The Big Idea: Creating Shared Value Rethinking Capitalism by Michael E. Porter and Mark R. Kramer January 2011 - http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/pr
Gedeelde waarde creëren. Het kapitalisme heruitgevonden Gedeelde waarde creëren. Wat? - Strategieën en operationele praktijken die de concurrentiekracht van de onderneming stimuleren en tegelijkertijd bijdragen tot de vooruitgang van de economische en sociale omstandigheden van de samenleving waarin de onderneming opereert. Het concept van gedeelde waarde – dat de nadruk legt op verwevenheid van maatschappelijke en sociale vooruitgang – kan aan de basis liggen van een nieuwe golf van algemene groei en welvaart. Een groeiend aantal van ondernemingen, gekend voor hun harde aanpak van zaken doen - zoals Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever, and Wal-Mart – zijn van start gegaan met een belangrijk aantal initiatieven van creatie van gedeelde waarde. Het inzicht in het potentieel van de creatie van gedeelde waarde staat echter nog in haar kinderschoenen. Ondernemingen kunnen gedeelde waarde creëren op drie belangrijke domeinen: door producten en markten opnieuw te bedenken; door productiviteit in de waardeketen te herdefiniëren; door lokale clusterwerking tussen diverse actoren te ontwikkelen. Alle ondernemingen moeten door de lens van gedeelde waarde uitkijken naar nieuwe groeikansen. Dit zal leiden tot nieuwe benaderingen die aan de basis liggen van verhoogde innovatie en groei voor de ondernemingen – en tegelijkertijd ook tot verhoogde voordelen voor de samenleving.
Sinds de start van de diepe financiële crisis, in mei 2008, wordt de onderneming, nog meer dan vroeger, gebrandmerkt als een belangrijke oorzaak van allerhande sociale, economische en milieuproblemen. Ondernemingen zitten gevangen in een voorbijgestreefde benadering van waardecreatie. Zij zien waardecreatie nog te smal als de maximalisatie van hun financiële prestaties terwijl zij belangrijke klantennoden en bredere beïnvloedingsfactoren over het hoofd zien die hun succes op de langere termijn bepalen. Overheden en de samenleving versterken niet zelden de problemen door de correctie van sociale mistoestanden door te schuiven naar de ondernemingen. De ondernemingswereld heeft er alle voordeel bij het initiatief nemen om de economie en de maatschappij dichter bij elkaar te brengen. Door in te spelen op de noden en uitdagingen van de ganse samenleving jaagt de creatie van ‘Gedeelde waarde’ niet alleen economische waarde aan maar tezelfdertijd ook waarde voor de ganse samenleving. Overheden passen best hun regelgeving zodanig aan dat het waardecreatie aanjaagt eerder dan waardecreatie tegen te gaan. Kapitalisme is tot nader order het ideale vehikel om in te spelen om reële noden van de maatschappij, om efficiëntie te verhogen, om banen te creëren en om welvaart op te bouwen. Hoewel, een te smalle invoering van het kapitalisme heeft de zakenwereld belet om volop in te spelen op het potentieel geboden door brede noden van de samenleving.
De eigentijdse onderneming zorgt er in eerste instantie voor om waarde te creëren; niet zozeer om winst te maximaliseren op de korte termijn. Deze benadering zal - in een definitief gemondialiseerde economie - een nieuwe golf van innovatie en productiviteitsgroei stimuleren.
Of anders gezegd “Ethisch ondernemen uit welbegrepen eigenbelang”: ondernemingen creëren gedeelde waarde, die eigen winstgevende groei garandeert op de langere termijn, en zorgt voor het behoud van welvaart van de ganse samenleving, tegelijkertijd de armoede in het Zuiden indijkt, én de planeet beschermt. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN GEDEELDE WAARDE CREEREN Waarde: “doing good” Burgerschap, filantropie, duurzaam ondernemen Discretionair of als antwoord op externe druk Heeft niets te maken met winstmaximalisatie Agenda wordt bepaald door persoonlijke voorkeuren Impact afhankelijk van de belangrijkheid van de onderneming of van het MVO-budget Voorbeeld: ‘Fair trade’ aankoopbeleid
Waarde: economische en sociale voordelen gerelateerd tot de kost Gemeenschappelijke waarde creëren zowel voor de onderneming als voor de samenleving Maakt integraal deel uit van de concurrentiële strategie Maakt integraal deel uit van het streven naar winstmaximalisatie Agenda is specifiek voor de onderneming en wordt bepaald door de noden van de onderneming Beïnvloed het budget van de gehele onderneming Voorbeeld: aankoopbeleid wordt hertekend in die zin dat het de efficiëntie en de kwaliteit van de toeleverancier verhoogt.
