Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg

Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007 30 juni 2008

*connectedthinking

PricewaterhouseCoopers (www.pwc.nl) verleent sectorspecifieke diensten op drie gebieden: Assurance, Tax en Advisory. Met onze dienstverlening bouwen we aan een goede vertrouwensbasis en waardeoptimalisatie met en voor onze klanten en hun stakeholders. Wereldwijd werken meer dan 146.000 mensen in 150 landen voor onze organisatie, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Samen ontwikkelen wij oplossingen en concepten, vanuit een verrassend perspectief. En natuurlijk geven wij praktisch advies. ‘PricewaterhouseCoopers’ refereert aan het netwerk van deelnemende bedrijven van PricewaterhouseCoopers International Limited. Ieder bedrijf is een aparte en onafhankelijke juridische eenheid.

Inhoud Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 1

De Continue benchmark VVT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Benchmarkanalysemodel bevat nieuwe onderdelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarksystematiek ongewijzigd maar nu continu beschikbaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ondersteuning bij vertalen benchmarkresultaten beschikbaar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmark toont resultaten in meerdere doorsneden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nieuwe benchmark gestart in 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmark begeleid vanuit zorgorganisaties en ActiZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

Bouwsteen Financiële prestaties: aandachtspunten voor de toekomst. . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Financiële bouwsteen omvat financiële positie, nettomarge en doelmatigheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Financiële positie in deel van de sector niet sterk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nettomarge varieert per cluster en grootteklasse van licht negatief tot licht positief . . . . . . . . . . . . . . Kosten per producteenheid vooral afhankelijk van mix deskundigheidsniveaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenstructuur toont verschillen per product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

15 16 18 18 19 20

21 23 28 33 35 36

Bouwsteen Cliënten: Verantwoorde zorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 Voor gebruik van scores Verantwoorde zorg in benchmark aanvullende berekeningen uitgevoerd . . . 37 Scores cliëntenraadpleging gemiddeld ruim boven de 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Cliënten zijn het meest positief over bejegening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Sterke en zwakke punten op basis van score en belang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Positieve resultaten gespreid over meerdere clusters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Verband cliëntenraadpleging en grootteklasse niet eenduidig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Zorginhoudelijke indicatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Wisselende samenhang tussen cliëntenraadpleging en zorginhoudelijke indicatoren. . . . . . . . . . . . . . 48 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4

Bouwsteen Personeel: aanknopingspunten voor verbetering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Analysemodel bouwsteen Personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Respons MedewerkerMonitor met 38,9% voldoende voor representatief beeld over de sector . . . . . 52 Totaalscore Personeel 6,7, thema Kwaliteit van het werk scoort het hoogst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Indicator Sfeer en plezier op het werk scoort het hoogste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Scores per product. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Functiegroep management scoort het hoogst, functiegroep verpleging het laagst. . . . . . . . . . . . . . . . 57 Totaalscore op bouwsteen Personeel hoger naarmate organisatie kleiner is. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Achtergrondkenmerken van invloed op oordeel medewerkers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Spreiding scores over organisatorische eenheden maakt interne benchmark zinvol . . . . . . . . . . . . . . 60 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5

Innovatie: bouwsteen in ontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Analysemodel ontwikkeld na raadplegen experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Goede respons op innovatievragenlijst: 69,7% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Totaalscore Innovatie 6,5, thema Outcome scoort het hoogst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indicatoren gericht op externe omgeving en op gebruik methoden scoren niet hoog . . . . . . . . . . . . . Scores per product lopen niet uiteen, scores per cluster wel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management oordeelt positiever dan andere groepen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kleine organisaties scoren hoger dan andere organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samenhang met mogelijk verklarende factoren nog niet te identificeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovatieve projecten vooral gericht op primair proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

HPO-scan: nieuw in de benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 HPO-scan ingezet als maat voor excellent presteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respons op vragenlijst met 82,7% zeer goed te noemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vooral continue verbetering en managementkwaliteit vragen aandacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aantal specifieke aandachtspunten voor VVT-organisaties benoemd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scores per product verschillen niet veel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Functiegroep management oordeelt positiever dan andere functiegroepen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aantal deelnemers nog te klein voor conclusies over cluster en grootteklasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

61 64 64 65 66 67 68 68 69 69

71 73 74 75 76 76 77 77

Samenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Zes good practices geïdentificeerd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grootteklasse, cluster en benchmarkprestaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samenhang tussen bouwstenen op onderdelen zichtbaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HPO selecteert aanknopingspunten in benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79 80 81 83 87

Bijlage A

Toelichting op de bouwstenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Samenvatting Dit is geen samenvatting zoals die meestal in rapporten verschijnt, een samenvatting waarin de belangrijkste bevindingen uit het rapport kort worden weergegeven. Deze samenvatting is in zoverre anders dat de bevindingen in een context zijn geplaatst. En wel in de context van een aantal beleidsthema’s. Op die wijze kunnen wij duidelijk maken dat benchmarkinformatie op brancheniveau kan bijdragen aan de discussie over thema’s die op dit moment voor de sector relevant zijn. De thema’s zijn ontleend aan de Koers van ActiZ, ‘Ondernemen voor Mensen’. Centrale begrippen daarin zijn Kwaliteit, Arbeid en Zorgondernemerschap. In 2007 is ActiZ gestart met een vernieuwde benchmark. Prestaties van zorgorganisaties zijn vergeleken op vijf bouwstenen: Figuur S-1: Analysemodel Continue benchmark VVT

Financiële prestaties

Nieuwe benchmarkronde (continue)

HPO’s

Cliënten

Personeel

Benchmarkinformatie per product en organisatieniveau

Innovatie

Bron: Continue benchmark VVT 2007, PricewaterhouseCoopers

De benchmark heeft betrekking op het jaar 2007, behalve de financiële bouwsteen, die 2006 als basisjaar heeft; de effecten van de invoering van de Wmo zijn daarin dus niet meegenomen. Het aantal deelnemers is in de volgende tabel weergegeven. Tabel S-1 Bouwstenen continue benchmark VVT 2007 en aantal deelnemende organisaties per bouwsteen

Bouwsteen


Aantal deelnemers

72

Cliënten

Personeel

48

103

Innovatie

HPO (High Performance Organizations) 77

19

Bron: Continue benchmark VVT 2007

We beginnen met het thema Kwaliteit.

Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg – Sectorresultaten 2007

5

PricewaterhouseCoopers

Kwaliteit: klantgericht werken Wie kan zich beter uitspreken over het klantgericht werken dan de klanten zelf? In deze benchmark is geen eigen cliëntenraadpleging uitgevoerd maar is gebruik gemaakt van de CQ-raadpleging die in het kader van 1 het project Verantwoorde zorg is uitgevoerd . De score vanuit de raadpleging van somatische cliënten (intramurale cliënten met een lichamelijke ziekte of aandoening) is een 7,7. De vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten geven eveneens een 7,7 en cliënten die zorg thuis ontvangen een 8,0. Uit de raadpleging blijkt dat de klanten het meest positief oordelen over de wijze waarop hulpverleners hen tegemoet treden: met respect en een luisterend oor. Dat geldt voor somatische cliënten, maar evenzeer voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en voor cliënten die zorg thuis ontvangen. De score op deze indicator ligt voor alle drie de groepen boven de 8. Ook aspecten als professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening worden hoog gewaardeerd. Verder zijn somatische cliënten en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten positief over privacy en woonruimte, dit ondanks de discussies in de media over met name de huisvesting in verpleeghuizen. Wat zijn nu de sterke en minder sterke punten van de sector? In onderstaande tabel zijn ze weergegeven. Sterke punten zijn onderwerpen die de cliënt belangrijk vindt en die bovendien hoog scoren, verbeterpunten zijn onderwerpen die de cliënt eveneens belangrijk vindt maar die benedengemiddeld score. Tabel S-2: Top 3 sterke en verbeterpunten cliëntenraadpleging, combinatie van score en belang Somatische cliënten

Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten

Cliënten zorg thuis

Bejegening

Bejegening

Bejegening

Professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening

Maaltijden

Professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening

Lichamelijke zorg

Privacy

Betrouwbaarheid van de hulpverlening2

Dagbesteding

Samenwerking in ketenzorg

Beschikbaarheid van personeel

Beschikbaarheid van personeel

Zelfstandigheid

Inspraak en overleg

Sterke punten

Verbeterpunten Mentaal welbevinden Beschikbaarheid van personeel Inspraak en overleg

3


Wij waren benieuwd of medewerkers van VVT-organisaties net zo over de kwaliteit van de zorg oordelen als de klanten. Met andere woorden: of medewerkers van organisaties die door klanten als bovengemiddeld worden beoordeeld, zelf ook positief over de kwaliteit van het zorgverlenen oordelen. Uit de analyse komt naar voren dat dit verband inderdaad te leggen is. Klantgericht werken betekent ook: de klant betrekken bij beslissingen die voor hem of haar relevant zijn. Op dit punt zijn de prestaties van de sector voor verbetering vatbaar. Klanten zijn duidelijk niet positief over de inspraak die zij hebben en het overleg dat met hen wordt gevoerd.

1

Het aantal van 48 deelnemers betekent dat representativiteit van de cijfers voor de sector niet kan worden gegarandeerd.

2

Nakomen van afspraken, zorgvuldig omgaan met privézaken van de cliënt.

3

Dit betreft de vraag of er naar de mening van de cliënt voldoende personeel is (in kwantitatieve zin).

6


Om in te spelen op de wensen van de klant moet de organisatie weten wat de klant wenst. Niet alleen de klant van nu maar ook de klant van morgen. De benchmark kent een nieuwe bouwsteen, Innovatie, waarin wordt onderzocht in hoeverre organisaties innovatief zijn en innovaties doorvoeren. In deze bouwsteen wordt onder meer gevraagd in hoeverre organisaties zich extern oriënteren om de wensen van de toekomstige klant in beeld te brengen en nieuwe producten te ontwikkelen. Het blijkt dat dit geen sterke punten van de sector zijn: op de vragen die hierop betrekking hebben, wordt benedengemiddeld gescoord. Meer aandacht voor profilering en marktgerichtheid zou in dit opzicht dus aan te bevelen zijn. In de benchmark is als tweede nieuwe onderdeel de bouwsteen ‘HPO’ ingezet: High Performance Organizations. Deze bouwsteen inventariseert hoe ver de organisaties op weg zijn naar excellent presteren. Een van de vragen die is gesteld, is in hoeverre de organisatie erop is gericht haar klanten goed te bedienen. De score is 7,9, en dat is hoger dan de meeste andere scores uit deze bouwsteen.

Kwaliteit: kleinschalig werken Kleinschalig werken houdt in: het organiseren van de zorg en de andere activiteiten in eenheden die voor de klant en de medewerker overzichtelijk zijn. Dat kan in kleine maar ook in grote organisaties. Kleinschalig werken wordt in verband gebracht met een prettige woonomgeving voor cliënten en een prettige werksfeer voor medewerkers. Aan de medewerkers is gevraagd of zij vinden dat hun organisatie overzichtelijk is en kleinschalig werkt. De medewerkers zijn daar niet zo positief over. Met een score van 5,9 en 6,0 op de beide vragen die op dit aspect betrekking hebben, is deze indicator een van de laagst gewaardeerde. Intramuraal werkende medewerkers zijn positiever dan extramuraal werkende. We hebben ons afgevraagd of kleinschalig werken leidt tot betere prestaties. Echt meten konden we dat niet omdat er in de benchmark niet naar is gevraagd. In de plaats daarvan hebben we onderzocht of kleine organisaties gemiddeld beter presteren dan grotere. Dat bleek het geval te zijn bij de financiële prestaties, het oordeel van medewerkers over hun werk en het oordeel over innovatie. Voor de cliëntenraadpleging ligt het genuanceerder: daar zijn het juist de grote organisaties die beter scoren, maar op de voet gevolgd door de kleine. Vervolgens komen de middelgrote en daarna de zeer grote organisaties. Het zou dus de moeite waard zijn om te onderzoeken of in kleine organisaties organisatieprincipes of leiderschapsprincipes worden gehanteerd die ook in grotere organisaties toepasbaar zijn en dan tot verbetering van prestaties kunnen leiden.

HR- en arbeidsmarktbeleid: werven en behouden van medewerkers Gezien de groeiende zorgvraag en krapper wordende arbeidsmarkt is het voor zorgorganisaties van groot belang om voldoende medewerkers te kunnen aantrekken en behouden. Wat vinden medewerkers van hun werk? Een medewerkerraadpleging, met 51.332 respondenten uit 103 organisaties en daarmee representatief voor de sector, leidde tot de volgende uitkomsten.


7


Tabel S-3: Uitkomsten medewerkerraadpleging, op een schaal van 1 – 10

Indicator

Score

Opzet van de organisatie

5,9

Ontwikkeling en scholing

5,9

Arbeidsvoorwaarden

5,9

Werkdruk

6,0

Toekomst

6,3

Leiderschap

6,7

Zelfstandigheid

6,8

Welzijn

6,8

Cultuur

6,9

Planning

7,0

Werk en privé

7,2

Communicatie/informatie/kennisdelen

7,5

Inhoud van het werk

7,7

Sfeer en plezier op het werk

7,8

Totaalscore

6,7


Medewerkers zijn het meest positief over de werksfeer en de inhoud van het werk, en het minst over de opzet van de organisatie, ontwikkeling en scholing en de arbeidsvoorwaarden. Om de goede actiepunten voor de sector te kunnen benoemen, hebben wij ook onderzocht welke aspecten voor medewerkers het meest belangrijk zijn. Een lagere score in combinatie met een groot belang betekent dat verbetering essentieel is voor het aantrekken en behouden van medewerkers. De indicatoren die dan naar voren komen zijn werkdruk, 4 ontwikkeling en scholing en toekomst . Een succesfactor voor de sector is dat de indicator Cultuur ( hoe gaan medewerkers met elkaar om, welke waarden hanteren ze, zijn ze trots op de organisatie) bovengemiddeld scoort én zeer belangrijk is. Het is dus zaak om deze kernwaarde te behouden. Opvallend is dat 39,1% van de medewerkers aangeeft dat zij overwegen om de sector te verlaten. Dat is een groter percentage dan in enkele eerdere benchmarks. Deze medewerkers scoren op de medewerkerraadpleging gemiddeld een punt lager dan medewerkers die niet overwegen weg te gaan. Nu zullen niet alle medewerkers die aangeven weg te willen dat ook werkelijk doen, maar het is toch een signaal dat de aantrekkingskracht van de VVT-sector als werkgever verbetering behoeft. De benchmark levert verder een groot aantal financiële kengetallen op die voor ActiZ input zijn voor de belangenbehartiging en voor individuele zorgorganisaties voor de interne sturing. Zo is voor medewerkers in 5 de extramurale zorg (voor intramurale was dit niet mogelijk) het percentage direct cliëntgebonden tijd berekend. Voor nagenoeg alle functiegroepen is het percentage tijd dat is besteed aan directe zorg gestegen.

4

Duidelijkheid over de toekomstplannen van de organisaties en betrekken van medewerkers daarbij.

5

Exclusief alphahulpen en ingehuurd personeel.

8


De indicator Arbeidsvoorwaarden wordt door relatief weinig medewerkers in de top 3 van belangrijke indicatoren geplaatst: 9,7%. Het is wel een van de indicatoren die in de bouwsteen Personeel het laagst scoort: 5,9.

HR- en arbeidsmarktbeleid: leiderschap Leiderschap is in de benchmark een belangrijk aandachtspunt. Goed leiderschap is een van de vijf factoren die in de HPO-scan zijn benoemd als voorwaarde voor excellent presteren. Er is een groot aantal vragen over gesteld. Ook in de medewerkerraadpleging en de vragenlijst voor de bouwsteen Innovatie is veel aandacht besteed aan leiderschap. Het beeld dat daaruit naar voren komt is als volgt.

6

Medewerkers vinden hun leidinggevenden over het algemeen besluitvaardig en waarderen de duidelijkheid die het management geeft. Zij vinden dat het management gericht is op het behalen van prestaties. Minder positief zijn zij over de mate waarin het management vertrouwen geniet in de organisatie en over de mate waarin het management inspireert en motiveert. De MedewerkerMonitor kent een afzonderlijke indicator Leiderschap. De score daarop bedraagt 6,7, dat is een gemiddelde waardering. Binnen de indicator is de stelling ‘mijn leidinggevende is besluitvaardig’ een van de hoogst scorende vragen (7,2) en ‘mijn leidinggevende inspireert en motiveert mij’ de laagst scorende (5,9). Zeker dit laatste is een aandachtspunt. De kwaliteit van het management is in de HPO-scan een van de vijf HPO-factoren. Met een score van 6,8 is deze factor na de Langetermijnoriëntatie de hoogst scorende factor. Binnen deze factor zijn de respondenten het meest positief over de mate waarin de leiding is gericht op het behalen van prestaties: 7,5. Het minst positief zijn zij over de besluitvaardigheid ten aanzien van niet-presteerders (6,1). Ook over het vertrouwen dat de leidinggevende geniet, zijn zij niet zo positief (6,3). Een van de HPO-kenmerken is dat leidinggevenden vanuit de eigen organisatie wordt gerekruteerd en langere tijd bij de organisatie werken. Dat is nog lang niet altijd het geval: de score op deze vragen bedraagt 6,9 en 6,2. Bij het aannemen van leidinggevenden wordt erop gelet dat ze ondernemersgeest bezitten, zo blijkt uit de innovatievragenlijst, maar in mindere mate dat zij iets unieks meebrengen. Toch lijkt dat laatste ook belangrijk, want het aspect blijkt samen te hangen met hoge scores op onderdelen van de HPO-scan. Nu de samenhang tussen benchmark en HPO ter sprake komt, wijzen wij op een voorbehoud bij de uitkomsten daarvan. Het aantal van 19 deelnemers is te klein om daarop harde conclusies te baseren, en bovendien gaat de HPO uit van goed presteren over een reeks van vijf tot tien jaar, terwijl de benchmark een momentopname is. De verbanden moeten dus als indicatief worden beschouwd. Leidinggevenden oordelen positiever over hun werk dan niet-leidinggevenden. Zij zijn ook positiever over de innovatie en de mate van excellent presteren. Gemiddeld vormen de personeelskosten van leidinggevenden in de zorg 3,7% van de totale opbrengsten van een organisatie. Het percentage is intramuraal het laagst.

6

In de medewerkerraadpleging zijn alle medewerkers geraadpleegd, in de bouwstenen Innovatie en HPO zijn medewerkers geraadpleegd die – naar het oordeel van de organisatie – zicht hebben op innovatie en beleid.


9


Ondernemerschap: excellent presteren Een organisatie met ondernemersgeest zal goede prestaties willen leveren, om klanten, medewerkers en stakeholders aan zich te binden. Het gaat dan om integrale goede prestaties, dus op alle bouwstenen. Van de totale groep benchmarkdeelnemers zijn er zes die op de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten én Personeel hoog scoren. Zij zijn de good practices. Over goed presteren levert ook de bouwsteen HPO informatie. Daaruit komt het volgende naar voren. Sterke punten van de sector in vergelijking met andere zijn de focus op de klant en verder het onderhouden van relaties met zijn omgeving, zoals zorgkantoren en cliëntorganisaties. De kwaliteit van het management in de sector wordt door de geraadpleegde medewerkers over het algemeen als goed beoordeeld, waarmee wordt bedoeld: resultaatgericht en besluitvaardig. Toch zijn hier nog verbeterpunten zichtbaar. Zo kan enerzijds het daadwerkelijk omzetten van besluiten in concrete acties nog worden versterkt en is anderzijds behoefte aan sterker motiverend en inspirerend leiderschap. Een tweede aandachtspunt is de continue vernieuwing en verbetering in de organisatie: aan verbetering wordt hard gewerkt, maar daarbij blijft de aandacht voor vereenvoudiging van processen en voor afstemming van processen op elkaar wat achter. Medewerkers zouden wat meer kunnen worden getraind in het omgaan met en bijdragen aan vernieuwingen.

Ondernemerschap: externe oriëntatie Al eerder is opgemerkt dat het inwinnen van informatie buiten de eigen organisatie, geen sterk punt van de VVT-sector is. Als het al gebeurt, dan is dat bij organisaties binnen de eigen sector. Leren van organisaties buiten de sector of in het buitenland gebeurt zelden, zo geven de respondenten aan.

Ondernemerschap: overleven Om ondernemend te kunnen zijn, is inzicht in de financiële prestaties een voorwaarde. In de benchmark is onder meer onderzocht hoe de financiële positie van de zorgorganisaties is. Er blijkt sprake van een aandachtspunt, zo niet van een knelpunt. Dat was in 2006 zo, en onze verwachting is dat dit in 2007 eerder slechter dan beter zal worden omdat in de cijfers de effecten van de invoering van de Wmo nog niet meegenomen konden worden. Circa 25% van de benchmarkdeelnemers combineert een te laag vermogen (lager dan de financiers eisen bij het verstrekken van investeringsleningen) met een negatief financieel resultaat, zodat zij het vermogen ook niet kunnen aanvullen. Aan de andere kant is het percentage direct 7 cliëntgebonden tijd gestegen en het ziekteverzuim gedaald. Het knelpunt wordt onder meer zichtbaar in de budgetratio, dat is het eigen vermogen gedeeld door de bedrijfsopbrengsten. Externe financiers eisen voor het verstrekken van leningen op investeringen een minimumratio, en daar komt 62,5% van de organisaties niet aan toe.

7

10

Alleen in de thuiszorg gemeten.


Tabel S-4: Budgetratio en normen financiers, nettomarge, 2006

Cluster van organisaties

Extramurale organisaties met accent op huishoudelijke hulp (Wmo)

Gemiddelde budgetratio

Door financiers gevraagde budgetratio

Nettomarge

14,8%

16-20%

-0,5%

9,6%

16-20%

*

Gemengd extra- en intramurale organisaties met accent op extramuraal

14,7%

14-16%

-0,9%

Gemengd extra- en intramurale organisaties met accent op intramuraal

14,0%

14-16%

1,1%

Intramurale organisaties met accent op zorgzwaartepakketten 1 tot en met 48

17,5%

12-16%

2,5%

Intramurale organisaties met accent op zorgzwaartepakketten 5 en hoger9

14,3%

12-16%

1,2%

Intramurale organisaties zonder accent op bepaalde zorgzwaartepakketten

12,7%

12-16%

0,6%

Totaal

14,7%

Extramurale organisaties met accent op extramurale AWBZ (verzorging, verpleging)

0,3%


De problemen blijken vooral bij de extramurale organisaties te spelen, dat zijn tegelijkertijd de grotere 10 organisaties in de benchmark . Een analyse naar grootteklasse leert dat de zeer grote organisaties, met een omzet dus van meer dan 100 miljoen, een budgetratio hebben van 9,4%. Laag dus. De zorgorganisaties behaalden gemiddeld een nettomarge (dat is grof gezegd het verschil tussen kosten en opbrengsten in percentages van de opbrengsten) van 0,3%. Dat betekent dat de sector gemiddeld een zeer bescheiden positief resultaat behaalt, maar dat resultaat is onvoldoende groot om het vermogen en dus de financiële positie substantieel mee te versterken. Daar komt bij dat er 23 organisaties zijn met een negatieve nettomarge, waarvan 11 met een marge van minder dan -2%. Het gaat dan om 15% van de deelnemende organisaties. Opnieuw blijken de problemen het grootst in de extramurale organisaties. Een indeling naar de omvang van de organisaties laat zien dat de grotere organisaties, met een omvang van meer dan 40 miljoen euro, gemiddeld een nettoresultaat van rond de 0% behalen. Als wordt bedacht dat deze grotere organisaties ongeveer 80% van het totale budget van de benchmarkdeelnemers vertegenwoordigen, wordt duidelijk dat er sprake is van een knelpunt. Bij nadere analyse is te zien dat de doelmatigheid samenhangt met de cluster van organisaties (de vroegere verzorgingshuizen presteren hier het beste) en van de omvang van organisaties. Wat dit laatste betref valt op 11 dat de grote organisaties hun schaalvoordeel benutten en hun overhead laag weten te houden. Een van de oorzaken voor het achterblijven van de financiële prestaties in grote organisaties kan zijn dat zij recent zijn gefuseerd met kleine organisaties die in financiële problemen verkeren. 8

De vroegere verzorgingshuizen.

9

De vroegere verpleeghuizen.

10 De budgetratio is ook In de benchmark thuiszorg 2004 gemeten en bedroeg toen 16%. 11 Onder overhead verstaan wij de personeelskosten van directie en management (exclusief direct leidinggevenden), de personeelskosten medewerkers P&O en administratie en algemene kosten.


11


Tabel S-5: Overheadpercentage per grootteklasse, 2006

Grootteklasse

Overheadpercentage

Kleine organisaties: omzet < 10 miljoen euro

14,1%

Middelgrote organisaties: omzet tussen 10 en 40 miljoen euro

11,5%

Grote organisaties: omzet tussen 40 en 100 miljoen euro

16,3%

Zeer grote organisaties: omzet > 100 miljoen euro

10,8%

Gemiddeld

13,3%


Grote organisaties kunnen dit schaalvoordeel echter niet omzetten in een hogere doelmatigheid. Dat komt omdat zij in vergelijking met kleinere organisaties meer personeel inzetten van een hoger deskundigheidsniveau. Duurder personeel dus.

Ondernemerschap: productmix Een ondernemende zorgorganisatie zal zich afvragen welke producten hij moet aanbieden en in welke verhouding, om te komen tot een blijvend gezonde exploitatie. Om deze vraag te helpen beantwoorden, hebben wij een aantal kengetallen en scores uitgesplitst naar de producten extramurale huishoudelijk hulp, extramurale AWBZ en intramurale zorg. In de navolgende tabel een selectie daaruit. Tabel S-6: Kengetallen uitgesplitst naar product, 2006

Kengetal

Bouwsteen

Extramurale zorg huishoudelijke hulp Geen onderdeel verantwoorde zorg

Extramurale zorg AWBZ

Intramurale zorg

8,0 Somatische cliënten 7,7, vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten eveneens 7,7

Gemiddeld

-

Totaaloordeel cliëntenraadpleging

Cliënten

Totaaloordeel over de kwaliteit van het werk

Personeel

Totaaloordeel

Innovatie

6,6

6,5

6,5

6,5

Overhead


13,2%

15,0%

11,4%

13,3%

Personeelskosten direct leidinggevenden als % van de totale opbrengsten


5,6%

5,0%

2,8%

3,7%

Automatiseringskosten als % van de totale opbrengsten


1,1%

1,7%

0,6%

0,9%

7,0

6,7

6,5

6,7


Medewerkers die extramurale zorg leveren, zijn positiever dan medewerkers die intramurale zorg leveren. De innovatiescores daarentegen verschillen weinig. Het aandeel kosten direct leidinggevenden is extramuraal het hoogst. Dat geldt ook voor het aandeel automatiseringskosten. Het gemiddelde aandeel automatiseringskosten van 0,9% is laag te noemen.

