Construction Management & Engineering Faculteit Construerende Technische Wetenschappen Universiteit Twente

Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering.

Product:

Afstudeerrapport

Opleiding:

Construction Management & Engineering Faculteit Construerende Technische Wetenschappen Universiteit Twente

Titel:

Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering Ontwikkeling van een valide en hanteerbaar dashboard op projecten productieniveau

Subtitel:

Auteur: Studentnummer:

Ronald Huismans BSc S0183504

Afstudeercommissie:

Dr. J.T. Voordijk Drs. ing. J. Boes Ing. K. Terhürne Ing. M. Derksen

Status:

Definitief

Aantal pagina’s rapport: Aantal pagina’s hoofdtekst:

86 54

Datum uitgave:

09 juli 2012

9 juli 2012

Universiteit Twente Universiteit Twente Dura Vermeer Bouw Hengelo Dura Vermeer Bouw Hengelo

[I]


Voor u ligt het eindresultaat van zes maanden afstuderen ter afronding van mijn studie Construction Management & Engineering aan de universiteit Twente. Dit onderzoek naar prestatiemonitoring in de context van Lean Bouwen heb ik uit mogen voeren bij Dura Vermeer Bouw Hengelo (DVBH). Tijdens mijn oriëntatie op een mogelijk afstudeeronderwerp stuitte ik tijdens het vak ‘Supply Chain Management & ICT’ op Lean Bouwen en ketenintegratie. Deze onderwerpen spraken mij bijzonder aan, vooral omdat ze gefundeerd zijn op ‘softe’ termen als wederzijds vertrouwen, openheid en transparantie, welke ik niet direct associeerde met de ‘harde’ bouwwereld. Met een gezonde dosis scepsis en niet belemmerd door enige kennis besloot ik hierop DVBH aan te schrijven met de vraag of er een mogelijkheid bestond af te studeren op een van deze onderwerpen. Na een aantal mailtjes en telefoongesprekken kon ik uiteindelijk bij een enthousiaste Koert Terhürne en John Haverkort aan tafel schuiven om van gedachten te wisselen. Het was ook tijdens dit gesprek dat Koert de allesomvattende beschrijving van de huidige manier van prestatiemonitoring binnen DVBH gaf: “Dit doen we op onze welbekende houtje-touwtje-manier”. Ondanks de juistheid van deze woorden, het was inderdaad allemaal niet altijd even gestructureerd, heb ik ook kunnen proeven van het enthousiasme waarmee de werknemers van DVBH Lean Bouwen omarmen. In mijn ogen heeft het getoonde enthousiasme van de werknemers, van bouwplaats tot directie, meer positieve effecten dan welk prestatiemonitoringssysteem dan ook, ooit kan hebben. Na enkele weken uitsluitend materie over Lean Bouwen te lezen raak je min of meer geïndoctrineerd. Ik ging mezelf afvragen wat nu waarde voor de klant was en hoe ik dit kon optimaliseren. Maar wie is eigenlijk die klant? DVBH die een goed prestatiemonitoringssysteem wil, de Universiteit Twente die een academisch waardig afstudeerrapport wil, of was ik dat toch zelf die zijn kennis zo snel mogelijk in de praktijk wil toepassen en toch een mooi cijfer voor zijn afstuderen wil? Waren de spaarzame borrels met vrienden op dinsdagavond een pure verspilling of was de broodnodige ontspanning juist een waarde toevoegende activiteit? Bovendien had ik mezelf al snel bijgebracht dat een productie van 2.2 pagina’s per dag moest resulteren in een eindrapport met een gestabiliseerde en continue werkstroom. Gelukkig waren er een aantal mensen die mij in de afgelopen zes maanden geholpen hebben met relativeren en bovendien allen een positieve bijdrage aan dit onderzoek hebben geleverd. Allereerst wil ik Moniek Derksen bedanken voor de ondersteuning bij het onderzoek en het me wegwijs maken binnen DVBH. Ik wil Koert Terhürne bedanken dat hij een praktisch baken vormde in deze theoretische tijd. Natuurlijk wil ik ook alle andere werknemers van DVBH bedanken, zonder hen kon dit eindverslag nooit gerealiseerd worden. Ik wil Hans Voordijk en Hans Boes bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit Twente. Tot slot wil ik mijn ouders en vriendin Sandra bedanken voor de opbeurende woorden als het even tegenzat. Bedankt allemaal!

Ronald Huismans Hengelo, 19-6-2012

9 juli 2012

[ II ]


Dura Vermeer Bouw Hengelo (DVHB) voert na eerdere succesvolle pilotprojecten sinds 2010 alle nieuw op te starten projecten uit volgens de Lean Bouwen methode. Doel hiervan is projecten beter, leuker, sneller en goedkoper uit te voeren. Tevens wil DVBH zichzelf ontplooien als een lerende organisatie die continue procesverbeteringen realiseert. Om inzicht te krijgen in huidige prestaties en om gebieden die vatbaar zijn voor verbeteringen te herkennen moet een adequaat prestatiemonitoringssysteem worden onderhouden. Op dit moment ontbreekt het binnen de organisatie aan een dergelijk systeem. Daarom is de volgende doelstelling voor dit onderzoek opgesteld; “Het doen van concrete voorstellen voor het opstellen van een valide en hanteerbaar monitoringsmechanisme om projecten van DVBH tijdig bij te kunnen sturen en tevens ex post te kunnen leren van voltooide projecten om zo de mogelijkheid tot continue verbetering en een betrouwbare output te creëren, door het inventariseren en meetbaar maken van relevante prestatie-indicatoren binnen de context van Lean Bouwen.” Hiervoor is eerst de huidige situatie geanalyseerd door middel van een meervoudige casestudie. Resultaat hiervan was inzicht in de praktische invulling van Lean Bouwen en huidige prestatiemonitoring. Parallel hieraan is een verdiepende literatuurstudie uitgevoerd om inzicht te krijgen in prestatiemonitoring in de specifieke context van Lean Bouwen. Vervolgens is de huidige situatie afgezet tegen de bevindingen uit de literatuur om zo gebieden met verbeterpotentie inzichtelijk te maken. Hierop gebaseerd is een verbeterend prestatiemonitoringssysteem voorgesteld die vervolgens voorgelegd is aan een focusgroep. Opmerkingen voortvloeiend uit de discussie tijdens deze focusgroep zijn verwerkt om tot definitieve aanbevelingen te komen. Uit de analyse van huidige situatie is gebleken dat DVBH Lean Bouwen praktisch invult door toepassing van het Last Planner Systeem. Deze toepassing komt in grote lijn overeen met het originele theoretische model ontwikkeld door Ballard (2000). Met het verschil dat DVBH de ingebouwde feedbackloops in het systeem grotendeels negeert of niet adequaat doorloopt. Verder is gebleken dat de beoogde focus op continu verbeteren niet aanwezig is. Dit uit zich met name in de wekelijkse evaluatie van het voltooide werk die naar behoren functioneert. Op dit moment hanteert DVBH vier monitoringsmechanismen om inzicht te krijgen in prestaties op bouwprojecten. Deze mechanismen vertonen onderling nauwelijks enige samenhang en zijn niet afgeleid van de strategische doelstellingen van het bedrijf. Het geheel aan prestatie-indicatoren rust tevens zwaar op intern gefocuste en zogenaamd ‘volgende’ indicatoren. Hierdoor bestaat er een risico op sub-optimalisatie en door het volgende karakter van het systeem zijn toekomstige gebeurtenissen moeilijk te signaleren. Gebaseerd op deze conclusies wordt een geheel nieuw prestatiemonitoringssysteem voorgesteld gebaseerd op dashboards die een gering aantal prestatie-indicatoren weergeven. Er worden drie dashboards voorgesteld, één op project- één op productieen één op directieniveau. De eerste twee dashboards vallen binnen de scope van dit onderzoek. De twee dashboards zijn opgesteld uit voor prestatie-indicatoren voortvloeiend uit de strategie van DVBH. Hierbij is het projectdashboard ingericht als een leidraad voor de wekelijkse PEP-meeting. Tevens monitort het de voornaamste operationele processen en tracht het de betrokkenheid van medewerkers op de bouwplaats te vergroten. Het voorgestelde productiedashboard is bedoeld voor het projectoverstijgende managementniveau en biedt de mogelijkheid voor interne benchmarking. Tevens wordt er op dit dashboard gemonitord op strategische doelen op productieniveau. Het productiedashboard voorziet in een samenvatting van het projectdashboard aangevuld met relevantie informatie voor het management. Het voorgestelde prestatiemonitoringssysteem als geheel, heeft een positieve invloed op de zes kernelementen van Lean Bouwen: het reduceren van verspillingen, focus op het planningsen controleproces van productie, focus op de klant, continu verbeteren, coöperatieve relaties en het ontwikkelen van een systeemperspectief.

9 juli 2012

[ III ]


After some significant successes in 2010, Dura Vermeer Bouwen Hengelo (DVBH) uses a Lean Construction approach on all its construction projects. The organization aims at better, more enjoyable, faster and cheaper realization of construction projects together with her construction partners. Moreover, DVBH tries to develop themselves as a learning organization who realizes process improvements on an ongoing basis. A sufficient system for performance monitoring is essential to get an overview of current performance and to identify area’s for improvement. At this moment there is a lack of such a system. This led to the following goal for this research; “Give concrete proposals for the development of a valid and manageable system for performance monitoring which gives DVBH the ability to intervene timely at troubling projects and which simultaneously offers the opportunity to learn ex post from realized projects with the aim of continuous improvements and a predictable output, by listing and quantifying relevant performance indicators in the context of Lean Construction” First step in this research was the analysis of the current situation by means of a multiple case study to get insight in the current practice of Lean Construction en performance monitoring at DVBH. Simultaneously a literature study was conducted to clarify the role of performance monitoring in the context of Lean Construction. Next step was the comparison between the results of the literature review and the current way of working to identify areas for improvement. An improved system for performance measurement in the context of Lean Construction was proposed based on this comparison. The proposed system was thereupon analyzed by a focus group. Critiques from this focus groups were incorporated in a final proposal for a performance monitoring system at DVBH. The conclusions from the analyzes of the current situation were recognized within the organization. Main cause of concern in the practice of the Last Planner System are the insufficient feedback loops causing a lack of conscience for continuous improvements by their users. Moreover the weekly evaluation of the fulfilled work was not adequate. Both findings are frustrating the aim to become a learning organization. At this moment DVBH utilizes four mechanisms to monitor their performances. These mechanism show almost non consistency and cannot be traced back to the strategic goals of the organization. The critical performance indicators as a whole are strongly unbalanced, whereby the pith of matter is clearly on internally focusses and lagging indicators. This stimulates sub optimization and does not provide in sufficient abilities to intervene timely at projects were problems occur. A totally new system for monitoring of performance was suggested based on these conclusions. This new systems is based on so called dashboards which have the ability to give an overview on a small number of key performance indicators. The total system consists of three dashboards, one on project level, one on production level and one on direction level. A physical representation of the first two is provided since they are in the scope of this research. The project dashboards serves mainly as a guidance for the weekly evaluation of the fulfilled work. Furthermore, this dashboard monitors the main operational processes and tries to increase the involvement of the employees at the construction site. The proposed dashboard at production level is intended for the project exceeding management level. This dashboards offers the opportunity to compare individual projects with established goals, estimates and results from other projects (e.i. internal benchmarking). Furthermore this dashboard monitors the strategic goals on production level. The input for this dashboards consist of a summary of the individual project dashboard completed with relevant data for controlling budget and time estimates.

9 juli 2012

[ IV ]


1|

Inleiding __________________________________________________________________________________________1

1.1.

Dura Vermeer Bouw Hengelo ____________________________________________________________ 1

1.2.

Aanleiding ________________________________________________________________________________ 1

2|

Onderzoeksopzet _________________________________________________________________________________2

2.1.

Probleemstelling __________________________________________________________________________ 2

2.2.

Projectkader ______________________________________________________________________________ 2

2.3.

Doelstelling _______________________________________________________________________________ 3

2.4.

Vraagstelling ______________________________________________________________________________ 4

2.5.

Onderzoeksmodel ________________________________________________________________________ 5

2.6.

Casestudy _________________________________________________________________________________ 6

2.7.

Huidige versus optimale situatie _________________________________________________________ 7

3|

Theoretisch kader ________________________________________________________________________________8

3.1.

Lean Bouwen en het Last Planner System ________________________________________________ 8

3.2.

Prestatiemetingen binnen bouwprojecten _____________________________________________ 11

3.3.

Prestatiemetingen bij Lean Bouwen ____________________________________________________ 13

3.4.

Prestatiedashboards ____________________________________________________________________ 14

3.5.

Dashboard op projectniveau ___________________________________________________________ 19

3.6.

Dashboard op productieniveau ________________________________________________________ 20

3.7.

Het directiedashboard __________________________________________________________________ 20

3.8.

Samenvatting theoretisch kader ________________________________________________________ 20

4|

Analyse Huidige Situatie ______________________________________________________________________ 22

4.1.

Beschrijving van bestudeerde cases ____________________________________________________ 22

4.2.

Resultaten casestudie toepassing van Lean Bouwen en LPS ___________________________ 24

4.3.

Resultaten casestudie prestatiemonitoring _____________________________________________ 26

5|

Optimalisatie prestatiemonitoringssysteem DVBH _________________________________________ 31

5.1.

Strategische doelstellingen DVBH ______________________________________________________ 32

5.2.

Voorgesteld projectdashboard _________________________________________________________ 33

6|

Resultaten Focusgroep_________________________________________________________________________ 41

6.1.

Samenstelling focusgroep ______________________________________________________________ 41

6.2.

Opzet en resultaten _____________________________________________________________________ 41

7|

Conclusies en aanbevelingen _________________________________________________________________ 44

7.1.

Conclusies _______________________________________________________________________________ 44

7.2.

Aanbevelingen __________________________________________________________________________ 47

Bibliografie _____________________________________________________________________________________________ 50 Bijlage A: Achtergrondinformatie Lean Bouwen _____________________________________________________ 55

9 juli 2012

[V]


Bijlage B: Framework KPI in bouwprojecten __________________________________________________________ 61 Bijlage C: Opzet Casestudie ____________________________________________________________________________ 63 Casestudie

63

Bijlage D: Overzicht huidige prestatiemonitoring ___________________________________________________ 68 Bijlage E: Beknopt beoordelingsmodel implementatie LPS van Cho en Ballard ___________________ 71 Bijlage F: Werkwijze opstarten verbetertrajecten vanuit dashboards ______________________________ 72 Het projectdashboard____________________________________________________________________________________ 72 Het productiedashboard _________________________________________________________________________________ 74 Bijlage G: Visuele weergave dashboards en op te starten verbetertrajecten _______________________ 75

’Word cloud’ met meest genoemde termen in dit rapport

9 juli 2012

[ VI ]


Figuur 1: Afbakening van onderzoek afgezet tegen organogram Dura Vermeer Bouw Hengelo ................3 Figuur 2: Onderzoeksmodel ......................................................................................................................................................5 Figuur 3: Schematische weergave van het Last Planner Systeem Ballard (2000) .................................................9 Figuur 4: Het gehele prestatiemonitoringssysteem met hiërarchische niveaus en input .............................. 15 Figuur 5: Drie dimensies van prestatie-indicatoren ...................................................................................................... 17 Figuur 6: Panoramafoto van uitvoering van het werk 'de Bron' met hierin visueel managent in de vorm van duidelijke bordjes met woningnummers .................................................................................................................. 24 Figuur 7: Overzicht van praktische invulling LPS bij DVBH ........................................................................................ 25 Figuur 8: Schematische weergaven van huidige prestatiemonitoringsmechanismen bij DVBH ................. 26 Figuur 9: Overzicht van smileybord gebruikt voor dagelijkse meeting op de bouwplaats ........................... 27 Figuur 10: Ontwikkeling optimaal prestatiemonitoringssysteem bij DVBH ........................................................ 32 Figuur 11: 'House of Lean' Liker (2004) .............................................................................................................................. 55 Figuur 12: Het PDCA-wiel, overgenomen uit Koskela (2000) .................................................................................... 72 Figuur 13: Voorbeeld van een Pareto-diagram .............................................................................................................. 73 Figuur 14: Het visgraat-diagram ........................................................................................................................................... 73

Tabel 1: Gehanteerde dashboardniveaus in bestudeerde literatuur ...................................................................... 14 Tabel 2: Het prestatie-indicator registratieblad van Neely (1997) .......................................................................... 18 Tabel 3: Overzicht van bestudeerde cases ........................................................................................................................ 23 Tabel 4: Samenvatting van analyse van balans van huidig prestatiemonitoringssysteem bij DVBH ........ 29 Tabel 5: Voorgestelde prestatie-indicatoren voor het dashboard op projectniveau ...................................... 33 Tabel 6: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op projectniveau ........................ 35 Tabel 7: Voorgestelde prestatie-indicatoren voor het dashboard op productieniveau ................................. 36 Tabel 8: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op productieniveau .................. 39 Tabel 9: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op projecten productieniveau tezamen .......................................................................................................................................................................................... 40 Tabel 10: De acht verschillende soorten verspillingen volgens Liker (2004) ....................................................... 58 Tabel 11: Raamwerk met veelgenoemde KPI binnen bouwprojecten ................................................................... 61 Tabel 12: Toegepaste onderzoeksmethodes afgezet tegen de deelvragen en cases ..................................... 64 Tabel 13: Overzicht van geïnterviewde personen per case ........................................................................................ 66 Tabel 14: Overzicht en beschrijving van het geheel aan momenteel toegepaste KPI bij DVBH ................. 68 Tabel 15: 5-punts beoordelingsmodel voor implementatie LPS van Cho en Ballard (2011) ........................ 71 Tabel 16: Overzicht 'issues' afgedekt in het visgraat-diagram ................................................................................. 74

9 juli 2012

[ VII ]


Deze inleiding bevat een beknopte introductie van de organisatie waar dit onderzoek is uitgevoerd, Dura Vermeer Bouw Hengelo. Vervolgens wordt kort ingegaan op de initiële opdrachtomschrijving voor dit afstudeeronderzoek die is vertaald in een aanleiding.

Dura Vermeer Bouw Hengelo (DVBH) is een zelfstandig bedrijf binnen de Dura Vermeer groep en valt onder de landelijke divisie Bouw en Vastgoed BV. DVBH is een breed ontwikkelde bouwer en is actief in woningen utiliteitsbouw. Het bedrijf voltooid projecten in ontwikkeling, nieuwbouw, duurzaam verbeteren en (planmatig) onderhoud. DVBH streeft ernaar te denken vanuit de wensen en eisen van de klant, om zo samen tot de meest optimale oplossing te komen. Hierbij tracht DVBH met behulp van efficiënte concepten de procesgang te optimaliseren, zodat er sneller en goedkoper tot een kwalitatief verbeterd eindproduct wordt gekomen. Om dit streven in de praktijk succesvol toe te passen worden in een vroeg stadium van het bouwproces de juiste partners bij elkaar gebracht. Gezamenlijke krachten worden projectongebonden ingezet om zo maximale waarde voor de klant te creëren (Dura Vermeer Bouw Hengelo BV, 2011). Om waarde voor de klant te optimaliseren past DVBH de principes van Lean Bouwen toe. Het uiteindelijke doel van deze toepassing is om sneller, beter, leuker en goedkoper te werken. Uit pilotprojecten binnen DVBH is gebleken dat Lean Bouwen leidt tot tijd- en kostenreductie en tot een kwaliteitsverbetering van het eindproduct. Na deze eerste succesvolle toepassingen is besloten de Lean principes als uitgangspunt te nemen voor de totale bedrijfsvoering. Dit houdt onder meer in dat alle nieuw op te starten werken de Lean Bouwen methode hanteren. Het uiteindelijke doel is dat DVBH een ‘lerende organisatie’ wordt die continu verbeteren succesvol in praktijk brengt (Dura Vermeer Bouw Hengelo BV, 2011).

Om sneller, beter, leuker en goedkoper projecten te kunnen realiseren past DVBH de principes van Lean Bouwen toe. Lean bouwen wordt door Koskela, Ballard , Howell & Tommelein (2002) gedefinieerd als; Lean Bouwen

“… een manier van bouwen waarbij verspilling in termen van materiaal, tijd en inspanning tot een minimum wordt gereduceerd, met als doel maximale waarde voor de klant te creëren”

In verschillende onderzoeken door de jaren heen is gebleken dat vaak alle betrokken partijen bij een bouwproject, vele niet-waarde-toevoegende activiteiten voor de klant uitvoeren. Deze niet-waardetoevoegende activiteiten zijn pure verspilling en zouden idealistisch gezien in zijn geheel uit bouwprojecten verbannen moeten worden. Verspillingen maken de uitgevoerde projecten binnen de bouwsector inefficiënt met als consequentie oplopende faalkosten (Koskela & Vrijhoef, 2001). Naast de focus op het uitbannen van verspillingen zijn een proces focus in productie planning en controle, focus op de eindgebruiker, continu verbeteren, coöperatieve relaties en een systeemperspectief andere kernelementen van Lean Bouwen (Eriksson, 2010). Om inzicht te krijgen in hoe er gepresteerd wordt op deze kernelementen is een monitoringsysteem noodzakelijk. Immers, als prestaties niet worden gemonitord kunnen deze ook niet worden beheerst (Horner & Duff, 2001). Op dit moment ontbreekt het DVBH aan een monitoringssysteem voor projectprestaties die zowel de mogelijkheid biedt direct bij te sturen alsmede ex-post te kunnen leren van projecten. Dit frustreert het streven om continue procesverbeteringen te realiseren en om van DVBH een lerende organisatie te maken.

9 juli 2012

[ 1 | 86 ]


In deze onderzoeksopzet wordt eerst de probleemstelling en de doelstelling gepresenteerd. Alvorens worden de vier deelvragen voor dit onderzoek uitgelicht die antwoord moeten geven op de centrale vraag van dit onderzoek. In paragraaf 5 tot en met 7 wordt de gehanteerde methode voor dit onderzoek uiteengezet.

De enige manier om prestatieverbeteringen vast te stellen is door dit te meten. Als prestaties niet worden gemeten kunnen deze ook niet worden beheerst (Horner & Duff, 2001). Op dit moment vindt DVBH dat prestaties binnen bouwprojecten niet voldoende inzichtelijk zijn. Daarnaast draagt prestatiemonitoring volgens DVBH bij aan het ontstaan van draagvlak voor Lean Bouwen doordat het voor iedere deelnemende partij duidelijk wordt dat er efficiënter gewerkt kan worden. Met andere woorden, er treedt co-eigenaarschap op wat de betrokkenheid bij het bouwproject bij alle deelnemende partijen vergroot. Op dit moment bestaat er geen monitoringmechanisme bij DVBH die de prestaties van de gehele bouwketen binnen een project afdoende kan beoordelen. In de huidige situatie wordt er enkel summier ex post geëvalueerd. De focus bij deze evaluatie ligt primair op het kostenperspectief wat indruist tegen de principes van Lean Bouwen. Bovendien is het met de huidige evaluatiemethoden onmogelijk om tijdens het project sturing te geven aan het proces. Ook dit druist in tegen een fundamenteel principe van Lean denken, namelijk: het worden van een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie en continu en gestaag verbeteren (Liker, 2004). In het licht van het bovenstaande en de eerder gepresenteerde aanleiding is daarom de volgende probleemstelling geformuleerd;

Probleemstelling

“Er bestaat binnen DVBH op dit moment geen monitoringsmechanisme die zowel de mogelijkheid biedt gedurende de uitvoering bij te sturen, als die de mogelijkheid biedt project overschrijdend te leren, met als gevolg dat DVBH zich niet kan ontwikkelen tot een bouwer die de bij Lean Bouwen behorende procesverbeteringen en het worden van een lerende organisatie succesvol in de praktijk kan brengen”

Alvorens de doelen vraagstelling van dit onderzoek te presenteren wordt eerst het projectkader afgebakend om zo een haalbaar en realistisch doel voor dit onderzoek vast te kunnen stellen. Dit onderzoek zal uitgevoerd worden bij DVBH en zal zich derhalve ook enkel toespitsen op dit zelfstandige bedrijf binnen de Dura Vermeer groep. DVBH is werkzaam binnen de disciplines woningen utiliteitsbouw. Dit onderzoek zal zich echter primair richten op de woningbouw, omdat de onderzochte cases zich allen in dit werkveld bevinden. Utiliteitsbouw zal derhalve slechts marginaal meegenomen worden in het onderzoek. Uit toepassing van het uiteindelijk aanbevolen model moet blijken of deze ook toepasbaar is op de utiliteitsbouw. De principes van Lean Bouwen tezamen zijn niet een gestandaardiseerde set tools die een organisatie na implementatie ‘Lean’ maakt. Lean Bouwen is een manier van denken die differentieert van de traditionele projectaanpak in de bouwindustrie. Aangezien elke organisatie andere opvattingen heeft over wat Lean Bouwen precies inhoudt ligt de focus van dit onderzoek op de ‘DVBH-methode’ van Lean Bouwen (zie paragraaf 4.2 voor een beschrijving van deze methode). Door de unieke methode lijken de aanbevelingen op voorhand ook niet breed te generaliseren Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen de productieafdeling van DVBH (zie organogram in Figuur 1). De productieafdeling is het projectoverstijgende managementniveau. De scope van dit onderzoek is

9 juli 2012

[ 2 | 86 ]


groen omkaderd in het figuur. Hierin is tevens het projectniveau te onderscheiden (rechter kolom binnen kader van scope). Op dit niveau worden de projecten daadwerkelijk gerealiseerd. In dit onderzoek worden deze twee niveaus aangeduid met respectievelijk het productieniveau (waarin voornamelijk het middenmanagement van DVBH werkzaam is) en projectniveau (de afzonderlijke bouwplaatsen). Door de grote verschillen in relevante prestatie-indicatoren tussen deze twee niveaus lijkt het op voorhand noodzakelijk twee verschillende monitoringssystemen te ontwikkelen. Naast projecten productieniveau is ook het directieniveau te onderscheiden. Zoals te zien is in de organogram valt deze echter buiten de scope van dit onderzoek. De bedrijfsonderdelen die een raakvlak hebben met dit onderzoek zijn geel gearceerd in de figuur. De betreffende bedrijfsonderdelen zullen in de praktijk vaak moeten voorzien in input voor het te ontwikkelen prestatiemonitoringssysteem. Wat in de praktijk inhoudt dat personen uit deze bedrijfsonderdelen ook geïnterviewd dienen te worden. Directie

Directiesecretariaat

Personeel en organisatie

Automatisering

Kwaliteit/Arbo en Milieu- zorg

Juridische zaken

Communicatie facilitaire dienst In- en externe deskundigen

Financiële en eco. zaken

Marketing en verwerving

Projectontwikkeling

Bouwbureau

Productie woningbouw

Administratie

Marketing

Woningbouw

Projectvoorbereiding

Kopersbegeleiding

Financiële administratie

Relatiebeheer

Utiliteitsbouw

Bedrijfsbureau

Werkvoorbereiding

Werken administratie

Verwerven

Productontwikkeling

Calculatie woningbouw

Uitvoering

Calculatie utiliteitsbouw

Bouwplaatsmedewerkers

Loonsalaris administratie

Productie utiliteitsbouw Bedrijfsprojectleiding

Inkoop

Kleinbouw en onderhoud

Figuur 1: Afbakening van onderzoek afgezet tegen organogram Dura Vermeer Bouw Hengelo

DVBH heeft de ambitie uitgesproken om beter, sneller, goedkoper en leuker bouwprojecten op te leveren. Hiervoor is het van essentieel belang dat er een monitoringsmechanisme is om prestaties op deze doelstellingen inzichtelijk te maken. Immers, als er geen valide controle is op deze doelstellingen is het ook onmogelijk betrouwbare uitspraken te doen over de prestaties hierop. Het doel van een dergelijk monitoringssysteem is tweeledig. Ten eerste, ontstaat er door het opstellen van een valide monitoringsmechanisme de mogelijkheid tijdig bij te sturen op een project waarbij de gewenste doelstellingen niet gehaald dreigen te worden. Ten tweede, ontstaat er de mogelijkheid om efficiëntere oplossingen en of innovaties projectoverstijgend toe te passen. Uit gesprekken tijdens de pre-onderzoek fase is gebleken dat een randvoorwaarde voor het monitoringssysteem is dat deze makkelijk te hanteren moet zijn. In het licht van het bovenstaande is de volgende doelstelling voor dit onderzoek geformuleerd;

Doelstelling

9 juli 2012

“Het doen van concrete voorstellen voor het opstellen van een valide en hanteerbaar monitoringsmechanisme om projecten van DVBH tijdig bij te kunnen sturen en tevens ex post te kunnen leren van voltooide projecten om zo de mogelijkheid tot continue verbetering en een betrouwbare output te creëren, door het inventariseren en meetbaar maken van relevante prestatie-indicatoren binnen de context van Lean Bouwen.”

[ 3 | 86 ]


Om de doelstelling te kunnen realiseren is er een centrale vraag opgesteld. Alvorens tot een beantwoording van deze centrale vraag gekomen kan worden, dienen eerst een viertal deelvragen beantwoord te worden. De vragen zijn opgesteld na uitvoerig overleg met DVBH en na bestudering van relevante literatuur. 

Welke prestatie-indicatoren zijn meetbaar en relevant binnen de context van Lean Bouwen om continu verbeteren alsmede een betrouwbare output mogelijk te maken en hoe zijn deze indicatoren vast te leggen in een prestatiemonitoringssysteem?

De deelvragen worden hieronder geformuleerd. De beantwoording van de deelvragen vormt de basis voor de hoofdstukken zoals benoemd. 1. Wat zijn de basisbeginselen van Lean Bouwen en prestatiemonitoringssystemen binnen bouwprojecten en wat is de samenhang tussen deze twee termen? a. Wat zijn de basisbeginselen van Lean bouwen en welke invloed heeft de toepassing van deze methode op de prestaties binnen bouwprojecten? b. Op welke manier worden prestaties binnen bouwprojecten traditioneel gemonitord en wat zijn hierbij de tekortkomingen in de context van Lean Bouwen? c.

Welke prestatie-indicatoren zijn er binnen bouwprojecten, met een Lean Bouwen projectaanpak, te onderscheiden en hoe zijn deze te monitoren?

2. Hoe worden bouwprojecten met een Lean Bouwen projectaanpak momenteel gemonitord bij DVBH? a. Hoe wordt Lean Bouwen momenteel ingericht bij DVBH en welke tools worden toegepast? b. Welke prestatie-indicatoren worden er momenteel toegepast binnen (verschillende) monitoringssystemen van DVBH om projectprestaties te evalueren? 3. Wat zijn relevante en meetbare prestatie indicatoren voor bouwprojecten met een Lean Bouwen aanpak die de prestaties van DVBH op deze projecten inzichtelijk maken. a. Wat zijn relevante en meetbare prestatie-indicatoren, in de context van de door DVBH toegepaste methodiek van Lean Bouwen, om prestaties op projectniveau te monitoren? b. Wat zijn relevante en meetbare prestatie-indicatoren, in de context van de door DVBH toegepaste methodiek van Lean Bouwen, om prestaties op productieniveau te monitoren? 4. Hoe is een hanteerbaar en valide monitoringssysteem op te stellen die aansluit op de doelstellingen van DVBH? a. Welke relevante en meetbare prestatie-indicatoren zijn er binnen bouwprojecten van DVBH te onderscheiden die continu verbeteren alsmede een betrouwbare output toetsbaar maken en hoe zijn deze systematisch te monitoren?

