Coördinatie van zorgvraag en -aanbod Logistiek Als we het hebben over logistiek in de gezondheidszorg, dan hebben we het over al die activiteiten die zijn gericht op het beschikbaar komen van alle middelen en capaciteiten die de cliënt nodig heeft. Middelen en capaciteiten die de cliënt nodig heeft zijn bijvoorbeeld maaltijden, linnengoed, medicijnen, kleding, verplegend en verzorgend personeel, behandelaars, schoonmaakpersoneel, et cetera. In de logistiek is in het bijzonder veel aandacht voor het zo optimaal mogelijk overbruggen van tijd en plaats. Een voorbeeld hiervan is het halen en brengen van cliënten naar een dagopvang. De cliënten wonen thuis op verschillende plaatsen in de regio. Ze zijn allemaal een aantal dagen op de dagopvang en moeten met behulp van busjes daar naartoe gebracht worden en aan het einde van de dag weer naar huis gebracht worden. Dat is een behoorlijk ingewikkeld logistiek proces. Het wordt nog complexer als u bedenkt dat de dagopvang graag wil dat alle cliënten om 9.30 uur aanwezig zijn zodat het programma dan kan beginnen. En dat terwijl de thuiszorg op z’n vroegst de cliënt aangekleed en gewassen kan hebben om 8.30 uur. De logistiek richt zich erop om de routes van de busjes zodanig te organiseren dat alle cliënten pas na 8.30 uur opgehaald worden maar vóór 9.30 uur op de dagopvang zijn. Daarbij worden er zo min mogelijk busjes ingezet omdat de vergoeding het niet toelaat om voor iedere cliënt een aparte bus in te zetten. Logistiek van het zorgproces Bij de logistiek van het zorgproces hebben we het over de afstemming van het zorgaanbod op de zorgvraag. Bij de afstemming van het zorgaanbod op de zorgvraag binnen het zorgproces zijn er twee belangrijke perspectieven; de productieplanning en de personeelsplanning. Bij de productieplanning gaat het vooral over de gang van de cliënt door het zorgverleningproces: wat heeft de cliënt wanneer nodig? Bij de personeelsplanning staat het personeel centraal: hoe draagt u zorg voor het zodanig plannen van uw medewerkers dat ze op de juiste momenten kunnen beantwoorden aan de vraag van de cliënt? Proces Het hele zorgproces bestaat uit een groot aantal deelprocessen die allemaal op elkaar afgestemd moeten zijn. Denkt u alleen maar eens aan de dagelijkse verzorging van de cliënt. Het meest zichtbare proces is dat proces dat door uw eigen medewerkers wordt uitgevoerd. De cliënt wordt gewekt, geholpen met wassen en aankleden en begeleid bij het ontbijt. Maar wat gebeurt er met de vuile was en hoe komt het brood op het juiste tijdstip op uw afdeling? Het zorgen voor de verwerking van vuil linnengoed door de linnenkamer is een deelproces, evenals het transport dat daar voor nodig is. Het wassen van het linnengoed is weer een ander deelproces. De keuken draagt in een deelproces zorg voor het ontbijt dat via het deelproces transport naar uw afdeling komt, uiteraard op het juiste tijdstip. De verwerking van de uren die uw medewerkers werken door het planningsbureau, het uitbetalen van die uren door de salarisadministratie, de registratie van het ziekteverzuim, het verhelpen van een stroomstoring, het schoonmaken van de vloeren van de huiskamers, allemaal zijn het deelprocessen ten gunste van het zorgproces. Het zijn allemaal tandwieltjes die draaien en op het juiste moment aangrijpen in het tandwiel van het zorgproces. De complexiteit van het totale proces maakt het ook erg kwetsbaar. Als de transportkar stuk gaat, zit u ineens zonder schoon linnengoed of ontbijt, als de computer crasht, worden de salarissen later uitbetaald, als een ingeplande medewerker ziek wordt en u kunt geen vervanging regelen, dan komen sommige cliënten later uit bed waardoor ze bijna direct na het ontbijt al aan de lunch kunnen of zonder ontbijt naar een therapie moeten.