12


Inleiding Beleidsinformatie voor de sector VVT, dat is wat dit rapport de lezers wil bieden. Het benchmarkonderzoek 2007 biedt daar de ingrediënten voor. ActiZ is als opdrachtgever voor de benchmark opgetreden. U vindt in dit rapport niet alleen de uitkomsten per benchmarkinstrument, maar vooral ook conclusies over onderlinge samenhang, gekoppeld aan actuele thema’s zoals de arbeidsmarkt voor zorgpersoneel of ondernemerschap van zorgorganisaties. De thema’s zijn ingegeven door de Koers van ActiZ. De leden hebben in het najaar van 2007 de koers van ActiZ voor de komende jaren vastgesteld. Kernthema’s zijn Kwaliteit, Arbeid en Zorgondernemerschap. De benchmarkuitkomsten kunnen input leveren voor de beleidsdiscussie en voor de belangenbehartiging van de leden. Voor alle duidelijkheid: er zijn zeker meer thema’s voor de sector relevant dan in dit benchmarkrapport worden benoemd, maar wij bespreken alleen die thema’s waar een verband met de benchmark viel te leggen. De benchmarkresultaten zijn afkomstig uit twee benchmarkrondes van de Continue benchmark VVT. Eén ronde is gestart in mei 2007 en één in oktober 2007. Alle deelnemers hebben inmiddels ook hun individuele terugrapportages ontvangen.

Opbouw van het rapport Het rapport kent de volgende indeling: l Samenvatting; l Inleiding; l Hoofdstuk 1: een korte omschrijving van de benchmark. l Benchmarkuitkomsten per instrument (bouwsteen): – hoofdstuk 2: Bouwsteen Financiële prestaties; – hoofdstuk 3: Bouwsteen Cliënten; – hoofdstuk 4: Bouwsteen Personeel; – hoofdstuk 5: Bouwsteen Innovatie; – hoofdstuk 6: High Performance Organizations (HPO’s); – hoofdstuk 7: Samenhang van uitkomsten; Het rapport bevat één bijlage, met daarin een nadere toelichting op de instrumenten. Het benchmarkonderzoek is in opdracht van ActiZ uitgevoerd door PricewaterhouseCoopers, terwijl het Center voor Organizational Performance verantwoordelijk is voor het afnemen en analyseren van de HPO-scan. De bouwsteen Personeel is ontwikkeld in samenwerking met het IVA. Desan Research Solutions bv heeft de ICT-ondersteuning voor zijn rekening genomen en Ellis Statistische Consulten heeft de analyses ondersteund. De inhoud van dit rapport komt voor rekening van PricewaterhouseCoopers. De onderzoekers willen al degenen die zich hebben ingespannen om het onderzoek tot een succes te maken, van harte bedanken. Uit de evaluaties tot nog toe komen positieve reacties op de vernieuwingen in de benchmark. We hebben een stap vooruit gemaakt, hoewel er ook nog zaken te verbeteren zijn. Wij hopen dat in het komende jaar verdere stappen gezet kunnen worden.


13


14


1

De Continue benchmark VVT

1.01 In dit eerste hoofdstuk gaan wij kort in op het benchmarkonderzoek. Kort, omdat we de nadruk willen leggen op de uitkomsten en niet op de onderzoeksverantwoording.

Benchmarkanalysemodel bevat nieuwe onderdelen 1.02 Benchmarken is het systematisch vergelijken van prestaties van zorgorganisaties, met het doel om hen aanknopingspunten voor verdere verbetering van die prestaties te bieden. Deze definitie is sinds de allereerste benchmarkverkenning in 1996 hetzelfde gebleven. Maar dat geldt niet voor het analysemodel. Figuur 1-1: Vernieuwd benchmarkanalysemodel



Cliënten

HPO’s

Personeel

Benchmarkinformatie per product en organisatieniveau

Innovatie


1.03 Degenen die al eerder kennis hebben gemaakt met de benchmark in de VVT-sector, zien in het model een aantal bekende elementen, te weten de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten en Personeel. Inhoudelijk zijn deze bouwstenen echter wel vernieuwd. Helemaal nieuw zijn de bouwstenen High Performance Organization – HPO: hoe ver is de organisatie op weg naar excellent presteren - en Innovatie innovatief vermogen en doorgevoerde innovaties. Ook nieuw is de continue benchmark: de benchmark is tenslotte bedoeld om de zorgorganisaties aanknopingspunten voor verbetering te bieden, en via de continue benchmark kunnen zij de effecten van verbetermaatregelen zichtbaar maken. Ook het element benchmarkinformatie per product en op organisatieniveau is nieuw. Daarmee wordt bedoeld dat niet alleen informatie beschikbaar komt op het niveau van de gehele organisatie, maar ook op het niveau van geleverde producten of van eenheden binnen de organisatie - bijvoorbeeld locaties of divisies. 1.04 Wat ook nieuw is aan de benchmark, is het feit dat er nu sprake is van een geïntegreerde benchmark, die in de plaats is gekomen van de vroegere benchmarks thuiszorg en verpleging & verzorging. De aanleiding voor de integratie waren de vele fusies tussen thuiszorgorganisaties en intramurale organisaties. Door de fusie van Arcares en Z-org is de geïntegreerde benchmark geëffectueerd.


15


Benchmarksystematiek ongewijzigd maar nu continu beschikbaar 1.05 De systematiek van de benchmark is grotendeels dezelfde gebleven. Zorgorganisaties schrijven zich op vrijwillige basis voor de benchmark in, en vervolgens worden de benodigde gegevens verzameld. Daarna volgen de analyses en rapportages. Deelnemers aan de benchmark ontvangen een rapportage met hun prestaties in vergelijking met die van andere deelnemers. Op die manier kunnen zij zien welke positie zij innemen te midden van de anderen en op welke punten verbetering nodig kan zijn. Vervolgens begint voor de deelnemers de fase waarin zij de verkregen inzichten kunnen vertalen in verbetermaatregelen. Tot slot kunnen zij, om het effect van de verbetermaatregelen te toetsen, besluiten om aan een nieuwe benchmark deel te nemen. Een cyclisch proces, zoals in figuur 1-2 afgebeeld. Figuur 1-2: Proces continue benchmark

Gegevens

Benchmarkdatabase: analyse

Rapportage met stuurinformatie

Implementatie

Vertaling in verbetermaatregelen

Nieuwe benchmarkronde

Effecten verbetermaatregelen


1.06 Cruciaal is dat zorgorganisaties zelf kunnen kiezen wanneer zij aan welke benchmarkonderdelen deelnemen. Een dergelijke continue benchmark is alleen mogelijk met een geavanceerde ICT-ondersteuning en een systeem waarin gegevens via een webapplicatie worden aangeleverd en teruggekoppeld. Organisaties kunnen hun resultaten vergelijken met de cijfers die op dat moment in de benchmarkdatabase aanwezig zijn. Gedateerde gegevens worden uit de database verwijderd. 1.07 De continue benchmark is al een eind op weg. Zo waren er in 2007 twee instapmomenten en nemen webapplicaties in de aanlevering en terugkoppeling een belangrijke plaats in. 1.08 In de nieuwe benchmark is consequent gestreefd naar een evenwicht tussen minimale belasting van de deelnemende zorgorganisaties en het bieden van voldoende concrete stuurinformatie. In de nieuwe benchmark is de belasting op drie manieren gereduceerd: l selectie van die indicatoren die werkelijk aanknopingspunten bieden, zoals zichtbaar in de bouwstenen Personeel en Financiële prestaties; l vergroten van de gebruiksvriendelijkheid van instrumenten, zoals het invullen van vragenlijsten met behulp van een webapplicatie; l maximaal gebruik van bestaande registraties.

16



1.09 Wat dat laatste betreft is het belangrijkste voorbeeld de bouwsteen Cliënten. Daarvoor wordt geen afzonderlijk benchmarkonderzoek uitgevoerd, maar worden de data uit het project Verantwoorde zorg gebruikt. De zorgorganisaties en de cliënten hoeven hiervoor dus geen extra inspanning te leveren. Een tweede voorbeeld is de bouwsteen Financiële prestaties, waarvoor gegevens uit het jaardocument worden gebruikt, naast een vragenlijst die ten opzichte van de vorige benchmark is ingekort. Voor de benchmark in 2008 kunnen organisaties kiezen tussen een verkorte vragenlijst en een uitgebreidere vragenlijst die diepgaander inzicht biedt.

Webapplicatie biedt rapportage op maat 1.10 Een van de meest in het oog springende veranderingen in de benchmark, voor zorgorganisaties althans, is de individuele terugrapportage. Tot nog toe had die rapportage de vorm van een statisch Wordrapport, zij het al wel automatisch gegenereerd. Voor deze nieuwe benchmark is echter een dynamische webrapportage ontwikkeld die via de website van ActiZ geopend kan worden. In figuur 1-3 ziet u een voorbeeldpagina. Figuur 1-3: Voorbeeldpagina uit individuele webrapportage


1.11 De rapportage is flexibel, dat wil zeggen dat deelnemers hun eigen overzichten kunnen samenstellen. Zij kunnen hun eigen resultaten naar keuze vergelijken met het algemeen gemiddelde of met organisaties met dezelfde omvang of productmix. Ook de mate van detaillering van de informatie kunnen zij zelf bepalen. Zowel de bestuurder die een snel overzicht wil als de controller die alle detailinformatie wil over een bepaald onderwerp, kan zo met de rapportage uit de voeten. De gebruiker ziet alleen die gegevens die hij op dat moment nodig heeft. De rapportages bevatten ook overzichten met de top 3 van sterke punten en verbeterpunten per bouwsteen.


17


Ondersteuning bij vertalen benchmarkresultaten beschikbaar 1.12 De reacties op de webrapportage zijn positief. Deelnemers vinden het een duidelijke verbetering ten opzichte van de Wordrapportages. Wel blijft het een taak van de organisatie zelf om de resultaten te vertalen in passende en toepasbare maatregelen. Dat is niet altijd eenvoudig, zo leert de ervaring. Vandaar dat ActiZ besloten heeft om een aantal vervolgacties te faciliteren, zoals workshops en niet-anonieme vergelijkingen met een zelfgekozen groep, zodat de deelnemers gezamenlijk tips voor effectieve maatregelen kunnen bespreken. Ook verdiepend individueel onderzoek is mogelijk.

Benchmark toont resultaten in meerdere doorsneden 1.13 In deze nieuwe benchmark worden de resultaten niet alleen teruggekoppeld op het niveau van de totale organisaties, maar daarnaast in vier verschillende doorsneden: l organisatorische eenheden; l producten; l clusters van organisaties met dezelfde mix van producten; l grootteklasse. 1.14 Op deze manier kan de benchmark meer gerichte stuurinformatie bieden. Immers, in een tijd waarin veel VVT-organisaties bestaan uit meerdere organisatorische eenheden die zowel intramurale zorg als zorg thuis bieden, zijn uitsluitend cijfers op het niveau van de gehele organisatie niet voldoende voor de interne sturing. 1.15 De doorsnede van de organisatorische eenheid stelt de organisatie in staat als het ware een interne benchmark uit te voeren. De verschillende eenheden kunnen zich met elkaar vergelijken en verbetertips uitwisselen. De organisatorische eenheden zijn door de deelnemers zelf gedefinieerd. 1.16 Voor wat betreft de producten is een onderscheid gemaakt tussen: l extramurale huishoudelijke hulp, in dit rapport Wmo-zorg genoemd hoewel strikt genomen de Wmo nog 12 niet was ingegaan in het jaar 2006, het jaar waarop de financiële bouwsteen betrekking heeft ; l extramurale AWBZ, dus persoonlijke verzorging, verpleging en ondersteunende/ activerende begeleiding; l intramurale zorg. 1.17 Naast de productindeling is een indeling gemaakt in zeven clusters met een vergelijkbare mix van producten. Dat is gedaan met behulp van de gegevens over de productie in de financiële vragenlijst. Door deze indeling kunnen de deelnemers zich vergelijken met qua productmix vergelijkbare groepen. De volgende clusters zijn benoemd.

12 De andere bouwstenen hebben betrekking op 2007.

18



Tabel 1-1: Clusterindeling zorgorganisaties

Nr

Naam

Omschrijving

Aantal deelnemers

A

Extramuraal Wmo

Overwegend extramurale zorg, met daarbinnen het accent op huishoudelijke hulp

14

B

Extramuraal AWBZ

Overwegend extramurale zorg, met daarbinnen het accent op AWBZ-functies

3

C

Gemengd met accent extramuraal

Gemengd extra- en intramuraal met > 45% extramuraal

8

D

Gemengd met accent intramuraal

Gemengd extra- en intramuraal met > 45% intramuraal

13

E

Intramuraal accent ZZP 1 t/m 4

De vroegere verzorgingshuizen

14

F

Intramuraal accent ZZP 5 en hoger

De vroegere verpleeghuizen

13

G

Intramuraal gemengd

Geen specifiek accent op bepaalde ZZP’s

13

7

Totaal

72


1.18

Ten slotte is een indeling in grootteklassen gemaakt. Er zijn vier klassen onderscheiden.

Tabel 1-2: Indeling zorgorganisaties in grootteklassen

Aantal deelnemers

14

Nr

Naam

Omschrijving

I

Klein

Omzet < 10 miljoen euro

20

II

Middelgroot

Omzet tussen de 10 en 40 miljoen euro

22 22

III

Groot

Omzet tussen de 40 en 100 miljoen euro

IV

Zeer groot

Omzet > 100 miljoen euro

8

Totaal

72


1.19 Door deze vier indelingen – organisatorische eenheden, product, cluster en grootteklasse - worden doorsneden gecreëerd die de deelnemer meer inzicht in zijn positie bieden en concreter aangeven waar verbetermogelijkheden aanwezig zijn.

Nieuwe benchmark gestart in 2007 1.20 Na een pilot in 2006 startte de eerste ronde van de nieuwe benchmark in mei 2007 en de tweede ronde in oktober. De HPO-scan werd in een later stadium ingezet. In de tabellen hierna ziet u de aantallen deelnemers per bouwsteen. De uitkomsten hebben betrekking op het jaar 2007, en voor de financiële bouwsteen op 2006. Tabel 1-3: Aantal deelnemers per bouwsteen op concernniveau


Cliënten

Personeel

Innovatie

HPO

72

48

103

77

19


13 Het aantal zorgorganisaties in dit cluster is klein en de uitkomsten moeten dus met voorzichtigheid worden bezien. 14 De aantallen zijn die van de financiële bouwsteen.


19


1.21

In totaal 41 organisaties hebben deelgenomen aan alle bouwstenen behalve de HPO.

Tabel 1-4: Aantal deelnemers per bouwsteen op het niveau van organisatorische eenheden, dus exclusief het concernniveau


Cliënten

Personeel

176

445

1.063

15

Innovatie

HPO

104

Alleen op niveau gehele organisatie uitgevoerd


Benchmark begeleid vanuit zorgorganisaties en ActiZ 1.22 De projectstructuur is als volgt. ActiZ treedt namens de leden op als opdrachtgever en begeleider van het onderzoek. Een kleine stuurgroep heeft de benodigde besluiten over voortgang en inhoud genomen, terwijl een klankbordgroep van zorgorganisaties een belangrijke rol speelde door de conceptinstrumenten en -rapportages te becommentariëren. Een kernteam van ActiZ en PricewaterhouseCoopers zorgde voor de dagelijkse aansturing en deskundigen van ActiZ waren intensief betrokken bij de instrumentontwikkeling, de interpretatie van de resultaten en de communicatie over de benchmark.

15 Betreft ook eenheden op het niveau van afdelingen.

20


2

Bouwsteen Financiële prestaties: aandachtspunten voor de toekomst



Cliënten

HPO’s

Personeel

Benchmarkinformatie per product en organisatie niveau

Innovatie

2.01 Als eerste van de benchmarkbouwstenen komt de bouwsteen Financiële prestaties aan de orde. De resultaten hebben betrekking op 2006, maar vooruitlopend op de invoering van de Wmo en de zorgzwaartebekostiging wordt afzonderlijk inzicht geboden in de financiële prestaties ten aanzien van de huishoudelijke hulp en de ZZP’s. 2.02 Om de benodigde gegevens voor de financiële bouwsteen te verzamelen, is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de cijfers uit het jaardocument. Echter, deze waren voor benchmarkdoeleinden niet altijd voldoende uitgesplitst en toegespitst. Om die reden is een aanvullende vragenlijst gehanteerd. In totaal 63 organisaties hebben op deze wijze aan de financiële bouwsteen deelgenomen. Nog eens negen organisaties hebben gebruik gemaakt van een verkorte vragenlijst die vooral bedoeld is om de positie ten opzichte van andere organisaties in beeld te brengen en die minder informatie op detailniveau bevat.

Financiële bouwsteen omvat financiële positie, nettomarge en doelmatigheid 2.03 De bouwsteen Financiële prestaties is ontwikkeld door PricewaterhouseCoopers vanuit de eerdere afzonderlijke instrumenten voor de thuiszorg en de verpleging & verzorging. Wij onderscheiden drie thema’s: l De financiële positie, gedefinieerd als een berekende score vanuit vier onderdelen: – de budgetratio zijnde het totaal eigen vermogen gedeeld door de opbrengsten; – de liquiditeit zijnde de vlottende activa gedeeld door de vlottende passiva; – de solvabiliteit zijnde het eigen vermogen gedeeld door het balanstotaal; – de rentabiliteit zijnde het nettoresultaat gedeeld door het eigen vermogen; l De nettomarge, gedefinieerd als het nettoresultaat gedeeld door het totaal van de opbrengsten en berekend als saldo van de contributiemarge en de overheadkosten ten opzichte van de totale opbrengsten. l De doelmatigheid, gedefinieerd als de doelmatigheidsscore (DEA) per product, berekend door een vergelijking van de productie (uren of aantallen) met de kosten van de betreffende productie.


21


2.04

Dit alles leidt tot het volgende model.

Figuur 2-1: Analysemodel bouwsteen Financiële prestaties


Financiële positie (35%)

Budgetratio (70%)

Nettomarge (35%)

Contributiemarge

Doelmatigheid (30%)

Overheadkosten

Solvabiliteit (10%)

Verkoopprijs

Rentabiliteit (10%)

Personeelskosten

Liquiditeit (10%)

Directe kosten (verblijf intramuraal)


2.05 Zoals in de figuur te zien is, wegen de thema’s verschillend mee bij de berekening van de totaalscore. Voor de indicatoren van de Financiële positie geldt hetzelfde. De weegfactoren zijn in de figuur aangegeven. Voor een onderbouwing van de weegfactoren verwijzen wij graag naar bijlage A. 2.06 De personeelskosten uitvoerenden zorg en de directe kosten zijn elk nog weer uitgesplitst in subonderdelen, die vanwege de overzichtelijkheid niet in het model zijn getoond.

Grote spreiding in totaalscore Financiële prestaties 2.07 De totaalscore voor de bouwsteen Financiële prestaties is berekend vanuit de scores op de drie thema’s, omgerekend naar een schaal van 1 – 10. Voor de wijze waarop dat is gebeurd, verwijzen wij naar bijlage A. De totaalscore is een eerste signaal voor het beoordelen van de prestaties. In figuur 2-2 ziet u de spreiding en het gemiddelde van 5,8. Dit gemiddelde moet niet worden opgevat als een rapportcijfer, maar als een relatief getal dat aangeeft hoe organisaties ten opzichte van elkaar scoren.

22



Figuur 2-2: Totaalscore bouwsteen Financiële prestaties, scorebereik 1 – 10, 2006

Totaalscore financiële prestaties

10

A

8

B

6

Klassegrens A (7)

Gemiddeld (5,8)

Klassegrens C (5)

4

2

C 0 1

6

11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

Rangorde zorgorganisaties

71

N = 72


2.08 De figuur toont duidelijk dat de scores van de organisaties uiteenlopen. Een aantal organisaties blijft duidelijk achter. Wij vatten dit op als een signaal dat er in een deel van de zorgorganisaties sprake is van serieuze problematiek, een bevestiging van berichten die hierover de laatste tijd in de media verschijnen. De zorgorganisaties zijn ingedeeld in drie klassen (zie voor de berekeningswijze bijlage A): klasse A met een score van 7,0 of hoger, klasse B met de middengroep en klasse C met een score van 5,0 of lager. Tot klasse A behoren 18 organisaties, tot klasse B 33 en tot klasse C 21. 2.09 Er zijn vijf organisaties in klasse A die voor alle drie de thema’s afzonderlijk - financiële positie, nettomarge en doelmatigheid - ook tot klasse A behoren. Er zijn twee organisaties in klasse C die voor alle thema’s tot klasse C behoren. Dat geeft aan dat de meeste organisaties een mix van klasseringen kennen. Dit geeft hen een eerste inzicht in de prioriteit van verbetermaatregelen. 2.10 Ook voor de drie thema’s zijn scores per organisatie berekend. Deze zijn vooral van belang in de individuele terugrapportage, om de deelnemer te laten zien welke positie hij inneemt ten opzichte van andere deelnemers. Voor dit overallrapport zijn vooral een aantal conclusies van belang, die in de navolgende paragrafen worden besproken. De conclusies hangen sterk samen met de eerder genoemde doorsneden product, cluster en grootteklasse.

Financiële positie in deel van de sector niet sterk Financiële prestaties


Budgetratio (70%)

Nettomarge (35%)

Contributiemarge

Doelmatigheid (30%)

Overheadkosten

Solvabiliteit (10%)

Verkoopprijs

Rentabiliteit (10%)

Personeelskosten

Liquiditeit (10%)



23


2.11 Voor de bepaling van de financiële positie is vooral de budgetratio van belang. De gemiddelde budgetratio is 14,7%. Dat is op zich al aan de lage kant gezien het percentage dat banken en andere financiers tegenwoordig eisen. Dat percentage kan nu of in elk geval in de nabije toekomst variëren tussen de 12% en 20%. Nadere analyse leert dat een aantal categorieën zorgorganisaties extra problemen ondervindt als het gaat om de budgetratio.

Budgetratio extramurale instellingen lager dan norm 2.12 De zorgorganisaties zijn op basis van hun productmix ingedeeld in zeven clusters. Wordt nu de budgetratio per cluster bezien, dan valt op dat de extramurale en gemengde clusters niet aan de norm voldoen. In de extramurale clusters is de budgetratio fors beneden de norm, in de gemengde iets beneden de norm. Juist voor deze clusters is de norm hoog, omdat hun risicoprofiel hoger is. Zij kunnen namelijk minder zekerheid ten aanzien van de opbrengsten bieden dan intramurale organisaties onder meer omdat zij geen onderpand in de vorm van vastgoed kunnen inzetten en omdat de financiers de Wmo-inkomsten als onzeker kunnen beschouwen. Bovendien krijgen zij de kapitaallasten niet afzonderlijk vergoed. Figuur 2-3: Budgetratio per cluster, 2006 20%

Normen externe financiers 18%

Normen externe financiers Budgetratio 2006

16% 14%

17,5%

Gemiddeld 14,7% 14,8%

14,7%

14,3%

14,0%

Normen externe financiers 12,7%

12% 10% 9,6%

8% 6% 4% Extramurale Wmo

Extramuraal AWBZ


Gemengd met accent intramuraal



Intramuraal gemengd

N = 72


Tabel 2-1: Budgetratio en normen financiers, nettomarge, 2006

Cluster

Score

A

Extramuraal met het accent op huishoudelijke hulp (Wmo)

14,8%

B

Extramuraal accent AWBZ

C

Gemengd > 45% extramuraal

14,7%

D

Gemengd > 45% intramuraal

14,0%

E


17,5%

F


14,3%

G

Intramuraal gemengd

12,7%

Gemiddeld

14,7%

9,6%


24



2.13 Bij de lage score van cluster B dient te worden bedacht dat deze cluster uit slechts drie organisaties bestaat. 2.14 45 organisaties (62,5%) hebben in 2006 een budgetratio beneden de norm die externe financiers stellen. Deze 45 organisaties hebben een gemiddelde budgetratio van 8,9%. De 27 organisaties die een budgetratio boven de norm hebben, hebben een gemiddelde budgetratio van 24,2%. Het is overigens onze verwachting dat de budgetratio in 2007 zal dalen, onder meer vanwege de invoering van de Wmo. Gezien de huidige inzichten gaan wij ervan uit dat de zorgorganisaties in de VVT gemiddeld over 2007 een verlies zullen laten zien, zodat de budgetratio gemiddeld zal zijn gedaald. 2.15 De budgetratio zoals die nu is gemeten, kan worden vergeleken met de budgetratio uit de benchmark thuiszorg 2004. De budgetratio bedroeg toen 16%, zodat van een daling sprake is.

