http://www.karyailmiah.polnes.ac.id
CONTROL IN AGE OF EMPOWERMENT - PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN Fatahul Rahman (Staf Pengajar Jurusan Administrasi Bisnis Politeknik Negeri Samarinda) Abstrak
FATAHUL RAHMAN: Masalah utama yang dihadapi oleh manajer adalah bagaimana melakukan pengendalian yang baik dan maksimal terhadap organisasi yang dipimpinnya meliputi fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Pada umumnya dalam operasi bisnis organisasi terhadap pasar yang dinamis dan sangat kompetitif, manajer tidak dapat menggunakan semua waktu dan usaha mereka untuk meyakinkan semua orang untuk melakukan semua seperti yang diharapkan. Sebagai gantinya, manajer harus mendorong karyawan untuk mulai melakukan improvisasi proses dan jalan baru untuk meresponi kebutuhan konsumen akan tetapi tetap dalam koridor pengendalian. satu alat untuk merekonsiliasi konflik antara kreatifitas diungkapkan oleh Robert Simons (1995) melalui system kepercayaan (Belief Systems), sistim batas (Boundary Systems) system pengendalian diagnostic (Diagnostic Control Systems) dan system pengendalian interaktif (Interactive Control Systems). Namun pemberdayaan tersebut harus dibarengi dan didukung dengan suatu sistim control (levers of control) untuk mengarahkan kreativitas tersebut pada tujuan organisasi. Secara kolektif, keempat jenis control disusun dalam kekuataan yang saling mendukung satu sama lain. Karena organisasi menjadi komplek, para manajer selalu berhubungan dengan kesempatan yang bertambah dan kekuataan kompetitif serta penurunan waktu dan perhatian. Dengan penggunaan jenis control secara efektif, para manajer dapat meyakini bahwa keuntungan dari inovasi dan kreativitas tidak dicapai dengan mengorbankan control. Kata Kunci : Kepercayaan (Belief Systems), sistim batas (Boundary Systems) system pengendalian diagnostic (Diagnostic Control Systems) dan system pengendalian interaktif (Interactive Control Systems)..
PENDAHULUAN Masalah utama manajer pada tahun 1990-an adalah bagaimana melakukan pengendalian yang baik dan maksimal terhadap organisasi yang dipimpimnya meliputi fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Pada umumnya dalam operasi bisnis organisasi terhadap pasar yang dinamis dan sangat kompetitif, manajer tidak dapat menggunakan
JURNAL EKSIS Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
semua waktu dan usaha mereka untuk meyakinkan semua orang untuk melakukan semua seperti yang diharapkan. Sebagai gantinya, manajer harus mendorong karyawan untuk mulai melakukan improvisasi proses dan jalan baru untuk meresponi kebutuhan konsumen akan tetapi tetap dalam koridor pengendalian. Dengan kondisi bisnis yang semakin kompetitif serta permintaan pelayanan dan informasi yang semakin tinggi dari
Riset / 2104
konsumen, kesemua kebutuhan ini harus dapat dipercayakan terhadap inisiatif karyawan untuk mencari kesempatan dan respon terhadap kebutuhan konsumen tersebut. Tetapi tetap harus diwaspadai karena bagaimanapun pencarian peluang atau insiatif yang tanpa pengawasan dan pengendalian dapat menjerumuskan bisnis kedalam resiko yang besar atau mengundang perilaku yang dapat merusak integritas perusahaan. Pemberian kebebasan pada karyawan untuk berkreasi, dan berinovasi merupakan suatu pemberdayaan karyawan (empowerment) oleh perusahaan yang telah memberikan dampak positip dan negatip bagi perusahaan oleh karenanya diperlukan pengelolaan dan pengendalian (controlling) yang tepat oleh manajemen. Salah satu alat untuk merekonsiliasi konflik antara kreatifitas diungkapkan oleh Robert Simons (1995) melalui system kepercayaan (Belief Systems), sistim batas (Boundary Systems) system pengendalian diagnostic (Diagnostic Control Systems) dan system pengendalian interaktif (Interactive Control Systems). Masing-masing tingkatan pengendalian (levers of control) mempunyai tujuan yang berbeda untuk tiap tingkatan manajemen dalam menggunakan kreatifitas