Consolidatie. samen aan de slag. Verder gaan. COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING

Consolidatie

samen aan de slag

COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING

Verder gaan.

“Consolidatie betekent het samenvoegen van nauw verwante delen”

Voorwoord

De agenda’s in de pensioensector zijn ruim gevuld de komende maanden. Op 1 januari 2015 worden twee grote wijzingen van kracht: het nieuwe FTK en de fiscale versobering van de pensioenopbouw. Tegelijkertijd wordt van bestuurders gevraagd om mee te praten in de Nationale Pensioendialoog, waarvoor staatssecretaris Klijnsma onlangs het startsein heeft gegeven. Met alles wat het kabinet al heeft aangegeven, leidt de uitkomst hiervan vrijwel zeker tot nieuwe, mogelijk forse aanpassingen. De Pensioendialoog maakt duidelijk dat pensioen definitief een breed besproken onderwerp is geworden. Dat is winst. Een voorziening waarvoor werknemers een dag in de week werken om er daarna hopelijk vele jaren van te genieten, verdient die aandacht. Daarbij is het zaak dat besturen en sociale partners de regie houden over de toekomst van het stelsel en de pensioenfondsen. Want geven zij het roer uit handen, dan bepalen anderen de koers. Regie houden betekent ook actief nadenken over veranderen en mogelijk zelfs consolideren. Het aantal pensioenfondsen in Nederland mag gestaag dalen; dat wil niet zeggen dat consolidatie een evolutionaire golf is waarop besturen alleen maar hoeven mee te varen. Integendeel: elk

bestuur komt voor de vraag of consolidatie een geschikt middel is om de strategische doelen van het fonds te realiseren. En zo ja, met wie en in welke vorm. Het is evident dat consolidatie kan leiden tot lagere kosten per deelnemer en een bijdrage kan leveren in het verlagen van bestuurlijke druk. Maar hoe zwaar weegt het verlies van eigenheid, van direct contact met de eigen achterban? En wat is de uitkomst als door de Pensioendialoog ook andere variabelen gaan wijzigen, zoals de verplichtstelling. Dat zijn razend moeilijke vraagstukken, die vragen om een grondige analyse van verschillende scenario’s. Syntrus Achmea kan deze vragen niet voor u beantwoorden. Dat zouden we ook niet willen. U staat immers aan het roer, niet wij. We kunnen u wel handvatten aanreiken, op basis waarvan u de goede afwegingen kunt maken. Dat doen we met deze Gids. Hans Snijders Directievoorzitter Syntrus Achmea

Inhoudsopgave

1

Inleiding

06

2

Leeswijzer

10

3 Visie en strategie 3.1 Missie, visie, doelstellingen en strategie 3.2 Visie op consolidatie 3.3 DNB-spiegel 3.4 Drie denkstappen in consolidatie 3.5 Positionering

14 14 16 19 22 30

4 Handvat 1: Pensioenregeling 4.1 Basisvariant ‘Lean & Mean’ 4.2 Basisvariant ‘Basis Plus’ 4.3 Basisvariant ‘Standaard Maatwerk’ 4.4 Basisvariant ‘Beperkt Assortiment’

32 32 33 34 36

5 Handvat 2: Risico en solidariteit 5.1 Eén financieel geheel 5.2 Risico en solidariteit

38 38 39

6 Handvat 3: Besturing en governance 6.1 Vormen van consolidatie 6.2 Juridische entiteiten 6.3 Bestuursmodellen

42 42 44 51

7 Handvat 4: Pensioenadministratie 7.1 Drijfveren voor consolidatie 7.2 Regeling(en) en administratie 7.3 Transitie 7.4 Betrokken partijen

58 58 59 60 61

8 Handvat 5: Vermogensbeheer 8.1 Drijfveren voor consolidatie 8.2 Beleidskeuzes 8.3 Governance vermogensbeheer 8.4 Betrokken partijen

64 64 64 65 67

9 Handvat 6: Communicatie 9.1 Opzet communicatie belanghebbenden 9.2 Communicatie over samenvoeging

70 70 72

10

74

Competence Center Consolidatie; samen aan de slag!

1. Inleiding

Syntrus Achmea wil pensioenfondsbesturen en sociale partners terzijde staan bij het anticiperen op al deze ontwikkelingen. In deze gids gaan wij dieper in op het consolidatievraagstuk en bieden wij handvatten aan om in dit kader de juiste beslissingen te nemen.

Er wordt veel van pensioenfondsbesturen en sociale partners gevraagd. Na een aantal roerige jaren, waarbij onder andere het bestuursmodel onder de loep is genomen, staan ons ook de komende tijd weer belangrijke ontwikkelingen te wachten. Zo moet het pensioencontract vanaf 2015 voldoen aan nieuwe weten regelgeving; het fiscaal kader is versoberd en ook treedt een nieuwe financieel toetsingskader (FTK) in werking. Daarnaast leeft bij veel pensioenfondsen de vraag of het verstandig is om de krachten met andere partijen te bundelen. En ondertussen moet de pensioencommunicatie worden aangepast aan het verlangen van deelnemers om hun zaken 24/7 online te kunnen regelen.

Bedrijfstakpensioenfondsen verplicht Bedrijfstakpensioenfondsen niet verplicht Ondernemingspensioenfondsen Beroepspensioenfondsen

Totaal Bron: DNB, Register pensioenfondsen (9 juli 2014)

06/80

Consolidatie is een feit Steeds meer pensioenfondsen gaan over tot liquidatie en de afgelopen acht jaar is het aantal fondsen gehalveerd. De grootste daling doet zich voor bij (met name de kleinere) ondernemingspensioenfondsen, maar ook de bedrijfstakpensioenfondsen ontkomen niet aan deze trend.