Budgetratio met name in grotere instellingen onvoldoende 2.16 Bezien we de budgetratio naar de omvang van de zorgorganisaties, dan wordt duidelijk zichtbaar dat de grotere organisaties, met een omzet van meer dan 40 miljoen euro per jaar, de norm gemiddeld niet halen. Vaak gaat het om extramurale organisaties of gemengde met het accent op extramuraal (veel van de kleine organisaties in de benchmark zijn intramuraal). Nadere analyse leert bovendien dat het gemiddelde per grootteklasse in deze klassen niet sterk gespreid is. Met andere woorden: de lage gemiddelde budgetratio wordt niet veroorzaakt door een of twee negatieve uitschieters, maar is in nagenoeg elke grotere zorgorganisatie te laag. Voeg daar nog bij dat de zorgorganisaties met een omzet van meer dan 40 miljoen euro in de benchmark gezamenlijk ruim 80% van de totale omzet van de organisaties vertegenwoordigen, en het zal duidelijk zijn dat hier een belangrijk aandachtspunt ligt. Figuur 2-4: Budgetratio per grootteklasse, 2006

20% 18%

Budgetratio 2006

16%

Normen externe financiers

17,7% 16,2%

Gemiddeld 14,7%

14% 12%

12,3%

10%

9,4%

8% 6% 4% < € 10 miljoen

€ 10 - 40 miljoen

€ 40 -100 miljoen

> € 100 miljoen



25


Tabel 2-2: Budgetratio per grootteklasse, 2006

Nr

Grootteklasse

I


17,7%

II

Omzet tussen 10 en 40 miljoen euro

16,2%

III


12,3%

IV

Budgetratio


9,4%

Gemiddelde budgetratio

14,7%


Solvabiliteit, rentabiliteit en liquiditeit 2.17 Behalve de budgetratio zijn ook de solvabiliteit, rentabiliteit en liquiditeit onderdeel van de financiële positie, zij het dat ze minder zwaar meewegen. In de volgende tabel ziet u een overzicht. Tabel 2-3: Gemiddelde solvabiliteit, rentabiliteit en liquiditeit, 2006

Gemiddeld percentage 16

22,9%

Solvabiliteit (eigen vermogen inclusief Pemba als percentage van het balanstotaal) Rentabiliteit (netto resultaat als percentage van het eigen vermogen)

1,9%

Liquiditeit (vlottende activa ten opzichte van vlottende passiva)

0,98


2.18 In het bedrijfsleven wordt voor de solvabiliteit wel een norm van 25-30% gehanteerd; de solvabiliteit in de VVT-sector ligt daar dus iets onder. Voor rentabiliteit is moeilijk een relevante vergelijkingsnorm te noemen, maar evenals voor het nettoresultaat geldt dat de rentabiliteit te laag is om het eigen vermogen te versterken. Voor de liquiditeit wordt wel de norm van 1 gehanteerd; de VVT-sector voldoet aan deze norm. 2.19

Zoals uit de nu volgende tabel blijkt, is er sprake van een sterke spreiding over de clusters.

Tabel 2-4: Budgetratio en normen financiers, nettomarge, 2006

Cluster

Solvabiliteit 31,2%

Rentabiliteit -4,5%

Liquiditeit

A

Extramuraal met accent op huishoudelijke hulp (Wmo)

1,4

B


24,8%

-4,2%

1,3

C


21,1%

-13,3%

0,77

D


25,1%

19,3%

1,1

E


26,1%

-1,1%

1,2

F


15,8%

11,9%

0,48

G

Intramuraal gemengd

10,6%

6,3%

0,58

Gemiddeld

22,9%

1,9%

0,98


2.20 De solvabiliteit per cluster vertoont een ander beeld dan de budgetratio. Dat wordt veroorzaakt door het feit dat het balanstotaal in intramurale organisaties hoger is dan in extramurale door de aanwezigheid van onroerend goed en de hogere bedragen van de langlopende schulden. Daarom is de budgetratio een parameter waarmee intra- en extramurale organisaties beter met elkaar vergeleken kunnen worden dan met de solvabiliteit het geval is. Ook het Waarborgfonds Zorg gebruikt de budgetratio. 16 Voorziening om te kunnen voldoen aan de verplichtingen op grond van de wet Premiedifferentiatie en Marktwerking bij Arbeidsongeschiktheid.

26



Renteresultaat en kapitaallastenratio 2.21 Als ratio’s die wel bij de financiële positie behoren maar die niet meewegen in de score, hebben wij additioneel het gemiddelde renteresultaat en de kapitaallastenratio (kapitaallasten als percentage van de opbrengsten) berekend. De resultaten en de achterliggende oorzaken zijn zo divers dat zij vooral dienen voor de individuele terugkoppeling aan de zorgorganisaties, maar wel kunnen enkele conclusies op hoofdlijnen worden getrokken. 2.22 Het gemiddelde renteresultaat van de bedrijfsopbrengsten bedraagt 0,5%. Bij invoering van de normering van de kapitaallasten zal dit resultaat naar verwachting vervallen, wat een extra druk op de exploitatie legt. Het gemiddelde renteresultaat van langlopende leningen en kort vreemd vermogen ligt rond de 0%, maar dit is het gemiddelde van vrij fors gespreide resultaten. 2.23 De gemiddelde kapitaallastenratio is 17,0%. Gemiddeld moet dus 17,0% van de opbrengsten worden besteed aan kapitaallasten. De spreiding is echter fors en varieert van -0,5% (daar zijn de opbrengsten van de kapitaallasten, de rente dus, groter dan de lasten) tot 30,0%. In de benchmark zijn tot de kapitaallasten gerekend het onderhoud, de energiekosten, huur en leasing, afschrijvingskosten en het saldo van financiële baten en lasten (dat laatste bedraagt gemiddeld 1,4%). De kapitaallastenratio van de cluster intramuraal ZZP 1 tot en met 4 is met 21,1% hoger dan die van de cluster intramuraal ZZP 5 en hoger (15,4%) en intramuraal gemengd (18,0%). 2.24 In de figuur hierna zijn de kapitaallasten en de budgetratio tegen elkaar afgezet. Er zijn vier kwadranten gevormd door het intekenen van de gemiddelde kapitaallastenratio en de gemiddelde budgetratio. Figuur 2-5: Kapitaallasten en budgetratio, 2006

30%

Ruimte voor innovatie

Vermogensruimte voor aanpassing huisvestingsbeleid

25%

Budgetratio

20%

15%

10%

5%

0%

Huisvestingsbeleid geeft ruimte voor vermogensruimte 0%

5%

Aanpassing huisvestingsbeleid noodzakelijk

10% 15% 20% Kapitaalslasten als % van de totale opbrengsten

25%

30% N=72



27


2.25 Voor een derde van alle organisaties geldt dat zij niet alleen een bovengemiddelde kapitaallastenratio hebben, maar ook een budgetratio beneden de kapitaalverschaffernorm van 15%. Dat betekent dat deze organisaties problemen kunnen ervaren bij het vinden van financiering voor bouwprojecten. Vandaar de term ‘aanpassing huisvestingsbeleid noodzakelijk’. In de organisaties in het kwadrant linksboven zijn beide ratio’s positief. Er is dus ruimte om middelen in te zetten voor andere zaken, bijvoorbeeld zorginnovaties. In de andere kwadranten is steeds één ratio boven- en één benedengemiddeld. De grote organisaties bevinden zich relatief vaak in het kwadrant met de combinatie lage kapitaallastenratio en lage budgetratio. 2.26 De hoogte van de kapitaallasten is op brancheniveau zeker een aandachtspunt, zo blijkt uit deze analyse.

Nettomarge varieert per cluster en grootteklasse van licht negatief tot licht positief



Budgetratio (70%)

Nettomarge (35%)

Contributiemarge

Doelmatigheid (30%)

Overheadkosten

Solvabiliteit (10%)

Verkoopprijs

Rentabiliteit (10%)

Personeelskosten

Liquiditeit (10%)


2.27 Het gemiddelde nettoresultaat van alle deelnemende zorgorganisaties bedraagt 0,3%, een bedrag van in totaal 7,7 miljoen euro. Dat betekent dat de sector gemiddeld in staat is om kostendekkend te werken. Een marge van 0,3% is echter een zeer beperkte aanvulling van het eigen vermogen, en dus van de budgetratio. Met andere woorden: gemiddeld genomen zal het behaalde nettoresultaat van de zorgorganisaties de problemen met de budgetratio niet oplossen. 2.28 De nettomarge varieert van -11,1% tot 11,4%. Van 23 organisaties was de nettomarge in 2006 negatief. Twaalf daarvan behaalden een nettoresultaat tussen de -0,1 en -1,8%, elf organisaties van minder dan -2%. Het is vooral deze laatste groep die problemen kan ondervinden; het gaat om 15% van de 72 organisaties waarvan de nettomarge is berekend.

Nettomarge op product extramurale AWBZ-zorg het hoogst 2.29 In de navolgende figuur ziet u de nettomarge uitgesplitst naar alle onderscheiden producten. Bij de interpretatie dient bedacht te worden dat de deelnemende organisaties de toerekening naar producten niet altijd op dezelfde wijze lijken te hebben uitgevoerd.

28



Figuur 2-6: Nettomarge per product, 2006

Totaal

0,3%

Overig en Dagactiviteiten

0,6%

ZZP (intramuraal)

-0,6%

AWBZ extramuraal

3,2%

-3,1%

WMO

-4%

-2%

0%

4%

2%

Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten 2006 Bron: Continue benchmark VVT 2007

2.30

De figuur laat zien dat de marge op de extramurale AWBZ het grootst is.

2.31 De nettomarge op de ZZP’s is uiteraard geen gerealiseerde marge in de letterlijke zin van het woord omdat in 2006 nog niet op basis van ZZP’s werd gefinancierd. Om echter al enig inzicht te geven in de effecten van de ZZP-invoering, is de nettomarge van de intramurale zorg alvast in deze termen gedefinieerd. De ZZP-marge is gemiddeld -0,6%.

Nettomarge in vroegere verzorgingshuizen het hoogste 2.32 In tabel 2-5 vindt u een overzicht van de totale nettomarge per cluster. In elk cluster worden meerdere producten geboden, zodat de nettomarge verschilt van die in figuur 2-4. Organisaties compenseren een negatieve marge op het ene product vaak met een positieve marge op andere producten. Dat kunnen VVT-producten zijn, maar ook producten vanuit een andere sector. Tabel 2-5: Nettomarge per cluster, 2006

Cluster

Nettomarge

A


-0,5%

B


C


-0,9%

D


1,1%

E


2,5%

F


1,2%

G

Intramuraal gemengd

0,6%

Gemiddeld

0,3%

*


*Te weinig waarnemingen voor verantwoorde berekening


29


2.33 De extramurale organisaties Wmo en de gemengde organisaties met het accent op extramuraal blijken gemiddeld een resultaat van iets beneden de 0% behalen. Merk op dat dit ook de organisaties zijn met de laagste budgetratio. De meer intramuraal georiënteerde organisaties behalen een nettomarge van 1% of meer. De intramurale organisaties met het accent op ZZP 1 tot en met 4 (de vroegere verzorgingshuizen) behalen de hoogste marge. 2.34 De nettomarge voor het product ZZP is in de navolgende tabel per cluster uitgesplitst. Het gaat uitsluitend om de marge ZZP. Zoals eerder vermeld, is dit niet de gerealiseerde marge maar een geconstrueerde marge die zicht geeft op de effecten van de ZZP-invoering. In tabel 2-6 ziet u de laagste marge bij het cluster extramuraal accent Wmo. Hierbij dient in het oog gehouden te worden dat het intramurale product (lees: ZZP) een relatief klein aandeel van de productie vormt in dit cluster. In de clusters D tot en met G ligt het accent op intramurale productie. Tabel 2-6: Nettomarge ZZP per cluster, 2006

Nr

Cluster

Nettomarge ZZP

A


B


C


-0,5%

D


-1,3%

E


-0,1%

F


-0,2%

G

Intramuraal gemengd

-0,4%

Gemiddeld

-0,6%

-2,3% *


*Te weinig waarnemingen voor verantwoorde berekening

2.35

Ter illustratie in de nu volgende tabel de ZZP-mix van de clusters E tot en met G.

Tabel 2-7: ZZP-mix per intramuraal cluster, 2006

Cluster E: ZZP 1 t/m 4

Cluster E: ZZP 5 en hoger

Cluster E: intramuraal gemengd

Gemiddeld

ZZP 1 t/m 4

66,6%

39,1%

51,2%

45,9%

ZZP 5 t/m 9

29,7%

65,4%

45,0%

51,1%

3,6%

2,7%

3,8%

3,0%

ZZP 10 en overig Bron: Continue benchmark VVT 2007

Kostenstructuur per cluster geeft eerste aanwijzing voor oorzaak margeverschillen 2.36 Zoekend naar een verklaring voor de margeverschillen per cluster, hebben wij de kostenstructuur in beeld gebracht. In figuur 2-7 is de structuur per cluster opgenomen. Onder overhead verstaan wij de personeelskosten van directie en management (exclusief direct leidinggevenden), de personeelskosten medewerkers P&O en administratie en algemene kosten.

30



Figuur 2-7: Kostenstructuur per cluster, 2006

Kostenstructuur per cluster

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Gemengd Gemengd Intramuraal Intramuraal Intramuraal Extramu- Extramuraal Wmo raal AWBZ met accent met accent accent ZZP accent ZZP gemengd extramuraal intramuraal 1 t/m 4 5 en hoger

Totaal

Overhead

14,0%

10,8%

15,0%

15,6%

10,9%

9,6%

11,6%

13,3%

Kapitaalslasten

6,0%

2,1%

9,1%

13,7%

20,6%

14,5%

17,0%

11,0%

Direct toerekenbare kosten

12,6%

15,0%

10,1%

7,8%

7,2%

7,5%

6,0%

9,6%

Directe kosten

67,4%

72,2%

65,8%

62,9%

61,2%

68,4%

65,4%

66,1% N = 72


2.37 Direct toerekenbare kosten zijn kosten voor direct leidinggevenden en staf, overige personeelskosten en automatiseringskosten. De spreiding is groot: van 6,0% tot 15,0%. 2.38 De verschillen in overhead zijn substantieel: van 9,6% in de vroegere verpleeghuizen tot 15,6% in de cluster gemengd met accent op intramuraal. Het overheadpercentage is intramuraal het laagste. 2.39 Uit verdere analyse blijkt dat de verblijfskosten per cliënt in de cluster ZZP 1 tot en met 4 lager zijn dan in de cluster ZZP 5 en hoger en in de cluster intramuraal gemengd. Het (historisch gegroeide) verschil is meer dan 30%. Wat dan opvalt, is dat in de ZZP-bekostiging tot op heden wordt uitgegaan van een identiek bedrag per cliënt.

Nettomarge grote zorgorganisaties vrijwel nihil, kleinere organisaties zeer licht positief 2.39 Uitsplitsing van de nettomarge naar grootteklasse leert dat het nettoresultaat in de grootteklasse 10 – 40 miljoen euro omzet per jaar het hoogste is. De marge van de grootste organisaties is met -0,05% het laagste.


31


Figuur 2-8: Nettomarge per grootteklasse, 2006

Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten 2006

1,5%

1,5%

1,0%

0,5%

0,6%

Gemiddeld 0,3% 0,0%

0,0%

0,0% < € 10 miljoen

€ 10 - 40 miljoen

€ 40 - 100 miljoen

> € 100 miljoen

-0,5%

N = 72 Bron: Continue benchmark VVT 2007

2.41 De lagere nettomarge van de grotere organisaties moet in combinatie worden gezien met de lage budgetratio. De grotere organisaties kunnen vanuit het huidige nettoresultaat de budgetratio niet verhogen. In totaal is bij 18 organisaties sprake van een combinatie van negatieve nettomarge en een budgetratio onder de norm (aangehouden is een norm van 15%). Dat is 25%. 2.42 Uit nadere analyse blijkt dat het lagere nettoresultaat van de grootste instellingen niet verklaard kan worden uit een hogere overhead. Sterker nog: zij kunnen een groter percentage van hun budget inzetten voor de directe zorg dan kleinere organisaties. De grootste organisaties kunnen 69,8% voor directe zorg inzetten tegen 66,1% gemiddeld. 2.43 In de navolgende tabel ziet u een overzicht van het overheadpercentage per grootteklasse. Zoals eerder vermeld: onder overhead verstaan wij de personeelskosten van directie en management (exclusief direct leidinggevenden), de personeelskosten medewerkers P&O en administratie en algemene kosten. Opvallend is dat de organisaties in klasse III juist de hoogste overhead kennen. Een verklaring hiervoor is vanuit de cijfers niet te geven. Tabel 2-8: Overheadpercentage per grootteklasse (percentage van de totale opbrengsten), 2006

Nr

Grootteklasse

Overheadpercentage

I


14,1%

II


11,5%

III


16,3%

IV


10,8%

Gemiddeld

13,3%


2.44 Grote zorgorganisaties kunnen met de lagere overhead blijkbaar toch geen positieve nettomarge realiseren. Er moeten dus andere oorzaken zijn. En daarmee zijn wij gekomen aan het derde thema van de bouwsteen Financiële positie, de doelmatigheid. Voordat we daartoe overgaan, merken we nog op dat een van de oorzaken van het achterblijven van financiële prestaties van grote organisaties ook kan zijn dat zij zijn gefuseerd met kleine organisaties die in financiële problemen verkeren.

32



Kosten per producteenheid vooral afhankelijk van mix deskundigheidsniveaus Financiële prestaties


Budgetratio (70%)

Nettomarge (35%)

Contributiemarge

Doelmatigheid (30%)

Overheadkosten

Solvabiliteit (10%)

Verkoopprijs

Rentabiliteit (10%)

Personeelskosten

Liquiditeit (10%)


2.45 De doelmatigheid relateert de kosten aan de productie. Een maat hiervoor zijn de kosten per cliënt intramuraal en de kosten per contactuur extramuraal, dat wil zeggen de kosten per uur dat daadwerkelijk zorg wordt geleverd. 2.46 De kosten per cliënt of contactuur hangen allereerst af van het product dat wordt geleverd. Als we dit in de analyses betrekken, wordt het eerder genoemde verschil tussen grote en kleine organisaties genuanceerd: grote organisaties zijn bijvoorbeeld doelmatiger in het leveren van huishoudelijke hulp dan kleine organisaties dat zijn. 2.47 Binnen eenzelfde product hangen de doelmatigheidsverschillen af van de mix van ingezette deskundigheidsniveaus en de productiviteit van de medewerkers. De opbouw van de kosten per deskundigheidsniveau spelen ook een rol (anciënniteit bijvoorbeeld of verschillen in brutosalaris), maar in de praktijk is de invloed hiervan niet groot. Er zijn geen grote verschillen in inschaling. Voor het product huishoudelijke hulp HV2 is de gemiddelde schaal voor alle medewerkers schaal 17,0. Dat is een schaal die niet bestaat, maar de uitkomst is van het gemiddelde van alle schalen. Die gemiddelde schaal is voor de extramurale AWBZ 35,9 en voor de intramurale zorg 32,6. 2.48 De deskundigheidsmix van het personeel blijkt van cruciaal belang. Organisaties die minder hoog scoren zetten relatief meer personeel van een hoger deskundigheidsniveau in. Vanuit een puur financieel perspectief kan dit tot problemen leiden en dat doet het ook. In de tabellen hieronder ziet u de gemiddelde opbouw van de formatie. Aangezien de kosten per contactuur sterk verschillen per deskundigheidsniveau, zijn de effecten van een verschuiving in de inzetmix groot. Tabel 2-9: Deskundigheidsmix huishoudelijke hulp HV1 en HV2, 2006

Functiegroep

Opbouw formatie HV1

Alphahulp Thuishulp A

HV2 95,8%

0,0%

4,2%

74,0%

Verzorgingshulp B

23,2%

Verzorgende C

1,8%

Verzorgende D

0,7%

Gespecialiseerd verzorgende E

0,2%

Wijkziekenverzorgende

0,1%

Totaal

100%

100%



33


Tabel 2-10: Deskundigheidsmix AWBZ extramuraal, 2006

Functiegroep

Opbouw formatie

Thuishulp A

1,2%

Verzorgingshulp B

9,4%

Verzorgende C

17,2%

Verzorgende D

32,4%

Gespecialiseerd verzorgende E

5,7%

Wijkziekenverzorgende

16,6%

Verpleegkundige in de wijk

4,6%

Wijkverpleegkundige

10,8%

Gespecialiseerd wijkverpleegkundige

1,5%

Medewerk(st)er activiteitenbegeleiding

0,0%

Psychiatrisch verpleegkundige

0,5%

Totaal

100%


Tabel 2-11: Deskundigheidsmix intramurale zorg, 2006

Functiegroep

Opbouw formatie

Management en staf cliëntgebonden functies

6,5%

HBO-verpleegkundige niveau 5

0,7%

MBO-verpleegkundige niveau 4

4,7%

Verzorgende niveau 3

45,0%

Helpende niveau 2

9,7%

Zorghulp niveau 1

5,7%

Overig verzorgend personeel

9,2%

Medisch personeel

1,3%

Paramedisch en overig cliëntgebonden personeel

7,1%

Totaal

100%


2.49 De tweede mogelijk verklarende factor voor doelmatigheidsverschillen is het percentage direct cliëntgebonden tijd. Uit de analyses blijkt dat deze factor op het niveau van individuele organisaties een verklaring kan bieden, maar op brancheniveau is dat niet waarschijnlijk. In de extramurale zorg hebben wij het percentage direct cliëntgebonden tijd geïnventariseerd (in de intramurale zorg was dat op basis van de beschikbare gegevens niet mogelijk) en vergeleken met het percentage uit de benchmark thuiszorg van 2004. Er blijkt een stijging van 2,1% te zijn. In de figuren 2-9 en 2-10 ziet u de opbouw van de betaaluren (dat zijn de uren dat iemand volgens zijn arbeidscontract in dienst is) in 2006 en 2004, in de extramurale zorg exclusief alphahulpen.

34



Figuur 2-9: Opbouw betaaluren extramurale zorg 2006

2004

2006

16,2%

15,7%

12,0%

12,0%

Directe zorg Ziekteverzuim

6,3%

66,0%

7,9%

63,9%

Vakantie en scholing Reistijd en indirect

Bron: Continue benchmark VVT 2007, benchmark thuiszorg 2004

2.50 Tot slot nog twee aspecten die van belang zijn in de doelmatigheidsdiscussie: het ziekteverzuim en het inleenpercentage. 2.51 Voor het product huishoudelijke hulp HV2 is het ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof 7,0%. Voor de extramurale AWBZ is het ziekteverzuim uitgesplitst naar product: persoonlijke verzorging 6,1%, verpleging 5,2% en ondersteunende/activerende begeleiding 6,2%. Voor de intramurale zorg is het ziekteverzuim 5,3%. Het verzuim is gedaald ten opzichte van de cijfers uit de vorige benchmarkrapportages: voor de thuiszorg 7,9% over 2004 en voor de verpleging en verzorging over 2004/2005 respectievelijk 6,7% voor de verpleeghuizen, 6,5% voor de verzorgingshuizen en 6,4% voor de gemengde (gecombineerde) organisaties. 2.52 Het percentage inleen (percentage ten opzichte van het totale aantal uren) is gemiddeld voor het product huishoudelijke hulp HV2 10,4% en voor de extramurale AWBZ 9,2%. Voor de intramurale zorg is het percentage inleen 1,8, maar de definitie is hier het percentage ten opzichte van de totale opbrengsten.

Kostenstructuur toont verschillen per product 2.53 De navolgende tabel, waarin de kostenstructuur per product is opgenomen, completeert het inzicht in de kostenopbouw en laat zien dat er aanzienlijke verschillen per product zijn.


35


Tabel 2-12: Kostenstructuur per product, 2006

Kostensoort

Extramurale AWBZ

76,0%

65,5%

44,1%

55,6%

Personeelskosten leidinggevenden zorg

5,6%

5,0%

2,8%

3,7%

Personeelskosten hotelfuncties

0,0%

0,0%

9,3%

4,2%

Personeelskosten directie en management

3,6%

4,1%

3,9%

3,8%

Personeelskosten P&O en salarisadministratie

2,3%

2,2%

2,0%

2,1%

Personeelskosten supportstaff

1,4%

2,1%

0,8%

1,5%

Overige personeelskosten inclusief reiskosten

3,6%

5,2%

2,7%

3,5%

Algemene kosten inclusief automatisering

7,9%

9,3%

5,7%

7,2%

Patiënt- en bewonergebonden kosten

0,0%

0,0%

11,7%

6,1%

Onderhoud en energiekosten

0,4%

0,6%

4,2%

2,5%

Huur en leasing

0,7%

1,2%

4,7%

3,1%

Donaties en vrijval voorzieningen

1,0%

0,6%

0,5%

1,0%

Afschrijvingskosten

0,8%

1,2%

5,7%

4,0%

-0,1%

-0,2%

2,4%

1,4%

103,1%

96,8%

100,6%

99,7%

-3,1%

3,2%

-0,6%

0,3%

Personeelskosten uitvoerenden zorg

Financiële baten minus lasten (saldo) Totaal kosten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering

Intramurale zorg

Totaal

17

Huishoudelijke hulp Wmo


Conclusie 2.54 De bouwsteen Financiële prestaties laat geen rooskleurig beeld zien, met 25% organisaties met zowel een budgetratio die lager is dan de norm als een negatieve nettomarge. Naar wij verwachten, zal deze situatie in 2007 eerder slechter dan beter worden, na de invoering van de Wmo, de tariefs- en indicatiemaatregelen in de extramurale AWBZ en de zorgzwaartebekostiging in de intramurale zorg; deze laatste is weliswaar op macroniveau budgettair neutraal, maar kan individuele organisaties in de problemen brengen. De marge van gemiddeld 0,3% is een zeer beperkte aanvulling van het eigen vermogen, en dus van de budgetratio die nu gemiddeld 14,7% bedraagt. 2.55 De kapitaallasten bedragen gemiddeld 17% van de totale opbrengsten en zullen daarmee ook zwaar op de exploitatie drukken als de huisvestingslasten uit het reguliere tarief moeten worden opgebracht. 2.56 Het percentage direct cliëntgebonden tijd is met 1,2% gestegen ten opzichte van de benchmark 2004 (dit geldt voor de thuiszorg; in de intramurale zorg is het percentage direct cliëntgebonden tijd niet gemeten). Het ziekteverzuim is gedaald ten opzichte van de cijfers uit de vorige benchmarks.

17

36

Inclusief de producten dagactiviteiten en overige producten.


3

Bouwsteen Cliënten: Verantwoorde zorg



Cliënten

HPO’s

Personeel


Innovatie

3.01 In dit hoofdstuk komen de resultaten van de bouwsteen Cliënten aan de orde. Zoals in hoofdstuk 1 aangegeven, is voor deze bouwsteen integraal gebruik gemaakt van de resultaten van het project Verantwoorde zorg, zoals vastgelegd in het kwaliteitskader Verantwoorde zorg van oktober 2007. Dat geldt zowel voor de uitkomsten van de cliëntenraadpleging (bekend als CQ-index) als voor de uitkomsten van de zorginhoudelijke indicatoren (bekend als ZI). 3.02 De uitkomsten van de Verantwoorde zorg zijn inmiddels onder regie van de Stuurgroep Kwaliteitskader Verantwoorde zorg teruggekoppeld aan de deelnemers. Daarbij is voor elke deelnemer via de toekenning van sterren een vergelijking gemaakt tussen de eigen score en de score van andere deelnemers. Cliënten die zorg in het kader van de Wmo ontvangen zijn in het project Verantwoorde zorg niet meegenomen.