karyawaan. Sistem pengendalian diagnostik membolehkan manajer meyakinkan bahwa tujuan yang penting adalah harus dicapai secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan terhadap seseorang akan mendorong mereka mencari peluang baru. Mereka mengkomunikasikan nilai-nilai dasar dan mengilhami semua anggota untuk komit terhadap tujuan organisasi. Sistim batas menetapkan aturan apa yang harus dihindari karyawaan, sistem kendali interaktif memungkinkan para manajer tertinggi untuk memusatkan perhatian pada ketidakpastian strategis, untuk mempelajari ancaman dan peluang ketika perubahan kondisi yang kompetitif, dan merespon secara proaktif. Namun demikian bagaimana pengendalian dalam era pemberayaan dikatikan dengan strategi perusahaan. PEMBAHASAN Pengendalian dan empowerment Pengendalian diartikan sebagai pengukuran kemajuan dibandingkan dengan prestasi yang telah direncanakan atas suatu tujuan. Dalam sistim pengendalian ini, sedikitnya
Riset / 2105
terdapat empat elemen Gonidarajan, 2005):
(Anthony
dan
1. Pelacak (detector), merupakan suatu perangkat yang mengukur apa yang seseungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 2. Penilaian (assessor), merupakan suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkan dengan beberapa standar atau ekseptasi dari apa yang seharusnya terjadi. 3. Effector, merupakan suatu perangkat (umpan balik) yang mengubah perilaku, jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. 4. Jaringan komunikasi, merupakan perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dengan effector. Pengendalian secara luas atau dikenal sebagai lever of control (menurut simon, 1995) sebagai informasi formal yang didasarkan atas rutinitas atau prosedur yang digunakan oleh manajemen untuk memelihara atau mengubah pola perilaku organisasi. Pengendalian dibutuhkan dalam suatu organisasi karena adanya sifat alamiah manusia, yaitu: Self interested, dislike work, motivated primarly through incentives, evaluates trade off to maximize personal gain dan pada dasarnya semua orang menginginkan memberikan kontribusi (contribute), melakukan sesuatu dengan benar (do right), berprestasi (achieve), berkreasi (create), melakukan pekerjaan yang kompeten (do competent work). Simon’s levers of Simons, 1995), terdiri dari:
control
(Robert
1. Diagnostic Control Systems a company must put in place to optimize outcomes, and “get the job done”: output measurement, valuation standars, incentives systems, and compensation systems. 2. Belief systems that an organization must put in place to control commitment, to organization’s vision, core value, missions statement, vision statements, credors, and statements of purpose. 3. Boundary systems an organization must create to” stake out the territory” for each participant: code of conduct, predefine strstegic planning methods, assets acquisition regulations,
JURNAL EKSIS
Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
http://www.karyailmiah.polnes.ac.id operational guidelines. Boundary systems. 4. Interactive control systems smart organizations effect to track new ideas, trigger new learning, and properly position the organization for the future: incorporating process data into
management interaction, face to face meetings with employees, challenging data, assumption and action plans subordinates. Interactive control systems.
Pemberdayaan diartikan dalam berbagai cara pada literatur bisnis dan manajemen. Power mempunyai arti sebagai capacity of individuals/groups to act on their own behalf and control their destiny. Implies a transformation of definition of self as having power and the capacity to bring about change. Process more than product, e.g., show how to fish than to give them a fish (parsons, et al, 1988 and Staples, L.H 1990). Menurut beberapa ahli, pemberdayaan (empowerment) didefinisikan sebagai berikut:
manajemen atas ke manajemen menengah dan seterusnya sampai dengan karyawaan pada lini depan.
