Managers willen hun organisatie graag sturen op weg naar succes. Dat geldt ook voor informatievoorziening en ICT, maar dat is geen eenvoudige opgave. ICT is ingewikkeld, kost veel geld en heeft vaak grote invloed op de organisatie (zowel intern als extern). Hoe vergewist een manager zich ervan dat hij zijn beperkte budgetten zo effectief en efficiënt mogelijk besteedt aan ICT? Het toepassen van risicomanagement kan hem hierbij enorm van dienst zijn.
De Vries en Ploeger
Creating value in organizations
Als de mening van alle betrokken stakeholders wordt gevraagd in een interactief sluiten te nemen. De waarde van de organisatie kan dan stap voor stap worden vergroot. Deze methode, beschreven in Creating Value in Organizations, is bij de Rijksoverheid tweehonderd keer toegepast en heeft zich in de afgelopen jaren vele malen bewezen.
Eli de Vries studeerde Natuur- en bedrijfskunde en werkte bij diverse ministeries. In 2003 is hij gepromoveerd aan de Vrije Universiteit op het onderwerp ‘Management van ICT door complexiteitsreductie’. De door hem ontwikkelde methode voor risicomanagement van complexe projecten is frequent bij de Rijksoverheid gebruikt.
Hilko Ploeger is in 2010 afgestudeerd in Managementwetenschappen aan de Wageningen Universiteit op het onderwerp ‘Collaborative Risk Management in ICT-outsourcing’.
ISBN
978 90 12 58247 6
NUR
982
serie ICT_CREATING_VALUE-def.indd 1
www.academicservice.nl
Creating value in organizations
proces met een voorgestructureerde checklist, is het mogelijk gefundeerde be-
Creating
value in
organizations Waardecreatie dankzij ICT
Eli de Vries | Hilko Ploeger
18-1-11 16:28
Creating Value in Organizations Waardecreatie dankzij ICT
Eli de Vries Hilko Ploeger
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2011 Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv Eindredactie en zetwerk: Redactiebureau Ron Heijer, Markelo Ontwerp omslag: Anita Amptmeijer Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 90 12 58247 6 NUR 982 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www. reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Voorwoord Managementsamenvatting
ix xi
Management
1
Samenvatting 1.1 Inleiding 1.2 Organisatie 1.3 Processen 1.4 Informatie 1.5 Introductie ERP-software bij Ministerie van Defensie
1 1 2 5 8 9
Het karakter van ICT
11
Samenvatting 2.1 Inleiding 2.2 De levenscyclus van informatiesystemen 2.3 Transformatie 2.4 Succes- en faalratio’s 2.5 Bankieren en ICT
11 11 12 14 19 20
ICT-strategie
23
Samenvatting 3.1 Inleiding 3.2 Creatie 3.3 Implementatie 3.4 Evaluatie 3.5 Interactieve websites
23 23 24 26 29 32
Eigenaarschap
35
Samenvatting 4.1 Inleiding 4.2 Karakter eigenaarschap 4.3 Capability Maturity Model 4.4 Governance Maturity Model 4.5 Autoleasesector
35 35 36 38 39 40
Creating Value in Organizations
vi
Hoofdstuk 5
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 7
Hoofdstuk 8
Hoofdstuk 9
Technologie
43
Samenvatting 5.1 Inleiding 5.2 Hardware 5.3 Software 5.4 ICT-diensten 5.5 Renovatie huursubsidiesysteem
43 43 44 46 48 49
Economie
51
Samenvatting 6.1 Inleiding 6.2 Belang 6.3 Kosten eigenaarschap 6.4 Baten eigenaarschap 6.5 Bouw- en constructietekeningen
51 51 52 54 55 56
Het menselijke aspect
59
Samenvatting 7.1 Inleiding 7.2 Stakeholders 7.3 Interactie 7.4 Risicofactoren 7.5 Integratie van computercentra
59 59 60 62 64 66
Organisatie
67
Samenvatting 8.1 Inleiding 8.2 Technische ondersteuning 8.3 Versiebeheer 8.4 Beveiliging 8.5 Internetinterview Prins van Oranje
67 67 68 69 70 72
Outsourcing
75
Samenvatting 9.1 Inleiding 9.2 Karakter outsourcing 9.3 Risicoanalyse 9.4 Risicomanagement 9.5 Outsourcing ICT bij ABN AMRO
75 75 76 78 80 82
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 10
vii
Control
85
Samenvatting 10.1 Inleiding 10.2 Governance 10.3 Kwaliteitsborging 10.4 Risicomanagement 10.5 Invoering financiële informatiesystemen
85 85 86 88 90 91
Bijlage A
Capability Maturity Model
95
Bijlage B
Governance Maturity Model
99
Bijlage C
Figuren
103
Bijlage D
Referenties
105
Bijlage E
Checklist risicoanalyse organisatieprofiel
109
Bijlage F
Checklist risicoanalyse ICT-initiatieven
117
Bijlage G
Checklist risicoanalyse ICT-planning
125
Bijlage H
Checklist risicoanalyse ICT-projecten
133
Bijlage I
Checklist risicoanalyse ICT-systemen
143
Bijlage J
Checklist risicoanalyse keteninformatiesystemen
155
Bijlage K
Checklist risicoanalyse ICT-outsourcing
163
Bijlage L
Verdieping
173
Over de auteurs
177
Voorwoord Informatie en informatie- en communicatietechnologie zijn van eminent belang geworden voor overheidsinstanties, het bedrijfsleven en individuele huishoudens in de westerse wereld. ICT neemt circa tien procent van het BNP voor haar rekening in OECD-landen en vijf procent van de beroepsbevolking is werkzaam in ICT. Jaarlijks wordt wereldwijd een bedrag van circa vijf triljoen dollar besteed aan ICT. Vrijwel alle bedrijfsprocessen in OECD-landen en daarbuiten zijn afhankelijk van ICT. Banken zouden in één dag failliet gaan als hun ICT-faciliteiten niet beschikbaar zouden zijn. De personele, financiële en materiële middelen voor de realisatie van ICT-voorzieningen en diensten zijn enorm. ICT heeft zich in enkele decennia ontwikkeld tot een factor van doorslaggevend belang voor succesvol functioneren. Automatiseren is echter een complexe activiteit. ICT-voorzieningen zijn zelden kant-en-klaar te koop. Meestal is er een langdurig en ingewikkeld traject nodig om de vereiste voorziening te realiseren. Veel