2000

2006

2014

Wijziging t.o.v. 2006

67

78

60

-23%

25

25

12

-52%

877

643

278

-57%

11

12

13

+ 8%

980

758

363

-52%

Het overgrote deel van de betrokken deelnemers is terechtgekomen bij (andere) bedrijfstakpensioenfondsen. Verzekerde fondsen nemen hun toevlucht veelal bij pensioenverzekeraars waar de verzekering plaatsvond. Opvallend is het verschil tussen verplichtgestelde en niet-verplichtgestelde bedrijfstakpensioenfondsen en ook de stijging van het aantal beroepspen sioenfondsen springt in het oog. De tabel op pagina 6 geeft de ontwikkeling van het aantal pensioenfondsen weer. DNB verwacht dat het aantal pensioenfondsen in de loop van 2014 tot onder de 350 daalt en dat deze daling doorzet tot onder de 300. Zelfs een nog verdere daling wordt waarschijnlijk geacht, maar is voor DNB geen doel op zichzelf. (Bron: DNBulletin 16 april 2014) Wel stimuleert DNB dat pensioenfondsen bewust nadenken over hun toekomst. Zo hebben zij een zestigtal pensioenfondsen aangeschreven en gevraagd werk te maken van kwetsbare organisatiekarakteristieken, zoals een ongunstige kostenstructuur, beperkte premieruimte, een afnemend (actief) deelnemersbestand of een relatief steeds groter wordende groep gepensioneerden. Soms

kunnen deze knelpunten worden opgeheven en in andere gevallen kan het aanleiding zijn voor bestuurders om aansluiting te zoeken bij een ander fonds. Ook de Pensioenfederatie stimuleert haar circa 180 leden met een vermogen lager dan € 1 miljard om met elkaar in gesprek te gaan. Belangrijk is in ieder geval dat bestuurders een heldere visie ontwikkelen op de toekomst van hun fonds en anticiperen op deze consolidatietrend. De Code Pensioenfondsen vraagt dat ook van pensioenfondsbesturen. Voorkomen moet worden dat een pensioenfonds ‘met de rug tegen muur’ tot opheffing over moet gaan en dan onvoldoende instaat is de optimale borging voor de deelnemers te realiseren. Schaalvoordelen De belangrijkste reden voor de afname van het aantal fondsen lijkt toenemende complexiteit te zijn. Die complexiteit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door toenemende juridisering en een behoefte aan keuzevrijheid bij de deelnemers. Het vergt investeringen in mensen en systemen die zonder schaalvoordelen steeds moeilijker te reali seren zijn. Maar wat nog altijd overeind staat dat is de wens om pensioenaangelegenheden binnen de eigen sector, onderneming, of beroepsgroep te

07/80

Consolidatie, samen aan de slag

organiseren. Dat blijkt ook uit het gegeven dat verreweg de meeste pensioenfondsen gekozen hebben voor het paritaire bestuursmodel. Door de schaalvergroting kunnen de uitvoeringskosten per deelnemer sterk dalen en wordt het mogelijk gemakkelijker om geschikte bestuurders te vinden en om te voldoen aan de eisen voor diversiteit.

Heldere visie en strategie Consolidatievraagstukken beginnen altijd met het formuleren van een heldere visie en strategie. Voor het ene fonds kan die strategie gericht zijn op groei, een ander zoekt aansluiting bij een geschikte partij en een derde tast (nieuwe) vormen van samenwerking af.

Wij vinden dat alle pensioenfondsen een visie op hun toekomst moeten ontwikkelen. Wij denken dat vooral de toenemende complexiteit, de afname in het draagvlak en bijhorende inspanningen en kosten ten grondslag liggen aan de teruggang van het aantal pensioenfondsen. Hoeveel pensioenfondsen er uiteindelijk zullen overblijven, is moeilijk te voorzien.

Dit geeft wel aan dat het consolidatievraagstuk veelomvattend is en geen kant-en-klare antwoorden kent. Om tot de juiste beslissing te komen – die voor ieder pensioenfonds anders kan zijn – is inzicht nodig in de vele aspecten van deze ontwikkeling.

Consolidatie betekent niet dat ‘groter’ per definitie ‘beter’ is Schaalvergroting is zeker niet het standaard antwoord op alle uitdagingen en hoeft ook niet per definitie te leiden tot meer efficiency en kwaliteitsverbetering. Onderzoek wijst uit dat hier grenzen aan zitten. Een pensioenfonds moet bestuurbaar blijven en de deelnemers moeten het gevoel hebben dat hun belangen bij het bestuur in goede handen zijn, ook bij een eventuele keuze voor een andere vorm van uitvoering.

08/80

09/80

2. Leeswijzer

Geen enkel pensioenfonds is hetzelfde en daarom zal ook ieder pensioenfonds een eigen zienswijze op het consolidatievraagstuk hebben. Hiertoe rekenen we ook die fondsen die na een zorgvuldige afweging tot de conclusie komen dat ze sterk genoeg zijn om zelfstandig verder te gaan. Om die diversiteit recht te doen, reiken we in deze consolidatiegids geen standaardoplossingen aan, maar handvatten om als pensioenfondsbestuur weloverwogen eigen keuzes te maken.

2. Pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds, of een ander vehikel met schaalgrootte overwegen. Voor deze pensioenfondsen staat al vast dat een (vrijwillige) opheffing van het eigen pensioenfonds de beste of enige keuze is. De belangrijkste vraag is: bij welke partij kunnen de verplichtingen het beste worden ondergebracht, rekening houdend met de belangen van deelnemers, pensioengerechtig den en werkgevers.

In deze gids werken we een drietal ‘hoofdwegen’ uit, waarbij het accent ligt op fondsen die toewerken naar een krachtenbundeling.

3. Pensioenfondsen die op zoek zijn naar samenwerking, of het samengaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Dit zijn de pensioenfondsen die een tussenpositie innemen. Deze fondsen willen of kunnen niet zelfstandig verder, maar vinden het opgaan in een groot pensioenfonds geen aantrekkelijke optie. Ook kan het zijn dat er geen voor de hand liggend pensioenfonds is om de verplichtingen bij onder te brengen. Zij zullen vooral de samenwerking zoeken met pensioenfondsen die in vergelijkbare posities zitten. Hierbij komen vaak ook alternatieve vehikels in beeld.

1. Pensioenfondsen die groter willen groeien (‘magneetfondsen’). Dit kunnen (middel)grote pensioenfonds zijn die door hun omvang een aanzuigende werking hebben op kleinere pensioenfondsen. Ook vallen hier pensioenfondsen onder die belang hechten aan een zelfstandige toekomst en geloven in eigen kunnen, maar wel beseffen dat ze zullen moeten groeien om levensvatbaar te blijven.

Het proces dat we in deze gids presenteren, is in alle drie de situaties toepasbaar. Iedere strategie kent echter wel eigen vragen als vertrekpunt.