Een proces kunt u definiëren als: Een proces bestaat uit een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een cliënt. Met andere woorden: U heeft een doel of doelstelling die u wilt bereiken. Het beleid dat u inzet is gericht om dit doel te bereiken. Hieronder vallen alle middelen die u daarvoor nodig hebt. Het proces is de logische opeenvolging van een aantal handelingen of activiteiten dat u uitvoert om het doel te bereiken. Kenmerken van een proces: Het proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten Het proces heeft een duidelijk begin en einde De verschillende activiteiten in het proces voegen steeds een stukje waarde toe Het proces herhaalt zich steeds weer. Het is dus doorgaans een routine. Het wassen van een cliënt is zo’n proces. Daar zijn verschillende activiteiten voor nodig. De eerste activiteit is het benaderen van de cliënt en vragen of hij gewassen wil worden. De tweede activiteit kan dan het klaarzetten zijn van de verschillende middelen die nodig zijn om een cliënt te wassen (waskom met warm water, washandjes, handdoeken, zeep) de volgende activiteit is het uitleggen aan de cliënt van wat u gaat doen, etc. De laatste activiteiten bestaan uit het afscheid nemen van de cliënt en het opruimen van de spullen. U heeft uw doel bereikt: de cliënt is gewassen. U ziet het: de activiteiten volgen elkaar in een logische volgorde op (u kunt niet eerst afdrogen en daarna pas gaan wassen), het proces heeft een begin en een einde, het proces komt steeds een stukje verder. Het resultaat (een gewassen en tevreden cliënt is beter dan een ongewassen cliënt) en het proces herhaalt zich steeds weer, zowel elke dag bij dezelfde cliënt als dagelijks bij alle cliënten. Een proces wordt door een aantal eigenschappen gekenmerkt. De belangrijkste zijn: procesduur en processamenstelling. a) procesduur: het doorlopen of afwikkelen van (de fasen van) een proces (bijvoorbeeld iets organiseren of het wassen van een cliënt) kost een bepaalde hoeveelheid tijd. De totaal benodigde tijd wordt aangeduid als de procesduur. b) processamenstelling: het wassen van een cliënt is een enkelvoudig proces. Er is maar één proces. Als u het echter wat breder bekijkt dan weet u dat voor het wassen van een cliënt diverse processen gaande zijn. Zoals eerder al gesteld moeten er voldoende schone handdoeken en washandjes op de afdeling zijn en moet het vuile linnengoed afgevoerd en gewassen worden. Er moet voldoende zeep op de afdeling zijn, et cetera. Het zijn allemaal processen die onafhankelijk van elkaar draaien maar die op een bepaald moment bij elkaar komen. Ze komen samen op het moment dat het om het wassen van de cliënt gaat. We noemen dit samengestelde processen. Het wassen van het vuile linnen, het transport van en naar de afdeling, de inkoop van zeep, de salarisbetaling zijn allemaal deelprocessen die bedoeld zijn om het samengestelde proces; het wassen van de cliënt te realiseren. U kunt het ook op een andere manier bekijken: in de zorg wordt de zorg en behandeling van de cliënt ook wel het primaire proces genoemd. Het primaire proces bestaat uit talloze deelprocessen om de directe zorg aan de cliënt te kunnen leveren. De psychotherapie aan een cliënt is zo’n deelproces, net als het organiseren en uitvoeren van een bingomiddag voor een groep cliënten. Het primaire of het hoofdproces bestaat dus uit een aantal deelprocessen. Naast het primaire proces, de directe zorg en behandeling van de cliënt, zijn er een aantal secundaire processen, bijvoorbeeld Personeelszaken, Salarisadministratie, Keuken, Schoonmaak, etcetera. Deze secundaire processen bestaan ook weer uit talloze deelprocessen en zijn dus net als het primaire proces samengestelde processen.
