er ligt en op een gegeven moment gaat groeien naar die 170 tot 180 miljoen ton. Dan moet er ook nieuw haventerrein ontwikkeld worden. Nou dat wordt ook erg lastig. 30 min Ik: Ja dat is er niet. LM: Nu niet en als je nieuw terrein wilt ontwikkelen dan betekent dat zegmaar dat je natuurgebied, weidegebied of natuurgebied, bosgebied. Dat je dat moet gaan ontwikkelen tot een haven. Dat wil nog wel een strijd opleveren natuurlijk met regionale partijen. Daarom is de provincie er ook bij betrokken, maar in het geheel dus van die verzelfstandiging (zucht) en dan kom je van ja wat is dan de cultuur van Haven Amsterdam. Uhm ja dat is toch de grootste haven in het gebied. En die zijn in het verleden nog wel uh uh behoorlijk met oogkleppen op de omliggende gemeentes uh uh ja hoe zou ik het zeggen, hoe zou ik het nou eens netjes zeggen. Laat ik zeggen te passeren. Uhuh Amsterdam zou wel even zeggen hoe het zo maar zou moeten. Ik: Had ik ook in de krant gelezen of tenminste dat dat een beetje de kritiek is op uh.. LM: (onderbreekt) En dan uh ja uh wat Amsterdam vindt wat moet gebeuren, dat moet gebeuren en dat is misschien ja uh misschien sowieso wel een beetje Amsterdamse insteek dat weet ik niet. Uhm maar toch een beetje in dat in dat Noordzeekanaalgebied hè, want in hun optreden naar Rotterdam toe is dat toch weer wat anders. Uh uh dus Amsterdam als hele dominante partij en dat mogen ze zijn want ze nemen toch achter de sluis de meeste goederen uh uh voor rekening. Maar gaan daar dus ook een beetje lichtzinnig mee om richting de andere gemeentes. En dan hebben we natuurlijk wel het centraal nautisch beheer sinds 1994. Dus dat is het verhaal wat ik zei over die
verkeersafwikkelingen en het sluisgebruik. Dat wordt uitgevoerd door de havenmeester van Amsterdam, zijnde ook de Rijkshavenmeester, maar wel ook binnen het kader van centraal nautisch beheer waarin ook alle andere gemeentes uit het Noordzeekanaal aan deelnemen en Rijkswaterstaat Noord Holland: voor de waterkwaliteit en kwantiteit. Dus daar is gelukkig wel een samenwerking uit ontstaan en dat bestaat ook gelukkig nu al een jaar of 15 en de posities worden wel beter. Hè de samenwerking wordt wel beter en gaat beter om en dat heeft ook heb ik begrepen het opstellen van de havenvisie is in eerste instantie ook begonnen met dit is Amsterdam en wij zullen wel even vertellen wat er moet gaan gebeuren hier. Pas in een vrij laat stadium dat andere gemeentes er bij betrokken werden en dat andere gemeentes ook is gewoon benaderd werden door Amsterdam een partij in het gebied. Één van de partijen in het gebied op gelijkwaardige wijze. En zo is dan de uitspraak van één van de havenbedrijf mensen dat bijvoorbeeld van gemeente Velsen het wel heel bijzonder vond dat de wethouder van Amsterdam, Freek Ossel, het zich helemaal de moeite had genomen om naar IJmuiden af te reizen naar het gemeentehuis van Velsen om daar eens te praten over sluizen kanaal noem maar op. Dat was nog nooit gebeurd. Nou dat is toch wel eigenlijk hè? Ik: Ja. LM: Dus wat wij met die verzelfstandiging, nou dat heb ik verteld, uh uh wat mij betreft zou je zelfs nog kunnen spreken van een verzelfstandiging van het havenbedrijf Amsterdam, maar eigenlijk zou je hele Noordzeekanaalgebied in één N.V. moeten stoppen. Dus als al die gemeentes nou gewoon opgaan in de N.V. Noordzeekanaal. Ik: Maar is er geen uh pleiten jullie daar niet voor? Want daar hoor je verder niks van? Tenminste het gaat alleen over Haven Amsterdam. LM: (zucht) Ja ja kijk dat is lastig om uhm. Het is sowieso een hele moeilijke discussie we hebben we zijn zou je kunnen zeggen een half jaar, jaar bezig geweest om Amsterdam zo ver te krijgen dat ze nu, ze hebben nu een onderzoek gestart, zijn ze nu gestart naar verzelfstandiging. Motie in de raad geweest, dit naar een motie van 22 april om een verzelfstandigingonderzoek te gaan uitvoeren. Nou als je dat vorig jaar zou zeggen dat die motie er überhaupt zou komen, dan hadden ze je vierkant uitgelachen. Ik: Ja. LM: Dus het is een heel breekbaar proces. Nu al met gemeente Amsterdam, provincie Noord Holland zit daar voor een deel ook in, want provincie Noord Holland zou willen participeren in het havenbedrijf. Dus we hebben gezegd van uh laat die andere gemeentes nog maar ff, dat komt dan vanzelf wel. En stapje voor stapje… Ik: (onderbreek) Hoe is dat eigenlijk bij Rotterdam gegaan? Zijn daar ook andere gemeentes in opgegaan? Of was dat al allemaal onderdeel van Rotterdam? LM: Rotterdam heeft het uh anders aangepakt, want Hoek van Holland wat vroeger een gemeente was dat hoort nu gewoon bij Rotterdam. Het hele havengebied van Rotterdam is dus Rotterdamsgemeente. Dus die zijn al na de oorlog Hoogvliet en Pernis en weet ik veel hoe die dorpjes allemaal heetten. Maar het hele gebied is allemaal Rotterdams inclusief Hoek van Holland. Dus die hadden de last niet (LM wijst het aan op de kaart op de muur).
Ik: Dat is waanzinnig groot. LM: En uh Maasluis en Vlaardingen de havens, als je het vergelijkt schijthaventjes natuurlijk, die hebben hun havenmeester taken die hebben ze overgedragen aan de havenmeester van Rotterdam, want waarom zouden ze dat zelf doen, want ze zijn toch afhankelijk van die rivier ja. Dat stuk is dus ook uh uh haven Rotterdam, maar die havenmeester van Rotterdam is ook Rijkshavenmeester, die doet ook taken voor ons. He, want hier zie je ook weer die havens dat is allemaal gemeente, en dat geldt voor het Noordzeekanaal ook hè? Noordzeekanaal heeft ook die havens, maar die hoofd vaarweg (Hij staat bij het bord en wijst aan en legt uit) is Rijksvaarwater dus dan zei wij bevoegd. Wij hebben die bevoegdheden overgedragen aan de Rijkshavenmeester, tevens havenmeester. Maar als dit niet, als dit niet goed werkt dan kun je hier die schepen niet kwijt natuurlijk. Dus daarom hebben we het ook niet in één hand gelegd. Hetzelfde is in Amsterdam en naar mijn smaak om diezelfde redenen moet je al die gemeentelijke discussies niet willen. Want ik heb de gemeente Haarlemmerliede, heb ik nog even niet genoemd. Die zitten aan het haventerrein vast, maar hebben geen haven en zitten ook niet in het centraal nautisch beheer. Uhuh die grenzen nu aan de Afrikahaven grondgebied van Haarlemmerliede. Dus dat is bij gebiedsuitbreiding nog wel een probleem apart. Maar ja die hebben natuurlijk wel wat te zeggen. Dus die zouden eigenlijk ook in zo een heel in zo een heel samenwerkingsgebied N.V. moeten opnemen. Hè want dan dan worden ze ineens wel ook betrokkenen en belanghebbenden bij het hebben van een goede haven. Want dan zijn ze indirect ook weer als aandeelhouder natuurlijk rechtstreeks betrokken bij dat havenbedrijf, N.V. natuurlijk. Maar dat is uh…(B2). Ik: Moeilijk. LM: Laten we nou eerst kijken of we met Amsterdam zo ver kunnen komen en als Amsterdam zo ver is. Kijk IJmuiden heeft een geprivatiseerd havenbedrijf, dat was vroeger een staatsvisser havenbedrijf. Dat is nu een N.V. of een B.V. Dat is even uh… Het was een N.V. , maar ik krijg nu briefpapier met een B.V. uh dus dat is gek, want dat zou niet moeten mogen want dat is ook wettelijk geregeld. Maargoed even los daarvan uhm dat is ook een geprivatiseerde haven en daar zit gemeente Velsen en en en de provincie in ieder geval in. Ik weet niet of ook haven bedrijfsleven in zit, maar in ieder geval wel gemeente en provincie. Dus die is al uh uh geprivatiseerd. Nou dan heb je nog de privé haven van Corus natuurlijk. Dat is een private haven en bij Corus weet je niet hoe dat in de toekomst gaat lopen natuurlijk. Uhm, want sowieso staalindustrie ligt nu natuurlijk slecht, maar hopelijk krabbelt dat wel weer op en Hoogovens Corus maakt natuurlijk wel kwaliteitsstaal. Dus die fabriek zal niet zomaar verdwijnen. Maar in mijn ogen, ook weer mijn persoonlijke mening, kun je je afvragen, of moet je je misschien wel afvragen of Corus in IJmuiden van ijzererts en kolen ook ijzer blijft maken van waaruit staal gemaakt wordt. Het zou best eens kunnen zijn dat op termijn uh blokken ijzer over de wereld gesjouwd worden, die in China of in Brazilië dicht bij de kolenmijn wordt ijzer gemaakt en die je dan in Europa tot kwaliteitsstaal ombouwt. Dat zou kunnen en dan heb je natuurlijk ook die grote bulkcarriers die nu komen bij Corus, die komen dan weer niet dus dan valt er misschien wel terminal ruimte vrij, het zou kunnen. Ik weet niet. Het zou in ieder geval, dan zal een proces volgens mij beter te beheersen zijn, beter te sturen zijn als het allemaal in één hand zou zijn. Want dat zie je nu uhm een zijstapje naar het ontwikkelen van een nieuwe lichtenlocatie. Daar heb je van gehoord lichten van bulkcarriers? Ik: Nee.