10/80

1. Pensioenfondsen die groter willen groeien (‘magneetfondsen’). Wat heeft u andere pensioenfondsen te bieden? Wat zijn consequenties van groei voor uw bestaande deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers? Voor pensioenfondsen met een groeiambitie is het van belang om scherp te formuleren wat zij andere partijen te bieden hebben. Krijgen pensioenfondsen die geïnteresseerd zijn in een aansluiting ruimte voor eigen invulling? En zo ja, op welke onderdelen? En in welke mate? Daarnaast is het van belang inzicht te verwerven in de eventuele consequenties van groei voor de huidige deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s). 2. P ensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds of een ander vehikel met schaalgrootte overwegen. Wat zijn uw eisen en wensen met betrekking tot het aanbod van partijen waarbij u zich mogelijk wilt aansluiten?

Als een pensioenfonds wil opgaan in een groter geheel, dan zal de te kiezen ‘overnamekandidaat’ de beste keuze moeten zijn vanuit het perspectief van de huidige deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. Dit betekent dat het pensioenfondsbestuur helder op het netvlies moet hebben waar deze overnamekandidaat aan moet voldoen en welke partijen in aanmerking komen. Vervolgens is het de vraag welk aanbod het beste aansluit op de belangen van de verschillende stakeholders. 3. Pensioenfondsen die op zoek zijn naar samenwerking, of samen willen gaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Hoe wilt u zichzelf profileren indien u besluit om de samenwerking te zoeken, of wilt samengaan met andere partijen? En welke eisen en wensen stelt u daarbij aan die andere partijen? Pensioenfondsen in de ‘tussencategorie’ die tot een succesvol samenwerkingsverband willen komen, moeten vooraf duidelijk hebben op welke gebieden die samenwerking wenselijk is. Als besloten wordt dat het daadwerkelijk samengaan met een andere partij (of partijen) het

11/80


ideaalscenario is, dan moet de vraag worden beantwoord: wat wordt het profiel van deze nieuwe entiteit? Welke vorm en welke doelgroepen sluiten aan bij de eigen eisen en wensen? En voor beide categorieën geldt: is het profiel voldoende aantrekkelijk om ook andere pensioen fondsen te interesseren voor een aansluiting. Met behulp van de zes handvatten en de drie denkstappen in deze gids helpen we u om bovenstaande vragen te beantwoorden. Bij het lezen van deze gids zijn is het steeds van belang vast te stellen welk perspectief voor uw pensioenfonds van toepassing is: heeft uw pensioenfonds een groeiambitie, of zoekt uw pensioenfonds aansluiting bij een groter pensioen fonds dan wel ander vehikel met schaalgrootte. Nog een andere mogelijkheid is dat uw pensioen fonds streeft naar een samenwerking of samengaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid?

12/80

13/80

3. Visie en strategie

Een visie op consolidatie kan niet los worden gezien van de algemene missie, visie en strategie bij pensioenfondsen. Deze zal daar op moeten aansluiten om tot consistente doelstellingen te komen. In dit hoofdstuk laten we ons licht schijnen op de volgende vragen: • Welke visie op consolidatie kiest u en welke strategie acht u daarbij passend? • Hoe wilt u zichzelf positioneren en wat heeft u andere partijen te bieden? • Wat geeft u op? Wat levert het op?

3.1 Missie, visie, doelstellingen en strategie Niet alleen vanuit economisch oogpunt is het raadzaam om een ‘stip op de horizon’ te hebben en een weloverwogen idee over hoe daar te komen, ook de wet verlangt sinds kort dat een pensioenfonds zijn doelstellingen en beleidsuitgangspunten uitwerkt. Daarnaast vereist de Code Pensioenfondsen van ieder pensioenfonds een welomschreven missie, visie en strategie.

14/80

Missie – Waarom bestaan we? • Wat is de identiteit van ons pensioenfonds? Wat onderscheidt dit fonds van andere fondsen? • Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? • Voor wie bestaat ons pensioenfonds? Wie zijn onze stakeholders? • In welke fundamentele behoefte voorzien wij? Visie – Wat willen we zijn? • Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze lange termijn ambities? Wat willen we bereiken? • Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen? • Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)? De missie en de visie zijn relatief stabiel. Deze worden bepaald door het pensioenfondsbestuur, in goed overleg met de sociale partners, de werkgever, en eventueel de beroepspensioen vereniging. De keuze voor het pensioencontract is hierbij een belangrijke factor.

15/80


Doelstellingen Doelstellingen zijn meetbare resultaten die het pensioenfonds nastreeft om de missie en visie te realiseren. Strategie Het strategisch plan beschrijft (stapsgewijs) hoe het pensioenfonds de doelstellingen gaat bereiken die noodzakelijk zijn om de missie en visie van het fonds te realiseren. Om een effectieve consolidatiestrategie te kunnen formuleren zijn een doorleefde missie, visie, doelstellingen en strategie onontbeerlijk. Zij geven richting aan de keuzes die in dit proces moeten worden gemaakt.

3.2 Visie op consolidatie Consolidatie betekent ‘opgaan in een groter geheel’. Voor een pensioenfonds kan dat kostenvoordelen opleveren, maar ook een hoger pensioen, en/of een betere risicobeheersing. De keerzijde is dat een deel van de zelfstandigheid moet worden opgegeven. Dit kan betrekking hebben op de eigen pensioen regeling, de identiteit van een fonds, of de zeggenschap van cao-partijen.

16/80

Centraal in onze visie staat bovenstaand ‘trapmodel’. In dit denkmodel hebben we de inspanning afgezet tegen het resultaat: • Voor pensioenfondsen die zich willen aansluiten bij een groter pensioenfonds of een ander vehikel: Wat levert het opgaan in een groter geheel je als pensioenfonds, dan wel sector, onderneming of beroepsgroep op? En wat geef je daar voor op? • Voor pensioenfondsen met groeiambitie: Wat heeft uw pensioenfonds te bieden aan partijen die zich bij u willen aansluiten en wat geeft een dergelijke partij op? Aanvankelijk (stap 1 t/m 4) zien we dat een pensioenfonds stappen kan zetten zonder verlies van de eigen juridische identiteit, door samenwerking aan te gaan met andere fondsen. Denk aan: 1. Gezamenlijke inkoop van externe partijen (zoals administratie, vermogensbeheer, custodian, consultancy, etc.) 2. Gezamenlijk bestuursbureau; 3. Asset pooling; 4. Gemeenschappelijk bestuursmodel met gemeen schappelijke professionele bestuurders (executives). Stap A is de fundamentele en onomkeerbare beslissing om het eigen fonds op te heffen.