In de instelling of organisatie waar u werkt spelen zich dagelijks talloze processen en deelprocessen af. De afwikkeling van elk van die processen is in handen van professionele en min of meer geroutineerde medewerkers. Al die zorgvragen van cliënten hebben iedere dag weer een doorlopende lange reeks van processen tot gevolg die op elkaar afgestemd moeten worden wil er een goed product uit komen. Door zorgvragen van cliënten te zien als processen, ziet u reeksen van processen die elk uitgevoerd moeten worden én die onderling op elkaar afgestemd moeten worden. Degenen die de processen moeten uitvoeren, moeten de activiteiten van het proces beheersen. Ze moeten voldoende kennis en kunde hebben om het proces goed uit te voeren. Het onderling op elkaar afstemmen van die processen, de regie, de ordening en de toetsing gebeurt door degene die de processen beheert. Dat is een typische taak voor een leidinggevende. Procesbeheer Procesbeheer is de regie, ordening, afstemming en toetsing die nodig is zodat een proces zich optimaal kan afwikkelen. Procesbeheersing Procesbeheersing is de vaardigheid (kennis en kunde) om een proces met succes ten uitvoer te brengen. Procesbeheer is de taak van de leidinggevende, procesbeheersing is een taak van alle in en bij het proces betrokkenen (de deelnemers). Knelpunten en problemen U bent de procesbeheerder (en u beheerst het proces van het procesbeheren) en u constateert een knelpunt. Ergens in het proces sluiten twee deelprocessen niet goed op elkaar aan. Terwijl de cliënten nog aan het ontbijt zitten, komen de verschillende therapeuten de cliënten al ophalen voor behandelingen. Het gevolg is dat de cliënten hun ontbijt niet kunnen afmaken. Vanuit uw perspectief is de oplossing van dit knelpunt simpel: de therapeuten moeten een half uur later met hun therapieën beginnen. De oplossing van dit knelpunt levert vervolgens een hele reeks aan nieuwe knelpunten op. Doordat de behandelaars op uw afdeling een half uur later beginnen, starten op andere afdelingen de therapieën ook een half uur later. Daardoor komt de rusttijd van een andere afdeling in de knel en cliënten van weer een andere afdeling moeten een half uur eerder lunchen wat tot gevolg heeft dat in de keuken de koks een half uur eerder moeten gaan koken en dat kan niet want daardoor wordt de arbeidstijdenwet bij sommige koks overtreden. Uw ogenschijnlijk makkelijk opgeloste knelpunt zorgt voor veel nieuwe problemen. Kenmerkend voor dit soort problemen is dat zij geen begin en geen einde hebben. Lijkt het ene probleem opgelost dan doemt een ander probleem weer op. Een optimale oplossing vinden is nog veel moeilijker. Als u een optimale oplossing bedenkt om cliëntgericht te werken door het dubbele aantal medewerkers in te zetten, dan zijn de cliënten misschien tevreden, maar zijn uw financiële resultaten erg slecht. Binnen de kortste keren overschrijdt u uw budget. Waarschijnlijk herkent u de bovenstaande aanpak uit uw eigen praktijk. In veel organisaties wordt de zogenaamde knelpuntgerichte aanpak gevolgd. De knelpuntgerichte aanpak houdt in dat op zoek wordt gegaan naar het grootste knelpunt. Dit knelpunt wordt vervolgens zo goed mogelijk opgelost. Daarna wordt op zoek gegaan naar de volgende knelpunten. Het bezwaar hiervan is dat de knelpunten vaak zelf de gevolgen zijn van een probleem. De oplossing van het knelpunt lost nog niet het onderliggende probleem op. Het probleem komt dan op een later moment opnieuw naar boven. Stel: het is herfstvakantie en uw planning vertoont nog allerlei