Jenkins (1996), menyebutkan bahwa arti penting pemberdayaan adalah membuat orang bisa melakukan hal yang sebelumnya tidak bisa ia lakukan artinya menghilangkan batasan yang menghalangi orang untuk melakukan hal-hal yang masih tercakup dalam kemampuannya. Clutterbuck (1994), mendefinisikan pemberdayaan sebagai pemindahan kekuasaan dalam organisasi dari
JURNAL EKSIS Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
BAGAIMANA LEVER PENGENDALIAN (CONTROL) DALAM ERA PEMBERDAYAAN (EMPOWERMENT) Menurut Robert Simon, ada empat alat ( tools) untuk merekonsiliasi konflik antara kreativitas dan pengendalian. Secara bersama, empat daya ungkit (lever) pengendalian yang diatur dalam mengisyaratkan kekuatan yang dahsyat yang saling menguatkan satu sama lain. Keempat daya ungkit (lever) pengendalian tersebut adalah sebagai berikut: 1. Sistem Kontrol Diagnostik (Diagnostik Control System) Manager menggunakan sistem ini untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta mengukur kemajuan dalam pencapaian target seperti pertumbuhan revenue dan
Riset / 2106
pangsa pasar. Secara berkala, para manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja yang sudah ditetapkan. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk memperbaiki input dan proses sehingga output yang dihasilkan lebih mendekati tujuan. Keterbatasan system control diagnostic adalah menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang diberdayakan diberi tanggungjawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang bisa ditentukan sendiri (misalnya pada kasus Nordstrom). Robert Simon melakukan study pada sepuluh CEO baru untuk mengetahui bagaimana mereka menggunakan pengukuran dan sistem pengendalian dalam agenda mereka. Dalam bulan pertama tugas, banyak CEO baru menetapkan tujuan kinerja terhadap manajer divisi serta menaikkaan penghargaan dan hukuman berkenaan dengan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan tesebut. Sebagai respon atas tekanan tersebut, beberapa manajer divisi memanipulasi data keuangan dengan menciptakan data-data akuntansi palsu untuk menaikkan kinerja yang mereka laporkan. Manjer-manajer itu dipecat setelah mereka memperbaiki kerusakan yang timbul pada organisasi. 2. Filosofi (Beliefs Systems) Perusahaan telah menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upaya mengartikulasikan nilai-nilai dan arah yang perlu diterapkan oleh para pegawainya. Biasanya dilakukan dengan selogan-selogan umunnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai dan inspirasional. Perusahaan mengarahkan perhatian pegawai pada tujuan utama bisnis : bagaiman organisasi menciptakan nilai (misalnya “Best Customer Service in the World”), tingkat kinerja organisasi yang diupayakan (misalnya “Pursuit of Exelent”), dan bagaiman individu diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal (misalnya”Respect for the individual”). Para manajer senior sengaja merancang sistem kepercayaan yang seluas mungkin menarik kelompok-kelompok yang berbeda dalam satu organisasi, yaitu bagian
Riset / 2107
penjualan, manajer, pekerja produksi dan pegawai administrasi. Terlau luasnyacakupan, slogan-slogan tentang keyakinan sering diremehkan. Pegawai percaya pada slogan tersebut jika ia melihat kesesuaian perilaku manajer senior dengan slogan tersebut. Sistem kepercayaan dimaksudkan untuk menginspirasikan karyawan menciptakan kesempatan baru. Dengan memotifasi individu mencari cara baru untuk menciptakan nilai. Manajer yang efektif berusaha menginspirasi orang didalam organisasinya dengan aktif mengkomunikasikan nilai inti dan misi. 3. Sistem Pembatasan (Boundary System) Sistem pembatasan didasarkan pada prinsip yang disebut