CONTROLLERS HEBBEN DE SLEUTEL IN HANDEN. De vraag is of de sector bereid is om drastische aanpassingen door te voeren

Tijdschrift voor De Financial: jaargang 19, oktober 2015

www.nbavrc.nl

‘De vraag is of de sector bereid is om drastische aanpassingen door te voeren’

SCHERP EN INITIËREND

VERHOGEN VAN DE KWALITEIT VAN DE ACCOUNTANTSCONTROLE:

CONTROLLERS HEBBEN DE SLEUTEL IN HANDEN Twee maal Top 50: RC’s en AiB’s Welke invloed heeft prestatiemanagement op de prestaties van organisaties in de publieke sector? SSC en outsourcing: consequenties voor het takenpakket van controllers

5

."(&"#)"("('"#"(&# &'*" &&""*")"&+ (( ""((*&"(!(- '$ #&$#&()(*#&"*"!'( *"&"&)'*&" &&""'#(+&" & "' #)"(", &&""&$$#&( " )'&$$#&("()''"(' &$$#&(')((""$&#"#'' %)(('&#(""""& &$$#&(' #&$#&()('(#( #$ #''"*" '&*##&(&' *"+&!) GHHɝFLQWLHYHUKRRJWHQGHNZDOLWHLWERUJW

.

Redactioneel:

STOF TOT REFLECTIE

MCA: MCA (Management Control & Accounting) is sinds 1997 het vaktijdschrift van NBA-VRC: de samenwerking tussen de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) en de Vereniging van Registercontrollers (VRC). Deze samenwerking tussen de ledengroep Accountants in Business van de NBA (RA en AA) en registercontrollers (RC) is gestart in 1994 en resulteert in gezamenlijke activiteiten van en voor leden, zoals NBA-VRC Opleidingen, BoardRoom Meetings, bijeenkomsten bij familiebedrijven, branchegroepen, een jaarlijks congres (Dag van De Financial) en o.a. een jaarlijks onderzoek. De primaire doelgroep van NBAVRC en dit tijdschrift omvat rond de 9.000 accountants in business en meer dan 4.000 registercontrollers. Meer informatie en vakinhoud vindt u op www.nbavrc.nl.

Het is het teken van een steeds volwassener wordende doelgroep dat controllers meer nadenken over hun rol in de organisatie en de veranderingen daarin. De controller, nu vaker de ‘accountant in business’ genoemd, ziet de wereld veranderen en vraagt zich af wat dat moet betekenen voor zijn professie. Je ziet deze introspectie van tijd tot tijd in alle professionele beroepsverenigingen en het is wat mij betreft een gezonde manier van navelstaren. Er is namelijk heel wat aan de hand in deze professie, aan de opleidingskant, aan de uitoefeningskant maar ook aan de institutionele kant. Vragen over hoe de controller moet worden opgeleid, welke typen controllers er zouden moeten bestaan en welke verantwoordelijkheden deze ‘accountant in business’ eigenlijk heeft zijn ook niet voor een heel lange tijd eenduidig te beantwoorden. De dynamiek in ‘business’, maar eigenlijk in alle organisaties die het ‘in control’ probleem voelen, vergt een continue herijking van het beroep van controller en accountant. Voor deze herijking biedt deze editie van MCA de nodige ammunitie. Bart Dierynck gaat bijvoorbeeld in op de complementaire rol die controllers en accountants spelen in het traject van financiële rapportage. De kwaliteitsbewaking van de externe verslaggeving begint bij de controller, zo laat zijn uitgebreide analyse van de beschikbare wetenschappelijke inzichten zien. Vooral de kennis die controllers hebben van bedrijfsprocessen biedt meerwaarde boven de kennis-op-afstand van de controlerend accountant. Het is ook deze kennis die in het artikel over de top-50 controllers steeds terugkomt. Erwin Breij, Lucas Geusebroek, Edward Smit en Andrea Willemse rapporteren daarin over een set interviews met de topcontrollers van Nederland. Natuurlijk, het is goed te zien dat onze beroepsgroep steeds meer invloed krijgt op ondernemend Nederland, maar belangrijk is de wijze waarop. Kennis van bedrijfsprocessen in de eigen en in andere organisaties is een terugkerende sterkte bij succesvolle controllers en accountants. Dit thema komt ook sterk naar voren in het artikel van Frank Verbeeten over het gebruik van Shared Service Centers en het proces van outsourcing. Beide thema’s bepalen nog steeds in grote mate de rol (en ergernis) van controllers en accountants. Rollen en verwachtingen over rollen spelen de controllers en accountants hierbij parten. Roland Speklé en Frank Verbeeten doen, ten slotte, verslag van een onderzoek naar de rol van strenge prestatiebeloning in de publieke sector. Nu de hype van New Public Management op zijn retour is, is het hoog tijd na te denken over de sterkten en zwakten van de controlfi losofie binnen deze neoliberale opvatting over publiek bestuur. Hun resultaten zijn duidelijk en nopen de controller tot een bredere opvatting over control dan alleen door middel van prestatiemeting. Al met al biedt deze MCA veel stof tot reflectie in de huidige discussies over onze beroepsgroep. Veel leesplezier.

MCA: is een uitgave van Vakmedianet. Management Control & Accounting verschijnt zesmaal per jaar.

Redactie: prof.dr. J.F.M.G. Bouwens, prof.dr.ir. J.M. Bots, drs. M.G. Goedhart RC, prof.dr. F.G.H. Hartmann, drs. H.A.L.M. van Horn RA RC, prof.dr. R.F. Speklé, prof.dr. H.B.A. Steens RC MCM, prof.dr. E.H.J. Vaassen RA (voorzitter), dr. F.H.M. Verbeeten MBA

Rubrieksmedewerkers: dr. G-Tj. Budding, dr. P.C.M. Claes, dr. M. Cools, prof.dr. R.G.A. Fijneman RE RA, prof.mr. J.B. Huizink, dr. A. Kruis, dr. F. Kuang, dr. M. Schoute

Eindredactie: Frieda Crince Le Roy, Binnensingel 3, 7411 PL GA Deventer Tel. (088) 5840 835, e-mail [email protected]

Uitgever: Drs. F.G.C. Talsma

Marketing: Monique Krol, Anja Mulder

Contact bureau NBA-VRC NBA-VRC, Postbus 7984 1008 AD Amsterdam. Tel. (020) 301 03 14 E. [email protected] I. www.nbavrc.nl Lucas Geusebroek, communicatiemanager Tel. (020) 301 03 51 E. [email protected] Sven Budding, projectmanager communicatie Tel. (020) 301 03 54 E. [email protected]

Abonnementen: Klantenservice Vakmedianet, Postbus 31, 2370 AA Roelofarendsveen, [email protected], www.vakmedianet.nl/ klantenservice. Abonnementsprijs: € 179 (exclusief btw), studenten € 49 (excl. btw) per jaar. Verzendkosten buitenland: EU € 27, niet-EU € 38. Leden en aspirant-leden van de VRC en ledengroep accountants in business NBA ontvangen Management Control & Accounting uit hoofde van hun lidmaatschap. Voorts wordt MCA toegezonden aan het curatorium en docenten van de door de VRC erkende postdoctorale controllersopleidingen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Bij wijziging van tenaamstelling of adres verzoeken wij u de adresband met gewijzigde gegevens op te sturen.

Advertenties: Vakmedianet, Binnensingel 3, 7411 PL Deventer. Advertentieverkoop: Mieke Bensink, [email protected], tel. 06 54948756. Camilla van Kampen, [email protected], tel. 06 54948754. Media Order Advertentiemarkt: Toos Schurink, [email protected], tel. (088) 5840 858.

Gebruik persoonsgegevens: Vakmedianet legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Vakmedianet, of door zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te infomeren over relevante producten en diensten. Indien u hiertegen bezwaar heeft, kunt u contact met ons opnemen.

Concept, vormgeving en beeldredactie: COLORSCAN BV, Voorhout www.colorscan.nl

Drukkerij: Senefelder Misset

ISSN: 1386-3452

Frank Hartmann

MCA: oktober 2015, nummer 5

1

Inhoud:

‘Toepassing van NPM-principes pakt in de praktijk vaak ongunstig uit’ 30 ‘Outsourcing en SSCs hebben ook belangrijke gevolgen voor de taakuitvoering van controllers’ 36

2


Ontwikkeling financiële functie:

DE KWALITEIT VAN DE ACCOUNTANTSCONTROLE EN DE ROL VAN DE CONTROLLER 8

Bart Dierynck: Het moet voor controllers aantrekkelijker worden om de overstap te maken naar een functie als controlerend accountant. Controllers die de overstap maken naar het accountantsberoep hebben immers meer ervaring met de complexiteit van de bedrijfsomgeving en zouden dus beter in staat moeten zijn om om te gaan met de dualiteit tussen ‘leren en presteren’.

Opinie:

CONTROLLER MOET AAN DE STATISTIEK 15

Bert Steens: Voor het verklaren van bedrijfsprestaties kunnen statistische modellen zeer goede diensten bewijzen om feit en fictie te onderscheiden.


TWEE MAAL TOP 50: REGISTERCONTROLLERS EN ACCOUNTANTS IN BUSINESS 18

Erwin Breij, Lucas Geusebroek, Edward Smit en Andrea Willemse: MCA publiceert dit jaar niet alleen de vierde RC Top 50, maar ook de Top 50 accountants in business.

Management accounting & control:

PRESTATIEMANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR 28

Roland Speklé en Frank Verbeeten: Prestatiemanagement volgens New Public Management-principes blijkt alleen te werken in heel specifieke condities en pakt in de praktijk vaak ongunstig uit. Dit blijkt uit een onderzoek onder manager in de (semi)publieke sector.


SSCS EN OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTINGFUNCTIE 36

Frank Verbeeten: Shared service centers en outsourcing hebben belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie, voor het takenpakket van controllers en voor de verwachtingen die operationele managers van hun controllers hebben.

Nieuws: 4 Ondernemingsrecht: 34 NBA-VRC Opleidingen: 44 NBA-VRC Nieuws: 46 RC-Alumniverenigingen: 47


3

Nieuws: Ook in ons land is handhaving anti-corruptiewetgeving nog steeds ondergeschoven kindje Ruim veertig landen ondertekenden de Anti-Bribery Convention van de OESO, waarmee zij toezegden omkoping door personen of ondernemingen, in eigen of buitenland vastgesteld, te vervolgen als een misdrijf.

A

l tien jaar publiceert Transparency International jaarlijks een rapport, waarin verslag wordt gedaan van de handhaving van de antiomkopingsafspraken in de deelnemende landen. In de elfde editie, die onlangs verscheen, stelt TI vast dat slechts in 4 van de 41 landen sprake is van ‘Active Enforcement’ en in twintig landen geldt nog steeds dat er ‘Little or No Enforcement’ plaatsvindt. Alleen Duitsland, Groot-Brittannië, Zwitserland en de VS (samen goed voor 22% van de wereldhandel) bestrijden actief elke vorm van omkoping en corruptie. De score van de andere landen: Moderate Enforcement: Italië, Canada, Australië, Oostenrijk, Noorwegen en Finland. Limited Enforcement: Frankrijk, Nederland (!), Zuid-Korea, Zweden, Hongarije, Zuid-Afrika, Portugal, Griekenland en Nieuw-Zeeland. Little or No Enforcement: Japan, Rusland, Spanje, België, Mexico, Brazilië, Ierland, Polen, Turkije,

Denemarken, Tsjechië, Luxemburg, Argentinië, Chili, Israël, Slowakije, Colombia, Slovenië, Bulgarije en Estland. Vorig jaar stelde TI vast dat ons land een van de weinige landen was die de handhaving iets verbeterd hadden; dit jaar is daar dus geen sprake van.

‘Legacy vendors’ SAP, IBM en Oracle verketterd vanwege hun licentiebeleid Steeds meer klanten zijn licentiebeleid van leveranciers van oude grote systemen zat.

I

n een interview met Computing bijvoorbeeld zegt Richard Cammish, CIO van Coats plc (’s werelds grootste producent en distributeur van naai- en handwerkgarens) dat hij heel goed begrijpt waarom de Campaign for Clear Licensing (CCL) zegt dat het licentiebeleid van bijvoorbeeld Oracle de klanten ‘hostile and fi lled with deep-rooted mistrust’ maakt – ook al is Coats geen grote klant van Oracle. Hij oordeelt even hard over SAP en IBM. ‘Wij hebben onze samenwerking met IBM uiteindelijk opgezegd, omdat ze voor ons geen relevante partij meer waren, omdat ze commercieel zo flexibel als een spoorrails zijn, omdat ze elke “agility” lijken te ontberen en omdat ze een ongelooflijk slechte service portfolio hebben’, aldus Cammish van Coats – met 30.000 werknemers in 100 landen actief. Bedrijven als IBM, SAP, Oracle en ook Microsoft waren en zijn typische legacy-applicatieleveranciers. Ze vernieuwen wel en zullen zich nu beledigd voelen als je hen zo noemt, maar hun licentiebeleid is nog zo traditioneel, complex en ouderwets … ‘Hun oude programmatuur loopt vaak al jaren in organisaties als de onze, maar die hebben ze om de zoveel tijd vernieuwd, uitgebreid en een andere mooie naam gegeven, zodat als je nu een licentie-audit doet je geen idee hebt hoe of wat. En contractueel gezien ben je wel verplicht om in alles altijd even “compliant” te zijn, anders volgen er forse boetes. Maar dat is niet eenvoudig als je er niet eens achter kunt komen wat je eigenlijk allemaal hebt draaien in welke versie en onder welke fancy naam.’ Cammish is niet de enige ontevreden klant. CCL ondervroeg meer dan 100 grote klanten van Oracle en concludeerde dat 92% klaagt dat Oracle bijzonder onduidelijk communiceert over licentievoorwaarden. De Campaign for Clear Licensing kondigt nu aan eenzelfde soort onderzoek te starten onder klanten van IBM, SAP en Microsoft, omdat die ook al jaren klagen. Cammish is bang dat SAP hetzelfde lot wacht als IBM, als het niet zorgt dat het een relevante speler blijft. www.computing.co.uk

4


OOK TE WEINIG DOEN OM CYBERCRIME TE VOORKOMEN IS VOORTAAN STRAFBAAR Ook in hoger beroep werd het verzoek van de Wyndham Hotels and Resorts-keten, om vervolging wegens nalatigheid te staken, door de rechters afgewezen. Nu staat de onderneming definitief terecht voor ‘exposing consumer data to the risk of theft’.

W

yndham Hotels werd getroffen door een aanval van Russische hackers, die het voorzien hadden op de (creditcard)gegevens van klanten van de hotelketen. Het verweer van de keten, dat niet alleen die klanten maar ook de onderneming zelf slachtoffer was van de hackers en dat zij daarom onredelijk zwaar getroffen zou worden door vervolging, werd door het U.S. Court of Appeals for the Third Circuit in Philadelphia zonder pardon afgewezen. De Federal Trade Commission kan nu dus de hotelier voor de rechter brengen, alleen al wegens nalatigheid in de beveiliging van de gegevens van zijn klanten. Zo bleek Wyndham geen fatsoenlijke firewalls te hebben geïnstalleerd, waren de klantgege-

vens niet versleuteld opgeslagen, was er geen beleid om veilige username/passwordcombinaties af te dwingen van het personeel en waren er ook verder nauwelijks maatregelen getroffen om derden te verhinderen toegang te krijgen tot de systemen en netwerken van de onderneming. Ook het argument van het bedrijf dat het niet op de hoogte was van de gevaren en de te nemen maatregelen werd rigoureus afgewezen. De hackers wisten gegevens te stelen van ruim 600.000 kaarthouders, die gezamenlijk ten minste 10 miljoen dollar schade leden. Hoe staat het met uw beveiliging? www.cfo.com

BOEKHOUDING VAN BANKEN DEUGT NIET Queen’s Counsel stelt dat de manier waarop banken hun resultaten berekenen en rapporteren in essentie ‘deeply flawed’ is.

E

en aantal grote beleggers, waaronder bijvoorbeeld het Britse Local Authority Pension Fund Forum, dat (de pensioenrechten van) honderdduizenden Britse gemeenteambtenaren vertegenwoordigt, is van mening dat de crisis van 2008 (waarbij zij veel geld verloren) ten minste gedeeltelijk de schuld is van of verergerd door ‘flawed accounting standards’. Medeschuldige zijn dan ook de accountants, die de huidige manier van boekhouden en rapporteren prima vinden, ondanks dat steeds weer blijkt dat die boekhouding op zijn best poly-interpretabele gegevens oplevert. De beleggers eisen ook dat de Britse overheid en zelfs de Europese Commissie IFRS9, de standaard voor banken, rigoureus afwijst. De basis onder het hele gebouw van ‘bank accounting’ deugt namelijk niet, zo stelde onlangs een eminent jurist in Groot-Brittannië, George Bompas QC, in een ‘opinie’ waarin wordt gesteld dat accountants in en buiten de bank, hun beroepsorganisatie ICAEW en de Britse toezichthouder, de Financial Reporting Council, hun werk niet goed doen. De opzienbarende conclusie van Bompas is dat de miljarden ponden winst die UK banken elk jaar rapporteren, geen ‘true and fair’ beeld geven van de werkelijke financiële positie van de grote Britse financiële instellingen. Door de huidige en toekomstige accountingstandaarden te steunen, geven al die partijen er overduidelijk blijk van niet logisch te kunnen of willen nadenken. Meer over de (il)logica van accountingstandaarden via www.taxresearch.org.uk


5

Nieuws: Accountingstandaarden en -regelgeving – de kleren van de keizer? Emile Woolf, board member bij de Hyperion Insurance Group en vroeger forensisch accountant, betwijfelt of ‘meer regelgeving’ wel helpt tegen de misstanden rond financiële verslaggeving.

P

olitici, ambtenaren en toezichthouders lijken dezer dagen nauwelijks het verschil te zien tussen idealisme en realisme als het gaat om ‘passende maatregelen’ om misstanden en financiële schandalen in te perken. Voorbeelden te over: Griekenland, dat voor de zoveelste keer wordt gered met een zinloze kapitaalinjectie, alleen omdat de Grieken hun crediteuren beloven om de komende tijd méér belasting te innen dan ze uitgeven. De mededeling alleen al zorgde voor een nieuwe recessie in het land, waardoor de beloften bij het oud papier konden. Of neem het schandaal rond verzekeraarsdienstverlener Quindell. Nadat de Britse Financial Reporting Council (FRC) herschrijving van de jaarverslagen had afgedwongen (gecontroleerd en goedgekeurd door KPMG bedroeg de winst over 2013 £107m, werd verlies van £64m; verlies 2014 van £94m werd ‘restated’ als een verlies van £282m) geeft diezelfde FRC het op en schuift het dossier door naar het Serious Fraud Office, dat op eigen wijze onderzoek gaat doen naar de ‘business and accounting practices’ bij Quindell. Alleen al de schaal van de restatements in deze casus doen de vraag rijzen of je hier nog wel kunt spreken van ‘verschillende interpretaties’ van standaarden en regelgeving rond de financiële administratie en verslaglegging. Of moeten er echt koppen gaan rollen? Van echte mensen, met geweten, verantwoordelijkheden en plichten? Fijntjes merkt Woolf op, dat datzelfde KPMG ook toekeek hoe de Co-operative Bank informatie open-

baar maakte die ‘materially false and misleading’ was. En dat na de machteloze reacties van toezichthouders enzovoort op dit zoveelste schandaal er een nieuwe toezichthouder op het toneel verscheen, de Prudential Regulation Authority (PRA), die niet meer deed dan samen met de FCA verklaren dat de ‘serious and wide-ranging failings in the bank’s control and risk management framework’ eigenlijk zouden moeten resulteren in een boete van 120 miljoen pond – maar dat betaling van zo’n hoge boete de financiële stabiliteit van de bank in gevaar zou brengen. En dat daarom ‘public censure would be more appropriate and proportionate’. Met andere woorden: dat de reputatie van de bank in de media en vakpers een knauwtje krijgt is genoeg straf! Beter ware het, aldus de beide toezichthouders, om dat geld te besteden aan ‘verbetering van de governance en control’ in de bank. Dat doet denken aan de strafvermindering die Joep van den Nieuwenhuyzen en Willem Scholten kregen voor hun miljoenendiefstal, ook vanwege ‘de schade die hun reputatie al heeft opgelopen’. Woolf is het ermee eens dat grote boetes voor banken alleen de aandeelhouders schaden. Maar dat CFO’s, CRO’s en andere C-suite bewoners ( en hun adviseurs/accountants) er steeds zonder persoonlijke gevolgen mee weg komen … Dat roept bij hem de vraag op of al die kostbare accountingstandaarden en -regelgeving eigenlijk niet zonde van de inspanningen zijn. www.accountancylive.com

Zouden MVO-bedrijven ook meer belasting betalen? Je zou verwachten dat juist die bedrijven graag hun steentje bijdragen …

I

n de on-line preview van The Accounting Review werd begin september een interessant artikel aangekondigd en samengevat, over de vraag: betalen maatschappelijk verantwoorde ondernemingen meer belasting? Of is die vraag zinloos? Een groep accountingwetenschappers van de universiteiten van Oregon en Indiana beschrijft in het komende nummer een onderzoek naar de relatie tussen het betalen van belasting en ‘corporate social responsibility’, in de zin van zelfverklaard ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Eerder onderzoek naar mogelijke correlaties en of

6

de twee complementair dan wel substituut zijn, leverde geen duidelijke evidence op, zo stellen de auteurs. Zij hebben dus bij een relevant aantal bedrijven vastgesteld in welke mate zij maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderneming tentoonspreidden, en dat vergeleken met a. hoeveel belasting die ondernemingen betalen en b. hoeveel geld zij uitgeven aan fiscale lobbying. De conclusie? Er is een negatieve correlatie tussen MVO en betaalde belasting en een positieve tussen MVO en investeringen in fiscale lobbyactiviteiten. Wie had dat gedacht …