gaten. Ondanks uw inspanningen lukt het u niet om die gaten in het rooster opgevuld te krijgen. Invalkrachten zijn met vakantie of al op andere plekken ingezet en uw eigen personeel voelt er weinig voor om extra uren te gaan werken. U lost dit knelpunt op door bonussen uit te loven voor iedereen die wil komen werken. Dit heeft enorme gevolgen voor de rest van de organisatie. Als medewerkers voortaan tijdens vakanties extra moeten werken willen ze weer een bonus. Bovendien heeft u het onderliggende probleem niet opgelost. De oorzaak van het
knelpunt was een slecht rooster. U heeft teveel medewerkers toestemming gegeven om vakantie op te nemen zonder u te realiseren dat er weinig inval beschikbaar zou zijn. De werkelijke oplossing zit in een beter en meer uitgebalanceerd rooster. In plaats van ad-hoc knelpunten op te lossen waardoor u nieuwe knelpunten veroorzaakt en het onderliggende probleem niet oplost, is het beter om de problemen systematisch te analyseren en aan te pakken. Dat doet u door te plannen. U gaat dit leren aan de hand van een casus waarin de problematiek van het koppelen van zorgaanbod aan de zorgvraag van een cliënt centraal staat. We richten onze blik op het revalidatiecentrum de Eikentuin ergens in Oost-Nederland. In de Eikentuin zijn zowel cliënten die in dagbehandeling gerevalideerd worden als cliënten die er langer verblijven om gerevalideerd te worden. Het merendeel van de cliënten komt rechtstreeks uit het naburige ziekenhuis. Door verschillende partijen wordt er de laatste tijd nogal geklaagd. De manager Zorg en Behandeling heeft een inventarisatie van de klachten gemaakt. Op haar lijstje vinden we de volgende veel voorkomende klachten: Cliënten moeten lang in het ziekenhuis wachten alvorens ze naar de Eikentuin kunnen; Als het dan zover is, horen cliënten het op het allerlaatste moment; Cliënten zijn onvoldoende geïnformeerd over wat er in de Eikentuin met hen gaat gebeuren; Medewerkers van de Eikentuin worden te laat van een opname op de hoogte gesteld. Soms staat de ambulance met de cliënt al voor de deur en weten de medewerkers van de afdeling nog van niets; Bij de opname blijkt dat in het ziekenhuis nogal eens vergeten is om te kijken of de cliënt al klaar is voor een revalidatietraject; Dit heeft tot gevolg dat sommige cliënten na opname nog helemaal niet toe zijn aan revalidatie; Cliënten die wel gerevalideerd kunnen worden, worden niet altijd gerevalideerd omdat er door planningsproblemen en ziekteverzuim onvoldoende therapeuten zijn om de cliënten te kunnen revalideren; Het ene moment zijn de bedden en behandelingsplaatsen overbezet, het volgende moment weer onderbezet. Dit zijn allemaal knelpunten. Als u er vanuit gaat dat knelpunten symptomen zijn van onderliggende problemen dan ziet u waarschijnlijk al een aantal problemen opdoemen, namelijk problemen rond de opname van de cliënten en problemen rond de beschikbaarheid van capaciteit (bedden, verplegend personeel, behandelaars). We zullen een aantal problemen wat nader bekijken. Houdt u in uw achterhoofd dat de besproken problemen mogelijk weer veroorzaakt kunnen zijn door andere problemen en de oplossingen dus zeker niet altijd voor de hand liggen.
Problemen rond de opname Het volgende stroomschema geeft weer hoe de opnameprocedure bij de Eikentuin werkt; Screening door revalidatiearts van de cliënt op revalideerbaarheid
Indicatie voor opname in de Eikentuin door RIO
Revalideerbaar?
Alternatieve actie
Plaatsing op wachtlijst
Wachtlijst cliënten
Planning capaciteit (wat heeft de cliënt nodig?)