Resultaat / Oplevering

(wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel)

Samengaan met andere fondsen

?

C B

Behoud van eigen fonds

A

?

4 3

2 1

Volledig zelfstandig:

eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen, maximale zeggenschap, ...

Inspanning / Opoffering

(wat geef je als pensioenfonds op bij het opgaan in een groter geheel)

17/80


De stijgende lijn suggereert dat wie integreert, ook profiteert. Maar hier zit een grens aan en het is zelfs mogelijk dat een extra inspanning een negatief resultaat oplevert. Waar dat omslagpunt precies zit, is moeilijk van te voren te zeggen. Wel laat de grafiek zien dat het maximale financiële resultaat valt te verwachten bij het opgaan in een groter geheel. Maar het offer dat hiervoor moet worden gebracht (verlies van zelfstandigheid/ eigenheid) kan als dermate groot worden ervaren dat andere strategieën een aantrekkelijk alternatief zijn. Bijvoorbeeld het samengaan met pensioenfondsen op niet-onderscheidende elementen, met behoud van eigenheid op onderscheidende elementen, zoals: • Pensioenregeling; • Risico en solidariteit • Besturing en governance; • Pensioenadministratie; • Vermogensbeheer • Communicatie. Deze elementen zijn de handvatten die de mate van consolidatie bepalen en die wij verder uitwerken in de hoofdstukken 4 tot en met 9.

18/80

Missie en visie nieuw pensioenfonds Mochten partijen besluiten om samen een nieuw pensioenfonds te vormen, dan zullen zij gezamenlijk een nieuwe basis en een nieuwe richting moeten formuleren. Afhankelijk van de gekozen consolidatievorm dient het (nieuwe) pensioenfonds de missie, visie, doelstellingen en strategie vast te stellen. Hierbij moeten kernvragen beantwoord worden, zoals: • Wat is de missie van het pensioenfonds? • Wat is de visie van het pensioenfonds op de toekomst? • Welke doelstellingen leidt het pensioenfonds af uit de missie en visie? • Welke strategie volgt het pensioenfonds om deze doelstellingen te bereiken? • Is er voldoende draagvlak bij stakeholders voor deze missie en visie? Marktvisie De ‘pensioenmarkt’ is in beweging. De pensioen regeling en -uitvoering van vandaag zijn naar verwachting niet die van morgen. Zo zullen er andere pensioencontracten worden uitgevoerd en krijgt de verplichtstelling wellicht een andere invulling. Er zal een andere verhouding tussen DB en DC zijn en tussen collectiviteit en maatwerk. Het bestuur van het nieuw te vormen pensioenfonds

zal een visie op deze vraagstukken moeten ontwikkelen. Doelstelling pensioenfonds Als invulling van de visie voor het nieuwe pensioen fonds moeten enkele streefcijfers met elkaar worden vastgesteld: • Wat is het minimum aantal deelnemers? • Welke verdeling tussen deelnemers, gewezen deelnemers en pensioengerechtigden is daarbij wenselijk? • Hoeveel (eigen) vermogen is nodig om de missie en visie adequaat te realiseren? • Indien het pensioenfonds betreffende streef cijfers nog niet heeft gehaald: binnen welke termijn kunnen deze wel worden gerealiseerd? Realisering doelstelling Om invulling te geven aan de missie en visie van het pensioenfonds dient in de eerste plaats te worden bepaald op welke wijze de consolidatie het best vorm kan worden gegeven. Via het inbrengen van OPF-en, door samenwerking of fusie met andere BPF-en, door verdere focus op handhaving, of door te starten met een loyaliteitsprogramma? In een verkennend onderzoek kan gekeken worden naar economisch aanpalende sectoren, CAOtrends, typering van arbeidsrelaties, verwante

pensioenregelingen en/of gedeelde doelstelling en motivatie.

3.3 DNB-spiegel De Nederlandsche Bank (DNB) maakt zich zorgen over de houdbaarheid van het bedrijfsmodel van pensioenfondsen. Demografische ontwikkelingen kunnen de soliditeit van de financiële opzet onder druk zetten. Indien gewenst begeleidt DNB pensioenfondsen dan ook actief bij een eventuele exit-strategie. DNB wil dat besturen zicht krijgen op de onderliggende risico’s. Daarom hield DNB in november 2013 circa 60 kleine en middelgrote pensioenfondsen een spiegel voor in de vorm van een brief waarin gewezen werd op de kwetsbaarheid van het bedrijfsmodel van betreffend pensioenfonds. Het bestuur werd opgeroepen de houdbaarheid van het pensioenfonds te onderzoeken.

19/80


Criteria voor houdbaarheid Onderstaande criteria bepalen in belangrijke mate de financiële soliditeit van een fonds. Wanneer op minimaal één criterium een indicator van toepassing is, is het pensioenfonds volgens DNB mogelijk kwetsbaar. Criteria die betrekking hebben op niet-financiële risico’s, zijn (nog) niet meegenomen. DNB verwacht van de als kwetsbaar aangemerkte pensioenfondsen dat ze een analyse maken van de houdbaarheid van hun bedrijfsmodel. Daarbij moeten ook niet-financiële risico’s in ogenschouw worden genomen. De conclusies van deze analyse moeten worden vertaald naar een beleidsplan voor de jaren na 2014; en mochten er in het bedrijfs model risico’s liggen besloten, dan verwacht DNB dat het bestuur alternatieven voor de toekomst van het pensioenfonds onderzoekt. Bij dit onderzoek komen onder meer aan de orde: • De beëindigingvoorwaarden in de huidige uitvoeringsovereenkomst, zoals afspraken over een herstelpremie, een eventuele voortzetting van de dienstverlening, het uitlooprisico en de toekomstige uitvoeringskosten; • Een cijfermatige en kwantitatieve analyse van de alternatieve uitvoeringsvormen, zoals de overdracht van de verplichtingen naar een ander pensioenfonds;