9 juli 2012

[ 4 | 86 ]


In Figuur 2 is het onderzoeksmodel weergegeven. Het onderzoek wordt van boven naar onder doorlopen, de pijlen geven de opvolgende activiteiten aan. bureauonderzoek Lean Bouwen Prestatiemonitoringssysteem

Onderzoeksvraag 1(a,b & c)

Theoretisch kader *Lean Bouwen *Prestatiemonitoringssytemen

Analyse optimale situatie

Analyse huidige situatie

Case Study op Lean Bouwen projecten

Analyse bedrijfsdocumenten

Literatuurstudie optimale situatie Monitoringssysteem projectniveau

-Interviews

Uitgevoerde nul-meting

-Observaties

KAM-evaluatie

-Bestudering projectdocumenten

Prognose Eind Resultaat

Onderzoeksvraag 2(a & b)

Onderzoeksvraag 2(a & c)

Overige monitoringssystemen

Monitoringssysteem productieniveau

Onderzoeksvraag 3(a & b)

Huidige situatie *Praktische invulling Lean Bouwen *Prestatiemonitoringssytemen Huidige vs. optimale situatie

Aandragen verbeterd monitoringssysteem *Projectniveau *Productieniveau LEGENDA Document in eindrapport

Workshop prestatiemonitoringssysteem -Hanteerbaarheid -Validatie

Onderzoeksproces Onderzoeksvraag 4 Beantwoording onderzoeksvraag

Opvolgende actie

Conclusies & Aanbevelingen

Figuur 2: Onderzoeksmodel

9 juli 2012

[ 5 | 86 ]


Voor de analyse van de huidige situatie, is een casestudie onderzoek uitgevoerd. Een casestudie is een vorm van empirisch onderzoek dat een eigentijds fenomeen in beschouwing neemt in de context waarin het zich voordoet (Yin, 1984). Er zijn in totaal vier cases bestudeerd voor dit onderzoek, wat inhoudt dat er een meervoudig vergelijkende casestudie heeft plaatsgevonden (Yin, 1984). Het werk van Yin, dat voorziet in informatie waar een goede casestudie aan moet voldoen, is als leidraad voor deze casestudie gebruikt. Een meervoudige casestudie maakt het mogelijk om verschillen tussen cases te herkennen. Afhankelijk van het onderzoek is het van belang zo veel mogelijk overeenkomende of juist zoveel mogelijk verschillende cases te onderzoeken. Voor dit onderzoek was de keuze tussen geschikte bouwprojecten beperkt, toch heeft er een zorgvuldige selectie plaatsgevonden. Zoals is te lezen in de beschrijving van de cases in hoofdstuk 4 “Analyse Huidige Situatie” is er gekozen voor een pilotproject, een verbredend werk (met medewerkers onbekend met het LPS), een verdiepend werk (met medewerkers bekend met het LPS) en tenslotte voor een werk waar de LPS systematiek niet wordt toegepast, maar de dienstdoende uitvoerder wel eerder met het systeem heeft gewerkt. De onderzochte cases verschillen dus in grote mate, waardoor het mogelijk wordt informatie te vergaren over de significantie van verschillende omstandigheden voor het proces en de bijbehorende uitkomsten (Flyvbjerg, 2006). Er zijn drie elementen van casestudieonderzoek toegepast voor dit onderzoek. Ten eerste zijn er interviews uitgevoerd met personen op projectniveau (uitvoerder etc.) alsmede personen op productieniveau (adjunct directeur etc.). Ten tweede zijn er observaties op de projecten uitgevoerd. Doel hiervan was inzicht te krijgen in de huidige toepassing van Lean Bouwen en prestatiemonitoring bij deze projecten. Ten derde zijn relevante documenten voor de projecten bestudeerd. Door de combinatie van interviews, observaties en bestudering van relevante documenten is er getracht bronnentriangulatie op te laten treden. Bronnentriangulatie komt de diepgang en betrouwbaarheid van de bevindingen ten goede (Verschuren & Doorewaard, 2007). In bijlage C “Opzet Casestudie” wordt de toegepaste werkwijze in de casestudie beschreven. Een lijst van geïnterviewde personen en het interview protocol zijn hierin tevens terug te vinden. De resultaten van de casestudie zijn terug te vinden in hoofdstuk 4 “Analyse Huidige Situatie”. De validiteit van een casestudie bepaalt in welke mate de resultaten waar zijn en niet bevooroordeeld door de onderzoeker zijn subjectieve invalshoek. Yin (1984) onderscheidt hierbij een viertal methodologische tests, de begripsvaliditeit, de interne en externe validiteit en betrouwbaarheid. Toetsing van de begripsvaliditeit bepaalt in hoeverre het gehanteerde model voor de casestudie goed geoperationaliseerd is en of datgene wat bestudeerd wordt overeenkomt met de doelstelling. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat geïnterviewden en de onderzoeker dezelfde definities voor termen hanteren. De begripsvaliditeit binnen dit onderzoek is geprobeerd te garanderen door duidelijke concepten te hanteren die voortvloeiden uit de onderzoeksvragen. Bij moeilijke of ambigu termen is de door de onderzoeker gehanteerde definitie duidelijk uitgelegd in het verslag of in het geval van interviews aan de geïnterviewde. Toetsing van de interne validiteit bepaalt of gehanteerde causale relaties juist zijn. Er bestaat altijd een risico dat de onderzochte afhankelijke variabele ook wordt beïnvloed door onafhankelijke variabelen

9 juli 2012

[ 6 | 86 ]


die niet zijn bestudeerd. De interne validiteit is geprobeerd te garanderen door zoveel mogelijk met factoren te werken welke algemeen geaccepteerd zijn in de wetenschappelijke literatuur (KPI, visueel management etc.). Tevens is er een harde definitie voor Lean Bouwen gehanteerd (aangezien Lean Bouwen getypeerd kan worden als een containerbegrip). Er is bij de interviews zoveel mogelijk gebruik gemaakt van het vooraf opgestelde interviewprotocol om de uniformiteit van de resultaten te vergroten (zie bijlage C “Opzet Casestudie” voor het gehanteerde protocol). Toetsing van de externe validiteit bepaalt in hoeverre de gevonden resultaten gegeneraliseerd kunnen worden en in hoeverre ze interessant zijn voor personen buiten de bestudeerde cases. Externe validiteit is door de specifieke context volgens Yin (1984) op voorhand al niet een sterk punt van casestudieonderzoek. De onderzochte factoren voor deze casestudie vloeiden voor uit de specifieke invulling van Lean Bouwen door DVBH. Hierdoor is de externe validiteit buiten DVBH laag, immers een ander bedrijf zou een andere invulling geven aan Lean Bouwen. Binnen DVBH woningbouw is de externe validiteit relatief hoog aangezien er in grote mate verschillende cases zijn bestudeerd. Dit komt ten goede aan de generaliseerbaarheid. Betrouwbaarheid van een onderzoek kan omschreven worden als de mate waarin de waarneming stabiel is bij verschillende metingen. Probleem bij de betrouwbaarheid van een casestudie is volgens Yin (1984) dat deze veel moeilijker is te herhalen dan bijvoorbeeld een experiment. Om de betrouwbaarheid van deze casestudie te vergroten is geprobeerd zoveel mogelijk volgens een vaste methode te werken en deze ook uitgebreid toe te lichten. Deze toelichting is terug te vinden in bijlage bijlage C “Opzet Casestudie”. Tevens is er gebruik gemaakt van meerdere informatiebronnen om zodoende bronnentriangulatie op te laten treden, wat de betrouwbaarheid ten goede komt.

Parallel aan de analyse van de huidige situatie is er een verdiepende literatuurstudie uitgevoerd om inzicht te krijgen in een optimaal prestatiemonitoringsysteem in de context van Lean Bouwen. Hierbij zijn relevante prestatie-indicatoren op zowel project- als productieniveau geïndexeerd. De huidige situatie, welke is geanalyseerd in de casestudie, is vervolgens afgezet tegen de optimale situatie om zo inzicht te krijgen in het verbeterpotentieel. Dit verbeterpotentieel is vertaald naar concrete voorstellen en vervolgens samengevat in een conceptversie van een monitoringssysteem op zowel project- als productieniveau.

Om

de

validiteit

en

hanteerbaarheid

van

de

conceptversie

van

de

monitoringssystemen te toetsen is er een focusgroep georganiseerd. Tijdens deze focusgroep is met relevante personen binnen DVBH getoetst of het voorgestelde systeem implementeerbaar is binnen de organisatie. Aan de hand van de uitkomsten van deze focusgroep zijn definitieve aanbevelingen opgesteld voor zowel DVBH als voor verder onderzoek.

9 juli 2012

[ 7 | 86 ]


In dit hoofdstuk worden de basisbeginselen van Lean Bouwen en prestatiemetingen binnen bouwprojecten nader uiteengezet. In de eerste paragraaf worden de basisbeginselen van Lean Bouwen gepresenteerd. In paragraaf 2 worden prestatiemetingen binnen bouwprojecten behandeld. In deze paragraaf worden bovendien een aantal definities gepresenteerd van relevante termen binnen monitoringssystemen in de bouw. In de derde en opvolgende paragrafen, worden prestatiemetingen in de context van Lean Bouwen geplaatst. Het theoretisch kader als geheel dient als input voor beantwoording van deelvraag 1. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een samenvatting gegeven om alle besproken literatuur beknopt samen te vatten.

In deze paragraaf worden kort de basisprincipes van Lean Bouwen besproken. Aangezien DVBH Lean Bouwen in de praktijk invult met de toepassing van het Last Planner System wordt hier extra aandacht aan besteed. De doelstelling van dit onderzoek steunt zwaar op visueel management, daarom wordt dit basisprincipe van Lean Bouwen apart behandeld in de laatste sub-paragraaf. Voor achtergrondinformatie over Lean Bouwen wordt verwezen naar bijlage A “Achtergrondinformatie Lean Bouwen”. Lean Bouwen is ontwikkeld vanuit de filosofie van Lean Productie (of TPS, acroniem voor Toyota Production System) welke oorspronkelijk is ontwikkeld door autofabrikant Toyota. Hoewel de principes van Lean Production niet één-op-één toepasbaar zijn in de bouw, werd de methode toch opgemerkt binnen de sector aan het begin van de jaren ’90 van de vorige eeuw (Howell, 1999). Koskela was in 1992 de eerste die de ‘Lean beweging’ toepaste op de bouwindustrie in zijn dissertatie over transformatie, flow en waarde (Koskela, 1992). Kort hierop werd de International Group of Lean Construction (IGLC) opgericht die de toepassing van Lean Bouwen in een stroomversnelling bracht. Vanaf dat moment is het concept over de gehele wereld toegepast om competitief voordeel te behalen (Arbulu & Zabelle, 2006). Er worden in de literatuur verschillende definities voor Lean bouwen gehanteerd (zie bijlage A). De meest geciteerde, en de in dit onderzoek gehanteerde, definitie is echter die van Koskela, Ballard, Howell & Tommelein (2002);

Lean Bouwen

“… een manier van bouwen waarbij verspilling in termen van materiaal, tijd en inspanning tot een minimum wordt gereduceerd, met als doel om maximale waarde voor de klant te creëren”

In deze definitie komen een drietal termen voor, verspilling, waarde en klant, die vragen om een verdere definiëring om de definitie te kunnen plaatsen in de context van de bouwindustrie. Deze definiëring wordt gegeven in bijlage A. Eriksson (2010) presenteert in een raamwerk, gebaseerd op gepubliceerd materiaal over Lean Bouwen, zes kernelementen welke centraal staan binnen Lean Bouwen. Dit zijn; het reduceren van verspillingen, focus op het planningsen controleproces van productie, focus op de klant, continu verbeteren, coöperatieve relaties en het systeemperspectief. Een prestatiemonitoringssysteem is noodzakelijk om deze kernelementen te kunnen toetsen. Een adequaat ontworpen prestatiemonitoringssysteem: maakt verspillingen inzichtelijk, bewaakt het gehele proces inclusief waarde voor de klant, maakt verbeterpotentieel inzichtelijk wat benodigd is voor het streven naar continue verbeteringen, geeft inzicht in de onderlinge relaties op projectniveau en kan, mits zorgvuldig opgesteld, de onderlinge verbanden van een systeem inzichtelijk maken. Bijlage A voorziet in meer achtergrondinformatie over de zes kernelementen.

9 juli 2012

[ 8 | 86 ]


Om Lean Bouwen in praktijk te brengen wordt vaak het Last Planner Systeem (LPS) toegepast. Het LPS is ontwikkeld door Ballard (2000) als een instrument om de relatie tussen planning en productiecontrole bloot te leggen. LPS is een techniek die een gestabiliseerde werkstroom met weinig variantie ontwikkelt en bewaakt. Het LPS heeft tevens een sterke focus op het continu verbeterelement van Lean Bouwen. LPS is een plannings-, monitorings- en controle-instrument gebaseerd op de zes kernelementen van Lean Bouwen zoals deze besproken worden in bijlage A. ‘Pull plannen’ is de primaire functie van het LPS welke gestimuleerd wordt door het gezamenlijke planningsproces. Bij ‘pull-plannen’ wordt er pas gestart met een activiteit wanneer deze daadwerkelijk uitgevoerd kan worden. Dit is een fundamenteel verschil met het traditionele ‘push-plannen’ waarbij een activiteit wordt aangevangen wanneer dit volgens de werkplanning zou moeten gebeuren. Door verschillende feedbackloops in te bouwen wordt er een proactieve houding gecreëerd ten opzichte van het oplossen van problemen en wordt de mogelijkheid gecreëerd tot het worden van een lerende organisatie (Porwal, Fernández-Solís, Lavy, & Rybkowski, 2010).‘The last planner’ is de persoon die zich het kortst op de productie bevindt en die tevens bevoegd is voor het maken van planningen. Dit is in de praktijk vaak een voorman of uitvoerder. In het stroomschema in Figuur 3 is het LPS schematisch weergegeven. LEGENDA

Projectdoel

Input

Informatie (begroting)

werkstatus

Gemeenschappelijke Planning

6weeks vooruitkijkende planning

Gemeenschappelijk planningsmoment (gecorrespondeerd) “zou moeten” Doorlopend proces

Analyse van beperkingen

“kan”

LPS planning

“zal”

Wekelijks werkplan

Feedback Eerste-doorloop-studies Productie

“gedaan”

Percentage Plan Compleet

Dagelijkse productiemeetings 5x waarom analyse Redenen indexeren

Figuur 3: Schematische weergave van het Last Planner Systeem Ballard (2000)

Hieronder zal het LPS proces chronologisch doorlopen worden, waarbij de “gecursiveerde” termen corresponderen met onderdelen uit het stroomschema uit de figuur. De begeleidende tekst is gebaseerd op de artikelen van Ballard (2000), Koskela, et al. (2002), Porwal, et al. (2010) en Salem, Solomon, Genaidy & Luegring (2005). Gezamenlijk met ‘last planners’ van de deelnemende partijen in een project wordt een “gemeenschappelijke planning” opgesteld. Deze is gebaseerd op de planning zoals reeds opgesteld in de calculatiefase en wordt aangevuld met additionele projectinformatie. Hiermee is het werk dat “zou moeten” worden uitgevoerd geïndiceerd. De gemeenschappelijke planning is in de bouwpraktijk beter bekend als de ‘post-it’ planning. Tijdens een dergelijke sessie wordt door middel van het plakken van ‘post-its’ een planning opgesteld, waarbij elke ‘post-it’ een bouwactiviteit voorstelt. Het eindresultaat is een planning van een bouweenheid (batch) die voor alle partijen haalbaar is. Tijdens deze sessie wordt bovendien de intervaltijd tussen batches bepaald. Een batch in de woningbouw is gebruikelijk een

9 juli 2012

[ 9 | 86 ]


serie (of blok) woningen, welke in een doorgaande stroom afgebouwd wordt. Uitgangspunt bij een gemeenschappelijke planning is dat deze haalbaar moet zijn en niet per definitie snel. Om de werkstroom te kunnen reguleren wordt een “6weeks vooruitkijkende planning” opgesteld. Deze planning wordt opgesteld aan de hand van de “gemeenschappelijke planning” en wordt vrijgegeven aan alle ‘last planners’. Er wordt getracht geen grote ingrepen te doen op de planning zoals deze reeds is opgesteld tijdens de gemeenschappelijke planningssessie. Het “LPS planning proces” bepaald constant door middel van een “analyse van beperkingen” welk werk uitgevoerd “kan” worden. Hierbij wordt systematisch nagegaan of er aan alle voorwaarden om een bouwactiviteit uit te kunnen voeren voldaan is (contract, tekeningen etc.). Het werk dat “zal” worden uitgevoerd wordt vervolgens gepland bij het “wekelijkse werkplan”. Deze planning is gebaseerd op de “6weeks vooruitkijkende planning”, de “analyse van beperkingen”, de actuele afwijking van de planning en buitengewone omstandigheden als het weer en bouwplaats omstandigheden. Tevens wordt er tijdens deze planning aandacht besteed aan veiligheid en kwaliteit gerelateerde kwesties. Mocht er afgeweken worden van schema dan dient de nadruk te liggen op de ‘waarom-vraag’ in plaats van op de schuldvraag. Gebaseerd op de prestaties van de voorafgaande week wordt in de “analyse van beperkingen” gekeken waarom de output van productie varieert over de tijd. Tijdens de daadwerkelijke “productie” fase worden “eerste-doorloop-studies” en “dagelijkse productiemeetings” gehouden om het werk dat gedaan “zal” worden te vergelijken met het werk dat daadwerkelijk “gedaan” is. “eerste-doorloop-studies” evalueren de productiviteit en de gehanteerde werkmethodes, naar afronding van de eerste batch. Uiteindelijke doel is om een verbeterde werkmethode voor de toekomst aan te dragen. Een eerste doorloop studie is gebaseerd op het PDCA1 wiel . Tijdens de korte “dagelijkse productiemeeting” wordt de status van de werkzaamheden kort besproken met het uitvoerend personeel om de betrokkenheid van het personeel te vergroten en om veiligheid, planning en kwaliteit gerelateerde kwesties op productieniveau te kunnen overleggen. “Feedback” dient als input voor het “wekelijkse werkplan” om discrepanties tussen het werk wat gedaan “zal” worden en wat daadwerkelijk “gedaan” is te kunnen duiden. Deze feedback wordt geleverd door het bepalen van het “Percentage Plan Compleet (PPC)” (nummer van voltooide activiteiten/totaal van geplande activiteiten) per partij. Vervolgens wordt in een “5 x waarom” analyse de oorzaak bepaald van een niet volgens planning uitgevoerde taak. Bij deze analyse wordt net zo vaak de waarom-vraag gesteld tot het onderliggende probleem duidelijk is. Vervolgens worden bij “redenen indexeren” de oorzaken van niet volgens planning voltooide activiteiten opgedeeld in categorieën om zo inzicht te krijgen in de belangrijkste oorzaken. Deze oorzaken kunnen vervolgens makkelijk in een pareto-grafiek (zie bijlage G) gevisualiseerd worden zodat de belangrijkste oorzaken direct inzichtelijk zijn en hierop weer acties ondernomen kunnen worden. Het gebruik van PPC en de identificatie van oorzaken van niet nagekomen werkzaamheden zijn twee sleutelelementen uit het LPS. Beide kunnen gebruikt worden om te leren van bestaande problemen in het systeem waardoor de variabiliteit van het totale systeem gereduceerd kan worden.

1

PDCA = Plan Do Check Act (selecteren van werkproces om te analyseren (Plan), waarop ideeën ten uitvoer gebracht worden (Do), vervolgens wordt er gemeten wat er daadwerkelijk gebeurt (Check) en tenslotte worden verbeterde methode en prestatie als standaard ingesteld (Act) mits gewenst wordt er weer bij selecteren begonnen) Koskela (2000); zie bijlage F voor uitgebreide beschrijving van deze methode.

9 juli 2012

[ 10 | 86 ]


Visueel management een tweede relevant element van Lean Bouwen voor dit onderzoek. Monitoring van prestaties bij Lean Bouwen is nauw verwant met visueel management. Visueel management vormt tezamen met een gebalanceerde productie en stabiele en gestandaardiseerde processen de basis voor een succesvolle implementatie van Lean Bouwen (zie Figuur 11: 'House of Lean' Liker (2004) in bijlage A). Overigens hebben deze drie aspecten ook een sterke onderlinge wisselwerking (Liker, 2004). Visueel management tracht organisatorische prestaties te verbeteren door real-time inzichten te geven in lopende processen. Het voorziet in actuele informatie over prestaties en de samenhang hiervan met andere activiteiten (Tezel, Koskela, & Tzortzopoulos, 2008). Visueel management kan als volgt gedefinieerd worden (Galsworth, 2004); Visueel management

“Een management systeem die visuele signalen en instrumenten gebruikt om alle gebruikers te voorzien in bondige en heldere communicatie, welke makkelijk is te begrijpen ongeacht taal of culturele achtergrond, met als uiteindelijk doel de prestaties van het totale systeem te verbeteren”

Visueel management maakt gebruik van visuele systemen die zijn opgebouwd uit visuele elementen. Deze elementen zijn bewust zo ontworpen dat ze het menselijk gedrag (her)structuren. Er zijn een viertal categorieën van visuele elementen, te weten visuele signalen, controles, borging en indicatoren (Tezel, et al., 2008). Hoewel de eerste drie zondermeer bruikbaar zijn bij Lean Bouwen (bijvoorbeeld respectievelijk het productielicht met automatische stop, Kanban kaarten en eenduidige vormgeving) worden deze verder niet behandeld aangezien deze buiten de scope van dit onderzoek vallen. Het vierde element van het visuele systeem, de visuele indicator, voorziet in eenzijdige informatie over de prestaties van een systeem. Typische voorbeelden van visuele indicatoren in een Lean omgeving zijn team-borden, grafieken, logboeken, modellen etc. Als visuele indicatoren worden gebruikt voor controle doeleinden wordt vaak de verwachte staat, de actuele staat, en de reden voor deviatie ingesloten. Een dergelijk sjabloon als geheel vormt de basis voor continue verbetering (Tezel, et al., 2008). Visuele indicatoren bij Lean Bouwen worden dan ook vaak gebruikt om inzicht in projectprestaties te verschaffen aan uitvoerend personeel. Het geheel van indicatoren wordt vaak vastgelegd in een prestatiemonitoringssysteem die gevisualiseerd wordt op een zogenaamd dashboard. Een dashboard maakt het mogelijk om op een relatief eenvoudige manier inzicht te krijgen in prestaties van het systeem.

In de vorige paragraaf is uiteengezet dat visueel management één van de kernelementen van Lean Bouwen is. Een onderdeel van het visueel management is het prestatiemonitoringssysteem, welke de prestaties op vooraf vastgelegde indicatoren visueel presenteert. In deze paragraaf zal bestudeerde literatuur over prestatiemetingen en dan met name het gebruik van dashboards binnen de bouwindustrie uiteengezet worden. Prestatiemonitoring is het proces van het meten van efficiëntie, effectiviteit en bekwaamheid van een actie, proces of systeem tegen vooraf opgestelde normen of doelen (Fortuin & Korsten, 1988; Neely, Richards, Mills, Platts, & Bourne, 1997). Het meten van prestaties is een essentieel element bij het management van een bouwbedrijf. Het voorziet in de benodigde informatie om procescontrole mogelijk te maken en biedt de kans gebieden die voor verbetering vatbaar zijn te herkennen. (Costa, Formoso, Kagioglou, & Alarcon, 2004; Masrom & Skitmore, 2009). Tevens biedt een adequaat prestatiemonitoringssysteem volgens Nightingale en Mize (2002) de kans voor het managementteam om beslissingen te maken en deze zowel intern als extern (met bijv. directe belanghebbenden) te communiceren. Tot slot kan een prestatiemonitoringssysteem dienen als een katalysator voor motivatie waardoor gedrag op elkaar afgestemd kan worden en ontstaat er de mogelijkheid tot stimulatie van transformatie.

9 juli 2012

[ 11 | 86 ]


Bij Lean Bouwen wordt gestreefd naar continue verbetering, om dit te kunnen laten plaatsvinden is het noodzakelijk om prestaties te meten en monitoren om zodoende veranderingen en het effect van verbeteringshandelingen te kunnen verifiëren (Cox, Issa, & Ahrens, 2004). Dit schept de kans de variabiliteit van de processen te begrijpen en in zijn algemeenheid is het noodzakelijk om objectieve informatie te hebben over prestaties om zo effectieve beslissingen te kunnen nemen (Alarcón, Grillo, Freiré, & Diethelm, 2001). Om effectieve beslissingen te nemen is het noodzakelijk een duidelijke visie te hebben over wat succes voor een organisatie inhoudt (Kharbanda & Stallworthy, 1986). Het meten van prestaties is volgens Horner & Duff (2001) de enige manier om vast te stellen of deze ook verbeteren. Als prestaties niet worden gemeten kunnen deze ook niet worden beheerst. 2

Cooke-Davies (2002) benadrukt het onderscheid tussen projectsucces en projectmanagement succes. Het eerste wordt gemeten tegen het geheel van doelen binnen een project, terwijl het laatste wordt gemeten door behaalde prestaties binnen projecten af te zetten tegen de financiële input. Een productiesucces is een project dat succesvol wordt uitgevoerd in termen van kosten tijd en kwaliteit. Deze drie termen zeggen iets over de mate van de efficiëntie van de uitvoering van het project. Atkinson (1999) doopte deze drie termen tezamen “the iron triangle”. Projectsucces wordt vaak ook langs deze drie dimensies gemeten, niet in de laatste plaats omdat deze relatief simpel en objectief te meten zijn (Toor & Ogunlana, 2010). Projectsucces is echter niet eenvoudig te vatten binnen de gefragmenteerde bouwketen die vele verschillende belangen kent. Belanghebbenden hebben steevast differentiërende belangen in een specifiek project en daardoor varieert de perceptie van succes tussen de verschillende belanghebbenden (Toor & Ogunlana, 2010). Organisaties die enkel vertrouwen op “the iron triangle” kunnen prestaties in het verleden identificeren maar niet achterhalen wat bijgedragen heeft aan het behalen van deze prestaties (Crawford & Cox, 1990). Tevens moedigt het sub-optimalisatie en korte termijn denken aan (Love & Holt, 2000) en zijn de gepresenteerde prestaties door de retrospectieve monitoring altijd in meer of minder mate verouderd (Bourne, Mills, Wilcox, Neely, & Platts, 2000). Kritieke prestatie-indicatoren (KPI) zijn de maatstaven waarlangs de strategische doelstelling van een organisatie getoetst worden. Middels deze indicatoren wordt constante monitoring mogelijk om zodoende de effecten van geïntroduceerde veranderingen te analyseren. De algemeen gehanteerde definitie van KPI in de bouw luidt (Bossink, Gieskes, & Fisscher, 1994; Cox, et al., 2004; Kagioglou, Cooper, & Aouad, 2010; Lohman, Fortuin, & Wouters, 2004); Kritieke prestatieindicator

“Een variabele die gebruikt wordt om op een kwantitatieve of kwalitatieve manier de effectiviteit en/of de efficiëntie van een (gedeelte van een) proces of systeem uit te drukken tegen een norm of doel”

Indicatoren vormen de methode waarop het management de prestaties van werknemers op een specifieke taak evalueert. Deze evaluaties vergelijken de actuele en geschatte prestaties in termen van effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit van zowel vakmanschap als product (Cox, et al., 2004). Analyse van de indicatoren maakt het, in algemene termen, mogelijk voor managers om acties te bepalen die op korte termijn genomen moeten worden om prestaties te verbeteren (Alarcón, et al., 2001). Samenvattend kan gesteld worden dat prestatie-indicatoren inzicht geven in hoe strategische doelstellingen gehaald kunnen worden. Het is daarom ook noodzakelijk dat er een grondig inzicht is in de processen die ten grondslag liggen aan een specifieke KPI.

2

Staat gelijk aan het productieniveau (zoals omschreven in het projectkader van dit onderzoek). Voor de consistentie, wordt voor de rest van dit rapport de term productieniveau toegepast.

9 juli 2012

[ 12 | 86 ]


Het streven naar perfectie, met als uiteindelijk doel het worden van een lerende organisatie, is een van de basisprincipes van Lean bouwen. Om dit streven te bewerkstelligen wordt bij het TPS gebruik gemaakt van visueel management om real-time inzichten te geven in lopende processen (Tezel, et al., 2008). Prestatiemetingen spelen bij visueel management een belangrijke rol omdat ze voorzien in procestransparantie. Het maakt elementen zichtbaar die normaal onzichtbaar blijven en helpt personeel inzicht te vergaren in hoe ze presteren (Lantelme & Formoso, 2000). Meting van prestaties wordt hierbij gebruikt om het leerproces te ondersteunen. Een dashboard wordt hierbij vaak toegepast om deze prestaties te visualiseren. Een veelgebruikte definitie van een dashboard, welke ook in dit onderzoek de lading dekt, is die van Eckerson (2005); Dashboard

“…. is een hulpmiddel die strategische doelen communiceert en voorziet in middelen om deze doelen te meten, monitoren en managen”

Een dashboard is opgebouwd uit een set van prestatie-indicatoren op een manier dat deze snel kunnen worden afgelezen en makkelijk zijn te begrijpen. Tevens toont het de samenhang tussen verschillende indicatoren en de voortvloeiende impact op financiële doelen (Barth & Formoso, 2008). Prestatie-indicatoren worden op het dashboard gebruikt om strategische doelstellingen te monitoren. Typische prestatie-indicatoren op een dashboard zijn productie, kwaliteit en/of veiligheid gerelateerd (Carreira, 2005). De relevantie van toepassing van een dashboard is drieledig, het kan monitoren, analyseren en gebruikt worden voor bepaling en toetsing van de strategie. Veelgenoemde voordelen van het gebruik van een visueel dashboard om prestaties te visualiseren zijn (Barth & Formoso, 2008; Kaplan & Norton, 2001); 

Biedt de mogelijkheid strategie te vertalen naar doelstellingen en initiatieven afgestemd op elk afzonderlijk team binnen een organisatie.



Voorziet in relevante informatie welke kan worden gebruikt om strategische doelen te verfijnen.



Verhoogt voorspelbaarheid van toekomstige prestaties door het verzamelen van relevante data welke gebruikt kan worden om scenario’s op te stellen.



Creëert mogelijkheden voor meer autonomie voor werknemers aangezien het directe toegang geeft in informatie over prestaties



Voorziet snel in toegankelijke informatie welke op lokaal niveau is verzameld.



Creëert de mogelijkheid voor interne benchmarking

3

Om bovenstaande voordelen op te laten treden en hierbij tevens de overzichtelijkheid te waarborgen lijkt het onmogelijk alles te visualiseren op één dashbord. Dit zou ten koste gaan van het uitgangspunt van een dashboard, namelijk dat prestaties in één oogopslag duidelijk moeten zijn. Bovendien moet een dashboard voorzien in de juiste informatie op het juiste moment aan de juiste medewerker. Er zijn daarom volgens Few (2005), Eckerson (2005) en Barth & Formoso (2008) dan ook drie verschillende typen dashboards te onderscheiden, welke zijn terug te vinden in Tabel 1.

3

Interne benchmarking: het zoeken en toepassen van ‘best practices’ binnen de eigen organisatie McCabe (2001)

9 juli 2012

[ 13 | 86 ]


Tabel 1: Gehanteerde dashboardniveaus in bestudeerde literatuur

Type dashboard

Focus

Toepassing

(niveau) Project

Korte bondige informatie op bouwplaatsniveau

Monitoring

Productie

Vergelijking

Analyse

opgestelde

van

prestaties

doelen,

andere

met

vooraf

projecten

en

resultaten uit verleden. Directie

Monitort de uitvoering van strategische doelen

Strategiebepaling/toetsing

Een uitgebreide beschrijving van de verschillende dashboards is terug te vinden vanaf paragraaf 3.4.

Er is in de wetenschappelijke literatuur de laatste decennia veel aandacht geweest waar een goed ontworpen prestatiemonitoringssysteem en bijbehorende dashboards in zijn algemeenheid aan moeten voldoen. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de meest relevante bevindingen met betrekking tot de ontwikkeling van een dashboard. Onder meer Barth & Formoso (2008) en Nightingale (2005) hebben onderzoek gedaan naar waar een goed dashboard in zijn algemeenheid aan moet voldoen. De bevindingen van deze onderzoeken zijn in vijf voorwaarden samen te vatten; 1.

2.

3.

4. 5.