sebagai “power of negative thingking”. Pertanyaan penting yang harus dijawab berkaitan dengan sistem ini adalah “bila saya ingin para pegawai saya kreatif dan berjiawa kewirausahaan, apakah saya lebih baik memberitahu mereka apa yang harus dilakukan atau memberitahu mereka apa yang tidak boleh dilakukan”. Jawabannya adalah memberitahu seseorang apa yang harus diperbuat dengan penetapan prosedur operasi standar dan buku aturan menghambat inisiatif dan kreativitas yang dihasilkan oleh pegawai yang cakap dan berjiwa kewirausahaan. Memberitahu mereka apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi, tetapi dalam batas yang jelas. Tidak seperti sistem kontrol diagnostik (yang memonitor hasil kerja kritikal) atau sistem kepercayaan (yang mengkomunikasikan nilai-nilai inti), boundary system dinyatakan dalam istilah negatif atau sebagai standar minimum. Pembatasan dalam organisasi modern, tertanam dalam standar etika dan aturan main, biasanya tersurat dalam bentuk aktivitas yang dilarang. Hal itu adalah rem perusahaan. Setiap usaha membutuhkannya, dan seperti balapan mobil, perusahaan tercepat dan paling berorientasi pada kinerja membutuhkan rem terbaik. Manusia bersifat intentive dan ketika dihadapkan dengan kesempatan baru atau situasi yang menantang, mereka seringkali mencari jalan untuk membuat tujuan atau mengatasi rintangan. Tetapi pemberdayaan yang didorong oleh inspirasi dan penghargaan kinerja, jangan pernah
JURNAL EKSIS
Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
http://www.karyailmiah.polnes.ac.id diartikan sebagai memberikan bawahan selembar cek kosong untuk melakukan apa yang mereka suka. Manusia umumnya ingin melakukan hal yang benar untuk bertindak secara etis sesuai dengan aturan moral yang ada. Tetapi tekanan untuk mencapai hasil yang hebat kadangkala berbenturan dengan aturan kebiasaan yang ketat. Karena godaan atau tekanan ditempat kerja, individu kadang memilih untuk melanggar aturan. Jelas bahwa konsekuensi dari salah langkah sangat besar. Sistem ikatan sangat penting dalam usaha dimana reputasi dibangun atas dasar kepercayaan. Sebuah bank yang terkenal dengan anak cabangnya dimana-mana menyatakan bahwa tiga asset utamanya adalah manusia, modal dan reputasi. Dari ketiganya, reputasilah yang paling sulit untuk diraih kembali bila rusak. Untuk melindungi reputasi dari kerusakan, aturan main bank melarang individu untuk menjalin hubungan dengan klien dari industri yang tidak disukai, seperti kasino,judi,dan juga bertindak sebagai penengah dalam pengambilan yang tidak adil, yang para manajer senior yakini dapat menurunkan kepercayaan terhadap perusahaan. Kepercayaan yang ada atas perusahaan. Sayangnya, manfaat ikatan aturan bisnis tidak selalu jelas bagi para manajer senior, terlalu sering, mereka belajar dengan susah payah. Banyak aturan main ditetapkan setelah adanya skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan. Para manajer yang efektif mengantisipasi godaan dan tekanan yang tidak tampak yang ada dalam organisasi mereka. Mereka mengeluarkan aturan main berdasarkan resiko yang terdapat dalam strategi mereka dan melaksanakan secara jelas dan tanpa ambiguitas. Para manajer harus semakin bergantung pada sistem formal supaya yakin bahwa ikatan dikomunikasikan dan dipahami. Tidak semua ikatan memperhatikan aturan etika standar. Ikatan strategi berfokus pada meyakinkan bahwa seseorang mengontrol kesempatan yang secara jelas dapat menurunkan posisi kompetitf usaha. Contoh, sebuah perusahaan computer besar menggunakan proses perencanaan strategisnya untik memisahkan produknya dan kesempatan pasar kedalam apa yang para manajer sebut sebagai jalur hijau dan jalur merah.