20/80

• Specifieke aandachtspunten bij continuering, zoals de kansen op tekorten en de inzet van noodmaatregelen, de gevolgen voor de uitvoeringskosten en voor het beleggingsbeleid; • De voorkeuren van de deelnemers; • De beëindigingvoorwaarden in de contracten met dienstverleners; • De afwikkelmogelijkheden van de beleggingsportefeuille. Bestuur aan zet Het bestuur zal uiteindelijk de keuze moeten maken tussen continuering van het bestaande fonds en het op zoek gaan naar alternatieven. Bij een gesloten pensioenfonds is de horizon eindig: op een gegeven moment moet tot overdracht worden besloten. Voor pensioenfondsen met een kleine of verouderde populatie is het relatief moeilijk om geschikte kandidaten te vinden voor het bestuur en het verantwoordingsorgaan. Krimpende pensioenfondsen kampen met stijgende kosten per deelnemer en dalende premiebaten. Bij de beoordeling van de levensvatbaarheid van een pensioenfonds is het onder meer van belang of: • de pensioenregeling de laatste tijd naar tevreden heid van de deelnemers en de werkgevers is uitgevoerd, tegen aanvaardbare kosten;

• het pensioenfonds over voldoende herstelkracht beschikt om financiële tegenvallers op te vangen; • de ambities kunnen worden waargemaakt, tegen een aanvaardbaar risico; • het pensioenfonds in staat is om voldoende geschikte leden voor het bestuur en de andere organen aan te trekken. Een continuïteitsanalyse (vanaf 2015 haalbaarheidstoets) geeft een goede indicatie van de financiële positie van het pensioenfonds op langere termijn. De demografie van het pensioenfonds wordt in samenhang bezien met de uit te voeren pensioenregelingen, de sturingsinstrumenten en de financiële positie van het fonds. In de risicoanalyse worden de indexatiekans en de kans op onderdekking

zichtbaar, evenals een eventuele mismatch met de verplichtingen en ambities. In een haalbaarheidstoets blijven actuariële risico’s mogelijk onderbelicht en komen ook de beheersomgeving en de niet-financiële risico’s wellicht niet in beeld. Deze criteria zijn volgens DNB echter wel van belang om een betrouwbaar toekomstperspectief te schetsen. Sancties DNB houdt de middelgrote en kleine, dan wel gesloten en krimpende pensioenfondsen scherp in de gaten, en stuurt zo nodig richting een afwikkelscenario. Als het fonds daarin niet mee wil, kan DNB het de verplichting opleggen om over te gaan

Criterium

Indicator

Kosten per deelnemer

De jaarlijkse uitvoeringskosten bedragen meer dan tweemaal het gemiddelde van alle T2-fondsen1

Vergrijzing

Meer dan 60% van de technische voorzieningen wordt aan de pensioengerechtigden toegekend

Premiestuur

De jaarlijkse premie is minder dan 1% van de technische voorzieningen

Krimp van bestand

Een afname van het bestand actieve deelnemers over de laatste vijf jaar met meer dan 20%

Kostenvoorziening2

Uit de voorziening voor toekomstige kosten kunnen de uitvoeringskosten van minder dan 10 jaar worden voldaan

1 T2-fondsen zijn pensioenfondsen met een belegd vermogen van minder dan € 1 miljard. 2 Kostenvoorziening is geen zelfstandig criterium. Het komt alleen in beeld als een van de andere vier criteria aan de orde is.

21/80


tot verzekering bij een pensioenverzekeraar, overdracht van de verplichtingen aan een pensioen verzekeraar of onderbrenging bij een ander pensioenfonds. DNB kan dit noodzakelijk achten in verband met: a. de actuariële en bedrijfstechnische opzet van het pensioenfonds; of b. de deskundigheid en betrouwbaarheid van het bestuur. Bij het eerste criterium gaat het om een zodanig slechte financiële positie dat de belangen van de deelnemers niet langer gewaarborgd zijn.

22/80

3.4 Drie denkstappen in consolidatie In deze paragraaf lopen we een drietal denkstappen door met betrekking tot de verschillende consolidatiemogelijkheden. Bij iedere volgende stap neemt de mate van samenwerking geleidelijk aan toe: A. De eerste stap is het samenvoegen van twee of meer pensioenfondsen tot één pensioenfonds, met behoud van regelingspecifieke elementen per sector, onderneming of beroepsgroep; B. In de tweede stap laten we de regelingspecifieke elementen vervallen; en C. De derde stap is de uitwerking van één basispensioenregeling met mogelijk enkele variaties.

A.

Eerste denkstap in (realisatie van) consolidatie

Samengaan in één pensioenfonds, met behoud van regelingspecifieke elementen Resultaat / Oplevering



?

C B

Behoud van eigen fonds

A

?

4 3

2 1





23/80


Het realiseren van een nieuw pensioenfonds gaat in ieder geval gepaard met: • Eén bestuur; • Eén vermogen/beleggingsbeleid; • Eén verslaglegging; • Uniform indexatiebeleid (de verschillende pensioenregelingen vormen financieel één geheel); • Uniform premiebeleid; • Uniform beleggingsbeleid. Regelingspecifieke elementen die behouden blijven: • Eigen pensioenregeling, behalve het indexatiebeleid; • Premiebeleid met uniforme premie per eenheid pensioen, aangevuld met regelingspecifieke elementen op basis van overlevingskansen per pensioenregeling; • Eigen communicatiebeleid; • Medezeggenschap over uitvoering eigen pensioenregeling via medezeggenschapsorgaan per sector, onderneming of beroepsgroep (belanghebbendenorgaan als bedoeld in paragraaf 6.3.3).

24/80

Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging bereid de besturing / zeggenschap over te dragen aan één (centraal) bestuur? 2. Wat is de impact van een uniform indexatie beleid ten opzichte van de huidige situatie? 3. Wat is de impact van een uniform premiebeleid ten opzichte van de huidige situatie? Is die impact voor u en voor de belanghebbenden bij uw pensioenregeling aanvaardbaar? 4. Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van eigen bestuur en een eigen beleggings beleid?