van deze trajecten kosten veel geld en leiden niet eens tot het beoogde resultaat. Dat betekent verspilling van geld, tijd en energie. De software-industrie heeft het Capability Maturity Model gemaakt om processen op dat gebied te identificeren en de kwaliteit waarmee ze worden uitgevoerd te classificeren. Dat heeft bijgedragen aan de kwaliteit van softwareproducten. De gebruikersorganisatie is de keerzijde van de medaille. Deze is niet altijd goed geëquipeerd om automatisering succesvol te realiseren. Daartoe wordt in dit boek het Governance Maturity Model uitgewerkt. Bij ieder niveau van het GMM past een instrument. Het laagste niveau kent autorisatie als instrument. Daarboven komt second opinion. Het derde niveau kent de businesscase en het vierde niveau kent projectplanning als instrument. Het hoogste niveau kent risicomanagement als instrument. Met risicomanagement is het management in staat om met beperkte kennis van ICT optimale beslissingen te nemen. Zeven checklists zijn ontwikkeld voor iedere levensfase van een ICT-voorziening. Een interactief proces, waaraan vertegenwoordigers deelnemen van alle stakeholders, verdient hierbij de voorkeur. In het Framework Control Objectives for ICT and Related Technology (COBIT-framework) wordt een groot aantal aspecten beschreven, die voor het management van ICT relevant zijn. Dit framework is echter zo gedetailleerd, dat het slechts voor specialisten toegankelijk is. Het GMM is ontwikkeld op basis van COBIT met het doel de kern van COBIT toegankelijk te maken voor managers en andere professionals, die niet beschikken over specifieke ICT-kennis. Het GMM kent 5 niveau’s.
x
Creating Value in Organizations
De meeste managers hebben een opleiding gehad in economie, recht, marketing of techniek. Slechts weinigen zijn vertrouwd met ICT. Bovendien voltrekken de ontwikkelingen op ICT-gebied zich in een sneltreinvaart. Hierdoor is kennis snel verouderd. Managers zijn echter verantwoordelijk voor alle aspecten van hun organisatie en daarmee ook voor ICT en informatievoorziening. Het is niet eenvoudig om aan een dergelijk belangrijke factor als ICT de vereiste aandacht te geven als je daar weinig vertrouwd mee bent. Risicobeheersing is dan een mogelijkheid. Het onderkennen van risico’s verbonden aan ICT-trajecten kan de manager in staat stellen de juiste besluiten te nemen ten aanzien van ICT. Het gebruikmaken van opgedane inzichten, die zijn vastgelegd in heldere checklists, kan de manager helpen snel inzicht te krijgen in factoren, die de totstandkoming kunnen bedreigen van de overeengekomen functionaliteit. De meeste onderkende aspecten in de checklists zullen door de inzet van toegewijde professionals adequaat zijn vormgegeven. Voor enkele zal dit wellicht minder het geval zijn. Eli de Vries Hilko Ploeger
Managementsamenvatting Informatie en informatie- en communicatietechnologie zijn van eminent belang geworden voor overheidsinstanties, het bedrijfsleven en individuele huishoudens in de westerse wereld. Het management van organisaties moet zorgvuldig aandacht besteden aan informatiesystemen en ICT. Het specifieke karakter van ICT bepaalt hoe managers met dit belangrijke aspect moeten omgaan. Als onderdeel van de algemene businessstrategie kan een specifieke ICT ontwikkeld worden. Creating Value in Organizations/ICT-governance is gebaseerd op het Framework Control Objectives voor ICT en gerelateerde techniek en kan worden beschouwd als een leidraad voor managers en professionals om het gebruik van ICT te optimaliseren. Management
Het doel van het managen van informatiesystemen is het sturen en investeren in de juiste items. De organisatie, de processen en de informatiebehoeften bepalen de manier hoe informatiesystemen worden gerealiseerd. Informatiesystemen moeten worden afgestemd op deze drie onderwerpen om adequate steun in een effectieve en efficiënte manier te geven. Continue groei van het aantal, de grootte en de complexiteit van informatiesystemen heeft geresulteerd in een ruime verscheidenheid aan ICT-faciliteiten. De relatie tussen deze faciliteiten, de organisatie en processen zijn cruciaal. Een organisatie heeft drie levensfasen te weten: initiatie, specialisatie en integratie. Organisaties starten soms een cooperatie of integreren hun eigen processen en informatiesystemen met die van andere organisaties. Dit vraagt om een continue afstemming van processen, informatiesystemen en data van de organisatie. Het karakter van ICT
De beschikbaarheid van actuele, correcte en complete soorten informatie is essentieel voor de huidige maatschappij. Ontwikkeling, onderhoud en exploitatie van informatiesystemen kost jaarlijks ongeveer 50% van de loonsom in administratieve organisaties. Ongeveer 20% van dit bedrag wordt uitgegeven aan nieuwe investeringen. De rest wordt uitgegeven aan onderhoud en exploitatie van de ‘installed base’. ICT-faciliteiten omvatten veel verschillende hightechonderdelen en hebben een complexe structuur. De succes- en faalkansen van ICT zijn nog betrekkelijk laag, maar zijn wel flink verbeterd in vergelijking met tien jaar geleden. Dit vraagt om verbeteringen in governance. Om governance optimaal te realiseren moet er gebruik worden gemaakt van verschillende resources die beschikbaar zijn voor ICT zoals de architectuur, technologie en human resources. De financiële sector, bestaande uit banken en verzekeraars, is een van de sectoren in onze maatschappij waarin de effecten van ICT erg duidelijk waarneembaar zijn.