! 0HW([HFXWLYH)LQDQFHKRXGWXHIõFL«QWXZYDNNHQQLV LQWRSFRQGLWLH©QKDDOWX3(XUHQZDQQHHUKHWXVFKLNW +HWSODWIRUP([HFXWLYH)LQDQFHELHGWXDOVùQDQFLHHOHLQGYHUDQW YHUYXOOHQ+HWLVHHQRSWHOVRPYDQHHQPDJD]LQHHPDLOQLHXZVEULHI ä%HVSDDUWLMGHQJHOGGRRURQOLQHVWXGLHSXQWHQWHKDOHQ ä7RHJDQJWRWELMQDRQOLQHFXUVXVVHQ ä(ONHPDDQGWRHYRHJLQJYDQFXUVXVWZY3(XUHQ ä7ZHHPDDQGHOLMNVPDJD]LQHPHWYHUUDVVHQGHLQYDOVKRHNHQ DFKWHUJURQGHQHQRSLQLH ä7RHJDQJWRWRQOLQHGDWDEDVHPHWPHHUGDQYDNDUWLNHOHQ YRRUYHUGLHSLQJ ä:HNHOLMNVHHPDLOQLHXZVEULHIPHWDDQNRQGLJLQJYDQQLHXZH DUWLNHOHQHQFXUVXVVHQ«QLQVSLUDWLH ä6OHFKWVëSHUMDDUH[FOEWZ 'DWLVQRJPLQGHU GDQëSHU3(XXU

AUGUSTUS 2015 - NUMMER 3

03Chapeau

01KOP 02SUBKOP 02SUBKOP

Exact

BYE BYE BEURS

CFO ONNO KRAP CEO ERIK VAN DER MEIJDEN

07BROOD_BLAUW FINANCE

07BROOD_BLAUW CORPORATE GROWTH

07BROOD_BLAUW LEADERSHIP

07Brood ECB strooit met paardenmiddelen

07Brood onderzoek: Exclusief financiering beperkt

07Brood Macht is een taboe, net als seks

.LMNVQHORSZZZH[HFXWLYHõQDQFHQOSH

8



VERHOGEN VAN DE KWALITEIT VAN DE ACCOUNTANTSCONTROLE: CONTROLLERS HEBBEN EEN SLEUTEL IN HANDEN! Accountants moeten tegelijk de complexiteit van de omgeving waarin de door hen gecontroleerde bedrijven opereren leren kennen en een onberispelijke controleverklaring afgeven over deze complexe bedrijven. Deze dualiteit tussen ‘leren en presteren’ is een typisch kenmerk van de ‘High Reliability Organisation’. Het strekt dan ook tot aanbeveling om bij de implementatie van verbeterprocessen in accountantskantoren de basisprincipes van High Reliability Organisations als uitgangspunt te nemen. In dit artikel wordt uitgelegd dat de controller hierbij een belangrijke rol kan vervullen. Een belangrijke implicatie is dat het voor controllers aantrekkelijker moet worden om de overstap te maken naar een functie als controlerend accountant. Controllers die de overstap maken naar het accountantsberoep hebben immers meer ervaring met de complexiteit van de bedrijfsomgeving en zouden dus beter in staat moeten zijn om om te gaan met de dualiteit tussen ‘leren en presteren’.

Bart Dierynck: Het vorig jaar in september gepubliceerde rapport van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) legt een aantal gebreken bloot in de kwaliteit van de accountantscontrole. Het gelijktijdig gepubliceerde rapport van de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ doet een poging om de onderliggende oorzaken van de kwaliteitsproblemen te definiëren alsook om te komen tot verbetervoorstellen. De waarde van het rapport van de werkgroep ligt vooral in het feit dat onderwerpen bespreekbaar worden gemaakt die tot recent onbespreekbaar waren of met hoongelach werden onthaald. Ook het feit dat de sector toegeeft tekort te schieten verdient lof. Een grondige lezing van het rapport leert echter dat er bij het suggereren van verbeterprocessen onvoldoende werd gekeken naar de huidige wetenschappelijke literatuur over hoe complexe organisaties zoals accountantskantoren het best kunnen worden ingericht. In het rapport wordt er tevens geargumenteerd dat de problemen van de beroepsgroep zodanig specifiek zijn dat wetenschappelijk onderzoek ontbreekt en het bestaande wetenschappelijk

onderzoek dus niet echt een leidraad kan vormen bij het ontwerpen en implementeren van verbeterprocessen. In dit artikel geef ik aan dat er op dit moment wel wetenschappelijk onderzoek bestaat dat als leidraad kan dienen om de verbeterprocessen in goede banen te leiden. Door te leren van de bestaande inzichten en deze verder te verfijnen voor de beroepsgroep van accountants kunnen verbeterprocessen sneller worden geïmplementeerd en kan de periode die nodig is om ‘de wereldroem uit de periode van

‘De vraag is of de sector bereid is om drastische aanpassingen door te voeren’


9

Limperg te herwinnen’ aanzienlijk worden ingekort.1 Het implementeren van verbeterprocessen op basis van het huidige wetenschappelijk onderzoek vereist echter dat er op sommige domeinen drastische aanpassingen worden doorgevoerd en de vraag is of de sector bereid is om een dergelijke omslag te maken.

Accountantskantoor als High Reliability Organisation Het fundamentele probleem waarmee accountants worstelen is dat ze tegelijk moeten leren over de enorm complexe omgeving waarin de gecontroleerde bedrijven opereren en een onberispelijke controleverklaring moeten afleveren. De accountant heeft dus niet de tijd om eerst even de complexiteit van de

Probleemstelling en onderzoeksvragen: Kunnen controllers een rol vervullen bij het verhogen van de kwaliteit van de accountants controle? Onderzoeksmethode: Literatuursurvey. Bevindingen: Op basis van de literatuur omtrent High Reliability Organisations (HROs) kan geargumenteerd worden dat uitgebreide ervaring met de complexiteit van de interne bedrijfsprocessen en het ontwikkelen van leiderschap cruciaal zijn om de kwaliteit van de accountantscontrole te verhogen. Controllers hebben op deze twee domeinen een voordeel ten opzichte van accountants die nog nooit eerder binnen een bedrijf hebben gewerkt. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat accountantskantoren de functie van controlerend accountant aantrekkelijker en toegankelijker maken voor mensen die ervaring hebben als controller. Betekenis voor de financiële functie: Controllers die de overstap maken naar controlerend accountant kunnen bijdragen aan het verhogen van de kwaliteit van de accountantscontrole. Accountantskantoren zouden de overstap van de financiële functie naar de functie van controlerend accountant meer moeten faciliteren.

10

omgeving goed te bestuderen alvorens zijn controlewerkzaamheden aan te vatten. Hoewel de dualiteit van ‘leren en presteren’ tegenwoordig ook bij heel wat andere beroepsgroepen aanwezig is, is de situatie van de externe accountant verschillend omdat gebrekkig presteren van de externe accountant dramatische gevolgen kan hebben. Inderdaad, investeerders, aandeelhouders en de maatschappij hechten een heel grote waarde aan het oordeel van de accountant en het afleveren van een niet-correcte accountantsverklaring kan heel wat schade berokkenen. Accountants opereren dus in een sociale en politieke omgeving waarin fouten niet worden getolereerd, een omgeving waarin een fout om elke hoek loert en een omgeving die leren door te experimenteren niet toestaat. Organisaties die in een dergelijke omgeving opereren worden in de wetenschappelijke literatuur aangeduid als ‘High Reliability Organizations’ (HROs). Andere voorbeelden van HROs zijn ruimtevaartorganisaties (zoals de NASA), kerncentrales, vliegtuigmaatschappijen en ziekenhuizen. De wetenschappelijke literatuur staat al behoorlijk ver als het gaat over de manier waarop HROs het best kunnen worden ingericht en het strekt tot aanbeveling dat accountantskantoren even ‘over het muurtje’ kijken alvorens halsoverkop te starten met het inrichten van allerhande (vaak onsamenhangende) verbeterprocessen (zie Weick, Sutcliffe en Obstfeld, 1999, voor een overzicht over HROs). Door te vertrekken vanuit de literatuur omtrent HROs wordt het ook gemakkelijker om te evalueren hoe de verschillende verbetermaatregelen op elkaar inwerken en elkaar eventueel tegenwerken.

Waarom een accountantskantoor nog geen HRO is Goed functionerende HROs hebben een aantal kenmerken die in de wetenschappelijke literatuur uitvoerig beschreven staan. Op dit moment kan er worden gesteld dat ten minste drie van deze kenmerken onvoldoende aanwezig zijn in accountantskantoren. Een eerste belangrijk kenmerk van een goed functionerende HRO is dat werknemers van een HRO de complexiteit van de omgeving waarin ze werken nagenoeg perfect kunnen inschatten. Werknemers die meer vertrouwd zijn met de complexiteit van de omgeving waarin ze opereren, moeten minder tijd besteden aan het ‘leren kennen’ van die complexiteit en zijn beter in staat met de dualiteit tussen ‘leren en presteren’ om te gaan. De orga-


‘Hoe kunnen mensen met ervaring als controller worden aangemoedigd om de overstap te maken naar de functie van controlerend accountant?’ nisatiestructuur en het personeelsbeleid van een goed functionerende HRO worden zodanig ingericht dat werknemers de complexiteit van de omgeving nagenoeg perfect kunnen inschatten. Als we kijken naar accountantskantoren, kan er worden vastgesteld dat jonge controlerend accountants heel vaak een eerder beperkte kennis hebben over de complexiteit van de bedrijfsomgeving waarover ze een oordeel moeten vellen omdat ze maar zelden in een bedrijf hebben gewerkt vooraleer aan de slag te gaan in een accountantskantoor. Jonge controlerend accountants hebben maar een beperkt idee over hoe het er in een bedrijf echt aan toegaat (en dus waar de mogelijkheden tot manipulatie van de cijfers liggen) waardoor ze tijdens de controleopdracht (te) veel tijd moeten investeren in het doorgronden van de complexiteit van de bedrijfsomgeving. Hierdoor kan er minder tijd worden geïnvesteerd in het doorgronden van de gepresenteerde cijfers, wat een potentieel negatief effect kan hebben op de kwaliteit van de accountantscontrole. Vanuit de leer omtrent HROs is het dan ook aan te bevelen om op zijn minst na te denken over hoe controlerend accountants meer kennis kunnen verwerven over de complexiteit van de bedrijfsomgeving. Aangezien controllers verduiveld goed weten hoe het er in een bedrijf echt aan toegaat, welke waarheid er achter de gepresenteerde cijfers ligt en waar de mogelijkheden tot manipulatie liggen, strekt het dus tot aanbeveling om na te denken hoe mensen met ervaring als controller kunnen worden aangemoedigd om de overstap te maken naar de functie van controlerend accountant. Op dit moment zien we echter dat carrièrepaden eerder andersom lopen en dat men vaak start bij een accountantskantoor en daarna de overstap maakt naar de functie van controller bij een bedrijf. Dit carrièrepad zit als het ware ingebakken in onze cultuur maar het is op zijn zachtst gezegd vreemd dat iemand die nooit in de bedrijfspraktijk heeft gestaan erin moet slagen om de cijfers die door de wol geverfde bedrijfsleiders presenteren kritisch te

analyseren. Een eerste mogelijkheid om het traditionele carrièrepad te doorbreken is om de functie van junior accountant alsook de opleiding tot Register Accountant aantrekkelijker en toegankelijker te maken voor mensen die ervaring hebben opgedaan als controller. Een tweede mogelijkheid is dat accountantskantoren bij het rekruteren van jonge accountants bijvoorbeeld een zwaarder gewicht kunnen toekennen aan het feit dat een student tijdens zijn bachelor en/of master een stage als junior controller heeft doorlopen. De vraag stelt zich hier evenwel of een stage voldoende omvangrijk is om de complexiteit van een bedrijfsomgeving in die mate te beheersen zodat een kritische analyse mogelijk is. Merk op dat ik er hier niet voor pleit dat alle controlerend accountants eerdere ervaring moeten hebben als controller, maar met het oog op kwaliteitsverbetering is het aan te raden om binnen accountantskantoren tot een goeie mix te komen tussen accountants met en zonder eerdere ervaring als controller. Een tweede belangrijk kenmerk van een goed functionerende HRO is dat er wordt gezorgd voor een sterke connectie met de basisprocessen in het begin van de tewerkstelling bij een HRO. Dit is een investering in de toekomstige kwaliteit. De basisprocessen die controlerend accountants tot in het kleinste detail moeten beheersen zijn de bedrijfsprocessen waarop de controle moet worden uitgevoerd. Binnen accountantskantoren wordt de connectie met deze bedrijfsprocessen echter steeds meer doorgeknipt omdat de controle van heel wat bedrijfsprocessen (zoals de controle van facturen en rekeningafschriften) vandaag de dag niet meer wordt uitgevoerd door junior accountants, maar wordt uitbesteed naar lageloonlanden zoals India. Het besparen op de kosten is hier de belangrijkste drijfveer. Het controleren van facturen en rekeningafschriften en het tellen van voorraden mogen echter niet alleen worden gezien als een kostenpost want het uitvoeren van deze werkzaamheden helpt de junior accountants om raamwerken te ontwikkelen waarop ze tijdens hun volledige verdere carrière


11

kunnen terugvallen. Deze raamwerken worden vaak ontwikkeld via ‘associatief denken’ en vereisen dus dat junior accountants veelvuldig de controle van de bedrijfsprocessen uitvoeren in het begin van de beroepsloopbaan (Bonner, 2007). Op deze manier leren junior accountants patronen detecteren die een ‘red flag’ zijn voor ontoelaatbare praktijken. Toegegeven, de raamwerken worden deels opgebouwd via de opleiding maar het is cruciaal om deze raamwerken verder te verstevigen door in het begin van de tewerkstelling veelvuldig de basisprocessen uit te voeren. Opnieuw hebben mensen die eerder ervaring hebben opgedaan als controller een voordeel omdat ze tijdens hun loopbaan als controller al een deel van de belangrijkste associaties hebben gelegd. Gerelateerd aan de kritiek op het uitbesteden van de basisprocessen komen ook vragen naar boven over de duur van de RA-opleiding. Immers, om de basis te leggen voor gedegen raamwerken waar men de rest van de beroepsloopbaan op zal steunen, is het belangrijk om gedurende een behoorlijke periode blootgesteld te worden aan een interactie tussen de ‘theorie’ via de RA-opleiding en de praktijk. In goed functionerende HROs wordt bij twijfel over de duur van deze periode

steevast voor een langere periode gekozen. Indien de junior accountant nog geen ervaring heeft met het reilen en zeilen van een onderneming, is het nog belangrijker om deze periode voldoende lang te maken. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat RA-opleidingen bij het vastleggen van de duur van de opleiding ook uitgaan van het welgekende ‘voorzichtigheidsprincipe’. De mogelijk negatieve gevolgen van onvolledig ontwikkelde raamwerken zijn immers te groot voor de accountant en voor de maatschappij! Ten derde zijn leiderschapsvaardigheden binnen een HRO cruciaal omdat het leiderschap binnen een HRO in grote mate bepaalt of er een cultuur van tegenspraak en kritiek kan ontstaan. Binnen een dergelijke cultuur van tegenspraak en kritiek moet het mogelijk zijn om (bijna-)fouten te bespreken en om moeilijkheden die men tijdens het uitvoeren van het werk ondervindt aan te kaarten zonder dat hieraan negatieve gevolgen verbonden zijn voor (de carrière van) de werknemer die de (bijna-)fouten en moeilijkheden naar voren brengt. Het bespreekbaar maken van (bijna-)fouten en moeilijkheden binnen het team is in een HRO

DE ROL VAN DE WETENSCHAP IN DE ACCOUNTANCY In het rapport van de werkgroep ‘Toekomst Accountantsberoep’ wordt gepleit voor de oprichting van een onderzoeksinstituut dat de beroepsgroep moet bijstaan bij de praktische implementatie van de verbeterprocessen. Uit het rapport meen ik te mogen opmaken dat de werkgroep zich onvoldoende heeft geïnformeerd over de stand van zaken in de internationale en Nederlandse onderzoekswereld. Er bestaat immers al veel kennis over de drijvers van de controlekwaliteit en hoe de controlekwaliteit kan verbeterd worden. In dat opzicht lijkt het mij belangrijk dat we in Nederland het wiel niet opnieuw gaan uitvinden. Het doel van het onderzoeksinstituut moet mijns inziens dan ook tweeledig zijn. Ten eerste moeten de onderzoekers reeds bestaande kennis uit Nederlands en internationaal onderzoek toegankelijk maken voor de beroepsgroep. Ten tweede moet het onderzoeksinstituut zelf onderzoek opzetten omtrent topics waar het huidige onderzoek nog ontoereikend is en waar de beroepsgroep nood heeft aan bijkomende inzichten. Een tweede punt waar de werkgroep onvolledig over is geïnformeerd betreft de kwaliteit van het Nederlandse accountingonderzoek. In het rapport wordt aangehaald dat buitenlandse toponderzoekers zullen moeten worden aangetrokken omdat er maar een beperkt aantal Nederlandse onderzoekers is met de gepaste expertise. Sta mij toe om te zeggen dat het Nederlandse accountingonderzoek tot de beste ter wereld behoort en dat er in Nederland voldoende expertise aanwezig is om de verbeterprocessen mee te begeleiden (zie bijvoorbeeld ook Gold et al., 2013, voor een ‘Nederlands’ onderzoek over cultuur in accountantskantoren). Heel wat onderzoekers zijn bovendien ook opgeleid met de steun van het Limperginstituut en zullen dan ook zeker bereid worden gevonden om ‘de geest van Limperg indachtig’ mee te werken aan het implementeren van verbeterprocessen in de Nederlandse accountantskantoren.

12


het leermoment bij uitstek en zorgt uiteindelijk voor een betere kwaliteit van het afgeleverde werk. Zo zien we bijvoorbeeld dat patiëntveiligheid in ziekenhuizen het hoogst is en het aantal arbeidsongevallen het laagst is in de afdelingen waar fouten en moeilijkheden bespreekbaar worden gemaakt (Leroy et al., 2012; Halbesleben et al., 2013). Binnen accountantskantoren zien we een manifeste onderschatting van het belang van leiderschapsvaardigheden. Zo komen leiderschapsvaardigheden niet of nauwelijks aan bod in de RAopleiding waardoor de sector een signaal uitstuurt dat deze vaardigheden niet erg belangrijk zijn. In het rapport van de werkgroep worden leiderschapsvaardigheden ook niet genoemd als de criteria voor promotie binnen accountantskantoren worden aangehaald. Het belang van vaktechnische kennis kan natuurlijk moeilijk worden onderschat en vaktechnische kennis moet altijd een belangrijke factor blijven bij de inrichting van accountantsopleidingen en bij promotiebeslissingen. De gebreken die door de AFM werden blootgelegd suggereren echter dat er bij promotiebeslissingen en bij de ontwikkeling van voortgezette en permanente opleiding te weinig aandacht wordt besteed aan de leiderschapsvaardigheden die de accountant dient te bezitten als hij of zij opklimt in de organisatie. De werkgroep haalt in het rapport meermaals aan dat een cultuur van tegenspraak en kritiek op dit moment nog onvoldoende aanwezig is, maar geeft weinig concrete maatregelen over hoe een omslag naar een cultuur van tegenspraak en kritiek kan worden gerealiseerd. Uit recent onderzoek kan worden geconcludeerd dat een cultuur van tegenspraak en kritiek gemakkelijker kan worden gerealiseerd als directe leidinggevenden van junior accountants een hoge mate van consistentie vertonen tussen hun woorden en daden met betrekking tot algemene of auditspecifieke zaken (Dierynck en Vandenbogaerde, 2015). In de wetenschappelijke literatuur wordt deze consistentie tussen woorden en daden aangeduid als ‘behavioral integrity’ (Simons, 2002, 2008). Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat junior accountants die aangeven te werken in een cultuur waar tegenspraak en kritiek mogelijk zijn meer tevreden zijn over hun werk, een beter leergedrag vertonen, beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht en minder conflict ervaren tussen de verschillende opdrachten die ze tijdens het werk moeten uitvoeren (Dierynck &

‘Het belang van leiderschap wordt in accountantskantoren sterk onderschat’ Vandenbogaerde 2014). Dit onderzoek suggereert dus dat leidinggevenden die een hoge mate van consistentie vertonen tussen hun woorden en daden een belangrijke hefboom kunnen zijn in het tot stand brengen van een andere cultuur binnen de accountantskantoren. Het voordeel van de leiderschapskarakteristiek die we hebben onderzocht ligt in het feit dat er geen ellenlange leiderschapstrainingen nodig zijn om resultaten te boeken omdat behavioral integrity een heel intuïtieve leiderschapskarakteristiek is.