Eén pensioenfonds leidt tot:

Levert besparingen op ten aanzien van:

• Eén bestuur

• • • • • •

• Eén vermogen

• Vermogensbeheerkosten • Adviseurskosten vermogensbeheer • Kosten fiduciair management •…

• Eén verslaglegging

• Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging (jaarwerk en maanden kwartaalrapportages) • Certificeringskosten •…

Kosten bestuursleden Adviseurskosten Toezichtkosten Kosten bestuursondersteuning Overige bestuurskosten …

De kosten voor administratie (behalve voor verslaglegging) en communicatie zullen gelijk blijven. Wel kan sprake zijn van extra uitvoeringskosten in verband met de regelingspecifieke elementen: • Verslaglegging: kosten voor adviseurs, verslaglegging en certificering; • Medezeggenschap: kosten voor bestuursleden, medezeggenschapsorgaan en voor ondersteuning.

25/80


B.

Tweede denkstap in (realisatie van) consolidatie

Samengaan in één pensioenfonds, zonder sectorspecifieke elementen



• Kostenvoordelen • Hoger pensioen • Risicobeheersing

Opgaan in groot fonds:


Geen eigen regeling, Gezamenlijke risicodrager, Gezamenlijk vermogen, Geen zeggenschap

B

Mogelijke 1e denkstap:

A

samengaan in 1 fonds

4 3 2


achterwege laten sectorspecifieke elementen binnen governance en solidariteit

Wat zijn voor u de onderscheidende elementen die u wilt behouden: ✓ Pensioenregeling ✓ Uitvoering administratie ✓ Communicatie - Risico’s / Solidariteit - Vermogen / Beleggingen - Besturing / Zeggenschap

1



26/80



• Eigenheid pensioenregeling • Eigenheid identiteit • Zeggenschap CAO-partijen

Een verdergaande stap is het samengaan in één nieuw pensioenfonds, zonder regelingspecifieke elementen binnen governance en solidariteit. Binnen de governancestructuur van het fonds wordt de mogelijkheid tot inspraak op regeling niveau achterwege gelaten. De besturing van het fonds komt volledig in handen van één (centraal) bestuur, met een medezeggenschapsorgaan voor alle sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen (het verantwoordingsorgaan als bedoeld in paragraaf 6.3.1 en 6.3.2). Er is nu sprake van één risicogeheel (solidariteit in premiebeleid) waarin geen plaats is voor regelings pecifieke elementen. Partijen met een populatie die relatief jong overlijdt, dragen premie af aan partijen met een populatie die relatief oud wordt. Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging betrokken bij uw pensioenregeling bereid de (mede)zeggenschap over de uitvoering van de eigen pensioenregeling volledig op te geven? 2. Wat is de impact van volledige solidariteit op het premieniveau van uw pensioenregeling? Is die impact voor u en voor de belanghebbenden

bij uw pensioenregeling aanvaardbaar? 3. Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van de regelingspecifieke elementen?

Achterwege laten van regelingspecifieke elementen betekent:

Levert extra besparingen op ten aanzien van:

• Geen inspraak meer over de uitvoering van de eigen pensioenregeling

• Kosten bestuursleden • Kosten leden medezeggenschapsorganen • Kosten ondersteuning bestuur en adviesraad en/of belanghebbendenorgaan

•G een regelingspecifieke elementen binnen solidariteit

• Adviseurskosten

• Geen regelingspecifieke elementen binnen verslaglegging

• Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging inzake jaarwerk en maanden kwartaalrapportages

Kosten voor administratie (behalve voor verslaglegging) en communicatie blijven ook nu gelijk. De uitvoeringskosten zullen lager uitvallen dan bij de eerste stap, vanwege de afwezigheid van regelingspecifieke elementen.

27/80


C.

Derde denkstap in (realisatie van) consolidatie

Basispensioenregeling met variaties



• Kostenvoordelen • Hoger pensioen • Risicobeheersing

Opgaan in groot fonds:


Geen eigen regeling, Gezamenlijke risicodrager, Gezamenlijk vermogen, Geen zeggenschap

C B


A

samengaan in 1 fonds

4 3 2


basisregeling met variaties


achterwege laten sectorspecifieke elementen binnen governance en solidariteit

Wat zijn voor u de onderscheidende elementen die u wilt behouden: o o -

Pensioenregeling Uitvoering administratie Communicatie Risico’s / Solidariteit Vermogen / Beleggingen Besturing / Zeggenschap

1



28/80



• Eigenheid pensioenregeling • Eigenheid identiteit • Zeggenschap CAO-partijen

Een nog verdergaande stap is het samengaan in één nieuw pensioenfonds, waarbij sprake is van een basispensioenregeling, met mogelijkheid tot variaties per sector, onderneming of beroepsgroep op de volgende parameters: • Pensioengevend loon; • Maximering pensioengevend loon (lager dan € 100.000); • Franchise; • Opbouwpercentage; In dit geval zal het pensioenfonds een uniform premiebeleid voeren, waarbij een uniforme premie per eenheid pensioen wordt vastgesteld. Genoemde variaties in de regeling maken daarom kostentechnisch geen verschil. Iedere variatie leidt immers alleen maar tot een aantal eenheden pensioen waarvoor een uniforme premie berekend wordt. Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging bereid om pensioen af te spreken in de vorm van een basispensioenregeling met variatiemogelijkheid op een beperkt aantal variabelen? 2. Stellen de relatief beperkte variatiemogelijkheden de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging voldoende in

staat om voor uw belanghebbenden een passende pensioenregeling vorm te geven? 3. Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van de eigen pensioenregeling? Basispensioenregeling met variatiemogelijk-heid op beperkt aantal variabelen zorgt voor:

Levert extra besparingen op ten aanzien van:

• Vereenvoudiging bestuur

• Kosten bestuursleden • Adviseurskosten • Kosten bestuurs ondersteuning

• Vereenvoudiging verslaglegging

• Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging inzake jaarwerk en maanden kwartaalrapportages

• Uniformering en vereenvoudiging van administratie

• Administratiekosten (anders dan verslaglegging en communicatie) • ‘Eenmalige omstelkosten’ bij toekomstige wijzigingen

• Uniformering en vereenvoudiging van communicatie

• Administratiekosten voor wat betreft communicatie • ‘Eenmalige omstelkosten’ bij toekomstige wijzigingen

29/80


3.5 Positionering Zodra de gewenste mate van consolidatie is bepaald, is het de vraag hoe het pensioenfonds zich wil positioneren. Het pensioenfonds met groeiambities gaat acquisitie bedrijven. Heel concreet wordt een acquisitieplan opgesteld, een marktscan gemaakt met potentiële prospects en een heldere omschrijving van waar het fonds voor staat, wat de ambities zijn en welke flexibiliteiten en borging van de belangen het fonds kan bieden aan over te nemen fondsen. Datzelfde geldt grotendeels voor de pensioenfondsen die zich ten doel stellen samen te werken, of samen te gaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Vanwege die gelijkheid zal dit proces in samenspraak tussen de samenwerkende pensioenfondsen en hun sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen moeten gebeuren.