Dashboards moeten een horizontale en verticale afstemming hebben. Met horizontale afstemming wordt de ondersteuning van de bedrijfsstrategie bedoeld. De afstemming met de bedrijfsstrategie vindt voor elk afzonderlijk verticaal niveau plaats. Dit wil zeggen dat er strategische doelstellingen geformuleerd kunnen worden op project- productie- en directieniveau, voortvloeiend uit de algehele bedrijfsstrategie. Met verticale afstemming wordt de versterkende werking tussen verschillende niveaus bij de implementerende organisatie bedoeld (met andere woorden, project-, productieen directieniveau). Dashboards moeten ondersteunend zijn voor besluitvorming, actieplannen moeten zijn te formuleren op basis van de resultaten van de analyses. Hiervoor moet de tendens van de indicator inzichtelijk gemaakt worden (bijv. met een trendlijn) zodat bij het niet voldoen aan een doelstelling duidelijk wordt of het een incident is of dat er een onderliggend probleem is. Alleen indicatoren die door de gebruiker van het dashboard (individueel of in combinatie met anderen) zijn te beïnvloeden en/of te beheersen, moeten worden weergeven (dus geen productie-indicatoren presenteren op projectniveau). Indicatoren alsmede data verzameling, verwerking en analyse moet gestandaardiseerd zijn, om interne benchmarking mogelijk te maken. Visuele middelen moeten gebruikt worden om de transparantie te verhogen, dashboards moeten voor iedereen op het desbetreffende niveau zichtbaar zijn.

Eckerson (2005) benadrukt dat een dashboard bondig moet zijn aangezien ander het overzicht verdwijnt. Met andere woorden, de gevisualiseerde data moet zich beperken tot de KPI. Er bestaat geen vast maximum voor het aantal te hanteren KPI, een vuistregel is echter dat acht tot twaalf indicatoren het meest geschikt is. De eerste, en door velen bestempeld als de meest belangrijke, voorwaarde voor een goed ontworpen prestatiemonitoringssysteem is de onderlinge samenhang tussen de verschillende niveaus. Deze

9 juli 2012

[ 14 | 86 ]


samenhang werkt zowel horizontaal als verticaal. Met horizontale samenhang wordt de afstemming met de strategie van de implementerende organisatie bedoeld. De strategie van de implementerende organisatie wordt kwantificeerbaar door de prestatie-indicatoren hiervan af te leiden. Als de strategie niet getoetst wordt in een prestatiemonitoringssysteem is het ook onmogelijk uitspraken te doen over een al dan niet succesvolle toepassing hiervan (Barth & Formoso, 2008; Neely, et al., 1997) Met verticale samenhang wordt de afstemming en versterkingen tussen verschillende hiërarchische niveaus bedoeld. Diverse auteurs waaronder Lohman, et al. (2004) en Lantelme & Formoso (2000) concluderen dat prestatiemonitoringssystemen kunnen worden gecategoriseerd op een hiërarchische manier. Aan de basis liggen de individuele indicatoren die inzicht verschaffen in een specifieke strategische doelstelling. Individuele indicatoren kunnen worden samengevoegd op een dashboard zodat ze inzicht geven op een beperkt aantal doelstellingen. Het is belangrijk dat al deze indicatoren gelijk zijn, om de uniformiteit te kunnen garanderen en interne benchmarking mogelijk te maken (McCabe, 2001). Verschillende dashboards kunnen vervolgens op een hoger managementniveau weer samengevoegd worden op een dashboard op een hoger hiërarchisch niveau. De samengevatte data wordt vaak aangevuld met relevante additionele data op het betreffende niveau. Over het algemeen worden drie verschillende dashboardniveaus gehanteerd, operationeel, tactisch en strategisch (Barth & Formoso, 2008). Deze niveaus staan gelijk aan het in dit rapport respectievelijk gehanteerde project-, productieen directieniveau. Alle niveaus tezamen vormen het gehele prestatiemonitoringssysteem. In Figuur 4 is het prestatiemonitoringssysteem en de hiërarchie weergegeven met de in dit onderzoek gehanteerde termen. De pijlen tussen het dashboard en de strategische doelstellingen op een specifiek niveau zijn met opzet dubbelzijdig. De prestatie-indicatoren monitoren immers niet enkel de strategie, maar zijn hiervan ook afgeleid. De strategische doelstellingen voor elk specifiek hiërarchisch niveau vloeien voort uit de algehele bedrijfsstrategie. Prestatiemonitoringssysteem als geheel directieniveau dashboard

Additionele data

strategische doelstellingen directieniveau

Algehele bedrijfsstrategie

productieniveau strategische doelstellingen productieniveau

dashboard

Additionele data

dashboard

projectniveau dashboard

dashboard

dashboard

strategische doelstellingen projectniveau

Individuele indicatoren

Figuur 4: Het gehele prestatiemonitoringssysteem met verticale hiërarchische niveaus en horizontale afstemming op de strategie van de implementerende organisatie.

9 juli 2012

[ 15 | 86 ]


De indicatoren op het projectdashboard dienen vooral om te dirigeren, motiveren en prestaties te evalueren. Op dit niveau is er vaak sprake van sturende indicatoren die de mogelijkheid bieden om tijdig in te grijpen als er niet afdoende gepresteerd wordt op bepaalde indicatoren. Het dashboard op productieen directieniveau bestaat grotendeels uit volgende indicatoren die meer nadruk leggen op controle van prestaties tegen vooraf opgestelde doelen (Barth & Formoso, 2008). De verschillende niveaus van het prestatiemonitoringssysteem als geheel moeten op elkaar afgestemd zijn en voortvloeien uit de strategie van de implementerende organisatie. Afstemming tussen niveaus is noodzakelijk om de consistentie te waarborgen en datgene te meten dat uit de doelstellingen van de strategie naar voren komt. Afstemming zorgt et bovendien voor dat indicatoren elkaar ondersteunen en elkaar hiermee versterken. (Lohman, et al., 2004; D. Nightingale, 2005). Coördinatie met de strategie is vereist om afhankelijkheden tussen processen, activiteiten of functies voortvloeiend uit de strategie te herkennen. Coördinatie streeft ernaar om potentiële conflicten te reduceren die kunnen optreden wanneer bepaalde monitoringsgebieden met elkaar conflicteren (er ontstaat bijvoorbeeld een conflict als er op het ene niveau wordt getracht de flexibiliteit te verhogen terwijl op het ander niveau wordt getracht te standaardiseren). Duidelijke strategische doelen zijn dan ook vereist om horizontale samenhang mogelijk te maken. Een goed ontworpen dashboard, die zowel horizontaal op de strategie is afgestemd als verticaal versterkend werkt tussen verschillende niveaus, is opgebouwd uit individuele indicatoren. Het geheel van die indicatoren moet onderling uitgebalanceerd zijn langs de dimensies focus, eenheid en tijdsvorm om zo een optimaal prestatiemonitoringssysteem te kunnen creëren en handhaven. Als een of meerdere van de dimensies uit balans is kan sub-optimalisatie optreden binnen de organisatie (Toor & Ogunlana, 2010). Nudurupati, Arshad & Turner (2007) voegen hier nog aan toe dat bedrijven beter presteren als deze worden gemanaged middels een geformaliseerd, gebalanceerd en geïntegreerd prestatiemonitoringssysteem. De focus van een indicator kan intern of extern gericht zijn. Interne indicatoren kijken naar de interne prestaties op vooraf opgestelde doelen. Kaplan & Norton (1992) stellen dat de externe indicatoren bijvoorbeeld de eigen prestaties in de markt (concurrentievermogen) en prestaties van externen betrokken bij een bouwproject (leveranciers, opdrachtgever etc.) beoordelen. Beide dimensies zijn belangrijk om op zowel korte als lange termijn successen te behalen (Bhagwat & Sharma, 2007). De tweede dimensie, eenheid, maakt onderscheid tussen financieel en niet-financiële indicatoren. De 4 financiële indicatoren worden grotendeels afgedekt door de traditionele “iron triangle” . Deze negeren echter in zijn geheel de uiteindelijke gebruiker en operationele zaken (Atkinson, 1999) alsmede de ontwikkeling van de menselijke factor binnen de organisatie (Toor & Ogunlana, 2010). Financiële indicatoren zeggen iets over de winstgevendheid en economische stand van zaken, terwijl de nietfinanciële indicatoren operationele en kwalitatieve zaken beschrijven (bijv. werknemerstevredenheid, relaties binnen de keten etc.). Zowel financiële als niet-financiële indicatoren zijn noodzakelijk om de prestaties van een bouwbedrijf te kunnen toetsen. De derde dimensie is de tijdsvorm, welke de indicatoren opdeelt in ‘lagging’ of ‘leading’ indicatoren. ‘Lagging’, oftewel volgende indicatoren, geven inzicht in de prestaties na een gebeurtenis en zijn belangrijk om de daadwerkelijke uitkomsten van een project inzichtelijk te maken. ‘Leading’, oftewel sturende indicatoren, signaleren een toekomstige gebeurtenis en zijn belangrijk om informatie te verzamelen, beslissingen te sturen en de waarschijnlijkheid van projectsucces te bepalen (Kagioglou, et al., 2010; Toor & Ogunlana, 2010). Sturende indicatoren zeggen iets over hoe een organisatie zich goed kan profileren. De volgende indicatoren tijd, geld en kwaliteit worden beïnvloed door sturende 4

Denkbeeldige driehoek met in de hoeken de drie meest dominante monitoringsgebieden: tijd, geld en kwaliteit Atkinson (1999)

9 juli 2012

[ 16 | 86 ]


indicatoren als gezondheid en veiligheid, productiviteit, werknemerstevredenheid etc. (Isik, 2009). Traditioneel zijn prestatiemetingen bij bouwprojecten vaak georiënteerd op het eindresultaat en de hiervan belangrijkste oorzaken (volgende indicatoren). Om tijdig bij te kunnen sturen in geval van ondermaatse prestaties moet er een verschuiving plaatsvinden naar voorafgaande identificatie van oorzaken die ten grondslag liggen aan de gewenste prestaties, hiervoor zijn sturende indicatoren noodzakelijk (Costa, Lima, & Formoso, 2004). De classificatie van de drie verschillende dimensies is weergegeven in Figuur 5.

eenheid niet-financieel financieel

‘volgend’ ‘sturend’ tijdsvorm

rn te x e s n er ocu t in f

Figuur 5: Drie dimensies van prestatie-indicatoren

In vrijwel alle moderne prestatiemeetsystemen geldt een zekere mate van balans tussen de dimensies als randvoorwaarde. Wellicht het meest bekende prestatiemeetsysteem dat hierop is gebaseerd is de ‘balanced scorecard’ methode geïntroduceerd door Kaplan & Norton (1992). Zij stellen dat er bij een adequaat prestatiemonitoringssysteem een zekere balans moet zijn tussen financiële en niet-financiële indicatoren, tussen ‘volgende’ en ‘sturende’ indicatoren en tussen interne en externe prestatieperspectieven. Tevens voegen zij hier nog aan toe dat er zowel korte als lange termijn doelen moeten worden opgesteld. Ondanks dat de Balanced Scorecard veelvuldig wordt toegepast in de bouwindustrie, is er ook de nodige kritiek op de methode terug te vinden in de bestudeerde literatuur. Met name in de context van Lean Bouwen zou het uitsluitend toepassen van de Balanced Scorecard methode niet afdoende zijn om inzicht te krijgen over het geheel van prestaties bij projecten, hiervoor worden veelal een tweetal argumenten genoemd. Het eerste argument, dat de Balanced Scorecard vooral als doel heeft het top-management een bondig overzicht te geven van de prestaties van verschillende projecten, is in de context van dit onderzoek het meest relevant. Bij de Lean filosofie bestaat er volgens Ghalayini & Noble (1996), juist behoefte aan een constante terugkoppeling naar de werkvloer als randvoorwaarde voor continue verbetering. De Balanced Scorecard, in zijn initiële opzet, voorziet niet in deze behoefte. Het tweede argument is dat in het model wordt aangenomen dat onderlinge relaties tussen de verschillende dimensies eenzijdig zijn. Zo wordt verondersteld dat het innovatieperspectief invloed heeft op de interne processen, welke vervolgens weer invloed heeft op de klanttevredenheid welke uiteindelijk weer de financiële resultaten beïnvloedt. Deze veronderstellingen hoeven niet per definitie op te treden bij een Lean projectaanpak. Zo heeft het innovatieperspectief constant terugkoppeling nodig van zowel klanten als van interne processen, waardoor er een meerzijdige relatie ontstaat. De

9 juli 2012

[ 17 | 86 ]


Balanced Scorecard methode is relevanter voor het dashboard op directieniveau, deze valt echter buiten de scope van dit onderzoek. Voor het opstellen van KPI is het essentieel dat achterliggende processen van de indicatoren geheel begrepen worden. Met andere woorden, hoe accurater het inzicht in de achterliggende processen hoe meer potentie er is om de prestaties op bepaalde gebieden hiervan te vergroten. KPI moeten in zijn algemeenheid zo opgesteld worden dat ze simpel, accuraat, representatief, meetbaar, relevant, acceptabel en verbeteringsgericht zijn (Chan & Chan, 2004; Lantelme & Formoso, 2000; Neely, et al., 1997). Naast deze algemene eigenschappen worden hieraan vaak de inhoudelijke eigenschappen voortvloeiend uit het onderzoek van Maskell (1989) toegevoegd; -

Prestaties op een indicator moeten eenvoudig inzichtelijk gemaakt kunnen worden, hiervoor zijn simpele procedures nodig. Als het verzamelen van data ingewikkeld en/of tijdrovend is wordt deze naar verloop van tijd niet meer gemonitord.

-

De indicatoren moeten een directe relatie hebben met de bedrijfsstrategie.

-

Indicatoren verschillen tussen locaties, een indicator is niet geschikt voor alle afdelingen of bouwplaatsen.

-

Indicatoren moeten dynamisch zijn aangezien ze kunnen veranderen evenredig aan de omstandigheden.

-

Indicatoren moeten zo ontworpen worden dat ze continue verbetering stimuleren in plaats van enkel te monitoren.

Voor het daadwerkelijke ontwikkelen van prestatie-indicatoren wordt vaak verwezen naar het werk van Neely (1997). In dit onderzoek benadrukken de auteurs dat indicatoren goed moeten worden ontworpen anders kan breed scala aan misverstanden optreden. Gebaseerd op bestaande literatuur hebben de auteurs hierop een protocol ontworpen met daarop de elementen van een goed ontworpen indicator, het zogenaamde prestatie-indicator registratieblad. De opzet van dit registratieblad is weergegeven in Tabel 2. Het blad is ingevuld voor een fictieve indicator om de werking ervan te verduidelijken.

Tabel 2: Het prestatie-indicator registratieblad van Neely (1997)

Titel van prestatie-indicator Doel Verband houdend met succes criteria Streven (m.b.t. doel) Formule Frequentie Wie meet (prestatie)? Bron van data Wie anticipeert op data? Wat doet de indicator Notities en commentaren

9 juli 2012

Tijd tussen prijs opvraag en prijsopgaaf – in dagen Om responsiviteit naar klant te stimuleren Verbeteren prestaties verkoopteam 6 werkdagen in 2012 (Datum van verbale bevestiging van ontvangst prijsopgaaf klant) – (Datum van eerste contact met klant) Maandelijks Verkoopmanager Klantcontact Hoofd inkoop Monitort tijd tot prijsopgaaf en onderzoekt onverwachte resultaten -

[ 18 | 86 ]


Het projectdashboard monitort de voornaamste operationele processen en tracht de betrokkenheid van medewerkerkers op de bouwplaats te vergroten. Dit type dashboard wordt voornamelijk gebruikt, en onderhouden, door personeel direct betrokken bij de uitvoering en voorziet bovenal in bondige en gedetailleerde informatie over het realisatieproces. Het projectdashboard legt meer nadruk op de monitoringstoepassing dan op de analyse- en strategietoepassing (Barth & Formoso, 2008). Prestatiemetingen kort op het realisatieproces spelen in de bouwindustrie een belangrijke rol. Het presenteren van projectresultaten aan werknemers op de bouwplaats, draagt bij aan de procestransparantie. Het maakt kenmerken van het proces inzichtelijk die anders onderbelicht zouden blijven en helpt werknemers inzicht te krijgen in eigen prestaties in de context van het gehele bouwproject (Koskela, 2000). Op dit dashboard moeten dan ook enkel indicatoren worden gevisualiseerd die direct beïnvloedbaar zijn door personeel op de bouwplaats. Deze beoogde transparantie in het proces wordt alleen bereikt als projectprestaties voor alle werknemers op een project worden gevisualiseerd (Lantelme & Formoso, 2000). Visualisatie vindt bij voorkeur plaats zo kort mogelijk op de uitvoering en door middel van visuele indicatoren. Real time inzicht in prestaties op bouwplaats niveau helpt werknemers gefocust te blijven en geeft inzicht in de wisselwerking met prestaties op productieniveau (Maskell, Baggaley, & Grasso, 2012). Door real time te monitoren en dit ook te visualiseren kan er tijdig ingegrepen worden om consequenties van slechte prestaties op een of meerdere indicatoren te beperken. Op dit dashboard moet vooral gebruik gemaakt worden van sturende indicatoren, om zodoende op tijd in te kunnen grijpen als doelstellingen niet gehaald dreigen te worden. Net als bij prestatie-indicatoren voor projectsucces in zijn algemeenheid bestaat er geen consensus over een universele set indicatoren voor een dashboard op projectniveau. Hoewel er geen algemene set van indicatoren bestaat, zijn er toch een aantal indicatoren die veel aandacht krijgen in de bestudeerde literatuur. Veel toegepaste prestatie-indicatoren op het projectdashboard zijn: Percentage-Plan-Afgerond, oorzaken van niet afgeronde werkzaamheden en afwijking van de planning. Dergelijke indicatoren zijn eenvoudig te visualiseren door middel van een dashboard (Ballard & Kim, 2007; Barth & Formoso, 2008; Formoso & Moura, 2009). Het dashboard op projectniveau moet volgens Ghosh & Young-Corbett (2009) ook voorzien in een overzicht van veiligheids-indicatoren. Deze moeten bij voorkeur sturend van vorm zijn. Traditioneel wordt veiligheid op bouwprojecten gemonitord aan de hand van het aantal opgetreden ongevallen (IF-factor). Deze indicator kan getypeerd worden als ‘volgend’. Terwijl het gebruik van sturende indicatoren (bijvoorbeeld: gebruik PBM’s, ordelijkheid bouwplaats, valprotectie etc.) kan leiden tot de beoogde pro-actievere houding ten opzichte van verbetering van de veiligheid van medewerkers op de bouwplaats (Ng, Laurlund, Howell, & Lancos, 2010). Binnen Lean Production wordt vaak het aantal dagen verstreken sinds het laatste (bijna) ongeval weergegeven om medewerkers een extra prikkel te geven om veilig te werken. Deze indicator is ook simpel toepasbaar op het projectdashboard binnen Lean Bouwen (Kagioglou, et al., 2010). Naast een overzicht van prestatie-indicatoren stelt de Amerikaanse Road Agency (2010) dat een projectdashboard tevens moet voorzien in dynamische informatie, zoals: urgente veiligheidszaken, weersverwachtingen, contactinformatie en aanwezigheid bij dagelijkse meetings. De effectiviteit van het dashboard wordt verhoogd door zowel een overzicht van prestaties als dynamische informatie te presenteren. Tevens moet er volgens Hwang (2011) ruimte zijn om commentaar bij elke indicator te leveren, om zo beknopt informatie te kunnen leveren als een doelstelling niet gehaald wordt door een bijzondere omstandigheid (weer, ongeval etc.).

9 juli 2012

[ 19 | 86 ]


In de voorgaande paragraaf is het projectdashboard besproken, in deze paragraaf wordt het dashboard op productieniveau besproken. Het productieniveau is het projectoverstijgende managementniveau. Het productiedashboard biedt volgens Eckerson (2005) de mogelijkheid voor het management om prestaties van projecten te vergelijken met vastgelegde doelen, ramingen en de resultaten van reeds voltooide projecten (interne benchmarking). Tevens wordt er op dit dashboard gemonitord op strategische doelen op productieniveau. Om de samenhang van het gehele prestatiemonitoringssysteem te waarborgen moeten er duidelijke verbanden zijn met het projectdashboard. Op productieniveau is het gebruikelijk om een veelvoud aan projecten weer te geven op één enkel dashboard. Aangezien de aangeboden informatie op dit dashboard nog beknopter is en voortvloeit uit het projectdashboard bestaat hier ook de mogelijkheid voor. Om het analyseaspect van dit dashboard te benadrukken wordt er veelal gewerkt met het weergeven van doelen, prestaties en trends (Barth & Formoso, 2008). Net als op projectniveau geldt ook op productieniveau dat prestaties zoveel mogelijk moeten worden gevisualiseerd (bijvoorbeeld door het gebruik van kleuren). In tegenstelling tot het projectdashboard wordt er op een productiedashboard niet uitsluitend gewerkt met sturende indicatoren. Volgende indicatoren als afwijking van budget en planning zijn noodzakelijk om een goede analyse uit te kunnen voeren. Het geheel aan indicatoren op dit niveau vormt in zijn algemeenheid een meer uitgebalanceerd geheel. Dit houdt in dat ook extern gefocuste en zowel financiële als niet-financiële indicatoren zijn vertegenwoordigd. De prestatie-indicatoren op productieniveau volgen uit een samenvatting van het dashboard op projectniveau, aangevuld met relevante additionele data (Barth & Formoso, 2008). Doordat prestaties op dit niveau projectoverstijgend worden gepresenteerd ontstaat er de kans voor interne benchmarking. Met behulp van interne bechmarking kunnen de sterke en zwakke punten alsmede ‘best practices’ binnen de organisatie herkend worden (Markoviç, Dutina, & Kavaçeciç, 2011). Net als op projectniveau bestaat er op productieniveau ook geen universele set met indicatoren. In de literatuur worden wel een aantal indicatoren vaak genoemd, zoals: afwijking van budget en planning, (gemiddelde) PAN-scores, prestaties van onderaannemers, en klanten werknemerstevredenheid. Deze indicatoren zijn tevens geschikt voor interne bechmarking. Om interne bechnmarking mogelijk te maken moet er gebruik worden gemaakt van volgende indicatoren, aangezien deze de daadwerkelijke prestaties inzichtelijk maken (Toor & Ogunlana, 2010). Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van output-indicatoren, welke pas worden gepresenteerd na oplevering van het project. Vaak kunnen deze ook niet eerder gepresenteerd worden omdat ze enkel inzicht verschaffen in de prestaties van het totale project en dientengevolge dus enkel na oplevering kunnen worden gemeten.

Het directiedashboard moet de directie de mogelijkheid bieden de belangrijkste drijvers voor prestaties te herkennen en de strategie hierop af te stemmen. Hiervoor wordt vaak een dashboard gebaseerd op de ‘balanced scorecard’ van Kaplan & Norton (1992) gebruikt. De scope van dit onderzoek ligt echter op projecten productieniveau, het directiedashboard valt dus buiten dit onderzoek.

Het streven naar continue verbeteringen in zowel proces als product en het worden van een lerende organisatie zijn kernelementen binnen Lean Bouwen. Lean Bouwen is ontstaan uit het Toyota Productie Systeem als antwoord op de hoge faalkosten binnen de gefragmenteerde bouwindustrie. Lean Bouwen wordt in de dagelijkse bouwpraktijk vaak ingevuld met het door Ballard ontwikkelde Last Planner Systeem (LPS). Het LPS tracht, door toepassing van vijf gespreksvormen, een gestabiliseerde werkstroom met weinig variantie te creëren en bewaken. Het LPS heeft bovendien een sterke focus op het continu verbeterelement binnen Lean Bouwen doordat afwijkingen van het initieel beoogde proces worden benoemd.

9 juli 2012

[ 20 | 86 ]


Gevonden afwijkingen en prestaties worden binnen het LPS visueel gepresenteerd aan verantwoordelijke werknemers om zo inzicht te verschaffen in eigen prestaties. Het visueel presenteren van afwijkingen en prestaties is een vorm van visueel management. Visueel management voorziet in bondige en heldere communicatie, welke makkelijk is te begrijpen ongeacht taal of culturele achtergrond. Kritieke prestatie-indicatoren (KPI) worden hierbij vaak toegepast om de prestaties op het bouwproject te kunnen evalueren. Een dashboard met hierop KPI die de strategische doelstellingen van een bedrijf monitoren is een veel toegepaste vorm van visueel management. Dashboards kunnen deel uitmaken van het gehele prestatiemonitoringssysteem binnen een organisatie. Het monitoren van prestaties is een essentieel element bij het management van een organisatie. Het voorziet in benodigde informatie om procescontrole mogelijk te maken en biedt de kans gebieden die voor verbetering vatbaar zijn te herkennen. Een prestatiemonitoringssysteem kan gedefinieerd worden als het geheel aan KPI en de dashboards waarop deze gepresenteerd worden Binnen de bouwcontext zijn er vaak drie dashboards te onderscheiden, een op projectniveau, een op het projectoverstijgende productieniveau, en een op het strategische directieniveau. In de bestudeerde literatuur is er veel aandacht voor waar een monitoringssysteem als geheel aan moet voldoen en langs welke criteria de dashboards en individuele indicatoren gestaafd kunnen worden. Verschillende niveaus van prestatiemetingen moeten elkaar versterken en voortvloeien uit de strategische doelstellingen van de implementerende organisatie. Tevens moet het monitoringssysteem als geheel een gebalanceerd geheel vormen langs de dimensies tijdsvorm, focus en eenheid. Het dashboard moet zo ontworpen worden dat deze een bondig en makkelijk te begrijpen overzicht geeft van de actuele prestaties. Hierbij moeten alleen die indicatoren worden gepresenteerd waarop de gebruiker van het dashboard invloed heeft. De weer te geven indicatoren, de verzameling van data, en de verwerking en analyse hiervan dient voor de gehele implementerende organisatie gestandaardiseerd te zijn om zo de mogelijk voor interne benchmarking te creëren. De individuele indicator tenslotte, dient: simpel, accuraat, representatief, meetbaar, relevant en acceptabel te zijn. Indicatoren moeten continue verbetering stimuleren en zijn dynamisch van vorm aangezien omstandigheden door de tijd heen kunnen veranderen. Het prestatie-indicator registratieblad is een veelgebruikt hulpmiddel om een indicator goed te kunnen ontwerpen. Dashboards op projectniveau monitoren de voornaamste operationele processen en hebben onder meer als doel betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Er wordt hierbij vooral gebruik gemaakt van sturende, niet-financieele indicatoren. Het productiedashboard voorziet in de mogelijkheid om prestaties van projecten onderling te vergelijken (interne benchmarking) en tegen vooraf vastgelegde doelen, ramingen en resultaten van reeds voltooide projecten. Het productiedashboard wordt projectoverschrijdend gepresenteerd, waardoor de prestaties van meerdere projecten op een dashboard staan. Op dit type dashboard wordt er in zijn algemeenheid gewerkt met indicatoren die uitgebalanceerd zijn langs de dimensies focus, tijdsvorm en eenheid. Het derde type dashboard op directieniveau monitort voornamelijk de strategie van de implementerende organisatie, dit dashboard valt echter buiten de scope van dit onderzoek.

9 juli 2012

[ 21 | 86 ]


In het theoretisch kader van dit onderzoek is de link gelegd tussen een succesvolle implementatie van het LPS en prestatiemonitoring binnen bouwprojecten. Toepassing van de vijf in het LPS opgenomen gespreksvormen moeten leiden tot een gestabiliseerde werkstroom en bij werknemers een proactieve houding ontwikkelen ten opzichte van continu verbeteren. Randvoorwaarde hiervoor is dat er een adequaat prestatiemonitoringssysteem wordt gebruikt. In het theoretisch kader is gebleken dat een adequaat prestatiemonitoringssysteem in de context van Lean Bouwen bestaat uit een uitgebalanceerd geheel van prestatie-indicatoren. Deze balans wordt gemeten langs de dimensies focus, tijdsvorm en eenheid. Daarnaast moet er een duidelijke samenhang tussen de verschillende hiërarchische levels in het prestatiemonitoringssysteem zijn en moeten de prestatie-indicatoren afgestemd zijn op de strategie. Voortvloeiend uit het theoretisch kader worden in deze analyse van de huidige situatie binnen DVBH dan ook een drietal onderwerpen bestudeerd; 1.

Hoe wordt Lean Bouwen momenteel ingericht wordt bij DVBH en wat zijn hierbij de overeenkomsten en verschillen met het theoretisch kader?

2.

Bestaat er een waarneembare horizontale en verticale samenhang tussen de verschillende toegepaste prestatiemonitoringssystemen bij DVBH?

3.

Welke prestatie-indicatoren worden er momenteel toegepast bij DVBH en vormen deze een uitgebalanceerd geheel langs de dimensies focus, tijdsvorm en eenheid?

Om deze vragen te beantwoorden is een meervoudige casestudie uitgevoerd, met een totaal van vier cases. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt een overzicht van de bestudeerde cases gegeven. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de toepassing van Lean Bouwen besproken. DVBH geeft door middel van het LPS praktisch invulling aan Lean Bouwen. Voor deze analyse zullen dan ook de discrepanties worden benoemd met het LPS zoals deze in de bestudeerde theorie wordt beschreven. In de derde paragraaf wordt de balans in de huidige prestatiemonitoring bij DVBH beoordeeld. Deze beoordeling vindt plaats door de indicatoren te classificeren langs de dimensies tijdsvorm, focus en eenheid. In de vierde paragraaf wordt de samenhang tussen de verschillende monitoringssystemen binnen DVBH geanalyseerd. In paragraaf vijf wordt tenslotte afgesloten met een samenvatting van de huidige situatie bij DVBH die een duidelijk inzicht moet geven in het verbeterpotentieel in het licht van dit onderzoek.

Om inzicht te krijgen in hoe Lean Bouwen op dit moment wordt ingevuld en op welke manier prestaties bij bouwprojecten van DVBH op dit moment gemonitord worden, is een meervoudig vergelijkende casestudy uitgevoerd. De cases die voor dit onderzoek in beschouwing zijn genomen zijn de bouwprojecten zoals hieronder beschreven. Voor deze casestudie is gebruik gemaakt van bestudering van relevante documentatie, directe observaties en interviews. Voor een uitgebreide beschrijving van de toegepaste methodes zie bijlage C “Opzet Casestudie”. De bestudeerde documenten betroffen project specifieke documenten, documenten behorend bij de praktische toepassing van het LPS en beschrijvingen en resultaten van huidige prestatiemonitoringssystemen. Er zijn veel observaties geweest op de verschillende projecten om inzicht te krijgen in de praktische invulling van de ‘DVBH-manier’ van Lean Bouwen. Om dit inzicht te verkrijgen is in veelvoud als toehoorder deelgenomen aan de verschillende door DVBH gehanteerde gespreksvormen bij het LPS. Tot slot zijn er interviews uitgevoerd met diverse personen bij elke case. Een overzicht van de bestudeerde cases is weergegeven in Tabel 3. Een additionele beschrijving is onder de tabel toegevoegd.