De rol van ervaring als controller bij het transformeren van een accountantskantoor in een HRO De twee grote krijtlijnen van het rapport van de werkgroep zijn het verstevigen van de vaktechnische kennis en het tot stand brengen van een cultuur waarin tegenspraak en kritiek mogelijk zijn. Op de keper beschouwd zijn deze twee krijtlijnen allerminst opvallend en zouden ze voor welke andere beroepsgroep dan ook kunnen gelden. Indien dus alleen wordt gekeken naar de krijtlijnen die worden uitgetekend, kan het rapport van de werkgroep als eerder ‘soft’ worden omschreven. De mate waarin de controlekwaliteit de komende jaren zal evolueren zal vooral worden bepaald door de manier waarop deze krijtlijnen worden geïmplementeerd. Gegeven de complexiteit van het accountantsberoep en de ingewikkelde politieke en sociale omgeving waarin accountants opereren is mijn suggestie om de implementatie van de krijtlijnen af te stemmen op de basisprincipes van High Reliability Organisations. Een dergelijk implementatietraject vereist dat er gelijktijdig op verschillende domeinen wordt gewerkt. Zonder uitputtend te willen zijn, heb ik in dit artikel beargumenteerd dat accountantskantoren aan de drie vol-


13

gende domeinen zeker aandacht moeten besteden bij het ontwerpen van verbeterprocessen. Ten eerste is het cruciaal dat accountants meer diepgaande kennis ontwikkelen over het object dat ze dienen te controleren. Deze kennis is een noodzakelijke (maar niet voldoende) voorwaarde om tot een kritische controle te kunnen overgaan en kan helpen om de geloofwaardigheid van de accountant opnieuw te verhogen. Ten tweede is het belangrijk om de connectie met de basisprocessen niet door te knippen. Pogingen tot het verhogen van de vaktechnische kennis via allerlei cursussen zullen immers maar een beperkte invloed hebben indien de junior accountants de basisprocessen niet ‘in de vingers hebben’. Ten derde moeten leiderschapsvaardigheden een belangrijkere rol gaan spelen in de opleiding en bij promotiebeslissingen. Recent onderzoek in de Nederlandse accountingwereld over de voordelen van het ontwikkelen van meer behavioral integrity kan hier als startpunt dienen (zie Dierynck en Vandenbogaerde, 2015).

hebben op andere domeinen al hun waarde bewezen. Van accountantskantoren die echt willen gaan voor een kwaliteitsverbetering mag worden verwacht dat ze zich op zijn minst openstellen voor inzichten die op andere domeinen al hun waarde hebben bewezen.

Op minstens twee van de drie domeinen hebben controllers een voordeel ten opzichte van accountants die geen eerdere ervaring hebben binnen een bedrijf. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat accountantskantoren de functie van controlerend accountant aantrekkelijker en toegankelijker maken voor mensen die ervaring hebben als controller. Interessant om te vermelden is dat recent onderzoek aantoont dat auditors met eerdere ervaring in het bedrijfsleven beter in staat zijn om te denken vanuit het perspectief van de manager en aldus beter in staat zijn om het manipuleren van de financiële cijfers te detecteren (Church et al., 2015). Echter, niettegenstaande onderzoek dat uitwijst dat eerdere ervaring als controller een positief effect kan hebben op de kwaliteit van de accountantscontrole, is het duidelijk dat de hier aangereikte ideeën geen voor de hand liggende oplossingen zijn en dat een mentaliteitswijziging nodig zal zijn. Het is echter ook al duidelijk geworden dat minimale aanpassingen aan het huidige model binnen de accountancysector ontoereikend zijn en dat meer diepgaande maatregelen noodzakelijk zijn. De voorgestelde maatregelen zijn tevens gebaseerd op de wetenschappelijke literatuur omtrent de inrichting van High Reliability Organisations en deze inzichten

~ Gold, A., U. Gronewold en S.E. Salterio (2013). Error management in audit

Noot 1 Gelieve op te merken dat ik hier geen uitspraak wens te doen over de oorzaak van het onvoldoende consulteren van de huidige wetenschappelijke literatuur. Ik ben mij ervan bewust dat de korte tijdsspanne waarin het rapport van de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ werd geschreven niet toeliet om alle bestaande wetenschappelijke literatuur te consulteren. Dit artikel moet dan ook als een ‘complement’ eerder dan als een ‘substituut’ worden beschouwd van het rapport dat de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ heeft geschreven.

Literatuur ~ Bonner, S.E. (2007). Judgment and decision-making in accounting. Prentice Hall. ~ Church, B.K., M. Peytcheva, W. Yu en O.-A. Singtokul (2015). Perspectivetaking in auditor-manager interactions: an experimental investigation of auditor behavior. Accounting, Organizations, and Society, 45, p. 40-51. ~ Dierynck, B. en S. Vandenbogaerde (2015). Keeping junior auditors motivated and learning-oriented: the role of behavioral integrity of the team leader. Working Paper Tilburg University.

14

firms: error climate, type, and originator, The Accounting Review, 89 (1), p. 303-330. ~ Halbesleben, J.R.B., H. Leroy, B. Dierynck, T. Simons, G.T. Savage, D. McCaughey en M. Leon (2013). Living up to safety values in health care: the effect of leader behavioral integrity on occupational safety, Journal of Occupational Health Psychology, 18 (4), p. 395-405. ~ Leroy, H., B. Dierynck, F. Anseel, T. Simons, J.R.B. Halbesleben, D. McCaughey, G.T. Savage en L. Sels (2012). Behavioral integrity for safety, priority of safety, psychological safety, and patient safety: a team-level study, Journal of Applied Psychology, 97 (6), p. 1273-1281. ~ Simons, T. (2002). Behavioral Integrity: The Perceived Alignment between Managers’ Words and deeds as a Research Focus, Organization Science, 13, 18-35. ~ Simons, T. (2008). The integrity dividend: Leading by the power of your word, Jossey Bass, San Francisco. ~ Weick, K.E., K.M. Sutcliffe en D. Obstfeld (1999). Organizing for high reliability: processes of collective mindfulness. In: R.S. Sutton en B.M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 1, p. 81-123.

Bart Dierynck is Associate Professor Accounting bij Tilburg University. Contact: [email protected]. Ik wil hierbij Willem Buijink, Jan Bouwens, Jeroen Suijs, Sofie Vandenbogaerde, de editor (Eddy Vaassen) en een anonieme reviewer bedanken om eerdere versies van dit artikel van commentaar en suggesties te voorzien.


Opinie: CONTROLLER MOET AAN DE STATISTIEK Voor het verklaren van bedrijfsprestaties kunnen statistische modellen zeer goede diensten bewijzen om feit en fictie te onderscheiden.

Prof.dr. Bert Steens RC: Niet zelden worden prestaties ‘verklaard’ op basis van (te) simpele vergelijkingen en ongetoetste aannames. Het kan zomaar gebeuren dat een lagere arbeidsproductiviteit van een fabriek wordt geweten aan de kleinere schaal op basis van een vergelijking met een grotere fabriek die inderdaad een hoger volume produceert en een generieke opvatting over ‘economies of scale’. Het is echter zeer de vraag of schaalgrootte in dit specifieke geval inderdaad de driver is. Mogelijk zijn verschillende klantwensen de oorzaak en dient arbeidsproductiviteit anders (wellicht zelfs situationeel) te worden gedefinieerd. Statistische modellen gevoed met zorgvuldig geselecteerde data kunnen uitsluitsel bieden. Een adequate toepassing ervan ten behoeve van de prestatiebeoordeling vereist echter ook toereikende statistische kennis van controllers die actief betrokken zijn bij de prestatiebeoordeling. Daar wordt lang niet altijd over beschikt. Drie praktijkvoorbeelden illustreren het belang van statistisch onderzoek. Het eerste voorbeeld betreft een onderneming die consumentenproducten produceert en verkoopt aan retailers. De onderneming besloot een reclamecampagne in te zetten om een hogere prijs voor een luxe product voor de kerstperiode niet vertaald te zien in een volumedaling. De aanname was dat er sprake was van een negatieve prijselasticiteit. Nader statistisch onderzoek leerde dat de periodespecifieke prijselasticiteit licht positief was en dat de promotiecampagne dus niet nodig was voor het doel van het voorkomen van de volumedaling. Het tweede voorbeeld betreft een bedrijf met buitenlandse verkooporganisaties waarvan voor fiscale documentatiedoeleinden de operationele winst werd vergeleken met de operationele winst van niet-gelieerde verkoopondernemingen. De operationele winst van een aantal verkooporganisaties van het bedrijf zou lager zijn dan die van de ongelieerde ondernemingen met als gevolg dat de fiscale autoriteiten van de desbetreffende landen winstcorrecties konden toepassen. Een (overigens zeer eenvoudige) statistisch toets liet zien dat de verschillen niet significant waren. Het derde voorbeeld betreft een onderneming die vreesde dat de op integrale werkelijke productiekosten gebaseerde interne verrekenprijzen van fabrieken aan verkooporganisaties een dodenspiraal in gang zette bij een initiële volumedaling.

Lagere volumes leiden tot hogere kostprijzen en dus hogere transferprijzen die de marge van de verkooporganisaties onder druk zetten en daardoor de verkooporganisaties doen besluiten minder aandacht aan de desbetreffende producten te besteden. Nader statistisch onderzoek gaf echter ondersteuning voor het succesvolle streven van de fabrieksmanagers om goed te scoren door het reduceren van de kosten, juist omdat deze interne verrekeningsmethode kostprijsstijgingen direct zichtbaar maakte voor de afnemende partijen en het hoofdkantoor. Ook tijdens het openingssymposium van de controllersopleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam van 11 september bleek de toegevoegde waarde van statistisch onderzoek voor de bedrijfspraktijk. Drie net-afgestudeerde registercontrollers presenteerden de resultaten van hun onderzoek. Alex Haenen (PwC) ontwikkelde een model waarmee de M&A-activiteit in de Nederlandse markt kan worden verklaard en in beperkte mate kan worden voorspeld. De bevindingen zijn onder meer relevant voor de capaciteitsplanning van M&Aprofessionals. Jos van Rijn (Achmea) onderzocht het effect van schaalgrootte op de zorgkosten van Nederlandse ziekenhuizen en toonde aan dat economies of scale boven een bepaalde omvang niet wordt ondersteund door de cijfers. Daarmee wordt het vermeende gunstige effect van ziekenhuisfusies op de zorgkosten genuanceerd. De bevindingen van het statistisch onderzoek van Hanna Frankfort (IKEA) naar de balans tussen voorraadniveaus, serviceniveaus en omzet dragen bij aan het kunnen nemen van beter geïnformeerde beslissingen hierover. Controllers doen er dus goed aan te weten wat statistische analyses kunnen bijdragen. Het verdient aanbeveling dat zij zich scholen om nuttige toepassingen te signaleren en te doen realiseren en de resultaten te kunnen interpreteren en aanwenden voor relevante en betrouwbare verklaringen. Deze competenties zijn ook waardevol en zelfs onmisbaar voor het verzilveren van de mogelijkheden die big data bieden en het werken aan modellen met voorspellende waarde. Het motto ‘bust the myths, embrace the evidence’ moet controllers aanspreken.


15

Advertorial Hans Wolfs, Manager Accounts Payable bij Van Gansewinkel:

‘Meer inzicht, meer overzicht en betere service dankzij ICreative’ Tonnen afval gaan er dagelijks bij afvalverwerker Van Gansewinkel door. Tegenwoordig begint niet minder dan 93 procent van de afvalstroom daar aan een tweede leven, als grondstof voor nieuwe producten of als groene energie. Het bedrijf weet als geen ander hoe je efficiënt ‘het overbodige van het essentiële scheidt.’ Ook de afdeling finance draagt hieraan haar steentje bij en heeft de papieren factuurstroom met Basware van ICreative nagenoeg volledig gedigitaliseerd. ‘Meer inzicht, meer overzicht en betere service, dat zijn de belangrijkste voordelen van de digitalisering.’ Tekst: ICreative en Bianca Minkman

I

n ruim tien jaar tijd is er veel veranderd bij het shared service center (ssc) waaraan Hans Wolfs, Manager Accounts Payable leidinggeeft. Vanuit het Belgische Lommel verzorgt dit ssc de financiële administratie voor de vestigingen van de Van Gansewinkel Groep in België, Nederland, Duitsland en Frankrijk. ‘Voorheen waren we veel meer tijd kwijt aan het achterhalen van informatie. Als een leverancier belde over zijn factuur, moest er eerst uitgezocht worden op welke van de tientallen vestigingen de factuur zich bevond, wie deze moest autoriseren en wat de status hiervan was. Je kunt je voorstellen dat er dan nog wel eens wat blijft liggen, kwijt raakt of fout gaat. Nu alles is gedigitaliseerd, kunnen onze medewerkers direct in het Basware systeem opzoeken wat de stand van zaken is. Dat is natuurlijk een stuk efficiënter en bovendien klantvriendelijker. Want de leverancier krijgt meteen antwoord op zijn vraag. Die verbeterde service wordt zeer gewaardeerd. De digitalisering heeft dus niet alleen interne voordelen maar ook een positief effect op onze relaties met klanten en leveranciers,’ aldus Wolfs.

Meteen overtuigd Zijn medewerkers zijn nu ook veel minder tijd kwijt aan het scannen van inkomende facturen en het coderen. ‘Dat gebeurt nu allemaal automatisch via Basware hoewel dat wel fasegewijs tot stand

Over Van Gansewinkel Van Gansewinkel Groep is zowel afvaldienstverlener als grondstoffen- en energieleverancier. Het bedrijf zamelt afval in en bewerkt of verwerkt afval tot grondstoffen en energie onder het motto: ‘Afval bestaat niet.’ Thuismarkt is de Benelux, maar Van Gansewinkel Groep is ook actief in Duitsland, Frankrijk, Portugal en Hongarije. Ongeveer 5.400 medewerkers realiseren een jaaromzet van circa € 1,0 miljard. Jaarlijks geeft Van Gansewinkel Groep zo’n 93 procent van het afval een tweede leven als grondstof of een nuttige toepassing als groene energie. Door 58,1 procent van het afval een tweede leven te geven als grondstof, wordt jaarlijks de uitstoot van 1,22 miljoen ton CO2 voorkomen. Bron/info: www.vangansewinkel.nl

is gekomen door de achtereenvolgende implementatie van softwaremodules. In 1998 ben ik bij Van Gansewinkel in dienst gekomen. Alles verliep goed, maar ons bedrijf groeide gestaag en dat had ook zijn weerslag op de afdeling finance. In 2003 zaten we op ongeveer 45.000 facturen per jaar dus er moest wat gebeuren om het beheersbaar te houden. Via de Belgische reseller van Basware hadden we toen al een goed contact met Basware-partner ICreative. Het was dus eigenlijk gewoon logisch om met hen de mogelijkheden te gaan onderzoeken om onze financiële processen te optimaliseren. Samen met ICreative hebben we een kijkje genomen bij een organisatie die al geruime tijd de factuurverwerkingsoplossing van Basware naar tevredenheid gebruikte. Deze module Invoice Processing was precies wat wij zochten en oogde zeer gebruiksvriendelijk. We waren meteen overtuigd.’

Overweldigend resultaat De eerste stap naar digitale factuurverwerking was gezet. Wolfs: ‘Elke medewerker scande zijn eigen facturen alvorens deze via Basware in te boeken. Dat was een hele verbetering maar toen ons ssc ook de facturenstroom uit Nederland ging verwerken, bleek deze werkwijze te omslachtig. We namen extra mensen aan om deze facturen te scannen en te valideren. Vier mensen hadden er zelfs een dagtaak aan.’ De volgende stap was de implementatie van de module Contract Matching in 2006. Hiermee konden repeterende facturen voor bijvoorbeeld de geleasede frisdrankautomaat automatisch gematcht en betaald worden. Een nog grotere impact had de e-invoice-oplossing ED Ontvangt van ICreative. Wolfs: ‘De module ED Ontvangt is in feite onze ‘digitale brievenbus’ voor alle inkomende digitale facturen. Samen met ICreative hebben we al onze leveranciers aangeschreven met het verzoek facturen voortaan via administratiespecifieke e-mailadressen in PDF of XML-formaat aan te leveren. Met als groot voordeel dat de facturen ons niet alleen digitaal maar ook al gesorteerd zouden bereiken. Het resultaat was overweldigend: naar aanleiding van dit project hadden we veel minder uitzoekwerk en we ontvingen al 30 procent van de facturen digitaal.’ Dit succes smaakte naar meer… Want 30 procent was nog lang geen

Advertorial

de virtuele printer, een applicatie waarmee leveranciers zelf een digitale factuur kunnen genereren. Wanneer leveranciers een van deze opties kiezen voor het uploaden van de factuur of factuurgegevens, komen deze via ED Ontvangt binnen waarna dit programma voor de rest zorgt.’

Uitbesteden

honderd procent. En dus wilde Wolfs een volgende aanzienlijke slag maken in het digitaliseringsproces. ‘Met 10.000 leveranciers die op hun eigen wijze facturen aanleveren, is dit niet eenvoudig. Bijkomend probleem was dat ons OCR-systeem veel tijd nodig had om de verschillende factuurtemplates vast te leggen, los van alle nieuwe templates van nieuwe leveranciers. We hebben toen overwogen de software aan te passen, maar dit zou geen garantie zijn om het herkenningspercentage dat onder de 50 procent lag, te verhogen naar toch zeker 90 procent.’

Verdere optimalisering Wolfs ging te rade bij ICreative en nam wederom een kijkje in de keuken van een tevreden Basware-gebruiker. Daar maakte hij kennis met Scan and Capture, een service waarbij het scannen en valideren van papieren facturen wordt uitbesteed. Van Gansewinkel besloot ook van deze service gebruik te gaan maken. Alle papieren facturen kwamen vanaf dat moment als elektronische factuur binnen. Dit was al veel sneller en efficiënter dan de papieren facturen zelf te verwerken met het verouderde OCR-systeem, maar de basis is en blijft nog steeds een papieren factuur. ‘Onze ervaring met ICreative was al positief, dus om de 30 procent elektronische facturen verder uit te bouwen, zijn we ook de vervolgfase met hen ingegaan. ICreative kwam daarvoor met een allesomvattende cloudoplossing: het Basware Commerce Network. En met succes: die 30 procent digitale facturen werd hiermee verdubbeld!’ Op dit moment wordt zo’n 40 procent van de inkomende facturen nog aangeleverd vanuit de Scan and Capture service, de overige 60 procent komt binnen als ‘echte’ e-factuur. Dat aandeel blijft stijgen omdat steeds meer leveranciers elektronisch kunnen factureren. Wolfs wil niet alleen honderd procent ‘echte’ e-facturen bereiken, hij wil daarvoor zelfs iedere leverancier faciliteren en voorzien van een passende oplossing, ongeacht het aantal facturen. Het Basware Commerce Network, een dienst ‘in de cloud’, biedt leveranciers werkelijk iedere mogelijkheid facturen digitaal aan te leveren: geautomatiseerd, per e-mail en zelfs handmatig in de supplier portal. Wolfs legt uit: ‘De supplier portal biedt kleinere leveranciers de mogelijkheid facturen handmatig in een webportaal in te voeren. De facturen worden bij ons in XML afgeleverd. Een andere mogelijkheid is

Door te kiezen voor het Basware Commerce Network met de Scan and Capture service besteedt Van Gansewinkel een belangrijk deel van het factuurverwerkingsproces uit. ‘Het betekent dus ook dat de validatie extern gebeurt. De eerste paar maanden heeft het mij wel wat extra tijd gekost om feedback te geven en dit goed in te regelen. Mijn tip zou zijn om hiervoor iemand vrij te maken. Maar uiteindelijk hebben we van deze aanpak zo veel profijt dat de tijdelijke extra inspanning zeker lonend is. We hebben meer inzicht in en overzicht over het factuurverwerkingsproces terwijl het aantal facturen is gestegen. Op jaarbasis verwerkt ons ssc nu circa 250.000 inkomende facturen. De doorlooptijden van facturen zijn aanzienlijk bekort en onze relaties ervaren een betere service van de afdeling finance. Ook kunnen we sneller en betere rapportages maken, niet alleen technisch gezien maar ook omdat onze medewerkers nu meer tijd hebben voor analyses van kosten.’

Futureproof Waar Van Gansewinkel ooit een organisatie was waar papieren facturen de standaard waren bij finance, opereert het bedrijf door de intensieve samenwerking met ICreative inmiddels nagenoeg 100 procent papierloos. De weeg- en aftekenbonnetjes die Van Gansewinkel van zijn leveranciers ontvangt, zijn hierop de enige uitzondering. Ook dit proces zal echter binnen afzienbare tijd gedigitaliseerd plaatsvinden, een branchebrede uitdaging. Wolfs besluit: ‘Wanneer er in de nabije toekomst nog een gedegen inkoopmodule aan het financiële proces wordt toegevoegd, is het purchase-to-pay-proces compleet. De automatische matching tussen bestelbon en factuur ontbreekt nu, maar dat is een volgende stap die wij graag maken. Op dit moment gebruiken we een programma dat door een van onze collega’s is geschreven. Op deze manier raken onze medewerkers al gewend aan het werken met een gecentraliseerd inkoopsysteem. Beschouw het als een tussenpaus. Als we straks ‘om’ gaan, is het gezien onze positieve ervaringen aannemelijk dat we Procurement samen met ICreative uitrollen.’

Over ICreative ICreative is de Nederlandse Purchase-to-Pay en integraal Document Flowspecialist die multinationals, nationale bedrijven en instellingen bedient. Als Basware en Kofax-partner adviseert, implementeert en onderhoudt ICreative oplossingen voor factuurverwerking, dynamisch documentbeheer, e-procurement, e-invoicing, personeelsdeclaraties, budgetbeheer en gerelateerde financiële processen. Dit doet ICreative met marktleidende oplossingen van Basware, Kofax en EasyDistribution. Deze sterke en unieke combinatie, samen met de jarenlang opgebouwde proces- en materiedeskundigheid, maakt ICreative de belangrijkste leverancier in Nederland. Bron/info:www.icreative.nl


TWEE MAAL TOP 50: REGISTERCONTROLLERS EN ACCOUNTANTS IN BUSINESS In welke grote bedrijven draagt u, dat wil zeggen: de lezers van dit tijdschrift, de financiële eindverantwoordelijkheid? MCA publiceert dit jaar niet alleen de vierde RC Top 50, maar ook de Top 50 accountants in business, in samenwerking met de redactie van Accountant. De lijsten geven inzicht waar RC’s, RA’s, en AA’s als financieel professional deel uitmaken van de top van het Nederlandse en internationale bedrijfsleven. De rangschikking is naar omzet en heeft in beginsel betrekking op het jaar 2014.