JURNAL EKSIS Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
Jalur hijau adalah wilayah yang dapat diterima untuk inisiatif baru. Jalur merah mewakili produk dan pasar dimana para manajer senior telah memutuskan bahwa mereka tidak akan mengejar kesempatan baru, meskipun organisasi dapat bersaing dalam produk dan pasar tersebut. Penggabungan sistem ikatan dan system kepercayaan menciptakan ketegangan dinamis antara komitmen dengan hukuman. Sistim ini secara bersama-sama membentuk kesempatan tanpa batas ke dalam domain terfokus dimana para manajer dan pegawai didorong untuk memanfaatkan secara afktif. Secara bersama, kedua system itu menciptakan arah, memotivasi dan mengilhami serta melindungi dari tindakan opurtinistik yang menghancurkan. 4. Sistem Kontrol Interaktif (interactive control systems) Pada organisasi yang kecil, manajer dan pegawai dapat duduk bersama dalam satu meja dan secara informal mencari akibat dari ancaman dan kesempatan yang meluas. Tetapi dengan semakin berkembangannya organisasi, para menajer senior makin sedikit memiliki kontak terhadap orang-orang diseluruh organisasi. Oleh sebab itu, sistem formal baru diciptakan untuk membagi informasi yang melimpah dan mengontrol kreativitas yang sering kali menghasilkan produk baru, perluasaan jalur, proses, bahkan pasar. Sistem formal tersebut adalah sistem kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan. Sistem ini umumnya mudah untuk dipahami. Melalui sistem ini, para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahaan dan memfokuskan perhatian organisasional serta belajar tentang masalah-masalah strategi utama. Pembuataan suatu sistem kontrol yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari partisipasi di seluruh bisnisSistem kontrol interaktif memiliki empat karakteristik yang memisahkan dari system kontrol diagnostic: Pertama, system ini memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan
Riset / 2108
yang para manajer tingkat atas identifikasi strategis secara potensial.
Keputusan para manajer senior untuk menggunakan sistem kontrol tertentu secara interaktif dengan kata lain, untuk menginvestasikan waktu dan perhatian dalam face to face meeting untuk mereview informasi baru memberikan signal jelas untuk organisasi tentang apa yang penting. Melalui dialog dan debat yang melindungi proses interaktif, strategi baru sering kali timbul. Dari dialog dan debat ini, inovasi penting sering kali timbul. Dari dialog dan debat ini, inovasi penting sering muncul untuk mengatasi kegagalan tak terkira dan untuk memperhitungkan kesempatan tak terduga. Tentu saja, para manajer pada bisnis lain memilih jenis sistem kontrol yang berbeda untuk digunakan secara interaktif tergantung pada ketidakpastian strategis berkenaan dengan strategis bisnis mereka.
Kedua, informasi cukup signifikan menuntut perhatian yang rutin dari manajer operasi diseluruh tingkat organisasi. Ketiga, data yang dihasilkan oleh system interaktif lebih baik dijabarkan dan didiskusikan dalam face to face meeting dari para supervisor, bawahaan, rekan sejawat. Keempat, system control interaktif mereka katalis bagi debat yang akan berlangsung tentang data, asumsi, dan action plans. Sistem kontrol interaktif melacak ketidakpastian strategis yang membuat para manajer senior terjaga di malam hari, kejutan untuk bisnis yang dapat merusak asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang mereka pilih untuk berkompetisi. Bergantung pada bisnis, ketidakpastian ini mungkin berhubungan dengan perubahaan teknologi, seluruh konsumen, peraturan pemerintah, dan kompetisi industry. Karena sistem kontrol interakaktif dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin dapat menantang visi masa depan, sistem ini secara definisi hot buttons bagi para manajer senior. No
Lever of Control
Dialog dan debat yang melindungi proses interaktif, strategi baru seringkali timbul. Dari dialog dan debat ini, inovasi penting sering muncul untuk mengatasi kegagalan tak terkira dan untuk memperhitungkan kesempatan tak terduga. Tentu saja, para manajer pada bisnis lain memilih jenis system control yang berbeda untuk digunakan secara interaktif tergantung pada ketidakpastian strategis berkenaan dengan strategis bisnis mereka.