9 juli 2012

[ 22 | 86 ]


Tabel 3: Overzicht van bestudeerde cases

Omschrijving

Fase

Lean Bouwen

Emmelhage

Emmeloord

Afbouw

Larix

Amersfoort

De Bron

Amersfoort

Binnengasthuisstraat

Zwolle

Nieuwbouw van 17 huurwoningen (twee blokken) Nieuwbouw van 2 x 17 woningen Nieuwbouw van 89 woningen Renovatie 24 woningen

Nee (wel uitvoerder ervaren met Lean Bouwen) Ja (pilot), uitgevoerd met LPS Ja (verdiepingswerk), uitgevoerd met LPS Ja (verbredingswerk) uitgevoerd met LPS

Case

Locatie

Afbouw oplevering Ruwbouw Voorbereiding en uitvoering

en

Bij dit nieuwbouwproject in Emmeloord worden 17 huurwoningen gebouwd in opdracht van woningcorporatie Mercatus. Dit project is uitgevoerd middels een traditionele projectaanpak, wat wil zeggen dat het LPS hier niet is toegepast. Er is toch gekozen om dit project in het onderzoek mee te nemen om zo inzicht te krijgen in de verschillen tussen een traditionele en Lean Bouwen projectaanpak. Aangezien dienstdoende uitvoerder in het verleden wel een project heeft uitgevoerd met Lean Bouwen moet hier voldoende informatie over in te winnen zijn. Omdat Lean Bouwen hier niet is toegepast hebben er geen observaties plaatsgevonden en is er, op de marginale bestudering van projectinformatie na, ook geen bestudering van relevante documentatie geweest. Dit houdt in dat er bij deze case enkel een interview met de dienstdoende uitvoerder is geweest om de verschillen tussen Lean Bouwen en een traditionele projectaanpak te kunnen duiden. Bij dit nieuwbouwproject zijn 34 nieuwe koopwoningen gerealiseerd in de wijk Vathorst te Amersfoort. Lean Bouwen werd ten tijde van opstart van dit werk nog maar kort toegepast, dit werk is daarom te typeren als een pilot project voor Lean Bouwen binnen DVBH. Bij de aanvang van deze studie verkeerde dit werk zich vlak voor de opleverfase. Dit had tot consequentie dat er niet veel observaties uitgevoerd konden worden. Wel is de laatste Productie Evaluatie en Planning meeting bijgewoond voor de oplevering. Tijdens deze meeting werd de door DVBH toegepaste methode geëvalueerd door de aanwezige partners. Deze evaluatie heeft veel bruikbare informatie opgeleverd. Tevens zijn de uitvoerder en hoofduitvoerder van dit project geïnterviewd. Alle relevante documenten voor de toepassing van Lean Bouwen alsmede de monitoring van prestaties zijn voor dit project bestudeerd. Bij dit nieuwbouwproject worden 89 koopwoningen gerealiseerd in de wijk Vathorst te Amersfoort in opdracht van ontwikkelingsverband Amerstaete. Dit project wordt gerealiseerd met personeel die al ervaring heeft met de principes van Lean Bouwen. Daarom is dit werk door DVBH getypeerd als een verdiepingswerk. Dit wil zeggen dat er een verdiepingsslag gemaakt wordt in de toepassing van Lean Bouwen. Er wordt actief gezocht naar verbeterpunten voor Lean Bouwen. Het project bevond zich ten tijde van dit onderzoek in de ruwbouwfase. Voor dit project hebben er zowel bestudering van relevante documenten als interviews en observaties plaatsgevonden. Interviews zijn afgenomen bij de uitvoerder, werkvoorbereider en Lean coach. Observaties hebben plaatsgevonden tijdens alle vijf gespreksvormen van het LPS.

9 juli 2012

[ 23 | 86 ]


Figuur 6: Panoramafoto van uitvoering van het werk 'de Bron' met hierin visueel management in de vorm van duidelijke bordjes met woningnummers

Bij dit renovatieproject worden 24 woningen in Zwolle gerealiseerd in opdracht van woningstichting Openbaar Belang. Dit project is een zogenaamd verbredingswerk, wat inhoudt dat het personeel nog geen ervaring heeft met de Lean Bouwen methode. Er vindt daarom ook intensieve begeleiding plaats van een interne Leancoach en externe Lean specialisten. Het project bevond zich ten tijde van dit onderzoek in de overgang van projectvoorbereiding naar uitvoering. Voor dit project zijn met name observaties uitgevoerd. Er is al toehoorder deelgenomen aan de voorafgaande gemeenschappelijke planningssessie en de eerste startklaar meeting. Tevens hebben er interviews plaatsgevonden met de uitvoerder, werkvoorbereider en Leancoach van dit werk.

In deze paragraaf worden de resultaten voortvloeiend uit de interviews, observaties en bestudering van relevante documenten met betrekking tot de huidige invulling van Lean Bouwen besproken. Voortkomend uit de resultaten zullen conclusies over de huidige situatie getrokken worden om zo het verbeterpotentieel duidelijk te maken. DVBH tracht op dit moment tezamen met een extern adviesbureau een eigen invulling te geven aan het containerbegrip Lean Bouwen. Deze eigen invulling moet uiteindelijk leiden tot een DVBH-manier-van-werken. Het uitgangspunt van deze manier van werken is het in het theoretisch kader besproken Last Planner Systeem. Het toegepaste LPS bij DVBH komt in grote mate overeen met het model zoals besproken in het theoretisch kader van dit onderzoek. DVBH hanteert ook vijf gespreksvormen die tezamen invulling 5 geven aan het LPS . Er zijn echter ook een aantal discrepanties aanwezig, deze zijn groen omkaderd in Figuur 7. De discrepanties worden besproken onder de figuur. De cijferaanduiding in de figuur correspondeert met de beschrijving van de discrepanties daaronder. Onder ‘overige waarnemingen’ worden opvallende waarnemingen uit observaties en interviews besproken die niet direct verband hebben met het LPS maar wel relevant zijn voor dit onderzoek.

5

De naamgeving van de gespreksvormen verschilt tussen de toepassing van DVBH en de termen uit het oorspronkelijke model van Ballard zoals besproken in het theoretisch kader. Waar nodig zullen zowel de theoretische als de DVBH benaming worden gegeven.

9 juli 2012

[ 24 | 86 ]

Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering. LEGENDA

Gemeenschappelijke Planning

Toegepast bij DVBH 6weeks vooruitkijkende planning

“zou moeten”

Niet toegepast bij DVBH Deels toegepast bij DVBH

Analyse van beperkingen

“kan”

LPS planning

“zal”

Wekelijks werkplan Discr. 3 Feedback

Discr. 2 Eerste-doorloop-studies Productie

“gedaan”

PAN-score

Dagelijkse productiemeetings 5x waarom analyse Redenen indexeren Discr. 1

Figuur 7: Overzicht van praktische invulling LPS bij DVBH

De grootste discrepantie tussen het theoretische en toegepaste model is het niet adequaat doorlopen van de feedbackloop die het volbrachte werk evalueert tegen het werk dat volgens planning gedaan zou worden. Zowel de ‘5x waarom analyse’ als het ‘indexeren van de redenen’ waarom een activiteit niet wordt uitgevoerd worden op dit moment niet toegepast. Zoals te zien is in de figuur wordt de PAN-score wel bijgehouden. De PAN-score wordt door vrijwel alle geïnterviewden erkend als een goede indicator voor afronding van het project binnen de vastgestelde planning. Door deze echter enkel te registreren maar oorzaken van niet nagekomen afspraken niet te analyseren is het op dit moment enkel een loze statistiek. Het initiële doel van de rood gearceerde feedbackloop, input voor verbetercycli, wordt hiermee dan ook niet vervuld. (NB. Na een interventie tijdens dit onderzoek worden de oorzaken op de case ‘De Bron’ wel gecategoriseerd). Op dit moment worden ‘eerste-doorloop-studies’ niet gestructureerd uitgevoerd. Dergelijke studies maken het mogelijk om kritische taken te herontwerpen. Tijdens de geobserveerde PEP-meetings heeft er geen gestructureerde eerste-doorloop-studie plaatsgevonden. Tijdens interviews is bevestigd dat deze op dit moment ook niet wordt uitgevoerd zoals in de theorie omschreven (zie sub-paragraaf 3.1.2). Op dit moment wordt een werkmethode enkel geëvalueerd als deze in de praktijk problemen blijkt op te leveren. Dit uitgangspunt is strijdig met het principe van continu verbeteren. Door het uitvoeren van eerste-doorloop-studies kan de productiviteit en efficiëntie van de toegepaste werkmethode en het product worden verhoogd. Het principe van eerste-doorloop-studies is gebaseerd op een incrementele verbetering van een standaard voor zowel de werkmethode als het opgeleverde product. Op dit moment bestaat er binnen DVBH echter geen standaard, waardoor innovaties/oplossingen niet projectoverstijgend kunnen worden toegepast. Er bestaan wel technische instructies vastgelegd in het managementzorgsysteem van DVBH. Deze zijn echter zo log opgezet dat ze niet gebruiksvriendelijk zijn en dan ook nauwelijks worden gebruikt. Uit observaties en interviews is gebleken dat het wekelijkse werkplan (PEP-meeting) niet werkt zoals initieel bedoeld is. De oorzaak hiervan is tweeledig. Ten eerste, is het vaak onduidelijk wat het nut van de PEP-meeting is. Voor veel ‘last planners’ is de PEP-meeting op dit moment een opsomming van wat er tijdens de dagelijkse meetings van die week is besproken. Deze onduidelijkheid is te wijten aan het ontbreken van het initieel beoogde continu-verbeter-element wat geïntegreerd dient te worden in deze meeting. Dit is vooral te wijten aan het ontbreken van een analyse van niet uitgevoerde activiteiten en het niet plaatsvinden van verbetercycli en eerste-doorloop-studies. Ten tweede is uit

9 juli 2012

[ 25 | 86 ]


interviews en observaties gebleken dat het op dit moment lastig is voor veel ‘last planners’ om een systeemperspectief te hanteren. Het is voor veel ‘last planners’ lastig issues direct met andere ‘last planners’ te bespreken in plaats van het gebruikelijke systeem van melding aan de uitvoerder van DVBH. De switch naar bespreking van het opgeleverde werk met de opvolgende partij en het actief zoeken naar verbeteringen voor het gehele systeem blijkt een grote stap te zijn. Hierdoor bestaat het gevaar voor sub-optimalisatie aangezien er vaak alleen nog naar verbeteringen van de eigen werkzaamheden wordt gekeken. Uit de interviews is gebleken dat alle participerende personen bij Lean Bouwen, zowel binnen DVBH als daarbuiten, enthousiast over de toepassing zijn. Het is wel duidelijk te merken dat het voor veel geïnterviewde personen lastig is om te komen tot de totaal andere gedachtegang die voor Lean Bouwen noodzakelijk is. Een helder overzicht van doelstellingen en prestaties kunnen volgens de geïnterviewden helpen deze gedachtegang te vormen. Wel is het voor alle ‘last planners’ duidelijk dat onderlinge communicatie essentieel is. Voor ‘last planners’ is het vaak nog onduidelijk naar welke kwaliteit gestreefd wordt, vooral omdat de focus nu op het gehele projectteam ligt in plaats van enkel op de eigen werkzaamheden. Tot slot is gebleken dat er op dit moment geen standaard is binnen DVBH. Dit geldt zowel voor project- als productieniveau. DVBH streeft echter wel naar standaardisatie om zo efficiënter te kunnen werken. Het ontbreken van een standaard frustreert dit streven. Daarnaast is het onmogelijk om output van verbeterprojecten projectoverstijgend toe te passen omdat het op dit moment niet geborgd wordt in een standaard.

In dit tweede deel van de analyse wordt het huidige prestatiemonitoringssysteem binnen DVBH geanalyseerd. De analyse is tweeledig, enerzijds wordt er getoetst op de horizontale en verticale samenhang tussen de individuele indicatoren en de verschillende monitoringssystemen. Anderzijds worden de individuele indicatoren inzichtelijk gemaakt en wordt er getoetst op de balans tussen de dimensies focus, tijdsvorm en eenheid. Er bestaan op dit moment vijf systemen om prestaties binnen DVBH te meten, welke zijn weergegeven in Figuur 8. De dagelijkse meetings op bouwplaatsniveau, de Prognose Eindresultaat (PER) welke eens per kwartaal wordt gemeten, de organisatie brede-KAM-evaluatie en tenslotte de beoordeling van partners en onderaannemers na oplevering van een project. In Figuur 8 zijn de verschillende systemen weergegeven afgezet tegen de verschillende fases van het bouwproces. In het figuur wordt ook weergegeven aan wie de verzamelde data wordt teruggekoppeld. Dit is met uitzondering van de beoordeling van partners/onderaannemers in alle gevallen het managementteam. De door het uitvoeringsteam opgestelde beoordeling van partners en onderaannemers wordt teruggekoppeld aan de inkoopafdeling. Managementteam

klanttevredenheid

PER/kwartaal

Kam afd.

uitvoeringsteam

Inkoop afd.

KAM-evaluatie

Klanttevredenheid/ koperstevredenheid

KAM afd.

KAM afd.

uitvoeringsteam

Dag. meetings inkoop gunning

werkvoorbereiding

uitvoering

oplevering

nazorg

Beoordeling partners/onderaannemers

Figuur 8: Schematische weergaven van huidige prestatiemonitoringsmechanismen bij DVBH

9 juli 2012

[ 26 | 86 ]


Elke dag worden de prestaties van alle participerende partijen op werken waar met Lean Bouwen wordt gewerkt beoordeeld op planning, veiligheid en respect voor elkaars werk (met gebruik van smiley’s, zoals te zien in Figuur 9). Tevens worden opmerkingen tijdens de dagelijkse meetings op een flip-over genoteerd. Zowel de smiley’s als de opmerkingen op de flip-over worden echter niet vastgelegd. Hierdoor bestaat er geen mogelijkheid de tendens op de prestaties van deze vier indicatoren te presenteren. Als consequentie hiervan zijn de gepresenteerde prestaties tijdens de PEP-meeting (hiërarchisch hoger niveau) niet compleet. De output van de indicatoren wordt niet gebruikt als input voor een indicator op een hoger hiërarchisch niveau, maar wordt enkel binnen Figuur 9: Overzicht van smileybord gebruikt voor dagelijkse het projectteam teruggekoppeld. meeting op de bouwplaats

De eenmaal per kwartaal bepaalde Prognose van het Eindresultaat (PER) levert het meest inzicht op over hoe er financieel op de verschillende projecten gepresteerd wordt. De PER wordt opgesteld en gecoördineerd vanuit de afdeling financiën. De PER is tweeledig, enerzijds wordt het budget bewaakt middels een aantal financiële indicatoren. Anderzijds wordt er met behulp van een checklist geïnventariseerd of aan alle randvoorwaarden voor een succesvol project wordt voldaan. De PER wordt voor ieder onafhankelijk project bepaald en wordt opgesteld en besproken met het uitvoeringsteam. Het overzicht van de werken wordt besproken met de productiedirectie, het hoofd van financiën en de bedrijfsleiders. De budgetbeheersing (financiële indicator) wordt in zes categorieën opgedeeld, waarbij de categorieën “Loonkosten CAO/daggeld” en “Algemene bouwplaatskosten” de grootste voorspellende waarde van projectsucces in financieel opzicht hebben. De overige categorieen zijn onderaannemers zonder leverantie, onderaannemers met leverantie, levering materiaal en indirecte kosten. Vanuit de Kwaliteit Arbo en Milieu afdeling van DVBH worden 25 indicatoren bijgehouden. Dit wil niet zeggen dat alle prestaties op deze indicatoren ook daadwerkelijk door de KAM-afdeling worden verzameld. In veel gevallen worden de gegevens enkel door de KAM-afdeling verwerkt tot een overzicht voor het managementteam. 18 van de in totaal 25 indicatoren worden voor de gehele organisatie berekend. Dit wil dus zeggen dat er geen inzicht in de prestaties per afzonderlijk project is voor deze indicatoren. Alle indicatoren in deze categorie, met uitzondering van klanttevredenheid, worden na oplevering met het managementteam gecommuniceerd. Prestaties op enkele indicatoren worden wel eerder gemeten, maar desondanks niet eerder gepresenteerd. Sinds kort worden partners en onderaannemers onafhankelijk van elkaar beoordeeld. Reguliere onderaannemers worden voornamelijk beoordeeld op traditionele prestatie-indicatoren die geld, plannings en kwaliteit gerelateerd zijn. Partners daarentegen, worden uitgebreider beoordeeld met de intentie om de samenwerking voor de toekomst te versterken. De beoordeling bestaat uit 22 criteria

9 juli 2012

[ 27 | 86 ]


verdeeld over de categorieën prijsvorming, kwaliteit engineering, kwaliteit werk/product, nagekomen afspraken, begeleiding op de bouw, administratie/garantieverklaring, VGM en nazorg/service. De beoordeling van zowel partners als onderaannemers vindt plaats na oplevering van het werk. Door dit ‘volgende’ karakter van de indicatoren zijn prestaties tijdens de bouw niet bij te sturen. Uit de analyse van de horizontale en verticale samenhang tussen de door DVBH gehanteerde prestatie-indicatoren, kunnen de volgende vier conclusies getrokken worden; 1.

Er is weinig verticale samenhang tussen de verschillende monitoringsmechanismen. Indicatoren van de verschillende systemen zijn onderling niet op elkaar afgestemd noch vullen ze elkaar aan. Doordat de monitoringsmechanismen op dit moment niet op elkaar afgestemd zijn kan er sub-optimalisatie plaatsvinden en wordt het beoogde systeemdenken niet gestimuleerd. Bovendien kunnen er door toepassing van verschillende indicatoren conflicten optreden.

2.

Op dit moment is er nauwelijks sprake van horizontale samenhang tussen gemonitorde indicatoren en de strategische doelstellingen van DVBH. Huidige prestatiemonitoring vindt vooral plaats langs de dimensies van “the iron triangle”. Deze conclusie geldt overigens met uitzondering van de indicatoren behandeld tijdens de dagelijkse meeting. Deze vloeien voort uit de door DVBH opgestelde Lean Bouwen doelstellingen. Uit interviews is gebleken dat resultaten van prestaties ook nauwelijks worden gecommuniceerd tussen verschillende afdelingen, dit heeft een negatieve impact op de horizontale samenhang. Tevens is in de interviews een aantal keer aangegeven dat tijdens de projectvoorbereiding oplossingen worden aangedragen die in de praktijk in zijn geheel niet maakbaar zijn. Er vindt te weinig onderling overleg plaats en in geval van oplossingen/verbeteringen worden deze niet (extern) gecommuniceerd, waardoor ze voor de toekomst verloren gaan. Dit is onder meer te wijten aan het ontbreken van een standaard.

3.

4.

Op dit moment heeft het productiemanagement een beperkt overzicht van prestaties op lopende projecten. Hierdoor blijft het voor het management in meer of mindere mate ongewis hoe er in totaliteit door DVBH gepresteerd wordt. Er wordt op dit moment niet uniform gemonitord op project- noch productieniveau. Hierdoor bestaat er geen mogelijk tot interne benchmarking. Doordat er geen interne benchmarking plaats kan vinden wordt het herkennen van ‘best practices’ binnen DVBH gefrustreerd. Ook dit heeft een negatieve impact op het ontwikkelen voor een DVBH-brede standaard en het beoogde continu verbeteren.

In paragraaf 3.4.3 zijn de drie dimensies van prestatiemetingen gepresenteerd. Deze drie dimensies zijn eenheid, focus en tijdsvorm (zie Figuur 5). Als een van de dimensies uit balans is kan suboptimalisatie optreden binnen de organisatie. Bij deze analyse worden de door DVBH gehanteerde indicatoren geclassificeerd middels deze drie dimensies. In Tabel 4 wordt de classificatie van de op prestatie-indicatoren gepresenteerd. De eenheid van de indicator kan financieel (fin) of niet-financieel (n-fin) zijn. De focus van de indicator kan intern (int) of extern (ext) gericht zijn. De tijdsvorm tenslotte kan volgend (vol) of sturend (stu) van aard zijn. Het totaal aantal indicatoren per monitoringsmechanisme wordt steeds linksboven weergeven ( #(n) ).

9 juli 2012

[ 28 | 86 ]


Tabel 4: Samenvatting van analyse van balans van huidig prestatiemonitoringssysteem bij DVBH

Evaluatieformulier PEP-meeting eenheid focus tijdsvorm fin n-fin int ext vol stu # 3 2 3 2 0 5 rel % 60% 40% 60% 40% 0% 100% PER # (2) eenheid focus tijdsvorm fin n-fin int ext vol stu # 1 1 2 0 0 2 rel % 50% 50% 100% 0% 0% 100% KAM-evaluatie # (25) eenheid focus tijdsvorm fin n-fin int ext vol stu # 13 12 24 1 21 4 rel % 52% 48% 96% 4% 84% 16% beoordeling van partners en onderaannemers # (2) eenheid focus tijdsvorm fin n-fin int ext vol stu # 1 1 0 2 2 0 rel % 50% 50% 0% 100% 0% 100% # (5)

Dimensies van prestatiemeting

eenheid niet-financieel financieel

‘volgend’ ‘sturend’ tijdsvorm

rn te x e n us r te c in fo

#(34) cumulatieve aantallen relatieve percentages

# %

eenheid fin n-fin 18 16 52% 48%

int 29 85%

focus ext 5 15%

tijdsvorm vol stu 23 11 68% 32%

Bijlage D “Overzicht huidige prestatiemonitoring” voorziet in een totaaloverzicht inclusief beschrijving van de indicatoren. Op basis van de analyse van de dimensies van prestatie-indicatoren kan de volgende conclusie getrokken worden; De verschillende dimensies van prestatiemeting zijn niet in balans. Het zwaartepunt ligt duidelijk bij ‘interne’ en ‘volgende’ indicatoren. Hierdoor ontstaat het risico dat de eigen prestaties niet goed beoordeeld kunnen worden in het bredere marktperspectief. Tevens bestaat er het gevaar dat prestaties van externe partijen betrokken bij een project niet duidelijk worden. Door het volgende karakter van het monitoringssysteem is het lastig om tijdig in te grijpen op projecten waar doelen niet gehaald dreigen te worden. Er moeten bij deze conclusies twee nuances benoemd worden. Allereerst bevinden indicatoren zich zelden helemaal aan het uiterste einde van een dimensie. Met andere woorden een indicator is bijvoorbeeld zelden geheel ‘intern’ gericht of geheel ‘sturend’ van vorm. De indicator is ingedeeld in die dimensies waar hij volgens de onderzoeker het meest impact heeft. Als een indicator dus zowel ‘financieel’ als ‘niet-financieel’ van aard is wordt gekeken op welke van de twee de uiteindelijke prestatie op de indicator het meest invloed heeft. Een tweede nuance die benoemd moet worden in deze conclusie is dat de organisatiebrede KAM-evaluatie relatief zwaar weegt. Hierdoor wordt er enigszins vertekend beeld geschetst. Desalniettemin is de disbalans tussen de verschillende dimensies evident. DVBH past het LPS grotendeels toe zoals omschreven in de bestudeerde literatuur. Feedbackloops worden echter niet adequaat ingevuld. Het percentage nagekomen afgesproken wordt per partner/onderaannemer geregistreerd in een PAN-grafiek. De oorzaken van niet nagekomen afspraken worden echter niet achterhaald door middel van een 5x waarom analyse. De oorzaken worden ook niet

9 juli 2012

[ 29 | 86 ]


gecategoriseerd. Hierdoor wordt er geen input gecreëerd voor verbetercycli. Er worden ook geen eerste-doorloop-studies voltrokken, ook hiervoor geldt dat hierdoor geen input wordt geleverd voor verbetercycli. Doordat er geen adequate feedbackloops zijn wordt initiële leerdoel van de PEP-meeting ook voorbijgeschoten. Onder ‘last planners’ wordt de PEP-meeting dan ook vaak gezien als een veredelde samenvatting van de dagelijkse bijeenkomsten op de bouwplaats. Doordat er weinig tot geen input is voor verbetercycli kan het continu-verbeter-element van Lean Bouwen niet succesvol toegepast worden. DVBH kan zich hierdoor moeizaam ontwikkelen tot een lerende organisatie. Verbetercycli waar het gehele projectteam aan deelneemt moeten bovendien leiden tot systeemdenken en standaardisatie. Deze twee elementen van Lean Bouwen zijn op dit moment dan ook marginaal vertegenwoordigd bij DVBH. In de huidige situatie zijn er een viertal monitoringsmechanismen voor project en productieniveau, de PEP-meeting, de Prognose Eindresultaat, de KAM-evaluatie (organisatiebreed) en de beoordeling van partners en onderaannemers na oplevering van het project. Op dit moment is er geen onderlinge samenhang tussen deze vier verschillende mechanismen noch versterken deze elkaar. Hierdoor is er nauwelijks sprake van enige verticale samenhang in het prestatiemonitoringssysteem als geheel. Er wordt op dit moment niet tot nauwelijks gemonitord op doelstellingen die voortvloeien uit de strategie van DVBH, hierdoor is er nauwelijks sprake van horizontale samenhang. De op dit moment toegepaste prestatie-indicatoren zijn tevens in disbalans waarbij het zwaartepunt ligt op intern gefocuste, volgende indicatoren. Tot slot wordt het productiemanagement op dit moment niet op vaste periodieke basis voorzien in een overzicht van prestaties op alle projecten en bestaat er geen mogelijkheid tot interne benchmarking aangezien er niet uniform gemonitord wordt.

9 juli 2012

[ 30 | 86 ]


DVBH hanteert op dit moment vier monitoringsmechanismen die onderling weinig tot geen samenhang vertonen en niet voortvloeien uit de strategie. De gehanteerde monitoringssystemen zijn tevens in disbalans waarbij het zwaartepunt ligt op intern gefocuste, volgende indicatoren. In hoofdstuk 3 van dit onderzoek is reeds beargumenteerd dat prestatiemetingen in de context van Lean Bouwen uitgebalanceerd moeten zijn en continue verbeteringen moeten ondersteunen. Het geheel van indicatoren moet samenhang tussen verschillende niveaus vertonen en toetsen op strategische doelstellingen. In hoofdstuk 3 is tevens beargumenteerd dat een prestatiedashboard aansluit op het Lean principe van visueel management. Een dergelijk dashboard is opgebouwd uit kritieke prestatieindicatoren voortvloeiend uit de strategie van de implementerende organisatie. Tevens is beargumenteerd om zowel een dashboard te ontwikkelen op projectniveau als op productieniveau om de overzichtelijkheid te waarborgen. In dit hoofdstuk wordt een geoptimaliseerd prestatiemonitoringssysteem uitgewerkt. Het voorgestelde systeem voorziet in een dashboard op projecten productieniveau. Tevens zijn er een aantal output-indicatoren opgesteld die de mogelijkheid tot interne benchmarking moeten bieden. Het voorgestelde systeem wordt gepresenteerd in bijlage F “Visuele weergave dashboards en op te starten verbetertrajecten”. Het directiedashboard valt buiten de scope van dit onderzoek en wordt alleen zijdelings genoemd. Figuur 10 voorziet in een schematische weergave van de gevolgde methode voor optimalisatie van het gehele prestatiemonitoringssysteem. De ontwikkelde dashboards zijn gebaseerd op de strategie van DVBH, het bestaande prestatiemonitoringssysteem, en de bestudeerde literatuur. In de samenvattende tabellen aan het eind van elke paragraaf worden de verschillende dimensies van de indicatoren geanalyseerd om zo te kunnen beoordelen of de dimensies van het voorgestelde systeem uitgebalanceerd zijn. Tevens wordt een bepaald of de verschillende verticale niveaus van voorgestelde systeem een aantoonbare samenhang hebben en of de indicatoren voortvloeien uit de strategie van DVBH.

9 juli 2012

[ 31 | 86 ]


Analyse

Interviews

Huidige prestatiemonitoring DVBH

Prestatiemonitoring

Strategie DVBH

Toetsing geschiktheid huidige indicatoren

Dashboard ontwerp

Opstellen geschikte KPI

Bestudeerde literatuur

Opstellen nieuwe indicatoren

Heroverweging

Check op validatie en hanteerbaarheid via focusgroep

Opstellen initiële dashboards -projectniveau -productieniveau

Opstellen definitieve dashboards -projectniveau -productieniveau

Figuur 10: Ontwikkeling optimaal prestatiemonitoringssysteem bij DVBH

De huidige prestatiemonitoring en toetsing van de indicatoren is reeds inzichtelijk gemaakt in hoofdstuk 4|. De bestudeerde relevante literatuur is besproken in hoofdstuk 3|. Een beknopte versie van de strategie van DVBH zal hieronder worden besproken. De heroverweging en de opgestelde nieuwe indicatoren worden gekoppeld in de voorgestelde dashboards. Daarmee is de gehele methode voor het dashboardontwerp, met uitzondering van de groen omkaderde validatie, doorlopen. De groen omkaderde validatie van het dashboard zal plaatsvinden met behulp van een focusgroep, welke in hoofdstuk 6| wordt behandeld.

De strategische uitgangspunten waarop de dashboards zijn gebaseerd kunnen grofweg opgedeeld worden in drie doelstellingen; 1.

2.

9 juli 2012

De eerste doelstelling is het efficiënter inrichten van het bouwproces door het toepassen van Lean Bouwen. De hieraan gekoppelde doelstellingen zijn om projecten beter, leuker, sneller en goedkoper uit te voeren in vergelijking met een traditionele projectaanpak. Tweede doelstellingen is het worden van een ‘lerende organisatie’. DVBH streeft ernaar zich door te ontwikkelen als een innovatieve bouwer. Dit tracht het bedrijf te bewerkstelligen door middel van continue verbetering van het bouwproces. Om dit te bereiken moeten continu verbetertrajecten doorlopen worden met alle partners binnen de bouwkolom en moeten verbeteringen geborgd worden door middel van het instellen van een standaard. Het streven naar continue verbeteringen moet uiteindelijk leiden tot een verstevigde concurrentiepositie.

[ 32 | 86 ]


3.

De derde strategische doelstelling is het aangaan van ketensamenwerkingen. DVBH hoopt door middel van het samenwerken met vaste partners haar concurrentiepositie te verbeteren. Dit moet bewerkstelligd worden door transparant samen te werken met vaste partners en gezamenlijk proactief te zoeken naar verbeteringen om zodoende kwaliteit te verbeteren en kosten en uitvoeringstijd te reduceren.

De doelstellingen hebben op alle drie de niveaus een zekere impact. Procesverbeteringen worden voornamelijk gemonitord op projectniveau. Het worden van een lerende organisatie wordt bespoedigt door het opstarten van verbetertrajecten voortvloeiend uit het projecten productiedashboard. Prestaties van de gehele keten worden voornamelijk gemonitord op het nog te ontwikkelen directiedashboard.

Uit de casestudie is gebleken dat tijdens de wekelijkse PEP-meeting het continu verbeteraspect van Lean Bouwen onderbelicht blijft. Dit druist in tegen de strategische doelstelling van DVBH om zich te ontwikkelen tot een ‘lerende organisatie’. Het voorgestelde dashboard op projectniveau tracht deze discrepantie op te lossen door de nadruk te leggen op het continu verbeterelement van Lean Bouwen. Ook de strategische doelstelling om te streven naar procesverbetering komt sterk in dit dashboard terug. Op dit dashboard is er marginaal aandacht voor de derde strategische doelstelling, het aangaan van ketensamenwerkingen. Het voorgestelde projectdashboard kan als leidraad gebruikt worden voor de wekelijkse PEP-meeting. Het projectdashboard wordt dan ook wekelijks en per project opgesteld. In Tabel 5 wordt een overzicht gegeven van de op het projectdashboard opgenomen KPI. Een visuele weergave van het voorgestelde projectdashboard wordt gepresenteerd in bijlage G. Tabel 5: Voorgestelde prestatie-indicatoren voor het dashboard op projectniveau

Indicator PAN-score per partij Prioritering niet nagekomen afspraken Samenvattingen smiley’s veiligheid, planning, respect en kwaliteit Cumulatieve faalkosten Afwijking van planning Totaal aantal dagen sinds laatste (bijna) ongeval Weerbericht opvolgende week Informatie onderaannemers Verbetertrajecten/overige opmerkingen

Omschrijving PAN-score per partij afgezet tegen een tijd-as in weken. Overzicht van oorzaken van niet nagekomen afspraken in Pareto-diagram Visuele weergave van de gegeven smiley’s van die week. Trendlijn en opmerkingenbox toegevoegd om volledig overzicht en tendensen weer te geven Grafiek waarin het totaal aan faalkosten voortvloeiend uit uitvoeringsfouten wordt weergegeven. Afwijking van planning van die week en totaal. Inclusief pijl om prestatie t.o.v. voorgaande week weer te geven. Teller die het aantal dagen sinds het laatste (bijna) ongeval op de bouwplaats weergeeft. Weerbericht om planning te ondersteunen in planning voor opvolgende week. Weergave van logo, contactgegevens last planner en aanwezigheid tijdens PEP-meetings Uitkomsten van reeds voltooide verbetertrajecten en ruimte voor overige opmerkingen.

Net als op het huidige dashboard op projectniveau is er op het voorgestelde dashboard ook weer een overzicht van de PAN-scores weergegeven. Deze PAN-score wordt per partij gevisualiseerd met behulp van een grafiek waarbij de scores worden uitgezet tegen de tijd in weken. Een gemiddelde PAN-score is toegevoegd om een indicatie te geven van afzonderlijke prestaties tegen het projectgemiddelde.