Voor gebruik van scores Verantwoorde zorg in benchmark aanvullende berekeningen uitgevoerd 3.03 In de benchmark stonden de onderzoekers voor de taak om een verbinding te leggen tussen deze scores en de andere bouwstenen, en om te bezien wat er op brancheniveau zou kunnen worden gezegd. In dat licht hebben wij onder meer onderzocht of het mogelijk was om de scores per indicator op te tellen tot totaalscores. Daarbij hadden wij te maken met het feit dat op dit moment in opdracht van de Stuurgroep Verantwoorde zorg interpretatieregels en een ordeningsmodel voor het kwaliteitskader worden ontwikkeld, maar dat deze nog niet bekend zijn. Het is ook nog niet bekend of de interpretatieregels betrekking zullen hebben op de bewerkingen die voor de benchmark nodig zijn. Op verzoek van ActiZ hebben wij daarom, en ook om vertraging van deze rapportage te voorkomen, zelf een berekening gemaakt. Mocht blijken dat de berekening volgens de toekomstige spelregels tot andere uitkomsten leidt, dan zullen wij in de terugkoppeling naar de benchmarkdeelnemers de verschillen toelichten. 3.04 In alle gevallen hebben wij de scores gebruikt waarin rekening is gehouden met kenmerken van de cliëntengroep zoals leeftijd of ervaren gezondheid. In termen van de Verantwoorde zorg: de scores na de casemixcorrecties. Overigens geldt voor de cliëntenraadpleging dat de gecorrigeerde scores weinig afwijken van de oorspronkelijke scores.


37


3.05 In totaal waren voor 48 organisaties die aan de benchmark hebben deelgenomen, een of meer CQ-scores beschikbaar. De cijfers die wij in dit rapport gebruiken, zijn de gemiddelden van deze 48 organisaties. Dat betekent dat de gemiddelden af kunnen wijken van gemiddelden die mogelijk op basis van alle deelnemers aan Verantwoorde zorg worden berekend en dat de cijfers van de benchmark niet representatief hoeven te zijn. Wel is het zo dat de verdeling van de 48 organisaties over clusters en grootteklassen goed overeenkomt met de landelijke verdeling. 3.06 Hoewel ook in eerdere benchmarks cliëntenraadplegingen zijn uitgevoerd en hoewel daarin vergelijkbare thema’s voorkwamen, is het toch niet goed mogelijk om de uitkomsten te vergelijken. Daarvoor zijn de verschillen in vragen en berekeningsregels te groot.

Voor cliëntenraadpleging indeling in klassen berekend 3.07 Voor het onderdeel cliëntenraadpleging hebben wij een berekening uitgevoerd in de volgende stappen:

Score per organisatorische eenheid per product â Score per organisatie per product â Klassenindeling per organisatie totaal 3.08 De metingen zijn uitgevoerd op het niveau van de organisatorische eenheid. Op dit niveau hebben wij drie scores berekend: één score voor somatische cliënten (intramuraal), één voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en één voor de cliënten van de zorg thuis. Een score per product dus. Dat hebben 18 wij gedaan door het gemiddelde te nemen van de indicatoren, ongewogen . Elke indicator telt dus even zwaar mee. De indicatoren bleken onderling voldoende samen te hangen om een dergelijke berekening te rechtvaardigen. 3.09 De scores per product per eenheid hebben wij vervolgens gesommeerd tot scores per product voor de gehele organisatie. Daarbij hebben wij gewogen voor de aantallen cliënten die in een eenheid zorg ontvangen. Een complicerende factor daarbij was dat uit de gegevens niet was op te maken hoeveel somatische en hoeveel psychogeriatrische cliënten zorg ontvangen in een eenheid. Wij hebben een aanname moeten maken en wij hebben gekozen voor de aanname dat het aantal cliënten gelijk is verdeeld over beide groepen. 3.10 Vervolgens was het de vraag of het verantwoord zou zijn om de scores voor de drie groepen/producten op te tellen tot één score per organisatie. Uit de resultaten bleek echter dat het oordeel van intramurale cliënten en dat van thuiszorgcliënten weinig samenhang vertoonden. Met name was dat het geval bij het oordeel van de vertegenwoordigers en dat van de cliënten zorg thuis (oordeel over dezelfde organisatie). Om die reden hebben wij besloten voor de CQ geen totaalscore te berekenen.

18

38

Voor de score van de thuiszorgcliënten hebben wij één indicator, te weten de ervaren privacy, buiten beschouwing moeten laten omdat die te weinig samenhing met de andere indicatoren.



3.11 Wel hebben wij, om een vergelijking te kunnen maken met andere bouwstenen, een totaalindeling in klassen gemaakt: klasse A met de hoogste scores, klasse B met de middengroep en klasse C met de laagste 19 scores . Bijvoorbeeld: organisaties die voor alle drie de producten tot klasse A behoren, behoren ook in de totaalindeling tot klasse A. Dat geldt ook voor drie maal klasse B en drie maal klasse C. Als in verschillende klassen werd gescoord, hebben wij de totaalklasse gewogen voor de omvang van het product in kosten. Dat hebben wij gedaan omdat het alternatief, een weging voor het aantal cliënten, zou betekenen dat de mening van de thuiszorgcliënten door het veel grotere aantal te sterk zou domineren. De mening van de intramurale cliënten en vertegenwoordigers zou dan niet meer herkenbaar zijn in het totaal. Het afzien van een weging zou betekenen dat juist de mening van intramurale cliënten te veel domineert. 3.12 Van de 48 organisaties behoren er, op deze wijze berekend, 14 tot klasse A. Daarvan zijn er zes die ook op alle drie de producten tot klasse A behoren. Klasse B omvat 21 organisaties en klasse C 13, waarvan er drie ook op alle drie de producten tot klasse C behoren. 3.13 De scores van de organisatorische eenheden binnen een concern zijn meestal gespreid over twee of drie klassen. Dat betekent dat eenheden van elkaar kunnen leren: een interne benchmark kan aanknopingspunten bieden.

Zorginhoudelijke indicatoren: indeling in klassen niet verantwoord 3.14 Voor de zorginhoudelijke indicatoren bleek het berekenen van een totaalscore niet mogelijk en een indeling in klassen evenmin. De indicatoren vertoonden zo weinig onderlinge samenhang dat sommeren naar onze mening niet verantwoord zou zijn. Voor de intramurale zorg zou het eventueel mogelijk zijn om een ‘som’score te berekenen op basis van zeven indicatoren die wel met elkaar samenhangen. We hebben daar echter van afgezien omdat we dan te veel indicatoren buiten beschouwing zouden laten.

Scores cliëntenraadpleging gemiddeld ruim boven de 7 3.15 In de navolgende paragrafen bespreken wij de gemiddelde scores van respectievelijk de somatische bewoners, de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en de thuiszorgcliënten. Alle scores zijn omgezet van een score op een schaal van 1 – 4 naar een schaal van 1 – 10. Voor elk van de drie groepen is een figuur opgenomen, met daarin de lijn die het gemiddelde aangeeft en de grenzen tussen de klassen A, B en C. 3.16 De gemiddelde totaalscore van de somatische bewoners is 7,7. Wat opvalt als we de scores van alle 48 organisaties naast elkaar zetten, is het relatief grote verschil tussen de laagst scorende en de hoogst scorende organisatie: 7,1 versus 8,7. Dat verschil is groter dan bij de andere cliëntgroepen. De scorereeks loopt geleidelijk op, alleen de organisatie met de allerhoogste score is enigszins een uitbijter: de op een na hoogste score is 8,4.

19

0,5 x de standaarddeviatie.


39


Figuur 3-1: Rangorde scores cliëntenraadpleging somatische cliënten

Totaalscore VV Somatiek

9 8,5

A

8

Klassegrens A: 7,9

Gemiddeld: 7,7

7,5

Klassegrens C: 7,5

B

7

C

6,5 6 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 Rangorde zorgorganisaties N = 48


3.17 De gemiddelde totaalscore van de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten is eveneens een 7,7. De spreiding is kleiner, namelijk van 7,1 tot 8,1. De reeks loopt geleidelijk op. Figuur 3-2: Rangorde scores cliëntenraadpleging vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

Totaalscore vertegenwoordigers psychogeriatrie

9,00 8,50 8,00

A

Klassegrens A: 7,8

Gemiddeld: 7,7

7,50

Klassegrens C: 7,6

B

7,00

C

6,50 6,00 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

Rangorde zorgorganisaties N = 40


3.18 De gemiddelde totaalscore van de thuiszorgcliënten is een 8,0. De scores lopen hier nog iets minder uiteen dan bij de vertegenwoordigers. De laagste score is een 7,4, de hoogste een 8,3.

40



Figuur 3-3: Rangorde scores cliëntenraadpleging cliënten zorg thuis

Totaalscore VV Somatiek

8,50 8,00

A

7,50

Klassegrens A: 8,1

Gemiddeld: 8,0

Klassegrens C: 7,9

B

7,00 6,50

C

6,00 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

Rangorde zorgorganisaties N = 37


3.19 Dat de scorereeksen geleidelijk oplopen, betekent dat er geen zorgorganisaties in de benchmark zijn die duidelijk fors hoger of lager scoren dan de andere. Als we de scores op het niveau van organisatorische eenheden bezien, is het verbeterpotentieel duidelijker zichtbaar dan op het niveau van de gehele organisatie. 3.20 Uit analyse blijkt dat de drie scores voor de afzonderlijke cliëntgroepen per organisatie niet met elkaar samenhangen. Aan de ene kant zal dat te maken hebben met het verschil in perspectief tussen de groepen en de verschillen tussen de vragenlijsten, maar het betekent in de praktijk dat blijkbaar weinig zorgorganisaties door álle cliëntgroepen positief of juist niet positief worden beoordeeld. Blijkbaar is beleid dat gericht is op een goede kwaliteit voor de ene groep niet altijd geschikt voor andere groepen.

Cliënten zijn het meest positief over bejegening 3.21 Verbeterpotentieel wordt eveneens zichtbaar als we de afzonderlijke indicatoren bezien. De verschillen tussen indicatorscores lopen hier op sectorniveau meer dan drie punten uiteen. Op een aantal indicatoren zijn sectorbreed verbeteringen mogelijk, op een aantal andere vooral voor een specifieke doelgroep. 3.22 Over de drie cliëntgroepen heen oordelen de cliënten het meest positief op de indicator Bejegening door zorgverleners. Het gaat om aspecten als beleefdheid, luisteren naar de cliënt en goed antwoord weten te geven op vragen. Alle drie cliëntgroepen scoren een 8 of hoger: de somatische cliënten een 8,0, de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten een 8,4 en de thuiszorgcliënten een 8,8. Zeven organisaties scoren voor deze groep zelfs hoger dan een 9,0. Bejegening was ook in de vorige benchmarks een van de hoogste scorende thema’s. Wij vatten deze blijvend hoge score op als een compliment aan de zorgverleners, die erin slagen om aansluiting te vinden bij de individuele cliënt. 3.23 Het minst positief zijn cliënten over de indicator inspraak. Dat geldt vooral voor de somatische cliënten. De gemiddelde score is daar 5,9 en dat is duidelijk lager dan de andere indicatorscores. Er zijn enkele zorgorganisaties die voor deze cliëntgroep een score van minder dan 4,0 behalen. Ook de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten zijn echter op dit punt niet zeer positief: gemiddeld 6,5. En dat geldt ook voor de thuiszorgcliënten: 6,9.


41


3.24 Voor de indicator informatievoorziening valt op dat de somatische cliënten niet zeer positief oordelen (6,3) maar de andere cliëntgroepen wel. Dit kan een aanwijzing zijn dat juist voor de somatische cliënten de informatievoorziening moet worden geïntensiveerd of wellicht op een andere wijze dan voorheen moet worden gepresenteerd. 3.25 De indicator ervaren professionaliteit en veiligheid van de zorgverlening scoort hoog bij alle clientgroepen, maar verschilt wel per clientgroep. De thuiszorgclienten scoren met een 8,6 het hoogste. 3.26 De somatische cliënten scoren hoog op de indicator privacy en woonruimte: 8,9. Ook de score van de vertegenwoordigers is hoog, namelijk 8,3. Zeker in het licht van de discussie over meerbedskamers in verpleeghuizen zien wij dit als een positief signaal. 3.27 De hoge score van somatische cliënten geldt ook voor de indicator veiligheid van de woon-leefomgeving. Hierop is de score het hoogst van alle scores binnen alle drie de groepen: 9,2. Hier scoren ook de thuiszorgcliënten hoog (8,3) maar de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten denken duidelijk minder positief over de veiligheid. Hun score is een 6,6. 3.28

Alle scores samengevat, gerangschikt naar de volgorde in Verantwoorde zorg.

Tabel 3-1: Indicatorscores cliëntenraadpleging

Somatische cliënten Indicator

Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten Score Indicator

Cliënten zorg thuis Score Indicator

Score

Inspraak en overleg

5,9 Inspraak en overleg

6,5 Inspraak en overleg

6,9

Ervaringen met zorg-/leefplan

7,5 Ervaringen met zorg-/leefplan

8,3 Ervaringen met zorg-/leefplan

8,9

Bejegening

8,0 Bejegening

8,4 Bejegening

8,8

Informatievoorziening

6,3 Informatievoorziening

7,9 Informatievoorziening

7,5

8,2 Telefonische bereikbaarheid

7,8

Lichamelijke verzorging

8,2 Lichamelijke verzorging

7,6 Lichamelijke verzorging

8,4

Telefonische bereikbaarheid Maaltijden

6,7 Maaltijden

8,4

Professionaliteit van de hulpverlener

8,3 Professionaliteit van de hulpverlener

7,9 Professionaliteit van de hulpverlener

Wooncomfort

7,9 Wooncomfort

7,8

Sfeer

8,1 Sfeer

7,4

Privacy

8,9 Privacy

8,3 Privacy

Dagbesteding en participatie

8,1 Dagbesteding en participatie

7,0 Dagbesteding en participatie

6,4

Zelfstandigheid/autonomie

8,0 Zelfstandigheid/autonomie

7,3 Zelfstandigheid/autonomie

8,2

Mentaal welbevinden

7,5 Mentaal welbevinden

7,8 Mentaal welbevinden

8,2

Veiligheid woon/leefomgeving

9,2 Veiligheid woon/leefomgeving

6,6 Veiligheid woon/leefomgeving

8,3

Beschikbaarheid personeel

6,8 Beschikbaarheid personeel

7,1 Beschikbaarheid personeel

7,9

Respectering rechten

8,6

8,5

Ketenzorg

*

7,2


42



Sterke en zwakke punten op basis van score en belang 3.29 Om nog meer zicht te krijgen op de sterke en zwakke punten, hebben we de score op de indicatoren gecombineerd met het belang van de indicator. Immers: een hoge score op een indicator die de cliënt uiterst belangrijk vindt, zal voor hem meer betekenen dan een hoge score op een indicator die hij van veel minder belang vindt. In de cliëntenraadpleging is de vraag naar het belang van de indicatoren niet gesteld, zodat we dit hebben berekend door de samenhang met de totaalscore te berekenen. Een hoge correlatie met de totaalscore betekent dat als de cliënt op de betreffende indicator hoog scoort, de kans groot is dat ook zijn oordeel over de andere indicatoren positief is. Met andere woorden: het gaat om een centrale indicator. Als daar verbeteracties op worden ingezet, kan dat impact hebben op het totale cliëntoordeel. 3.30 Het beeld is voor de drie doelgroepen verschillend. In de drie figuren hieronder wordt dat weergegeven. De figuren bevatten vier kwadranten. Beginnend linksboven zijn dat met de klok mee: hoge score en minder hoog belang (handhaven wenselijk), hoge score en hoog belang (handhaven essentieel), lage score en hoog belang (verbeteren essentieel) en lage score en minder hoog belang (verbeteren wenselijk). Figuur 3-4: Sterke punten en verbeterpunten somatische cliënten

Handhaven wenselijk

Handhaven essentieel

Gemiddelde score V&V Somatiek

10,00 9,50 Ervaren veiligheid woon-/leefomgeving

9,00

Ervaren privacy

8,50 Ervaren zelfstandigheid/ autonomie

8,00

Ervaren sfeer

Ervaringen met zorgen behandelplan

7,50 7,00

Ervaren professionaliteit en veilgheid

Ervaringen met dagbesteding

Ervaren Ervaringen bejegening met Ervaringen mentaal lichamelijke welbevinden verzorging

Ervaringen met maaltijden

Ervaren beschikbaarheid

6,50 6,00

Ervaringen informatie

5,50

Ervaren inspraak en overleg

Verbeteren wenselijk

5,00 0,50

0,55

0,60

Verbeteren essentieel 0,65

0,70

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

Correlatie met totaalscore


3.31 Voor de somatische cliënten valt allereerst op dat alle indicatoren een matig sterk tot sterk verband hebben (correlatiecoëfficiënt steeds boven de 0.5) maar dat de scores uiteenlopen. De top 3 van indicatoren die bovengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Professionaliteit, Bejegening en Lichamelijke zorg. De top 3 van indicatoren die benedengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Mentaal welbevinden, Beschikbaarheid van personeel en Inspraak en overleg. De indicator Mentaal welbevinden scoort daarbij niet ver beneden het gemiddelde, maar is wel de indicator die het meest met de totaalscore samenhangt.


43


Figuur 3-5: Sterke punten en verbeterpunten vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

Gemiddelde score V&V PG

9,00

Handhaven wenselijk

Handhaven essentieel Ervaringen met zorg(behandel)-/leefplan

Ervaren telefonische bereikbaarheid

8,00

Ervaren professionaliteit en veiligheid

Ervaren wooncomfort

7,00 Ervaren inspraak en 0verleg

6,00

Bejegening Ervaren privacy Ervaringen mentaal welbevinden Ervaren betrouwbaarheid Ervaren sfeer Ervaren Ervaren lichamelijke zelfstandigheid verzorging Ervaren beschikbaarheid van personeel Ervaren veiligheid woon-/leefomgeving Ervaringen met dagbesteding Maaltijden Ervaren informatie

5,00 Ervaren respectering rechten vrijheidsbeperkende maatregelen

4,00


3,00 0,10

0,20

Verbeteren essentieel

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

Correlatie met totaalscore Bron: Continue benchmark VVT 2007

3.32 Voor de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten is er een veel grotere spreiding van correlaties. De indicatoren Wooncomfort, Respectering van rechten, Telefonische bereikbaarheid en Ervaring met Zorg/leefplan correleren zwak (< 0.4). Ook hier correleert de indicator Mentaal welbevinden het meest met de totaalscore; de score is net bovengemiddeld. De top 3 van indicatoren die bovengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Bejegening, Maaltijden en Privacy. De top 3 van indicatoren die benedengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Beschikbaarheid van personeel, Dagbesteding en Zelfstandigheid, met Sfeer daar dichtbij liggend. De indicator Maaltijden scoort bij somatische cliënten minder hoog dan bij vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten, maar dat kan te verklaren zijn uit het feit dat het om andere vragen gaat. Aan de somatische cliënten is gevraagd of de maaltijden goed smaken, aan vertegenwoordigers of er voldoende hulp is en voldoende tijd voor de maaltijden. Figuur 3-6: Sterke punten en verbeterpunten cliënten zorg thuis

Gemiddelde score Zorg thuis

10,00

Handhaven wenselijk

Handhaven essentieel

9,50 9,00 8,50 Ervaren zelfstandigheid

8,00

Ervaren telefonische bereikbaarheid

7,50 7,00 6,50 6,00

Ervaringen met dagbesteding

Verbeteren wenselijk 0,30

0,40

0,50

0,60

Ervaren betrouwbaarheid Ervaren bejegening Ervaren veiligheid Ervaren Ervaren woon- en professionaliteit lichamelijke leefomgeving en veiligheid verzorging Ervaringen Ervaren mentaal welbevinden beschikbaarheid personeel Ervaren informatie Ervaringen met samenhang in Ervaren inspraak zorg en overleg


0,80

0,90

Correlatie met totaalscore Bron: Continue benchmark VVT 2007

44



3.33 Voor de thuiszorgcliënten hangen alle indicatoren sterk samen met de totaalscore (> 0.6), met uitzondering van de indicator Zelfstandigheid. De top 3 van indicatoren die bovengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Bejegening, Professionaliteit en Veiligheid. De top 3 van indicatoren die benedengemiddeld scoren en belangrijk zijn: Beschikbaarheid personeel, Samenhang in zorg en Inspraak en overleg. 3.34 De indicator Beschikbaarheid van personeel is voor alle drie groepen een aandachtspunt. Het is een meer kwantitatieve vraag, de vraag of de cliënt vindt dat er voldoende personeel is.

Positieve resultaten gespreid over meerdere clusters 3.35 Is er verband tussen de cluster waartoe de zorgorganisatie behoort en op de cliëntenraadpleging behaalde resultaten? Om deze vraag te beantwoorden (in feite een verfijning van de verschillende scores voor de producten), hebben wij onderzocht hoeveel organisaties van elk cluster tot klasse A, B of C behoren. De resultaten zijn indicatief omdat het aantal van 48 verdeeld is over zeven clusters en daarmee te klein is om harde conclusies te kunnen trekken. Het cluster extramuraal met accent op AWBZ omvat slechts één organisatie en is in de vergelijking niet verder meegenomen. 3.36 Als we allereerst de samenstelling van de klassen bezien, dan blijkt het volgende: l Tot de organisaties in klasse A behoren zowel intramurale als gemengde als extramurale organisaties. Het valt echter op dat er drie clusters zijn waarvan geen enkele organisatie tot klasse A behoort. Dat zijn de clusters gemengd met > 45% intramuraal en intramuraal ZZP 5 en hoger (verpleeghuizen). l Tot de organisaties in klasse B en C behoren organisaties uit alle clusters. 3.37 Bezien we de relaties vanuit de clusters, dan blijkt de cluster intramuraal gemengd het beste te scoren. Daarna volgen drie clusters met vergelijkbare resultaten: extramuraal Wmo, gemengd met > 45% extramuraal en intramuraal ZZP 1 tot en met 4 (verzorgingshuizen). De minst goede resultaten worden behaald door de clusters gemengd met > 45% intramuraal en intramuraal ZZP 5 en hoger (verpleeghuizen). Figuur 3-7: Clusters en klassen cliëntenraadpleging 100%

Percentage zorgorganisaties

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

C Extramurale Wmo

Extramuraal AWBZ


B Gemengd met accent intramuraal



Cluster

A Intramuraal gemengd

Klasse

N = 48

Bron: Continue benchmark 2007

3.38 Conclusie is dat er een verband lijkt te zijn tussen cluster en resultaten, maar dat dit verband niet parallel loopt aan het wel of niet extramuraal zijn van organisaties.


45


Verband cliëntenraadpleging en grootteklasse niet eenduidig 3.39 Op dezelfde wijze hebben wij berekend of er een verband bestaat tussen resultaten op de cliëntenraadpleging en grootteklasse. 3.40 De analyse laat zien dat de organisaties in grootteklasse III, de grote organisaties, de beste resultaten behalen, gevolgd door die in klasse I, de kleinste organisaties. De andere twee grootteklassen behalen wat mindere resultaten. Figuur 3-8: Grootteklasse en klassen cliëntenraadpleging

Percentage zorgorganisaties

60% 50% 40% 30% 20% 10% C

0%

B <

10 miljoen 10 - 40 miljoen

A 40 -100 miljoen

>

Klasse

100 miljoen

Grootteklasse N = 48


3.41 Conclusie is dat het verband tussen cliëntenraadpleging en grootteklasse niet eenduidig is. Er is geen lineair verband (‘hoe groter hoe beter’ of ‘hoe kleiner hoe beter’).

Zorginhoudelijke indicatoren 3.42 Hoewel voor de zorginhoudelijke indicatoren geen totaalscore kan worden berekend, kunnen we gemiddelde scores per indicator berekenen. De meeste scores hebben betrekking op intramurale cliënten, omdat bij cliënten thuis minder indicatoren zijn gemeten. De intramurale cliënten zijn niet nader onderverdeeld in somatische en psychogeriatrische. Het aantal verschilt per indicator. Een overzicht van alle indicatoren die betrekking hebben op cliënten, ziet u in de nu volgende tabel. De indicator fixatie van cliënten kon niet in de tabel worden opgenomen, omdat de gegevens daarover nog niet volledig beschikbaar waren.

46



Tabel 3-2: Zorginhoudelijke indicatoren cliëntgebonden

Indicator

Percentage van de intramurale cliënten

Decubitus graad 2 en hoger, ontstaan tijdens verblijf in de zorgorganisatie of tijdens zorg thuis

2,8%

Ongewild en niet in behandelplan passend gewichtsverlies 20 (wegen en navraag)

3,4%

Percentage van de cliënten zorg thuis 1,4%

Ongewild en niet in behandelplan passend gewichtsverlies (navraag) Valincident in de 30 dagen voorafgaand aan de meting 21

Medicatie-incident in de 30 dagen voorafgaand aan de meting

6% 10,3%

14,1%

7,0%

Gebruik antipsychotica, kalmerende middelen of slaapmiddelen gedurende een dag of vaker tijdens de zeven dagen voorafgaand aan de meting

42,2%

Gebruik antidepressiva gedurende een dag of vaker tijdens de zeven dagen voorafgaand aan de meting

21,3%

Vaccinatiegraad cliënten

94,4%

Incontinentie – prevalentie (enkele malen per week of dagelijks)

62,8%

35,8%

Incontinentie gediagnosticeerd (percentage van het aantal cliënten met incontinentie - prevalentie)22

52,3%

53,0%

4,8%

5,7%

Verblijfskatheter langer dan 14 dagen voor de meting ingebracht Problematisch gedrag in de zeven dagen voorafgaand aan de meting

33,2%

Depressiesymptomen in de drie dagen voorafgaand aan de meting

25,0%

15,9%


3.43 Behalve indicatoren die betrekking hebben op individuele cliënten, zijn er ook zorginhoudelijke indicatoren die betrekking hebben op het proces of de organisatie. Daarvan hieronder een overzicht.