Planning cliënten
Informeer cliënten
Uitvoeren van capaciteit (zorg, therapieën en behandeling)
Opname cliënt
Figuur 1. Opnametraject van cliënten van revalidatiecentrum de Eikentuin
Als u het stroomschema wat nader bestudeert dan ziet u dat er problemen kunnen ontstaan in de twee processen die naast elkaar lopen maar wel op elkaar afgestemd moeten worden. Vanuit de wachtlijst wordt een cliënt opgenomen. Vanaf dat moment moeten de zorgvraag van de cliënt en het zorgaanbod vanuit het revalidatiecentrum (de capaciteiten) op elkaar afgestemd zijn. De capaciteiten van de Eikentuin moeten op zo’n manier worden ingezet dat de cliënt zonder al teveel horten en stoten behandeld en begeleid wordt. De meest voorkomende problemen bij de Eikentuin betreffen de beschikbare capaciteiten (het zorgaanbod). Dat komt doordat er: Geen capaciteit beschikbaar is: dit kan komen door ziekteverzuim of door vacatures maar ook door een niet efficiënte planning of uitvoering. Van dit laatste is bijvoorbeeld sprake wanneer therapeuten langer over een behandeling doen dan geprotocolleerd is of wanneer er bijvoorbeeld veel administratieve werkzaamheden verricht moeten worden waar geen rekening mee is gehouden bij de inzet. Er onvoldoende capaciteit is voor specifieke cliëntengroepen: bepaalde specifieke capaciteiten die bedoeld zijn voor specifieke cliëntengroepen zijn niet (meer) beschikbaar, bijvoorbeeld doordat de groep vol zit. Dit kan komen doordat er in algemene zin te weinig capaciteit is (de vraag overtreft het aanbod en dus ontstaan
er wachtlijsten). Het kan ook komen door verkeerde interne afspraken of verkeerde planning (op de ene afdeling staan bedden leeg, voor de andere afdeling is een wachtlijst). Het niet lukt om de capaciteiten kosteneffectief in te zetten: als de Eikentuin onvoldoende aanbod heeft voor de bedden, dan verruimen de revalidatieartsen hun opnamecriteria. Cliënten die anders naar een reactiveringsafdeling van een verpleeghuis zouden gaan worden dan ook opgenomen in de Eikentuin. Dat betekent een verzwaring van de zorg en aanpassing van het revalidatieprogramma. De capaciteit is daar niet op berekend en moet worden uitgebreid en aangepast terwijl de bed- en behandelprijs niet verandert. Op een andere afdeling van de Eikentuin werken alleen verpleegkundigen, terwijl het merendeel van het werk ook gedaan zou kunnen worden door verzorgenden en helpenden. De capaciteit aan zorg wordt dus niet effectief ingezet. Er inefficiëntie in de keten zit: doordat de Eikentuin veel cliënten met een verpleeghuisindicatie heeft opgenomen én de verpleeghuizen in de omgeving vol zitten, lukt het niet om cliënten vanuit de Eikentuin te laten doorstromen naar verpleeghuizen. Daardoor liggen er weer cliënten in het ziekenhuis te wachten op een plek in de Eikentuin om gerevalideerd te worden. Er sprake van gebrekkige informatievoorziening is: dit uit zich op verschillende manieren: cliënten in het ziekenhuis weten niet waarom ze niet opgenomen kunnen worden in de Eikentuin. Medewerkers van de Eikentuin hebben vanuit het ziekenhuis weinig informatie gekregen over de cliënten die worden opgenomen. Ze moeten regelmatig achter informatie aanbellen. Soms hebben ze onvoldoende informatie om een behandelplan op te stellen. De revalidatiearts van de Eikentuin wist niets van een reactiveringsafdeling in een naburig verpleeghuis dat al enige tijd lege bedden heeft, et cetera. Als u nu naar de Eikentuin kijkt dan ziet u met betrekking tot de afstemming van zorgvraag en -aanbod twee essentiële zaken: De planning klopt niet. De capaciteit is niet in overeenstemming met de vraag van de cliënt of wordt verkeerd ingezet. De reactie erop klopt niet. Als de capaciteit niet in overeenstemming met de vraag van de cliënt is, zou de reactie moeten zijn dat de instelling snel en flexibel inspeelt op de situatie. Dat gebeurt niet. De acute problemen worden niet opgelost. We bestuderen nu eerst de planning. Daarna kijken we naar de reactie. Planning Voor alle duidelijkheid is het misschien goed om hier nog even te herhalen dat we het bij planning in eerste instantie niet over dienstroosters hebben, maar over het zo goed mogelijk afstemmen van het zorgaanbod op de zorgvraag. Het gaat om de planning van de capaciteit van de organisatie. De roosterplanning vormt daar een onderdeel van. Om te kunnen plannen is het belangrijk te weten: Welke doelen er bereikt moeten worden; Wie daarvoor verantwoordelijk is/zijn; Welke bevoegdheden ieder ter beschikking heeft. Op basis hiervan kunt u activiteiten definiëren en laten uitvoeren. Om zorgvraag en -aanbod goed op elkaar af te stemmen, moet u kunnen aangeven welke prestaties u op het gebied van zorgvraag en -aanbod verwacht. Immers als u geen eisen of verwachtingen hebt ten aanzien van zorgvraag en -aanbod kunt u ook niet aangeven welke capaciteit u nodig hebt om aan de zorgvraag te kunnen voldoen. Het maakt bijvoorbeeld nogal uit of u vindt dat de zorgvraag overeenkomt met de vraag naar vijfsterren topzorg en u alleen HBO-V’ers inzet om de vraag te beantwoorden en vijf gangen menu’s laat leveren of dat u tevreden bent met minimale zorg en u zich denkt te kunnen redden met helpenden en kanten-klaar maaltijden.