9 juli 2012

[ 33 | 86 ]


Een Pareto-grafiek met hierin de oorzaken van niet-nagekomen-afspraken is aan het dashboard toegevoegd. In deze grafiek worden de oorzaken van niet nagekomen afspraken geïdentificeerd (hiervoor kunnen de voorwaarden uit de startklaar-meeting gebruikt worden). Om de onderliggende oorzaak van een niet nagekomen afspraak te identificeren valt het aan te bevelen gebruik te maken van de 5x waarom analyse (zie paragraaf 3.1.2 voor beschrijving). De grafiek maakt in een oogopslag de meest vitale problemen binnen het projectteam inzichtelijk. Hiermee wordt voorkomen dat veel energie wordt gestoken in kleine verbeterinitiatieven die geen significante ‘return-on-investment’ leveren (McCabe, 2001). Als de meest vitale problemen geïdentificeerd zijn kunnen verbetertrajecten opgestart worden. Om deze verbetertrajecten gestructureerd te laten verlopen valt het aan te bevelen gebruik te maken van visgraatdiagrammen en het PDCA-principe. Zie bijlage E “Werkwijze opstarten verbetertrajecten vanuit dashboards” voor een uitgebreide beschrijving van deze tools en een leidraad voor verbetertrajecten gebaseerd op het projectdashboard. Er is op het voorgestelde dashboard ruim plaats gemaakt voor een samenvattend overzicht van de tijdens de dagelijkse meetings besproken smiley’s van die week. Op dit moment gaat er nog veel informatie uit de dagelijkse meetings verloren. Dit komt doordat input die geleverd wordt tijdens de dagelijkse meeting niet adequaat wordt vastgelegd. Tevens wordt er in tegenstelling tot het huidige systeem een dag-overzicht gegeven in plaats van een weekoverzicht. Smiley’s worden net als in het huidige systeem gegeven voor veiligheid, planning, respect en kwaliteit. Om de uniformiteit en transparantie te vergroten wordt het aanbevolen gestandaardiseerde voorwaarden voor de toekenning van een smiley op te stellen. Voor een groene veiligheids-smiley kunnen bijvoorbeeld de volgende 4 voorwaarden opgesteld worden; 1. 2. 3. 4.

Alle werklieden gebruiken benodigde PBM’s Alle steigers en randbeveiliging zijn gekeurd voor ingebruikname Alle ID’s van werklieden zijn bij uitvoerder bekend en iedereen heeft veiligheidsinstructie gehad Alle aanwezigen op bouwplaats hebben VCA certificaat.

Naast het weekoverzicht van de desbetreffende smiley is een trendlijn toegevoegd. Deze trendlijn geeft inzicht in de tendens op de desbetreffende indicator. Door een trendlijn weer te geven kan bepaald worden of een slechte prestatie een incident was of dat het om een trend gaat. Tot slot is er per smiley nog een box voor opmerkingen toegevoegd. Het valt aan te bevelen hierin relevante opmerkingen uit de dagelijkse meetings over te nemen. Op dit moment worden opmerkingen uit de dagelijkse meetings wel op een whiteboard genoteerd, maar niet opgenomen op het dashboard. Door dit wel te doen ontstaat er meer input voor continue verbeteringen. Bovendien wordt hiermee de verticale samenhang van het totale systeem vergroot. Naast het overzicht van de smiley’s zijn er nog een aantal indicatoren toegevoegd om alle strategische doelstellingen af te dekken. Allereerst wordt er een cumulatieve weergave van de totale faalkosten voorgesteld. Deze indicator heeft een primair stimulerend doel en tracht niet zozeer te voorzien in een exact inzicht in de faalkosten. Het gaat hier enkel om de faalkosten die in de uitvoering ontstaat. Op dit niveau kunnen immers enkel de faalkosten die resulteren uit bouwfouten worden beïnvloed. Tevens wordt er nog voorzien in een indicator die inzicht geeft in de totale afwijking van de planning. Hierbij wordt een week- en totaaloverzicht gegeven. Tevens worden het doel en de tendens (middels een pijl) van de indicator gepresenteerd. Binnen Lean Production wordt veelal het totaal aantal dagen zonder (bijna) ongeval gepresenteerd om veilig werken te stimuleren. Deze indicator is direct overgenomen op het voorgestelde projectdashboard.

9 juli 2012

[ 34 | 86 ]


Op het voorgestelde projectdashboard is ook gering plaats gemaakt voor dynamische informatie. Alle deelnemende partners/onderaannemers met bijbehorende ‘last planners’ worden boven in het projectdashboard weergegeven om te voorzien in contactgegevens. Tevens wordt hierbij het aantal bijgewoonde PEP-meetings per partij weergegeven als stimulans voor deelname aan deze gespreksvorm. Verder is er nog een weerbericht opgenomen voor de aankomende week, om zo direct inzicht te verschaffen in eventuele planningsproblemen voor weersafhankelijke bouwactiviteiten. Tot slot worden de uitkomsten van de reeds voltooide verbetertrajecten gepresenteerd in een additionele tekstbox. Hierin is tevens plaats voor opmerkingen die niet gevat kunnen worden in een van de voorgestelde indicatoren. In hoofdstuk 3| is uitgebreid behandeld waar een goed prestatiemonitoringssysteem aan moet voldoen. Belangrijkste conclusies hierin waren dat de dimensies tijdsvorm, focus en financieel of nietfinancieel in balans moeten zijn, er gemonitord moet worden op strategische doelstellingen en dat de dashboards op elkaar afgestemd moeten worden. In Tabel 6 wordt bepaald of het voorgestelde projectdashboard aan deze voorwaarden voldoet. In de tweede en derde kolom wordt bepaald of de indicator sturend (S) of volgend (V) is. In de vierde en vijfde kolom wordt bepaald of de focus van de indicator intern (I) of extern (E) gericht is. In de zesde en zevende kolom wordt bepaald of de indicator financieel (F) of niet-financieel (NF) van aard is. De samenhang wordt bepaald door in de achtste kolom aan te geven op welke strategische doelstelling de indicator gestoeld is. In de negende kolom wordt tenslotte aangegeven waar de input van de indicator vandaan komt (om verticale samenhang aan te tonen). Tabel 6: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op projectniveau

indicator

Analyse dimensies tijdsvorm focus financieel

PAN-score per partij

S 

Prioritering niet nagekomen afspraken Samenvatting smiley’s

V



I

E 

F

 



Cumulatieve faalkosten







Afwijking planning aantal dagen sinds ongeval Weerbericht 6 Informatie partners







Relatief percentage









Bepalen samenhang Monitort op Input voor strategische indicator doelstelling

NF 

Procesverbetering



Lerende organisatie



Procesverbetering/ ketensamenwerking en Procesverbetering



Procesverbetering Procesverbetering

nvt

57%

43%

28%

72%

 28%

Ketensamenwerkin gen

Startklaarmeeting PEPmeeting Dagelijkse meetings Financiële projectinfo GPS Projectinfo Extern Partners

72%

Uit de analyse is op te maken dat het projectdashboard sterk extern en niet-financieel gefocust is. Dit is in lijn met de theorie, die stelt het projectdashboard vooral operationele processen en de 6

Hier wordt alleen de aanwezigheid bedoeld, niet de contactgegevens.

9 juli 2012

[ 35 | 86 ]


samenwerking op de bouwplaats moet monitoren. De voorgestelde indicatoren zijn allemaal door de werklieden op de bouwplaats te beïnvloeden. De voorgestelde indicatoren hebben allen een aantoonbaar verband met de strategische doelstellingen van DVBH. Tot slot hebben de voorgestelde indicatoren een duidelijke samenhang met de Lean Bouwen methode aangezien vier indicatoren rechtstreeks voortvloeien uit een van de vijf gespreksvormen van het LPS. Het voorgestelde productiedashboard voorziet in een beknopte samenvatting van de projectdashboarden. Deze wordt aangevuld met additionele informatie om volgende indicatoren op te kunnen stellen om budget- en tijdsbeheersing inzichtelijk te maken. Het productiedashboard zou idealiter eens per vier tot zes weken opgesteld moeten worden en is bestemd voor het (midden)management op productieniveau. In totaal kunnen er zo’n vier á vijf projecten op een dashboard gepresenteerd worden zonder inbreuk te doen op de overzichtelijkheid. In Tabel 7 wordt een overzicht gegeven van de op het productiedashboard opgenomen KPI. Een visuele weergave van het voorgestelde productiedashboard wordt gepresenteerd in bijlage G. Naast het productiedashboard, wordt aanbevolen op productieniveau output-indicatoren te presenteren die moeten voorzien in inzicht in prestaties op vooraf opgestelde doelen. Dergelijke indicatoren kunnen enkel na oplevering van het project opgesteld worden en zijn dus per definitie volgend van aard. Statistische procescontrole en radargrafieken worden gebruikt om de indicatoren te visualiseren. Gebruik van dergelijke (statistische) tools maakt het mogelijk inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid van het proces en om ‘best practices’ eenvoudig te herkennen. Tabel 7: Voorgestelde prestatie-indicatoren voor het dashboard op productieniveau

Indicator Afwijking van planning

Afwijking van budget

Indicatie van loonkosten CAO/daggeld en algemene bouwplaatskosten. Cumulatieve faalkosten

Gemiddelde PAN-score

Tevredenheid partners/CAO’ers DVBH op project

9 juli 2012

Omschrijving Werkelijk aantal uitgevoerde taken afgezet tegen het geplande aantal taken. Maand en totaal prestatie van indicator wordt weergegeven. Inclusief doel en tendenspijl voor vergelijking met voorgaande periode. Gebudgetteerde kosten van uitgevoerd werk afgezet tegen werkelijke kosten van uitgevoerd werk. Maand en totaal prestatie van indicator wordt weergegeven. Inclusief doel en tendenspijl voor vergelijking met voorgaande periode. Werkelijk en begrote kosten van deze twee posten worden weergegeven aangezien deze grootste voorspellende waarde hebben voor totale budgetbeheersing. Grafiek waarin het totaal aan faalkosten voortvloeiend uit uitvoeringsfouten wordt weergegeven. [direct overgenomen van projectdashboard] Gemiddelde PAN-score van project, aangezien de grote voorspellende waarde voor tijdsbeheersing. Maand en totaal prestatie van indicator wordt weergegeven. Inclusief doel en tendenspijl voor vergelijking met voorgaande periode. Gemiddelde score van maandelijkse (of x-aantal weken) enquête onder werklieden op bouwplaats om inzicht te geven in de doelstelling ‘leuker’. Maand en totaal prestatie van indicator wordt weergegeven. Inclusief doel en tendenspijl voor vergelijking met voorgaande periode.

[ 36 | 86 ]


Maandoverzicht smiley’s

Totaaloverzicht van de prestaties op kwaliteit, veiligheid, planning en respect wordt gevisualiseerd middels stoplichten. Urgente mededelingen worden bij opmerkingen geplaats, om snelle opschakeling voor overleg op hoger managementniveau mogelijk te maken. Opmerkingen/Output verbetercycli Uitkomsten van verbetercycli presenteren, suggesties voor standaard aandragen. Hier is tevens plaats voor opmerkingen die niet in overige indicatoren gevangen kunnen worden. Output indicatoren (gepresenteerd na oplevering project) Indicator Omschrijving Statistische procescontrole Doorlooptijd per batch Doorlooptijd per batch in een grafiek gepresenteerd met een vooraf bepaald betrouwbaarheidsinterval Aantal opleverpunten bij proces verbaal Aantal opleverpunten per batch (woning) in een grafiek van opleveringen gepresenteerd met een vooraf bepaald betrouwbaarheidsinterval Radargrafieken Gemiddelde PAN-score Gemiddelde PAN-score over gehele project Afwijking planning Totaal afwijking over gehele project Afwijking budget Totaal afwijking over gehele project Opleverpunten Gemiddeld aantal opleverpunten bij proces-verbaal van oplevering per batch (woning) Klanttevredenheid product De bij het project gemeten klanttevredenheid product (eventueel gemiddelde in geval van meerdere metingen). Kan scheiding worden gemaakt in product en service Werknemerstevredenheid Gemiddelde van projecttotaal van de tevredenheid partners/CAO’ers DVBH LPS-score Vijfpuntsschaal om succesvolle implementatie van LPS te meten (zie bijlage E) Aantal (bijna) ongevallen Totaal aantal opgetreden (bijna) ongevallen op het gehele project (verdisconteerd met projectgrote) Vaste partners Totaal uitbesteed (in €) aan vaste partners afgezet tegen het totaal uitbesteedde op het project Op het productiedashboard wordt een korte samenvatting van het projectdashboard gegeven om de verticale samenhang tussen projecten productieniveau te versterken. De gemiddelde PAN-score van die maand alsmede het totaal wordt gepresenteerd. Middels een rood of groen signaal is het direct duidelijk of de doelstelling gehaald is en wat de tendens in de score is. Middels stoplicht signalen worden de kwaliteit-, veiligheid-, planningen respect smiley’s van het projectdashboard samengevat. Net als op het projectdashboard is het ook hier belangrijk gestandaardiseerde voorwaarden voor de toekenning van een bepaald signaal op te stellen. Hiermee wordt de uniformiteit bevorderd en is het voor het management direct duidelijk wat een signaal betekend. In de opmerkingenbox onder de stoplichten is ruimte om uitleg bij een bepaalde waardering te geven. Hierdoor is het mogelijk issues die spelen op de bouwplaats direct op te schalen naar managementniveau. Om innovaties te ondersteunen en projectoverstijgend toe te kunnen passen wordt de output van verbetercycli kort beschreven in de daarvoor ontwikkelde box. De cumulatieve faalkosten van het project worden rechtstreeks overgenomen van het projectdashboard aangezien dit een belangrijke indicator is voor de beoogde procesverbetering.

9 juli 2012

[ 37 | 86 ]


Een aantal volgende indicatoren worden voorgesteld om de voortgang van het project te kunnen bewaken. De afwijking van de planning zet de werkelijk uitgevoerde taken af tegen het gepland aantal taken. Net als bij de gemiddelde PAN score wordt met rode en groene signalen duidelijk gemaakt of de maand en totaal doelstelling zijn gehaald. Ook wordt met een trendpijl weergegeven of de prestaties van die maand beter of slechter zijn dan de voorgaande maand. De afwijking van budget indicator werkt op dezelfde manier. Wel worden hier de loonkosten CAO/daggeld en algemene bouwplaats kosten nog apart uitgezet aangezien deze de hoogst voorspellende waarde voor het financieel resultaat hebben. Tevens wordt voorgesteld de tevredenheid van de partners en CAO’ers van DVBH op het project te monitoren. Deze kunnen vastgelegd worden in een tevredenheidsindicator. Leuker werken is een belangrijke strategische doelstelling van DVBH, monitoring van tevredenheid is daarmee noodzakelijk. De input van deze indicator kan verkregen worden uit een maandelijkse enquête voor het op de bouwplaats aanwezige personeel (eventueel in combinatie met de reeds in gebruik zijnde veiligheid enquête). Er worden op productieniveau tevens een aantal output-indicatoren voorgesteld welke pas gepresenteerd worden na oplevering van het project. Output-indicatoren geven een duidelijk inzicht op de totale prestaties op het afgeronde project en bieden de mogelijkheid tot interne benchmarking. Het aantal defecten van het opleverde product, alsmede de doorlooptijd per batch zijn volgens Maskell, et al. (2012) de twee belangrijkste indicatoren voor een betrouwbare productiestroom waar naar gestreefd wordt bij Lean Bouwen. Binnen bouwprojecten zijn deze vrij te vertalen als het aantal opleverpunten per batch (woning of serie woningen in dit onderzoek) en de bijbehorende bouwtijd in dagen. Het valt daarom aan te bevelen deze output-indicatoren na oplevering te presenteren en als additionele informatie toe te voegen aan het productiedashboard. Deze twee output-indicatoren zijn geschikt voor statistische proces controles (SPC). Het doel van SPC is om variatie te reduceren en de betrouwbaarheid van de output te vergroten. SPC is in het voorgestelde model ingevuld door 95%betrouwbaarheidsintervallen in de grafieken te plotten. Gelijk aan het projectdashboard, wordt ook het productiedashboard geanalyseerd om de balans tussen de dimensies en de samenhang met strategie en andere niveaus te bepalen. In de tweede en derde kolom wordt bepaald of de indicator sturend (S) of volgend (V) is. In de vierde en vijfde kolom wordt bepaald of de focus van de indicator intern (I) of extern (E) gericht is. In de zesde en zevende kolom wordt bepaald of de indicator financieel (F) of niet-financieel (NF) van aard is. De samenhang wordt bepaald door in de achtste kolom aan te geven op welke strategische doelstelling de indicator gestoeld is en in de negende kolom wordt tenslotte aangegeven waar de input van de indicator vandaan komt (om verticale samenhang aan te tonen).

9 juli 2012

[ 38 | 86 ]


Tabel 8: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op productieniveau

indicator

Analyse dimensies tijdsvorm focus financieel

S Afwijking van planning Afwijking van budget

Indicatie van loonkosten CAO/daggeld en algemene bouwplaatskosten. Cumulatieve faalkosten








I  

E



F  

NF Procesverbetering Procesverbetering





Procesverbetering





Procesverbetering



Tevredenheid partners/CAO’ers DVBH op project Maandoverzicht smiley’s Opmerkingen/Output verbetercycli Relatief percentage

V  





Procesverbetering





Procesverbetering/ ketensamenwerking en Procesverbetering



 nvt

14%

86%

Bepalen samenhang Monitort op Input voor strategische indicator doelstelling

72%

28%

Lerende organisatie 57%

Uitvoering Add. financiële info (PER) Add. financiële info (PER) Project dashbard Project dashboard enquête

Project dashboard Verbetercyc li project

43%

NB. In deze analyse zijn enkel de monitoringsindicatoren meegenomen en niet de output-indicatoren. Output indicatoren zijn per definitie volgend van aard en zouden daarmee de validiteit van de analyse negatief beïnvloeden. Uit de analyse is op te maken dat het projectdashboard sterk volgend van aard is en tevens een sterke interne inslag heeft. Dit is in lijn met de theorie, die stelt het productiedashboard vooral inzicht moet geven op geleverde prestaties en daarom voornamelijk volgend van aard is De voorgestelde indicatoren hebben allen een aantoonbaar verband met de strategische doelstellingen van DVBH. Dit komt de horizontale samenhang van het voorgestelde systeem ten goede. Het projectdashboard voorziet in grote mate in input voor het productiedashboard. Dit heeft een positief effect op de verticale samenhang tussen de indicatoren op projecten productieniveau. In dit hoofdstuk is een voorstel gedaan voor een projecten productiedashboard. Voor een visuele weergave van deze dashboards wordt verwezen naar bijlage G “Visuele weergave dashboards en op te starten verbetertrajecten”. Het projectdashboard voorziet voornamelijk in sturende indicatoren die een leidraad kunnen vormen voor de wekelijkse PEP-meeting. Het productiedashboard geeft een beknopte samenvatting van de geleverde prestaties per project over een vaste tijdsperiode (een maand). Tevens is er nog aanbevolen om zogenaamde output-indicatoren na oplevering van een project te presenteren. Deze indicatoren moeten de betrouwbaarheid van het proces vergroten en de kans bieden op herkenning van ‘best practices’ binnen DVBH. Tabel 9 voorziet in een overzicht van de verschillende dimensies voor de twee dashboards tezamen.

9 juli 2012

[ 39 | 86 ]


Tabel 9: Analyse van de dimensies van voorstelde prestatie-indicatoren op projecten productieniveau tezamen

Totaal aantal indicatoren op projecten productiedashboard =14 Relatieve percentages

tijdsvorm sturend

volgend

focus intern

extern

financieel Financieel

6

8

8

6

6

Nietfinancieel 8

43%

57%

57%

43%

43%

57%

Uit Tabel 9 is op te maken dat het voorgestelde monitoringssysteem op projecten productieniveau een gelanceerd geheel vormt langs de dimensies tijdsvorm, focus en aanwezigheid van financieel en niet-financiële indicatoren. Hierbij moeten wel een tweetal belangrijke nuances aangebracht worden; 1.

2.

De classificatie van de indicatoren is volgens de interpretatie van de onderzoeker. De indicatoren bevinden zich niet altijd helemaal aan het uiterste einde van een dimensie. Met andere woorden een indicator is bijvoorbeeld niet per definitie geheel intern gericht of geheel sturend van vorm. De indicator is ingedeeld in die dimensies waar hij volgens de onderzoeker het meest impact heeft. Het projecten productiedashboard vormen slechts twee-derde-deel van het gehele prestatiemonitoringssysteem. Het directiedashboard ontbreekt nog en daarom is de totaalbalans niet bij voorbaat gewaarborgd. Doordat het directiedashboard niet in dit onderzoek is opgenomen ontbreken nog een aantal belangrijke indicatoren (bijvoorbeeld de extern gefocuste beoordeling van leveranciers/onderaannemers en de prestaties van DVBH in de markt). De missende indicatoren horen volgens de onderzoeker echter op het directiedashboard thuis.

9 juli 2012

[ 40 | 86 ]


Om de praktische relevantie van dit onderzoek te vergroten en DVBH invloed te geven op het uiteindelijk aanbevolen model is een focusgroep georganiseerd. Bij een focusgroep wordt een kleine groep mensen, vaak vier tot twaalf personen, bijeengebracht en vindt er een ongestructureerde, spontane discussie plaats (Verschuren & Doorewaard, 2007). De methode is van origine ontwikkeld om informatie te krijgen over de voorkeuren en waarden van (uiteenlopende) personen met betrekken tot het besproken onderwerp. Focusgroepen zijn bruikbaar voor een eerste verkenning van een concept en het genereren van creatieve ideeën. Ze worden dan ook vaak gebruikt om een concept te testen, evalueren en of te beoordelen. Het voorgestelde concept bij deze focusgroep was het prestatiemonitoringssysteem bestaande uit het projecten productiedashboard zoals besproken in hoofdstuk 5|. De inzichten die verkregen zijn tijdens deze focusgroep zijn overwogen en in sommige gevallen gebruikt in de definitieve versie van het aanbevolen model

Er is voor gekozen de focusgroep te organiseren met mensen van zowel project- als productieniveau van DVBH. Hier is voor gekozen omdat er voor beide niveaus een dashboard wordt voorgesteld. Van het projectniveau was de uitvoerder/organisatiedeskundige met de meeste praktische ervaring met Lean Bouwen binnen DVBH aanwezig. Deze uitvoerder is onder andere werkzaam op de werken ‘Larix’ en ‘De Bron’ en was daarmee al bekend met dit onderzoek. Van het productieniveau was de adjunctdirecteur aanwezig die gezien kan worden als een van de pioniers van Lean Bouwen binnen DVBH. Deze persoon geeft ook invulling aan het interne verbetertraject die Dura Vermeer divisie-breed heeft opgestart na confrontatie met de hoge faalkosten bij uitvoering van projecten. Deze persoon is tevens externe begeleider voor dit onderzoek. Tevens was de Lean coach van DVBH aanwezig die projecten ondersteund bij de implementatie van het LPS. Deze persoon heeft een groot overall inzicht beftreffende de succesfactoren van Lean Bouwen en het LPS. Deze persoon is tevens dagelijks begeleider van dit onderzoek. Vanuit de Universiteit Twente was de hoofdbegeleider voor dit onderzoek aanwezig die door de begeleiding tot dan toe ook voldoende relevante kennis over het onderwerp had. Gedurende de sessie is er nog een externe Lean expert aan het gezelschap toegevoegd. Deze persoon heeft de initiële introductie van het LPS binnen DVBH verzorgd en voorziet op dit moment nog in veel trainingen voor CAO’ers en onderaannemers. De auteur van dit rapport heeft gefungeerd als presentator en gespreksleider voor deze focusgroep.

Voor deze focusgroep is eerst een presentatie gehouden door de gespreksleider waarin de resultaten van de analyse van de huidige situatie uiteen zijn gezet. Tevens zijn tijdens deze presentaties de twee door de onderzoeker ontwikkelde dashboards besproken. Voortvloeiend uit de presentatie heeft een discussie plaatsgevonden over de invulling van de verschillende dashboards. Tot slot is er met de gehele focusgroep een blik geworpen op het projectvoorbereidingsbord van DVBH om de ontwikkelde dashboards in hun context te kunnen zien en acties voor de toekomst te kunnen formuleren. Tijdens de presentatie zijn de belangrijkste tekortkomingen van de huidige invulling van het LPS en prestatiemonitoring in zijn algemeenheid binnen DVBH besproken. Zwaartepunt bij deze presentatie lag op het ontbreken van een standaard en het niet adequaat doorlopen van de feedbackloop binnen het systeem. Als consequentie hiervan heeft de wekelijkse PEP-meeting weinig toevoegende waarde. De gepresenteerde tekortkomingen in het huidige prestatiemonitoringssysteem betroffen het uit balans zijn van het gehele systeem langs de dimensies tijdsvorm, eenheid en focus. Verder is de groep voorgelegd dat de huidige monitoringsmechanismen elkaar verticaal niet ondersteunen en niet zijn afgestemd op de strategische doelstellingen. Voor het aanwezige DVBH personeel waren de conclusies herkenbaar. Het ontbreken van een standaard wordt onderkend en bij de productiedirectie gezien als een probleem met grote urgentie.

9 juli 2012

[ 41 | 86 ]


Op korte termijn wordt een eerste standaard ontwikkeld die daarna stapsgewijs uitgebreid moet gaan worden. Dat het continu verbeterelement van het LPS op dit moment niet werkt door het niet adequaat uitvoeren van de feedbackloop in het systeem werd tevens onderkend. Wel werd hierbij opgemerkt dat er in de laatste weken veel aandacht is geweest voor dit onderwerp en dat het inmiddels steeds beter gaat. Met behulp ingeschakelde externe Lean experts lopen er op dit moment initiatieven om dit verder te ontwikkelen. Dat het geheel aan huidige prestatie-indicatoren uit balans is werd voor kennisgeving aangenomen. Hierbij werd opgemerkt dat er op dit moment ook niet zoiets bestaat als dashboard en dat de indicatoren hierdoor inderdaad weinig samenhang vertonen. Alle aanwezigen waren het er ook over eens dat er op dit moment de prestatie-indicatoren te weinig samenhang vertonen met de strategische doelstellingen die geformuleerd zijn bij implementatie van Lean Bouwen. Opvolgend op de analyse van de huidige situatie zijn de twee dashboards zoals beschreven in hoofdstuk 5| gepresenteerd. Tevens is een toelichting gegeven op de voorgestelde output-indicatoren. Hierbij is tevens aan iedereen een fysiek exemplaar uitgereikt met daarop het dashboard, een toelichting bij de indicatoren, en een stroomschema met daarop de input voor de beoogde verbetertrajecten. Zwaartepunt bij deze presentatie lag op het aangeven van trends, de samenhang tussen de dashboards, uniformiteit in meting en het fysieke ontwerp van het dashboard. De belangrijkste conclusies die uit de opvolgende discussie getrokken kunnen worden, zijn; -

-

-

-

-

-

Het aanwezige DVBH personeel bleek enthousiast over de voorgestelde dashboards, met name de visualisatie was een verbeterpunt. Ook de samenhang tussen de twee dashboards werd als een positief punt gezien. Binnen de huidige invulling van Lean Bouwen is zeker plaats voor de voorgestelde dashboards. De doelstellingen beter, sneller, leuker en goedkoper komen goed terug in het dashboard op projectniveau, wel zou dit misschien beter ingekaderd kunnen worden zodat het direct duidelijk wordt welke indicatoren bij welke doelstelling hoort. Het presenteren van cumulatieve faalkosten op projectniveau is bijzonder vooruitstrevend maar wordt wel gezien als een goede indicator voor het dashboard. Door deze indicator toe te passen wordt iedereen op projectniveau genoodzaakt na te denken over faalkosten en ontstaat er tevens een beter inzicht in de grootste oorzaken van faalkosten. Er wordt dan ook gesuggereerd een Pareto-grafiek toe te voegen waarin de oorzaken van de faalkosten worden uitgezet. Deze grafiek kan een gelijke opmaak als de prioritering van niet nagekomen afspraken hebben. Het productiedashboard is volgens de aanwezigen een goede samenvatting van het projectdashboard en is goed in te passen binnen de organisatie. Wel bestaat er vanuit de directie behoefte het ziekteverzuim per project inzichtelijk te maken. Hierop wordt voorgesteld een extra indicator toe te voegen die inzicht geeft op zowel het ziekteverzuim van het UTA personeel als CAO-personeel. Er wordt erkend dat output-indicatoren een duidelijk zicht kunnen geven op de totale prestaties na oplevering van het project. In lijn met de conclusies van dit onderzoek worden het aantal opleverpunten bij proces verbaal van oplevering en de doorlooptijden als meest belangrijke gezien. Wel wordt er gesuggereerd een lijn toe te voegen die geplande doorlooptijd weergeeft, zodat er ook direct inzicht wordt verkregen in de discrepantie tussen planning en realisatie. Er wordt nog discussie gevoerd over hoe het dashboard fysiek gestalte moet worden gegeven. De onderzoeker beveelt aan te investeren in een goed opgezet dashboard welke automatisch prestaties op de indicatoren genereert. Het productiedashboard moet bijvoorbeeld automatisch van input worden voorzien door het projectdashboard. Deze kan vervolgens nog aangevuld worden met additionele data op dat niveau. Om dit te bewerkstelligen valt het aan te bevelen eenmaal te investeren in de ontwikkeling van dashboards door een gespecialiseerd

9 juli 2012

[ 42 | 86 ]


bedrijf. Hiervoor zou onder andere gebruik gemaakt kunnen worden van Excel services die in een web-based-interface kan voorzien in een dashboard. Door eenmalig te investeren in een goed dashboard blijft deze uniform, zonder dat de mogelijkheid tot aanpassing vervalt. Als werknemers zelf dashboards gaan ontwikkelen bestaat de kans dat er wildgroei ontstaat en/of dat de data niet uniform is waardoor het niet valt te vergelijken. De te ontwikkelen dashboards moeten bovenal simpel zijn om te begrijpen en te onderhouden. Tot slot is er afgesloten met een presentatie van de adjunct-directeur over het recent ontwikkelde projectvoorbereidingsbord. Dit bord geeft in een oogopslag de status van alle werken die zich in de voorbereidingsfase vinden weer. Het bord past in de filosofie van Lean Management en sluit aan op de prestatiedashboards. Het ontwikkelde productiedashboard zou in dezelfde kamen moeten komen te hangen als het voorbereidingsbord. Op deze manier zijn alle werken die in uitvoering zijn en die zich in de voorbereidingsfase bevinden in een keer inzichtelijk voor de directie. Het aanwezige DVBH zegt zeker potentie te zien in een dergelijke werkwijze en wijst op de grote voordelen van een dergelijke overzichtelijke weergave van alle bedrijfsprocessen.

9 juli 2012

[ 43 | 86 ]


In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek besproken. De aanbevelingen zijn verdeeld in aanbevelingen voor DVBH en aanbevelingen voor verder onderzoek.

Bij DVBH is onderzoek gedaan naar de invulling van een prestatiemonitoringssysteem in de context van Lean Bouwen. De centrale vraag van dit onderzoek luidde; 

Welke prestatie-indicatoren zijn meetbaar en relevant binnen de context van Lean Bouwen om continu verbeteren alsmede een betrouwbare output mogelijk te maken en hoe zijn deze indicatoren vast te leggen in een prestatiemonitoringssysteem?

Om tot een beantwoording van deze centrale vraag te komen zijn vier deelvragen opgesteld. In deze paragraaf worden de belangrijkste conclusies per deelvraag gepresenteerd, welke gezamenlijk antwoord geven op de centrale vraag.