xii
Creating Value in Organizations
ICT-strategie
Strategie omvat de missie, doelstellingen, kritieke succesindicatoren, resources en aanpak die een organisatie heeft om korte- en langetermijncontinuïteit te waarborgen. De algemene businessstrategie is dominant voor de organisatie. De ICT-strategie zou in lijn met de algemene businessstrategie moeten worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit proces vraagt grondige kennis van de kritieke succes indicatoren, processen en ICT. Drie verschillende fasen kunnen worden onderscheiden in het formuleren van de ICT-strategie: de creatie, de implementatie en evaluatie. Het is ICT eigen dat de fase van implementatie idealiter bottom-up plaatsvindt. Tijdens dit proces wijzigen normaliter de ideeën in het voordeel van ICT wat resulteert in de bereidheid om mee te doen. Een huidige trend is de opkomst van interactieve websites die een grote verscheidenheid aan services en producten aanbieden. Eigenaarschap
Het eigenaarschap van informatiesystemen is bepalend voor de functionaliteit, het gebruik en de kosten ervan. Dit eigenaarschap kan naar een drietal aspecten worden onderverdeeld: logisch, fysiek en conceptueel. Het Capability Maturity Model maakt het mogelijk softwareleveranciers te kwalificeren. Als equivalent daarvan is het Governance Maturity Model ontwikkeld voor de gebruikersorganisatie. Ook dit model kent vijf niveaus en daaraan gerelateerde instrumenten te weten autorisatie, second opinion, businesscase, projectplanning en risicomanagement. Managers kunnen met dit model de informatievoorziening binnen hun organisatie sturen. De autoleasesector geeft voorbeelden waarin combinaties van eigenaarschap worden besproken. Techniek
Techniek is het geheel van hardware, software en diensten om een informatiesysteem te maken, onderhouden, beheren en exploiteren. Voortdurend komen nieuwe technieken op ICT-gebied beschikbaar en worden nieuwe informatiesystemen gemaakt. Al deze systemen worden zorgvuldig onderhouden om ze optimaal te laten voldoen aan de eisen van klantorganisaties en gebruikers. Evaluatie van informatiesystemen maakt de toegevoegde waarde voor de organisatie en de technische kwaliteit duidelijk. Afhankelijk van de waarde van deze elementen kan uitbouw, vervanging of aanpassing plaatsvinden. Afhankelijk van de omvang van de gebruikersgroep kan voor eenvoudige dan wel robuuste oplossingen worden gekozen. De renovatie van het huursubsidiesysteem illustreert dit fenomeen. Economie
ICT is een belangrijke economische factor. Ongeveer tien procent van het Bruto Nationaal Product in OECD-landen wordt gevormd door ICT en ongeveer vijf procent van de beroepsbevolking is op de een of andere wijze in ICT werkzaam. Het financiële belang van ICT is ook voor individuele organisaties essentieel.
Managementsamenvatting
xiii
De overheid speelt een belangrijke rol bij de toepassing van digitale informatievoorziening in onze maatschappij. Voor de overheidsorganisatie zelf is ICT van belang maar de overheid heeft ook een voorbeeldfunctie. De marktsector is aanzienlijk groter dan de collectieve sector. Hoewel hier heel veel concrete producten en diensten worden gerealiseerd, is het gebruik van ICT omvangrijk. Individuele huishoudens zijn ook een belangrijke factor omdat vrijwel ieder huishouden gebruikmaakt van ICT en is aangesloten op internet. De implementatie van computer gestuurde bouw- en constructietekeningen illustreert de economische effecten van ICT. Het menselijk aspect
De menselijke factor is wellicht van doorslaggevend belang voor de realisatie, instandhouding en gebruik van informatiesystemen. Een organisatie moet gemotiveerd zijn om mee te werken aan de totstandkoming van een nieuw informatiesysteem. Goede relaties zijn echter niet alleen van belang met toekomstige gebruikers. Ook goede relaties met managers, stafmedewerkers, ICT-beheerders en het ICT-projectteam zijn van belang omdat zij allemaal op de een of andere manier bij het informatiesysteem betrokken zullen zijn. De belangrijkste risicofactoren zijn gerelateerd aan menselijke aspecten. De centralisatie van vijf computercentra bij het Ministerie van Defensie illustreert het belang van het menselijke aspect. Organisatie
Wanneer een informatiesysteem gereed is om te worden gebruikt, moet de gebruikersorganisatie zich erover ontfermen. Dit betekent dat de toekomstige gebruikers moeten worden geïnformeerd en opgeleid. Ook de technische experts, die belast zijn met beheer, onderhoud en exploitatie moeten worden geïnformeerd. Technische ondersteuning, versiebeheer en beveiliging zijn van essentieel belang om het continu, correct en volledig functioneren van het nieuwe systeem zeker te stellen. In ITIL worden alle onderwerpen uitgewerkt, die hierbij van belang zijn zoals helpdesk, incidentmanagement, probleemmanagement, configuratiemanagement en verandermanagement. Het belang van beveiliging wordt geïllustreerd door een internetinterview met de prins van Oranje in 2000. Outsourcing
ICT is uitgegroeid tot een van de belangrijkste mogelijkheden om concurrentievoordeel te behalen. De technologische ontwikkeling op ICT-gebied is razendsnel gegaan, de vereiste expertise is schaars en de effecten van ICT zijn groot. Dit heeft ertoe geleid dat veel organisaties ervoor kiezen hun ICT-activiteiten uit te besteden. Op deze wijze wordt het mogelijk kostenreductie te realiseren, flexibiliteit tot stand te brengen en innovatie te bevorderen. De grote ICT-leveranciers beschikken over de omvang om de vereiste schaalvoordelen te realiseren. Bovendien ontwikkelen zij voortdurend nieuwe mogelijkheden. Tenslotte zijn zij in staat zich snel aan te passen aan de behoeften van de klant. Het
xiv
Creating Value in Organizations
uitbesteden van ICT-activiteiten door een grote internationale bank illustreert de bevindingen in dit hoofdstuk. Control
Control is de bepaling of kwaliteit, kosten en effecten van de ICT-voorzieningen voldoen aan de gestelde eisen. Control kan betrekking hebben op hardware, software en diensten. Niet alleen is control van belang voorafgaand aan investeringen in ICT, maar ook na afloop hiervan. Hoewel diepgaande kennis van ICT het uitvoeren van control vergemakkelijkt, is dit niet strikt nodig. Control kan zich richten op het vaststellen of de juiste instrumenten worden gebruikt, welke resultaten met die instrumenten worden geboekt en hoe de resultaten worden geïnterpreteerd. Een complete set van zeven checklists is ontwikkeld om een adequaat instrument voor elke situatie aan te bieden. De totale set van checklists heet ‘Risk Analysis System RAS 70’. Om meer invloed in de financiële systemen van de verschillende departementen van het Ministerie van VROM te krijgen, is een centraal financieel ERP-systeem geïntroduceerd. Bijlages
Bijlage A beschrijft het Capability Maturity Model en bijlage B betreft het Governance Maturity Model. De volgende twee bijlages presenteren de geraadpleegde referenties en figuren. De volgende bijlages zijn speciaal ontwikkeld om managers te ondersteunen in verschillende ICT-managementvraagstukken. Bijlages E tot en met K geven risicoanalyses voor respectievelijk organisatieprofiel, ICT-initiatieven, ICT-planning, ICT-projecten, ICT-systemen, keteninformatiesystemen en ICT-outsourcing. Tot slot biedt bijlage L de mogelijk tot verdieping door de aangeboden stof in de praktijk toe te passen.