Gedeelde waarde creëren & de derde wereld - Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Tot vandaag zijn het de overheden en NGO’s die de sociale mistoestanden oplossen. Ondernemingen ‘doen aan’ MVO onder druk van de buitenwereld of om hun blazoen op te poetsen. MVO wordt dikwijls aanzien als een noodzakelijke kost. De actie ‘Fair trade’ bijvoorbeeld heeft tot doel te zorgen voor hogere inkomsten voor kleine boeren. Dit is beslist een nobele overweging. Fair trade ijvert echter enkel voor een meer rechtvaardige verdeling van gecreëerde waarde in plaats van te ijveren voor de creatie van meer waarde in het algemeen. Recente studies bij cacaoboeren in Ivoorkust suggereren dat Fair Trade de inkomsten van boeren met 10 tot 20% verhoogt. Investeringen in de creatie van gedeelde waarde zou echter hun inkomsten met 300% verhogen. - Het marktpotentieel van achtergebleven gebieden en van de derde wereld. Achtergebleven gebieden en de derde wereld, met enorme sociale noden, worden tot heden niet als levensvatbare doelmarkten aanzien. Ondernemingen die aangepaste producten en diensten aanbieden aan gebruikers met lage inkomsten en uit achtergebleven gebieden – de basis van de piramide – kunnen leiden tot grote volumes en substantiële winsten. Zodra kapitalisme haar ingang vindt in armere gebieden bieden zich snel exponentieel groeiende nieuwe mogelijkheden aan voor economische en sociale vooruitgang. - Toeleveranciers. Heel wat ondernemingen beginnen in te zien dat gemarginaliseerde toeleveranciers
onmogelijk een behoorlijk niveau van productiviteit en van leveringszekerheid kunnen aanhouden en nog minder hun kwaliteit kunnen verhogen. Nestlé bijvoorbeeld heeft haar inkoopbeleid hertekend. Nestlé werkte intensief samen met kwekers, met adviezen over goede landbouwtechnieken, garanties voor leningen, en hielp hen bij de bevoorrading van kweekgoed, pesticiden en meststoffen. Zij opende lokale agentschappen om de kwaliteit van de koffie te meten op het punt van aankoop. Dit liet hen toe hogere prijzen te betalen direct aan de kwekers. Op die manier worden de kwekers nog eens
aangespoord voor nog hogere kwaliteit. Aanmerkelijk verhoogde opbrengst per hectare en hogere kwaliteit verhoogde de inkomsten van de boeren terwijl de milieu-impact verlaagde. Nestlé verzekerde zich op die manier van een verhoogde zekerheid van toelevering van kwaliteitsgrondstoffen. Ingebed in dit voorbeeld van Nestlé is een breder inzicht van de voordelen verbonden – voor de onderneming - aan de afname van producten van hoge kwaliteit van lokale leveranciers. - Lokale gemeenschappen. Het succes van iedere onderneming hangt nauw samen met het succes van partnerbedrijven en de infrastructuren voorhanden in de omgeving waarin de onderneming opereert. Deze lokale ‘clusters’ bestaan niet alleen uit partner ondernemingen maar evenzeer uit instellingen zoals hogescholen en universiteiten, werkgeversorganisaties, instellingen die instaan voor de opstelling van (kwaliteits)-standaarden, water, open concurrentie, regelgeving en markttransparantie. Ook sterke lokale voorzieningen op gebied van vorming, transport en aanverwante industrieën verhogen de productiviteit. Het ontbreken van een goed uitgebouwde lokale ondersteunende ‘cluster’ ondergraaft de productiviteit van de onderneming. Moving Beyond Trade-Offs - Solving social problems has been ceded to governments and to NGOs. Corporate responsibilities programs—a reaction to external pressure—have emerged largely to improve firms’ reputations and are treated as a necessary expense. - Fair trade aims to increase the proportion of revenue that goes to poor farmers by paying them higher prices for the same crops. Though this may be a noble sentiment, fair trade is mostly about redistribution rather than expanding the overall amount of value created. - Early studies of cocoa farmers in the Côte d’Ivoire suggest that while fair trade can increase farmers’ incomes by 10% to 20%, shared value investments can raise their incomes by more than 300%. The Roots of Shared Value - A business needs a successful community, not only to create demand for its products but also to provide critical public assets and a supportive environment. A community needs successful businesses to provide jobs and wealth creation opportunities for its citizens. - For the past two decades firms focused on enticing consumers to buy more and more of their products. Facing growing competition and shorter-term performance pressures from shareholders, managers resorted to waves of restructuring, personnel reductions, and relocation to lower-cost regions, while leveraging balance sheets to return capital to investors. - Many companies no longer recognize a home—but see