20 Voor alle vragen inzake gewichtsverlies geldt: meer dan 3 kg in de afgelopen maand of meer dan 6 kg in de afgelopen

zes maanden. 21 Bijvoorbeeld een foutieve dosis, medicijnen ten onrechte niet verstrekt, foutieve toedieningswijze. 22 Bedoeld is: betrokkenheid van een arts of incontinentieverpleegkundige bij de diagnose.


47


Tabel 3-3: Zorginhoudelijke procesindicatoren

Percentage van de organisatorische eenheden intramuraal

Indicator

Percentage van de organistatorische eenheden zorg thuis

Medewerkers die werken met een tillift zijn geïnstrueerd inzake het gebruik

81,2%

83,4%

Bekwaamheid van medewerkers die voorbehouden en/of risicovolle handelingen uitvoeren, is getoetst met praktijktoets

82,6%

81,5%

Vaccinatiegraad medewerkers

11,0%

Bereikbaarheid verpleegkundige binnen tien minuten (bij verpleging of behandeling)

81,0%

Bereikbaarheid arts binnen dertig minuten (bij verpleging of behandeling)

90,2%

Aanwezigheid beleid gericht op het voorkómen van vrijheidsbeperkende maatregelen

78,0%


Wisselende samenhang tussen cliëntenraadpleging en zorginhoudelijke indicatoren 3.44 Er blijkt sprake van een wisselende samenhang tussen scores op de cliëntenraadpleging en scores op de zorginhoudelijke indicatoren; soms is er sprake van een positieve samenhang, soms van een negatieve. De correlaties zijn nooit sterker dan 0,4 voor de positieve en 0,45 voor de negatieve correlaties. Het perspectief van cliënten is blijkbaar anders dan dat van de inhoudelijke professionals. Weinig organisaties slagen erin om op beide aspecten gunstig te scoren. Een verklaring daarvoor is uit de cijfers niet af te leiden.

Conclusie 3.45 De score op de cliëntenraadpleging voor de kwaliteit van zorg die de zorgorganisaties leveren, bedraagt voor de groepen somatische cliënten en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten een 7,7. Voor de cliënten in de zorg thuis is de score een 8,0. Vooral de bejegening door de hulpverlener waarderen de cliënten bijzonder. Ook aspecten als professionaliteit en betrouwbaarheid scoren hoog. Aandachtspunt is voor de somatische cliënten en de vertegenwoordigers vooral inspraak.

48


4

Bouwsteen Personeel: aanknopingspunten voor verbetering



Cliënten

HPO’s

Personeel


Innovatie

4.01 In dit hoofdstuk staat de bouwsteen Personeel centraal. De titel van het hoofdstuk luidt ‘aanknopingspunten voor verbetering’ omdat in de evaluatie die onder de deelnemers is gehouden, deze kwalificatie herhaaldelijk werd gegeven: de bouwsteen leidt tot concrete inzichten en verbeterplannen. De bouwsteen meet het oordeel van de medewerkers over de kwaliteit van de organisatie als werkgever. 4.02 Aan de bouwsteen Personeel hebben 103 organisaties deelgenomen. 75 daarvan hebben ook aan andere bouwstenen deelgenomen en 28 hebben de bouwsteen als zogenoemde stand alone toegepast. Anders dan in de bouwstenen Cliënten en Financiële prestaties heeft de bouwsteen Personeel ook betrekking op medewerkers in de jeugdgezondheidszorg en kraamzorg. 4.03 De vragenlijst waarmee het oordeel van de medewerkers wordt gemeten, de MedewerkerMonitor, is speciaal voor deze benchmark ontwikkeld op basis van het standaardinstrument dat IVA heeft ontwikkeld voor medewerkeronderzoeken, de Personeelsenquête IVA.

Analysemodel bouwsteen Personeel 4.04 De totaalscore voor de bouwsteen Personeel is opgebouwd uit vier thema’s: Kwaliteit van de organisatie, Kwaliteit van het werk, Loopbaan en arbeidsvoorwaarden en Stressfactoren. 4.05 Daarnaast is gevraagd naar het oordeel van de medewerkers over de Kwaliteit van de zorg, maar dit thema weegt niet mee bij de berekening van de totaalscore, omdat het niet gaat om een oordeel over de organisatie als werkgever. De reden dat het thema toch in de bouwsteen is opgenomen, is de hypothese dat het oordeel over de kwaliteit van zorg samenhangt met de tevredenheid van medewerkers over hun werk. Bovendien wilden wij het oordeel van medewerkers over de kwaliteit van zorg vergelijken met dat van de cliënten, om te kunnen nagaan of deze beelden verschillen. Deze vergelijkingen komen in hoofdstuk 7 aan de orde. 4.06 Elk thema is op zijn beurt opgebouwd uit indicatoren, in totaal 17, en elke indicator uit vragen, in totaal 74. Voor de exacte berekening van de scores verwijzen wij graag naar bijlage A.


49


4.07 De bouwsteen wordt gecompleteerd door vragen naar de achtergrond van respondenten (zoals leeftijd en functiegroep) en enkele vragen over agressie in het werk, vragen die niet bij een van de thema’s hoorden. Ook is een rapportcijfer voor de kwaliteit van de organisatie als werkgever gevraagd, en tot slot is gevraagd naar een prioriteit in het belang dat medewerkers aan de verschillende onderwerpen hechten. Figuur 4-1: Analysemodel bouwsteen Personeel Basis voor identificeren good practices

Totaalscore Totaalscore

Thema

Thema

Kwaliteit van de organisatie

Kwaliteit van het werk

Loopbaan en arbeidsvoorwaarden

Thema

Thema

Stressfactoren

Kwaliteit van de zorgverlening

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Toekomst


Ontwikkeling & scholing

Werk & privé

Zorgverlenen


Inhoud van het werk

Arbeidsvoorwaarden

Werkdruk

Luisteren naar cliënten

Zelfstandigheid

Verbetering en vernieuwing

Planning Cultuur

Welzijn

3 vragen over agressie in het werk Rapportcijfer Vraag naar wat medewerkers belangrijk vinden Vragen naar achtergrond kenmerken

Leiderschap Communicatie/ informatie/ kennisdelen

Overige vragen

Basis voor berekening totaalscore Overige vragen


4.08 In de nu volgende tabel 4-1 is een toelichting op de indicatoren opgenomen. Voor de wijze waarop de scores zijn berekend, verwijzen we naar bijlage A.

50



Tabel 4-1: Toelichting indicatoren bouwsteen Personeel

Indicatoren per thema

Toelichting

Kwaliteit van de organisatie Toekomst

Duidelijkheid over waar de organisatie naartoe wil en de mate waarin medewerkers worden betrokken bij het bedenken van toekomstplannen


De overzichtelijkheid van de organisatie

Kwaliteit van het werk Leiderschap

De mate waarin de direct leidinggevende de medewerkers steunt en medewerkers vinden dat de leidinggevende zijn/haar werk goed uitvoert

Zelfstandigheid

De mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om het werk zelf in te delen

Welzijn

De mate waarin het werk een veilige lichamelijke en geestelijke gezonde omgeving biedt en de mate waarin het werk energie kost en/of geeft

Cultuur

De wijze waarop collega’s met elkaar omgaan, de manier waarop medewerkers in hun werk staan en het gevoel van trots over het werk en de organisatie

Planning

De mate waarin anderen de dagindeling van een medewerker bepalen en in hoeverre medewerkers de eigen werkzaamheden kunnen plannen

Communicatie/informatie/ kennisdelen

De wijze waarop medewerkers informatie uitwisselen over het werk en met elkaar samen werken

Inhoud van het werk

Aansluiting tussen kennis en ervaring en duidelijkheid over wat er verwacht wordt van medewerkers


Goede contacten met collega’s, met plezier naar het werk gaan

Loopbaan en arbeidsvoorwaarden Ontwikkeling en scholing

Mogelijkheden om opleidingen te volgen binnen de organisatie

Arbeidsvoorwaarden

Salaris en andere arbeidsvoorwaarden

Stressfactoren Werk en privé

De mate waarin de privésituatie en werk op elkaar afgestemd kunnen worden

Werkdruk

De hoeveelheid werk die medewerkers ervaren

Kwaliteit van de zorgverlening Zorgverlenen

De mate waarin de organisatie de wensen van de cliënt betrekt bij de uitvoering en verbetering van de dienstverlening


De mate waarin een organisatie luistert naar wensen en klachten van cliënten


De veranderingen die medewerkers zien en de mogelijkheden van medewerkers om verbeteringen in te brengen in de organisatie



51


Respons MedewerkerMonitor met 38,9% voldoende voor representatief beeld over de sector 4.09 De respons op de MedewerkerMonitor bedroeg gemiddeld 38,9%. Dat is iets minder dan de respons op deze bouwsteen in vorige benchmarks, maar nog steeds ruim voldoende om een representatief beeld te geven. Het beeld is gebaseerd op de respons van ruim 50.000 medewerkers. Tabel 4-2: Respons MedewerkerMonitor

Aantal deelnemende organisaties 103

Vragenlijsten

Responspercentage

Uitgezet

Terugontvangen

132.080

51.332

38,9%


4.10 Het responspercentage varieert van 71,4% tot 20,6%. In elf organisaties was de respons te klein om van een representatief resultaat te kunnen spreken: de resultaten hebben dan een meer indicatief karakter.

Totaalscore Personeel 6,7, thema Kwaliteit van het werk scoort het hoogst 4.11 De totaalscore op de bouwsteen Personeel bedraagt gemiddeld 6,7. De scores op de onderliggende thema’s lopen aanzienlijk uiteen, namelijk van 5,9 voor het thema Loopbaan en arbeidsvoorwaarden tot 7,1 voor het thema Kwaliteit van werk. Tabel 4-3: Score thema’s en totaalscore bouwsteen Personeel, scorebereik 1 - 10

Thema

Score


6,1


7,1


5,9

Stressfactoren

6,6

Kwaliteit van de zorgverlening (weegt niet mee in totaalscore)

6,9

Totaalscore

6,7


4.12 De hypothese dat het oordeel van medewerkers over de kwaliteit van de organisatie als werkgever samenhangt met het oordeel over de kwaliteit van de zorg, blijkt juist te zijn. De scores hangen met elkaar samen (een correlatie van 0.67). 4.13

52

Figuur 4-2 geeft een overzicht van de totaalscores van alle deelnemende zorgorganisaties.



Figuur 4-2: Totaalscore bouwsteen Personeel, scorebereik 1 – 10 8

A

7,5

Totaalscore

7 Klassegrens A: 6,8

Gemiddeld: 6,7 (6,74)

6,5

B

Klassegrens C: 6,7 (6,67)

6

C

5,5 5 1

6

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 Rangorde zorgorganisaties

N = 103


4.14 De blauwe punten in de figuur geven de scores van de organisaties weer. De verticale lijnen tonen de betrouwbaarheidsintervallen, dat wil zeggen de spreiding van de antwoorden. Als de spreiding groot is, is de score minder betrouwbaar. De kans is dan groter dat als er sprake zou zijn van méér respondenten, de score zou veranderen. 4.15 De zwarte ononderbroken lijn in de figuur geeft het gemiddelde van 6,7 aan. De scores variëren van 6,1 tot 7,7. Dat betekent dat de scores voldoende gespreid zijn om onderscheid te maken tussen verschillende scoreklassen en dat de minst goed scorende organisaties zich kunnen spiegelen aan de best scorende. 4.16 De organisaties zijn ingedeeld in drie klassen: A, B en C. De groene en rode lijn in de figuur geven de grenzen aan. Tot klasse A behoren de zorgorganisaties met de hoogste scores, tot klasse B de middengroep en tot klasse C de organisaties met de minst hoge scores. De wijze waarop de klassen zijn bepaald, is beschreven in bijlage A. Van de 103 deelnemers behoren er 30 tot klasse A, 35 tot klasse B en 38 tot klasse C. 4.17 Het rapportcijfer dat de respondenten hun organisatie voor hun kwaliteit als werkgever toekennen, bedraagt gemiddeld een 7,0. Het rapportcijfer hangt nauw samen met de totaalscore zoals die hierboven is weergegeven. Dat betekent dat de vragen in de MedewerkerMonitor blijkbaar goed aansluiten bij wat de medewerkers verstaan onder kwaliteit als werkgever.

Indicator Sfeer en plezier op het werk scoort het hoogste 4.18 De scores op de indicatoren die bij de verschillende thema’s horen, lopen uiteen van 5,9 voor de beide indicatoren van het thema Loopbaan en arbeidsvoorwaarden en de indicator Inrichting van de organisatie (thema Kwaliteit van de organisatie) tot 7,8 voor de indicator Sfeer en plezier op het werk (thema Kwaliteit van het werk). In de navolgende tabel ziet u een overzicht van de indicatorscores voor zover zij meewegen voor de totaalscore. De indicatoren zijn geordend naar de hoogte van de score. In de tabel is ook aangegeven hoeveel procent van de medewerkers de indicator heeft gekwalificeerd als zeer belangrijk. Aan de medewerkers is namelijk gevraagd om aan te geven welke drie indicatoren zij het meest belangrijk vonden.


53


Tabel 4-4: Score indicatoren bouwsteen Personeel scorebereik 1 – 10

Indicator

Score

Percentage medewerkers dat indicator als zeer belangrijk kwalificeert


5,9

1,9%


5,9

20,0%

Arbeidsvoorwaarden

5,9

9,7%

Werkdruk

6,0

27,1%

Toekomst

6,3

7,8%

Leiderschap

6,7

4,8%

Zelfstandigheid

6,8

22,3%

Welzijn

6,8

3,2%

Cultuur

6,9

5,9%

Planning

7,0

9,7%

Werk en privé

7,2

17,7%


7,5

12,9%

Inhoud van het werk

7,7

29,6%


7,8

74,4%

Totaalscore

6,7


4.19 De hoge score voor Sfeer en plezier gaat gepaard met de hoogste score op de rangorde van belang die de medewerkers hebben aangegeven: 74,4% van de medewerkers geeft aan de indicator belangrijk te vinden. Dat is veel meer dan de nummers twee en drie op deze lijst, dat is de indicator Inhoud van het werk met 29,6% en Werkdruk met 27,1%. 4.20 De scores voor de drie indicatoren die vallen onder het thema Kwaliteit van zorg (dat niet meeweegt voor de totaalscore) zijn als volgt. Tabel 4-5: Scores indicatoren thema Kwaliteit van zorg, scorebereik 1 – 10

Indicator kwaliteit van zorg

Score

Percentage medewerkers dat indicator als zeer belangrijk kwalificeert

Zorgverlenen

7,3

19,1%


7,3

21,2%


6,1

6,8%

Themascore Kwaliteit van zorg

6,9


4.21 De indicator Verbetering en vernieuwing scoort duidelijk lager dan de andere twee, en wordt ook door minder medewerkers van groot belang geacht.

54



4.22 Welke indicatoren van de bouwsteen Personeel zouden nu, als het beeld op brancheniveau als uitgangspunt wordt genomen, bij voorrang moeten worden aangepakt? Om dit te kunnen bepalen, is het zinvol om niet alleen te letten op de hoogte van de score, maar ook op het belang van de indicator. Immers, het verbeteren van een lage score op een belangrijke indicator heeft meer prioriteit dan van een lage score op een minder belangrijke. Het belang van de indicatoren is hier niet vastgesteld op basis van de rangorde die medewerkers hebben aangegeven maar op basis van de correlatie met de totaalscore. 4.23 De combinatie van score en belang is weergegeven in de nu volgende figuur. De figuur bevat vier kwadranten. Beginnend linksboven zijn dat met de klok mee: hoge score en minder hoog belang (handhaven wenselijk), hoge score en hoog belang (handhaven essentieel), lage score en hoog belang (verbeteren essentieel) en lage score en minder hoog belang (verbeteren wenselijk). Figuur 4-3: Prioriteitenmatrix bouwsteen Personeel 8

Handhaven wenselijk

Handhaven essentieel sfeer en plezier inhoud van het werk

7,5

luisteren naar cliënten

zorgverlenen werk en prive

Gemiddelde score

7

zelfstandigheid

planning

6,5

cultuur

leiderschap

verbetering en vernieuwing

6

welzijn

toekomst werkdruk ontwikkeling en scholing

arbeidsvoorwaarden opzet van de organisatie

5,5 5 4,5


4 0,400

0,450

0,500


0,600

0,650

0,700

Correlatie met totaalscore

0,750

0,800

0,850

0,900

N = 103


4.24 Zoals de naam al zegt, ligt de verbeterprioriteit bij de indicatoren in het kwadrant ‘verbeteren essentieel’, het kwadrant dus met de rode ellips. Het gaat om de indicatoren Werkdruk, Ontwikkeling en scholing en Toekomst. De indicator Leiderschap bevindt zich net op de grens met de groene ellips ‘handhaven essentieel’. Binnen het kwadrant ‘handhaven essentieel’ valt op hoe hoog de correlatie van de indicator Cultuur met de totaalscore is. De score op deze indicator is bovengemiddeld, maar niet een van de hoogste scores. Aandacht voor een cultuur waarin medewerkers waardering en collegialiteit ondervinden en waarin ze trots kunnen zijn op hun organisatie, is daarmee een cruciale factor voor een positief oordeel van medewerkers. De indicator Cultuur blijkt ook het meest van alle indicatoren samen te hangen met het oordeel over de Kwaliteit van zorg. Opvallend is dat de indicator Cultuur niet hoog scoort op de rangorde van indicatoren die medewerkers zélf als belangrijk ervaren. Slechts 5,9% noemt Cultuur als belangrijke factor. Een verklaring daarvoor bieden de cijfers niet.


55


4.25 In de uitkomsten tot nog toe zijn de vragen over het onderwerp Agressie buiten beschouwing gebleven. De drie vragen hangen onvoldoende met elkaar samen om een indicator te vormen en zij behoren evenmin tot een bepaald thema, maar zij raken wel een onderwerp dat in de belangstelling staat. De uitkomsten van de vragen kunnen als volgt worden omschreven: l 41,4% van de respondenten geeft aan dat zij ‘nooit’ en 52,7% dat zij ‘soms’ te maken hebben met agressie door een cliënt of een naaste van een cliënt; 3,4% geeft aan dat de vraag niet van toepassing is of dat zij het antwoord niet weten. l 67,8% van de respondenten geeft aan dat zij zich ‘nooit’ en 21,8% dat zij zich ‘soms’ onveilig voelen als zij onderweg zijn voor hun werk; 9,1% geeft aan dat de vraag niet van toepassing is of dat zij het antwoord niet weten. l 85,7% van de respondenten geeft aan dat zij weten waar zij in de organisatie terecht kunnen als zij te maken krijgen met agressie of (seksuele) intimidatie; 7,8% geeft aan dat zij het ‘niet eens en ook niet oneens’ zijn met de stelling.

Scores per product 4.26 De respondenten van de MedewerkerMonitor hebben aangegeven welk product zij leveren. Daardoor konden de scores ook per product apart worden berekend. Omdat het aantal respondenten groot is, was het mogelijk om meer groepen te onderscheiden dan bij andere bouwstenen. 4.27 De scores per product blijken te variëren van 6,5 voor de medewerkers die intramurale zorg leveren tot 7,0 voor medewerkers die extramurale zorg Wmo leveren. In tabel 4-6 ziet u de scores per product. Omdat sommige medewerkers meerdere producten leveren, komt het totaal van de medewerkers boven de 100% uit. Tabel 4-6: Totaalscores bouwsteen Personeel per product, scorebereik 1 – 10

Nr

Product

1

Intramuraal

47,0%

6,5

2

Extramuraal huishoudelijke hulp (Wmo)

19,0%

7,0

3

Extramuraal AWBZ

36,6%

6,7

4

Dagactiviteiten voor ouderen

9,2%

6,9

5

Jeugdgezondheidszorg/Ouder- en Kindzorg

2,9%

6,7

6

Kraamzorg

1,6%

6,9

Totaal

Percentage medewerkers

Score

6,7


4.28 Worden de scores verder verfijnd naar clusters van organisaties (zie voor een toelichting hoofdstuk 1), dan valt op dat het juist een intramuraal cluster is dat het hoogst scoort: de organisaties met het accent op ZZP 1 tot en met 4 (de vroegere verzorgingshuizen). De hoge score komt terug bij alle producten die organisaties in dit cluster bieden, dus ook de extramurale zorg en de dagactiviteiten. Evenzeer valt op dat organisaties met het accent op Wmo gemiddeld scoren, terwijl de medewerkers die het product extramurale zorg/Wmo leveren, het hoogst scoren. Het cluster gemengd intra- en extramuraal met meer dan 45% extramuraal en het cluster intramuraal ZZP 5 en hoger (de vroegere verpleeghuizen) scoren het laagst. In hoofdstuk 7 wordt een clustervergelijking over alle bouwstenen heen gepresenteerd.

56



Tabel 4-7: Totaalscores bouwsteen Personeel per cluster, scorebereik 1 – 10

Nr

Cluster

Score

A

Extramuraal accent Wmo

6,7

B


6,9

C


6,6

D


6,7

E


7,0

F


6,6

G

Intramuraal gemengd

6,7

Totaalscore Personeel

6,7


Functiegroep management scoort het hoogst, functiegroep verpleging het laagst 4.29 De medewerkers hebben in de MedewerkerMonitor aangegeven tot welke functiegroep zij behoren. Op basis daarvan zijn zij in acht categorieën ingedeeld. Voor elke categorie is een score berekend. Tabel 4-8: Totaalscores bouwsteen Personeel per functiegroep, scorebereik 1 – 10

Nr

Functiegroep

Percentage medewerkers

Score

1

Verpleging

17,7%

6,5

2

Verzorging (ook in de jeugdgezondheidszorg en kraamzorg)

42,4%

6,6

3

Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

12,1%

7,0

4

Welzijn, activiteitenbegeleiding

5,8%

6,8

5

Facilitair

9,6%

6,6

6

Paramedisch/medisch

3,4%

6,7

7

Secretarieel/administratief/staf

9,7%

6,8

8

Management/directie/bestuur

3,4%

7,4


100%

6,7


4.30 De functiegroep management/directie/bestuur scoort met afstand het hoogst, gevolgd door de groep cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning. Dit laatste komt overeen met de hoge score voor het product extramurale zorg Wmo. Medewerkers van de functiegroep verpleging scoren het laagst, gevolgd door de functiegroep verzorging. De functiegroep verpleging scoort ook op alle afzonderlijke indicatoren lager dan gemiddeld. Het verschil is het grootst bij de indicator Opzet van de organisatie (gemiddeld 5,1 en op sectorniveau 5,9). De functiegroep verzorging scoort op 11 van de 17 indicatoren lager dan gemiddeld. Het verschil is het grootst bij de indicator Planning (gemiddeld 6,5 en op sectorniveau 7,0.).


57


Totaalscore op bouwsteen Personeel hoger naarmate organisatie kleiner is 4.31 In tabel 4-9 worden de scores per grootteklasse weergegeven; zie voor een toelichting op het begrip hoofdstuk 1. Tabel 4-9: Totaalscores bouwsteen Personeel per grootteklasse, scorebereik 1 – 10

Nr

Grootteklasse

Score

I


7,0

II


6,7

III


6,6

IV


6,5


6,7


4.32 De kleinste zorgorganisaties scoren het hoogste, en met het toenemen van de grootte neemt de score af. De grootste organisaties scoren op alle indicatoren lager. Het verschil is het grootst bij de indicator Opzet van de organisatie: 1,7 lager dan kleine organisaties. Het verschil is het kleinst bij de indicatoren Inhoud van het werk, Zelfstandigheid en Planning : 0,1 lager dan kleine organisaties. Op de indicator Opzet van de organisatie scoren overigens medewerkers die intramuraal werken gemiddeld hoger dan andere medewerkers. Dit verschil is significant. In hoofdstuk 7 wordt een vergelijking naar grootteklasse over de bouwstenen heen gepresenteerd.

Achtergrondkenmerken van invloed op oordeel medewerkers 4.33 Verschillende achtergrondkenmerken van medewerkers blijken samen te hangen met de scores. Allereerst de leeftijd van de respondenten. De opbouw naar leeftijd van de respondentgroep is als volgt. Tabel 4-10: Opbouw respondentgroep MedewerkerMonitor naar leeftijd

Leeftijd Percentage respondenten

25 jaar of jonger

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar of ouder

8,4%

15,4%

29,8%

35,1%

11,2%

Totaal 100%


4.34 De verschillen tussen de leeftijdsgroepen in de totaalscores zijn niet groot, maximaal 0,2 punt. De oudste en de jongste groep geven de hoogste totaalscore, zij het dat de opbouw van de score verschilt: ouderen zijn vooral positief over de stressfactoren (of liever gezegd over het ontbreken daarvan). Het verschil op dit thema tussen de ouderen en de laagst scorende groep op dit thema (de groep 26 – 35 jaar) bedraagt 0,6 punt en is het grootste verschil in scores op dit niveau.

58



Tabel 4-11: Scores bouwsteen Personeel per leeftijdscategorie, scorebereik 1 – 10

Leeftijd

25 jaar of jonger

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar of ouder

Verschil


6,0

5,8

5,8

5,8

5,9

0,2


7,2

7,1

7,1

7,1

7,2

0,1


6,1

5,7

5,7

5,8

5,9

0,4

Stressfactoren

6,6

6,4

6,5

6,6

7,0

0,6

Thema’s


7,0

6,8

6,8

6,9

6,9

0,2

Totaalscore

6,8

6,6

6,6

6,7

6,8

0,2


4.35 Op het niveau van de indicatoren bedraagt het maximale verschil eveneens 0,6 punt, en wel op de indicatoren Opzet van de organisatie en Arbeidsvoorwaarden. De jongste groep scoort daarop in beide gevallen het beste. 4.36 De oudste en de jongste groep blijken op uiteenlopende indicatoren hoog (en laag) te scoren. Dat kan wijzen op de noodzaak van een gedifferentieerde aanpak. Zo scoort de jongste groep het laagst van alle groepen op de indicatoren Inhoud van het werk en Toekomst, en de oudste groep op de indicator Communicatie/informatie/kennisdelen. Dat laatste is een aanwijzing voor verbetermaatregelen die van belang kunnen zijn om oudere werknemers voor de organisatie te behouden. De één na oudste groep scoort het laagst op Leiderschap. Zo heeft elke leeftijdsgroep zijn eigen scorepatroon. Voor individuele organisaties een aanknopingspunt, maar voor de branche als geheel mogelijk ook. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de scores per indicator en per leeftijdsgroep. 4.37 Behalve naar leeftijd is ook gevraagd naar de periode dat medewerkers werkzaam zijn bij de huidige werkgever of in de sector VVT. De opbouw is als volgt. Tabel 4-12: Opbouw respondentgroep MedewerkerMonitor naar leeftijd

Aantal jaren werkzaam

Minder dan een jaar

1 tot 3 jaar

3 tot 10 jaar

10 jaar of langer

Totaal

Bij huidige werkgever

7,6%

14,5%

40,6%

37,2%

100%

In sector VVT

3,8%

9,0%

30,2%

57,1%

100%


4.38 Ruim een derde van de medewerkers is 10 jaar of langer werkzaam bij de huidige werkgever, en ruim de helft is 10 jaar of langer werkzaam in de sector. Uit de analyses bleek er een zeer licht negatief verband (ongeveer 0,1) te zijn tussen het aantal jaren dat men werkzaam is bij de huidige werkgever of in de sector en de scores. Hoe langer men in de sector of bij de huidige werkgever werkt, hoe lager de scores. 4.39 Er bleek geen duidelijke relatie te zijn tussen de omvang van het arbeidscontract en de scores. De opbouw van de respondentgroep naar omvang van het arbeidscontract is als volgt.