1
Management
Samenvatting Het doel van het managen van informatiesystemen is het sturen en investeren in de juiste items. De organisatie, de processen en de informatiebehoeften bepalen de manier hoe informatiesystemen worden gerealiseerd. Informatiesystemen moeten worden afgestemd op deze drie onderwerpen om adequate steun in een effectieve en efficiënte manier te geven. Continue groei van het aantal, de grootte en de complexiteit van informatiesystemen heeft geresulteerd in een ruime verscheidenheid van ICT-faciliteiten. De relatie tussen deze faciliteiten, de organisatie en processen zijn cruciaal. Een organisatie heeft drie levensfasen d.w.z. ‘initiatie’, ‘specialisatie’ en ‘integratie’. Op een zeker moment beschikt een organisatie over veel processen en informatiesystemen. Organisaties starten soms een coöperatie of integreren hun eigen processen en informatiesystemen met die van andere organisaties. Sommige processen zijn belangrijker dan andere. Dit vraagt om een continue afstemming van processen, informatiesystemen en data van de organisatie. 1.1
Inleiding
Organisatiestructuur
Organisaties willen overleven op de korte en de lange termijn. De mate en snelheid waarmee organisaties zich kunnen aanpassen aan veranderingen in hun omgeving zijn essentieel voor de continuïteit. Daarom kan deze snelheid waarmee organisaties zich aanpassen worden beschouwd als een competitief voordeel. Hoe sneller een organisatie zich kan aanpassen, des te meer flexibel, kosteneffectief en levensvatbaar een organisatie is. Een hoge snelheid van aanpassen vraagt een organisatiestructuur die openstaat voor veranderingen in de omgeving. Dit betekent dat een organisatie zich moet oriënteren op haar klanten, maar ook oog moet hebben voor technische, sociale en financiële veranderingen. Een organisatie die zich snel wil aanpassen moet resultaatgericht zijn en een gecentraliseerd karakter hebben om ICT-systemen succesvol te kunnen implementeren. Hoe minder resultaatgericht een organisatie is en meer gedecentraliseerd, des te moeilijker de processen zullen zijn en des te moeilijker het wordt om ICT succesvol te implementeren. Processen
Organisaties zijn feitelijk niet meer dan een bundel van verschillende aaneengeschakelde processen. Interne en externe ontwikkelingen zorgen ervoor dat deze processen periodiek moeten worden aangepast. Organisaties krijgen steeds meer virtuele eigenschappen. Ze bestaan omdat ze communiceren met hun omgeving, maar hebben hun activiteiten, voorraden en materialen verspreid over een regio of land. Toeleveranciers kunnen leveren op de juiste locatie en klanten kunnen bestellen wat zij willen. De organisatie zal de bestelde producten en
2
Creating Value in Organizations
diensten leveren waar de klant maar wil. Tegenwoordig zijn bijna alle goederen en diensten beschikbaar op internet. Het is voor bedrijven erg belangrijk om de concurrentie voor te blijven, daarom wil elke organisatie zich presenteren op internet en zo veel mogelijk aandacht krijgen. Informatie
Adequate informatie moet duidelijk, eenduidig en altijd beschikbaar zijn om de organisatie en de processen te ondersteunen. Dit betekent dat namen, definities en informatiecodes transparant moeten zijn. Dankzij maatschappelijke ontwikkelingen hebben informatiesystemen een extra element gekregen dat wil zeggen het inbedden van informatiesystemen in de gehele keten. Informatieketens ontstaan omdat organisaties onderdeel zijn van een keten. Zo’n keten vraagt specifieke eisen van de verschillende systemen zoals de uniformiteit van de processen, data en de user interface. Introductie ERP-Software
Het Nederlandse Ministerie van Defensie bestaat uit de ‘Centrale Organisatie’, de drie strijdkrachten dat wil zeggen de marine, de landmacht en de luchtmacht en tot slot de marechaussee. In totaal bestaat Defensie uit 60 000 ambtenaren, waarvan er 30 000 bij de landmacht werken, 10 000 bij de marine werken en 10 000 bij de luchtmacht werken. Het Ministerie van Defensie maakte al intensief gebruik van informatiesystemen sinds ICT beschikbaar was. Dit heeft ertoe geleid dat de verschillende onderdelen van Defensie hun eigen ICT-projecten zijn gestart, met het gevolg dat er een grote verscheidenheid aan systemen bestaat die soms voor dezelfde doeleinden worden gebruikt. De val van het IJzeren Gordijn dwong het ministerie om gecombineerd en gezamenlijk te opereren. Dit betekende dat de Nederlandse strijdkrachten moesten samenwerken met de strijdkrachten van andere NAVO-lidstaten. Om deze belangrijke verandering in de strategie te verwezenlijken is de harmonisatie en uniformiteit van informatiesystemen noodzakelijk. Om dit doel te realiseren werd er besloten om alle bestaande informatiesystemen te vervangen door internationaal geaccepteerde software.