Erwin Breij, drs. Lucas Geusebroek, drs. Edward Smit RC en drs. Andrea Willemse (interviews): De Top 50 accountants in business is tevens onlangs gepubliceerd op accountant.nl en u vindt beide lijsten nu voor het eerst samen in dit tijdschrift. Dit artikel bevat tevens enkele interviews met personen in kwestie, plus een aantal opvallende statistische gegevens.

Registercontrollers In de Top 50 van RC’s staat Ron Wirahadiraksa, sinds 2011 cfo van Royal Philips, voor de vierde maal bovenaan. Er zijn acht nieuwe namen in deze lijst ten opzichte van vorig jaar (eerdere lijsten kunt u bekijken op www.vrc.nl). Er zijn vijf registercontrollers die ook de titel van registeraccountant hebben en één register treasurer. De vijf RA’s zijn ook te vinden in de Top 50 van accountants in business (RA/AA) die in september is gepubliceerd op de site accountant.nl. De gemiddelde leeftijd per 31 december 2014 was 47,5 jaar. Het aantal vrouwen was vorig jaar hoger: toen vier, nu twee.

Accountants in business Lijstaanvoerder is net als vorig jaar Marcel Smits, cfo van voedingsbedrijf Cargill, met qua omzet een forse voorsprong op de rest van de lijst. Vrij kort voor het verschijnen van deze lijst verschenen twee namen in de top 5: Bas Brouwer en Carin Gorter op een ‘gedeelde vierde plaats’ als lid van de raad van bestuur bij Rabobank. Deze benoemingen zijn ter toetsing voorgelegd aan de toezichthouders. Deze lijst telt negen nieuwe namen. Het aantal vrouwen binnen de Top 50 is gestegen van twee naar vier.

18

Over de Top 50’s In dit artikel worden enkele vergelijkingen gemaakt tussen de Top 50 van accountants in business en die van registercontrollers. Dit artikel en de gegevens in de grafieken hebben alleen betrekking op de Top 50. Er kunnen met andere woorden geen conclusies worden getrokken voor de gehele ledenpopulatie, die bestaat uit ongeveer 9000 accountants in business en 4000 registercontrollers. Tussen deze groepen bestaat een overlap. Het aantal RA’s dat ook RC wordt, groeit: in juli 2015 waren 321 registeraccountants tevens registercontroller, in december 2013 waren dat er nog 281. De twee Top 50-lijsten geven een beeld van bedrijven en functies waarin RC’s, RA’s en AA’s werkzaam zijn. Er is uitgegaan van personen met een aantoonbaar eindverantwoordelijke positie binnen hun bedrijf of een in de markt herkenbaar bedrijfsonderdeel. De notering wordt bepaald aan de hand van de omzet over 2014 van het bedrijf(sonderdeel). Indien iemand (financieel) eindverantwoordelijk is voor een bedrijfsonderdeel, staat de jaaromzet van dat onderdeel vermeld. Bij het samenstellen van de Top 50’s is de overheid buiten beschouwing gelaten. Semi-overheidsbedrijven zijn wel in ogenschouw genomen, zoals Schiphol en NS. Er zijn kleine verschillen in aanpak tussen beide lijsten: zo geeft de RC-lijst traditiegetrouw de situatie weer van (ten minste de laatste drie maanden van) het voorgaande kalenderjaar, terwijl in de lijst van accountants in business nog aanpassingen zijn doorgevoerd op basis van ontwikkelingen tot het moment waarop dit artikel is geschreven.


12 10 8 6 4 2

RC

0

AiB

ie

nk

tr

s du

In

e Vo

g

n di

&

e

gi

a dr

o ol

t Re

hn

ai

l

g

e

tv

c Te

s en

i

ed

rg zo s id he d on ez

e

i rg ne

in

n rle

l ië

nc

G

E

ig

O

r ve

e

p ns

or

a Tr

t

g

in

e

tv

s en

n rle

i

ed

io

ss

na Fi

e of

l ne

Pr

Grafiek 1. Verdeling naar sectoren waarin RC’s en accountants in business uit de Top 50 werkzaam zijn

Sector en functie Bij de verdeling over de sectoren valt op dat tien van de vijftig accountants in business werkzaam zijn in de financiële dienstverlening, bij de RC’s zijn dat vier van de vijftig. De sector waar de meeste RC’s werken is de industrie en toont het omgekeerde beeld: hierin zijn elf van de vijftig RC’s werkzaam, tegen vier RA’s. Bij deze grafieken valt op dat de registercontrollers meer vertegenwoordigd zijn in de categorie cfo. Accountants in business vallen iets vaker in de categorie ceo/algemeen directeur alsmede de categorie ‘anders’: het betreft hier functies als coo, cro enzovoort.

Grafiek 3 toont dat een groot deel van de bedrijven uit de lijst geen beursnotering heeft. Bij de accountants in business is het aandeel bedrijven zonder beursnotering hoger. Dit komt voornamelijk door het feit dat de in de lijst genoemde bedrijven in de financiële sector overwegend niet beursgenoteerd zijn.

Bronnen Bij de totstandkoming van de Top 50 zijn de hoogste bestuursorganen van bedrijven en bedrijfsonderdelen gescand op de aanwezigheid van NBAen VRC-leden. Daarnaast heeft een groot aantal

AiB

RC

cfo/financieel directeur


ceo/algemeen directeur

ceo/algemeen directeur

anders

anders

Grafiek 2a en grafiek 2b. Verdeling naar functiecategorieën waarin RC’s en accountants in business uit de Top 50 werkzaam zijn


19

TOP 50 REGISTERCONTROLLERS 2015 NAAM

TOP 2014

FUNCTIE

BEDRIJF

BEURSNOTERING

OMZET 2014 (MNL €)

Drs. Ron Wirahadiraksa RC

1

lid raad van bestuur, cfo

Royal Philips

AEX

21.391

Drs. Gijsbert de Zoeten RC

2

cfo

Unilever Europe

Unilever: AEX

13.219

Drs. Kees Hamster RA RC

3


VGZ

niet

10.811

Drs. Erik Swelheim RC

4

lid directie, lid exco, cfo

KLM Royal Dutch Airlines

Air France-KLM: AMX

9.643

René van de Kieft RC MAC

5

lid bestuur en beleggingscie.

ABP

niet

8.414

Ir. Jan van Leeuwen RC

6

cfo

Philips Lighting

Philips: AEX

6.869

Drs. Maarten de Vries RC

7

cfo, lid executive board

TNT

AEX

6.680

Annemieke Kooijmans RC

8

lid exco, global head production & supply finance

Syngenta

SWX

6.166

Drs. Co van Dort RC

9

director

Tata Steel Nederland

Tata Steel: Mumbai

5.045

Ir. Ivar Blanken RC

10

cfo

Unilever Turkey, Russia, MENA

Unilever: AEX

4.500

Hans van Geloven MA RC

11

cfo/senior vice president finance

ADDAX Petroleum

Sinopec: NYSE, HK,SH

4.218

Harald van Boxtel RC

12

cfo Pork

Vion Pork

niet

3.500

Drs. Arjan Blok RC

13


Essent

RWE: FSE

3.386

Drs. Godert Vinkesteijn RC

14

cfo KPN International

Koninklijke KPN

AEX

3.172

Drs. Robert van de Graaf RC

15

cfo

Achmea Schade en Inkomen

niet

3.151

Hans van Slooten RA RC

16

cfo

Randstad Groep Nederland

Randstad: AEX

2.795

Drs. Renier Vree RC

17

lid executive board, cfo

ARCADIS

AMX

2.635

Drs. Otto Jager MSc. RC CFA

18

cfo

Tennet Holding

niet

2.597

Drs. Paul Verhagen RC

19

cfo

Fugro

AMX

2.572

Drs. Rob van der Sluijs RC

20

lid executive board, financieel directeur

Sligro Food Group Nederland

Sligro Food Group: AMX

2.572

Drs. Pim Vervaat RC

21

ceo

RPC Group

LSE

2.400

Drs. Coen Boevé RC

22

vp Finance

Staples Europe

Staples Inc: NASDAQ

2.200

Drs. Jeroen Visser RC RT

23

cfo

Blokker Holding

niet

2.098

Drs. Hans Janssen RC

24


Mediq

niet

2.068

Drs. Wouter Vosmeer RC

25

cfo

Molson Coors Canada

Molson Coors: NYSE,TSX

1.780

Drs. Rogier van Wijk RC

26

cfo

TP Vision EMEA

HKSE, Singapore SE

1.673

Drs. Ronald Touwslager RC EMFC MAC

27

ceo

Obvion

niet

1.605

Drs. Vincent Geerts RA RC

28

lid executive committee, cfo

Loders Croklaan Group

IOI Group: KLSE

1.522

Drs. Siger Spaans RC

29

cfo

Albert/Ahold Tsjechië

Kon. Ahold; AEX

1.521

Ingo Bank RC

30

cfo

Parexel

Nasdaq

1.518

Ing. drs. Frans den Houter RC

31

cfo

Heerema Marine Contractors

niet

1.399

Drs. Constantijn Sweep RC

32

cfo

Interfood Holding

niet

1.321

Drs. Pim Naarding RA RC

33

lid directie, cfo

Plukon Food Group

niet

1.316

Drs. Arjan Kaaks RC

34

lid executive board, Group cfo

Maxeda DIY Group

niet

1.300

Drs. Henk Snapper RA RC

35

lid raad van bestuur

UMC Groningen

niet

1.150

Drs. Ruben Stappers RC

36

cfo

Gibson Innovations

niet

1.000

Cees Buren MBA RC

37


Radboudumc

niet

980

Drs. Hielke Sybesma RC

38


Accell Group

AScX

882

Drs. Steven Flipse RC

39

cfo

Sanoma BENE

Sanoma: HSE

847

Drs. Anne Marie van der Wijst RC

40

cfo

Connexxion

niet

777 758

Drs. Remco Smit RC

41

cfo

Fokker Technologies

niet

Drs. Peter van Tilburg RC

42

cfo

Aviko Groep

niet

731

Drs. Bernard Witte RC

43

member board of directors, cfo

Caldic

niet

693

Drs. Dirk Jan de Bruijn RC

44

vp finance en cfo

Thales Group SA en Thales Nederland

Thales: Euronext

685

Drs. Piet Jan de Bruin RC

45

cfo

ETOS

Kon. Ahold; AEX

659

Ir. Bas Bonnier RC

46

general manager turbocharger division

Mitsubishi Turbocharger & Engine Europe

Mitsubishi: TSE

649

Drs. Ronald Eikelenboom RC

47

cfo

Lely Group

niet

617

Drs. Frits Giesbers RC

48

general manager/statutair director

Yamazaki Mazak Nederland

niet

597

Hein Breekveldt RC

49

cfo

Vomar Voordeelmarkt

niet

525

Drs. Peter ter Horst RC

50

cfo

Teijin Aramid

Teijin: TSE

492

20


TOP 50 ACCOUNTANTS IN BUSINESS 2015 NAAM

TOP FUNCTIE 2015

BEDRIJF

BEURSNOTERING

MEEST RECENTE OMZET (MLN €)

Marcel Smits RA

1

cfo/executive vice president

Cargill

niet

101.543

Huub Arendse RA

2

cfo/lid raad van bestuur

Achmea

niet

26.796

Robert Jan van de Kraats RA

3

cfo/vice-chairman executive board

Randstad

AEX

17.250

Bas Brouwers RA

4

cfo/lid raad van bestuur (benoeming ligt voor)

Rabobank

niet

12.857

Carin Gorter RA

4

cro/lid raad van bestuur (benoeming ligt voor)

Rabobank

niet

12.857

Kees Gielen RA

6

coo/lid executive board

Royal FrieslandCampina

niet

11.348

Frank Mattijssen RA

7

cfo

Merck Sharp & Dohme en MSD Int. Services

Merck & Co.: NYSE

11.140

Kees Hamster RA RC

8


Coöperatie VGZ

niet

10.811

Johan van Hall RA

9

coo/vice-vz. raad van bestuur

ABN AMRO

niet

8.055

Guus Stoelinga RA

10

cfo/lid managing board

LeasePlan Corporation

niet

7.619

Marco Keim RA

11

ceo

Aegon Nederland

Aegon: AEX

7.608

Erik ter Horst RA

12

cfo/vice-president

Hewlett Packard (HP) EMEA

NTSE

6.624

Peter Wennink RA

13

ceo/president board of management

ASML

AEX en NASDAQ

5.856

Arjen Schouten RA

14

cfo/lid directie

VIVAT Verzekeringen (VIVAT NL/SRLEV en Reaal Schadeverzekeringen)

niet

5.704

Arie van ’t Hof RA

15


HAL Trust

Euronext Amsterdam

4.547

Jan van Rooijen RA

16


VolkerWessels

niet

4.400 4.240

Jan Bos RA

17


PostNL

AMX

Engelhardt Robbe RA

18

cfo/lid executive committee

NS

niet

4.144

Joris Dierick RA

19

cfo

Microsoft Central and Eastern Europe

Microsoft: NASDAQ

3.200

Hans van Slooten RA RC

20


Randstad Groep Nederland

Randstad: AEX

2.795

Cees Klumper RA

21

cro/lid management executive committee

Global Fund to Fight Aids, Tuberculosis and Malaria

niet

2.394

Jaap Vessies RA

22

cfo/lid hoofddirectie

Agrifirm Group

niet

2.359

Arnout Traas RA

23

cfo/lid directie

ForFarmers

notering aan handelsplatform

2.292 2.201

John Eijgendaal AA

24

cfo/lid management board

Aalberts Industries

AEX

Robert Smith RA

25

ceo/voorzitter concerndirectie

Royal Cosun

niet

2.115

Tine van de Werken RA

26

cfo/lid concerndirectie

Royal Cosun

niet

2.115

Arjan van de Kerk RA

27

cfo/lid executive board

Van Oord

niet

2.104

Aart Duijzer RA

28


Refresco Gerber

Euronext Amsterdam

2.037

Kees van der Drift RA

29


Eriks

niet

2.000

Evert-Jan van der Slobe RA

30

executive director/director of finance and control

M&G Chemicals

niet

1.854

René Oudejans RA

31


Gasunie

niet

1.651

Marcello Iacono RA

32

financieel directeur/lid directie

PLUS Groep

niet

1.595

Erik Hermsen RA

33

lid groepsdirectie

Strukton Groep

niet

1.583

Vincent Geerts RA RC

34

cfo

Loders Croklaan Group

IOI Group: Maleisië

1.522

Carolina Wielinga RA

35

cfro/lid hoofddirectie

Rabo Vastgoedgroep

niet

1.520

Ronald van der Mark RA

36

ceo

Action

niet

1.506

Jos Nijhuis RA

37

ceo/president-directeur

Schiphol Group

niet

1.474

Sietske Laan RA

38

general manager

Nikon Europe

Nikon: Tokyo

1.446

Peter de Laat RA

39

cfo

Brunel International

AMX

1.387

Michiel Rubenkamp RA

40

chief strategy officer

Tommy Hilfiger

PVH: NYSE

1.384

Hans Kooijmans RA

41


IMCD Group

AMX

1.358

Jack de Kreij RA

42


Vopak

AEX

1.323

Pim Naarding RA RC

43

cfo/lid directie

Plukon Food Group

niet

1.316

David Voetelink RA

44


Erasmus Medisch Centrum

niet

1.310

Henk Snapper RA RC

45


UMC Groningen

niet

1.150

Antonio Rodriguez RA

46

cfo/lid directie

Koninklijke A-ware Food Group

niet

1.136

Bart Tolhuisen RA

47

directeur retail

Brocacef Groep

niet

1.127

Eef Bos RA

48


Koninklijke Ten Cate

AMX

1.042

Harm Jan Stoter RA

49

algemeen directeur

Intergamma

niet

990

Godert van der Poel RA

50


Siemens Nederland

Siemens: DAX, LSE, SIX, NYSE

957


21

De cfo’s van Cargill (RA) en van Royal Philips (RC) voeren net als vorig jaar de lijsten aan 35

INTERVIEW:

30

‘Alleen als je de business begrijpt, kun jij je werk goed doen’

25 20 RC

15

AiB

10 5 0 Nationaal genoteerd

Internationaal genoteerd

Geen notering

Grafiek 3. Verdeling naar beurzen waaraan bedrijven uit de Top 50 genoteerd staan registercontrollers gereageerd op de oproep die de VRC aan haar leden heeft gestuurd. De vermelde jaaromzetten zijn voor het merendeel ontleend aan de database van Companyinfo.nl. Daarnaast zijn de websites van bedrijven bezocht om de omzet nader te analyseren en/of hebben RC’s zelf de jaaromzet van hun bedrijf of bedrijfsonderdeel doorgegeven. Onderzoek voor dit artikel is verricht door drs. Edward Smit RC, senior stafmedewerker VRC en door Erwin Breij van Accountant. De lijsten zijn zo zorgvuldig mogelijk samengesteld, maar pretenderen geen juistheid en volledigheid. Het is mogelijk dat sommige personen in dit overzicht inmiddels een andere functie bekleden. Over niet-beursgenoteerde ondernemingen is correcte en volledige informatie vaak niet eenvoudig en systematisch beschikbaar. Een aantal leden dat werkzaam is als ceo of cfo heeft aangegeven niet vermeld te willen worden. Aanvullingen zijn welkom en kunnen worden gericht aan [email protected].

22

Frank Mattijssen (nummer 7 in de Top 50 accountants in business) is finance director van Merck Sharp & Dohme (MSD) Nederland. Van 1990 tot 1999 was hij werkzaam bij Arthur Andersen in diverse accountancyrollen. Daarna stapte hij over naar Imation, waar hij accounting manager Europe was. Sinds 2001 werkt Frank Mattijssen bij farmaceut MSD. Bent u altijd ‘in business’ actief geweest, of ook als controlerend accountant? ‘Mijn eerste werkgever was Arthur Andersen, waar ik negen jaar heb gewerkt. Ik heb daar geleerd om structuur in mijn aanpak te creëren en goede analyses te maken. En om stevig in mijn schoenen te staan, want grote ondernemingen verwachten van jou een gedegen advies over hoe zij hun financiële stromen in de greep kunnen houden. Een perfecte basis waar ik nog elke dag profijt van heb.’ Op welke manier gebruikt u uw accountancyervaring als finance director? ‘Bij Arthur Andersen heb ik me verdiept in bedrijfs- en financiële processen. Dat helpt me nu om de risico’s rond veranderingen, investeringen et cetera te kunnen beoordelen, zodat we bij MSD beheerst risico’s kunnen nemen. Daarnaast kan ik het controlewerk van externe en interne accountants goed op waarde inschatten.’ Bent u vooral financegeoriënteerd of meer een businesspartner? ‘In voorgaande functies was ik een combinatie van beide, maar momenteel ligt het accent vooral op de financerol. Wat je rol of oriëntatie ook is: altijd geldt


dat je de business goed moet begrijpen. De debits en credits zijn belangrijk, maar pas als je weet wat er speelt, kun je de risico’s goed inschatten.’ Wat betekent het voor u om RA te zijn? ‘Integriteit is voor een RA van groot belang, hoewel dat natuurlijk ook voor andere financeberoepsgroepen het geval is. Binnen ons bedrijf zijn er hoge normen voor kwaliteit en integriteit. Dat is ook logisch in een farmaceutisch bedrijf. Maar eigenlijk zou in elke organisatie de integriteitslat hoog moeten liggen. En je moet zorgen dat de normen niet vervagen. In de accountancy noemden we dat de “slippery slope”; het hellende vlak. Dat is precies wat er bij vele bedrijven gebeurd is. Imagoschade kan leiden tot de ondergang van bedrijven. Integriteit is iets van het hele bedrijf, maar het is de natuurlijke functie van Finance & Risk om dit te bewaken.’ Welke ontwikkelingen ziet u in het vak? ‘Het is jammer dat onze beroepsgroep zo onder vuur is komen te liggen, want het is een prachtig vak. Ik vind het goed dat accountants nu verder van hun klanten af staan en meer onafhankelijk zijn. Bovendien worden multinationals nu beter geïntegreerd geaudit. Maar er zijn ook veranderingen die ik minder positief vind. Voorheen was het werk van de accountant geënt op deskundigheid en vertrouwen: “seeing is believing”. Onder alle externe druk zijn er veel meer regels en controlerende instellingen gekomen. Dat brengt het gevaar met zich mee dat het doorschiet; dat accountants geen eigen verantwoording meer durven of kunnen nemen. Terwijl dat juist de kracht van de accountant is. Wij kunnen zaken doorgronden en hebben het overzicht. Het accent ligt nu veel meer op documenteren en “substantive testing”. Ook wordt de financiële verslaglegging steeds complexer en gedetailleerder. Veel rapportages zijn onbegrijpelijk voor mensen die geen financiële achtergrond hebben. Dat botst met het maatschappelijk belang.’ Welk advies zou u jonge mensen met interesse in Finance geven? ‘Het accountantsvak is prachtig, dus ik zou zeggen: ga zeker de accountantsopleiding volgen. Dat is een nuttige basis waarin je leert structuur te vinden en bedrijven in te schatten. En tegen jonge mensen die al in het vak actief zijn, zou ik willen zeggen: blijf niet stilstaan bij de processen, maar verdiep je in wat er in de business speelt. Daar gebeurt het! Alleen als je de business begrijpt, kun jij je werk goed doen.’