Tujuan
Keterbatasan
Cara Kerja Secara berkala, para manajer output dan membandingkannya dengan standar kinerja yang sudah ditetapkan Umpan balik memungkinkan manajemen untuk memperbaikki input dan proses sehingga ouput yang dihasilkan lebih mendekati tujuan Perusahaan mengarahkan perhatian pegawai pada tujuan utama bisnis: 1. Bagaimana organisasi menciptakan nilai seperti: best customer service in the world 2. Bagaimana tingkat kinerja organisasi yang diupayakan (misal “Pursuit of Excellent). 3. Bagaimana individu
1
2
Diagnostik Control System
Belief system
Riset / 2109
Untuk memonitor tujuan dan profibilitas serta mengukur kemajuan dalam pencapaian target seperti pertumbuhaan revenue dan pangsa pasar
Dalam upaya mengartikulasikan nilai-nilai dan arah yang perlu diterapkan oleh para pegawainya. Biasanya dilakukan dengan sloganslogan. Umumnya, sistim ini bersifat singkat, sarat nilai dan inspirasional
JURNAL EKSIS
Keterbatasan system diagnostic adalah menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang diberdayakan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang biasa ditentukannya sendiri Terlalu luasnya cakupan, slogan-slogan tentang keyakinan sering diremehkan karyawaan.
Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
http://www.karyailmiah.polnes.ac.id diharapakan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal (misalnya: Respect for the Individual)
3
4
Boundary system
interactive Control Systems
Pembatasan terhadap organisasi yang tercantum dalam standar etika dan aturan main, biasanya tersurat dalam bentuk aktivitas yang dilarang, sebagai rem perusahaan.
Bentuk aktivitas yang dilarang. Hal itu adalah rem perusahaan.
Digunakan para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan.
Para manajer senior berpartisasi dalam keputusan bawahan dan memfokuskan perhatian organisasional serta belajar tentang masalah-masalah strategi utama. Pembuatan suatu system control yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari partisipasi diseluruh bisnis
MENYEIMBANNGKAN ANTARA PEMBERDAYAAN DAN KONTROL Para manajer memiliki kekuasaan dan kewenangan yang besar, dengan kekuasaan dan kewenangan tersebut mereka dapat memberikan kewenangan dan kepercayaan dalam organisasi kepada bawahan potensial yang memiliki kemampuan berinovasi dan memiliki nilai tambah, namun kendali atas berbagai macam keputusan dalam organisasi tetap pada para manajer. Pada perusahaan yang lebih kecil para manajer dapat melakukan dengan cara pendekatan secara informal misalnya melakukan makan atau bepergian bersama, mengkomunikasikan nilai dan misi utama, aturan dan target yang akan dicapai perusahaan serta mendiskusikan perubahaan yang signifikan. Para manajer tetap mengatur perusahaan secara menyeluruh dan merancang strategi yang memastikan bahwa mereka mempunyai kendali yang cukup atas operasional serta mengkomunikasikan nilai utama dan mempercayakannya terhadap sistem. Perusahaan mempunyai pengaturan yang luas yang mengacu pada pentingnya tanggung jawab, kebanggan bersama atas rancang bangun, kesuksesan keuangan dan integritas.
JURNAL EKSIS Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
Individu kadang memilih untuk melanggar aturan.
Pembuatan system pengendalian interaktif menuntut perhatian secara penuh atau tanpa alternative (invariably) dari para pelaku bisnis keseluruhan.