LM: Het zijn kolenschepen die zijn bedoeld voor Amsterdam en die steken te diep om rechtstreeks door te varen naar Amsterdam. Het kanaal is 14 meter diep zegmaar. Schepen komen op bijna 18 meter binnen dus die moeten vier meter omhoog door de lading uit te laden en dan kunnen ze doorvaren. Dat gebeurd dus voor de sluis, dat gebeurd nu op een locatie die niet echt veilig is en die ook nog niet voldoende capaciteit heeft in de ogen van Amsterdam. Wat we gaan doen is een nieuwe insteekhaven maken naast de haven van de Hoogovens Corus. Uh uh en dan kunnen die schepen daar dus gelichtert worden zo heet dat dan. Het gedeeltelijk lossen van de lading. En Amsterdam gaat dat, het havenbedrijf Amsterdam gaat die nieuwe insteekhaven beheren, want het zijn schepen bedoeld voor Amsterdam. Ja zegt IJmuiden dit is mijn haven gebied wij willen ook wel wat met die haven. Met hele mooie diepe, min 20 meter diep, kunnen ook grote bulkschepen komen. Nou daar zou zo’n havenbedrijf IJmuiden heeft daar ook wel zijn vinger opgestoken van mag ik daar ook mee gaan doen. Ik: En wie bepaald dat uiteindelijk? LM: Wij en Rijkswaterstaat. Maar kijk die lichtenlocatie die der nu, nu licht het zegmaar op de vaarweg er zijn een paar palen de grond in geslagen daar wordt de bulkcarrier tegenaan geparkeerd en scheepvaart gaat er vlak langs. Dus dat is vrij gevaarlijk dat daarom moet die weg. En de schepen zijn bedoeld voor Amsterdam en Amsterdam heeft er ook voor gezorgd dat die schepen daar kunnen lossen. Nou dat kan niet meer, zeker niet als we inderdaad met een nieuwe sluis, want dan wordt her verkeer nog groter, dat gaat groeien en kunnen de schepen daar helemaal niet meer liggen. Dus moet der voor zorgen dat die schepen zo veel mogelijk, zo veel mogelijk uit de vaarweg liggen. Dus insteekhaven die gaan we maken. Maar dan ligt het wel in de lijn der verwachting, het is ook wel logisch dat kolentransport wat voor Amsterdam bedoeld is en Amsterdamse handelaren naar Amsterdam toe halen. Dat het ook een Amsterdamse aangelegenheid is. Dus dat is dat is nu ook el het idee erachter. Maar op zich vind ik het ook niet gek dat IJmuiden zegt van mooie haven, want die hebben natuurlijk ook voor veel geld een derde zeehaven aangelegd. Ik: Ja. LM: Dus die willen er ook wat van terug. Dus ja dat speelt en de opstelling van Amsterdam, wat ik dus zeg, ik wil niet zeggen arrogant, maar wel van wij zullen wel even vertellen wat goed voor het Noordzeekanaal is. Dat is niet alleen naar de gemeentes, dat is ook naar Rijkswaterstaat toe eeeen ze hebben er ook wel eens een handje van om dat hiernaartoe te doen. Hè wat dat betreft de discussie uhm over die sluis. Lobbyen over die sluis, ja daar kun je wel eens vraagtekens bij zetten hoe ze dat doen (C1). Het is alleen maar een sluis, er moet een sluis komen, want het verkeer groeit en jullie zijn hartstikke gek dat jullie niet meteen in de houding springen en de portemonnee trekken. Zeer kort door de bocht en gechargeerd. Maar dat is toch wel een beetje, een beetje het verhaal uh uh zoals het dan overkomt op op Rijkspartijen. Niet alleen Verkeer en Waterstaat en als je dan ziet hoe Rotterdam opereert die doen het veel subtieler. En je kunt zeggen van ja Amsterdam zegt van Rotterdam krijgt altijd alles voor elkaar hè Den Haag is alleen maar gefocust op Rotterdam. Dat is gewoon niet waar, maar Rotterdam speelt het spel gewoon veel beter. Hè als je kijkt naar maasvlakte twee, investering van drie miljard, verzelfstandiging. Dan is het Rotterdam die wil wat, het havenbedrijf wil wat, de gemeente wil wat, overigens die verzelfstandiging wilde de gemeente toen ook niet eens zo hoor toen de PVDA daar zat. En die gaan dan kijken n wat er allemaal mogelijk is. Wat ze zelf kunnen doen, hoe ze het zelf kunnen bouwen, hoe ze het zelf kunnen kunnen uh
financieren en die kwamen dus ook met de vraag van nou kijk zover komen we en we komen zoveel tekort. En dit willen we. Dit is een beetje in heel korte lijnen het verhaal. Dat is toch een andere kant dan Amsterdam zegt van nou wij uh wij willen een sluis en jullie moeten hem maar aanleggen, want het is een Rijkssluis. Nou vooruit hè dat is dan, wij willen best wel 40 miljoen bijdragen. Dat is natuurlijk een heel ander verhaal dan als Amsterdam was gekomen van we hebben we hebben aan alle kanten eraan gerekend en we gaan dit doen en we gaan zo doen. We gaan een sluis bouwen en daar kunnen niet alle grootste schepen in en dat snappen wij ook wel moeten ook het kanaal weer op. Maar is een sluis die helemaal geoptimaliseerd is op de schepen die wij dan wel nog net kunnen hebben. En die kost zoveel, we hebben zoveel en dan komen we, dan komen we wat tekort. Ik: Ja dat is een andere insteek absoluut. LM: En dan heb je een ander verhaal in Den Haag dan wanneer je zegt kijk uh Rijkssluizencomplex uh sluis is oud, die noordersluis valt in elkaar van ellende. Dat wordt dus ook te pas en te onpas gezegd. Wij vinden dat uh dat uh Rijkswaterstaat zijn taak verzaakt zeggen ze vaak impliciet, want die sluis nou is het niet vandaag dan is het morgen dat ie uh te barsten gaat en uh Amsterdam onderwater loopt. Wordt dus ook zo gezegd hè van slapen jullie nog wel rustig. Ik zeg van ja ik slaap heel rustig,want ik krijg van Rijkswaterstaat een heel ander verhaal te horen en wie der gelijk heeft dat weet ik niet en dat ga ik af op onderzoek die uh Rijkswaterstaat onze club verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van die sluis en als die zegt van nou we monitoren hem goed en we houden het allemaal in de gaten en en uh we we. Maandelijks zoeken we die bodem af naar hoe het er uit ziet en wij denken, wij denken dat niet alleen, wij hebben dat onderzocht en bouwdienst en TNO en weet ik veel wat zeggen van nou ja zoals die er nu bij ligt kan die nog tot 2030 in ieder geval nog wel mee. Ik: Ja ja. LM: Nou ja dan zeg ik van ja dat zal dan wel. Ik ben geen, ik ben jurist dus ik ben geen betonboer. Ik: (lach). LM: Dus als die dat zeggen dan geloof ik dat meteen natuurlijk. Ik: Ja. 50 min LM: En dan is het gek dat Amsterdam daar uh uh eigenlijk geen boodschap aan heeft en kan niet schelen bij wie. Al praat je dus met de directeur generaal. Bij de minister heb ik ze het nog niet horen zeggen, maar dat zou me ook niks verbazen. Dan zeggen ze dus gewoon van uh… Ik: (onderbreek LM) Met wie praten jullie? Is het met de directeur van de haven of is het met de gemeenteraad of is het met alle partijen als het over de haven gaat? Is dat het met Freek Ossel? LM: Uh we hebben, je hebt natuurlijk ambtelijk en bestuurlijk en wij praten met ambtelijk, Hans Gerson Wim Vlemmings nu. Hans Stuperds die zit daar als uh, die ken je ook? Ik: Nee.
LM: Oh die ken je niet. Die zit er als een soort spin in het web in. Uh wij praten met de ambtenaren van het havenbedrijf uit Amsterdam en de provincie Noord Holland af en toe. En dan heb je het bestuurlijk overleg hè is dan minister uh die praat met Ossel en Cohen. Cohen zoals je het ook in het geheel van, zo belangrijk vinden ze het (B3). Is het ook. Uhm dus uhm, uhm dus wij zitten voornamelijk zegmaar je kunt ook zeggen wij zijn dus technisch aan het kijken hoe je tot een nieuwe sluis zou kunnen komen. En technisch uh moet je breed zien. Het is niet alleen uh een heel klein, een stukje politiek komt daar natuurlijk ook altijd mee om de hoek kijken, want het is een politieke afweging, want het is een politiek besluit uiteindelijk natuurlijk hè. Die wordt natuurlijk door de minister genomen. De minister van Financiën. En minister van VROM die ziet de bui natuurlijk ook hangen van ja nou ja sluis mooi, maar dan komen ze straks weer zeuren om uh, om uh extra grondgebied en daar heb ik wat over te zeggen. Landbouw als het om de Wijkermeerpolder gaat. Zelfs onderwijs en wetenschappen bemoeien zich ermee als het om een specifiek punt gaat van eventuele havenuitbreiding in de Wijkermeerpolder. Want daar ligt de stelling van Amsterdam en de stelling van Amsterdam is een cultuurhistorisch erfgoed dus dat staat op de wereld erfgoedlijst. En die is onder het beheer van onderwijs en wetenschap. En die zijn dus tegen inbreuk rond het gebied rondom die stelling. Dus dan mag er ook geen haven komen. Zo komen ambtelijke processen, die proberen om de uh de complexiteit zo klein mogelijk te maken. Om er zegmaar hapklare brokken van te maken, zodat de bestuurders kunnen zeggen van nu besluiten we dat. Dat bestuurders weten waar ze het over hebben. En uh dat zijn we dus nu aan het doen en uh we zijn dus nu op weg naar uh richting een planstudie besluit om te komen tot financiering van die sluis. Amsterdam, de provincie moet ook bijdragen, wij dragen een deel bij en ook de verzelfstandiging, want wij willen wij blijven van mening en Amsterdam is dus langzaam meegetrokken in dat in dat proces. Dat je zo’n majeur investering niet alleen maar kunt ophangen aan een gemeentelijke dienst. Vanaf minuut 53 tot en met minuut 69 onderbreek ik de uitwerking van het interview, omdat het gesprek over de persoonlijke werkzaamheden/carrière van Léon van der Meij en mijzelf gaat. LM: Wat ons betreft hoeft een sluis niet per se want dat is rijkseigendom. Je zou ook gewoon bij het verzelfstandigde havenbedrijf uh uh die sluis of het hele sluizen complex gewoon op de balans kunnen zetten. Als bedrijfsmiddel, als de poort naar je haventerrein. Dat zou je voor het hele sluizencomplex kunnen doen of alleen voor de nieuwe sluis. Of een aparte een aparte uhm onderneming oprichten: Sluis IJmuiden N.V. of B.V. waarin dan weer het havenbedrijf participeert en dan zou het ook wel weer handig zijn als het een verzelfstandigd havenbedrijf is wat participeert in die, dat noemen ze dan special pupose vehical. Want anders kijk dan zit je toch weer dat het havenbedrijf als gemeentelijk tak van dienst, die N.V. en die N.V. die moet wat, die sluizen N.V. dan moeten ze wel eerst naar de gemeenteraad of om geld of om weet ik veel. Ik: Ja ja. 70 min LM: Heb je toch weer die politieke connectie. Terwijl het bedrijfsmatig gezien een hele goede een hele goede oplossing is voor een probleem wat kan ontstaan natuurlijk. Moeten de aandeelhouders daarin mee participeren. Ja, Haven Amsterdam kan geen beslissing nemen, want die moet eerst fiat hebben van de gemeenteraad. Nou gemeenteraad vergadert niet altijd. Gemeenteraad uh uh snapt niet altijd meteen wat het probleem is en de gemeenteraad weegt niet alleen maar af in het belang van de haven, maar die neemt daar gewoon het hele gemeentelijke pakket van diensten mee