INTERVIEW:

‘Ik wil met een kritische blik challengen én aanmoedigen’ Maarten de Vries (nummer 7 Top 50 RC’s) werkte van 1986 tot 2014 bij verschillende onderdelen van Philips, eerst als controller, later als sector cfo en in andere eindverantwoordelijke rollen op Group Management-niveau. In deze periode werkte hij tien jaar in Azië. Sinds 2014 is hij cfo van de internationale logistieke dienstverlener TNT. U was bij Philips niet alleen in financerollen actief, maar ook als cio en cso. Waarom? ‘Ik kreeg de kans om internationaal te werken en diverse businesses te leren kennen, zoals B2B en consumer goods. Daarvan heb ik veel geleerd. Daarnaast kon ik me verbreden als chief information,


23

purchasing en supply officer. Doordat ik me in deze belangrijke processen heb kunnen verdiepen, kan ik nu mijn werk als cfo beter doen. Bij TNT ben ik verantwoordelijk voor finance, IT, purchasing, real estate en global business services, de shared services. Al mijn ervaringen en interesses komen samen in deze rol.’ Waarom koos u in 2014 voor TNT? ‘Ik ben bij TNT begonnen omdat er een enorme uitdaging ligt. Sinds vorig jaar is het bedrijf bezig met een allesomvattende turnaround en transformatie. Zo is er sinds vorig jaar een geheel nieuwe managementboard die de nieuwe strategie, Outlook, implementeert. Dit betekent ook een fors aantal organisatieveranderingen en een omvangrijke cultuurverandering. TNT moet een performance based bedrijf worden. We willen een cultuur creëren waarin de lat altijd hoog ligt. Een bedrijf met een externe focus dat zich benchmarkt met bedrijven in en buiten de sector. Om dit soort grote veranderingen door te voeren, is het noodzakelijk om de organisatie aan te passen. In teams moet je de TNT-kennis aanvullen met goede mensen van buiten de organisatie, waarbij ook diversiteit belangrijk is. Het succes van onze organisatie valt of staat met de juiste mensen op de juiste plekken.’ Welke competenties zijn belangrijk voor een cfo? ‘Het begint natuurlijk met competenties op het gebied van finance. Maar de werkelijke toegevoegde waarde ontstaat daarbuiten. Je moet strategisch en operationeel goed meedraaien in de organisatie en het managementteam. Dat kan alleen als je de end-to-endprocessen en het businessmodel goed begrijpt en inziet waar de waarde gecreëerd wordt. Dan begrijp je wat finance de organisatie kan bieden. Daarnaast zijn de juiste managementcapaciteiten belangrijk. Ik wil met een kritische blik challengen én aanmoedigen.’

heeft het consequenties als de grenzen in Europa dichtgaan. Dat hebben we ook ervaren toen de Kanaaltunnel dichtging, naar aanleiding van de problemen in Calais. Wij waren genoodzaakt vliegtuigen in te zetten. TNT vervoert dagelijks een miljoen pakjes en alles moet op tijd aankomen. Dat zijn ongelooflijk complexe processen waarop externe ontwikkelingen veel impact kunnen hebben. Daarom moeten we buitengewoon scherp blijven. Aan de andere kant hebben we te maken met steeds striktere compliance- en governanceregels. Dus de wereld waarin we opereren wordt er niet makkelijker op. Het is noodzakelijk dat je een goed team hebt met veel vakkennis én het vermogen om uit te zoomen.’ Als u nu 18 was, zou u dan dezelfde studierichting kiezen? ‘Absoluut. Maar ik zou mijn studie wel flink aanvullen op het gebied van IT, bijvoorbeeld business analytics en digitale marketing. Het belang van IT wordt nog steeds onderschat. Als ik kijk naar TNT, dan draait alles wat we doen om informatie en processen, dus om de digitale competenties van onze mensen. Kennis op het gebied van IT combineren met inzicht in verschillende businessmodellen is een voedingsbodem voor innovatie. Verder zou ik als student ook veel internationale ervaring willen opdoen, door in het buitenland te studeren of traineeships te volgen. Ik heb de kans gekregen om tien jaar in Azië te wonen en te werken. Ik zou iedere student adviseren om naar China te gaan en Chinees te leren.’

Wat is de belangrijkste uitdaging voor finance? ‘Dat je eraan bijdraagt dat het bedrijf goed blijft functioneren in een snel veranderende omgeving. Onze wereld wordt gekenmerkt door wat ze VUCA noemen: volatility, uncertainty, complexity en ambiguity. Denk maar aan de olieprijs, valutaschommelingen en economische crises in diverse landen. Een recent voorbeeld van een impactvolle ontwikkeling is de vluchtelingenproblematiek. Voor TNT

24


Hoe zien uw afdeling en functie eruit? ‘Ik ben niet alleen verantwoordelijk voor finance, maar ook voor IT, vastgoed en inkoop van alles wat we niet verkopen, inclusief de servicecontracten. Finance bestaat uit circa 35 medewerkers en werkt vanuit het hoofdkantoor in Praag. Het accountingteam is verspreid over Polen en India. Wij hebben een ambitieuze strategie waarin finance een belangrijke rol heeft. Waar we altijd gericht waren op winstgevendheid en schaalvergroting, gaan we ons nu richten op het versterken van onze propositie. Van kostengeoriënteerd verschuift onze focus nu veel meer naar het stuwen van de omzet. We willen het beste uit het netwerk halen. Dat vraagt compleet ander gedrag van onze mensen. Meer lef; verantwoord risico’s nemen. Vanuit mijn cfo-rol heb ik een natuurlijke regie op dit proces. Heel interessant!’ Heeft u veel connecties met Ahold in Nederland? ‘Natuurlijk heb ik een lijn naar de cfo van de Groep in Nederland, maar het bedrijf in Tsjechië is een zelfstandige entiteit. Eerder was er een Europees hoofdkantoor. Sinds dat er niet meer is, voelen we binnen ons bedrijf meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid. De vrijheid werkt goed.’ INTERVIEW:

‘Mensen in beweging krijgen, daar gaat het om’ Siger Spaans (nummer 29 in de Top 50 RC’s) is sinds 2000 werkzaam bij Ahold. Hij startte als investor relations manager en was daarna onder meer regiocontroller, finance manager bij Gall & Gall en VP business control bij Albert Heijn. Sinds 2014 is hij cfo bij Ahold in Tsjechië. Kunt u iets vertellen over de activiteiten van Ahold in Tsjechië? ‘Wij zijn gedeeld marktleider in food retail in Tsjechië, met een omzet van 1,8 miljard euro. Wij hebben 335 supermarkten en hypermarkten onder de naam Albert. Ahold is hier al sinds de val van de muur actief; binnenkort vieren we ons 25-jarig jubileum. Die jaren worden gekenmerkt door winkelopeningen en acquisities. De meest recente acquisitie vond anderhalf jaar geleden plaats en zorgde voor 30 procent groei.’

Hoe vindt u het om in Tsjechië te wonen en te werken? ‘Ik had niet veel moeite om me aan te passen, want dit land lijkt verrassend veel op Nederland. Ook Tsjechië is een klein land dat omringd wordt door grote landen. Dat heeft zijn weerslag op de cultuur. De mensen hier zijn trots op hun land, de kunst en de muziek. Veel Tsjechen hebben een huis buiten de stad waar ze in het weekend met hun familie naar toegaan. Daar leven ze in de natuur, met de seizoenen. Tsjechen zijn wat beleefder en formeler dan Nederlanders. Wat hiërarchischer ook. Daar moest ik wel aan wennen; ik ben meer gericht op samenwerking. Maar hier verwachten ze dat de baas zich ook als baas gedraagt. Inmiddels hebben we een middenweg gevonden. Mijn mensen zijn harde werkers. Trots en creatief, met oog voor detail.’ ‘Mijn vrouw en ik wonen hier graag. Onze zoon is hier acht maanden geleden geboren. Wij krijgen bijna elk weekend bezoek uit Nederland. Veel vrienden pakken de kans om nu eens naar Praag te gaan.


25

In Nederland zie je elkaar vaak kort, maar hier breng je een heel weekend samen door. Zo heb je echt tijd voor goede gesprekken.’ Waarom koos u indertijd voor de EMFCopleiding? ‘Mijn eerste baan was investor relations manager bij Ahold in Nederland, in de tijd van de snelle groei. Met de toenmalige raad van bestuur ging ik de wereld rond. Na het drama lag het accent op crisiscommunicatie en werd het bedrijf compleet anders aangestuurd. Ik kwam na een periode van bezinning tot de conclusie dat ik toch bij Ahold wilde blijven en wilde doorgroeien in finance. Toen ben ik een controllersopleiding gaan doen. Heel interessant, hoewel Ahold tot vervelens toe als casus werd aangehaald. Dat hielp me trouwens wel om de theorie achter de verschillende opties te doorgronden. Ik heb ook goed naar finance leren kijken. Nog steeds heb ik er veel profijt van. Alle facetten waarmee je als cfo te maken krijgt, heb je in de opleiding doorleefd. Dat geeft zelfvertrouwen.’ Welke ontwikkelingen ziet u in het vak en hoe speelt u daarop in? ‘Een belangrijk en actueel onderwerp voor ons is ‘rightsourcing’ – het scheiden van business control en de backoffice. Dus focussen op kerntaken en daar goede efficiency en effectiviteit mee creëren. Wij zijn nu bezig onze accountingactiviteiten naar India te offshoren. Verder is het een uitdaging hoe je zorgt voor voldoende analytische kracht. De hoeveelheid informatie wordt steeds groter. Hoe kun je dat zodanig verwerken dat je op een goede manier het gesprek met de business kunt aangaan? Als retailer gaat het erom dat je de klant goed bedient. Mijn taak is ervoor te zorgen dat daarvoor de juiste middelen zijn, dat we weloverwogen keuzes maken en we niet verrast worden. Soms geef ik richting; soms bescherm ik het bedrijf.’ Welk advies zou u jonge mensen met interesse in finance geven? ‘Richt je niet alleen maar op de cijfers, maar blijf luisteren en blijf nieuwsgierig. Jonge mensen willen vaak bijscholing op technische onderwerpen, terwijl hun financiële kennis al goed genoeg is. Waar het om gaat, is dat je invloed krijgt en mensen in beweging kunt krijgen. Dáár moet je aan werken.’

26

INTERVIEW:

‘Als je de kans krijgt commissaris te worden, pak die dan!’ Cees Klumper (nummer 21 in de Top 50 accountants in business) is sinds 2012 werkzaam als cro bij The Global Fund. Daarnaast is hij voorzitter van de Raad van Toezicht van Stichting Wakker Dier. Van 2009 tot 2013 was Cees Klumper managing director of Internal Audit bij Gavi (ontwikkelingsorganisatie). Daarvoor was hij onder meer VP Internal Control bij Ahold en partner bij KPMG en PwC. Wat betekent het voor u dat u RA bent in uw rol als bestuurder? ‘De RA-titel is een onafhankelijke bevestiging van je kennis en professionaliteit. Mensen weten gelijk tot welke categorie je behoort. In een raad van toezicht of commissarissen is het absoluut noodzakelijk dat er kennis is van zaken als interne beheersing, governance en financiële verslaglegging. Als RA breng je die kennis in. Wij weten wat er komt kijken bij het vertalen van de strategie naar beleidsplannen, jaarplannen en budgetten. Met je advies over dit soort zaken kun je veel bijdragen aan de organisatie waar je commissaris of bestuurder bent.’ U bent dagelijks actief in een non-profitorganisatie en bent voorzitter van de Raad van Toezicht van Wakker Dier. Bent u zo maatschappelijk bewogen? ‘Niet in de zin dat ik een jarenlange drang had om iets goeds te doen. Een headhunter benaderde me voor een baan bij Gavi, een goed doel dat zich ervoor inzet dat ieder kind op de wereld gevaccineerd kan worden. De gesprekken waren zo positief dat ik


geen moment geaarzeld heb. En zoals dat vaak gaat: als je eenmaal in een bepaalde sector zit, weten ook andere organisaties je te vinden. Het werken voor een non-profitorganisatie geeft me een goed gevoel. Het is toch prachtig om bij te dragen aan een betere wereld waarin je de gezondheidszorg verbetert en het leven van mensen beter maakt?’ Was het niet enorm wennen, na Ahold, KPMG en PwC? ‘De verschillen zijn kleiner dan je zou denken. Zeker de grotere organisaties, zoals de Gates Foundation en Unicef, worden zeer professioneel geleid door mensen die afkomstig zijn uit het bedrijfsleven. Bij The Global Fund werk ik samen met de voormalige cfo van Electricité de France, het tweede energiebedrijf van Europa. Ook in de non-profitsector is het besef inmiddels wel doorgedrongen dat je de beste resultaten bereikt op een zakelijke, rationele manier, met professionele mensen.’ Welke ontwikkelingen in het vak vindt u belangrijk? ‘We gaan door een diep dal als beroepsgroep. De discussie rond commercialiteit heeft onze reputatie geen goed gedaan. Bovendien hebben we te weinig aandacht besteed aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit is onze “license to operate”. Alleen door kwaliteit centraal te blijven stellen, kunnen we onze reputatie weer ten goede keren. Ook in het interne toezicht heeft zich iets vergelijkbaars voorgedaan. Er zijn allerlei schandalen geweest waarbij terecht de vraag gesteld werd: waar waren de toezichthouders? Een commissariaat of bestuursfunctie is een serieuze zaak die tijd en aandacht vraagt. De maatschappij mag ook hier

kwaliteit verwachten. Het is goed dat daar nu duidelijke regels voor zijn.’ Zou u het andere accountants aanbevelen om commissaris te worden? ‘Absoluut! Sinds 1994 heb ik allerlei bestuurs- en toezichtfuncties gehad. Daar put ik veel voldoening uit. Ik heb in allerlei keukens gekeken en heb veel waardevolle contacten opgedaan. Ik heb mensen ontmoet die normaal nooit op mijn pad waren gekomen, zoals kunstenaars en hoogleraren in bijzondere vakgebieden. Het heeft mij ook in professionele zin verrijkt en bijgedragen aan mijn carrière. Kortom: als je de kans krijgt, pak hem dan!’ Waar moeten RA’s aan denken als zij commissaris willen worden? ‘Jammer genoeg zijn er maar weinig RA’s die hiervoor in zijn. Zeker in de non-profitsector zitten organisaties te springen om mensen met kennis van interne beheersing, financiële verslaglegging en governance. Bij KPMG en PwC heb ik via de interne media regelmatig oproepen gedaan, maar van de 5000 mensen zijn er vaak maar een of twee die reageren. “Ik heb het al zo druk”, zeggen ze dan. Dat is heel jammer, een gemiste kans.’ ‘Mensen die een commissariaat overwegen, wil ik wel het advies meegeven om goed te kijken naar het risico van belangentegenstellingen – of de schijn daarvan. Bij Wakker Dier hebben we de afgelopen jaren afscheid moeten nemen van meerdere bestuurders die hun werk bij de stichting niet konden verenigen met de belangen van hun werkgever of leveranciers. Dat is iets wat je je vooraf goed moet bedenken.’


27


PRESTATIEMANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR Prestatiemanagement volgens New Public Management-principes blijkt alleen te werken in heel specifieke condities en pakt in de praktijk vaak ongunstig uit. Dit blijkt uit een onderzoek onder managers in de (semi)publieke sector.

28


Roland F. Speklé en Frank H.M. Verbeeten: Prestatiemanagement is een belangrijk onderwerp geworden in de publieke sector. Dit toegenomen belang heeft veel te maken met de opkomst van New Public Management (NPM) als dominante component in het denken over het functioneren van de publieke sector. Een kernidee van NPM is de gedachte dat organisaties met publieke taken effectiever en efficiënter gaan functioneren als de prestaties transparanter worden gemaakt en managers (en hun politieke bazen) uitdrukkelijker worden aangesproken op deze prestaties. Maar is dat ook zo? Deze gedachte is niet makkelijk te rijmen met de wetenschappelijke literatuur op het terrein van management control en kan zich ook niet beroepen op een stevige empirische basis. In dit artikel onderzoeken wij de wijze van prestatiemanagement en de invloed daarvan op de performance van organisaties in de (semi)publieke sector. Onze bevindingen suggereren dat prestatiemanagement volgens NPM-principes alleen werkt in heel specifieke condities en dat toepassing van die NPMprincipes in de praktijk vaak ongunstig uitpakt. Tegelijkertijd laten de resultaten zien dat prestatiemeting wel degelijk positief kan bijdragen aan het functioneren van publieke organisaties, maar op een andere wijze dan voorzien in NPM.

Theorie NPM is een bestuursopvatting die haar oorsprong vindt in een algemene onvrede over het functioneren van de publieke sector en is te zien als een set min of meer samenhangende ideeën die zijn bedoeld om de effectiviteit en de efficiëntie van de publieke sector te vergroten. NPM put daarbij vrijelijk uit het managementinstrumentarium dat is ontstaan in het bedrijfsleven (Hood, 1995; Noordegraaf en Abma, 2003) en legt een sterke nadruk op resultaatgeoriënteerde sturing. Een belangrijke pijler in het NPM-denken is het prestatiecontract, waarin expliciete afspraken worden gemaakt over de te realiseren prestaties en waar vervolgens duidelijke consequenties worden verbonden aan de nakoming van die afspraken. Een opvallend punt daarbij is, dat het vertrouwen van NPM in de positieve effecten van prestatiecontractering universeel is: concrete prestatietargets, daarop gebaseerde incentives en uitdrukkelijke ‘accountability’ voor bereikte resultaten zijn altijd wenselijk, los van specifieke omstandigheden. Dit onconditionele

Roland Speklé en Frank Verbeeten (beiden redactielid van MCA) hebben de David Solomons Prize 2014 gewonnen met hun artikel ‘The use of performance measurement systems in the public sector: effects on performance. Management Accounting Research, 25: 131-146’. Deze prijs wordt jaarlijks toegekend aan het beste artikel in het internationale toptijdschrift Management Accounting Research. In 2010 werd deze prijs ook al door een redactielid van MCA gewonnen. Toen was het Jan Bouwens die deze eer te beurt viel. Het navolgende artikel ‘Prestatiemanagement in de publieke sector’ is een samenvatting van het prijswinnende artikel van Speklé en Verbeeten. Eddy Vaassen (redactievoorzitter MCA)

vertrouwen staat echter op gespannen voet met een uitgebreide management control literatuur. In die literatuur komt juist naar voren dat een op prestatietargets en incentives gebaseerde vorm van sturing alleen effectief kan zijn als tegelijkertijd wordt voldaan aan drie voorwaarden (vgl. Baker, 2002; Feltham en Xie, 1994; Gibbons, 1998; Hofstede, 1981; Otley en Berry, 1980): 1. de organisatie moet in staat zijn haar doelstellingen helder en eenduidig te definiëren; 2. de organisatie moet beschikken over prestatiemaatstaven die congruent zijn met die doelstellingen; 3. medewerkers moeten weten welke acties nodig zijn om gewenste doelen te bereiken en voldoende macht hebben over de factoren die invloed hebben op de bereikte resultaten. De eerste eis is vanzelfsprekend: als een organisatie niet goed kan specificeren wat zij wil bereiken, is het niet goed mogelijk de inspanningen van medewerkers te richten op de doelen. De tweede voorwaarde is gebaseerd op het idee dat medewerkers zich inspannen om een goede score op de gebruikte prestatiemaatstaven te realiseren. Deze inspanningen dragen echter alleen bij aan doelrealisatie als elke verbetering in de gemeten performance ook daadwerkelijk betekent dat de organisatie beter scoort in termen van haar doelstellingen (Baker, 2002; Ittner en Larcker, 1998). Het probleem hierbij is dat pres-


29

tatiemaatstaven vaak een imperfecte benadering zijn van wat de organisatie echt wil bereiken. Als dat zo is, dreigt disfunctioneel gedrag: medewerkers spannen zich in om goed te scoren op hun prestatiemaatstaven, maar ondertussen vermindert dat de prestatie van de organisatie in termen van het bereiken van de ‘echte’ doelstellingen. De derde voorwaarde onderkent dat een prestatieafspraak alleen dan de beoogde invloed kan hebben op het gedrag van medewerkers, als zij beschikken over kennis en beslisrechten die hen in staat stellen systematisch toe te werken naar de target. Bovendien onderkent die derde eis dat prestaties vaak niet alleen afhangen van de inzet en kwaliteit van de medewerkers, maar ook worden beïnvloed door factoren en omstandigheden van buitenaf. Daardoor ontstaat ruis in de maatstaven, waardoor zij minder nauwkeurige en minder krachtige stuurinstrumenten worden. De mate waarin een organisatie aan bovengenoemde drie cumulatieve voorwaarden kan voldoen, duiden we kortheidshalve aan als (de mate van) contracteerbaarheid. Als de contracteerbaarheid hoog is, is het redelijk een positief effect te verwachten van de inzet van het prestatiemeetsysteem (PMS) voor incentivedoeleinden – zoals NPM voorstaat. Maar als de mate van contracteerbaarheid laag is, dreigt er juist een negatieve invloed op de performance vanwege het zojuist besproken risico op disfunctioneel gedrag. Dit inzicht kan worden samengevat in de volgende hypothese: H1: Het effect van het gebruik van het PMS voor incentivedoeleinden op de performance is afhankelijk van contracteerbaarheid: het performance-effect

Incentivegeoriënteerd PMS-gebruik

Onderzoeksmethode: Survey (vragenlijst). Bevindingen: Onze bevindingen suggereren dat prestatiemanagement volgens NPM-principes alleen werkt in heel specifieke condities en dat toepassing van die NPM-principes in de praktijk juist vaak ongunstig uitpakt. Tegelijkertijd laten de resultaten zien dat prestatiemeting wel degelijk positief kan bijdragen aan het functioneren van publieke organisaties, maar op een andere manier dan voorzien in NPM. Betekenis voor de financiële functie: Het ontwerp en het gebruik van prestatiemeetsystemen verdient nauwgezette aandacht, nu deze systemen en de manier waarop zij worden gebruikt een belangrijke invloed blijken te hebben op de performance van de (semi)publieke sector. De roep van NPM om afrekenbare doelstellingen en expliciete verantwoordelijkstelling voor bereikte resultaten is kennelijk geen verstandige leidraad bij de inrichting en het gebruik van dergelijke systemen.

is positiever (of minder negatief) naarmate de contracteerbaarheid toeneemt. H1: + H3: +

Contracteerbaarheid

Performance

H2: Exploratief PMS-gebruik Controlvariabelen

Figuur 1. Theoretisch model

30

Probleemstelling en onderzoeksvragen: In New Public Management (NPM) wordt veel verwacht van prestatiemanagement als instrument om de performance van de (semi)publieke sector te verbeteren. Wij onderzoeken de houdbaarheid van deze verwachting.

