Hoofdstuk 4
Introductie tot
Introductie tot
CO RPORATE EFFECTUATION
CORPOR ATE EF F ECT UATION op basis van de WERKwoorden
op basis van de WERKwoorden ****
H
**** oe komen we de huidige crisis te boven? Die vraag houdt ons massaal bezig. Aan de andere kant: hoezo crisis? Kansen te over om succesvol te ondernemen, vindt Thomas Blekman, mits je de principes van Corporate Effectuation erop nahoudt.
Co-creatie, de kern van Corporate Effectuation, is de komende jaren de cruciale succesfactor voor bedrijven. Co-creëren is samen met anderen een verantwoord risico nemen en de toekomst niet proberen te voorspellen, maar haar juist scheppen. Een toekomst waarin jij en ik willen wonen en werken. Ik geloof dat juist de crisis kansen creëert, als we maar ondernemen. En willen leren van ondernemers. Alleen dan zullen we effectief waarde creëren. Gelukkig is dit nu daadwerkelijk mogelijk dankzij het interessante wetenschappelijke werk ‘Causation and Effectuation’(1) van prof. dr. Saras Sarasvathy uit India. Onder het toeziend oog van Nobelprijswinnaar Herbert Simon heeft zij in Amerika onderzoek gedaan naar de wijze waarop ex-
(1) Saras D. Sarasvathy (2001),
pertondernemers denken, beslissen en handelen. Een expertondernemer is een ondernemer die meerdere keren een bedrijf heeft opgebouwd vanaf de grond, en het met succes naar de beurs heeft gebracht, of aanzienlijk heeft laten groeien. Als een ondernemer dit bij herhaling doet, dan heeft hij blijkbaar een aanpak ontwikkeld, die in uiteenlopende situaties leidt tot succes. Sarasvathy’s onderzoek maakt inzichtelijk welk effectief gedrag ondernemende mensen bezitten. Een van de conclusies is, dat succesvol ondernemen niets met chaos, en ook niets met geluk te maken heeft. Dat betekent dat minder ondernemende mensen zich de principes van het ondernemen eigen kunnen maken en DNA niet langer van doorslaggevend belang is.
‘CAUSATION AND EFFECTUATION: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency’,
in: Academy of Management Review, 26(2): 243-288.
Hoofdstuk 4 Introductie tot
CORPORATE EFFECTUATION op basis van de WERKwoorden
Introductie tot
C O R P O R A TE E F F E C TU A TI O N op basis van de WERKwoorden
ZOEKEN
ZIJN
BOUWEN
GEVEN
Het onderzoek van Sarasvathy leverde ook zeer tegenstrijdige inzichten op. Dachten wij dat ondernemers beginnen met visionaire doelen, waar ze vervolgens de middelen bij zoeken, het tegendeel blijkt waar. Het onderzoek, dat de Effectuation-principes als resultaat had, toont aan dat ondernemers die denken vanuit de beschikbare middelen (Principe 1, bird in hand) , juist de creativiteit oplevert, die het kaf van het koren scheidt. En dus niet de briljante visies. Trotse ondernemers leggen succes vaak wel uit als visie, maar eigenlijk is het dus puur de passende creativiteit die het verschil maakt. Risiconemers zijn ondernemers al helemaal niet. Naast visie is risico dus ook geen onderscheidende succesfactor. Succesvolle ondernemers nemen over het algemeen uitsluitend verantwoorde risico’s (Principe 2, affordable loss). Risico’s die zij graag delen
met anderen. Met mensen die ook bereid zijn middelen in te zetten, die kunnen leiden tot unieke combinaties en tot duurzame waardecreatie (Principe 3, crazy quilt). En omdat ze weten dat ze eigenlijk niet kunnen weten wat morgen brengt, staan ze veel meer open voor verrassingen (Principe 4, lemonade) dan de gemiddelde werknemer, die altijd zwaar wordt afgerekend op het behalen van vooraf ‘smart’ gedefinieerde resultaten. Waar ondernemers de ruimte inbouwen om te leren door alleen verantwoorde risico’s te nemen, moet een professional in een organisatie zich allereerst verantwoorden en wordt hij verantwoordelijk gehouden voor het bereiken van het ‘smart’ gedefinieerde resultaat. Co-creatie daarentegen geeft een ondernemer de beschikking over additionele middelen, levert betrokken partners in de keten op en maakt zo het uiteindelijke ondernemersrisico lager.