natuurlijk. Hè dus er wordt weleens gekscherend gezegd; hè de wipkip op het schoolplein is net zo belangrijk als een nieuwe haven aan het Noordzeekanaal bij wijze van spreken (E2). Ik: Ja ja ja. LM: Politiek gezien. Ik: Ja dat wordt bij de haven zelf ook wel gezegd. Bijvoorbeeld als er een reorganisatie is bij alle gemeentelijke diensten dan is die er bij de Haven Amsterdam ook. LM: Ja, omdat dat nou eenmaal in die hele gemeente verorderneert wordt of als er een taakstelling is. Gemeente moet bezuinigen, dan krijgen alle diensten, alle diensten krijgen dan pons pondsgewijs een taakstellende bezuinigings uh operatie op hun nek. Terwijl je ook kunt zeggen als uh verzelfstandigd havenbedrijf heb je dat natuurlijk niet en uh je bent misschien wel uh een stuk van je bedrijf hè aan het afsnijden op die manier. Het is toch een andere manier van kijken door de gemeente, dan dat je een bedrijfsmatige afweging maakt en uhm het is ook dat uhm je in de gemeentelijke systematiek niet die transparantie biedt als bedrijf, die in je bedrijfsprocessen in je financiële processen, die natuurlijk gewoon een N.V. wel heeft want die moet natuurlijk gewoon voldoen aan boek twee van het vennootschapsrecht. En die moet gewoon een volledige jaarrekening opstellen en die zeggen misschien van hé uh waar zijn jullie mee bezig. Dat dat inzicht, ja ze maken jaarverslagen, maar dat zijn toch geconsolideerde jaarverslagen natuurlijk. Maar zo alles bij mekaar: achterlandverbindingen, investeringen in de sluis, zeggenschap of in ieder geval invloed willen uitoefenen op één of andere manier. Deelneming ligt bij financiën weer heel gevoelig. Wij zeggen ook niet per se dat het Rijk moet deelnemen, maar in ieder geval wel die transparantie. Misschien een deelname van Rotterdam in het havenbedrijf van Amsterdam. Misschien later een deelname van het havenbedrijf van Amsterdam in dat van Rotterdam ook om die samenwerking om dat ene geheel, toch eigenlijk op een eenduidige en vrij simpele manier want het is allemaal geregeld in dat boek twee van dat vennootschapsrecht. Uh is dat allemaal al geregeld. Dus je hoeft daar niet iets specifieks voor uit te vinden. Ik: Nee. LM: Want dan komen wij weer, dan moet je daar dus ook weer een heel blik ambtenaren op los laten. Dus het is ook gewoon vanuit efficiency overwegingen vanuit de rijksoverheid laten we gebruik maken van stelsel en procedures die er toch al zijn. En laten we in godsnaam uitkijken om continu maar maatwerk uh te voeren. Dat is in het verleden toch ook wel gebeurd, daar komen al die ZBO’s vandaan en dan zie je ook dat dat getracht wordt om meer eenduidige leest te schroeien. Het valt niet meer te, het valt niet meer te behappen. Ik: En heeft u zicht op, wat zou er bij de organisatie zelf moeten veranderen als ze verzelfstandigd zouden zijn? LM: Nou ik heb er niet echt zicht in, want wij houden ons zelfs verre van die operationele taken. Ik denk wel dat ze professioneel zijn, ik denk wel dat ze weten wat ze aan het doen zijn, ik denk wel dat hun taken goed en zorgvuldig invullen, maar wel met daarin steeds het gemeentebestuur, de gemeenteraad hijgend in hun nek (C2). En uh dat is dus ook anders dan met Rotterdam hè de Rotterdamse havenmensen wilden ook zelf verzelfstandigen. Dat droegen ze ook uit. Ze hadden hun eigen lobby uit naar de gemeenteraad van Rotterdam en naar het Rijk. En dat verbaast me dan wel
eens. Zo heel af en toe hoor je ook wel, hoor je ook mensen van het havenbedrijf van ja natuurlijk zouden wij wel verzelfstandigd moeten zijn. Tuurlijk kijken wij ook naar Rotterdam, tuurlijk hebben wij last van die gemeente, maar als het er echt op aankomt dan is er toch… Dan merk je dat ze dat ze uh heel erg nou op die gemeente zitten. Dat ze geen uitspraken willen doen die de gemeente negatief zouden kunnen raken. Ik: Nee. LM: En dat is wel eens jammer zeker in dit in dit uh proces van het afgelopen jaar richting die verzelfstandiging. Het zou natuurlijk toch in de perceptie van de gemeente anders overgekomen zijn als het havenbedrijf zelf ook druk had uitgeoefend op uh uh de betere kansen die het zou krijgen in een verzelfstandigde in uh een verzelfstandigde setting. Denk ik. Maar dat ja dat… Ik: (onderbreek LM) is een deel van mijn onderzoek ook. Bij de mensen die zelf bij de haven werken wil ik ze ook ondervragen uh je hebt daar een schema voor wat hun organisatiecultuur is en wat de gewenste organisatiecultuur is. Dan kan ik zien of ze wel of niet zouden willen verzelfstandigen. Ik heb echter nu pas één interview gehad. Waarin werd gewezen op de samenwerkingsvoordelen bij verzelfstandiging. LM: Ja uh ze werken natuurlijk nu al samen Amsterdam en Rotterdam. Je hebt Key Rail, je hebt Port Ned en zeggen ze ja Amsterdam, kijk we werken samen dus wat zou, wat zouden we nou extra kunnen in die verzelfstandigde setting. Maar als je dan kijkt hoe het besluitvormingsproces rond Key Rail is geweest, niet dat ik dat helemaal heb meegemaakt hoor, maar dat is toch een vrij dure geweest. Maar bij Port Ned in ieder geval is eigenlijk gewoon een heel simpel iets; gewoon een ICT systeem gelijk aan Rotterdam en uh en samen verder. Ik: Ja. LM: Ja daar heeft de gemeenteraad twee maanden over moeten doen om te besluiten of dat wel of niet kon. Terwijl lijkt mij een raad van bestuur in een N.V. die beslist dat op maandagochtend. Ik: Ja ja. LM: Is het handig of niet? Wat levert het op? Wat kost het? En gewoon doen. Ik: Is dat een groot verschil tussen Haven Amsterdam als organisatie en bij wijze van spreken Verkeer en Waterstaat als organisatie? LM: Nee, want wij zijn natuurlijk ook een ambtelijke organisatie. Ik: Ligt dat een beetje hetzelfde? LM: Nee, want wij moeten… Kijk Amsterdam kijkt gewoon, logische ook, want het is gemeente Amsterdam, die kijkt alleen maar naar zijn eigen eigen belang gemeentelijke belang, een beetje het regionale belang gedwongen door de provincie. Wij moeten natuurlijk een nationale afweging maken en dat geeft toch een andere een ander uh insteek dan uh wat een gemeente doet. Dat is ook, dus ook één van de redenen om dat havenbedrijf zegmaar los te weken van die gemeente, omdat die haven van Amsterdam is ook een nationaal belang.
Ik: Ja. LM: Daar zijn de meningen ook over verdeeld: Financiën vindt van niet, maar wij vinden echt dat Amsterdam, als je die groei van 40 procent echt wil houden en nog wil versterken. Heb je die haven van Amsterdam domweg nodig om dat te kunnen doen en dan levert die dus ook een bijdrage aan het bruto nationaal product. En is het ook gewoon het nationaal belang. En dan moet je daar dus ook het nationale afwegingskader, moet je daar ook op los kunnen laten. Die moet gewoon meegewogen worden met het geheel van. Ik: Heeft u er vertrouwen in dat de verzelfstandiging er komt? LM: (lach) Uh mag die uit (nog steeds lachend) nee nee nee. Dit is alleen voor persoonlijk... Ik: Nou nee, maar ook gewoon… LM: Daar kan ik niet, daar kan ik niet uh ik hoop van wel. 80 min Ik: Ja. LM: Wij zijn een eind gekomen, maar omdat het toch een besluit is van de gemeenteraad kan je nooit op voorhand voorspellen hoe dat zal gaan lopen in de toekomst. Uiteindelijk is het toch een stemverhouding in de raad die bepaalt of het wel of niet gebeurt natuurlijk. Maar uh ja ik hoop het wel. Ik denk dat dat een verbetering zal zijn. Een verbetering voor Amsterdam, voor het havenbedrijf, voor het gebied, die andere gemeenten die andere havenbedrijven. Misschien kan je daar op termijn nog eens één geheel van maken. Om uh te komen tot Nederland als één haven voor Noordwest Europa. Ik: En is het dan een verbetering omdat ze dan losstaan echt van de gemeente of denkt u ook dat de organisatie zelf echt verbeterd? LM: Ik denk dat de organisatie echt verbeterd uh dat zie je in Rotterdam. Uhuh maar daar gaat jaren over heen. Misschien gaat er wel een generatie overheen. Het komt toch uit die Ambtelijke cultuur dat zie je in Rotterdam ook, maar wat je in Rotterdam ook ziet is dat er veel zakelijkere beslissingen worden genomen om iets wel of niet te doen en kostenbeheersing. Ze moeten ook aan een bepaalde rendementseisen voldoen. Dus ze moeten gewoon veel zakelijker omgaan met het beschikbare budget, het beschikbare personeel, ook rationele afwegingen maken of al dat personeel dan ook noodzakelijk is. Of dat je dat misschien toch beter buiten de deur kunt plaatsen hè dus je krijgt veel meer lean en mean gedachte van wat heb ik nou echt sec alleen maar nodig om die haven te runnen. En wat kan ik beter uitbesteden en wat is goedkoper en de risico’s weet ik veel, heb ik dat heb ik dat hele grote bestand nodig. Dus je krijgt een andere manier van denken. Is natuurlijk gek voor iemand die zelf ook ambtenaar is. Ik: (grinnik). LM: Maar als het hè de de de uh onderzoekingen, onderzoeksrapporten moet geloven dan krijg je gewoon een verzakelijking, het zich richten op de zaak. En daar de besluiten voor nemen die goed zijn voor het verder brengen van de zaak. En niet dit zou weleens goed kunnen zijn, maar dan moet
ik naar de wethouder en moet ik het probleem helemaal gaan uitleggen en die moet het snappen en die moet er tijd voor vrij willen maken, die moet naar een gemeenteraad, die moet het verdedigen en je moet maar afwachten of daar iets uitkomt waar ik dan voor mijn zaak wat mee kan. Amsterdam zegt van nou daar hebben wij eigenlijk helemaal niet zoveel problemen mee en dat gaat al wel best maar ze ze moeten ze zijn niet uh uh vrij in hun operationele gang van zaken hè, want Amsterdam is als gemeente ook Rotterdam is via dat aandeelhouderschap natuurlijk nog steeds wel verbonden aan het havenbedrijf. Maar dan meer op strategisch niveau. Ik: Zit er iemand in de Raad van Commissarissen bij havenbedrijf Rotterdam die aan de gemeente verbonden is? LM: Van de gemeente wel. Van de gemeente wel uh… Ik: Van het Rijk ook? LM: Van het Rijk ja dat weet ik niet precies. Ik dacht wel dat het eerst de bedoeling was om een om een commissaris daar ook neer te zetten, een Rijkscommissaris. Maar uiteindelijk dacht ik hoor, maar dat weet i niet zeker hoor, uiteindelijk besloten om uh er een aandeelhouderschap van te maken. Dus gewoon via de aandeelhouders. Maar ja dat zijn er ook uh maar twee eigenlijk. Dus de aandeelhoudersvergadering kan aan deze tafel plaats vinden. Ik: (lach). LM: Nee maar goed dat is natuurlijk toch uh, dat zijn toch de verhoudingen uh natuurlijk. Maar dat is ook wat Amsterdam zegt: van wij willen wel, als we gaan verzelfstandigen, wij willen wel invloed houden op die ontwikkelingen van die haven. Het kan niet zo zijn dat met al die samenwerkingen met Rotterdam, dat wij dan straks alleen nog maar kolen vervoeren en dat de kranen van Ceres Terminal naar Rotterdam worden vervoerd en dat ze daar de containers gaan doen. Nee we willen wel een breed palet van enzovoort. Ja, natuurlijk is dat ook zo. Maar daar heb je dus, daar heb je niet per se dat die sterke sturing vanuit die gemeenteraad voor nodig. Dat kan je gewoon op een ander manier doen. Nou en dat (zucht) nogmaals wij denken dat dat kan bijdragen (G2). Ik: Helder verhaal. LM: Oké nou zijn dit al je vragen? Ik: Ja ik heb aardig wat vragen, maar volgens mij zijn ze ongeveer beantwoordt. Opvallend: Aardig ontvangen. Neemt de tijd, praat graag. Zakelijk gebouw, ambtelijke kleding.