Het probleem in de publieke sector is, dat de contracteerbaarheid doorgaans relatief laag is. Doelen in deze sector zijn ambigue (Burgess en Ratto, 2003; Dixit, 1997, 2002; Tirole, 1994) en de selectie van prestatiemaatstaven is berucht problematisch (Hyndman en Eden, 2000). Echter, ook bij beperkte contracteerbaarheid kan prestatiemeting bijdragen aan de bevordering van de performance van organisaties in de publieke sector. Prestatiemeting kan namelijk ook een exploratieve rol hebben en worden ingezet ten behoeve van interne communicatie van prioriteiten, de (her)ijking van bestaand beleid en de


ontwikkeling van nieuw beleid. Zo kan het PMS helpen om de focus van de organisatie te versterken en kan aan de hand van prestatiemeting inzicht worden verkregen in de differentiële effecten van alternatieve beleidsopties. Deze exploratieve rol is potentieel waardevol omdat daarmee het lerend vermogen van de organisatie wordt ondersteund. Deze leerbehoefte is echter niet generiek, maar hangt samen met contracteerbaarheid. Juist als de organisatie niet goed weet welke concrete doelen zij wil bereiken en een beperkt zicht heeft op de mogelijkheden om die doelen te realiseren (en de contracteerbaarheid dus laag is), heeft zij behoefte aan structuren en systemen die het zoekproces naar waardevolle alternatieven kan ondersteunen (Abernethy en Brownell, 1999). Maar als de contracteerbaarheid daarentegen hoog is, is exploratief gebruik nodeloos kostbaar en staan er geen toereikende baten tegenover. We verwachten derhalve het volgende: H2: Het effect van het gebruik van het PMS voor exploratieve doeleinden op de performance is afhankelijk van de contracteerbaarheid: het performance-effect is negatiever (of minder positief) naarmate de contracteerbaarheid toeneemt. In ons onderzoek houden we voorts rekening met een derde rol van het PMS: het gebruik voor operationele planning, middelentoewijzing en monitoring

Variabele Performance

Gemiddelde

van processen. Voor de effecten van deze rol hebben we echter geen specifieke theoretische verwachtingen en we nemen deze rol dus mee als een controlvariabele. Wel hebben we een verwachting met betrekking tot het directe effect van contracteerbaarheid op de prestaties. Er is uitgebreide literatuur die laat zien dat heldere, eenduidige en meetbare doelen bijdragen aan de performance en dat dit effect vooral sterk is voor relatief eenvoudige taken (zie Locke en Latham, 2002, voor een overzicht). Deze effecten worden ook gevonden in eerdere studies binnen de publieke sector (Chun en Rainey, 2005; Jung en Rainey, 2008). Derhalve, hoewel contracteerbaarheid doorgaans beperkt is in deze sector, verwachten we: H3: Contracteerbaarheid hangt positief samen met performance. Naast de operationele rol van het PMS, controleren we ook voor eventuele grootte-effecten en voor de mogelijke invloed van de specifieke branche binnen de publieke sector. Voor deze laatste variabele onderscheiden we drie groepen: centrale overheid (rijksoverheid en agentschappen), decentrale overheid (gemeenten, provincies en waterschappen) en overige (semi)publieke organisaties (scholen, ziekenhuizen, musea enzovoort). Figuur 1 vat de hypothesen samen en toont het theoretisch model.

Std. dev.

Theoretische schaal

Feitelijke schaal

3,54

0,49

1-5

2,14-4,71

10,21

1,59

3-15

6,85-13,55

Incentivegeoriënteerd PMS

2,25

0,83

1-5

1,00-4,50

Exploratief PMS

3,14

0,75

1-5

1,00-4,80

1

2

3

4

Contracteerbaarheid

Tabel 1. Beschrijvende statistiek

1: Performance

1

2: Contracteerbaarheid

0,34***

1

3: Incentivegeoriënteerd PMS

0,04

0,30***

1

4: Exploratief PMS

0,35***

0,43***

0,53***

1

* p < 0,10; ** p < 0,05; *** p < 0,01

Tabel 2. Bivariate correlaties


31

Regressiecoëfficiënt Incentivegeoriënteerd PMS Exploratief PMS Contracteerbaarheid Contracteerbaarheid x incentivegeoriënteerd PMS Contracteerbaarheid x exploratief PMS

-0,16 0,38 0,08 0,12 0,02

T-waarde -2,31 3,73 2,19 1,89 0,42

Controlvariabelen (operationeel PMS, branche, grootte organisatie, grootte unit)

P-waarde (tweezijdig) 0,02** <0,01*** 0,03** 0,06* 0,68 n.s.

Afhankelijke variabele: performance F = 3,42; p < 0,01 R 2 = 0,28 (gecorrigeerde R 2 = 0,20) * p < 0,10; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s. = niet significant

Tabel 3. Regressieresultaten

Empirisch onderzoek De analyse is gebaseerd op surveydata die met behulp van studenten uit het Public Sector MBA van Nyenrode zijn verzameld. De vragenlijst is ingevuld door 101 managers van organisatie-eenheden in de (semi)publieke sector. Behalve de controlvariabelen voor grootte en branche, zijn alle variabelen multiitem constructen. Incentivegeoriënteerd PMSgebruik is in kaart gebracht door te vragen naar de mate waarin verschillende soorten prestatie-informatie wordt gebruikt bij belonings- of loopbaanbeslissingen. Exploratief gebruik is gemeten met behulp van vragen naar het belang van prestatie-informatie bij de communicatie van verwachtingen en prioriteiten, de evaluatie van beleidsuitgangspunten en de herziening van het gevoerde beleid. Operationaal gebruik omvat het gebruik van dergelijke informatie voor planning en monitoring. De metric voor de prestaties is breed en omvat aspecten als productiviteit, kwaliteit, innovativiteit, effectiviteit en efficiëntie. De variabele contracteerbaarheid is een formatief construct waarin de drie dimensies helderheid van doelen, beschikbaarheid van doelcongruente prestatiemaatstaven en kennis van het transformatieproces zijn samengevoegd. Die dimensies zelf zijn reflectief gemeten. Factoranalyse bevestigde de unidimensionaliteit van alle reflectieve constructen en toont toereikende factorloadings van alle onderliggende items (> 0,5). Ook voldeed Cronbachs alfa in alle gevallen aan conventionele criteria (> 0,7). Tabel 1 toont de beschrijvende statistiek. Tabel 2 geeft de correlatiematrix voor de hoofdvariabelen in de analyse. Deze tabel suggereert dat exploratief PMS-gebruik een positief effect heeft op de performance, althans in een bivariate analyse.

32

Ook contracteerbaarheid is positief geassocieerd met de prestaties. Incentivegeoriënteerd PMSgebruik correleert niet met de performance van de organisatie. De tabel laat voorts zien dat de verschillende vormen van PMS-gebruik met elkaar samenhangen, maar niet zo sterk dat hierdoor multicollineariteitsproblemen ontstaan.1 Tabel 3 presenteert ten slotte de resultaten van de multivariate regressieanalyse. De resultaten laten zien, dat een op incentives gericht gebruik van het PMS (à la NPM dus) een significant negatief effect heeft op de prestaties. Deze bevinding is inconsistent met NPM, dat juist claimt dat prestatiecontracten en expliciete verantwoordelijkstelling bijdragen aan een goede performance. We zien voorts dat het negatieve effect van incentivegeoriënteerd prestatiemanagement significant minder wordt bij toenemende contracteerbaarheid. Deze bevinding is consistent met onze eerste hypothese. Additionele (niet-gerapporteerde) analyses tonen echter aan, dat het uiteindelijke effect van incentivegericht PMSgebruik niet positief wordt, zelfs niet bij hoge contracteerbaarheid. Op zijn best wordt het negatieve effect geneutraliseerd. Prestatiemeting kan trouwens wel degelijk functioneel zijn: we zien een significante positieve relatie tussen de intensiteit van het PMS-gebruik voor exploratieve doeleinden en de prestaties van de organisatie. Maar anders dan verondersteld in hypothese 2, is dit positieve effect niet afhankelijk van de mate van contracteerbaarheid; de betreffende interactieterm is niet significant. We vinden dus geen steun voor deze tweede hypothese. Wel wordt de derde hypothese ondersteund door de data: er blijkt inderdaad een positieve samenhang te zijn


tussen contracteerbaarheid en performance. Deze bevindingen blijven overeind in verschillende alternatieve operationaliseringen en modelspecificaties. Ook laat de analyse zien dat de wijze van PMS-gebruik een belangrijk vraagstuk is: het model verklaart 28% van de variantie in performance (gecorrigeerde R2 = 0,20).

~ Baker, G. (2002). Distortion and risk in optimal incentive contracts. Journal of Human Resources, 37, p. 728-751. ~ Burgess, S. en M. Ratto (2003). The role of incentives in the public sector: issues and evidence. Oxford Review of Economic Policy, 19, p. 285-299. ~ Chun, Y.H. en G.H. Rainey (2005). Goal ambiguity and organizational performance in U.S. federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory, 15, p. 529-557. ~ Dixit, A. (1997). Power of incentives in private versus public organizations. AEA

Conclusie en implicatie

papers and proceedings, May, p. 378-382.

In dit artikel zijn we ingegaan op de vraag of de wijze van gebruik van prestatiemeting invloed heeft op de performance van organisaties in de (semi)publieke sector. Onze bevindingen suggereren dat dit inderdaad zo is, zij het op een andere manier dan NPM denkt. Prestatiemanagement volgens NPM-principes, met een sterke nadruk op beloningsdoeleinden, blijkt alleen te werken in heel specifieke condities en pakt in de praktijk vaak ongunstig uit. Tegelijkertijd laten de resultaten zien dat prestatiemeting wel degelijk positief kan bijdragen aan het functioneren van publieke organisaties als het PMS exploratief wordt ingezet. In dit laatste geval wordt prestatiemeting ingezet ten behoeve van interne communicatie van prioriteiten, de (her)ijking van bestaand beleid en de ontwikkeling van nieuw beleid. Deze bevindingen hebben belangrijke implicaties voor de praktijk en suggereren dat het management in de publieke sector het ontwerp van het PMS serieus moet nemen omdat dit systeem een belangrijke invloed heeft op de performance van de organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag wat er precies moet worden vastgelegd in het PMS, maar vooral om de vraag hoe die informatie vervolgens wordt gebruikt in het management van de organisatie. De roep van NPM om afrekenbare doelstellingen en expliciete verantwoordelijkstelling voor bereikte resultaten is daarbij kennelijk geen verstandige leidraad. Ook politici en andere beleidsmakers zouden zich hiervan bewust moeten zijn. De daadkrachtige NPM-retoriek mag electoraal aantrekkelijk zijn, maar helpt de publieke sector niet.

~ Dixit, A. (2002). Incentives and organizations in the public sector: an interpretive review. The Journal of Human Resources, 37, p. 696-718. ~ Feltham, G.A. en J. Xie (1994). Performance measure congruity and diversity in multi-task principal/agent relations. The Accounting Review, 69, p. 429-453. ~ Gibbons, R. (1998). Incentives in organizations. Journal of Economic Perspectives, 12 (4), p. 115-132. ~ Hofstede, G. (1981). Management control of public and not-for-profit activities. Accounting, Organizations and Society, 6, p. 193-211. ~ Hood, C. (1995). The ‘new public management’ in the 1980s: variations on a theme. Accounting, Organizations and Society, 20, p. 93-109. ~ Hyndman, N. en R. Eden (2000). A study of the coordination of mission, objectives and targets in U.K. executive agencies. Management Accounting Research, 11, p. 175-191. ~ Ittner, C.D. en D.F. Larcker (1998). Innovations in performance measurement: Trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, 10, p. 205-238. ~ Jung, C.S. en H.G. Rainey (2008). Developing the concept of program goal ambiguity and explaining federal program performance. Academy of Management Proceedings. ~ Locke, E.A. en G.P. Latham (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: a 35 year odyssey. American Psychologist, 57, p. 705-717. ~ Noordegraaf, M. en T. Abma (2003). Management by measurement? Public management practices amidst ambiguity. Public Administration, 81, p. 853-871. ~ Otley, D.T. en A.J. Berry (1980). Control, organization and accounting. Accounting, Organizations and Society, 5, p. 231-244. ~ Tirole, J. (1994). The internal organization of government. Oxford Economic Papers, 46, p. 1-29.

Dit artikel is een bewerkte samenvatting van onze paper The use of performance measurement systems in the public sector: effects on performance. Deze paper is in 2014 gepubliceerd in Management Accounting Research, vol. 25, p. 131-146. Wij verwijzen de geïnteresseerde lezer naar deze paper voor verdere achtergronden en

Noot

details.

1 Dit wordt bevestigd door een analyse van de VIF’s in de regressieanalyse, die alle kleiner zijn dan 2.

Roland F. Speklé is hoogleraar Management Accounting & Control aan Nyenrode Business Universiteit.

Literatuur

Frank H.M. Verbeeten is hoogleraar Accounting aan de Utrecht

~ Abernethy, M.A. en P. Brownell (1999). The role of budgets in organizations

University School of Economics (USE) en verbonden aan de Exe-

facing strategic change: an exploratory study, Accounting, Organizations and

cutive Master Finance & Control (EMFC) opleiding van de VU

Society, 24, p. 189-204.

Universiteit Amsterdam.


33

Ondernemingsrecht:

WAARDERING VAN AANDELEN NA UNIT4?

Op grond van art. 92a Boek 2 BW kan een aandeelhouder die ten minste 95% van het geplaatste kapitaal in een naamloze vennootschap houdt de minderheidsaandeelhouder(s) uitkopen. Van deze gedwongen exit wordt vaak gebruik gemaakt na het uitbrengen van een geslaagd openbaar bod op aandelen in een beursgenoteerde vennootschap. Na de uitkoop volgt dan in de regel ‘delisting’. De prijs die voor de uit te kopen aandelen moet worden betaald is cruciaal. Op 7 juli 2015 heeft de Ondernemingskamer dienaangaande een belangwekkende uitspraak gedaan.

Prof.mr. J.B. Huizink: Ingevolge art. 2:92a BW kan degene die 95% van het geplaatste kapitaal van een naamloze vennootschap houdt de laatste 5% uitkopen. De daartoe strekkende vordering moet aanhangig worden gemaakt bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof Amsterdam. De Ondernemingskamer kan één of drie deskundigen aanwijzen, die zich zullen uitspreken over de overdrachtsprijs van de aandelen. Daarna stelt de rechter de prijs vast die de aandelen op een door hem te bepalen dag hebben.

De uitkoopprocedure Art. 2:359c BW kent een min of meer gelijke voorziening die in 2007 speciaal is ingevoerd in het kader van de implementatie van de dertiende EU-richtlijn inzake het openbaar bod. In die regeling wordt voor de waardebepaling van de aandelen – een billijke prijs – aansluiting gezocht bij de hoogte van het openbaar bod. Uitgangspunt voor de Ondernemingskamer was dat de waarde van de uit te kopen aandelen bepaald moest worden naar – kort gezegd – het moment van overdracht. Dat moment kan geruime tijd liggen na het tijdstip waarop het openbaar bod gestand werd gedaan. Dat is lastig. Complicaties kunnen optreden rond de waardebepaling, bijvoorbeeld bij bedrijfsgevoelige informatie. Of omdat het ondernemersrisico dat de minderheidsaandeelhouders lopen na het overnamebod steeds meer wordt bepaald door de concernstructuur zoals die na de overname is ontstaan. Of dat waardestijgingen makkelijker in de uiteindelijke inkoopprijs zijn te verdisconteren dan waardedalingen. Bovendien gaat het hier dikwijls om kostbare procedures. Op 7 juli 2015 is de Ondernemingskamer in een uitkoopprocedure tegen de gezamenlijke, niet bij

naam bekende, houders van aandelen in het geplaatste kapitaal van UNIT4 N.V. daarom ‘omgegaan’: ‘Bovenstaande overwegingen brengen de Ondernemingskamer ertoe om vanaf heden in uitkoopprocedures die volgen op een openbaar bod bij het bepalen van de peildatum aansluiting te zoeken bij het bod. Meer in het bijzonder zal in die gevallen als uitgangspunt worden gehanteerd dat de peildatum gelijk is aan de datum van de betaalbaarstelling onder het bod, mits de bieder dan ten minste 95% van het geplaatste kapitaal (en ten minste 95% van de stemrechten) van de doelvennootschap houdt. Naar het oordeel van de Ondernemingskamer doet dit uitgangspunt recht aan de belangen van zowel eisers als gedaagden in uitkoopprocedures en draagt hantering van dit uitgangspunt bij aan de rechtszekerheid en het terugdringen van de doorlooptijden, doordat de eerder genoemde complicaties zich niet of in mindere mate zullen voordoen. In zijn algemeenheid (en dus afgezien van de bijzondere omstandigheden van enig concreet geval) kan niet gezegd worden dat gelijkstelling van de peildatum met de datum van de betaalbaarstelling onder het bod leidt tot een uitkoopprijs die niet “reasonably related to its value” is en daarom strijd oplevert met art. 1 Eerste Protocol EVRM.’ Het bijzondere van het omgaan van de Ondernemingskamer is dat dit eigenlijk ‘op eigen houtje’ is gebeurd: het betrof een verstekzaak zodat er door de uit te kopen aandeelhouders geen verweer werd gevoerd en de zogenoemde peildatum tussen partijen geen punt van geschil vormde. Op het nieuwe uitgangspunt – zo overweegt de Onder-

‘De nieuwe regel kan invloed hebben op het verloop van openbare biedingen’ 34


nemingskamer verder – zijn uitzonderingen mogelijk. Bijvoorbeeld als er een grote tijdspanne zit tussen de betaalbaarstelling onder het bod en het starten van de uitkoopprocedure. Of als aan de uitkoopprocedure in het geheel geen openbaar bod is voorafgegaan, hetgeen zich bij niet-beursgenoteerde vennootschappen goed laat denken.

‘Naar ik verwacht zal wel cassatie worden ingesteld’

‘Hard and fast rule’ zonder bedenkingen? Prima vista bevat de beslissing van de Ondernemingskamer een ‘hard and fast rule’ die in de praktijk eenvoudig uitwerkt en waarvan de uitkomst niet onredelijk lijkt. Dat laatste vooral niet wanneer men bedenkt dat in uitkoopprocedures na een openbaar bod in het verleden toch vaak de hoogte van het bod als uitgangspunt werd gehanteerd. De beslissing werd dan ook met de nodige instemming onthaald.1 Over de peildatum is in ondernemingsrechtkringen door deskundigen en practici in de afgelopen jaren veel geschreven. Een van de punten daarbij was dat bij een te ver uiteenliggen van de peildatum enerzijds en het tijdstip van overdracht anderzijds strijd zou kunnen ontstaan met art. 1 Eerste Protocol van het Europees Verdrag van de rechten van de mens (EVRM): is de prijs dan nog redelijkerwijze gerelateerd aan de waarde van het aandeel op het moment van overdracht? Een ontkennende beantwoording zou kunnen leiden tot een zogeheten disproportionate interference met het eigendomsrecht. De Ondernemingskamer was daar kennelijk niet van onder de indruk. Op de beslissing van de Ondernemingskamer is daarnaast andere kritiek mogelijk die een grotendeels technisch karakter draagt en met name betrekking heeft op de door de Ondernemingskamer genoemde uitzonderingen. Bijvoorbeeld: moet de grens van 95% zijn bereikt na gestanddoening van het bod, of geldt de nieuwe peildatum ook als bij het bod – ik noem maar iets – 90% wordt verworven en in de maanden daarna nog eens 5%? Belangrijker lijkt mij evenwel dat de nieuwe regel invloed kan hebben op het verloop van openbare biedingen. Zullen, zo vraag ik mij af, minderheidsaandeelhouders onder de nieuwe regel niet eerder geneigd zijn om hun aandelen aan te bieden, nu zij weten dat verwerping van

het bod voor hen waarschijnlijk niet tot een hogere opbrengst zal leiden dan de biedprijs? En zal dat er niet toe leiden dat daardoor eerder de 95%-grens wordt bereikt (vaak een voorwaarde voor de gestanddoening van het bod)? Worden de positie en keuzevrijheid in geval van een openbare bieding van minderheidsaandeelhouders daardoor niet onevenredig verzwakt? Een geheel andere en maar moeilijk overzienbare vraag is wat het effect van de beslissing zal zijn op andere procedures waarin gedwongen overdracht van aandelen aan de orde kan komen, zoals in de geschillenregeling en in het recht van enquête, toevallig procedures waar de Ondernemingskamer ook als rechter bij betrokken is. Hoe dit ook zij, een week later, op 15 juli 2015, heeft de Ondernemingskamer de beslissing omtrent de peildatum gelijkelijk losgelaten op uitkoopprocedures ex art. 2:359c BW. Dat de praktijk, dat wil zeggen partijen en advocaten die zich aan de zijde van de 95%-aandeelhouder bevinden, de nieuwe lijn zal toejuichen zal niemand verbazen. Eigenlijk is ook de Ondernemingskamer in het nieuwe systeem in belangrijke mate verlost van moeilijke en tijdrovende beslissingstrajecten omtrent waardering van uit te kopen aandelen. Toch valt er – niet alleen vanuit het EVRM – wel een en ander aan te merken op de beslissing van de Ondernemingskamer. Naar ik verwacht zal wel cassatie worden ingesteld. Ik ben benieuwd hoe de Hoge Raad zal oordelen. Noot 1 Zie bijvoorbeeld het Financieele Dagblad, 18 augustus 2015.