02
voor zulke partijen een stuk dichter bij huis. Een formele scheiding van hoofd- en bijrol biedt misschien zelfs een betere borging voor medewerkers die ook willen genieten van een privéleven. Want die ene dag in de week, zorgt vaak voor een hogere werkdruk op de andere dagen. Met hoofd- en bijrollen wordt ondernemend gedrag ook mogelijk voor professionals die in een andere levensfase zitten, maar juist zeer veel kenZIJN Simon Sinek, auteur van het boek Start With nis en ervaring bezitten en nog steeds jong Why, beschrijft waarom het voor organisaties van geest zijn. Die zijn er in overvloed. van belang is om hun WAAROM helder te formuleren. Hij geeft aan dat veel bedrijven het hebben over het WAT; de fysieke producZOEKEN ten en diensten, en beschrijven HOE ze die De hoofd- en bijrollenoplossing zorgt er leveren en waarmaken, maar daarbij vergeten eveneens voor dat een professional binnen dat het eigenlijk allemaal om het WAAROM kaders de ruimte krijgt om te zoeken naar draait: het ZIJN in de bloem van Experis. nieuwe duurzame waarde voor zichzelf en Om te kunnen verbinden en werkelijk tot de organisatie. Ze daagt de professional uit co-creatie te kunnen komen, is vertrouwen meer uit zichzelf te halen en biedt de mogenodig, en dat bouw je vanuit het ZIJN. Van- lijkheid te zoeken naar zijn of haar ultieme uit de identiteit en de gezamenlijke waarden, contributie, die past bij de levensfase. De niet vanuit het WAT. Alle medewerkers die Beukelaar Groep, waarvan ik partner ben, ik bij Experis heb ontmoet, waren er met verzorgt veel vitaliteitsprogramma’s waarin mij van overtuigd dat de toekomst vraagt wij medewerkers uitdagen en faciliteren om een flexibelere organisatie, bijna een om te zoeken naar waardevol werk. Werk organisme. Organisaties die beter in staat dat er voor hen toe doet, ook als de finish, zijn om te gaan met de onvoorspelbaarhe- het pensioen, ieder jaar weer verder weg den van de markt, zonder daarbij kapitaal gelegd lijkt te worden. Zulke programma’s te vernietigen. Er is inderdaad behoefte aan zouden helemaal niet nodig zijn als we een professionals die de ruimte krijgen om zich ecosysteem bouwen, waarin medewerkers te ontwikkelen om een betekenisvolle bij- jaar in jaar uit het gevoel hebben dat ze zelf drage te leveren. Experis noemt dit de Nieu- invloed uitoefenen op hun carrièrepad. Dat we Professional, ik noem ze Effectuators. pad zou zich moeten laten beschrijven als Een dag in de week om aan ‘pet-projects’ te een ZOEKtocht die aanspreekt en verrast, werken (waar zoiets als Gmail uit voortkwam), en niet als een gebaand pad waar je bocht na lijkt voor vele bedrijven een ver-van-mijn- bocht neemt, maar nergens mogelijkheden bedshow. Invoeren van hoofd- en bijrollen in de verte ziet om eens af te wijken. Of, nog in het performancemanagementsysteem lijkt erger, een doolhof, waarin je wel alle bochDe stap naar het bloemmodel van Experis is niet zo groot. Wordt de bloem namelijk correct begrepen, dan leidt ze tot Effectuators: professionals die Effectuation toepassen. Wie de WERKwoorden de revue laat passeren, ziet dat zij naadloos passen bij de Effectuation-principes.
03
Hoofdstuk 4
D E 5 PRI N C IP E S V OOR C ORPOR A T E E FF E C TU A TIO N
Introductie tot
CORPORATE EFFECTUATION op basis van de WERKwoorden
***** ten neemt, maar zonder eigenlijk te weten waar ze allemaal naartoe gaan. Hoe leuk is de wandeling dan nog? Een flexibele organisatie zorgt ervoor dat medewerkers kunnen afwijken en hun eigen pad kunnen zoeken, zodat ze ook veel opener staan tegenover het leven. Zulke mensen zullen veel eerder signalen uit de markt oppakken en doorgeven, en dus actiever bijdragen aan de koers en de duurzame waardecreatie van de organisatie.