30/80

Voor de pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds, of een ander vehikel met schaalgrootte, zal hetgeen ‘overnamekandidaten’ te bieden hebben mede bepalen wat de beste keuze is vanuit het belang van de deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s).

31/80

4. Handvat 1: Pensioenregeling Met het oog op een mogelijke consolidatie is het de vraag met welke pensioenregelingen een pensioenfonds met groeiambities dan wel een samenwerkingsverband van pensioenfondsen het meest aantrekkelijk is voor pensioenfondsen, sectoren of ondernemingen die geïnteresseerd zijn in eventuele aansluiting. Welke mate van eigen invulling is benodigd om geïnteresseerde partijen aan zich te binden?

Een toename van het aantal keuzemogelijkheden gaat logischerwijs ten koste van de eenvoud van de pensioenregelingen, en daarmee van de administratievoering en de communicatie richting deelnemers en werkgevers. Dit brengt ook hogere kosten met zich mee. Daar staat tegenover dat mogelijk meer partijen geïnteresseerd zijn om aan te sluiten. De daaruit voortvloeiende schaalvergroting heeft weer een kostenverlagend effect.

Voor pensioenfondsen die zich willen profileren middels hun pensioenregeling(en), zijn verschillende basisvarianten denkbaar. Deze verschillen van elkaar door het aantal keuzemogelijkheden dat ze bieden.

Uiteraard is binnen de vier basisvarianten ruimte voor eigen invulling door het pensioenfonds bestuur.

1. Lean & Mean: Standaard pensioenregeling zonder keuzemogelijkheden. 2. Basis Plus: Onderbouw- en bovenbouwregelingen. 3. Standaard Maatwerk: Eén basispensioenregeling met één basispremie en een keuzemogelijkheid op regelingniveau. Eventueel aanvullende modules. 4. Beperkt assortiment: Een beperkt aantal standaardpensioenregelingen met bijbehorende basispremie en keuzemogelijkheid op regeling niveau voor één van de standaardpensioen regelingen. Eventueel aanvullende modules.

32/80

4.1 Basisvariant ‘Lean & Mean’ Opzet van de pensioenregeling Standaard pensioenregeling: geen keuzemogelijkheden • Eén pensioenregeling - Uniforme franchise - Uniform maximum pensioengevend loon - Uniform opbouwpercentage - Hoogte franchise, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage als onderdelen van uw aanbod om sectoren of ondernemingen te interesseren

- Uniform premiebeleid • Geen aanvullende modules / keuzemogelijkheden Denklijn bij deze opzet van de pensioenregeling Dit is de meest eenvoudige basisvariant, waarbij voor alle deelnemers een recht-toe-recht-aan pensioenregeling geldt en geïnteresseerde sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen geen keuzemogelijkheid wordt geboden; ook niet uit aanvullende modules. De voordelen zitten in een relatief eenvoudige administratievoering en communicatie. Overgangsregelingen en/of uitzonderingen liggen bij deze variant niet voor de hand.

4.2 Basisvariant ‘Basis Plus’

Opzet van de pensioenregeling Onderbouw- en bovenbouwregelingen: • Onderbouwregelingen (basis voor alle aangesloten sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen): basispensioenregeling tot maximum pensioengevend loon op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen - Uniforme franchise - Uniform maximum pensioengevend loon (lager dan fiscaal maximum van € 100.000)

- Uniform opbouwpercentage - Hoogte franchise, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage als onderdelen van uw aanbod om sectoren of ondernemingen te interesseren - Uniform premiebeleid • Bovenbouwregelingen: uitbreiding met keuzemogelijkheden uit gestandaardiseerde aanvullende modules: - Excedentpensioenregeling boven maximum pensioengevend loon uit basispensioenregeling tot fiscaal maximum van € 100.000 op basis van ouderdoms-, partner- en wezen pensioen overeenkomstig de basispensioen regeling (keuze alleen op werkgeversniveau) - Alternatief: Excedentregeling op basis van DC (keuze alleen op werkgeversniveau) - WIA-excedentregeling (keuze alleen op werkgeversniveau) - ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deel nemersniveau) Denklijn bij opzet van de pensioenregeling De grondgedachte is wederom om een eenvoudige basisregeling voor alle deelnemers te realiseren, maar nu met een beperkte keuzemogelijkheid voor geïnteresseerde werkgevers (excedentpen sioenregeling en WIA-excedentregeling) en/of

33/80


deelnemers (ANW-hiaatregeling). Deze aanvullende voorzieningen gaan uiteraard gepaard met meerkosten.

alleen de keuze hebben tussen wel of niet deel nemen. Zo staat bijvoorbeeld de hoogte van de dekking voor iedereen vast.

Met deze opzet wordt voor alle deelnemers eenzelfde basispensioenvoorziening gerealiseerd tot een te kiezen niveau van maximum pensioengevend loon. De werkgever heeft daarbij de keuze om zijn deelnemers een aanvullend pensioen te laten opbouwen boven dat maximum pensioen gevend loon.

Uitvoering van aanvullende modules brengt logischerwijs aanvullende kosten met zich.

Het meest eenvoudig is het om de excedent pensioenregeling gelijk te houden aan de basispensioenregeling. Indien gewenst is de excedentpensioenregeling echter ook op basis van beschikbare premie (DC) vorm te geven. Deze DC-variant is administratief uitvoerbaar in combinatie met een basispensioenregeling op basis van salaris-diensttijd (DB). Ten opzichte van de DB-variant is deze constructie wel complexer (en dus duurder). Het aanbod is desgewenst uit te breiden met aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANW-hiaatregeling. Omwille van administratieve eenvoud zijn de aanvullende modules te standaardiseren, waarbij de werkgever c.q. de deelnemer

34/80

4.3 Basisvariant ‘Standaard Maatwerk’ Opzet van de pensioenregeling Eén basispensioenregeling met één basispremie, maar een keuzemogelijkheid op regelingniveau om te variëren met verschillende parameters binnen die basisregeling, eventueel met aanvullende modules: • Eén basispensioenregeling op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen; • Keuzemogelijkheid met betrekking tot de volgende variabelen (keuze in principe alleen op sectorniveau en eventueel op werkgeversniveau bij voldoende omvang, uitgedrukt in premie volume en aantal deelnemers) - Franchise; - Pensioengevend loon; - Maximum pensioengevend loon; - Opbouwpercentage.