35


SHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTINGFUNCTIE Shared service centers en outsourcing hebben belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie, voor het takenpakket van controllers en voor de verwachtingen die operationele managers van hun controllers hebben. Welke ontwikkelingen zijn er in de literatuur op dit terrein?

36


Frank Verbeeten: Toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen hebben ertoe geleid dat westerse bedrijven kijken naar methoden om kosten te beheersen en de efficiency van (ondersteunende) processen te verbeteren. Daarbij wordt in toenemende mate gekeken naar de opzet van shared service centers (SSCs) en/of outsourcing van (een deel van) de financiële functie. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op dit gebied. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Het artikel sluit af met een aantal conclusies.

Achtergrond Het opzetten van shared services centers (SSCs) is een strategie die is gericht op het standaardiseren, stroomlijnen en consolideren van gezamenlijke be-

drijfsprocessen in de organisatie om op die manier de efficiency en effectiviteit te vergroten, wat zou moeten leiden tot zowel lagere kosten als hogere winstgevendheid (Aksin & Masini, 2008). Het opzetten van SSCs, ook wel insourcing of in-house services genoemd, is het bij elkaar brengen van interne processen die buiten de eenheid worden geplaatst waarvoor de processen worden uitgevoerd. Het opzetten van SSCs wordt ook wel als ‘internal outsourcing’ gezien. Outsourcing (uitbesteding) is het onderbrengen van bedrijfsprocessen bij een externe partij (Everaert e.a., 2010; Christ e.a., 2015). Hoewel bij een SSC de activiteiten binnen de organisatie worden uitgevoerd, gelden de meeste strategische criteria die worden gehanteerd voor een outsourcingbeslissing ook bij het opzetten van een SSC (Herbert & Seal, 2012). Doel van SSCs en outsourcing is meer dan alleen het centraliseren van de routinematige transacties; het idee is dat de gespecialiseerde kennis, technologie en ‘best practices’ worden gebruikt om tevreden interne en externe klanten te realiseren. Voordelen van het opzetten van SSCs en outsourcing zijn – naast het reduceren van de kosten – het vergroten van de

Probleemstelling en onderzoeksvragen: In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op het gebied van Shared Service Centers (SSCs) en outsourcing. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en voor outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Onderzoeksmethode: Overzichtsartikel. Bevindingen: Het opzetten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie heeft belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Betekenis voor de financiële functie: Het oprichten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie betreft niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft tevens belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de ontwikkeling tot CFO zal dit consequenties hebben: ondernemingen die de financiële functie uitbesteden moeten wellicht in hun opleidingsbeleid ervoor zorgen dat de toekomstige CFOs ook een deel van hun werkervaring in een SSC en/of bij de outsourcingspartner opdoen.


37

beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit door het vrijmaken van (management)tijd. SSCs kunnen een eerste stap zijn naar outsourcing; anderen stellen juist dat SSCs een alternatief zijn voor outsourcing (Aksin & Masini, 2008). SSCs en outsourcing kunnen van elkaar verschillen qua doelen die zij nastreven (‘centers of scale’, waarbij de nadruk ligt op kostenreductie; en ‘centers of expertise’ waarbij de nadruk ligt op het verbeteren van de dienstverlening door het bundelen van kennis). SSCs kunnen ook onderling verschillen qua bedrijfsmodel: in de meeste gevallen zal een SSC alleen klanten binnen de eigen organisatie bedienen. Sommige SSCs bedienen echter ook externe klanten; outsourcingpartijen bedienen normaal gesproken verschillende klanten. Ten slotte kunnen SSCs op het hoofdkantoor van de onderneming worden gevormd, maar ze kunnen ook worden opgezet in lagelonenlanden waar arbeidskostenvoordelen kunnen worden gerealiseerd (‘offshoring’). In geval van outsourcing is vrijwel altijd sprake van (gedeeltelijke) offshoring, omdat de meeste outsourcingpartijen hun activiteiten (deels) hebben opgezet in lagelonenlanden zoals India. Nadeel van offshoring is dat het de lokale partij kan ontbreken aan de benodigde kennis, wat leidt tot slechte dienstverlening naar de klanten en minder innovatie binnen de finance & accountingactiviteiten. Verschillen tussen ‘reguliere’ en ‘financiële’ SSCs/outsourcing Er zijn belangrijke verschillen tussen ‘reguliere’ outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en ‘financiële’ SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste heeft de financiële functie weliswaar een rol bij reguliere outsourcing (aanleveren van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven om de SSC-/outsourcingrelatie te evalueren), maar is zij niet de centrale partij in het geheel. Bij het (gedeeltelijk) uitbesteden van de financiële functie, of het onderbrengen van de financiële functie in een SSC, veranderen de activiteiten van de financiële functie fundamenteel. Ofwel, de personen die de gegevens aanleveren voor besluitvorming worden direct beïnvloed door de beslissing en prestaties van de toeleverende organisatie. Dit zal belangrijke consequenties kunnen hebben voor de besluitvorming omdat de loopbaanmogelijkhe-

38

den van de financieel betrokkenen door de SSC-/ outsourcingbeslissing beïnvloed zullen worden. Een tweede issue is dat kwaliteitsvereisten in het financiële proces moeten worden ingebouwd om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Dit stelt belangrijke eisen aan de toeleverende organisatie. Ten slotte moet worden voldaan aan de eisen van de diverse betrokken regelgevende instanties; het niet voldoen aan de specifieke eisen in verschillende landen kan leiden tot grote boetes. Dat betekent dat de voordelen van kostenreductie, het verbeteren van capaciteit en het vergroten van kwaliteit moeten worden afgewogen tegen de kosten van eventuele boetes en/of het nemen van beslissingen op basis van onjuiste gegevens.

Determinanten van outsourcing en SSC Een aantal studies kijkt naar de factoren die van invloed zijn op de keuze voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing. Een eerste belangrijke variabele voor zowel het opzetten van SSCs als voor outsourcing betreft de IT-infrastructuur. De introductie van een Enterprise Resource Planning (ERP-)systeem leidt ertoe dat bedrijfsprocessen worden beschreven en gerationaliseerd, wat vaak een eerste stap tot (interne of externe) outsourcing is (Herbert en Seal, 2012). Een geïntegreerd IT-systeem faciliteert integratie van diverse functies en de uitwisseling van informatie (Aksin en Masini, 2008), ook binnen de finance & accountingfunctie (Blaskovich en Mintchik, 2011). Een geïntegreerde IT-infrastructuur wordt vaak gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor het uitbesteden van activiteiten binnen de finance & accountingfunctie (Christ e.a., 2015; Blaskovich en Mintchik, 2011). Een van de meest gehanteerde theorieën om outsourcing te verklaren is Transaction Cost Economics (TCE; zie Christ e.a., 2015). TCE gaat ervan uit dat de beslissing om uit te besteden of het proces binnen de organisatie uit te voeren afhangt van de totale transactiekosten van ieder alternatief; dit betreft zowel de uitvoeringskosten als de kosten van onderhandeling, governance en besturing van ieder van de alternatieven. Daarnaast worden bepaalde taken, gegeven hun karakteristieken, eerder binnen de organisatie gehouden dan uitbesteed. Activiteiten waar een competitieve markt voor is, die meer algemeen zijn en geen specifieke kennis vereisen, die vaker worden uitgevoerd en weinig veranderen


in de loop der tijd, en waarvan het kwaliteitsniveau eenvoudig is vast te stellen, komen eerder in aanmerking om uit te besteden. Voor dat soort activiteiten is het eenvoudiger om eventueel opportunistisch gedrag van de uitbestedingspartner vast te stellen. Als er geen competitieve markten beschikbaar zijn en er slechts een beperkt aantal leveranciers is die de activiteiten kunnen uitvoeren, zullen langdurige onderhandelingen en strikte supervisie noodzakelijk zijn om ervoor te zorgen dat de uitbestedingspartner zich gedraagt. In dat geval zullen de contractkosten erg hoog zijn, waardoor de onderneming de activiteiten eerder in eigen beheer zal uitvoeren. Volgens TCE is de beslissing om uit te besteden een afweging tussen de productie- en de contractkosten die gekoppeld zijn aan het proces. Everaert e.a. (2010) gebruiken TCE om te verklaren of organisaties uit het midden- en kleinbedrijf hun accountingactiviteiten uitbesteden. Binnen de accountingactiviteiten maken Everaert e.a. (2010) onderscheid naar routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten). Gebaseerd op TCE doen Everaert e.a. (2010) een aantal voorspellingen. Allereerst kijken ze naar de specifieke kennis die noodzakelijk is voor het uitvoeren van de activiteiten: TCE stelt dat naarmate de accountingactiviteiten meer specifieke kennis vereisen, ondernemingen deze activiteiten eerder in huis zullen houden dan zullen uitbesteden. Een tweede variabele betreft omgevingsonzekerheid: dit betreft de verwachte variatie in de vraag naar accountingactiviteiten. Als accountingactiviteiten eenvoudig te voorspellen zijn, zullen de contractkosten laag zijn en zullen organisaties eerder overgaan tot uitbesteden; als de accountingactiviteiten daarentegen moeilijk voorspelbaar zijn, zullen organisaties deze eerder in eigen huis houden. Een derde variabele betreft gedragsonzekerheid; deze verwijst naar de moeilijkheden in het monitoren van de prestaties van de contractpartij en het beheersen van eventueel opportunistisch gedrag. Naarmate de gedragsonzekerheid hoger wordt, zullen de kosten van het schrijven, onderhandelen en monitoren van contracten hoger zijn; dit zal ertoe leiden dat activiteiten eerder binnen de organisatie worden uitgevoerd.

Een laatste factor betreft frequentie: het gaat dan zowel om de periodiciteit (hoe vaak moet een activiteit worden uitgevoerd in een bepaalde periode; bijvoorbeeld jaarlijks of per kwartaal opstellen van de financiële rapportages) als om de omvang (hoeveel activiteiten moeten worden uitgevoerd; bijvoorbeeld 10 of 1000 facturen die wekelijks moeten worden verwerkt). Naarmate de frequentie van de taken toeneemt, zal de onderneming minder geneigd zijn om deze uit te besteden omdat het intern uitvoeren van de activiteiten tot schaalvoordelen kan leiden. Everaert e.a. (2010) toetsen vervolgens hun theoretisch model via een survey onder 126 Belgische ondernemingen. Uit hun empirische resultaten blijkt dat naarmate de specifieke kennis die gemoeid is met de accountingactiviteiten toeneemt, ondernemingen minder geneigd zijn om hun accountingactiviteiten uit te besteden. Ook blijkt dat als de frequentie van de accountingactiviteiten toeneemt, organisaties minder geneigd zijn om die uit te besteden. De andere twee TCE-factoren (omgevings- en gedragsonzekerheid) blijken geen invloed te hebben op de mate van uitbesteding. De verschillen tussen routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten) blijken gering te zijn. Naast de TCE-factoren is ook de opleiding van de CEO van belang: naarmate die (economisch) beter opgeleid is, is de kans kleiner dat hij/zij accounting activiteiten uitbesteed. Ten slotte blijkt dat naarmate de CEO meer vertrouwen heeft in de uitbestedingspartij (de externe accountant), er ook een grotere mate van uitbesteding van accountingactiviteiten zal zijn. Christ e.a. (2015) geven een overzicht van de IT-outsourcingliteratuur, gebaseerd op literatuur uit de economische en strategische discipline.1 Omdat een geïntegreerd IT-systeem een voorwaarde is voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing, kan uit dit literatuuroverzicht een aantal bevindingen worden gehaald die waarschijnlijk ook van belang zijn voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing van de finance & accountingfunctie. Christ e.a. (2015) geven aan dat eerder onderzoek consistent is met TCE-voorspellingen en dat financiële overwegingen vaak bepalend zijn voor uitbestedingsbeslissingen omtrent het informatiesysteem. Zo blijkt uit eerder


39

onderzoek dat, consistent met TCE-voorspellingen, ondernemingen met hoge schuldratio’s, lage kasposities en afnemende groei eerder geneigd zijn om over te gaan tot outsourcing (Christ e.a., 2015). Daarnaast geven de strategische studies aan dat het besluit om activiteiten uit te besteden vaak voortkomt uit (1) een besluit om zich op de kerncompetenties te richten, (2) zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten, (3) mogelijkheden voor herstructurering en/of (4) de wens om toegang te krijgen tot externe technologie en expertise. De algemene conclusie van Christ e.a. (2015) is dat strategische en financiële doelstellingen vaak met elkaar verweven zijn. Herbert en Seal (2012) kijken naar de oorzaken en gevolgen van het opzetten van een SSC voor de finance & accountingactiviteiten van een organisatie. Zij maken gebruik van een casestudy binnen een groot elektriciteitsbedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Uit de overwegingen om over te gaan tot een SSC in plaats van outsourcing blijkt dat finance & accountingactiviteiten als te complex en te belangrijk voor de operationele activiteiten werden beschouwd om uit te besteden. Vooral het risico van verslechtering van de geleverde diensten werd als te groot beschouwd binnen de desbetreffende onderneming om de activiteiten uit te besteden. De onderneming waarbinnen Herbert en Seal (2012) hun onderzoek uitvoerden had weinig ervaring in het onderhandelen over en het monitoren van dit soort complexe langetermijnuitbestedingscontracten. Derhalve werd besloten om de activiteiten in een SSC onder te brengen, zodat het mogelijk was om te bekijken in hoeverre het delen van gezamenlijke processen tot de mogelijkheden behoorde. Doel van het opzetten van het SSC was in eerste instantie het reduceren van kosten; later kwamen daar ook cost management initiatieven en schaalbaarheid bij (om te voldoen aan de wisselende vraag vanuit de operationele units).

Gevolgen van outsourcing en SSC Een (beperkt) aantal papers kijkt naar de gevolgen van outsourcing en het opzetten van een SSC. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico’s verbonden (Christ e.a., 2015): (1) het nemen van de ‘verkeerde’ beslissingen gebaseerd op onjuiste of niet-beschikbare data, (2) het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen als gevolg van onjuiste of incomplete in-

40

formatie en (3) het vergroten van het risico op boetes of andere sancties van regelgevende autoriteiten als gevolg van het niet kunnen voldoen aan de informatieverplichtingen. Als gevolg daarvan zal de uitbestedende organisatie diverse beheersingsmaatregelen moeten nemen om ervoor te zorgen dat de juistheid van de informatie gewaarborgd is. Uiteindelijk is de uitbestedende organisatie verantwoordelijk voor de juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de informatie die door de uitbestedingspartij (of het SSC) wordt aangeleverd (Christ e.a., 2015). Om die risico’s te beheersen zal, afhankelijk van de omgeving en de kenmerken van het uitbestedingscontract, gebruik worden gemaakt van diverse vormen van besturing (output control, behavior control en informal control). De laatste vorm van control wordt in veel uitbestedingsrelaties van belang geacht omdat niet alle aspecten van de dienstverlening meetbaar zijn (zie ook Everaert e.a., 2010). Herbert en Seal (2012) kijken naar de gevolgen van het opzetten van een SSC voor zowel de management accountingactiviteiten als voor de controllers van de onderneming. Zij merken allereerst op dat invoering van het SSC tot zowel centralisatie als decentralisatie van de management accountingactiviteiten leidt. De invoering van een geïntegreerd informatiesysteem en het SSC zorgt ervoor dat binnen de door hen onderzochte onderneming de accountinginformatie geconsolideerd beschikbaar is, met de mogelijkheid voor het topmanagement om tot op het laagste niveau (taakniveau) te bekijken wat er aan de hand is. Anderzijds zorgt het SSC er ook voor dat lokale medewerkers de mogelijkheid hadden om op ‘selfservice basis’ tijdige en relevante informatie op te vragen om hun projecten te sturen. Medewerkers in het SSC ondersteunen de lokale medewerkers door de betrouwbaarheid en de integriteit van de data te garanderen en door moeilijke queries uit te voeren. Respondenten geven in de interviews aan dat op vrijwel alle gebieden sprake is van verbeteringen in de dienstverlening, onder meer omdat activiteiten die voorheen bijzaak waren voor de verschillende business units (tijdige aanlevering van cijfers, aanmanen van klanten) nu kerncompetenties voor het SSC zijn geworden. Herbert en Seal (2012) geven ook aan dat het SSC consequenties heeft voor de controllers binnen de onderneming. Allereerst leidt de introductie van het


SSC en – daaraan gekoppeld – het ERP-systeem tot een vermindering van de dagelijkse routinematige ‘transactieactiviteiten’ in de operationele units. Daarnaast hadden de lokale medewerkers binnen de operationele units zelf de beschikking over de data, zodat controllers minder worden gevraagd om informatie uit het systeem te halen. Een tweede ontwikkeling is dat sommige controlkennis en -vaardigheden (zoals het inschatten van financiële consequenties van bepaalde beslissingen) nu bij de lokale medewerkers komen te liggen. Ten derde worden controllers verantwoordelijk voor het beheersen van de relatie tussen de lokale business unit en het SSC; daarmee worden controllers gebruikers in plaats van leveranciers van informatie. Herbert en Seal (2012) geven aan dat, naast financiële kennis, ook de kennis van de bedrijfstak en de relatie met de business unit manager van groter belang is geworden voor de controllers in de operationele eenheden. Van controllers in de operationele units wordt gevraagd dat ze een ‘businesspartnerrol’ gaan vervullen en dat ze de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Binnen het SSC voelen de controllers de druk om aan de eisen van de afnemende operationele units te voldoen. Ten slotte stellen Herbert en Seal (2012) vast dat, hoewel de belangrijkste doelstelling van het invoeren van een SSC kostenreductie is, uit de binnen de onderneming beschikbare gegevens niet kan worden vastgesteld dat die doelstelling daadwerkelijk is gerealiseerd. Besparingen zouden alleen kunnen worden vastgesteld vanuit data die uit de divisies zouden worden opgeleverd; echter, die data vanuit de divisies worden beïnvloed door politieke doeleinden. Alle gesprekspartners geven echter aan dat kostenbesparingen zijn gerealiseerd door een vermindering van het aantal personeelsleden; daadwerkelijke positieve kasstromen zijn moeilijker te identificeren (Herbert en Seal, 2012). Chang e.a. (2014) kijken naar de rol van de finance & accountingfunctie, en naar de modererende rol van een geïntegreerd informatiesysteem (voorwaarde voor een SSC en voor outsourcing). Zij maken onderscheid naar drie rollen voor de finance & accountingfunctie: reporting, compliance & internal

control/risk management; performance management (het meten en volgen van bedrijfsprestaties, continue verbetering, kostenreductie); en strategic partner (strategisch adviseur, financieel expert). Gebruikmakend van een survey onder 832 ondernemingen wereldwijd vinden Chang e.a. (2014) dat de verschillende finance & accountingrollen complementair zijn, in de zin dat een groter belang van de ene rol (bijvoorbeeld reporting, compliance & internal control) positief geassocieerd is met de effectiviteit van de organisatie op een ander terrein (bijvoorbeeld de performance management- of strategic partnerrol). Tevens geven ze aan dat een geïntegreerd informatiesysteem ertoe leidt dat de functies reporting, compliance & internal control en performance management effectiever kunnen worden ingevuld. Het voorgaande suggereert dat een geïntegreerd informatiesysteem, al dan niet ondergebracht in een SSC of bij een uitbestedingspartij, positieve consequenties heeft voor de effectiviteit van de finance & accountingfunctie.