BOUWEN Bouwen impliceert in mijn optiek maakbaarheid. Maakbaarheid van de toekomst en de eigen duurzame waarde. Kortom de basis waarop Effectuation is gefundeerd. Probeer de markt in al haar onzekere vormen niet te voorspellen, maar co-creëer nieuwe waarde en kom zo ‘in control’ (Principe 5, pilot in the plane). Bouw aan een toekomst waarin jij en ik willen wonen en werken, bouw aan vertrouwen en de toekomst door samen op reis te gaan en in co-creatie nieuwe markten te creëren. Vertrouwen is gebaseerd op de ervaring die ontstaat door samen te bouwen. Vertrek vanuit het ZIJN (bird in hand), een gezamenlijke overtuiging, ZOEK naar duurzame gezamenlijke waarde (lemonade) en BOUW in co-creatie deze waarde (crazy quilt) . Effectuators zijn denkers die DOEN, effectuators maken het verschil van morgen.
GEVEN De huidige focus op schaalvergroting en zelfverrijking heeft ons niet veel meer gebracht dan de kredietcrisis en lage marges. Het wordt tijd voor focus op duurzame waardecreatie. Winst zou over meer moeten gaan
dan materiële zaken. Hier past een citaat van Albert Einstein, dat ik in de zorg gebruik bij sessies over kwaliteit: ‘Niet alles wat we tellen, telt mee. En niet alles wat telt, is telbaar’. Maar al te vaak worden initiatieven in een businesscase beoordeeld op de kwantitatieve aspecten. Dat is eigenlijk een schijnzekerheid als het gaat om een onvoorspelbare markt. In zo’n markt gaat het juist om de kwalitatieve aspecten. De reden om een initiatief te steunen zou veel meer gebaseerd moeten zijn op waardecreatie in immateriële en duurzame zin. Uiteraard moet schaalbaarheid aannemelijk zijn, evenals de financiële toegevoegde waarde, maar dan wel in die volgorde, en niet andersom. Bij GEVEN draait het wat Effectuation betreft veel meer om het geven van vertrouwen en ruimte aan een professional, die een wezenlijke bijdrage wil leveren. Zoals gezegd gaat het bij ondernemerschap om de realisatie van duurzame waarde in cocreatie. In een onvoorspelbare markt vereist dat vertrouwen en ruimte om af te mogen wijken van het initiële plan. Een plan van enige complexiteit kent op dit moment een houdbaarheid van zes maanden; dat zal in de komende tijd alleen maar minder worden. We moeten dus op zoek naar andere vormen van organiseren. Te lang zijn bedrijven eenzijdig doorgegaan met groei en met uitsluitend focus op schaalvoordelen. De kredietcrisis heeft duidelijk aangetoond dat dit een ongezonde aanpak is. Experis en andere bedrijven laten zien dat er oplossingen zijn, maar dat die wel een andere kijk van ons vragen. Het is onze missie om iedereen daarvoor de ogen te openen.
04
Thomas Blekman
1 . ‘ B IRD I N T H E H A N D ’
Start met wie je bent, wat je weet en wie je kent en niet noodzakelijk
met een vooropgesteld doel. In het Nederlands luidt het gezegde
‘Beter één zwaluw in de hand dan tien in de lucht’. Begin met te
kijken welke zwaluw je al in handen hebt, in termen van waarden,
overtuigingen, vaardigheden, ervaring en netwerk. Start vanuit
beschikbare middelen, want dan kun je morgen beginnen.
2 . ‘ A FFORD A B L E L OSS ’
Hoeveel van de beschikbare middelen ben ik bereid in te zetten,
omdat ik me dat kan en wil veroorloven? Wat is deze ondernemende
activiteit me echt waard? Door jezelf deze vragen te stellen en je niet
rijk te rekenen met een businesscase en veelbelovende resultaten uit
een marktonderzoek, verschuif je het ondernemersperspectief van
‘risicovol voorspellen’ en ‘schijnzekerheid’ naar
‘beheersbaar ondernemen’.
3 . ‘ C R A Z Y Q UI L T ’
De kunst om nieuwe partnerschappen te vormen is de basis van dit
‘crazy quilt’-principe. Partners zijn een bron van nieuwe middelen en
nieuwe ideeën, een manier om risico’s te delen en nieuwe mogelijkheden
te creëren. Leer dus meer oog te hebben voor partners dan voor
concurrenten. Creëer de toekomst met partners die zichzelf selecteren.
Partners die bereid zijn ook middelen in te brengen en risico’s te nemen.
Zonder werkelijke bijdrage is een interesse van een partner eigenlijk
niets waard.