1.2 Organisatie Een organisatie kan worden onderverdeeld in drie levensfasen, namelijk de initiële fase, de specialisatiefase en de integratiefase. De initiële fase wordt gekenmerkt door chaos. Iedereen is in deze fase gemotiveerd om allerlei verschillende dingen te doen. Er bestaan geen routines en er is een gebrek aan ervaring. Er is geen sterke verdeling van verantwoordelijkheden wat betekent dat veel mensen aan het multitasken zijn. Na verloop van tijd wordt een organisatie volwassener. Dit resulteert in een specialisatie van activiteiten, taken en verantwoordelijkheden. Iedereen heeft een speciale functie binnen de organisatie. Wanneer de specialisatie leidt tot een verlies van focus en minder toegevoegde waarde dan moet de organisatie zich reorganiseren. Meestal gaat een organisatie door een
1 – Management
3
integratiefase. Tijdens deze fase vindt een integratie plaats van activiteiten, taken en verantwoordelijkheden. Verouderde activiteiten worden vervangen en nieuwe speerpunten worden ontwikkeld. Tijdens de verschillende fasen kan het karakter van de organisatie geleidelijk of direct veranderen. Twee dimensies spelen een belangrijke rol in dit framework, namelijk de mate van resultaatgerichtheid en de mate van centralisatie. Wanneer een organisatie concrete producten en diensten levert aan bestaande klanten, zijn alle activiteiten en processen gericht om dit te verwezenlijken. De organisatie heeft een sterke drang om de gewenste producten en services te leveren voor de afgesproken prijs en binnen de afgesproken levertijd. Wanneer een organisatie niet resultaatgericht is, spelen intenties een dominante rol. In deze situaties bestaan er geen strikte deadlines of concrete producten waar klanten op wachten. Dit zorgt er vaak voor dat een organisatie minder behendig, effectief en efficiënt is. Gecentraliseerd
Intentiegericht
Resultaat gericht
Gedecentraliseerd
Figuur 1.1: Verschillende organisatietypen
De neiging tot centralisatie is een andere dimensie. Sommige organisaties geven veel verantwoordelijkheden aan hun werknemers, terwijl andere organisaties dit juist niet willen. Hoe meer een organisatie een gecentraliseerd karakter heeft, des te hoger de homogeniteit en des te eenvoudiger de processen zullen zijn. Als een organisatie een gedecentraliseerd karakter heeft, beschouwt iedereen zich binnen die organisatie als uniek, wat leidt tot een grote verscheidenheid aan processen en informatiebehoeften. De systematische planning van de organisatiestructuur en processen schept de mogelijkheid om een basis te creëren voor een informatiearchitectuur. In deze architectuur krijgen alle verschillende ICTsystemen een plaats. Bovendien kunnen de relaties tussen de verschillende syste-
4
Creating Value in Organizations
men worden aangeven. Op deze manier is het mogelijk om verouderde systemen te identificeren, die vervolgens verwijderd moeten worden uit de architectuur. Tevens kunnen gaten of tekortkomingen zichtbaar worden gemaakt. Bestaande systemen kunnen worden aangepast, of nieuwe systemen kunnen worden gecreëerd om de gaten op te vullen. Zodoende kunnen afstemming en integratie worden verbeterd. Daarnaast biedt een informatiearchitectuur de mogelijkheid om prioriteiten te stellen op basis van duidelijke en transparante motieven. Wanneer een plan is gemaakt, is het wel noodzakelijk om dit plan regelmatig te herzien omdat er tal van ontwikkelingen plaatsvinden. De behoeften van de organisatie kunnen veranderen, de vaardigheden van de gebruikers verbeteren zich en de ICT zelf ontwikkelt zich zelf ook op hoge snelheid. Een jaarlijkse review is noodzakelijk om de mogelijkheden te bestuderen. De uitkomsten van het informatieplan dienen als input voor het jaarlijkse informatiebudget van de organisatie. Dit budget biedt een overzicht van de beschikbare resources die nodig zijn om het plan te realiseren. Daarnaast biedt dit budget de mogelijkheid om ICT-projecten de prioriteit te geven boven andere verschillende productiefactoren. Bovendien kan het budget registreren of de aangegeven opbrengsten zijn gerealiseerd. De relatie tussen kosten en opbrengsten in het ICT-veld kunnen op deze manier transparant worden gemaakt, en zodoende bijdragen aan de discussie of er meer of minder gespendeerd moet worden aan ICT-systemen. De realisatie van ICT-faciliteiten vindt plaats in verschillende fasen, te weten planning, informatieanalyse, het programmeren van de software, testen en de introductie. Verschillende projectmanagementmethoden kunnen worden gebruikt om dit proces te sturen zoals SDM2, DSDM2, RAD en Prince2. De gezamenlijke eigenschap van deze methoden is dat voor het starten van een nieuwe fase de vorige fase volledig voltooid dient te zijn, inclusief een eindrapport waarin alle belangrijke resultaten zijn gedocumenteerd. Dit eindrapport vormt de fundering waarop de volgende fase kan worden gebouwd. De verschillende fasen van de realisatie kunnen als volgt worden beschreven. Het ontwerp van een informatiesysteem besteedt aandacht aan meerdere aspecten zoals scope, oriëntatie en processen. De scope bepaalt de keuze tussen een holistische of incrementele aanpak. Oriëntatie betekent de keuze tussen de huidige manier van werken versus een modelgedreven aanpak. Processen betekenen in deze context de keuze tussen primaire, secundaire en managementprocessen. De keuze voor een holistische aanpak genereert veel discussie om tot de ideale oplossing te komen. Langdurige conflicten kunnen zich voordoen die de organisatie in verschillende kampen opdelen. Deze conflicten worden gevoed door verschillen of tegenstrijdigheden in de beoogde doelen en belangen van personen. Dit moeilijke proces, waarbij de kans op misinterpretaties groot is, neemt veel tijd in beslag en kost veel energie. In veel gevallen blijkt het dat de eindresultaten bij een holistische aanpak vaak zijn gewijzigd. Er zijn in de tussentijd nieuwe doelen gedefinieerd en andere kritieke succesfactoren bepaald. Het nieuwe ontwikkelde informatiesysteem heeft vaak in deze situaties een beperkte (meer)waarde