Lean Bouwen, ontstaan uit het door Toyota ontwikkelde Lean Production, kan gedefinieerd worden als een bouwmethode waarbij verspilling in termen van materialen, tijd en inspanning tot een minimum worden gereduceerd om maximale waarde voor de klant te creëren. De methode is gestoeld op de ontwikkeling van een doorgaande en betrouwbare productie, waarbij de waarde voor de uiteindelijke klant geoptimaliseerd wordt. Belangrijk bij de methode is om te streven naar perfectie om zo te komen tot continue procesverbeteringen. Lean Bouwen wordt in de praktijk vaak ingevuld met het door Ballard in 2000 ontwikkelde Last Planner Systeem. Het systeem is ontwikkeld om invulling te geven aan de basisbeginselen van de Lean filosofie en tracht dan ook de relatie tussen planning en productiecontrole bloot te leggen. In het systeem worden vijf gespreksvormen gehanteerd waaraan alle partijen betrokken bij het bouwproject deelnemen. Mits succesvol gehanteerd, moeten deze gespreksvormen leiden tot een gestabiliseerde werkstroom gebaseerd op een ‘pull-planning’. Tevens wordt de betrokkenheid bij het project bij alle individuele partijen vergroot en wordt er een proactieve houding gecreëerd ten opzichte van het oplossen van problemen. Visueel management is een onderdeel van het fundament van de Lean filosofie. Het tracht organisatorische prestaties te verbeteren door real-time inzichten te geven in lopende processen en kan onder andere voorzien in visualisering van prestaties op projecten. Om prestaties te visualiseren wordt hierbij vaak gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren. Deze indicatoren worden visueel gemaakt en gepresenteerd aan uitvoerend personeel om inzicht te verschaffen in de projectprestaties. Om de overzichtelijkheid te bewaren wordt het geheel van indicatoren (vaak 8 tot 12) vaak gebundeld in dashboardvorm. Om de prestaties van een bouwbedrijf objectief en effectief te kunnen beoordelen is een uitgebalanceerd systeem nodig. Deze balans moet dusdanig zijn dat zowel intern als extern gefocuste, volgende en sturende en financiële en niet-financiële indicatoren zijn vertegenwoordigd. Om deze balans te bereiken is het gebruik van de traditionele ‘iron triangle’ welke prestaties beoordeelt langs de termen tijd, geld en kwaliteit niet geschikt. Een dergelijke monitoring moedigt sub-optimalisatie aan en is niet in lijn met de bij Lean bouwen beoogde procesverbetering en het streven naar perfectie. Een uitgebalanceerd prestatiemonitoringssysteem is echter niet samen te vatten op een enkel dashboard. Daarom worden er in de literatuur dan ook dashboards op drie verschillende niveaus voorgesteld. Een op projectniveau, die vooral operationele processen monitort en de

9 juli 2012

[ 44 | 86 ]


betrokkenheid van medewerkers op de bouwplaats tracht te vergroten. Een op productieniveau, die vooral als doel heeft het management te voorzien in een overzicht van prestaties en om deze te vergelijken met vastgelegde doelen, ramingen en projecten onderling (interne benchmarking). Het derde dashboard bevindt zich op directieniveau en heeft vooral als doel de belangrijkste drijvers voor prestaties te herkennen om hierop de strategie af te kunnen stemmen. De drie dashboards dienen onderling versterkend te werken en moeten zijn afgeleid van de gekozen strategie van de implementerende organisatie.

Een meervoudige casestudie is uitgevoerd om inzicht te krijgen in de huidige invulling van Lean Bouwen en prestatiemonitoring bij DVBH. DVBH hanteert het LPS ter invulling van Lean Bouwen en doet dit op alle nieuw op te starten werken. De toegepaste methode komt in grote mate overeen met het door Ballard ontwikkelde model. Opvallend is dat de feedbackloops op dit moment niet adequaat doorlopen worden. Hierdoor worden de beoogde procesverbeteringen en het worden van een lerende organisatie gefrustreerd. Verder is het opvallend dat een standaard in welke vorm dan ook ontbreekt. Hierdoor is het in de huidige situatie onmogelijk gevonden oplossingen en innovaties te borgen en projectoverstijgend toe te passen. DVBH werkt op dit moment niet met dashboards of een vergelijkbaar concept. In plaats daarvan werkt het met vier afzonderlijke monitoringsmechanismen die onderling nauwelijks enige samenhang vertonen. DVBH heeft voorafgaand aan de implementatie van Lean Bouwen duidelijke strategische doelstellingen opgesteld, maar monitort hier op dit moment niet op. Hierdoor is het onmogelijk objectieve en betrouwbare uitspraken te doen over de prestaties op deze doelstellingen.

Uit de

analyse van de op dit moment toegepaste prestatie-indicatoren is tevens gebleken dat deze sterk in disbalans zijn. Het zwaartepunt ligt hierbij duidelijk bij intern gefocuste, volgende indicatoren.

In de bestudeerde literatuur wordt het gebruik van dashboards erkend als een geschikt middel om prestaties te monitoren. Om de overzichtelijkheid te bewaren worden er vaak drie niveaus onderscheiden: het project-, productieen directieniveau. Waarbij de laatste buiten de scope van dit onderzoek valt. Hoewel een aantal prestatie-indicatoren bovengemiddeld vaak voorkomt, bestaat er niet een universele lijst met indicatoren die prestaties op bouwprojecten met een Lean Bouwen aanpak inzichtelijk maakt. Prestatie-indicatoren moeten de strategie van de implementerende organisatie beoordelen en dientengevolge hier dus ook van afgeleid zijn. Voor dit onderzoek is een projecten productiedashboard voorgesteld. Het projectdashboard bestaat uit drie onderdelen en vormt in het beginsel een leidraad voor de wekelijkse PEP-meeting binnen het LPS. Het projectdashboard bestaat uit drie onderdelen. In het eerste onderdeel wordt de PAN-score gepresenteerd en worden de redenen voor faalkosten en voor niet nagekomen afspraken visueel gemaakt in een Pareto-diagram. Dit eerste onderdeel voorziet voornamelijk in input voor verbetertrajecten die het streven naar perfectie moeten stimuleren. Het tweede onderdeel betreft monitoring van strategische doelstellingen op projectniveau, deze doelstellingen kunnen samengevat worden als leuker, beter, sneller en goedkopere realisatie van projecten. Voor deze indicatoren geldt dat ze zowel de huidige stand als de tendens van de prestatie weergeven. Bij vrijwel elke indicator is ruimte voor opmerkingen, om positieve en negatieve punten te kunnen benadrukken. Laatste onderdeel

9 juli 2012

van

het

projectdashboard

is

dynamische

informatie

welke

dienst

doet

als

[ 45 | 86 ]


planningshulpmiddel. Deze dynamische informatie bestaat uit contactgegevens en aanwezigheid van ‘last planners’ en een weerbericht voor de aankomende week. Een weerbericht is toegevoegd om het doornemen van de planning voor de opkomende week, wat plaatsvindt tijdens de PEP-meeting, te vergemakkelijken. Het voorgestelde productiedashboard voorziet in een samenvatting van de projectdashboards aangevuld met additionele informatie om budget- en tijdsbeheersing inzichtelijk te maken. Het productiedashboard is bestemd voor de productiedirectie en visualiseert de prestaties van 4 á 5 projecten per A3-dashboard. De samenvatting van het projectdashboard wordt gerealiseerd door middel van stoplicht-indicatoren die een positief groen signaal, dan wel een negatief oranje of rood signaal af kunnen geven. Onder de indicator is ruimte voor opmerkingen om het probleem snel op te kunnen schakelen. De ‘volgende’ indicatoren afwijking van budget en planning zijn in staat de voortgang van het project te bewaken. Voor deze indicatoren geldt dat ze zowel de periode- en totaalstand weergeven als de tendens van de prestaties. Er zijn tevens een aantal output-indicatoren voorgesteld die de totale prestaties op het project na oplevering duidelijk moeten maken. Deze output-indicatoren moeten het mogelijk maken ‘best practices’ binnen DVBH te herkennen en zodoende interne benchmarking mogelijk maken.

Het voorgestelde projecten productiedashboard aangevuld met een nog te ontwikkelen directiedashboard zijn in staat te voorzien in een prestatiemonitoringssysteem die is afgestemd op de doelstellingen van DVBH. Om de validiteit van het systeem te kunnen garanderen is het essentieel dat er met uniforme indicatoren gewerkt wordt. De toekenning van een specifiek visueel symbool voor een prestatie moet binnen heel DVBH eenduidig zijn. Is dit niet het geval dan is de validiteit van de monitoring en de interne benchmarking niet gegarandeerd. Om de hanteerbaarheid van het systeem te vergroten moet er een systeem geoperationaliseerd worden die voor iedereen simpel is te begrijpen en te onderhouden. De input voor de dashboards moet op lokaal niveau gebeuren en als de procedure hiervoor te complex is zal dit naar verloop van tijd waarschijnlijk niet meer gebeuren. Er is de nodige software beschikbaar die kunnen voorzien in dashboard ontwerp en onderhoud. Als de drie dashboards goed ontworpen worden en op de juiste manier worden gebruikt, dan kunnen ze elkaar onderling versterken aangezien ze elkaar van input voorzien en worden opgesteld aan de hand van de strategie van DVBH.

9 juli 2012

[ 46 | 86 ]


In deze paragraaf zullen een aantal aanbevelingen worden gedaan op twee gebieden. Eerst ten aanzien van implementatie van de voorgestelde dashboards. Daarnaast ten aanzien van aanbevelingen voor vervolgonderzoek. De aanbevelingen voor DVBH, voortvloeiend uit dit onderzoek, zijn geconcentreerd rond de doelstelling van dit onderzoek, welke nader uiteen wordt gezet in hoofdstuk 2|; 

“Het doen van concrete voorstellen voor het opstellen van een valide en hanteerbaar monitoringsmechanisme om projecten van DVBH tijdig bij te kunnen sturen en tevens ex post te kunnen leren van voltooide projecten om zo de mogelijkheid tot continue verbetering en een betrouwbare output te creëren, door het inventariseren en meetbaar maken van relevante prestatie-indicatoren binnen de context van Lean Bouwen.”

Prestatiedashboards zijn een geschikte manier om een op de strategische doelstellingen van DVBH gebaseerd prestatiemonitoringssysteem te hanteren. Hierbij kunnen de verschillende niveaus elkaar onderling versterken. Hoewel een dashboard door de tijd onderhevig is aan veranderingen, kan het projecten productiedashboard welke in dit onderzoek worden voorgesteld als startpunt worden gebruikt. Het directiedashboard is niet in dit onderzoek meegenomen, maar zal logischerwijs bestaan uit een samenvatting van het projectdashboard aangevuld met relevante additionele data op dat niveau (volgens Figuur 4). Deze additionele data bestaat voornamelijk uit input die de strategie van DVBH toets en bepaalt, aangevuld met extern gefocuste indicatoren die de concurrentiepositie van DVBH toetsen. Tevens moet er op dit dashboard zijn voor beoordeling van prestaties van de belangrijkste partners. De ‘Balanced Scorecard’ (zie paragraaf 3.4.3) kan als onderlegger voor dit dashboard worden gebruikt. Er word aanbevolen het prestatiemonitoringsproces te standaardiseren om zo de validiteit van het gehele systeem te waarborgen. Deze standaardisatie geldt voor opstelling van de indicatoren, de fysieke dashboards, dataverzameling en toekenning van een specifieke waarde voor een prestatieindicator. Om deze standaardisatie te stimuleren valt het aan te bevelen op elk niveau een dashboardcoördinator aan te stellen die de uniformiteit bewaakt en waar nodig aanpassingen aan de dashboards voor de gehele organisatie doorvoert. Een coördinator kan er tevens op toezien dat de dashboards periodiek worden ingevuld en kan waken voor zogenaamde ‘wildgroei’ bij indicatoren. Om standaardisatie voor het opstellen van de individuele indicatoren te stimuleren wordt aanbevolen beruik te maken van het prestatie-indicator registratieblad (zie Tabel 2). Als door standaardisatie de uniformiteit van het systeem gegarandeerd is ontstaat de kans voor interne benchmarking. Tot slot valt het aan te bevelen zorg te dragen voor uniforme toekenning van bepaalde waardes voor een prestatie-indicator (m.n. de smiley’s en stoplichtsignalen) om onduidelijkheid te voorkomen. Om de duurzaamheid van het prestatiemonitoringssysteem te kunnen garanderen is het essentieel dat het begrijpen en onderhouden van het systeem relatief simpel is. Het invullen van het dashboard zal achteruitgaan als deze onnodig ingewikkeld wordt gemaakt. Het valt daarom aan te bevelen te investeren in een hanteerbaar systeem dat is gebaseerd op eenvoudige of herkenbare software (bijvoorbeeld Excel). Hierbij is het essentieel dat het invullen van een dashboard op projectniveau automatisch input genereert voor het productieniveau (idem voor product- naar directieniveau). Op deze manier wordt de uniformiteit en samenhang van het totale systeem bevorderd en treedt tevens tijdwinst op wat de initiële investering rechtvaardigt. Een bekend programma wat hiervoor vaak wordt gebruikt is Excel Services. Tevens is er een overvloed aan (kleine) bedrijven te vinden die zich hebben gespecialiseerd dashboardontwerp welke draait op office software. Het in dit onderzoek

9 juli 2012

[ 47 | 86 ]


gepresenteerde projecten productiedashboard kan als onderlegger worden gebruikt. Er moet enkel nog een vertaalslag plaatvinden waarbij de input wordt omgezet naar visualisatie op het betreffende dashboard en inputgeneratie voor andere dashboards. De gevisualiseerde dashboards moeten tevens simpel zijn te begrijpen voor de werknemers waaraan ze worden gepresenteerd. Onnodig gebruik van statistische gegevens of grafieken valt daarom af te raden.

Om continu verbeteren en het streven naar perfectie te stimuleren wordt aanbevolen verbetertrajecten te doorlopen, gebaseerd op de output van de projecten productiedashboard. Op uitvoeringniveau kunnen verbetertrajecten opgestart worden uit de Pareto-grafieken voor ‘niet nagekomen afspraken’ 7 en ‘oorzaken voor faalkosten ’. Pareto-grafieken maken in een opslag de voornaamste oorzaken inzichtelijk welke verantwoordelijk zijn voor het merendeel van de resultaten (of problemen). Door juist deze oorzaken als input voor verbetertrajecten te gebruiken wordt voorkomen dat er onnodig wordt geïnvesteerd in het oplossen van marginale problemen. Het aanbevolen stroomschema voor verbetertrajecten, inclusief het visgraat-diagram en het PDCA-wiel, worden gepresenteerd in bijlage F. Gevonden oplossingen die voldoen aan de eisen van DVBH moeten worden geborgd in een standaard zodat deze zijn project overstijgend kunnen worden toegepast. In hoofdstuk 3| is reeds beargumenteerd dat een productiedashboard de kans biedt op interne benchmarking. Dit houdt in dat er binnen de organisatie wordt gekeken naar zogenaamde ‘best practices’. Als ‘best practices’ tussen projectteams eenmaal zijn herkend kunnen deze gestandaardiseerd en organisatie-breed ingezet worden (Costa, Formoso, et al., 2004; McCabe, 2001). In de bouwindustrie zijn klanttevredenheid, opleverpunten, veiligheid en (voorspelbaarheid van) kosten en planning typische indicatoren geschikt voor benchmarking (McCabe, 2001). Costa, Lima en Formoso (2004) concluderen dat PAN-scores ook geschikt zijn voor interne benchmarking. Cho Ballard (2011) hebben aangetoond dat er een significante correlatie bestaat tussen de mate van implementatie van het LPS en projectsucces uitgedrukt in tijd en geld. Voor hun onderzoek hebben zij een 5-punts beoordelingsmodel opgesteld om de mate van implementatie van het LPS te kunnen vatten in een indicator (zie bijlage E “Beknopt beoordelingsmodel implementatie LPS van Cho en Ballard”). Ook de score op dit model is geschikt voor interne benchmarking, en wordt dan ook voorgesteld als output-indicator. DVBH heeft als strategische doelstelling om meer met vaste partners te werken. Om deze doelstelling te kunnen toetsen is het ook noodzakelijk hierop te monitoren. Daarom is ook het bedrag van aan partners uitbestede opdrachten ten opzichte van het totaal uitbestede bedrag als output-indicator opgenomen. Interne benchmarking kan snel grafisch worden weergegeven met behulp van radargrafieken (McCabe, 2001). In een radargrafiek worden de waarden in elke categorie uitgezet langs een afzonderlijk as die vertrekt vanuit het midden van het diagram en eindigt bij de buitenste ring (zie bijlage G voor een visuele weergave van het radardiagram). Gezien het strakke kader van dit onderzoek en de vooronderstellingen zijn er drie limitaties binnen dit onderzoek; 1.

7

belangrijke

Het voorgestelde prestatiemonitoringssysteem is ontwikkeld in de specifieke context van DVBH woningbouw. Wat inhoudt dat deze is gebaseerd op de praktische invulling het LPS door DVBH alsmede op de strategische doelstellingen van deze organisatie. Hierdoor is de externe validiteit van dit onderzoek gering (zie paragraaf 2.6.1 voor een uitbreiding hiervan). De voorgestelde dashboards zijn in de huidige vorm dan ook enkel toepasbaar voor woningbouw en niet per definitie voor utiliteitsbouw. Wel kan het systeem worden gebruikt als

Toegevoegd aan projectdashboard na focusgroep

9 juli 2012

[ 48 | 86 ]


2.

3.

template voor een prestatiemonitoringssysteem voor utiliteitsbouw. Bovendien zullen veel voorgestelde prestatie-indicatoren over te hevelen zijn naar utiliteitsbouw. Er is een verband verondersteld tussen de strategische doelstelling en de gepresenteerde prestatie-indicatoren. Dit verband is op dit moment echter nog niet op empirisch bewijs gestoeld. Hetzelfde geldt voor de samenhang tussen de dashboards op de verschillende niveaus. In het theoretisch kader van dit onderzoek is uiteengezet dat een prestatiemonitoringssysteem in de context van Lean Bouwen vaak wordt ingevuld met een project- productie- en directiedashboard. Voor dit onderzoek zijn echter alleen de eerste twee uitgewerkt. Het is echter essentieel alle drie de dashboards te ontwikkelen. Wordt dit niet gedaan dan is er geen balans in de dimensies focus, tijdsvorm en eenheid. Zo worden op dit moment de externe factoren als prestaties van partners en leveranciers en prestaties in marktperspectief niet vertegenwoordigd.

Gebaseerd op deze limitaties worden de volgende aanbevelingen voor nader onderzoek gedaan; Om het gehele systeem te completeren is nog een directiedashboard vereist. Deze is noodzakelijk omdat er anders geen uitgebalanceerd geheel ontstaat. Een dergelijk dashboard zal vooral ingericht moeten worden op toetsing en bepaling van de strategie en de beoordeling van prestaties in de markt. Dit dashboard is dan ook voornamelijk extern gericht. Er is bij dit onderzoek vanuit gegaan dat alle strategische doelstelling op projecten productieniveau zijn afgedekt. Dit is op dit moment nog niet te toetsen, maar kan enkel gedaan worden na implementatie. Het valt aan te bevelen na implementatie te analyseren of al deze doelstellingen inderdaad worden afgedekt. Bovendien wordt er verondersteld dat de voorgestelde dashboards elkaar onderling versterken wat de validiteit ten goede moet komen. Ook dit is nog niet in de praktijk getoetst, maar valt wel aan te bevelen om te onderzoeken in de toekomst. Tot slot is er verondersteld dat de output van de dashboard een goede input levert voor verbetertrajecten. Ook deze bewering is op een vooronderstelling gestoeld en behoeft nog nader onderzoek na implementatie. In de aanbevelingen aan DVBH wordt aangegeven dat ontwikkeling van een eenvoudig softwareprogramma valt aan te bevelen om de validiteit en hanteerbaarheid van het systeem te vergroten. Hoe een dergelijk programma ingebed moet worden binnen DVBH is echter nog niet onderzocht. Het valt aan te bevelen nader onderzoek te doen naar de randvoorwaarden en doelstellingen van een te ontwikkelen softwareprogramma. Zwaartepunt hierbij moet liggen op de invoermogelijkheden en automatische inputgeneratie. Door het in de praktijk brengen van alle aanbevelingen ontstaat een simpel te hanteren monitoringssysteem die organisatie breed ingezet kan worden. Het voorgestelde systeem voorziet in een overzicht van prestaties en vergroot de bewustwording t.o.v. faalkosten bij werknemers op alle niveaus. De dashboards zijn bovendien sterk gestoeld op het continu verbeterelement van Lean Bouwen, wat het worden van een lerende organisatie bespoedigt. Het worden van een lerende organisatie is een ultiem doel voor elke bouwer die zich duurzaam wil ontwikkelen en die de klant centraal stelt.

9 juli 2012

[ 49 | 86 ]


Al-Sudairi, A. A., Diekmann, J. E., Songer, A. D., & Brown, H. M. (1999). Simulation of Construction Processes: Traditional Practices versus Lean Principles. Paper presented at the IGLC 1999, Berkeley, CA. Alarcón, L. F., Grillo, A., Freiré, J., & Diethelm, S. (2001). Learning from Collaborative Benchmarking in the Construction Industry. Paper presented at the IGLC 9. Arbulu, R., & Zabelle, T. (2006). Implementing Lean in Construction: how to succeed. Paper presented at the IGLC 2006. Arditi, D., & Gunaydin, H. M. (1997). Total quality management in the construction process. International Journal of Project Management, 15(4), 235-243. Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it's time to accept other succes criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337-342. Ballard, G. (2000). The last planner sytem of production control. University of Birmingham, Birmingham, United Kingdom. Ballard, G., & Kim, Y.-W. (2007). Implementing Lean on Captial Projects. Paper presented at the IGLC 2007. Barth, K. B., & Formoso, C. T. (2008). Improvement of performance measurement systems using production management dashboards. Paper presented at the IGLC 2008. Best, R., & Valence, G. d. (2002). Design and Constrcution: Building in Value. Oxford, UK: ButterworthHeinemann. Bhagwat, R., & Sharma, M. K. (2007). Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach. Computers & Industrial Engineering, 53, 43-62. Bossink, B. A. G., Gieskes, J. F. B., & Fisscher, O. A. M. (1994). Kwaliteitsmanagement in beeld. Deventer: Kluwer. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations and Production Management, 20(7), 754-771. Capper, R. (1998). A Project-By-Project Approach to Quality. Aldershot: Gower Publishing Limited. Carreira, B. (2005). Lean manufacturing that works: powerful tools for dramatically reducing waste and maximizing profits. American Management Association. CBPP-KPI. (2005). Construction best practice programme key performance indicators. Maart, 2012, from www.constructingexcellence.org.uk

Retrieved

Chan, A. P. C., & Chan, A. P. L. (2004). Key performance indicators for measuring construction success. Benchmarking: An International Journal, 11(2), 203-221.

9 juli 2012

[ 50 | 86 ]


Clary, R., & Wandersee, J. (2010). Fishbone Diagrams: Organize Reading Content with a "Bare Bones" strategy. Science Scope, 33(9), 31-37. Cooke-Davies, T. (2002). The real success factors on projects. International Journal of Project Management, 20(3), 185-190. Costa, D. B., Formoso, C. T., Kagioglou, M., & Alarcon, L. F. (2004). Performance Measurement Systems for Benchmarking in the Construction Industry. Paper presented at the IGLC 2004. Costa, D. B., Lima, H. R., & Formoso, C. T. (2004). Performance Measurement Systems for Benchmarking in the Brazilian Construction Industry. Paper presented at the IGLC 2004, Copenhagen. Cox, R. F., Issa, R. R. A., & Ahrens, D. (2004). Management's Perception of Key Performance Indicators for Construction. Journal of Construction Engineering and Management, 129(2), 142-151. Crawford, K. M., & Cox, J. F. (1990). Designing performance measurement systems for just-in-time operations. International Journal of Production Research, 28(11), 2025-2036. Dura

Vermeer Bouw Hengelo BV. (2011). Retrieved http://www.duravermeerbouwhengelo.nl/bedrijf/287/algemeen/

januari,

2012,

from

Eckerson, W. W. (2005). Perfomrance dashboards: measuring, monitoring and managing your business: John Wiley Trade. Egan, J. (1998). Rethinking construction: report of the construction task force on the scope for improving the quality and efficiency of UK construction. London: Department of the Environment, Transport and the Region. Eriksson, P. E. (2010). Improving construction supply chain collaboration and performance: a lean construction pilot project. Supply Chain Management: An international Journal, 15(5), 394-403. Few, S. (2005). Intelligent Dashboard Design. DM Review Magazine, 12-14. Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219-245. Formoso, C. T., & Moura, C. B. (2009). Evaluation of the impact of the last planner sytem on the performance of construction projects. Paper presented at the IGLC 2009, Taipei. Fortuin, L., & Korsten, A. T. M. (1988). Quantitative methods in the field: Two case studies. European Journal of Operational Research, 37(2), 187-193. Galsworth, G. D. (2004). The Value of Vision: The Language of Lean Production is Self-Ordering and Self-Improving. Industrial Engineer, 36(8), 44-49. Ghalayini, A. M., & Noble, J. S. (1996). The changing basis of performance measurement. International Journal of Operations and Production Management, 16(8), 63-80. Ghosh, S., & Young-Corbett, D. (2009). Intersection between Lean Construction and Safety Research: A Review of the Literature. Paper presented at the Industrial Engineering Research Conference. HA Highway Agency. (2010). An introduction to Lean Visual Management.

9 juli 2012

[ 51 | 86 ]


Haponava, T., & Al‐Jibouri, S. (2010). Influence of process performance during the construction stage on achieving end‐project goals. Construction Management and Economics, 28(8), 853-869. Hines, P., Holwe, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve - a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management, 24(10), 994-1011. Horner, M., & Duff, R. (2001). More For Less - A contractor's Guide to Improveing Productivity in Construction: CIRIA. Howell, G. A. (1999). What is lean construction. Paper presented at the IGLC-7, University of California, Berkeley, CA, USA. Howell, G. A. (2004). Hwang, D. (2011). Performance Measurement System Design in a Semiconductor Supply Chain Organization. MIT. Isik, Z. (2009). A conceptual performance measurement framework for construction industry. Middle East Technical University. Kagioglou, M., Cooper, R., & Aouad, G. (2010). Performance management in construction: a conceptual framework. Construction Management and Economics, 19(85-95). Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 71-79. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), 87-104. Kharbanda, O. P., & Stallworthy, E. A. (1986). Successful Projects. Aldershot: Gower Publishing Company Limited. Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford University, Palo Alto, U.S.A. Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction: VTT Publications. Koskela, L., Ballard, G., Howell, G., & Tommelein, I. (2002). The foundations of lean construction Design and construction: building in value (pp. 221-226). Oxford, UK: Butterowrth Heinemann. Koskela, L., & Vrijhoef, R. (2001). Is the current theory of construction a hindrance to innovation? BUILDING RESEARCH & INFORMATION, 29(3), 197-207. Kotzab, H., Seuring, S., Müller, M., & Reiner, G. (2005). Research Methodologies in Supply Chain Management. Heidelberg: Physica-Verlag. Lantelme, E., & Formoso, C. (2000). Improving performance through measurement: the application of lean production and organisation learning principles. Paper presented at the IGLC 2000, Brighton. Lean Construction Institute. (2011). What is Lean Construction. Retrieved januari, 2012, from http://www.leanconstruction.org/whatis

9 juli 2012

[ 52 | 86 ]


Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. Madison: CWL publishing Enterpises. Lohman, C., Fortuin, L., & Wouters, M. (2004). Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, 156, 267-286. Love, P. E. D., & Holt, G. D. (2000). Construction business performance measurement: the stakeholder perspective measurement alternative. Process Management Journal, 6(5), 408-416. Markoviç, L., Dutina, V., & Kavaçeciç, M. (2011). Application of benchmarking method in the construction companies. Architecture and Civil Engineering, 9(2), 301-314. Maskell, B. (1989). Performance measurement of world class manufacturing. Management Accounting, 67(5), 32-33. Maskell, B., Baggaley, B., & Grasso, L. (2012). Practical Lean Accounting: A proven system for measuring and managing the Lean Enterprise. Masrom, M. A., & Skitmore, M. (2009). Conceptual models of satisfaction level in construction. Paper presented at the The Second Infrastructure Theme Postgraduate Conference, Brisbane. McCabe, S. (2001). Benchmarking in Construction. London: Blackwell Science Ltd. Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K., & Bourne, M. (1997). Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operations and Production Management, 17(11), 1131-1152. Ng, K., Laurlund, A., Howell, G., & Lancos, G. (2010). An experiment with leading indicators for safety. Paper presented at the IGLC 2010, Haifa. Nightingale, D. (2005). Metrics and Performance Measurement System for the Lean Enterprise: Massachusetts Institute of Technology. Nightingale, D. J., & Mize, J. H. (2002). Development of Lean Enterprise Transformation Maturity Model. Information, Knowledge, Systems Management, 3(1), 15-30. Nudurupati, S., Arshad, T., & Turner, T. (2007). Performance measurement in the construction industry: An action case investigating manufacturing methodologies. Computers in Industry, 58, 667676. Paez, O., Salem, S., Solomon, J., & Genaidy, A. (2005). Moving from lean manufacturing to lean construction: Toward a common sociotechnological framework. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 15(2), 233-245. Porwal, V., Fernández-Solís, J., Lavy, S., & Rybkowski, Z. K. (2010). Last Planner System Implementation Challenges. Paper presented at the IGLC 2010, Haifa. Runeson, P., & Höst, M. (2009). Guidelines for conducting and reporting case study research in software engineering. Empirical Software Engineering, 14(2), 131-161. Salem, O., Solomon, J., Genaidy, A., & Luegring, M. (2005). Site Implementation and Assessment of Lean Construction Techniques. Lean Construction Journal, 2(2).

9 juli 2012

[ 53 | 86 ]


Sandberg, E., & Bildsten, L. (2010). Coordination and waste in industrialised housing. Construction Innovation, 11(1), 77-91. Tezel, A., Koskela, L., & Tzortzopoulos, P. (2008). Visual Management in Lean Construction BuHu 8th International Postgraduate Research Conference (Part 1) (pp. p.467-476). Prague (Czech Republic): Czech Technical University, CTU Publishing House. Toor, S.-u.-R., & Ogunlana, S. O. (2010). Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International Journal of Project Management, 28(3), 228-236. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: LEMMA. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster. Yin, R. K. (1984). Case study research: Design and methods. Newbury Park, CA: Sage.

9 juli 2012

[ 54 | 86 ]


In deze bijlage zal de in dit onderzoek gehanteerde definitie van Lean Bouwen onderbouwd worden en de evaluatie vanuit Lean productie besproken worden. Hiervoor worden de termen verspilling, waarde en klant verder gedifineerd. Tevens worden de zes kernelementen van Lean Bouwen, zoals opgesteld door Eriksson (2010) uitgewerkt. Tot slot worden de 14 principes van de Lean filosofie zoals deze zijn opgetekend door Liker (2004) nader besproken. Lean Bouwen is ontwikkeld vanuit de filosofie van Lean Productie (of TPS, acroniem voor Toyota Production System) welke oorspronkelijk is ontwikkeld door autofabrikant Toyota. Het basisprincipe van dit productiesysteem is het zo in te richten dat een product op afroep geleverd wordt, maar dat er geen voorraad vereist is. Dit basisprincipe kan opgedeeld worden in vier sub-principes; (1) identificeer, en breng waarde naar de klant, verwijder alles dat geen waarde toevoegt; (2) organiseer productie in een doorgaande stroom; (3) perfectioneer het product en verzeker een betrouwbare output; en (4), streef naar perfectie, bezorg de klant op het juiste moment een product dat aan de eisen voldoet zonder hierbij een voorraad in stand te houden (Howell, 1999; Womack & Jones, 1996). Om de gedachtegang achter de Lean filosofie te duiden wordt vaak verwezen naar “the house of Lean” opgesteld door Liker (2004). Hierin worden de pijlers van Lean Production weergegeven als de kolommen van een huis. Bij Just-In-Time (linkerkolom) wordt overproductie voorkomen via een pullgestuurde mindset om zo voorraden te voorkomen. De rechterkolom, Jidoka, staat voor een betrouwbare en effectieve productie door het integreren van kwaliteit aan de basis binnen de processen. Beide kolommen zijn gebaseerd op, en verbonden door, visueel management. Het “house of Lean” is weergegeven in Figuur 11. Liker (2004) baseerde zijn “House of Lean” op veertien principes. Deze principes worden aan het eind van deze bijlage toegelicht. De Lean filosofie werd tot halverwege de jaren ’80 enkel geïmplementeerd in industrieën met hoge volumes, weinig product variaties, met weinig klantinteractie en weinig fluctuatie in de vraag (Hines, Holwe, & Rich, 2004). Pas aan het eind van de jaren ’80 ontstond er ook aandacht voor de Lean filosofie in meer dynamische industrieën, waar de bouwsector ook tot behoort.