4. ‘LEMONADE’
Houd niet krampachtig vast aan een vooropgezet plan, maar maak
toevallige gebeurtenissen in een onzekere omgeving tot een hefboom
van nieuwe kansen. Sta juist open voor verrassingen en benut ze
in je voordeel. Zie ze dus als een nuttige toevoeging en niet als te
mijden hindernissen. ‘Lemonade’ gaat over hoe je met het
onvoorziene aan de slag gaat en er zelfs iets waardevols
van weet te maken.
5 . ‘ PI L OT I N T H E P L A N E ’
Bij het ‘pilot in the plane’-principe staat centraal dat managers en
medewerkers zelf door hun handelingen de toekomst maken en
dus bepalen wat er met een trend gebeurt, en niet andersom.
Co-creëer de toekomst met middelen die je beheerst en met
zelfverkozen partners en je hebt veel meer grip op markten die
zich niet laten voorspellen. Zo doen expertondernemers dat.
***** THOMAS BLEKMAN, 2012
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 4
Introductie tot
Introductie tot
CORPORATE EFFECTUATION
C O R P O R A TE E F F E C TU A TI O N
op basis van de WERKwoorden
op basis van de WERKwoorden
ALS JE W E E T W IE JE BE N T, K U N JE K I E Z E N W AAR JE STA A T **** ‘The brand captures the fame but is made possible by the business model’, zegt Jean Noel Kapferer in ‘The New Strategic Brand Management’. Waar merk en organisatie elkaar ontmoeten in corporate branding, komen in- en extern gedrag samen. Daardoor gaat corporate branding ook over organisatieontwikkeling, die als krachtige tool ingezet kan worden. Want als je het goed aanpakt, vormt het ZIJN van de organisatie de aanvliegroute voor het bouwen van een flexibele en ondernemende organisatie, voor het creëren van markten en een sterk corporate brand.
HET ORGANISATIEMERK IS VAN IEDEREEN De potentie die besloten ligt in het bouwen van een sterk merk, de waarde die dat aan organisaties toevoegt en de dynamiek die het onder medewerkers teweegbrengt, is een fascinerend gegeven. Tenminste, voor wie het aandurft zijn hele organisatie in dit proces te betrekken. Vervolgens rijst de vraag hoe je een merk managet in een tijd waarin je klant alle digitale middelen tot zijn beschikking heeft om ongezouten zijn mening
over jouw dienst of product te verkondigen. En wat doe je als je eigen medewerkers iets ‘posten’ wat haaks staat op je zorgvuldig opgetuigde marketingcampagne? Hoe ga je om met interne eilandvorming, waar een term als ‘duurzaamheid’ in de perceptie van Sales iets totaal anders betekent dan in de perceptie van de afdeling Research & Development? Om nog maar te zwijgen over de structurele afwezigheid van gezamenlijkheid bij een fusie of overname, in weerwil van een nieuw logo en een nieuwe missie. Kortom de tijd
05
dat het corporate brand maakbaar leek door bestuur en marketing is over. Wie in deze onvoorspelbare tijden een sterk merk wil bouwen, laat het corporate merk de aanjager zijn van de ontwikkeling van zijn hele organisatie. Werken aan organisatiebranding betekent werken aan organisatieontwikkeling. Het merk wordt van iedereen, en dat biedt naast bedreigingen vooral veel kansen.
DE AANVLIEGROUTE VOOR WAARDE(N)CREATIE Een merk is niets meer of minder dan een netwerk van associaties in het brein van klanten en stakeholders. Hoe sterker dit netwerk in het brein, des te waardevaster het merk. Het is misschien afgezaagd om met Apple op de proppen te komen, maar het blijft een van de beste voorbeelden. Hun motivatie: ‘Because we believe things can be done different.’ Dat doen ze vervolgens zo overduidelijk, dat het mensen aantrekt die zich hierin herkennen. Bedrijven die duidelijke keuzes maken in wie ze zijn, waar ze voor staan en wat voor waarde ze willen toevoegen, zijn aantrekkelijk voor klanten, (potentiële) medewerkers en stakeholders. Omdat ze waarden delen die appelleren aan en overeenkomen met onze eigen waarden. Tot zover misschien niets nieuws onder de zon. De vraag is alleen waarom veel bedrijven daar dan zo mee worstelen. Het ZIJN is vaak troebel. Kernwaarden zijn bedacht door het management, maar worden niet begrepen door de rest van de organisatie. Neem een woord als ‘succesvol’. Voor de een komt dit in de vorm van bonussen, promotie, een grotere auto. De ander is succesvol als
hij betekenis toevoegt aan de maatschappij, de balans tussen werk en privé op orde heeft en over een jaar met sabbatical kan. Onze persoonlijke filter bepaalt de manier waarop we naar de wereld kijken en betekenis aan woorden geven. Als de vertaalslag van de betekenis van de corporate waarden op het persoonlijk niveau niet gemaakt wordt, ontstaat misinterpretatie. Dan lijkt het of we hetzelfde bedoelen, maar liggen bedoeling en beleving mijlenver uit elkaar.