Para manajer melakukan pengendalian dengan menggunakan jenis pengendalian diagnostic diantaranya: rencana laba yang akan dicapai, anggaran, sasaran dan tujuan dari perusahaan. Sistem pengendalian tersebut tidak memerlukan perhatian yang banyak dari manajer senior selain waktu untuk menentukan tujuan tahunan dan perkecualian monitoring untuk melihat hal-hal yang terjadi menurut rencana . satu sistem pengendalian, bagaimanapun digunakan secara interaktif. Sistem manajemen proyek memfokuskan perhatian pada ketidakpastian strategis bahwa para manajer ingin semua orang untuk melakukaan monitor terhadap reputasi perusahaan dalam perdagangan, pergeseran persepsi pelanggan dan keahlian ideal yang dicampur dalam berbagai macam kelompok proyek. Data baru yang digunakan sebagai katalisator untuk memaksa pengaturan diskusi orang perorangan dimana manajer bertukar informasi dan mencoba mengembangkan berbagai cara terbaik untuk melayani pelanggan mereka dan menyesuaikan strategi dengan perubahaan pasar. Secara bersamaan empat daya pengungkit pengendalian yang menjadi suatu kekuataan yang saling menguatkan satu sama lain. Ketika permasalah organisasi menjadi lebih komplek manajer mau tidak mau akan
Riset / 2110
meningkatkan peluang dan kekuataan bersaing, manajemen waktu dan perhatian yang lebih. Dengan menggunakan daya ungkit pengendalian secara efektif, manajer dapat lebih percaya bahwa keuntungan, inovasi dan kreativitas tidak mungkin dicapai tanpa pengendalian yang baik.
The trailer, which we will consider to be the direction of the solution, usually just follows on from the direction taken by the cab.”
Potentia l
Organization al Blocks
Managerial Solution
Control Lever
Bila dianalogikan pada sebuah truk maka dapat dikatakan bahwa dalam truk terdapat bagian cab atau gabin (kepala) dan bagian trailer atau badan truk. Disini bagian kabin diumpakan sebagai arah/ strategi perusahaan dan trailer diumpakan sebagai arahan solusi.
To contribut e
Uncertainty about purpose
Comunicati on core values and mission
Beliefs systems
Jika dikaitkan dengan gambar yang disajikan oleh Robert Simons maka dapat disimpulkan bahwa:
To do right
Pressure or temptation
Specify and enforce rules of game
Boundar y systems
To achieve
Lack of focus or resource
Build and support clear targets
Diagnost ic control systems
Open organization al dialogue to encourage learning
Interactiv e control systems
To create
Lack of opportunity or fear of risk
STRATEGI MANAJEMEN DALAM PENGENDALIAN DI ERA EMPOWERMENT Seperti telah dibahas sebelumnya bahwa terdapat beberapa konsep pengendalian dalam era pemberdayaan yang kemukakan oleh Robert Simons sebagai solusi suatu strategi yang dapat digunakan bagi organisasi dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya ditengah persaingan bisnis yang kompetitif. Seperti terlihat pada gambar dibawah ini: Consider for moment an articulated truck, the sort that is commom in North America but almost non-existent in japan. You may know them as “semi trailers”, or tractor and trailer”. The key point is that the cab is connected to the trailer through a frame-mounted pivot above the driving wheels. The cab is articulated with respect to the trailer. Let’s consider the cab to be the “direction of the company.” The driver turns the steering wheel the direction of the cab changes in accordance.