INTERVIEW 3 Geïnterviewde: Dick de Graaff Functie: Commercieel manager passengers terminal Amsterdam Datum: 9‐6‐2009 Duur interview: 28 minuten Locatie: Passengers Terminal Amsterdam, Piet Heinkade 27 1019 BR Amsterdam DG: Ik hoop dat ik antwoord op de vragen weet. Ik: Wat is uw functie? DG: Ik ben commercieel manager van de terminal. Bij de termial. Ik zal mijn kaartje even geven. Alle gegevens op een rijtje. Ik: En wat houdt het in? DG: Dat moet natuurlijk in één zin. Ik: Oh nee. DG: Maar de terminal verdient zijn geld met uh met uh cruiseschepen, met evenementen en met huurders in ons pand. Dus uh we hebben kantoorruimtes en winkelruimtes op de begane grond. Uhm ja en kort gezegd komt mijn functie is uhm zorgen dat het geld binnenkomt op die drie vlakken zegmaar. Dus ik doe voor de cruise doe ik uh zelf, want dat is wereldwijd niet zo een hele grote markt. Uh dus ik ga zelf vaak op pad om om rederijen op te zoeken. Uh ik ga naar congressen toe uh beurzen die met cruisevaart te maken hebben. Om de klanten te spreken uh en de evenementen daar uh zitten twee salesmanagers voor op kantoor en dan hebben we nog twee assistentes die met name de partyschepen doen. Dus de Oceandiva, de Supperclub en de pueliner. Uhm dus zij dus zij doen dat met name, de evenementen binnen halen en de huurders uh doe ik samen met uh… Ik: Schepen die hier aanliggen die moeten natuurlijk ook gewoon betalen voor uh… DG: Die cruiseschepen betalen per passagier. Betalen ze een bepaald bedrag wat natuurlijk afhangt van of een schip vaker komt of niet uh uh dus Costa ja dat is onze grootste klant en die komt hier al vanaf het begin en de hebben een hele goede prijs per persoon uhm. Maar een schip dat hier één keer in het seizoen, één keer komt die betaald gewoon uh in principe het normale tarief. Ik: Ja. DG: En die prijsafspraken daar zit ik natuurlijk ook bovenop. Ik krijg wel per jaar een omzet mee die ik moet halen, dat is natuurlijk toch ja doorwerken soms en het is lastig cruiseschepen want Amsterdam is maar één halte in een hele route. En we zijn dit jaar Carnaval verloren, carnaval cruiselines dat is een heel groot schip en die zou tien keer komen naar Amsterdam dit jaar, alleen die hebben besloten o in Amerika te blijven varen, omdat daar hun thuismarkt zit. Die schepen zitten 90 procent vol met Amerikanen en ja die gaan nu geen ticket meer boeken naar Europa om daar een
cruise van tien dagen te maken. De dollarkoers staat natuurlijk voor Amerikanen vrij ongunstig ook. Dus die ja hebben besloten om vanuit Miami te gaan varen zodat het allemaal voor iedereen. Voor hun passagiers aan te rijden is met de auto en gewoon wat goedkoper. Ik: Oké. DG: En ja daar kan ik niks aan doen als Amsterdam, ik kan wel zeggen bij mij mag je gratis liggen, maar omdat we maar één haven zijn binnen een hele route uhm heb je weinig invloed. Ik: Oké en uh wat heeft u hiervoor gedaan? DG: Ik heb bij Intercontinetal hotels gewerkt daar was ik verantwoordelijk voor de Benelux op global sales kantoor en daarvoor bij de Rai en daarvoor bij het Krasnapolsky. Dus ik heb een beetje een horeca achtergrond. Ik: En wat is je relatie met het havenbedrijf? DG: Uhm wij hebben op een aantal vlakken natuurlijk met ze te maken. We hebben, Haven Amsterdam is één van onze twee aandeelhouders. De haven heeft 49 procent van onze aandelen, is ook eigenaar van het pand. Dus wij betalen ook elke maand keurig de huur aan het havenbedrijf. Uhm dus alles wat te maken heeft met onderhoud of instandhouding zegmaar of het nou te maken heeft met een investering in een nieuwe vloer of uh in de wachtruimte voor de cruisepassagiers. Daarvoor hebben we direct met de haven te maken natuurlijk. Verder uh… Ik: (onderbreek DG) welke afdelingen… DG: Dat is met name de vastgoed afdeling of de Wim Vlemmings. Ja uhm Coen Smits is er erg bij betrokken. Dat is meer de afdeling waar mijn collega Egbert vaak mee zit, want Egbert is onze facilitaire manager. Uhm zelf heb ik bij nieuwe schepen als we een aanvraag krijgen van nou past dat schip in Amsterdam. Uh dan ga ik ook naar de haven terug en zeg van joh kijk even of het nautisch kan. Nou zij hebben daar allemaal van die simulatie modellen voor. Daar krijg ik dan een uitslag van waarmee ik weer naar de rederij toe kan van joh, het lukt net wel of het lukt net niet of het lukt makkelijk. Daar hebben we mee te maken met de commerciële afdeling, omdat we een accountmanager cruise hebben bij het havenbedrijf dat is Mannis Boele. En daar overleg ik regelmatig mee om te kijken of we ons beter kunnen profileren als Amsterdam. En of dat nou gaat om de presentatie op beurzen waar we naartoe gaan of dat het is met uh stichtingen waar we inzitten als PTA. Dus dat is er vaak en we hebben natuurlijk de aandeelhoudersvergadering één keer in de drie maanden als ik me niet vergis en daar komt dan, daar kwam altijd Hans Gerson. Als uh algemeen directeur en daar presenteer ik dan eens per jaar mijn sales en marketing plan aan en verder zit onze directeur natuurlijk altijd bij die vergadering. Ik: Ja precies. DG: Dus wij hebben op verschillende vlakken hebben wij contact met het havenbedrijf zegmaar. Ik: Leggen jullie ook verantwoordelijkheid af aan het havenbedrijf, omdat ze aandeelhouder zijn? DG: Uh ja in die zin wel ja ja ja.
Ik: En uh hoe ervaar je het contact met de mensen van het havenbedrijf? DG: Goed. Ik: Ja? DG: Ja, ik moet zeggen dat ik ja goed ik werk natuurlijk nog niet heel erg lang. Ik werk nu 4,5 jaar bij PTA, maar ik moet zeggen tot nu toe zijn die contacten altijd heel goed. Ze reageren heel snel. Uhm der is een tijdje geweest dat ze geen accountmanager voor de cruisevaart hadden en dat was dan best onhandig, omdat het toch makkelijk is als je zegmaar binnen het havenbedrijf een ingang hebt die welke vraag dan ook of het nou nautisch is of commercieel of wat dan ook. Dat je die cruisecaart bij één persoon neer kan leggen. Ze hebben een, ik denk zo een half jaar zonder die accountmanager cruisevaart gezeten en toen zagen ze uiteindelijk ook in dat het toch wel belangrijk was dat er een aanspreekpunt voor is en dat werkt hartstikke goed. Absoluut. Ik: En uh hoe typeer je de huidige organisatiecultuur van het havenbedrijf? 10 min DG: Ja is een lastige want ik weet natuurlijk niet hoe het ervoor was. Ik heb wel begrepen van uh dat komt omdat ik bij uh, ik was bij het afscheid van Hans Gerson twee weken terug volgens mij. En daar werd wel gezegd of genoemd dat de haven zegmaar meer naar buiten gericht is geworden. Dat het een stuk commerciëler is en dat het van een organisatie die heel erg toch naar binnen gekeerd was de afgelopen jaren heel erg naar buiten gegaan is. Dan denk ik van ja dat is de haven zoals ik hem ken zegmaar, want ik ken het havenbedrijf niet voor die tijd. Dat ze heel gesloten zouden zijn (C1). Ik: Nee precies. DG: Ik ken ze echt als, als ja outgoing of ja hoe zeg je dat, heel erg naar de markt gericht. Klantgericht (C1). Ik: Niet ambtelijk of uh… DG: Uh nee, nou moet ik wel zeggen ik zit daar niet op kantoor dus ik weet niet hoe het er aan toe gaat, maar uhm wat wat ik merk is dat het dat het niet, ja ik vind ambtelijke organisatie klinkt misschien een beetje negatief. Ik: Ja het hoeft niet negatief. DG: Hoeft natuurlijk ook niet zo te zijn. Nee uh dat denk ik niet. We krijgen heel snel antwoord op onze vragen. Ze zijn enthousiast over de cruisevaart, denken met ons mee aan alle kanten. Ik: En uh nooit worden beslissingen, duren nooit langer omdat ze eerst uh.. DG: Nee sommige natuurlijk iets langer dan de andere. Ik: Ja. DG: Met name als het gaat om, we hebben gevraagd om een extra kade bij de kop van het Java eiland, hier aan de overkant. En ik snap ook dat de haven daar niet snel een beslissing over kan
nemen, omdat het een stuk gebied is wat onder het stadsdeel Zeeburg valt. Uhm dus de haven die kan er wel vaart achter willen zetten, maar dan bots je op tegen uh ja de, tegen van alles wat er met het stadsdeel zit. Dus dan gaan bewoners die gaan bezwaar aantekenen, dan krijg je een onderzoek naar de milieuaspecten van de kade. De kosten wie gaat wat betalen. En uh dan ligt het niet zozeer aan de snelheid, aan de welwillendheid van de haven, want die denken wel met ons mee want die zien ook wel in dat het noodzakelijk is dat er een, een extra terminal bijkomt of een extra kade bijkomt. Uhm maar dan ligt het meer aan factoren waar zij ook geen invloed op hebben. Ik: Nee precies. DG: Dus dat uhm… Ik: En hoe typeert u het soort mensen dat werkt bij het havenbedrijf? Dus wat is eigenlijk het grootste verschil tussen mensen van het havenbedrijf en mensen bij PTA? DG: Nou ik moet heel eerlijk zeggen dat ik weinig verschil zie. Uh Mannis dat is dan die accountmanager cruise uhm als ik zegmaar zijn werk kan vergelijken met mijn eigen werk. Is natuurlijk niet niet helemaal één op één te kopiëren. Maar ja dat is ook, hij is commercieel manager dus hij is iemand die het van zijn klanten moet hebben ook. Dus ook constant naar buiten is om om uh relaties te onderhouden, nieuwe klanten te werven. Dan denk ik van ja dat is mijn baan ook. En we doen het ook wel, de cruisedingen doen we ook wel samen in de zin dat hij mee gaat naar Miami en naar, meegaat naar alle afspraken. Miami is de grootste cruisebeurs die is elk jaar in maart. Ik: Leuk! DG: Ja is leuk. Altijd lekker weer. Nee en dan Hans Gerson is twee keer mee geweest, omdat ook aan te geven dat de haven de cruisevaart of de cruise industrie belangrijk vindt. Uhm en afgelopen keer was uh Mannis mee van het havenbedrijf. Uh hij is ook mee geweest naar de afspraken. In Venetië was ook een cruisebeurs afgelopen december en daar kwam Dertje Meijer ook mee. En die is nu tijdelijk algemeen directeur van het havenbedrijf. Dus het geeft wel aan dat ze heel erg uhm naar buiten gaan ook met, met het havenbedrijf. En dat ze nu ook die cruise, ja hoe zeg je dat niet accepteren maar erkennen. Laat ik het zo zeggen. Dat is een hele tijd minder geweest omdat de cruisevaart binnen alles wat Amsterdam aan havengeld omzet, is natuurlijk maar heel weinig. Ik: Ja precies. DG: Uhm maargoed de laatste jaren komen ook voor in de jaarplannen of de strategische visie van het havenbedrijf. Dat cruise echt apart genoemd wordt. Daar zijn we natuurlijk wel blij mee. Ik: Zou dat komen, omdat het havenbedrijf nu onderdeel is van de gemeente en dat de gemeente het belangrijk vindt? Of echt omdat het voor het havenbedrijf? DG: Uhm nee ik denk dat voor het havenbedrijf uhm belangrijk is. Kijk de gemeente dat is, die vinden het allemaal prachtig, maar ik geloof niet dat uh ja als je het over druk kan hebben. Dat het vanuit de gemeente komt dat ze, dat de gemeente tegen de haven zegt van joh zet wat over je cruise in je visie. Maar dat komt echt vanuit de haven zelf en ik denk dat ze omdat ze zo naar buiten gaan en geïnteresseerd zijn in het cruise product. Uhm dat ze beter hebben leren kennen en nu ook hebben gezien dat dat qua imago voor een stad heel veel doet als je een cruisehaven in je stad hebt liggen.