Beste Beste kwaliteit kwaliteit –– laagste laagste kosten kosten –– kortste kortste doorlooptijd doorlooptijd Hoogste Hoogste veiligheid veiligheid –– hoog hoog moraal moraal Just-in-Time Just-in-Time (juiste (juiste onderdeel, onderdeel, juiste juiste hoeveelheid, hoeveelheid, juiste juiste tijdstip) tijdstip)

Jidoka Jidoka (visualiseren (visualiseren van van problemen) problemen) Mensen en teamwork Gezamenlijke doelen Beslissingen op werkvloerniveau

 Pull-systeem Pull-systeem  Continue Continue stroom stroom  Planning Planning van van doorlooptijd doorlooptijd

Continu verbeteren

Reductie van verspillingen

 Automatische Automatische stops stops  Andon Andon  Scheiding Scheiding mens mens en en machine machine  Kwaliteitscontrole Kwaliteitscontrole  Oorzaak Oorzaak problemen problemen detecteren detecteren

Oog voor verspilling Go and see (Gemba walks) 5 x Waarom

Gebalanceerde Gebalanceerde productie productie Stabiele Stabiele en en gestandaardiseerde gestandaardiseerde processen processen Visueel Visueel Management Management

Figuur 11: 'House of Lean' Liker (2004)

9 juli 2012

[ 55 | 86 ]


Lean Bouwen heeft, net als het Lean Productie, als doel om beter te voldoen aan de wensen van de klant en hierbij tegelijkertijd minder middelen te gebruiken. Hiermee is het einddoel van beide methoden gelijk, echter de uitwerking van de methoden differentieert. Dit komt met name doordat gerealiseerde objecten in de bouw in hoge mate verschillen van de meer gestandaardiseerde producten waarvoor Lean Productie oorspronkelijk voor is ontwikkeld. Hoewel Lean Bouwen is ontstaan uit het principe van Lean Productie bestaan er een aantal fundamentele verschillen. Koskela (1992) omschrijft in zijn dissertatie dat vier eigenschappen van bouwprojecten dit onderscheid maken, lokale productie, oplevering van unieke producten en de complexiteit en onzekerheid binnen bouwprojecten. Projecten worden in de bouw lokaal gerealiseerd, terwijl bij Lean Productie goederen vaak ik een fabrieksomgeving worden gerealiseerd. In tegenstelling tot de bouw, kunnen eindproducten in andere industrieën in het algemeen worden verscheept naar de detailhandel om zo uiteindelijk bij de eindgebruiker terecht te komen. De eindproducten in de bouw zijn groter en kunnen niet worden vervoerd (Paez, Salem, Solomon, & Genaidy, 2005). Daarnaast zijn gerealiseerde projecten vaak uniek, juist door de steeds veranderende omstandigheden door lokale productie. In hoge volume industrieën kunnen schaalvoordelen optreden door de inzet van specifiek materieel en gestandaardiseerde eenheden. Tevens vindt er weinig maatwerk plaats in deze industrieën. In de bouwwereld wordt het gewenste product expliciet door de eindgebruiker gedefinieerd. Hierbij wordt vaak de hulp van een ontwerper ingeschakeld die het gewenste eindproduct vastlegt in een uitbestedingsdocument of contract. De complexiteit binnen de bouw is een derde belangrijk verschil in vergelijking met de hoge productie-industrie. Deze complexiteit komt met name door de hoge mate van afhankelijkheden van activiteiten binnen het bouwproject. Dit heeft een hoog contrast met de hoge productie-industrie waar een groot aantal gestandaardiseerde componenten wordt aangeleverd door leveranciers waarna deze enkel nog hoeven te worden geassembleerd. Gespecialiseerde faciliteiten met betrouwbare techniek worden ingezet om een gestabiliseerde betrouwbare stroom aan goederen te leveren. Door het hoge volume kan het productieproces hierbij geoptimaliseerd worden (Koskela, 1992). Bij bouwprojecten is er sprake van een complex dynamisch systeem dat is gebaseerd op een initiële design dat is opgebouwd uit verschillende componenten met variabele specificaties. De installatie van deze componenten wordt bemoeilijkt doordat ze vaak onderling verbonden en overlappend zijn en door verschillende aannemers worden uitgevoerd. Doordat een project voor een vooraf bepaalde deadline moet worden uitgevoerd moeten er vaak extra kosten gemaakt worden om deze beperkingen te overkomen. Tot slot wordt onzekerheid vaak als een vierde differentiërende eigenschap tussen de hoge productieen bouwindustrie genoemd. Door de betrouwbare vraag binnen de hoge productie-industrie is het mogelijk de onzekerheid te reduceren doormiddel van het verhogen van de controle over het productieproces. Voor de bouwindustrie bestaat er een significante onzekerheid die het onmogelijk maken het proces volledig te beheersen. Weersomstandigheden, de ondergrond, veranderende eigenaren en de interactie tussen verschillende operaties zal altijd zorgen voor een zekere mate van onzekerheid (Paez, et al., 2005). Binnen de bestudeerde literatuur bestaat er consensus dat door deze fundamentele verschillen de principes en tools die die gebaseerd zijn op Lean Production niet een-op-een toepasbaar zijn op projecten in de bouwindustrie. Zoals hierboven vermeld, ontstond Lean bouwen rond 1992 door de oprichting van de IGLC. Vanaf dat moment is Lean bouwen over de gehele wereld toegepast om competitief voordeel te behalen door

9 juli 2012

[ 56 | 86 ]


het toepassen van Lean technieken (Arbulu & Zabelle, 2006). Er worden in de literatuur een aantal definities van Lean bouwen gegeven, hieronder een opsomming van de meest heldere en tastbare (vertaald); “Lean bouwen is niet een nieuwe methode binnen de bouw, maar eerder een uitdager van de conventionele opvatting en uitvoering binnen de bouw.” (Best & Valence, 2002) “Lean Bouwen is een op productiemanagement gebaseerde projectmethode, een nieuwe manier om bouwwerken te ontwerpen en te bouwen. De methode is gebaseerd op Lean productie, wat een revolutie teweeg heeft gebracht in ontwerp, levering en assemblage in toegepaste industrieën” (Lean Construction Institute, 2011) “Lean bouwen houdt in dat de juiste mensen praten over de juiste dingen op het juiste moment met de juiste mate van detaillering” (Howell, 2004) Zoals reeds vermeld in het hoofdverslag is in dit onderzoek gekozen om de definitie van Koskela, et. Al. (2002) te hanteren;

Lean Bouwen

“… een manier van bouwen waarbij verspilling in termen van materiaal, tijd en inspanning tot een minimum wordt gereduceerd, met als doel om maximale waarde voor de klant te creëren”

In deze omschrijving komen een drietal termen voor die vragen om een verdere definiëring om de omschrijving precies te kunnen plaatsen, namelijk verspilling, waarde en klant.

Verspilling

Een van de basisprincipes van Lean is het terugdringen van verspilling in processen om meer waarde te creëren voor de eindgebruiker. Dit wordt niet per deelproces gedaan, maar over het gehele proces binnen de bouwketen. In de bestudeerde literatuur bestaat er consensus over de definitie van verspilling. Deze definitie is hieronder genoteerd, een tweetal bronnen zijn toegevoegd waar dikwijls naar verwezen wordt.

Verspilling

9 juli 2012

Alle niet waarde toevoegende activiteiten in het productiesysteem van de organisaties binnen een productieketen (Koskela, 2000; Womack & Jones, 1996).

[ 57 | 86 ]


Ohno, die het oorspronkelijke TPS systeem ontwikkelde, onderscheidde hierbij acht verschillende soorten verspilling Liker (2004); Tabel 10: De acht verschillende soorten verspillingen volgens Liker (2004)

# 1

Type overproductie

2

Wachten

3

Onnodig transport

4

Overbewerking

5

Overvloedige voorraad

6

Onnodige beweging

7

Defecten

8

Niet gebruikte creativiteit van personeel

Omschrijving Het produceren van artikelen waar geen order voor is, en daardoor verspilling genereert in de vorm van personele overbezetting en opslag- en transportkosten voortvloeiend uit het aanleggen van een voorraad. Personeel dat enkel staat te kijken naar een geautomatiseerde machine of moet wachten voor een volgende processtap, hulpmiddel, levering, onderdeel etc. Of personeel dat geen werk heeft door vertragingen, defecte machines of capaciteit knelpunten. Het overbrengen van werk in uitvoering over grote afstand, creëren van inefficiënt transport of verplaatsing van materialen, onderdelen of voltooide waren in of uit een opslagplaats ov productieproces. Het uitvoeren van onnodige handelingen. Inefficiënte bewerking door slechte gereedschappen en productontwerp. Verspilling ontstaat als producten geproduceerd worden van een hoogwaardigere kwaliteit dan noodzakelijk. Overvloed aan grondstoffen, werk in uitvoering of voltooide producten veroorzaakt langere doorlooptijden, veroudering, beschadigde producten, transport en opslagkosten en vertragingen. Bovendien maskeert voorraad niet gebalanceerde productie, late leveringen van leveranciers, defecten, stilstandtijd van materieel en lange opzettijden. Onnodige bewegingen die personeel met uitvoeren tijdens uitvoering van werkzaamheden zoals zoeken naar, pakken van of stapelen van onderdelen, gereedschappen etc. Ook lopen is een verspilling Productie van defecte onderdelen of reparatie hiervan. Reparties, afval, vervangende productie en inspectie betekent verspilling van tijd, geld en inzet Verliezen van tijd, ideeën, kundigheid, verbeteringen en leermogelijkheden door weinig contact met, en niet luisteren naar personeel.

Waarde

Een van de hoofdprincipes van Lean Bouwen is het identificeren en brengen van waarde naar de klant. Hierop rijst de vraag wat het begrip waarde precies inhoudt. Bij strategisch management wordt waarde vaak uitgedrukt als “het bedrag dat kopers willen betalen voor wat de organisatie hen aanbiedt” (Sandberg & Bildsten, 2010). In deze definitie wordt waarde gezien vanuit het perspectief van de klant, wat bij Lean Bouwen ook zo is. Bovenstaande definitie is vrij abstract, onderstaande definitie scherpt de uitdrukking aan in de context van Lean Bouwen. Het principe van waarde kan in de context van Lean Bouwen als volgt uitgedrukt worden:

De waarde van de output van een proces is geassocieerd met de waarde (of kosten) van de input aan dat proces (Womack & Jones, 1996). In de praktijk betekend dit dat de waarde van de output verbeterd kan worden als er betere materialen of Waarde gespecialiseerder personeel ingezet wordt, met als consequentie dat de kosten oplopen. Hier bestaat dus een spanningsveld waarin een optimum gevonden dient te worden, als de input wordt verhoogd zal de output immers ook hoger zijn. Deze kijk is nog steeds erg breed met betrekking tot toegevoegde waarde in economisch opzicht. Toegevoegde waarde wordt daarom volgens Koskela (2000) gedefineerd als “het verschil tussen de kosten van aankopen (grondstoffen, componenten, subassemblages, leveringen, energie) en de

9 juli 2012

[ 58 | 86 ]


opbrengst van de verkoop van de goederen of services waarvoor deze aankopen zijn gebruikt”. Hierdoor is de waarde van de output gelijk aan de som van de waarde van de aankopen en de waarde van de transformatie. In het geval van perfecte concurrentie hebben de kosten echter de neiging om de verkoopprijs te bepalen. Hierdoor is toegevoegde waarde nauw verwant aan de kosten. Zoals in de inleiding op deze definitie reeds gezegd, is het bij Lean Bouwen essentieel waarde voor de klant te herkennen. Dit wordt gedaan door sequentieel de wensen van de klant te begrijpen, een inschatting van de kosten te maken, het gehele proces te bekijken, het specificeren van waarde van het product/service en tenslotte de waarde voor iedere productgroep te definiëren alsmede de kosten gebaseerd op de perceptie van waarde van de klant (Al-Sudairi, Diekmann, Songer, & Brown, 1999). Hoewel er in de wetenschappelijke literatuur veel informatie voorhanden is over dit onderwerp, voorziet dit voorverslag verder niet in de invulling van deze stappen noch in verdere verdieping van de term waarde.

De klant

Lean Bouwen is voor een groot deel gecentreerd rond waarde voor de klant, door constant de vraag te stellen “wat wil de klant van dit proces” (Liker, 2004). Processen worden zo ontworpen worden dat ze maximale waarde creëren voor de klant. Hiervoor moet waarde voor de klant herkend worden en het proces zo ingericht worden dat deze waarde geoptimaliseerd wordt. Het is echter niet altijd even makkelijk te bepalen wie de klant is. Zo kunnen onderaannemers DVBH als klant zien aangezien deze partij ze het werk gegund heeft. De opvolgende aannemer in het bouwproces kan tevens gezien worden als de klant (de onderaannemer die de binnenwanden zet kan bijvoorbeeld de tegelzetter als klant zien). Vanuit een meer holistisch oogpunt kan de uiteindelijke gebruiker die betaalt voor het gebouw als klant worden gezien. Maar zelfs dit oogpunt is immers niet altijd accuraat, immers degene die voor het gebouw betaalt maakt hier niet noodzakelijkerwijs ook gebruik van. Zo ontwikkelt DVBH veel projecten voor woningbouwcorporaties terwijl bij deze projecten vaak huurders de uiteindelijke gebruikers zijn. Al met al is het lastig een eenduidige definitie van de klant te geven. Daarom moet volgens Liker (2004) altijd rekening gehouden worden met waarde voor zowel de interne klant (opvolgende partij in het proces) als de externe klant (eindgebruiker)

Flow

Binnen de Lean filosofie betekent ‘flow’ het verkorten van de verstreken tijd tussen binnenkomst van grondstoffen en oplevering van het eindproduct op een dusdanige manier dat dit leidt tot de beste kwaliteit, laagste kosten en kortste doorlooptijd (Liker, 2004). Bij Lean Bouwen is dit een belangrijk aspect aangezien materialen voor een significant deel de totale kosten voor een project bepalen. Daarom ligt er potentiele winst bij het adequaat managen van materiaalstromen bij een bouwproject (Arditi & Gunaydin, 1997). Volgens Liker (2004) kan een doorgaande stroom niet altijd bereikt worden maar is dit wel iets om naar te streven. Een doorgaande stroom kan worden bereikt door gebruik te maken van kleine porties (in geval van de bouw bijvoorbeeld 3 huizen in plaats van 25 tegelijk), processen dicht bij elkaar te houden en materiaal doorlopend door het productieproces te laten 8 stromen. Verder dragen het terugdringen van voorraad, het verhogen van de takttijd en het terugdringen van verspillingen bij aan het bereiken van een doorgaande productiestroom (Carreira, 2005). Een goede manier om flow te meten is de Percentage Plan Completed indicator. Hierbij wordt gekeken hoeveel werk op tijd is volbracht afgezet tegen de geplande werkzaamheden (Ballard, 2000). Eriksson (2010) presenteert in een raamwerk, gebaseerd op gepubliceerd materiaal over Lean Bouwen, zes kernelementen welke centraal staan binnen Lean Bouwen. Dit zijn; het reduceren van verspillingen, focus op het planningsen controleproces van productie, focus op de klant, continu verbeteren, coöperatieve relaties en het systeemperspectief.

8

Takttijd = Beschikbare productietijd/klantvraag

9 juli 2012

[ 59 | 86 ]


Bij het reduceren van verspillingen staat het efficiënter inrichten van het bouwproces centraal. Standaardisatie van processen en producten kunnen hierin een belangrijke rol spelen. Procesfocus wordt bij Lean Bouwen vaak in praktijk gebracht met behulp van het LPS. De werkstroom wordt gestabiliseerd en bewaakt. Bij niet volgens planning uitgevoerd activiteiten wordt gekeken naar het onderliggende probleem zodat deze in de toekomst niet weer optreedt en het proces verbeterd zo wordt. Focus op de klant moet voor aanvang van werkzaamheden inzichtelijk maken wat de klant daadwerkelijk wil. Als dit vooraf duidelijk is kan makkelijker bepaald worden wat daadwerkelijk waarde toevoegend voor de klant is. Traditioneel ligt de aandacht van aannemers enkel op het tevredenstellen van de opvolgende partij in het proces. Bij Lean Bouwen wordt getracht aandacht te besteden aan zowel de wensen van de opvolgende partij als aan die van de eindgebruiker of klant. Het worden van een lerende organisatie staat centraal bij het continu verbeter aspect. Hiervoor is de betrokkenheid van het personeel bij het oplossen van problemen van groot belang. Tevens moeten hiervoor prestaties gemeten worden langs vooraf opgestelde doelen. Werken met vaste partijen bevorderd het continu verbeteren van prestaties. Coöperatieve relaties moet de harmonisatie tussen hoofd- en onderaannemers bevorderen en de lusten en lasten eerlijk verdelen. Hierdoor moet de betrokkenheid verhoogd worden voor het gezamenlijk verhogen van prestaties. Het laatste kernelement, het systeemperspectief, moet waken voor sub-optimalisatie. Hiervoor moet een holistisch oogpunt aangenomen worden door alle participerende partijen. Hiervoor moet er intensieve samenwerking plaatsvinden tussen alle partijen en moet er gebruik gemaakt worden van projectoverstijgende samenwerkingen. De Lean filosofie is door Liker (2004) gevat in 14 principes. Deze principes zijn niet specifiek voor Lean Bouwen, maar hebben betrekking op de gehele Lean filosofie. Principe 1: Baseer managementbeslissingen op de lange termijn filosofie, zelfs als deze ten koste gaan van korte termijn doelen. Principe 2: Creëer continue stroming in het proces om problemen aan het oppervlak te brengen Principe 3: Maak gebruik van “pull” systemen om overproductie te voorkomen Principe 4: Egaliseer werklast (werk als een schildpad, niet als een haas) Principe 5: Creëer een cultuur waarin niet langer problemen worden opgelost, zodat er meteen de juiste kwaliteit verkregen wordt. Principe 6: Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continue verbetering en zelfstandigheid bij werknemers. Principe 7: Maak gebruik van visuele controle zodat er geen problemen verborgen blijven. Principe 8: Maak alleen van betrouwbare, grondig geteste technologie die mensen en processen dienen. Principe 9: Ontwikkel leiders die doordrongen zijn van de werkzaamheden, de filosofie omarmen en het anderen aanleren. Principe 10: Ontwikkel uitzonderlijke mensen en team welke de bedrijfsfilosofie volgen. Principe 11: Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en te helpen zich te verbeteren. Principe 12: Zorg ervoor dat personeel dicht op operaties blijft zitten zodat de situatie volledig begrepen wordt. Principe 13: Maak beslissingen geleidelijk door consensus, grondig overwegen van alle opties; implementeer beslissingen snel. Principe 14: Wordt een lerende organisatie door onophoudelijk reflectie en continue verbetering.

9 juli 2012

[ 60 | 86 ]


In het hoofdverslag wordt vaak verwezen naar kritieke prestatie-indicatoren binnen bouwprojecten. Er is in de bestudeerde literatuur veel aandacht voor de toepassing hiervan. In deze bijlage wordt een mondiaal overzicht geschetst van de meest genoemde. Tabel 11: Raamwerk met veelgenoemde KPI binnen bouwprojecten

KPI Op volgorde van urgentie

Referentie Toor & Ogunlana (2010)

1. Binnen gestelde tijd 2. Binnen gestelde budget 3. Efficiënt gebruik van middelen 4. Voldoet aan specificaties 5. Veiligheid 6. Vrij van defecten 7. Voldoet aan verwachtingen van belanghebbenden 8. Het juiste ding doen (effectiviteit) 9. Minimale ergernissen, disputen en conflicten bij bouw In dit onderzoek is een opdeling gemaakt in objectieve en subjectieve indicatoren Objectief 1. Bouwtijd 2. Snelheid van bouw 3. Tijd variatie 4. Prijs per eenheid 5. Netto contante waarde 6. Ongevallen

Chan & (2004)

Chan

Subjectief 1. Kwaliteit 2. Functionaliteit 3. Tevredenheid eindgebruiker 4. Tevredenheid ontwerpteam 5. Tevredenheid aannemersteam

In dit onderzoek zijn de meest voorkomende KPI binnen de bouwindustrie tussen Engeland, Chili en Brazilie vergeleken

Costa, Formose, et al. (2004)

Engeland 1. Klant tevredenheid (product) 2. Klant tevredenheid (service) 3. Bouwkosten 4. Bouwtijd 5. Defecten 6. Voorspeelbaarheid kosten 7. Voorspelbaarheid tijd 8. Winstgevendheid 9. Productiviteit 10. Veiligheid Chili 1. 2. 3. 4. 5.

Afwijking van kosten van project Afwijking van tijdsduur van project Verandering in contract Mate van ongevallen Mate van risico

9 juli 2012

[ 61 | 86 ]


6. 7. 8. 9. 10. 11.

Efficiëntie van directe arbeid Productiviteit prestatie Mate van onder aanneming Kosten van klachten van klant Urgente orders Planning effectiviteit

Brazilië 1. Kosten afwijking 2. Tijdsafwijking 3. Non-conformiteit index voor kritische processen 4. Percentage plan compleet 5. Leveranciers prestatie 6. Mate van klanttevredenheid (product) 7. Verkooptijd 8. Ratio tussen het aantal ongelukken en totale input van manuren 9. Bouwplaats beste praktijk index (Benchmarking) 10. Mate van werknemers tevredenheid 1. Bouwkosten 2. Bouwtijd 3. Defecten 4. Klanttevredenheid (product) 5. Klanttevredenheid (service) 6. Winstgevendheid 7. Productiviteit 8. Veiligheid 9. Kosten voorspelbaarheid (bouwfase) 10. Tijd voorspelbaarheid (bouwfase) 11. Kosten voorspelbaarheid (ontwerpfase) 12. Tijd voorspelbaarheid (ontwerpfase) Opdeling tussen projectprestatie-indicatoren en bedrijfsprestatie-indicatoren Projectprestatie Bedrijfsprestatie Klanttevredenheid (product) Winstgevendheid Klanttevredenheid (service) Productiviteit Defecten Veiligheid Voorspelbaarheid kosten/tijd Bouwkosten Bouwtijd Onderzoek richt zich op procesprestaties in de bouwfase 1. Management van tijd en geld 2. Management van interne en externe belanghebbenden 3. Kwaliteitsmanagement 4. Informatiemanagement Specifiek zware infrastructurele en industriële bouw 1. Kwaliteitscontrole 2. Oplevering binnen tijd 3. Kosten 4. Veiligheid 5. $/eenheid 6. Eenheid/manuur

9 juli 2012

Egan (1998)

CBPP-KPI (2005)

Haponava & AlJibouri (2010)

Cox, et al (2004)

[ 62 | 86 ]


In deze bijlage wordt de gehanteerde methodiek voor de casestudie besproken. Een casestudie is een vorm van empirisch onderzoek dat een eigentijds fenomeen in beschouwing neemt in de context waarin

het

zich

voordoet

(Yin,

1984).

Binnen

deze

casestudie

zijn

drie

verschillende

onderzoeksmethoden toegepast, interviews, directe observaties en bestudering van relevante documenten.

Deze bijlage gaat enkel in op de toegepaste methodiek en de vastlegging van

gegevens, de resultaten van de casestudie worden gepresenteerd in hoofdstuk 4|. Allereerst wordt in deze bijlage de toegepaste methode voor de casestudie nader uiteengezet. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van toegepaste methodes per case en wordt er alsmede voorzien in een link met de onderzoeksvragen. Tot slot worden de toegepaste onderzoeksmethodes verder uiteengezet.

Er zijn in totaal vier cases bestudeerd voor dit onderzoek (zie Tabel 3), wat inhoudt dat er een meervoudig vergelijkende casestudie heeft plaatsgevonden (Yin, 1984). Het werk van Yin (verschillende publicaties) dat voorziet in informatie waaraan een goede casestudie moet voldoen, is als leidraad voor dit onderzoek gebruikt. Een meervoudige casestudie maakt het mogelijk om verschillen tussen cases te herkennen. Afhankelijk van het onderzoek is het van belang zo veel mogelijk overeenkomende of juist zoveel mogelijk verschillende cases te onderzoeken. Voor dit onderzoek was de keuze tussen geschikte bouwprojecten beperkt, toch heeft er een zorgvuldige selectie plaatsgevonden. Zoals is te lezen in de beschrijving van de cases in hoofdstuk 4| is er gekozen voor een pilotproject, een verbredend werk (met medewerkers onbekend met het LPS), een verdiepend werk (met medewerkers bekend met het LPS) en tenslotte voor een werk waar de LPS systematiek niet wordt toegepast, maar de dienstdoende uitvoerder wel eerder met het systeem heeft gewerkt. De onderzochte cases verschillen dus in grote mate, waardoor het mogelijk wordt informatie te vergaren over de significantie van verschillende omstandigheden voor het proces en de bijbehorende uitkomsten (Flyvbjerg, 2006). Voor dit onderzoek betekent dit dat het mogelijk wordt inzicht te krijgen in verschillende percepties van medewerkers van DVBH over het nut van prestatiemonitoring en Lean Bouwen in het algemeen en kan er inzicht worden verkregen in wat zij relevante indicatoren vinden. NB. Het grootste nadeel van een meervoudig vergelijkende casestudie is volgens (Yin) 1984 dat deze extreem tijdrovend is. Dit is tijdens dit onderzoek niet het geval geweest, dit kwam met name door de coöperatieve houding van de werknemers van DVBH en doordat de toegepaste methodes in grote mate overeen bleken te komen. Voor deze casestudie is gebruik gemaakt van interviews, directe observaties en bestudering van relevante documenten. Hiernaast hebben ook interviews plaatsgevonden op de afdeling productie, omdat hier ook veel informatie in te winnen was over met name de huidige manier van prestatiemonitoring. Door het toepassen van verschillende onderzoeksmethoden treedt bronnen- en methodetriangulatie op, wat bijdraagt aan meer diepgang en de kwaliteit van het onderzoek ten goede komt (Verschuren & Doorewaard, 2007).

In Tabel 12 is een overzicht te zien van welke

methodes toegepast zijn bij welke cases en voor welke deelvraag deze relevant zijn geweest.

9 juli 2012

[ 63 | 86 ]


Tabel 12: Toegepaste onderzoeksmethodes afgezet tegen de deelvragen en cases

Informatie beantwoording deelvraag

Onderzochte cases

toegepaste











Hoe wordt het Lean Bouwen proces momenteel ingericht 

bij DVBH en welke tools worden toegepast?







Wat zijn de bevindingen en conclusies van de nulmeting die ex-post aan het pilotproject voor Lean Bouwen is uitgevoerd, en wat zijn de aanknopingspunten voor dit







onderzoek? 6a

Bestudering documenten



Directe observaties



interviews



Binnengasthuisstraat

9

Emmelhage

De Bron

van DVBH om projectprestaties te evalueren?

5c



Welke prestatie-indicatoren worden er momenteel toegepast binnen (verschillende) monitoringssystemen

5b

Larix

5a

Afdeling productie DVBH

Nummer deelvraag

Omschrijving deelvraag

methode

Welke relevante en meetbare prestatie-indicatoren zijn er binnen bouwprojecten van DVBH te onderscheiden die continu verbeteren alsmede een betrouwbare output toetsbaar maken en hoe zijn deze systematisch te









monitoren?

In Tabel 12 zijn de onderzoeksvragen uitgezet tegen de verschillende cases (en het productiebureau) en de toegepaste onderzoeksmethodes. Op het werk ‘Emmelhage’ hebben alleen interviews plaatsgevonden, de hierbij verkregen informatie kon enkel gebruik worden bij beantwoording van deelvraag 5b. De afdeling productie van DVBH is aan dit overzicht toegevoegd aangezien hier x interviews hebben plaatsgevonden die inzicht moesten verschaffen in met name de huidige situatie wat betreft prestatiemonitoring. Tijdens deze interviews is ook de nulmeting die na de eerste pilot projecten heeft plaatsgevonden besproken (deelvraag 5c). De drie overige cases, de Bron, Larix en Binnengasthuisstraat zijn de voornaamste bron van informatie geweest voor dit onderzoek. Deze cases hebben voorzien in informatie over de huidige toepassing van Lean Bouwen bij DVBH en hebben tevens inzicht verschaft in verbeterpotentieel voor prestatiemonitoring binnen projecten. Zoals te zien is in het overzicht in hoofdstuk 4| bevonden deze werken zich ten tijde van dit onderzoek allen in een andere fase (met overlap door de tijd heen). Hierdoor is er input verkregen uit alle bouwfases 9

Bij deze case hebben enkel interviews plaatsgevonden aangezien hier Lean Bouwen niet werd toegepast, waardoor directe observaties en bestudering van relevante documenten niet functioneel zouden zijn.