themselves as “global” companies. - Companies have overlooked opportunities to meet fundamental societal needs and misunderstood how societal harms and weaknesses affect value chains. - Managers have focused most of their attention on the industry, or the particular business in which the firm competes. - Companies have failed to grasp the importance of the broader business environment surrounding their major operations. How Shared Value Is Created - Companies can create economic value by creating societal value. There are three distinct ways to do this: by reconceiving products and markets, redefining productivity in the value chain, and building supportive industry clusters at the company’s locations. Reconceiving Products and Markets - Society’s needs are huge—health, better housing, improved nutrition, help for the aging, greater financial security, less environmental damage. - Serving disadvantaged communities and developing countries. Though societal needs are even more pressing there, these communities have not been recognized as viable markets. - The societal benefits of providing appropriate products to lower-income and disadvantaged consumers can be profound, while the profits for companies can be substantial. - As capitalism begins to work in poorer communities, new opportunities for economic development and social progress increase exponentially.
Redefining Productivity in the Value Chain - A company’s value chain inevitably affects—and is affected by—numerous societal issues, such as natural resource and water use, health and safety, working conditions, and equal treatment in the workplace. Opportunities to create shared value arise because societal problems can create economic costs in the firm’s value chain. Many so-called externalities actually inflict internal costs on the firm, even in the absence of regulation or resource taxes. - The new thinking reveals that the congruence between societal progress and productivity in the value chain is far greater than traditionally believed - Today there is a growing consensus that major improvements in environmental performance can often be achieved with better technology at nominal incremental cost and can even yield net cost savings through enhanced resource utilization, process efficiency, and quality. Energy use and logistics Resource use - Coca-Cola has already reduced its worldwide water consumption by 9% from a 2004 baseline—nearly halfway to its goal of a 20% reduction by 2012. Procurement - Today some companies are beginning to understand that marginalized suppliers cannot remain productive or sustain, much less improve their quality. - Nestlé redesigned procurement. It worked intensively with its growers, providing advice on farming practices, guaranteeing bank loans, and helping secure inputs such as plant stock, pesticides, and fertilizers. Nestlé established local facilities to measure the quality of the coffee at the point of purchase, which allowed it to pay a premium for better beans directly to the growers and thus improve their incentives. Greater yield per hectare and higher production quality increased growers’ incomes, and the environmental impact of farms shrank. Meanwhile, Nestlé’s reliable supply of good coffee grew significantly. Embedded in the Nestlé example is a far broader insight, which is the advantage of buying from capable local suppliers. Distribution - Unilever provides microcredit and training and now has more than 45,000 entrepreneurs covering some 100,000 villages across 15 Indian states. Project Shakti now accounts for 5% of Unilever’s total revenues in India and has extended the company’s reach into rural areas and built its brand in mediadark regions, creating major economic value for the company. Employee productivity - Today leading companies have learned that because of lost workdays and diminished employee productivity, poor health costs them more than health benefits do. Location - Business thinking has embraced the myth that location no longer matters, because logistics are inexpensive, information flows rapidly, and markets are global. - That oversimplified thinking is now being challenged, partly by the rising costs of energy and carbon emissions but also by a greater recognition of the productivity cost of highly dispersed production systems and the hidden costs of distant procurement discussed earlier. - Until now, many companies have thought that being global meant moving production to locations with the lowest labour costs and designing their supply chains to achieve the most immediate impact on expenses. In reality, the strongest international competitors will often be those that can establish deeper roots in important communities.