En het zet natuurlijk minimaal om voor het havenbedrijf, maar ze doen dit omdat het voor de stad zelf belangrijk is. En voor het imago van de haven zelf,want ze hebben dan alles in hun portfolio zitten zegmaar. Dus ik en ik denk ook dat ze enthousiast gemaakt zijn door de beurzen die ze bezocht hebben met ons. Dat het echt een ontzettend leuk wereldje is ook en dat die rederijen het ook fantastisch vinden om naar Amsterdam toe te komen. Ik: Ja en de mensen ook natuurlijk. DG: Ja, dat werkt een beetje, ik denk een beetje aanstekelijk. Nee, dus we zijn daar heel blij mee dat dat uh.. Ik: Want was hiervoor eigenlijk uh, voordat dit er was een passengersterminal? DG: Een loods. Er zat gewoon een loods. Ik: Geen cruiseschepen of of? DG: Ja wel maar die werden gewoon in die loods afgehandeld. Dat was heel zielig maar ja. Als je het vergelijkt met nu dan denk je van nou ja. In zo een hok waar de bussen dan konden staan en uh dat was het. Want er stond hier verder natuurlijk helemaal niks op dit terrein, want ij waren het eerste gebouw. Ja daarna kwam die ijtoren, toen het muziekgebouw, toen het hotel, ja dan stond hier voor die tijd, dan stond er voor die tijd stond hier niks. Het was wel de plek waar die cruiseschepen aanmeerde en die eisen zijn natuurlijk steeds hoger geworden en waar we het net over hadden die veiligheidseisen die zijn zo aangescherpt, ja dan kan je met een loods, kan je niet meer vooruit. Je moet een minimale faciliteiten hebben, nou toen hebben de haven en de NS gezegd van nou weet je wat dan gaan wij samen zo’n terminal exploiteren hier en zo is het gekomen eigenlijk. Ik: De NS hebben jullie daar dezelfde relatie mee als met de haven? DG: Nou de NS die heeft uh 51 procent van de aandelen. Dus wij zijn, ik ben in dienst van de Nederlandse Spoorwegen. Dat staat ook gewoon boven me loonstrook elke maand zegmaar. Nederlandse Spoorwegen en het is de vastgoedtak van de NS. Ik: En die beheren dit? DG: Ja die exploiteren het. Dus je hebt het beheer het eigendom van het pand ligt bij de haven en de exploitatie die ligt bij de NS. Ik: Uhm ja hoe beschrijf je de beslissingscultuur bij de haven? DG: Ik denk snel, vlot (C2). Ik: Ja? DG: Ja. Ik: Kan je een voorbeeld geven? DG: Ja ik, we zijn uh zijn twee jaar geleden lid geworden van een samenwerkingsverband van cruisehavens in West‐Europa. Dat is Atlantic Alliance en dat is een vrij dure lidmaatschap, dat is uhm
dat is het eerste jaar was het 12000 euro. Nou en dat kwam een beetje rauw op mijn dak uh in die zin dat ik het niet begroot had uhm dus ik ben toen naar de haven gegaan en heb gezegd van joh het is een hele belangrijke club van de cruisevaart binnen ons gebied. En ja de haven die uh ziet daar ook wel de toegevoegde waarde uh toegevoegde waarde van die club. En nou dat was ook binnen een dag uhm kwam Mannis terug en die zegt van wij betalen 50 procent van die contributie. Dus dat gaat, dat gaat heel snel. Ik: Die andere 50 procent die komt dan van de NS of betaal je zelf? DG: Die betalen we zelf. Ik kan altijd wel een beetje schuiven met mijn budgetten hier en daar. Maargoed om aan te geven dat dat geen weken duurt en en dat daar geen rapporten naartoe moeten omdat te onderbouwen. Ik: Komt dat ook omdat het niet om miljoenen gaat? DG: Nee ik denk dat het ook wat zegt over de instelling van na wij vertouwen jullie wat betreft die cruisevaart, we willen graag, we zijn er graag bij betrokken en op het moment dat ik met zoiets aankom. Natuurlijk moet je dat even uitleggen van nou wat is het dan precies en wat gaat die club doen, maar dan is het ook heel snel van na goed dan, dan doen we dat. Ik: Oké. DG: Uhm en het met meer dingen, bijvoorbeeld we kregen een aanvraag voor een schip en de vraag was of dat groot genoeg was of tenminste of die hier aan zou kunnen meren, want je hebt natuurlijk de sluis. Die is natuurlijk ook niet enorm, niet enorm groot. Voor de cruiseschepen die er aan gaan komen is de sluis gewoon niet groot genoeg meer uh daarnaast zit je met een bocht achter centraal station die zo een schip moet maken om hier te komen en dan moeten ze nog ergens draaien ook. Het schip komt zo aan en dan draaien ze meestal achter het Java eiland dat ze dan met de punt naar voren dan weer liggen. Uhm en zo een email stuur ik dan ook naar de haven toe, van joh kan je kijken wat er nautisch mee kan en dat wordt dan ook gelijk opgepakt. Dus ik heb, mijn ervaring met, wat betreft uh snelheid van beslissingen enzo die is alleen maar positief. Ik: Oh wat goed. DG: Ja. Ik: Uhm en hoe profileert Haven Amsterdam zich naar buiten toe? Die vraag heb je voor een deel al beantwoord. DG: Uhm uhm bedoel je dan naar buiten toe met PTA of over het algemeen wat ik denk wat het imago is zegmaar? Ik: Het imago. DG: Ik denk dat dat beter is, want je ziet nu ook dat ze met die uh, wat hadden ze nou dat zag ik van het weekend staan dat ze een uh rondvaart door het havengebied. Dat je die kon boeken en dat er dan gezegd wordt van altijd al nieuwsgierig geweest naar de haven. Uh ze hebben die actie natuurlijk gehad met die tatoeages, met van die uh. Ik weet niet of je die wel gezien hebt met Hans Markus en Henk Schifmacher en wie nog nog eentje…
Ik: Ja met, ik heb een stukje gezien ja, met ik ook van jou. DG: En dan denk ik na ze treden wel steeds meer naar buiten toe ook meer richting het publiek, omdat ze het publiek, de stad bij de haven willen betrekken zegmaar. Ik: Ja. DG: En dat is ook iets waar ze natuurlijk PTA voor kunnen gebruiken, omdat wij met die cruiseschepen ook die haven zegmaar ook de stad inhalen. Ik: Ja. DG: Dus wat dat betreft zitten we natuurlijk wat dat betreft zitten we wel op één lijn met wat het havenbedrijf wil. Ik: Ja precies. DG: Die wil de mensen de naar de haven halen en de haven naar de stad. Nou dat doen wij natuurlijk al. Ik: Dus dat vult elkaar mooi aan. DG: Ja. Ik: En als je aan de haven denkt waar denk je dan aan? DG: (begint te lachen). Ik: Of aan het havenbedrijf bedoel ik eigenlijk (ik lach mee). DG: Uh…Ja dan denk ik vanuit mijn oogpunt zegmaar toch als, ik vind het wel dynamisch. Er gebeurt een hele hoop. Je ziet dat ze heel druk bezig zijn juist met die advertentiecampagnes en die reclamecampagnes om naar buiten te gaan. Ik: Ja. DG: Uhm en wat ik net al noemde dat ik aan de haven merk wat betreft de cruisevaart, dat ik geen betere partner zegmaar zou kunnen hebben. Ik: Dus dit is eigenlijk, dat wat mijn volgende vraag van wat is volgens u de ideale organisatiecultuur van Haven Amsterdam? Is dat deze of een andere? DG: Uhm vanuit mijn optiek is deze het denk ik. Ik: Oké. DG: Maargoed nogmaals ik, ik weet niet hoe de cultuur binnen de haven zelf is, maar als hij heel anders zou zijn. Uh dan weten ze dat heel goed te verbergen op de manier waarop ik met ze samenwerk en dat en dat is vrij onmogelijk denk ik. Als je je totaal anders voordoet naar de buitenwereld, dan dat je werkelijk op kantoor bent. Uhm dus ik denk dat het ook wel dynamisch is. Ik: Dus het bedrijfsmatige en het professionele dat zit er echt in?
DG: Ja dat zit er echt in. Ik: Maak je je zorgen over een mogelijke verzelfstandiging van het havenbedrijf? DG: Nee. Nee ik denk dat een een cruiseterminal zal altijd, is een onderdeel van van de haven. Dus ik ben niet zo bang dat op het moment dat de haven zelfstandig wordt dat ze dan ook van onze aandelen af zouden willen zegmaar. Ik: Nee precies. DG: Ik denk dat de cruiseterminal een toegevoegde waarde is op op de haven, van de haven. Ik: Uhm ja laatste vraag. Twee vragen. Wat is het grootste voordeel van de organisatiecultuur van PTA? En wat is het grootste voordeel van de organisatiecultuur van Haven Amsterdam? DG: Uh van ons is het dat wij met heel weinig mensen werken. Mijn eigen afdelinkje daar zitten vier mensen. Uh dus we kunnen heel snel schakelen. Uh lijnen zijn, die zijn er eigenlijk niet. We werken allemaal hard. Uh het is open. Iedereen kan alles door kantoor heen tetteren en krijgt ook direct antwoord. Ik: Werken jullie na vijven door wellis? DG: Ja. Ik: En doen ze dat bij de haven ook? DG: Dat is een goede. Uh ja ik denk zeker wel die commerciële afdeling. Want die zit natuurlijk vaak genoeg met klanten buiten de deur of uh. Ja dus dat is onze cultuur zegmaar. En die van de haven die zit natuurlijk iets hiërarchisch een stuk anders in elkaar. Omdat daar zoveel mensen werken heb je natuurlijk iets van een hele duidelijke structuur nodig van wie doet wat en waar liggen de verantwoordelijkheden. Omdat wij heel klein zijn kan iedereen eigenlijk aanpakken wat die wil. Dus je hebt heel veel uh ja je kan de verantwoordelijkheid nemen die je wilt bij ons. En ik denk dat dat bij de haven wel wat moeilijker is, omdat het zo’n groot bedrijf is. Ik: En je verdedigt ook zelf. De verantwoordelijkheid die je hebt genomen, die verdedig je zelf tijdens de aandeelhoudersvergadering of… DG: Ja. Ik: Maar het is niet zo, ze schuiven daar geen verantwoordelijkheden door of uh? DG: Nee. Nee. Ik: Ze nemen wel verantwoordelijkheid zegmaar. DG: Ja, ja absoluut. Ja dus hoe de cultuur in de haven is dan denk ik van, ik denk ook wel open en ik denk dat je dan meer moet kijken ook op afdelingsniveau. Ik: Duidelijk dat waren de vragen al. DG: Dat was het?