1 – Management
5
voor de eindgebruiker. Als een gevolg zal de tevredenheid van de eindgebruiker ook laag zijn. Daarnaast zal de manager ook niet tevreden zijn aangezien hij veel geld heeft geïnvesteerd en daar matige resultaten voor terugkrijgt. Een incrementele aanpak biedt de mogelijkheid om de gedefinieerde doelen stapsgewijs te realiseren. De start van deze aanpak bestaat uit het verzamelen van essentiële processen en data. Als een eerste versie een succes blijkt, zullen gebruikers meer data en meer processen aangestuurd willen hebben door het nieuwe informatiesysteem. In een acceptabele levertijd kunnen dan verschillende versies ontwikkeld worden zodat na een periode de gehele functionaliteit aangeboden kan worden. Het voordeel van deze aanpak is dat er continu gecheckt wordt of het aangeboden deelsysteem tot tevredenheid werkt van de eindgebruikers en technisch past binnen de organisatie. Tijdens dit proces zijn er meerdere beslismomenten om het systeem en het proces te evalueren. Een incrementele aanpak is minder spectaculair dan een holistische aanpak, maar leidt wel tot meer stabiliteit en vergroot de kosteneffectiviteit. Het aspect oriëntatie omvat twee mogelijkheden: persoongedreven of modelgedreven. Wanneer een organisatie gebruikmaakt van het modelgedreven aspect en dus naar een optimaal businessmodel probeert toe te werken, is het mogelijk dat de relatie met de werkelijkheid uit het oog wordt verloren. Dit resulteert in inaccurate en beperkte functies. Daarnaast zal de motivatie van de gebruikers laag zijn om mee te werken aan de nieuwe initiatieven. Personen met een lage motivatie zullen niet bijdragen aan de ontwikkelingen en het functioneren van de organisatie. Wanneer een organisatie voor het persoongedreven aspect kiest en bekijkt hoe de personen werken en de processen verlopen zal het succes groter zijn. In dit geval zal ook de bereidheid van de gebruikers groot zijn om deel te nemen aan nieuwe initiatieven.
1.3 Processen Processen spelen een essentiële rol. Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten processen: (1) primaire of operationele processen, (2) secundaire of ondersteunende processen en (3) managementprocessen. Elk van deze soort processen heeft zijn eigen eigenschappen. Voor succesvolle automatisering is een specifieke aanpak nodig. De primaire processen omvatten de productie van goederen en services en zijn zeer belangrijk voor de continuïteit van de organisatie op de lange termijn. Binnen een organisatie is intern wel bekend welke goederen en diensten worden geproduceerd, wat de kwaliteit ervan is en hoeveel er wordt geproduceerd. Dit is minder het geval voor de secundaire processen en managementprocessen. Het is voor te stellen dat de automatisering van primaire processen eenvoudiger is en een grotere kans van slagen heeft dan de automatisering van secundaire en managementprocessen. Dit leidt tot de conclusie dat een organisatie zou moeten beginnen met het automatiseren van de primaire processen. Vervolgens kunnen de secundaire processen worden geautomatiseerd. Na deze stap zou er een stabiele basis moeten zijn om de
Creating Value in Organizations
6
managementprocessen te automatiseren. De drie verschillende lagen processen moeten met elkaar in verbinding staan. Dit betekent dat het ontwerp van een informatiesysteem ook op drie niveaus kan worden gemaakt en dat het totale systeem samenhangt. Al de verschillende besproken aspecten kunnen gecombineerd worden met elkaar. Elke combinatie heeft specifieke eigenschappen. Een voorbeeld van een combinatie is een holistische aanpak die personeelgedreven is en zich focust op x managementprocessen. Een compleet andere combinatie is een incrementele aanpak die modelgedreven is en zich focust op primaire processen. De verschillende combinaties hebben ook een verschillende kans op slagen. Een incrementele aanpak resulteert doorgaans in succesvollere realisaties dan een holistische aanpak. Een personeelgedreven aanpak is succesvoller dan een modelgedreven aanpak. Tot slot blijken primaire processen de meeste kans van slagen te hebben, gevolgd door secundaire processen en managementprocessen. De verschillende combinaties zijn verwerkt in tabel 1.1. De eenvoudigste aanpak heeft een score van nul, een complexere aanpak leidt tot een score van een of twee. Scope Category
Incrementeel
Oriëntatie Holistisch Individueel
Proceslevel Model
Primair
Secundair
Tertiar
1
x
-
x
-
x
-
-
2
x
-
x
-
-
x
-
3
x
-
x
-
-
-
x
4
x
-
-
x
x
-
-
5
x
-
-
x
-
x
-
6
x
-
-
x
-
-
x
7
-
x
x
-
x
-
-
8
-
x
x
-
-
x
-
9
-
x
x
-
-
-
x
10
-
x
-
x
x
-
-
11
-
x
-
x
-
x
-
12
-
x
-
x
-
-
x
Tabel 1.1: Verschillende procestypen
De twaalf verschillende combinaties bevatten één combinatie met de score nul. Deze score betekent een relatieve hoge kans op succes. Drie combinaties hebben score een, vier combinaties hebben score twee, drie combinaties hebben een score drie en één combinatie heeft een score van vier. Een score van vier betekent een zeer geringe kans op succes. Deze manier om de verschillende methoden in tabel weer te geven biedt de mogelijkheid om overzichtelijk te kiezen voor de meest waarschijnlijke kans op succes. Een concreet voorbeeld van een combinatie met score nul is de introductie van pc’s aan het eind van de vorige eeuw om het tekstverwerken eenvoudiger te maken. Dit gebeurde incrementeel,
1 – Management
7