9 juli 2012

[ 64 | 86 ]




(ontwerp, uitvoering, oplevering en nazorg) zonder dat dit ten koste ging van de validiteit van het onderzoek. De toegepaste onderzoeksmethodes worden onderstaand uitvoerig beschreven. Data collectie met behulp van interviews wordt over het algemeen gezien als (een van de) belangrijkste bij casestudie onderzoek (Runeson & Höst, 2009). De interviews die voor dit onderzoek zijn uitgevoerd lagen op het snijvlak van de ongestructureerde en semigestructureerde vorm. Bij een ongestructureerd interview wordt volgens Kotzab et al. (2005) begonnen met een startvraag en hierop wordt de rest van het interview afgestemd. Deze vorm van interviewen is vooral gebruikt aan het begin van het onderzoek en tijdens ad hoc situaties (bijvoorbeeld direct na een van de gespreksvormen van LPS). Het semigestructureerd interview bestaat volgens Kotzab et al. (2005) uit een serie vragen in algemene vorm die een leidraad voor het interview vormen, maar nog genoeg vrijheid aan de interviewer laten om vragen aan te passen en de volgorde hiervan te veranderen. Dit type interviews heeft met name plaatsgevonden om inzicht te vergaren in wat in de ogen van werknemers van DVBH relevante prestatie-indicatoren zijn. Initieel was het de bedoeling gebruik te maken van gestructureerde interviews, dit bleek in de praktijk echter niet te werken om een tweetal redenen. Allereerst was het aantal respondenten te laag voor een gestructureerd interview, aangezien hier gebruik wordt gemaakt van een set vooraf bepaalde vragen waarbij deze voor alle geïnterviewden in exact dezelfde volgorde worden gesteld. Ten tweede hadden de geïnterviewden elk hun eigen specifieke kennis welke vaak weinig overlap vertoonde met de kennis van andere geïnterviewden binnen hetzelfde project (zo heeft een uitvoerder heel andere kennis dan een KAM-coördinator). Een gestandaardiseerde set vragen inherent aan het gestructureerde interview is hiervoor niet geschikt. De interviewvragen zijn grotendeels gebaseerd op de beantwoording van de eerste deelvraag (middels literatuurstudie). Hierdoor mag verondersteld worden dat de interviewer voldoende kennis bezat over de behandelde thema’s tijdens het interview. Voor de interviews is een vast protocol aangehouden om een zo uniform mogelijk resultaat te krijgen. Dit protocol is onderstaand samengevat in 4 stappen; Alvorens met de interviews te starten werd er eerst nagegaan of de interviewer wel over de benodigde kennis beschikte. Dit bleek in alle gevallen zo te zijn aangezien bijna alle interviews zijn afgenomen na de literatuurstudie. De enkele interviews die hiervoor zijn afgenomen dienden een ander doel, namelijk, het vaststellen van relevante thema’s voor de literatuurstudie. Vervolgens is er een afspraak met een of meerdere te interviewen personen gemaakt. De interviews op de bestudeerde cases zijn vaak gecombineerd met observaties bij een van de vijf gespreksvormen om zo efficiënter te kunnen werken gezien de betrekkelijk lange reisafstanden naar de bouwplaatsen. Tot slot is door de interviewer een lijst met te behandelen onderwerpen opgesteld. Bij de semigestructureerde interviews zijn hierbij tevens een aantal relevante vragen opgesteld. In de praktijk bleek dat interviews ook vaak ad hoc plaats vinden. Voorbeelden hiervan zijn korte interviews met participanten bij workshops, of andere personen dan de initieel beoogde geïnterviewde op de bouwplaats. Het interview is door dezelfde persoon afgenomen als degene die deze voorbereid heeft waardoor de interviews over het algemeen voorspoedig verliepen. De interviewer stelde vragen en noteerde tegelijkertijd de antwoorden. Hierdoor bleek het niet mogelijk antwoorden tot in detail uit te werken,

9 juli 2012

[ 65 | 86 ]


waardoor de daadwerkelijke uitwerking nog dezelfde dag uitgevoerd moest worden om verwarring te voorkomen. Zoals gebruikelijk is bij een ongestructureerd interview, gaf de interviewer duidelijk sturing aan het interview. In veel gevallen was het nodig termen nader toe te lichten, dit werd dan ook gedaan. De interviews zijn altijd direct op dezelfde dag uitgewerkt om misverstanden en ambiguïteit te voorkomen. Het uitwerken van de data bestond uit het vertalen van de korte notities naar duidelijk volzinnen. Deze vertaalslag is erg belangrijk omdat de informatie anders in een later stadium van het onderzoek onbruikbaar zou zijn geworden. In deze afrondende fase is alle informatie verzameld, gesorteerd en vergeleken. Het verzamelen en sorteren betrof voornamelijk het samenvatten en verwerken in dit uiteindelijke eindverslag. Vergelijkingen tussen de verschillende cases zijn getrokken om de betrouwbaarheid van de uiteindelijk in dit rapport opgenomen uitspraken te verhogen. Zoals is te zien in Tabel 13 hebben er interviews plaatsgevonden op de vier onderzochte cases en op de productieafdeling van DVBH. In totaal hebben er twintig interviews plaatsgevonden. In tabel x is een overzicht gegeven van geïnterviewde personen per case en van de productieafdeling. Tabel 13: Overzicht van geïnterviewde personen per case

Adjunct-directeur 1 Adjunct-directeur 2 Lean coach

Productiebureau DVBH KAM-coördinator Hoofd inkoop Hoofd financiën Case Emmelhage

Uitvoerder Case De Bron Uitvoerder Organisatiedeskundige Werkvoorbereider Lean coach Diverse participanten aan een van de vijf gesprekvormen binnen LPS Case Larix Uitvoerder Lean coach Hoofduitvoerder Externe Lean expert Werkvoorbereider Case Binnengasthuisstraat Lean coach Externe Lean Expert Diverse participanten aan een van de vijf gespreksvormen binnen LPS

Directe observaties

Het tweede toegepaste element van casestudieonderzoek zijn observaties. Observaties zijn volgens Yin (1984) vaak bruikbaar doordat ze voorzien in additionele informatie en nieuwe dimensies toevoegt, waardoor de context en/of het bestudeerde fenomeen vaak duidelijker wordt. De observaties voor dit onderzoek hebben plaatsgevonden op drie van de vier bestudeerde cases. Op de case ‘Emmelhage’ waren observaties niet functioneel aangezien hier Lean Bouwen als methode niet werd toegepast. De observaties hebben met name plaatsgevonden op de vijf gespreksvormen van het LPS welke door

9 juli 2012

[ 66 | 86 ]


DVBH wordt gehanteerd om Lean Bouwen in de praktijk te brengen. Bij elk van de gespreksvormen is meer dan een keer een observatie geweest, wat de betrouwbaarheid ten goede komt. Verder zijn er observaties uitgevoerd bij diverse trainingsdagen die gelieerd waren aan Lean Bouwen. Observaties kunnen zowel een participerende als een passieve vorm hebben. Voor dit onderzoek waren de observaties vooral van een passieve aard. In enkele gevallen is er echter een interventie geweest tijdens een van de vijf gespreksvormen van het LPS om zo inzicht te krijgen in de mening van de participanten op een specifiek punt. Aangezien er voornamelijk passief werd deelgenomen bij de observaties was er nauwelijks voorbereiding vereist. Door het passieve karakter van deze onderzoeksmethode was het tevens mogelijk nauwkeurige notities te maken tijdens de observaties. In vergelijking met het interviewprotocol is alleen stap (4) afronding en validatie hetzelfde. De opgetekende notities tijdens de observaties zijn later met elkaar vergeleken om de betrouwbaarheid van de resultaten te vergroten. De uiteindelijke resultaten zijn opgenomen in het verslag. Relevante documenten zijn als derde informatiebron voor de casestudies gebruikt. Bij het gebruik van dergelijke informatie is het belangrijk rekening te houden met het feit dat de documenten origineel niet zijn ontwikkeld om te voorzien in informatie voor casestudie research, m.a.w. ze zijn in meer of mindere mate subjectief (Runeson & Höst, 2009). Bovendien kan de bestudeerde data niet compleet zijn, het blijft daarom altijd noodzakelijk bestudeerde data te verifiëren in bijvoorbeeld interviews. Tegelijkertijd treedt er, volgens Verschuren & Doorewaard (2007) bronnen- en methodetriangulatie op, wat bijdraagt aan meer diepgang en een betere kwaliteit, wat het gebruik van additionele documenten rechtvaardigt. Voor dit onderzoek zijn met name documenten bestudeerd die Lean Bouwen en huidige prestatiemetingen bij DVBH behandelen. Het betroffen hier rapporten, leidraden, standaarden, en notulen. Wat betreft de invulling van Lean Bouwen bij DVBH bleek er een significante afwijking te zitten in hetgene wat terug te vinden was in bestudeerde documenten en datgene wat geobserveerd was op de bouwplaats.

Voor de huidige prestatiemonitoring zijn met name rapporten over de

daadwerkelijke prestaties bestudeerd. Hierin werd tevens de gehanteerde verzamelingsmethode besproken. Het betrof hier met name kwantitatieve gegevens die door de onderzoeker als waar zijn aangenomen.

9 juli 2012

[ 67 | 86 ]


In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de analyse van de dimensies van het huidige prestatiemonitoringssysteem bestaande uit vier monitoringsmechanismen, te weten: dagelijkse meetings, KAM-coördinatie, PER en de beoordeling van partners en onderaannemers. Tabel 14: Overzicht en beschrijving van het geheel aan momenteel toegepaste KPI bij DVBH

Indicator (meeteenheid) Respect voor elkaars werk () Veiligheid () Planning () Kwaliteit () PAN-score (%)

Vanuit dagelijkse meetings op bouwplaats (bij Lean Bouwen methode) Niveau Tijdsvorm Focus Eenheid Volgend (V) Intern (I) Financieel (F) Sturend (S) Extern (E) Niet-fin. (NF) 10 Pj/Pd V S I E F NF Opmerkingen    Pj Wordt enkel in dagelijkse meeting besproken, maar niet vastgelegd    Pj Wordt enkel in dagelijkse meeting besproken, maar niet vastgelegd    Pj Wordt enkel in dagelijkse meeting besproken, maar niet vastgelegd    Pj    Pj Wordt niet geïndexeerd noch geprioriteerd Relatieve percentages

Niveau

Indicator (meeteenheid) Voorbereidingstijd (tijd tussen initiatief en start bouw) Start uitvoering tot oplevering eerste woning (dagen) 10

Pj/Pd Pd Pj

0%

100%

60%

40%

60%

40%

Vanuit KAM-coordinatie Tijdsvorm Focus Eenheid Volgend (V) Intern (I) Financieel (F) Sturend (S) Extern (E) Niet-fin. (NF) V S I E F NF    





Pj = Projectniveau / Pd = Productieniveau  geeft aan op welk niveau de prestaties worden gepresenteerd.

9 juli 2012

[ 68 | 86 ]

Opmerkingen Initiatief kan zowel start voorbereiding bouwteam) als begin vastgoedontwikkeling zijn

(in


Opleverpunten (opname uitvoerder) (#) Proces verbaal oplevering (#) Veiligheidsfactor (IF-score) Klanttevredenheid (1 – 10) Koper tevredenheid (1-10) Medewerkerstevredenheid (1-10) Verzuim UTA personeel (%) Verzuim CAO personeel (%) Kostprijs woning (€) Tijdige beschikbaarheid werkbegroting (afwijking in weken voor start inkoop) Interne afwijkingen en verbeteringen (#) Interne afwijkingen en verbeteringen (€) Nazorg ( Nazorg (

∑ ∑

         

       

)

Pd Pd Pd

  

  

)

Pd



Pd Pd Pd Pd Pj/Pd Pj/Pd Pd Pd Pj/Pd

   

Nazorg (doorlooptijd in dgn) Ongevallen per categorie (#) Verzuimduur na ongeval (dgn) Verzuimkosten na ongeval (€) Toolboxmeetings (#/fte) Aboma (veiligheidsscore) 2 Co prestaties (uitstoot in ton) Autogebruik CAO (km/per gewerkt uur) Afvalbeheer (kg/categorie)

Relatieve percentages

Niveau

Indicator (meeteenheid)

9 juli 2012



Pj Pj/Pd Pd Pd Pd Pd Pd Pd Pd Pd

Pj/Pd



     84%

          

Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project





Organisatie breed, niet op afzonderlijk project

    

 

Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project

 

 

  

Tijdsvorm Volgend (V) Sturend (S) V S

Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Organisatie breed, niet op afzonderlijk project Zowel op kwartaal- als jaarbasis

 



16%

Streven is om vooropname af te schaffen

96%

   4%

Vanuit PER Focus Intern (I) Extern (E) I E

52%

48%

Eenheid Financieel (F) Niet-fin. (NF) F NF

[ 69 | 86 ]

Opmerkingen


Financiële component

Pj





Checklist

Pj





100%

100%

Relatieve percentages

0%



 0%

50%

Verdeling in: Loonkosten CAO/daggeld, onderaannemers zonder leverantie materiaal, onderaannemers met leverantie materiaal, levering materiaal, algemene bouwplaatskosten en indirecte kosten. 26 punten om risico’s (oa planning technisch) vroegtijdig te ondervangen

50%

Niveau

Indicator (meeteenheid) 11 Beoordeling partners

Beoordeling overige onderaannemers/leveranciers

Tijdsvorm Focus Eenheid Volgend (V) Intern (I) Financieel (F) Sturend (S) Extern (E) Niet-fin. (NF) BEOORDELING ONDERAANNEMERS/PARTNERS Pj/Pd V S I E F NF    Pj

Pj Relatieve percentages

11

 100%

 0%

0%

100%

 50%

Opmerkingen Partners worden op punten prijsvorming, kwaliteit product/engineering, nagekomen afspraken, begeleiding op bouw, administratie, VGM en nazorg beoordeeld. Differentieert van normale onderaannemers Overige onderaannemers worden traditioneel (tijd, geld, kwaliteit) beoordeeld.

50%

Pilot project om partners anders te beoordelen (voornamelijk niet financiële indicatoren i.p.v. gebruikelijke financiële)

9 juli 2012

[ 70 | 86 ]


Cho Ballard (2011) hebben middels een empirische studie aangetoond dat er een significante correlatie bestaat tussen de mate van implementatie van het LPS en projectsucces uitgedrukt in tijd en geld. Voor hun onderzoek hebben zij een 5-punts beoordelingsmodel opgesteld om de mate van implementatie van het LPS te kunnen vatten in een indicator. De vijf vragen zijn gebaseerd op vijf elementen van het LPS. Allereerst is dit het pull-productie element. Ten tweede het analyse van beperking elementen (7 voorwaarden voor startklaar in DVBH situatie). Het derde element betreft het leren van fouten en de oorzaak hiervan herkennen. Het vijfde en laatste element is gedecentraliseerde controle (kort op werkzaamheden). Gebaseerd op deze vijf elementen zijn de vragen in tabel x opgesteld. De scores behorende bij de gesloten antwoorden zijn weergegeven in de laatste kolom. In totaal kan er een score behaald worden tussen de 0 (implementatie LPS volgt totaal niet de basiselementen) tot 5 (implementatie LPS is volledig in lijn met basiselementen). Tabel 15: 5-punts beoordelingsmodel voor implementatie LPS van Cho en Ballard (2011)

# 1

2

3

4 5

Vraag? Wat is het percentage van gespecialiseerde onderaannemers die hebben deelgenomen aan de gemeenschappelijke planningssessies? In welke mate is het principe gevolgd dat werk dat gereed was om te starten op een wekelijks werkplan gepresenteerd kon worden? (werk kan alleen starten als aan alle voorwaarden is voldaan) In welke mate is het principe gevolgd dat werkzaamheden aangevangen moeten worden op respons van een opvolgde schakel in het proces? (pull planning) Werden PAN-scores adequaat geregistreerd?

Antwoord type en score Percentage Niet=1/6; 025%=2/6; 25-50%=3/6; 5075%=4/6; 75-100%=5/6; alle = 1 Frequentie  nooit=1/5; zelden=2/5; soms=3/5; vaak=4/5; altijd=1

Hoe vaak werden redenen voor het niet voltooien van geplande afspraken geanalyseerd, en hoe vaak volgde hierop actie in de vorm van een verbetervoorstel?

nooit=1/5; soms=3/5;

9 juli 2012

Frequentie  zelden=2/5; vaak=4/5; altijd=1 Ja/Nee  Ja = 1; Nee = 0 Frequentie  zelden=2/5; vaak=4/5; altijd=1

nooit=1/5; soms=3/5;

[ 71 | 86 ]


Het opstarten van verbetertrajecten is een van de voornaamste toepassingen van een prestatiemonitoringssysteem. Dit geldt in het bijzonder voor prestatiedashboards (D. J. Nightingale & Mize, 2002). Output van het dashboard moet dienen als input voor verbetertrajecten. Verbetertrajecten worden in de praktijk veelal ingevuld doormiddel van het doorlopen wat het PDCA-wiel. Het PDCAwiel wordt ook wel de Deming cirkel genoemd (naar de opsteller hiervan). Dit model impliceert dat er voor elk proces sprake moet zijn van procesbeheersing om zo een optimaal resultaat te bewerkstelligen. PDCA is een acroniem voor Plan, Do, Check, Act (Koskela, 2000); 

Plan: Selectie van te analyseren werkproces, bijbehorende doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) definiëren. Resultaten van het proces inzichtelijk maken.



Do: Uitvoering van datgene wat in de Plan-fase bedacht is.



Check: Nagaan of datgene wat in de Plan-fase bedacht is ook in de Do-fase plaatsvindt en wat de resultaten hiervan zijn. Toetsing of de voorgenomen activiteiten plaatsvinden en als dit niet het geval is oorzaak onderzoeken (bijvoorbeeld te ambitieus doel).



Act: Stel bij naar aanleiding van constateringen in Check-fase, bij positieve uitkomst instellen als standaard en weer beginnen in Plan-fase (Nb. nieuwe cyclus).

Het PDCA-wiel streeft net als Lean Bouwen naar continue verbetering. Om dit streven te benadrukken wordt het wiel vaak tegen een helling gezet, wat impliceert dat er gestreefd wordt naar continue verbetering. Door de Deming-cirkel steeds maar weer te doorlopen wordt de mogelijkheid gecreëerd de kwaliteit steeds verder te verbeterd. Het PDCA-wiel kan binnen prestatiemonitoring gezien worden als het stappenplan voor continue verbetering.

Plan

Act

Do

Check

Figuur 12: Het PDCA-wiel, overgenomen uit Koskela (2000)

Verbetertrajecten gebaseerd op de output van het projectdashboard beginnen bij de visualisatie van de PAN-scores en de indexering van niet nagekomen afspraken. Tevens kan het Paret-diagram met oorzaken van faalkosten hiervoor worden gebruikt. PAN-scores worden vaak gebruikt als input voor verbetertrajecten. Hiervoor is het wel noodzakelijk de oorzaken van niet nagekomen afspraken eerst te categoriseren. Als alle oorzaken van niet nagekomen activiteiten zijn geclassificeerd is het noodzakelijk deze te prioriteren zodat de meest urgente oorzaken inzichtelijk worden. Deze prioritering wordt vaak opgesteld aan de hand van een Pareto-analyse. Door het uitvoeren van een dergelijke analyse worden

9 juli 2012

[ 72 | 86 ]


de vitale problemen inzichtelijk die als eerst moeten worden opgelost. Hiermee wordt voorkomen dat veel energie wordt gestoken in kleine verbeterinitiatieven die geen significante ‘return-on-investment’ leveren (McCabe, 2001). De Paretoregel stelt dat 80% van een probleem wordt veroorzaakt door 20% van de mogelijke oorzaken. Iets generalistischer gezegd, een gering aantal oorzaken is

Percentage

verantwoordelijk voor het merendeel van de resultaten (of problemen).

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Percentage van totaal Cumulatief percentage

Oorzaken Figuur 13: Voorbeeld van een Pareto-diagram

In Figuur 13 is een voorbeeld te zien van een pareto-diagram. Uit dit diagram is op te maken dat oorzaak 1 en 2 (20% van totaal oorzaken) zorgen voor 65% van de problemen. De hoogste prioriteit moet dus gegeven worden aan oorzaak 1 en 2. Oorzaken 3 tot en met 10 zijn van een lagere prioriteitsorder en worden logischerwijs pas aangepakt als oorzaak 1 en 2 zijn opgelost. Het visgraatdiagram is een probleemoplossend hulpmiddel dat vaak wordt gebruikt bij probleemanalyses bij Lean Bouwen. Het is een efficiënt hulpmiddel door zijn simpliciteit en praktische bruikbaarheid (Clary & Wandersee, 2010). Het visgraatdiagram voorziet in een raamwerk om oorzaken te identificeren en de onderlinge samenhang tussen deze oorzaken inzichtelijk te maken. Bovendien geeft het diagram een gefocuste analyse van de meest belangrijk factoren die bijdragen aan het probleem en een helder overzicht welke het mogelijk maakt de oorzaken te prioriteren en om te zoeken naar oplossingen. Het visgraatdiagram wordt vaak toegepast in de Plan-fase van het PDCAwiel. mens

methode

machine

materialen

Primaire oorzaak Secundaire oorzaak effect

management

metingen

milieu

Figuur 14: Het visgraat-diagram

Het visgraatdiagram zoals weergeven in de figuur hierboven maakt causale relaties inzichtelijk door een kwaliteitskenmerk of effect aan het hoofd van het diagram te plaatsen en vervolgens mogelijke

9 juli 2012

[ 73 | 86 ]


oorzaken langs de zijtakken op te stellen. Deze oorzaken worden doorgaans verdeeld over de 7 m’en van kwaliteitsissues in de productie-industrie. In Tabel 16 is een overzicht gegeven van de 7 issues. Tabel 16: Overzicht 'issues' afgedekt in het visgraat-diagram

Mens Methode Machine Materialen Management Metingen Milieu

Heeft het uitvoerend personeel voldoende kennis om het werk uit te voeren? Is de toegepaste methode om het werk uit te voeren correct? Zijn de gebruikte machines om het werk uit te voeren correct? Is het gebruikte materiaal voor het productieproces correct? Voorziet het management in voldoende ondersteuning en informatie? Zijn de metingen om de kwaliteit te waarborgen correct? Zijn er externe factoren die problemen veroorzaken?

Capper (1998) heeft een systematische methode opgesteld om het visgraatdiagram optimaal te kunnen gebruiken. Deze methode bestaat uit zes stappen; 1.

2. 3. 4. 5. 6.

Definieer de kwaliteitskenmerk of beoogde effect dat geanalyseerd dient te worden en schrijf dit aan het hoofd van het diagram. Dit kan in de vorm van een gewenste toekomstige situatie of een probleem. Bepaal welke zijtakken doorlopen worden. Gebruikelijk is het om de 7 m’en te gebruiken, maar indien gewenst kunnen additionele takken toegevoegd worden of takken verwijderd worden. Stel voor elke afzonderlijke zijtak de mogelijke oorzaken of factoren op. Groepeer gerelateerde oorzaken of factoren om zo sub-pijlen te creëren. Zorg ervoor dat alle ideeën voor een specifieke pijl zijn geïndiceerd alvorens over te stappen naar de volgende pijl (volgende m). Order het visgraatdiagram als alle pijlen zijn doorlopen om het zo weer overzichtelijk te maken. Kijk voor ontbrekende factoren en oorzaken. Als het diagram voltooid is kunnen specifieke gebieden voor verdere studie aangewezen worden, kan data voor individuele factoren verzameld worden of kunnen specifieke acties aan personen toegewezen worden.

Verbetertrajecten gebaseerd op de output van het productiedashboard vindt plaats door analyse van de radargrafieken en de statistische procescontrole. Statistische procescontrole en radargrafieken worden gebruikt om de indicatoren te visualiseren. Gebruik van dergelijke (statistische) tools maakt het mogelijk inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid van het proces en om ‘best practices’ eenvoudig te herkennen. ‘Best practices’ kunnen snel grafisch worden weergegeven met behulp van radargrafieken (McCabe, 2001). In een radargrafiek worden de waarden in elke categorie uitgezet langs een afzonderlijk as die vertrekt vanuit het midden van het diagram en eindigt bij de buitenste ring. De output-indicatoren die voorgesteld worden zijn: gemiddelde PAN-score, totale afwijking van planning, totale afwijking van budget, aantal opleverpunten bij proces verbaal van oplevering, klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, LPS score (model van Cho en Ballard) en het aantal (bijna) ongevallen. Een visuele weergave van statistische procescontrole en radargrafieken voor interne benchmarking wordt gepresenteerd in bijlage G.

9 juli 2012

[ 74 | 86 ]


Verantwoordelijke DV Verantwoordelijke DV xi/x

PARTNER (C)

PARTNER (D)

PARTNER (E)

LOGO

Project XYZ

LOGO

LOGO

LOGO

Last planner B Last Planner B xi/x

PEP-meeting X

PARTNER (B)

LOGO Naam: Telefoon: Aanwezig:

Last planner A Last Planner A xi/x

Naam: Telefoon: Aanwezig:

PAN-score per actieve partij


[DATUM]

Last planner C Last Planner C xi/x


Prioritering niet nagekomen afspraken

Faalkosten € (x1000)

frequentie

PAN-score (in %)

= gemiddelde 0

2

4

6 Tijd (wkn)

8

10

12

7

2

6

8

6

3

11

4

1

9

35 30 25 20 15 10 5 0

0

2

4

6

D   

W   

D   

M   

Trendlijn

2

4

6

D   

W   

D   

W   

D   

Trendlijn

2 0

2

4

6

1

11

3

8

18

M   

Trendlijn

2

4

6

Opmerkingen - Partij c: woning niet met smerige schoenen betreden

8

D   

W   

D   

V      

6

7

4

8

5

9

12

Afwijking van planning (in dagen) Doel = 0 ↑

KWALITEIT

V       0

16

20

11

week

tot.

+1

-8

Totaal aantal dagen sinds laatste (bijna) ongeval

Trendlijn

83

VERBETERTRAJECTEN / OVERIGE OPMERKINGEN

0

2

4

6

8

- Afstemming logistiek - Kraan opdelen in uren ipv dagdelen - Donderdag 12 mei verbetertraject “Logistiek op werkplaats”

Opmerkingen - Partij c: woning niet met smerige schoenen betreden

Plan Act

Do Check

9 juli 2012

10

oorzaak

Opmerkingen - DV: ploeg heeft ervaren timmerman nodig

RESPECT

D   

14

Prioritering faalkosten

V      

8

Opmerkingen - Partij a: Let op helm!! - DV: Let op bagger op treden

M   

10 12 Tijd (wkn)

PLANNING

V       0

‘Last planner E’ Last Planner E xi/x

frequentie

M   

8

12

oorzaak VEILIGHEID


Cumulatieve faalkosten van project

100

0

Last planner D Last Planner D xi/x



PROJECTDASHBOARD

PARTNER (A)

[ 75 | 86 ]

Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering. Categorisatie oorzaken niet nakomen afspraken in Pareto grafiek (volgens voorwaarden startklaar) 1: contract/instructie 2: ontwerptekeningen 3: werktekeningen 4: aanvullende informatie 5: V&G introductie 6: weer 7: voorafgaande bewerking 8: benodigd materieel 9: benodigd personeel 10: veiligheid werkomgeving 11: benodigd materiaal 12: overig

OPSTARTEN VERBETERTRAJECT VANUIT PROJECTDASHBOARD Uit analyse PAN-gegevens wordt verbetertraject opgestart (gebeurt op dit moment ook al, echter niet gestructureerd). Dit wordt gedaan door middel van de Pareto-grafiek. Oorzaak die de meeste niet nagekomen afspraken veroorzaakt dient als input voor verbetertraject. Streven van DV is om gevonden oplossingen project overstijgend toe te passen aangezien er op dit moment veel sub optimalisatie is en veel kennis verloren gaat. Om dit te doen wil men meer gaan standaardiseren. Standaardisatie moet eigenlijk van onderaf komen (kort op uitvoering). Dus gevonden oplossingen uit de PDCA cyclus moeten geborgen worden en project overstijgend worden toegepast.

frequentie

Prioritering niet nagekomen afspraken

7 NB. Oorzaken van faalkosten is een vergelijkbare maar niet identieke lijst

Opstellen visgraatdiagram om tot oplossing te komen

2

6

8

6

3

11

4

1

9

Tevens worden de belangrijkste oorzaken van faalkosten in een aparte grafiek gepresenteerd. Aangezien niet nagekomen afspraken niet altijd leiden tot faalkosten. Reductie van faalkosten is echter wel een speerpunt van DVBH en inzicht in de belangrijkste oorzaken is daarmee wenselijk

12

oorzaak

Implementeren/controleren Plan

mens

methode

machine

materialen

Opnemen in standaard effect

management

metingen

milieu

1. Definieer de kwaliteitskenmerk of beoogde effect dat geanalyseerd dient te worden en schrijf dit aan het hoofd van het diagram. Dit kan in de vorm van een gewenste toekomstige situatie of een probleem. 2. Bepaal welke zijtakken doorlopen worden. Gebruikelijk is het om de 7 m’en te gebruiken, maar indien gewenst kunnen additionele takken toegevoegd worden of takken verwijderd worden. 3. Stel voor elke afzonderlijke zijtak de mogelijke oorzaken of factoren op. Groepeer gerelateerde oorzaken of factoren om zo sub-pijlen te creëren. 4. Zorg ervoor dat alle ideeën voor een specifieke pijl zijn geïndiceerd alvorens over te stappen naar de volgende pijl (volgende m). 5. Order het visgraatdiagram als alle pijlen zijn doorlopen om het zo weer overzichtelijk te maken. Kijk voor ontbrekende factoren en oorzaken. 6. Als het diagram voltooid is kunnen specifieke gebieden voor verdere studie aangewezen worden, kan data voor individuele factoren verzameld worden of kunnen specifieke acties aan personen toegewezen worden.

9 juli 2012

Act

Do Check

Plan: Selectie van te analyseren werkproces, bijbehorende doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) definiëren. Resultaten van het proces inzichtelijk maken. Do: Uitvoering van datgene wat in de Plan-fase bedacht is. Check: Nagaan of datgene wat in de Plan-fase bedacht is ook in de Dofase plaatsvindt en wat de resultaten hiervan zijn. Toetsing of de voorgenomen activiteiten plaatsvinden en als dit niet het geval is oorzaak onderzoeken (bijvoorbeeld te ambitieus doel). Act: Stel bij naar aanleiding van constateringen in Check-fase, bij positieve uitkomst instellen als standaard en weer beginnen in Plan-fase (Nb. nieuwe cyclus).

[ 76 | 86 ]

JA Voldoet oplossing aan eisen/ wensen NEE


PRODUCTIEDASHBOARD PROJECT A Afwijking van planning Doel ≤ 1

PROJECT B

maand

totaal

0,9

1,1

Afwijking van planning Doel ≤ 1

↑

Afwijking van budget Doel ≥ 1

week

totaal

0,83

0,79

totaal

1,2

1,1


↓


↑

PROJECT C

maand

week

totaal

1,05

0,9

totaal

0,9

1,1


↑


↑

PROJECT D

maand

week

totaal

0,83

0,79

totaal

0,9

1,1

week

totaal

0,83

0,79

↑


↑

maand

↑

Loonko. CAO/daggeld

werkelijk/begroot

Loonko. CAO/daggeld

werkelijk/begroot

Loonko. CAO/daggeld

werkelijk/begroot

Loonko. CAO/daggeld

werkelijk/begroot

Alg. bouwplaatskosten

werkelijk/begroot


werkelijk/begroot


werkelijk/begroot


werkelijk/begroot


0

2

4

6 Tijd (wkn)

Gemiddelde PAN-score Doel = 80%

10

12

14

16

week

totaal

83%

90%

↓

Tevredenheid partners/ CAO’ers Doel ≤ 7.5

8

0

2

totaal

6.9

7.7

6 Tijd (wkn)


8

10

12

14

16

week

totaal

60%

70%

↑


↓

4

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0

2

totaal

6.9

7.7

6 Tijd (wkn)

8

10

12

14

16

week

totaal

80%

85%

↓


↓

4


maand

Cumulatieve faalkosten van project Faalkosten € (x1000)

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Doel = 80% maand

Cumulatieve faalkosten van project Faalkosten € (x1000)

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0




45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0

2

totaal

6.9

6.9

8

10

12

14

16

week

totaal

83%

90%

maand

totaal

6.9

7.7

↓


↓

6 Tijd (wkn)


maand

4

↓

Verzuim personeel

maand

totaal

Verzuim personeel

maand

totaal

Verzuim personeel

maand

totaal

Verzuim personeel

maand

totaal

UTA

2.7%

1.7%

UTA

10.7%

0.3%

UTA

2.7%

1.7%

UTA

0.5%

0.7%

3.7%

2.2%

Doel ≤ 1% CAO Doel ≤ 4%

Doel ≤ 1%

↓ 3.7%

4.2%

↑

Maandoverzicht kwaliteit, veiligheid, planning en respect KW VE PL RE

Opmerkingen / Uitkomsten verbetercycli -extra timmerman nodig

9 juli 2012

CAO Doel ≤ 4%

Doel ≤ 1%

↓ 5.7%

3.2%

↓


Opmerkingen / Uitkomsten verbetercycli - Aboma keuring negatief over steigers - GPS is te strak opgesteld

CAO Doel ≤ 4%

Doel ≤ 1%

↓ 6.7%

4.2%

CAO Doel ≤ 4%

↓


Opmerkingen / Uitkomsten verbetercycli - Beschermkap tegen regen bij metselwerk

[ 77 | 86 ]

↑

↓


Opmerkingen / Uitkomsten verbetercycli - Helmplicht wordt structureel niet nagekomen door onderaannemer x


OPSTARTEN VERBETERTRAJECT VANUIT PROUCTIEDASHBOARD STATISTISCHE PROCESCONTROLE (PER BATCH)

Doorlooptijd per batch (3 woningen)

# proces verbaal van oplevering aantal opleverpunten

Aantal werkbare dagen

135 130 125 120 115 110 105 100 0

2

4

6

8

Batchnummer = 95% betrouwbaarheidsinterval

10

12

14

16 14 12 10 8 6 4 2 0

Verschaft inzicht in de betrouwbaarheid van het bouwproces per project. Doel: variantie reduceren!

0

2

4

6

8

10

12

14

Batchnummer = Gemm= 115 dgn

= 95% betrouwbaarheidsinterval

Gemm= 4,4/batch

HERKENNEN ‘BEST PRACTICES’ / INTERNE BENCHMARKING Herkennen ‘best practices’

‘Best practice’ standaardiseren

Beschrijving van indicatoren op het productiedashboard KPI afwijking van planning (in dagen) afwijking van budget

formule

voorbeeld

taken gepland voor uitvoeren/ werkelijk aantal taken uitgevoerd

18/20 = 0,9

gebudgetteerde kosten van uitgevoerd werk / werkelijke kosten van uitgevoerd werk

10000/12000 = 0,83

NB. Loonkosten CAO/Daggeld en Algemene Bouwplaatskosten uit PER toegevoegd aangezien deze de best voorspellende waarde hebben als financiële sturende indicator Gemiddelde PAN-score Tevredenheid partners/CAO’ers

∑ PAN-scores / Aantal partijen actief op project

581/7 = 83%

Middels maandelijkse enquête (evt. in combinatie met veiligheidsman van de week)

Maandoverzicht smiley’s representeert totale score op desbetreffende indicator, volgt uit dagelijkse meetings. Meest opvallende dingen noteren (en zaken die op hoger niveau moeten worden kortgesloten bijv. het stelselmatig verzuimen van het dragen van een helm. Korte samenvatting van output uit verbetercycli.

9 juli 2012

[ 78 | 86 ]

Construction Management & Engineering Faculteit Construerende Technische Wetenschappen Universiteit Twente

Recommend Documents