Ik: Ja snel hè? DG: Ja heel snel. Ik: Ja soms dan is het langer dan anders. Het ligt er net aan wat voor ervaringen iemand er mee heeft. DG: Ik had natuurlijk ook een heel ander verhaal kunnen ophangen, van ik heb hele slechte ervaring maar die heb ik niet. Ik: Nou dan uh ja perfect toch? DG: Ja. Opvallend: Bij aankomst een hartelijke ontvangst met een uitgebreide rondleiding door de PTA. Zeer vriendelijk. Merkte wel duidelijk dat het onderdeel was van HA.
INTERVIEW 4 Geïnterviewde: Jan Heijns Functie: Beleidsadviseur ruimte, Milieucentrum Amsterdam Datum: 9‐6‐2009 Duur interview: 46 minuten Locatie: Milieucentrum Amsterdam, Plantage Middenlaan 2 ‐ G 1018 DD Amsterdam JH: Ik hoop dat ik antwoord kan geven op je vragen. Ik uhm misschien is het wel handig als ik eerst even wat vertel over mezelf. Ik: Ja dat is ook de eerste vraag. JH: Nou ik uhm heet dus Jan Heijns en ik heb planologie gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam, Roeterseiland en uhm toen ik afstudeerde, dat is nu vier jaar geleden. Uhm heb ik hier gesolliciteerd en heb ik de baan gekregen die ik nu nog steeds ook heb. En dat heet beleidsadviseur ruimtelijke ordening en we werken hier in een team van, met vier beleidsadviseurs, eentje dus ruimtelijke ordening ben ik zelf en iemand op stadsnatuur, die richt zich meet op ecologie en bomen en zo. Iemand op mobiliteit, die richt zich dus op ja uh terreinauto’s en hoe ga je er mee om en iemand meer algemeen milieu, maar dan gaat het meer om luchtkwaliteit een heel belangrijk onderwerp nu en klimaatverandering. En natuurlijk heeft dat allemaal weer met elkaar te maken. Dus we werken ook heel vaak samen. We hebben een directeur uhm en nog uh een communicatieadviseur en nog ondersteund secretariaat van twee mensen. Dus we zijn met zijn zevenen, zevenen ja. Dus we hebben een vrij kleine club en uhm, uhm we werken uhm. We hebben eigenlijk drie pijlers: één is beleidsbeïnvloeding dus dan gaat het om dat we met de gemeente, maar ook stadsdelen, maar ook Haven Amsterdam praten over beleid. Als zij bijvoorbeeld, bijvoorbeeld de Haven Amsterdam die met een havenvisie uitkwam vorig jaar, daar reageren we weer op. Eerst ambtelijk en daarna uh ook politiek. Verder ondersteunen we heel veel kleine groepjes in de stad. Er zijn heel veel milieu en natuurgroepjes in de stad, die ondersteunen we inhoudelijk. Dus als zij als zij ergens tegenaan lopen dan help ik ze bijvoorbeeld met bestemmingsplan procedures of zulke dingen. Ik: Oh oké. JH: En dat daar, daar halen wij ook onze eigenlijk uhm hoe zeg je dat uhm. Dat wij uh ons bestaansrecht komt daar vanaf. Dus uh de gemeente kan niet met al die clubjes praten. Dus wij zijn een soort van doorgeefluik. Ik: Jullie worden ook gefinancierd door de gemeente? JH: Ja we worden gefinancierd door de gemeente en voor een deel krijgen we ook geld van de postcodeloterij en dan uhm derde manier van geld krijgen is uhm via projecten. Dat is de derde tak van waar we mee bezig zijn. We proberen gewoon met positieve projecten uhm dingen uhm dingen bekendheid te geven. Dat kan zijn bijvoorbeeld zijn we nu bezig met een project dat je zelf als bewoner van de stad je eigen luchtkwaliteit in je eigen straat kan meten en dan proberen we…Er zijn
iets van 300 honderd mensen die er aan meewerken. Ten eerste is het een bewustwording naar de burgers toe van de luchtkwaliteit in Amsterdam is slecht. En je kan het zelf meten. En dan daarna kunnen we dan ook over de stad laten zien van kijk hier is het allemaal niet zo goed en hier is het goed. Gewoon als communicatie. Ik: Ja. JH: Maar daar halen wij ook weer financiën vanuit. Ik: En hoe zijn jullie zegmaar politiek actief? Met welke partijen? Of zonder partijen? Of praten jullie met alle partijen? JH: Ja we praten met alles. Wij zijn onafhankelijk, politiek onafhankelijk. Ik: Ja oké. JH: Wij hebben natuurlijk vaak iets meer met Groenlinks, omdat zij ons uh (lachend)… Ik: (lach) Een beetje dezelfde ideeën hebben. JH: Ja, maar uh wij hebben bijvoorbeeld ook heel goed contact met de VVD, want die is in Amsterdam heel erg bezig met groen en met bomen planten. Wat we bijvoorbeeld bij de PVDA weer helemaal niet zien. Kijk PVDA in Amsterdam is gewoon heel machtig en daar kom je sowieso gewoon uh daar moet je gewoon mee uh mee dealen. Het liefst kan je daar het beste gewoon vrienden mee worden. Die hebben gewoon uh de grootste vinger in de pap, zowel in de centrale stad als in de stadsdelen, veruit zelfs. Je ziet het daar (Hij wijst naar de muur met daarop de raadsleden van de stad met hun partij erbij) op het plaatje, roze is PVDA raadsleden en dat is bijna de helft. Ik: Ja. JH: En de rest is uh… Ik: En uhm wat is uw relatie met het havenbedrijf? JH: Mijn relatie? Ik: Of het contact? JH: Je mag trouwens je zeggen. Uhm wij hebben op zich wel goed contact met uh het havenbedrijf. Uhm we hebben om de zo veel tijd, dat heet een informeel havenoverleg. Dan praten we samen met uhm een aantal andere milieu en maatschappelijke groepen onder andere: milieufederatie Noord‐ Holland en Stichting Noordzeekanaalgebied Schoon Sterk en Slim en nog een club uit Zaandam, praten we met de baas van Haven Amsterdam. Dat was meneer Gerson. Ik weet niet meer, ik weet eigenlijk heel niet hoe de nieuwe heet. Ik: Ja ik hoorde net weer een naam. Ik had vanmorgen een interview en die ben ik even vergeten ook, maar die is, dat is een interim iemand. Der is nog niet iemand uh nieuw vast volgens mij voor zover ik weet.
JH: Nou we praten dus uh dus met de baas van het havenbedrijf, samen met ook twee ambtenaren: Toon Poelsma en uhm nog een andere ambtenaar die meer op milieugebied zit en dan hebben we een aantal projecten lopen en dat doen we vrij intensief. En dat is heel leuk. Dat is heel erg open en we mogen ook gewoon zeggen wat we willen en dat doen ze ook naar ons toe. We hebben op zich, in dat opzicht hebben we goed contact. Ik: Ja? JH: Ja, vrij intensief. Dat komt onder andere ook door Hans Gerson, dat die daar ook wel gewoon voor openstond. Ik: En milieu erg belangrijk vond überhaupt? JH: Uhm nou ik weet niet of die het belangrijk vond. Hij, uh ik had het wel idee dat wij hebben natuurlijk een groen/rode coalitie in de stad en en uhm dat merk je van Marijke Vos en Maarten van Poelgeest en ook Lodewijk Asscher, die toch met een hun hete adem een beetje in de nek van het havenbedrijf ademen. Dat moet je dan als directeur van het havenbedrijf, moet je dan daar ook wel iets mee doen en eigenlijk het moment dat zij aan de macht kwamen. Heeft hij het contact wat geïntensiveerd. Ik: Oké. Een andere vraag is van hoe ervaar je het contact met de mensen van het havenbedrijf en dat is dus… JH: Ja heel goed. Ik: En hoe zou je de uh huidige organisatiecultuur van het havenbedrijf typeren? JH: Ja uh ik weet het niet zo goed. Het lijkt wat mij betreft het meest op een gemeentelijke dienst. Vergelijkbaar met uh de dienst ruimtelijke ordening of dienst milieu en bouwtoezicht. Gewoon een, een baas en daar zitten allerlei uh, weer uh allerlei teampjes onder, die met dingetjes bezig zijn. Ik: Heel hiërarchisch? JH: Ja, ja hiërarchisch valt wel weer mee en volgens mij zijn die teampjes zijn vrij klein. Dus je hebt dan wel een team ruimtelijke ordening, die bestaat volgens mij maar uit drie mensen ofzo. Heb ik het idee. Dus het is voor mij uh een vrij overzichtelijke dienst. En hiërarchisch volgens mij valt dat ook wel weer mee. Dat idee heb ik niet in ieder geval. Ik: Nee oké. En uh het soort mensen wat werkt bij de haven? En wat is het grootste verschil van mensen die bij de haven werken en mensen die bij milieucentrum Amsterdam werken? JH: (grinnikt). Ja, de ambtenaren waar ik in aanraking mee kom zijn allemaal hoog opgeleid. Allemaal universitair. Uhm Toon Poelsma, Piti Dingemanse en Hans Gerson en die heeft ook planologie gestudeerd aan de UVA. Ik: Oh grappig. JH: Uhm maar uh in dat opzicht wel gelijk aan het niveau van het milieucentrum. In dat opzicht we kunnen ook wel goed met elkaar communiceren. We hebben soms alleen andere ideeën over wat de realiteit is. Of andere ideeën over wat de realiteit zou moeten zijn.
Ik: En dat is het uh grootste verschil? JH: Uhm ja dat is wel een beetje het grootste verschil. Ik: Andere overtuigingen? JH: Ja ze hebben natuurlijk, een ambtenaar heeft natuurlijk uh die is in dienst van een bestuur, namelijk wethouder uh hoe heet die ook alweer… Ik: Ossel. JH: Ja Freek. Dus uh die moeten een bepaald beleid uitvoeren of beleid schrijven naar aanleiding van de kleur van de partij. Die de wethouder heeft en dat hoeven wij helemaal niet als milieucentrum. We hebben wel een bestuur, maar dat is een bestuur op afstand. En volgens mij in een gemeentelijke organisatie is de wethouder sowieso niet een wethouder op afstand. Hij heeft gewoon best wel uh een uh vinger in de pap (B1). Ik: Dus uhm, gelijk de volgende vraag: Hoe beschrijf je de beslissingscultuur bij Haven Amsterdam? JH: Uhm… ja ambtelijk. Ze proberen uh mag ik een voorbeeld geven: bij de havenvisie daar hebben ze het volgens mij eerst het voorbereid ambtelijk gezien. Hebben ze een bepaald concept bedacht met een aantal thema’s, een aantal opgave ook. Van hier willen wij naartoe. Dat hebben ze toen besproken met heel veel organisaties in een aantal sessies. Van milieuorganisaties, maar ook bedrijven die ook in de haven zelf gevestigd zijn tot kamer van koophandel. En uh daar zijn heel veel discussies uit geleid. Dat is toen als het goed is verwerkt, daar is een concept havenvisie uitgekomen en wat ik toen merkte dat het heel lang duurde voordat ie echt daadwerkelijk naar buiten kwam en dat had volgens mij te maken dat wethouder Lodewijk Asscher toen niet tevreden was. Ik: Oké. JH: Der wat toen wel, volgens mij, een een soort van wrijving tussen de mening van het bestuur van Amsterdam en het havenbedrijf. En volgens mij is daar toch best wel een afstand tussen. Want ik merkte toen bij dat, ieder geval dat proces van de havenvisie en Lodewijk Asscher heeft toen wel enorme vinger op de inhoud van de havenvisie gedrukt. Ik: En uh noem is een voorbeeld daarvan? JH: Een voorbeeld is volgens mij dat het havenbedrijf had voorgesteld om toch uit te breiden. Ik: Ja. JH: Dus de hoe heet het daar de houthavens? Nee… Ik: In west? JH: Ja uhm. Ik: Westpoort? JH: Ja je hebt eigenlijk de Amerikahaven of is dat Afrika? Waar Ruigoord ligt in ieder geval en daar ten westen van ligt een uh een uh een polder.