59


Tabel 4-13: Opbouw respondentgroep MedewerkerMonitor naar omvang formeel arbeidscontract

Omvang formeel arbeidscontract 14 uur en minder in uren per week Percentage respondenten

20,0%

15 – 28 uur 53,8%

29 uur en meer 26,1%

Totaal 100%


4.40

Ruim de helft van de medewerkers heeft een arbeidscontract van tussen de 15 en 28 uur per week.

4.41 Een ander kenmerk dat voor de scores niet onderscheidend bleek te zijn, is het feit of de respondent man of vrouw is. Van alle respondenten is 92,6% vrouw en 7,4% man. 4.42 Wel van invloed ten slotte is of medewerkers al of niet de intentie hebben om bij de organisatie weg te gaan. 39,0% van alle medewerkers heeft het afgelopen jaar overwogen om bij de organisatie weg te gaan. Een vergelijking met andere cijfers, zoals die uit de benchmark gehandicaptenzorg en de medewerkerraadpleging in de laatste benchmark verpleging & verzorging lijkt uit te wijzen dat dit percentage hoog ligt. De percentages liggen daar op respectievelijk 27,1 en 10,1, maar de vragen zijn iets anders gesteld, namelijk of men in de nabije toekomst overweegt de organisatie te verlaten. 4.43 Medewerkers die hebben overwogen om weg te gaan, scoren op alle onderdelen lager dan medewerkers die dat niet hebben overwogen. De totaalscore is een volle punt lager: 6,1 tegen 7,1. De verschillen zijn het grootst op de indicatoren Leiderschap en Cultuur. Voor beide indicatoren scoren medewerkers die overwogen hebben om weg te gaan 1,3 punt lager dan anderen. Dat verschil mag fors genoemd worden.

Spreiding scores over organisatorische eenheden maakt interne benchmark zinvol 4.44 De meeste benchmarkdeelnemers hebben de MedewerkerMonitor uitgezet per organisatorische eenheid. Wij hebben onderzocht of de gemiddelde scores van de organisatorische eenheden binnen een concern sterk uiteenlopen. Dat blijkt het geval te zijn. Binnen concerns zijn er altijd wel eenheden die duidelijk beter of minder goed scoren dan de andere. Van de 31 concerns bijvoorbeeld die voor de bouwsteen Personeel tot de B-klasse behoren en bovendien meer dan één organisatorische eenheid hebben opgegeven, zijn er 27 waar zowel scores in klasse A als in klasse C voorkomen. Dat maakt een interne benchmark zinvol: ook binnen het concern kan men van elkaar leren.

Conclusie 4.45 De medewerkers geven hun organisatie gemiddeld een 6,7 voor hun kwaliteit als werkgever. Vooral de sfeer wordt hoog gewaardeerd. Aandachtspunten zijn de indicatoren Werkdruk, Ontwikkeling en scholing en Toekomst. Leidinggevenden oordelen positiever dan andere medewerkers, en medewerkers in de extramurale zorg positiever dan in de intramurale zorg.

60


5

Innovatie: bouwsteen in ontwikkeling



Cliënten

HPO’s

Personeel


Innovatie

5.01 Na de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten en Personeel komt in dit hoofdstuk de nieuwe bouwsteen Innovatie aan de orde. De bouwsteen is aan de benchmark toegevoegd op initiatief van ActiZ, vanuit de gedachte dat het in de complexe omgeving waarin zorgorganisaties verkeren, van groot belang is dat organisaties zich kunnen onderscheiden, kunnen overleven en hun meerwaarde kunnen aantonen. De bouwsteen is nog in ontwikkeling. 5.02 Innovatie is voor de benchmark gedefinieerd als ‘het hebben van nieuwe ideeën, het ontwikkelen van de beste ideeën en het zodanig in de praktijk brengen daarvan dat er een goede kans is om prestaties te 23 verbeteren’ . Het gaat dus om meer dan creativiteit, het gaat om het kunnen doorvoeren van innovaties met als doel het verbeteren van prestaties. Innovatie is geen doel op zich. 5.03 Wat voor de ene organisatie een innovatie is, hoeft dat voor de andere niet te zijn. Het gaat erom dat de organisatie in staat is om iets te ontwikkelen en door te voeren dat voor deze organisatie nieuw is, ook als andere organisaties datzelfde al eerder hebben ingevoerd. Dat is wat de bouwsteen Innovatie wil meten.

Analysemodel ontwikkeld na raadplegen experts 5.04 Met hulp van een aantal innovatie-experts is een model ontwikkeld dat uitgaat van het innovatieproces: allereerst de voorwaarden om innovatief te kunnen zijn, vervolgens het proces van het doorvoeren van innovaties, als derde fase de daadwerkelijk doorgevoerde innovaties en ten slotte de effecten daarvan op de prestaties. De scores op de vier thema’s vormen samen de totaalscore voor de bouwsteen; de manier waarop deze is berekend, is toegelicht in bijlage A. Bij elk van deze vier thema’s van innovatie zijn met gebruikmaking van pilotbevindingen en met input van de experts vragen geformuleerd. Deze zijn te clusteren in indicatoren, waarmee het volgende analysemodel ontstaat.

23 Een definitie van de Engelse Audit Office.


61


Figuur 5-1: Analysemodel bouwsteen Innovatie

Achtergrondkenmerken respondenten

Rapportcijfer

Totaalscore

Voorwaarden

Aansturing

Output

Outcome

Trends onderzoeken

Betrokkenheid leidinggevenden

Geïmplementeerde innovaties

Resultaten

Stellen prioriteiten Inrichting organisatie Personeelsselectie Klimaat

Grenzen van innovatie onderkennen

Duidelijk maken van innovatiewens Gebruik methoden Samenwerken bij innoveren Criteria voor afbreken van projecten

Overige vragen

Indicatoren als basis voor berekening totaalscore Overige indicatoren


5.05 Hoewel alle indicatoren passen in het thema waaronder ze zijn gerangschikt, zijn ze niet allemaal meegewogen bij het berekenen van de scores voor de thema’s. Dat heeft een methodologische achtergrond: de themascores worden maximaal voorspeld door zeven van de dertien indicatoren, en daarom is daarmee volstaan. De overige zes indicatoren spelen echter een even belangrijke rol omdat ze bijdragen aan een nader inzicht in de themascores. 5.06 Elke indicator wordt gemeten door een aantal vragen, in totaal 53. Voor een deel zijn die vragen ondergebracht in een specifiek ontwikkelde innovatievragenlijst, voor een ander deel in de MedewerkerMonitor. De innovatievragenlijst wordt uitgezet bij een beperkt aantal functionarissen, namelijk de functionarissen van wie de organisatie vindt dat ze zicht hebben op de materie. Dat kunnen managers zijn maar ook andere medewerkers. Op deze manier wordt de totale groep medewerkers slechts met een beperkt aantal extra vragen geconfronteerd en blijft de belasting dus zo klein mogelijk. 5.07

62

In tabel 5-1 ziet u een toelichting op de indicatoren.



Tabel 5-1: Toelichting op de indicatoren

Thema

Indicator

Toelichting

Voorwaarden (om innovaties te kunnen doorvoeren)

Trends onderzoeken

Externe veranderingen in bijvoorbeeld zorgvraag of ontwikkelingen mantelzorg in kaart brengen

Stellen prioriteiten

Structuur en volgorde aanbrengen in vernieuwingen, evenwicht korte en lange termijn

Inrichting organisatie

Eenvoudig en kleinschalig van structuur

Personeelsselectie

Mate waarin bij werving rekening wordt gehouden met innovatieve kwaliteiten

Klimaat

Innovatief klimaat: fouten mogen maken, innovatie stimuleren, geen ja-maar-mentaliteit


Voorbeeldgedrag van leidinggevenden, besluitvaardige houding

Duidelijk maken innovatiewens

Het is de medewerkers duidelijk dat de organisatie innovatie belangrijk vindt

Gebruik methoden

Gebruik van specifieke verandermethoden

Samenwerken

Samenwerken met andere onderdelen uit de organisatie en met externe partijen (bijvoorbeeld universiteiten) bij innovaties

Criteria voor afbreken van projecten

Projecten die niet succesvol zijn, tijdig kunnen stoppen (innovatie is gericht op betere prestaties)

Output


Daadwerkelijk doorgevoerde innovaties (naar het oordeel van de respondenten)

Outcome

Resultaten

Bijdrage van de innovaties aan kwaliteit of efficiency (naar het oordeel van de respondenten)

Grenzen onderkennen

Innovatie is geen doel op zich. Te veel innovatie kan averechts werken

Aansturing (innovaties doorvoeren)


5.08 Behalve de vragen die bij de indicatoren horen, zijn er vragen gesteld over het product dat de respondenten leveren en de functiegroep waartoe zij behoren. Verder zijn enkele vragen gesteld (alleen aan bestuurders) over externe en interne factoren zoals de arbeidsmarkt of het aantal hiërarchische lagen in de organisatie, omdat verondersteld is dat deze van invloed zijn op innovatie. Ten slotte is gevraagd om een rapportcijfer te geven voor de wijze waarop de organisatie innovatie vormgeeft. De innovatievragenlijst bevatte ook een open vraag, en wel de vraag om een of twee projecten te beschrijven die de innovatie binnen de organisatie het best weergeven. 5.09 De bouwsteen Innovatie wordt op dit moment in zijn geheel geëvalueerd om na te gaan of de vragen voldoende duidelijk zijn voor de respondenten en voldoende aanknopingspunten voor verbeteringen bieden. Ook worden de methodologische uitgangspunten geëvalueerd. Bij de evaluatie van de bouwsteen Innovatie wordt ook de relatie met de HPO-scan meegenomen. De HPO-scan omvat namelijk ook een onderdeel innovatie, het thema Continue verbetering en vernieuwing.


63


Goede respons op innovatievragenlijst: 69,7% 5.10 De innovatievragenlijst is uitgezet als webapplicatie. De respons op de scan bedraagt 69,7%, zoals de volgende tabel toont. Tabel 5-2: Respons innovatievragenlijst

Aantal deelnemende organisaties

Vragenlijsten Uitgezet

77

Responspercentage

Terugontvangen 2.342

1.694

69,7%


5.11 De respons varieert van 20,0% tot 100%. Bij alle organisaties op twee na is de respons groter dan 40% en daarmee representatief te achten voor de respondentgroep. Dat de respons zo hoog is, heeft vermoedelijk te maken met de relatief geringe invultijd en met het feit dat potentiële respondenten persoonlijk door de benchmarkcoördinator van de instelling zijn benaderd.

Totaalscore Innovatie 6,5, thema Outcome scoort het hoogst 5.12 De antwoorden vanuit de innovatievragenlijst en de antwoorden op een aantal vragen uit de MedewerkerMonitor zijn samengevoegd en omgerekend naar scores op een schaal van 1 – 10. Op die wijze is een totaalscore voor de bouwsteen berekend en scores per thema. In tabel 5-3 ziet u een overzicht. Tabel 5-3: Scores per thema en totaalscore bouwsteen Innovatie, scorebereik 1 – 10

Thema

Score

Thema Voorwaarden

6,3

Thema Aansturing

6,7

Thema Output

6,3

Thema Outcome

6,9

Totaalscore

6,5


5.13 Uit de tabel blijkt dat de respondenten het meest positief zijn over het thema Outcome. Dat betekent dat de innovaties die zijn doorgevoerd, volgens hen effect hebben gehad op de kwaliteit van de zorg, op de efficiency of op de effectiviteit. Uit nadere analyse blijkt dat medewerkers ook positief zijn over het thema Outcome als ze dat niet zijn over de thema’s Voorwaarden en Aansturing. Met andere woorden: zelfs al is het innovatievermogen van de organisatie in de ogen van de respondenten niet groot, dan nog hebben innovaties die wél zijn doorgevoerd, effect. Dat valt op, omdat op voorhand was verondersteld dat het voldoen aan voorwaarden om innovatief te kunnen zijn en het goed doorvoeren van innovaties (kortom het innovatief vermogen) noodzakelijk zouden zijn om succesvolle innovaties te kunnen doorvoeren. De onderzoeksbevindingen bevestigen deze hypothese niet. 5.14 De gemiddelde totaalscore van 6,5 varieert van 5,4 tot 7,6. Dat betekent dat voor een deel van de 24 organisaties zeker leerpotentieel aanwezig is. De rangorde inclusief betrouwbaarheidsintervallen is weergegeven in figuur 5-2.

24 De betrouwbaarheidsintervallen zijn de verticale lijnen die uitgaan van de scores. Ze worden begrensd door de twee kleine horizontale streepjes. De betrouwbaarheidsintervallen geven aan hoe groot de spreiding van de antwoorden binnen een organisatie is.

64



Figuur 5-2: Rangorde totaalscore bouwsteen Innovatie, scorebereik 1 – 10 9

Totaalscore innovatie

8

7

Score zorgorganisatie Gemiddelde (6,4)

6

5

4

0

20

40 Rangorde zorgorganisaties

60

80 N = 77


5.15 Aan de respondenten is gevraagd om ook een rapportcijfer te geven voor de wijze waarop de organisatie omgaat met innovaties. Het gemiddelde rapportcijfer is een 6,8, iets hoger dus dan de gemiddelde score die vanuit de themascores wordt berekend. Het rapportcijfer blijkt echter nauw samen te hangen met de hierboven berekende totaalscore: naarmate de totaalscore hoger is, is het rapportcijfer dat ook. Dit kan betekenen dat de totaalscore een goede maat is om weer te geven hoe de respondenten over de innovatie in hun organisatie denken.

Indicatoren gericht op externe omgeving en op gebruik methoden scoren niet hoog 5.16 De scores op de indicatoren geven een goed inzicht in de sterke en minder sterke punten als het gaat om innovatie. Tabel 5-4 geeft de scores weer, geordend naar hoogte van de score. Tabel 5-4: Scores per indicator bouwsteen Innovatie, scorebereik 1 – 10

Thema

Indicator

Voorwaarden

Samenwerken bij innoveren

5,0

Aansturing

Gebruik methoden

5,3

Voorwaarden

Trends in externe omgeving onderzoeken

5,4

Voorwaarden

Inrichting organisatie

5,9

Voorwaarden

Personeelsselectie

6,0

Aansturing

Criteria voor afbreken projecten hanteren

6,1

Voorwaarden

Prioriteiten stellen

6,2

Output


6,3

Voorwaarden

Klimaat (innovatief klimaat)

6,5

Aansturing


6,7

Aansturing

Duidelijk maken van innovatiewens door organisatie

6,7

Outcome

Resultaten van innovatie

6,9

Outcome

Grenzen innovatie onderkennen

8,8

Totaalscore

Score

6,5



65


5.17 De twee indicatoren die bij het thema Outcome behoren, behalen de hoogste scores. De score op het thema Grenzen onderkennen is daarbij veel hoger dan alle andere scores. Bij de analyse van de uitkomsten is echter al geconstateerd dat deze indicator vatbaar is voor evaluatie. Grenzen onderkennen kan namelijk zowel voorkomen bij organisaties die innovatief zijn als bij organisaties die dit in het geheel niet zijn. De indicator weegt overigens niet mee bij het bepalen van de themascore. 5.18 De drie indicatoren die duidelijk lager scoren dan de andere, behoren tot de thema’s Voorwaarden en Aansturing. Twee van de drie gaan over de mate waarin de organisatie haar omgeving betrekt bij innovaties. 5.19 Nadere analyse leert dat de indicatoren Prioriteiten stellen en Klimaat (innovatief klimaat) samenhangen met elk acht andere indicatoren uit verschillende thema’s. Dat betekent dat ze een relatief centrale plaats innemen: als de score op deze twee indicatoren hoog is, is de kans groot dat ook de scores op de andere indicatoren hoog zijn. Daarom is te overwegen om bij de selectie van verbeterpunten eerst deze indicatoren te bezien.

Scores per product lopen niet uiteen, scores per cluster wel 5.20 De respondenten van zowel de innovatievragenlijst als de MedewerkerMonitor hebben aangegeven welk product zij leveren. Daardoor konden de scores ook per product worden berekend, dat wil zeggen dat kan worden nagegaan of medewerkers die intramurale zorg leveren, de innovatie van hun organisatie anders beoordelen dan medewerkers die extramurale zorg Wmo of AWBZ leveren. Zie voor een toelichting op de producten hoofdstuk 1. 5.21

De scores per product blijken elkaar nauwelijks te ontlopen.

Tabel 5-5: Totaalscores bouwsteen Innovatie per product, scorebereik 1 – 10

Nr

Product

Score

1

Intramuraal

6,5

2

Extramuraal Wmo/HV

6,6

3

Extramuraal AWBZ

6,5

Totaal

6,5


5.22 Worden de scores verder verfijnd naar clusters van organisaties (zie voor een toelichting hoofdstuk 1), dan blijken er wel degelijk verschillen. Net als bij de bouwsteen Personeel blijken de organisaties met een gemengde productmix maar meer dan 45% extramurale zorg het minst hoog te scoren en de organisaties met het accent op ZZP 1 tot en met 4 (de vroegere verzorgingshuizen) het hoogst. In hoofdstuk 7 wordt een clustervergelijking over alle bouwstenen heen gepresenteerd. Daaruit zal blijken dat de bouwsteen Innovatie hierin niet afwijkt van de andere.

66



Tabel 5-6: Totaalscores bouwsteen Innovatie per cluster, scorebereik 1 – 10

Nr

Cluster

Score

A

Extramuraal accent Wmo

6,3

B


6,6

B


6,1

D


6,5

E


6,9

F


6,3

G

Intramuraal gemengd

6,5

Totaalscore Innovatie

6,5


Management oordeelt positiever dan andere groepen 5.23 Zoals eerder gemeld, wordt de bouwsteen Innovatie gevoed vanuit vragen uit de MedewerkerMonitor en vanuit de innovatievragenlijst. Vergelijken we de scores van deze onderdelen, dan blijkt het volgende. De hoogste totaalscore is afkomstig uit de innovatielijst, van de respondentgroep bestuurders: 7,2. Vervolgens komt de score van de medewerkers op de vragen uit de MedewerkerMonitor: 6,6. Tot slot komt de score uit de innovatievragenlijst van de overige respondenten (spilfunctionarissen genoemd): 6,4. Helemaal vergelijkbaar zijn de scores echter niet, omdat ze deels op verschillende indicatoren betrekking hebben. Bestuurders en spilfunctionarissen, die beiden de innovativragenlijst hebben ingevuld, verschillen dus aanzienlijk in hun oordeel. Bestuurders oordelen op alle indicatoren positiever. Het verschil is het grootst voor de indicator Prioriteiten stellen (1,3). 5.24 Een vergelijking tussen respondentgroepen is ook gemaakt aan de hand van de functie van de respondenten. De respondenten zijn in acht categorieën ingedeeld. Tabel 5-7: Totaalscores bouwsteen Innovatie per functiegroep, scorebereik 1 – 10

Nr

Functiegroep

Percentage medewerkers25

Score

1

Verpleging

9,2%

6,4

2

Verzorging

9,6%

6,5

3

Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

2,6%

6,7

4

Welzijn, activiteitenbegeleiding

6,4%

6,7

5

Facilitair

8,3%

6,5

6

Paramedisch/medisch

5,7%

6,3

7

Secretarieel/administratief/staf

24,3%

6,2

8

Management/directie/bestuur

49,0%

6,9

Totaal

6,5


5.25 Het patroon is vergelijkbaar: stafmedewerkers scoren het laagste, de functiegroep management/directie/bestuur (dat is een ruimere groep dan alleen de bestuurders) scoort het hoogst. Het medisch/paramedisch personeel scoort vrij laag.

25 De functies zijn niet wederzijds uitsluitend en tellen dus niet op tot 100% (maar tot 115,5%).


67


Kleine organisaties scoren hoger dan andere organisaties 5.26 Ook voor de bouwsteen Innovatie is nagegaan in hoeverre de score samenhangt met de grootteklasse (zie voor een toelichting op het begrip hoofdstuk 1). Er bleken inderdaad duidelijke verschillen te zijn. Tabel 5-8: Totaalscores bouwsteen Innovatie per grootteklasse, scorebereik 1 – 10

Nr

Grootteklasse

Score

I


6,8

II


6,5

III


6,2

IV


6,3

Totaalscore Innovatie

6,5


5.27 De kleinste zorgorganisaties scoren het hoogste. De scores nemen niet lineair af naarmate de grootte toeneemt, want de zeer grote organisaties scores net iets hoger dan de grote. In hoofdstuk 7 wordt een vergelijking naar grootteklasse over de bouwstenen heen gepresenteerd.

Samenhang met mogelijk verklarende factoren nog niet te identificeren 5.28 Aan de bestuurders zijn in de innovatievragenlijst enkele vragen gesteld naar factoren die de innovatiescore zouden beïnvloeden. Het gaat zowel om externe als interne factoren. 5.29 Als externe factoren zijn benoemd het al of niet optreden van heftige concurrentie, het al of niet schaars zijn van personeel en het al of niet bezitten van een groot marktaandeel. Uit de analyse bleek echter dat de innovatiescore met geen van deze factoren samenhangt. Mogelijk dat op basis van een groter aantal deelnemers, dus aan het eind van het jaar, deze analyse kan worden aangescherpt. 5.30 Als interne factoren zijn benoemd de strategische positie, het aantal hiërarchische lagen in de organisatie en het al of niet gebruikmaken van een decentraal planningssysteem. Die laatste factor is gekozen omdat in de laatste benchmark thuiszorg het planningssysteem van invloed bleek te zijn op zowel het cliëntoordeel, het medewerkeroordeel, als de financiële prestaties. 5.31 Ten aanzien van de factor strategische positie is geen relatie gebleken. De positie kon worden aangegeven door het verdelen van punten over een positie als organisatie met een hoge klantwaardering, organisatie met een grote efficiency (lage kosten), of als organisatie met een zeer effectieve zorg. De keuzes hingen niet samen met de innovatiescores. 5.32 Ten aanzien van de factor aantal hiërarchische lagen is een (zij het zwak) negatief verband gevonden. Dat wil zeggen een voorzichtige indicatie dat de innovatiescore hoger is naarmate het aantal hiërarchische lagen kleiner is. 5.33 Ten aanzien van de factor planningssysteem kon geen conclusie worden getrokken. Er is geen eenduidige relatie.

68



Innovatieve projecten vooral gericht op primair proces 5.34 In de innovatievragenlijst is gevraagd om projecten te omschrijven die een beeld geven van de innovatie van de organisatie. Uit onze categorisering van de projecten blijkt dat zorgorganisaties zich met name richten op innovaties in het primair proces. Het gaat om tweederde van de genoemde projecten/ activiteiten. Hierbij valt op dat er met name veel projecten zijn genoemd op het gebied van kleinschalig wonen en samenwerkingsverbanden met derden. 5.35 Van alle genoemde projecten/activiteiten is ruim de helft gericht op transformeren en een derde op meer incrementele verbeteringen. Van de overige viel dit niet vast te stellen. Dit betekent dat de zorgorganisaties voornamelijk projecten starten die een grote impact hebben op de organisatie en/of zijn dienstverlening, zonder dat vooraf bekend is wat het effect of hoe groot het effect daarvan zal zijn. Het gaat vooral om grootschalige veranderingen in cultuur of structuur van de organisatie. De projecten die meer het karakter van verbetering hebben, betreffen vaak ICT, samenwerking met derden of scholingsprojecten.

Conclusie 5.36 Als in zorgorganisaties innovaties worden doorgevoerd, vinden de respondenten op de vragenlijst Innovatie dat deze duidelijk zichtbare effecten hebben. Externe oriëntatie en samenwerking bij innovaties zijn nog geen gemeengoed. Leidinggevenden zijn positiever over het innovatievermogen van hun organisatie dan de andere respondenten.


69

70

6

HPO-scan: nieuw in de benchmark



Cliënten

HPO’s

Personeel


Innovatie

6.01 In dit hoofdstuk komt de nieuwe bouwsteen High Performance Organizations (HPO) aan de orde, de bouwsteen die in het analysemodel centraal tussen de andere bouwstenen in staat. Het meetinstrument, de HPO-scan, is een bestaand instrument dat wereldwijd wordt toegepast in vele verschillende profit- en nonprofitsectoren. Het instrument is ontwikkeld door het Center for Organizational Performance.

HPO-scan ingezet als maat voor excellent presteren 6.02 De uitbreiding van de benchmark met de HPO-scan is voortgekomen uit de wens om organisaties nog meer te ondersteunen bij het aanbrengen van prioriteiten in de verbeterpunten. Het HPO-gedachtegoed gaat over de vraag hoe ver een organisatie op weg is naar continu excellent presteren. Wat zijn de indicatoren daarvoor en hoe scoort de zorgorganisatie daarop? 6.03 Het Center for Organizational Performance houdt zich sinds enige jaren met dit vraagstuk bezig. Op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek van dr. A.A. de Waal MBA zijn vijf factoren geïdentificeerd die positief blijken samen te hangen met excellent presteren. Dat bleek wereldwijd het geval te zijn en in alle bedrijfstakken, hoewel de accenten soms verschillen. Een organisatie die excellent presteert, een HPO dus, is gedefinieerd als een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties over een periode van ten minste vijf tot tien jaar. Excellent presteren is dus geen momentopname maar een langerdurende situatie: juist het langdurig aan de top blijven, is een grote opgave. 6.04

De vijf factoren staan in de nu volgende tabel omschreven.