Enabling Local Cluster Development - The success of every company is affected by the supporting companies and infrastructure around it. Clusters include not only businesses but institutions such as academic programs, trade associations, and standards organizations. They also draw on the broader public assets in the surrounding community, such as schools and universities, clean water, fair-competition laws, quality standards, and market transparency. - Stronger local capabilities in such areas as training, transportation services, and related industries also boost productivity. Without a supporting cluster, conversely, productivity suffers. - Deficiencies in the framework conditions surrounding the cluster also create internal costs for firms. - A focus on clusters and location has been all but absent in management thinking. Cluster thinking has also been missing in many economic development initiatives, which have failed because they involved isolated interventions and overlooked critical complementary investments. - A key aspect of cluster building in developing and developed countries alike is the formation of open and transparent markets. - A firm’s growth has multiplier effects, as jobs are created in supporting industries, new companies are seeded, and demand for ancillary services rises. - To support cluster development in the communities in which they operate, companies need to identify gaps and deficiencies in areas such as logistics, suppliers, distribution channels, training, market organization, and educational institutions. Creating Shared Value in Practice - A positive cycle of company and community prosperity, which leads to profits that endure. - It highlights the immense human needs to be met, the large new markets to serve, and the internal costs of social and community deficits—as well as the competitive advantages available from addressing them. - Companies will make real strides on the environment, for example, when they treat it as a productivity driver rather than a feel-good response to external pressure. - Many of the shared value pioneers have been those with more-limited resources—social entrepreneurs and companies in developing countries. These outsiders have been able to see the opportunities more clearly. - The cycle of imitation and zero-sum competition can be broken. - While some companies have begun to track various social impacts, few have yet tied them to their economic interests at the business level. The Next Evolution in Capitalism - Capital markets will undoubtedly continue to pressure companies to generate short-term profits, - The growing social awareness of employees and citizens and the increased scarcity of natural resources will drive unprecedented opportunities to create shared value. - We need a more sophisticated form of capitalism, one imbued with a social purpose. not out of charity but out of a deeper understanding of competition and economic value creation. - Most business schools still teach the narrow view of capitalism, even though more and more of their graduates hunger for a greater sense of purpose and a growing number are drawn to social entrepreneurship. The results have been missed opportunity and public cynicism. - Business school curricula will need to broaden in a number of areas. For example, the efficient use and stewardship of all forms of resources will define the next-generation thinking on value chains. - The study of deeper human needs and how to serve non-traditional customer groups.
Blurring the Profit/Nonprofit Boundary The Connection Between Competitive Advantage and Social Issues
Creating Shared Value: Implications for Government and Civil Society - Regulators would accomplish much more by focusing on measuring environmental performance and introducing standards, phase-in periods, and support for technology that would promote innovation, improve the environment, and increase competitiveness simultaneously. - The principle of shared value creation cuts across the traditional divide between the responsibilities of business and those of government or civil society. From society’s perspective, it does not matter what types of organizations created the value. What matters is that benefits are delivered by those organizations—or combinations of organizations—that are best positioned to achieve the most impact for the least cost. - Helping small farmers increase their yields will not create any lasting benefits unless there are ready buyers for their crops, other enterprises that can process the crops once they are harvested, and a local cluster that includes efficient logistical infrastructure, input availability, and the like. Government Regulation and Shared Value - Regulation is necessary for well-functioning markets, 1. 2. 3. 4. 5. 6.
they set clear and measurable social goals, set performance standards define phase-in periods for meeting standards, put in place universal measurement and performance-reporting systems, efficient and timely reporting of results, regulation will be needed to limit the pursuit of exploitative, unfair, or deceptive practices in which companies benefit at the expense of society, strict antitrust policy, for example.
How Shared Value Differs from Corporate Social Responsibility CSR programs focus mostly on reputation and have only a limited connection to the business, CSV is integral to a company’s profitability and competitive position. In both cases, compliance with laws and ethical standards and reducing harm from corporate activities are assumed.
Michael E. Porter is the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard University. He is a frequent contributor to Harvard Business Review and a six-time McKinsey Award winner. Mark R. Kramer cofounded FSG, a global social impact consulting firm, with Professor Porter and is its managing director. He is also a senior fellow of the CSR initiative at Harvard’s Kennedy School of Government.