Riset / 2111
1. Konsep-konsep pengendalian baik belief systems, Boundary systems, Diagnostic control systems, Interactive control systems merupakan alternatif solusi permasalahan pengendalian dalam manajemen. 2. Strategi manajemen perusahaan menentukan alternatif solusi yang akan dipilih dalam melaksanakan strategi bagi pencapaian tujuan organisasi perusahaan. Setelah dapat diidentifikasikan hubungan diantara konsep pengendalian dan strategi manajemen, yaitu bahwa keduanya saling berhubungan dan strategilah yang mempengaruhi system pengendalian maka permasalahan selanjutnya yang perlu dibahas adalah bagaimana hubungan keduanya dalam konteks yang lebih luas dikaitkan dengan strategi manajemen secara keseluruhan. Untuk menjelaskan permasalahan keterkaitan strategi manajemen dan system pengendalian dalam era pemberdayaan ini, kita dapat mengacu pada apa yang telah diungkapkan oleh Anthony dan govindarajan (2005) seperti yang terlihat pada gambar dibawah ini. Strategi memfokuskan pada tujuan jangka panjang dan memformulasikan menggunakan perkiraan apa yang akan terjadi dimasa depan sementara pengendalian tugas berfokus pada tujuan jangka pendek dan diformulasikan dengan menggunakan data saat ini. Dan pengendalian manajemen berada diantara kedua fungsi lainnya (Anthony dan govindarajan (2004). Dari posisi pengendalian manajemen ini terlihat bahwa pengendalian manajemen sebagai alat untuk mengendalikan dan mengawasi pelaksanaan tugas-tugas atau aplikasi kebijakan yang ada akan tetapi pengendalian manajemen tetap dalam pengendalian strategi perusahaan yaitu
JURNAL EKSIS
Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
http://www.karyailmiah.polnes.ac.id pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Pengendalian manajemen bukan merupakan satu-satunya perangkat manajer yang akan digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Akan tetapi srategi diimplementasikan juga melalui struktur organisasi, manajemen sumberdaya manusia dan kebudayaannya serta system pengendalian manajemen . Anthony dan govindarajan (2005) dimana:
Struktur Organisasi Menetapkan peran hubungan pelaporan dan pembagian tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam organisasi.
Manajemen sumberdaya manusia Merupakan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan karyawaan guna mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi perusahaan.
Budaya Mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, norma umum yang secara ekplisit maupun implicit mengarah tindakan manajerial
System Pengendalian manajemen Meliputi ukuran kinerja finansial dan non finansial, dimensi finansial memfokuskan pada laba bersih, pengembalian atas modal dan dimensi non financial meliputi mutu produk, pangsa pasar, kepuasaan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawaan.
sama lain. Karena organisasi menjadi komplek, para manajer selalu berhubungan dengan kesempatan yang bertambah dan kekuataan kompetitif serta penurunan waktu dan perhatian. Dengan penggunaan jenis control secara efektif, para manajer dapat meyakini bahwa keuntungan dari inovasi dan kreativitas tidak dicapai dengan mengorbankan control. DAFTAR PUSTAKA Anthony dan Govindarajan. 2005. Management Control System, Edisi 11,penerjemah: F.X. Kurniawan Tjakrawala, dan Krista. Penerbit Salemba Empat, Buku 2, Jakarta. Guiterez Fernando and Martinez Fernandez, A Comment on” evolution in Simons Concept of Control A Case Study, presented in the 7 th Interdisciplinary perspectives on accounting, Madrid, July 2003. Psoinos A, Kern Thomas and Simtshon Steve, An Exploratory study of Information Systems in Support of Employee Empowerment; Journal of Information (2000) 15, 211-230. Simons
Simons
Robert Control in Empowerment, Harvard Review, March-April, 1995.
age of Business
Robert, The Levers of Control, Executive Forum Leadership Series Speaker, February 13, 2002.
Youngman, K.J. Dr. A Guide to Implementing the Theory of Constrains (TOC).
KESIMPULAN Dalam iklim lingkungan bisnis yang terus berkembang saat ini, organisasi perlu memperdayakan seluruh potensi yang dimilikinya, terutama dalam memperdayakan dan mendorong kreativitas karyawaannya. Namun pemberdayaan tersebut harus dibarengi dan didukung dengan suatu sistim control (levers of control) untuk mengarahkan kreativitas tersebut pada tujuan organisasi. Secara kolektif, keempat jenis control disusun dalam kekuataan yang saling mendukung satu
JURNAL EKSIS Vol.8 No.1, Mar 2012: 2001 – 2181
Riset / 2112