71


Tabel 6-1: HPO-factoren

Nr

Naam

Omschrijving

1

Managementkwaliteit

Een HPO-manager heeft een effectieve, gefocuste en sterke leiderschapstijl.

2

Openheid en actiegerichtheid

Een HPO investeert in haar medewerkers, vraagt om inspraak en verwelkomt nieuwe ideeën. Fouten maken mag.

3

Langetermijnoriëntatie

Een HPO zet in op langdurende cont(r)acten en richt zich altijd op het leveren van kwaliteit aan de klant.

4

Continue verbetering

Een HPO verbetert en vereenvoudigt voortdurend haar producten en processen, op basis van een unieke strategie

5

Medewerkerkwaliteit

HPO-medewerkers staan voor wat ze doen, willen geïnspireerd worden en werken graag samen.

Bron: Center for Organizational Performance

6.05 Het is dus een beperkt aantal factoren dat de weg wijst naar de status van HPO. De organisatie kan daarmee prioriteiten stellen in de veelheid van elementen die mogelijk een rol spelen. Merk op dat het onderzoek dus ook uitwijst dat een aantal factoren géén doorslaggevende rol blijkt te spelen om HPO te worden. Zo is gebleken dat er niet een bepaalde organisatiestrategie is te identificeren die tot beter presteren leidt. Wel is het van belang om een strategie te kiezen waarmee de organisatie zich van andere kan onderscheiden. Evenmin is er een bepaalde organisatiestructuur aan te wijzen die tot beter presteren leidt, zo heeft het onderzoek uitgewezen. Ook technieken en methoden spelen geen doorslaggevende rol: optimalisatie van bijvoorbeeld ICT-ondersteuning of competentiemanagement kunnen verbetering wel faciliteren maar niet meer dan dat. 6.06 Op basis van de onderzoeksbevindingen heeft het Center for Organizational Performance een scan ontwikkeld die de positie van de organisatie op weg naar excellent presteren in beeld brengt. De scan is inmiddels wereldwijd uitgezet bij ruim 2.000 organisaties. De scan bestaat uit 35 stellingen. Aan de respondenten is gevraagd om met een cijfer tussen de 1 en de 10 aan te geven in hoeverre ze het met de stelling eens zijn. Respondenten zijn functionarissen die zicht hebben op het beleid van de organisatie. Dat kunnen managers zijn, maar ook stafmedewerkers of mensen op de werkvloer. De organisatie bepaalt zelf wie de scan invult. 6.07 Eind 2007 is besloten om de scan ook in de benchmark VVT in te zetten, om organisaties te ondersteunen bij de prioritering van verbeteracties. Aan de benchmarkdeelnemers is de scan als aanvulling aangeboden. In totaal hebben 19 zorgorganisaties deelgenomen. Daarmee kunnen de resultaten niet worden gezien als representatief voor de VVT, en wordt vooral een eerste beeld geschetst. Vanaf 2008 is de scan een integraal onderdeel van de benchmark. Bij de interpretatie van de conclusies dient te worden bedacht dat het gaat om de situatie per peildatum, terwijl een HPO een organisatie is die over een langere periode goed presteert. Een organisatie die nu goed presteert, hoeft dat over vijf of tien jaar niet meer te doen en is daarom ook nu in feite in een eerste meting geen HPO. 6.08 De vragen uit de oorspronkelijke HPO-scan zijn niet gewijzigd zodat de vergelijkbaarheid met de resultaten uit de wereldwijde HPO-database niet verloren gaat. Wel zijn de achtergrondvragen naar de functie van de respondent en het geleverde product aangepast, zodanig dat ze identiek zijn aan die uit de andere bouwstenen. 6.09

72

De scan is daarmee opgezet volgens het analysemodel in figuur 6-1.



Figuur 6-1: Analysemodel HPO-scan

Managementkwaliteit

12 vragen


12 vragen

Achtergrondvragen Levensfase organisatie Functiegroep


6 vragen


8 vragen

Medewerkerkwaliteit

5 vragen

Product


6.10 Elke factor wordt getoetst aan de hand van een aantal vragen. Twee vragen in de scan worden voor elk twee factoren meegenomen. Daarnaast wordt gevraagd naar enkele achtergrondkenmerken van de respondenten en naar het oordeel van de respondent over de levensfase waarin de organisatie zich bevindt. 6.11 De HPO-scan kent geen totaalscore. De reden daarvoor is dat een excellent presterende organisatie een organisatie is die op alle vijf de factoren goed presteert. Een totaalscore zou kunnen bestaan uit een minder goede score gecompenseerd door een of meer zeer goede scores, en dat is niet de bedoeling.

Respons op vragenlijst met 82,7% zeer goed te noemen 6.12 De HPO-scan is uitgezet als webapplicatie, analoog aan de innovatievragenlijst. De respons op de scan is hoog, zoals de volgende tabel toont. Tabel 6-2: Respons HPO-scan

Aantal deelnemende organisaties 19

Vragenlijsten Uitgezet

Responspercentage

Terugontvangen 778

643

82,7%


6.13 De respons varieerde per deelnemende zorgorganisatie tussen de 70 en 100%. Dat betekent dat de respons in alle gevallen qua percentage hoog genoeg was om representatief voor de organisatie te zijn. Qua absolute aantallen was het aantal echter soms te klein: in twee gevallen 15 of minder. Voor die organisaties geldt dat de uitkomsten een meer indicatief karakter hebben. De hoge respons heeft net als bij de bouwsteen Innovatie vermoedelijk te maken met de relatief geringe invultijd, het benaderen van een geselecteerde groep en het verzenden van gerichte herinneringen.


73


Vooral continue verbetering en managementkwaliteit vragen aandacht 6.14 De gemiddelde scores op de vijf HPO-factoren zijn weergegeven in tabel 6-3. Het zijn scores op een schaal van 1 – 10. Tabel 6-3: Scores HPO-factoren 19 organisaties, scorebereik 1 - 10

Factor

Score

Managementkwaliteit

6,7


6,8


7,2

Continu verbeteren

6,5

Medewerkerkwaliteit

6,8


6.15 Hoewel de scores niet zeer sterk uiteenlopen, scoren de factoren Managementkwaliteit en Continue verbetering in de VVT toch iets minder hoog dan de andere. Het zijn dus deze factoren die met prioriteit moeten worden aangepakt om verder te komen op de weg naar een HPO. Voor met name de factor Managementkwaliteit komt daar nog bij dat de samenhang met de andere factoren zeer hoog is (met uitzondering van de factor Langetermijnoriëntatie). Dit betekent dat de kans groot is dat het verhogen van de kwaliteit van het management ook positieve invloed heeft op de andere scores. Het Center for Organizational Performance hanteert een score van 8,5 op elke factor als een minimumgrens om te worden aangemerkt als HPO. 6.16 Binnen de scores per factor is een duidelijke spreiding over de zorgorganisaties zichtbaar. Zo varieert de score voor de factor Managementkwaliteit van 5,9 tot 7,7. Dat betekent dat er voor een deel van de organisaties een duidelijk leerpotentieel is en dat zij zich kunnen spiegelen aan organisaties die op dit punt beter presteren. Figuur 6-2: Spreiding scores 19 organisaties HPO-factor Managementkwaliteit, scorebereik 1 - 10

Score managementskwaliteit

9

8

7

Score zorgorganisatie Gemiddelde (6,7)

6

5

4 0

5

10 Rangorde zorgorganisaties

15

20 N = 19


74



Aantal specifieke aandachtspunten voor VVT-organisaties benoemd 6.17 Een vergelijking met andere organisaties uit de HPO-database leert dat ook een aantal andere uitkomsten kenmerkend zijn voor de VVT-organisaties. Dat zijn tevens de vragen waar de organisaties het hoogste dan wel het laagste op scoren. l De organisaties leggen volgens de respondenten een grote nadruk op verbetering van de diensten, processen, producten en kerncompetenties. De versimpeling en afstemming, evenzeer kenmerken van continue verbetering, blijven echter achter. l Organisaties zijn sterk klantgericht, waarbij veel van de organisaties ook nadrukkelijk aandacht besteden aan de overige stakeholders en aan samenwerken met partners. l Veel van de organisaties hebben een in potentie sterk en kwalitatief goed management, dat sterk op resultaten is gericht. Echter, die potentie komt nog onvoldoende tot uiting, waardoor het management als onvoldoende besluitvaardig en actiegericht wordt gekenschetst. l Medewerkers in de meeste organisaties kunnen nog flexibeler en veerkrachtiger worden, in de zin dat voortdurend wordt gezocht naar nieuwe manieren om problemen op te lossen en zaken te verbeteren, om zodoende de organisatie beter en effectiever te kunnen helpen bij de transitie naar de HPO-status. Gedacht kan worden aan onder meer training-on-the-job of het invoeren van het Gilde principe (meester – metgezel). 6.18

De betreffende scores vindt u in de tabel hierna.

Tabel 6-4: Hoogste en laagste scores HPO-scan (antwoorden op vragen), scorebereik 1 - 10

Vraag

Score

Hoogste scores Onze organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten

7,9

De leiding van onze organisatie is gericht op het behalen van resultaten

7,5

Onze organisatie onderhoudt goede lange termijn relaties met alle stakeholders (cliënten, gemeenten, zorgkantoor, enzovoorts)

7,5

Laagste scores In onze organisatie worden de processen voortdurend vereenvoudigd

5,6

In onze organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd

6,0

De leiding van onze organisatie is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’

6,1


6.19 Ruim de helft van de respondenten noemt Revitalisatiefase als levensfase van de organisatie Aan de respondenten was gevraagd om aan te geven in welke levensfase de organisatie volgens hen verkeerde. De resultaten ziet u in tabel 6-5, waarin aangegeven is hoeveel procent van de respondenten voor een bepaalde fase heeft gekozen.


75


Tabel 6-5: Levensfase organisatie volgens respondenten HPO-scan

Levensfase

Omschrijving

% van de respondenten

Pionierfase

De organisatie is nog jong en net begonnen

Groeifase

De organisatie komt uit de eerste fase en begint te groeien zowel in budget en medewerkers als in diensten en producten

13,6

Volwassen fase

De organisatie heeft een stabiele omvang met een duidelijk gedefinieerde marktomvang en marktbereik

24,6

Revitalisatiefase

De organisatie ondervindt een groeispurt door vernieuwing van producten en diensten

54,4

Aflopende fase

De organisatie krimpt doordat producten en diensten verouderd zijn en medewerkers de organisatie beginnen te verlaten

1,7

Weet niet

1,2 4,5


Scores per product verschillen niet veel 6.20 Ook bij de HPO-scan hebben de respondenten aangegeven welk product zij leveren. Op die wijze kon worden nagegaan of de scores van medewerkers die vooral intramurale zorg leveren, afwijken van de scores van medewerkers die extramurale zorg Wmo of AWBZ leveren. Zie voor een toelichting op de producten hoofdstuk 1. 6.21 Er blijken nauwelijks verschillen te zijn. De score voor de factor Medewerkerkwaliteit is exact dezelfde, voor de factor Langetermijnoriëntatie bedraagt het verschil 0,2 punt en voor de overige factoren 0,1 punt. Wel kan worden gezegd dat daar waar verschillen optreden, de medewerkers voor het product extramurale zorg Wmo steeds het hoogst scoren.

Functiegroep management oordeelt positiever dan andere functiegroepen 6.22 Behalve scores per product zijn ook scores per functiegroep berekend. In tabel 6-6 zijn de scores weergegeven. Daarbij moet worden opgemerkt dat door de indeling in acht groepen enkele groepen zijn ontstaan met een relatief klein aantal medewerkers. De groep medewerkers facilitaire dienstverlening is daar een voorbeeld van, en de bevinding dat deze groep minder positief oordeelt dan de anderen, is dan ook indicatief. De functiegroep Management/directie/bestuur scoort hoger dan de anderen, net als in de bouwsteen Innovatie. De verschillen zijn overigens niet groot. Binnen de factor Managementkwaliteit 0,8 punt en binnen de factor Continu verbeteren 1,3 punt (de medewerkers cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning scoren daar laag maar ook dit is een kleine groep). Binnen de overige factoren bedragen de verschillen maximaal 0,6 punt.

76



Tabel 6-6: Scores HPO-factoren per functiegroep

Functiegroep

Managementkwaliteit



Continu

Medewerkerkwaliteit

1. Verpleging

6,5

6,7

7,0

6,5

6,8

2. Verzorging

6,9

7,0

7,3

6,6

7,1

3. Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

6,1

6,7

7,6

5,4

7,1

4. Welzijn, activiteiten

6,8

6,8

7,1

6,3

7,1

5. Facilitair

6,5

6,7

7,0

6,2

6,5

6. Paramedisch/ medisch

6,6

6,8

7,0

6,3

6,8

7. Secretarieel/ administratie/staf

6,6

6,6

7,1

6,4

6,7

8. Management/ directie/bestuur

6,9

7,1

7,3

6,7

6,9


Aantal deelnemers nog te klein voor conclusies over cluster en grootteklasse 6.23 Het aantal van 19 deelnemers is onvoldoende groot om verbanden te kunnen zien met clusters of grootteklassen.

Conclusie 6.24 Van de vijf HPO-factoren wordt de factor Langetermijnoriëntatie met een 7,2 het hoogst gewaardeerd. De factor Continu verbeteren scoort met een 6,5 het laagst. Sterke punten die uit de HPO-scan naar voren komen zijn de klantgerichtheid en het onderhouden van relaties met stakeholders. Verbeterpunten zijn het niet alleen verbeteren maar ook vereenvoudigen en afstemmen van processen en de besluitvaardigheid ten opzichte van ‘niet-presteerders’.


77

78

7

Samenhang

7.01 Na de bespreking van de uitkomsten van elke bouwsteen afzonderlijk volgt in dit hoofdstuk een bespreking van de onderlinge samenhang.

Zes good practices geïdentificeerd 7.02 De eerste vraag die wij onszelf stellen is: als zorgorganisaties hoog of laag scoren op de ene bouwsteen, is de kans dan groter dat zij dat ook doen op de andere bouwsteen? Eerder in dit rapport zagen wij al dat het ook binnen een bouwsteen moeilijk is om op alle onderdelen hoog te scoren. Zo waren er weinig organisaties die zowel van de somatische cliënten als van de vertegenwoordigers van de psychogeriatrische cliënten als van de thuiszorgcliënten een hoge score kregen. En er waren ook weinig organisaties met zowel een sterke financiële positie als een bovengemiddelde nettomarge en doelmatigheid. 7.03 De vergelijking tussen prestaties op de bouwstenen hebben wij gemaakt op basis van de klassenindeling. Hoeveel organisaties behoren nu voor alle bouwstenen tot klasse A? Met ‘alle bouwstenen’ bedoelen wij in eerste instantie de bouwstenen Cliënten, Personeel en Financiële prestaties. De bouwsteen Innovatie is nog in ontwikkeling en daarom mogelijk nog niet stabiel genoeg voor deze vergelijking, en de bouwsteen HPO heeft een wat ander karakter, waarop we verderop in het hoofdstuk terugkomen. 7.04 De vergelijking kon worden gebaseerd op de organisaties die aan de bouwstenen Cliënten, Personeel en Financiële prestaties hadden deelgenomen. Zes organisaties bleken voor alle drie bouwstenen tot klasse A behoren. Dit aantal geeft naar onze mening aan dat het mogelijk is om een ‘good practice’ te zijn, maar niet eenvoudig. 7.05 Het valt op dat de good practices weliswaar steeds in klasse A scoren, maar binnen die klasse niet als allerhoogste. Ze excelleren niet binnen de klasse A. Dat geldt voor alle drie bouwstenen en voor alle 26 thema’s binnen de bouwstenen , ook die van de bouwsteen Innovatie. Het verschil tussen de gemiddelde score van de good practices en de maximumscore varieert van 0,2 voor twee groepen in de cliëntenraadpleging tot 1,1 voor de totaalscore van de financiële bouwsteen. Binnen de financiële bouwsteen is het de nettomarge van de good practices die het meest beneden de maximumscore ligt. In de volgende tabel worden de verschillen voor elke bouwsteen aangegeven.

26

In dit geval de bouwstenen Personen, Financiële prestaties en Innovatie. Voor de bouwsteen Cliënten zijn geen thema’s onderscheiden.


79


Tabel 7-1: Gemiddelde scores good practices en maximumscores

Gemiddelde score good practices

Bouwsteen/thema

Maximumscore

Verschil

Financiële prestaties totaalscore

7,9

9,0

-1,1

Cliëntenraadpleging somatische cliënten

8,1

8,7

-0,6

Cliëntenraadpleging vertegenwoordigers psychogeriatrie

7,9

8,1

-0,2

Cliëntenraadpleging cliënten zorg thuis

8,1

8,3

-0,2

Personeel totaalscore

7,2

7,7

-0,5

Innovatie totaalscore

7,0

7,6

-0,6


7.06 Wij constateerden dit fenomeen ook al in vorige benchmarks. Dat betekent dat het behalen van de allerhoogste scores op een bouwsteen blijkbaar ten koste gaat van prestaties op andere bouwstenen. En dat betekent weer dat een te geïsoleerde aanpak van verbeterpunten op één bouwsteen tot teleurstellingen kan leiden, omdat dan mogelijk prestaties op een andere bouwsteen achteruit gaan. Kortom: good practices zijn organisaties die consistent bovengemiddeld presteren zonder dat zij op een onderdeel uitblinken. Het gaat dus om het goed verdelen van aandacht en beleidsinzet. 7.07 Er zijn drie organisaties die voor alle bouwstenen tot klasse B behoren en vier organisaties die voor alle bouwstenen tot klasse C behoren (de learning potentials). De meeste organisaties scoren dus in verschillende klassen. 7.08 De scoreverschillen tussen good practices en learning potentials zijn fors. Dat toont aan dat er duidelijk leerpotentieel is in de sector. Good practices zijn immers werkelijk bestaande organisaties, die er in de praktijk in slagen om goed te presteren en die dus als bron van inspiratie kunnen dienen voor andere organisaties. 7.09 Wat zijn nu de good practices voor organisaties? Allereerst zien we dat de good practices afkomstig zijn uit vier verschillende clusters. Drie van de zes behoren tot het cluster intramuraal met accent op ZZP 1 tot en met 4. Dat zijn ook alle drie kleine organisaties. Tot de good practices behoren ook twee grote organisaties, uit grootteklasse III. De good practices lijken (het aantal is te klein om echte conclusies te trekken) vooral organisaties die zich richten op één of een beperkt aantal producten.

Grootteklasse, cluster en benchmarkprestaties Tabel 7-2: Benchmarkprestaties en grootteklasse

Bouwsteen

Invloed grootteklasse


De kleine organisaties scoren het beste, gevolgd door de middelgrote

Financiële prestaties budgetratio


Financiële prestaties nettomarge

De middelgrote scoren het beste, gevolgd door de kleine

Cliënten (cliëntenraadpleging)

De middelgrote scoren het beste, gevolgd door de kleine

Personeel


Innovatie



80


Samenhang

7.10

De kleine organisaties behalen steeds de beste scores, behalve op de cliëntenraadpleging.

Tabel 7-3: Benchmarkprestaties en cluster

Bouwsteen

Prestaties cluster


Het cluster ZZP 1 tot en met 4 scoort het beste

Cliënten (cliëntenraadpleging)

Het cluster ZZP 1 tot en met 4 scoort het beste, samen met het cluster extramuraal huishoudelijke zorg en het cluster gemengd met accent op extramuraal. Nb Cliënten die uitsluitend huishoudelijke verzorging ontvingen, zijn niet meegenomen in de cliëntenraadpleging

Personeel


Innovatie



7.11 De vroegere verzorgingshuizen weten de beste prestaties te realiseren. Wellicht dat de focus op één product daarbij een rol speelt. Alleen voor de cliëntenraadpleging moeten zij de eerste plaats delen met een extramuraal en een gemengd cluster.

Samenhang tussen bouwstenen op onderdelen zichtbaar 7.12 De samenhang tussen de bouwstenen hebben wij onderzocht door de correlaties te berekenen en na te gaan welke daarvan significant zijn, dus niet op toeval berusten. Voor alle duidelijkheid wijzen wij erop dat het bestaan van een verband nog geen inzicht geeft in de oorzaak ervan. Als ‘A’ samenhangt met ‘B’, kan het zijn dat A de oorzaak is van B maar ook andersom. En het is zelfs nog mogelijk dat er een derde element is dat de oorzaak van zowel A als B is. Wat de samenhang wel zegt, is dat bij een hoge of lage score op het één de kans groot is dat ook de score op het ander hoog of laag is. Wij drukken de samenhang uit in correlatiecoëfficiënten, waarbij wij bij een coëfficiënt van meer dan 0.60 spreken van een sterk verband, bij een coëfficiënt tussen 0.40 en 0.60 spreken van een matig verband en tussen 0.20 en 0.40 van een zwak verband. Alle verbanden zijn significant, tenzij anders vermeld. Een positieve samenhang betekent: hoe hoger de ene score, hoe hoger ook de andere. Een negatieve samenhang betekent: hoe hoger de ene score, hoe langer de andere. 7.13 Wij geven hieronder de op deze wijze gevonden relevante verbanden weer. Dat betekent dat relevante verbanden die niet zijn genoemd, niet zijn gevonden, ook zouden die wellicht wel te verwachten zijn.

Verband tussen positieve medewerkers en positieve cliënten aanwezig maar complex zichtbaar 7.14 Tot nog toe hadden wij in onze benchmarks geconstateerd dat de oordelen van medewerkers en cliënten met elkaar samenhangen: tevreden medewerkers betekent tevreden cliënten, of andersom. In deze benchmark wordt dat beeld slechts ten dele bevestigd. Voor de cliëntenraadpleging somatiek geldt dat er een matige samenhang is van 0.44. De samenhang is vooral zichtbaar tussen cliëntoordeel en oordeel van medewerkers over de kwaliteit van zorg en over de kwaliteit van het werk.


81


7.15 Het verband met de oordelen van vertegenwoordigers en de thuiszorgcliënten is zwak tot afwezig: respectievelijk 0.22 en 0.06, en deze correlaties zijn bovendien niet significant. Het ontbreken van verband geldt niet alleen voor de totaalscore van de bouwsteen Personeel, maar ook voor alle thema’s. Zelfs de samenhang tussen het oordeel van medewerkers over de kwaliteit van zorg en het oordeel van cliënten daarover is nauwelijks aanwezig. Daarbij merken wij echter op dat het thema Kwaliteit van zorg ook de indicator Verbeteren en vernieuwen omvat en dat het met name die indicator is die zorgt voor het ontbreken van een verband. Het verband met vooral de indicator Zorgverlenen is wel (meer) aanwezig; zo is er een matig sterk positief verband met de totaalscore van thuiszorgcliënten en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten. 7.16 Een verklaring voor het feit dat er dit keer minder verband is gevonden, bieden de cijfers niet. Wel moet worden bedacht dat de cijfers gebaseerd zijn op 48 concerns. 7.17 Op het niveau van afzonderlijke indicatoren (meerdere indicatoren vormen samen een thema) zijn er wel enkele verbanden. Specifiek voor de thuiszorgcliënten AWBZ geldt bijvoorbeeld een matig sterk positief verband tussen het medewerkeroordeel en de mate waarin cliënten zelfstandigheid en autonomie ervaren.

Financiële prestaties vertonen consequent licht positief verband met andere bouwstenen 7.18 De totaalscore op de financiële prestaties vertoont met de andere bouwstenen consequent een positief verband van tussen de 0.3 en 0.5: hoe hoger de score op de financiële prestaties, hoe hoger dus ook de andere scores. Het verband met de cliëntenraadpleging van vertegenwoordigers van psychogeriatrische patiënten is het hoogste. 7.19 Binnen de financiële bouwsteen is het de doelmatigheid die het vaakst samenhang vertoont, met het cliëntoordeel van somatische cliënten 0.48, een matig sterk verband dus. Het lijkt er op dat het streven naar lage kosten per producteenheid niet haaks staat op het oordeel van cliënten en medewerkers en op 27 innovatievermogen . Een hoge nettomarge lijkt daar wel haaks op te staan. Voorzichtig geformuleerd: het opzij zetten van budget gaat al snel ten koste van kwaliteit, maar het streven naar efficiency minder. Waarbij wij weer even in herinnering roepen dat het opzij leggen van budget nu juist vaak nodig is om de financiële positie te versterken, omdat anders geen noodzakelijke investeringen kunnen worden gepleegd. 7.20 Een analyse op meer gedetailleerd niveau laat aanvullende inzichten zien. Voor wat betreft de verbanden tussen Financiële prestaties en het cliëntoordeel van vertegenwoordigers (in totaliteit een matig sterk positief verband) valt op dat dit verband voor een groot aantal indicatoren geldt en dus een consequent beeld vertoont. De relatie met de indicatoren Sfeer en Dagbesteding is zelfs groter dan 0.6. Voor de beide andere groepen geldt eveneens dat er een consequent beeld van licht positieve relaties te zien is. Dit versterkt het beeld van een positief verband.

Medewerkeroordeel en innovatie hangen samen 7.21 De samenhang tussen de bouwstenen Personeel en Innovatie is sterk (0.77). Dat is aan de ene kant logisch, omdat voor de bouwsteen Innovatie gebruik is gemaakt van vragen uit de MedewerkerMonitor. Maar het valt op dat de samenhang ook geldt voor thema’s en indicatoren van de bouwsteen Personeel die niet als input voor Innovatie hebben gediend. Het lijkt erop dat medewerkers innovatie in hun organisatie waarderen, dan wel dat innovatie in organisaties ervoor zorgt dat medewerkers zich plezierig voelen in hun werk.

27

82

De enige uitzondering is het oordeel van thuiszorgcliënten: daar is geen samenhang tussen doelmatigheid en cliëntoordeel.