was personeelgedreven en was gericht op secundaire ondersteunende processen. Een voorbeeld van een categorie 12-project met een bijbehorende score van vier is de creatie van een holistisch, modelgedreven informatiesysteem voor managementprocessen. Informatie, die de gebruiker dient te gebruiken, moet vooraf in het systeem verwerkt worden. Bovendien moeten de juiste instructies worden gegeven om de correcte informatie te verkrijgen. Missie, strategie, doelen en kritieke prestatie-indicatoren bepalen de manier hoe ICT wordt gebruikt in een organisatie. Daarnaast speelt de relatie met de omgeving een belangrijke rol. Hetzelfde geldt voor de producten en diensten die worden geleverd. Organisaties zijn vaak erg geïnteresseerd in hun concurrenten. De relatieve positie speelt een belangrijke rol. ICT-faciliteiten beïnvloeden het werk van veel mensen. Duidelijke kennis van de data die noodzakelijk zijn om individuele taken te volbrengen is essentieel voor goed gebruik van ICT-faciliteiten. ICT-faciliteiten zijn zo complex dat zij moeten worden gerealiseerd via projectmanagementmethoden. Op deze manier kunnen alle behoeften evenwichtig worden benaderd. Soms is het mogelijk verschillende behoeften te integreren. Projectmanagement moet ervoor zorgen dat er een optimale volgorde van stappen wordt genomen. Daarbij moet ook de optie van hergebruik van de huidige systemen worden beschouwd. Informatiesystemen die als succesvol worden beschouwd, worden normaliter gebruikt door andere klanten. Hiërarchische organisaties worden gekenmerkt door een smalle top en kunnen vervolgens worden onderverdeeld in meerdere lagen. De beroemde piramidevormige organisatie geeft dit beeld goed aan. In hiërarchische organisaties gaat de informatie altijd top-down. De top krijgt alle informatie en distribueert de informatie naar de lagere geledingen en afdelingen. De lagere managers rapporteren hun bevindingen weer naar boven. Een goed voorbeeld van deze manier van werken is een ministerie. In een platte organisatie gaat de informatie direct naar een lid van de organisatie. De afstand tussen de top en bodem is erg klein. Elke werknemer van de organisatie kan zelfstandig communiceren met de omgeving en is verantwoordelijk voor zijn eigen informatie. Een goed voorbeeld van deze manier van werken is een advocatenbureau. Dankzij ICT is het mogelijk om versneld aan informatie te komen en deze te verspreiden. Dankzij deze ontwikkeling zijn er de laatste decennia veel netwerkorganisaties ontstaan. Een netwerkorganisatie wordt gekenmerkt door een duidelijke relatie tussen de verschillende partners van het netwerk. Een netwerk kan bestaan uit verschillende cellen. Binnen deze cellen zijn de relaties tussen de verschillende partners sterker dan buiten de cel. Informatiestromen gaan rechtsreeks naar de omgeving, maar er is ook enkel informatie-uitwisseling binnen cellen of tussen cellen onderling.
8
Creating Value in Organizations
1.4 Informatie Informatie wordt gebruikt op verschillende niveaus in de organisatie: strategisch, tactisch en operationeel. Bovendien bestaat er binnen een organisatie altijd een vraag en aanbod van informatie en moet er gecommuniceerd worden door verschillende afdelingen. Het architectuurframework bestaat uit drie rijen en drie kolommen. De bovenste rij dekt de ‘vraag’, ‘communicatie tussen groepen’ en ‘aanbod’ van informatie. De linkerkolom omvat het strategische, tactische en operationele niveau. Informatie kan nodig zijn en worden geproduceerd op verschillende niveaus in een organisatie: strategisch, tactisch en operationeel. De basis van een organisatie is gecreëerd door de operationele processen wat betekent dat operationele informatie de basis is voor de overige typen informatie. Naast de operationele informatie kan tactische informatie worden onderscheiden. De hoeveelheid tactische informatie is veel lager dan operationele informatie. Naast operationele en tactische informatie wordt als derde nog strategische informatie onderkend. Deze informatie richt zich qua hoeveelheid maar op een paar items. De drie verschillende soorten niveaus van informatie worden gebruikt door verschillende soorten werknemers binnen de organisatie. Managers zijn het meest geïnteresseerd in strategische en tactische informatie, de andere werknemers zijn meer geïnteresseerd in tactische en operationele informatie. Informatie moet worden gegenereerd, opgeslagen, teruggevonden, gedistribueerd en vermenigvuldigd. Dit betekent dat binnen een organisatie het onderscheid kan worden gemaakt tussen gebruikers en leveranciers van informatie. De leveranciers van informatie kunnen zich zowel binnen als buiten de organisatie bevinden. Omdat informatie tegenwoordig geen simpel item meer is, is het noodzakelijk dat organisaties samenwerken. Vanwege het belang van informatie moet de samenwerking gestuurd worden door automatisering. De samenwerking moet het mogelijk maken om verbindingen te maken tussen vraag en aanbod binnen de verschillende niveaus van de organisatie. Operationele werknemers hebben meestal weinig gevoel voor de manier waarop managers denken en werken en vice versa. Zodoende kan er een complexe situatie ontstaan in een organisatie omtrent het creëren en gebruik van informatie en de toepassing van ICT. De architectuur van de informatie moet passen binnen dit patroon. Informatie zou verdeeld moeten worden in verschillende delen, die toebehoren tot de verschillende cellen van de genoemde tabel.
1 – Management
Personeel
9 Financieel
Documentatie
Materiaal
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Tabel 1.2: Verschillende typen informatiebehoeften
De informatie die gecreëerd wordt of nodig is, moet voldoen aan verschillende belangrijke criteria. De informatie moet correct zijn, compleet en actueel. Bovendien moet de informatie beschikbaar, integer en exclusief zijn. De informatie in een informatiesysteem moet eenvoudig toegankelijk zijn voor een ander informatiesysteem om cogebruik of hergebruik van functionaliteiten, data en processen mogelijk te maken. De datastructuur is een belangrijk issue in het bepalen van namen, definities en coderen van data. De relaties tussen verschillende data bepaalt de complexiteit van systemen omdat zij een of meer relaties kunnen hebben met andere data. De dagelijkse gebruikers zijn verantwoordelijk voor de datakwaliteit en in de data-invoer.