Ik: Ja. JH: Waarvan ik even niet meer weet hoe die heet. Ik: Is dat bij Haarlemmerliede en uh… JH: Ja gemeente. Ja, maar volgens mij stond er gewoon in de havenvisie van we gaan voor uitbreiding en Lodewijk Asscher heeft gezegd van nee we gaan, nee we gaan intensiveren. En we gaan tot 2020, gaan we de, gaan we niet uitbreiden en dat is volgens mij ook het belangrijkste wat in de havenvisie staat. Wij waren heel blij daarom, maar dat heeft heel lang geduurd voordat dat echt erin geschreven is. En volgens mij was de ambtenarij, de dienst daar ook nog niet echt aan toe. Maar dat weet ik niet zeker hoor hoe dat is gegaan. Ik: Nee, nee. JH: Dat zal je ook nooit te weten komen. Ik: Nee, precies. JH: Maar het is wel denk ik tekenend voor… Ik: (onderbreek JH) Maar die hebben eigenlijk gewoon een andere visie op het plan. Maar eigenlijk als je de beslissingscultuur bekijkt is het dus eigenlijk heel erg politiek hoe alles wordt besloten? Duurt het daardoor ook lang? Ja zoals je net zei wel, maar heb je ook andere uh… JH: Ja uhm havenbedrijf is gewoon een ambtelijk apparaat dus dat gaat toch vaak vrij langzaam. Ze moeten bepaalde procedures door. Ik denk dat voor een normale burger het heel langzaam gaat, maar voor mij ja is het gewoon normaal (B2). Ik: Vind je het eigenlijk positief of negatief dat het soms lang duurt of… JH: Nou als het betekent dat het zorgvuldig gebeurt is het beter dat het wat langer duurt dan dat het onzorgvuldig gebeurt en kort is. Ik: Oké. JH: Klinkt vrij logische maar ik ben blij met de havenvisie die er nu ligt op hoofdlijnen dan. Ik: Beter dan als het uh. JH: Ja. Ik: Oké. En hoe profileert Haven Amsterdam zich naar de buitenwereld? JH: Uhm volgens mij was het een onzichtbare organisatie en is het nog steeds wel een vrij onzichtbare organisatie. Veel mensen weten niet eens dat Amsterdam een haven heeft heb ik het idee. Ze proberen er nu wel aan te werken. Ze hebben een campagne gehad met die modellen met allemaal tatoeages op hun buik enzo. Maar dat uh maar dat is nu ook een beetje doodgebloed heb ik het idee (C1). En ik heb een project opgezet met de havenbedrijf en dat was het recreatief medegebruik, waarvan ik had gezegd van je zou eigenlijk een soort van fiets, een soort van fietsroutes in de haven moeten aanleggen. Dat is opgepakt en die liggen er nu met ook
routebeschrijving en dat is volgens mij ook een leuke manier om er wat meer bekendheid aan te geven. Dat er in ieder geval een haven ligt. Ik: Ja zeker. JH: Maar als ik uh het havenbedrijf is wel heel erg onzichtbaar vind ik. Ik: Ja, oké. En als je aan Haven Amsterdam denkt als organisatie waar denk je dan aan? JH: (glimlacht) Waar denk ik dan aan? In welk opzicht bedoel je? Ik: Wat komt er in je op? JH: In mijn hoofd komt dat gebouw op waar ze zitten, maar dat is een beetje flauw. Ik: Nou ja dat kan. Heb je een positief gevoel of een negatief gevoel? JH: Na ik vind het wel een positief gevoel. Ze hebben wel echt hard voor de zaak. Ik vind de mensen die er werken vinden het wel, ik wel wel het idee dat ze. Het is ook een superinteressant gebied zo een haven en de mensen die er dan werken die zijn wel erg enthousiast (C2). Ik: Ja. Ookal zijn het, er wordt wel gezegd er zitten heel veel ambtenaren. Sommige zitten hun tijd uit van negen tot vijf uh.. Ervaar je dat niet zelf zo? JH: Nee de mensen die ik ken bij het havenbedrijf heb ik dat niet zo heel erg sterk nee. Ik: Die zijn gewoon bevlogen en uh. JH: Ze zullen niet 70 uur gaan werken als ze 40 uur contract hebben, maar als ik met ze praat dan zijn ze wel enthousiast ja. Ik: Oké en wat is volgens jou de ideale organisatiecultuur van Haven Amsterdam? JH: Uhm ik uhm ze moeten volgens mij. Het mag van mij betreft veel opener. Ik zou ook als ik hun was de relatie met uh de diensten dienst ruimtelijke ordening, dienst milieu en bouwtoezicht moet kan wat sterker wat mij betreft. Uhm daar werken ze wel aan volgens mij. Bijvoorbeeld de Haven Amsterdam is nu erg met de dienst ruimtelijke ordening bezig met een project haven stad heet dat, waarin ze proberen om te kijken van hoe moet dat gebied binnen de ring, havengebied binnen de ring zich nou gaan ontwikkelen. Dat vind ik een hele sterke, dat vind ik heel goed van ze, dat ze dat opgepakt hebben. En ik ja wat ik heel erg mis in Amsterdam is dat zij toch heel erg naar Amsterdam kijken. Terwijl ten eerste de Haven Amsterdam wat mij betreft groter is. Want het is ook uh je hebt natuurlijk IJmuiden, maar misschien kan je zelfs ook kijken naar Haven Holland. Dat je tot meer samenwerking komt met Rotterdam en uh met Vlissingen en misschien zelfs Antwerpen (C3). Ik: Ja precies. Het idee dat ze toch in die zin wel op zichzelf gericht zijn. JH: Ja ja. Dat is natuurlijk ook… Ik: Hoe zouden ze dat moeten veranderen? JH: Ja daar heb ik niet echt een antwoord op.
Ik: Nee. JH: Ik denk dat de politicoloog daar misschien wel uh (en begint te lachen). Ik: (Lach mee). Oké. Haven Amsterdam geeft aan bedrijfsmatiger en professioneler te willen werken. Zie je deze organisatieverandering met vertrouwen tegemoet? JH: …. Ik: Ze geven dat duidelijk aan in de havenvisie van we zijn een overheidpartij in een marktomgeving en… JH: (onderbreekt). Nou ik zou niet weten wat dan dan zou veranderen. Meer bedrijfsmatig of professioneel. Ik: Is het meer iets wat misschien alleen in de havenvisie staat en… JH: Ja ik denk niet dat er heel veel gaat veranderen. Nee… Ja nou wat ze wel zouden kunnen doen. In dat opzicht uhm wat ik wel professioneel zou vinden is dat ze uhm. Kijk er zitten gewoon heel veel bedrijven in de haven die vervuilen en die ook heel veel ruimte innemen. Je zou als haven je wat sterker profileren als van oké wij willen zo’n haven in in de toekomst en jullie als bedrijf moeten daar ook aan meewerken. Dat betekent dat als een bedrijf zich aandient van uh wij willen twaalf hectare innemen. Dat de haven eigenlijk moet zeggen van nou probeer het met acht hectare te doen of uhm uh er zijn een aantal bedrijven die gewoon nog steeds wel sterk vervuilend zijn daar zou het havenbedrijf toch wel iets strenger op moeten toezien en moeten zeggen van ja dat kan gewoon niet zo. Jullie moeten gewoon aan de eisen voldoen. Ik: Zou dat liggen bij de handhavingsafdeling zoals die nu er is? De nautische sector zegmaar. JH: Ja ik denk dat het op meerdere lagen en inderdaad handhaving is dat wel. Bijvoorbeeld als het gaat om uh ruimtelijke ordening, zouden de ambtenaren ruimtelijke ordening naar de bedrijven moeten gaan van uh oké hoe gaan we dit aanpakken. Vroeger waren ze volgens mij gewoon heel blij als er een bedrijf interesse had om zich te vestigen, maar ik denk dat ze nu gewoon iets selectiever moeten zijn. Ten eerste, ten tweede als er dan een bedrijf komt dat ze dan zeggen zo wil wij dat jullie dat gaan doen. Dat is wat mij betreft de definitie van professioneler. Ik: Maar eigenlijk dat punt dat ze zeggen dat ze aan het doen zijn, daar merk jij eigenlijk heel weinig van? Bedrijfsmatig, professioneler… JH: Nou ze het wel moeten gaan doen. Uh als ze al die groei die ze willen doen binnen het bestaand havengebied willen creëren. Ik: En dan zou dat ook binnen de organisatie anders moeten… JH: ja maar ik zou iet weten hoe dat dan eruit zou moeten zien. Misschien wat meer managers ofzo (lacht). Ik: (Lach) en een uh maak je je zorgen over een mogelijke verzelfstandiging van het havenbedrijf?