Samenhang

7.22 Een van de achtergrondvragen in de bouwsteen Innovatie was de vraag naar het aantal hiërarchische lagen in de organisatie. Gemiddeld zijn er 2,5 lagen exclusief de directie/Raad van Bestuur, en het aantal loopt uiteen van 1 tot 4. Er blijkt een sterk negatief verband te zijn tussen het aantal managementlagen en het medewerkeroordeel. Eenzelfde sterke verband is er met de score op de bouwsteen Innovatie. En ten slotte is er een verband tussen het aantal lagen en de score op de financiële prestaties. Dit verband (hoe minder lagen hoe beter) is zwak maar wel significant.

HPO selecteert aanknopingspunten in benchmark 7.23 De bouwsteen HPO is in de benchmark ingezet om prioritering aan te brengen in de vele uitkomsten die de benchmark laat zien. De HPO-scan geeft aan op welke factoren een organisatie zich kan verbeteren op weg naar excellent presteren, de benchmark geeft aan welke aspecten uit de verschillende bouwstenen daarbij een rol spelen. De analyses zijn gebaseerd op de organisaties die zowel aan de HPO-scan als aan de andere bouwstenen hebben deelgenomen. 7.24 De analyse toonde aan dat er op veel aspecten een samenhang te vinden is; we doelen dan op de samenhang tussen HPO-factoren en afzonderlijke vragen uit de benchmark. Op het niveau van de afzonderlijke vragen is vooral gelet op de vragen uit de bouwstenen Personeel en Innovatie. In de navolgende paragrafen gaan wij nader in op deze samenhang, maar vooraf past een waarschuwing. De analyses zijn gemaakt op basis van de 19 organisaties die aan de HPO-scan hebben deelgenomen; al deze organisaties hebben ook aan de bouwstenen Personeel deelgenomen, 18 aan de bouwsteen Cliënten en 17 aan de bouwsteen Innovatie. Dat aantal is voldoende groot om een indicatie te geven, maar niet om al harde conclusies aan te verbinden. Een tweede waarschuwing hangt samen met het feit dat een excellent presterende organisatie een organisatie is die over een langere periode goed presteert. Deze benchmark geeft echter een momentopname. Een organisatie die nu goed presteert, hoeft dat over vijf of tien jaar niet meer te doen en is daarom ook nu in feite in een eerste meting geen HPO. Dat betekent dat de werkelijke samenhang in deze sector pas aangetoond kan worden als na een aantal benchmarkrondes een vergelijking kan worden gemaakt tussen HPO-scores en organisaties die over de jaren heen goed presteren. 7.25 Met deze waarschuwingen in het achterhoofd, gaan wij hierna in op de gevonden samenhang. Vanwege de overzichtelijkheid hebben we een selectie gemaakt van vragen uit de benchmark, stellingen eigenlijk, die zowel meer dan 0.6 significant correleren met een van de HPO-stelingen als met minimaal vijf HPO-stellingen correleren en naar het oordeel van de onderzoekers een zinvol verband weergeven. Het gaat alleen om positieve correlaties. De tabel geeft in de linkerkolom vragen/stellingen weer die verband houden met en dus een verdieping kunnen geven aan de HPO-uitkomsten, en in de rechterkolom opmerkingen van de onderzoekers.


83


Tabel 7-4: Samenhang tussen HPO-factoren en benchmarkuitkomsten op vraagniveau

Vragen uit Personeel en Innovatie

Hangt vooral samen met HPO-factor(en)

Opmerkingen onderzoekers

Wij onderzoeken of wij iets kunnen leren van andere organisaties binnen de sector


Deze drie stellingen geven aan dat HPO’s zich extern oriënteren, vooral in de eigen sector en regio. De correlaties met externe oriëntatie op andere sectoren of landen waren veel minder groot. De scores op de stellingen zijn niet hoog en hier is dus sprake van een verbeterpunt

Managementkwaliteit Wij evalueren wat de demografische ontwikkeling in onze regio betekent voor de te verwachten zorgvraag en hoe zich dat verhoudt tot ons aanbod Managementkwaliteit Wij evalueren wat de demografische ontwikkeling in onze regio betekent voor de te verwachten vraag naar personeel en hoe zich dat verhoudt tot onze personeelsformatie Wij vragen cliënten om nieuwe ideeën

Continue verbetering, Openheid en Actiegerichtheid, Managementkwaliteit

Wij betrekken de cliënt / bewoner bij veranderingen van de zorgverlening


Ik heb invloed op het te voeren beleid

Openheid en Actiegerichtheid

Als ik een nieuw idee of plan heb, lukt het me om dit ingevoerd te krijgen


HPO’s laten zich inspireren door hun cliënten. Wat opvalt in de cliëntenraadpleging is dat cliënten over het thema inspraak en overleg weinig positief zijn. Dat wordt bevestigd door de bouwsteen Innovatie, waaruit blijkt dat het betrekken van de cliënt bij beslissingen laag scoort. Een duidelijk aanknopingspunt voor verbetering HPO’s maken gebruik van de ideeën van medewerkers

Ik doe mijn best de ideeën over de Openheid en Actiegerichtheid toekomst van mijn organisatie uit te dragen

HPO-medewerkers spannen zich in om een bijdrage te leveren

Informatie wordt goed verspreid binnen onze organisatie


HPO’s informeren hun medewerkers zodat zij weten wat er verwacht wordt en zodat zij met hun ideeën kunnen aansluiten bij wat er speelt

Het effect van het handelen van teams wordt voor hen zichtbaar gemaakt

Managementkwaliteit (correlatie met alle vragen van deze factor), ook binnen alle andere factoren correlaties

Deze stelling blijkt met een zeer groot aantal HPO-vragen te correleren (21 van de 35). Informatie en aanspreken op verantwoordelijkheid zijn succesfactoren voor het bereiken van de HPO-status

Onze organisatie stelt in haar beleid Medewerkerkwaliteit, duidelijke prioriteiten Managementkwaliteit

84

Ook hier gaat het om duidelijkheid en om focus


Samenhang

Vragen uit Personeel en Innovatie

Hangt vooral samen met HPO-factor(en)

Opmerkingen onderzoekers

Er is in onze organisatie evenwicht tussen de aandacht voor de korte en de lange termijn

Openheid en Actiegerichtheid, Continu verbeteren, Medewerkerkwaliteit, Managementkwaliteit

Deze stelling correleert met een zeer groot aantal HPO-vragen (21 van de 35).

Bij het aannemen van nieuwe managers letten wij op de mate waarin ze iets unieks meebrengen

Managementkwaliteit

Bij het aannemen van nieuwe medewerkers in de zorg letten wij op de mate waarin ze iets unieks meebrengen

Managementkwaliteit

Niet meer van hetzelfde, maar een complementair personeelsbestand waarin ruimte is voor ieders eigenheid. Opvallend is dat er geen correlatie is met het letten op ondernemersgeest van managers en medewerkers bij de werving

Als projecten onvoldoende succesvol zijn, zijn wij in staat om ze te beëindigen

Correlaties verspreid over alle factoren behalve Langetermijnoriëntatie

Correlaties verspreid over alle Wij gebruiken methoden om systematisch verbeteringen door te factoren behalve Langetermijnoriëntatie voeren (bijvoorbeeld six sigma, business proces redesign, veranderkundige methoden)

Deze stellingen gaan over de aansturing van innovaties. De gemiddelde score op deze vragen is laag: een aanknopingspunt voor verbetering dus

Langetermijnoriëntatie, Continu Ik vind dat de ICT voldoende bijdrage levert aan innovatie in onze verbeteren, Managementkwaliteit organisatie

ICT kan HPO-acties faciliteren

Openheid en Actiegerichtheid, Onze organisatie heeft voldoende innovatie doorgevoerd om goed op Continu verbeteren, Managementkwaliteit de ontwikkelingen om ons heen in te kunnen spelen

Innovatief vermogen is een belangrijke succesfactor voor de HPO-status

Er is bij ons sprake van een cultuur van continu verbeteren

Openheid en Actiegerichtheid, Continu verbeteren

De vernieuwingen die wij in de afgelopen drie jaar hebben doorgevoerd, hebben de kwaliteit van onze producten/diensten verhoogd


De vernieuwingen die wij in de afgelopen drie jaar hebben doorgevoerd, hebben onze effectiviteit verhoogd

Correlaties verspreid

Onze organisatie is eenvoudig van opzet / structuur

Continue verbetering, Managementkwaliteit

Onze organisatie is kleinschalig van Continue verbetering, Managementkwaliteit opzet, ook al is de totale omvang misschien groot Mijn organisatie biedt me een zekere en stabiele werkomgeving

Correlatie verspreid over alle factoren

Het is van belang om alleen die innovaties door te voeren die in de praktijk kansrijk zijn en gericht zijn op de verbetering van prestaties. Opvallend is dat het effect van innovaties op de efficiency niet samen bleek te hangen met de HPO-score Een overzichtelijke organisatie maakt meer kans om HPO te worden, omdat medewerkers hierin beter tot hun recht kunnen komen Medewerkers hebben een stevige basis nodig om goede prestaties te leveren



85


7.26 De HPO-factor Managementkwaliteit toont de meeste samenhang met de benchmarkuitkomsten. Het gaat dan vooral om de stellingen over externe oriëntatie en over evenwicht tussen korte en lange termijn. Ook het vragen van ideeën van cliënten en het zichtbaar maken van het effect van handelen van medewerkers hangen sterk samen met een hoge kwaliteit van het management. Tot slot nog het letten op unieke kwaliteiten bij het aannemen van personeel. 7.27 Als we afzonderlijke HPO-vragen koppelen aan afzonderlijke vragen uit de bouwstenen Personeel en Innovatie, komen we uit de aard der zaak dezelfde noties tegen, maar ook aanvullende. We noemen hieronder een aantal van de meest relevante aanvullende noties: l Een organisatie leert alleen iets van andere organisaties als ze bereid is ook van de eigen medewerkers en cliënten te leren: een generieke open leerhouding dus. l Een organisatie kan zich vooral van anderen onderscheiden als ze goed kennisneemt van en inspeelt op de wensen van de omgeving. l Een organisatie die te maken heeft met een krappe arbeidsmarkt, heeft ook meer moeite om relaties met stakeholders te onderhouden. l Medewerkers stellen prijs op invloed, maar hechten ook aan managers die duidelijke beslissingen nemen en prioriteiten stellen. l Als bij een organisatie voldoende mensen werken die vernieuwend denken, wordt het voor de leiding interessant om langer bij de organisatie te blijven (en het is een HPO-kenmerk dat management langere tijd bij de organisatie blijft). l Medewerkers van organisaties die een divers en elkaar aanvullend personeelsbestand hebben, gaan vaker met plezier naar hun werk (en plezier in het werk behoort voor de meeste medewerkers tot de top 3 van belangrijke werkaspecten). 7.28 De hiervoor beschreven verbanden geven een eerste indicatie aan. Nu vanaf 2008 de HPO-scan een integraal deel van de benchmark is, kunnen we in de komende tijd deze richting verifiëren in een grotere dataset, zodat de betrouwbaarheid toeneemt. Dan kan mogelijk ook meer duidelijkheid verkregen worden over vragen die niet met de HPO-status bleken te correleren, terwijl dat wel werd verwacht. 7.29 De totaalscore van de bouwsteen Innovatie correleert hoog, 0.72 of hoger, met de HPO-factoren behalve de factor Langetermijnoriëntatie. De hoge correlatie zal voor een deel te verklaren zijn uit het feit dat Continue vernieuwing en verbetering een HPO-factor is. De afstemming tussen de inhoud van beide bouwstenen is een onderwerp voor een evaluatie die voor dit najaar is gepland. 7.30 De totaalscore van de bouwsteen Personeel correleert matig met de HPO-factoren: tussen de 0.41 en 0.50, de factor Langetermijnoriëntatie nog lager (0.23). 7.31 De uitkomsten van de cliëntenraadpleging blijken op totaalniveau maximaal 0.30 te correleren met de HPO-factoren, en vaak zelfs beneden de 0.1. Er lijkt dus weinig verband. Als we ons specifiek richten op de HPO-factor Medewerkerkwaliteit, lijken er wel enige correlaties zichtbaar, maar onvoldoende om ze al verantwoord te kunnen noemen als aanknopingspunt. 7.32 Met de afzonderlijke zorginhoudelijke indicatoren zijn er meer verbanden, maar ze zijn moeilijk te interpreteren omdat bijvoorbeeld tegenover een positief verband tussen een HPO-factor en een indicator bij thuiszorgcliënt een negatief verband met die indicator somatische cliënten staat. Er is dus geen patroon zichtbaar.

86


Samenhang

7.33 Deze bevindingen zullen de komende tijd aan de hand van een groter databestand nader onderzocht moeten worden. Mogelijk sluiten de instrumenten onvoldoende op elkaar aan. Ook kan hier spelen, zoals we eerder schreven, dat de cliëntenraadpleging een momentopname is terwijl de HPO-status er een is die over een langere periode aanwezig moet zijn. Het is voor ons wel het signaal dat de relatie complex is. 7.34 Dit laatste punt kan ook spelen bij de constatering dat er geen verband gevonden is tussen de HPO-scores en de financiële prestaties. Dat geldt zowel voor het totaal als voor elk van de drie thema’s Financiële positie, Nettomarge en Doelmatigheid. Als we ons specifiek richten op de HPO-factor Langetermijnoriëntatie, zien we dat er zelfs een – matig sterk – negatief verband is: hoe hoger de scores op deze factor, hoe minder goed de financiële prestaties. Als mogelijke verklaringen voor het ontbreken van een correlatie brengen wij in herinnering dat het gaat om een kleine dataset van 19 organisaties, die bovendien gespreid zijn over de clusters en grootteklassen. En ook hier geldt dat afstemming van de instrumenten nadere aandacht vraagt.

Conclusie 7.35 Zes benchmarkdeelnemers scoren hoog op zowel de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten als Personeel en zijn daarmee good practices. De uitkomsten uit de verschillende bouwstenen hangen deels met elkaar samen. Zo is er op diverse punten een samenhang tussen tevreden cliënten en tevreden medewerkers. Er lijkt, voorzichtig gezegd, ook een lichte samenhang tussen de financiële prestaties en het cliëntoordeel. De relatie tussen medewerkeroordeel en innovatiescore is hoog. Benchmarkuitkomsten vertonen op een groot aantal punten samenhang met HPO-resultaten en bieden zo een eerste zicht op verdieping.


87

88

Bijlage

A

Toelichting op de bouwstenen

A.01 In deze bijlage wordt een nadere toelichting op enkele onderdelen van de benchmarkbouwstenen gegeven.

Financiële bouwsteen A.02 De wegingsfactoren van de drie onderdelen zijn: de financiële positie 35%, de nettomarge 35%, de doelmatigheid 30%. In de vorige benchmark thuiszorg was dit respectievelijk 25%, 25% en 50% (doelmatigheid). Door het toenemende risicoprofiel van de sector als gevolg van prestatiebekosting en aanbestedingen wordt er meer waarde gehecht aan de financiële positie. Daardoor hebben wij de financiële positie een zwaarder weging meegegeven na afstemming met ActiZ en een aantal instellingen. A.03 Bovendien past de verhouding tussen nettomarge en doelmatigheid nu beter bij de gewijzigde doelmatigheidsberekening. Doelmatigheid is nu berekend als de directe kosten in relatie tot de productie (primair proces), in de vorige benchmark betrof dit de integrale kosten in relatie tot de productie. In de nettomarge zijn zowel directe als indirecte kosten begrepen (dus integrale kosten) waardoor de nettomarge nu terecht zwaarder meetelt dan de huidige doelmatigheid. A.04 De klassenindeling is gemaakt op basis van een analyse van het scoreverloop. De grenzen zijn zo gekozen dat ze samenvallen met een ‘knik’ in het scoreverloop en dat tegeljkertijd geen organisaties tot klasse A behoren die voor één van de onderdelen tot klasse C behoren. A.05 De uitkomsten op de onderdelen financiële positie, nettomarge en doelmatigheid zijn omgerekend naar een score op een schaal van 1 – 10. Dat is gedaan door aan de laagste score een 1 toe te kennen, aan de hoogste een 10 en aan alle andere scores een cijfer op grond van hun positie tussen de hoogste en de laagste score. Wiskundig komt dit neer op het bepalen van het verschil tussen de hoogste en de laagste score, dit verschil delen door 9 en de factor die dan ontstaat gebruiken om een cijfer tusssen de 1 en 10 toe te kennen.


91

92

Bekwaamheid voorbehouden handelingen

Voldoende en bekwaam personeel Beschikbaarheid verpleegkundige (V&V) Beschikbaarheid arts (V&V) Bekwaamheid voorbehouden handelingen (V&V en ZT)

Veiligheid wonen en verblijf Instructie tilliften (V&V en ZT)

Mentaal welbevinden Depressie (V&V en ZT)

Zorginhoudelijke veiligheid Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening Ervaren respectering rechten vrijheidsbeperkende maatregelen Woon- een leefomstandigheden Ervaren wooncomfort Ervaren sfeer Ervaren privacy Participatie en sociale redzaamheid Ervaringen met dagbesteding en participatie Ervaren zelfstandigheid en autonomie Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Veiligheid wonen en verblijf Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners Voldoende en bekwaam personeel Ervaren beschikbaarheid personeel

Zorginhoudelijke veiligheid Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening

Woon- en leefomstandigheden Ervaren wooncomfort Ervaren sfeer Ervaren privacy Participatie en sociale redzaamheid Ervaringen met dagbesteding en participatie Ervaren zelfstandigheid en autonomie Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Veiligheid wonen en verblijf Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving Zorginhoudelijke veiligheid Voldoende en bekwaam personeel Ervaren beschikbaarheid personeel


Ervaringen met lichamelijke verzorging



Lichamelijk welbevinden


Totaalscore V&V somatiek (interviews onder cliënten) Zorg(behandel)- en leefplan Ervaringen met zorg(behandel)-/leefplan en evaluatie Ervaren inspraak en overleg Communicatie en informatie Ervaren bejegening Ervaren informatie

Eindklasse bouwsteen cliënten Cliëntenraadpleging Totaalscore V&V PG (vragenlijst onder contactpersonen) Zorg(behandel)- en leefplan Ervaringen met zorg(behandel)-/leefplan en evaluatie Ervaren inspraak en overleg Communicatie en informatie Ervaren informatie Ervaren bejegening Ervaren telefonische bereikbaarheid

Ervaringen met ketenzorg

Participatie en sociale redzaamheid Ervaringen met dagbesteding en participatie Ervaren zelfstandigheid en autonomie Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Veiligheid wonen en verblijf Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners Voldoende en bekwaam personeel Ervaren beschikbaarheid personeel Samenhang in zorg Ervaringen met ketenzorg

Woon- een leefomstandigheden Ervaren privacy

Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening

Zorginhoudelijke veiligheid



Totaalscore zorg thuis (vragenlijst onder cliënten) Zorg(behandel)- en leefplan Ervaringen met zorg(behandel)-/leefplan en evaluatie Ervaren inspraak en overleg Communicatie en informatie Ervaren informatie Ervaren bejegening Ervaren telefonische bereikbaarheid

A.06

Zorginhoudelijke veiligheid Decubitus (V&V en VoedingstoeZT) stand (wegen en navraag) (V&V en ZT) Valincidenten (V&V Medicijnen ZT) incidenten (V&V) Psychofarmaca en Vaccinatiegraad antidepressiva (V&V) cliënten en medewerkers (V&V) Incontinentie Verblijfskatheter (V&V (prevalentie en en ZT) diagnose) (V&V en ZT) ProbleemFixatie (V&V) gedrag (V&V) Beleidvrijheidsbeperkende maatregelen (ZT)

Zorginhoud


Bouwsteen cliënten Analysemodel cliënten



Bouwsteen Personeel A.07 Achtereenvolgens worden de scoreberekening en de klassenindeling toegelicht. Daarna volgt een tabel met scores per leeftijdsklasse.

Scoreberekening A.08 De vragen vallen onder 17 verschillende indicatoren. Door binnen een indicator de betreffende vragen samen te nemen, wordt een score voor de indicator verkregen. De indicatorscore is berekend door het gemiddelde te nemen van de aan de indicator bijdragende items. De items tellen alle even zwaar. A.09 De 17 indicatoren zijn gegroepeerd rond vijf thema’s. De themascores zijn verkregen door per thema het gemiddelde van de verschillende daartoe horende indicatoren te nemen. A.10 De totaalscore is berekend door het gemiddelde te nemen van de verschillende indicatoren (dus niet van de thema’s), uitgezonderd die indicatoren die horen tot het thema ‘Kwaliteit van de zorgverlening’. Deze indicatoren zijn buiten beschouwing gelaten, omdat het in feite ‘output’ betreft en niet zozeer iets zegt over de mening van medewerkers over het werken in de organisatie. Verder zijn ook vragen over agressie niet meegenomen, omdat die vragen samen geen indicator vormen. De berekende totaalscore heeft een correlatie van 0,71 (dus een sterk verband) met het rapportcijfer dat medewerkers hebben gegeven voor de organisatie als werkgever.

Klassenindeling A.11 Voor de klassenindeling op de bouwsteen personeel gelden beslisregels op basis van significantie en op basis van relevantie. A.12 Is de totaalscore significant hoger dan de gemiddelde score van de VVT-instellingen, dan komt een organisatie op dit onderdeel in aanmerking voor een klasse A als ook aan de relevantieregel is voldaan. Verschilt de totaalscore niet significant van het VVT-gemiddelde dan wordt de organisatie op dit onderdeel getypeerd als klasse B. Is de totaalscore significant lager dan de gemiddelde score van de VVT-instellingen dan komt de organisatie op dit onderdeel in aanmerking voor een klasse C, als ook aan de relevantieregel is voldaan. A.13 Is de totaalscore van een instelling hoger dan het gemiddelde van de VVT-instellingen plus 0,25 maal de standaarddeviatie van dit gemiddelde dan wordt de instelling getypeerd als klasse A als de instelling ook aan de significantieregel voldoet. Is de totaalscore van een instelling lager dan het gemiddelde van de VVT-instellingen minus 0,25 maal de standaarddeviatie van dit gemiddelde dan wordt de instelling getypeerd als klasse C als de instelling ook aan de significantieregel voldoet. In alle andere gevallen wordt de instelling getypeerd als een klasse B-instelling.


93


Scores per leeftijdsgroep Tabel A-1: Scores bouwsteen Personeel per leeftijdsgroep

Leeftijd

25 jaar of jonger

Totaalscore

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar of ouder

6,8

6,6

6,6

6,7

6,8


6,0

5,8

5,8

5,8

5,9


7,2

7,1

7,1

7,1

7,2


6,1

5,7

5,7

5,8

5,9

Stressfactoren

6,6

6,4

6,5

6,6

7,0


7,0

6,8

6,8

6,9

6,9


7,4

7,2

7,2

7,2

7,3

Zorgverlenen

7,5

7,2

7,3

7,3

7,4

Verbetering en verniewing

6,1

6,1

6,0

6,1

6,0

Werkdruk

6,1

5,8

6,0

6,0

6,2

Werk en privé

7,1

7,0

7,1

7,3

7,7

Thema’s

Indicatoren

Arbeidsvoorwaarden

6,3

5,7

5,8

5,8

6,0


6,0

5,7

5,7

5,7

5,8

Welzijn

7,0

6,8

6,8

6,8

6,9


7,7

7,6

7,5

7,5

7,4

Leiderschap

6,9

6,7

6,7

6,6

6,7

Cultuur

7,0

6,8

6,8

6,9

6,9

Planning

6,9

7,0

7,0

6,9

7,0

Zelfstandigheid

6,8

6,8

6,8

6,8

6,8

Inhoud van het werk

7,6

7,6

7,6

7,7

7,8


7,7

7,7

7,8

7,8

7,8


5,9

5,5

5,4

5,4

5,5

Toekomst

6,1

6,1

6,2

6,2

6,3


Bouwsteen Innovatie A.14 Voor het berekenen van de scores zijn alle vragen meegenomen waarin de respondenten om hun mening wordt gevraagd; dat wil zeggen alle vragen met uitzondering van de vragen naar de positiekeuze, de klassering als koploper/middenmoter/volger, het rapportcijfer, de bestuurdersvragen, de vragen naar de achtergrondkenmerken en de slotvraag. A.15 De vragen zijn tot indicatoren geclusterd op grond van hun statistische samenhang. De score per indicator is berekend uit een ongewogen gemiddelde van de vraagscores.

94



A.16 De score per thema is berekend uit het ongewogen gemiddelde van de indicatoren, maar daarbij zijn alleen die sectoren meegenomen die de totaalscore maximaal voorspellen. Deze voorspelling is voor de innovatievragenlijst (de scores van bestuurders en spilfunctionarissen) berekend door de correlatie met het rapportcijfer vast te stellen. Voor de vragen die afkomstig zijn uit de MedewerkerMonitor (de scores van de medewerkers) was dat niet mogelijk omdat daar niet naar een rapportcijfer voor deze vragen is gevraagd. Daarom is daar het ongewogen gemiddelde van de schalen genomen. A.17 Bij de indicator klimaat, die als enige gevuld wordt vanuit beide vragenlijsten, is eerst apart het gemiddelde van de bestuurders/spilfunctionarissen en het gemiddelde van de medewerkers berekend. Vervolgens is van die twee een gewogen gemiddelde genomen, waarbij bestuurders en spilfunctionarissen voor 42% en medewerkers voor 58% wegen. Deze gewichten zijn zodanig berekend dat de totaalscore maximaal discrimineert tussen organisaties. A.18 De totaalscore is op twee manieren berekend: vanuit de subtotalen voor bestuurders/spilfunctionarissen en voor medewerkers als eerste methode, en vanuit het gemiddelde van de vier thema’s als tweede methode. Beide leiden tot hetzelfde resultaat. A.19 In de eerste berekeningswijze is om redenen van maximale differentiatie gekozen voor een gewicht van 42% voor het subtotaal van bestuurders en spilfunctionarissen, en 58% voor het subtotaal van de medewerkers. A.20 Volgens de tweede methode kan de totaalscore per organisatie worden gedefinieerd als een gewogen gemiddelde van de thema’s. Het gewicht van het thema voorwaarden is 50%, van aansturing 29%, van output 10,5% en van outcome eveneens 10,5%. Deze gewichten zijn eveneens zo gekozen dat de maximale informatie uit de beide respondentgroepen wordt gehaald.


95

Colofon PricewaterhouseCoopers Advisory B.V. Postbus 22735 1100 DE Amsterdam Zuidoost

Drs. R.J.C. Poerstamper MBA 020 - 5685850 [email protected]

pwc.nl © 2008 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.

Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg

Recommend Documents