1.5 Introductie ERP-software bij Ministerie van Defensie Het Nederlandse Ministerie van Defensie bestaat uit vijf onderdelen, te weten de Centrale Organisatie bestaande uit 5000 ambtenaren, de marine bestaande uit 5000 werknemers, het leger bestaande uit 30 000 werknemers, de luchtmacht bestaande uit 10 000 werknemers en de marechaussee bestaande uit 5000 werknemers. Het Ministerie van Defensie heeft al in een vroeg stadium de mogelijkheden van ICT aangegrepen om dataverwerking te automatiseren en de effectiviteit en efficiency te vergroten. De verschillende strijdkrachten hadden hun eigen informatiesystemen, data en computercentra. Er was geen samenwerking op het gebied van ICT omdat de verschillende strijdkrachten onafhankelijk opereerden. De verschillende strijdkrachten hadden veel verschillende departementen en afdelingen die ieder met hun eigen initiatieven en ICT-oplossingen kwamen. Dit resulteerde in een grote verscheidenheid aan verschillende systemen voor soms identieke functionaliteiten. Er bestonden wel honderd systemen die waren ontwikkeld voor personele, materiële en financiële zaken. De procesarchitectuur voor het Ministerie van Defensie is betrekkelijk eenvoudig. Het ministerie heeft vier hoofdprocessen: operations, personeel, materiaal en financiën. Het ministerie biedt werk aan ongeveer 65 000 werknemers. Sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw zijn er veel informatiesystemen ontwikkeld. De verschillende strijdkrachten wilden niet samenwerken tot aan de val van de Sovjet-
10
Creating Value in Organizations
Unie. Voor dat moment in 1989 waren de strijdkrachten ongeveer twee keer zo groot als nu. In die tijd was er nog niet veel geïnvesteerd in automatisering. Op een bepaald moment in het jaar 2000 werd de conclusie getrokken dat de situatie erg ineffectief en inefficiënt was. Er bestonden voor elke functionaliteit (bijvoorbeeld voor personele zaken) binnen Defensie veel verschillende administratieve oplossingen. Dit zorgde voor veel overbodig dubbel werk en dubbele kosten. Tijdens de jaren negentig van de vorige eeuw zijn er wel pogingen ondernomen om het ICT-veld van de verschillende strijdkrachten te standaardiseren en harmoniseren. De verschillende strijdkrachten spraken standaarden af. Er werd besloten om meer compatibiliteit en connectiviteit te creëren. Het werd noodzakelijk geacht om alle kantoor/office-automatisering binnen Defensie identiek te maken. De eerste stap op weg naar standaardisatie was het creëren van een uniform veld voor kantoor/officesystemen. De tweede fase moest de standaardisatie van dataverwerkende applicaties worden. Dit was niet eenvoudig omdat de verschillen binnen de strijdkrachten onderling al erg groot waren. Er werd besloten om dezelfde soort software te implementeren voor identieke processen. Er werd gebruikgemaakt van Enterprise Resource Planning-software wat het mogelijk maakte om standaardisatie en communicatie te verbeteren binnen de gehele organisatie. Gezamenlijke operaties kwamen steeds meer voor en vereisten een adequate connectiviteit en compatibiliteit tussen de verschillende systemen. Data in een systeem moest ook beschikbaar worden voor andere systemen, zelfs voor strijdkrachten in andere landen. In combinatie met deze architectuur werd ook de technische infrastructuur gewijzigd. De verscheidenheid aan computers werd drastisch teruggebracht. Er werd voortaan nog enkel gebruikgemaakt van bepaalde gespecificeerde typen computers. In combinatie met deze ontwikkelingen werd een uniform workstation geïntroduceerd. Defensie heeft tegenwoordig ongeveer 50 000 workstations in bedrijf. Een aantal workstations wordt gebruikt op kantoren, andere worden gebruikt in het veld en sommige in missies in het buitenland. Gebruik van deze uniforme workstations maakt het mogelijk om gebruik te maken van uniforme software, die is verbonden met alle andere applicaties van Defensie. Het is zelfs mogelijk te communiceren met applicaties van bondgenoten onder NAVO-commando. In het centrale computercentrum van Defensie zijn experts dag en nacht actief om te garanderen dat het netwerk, de workstations en applicaties adequaat functioneren. Uiteraard zijn extreme veiligheidsmaatregelen genomen om te voorkomen dat ongewenste software het ministerie kan binnendringen.
Managers willen hun organisatie graag sturen op weg naar succes. Dat geldt ook voor informatievoorziening en ICT, maar dat is geen eenvoudige opgave. ICT is ingewikkeld, kost veel geld en heeft vaak grote invloed op de organisatie (zowel intern als extern). Hoe vergewist een manager zich ervan dat hij zijn beperkte budgetten zo effectief en efficiënt mogelijk besteedt aan ICT? Het toepassen van risicomanagement kan hem hierbij enorm van dienst zijn.
De Vries en Ploeger
Creating value in organizations
Als de mening van alle betrokken stakeholders wordt gevraagd in een interactief sluiten te nemen. De waarde van de organisatie kan dan stap voor stap worden vergroot. Deze methode, beschreven in Creating Value in Organizations, is bij de Rijksoverheid tweehonderd keer toegepast en heeft zich in de afgelopen jaren vele malen bewezen.
Eli de Vries studeerde Natuur- en bedrijfskunde en werkte bij diverse ministeries. In 2003 is hij gepromoveerd aan de Vrije Universiteit op het onderwerp ‘Management van ICT door complexiteitsreductie’. De door hem ontwikkelde methode voor risicomanagement van complexe projecten is frequent bij de Rijksoverheid gebruikt.
Hilko Ploeger is in 2010 afgestudeerd in Managementwetenschappen aan de Wageningen Universiteit op het onderwerp ‘Collaborative Risk Management in ICT-outsourcing’.
ISBN
978 90 12 58247 6
NUR
982
serie ICT_CREATING_VALUE-def.indd 1
www.academicservice.nl
Creating value in organizations
proces met een voorgestructureerde checklist, is het mogelijk gefundeerde be-
Creating
value in
organizations Waardecreatie dankzij ICT
Eli de Vries | Hilko Ploeger
18-1-11 16:28