JH: Ik vind het heel moeilijk te antwoorden, maar volgens mij ben ik gewoon tegen verzelfstandiging. Omdat je dan uhm uhm omdat je dan niet uhm min of meer de controle hebt vanuit de centrale stad. Die toch een veel betere kijk heeft op de verschillende belangen die der spelen in de stad. Dus je moet uh je moet altijd belangen afwegen en uhm ja… Ik: Liggen die ook niet bij het land zegmaar, want nu de stad gaat erover? Zegmaar de regering? JH: Uhm. Ik: Wat nu een argument is bij de verzelfstandiging is dat de aandelen niet in handen komen van de private organisaties, maar uh 70 procent in handen van de gemeente en 30 procent in handen van het Rijk. JH: Dat is verzelfstandiging? 70 procent van de gemeente… Ik: Ja en 30 procent bij het Rijk en op die manier kunnen ze dan uh de zeesluis zegmaar mogelijk maken. Zo kan het Rijk hun investering terugverdienen. JH: Jaja. Maar verzelfstandiging betekent dus dat de aandelen bij de overheid terecht komen. Ik: Ja en niet bij uh private. Nou ja dat kan misschien in de toekomst, maar zo ik weet niet precies wat de plannen zijn. Maar bijvoorbeeld in Rotterdam is het verzelfstandigd en daar is 70 procent in handen nog steeds van de gemeente en 30 procent in handen van het Rijk en dat is waarschijnlijk de eerste opzet hier. JH: Dus je verkoopt eigenlijk het bedrijf. Is het dan ook geen ambtelijke dienst meer? Ik: Nee dat niet en de wethouder is niet. Dan is dus de raad van commissarissen controleert. JH: Ja wat ik er het gevaar aan vind aan zoiets. Dus dat het echt een bedrijf wordt is dat het havenbedrijf nu ook al wordt uh wordt toch wordt afgerekend op de economie of de economische… Volgens mij hoor. Uh uh. Ik: de economische prestaties? JH: Ja, de doorgevoerde goederen bijvoorbeeld, terwijl dat eigenlijk niet meer van de tijd is. Dat je ook wel afgerekend zou moeten worden op je milieuprestatie of op je uh uh toegevoegde waarde. Dus je kan wel een enorme kolenbedrijf binnenhalen en dat zal ook economisch heel erg voordelig is uh zijn. Wat ook betekent dat je bedrijf ook gewoon goed loopt, maar als je kijkt naar toegevoegde waarde heeft het natuurlijk helemaal geen enkele waarde. Voor het milieugebied is het waardeloos en zoveel mensen werken er ook niet in een kolencentrale. Dan kan je beter een bedrijf hebben die uh die meer werkgelegenheid creëert bijvoorbeeld. En ik vraag me af als je dat verzelfstandigd of je dat dan nog kan doen. Maar dat weet ik ook niet hoor. Ik weet niet hoe dat, hoe dat in Rotterdam gaat. Ik zou daar eigenlijk nog eens een keer naar moeten kijken over wat mijn mening daarover is (lachend). Ik: (Lach mee). Politiek antwoord. JH: Nee uh ik vind het een beetje gevaarlijk, maar uhm op zich uhm…
Ik: Waarom gevaarlijk? JH: Nee ik vind het gevaarlijk om daar nu een uitspraak over te doen. Als je dat wil kan ik daar nog wel een keer over na gaan denken. Dat ik je er nog een keer antwoord op geef. Ik: Nou ik hoop het voor de vakantie nog af te krijgen. JH: Is het een bachelor of master scriptie? Ik: Master. JH: Zo dan moet je nog veel schrijven (lachend). Ik: (lach mee) Ja ik hoop in ieder geval de eerste versie af te ronden. Maar heb je er nu een mening over hoe de ideale organisatie er uit zo moeten zien van het havenbedrijf. Wanneer het in overheidshanden blijft dan hebben jullie meer inspraak toch? JH: Uh ja. Nou ik weet niet of als het een bedrijf is en een havenvisie moet maken of het dan nog langs de gemeenteraad nog gaat. Ik kan me voorstellen dat je democratische, je democratisch gehalte omlaag gaat. Dat is mijn eerste reactie en daar ben ik wel tegen, omdat het uh het is gewoon wel een heel belangrijk stuk stad denk ik en daar moet je, moet je politiek daar mee over kunnen hebben. Ik: Dus het zou zo moeten blijven zoals het nu is eigenlijk? JH: Ja het is mijn eerste reactie. Ik: Ja nee precies. JH: En voor ons zijn gewoon een aantal punten gewoon heel belangrijk, de haven gezien en alles wat daar mee te maken heeft dat moet daar aan dienen. Dus de haven moet gewoon niet uitbreiden wat ons betreft, moet meer geïntensiveerd worden, moet bepaalde uh milieu uh vanuit milieu moet het gewoon schonen worden. De haven wil zich profileren als olie en kolen uh uhm haven. Ik: Ja. JH: Terwijl wij denken van ja over twintig jaar is dat voorbij weet je wel. Moet je nu niet over nadenken al waar je je mee wilt profileren. Ik: Stond dat niet ook in de havenvisie dat er wat meer duurzame… JH: Ja maar het stomme was dat die havenvisie precies kwam op het moment dat er drie uh drie toestemmingen zijn gegeven voor het te plaatsen van olie en kolen terminals. Ik: Oké. JH: Dan denk ik van ja als je dat wil dan is het wel een beetje raar ofzo. Zo van nou dat willen we heel graag, maar wel weet je wel. Ik: Ja precies JH: Een week daarvoor uh nog allerlei toestemmingen geven voor allerlei foute bedrijven.
Ik: Mijn eerste indruk was toen ik het las was van ja het gaat heel erg goed met de haven. Heel veel bedrijven willen zich hier vestigen, daarom geven we niet zo snel ruimte uit en als we ruimte uitgeven dan is het aan duurzame onderneming. Maar dat is dus in werkelijkheid uh. JH: Dat las je? Ik: Ja. JH: Nee dat las ik ook hoor (lachend). Ik: (Lach mee). Nee maar omdat je ook betrokken bent bij de werkelijke gang van zaken. Want een havenvisie ja… JH: Ja een havenvisie is ook wel anders dan wat er echt gebeurd. Daar ben ik ook wel achter gekomen. Ik bedoel ik kom ook nog maar net kijken in dat hele wereldje. Maar de havenvisie is een wens en dat hoeft nog niet te betekenen dat het echt zo gebeurd. En je kan je natuurlijk met zo een havenvisie wel gaan wapperen als geen kolen… Maar ik denk niet dat uh Ze hebben echt duidelijk in die havenvisie gezegd van geen olie en kolen centrales meer. En der staat ook wel maar als het echt moet dan. Dat staat er ook wel weer bij (lacht). Maar het kwam een beetje zuur op ons dak dat we heel erg geprotesteerd hebben tegen de komst van kolencentrales en uhm dat die zijn er wel doorheen gekomen. En op het moment dat die er doorheen zijn gekomen komt de haven met een prachtige boodschap van dat gaan we nooit meer doen. Ik: Ja ja ja. JH: Dan denk ik van ja wat willen jullie nou. Ik: En gaat zo’n procedure zegmaar olie en kolencentrales, gaat dat zegmaar eerst naar de gemeenteraad voor de vestiging van zulke nieuwe bedrijven? JH: Uhm even nadenken hoor? Ik: Worden jullie bijvoorbeeld geraadpleegd. Om te weten te komen wat jullie? Nou ze weten waarschijnlijk al wat jullie er van vinden (lachend). JH: (lacht mee). Nou we worden niet zo van. Nou op zich het havenbedrijf heeft de positie uhm om bestemmingsplannen te maken wat vrij uniek is, want eigenlijk in Amsterdam mogen alleen stadsdelen dat. Dus eigenlijk is het havenbedrijf zijn eigen stadsdeel. Mogen hun eigen bestemmingsplan maken en het komt ja het komt langs de gemeenteraad. Ik: Dus voor elke vestiging van een bedrijf zou het langs… JH: Nou uh nee. Voor een wijziging van het bestemmingsplan. Ik: Oh oké. JH: Voor het vestigen van een bedrijf heb je volgens mij een wijziging van een bestemmingsplan nodig. Maar bij zo’n olie of kolenterminal uhm… Ik: Je zit ook met die milieuzones.
JH: Ja. Dus er zit wel een aantal procedures die gevolgd moeten worden doe volgens mij ook langs de gemeenteraad gaan. Maar ik moet eerlijk zeggen dat ik dat niet helemaal zeker weer. Ik: Oké. Maar jullie zijn echt het milieuaanspreekpunt van de haven? JH: Ja samen met de milieufederatie. Wij delen heel vaak dingen. Die kolenterminals die heeft de milieufederatie heel erg opgepikt of opgepakt. En die hebben daar ook tegen geprocedeerd. Uhm als je daar iets meer over wilt weten dan moet je nog even bellen met de milieufederatie. Ik heb nog wel wat contacten als je dat wilt. Maar uhm ja. Ik: Nou ik heb op zich best wel veel mensen geïnterviewd al of gepland staan. Ik denk wel de belangrijkste stakeholders. JH: Wie zijn dat? Ik: Uh ik heb een beleidsmedewerker uit Den Haag, iemand van ORAM, PTA en milieucentrum. JH: Dan heb je wel de belangrijkste ja. Ik: Nog een vraag: Uhm wat is het grootste voordeel van de organisatiecultuur van Haven Amsterdam ten opzichte van jullie eigen organisatiecultuur? JH: Het grootste voordeel is uh dat ze geld hebben. Wij niet (lachen). Dat ze gewoon dingen kunnen doen. Ze hebben wel echt ook behoorlijk veel kennis in huis denk na weet ik wel zeker, wij ook, maar zij hebben gewoon ja ik denk dat het gewoon capaciteit is het grote voordeel. Ik: Dat is eigenlijk wel lastig, want jullie inderdaad zijn veel kleiner en je moet opboksen tegen… JH: We zijn klein en jong, daar moeten we het ook een beetje van hebben. We zijn wel een beetje one issue maar ik bedoel we richten ons gewoon op milieu. Maar we willen toch wel opbouwend zijn. Dus je moet ook wel gewoon zeggen van nee de haven moet niet uitbreiden, maar wat moet er dan wel gebeuren? En dat is altijd uh, maar dat is ook wel heel leuk o m daar over te bakkeleien. Ik: Ja zeker. Zijn jullie ook tegen de nieuwe zeesluis? JH: Uhm wij zijn, wij waren. Ik weet niet wat de officiële mening is van het milieucentrum. Maar ik weet wel dat wij in onze reactie tegen waren, maar dat was meer uit een soort van dat nog niet echt helemaal bewezen is of het nou echt maatschappelijk genoeg opbrengt. Wat een beetje het risico is van het de nieuwe zeesluis, kijk ik snap ook wel als er boten zestien uur liggen te wachten de doorvoer gewoon moet verbeteren, alleen je moet het wel gewoon het goed doorrekenen van waar is het voor nodig, en als het is voor olie en kolen dat die blijft doorgaan dan denk ik van ja maar over twintig jaar is het wel misschien uh niet meer nodig ofzo. Ik: Nee en als het voor andere dingen zou zijn? JH: Ja voor cruiseschepen bijvoorbeeld (lachend). Ik: (lach mee) Ja bijvoorbeeld.
JH: Na wat ik het risico vind aan een tweede zeesluis is dat ik dat er op een gegeven moment een tweede zeesluis komt en dat ze dan zeggen van hier hebben we zoveel in geïnvesteerd dan moeten we dat haven, uh die haven ook maar uitbreiden. Omdat dat hè, dat wordt dan als argument gebruikt heel snel en daar zou ik op tegen zijn. En ik zou misschien ook wel eerder willen onderzoeken of je niet beter. Ja dit slaat helemaal nergens op… Ik: (grinnik) Wat wilde je zeggen? JH: Nee een eiland in de Noordzee bijvoorbeeld. Dat wordt niet opgenomen in de mogelijkheden. Dat je zegt van we gaan de overslag doen op een eiland in de Noordzee voor de grote schepen en dan doe je met kleinere scheepjes ga je de haven in. Je weet niet hoe de toekomst eruit ziet en misschien is dat wel… Ik: Wat ik wel verassend vind is dat blijkt uit veel interviews dat de Haven Amsterdam vaak alleen de situatie vanuit zichzelf bekijkt en weinig overlegd met bijvoorbeeld buurtgemeenten en Den Haag. Volgens mij laten ze daardoor kansen liggen. JH: Na der is natuurlijk wel bestuurs …. Noordzeekanaalgebied. Ja: Wat zeg je? JH: Ja dat is een verzameling van de bestuurders vanuit de verschillende havensteden in het Noorzeekanaalgebied. Ik ben even de nam kwijt hoe dat nou heette… Ik: Zeehavens Amsterdam? JH: Het is wel een beetje een organisatiestructuur een beetje vergelijkbaar met de Noordvleugel. Wij zaten daar ook bij een tijdje maar ik ben nu agenda lid. Dat is een club mensen en die praten wel soms met elkaar. Maar dat blijft volgens mij een beetje oppervlakkig elke keer. Ik: Ja der worden niet echt uh… JH: Die hebben ook niet echt een besluits uh… Die mogen niet eens besluiten bijvoorbeeld, maar ze praten wel met elkaar. Maar het is inderdaad heel voorzichtig ja dat samenwerken. Ik: Ja dat viel me ook op aan een aantal reacties. Oké, ik weet voldoende. Hartstikke bedankt. JH: Graag gedaan. Opvallende dingen: Hartelijk ontvangen, echte milieuactivistachtige look, had geen uitgesproken mening over het havenbedrijf, hij nam uitgebreid de tijd en de sfeer was informeel.