Conclusies In dit artikel is ingegaan op het onderbrengen van finance & accountingactiviteiten bij shared service centers (SSCs, ook wel interne outsourcing genoemd) of bij een externe partij (outsourcing). Door toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen bekijken steeds meer organisaties of SSCs en outsourcing mogelijkheden bieden om kosten te beheersen en de efficiency en effectiviteit van de finance & accountingfunctie te verbeteren. Tabel 1 geeft de belangrijkste bevindingen van de besproken artikelen weer. Doel van de SSCs en outsourcing is het reduceren van de kosten, het vergroten van de beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit van de dienstverlening. Er zijn belangrijke verschillen tussen ‘reguliere’ outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en ‘financiële’ SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste worden de (loopbaan)mogelijkheden van de betrokkenen direct beïnvloed door de keuzes die de organisatie maakt. Daarnaast zullen er kwaliteitsvereisten moeten worden ingebouwd in het financiële proces om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Ten slotte moet rekening worden gehouden met de eisen


41

Onderwerp

Referenties

Doelen van SSC/outsourcing Kostenbesparingen

Aksin & Masini, 2008

Focus op kerncompetenties

Everaert e.a., 2010

Verbeteren interne capaciteiten op gebied van finance & accounting

Christ e.a., 2015

Verbeteren kwaliteit dienstverlening

Herbert & Seal, 2012

Determinanten van SSC/outsourcing Economisch Behoefte aan specifieke accountingkennis (-)

Everaert e.a., 2010

Frequentie van accountingactiviteiten (-)

Everaert e.a., 2010

Aanwezige (economische) kennis van de CEO (-)

Everaert e.a., 2010

Hoge schuldratio van onderneming (+)

Christ e.a., 2015

Lage kaspositie van onderneming (+)

Christ e.a., 2015

Afnemende groei van onderneming (+)

Christ e.a., 2015

Belang van accountinginformatie voor onderneming (-)


Strategisch Mate van vertrouwen in uitbestedingspartner (+)

Everaert e.a., 2010

Focus op kerncompetenties (+)

Christ e.a., 2015

Zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten (+)

Christ e.a., 2015

Toegang tot externe capaciteiten (+)

Christ e.a., 2015

Effecten Management accountingactiviteiten verspreid in organisatie


Controllers in operationele units worden ‘businesspartners’


Controllers in outsourcing partij/SSC worden meer klantgericht


Realisatie van beoogde kostenreducties moeilijk te meten


SSC/outsourcing vereist andere opzet controlsysteem

Christ e.a., 2015

Effectiviteit finance & accountingfunctie vergroot door integraal informatie- Chang e.a., 2014 systeem

Tabel 1. Bevindingen literatuur SSC/outsourcing van de betrokken regelgevende instanties in de diverse landen voor de operationele eenheden waar het SSC of de uitbestedende partij de werkzaamheden voor uitvoert. In de literatuur wordt een aantal factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op de beslissing om al dan niet uit te besteden. Een geïntegreerd informatiesysteem is een eerste basisvereiste; zonder een dergelijk systeem is het niet mogelijk om de informatie uit te

42

wisselen en te integreren binnen de onderneming. Daarnaast zijn de behoefte aan specifieke accountingkennis (-), de frequentie waarmee de activiteiten worden uitgevoerd (-), de aanwezige (economische) kennis van de CEO (-) en de mate van vertrouwen in de uitbestedingspartner (+) van invloed op het uitbesteden van accountingactiviteiten in het MKB. Ondernemingen met hoge schuldratio’s (+), lage kasposities (+) en afnemende groei (+) zijn eerder geneigd om over te gaan tot outsourcing, terwijl ondernemingen


waar het belang van accountinginformatie voor de onderneming als groot wordt gezien minder geneigd zullen zijn om over te gaan op outsourcing (-). Ook strategische overwegingen, zoals vertrouwen in de uitbestedingspartner (+), een focus op kerncompetenties (+), zorgen omtrent intern beschikbare capaciteit (+) en het verkrijgen van toegang tot externe capaciteiten (+) zijn redenen om over te gaan tot het opzetten van SSC en/of outsourcing van finance & accountingactiviteiten. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico’s verbonden (Christ e.a., 2015), zoals het nemen van de ‘verkeerde’ beslissingen, het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen en het vergroten van het risico op sancties van regelgevende autoriteiten. Als gevolg daarvan zal de organisatie diverse beheersingsmatregelen moeten nemen om de juistheid en volledigheid van de informatie te waarborgen. Het invoeren van een SSC (en waarschijnlijk ook outsourcing) heeft tot gevolg dat management accountingactiviteiten verspreid in de organisatie plaatsvinden. Daarnaast wordt van de controllers in de uitvoerende eenheden verwacht dat zij meer invulling geven aan de ‘businesspartnerrol’: ze moeten de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Ten slotte blijkt dat een geïntegreerd informatiesysteem (een voorwaarde voor SSCs en outsourcing) kan bijdragen aan een grotere effectiviteit van de finance & accountingfunctie en dat de diverse rollen binnen de finance & accountingfunctie (reporting, compliance & internal control; performance management en strategic partner) complementair zijn.

ondernemingen waar veel met outsourcing en/of SSCs wordt gewerkt zullen een minder brede vorming hebben gehad (omdat zij maar zeer beperkt met transaction processing te maken hebben gehad). Het kan ertoe leiden dat ondernemingen moeten gaan nadenken over de wijze waarop ze hun toekomstige CFO opleiden en/of rekruteren: binnen de eigen organisatie of bij een kleinere onderneming waar de CFO al bredere ervaring met alle aspecten van de finance & accountingfunctie heeft gehad. Zowel controllers die willen doorgroeien als CFOs als HR-managers die voor de finance & accountingfunctie verantwoordelijk zijn zullen over dit soort vraagstukken moeten nadenken om de juiste mensen op de juiste plek te houden. Noot 1 Naast de economische en strategische literatuur geven Christ e.a. (2015) aan dat sociologische perspectieven een rol kunnen spelen bij de beslissing om accountingactiviteiten te outsourcen. De focus van de sociologische perspectieven ligt op de relaties tussen ondernemingen en/of individuen binnen ondernemingen. Grootschalig empirisch onderzoek binnen deze literatuur lijkt beperkt (zie Christ e.a., 2015; Blaskovich & Mintchik, 2011), maar de beschikbare literatuur suggereert dat interne overwegingen (bijvoorbeeld de macht van de chief information officer, CIO) belangrijker is dan externe invloeden (bijvoorbeeld communicatie met externe leveranciers).

Literatuur ~ Aksin, O.Z. en A. Masini (2008). Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services: An empirical investigation. Journal of Operations Management, 26 (2), p. 239-256. ~ Blaskovich, J. en N. Mintchik (2011). Information technology outsourcing: A taxonomy of prior studies and directions for future research. Journal of Information Systems, 25 (1), p. 1-36. ~ Chang, H., C.D. Ittner en M.T. Paz (2014). The multiple roles of the finance organization: Determinants, effectiveness, and the moderating influence of information system integration. Journal of Management Accounting Research, 26 (2), p. 1-32. ~ Christ, M.H., N. Mintchik, L. Chen en J. Bierstaker (2015). Outsourcing the

Uit de voorgaande analyse blijkt dat SSCs en outsourcing belangrijke consequenties hebben voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Outsourcing en het oprichten van SSCs is niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de doorgroei van de controller tot CFO zal dit consequenties hebben: controllers binnen

Information System: Determinants, Risks, and Implications for Management Control Systems. Journal of Management Accounting Research, forthcoming. ~ Everaert, P., G. Sarens en J. Rommel (2010). Using Transaction Cost Economics to explain outsourcing of accounting. Small Business Economics,35 (1), p. 93-112. ~ Herbert, I.P. en W.B. Seal (2012). Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting. The British Accounting Review, 44 (2), p. 83-97.

Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Utrecht University School of Economics (USE) en verbonden aan de Executive Master Finance & Control (EMFC) opleiding van de VU Universiteit Amsterdam.


43

NBA-VRC Opleidingen nieuw Datum: 4 november of

Schrijven voor financials

2 december 2015

Advanced

In deze praktijkgerichte training leert u (financiële) informatie duidelijk en prettig leesbaar op papier te zetten. Belangrijk, want uw financiële teksten zijn van essentiële waarde bij beslissingen. U ontwikkelt een schrijftechniek waardoor u teksten schrijft die opvallen door hun duidelijkheid, overtuigingskracht en aantrekkelijkheid. De training is bestemd voor accountants, controllers en overige financials die toelichtingen op (financiële) rapportages, notities, management letters en strategische besluitvormingsstukken schrijven.

Datum: 10 november 2015

Een andere kijk op budgeting

Plaats: Houten PE-uren: 6 Prijs leden/niet-leden: € 550 / € 625

Plaats: Rotterdam PE-uren: 6

Trapt u op de rem of op het gaspedaal?

Prijs leden/niet-leden:

Fundamental

Wat zijn de voor- en nadelen van de aanwezige jaarplanning en budgettering in uw organisatie? Kunt u de manier van budgetteren van uw organisatie verbeteren? En hoe pakt u dit aan? Gewapend met praktijkonderzoek over ‘het budget’, gaan we na waar uw budget en jaarplan zich qua functionaliteit bevindt. De docent reikt u een aantal direct toepasbare instrumenten aan en u gaat concreet aan de slag. Bestemd voor CFO’s, controllers en financial executives.

Datum: 18, 19, 20 november 2015

Integrated, interactive & intelligent Excel Models

€ 495 / € 595

Plaats: Amsterdam PE-uren: 20

i³BAR, the revolutionary model for business analytics & reporting

Prijs leden/niet-leden: € 1.595 / € 1.795

Advanced

Do you want to transform your regular analysis and reporting and reduce the time spent from days to minutes? This ‘integrated, interactive and intelligent Excel Models for Business Analytics & Reporting’ (i³BAR) course is a revolutionary approach. Using simple spreadsheet functions to create interactive reports, dynamic charts and automated commentary. This course meets your unique business challenges at a fraction of the time taken compared to your standard practice and process. It enables you to present concise information to management quickly and with maximum data integrity.

Ga voor het volledige cursusaanbod naar www.nbavrc.nl Heeft u vragen? U kunt ons bereiken op 020 301 04 05 of [email protected]

Actualiteiten corporate governance

Datum: 19 november 2015 Plaats: Amsterdam

Heeft u genoeg kennis van corporate governance codes en weet u welke rol hierbij voor u is weggelegd? Na het afronden van deze cursus bent u op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen, zowel in de praktijk als in de weten regelgeving. Er is uiteraard aandacht voor beursfondsen aangezien veel corporate governance ontwikkelingen daar worden ingezet, De docenten vertalen die ontwikkelingen ook naar de praktijken van niet-beursgenoteerde ondernemingen en de not for profit sector. Bestemd voor iedere financiële professional die zijn of haar kennis up to date wil houden.

Advanced

General management and leadership

Datum: 23, 24, 25, 26, 27

Vijfdaags programma voor ervaren financiële professionals

Plaats: Tilburg

PE-uren: 6 Prijs leden/niet-leden: € 550 / € 595

november 2015 PE-uren: 34

In vijf dagen wordt u geïnformeerd over de belangrijkste thema’s op het gebied van management en leiderschap. Het programma biedt u de handvatten om in één week uw bestaande financiële kennis uit te breiden met de meest essentiële managementaspecten van uw organisatie. Hierdoor verbreedt u uw perspectief op uw organisatie, bent u beter in staat om deze te doorgronden en bent u comfortabeler in het nemen van belangrijke beslissingen voor uw organisatie. Bestemd voor professionals werkzaam in (hoger) financieel management met minimaal 10 jaar werkervaring en een aanzienlijke financiële expertise.

Prijs leden/niet-leden: € 4.950

Expert

nieuw

Update informatiebeveiliging

Datum: 24 november 2015 Plaats: Nootdorp

Praktisch iedere financial komt in aanraking met informatiebeveiliging. Welke risico’s zijn er te identificeren? Welke governance hulpmiddelen zijn er? Wat is er te doen om risico’s te mitigeren? Na deze cursus heeft u inzicht in de meest recente ontwikkelingen, bedreigingen en hulpmiddelen om risico’s en oplossingen te toetsen. Aan de hand van bekende hacks en andere praktijkvoorbeelden bent u in staat om de inzichten op uw eigen organisatie of die van uw klant te projecteren. Bestemd voor iedere financiële professional die op de hoogte wil zijn van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van informatiebeveiliging.

Advanced

Beyond control

Datum: 30 november 2015

PE-uren: 6 Prijs leden/niet-leden: € 495 / € 595

Plaats: Breukelen

Bent u ook geïnteresseerd in de waarheid achter de getallen? Hoe houdt u als cfo of controller oog voor de capabilities van uw organisatie? In de cursus ‘Beyond control’ wordt het gedachtegoed van Kaplan en Lachotzki uitgewerkt. U krijgt oog voor de beschikbaarheid en de kwaliteit van de capabilities. Zo kunt u de realiteitszin en de haalbaarheid van het budget en de investeringsvoorstellen beoordelen. Bestemd voor cfo’s, financial executives, accountants in business en controllers.

Advanced

Inzicht in en invloed op krachtenvelden

Datum: 23 en 24 november 2015

PE-uren: 5 Prijs leden/niet-leden: € 495

Plaats:

Vanuit uw organisatie en uw functie streeft u bepaalde doelen na. Soms zijn er krachtenvelden die het bereiken van die doelen in de weg kunnen staan. Die krachtenvelden ontstaan doordat collega’s vanuit andere overtuigingen, opvattingen en behoeftes mogelijk andere doelen nastreven. Nog lastiger wordt het als die weerstanden gebaseerd zijn op onzichtbare in de persoon verankerde drijfveren. Bent u werkzaam in een omgeving waarin politiek en strategie een rol spelen? En bent u zich bewust van ‘politiek-strategische krachten’ binnen en rondom uw functie en organisatie? Dan kunt u effectiever leren omgaan met deze krachtenvelden en plezier krijgen in het spel. Bestemd voor controllers, accountants en andere financial executives die werkzaam zijn in een omgeving waarin politiek en strategie een rol spelen.

Wolfheze

PE-uren: 14 Prijs leden/niet-leden: € 1.695 / € 1.795

Fundamental

NBA-VRC Nieuws: AGENDA

NBA-VRC VERSLAG RONDETAFELBIJEENKOMST VERZEKERINGEN: MATERIALITEIT IN HET RAPPORTAGEPROCES Materialiteit is een veelkoppig monster. Hoe gaan we ermee om in het kader van Solvency II? Is het toepassen ervan nog complexer geworden? Die discussie werd door zo’n vijftig actuarissen en financials 2 juni in het Johan de Witthuis gevoerd, onder leiding van Jan Niewold, sectorleider Verzekeringen bij EY. Volgens de controlestandaarden van de NBA zijn afwijkingen van materieel belang wanneer ze invloed kunnen hebben op de economische beslissingen die gebruikers nemen op basis van financiële overzichten, waar de materialiteit betrekking op heeft. Materialiteit is iets anders dan onzekerheid: een beste schatting kan veel onzekerheid bevatten terwijl er daarmee geen sprake is van een materiële fout. Een goede toelichting is wel noodzakelijk.

gie uitvoert en wat de impact daarvan is op de maatschappij. Het gaat om de waardecreatie in de brede zin. Daarbij is een beschrijving van het materialiteitsbepalingsproces belangrijk. In duurzaamheidsrapportages wordt op basis van het Global Reporting Initiative ook aandacht besteed aan materialiteit. Het is een veelkoppig monster, waarschuwt Niewold. Je moet je verplaatsen in de gebruiker voor een goede materialiteitsbepaling. Het belangrijkste verschil is dat Solvency II – vanaf 1 januari 2016 – in grotere mate risicogebaseerd is. Een hoger risicoprofiel leidt tot hoger vereist kapitaal dat een verzekeraar moet aanhouden. Johan Halverhout, financial risk officer bij Menzis, vuurt een aantal vragen op de aanwezigen af die als munitie voor de discussie kunnen dienen. Hoe ga je om met materialiteit in de rapportagecyclus? Welke fouten kun je corrigeren? In die discussie wordt tevens de vraag gesteld of we zitten te wachten op guidance van DNB. Volgens de deelnemers is het aan de professionals om zelf met guidelines te komen. Consistentie in toepassing blijft daarnaast een aandachtspunt. Het draait om professioneel judgement vinden de aanwezigen. Sommige regels zijn voor meerdere uitleg vatbaar. ‘Interpreteren is ons vak, maar zaken overslaan zou ik niemand aanraden.’ Meer weten? Een uitgebreid verslag van deze bijeenkomst en andere activiteiten op initiatief van de Branchegroep Verzekeringsmaatschappijen vindt u op www.nbavrc.nl/branchegroepen

ACCOUNTANTS IN BUSINESS

12 november 2015

Ook binnen integrated reporting heeft materialiteit haar intrede gedaan. Zo krijgen investeerders en andere belanghebbenden beter inzicht in de wijze waarop de onderneming haar strate-

46

LEDENGROEPVERGADERING & THEMABIJEENKOMST: KWALITEIT VAN DE FINANCIËLE KETEN Heeft u zich al aangemeld? Op donderdag 12 november vindt de Ledengroepvergadering van de accountants in business (AA en RA) plaats in Driebergen, aanvang 17.00 uur. Naast de benoeming van nieuwe bestuursleden staat een inhoudelijk onderwerp op het programma: kwaliteit van de financiële keten. Dit door in te zoomen op de verschillende rollen waar accountants in werkzaam zijn en spanningsvelden en dilemma’s te benoemen. Ook de verwachtingen die de ene rol heeft van de andere – en vooral de verschillen


daartussen – zijn relevant om in kaart te brengen. Met als gastsprekers: Jan Nooitgedagt, president-commissaris Vivat, Arno van der Heijden, sinds 1 juli bestuursvoorzitter van Baker Tilly Berk en Rina van der Zalm-Broekhuizen, financieel directeur van Automobielbedrijven Jos Bogman BV. Aan deelname zijn geen kosten verbonden. Meer informatie vindt u in de uitnodiging per mail en op www.nba.nl.

VRC

1 december 2015 ALV Noteert u alvast in uw agenda: de komende Algemene Ledenvergadering van de VRC is op dinsdagavond 1 december 2015, start 18.00 uur in Amsterdam. Voor de stukken en agenda: check www.vrc.nl.

RC-ALUMNIVERENIGINGEN TIRCAS TIAS School for Business and Society, Tilburg/Utrecht www.tiRCas.nl Datum:

10 december 2015, aanvang 16:30

Soort activiteit: Masterclass

Jan Nooitgedagt RA is gastspreker bij de Ledengroepvergadering op 12 november

Onderwerp:

Mededingingsrecht

Locatie:

TIAS School for Business and Society, Tilburg

PE-uren:

2

ESAA Erasmus Executive Programs

Executive Program The New CFO

Facts, figures

Het Executive Program The New CFO geeft de Chief Financial Officer (CFO) meer begrip en inzicht in de dynamiek van de bestuurskamer anno nu. De CFO speelt een cruciale rol in de bestuurskamer en heeft een strategische positie. Bij dilemma’s is hij een ‘trusted partner’.

• Vier succesvolle programmajaren • 100 Deelnemers tot nu toe • Topwetenschappers en top business executives • Fireside guests • Tien programmadagen, 60 PE-uren • Gemiddelde evalutie: 8

Thema’s In tien modules van The New CFO worden de onderwerpen in de bestuurskamer, de dilemma’s, de patronen en bedrijfsprocessen ter discussie gesteld. De onderwerpen zijn: de agenda van de CFO, CEO en RvC, (ir)rationaliteit in de boardroom, strategische partner in de corporate strategy, de relatie met de CEO en toezichthouders, dilemma’s in de besluitvorming en de eigen positie, risicomanagement van financiële markten, het managen van corporate value, fusies en overnames, dilemma’s bij de jaarverslaggeving, het winnende jaarverslag, fiscaliteiten en informatie management. De academische contacten met Harvard, Wharton, Insead en London Business School waarborgen de meest recente internationale en academische cases. Wilt u eerst meer informatie over het Executive Program The New CFO, meldt u aan voor het proefcollege.

Programmaleiding Executive Program The New CFO Prof. dr. E. A. de Groot (Executive Director) en prof. dr. F. van Eenennaam (Scientific Director) ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

Voor meer informatie of aanmelding: www.newcfo.nl


47

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 16

ìÀ`>}£äìViLiÀÓä£xU ÕÀ}iÀÃ½<čÀi

A

B

C

D

E

F

ÞÕÀ Ý«iÀiVit

)GGHWY'ZEGNMGPPKUKPÅÅPFCIGGPDQQUVVĎFGPUFKVLCCTNĎMUG GXGPV6QRGZRGTVUFGNGPJWPMGPPKUVKRUGPVTWEUOGVW

!" YYYGZEGNGZRGTKGPEGFC[PN iiÀvÀ>ÌivÃVÀÛi¶

!"

VUPGS0170

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN? KIES DAN VOOR DEZELFDE OPLEIDINGEN ALS DE CFO’S VAN VANDAAG 1400 van de 3700 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit. 900 cursisten hebben na het volgen van de CMA-opleiding aan de Vrije Universiteit het CMA diploma behaald. Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Registercontrollers en CMA’s van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom. Onze deeltijdopleidingen sluiten naadloos aan op jouw werkpraktijk. Samen met een hechte groep collega-professionals werk je aan hetzelfde doel: de CFO van morgen!

Instroom september 2015: - 61 studenten voor RC-opleiding - 75 studenten voor CMA-opleiding Inschrijving voor instroom 2016 is gestart: - Hoofdvak AIS al te volgen vanaf januari 2016 - Summercourse (t.b.v. deficiënties) start mei 2016 - Hoofdprogramma start 26 augustus 2016

Kies uit: - Opleiding tot Register Controller (RC) - Van RA naar RC in 1 jaar - Opleiding tot Certified Management Accountant (CMA) Of volg PE-cursussen uit het Executive Education Programma (www.vuexecutiveeducation.nl)

Meer weten over onze opleidingen? VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.feweb.vu.nl/pgs

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde

Wat kan Hofmeier voor uw organisatie betekenen?

Focus op Finance

Focus op Processen

Focus op Control

Capaciteit, kennis en ervaring: professionals met drive Hofmeier Financiële Professionals staat voor gezonde, frisse en professionele dienstverlening. Onze bedrijfsfilosofie is gericht op een duurzame en constructieve samenwerking met zowel onze Opdrachtgevers als de Professionals. Met de inzet van ruim 100 Professionals en Consultants in vaste dienst levert Hofmeier u expertise en capaciteit. Doordat wij Opdrachtgevers hebben in diverse branches, zijn onze Professionals en Consultants breed inzetbaar en passen goed in uiteenlopende bedrijfsculturen. Dit verwezenlijkt het doel van Hofmeier om de juiste Professional op de juiste plaats in te zetten.

Financiële Professionals | Interim Management | Consulting Witte Singel 93, 2311 BR Leiden | Postbus 1086, 2302 BB Leiden | t. (071) 572 75 55 | f. (071) 579 09 51 | [email protected] | www.hofmeier.nl

CONTROLLERS HEBBEN DE SLEUTEL IN HANDEN. De vraag is of de sector bereid is om drastische aanpassingen door te voeren

Recommend Documents