Ten aanzien van de zorgvraag (de vraag die de cliënt u stelt) kunt u globaal de volgende prestaties verwachten: Goede kwaliteit van de geleverde diensten Fatsoenlijke bejegening van cliënten Goede doorstroom (denk aan wachtlijsten en de verkeerde beddenproblematiek) Ten aanzien van het zorgaanbod (personeel en middelen) zijn globaal de volgende prestaties te benoemen: Efficiënte benutting van de aanwezige capaciteiten Goede kwaliteit van de geleverde diensten Kwaliteit van de dienstverlening op lange termijn (denk aan het investeren in uw personeel om ze te behouden, het voorkomen van burn-out, etc.) Sociaal beleid Deze prestaties zowel ten aanzien van vraag als aanbod zijn verder uit te werken in concrete zaken. U kunt bijvoorbeeld benoemen wat er onder ‘goede kwaliteit’ verstaan moet worden. Hoe concreter u de prestaties benoemt, hoe beter vraag en aanbod op elkaar af te stemmen zijn. Zes doelstellingen voor het plannen Het afstemmen van zorgvraag en aanbod noemen we ook wel ‘plannen’. Bij dit plannen dient u rekening te houden met zes doelstellingen: 1. Minimaliseer de kosten en maximaliseer de opbrengst. In feite hebben we het hier over zorg op maat; precies genoeg zorg van precies de juiste kwaliteit; 2. Maximaliseer de service aan de cliënt. Denk onder andere aan wachttijden en wachtlijsten; 3. Minimaliseer de voorraden van materiaal. U heeft om cliënten te verzorgen nu eenmaal materialen nodig. Een zekere voorraad is nodig en makkelijk. U grijpt dan nooit mis. Een te grote voorraad kost veel geld. Het vraagt opslagruimte en voor de voorraad is al betaald. Het geld zit dus in uw voorraad en daar valt geen rente meer op te krijgen. 4. Minimaliseer de veranderingen in het productietempo. Als u op uw dagbehandeling de ene dag 19 cliënten ontvangt en de volgende dag 16, dan heeft u een wisselend productietempo. Op beide dagen moet u toch twee activiteitenbegeleiders en twee ziekenverzorgenden inzetten, op beide dagen zet u evenveel koffie. Toch kost de ene dag per cliënt minder dan de andere dag. U zult een bepaalde systematiek moeten hanteren om personeel, ruimtes en apparatuur gelijkmatig op elkaar af te stemmen en afgestemd te houden. 5. Minimaliseer de veranderingen in personele omvang en het aantal verschillende diensten. Veel tijd gaat verloren aan overdrachten en daarnaast is een wisselende omvang in hoeveelheid erg stressverhogend. De ene dag met veel mensen staan en de andere dag met weinig geeft meer stress en werkdruk dan elke dag met evenveel collega’s te werken. 6. Maximaliseer het gebruik van ruimte en apparatuur. Als er voldoende ruimte is en er zijn voldoende apparaten, bijvoorbeeld tilliften, dan zullen medewerkers deze ruimtes en apparaten ook moeten gebruiken. Het niet optimaal gebruiken van apparaten en ruimtes zal leiden tot een lagere efficiëntie. Het kan zijn dat bovenstaande doelstellingen strijdig met elkaar zijn. Bijvoorbeeld wanneer u door de service aan de cliënt te maximaliseren veel met personeel moet schuiven van de ene afdeling naar de andere afdeling (doelstelling 2 strijdig met doelstelling 5). U als leidinggevende zal eventueel samen met het hoger management moeten bepalen welke