CREATIVITEIT ALS AANJAGER VAN VERNIEUWING Iedere organisatie is enig in haar soort wat de samenstelling betreft van de mensen en middelen, ook al lijken businessmodellen of producten nog zoveel op elkaar. Organisaties die samen met hun mensen zoeken naar hun ZIJN, laten een nieuwe energie ontstaan. Ook als het om omzet en marges gaat, levert het voordeel op. Apple’s eerste cijfers van 2012 tonen een recordkwartaalomzet van 46,33 miljard dollar en een record kwartaalwinst van 13,06 miljard. Daarbij toont Nederlands wetenschappelijk onderzoek aan dat sterk merkgeoriënteerde organisaties beter presteren en winstgevender zijn dan minder, of niet merkgeoriënteerde bedrijven. In het proces van het bepalen van het ZIJN van een organisatie, is creativiteit een grote bondgenoot, en een aanjager van visie. Hoe groter de dromen, hoe creatiever de vertaalslag naar het nu. Mensen die worden uitgenodigd vrij te associëren en verbanden te leggen die voorheen ondenkbaar waren, worden uitgenodigd ondernemend te zijn.
06
Hoofdstuk 4 Introductie tot
CORPORATE EFFECTUATION op basis van de WERKwoorden
EEN WAARDEVOLLE VERZAMELING PERSONAL BRANDS ‘Kiezen waar je staat’ doen we als mens dagelijks, bewust of onbewust. En zodra onze keuzes maar lang genoeg niet passen bij ons ZIJN, kan dat resulteren in lichamelijke klachten, tot zelfs een burn-out. Als organisaties in de huidige onvoorspelbare tijd niet aan de slag gaan met een duidelijke positionering en strategie, worden hun autonome groei en innovatie steeds moeilijker. Door met elkaar in groepen bloot te leggen wat het ZIJN van de organisatie is, ontstaat een set kernwaarden en een merkpersoonlijkheid die het vertrek- en referentiepunt vormt voor alle organisatieactiviteiten. Een sterke en duidelijke corporate brand bestaat uit een waardevolle verzameling personal brands die bepaalde waarden delen. Zo ontstaat een authentieke en aantrekkelijke organisatie met een visie en gedrevenheid die door medewerkers en management gedragen, begrepen en uitgedragen worden. Ik daag alle organisaties in Nederland uit om met creativiteit, lef en visie bedrijfsbreed aan de slag te gaan met ondernemerschap en zo een sterke organisatie en een onderscheidende corporate brand neer te zetten!
Thomas Blekman (1974) CEO (Chief Effectuation Officer), partner bij De Beukelaar Groep en universitair docent bij de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Publiceerde eerder Corporate Effectuation. Wat managers kunnen leren van ondernemers. Genomineerd voor het Managementboek van het jaar.
Rosemarie Konijnenburg (1972) Als ‘Effectual Identity Juicer’ bij Effectuation Intelligence Nederland en merkstrateeg bij Het Rijk der Verbeelding, begeleidt en enthousiasmeert Rosemarie ondernemers en marketeers bij het vinden van een collectieve en bedrijfsbreed gedragen positionering en identiteit en bij de implementatie van strategie en communicatie. Als ervaren reclame creatief is ze overtuigd van de kracht van creativiteit om mensen in beweging te zetten en een gezamenlijke visie te creëren.
T HO M A S B L EK M A N & R O S EM A R I E K O N I J N EN B U R G
orkestratie van
Effectuation Ondernemend gedrag laten bloeien
Effectuator als tweede beroep!
Rosemarie Konijnenburg
DE ORKESTRATIE VAN EFFECTUATION. ONDERNEMEND GEDRAG LATEN BLOEIEN. Een co-creatie tussen Thomas Blekman en Rosemarie Konijnenburg en komt in mei 2012 op de markt.
http://nl.linkedin.com/in/thomasblekman http://nl.linkedin.com/in/hetrijkderverbeelding
Bron: Experis Celebrate Work Book #4
07