doelstellingen prioriteit hebben of welke maatregelen er getroffen moeten worden om bepaalde doelstellingen wel te bereiken. Met de doelstellingen en de prestaties ten aanzien van vraag en aanbod als uitgangspunten gaat u het aanbod afstemmen op de vraag. U legt vast hoeveel behandelingen u wilt doen of hoeveel cliënten u wilt en kunt opnemen, u legt vast hoeveel personeel u van welk niveau nodig hebt, u bepaalt hoeveel voorraden u nodig hebt en u bepaalt hoeveel capaciteit u nodig hebt (bedden, kamers, behandelkamers, onderzoek- en behandelcapaciteit). In instellingen in Nederland wordt dit doorgaans vastgelegd voor een budgetperiode (dus een jaar) en wordt daarna verder uitgewerkt in maanden of weken. Voor revalidatiecentrum de Eikentuin is het bijvoorbeeld helder voor het komende jaar hoeveel heup- en knieoperaties in het ziekenhuis gedaan worden. In het ziekenhuis staat zelfs redelijk vast wanneer er wel en niet geopereerd wordt. Aangezien de Eikentuin weet welk percentage van het aantal cliënten dat in het ziekenhuis geopereerd wordt na de operatie naar de Eikentuin komt, kan zij haar planning daarop afstemmen. In de zomermaanden, wanneer er weinig geopereerd wordt, zal de planning er anders uitzien dan in het voor- en najaar. Op basis van de planning kan nog niet worden geroosterd, omdat nog niet bekend is wie de cliënten zijn en welk personeel beschikbaar is. De roostering is wel afhankelijk van de planning, maar planning is niet hetzelfde als roostering. De combinatie van planning en reactie Het feit dat u voor dit jaar een planning gemaakt hebt, wil nog niet zeggen dat u alles in de hand hebt. U heeft in theorie de zorgvraag en -aanbod op elkaar afgestemd. U verwacht zoveel cliënten met bepaalde zorgvragen en u heeft daar gekwalificeerd personeel voor aangenomen, behandelcapaciteit vastgesteld, et cetera. Nu besluit het naburige ziekenhuis met een project te beginnen waardoor cliënten na een heup- of knieoperatie binnen een week weer naar huis kunnen. Ze gaan niet langer na de operatie door naar de Eikentuin om te revalideren. Wat nu? In de stad waar uw verpleeghuis staat wordt een nieuw verpleeghuis geopend en ze werven met goede arbeidsvoorwaarden zeer actief nieuw personeel. Het gevolg is dat de ene na de andere medewerker van uw afdeling ontslag neemt. Wat nu? Uw planning kan nog zo goed in elkaar zitten, maar een goede planning valt of staat bij de mogelijkheid om snel te kunnen reageren als de gewenste situatie niet wordt bereikt. U dient bij plannen altijd rekening te houden met de mogelijkheid dat de werkelijkheid anders is dan de voorspelde situatie. Met behulp van improvisatie, creativiteit en flexibiliteit moet u in staat zijn zodanig te reageren dat u snel weer het evenwicht van de planning hervindt. Bij de Eikentuin kon dat doordat er al een samenwerkingsverband was met een verpleeghuis. Het lukte vrij snel om cliënten over te nemen zodat de planning in de Eikentuin alsnog gerealiseerd werd. Het verpleeghuis kon de vrijkomende bedden gebruiken om een fikse renovatie te realiseren.