Het pensioenfonds voert één premiebeleid, op basis waarvan een prijs per eenheid pensioen wordt vastgesteld. Bovengenoemde variaties in de pensioenregeling maken daarom kostentechnisch geen verschil. Iedere variatie leidt immers tot een aantal eenheden pensioen waarvoor een vaste prijs geldt. • Aanvullende modules: • WIA-excedentregeling (keuze alleen op werk geversniveau); • ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemers niveau).

aan de basisregeling en daarmee invloed uitoefenen op de hoogte van de premie. Omdat de variabelen relatief eenvoudig zijn in te richten (zie ook hoofdstuk 7 ‘Administratie’), zijn de meerkosten van deze variant beperkt. Net als bij de vorige basisvariant is het aanbod eventueel uit te breiden met gestandaardiseerde aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANW-hiaatregeling. Zoals gezegd gaat dit wel gepaard met aanvullende kosten.

Denklijn bij opzet van de pensioenregeling In deze basisvariant worden geïnteresseerde sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen niet alleen in de aanvullende modules, maar ook in de basisregeling beperkte keuzenmogelijkheden geboden. Uit kostenoogpunt is het aantal keuzemogelijk heden beperkt tot vier basale variabelen uit de pensioenregeling: de franchise, het pensioengevend loon (inclusief een eventueel maximum pensioengevend loon lager dan € 100.000) en het opbouwpercentage. Geïnteresseerde partijen kunnen zodoende toch een eigen invulling geven

35/80


4.4 Basisvariant ‘Beperkt Assortiment’ Opzet van de pensioenregeling Een beperkt aantal standaardpensioenregelingen met ieder een eigen basispremie. Voor één van de basisregelingen bestaat een keuzemogelijkheid op regelingniveau en eventueel aanvullende modules. • Eén / twee standaardpensioenregeling(en) op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen; - Variaties onderscheiden op basis van de variabelen franchise, pensioengevend loon, maximum pensioengevend loon, opbouw percentage en/of verhouding ouderdoms-, partner- en wezenpensioen. • Eén / twee standaard pensioenregeling(en) op basis van opbouw van ouderdomspensioen en partner- en wezenpensioen op risicobasis; - Variaties onderscheiden op basis van de variabelen franchise, pensioengevend loon, maximum pensioengevend loon, opbouw percentage en/of verhouding ouderdoms-, partner- en wezenpensioen. Van keuzevariabelen is in principe alleen sprake op sectorniveau en eventueel (bij voldoende omvang) op werkgeversniveau.

36/80

• Optioneel: eigen ‘standaard’ pensioenregeling per sector, onderneming of beroepsgroep bij voldoende omvang op basis van premievolume en aantal deelnemers. Het pensioenfonds voert één premiebeleid en op basis daarvan wordt een prijs per eenheid pensioen vastgesteld. • Aanvullende modules: • WIA-excedentregeling (keuze alleen op werk geversniveau); • ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemers niveau). Denklijn bij opzet van de pensioenregeling In deze variant worden sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen de meest uitgebreide mogelijkheden geboden om hun basispensioenregeling (en premieniveau) ten dele zelf te bepalen. Naast een keuze met betrekking tot de eerder genoemde variabelen kan een keuze gemaakt worden uit een gestandaardiseerde pensioenregeling met een partner- en wezenpensioen op opbouwbasis dan wel risicobasis. Desgewenst kan ook een afwijkende verhouding van het partner- en wezenpensioen ten opzichte van het ouderdomspensioen worden aangeboden.

Met deze extra vrijheidsgraden zijn geïnteresseerde partijen maximaal in staat om binnen gestelde grenzen hun ‘eigen’ pensioenregeling te beïnvloeden en daarmee het premieniveau. Indien een omvangrijke partij zich wenst aan te sluiten, valt te overwegen om het aanbod te verruimen. Dit kan bijvoorbeeld door de mogelijkheid te bieden om met betrekking tot genoemde variabelen een eigen standaardregeling samen te stellen. Deze optie kan vervolgens ook (standaard) aangeboden worden aan andere geïnteresseerden. Ook voor deze basisvariant geldt dat de variabelen relatief eenvoudig zijn in te richten, al zullen de meerkosten iets hoger liggen dan in de vorige basisvariant. Net als bij de vorige twee basisvarianten is het aanbod eventueel (tegen aanvullende kosten) uit te breiden met gestandaardiseerde aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANW- hiaatregeling.

37/80

5. Handvat 2: Risico en solidariteit 5.1 Eén financieel geheel Solidariteit is nu georganiseerd per pensioenfonds. Indien een pensioenfonds verschillende pensioenregelingen uitvoert, vormen deze pensioenregelingen financieel één geheel: er is één belegd vermogen voor het gehele pensioenfonds. Er worden dus geen gescheiden vermogens aangehouden, behalve bij het multi-OPF en het Algemeen pensioenfonds (APF). Tot waar reikt de solidariteit? Indien pensioenfondsen samengaan, is het de vraag in hoeverre solidariteit tussen de verschillende sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen voor wat betreft de actuariële risico’s wenselijk en aanvaardbaar is. De toekomstbestendigheid van partijen verschilt immers en het samengaan met anderen heeft invloed op het eigen risicoprofiel en daarmee op de actuariële lasten. Hierbij gaat het om het verschil in de overlevingskansen tussen sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen. Afhankelijk van de verschillen in risicoprofiel van de betrokken sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen kan samengaan met een andere sector, onderneming of beroepsgroep resulteren in een substantiële / significante wijziging van het risicoprofiel en dus van de actuariële lasten.

38/80

• Als een pensioenfonds waarvan de deelnemers gemiddeld relatief oud worden, samengaat met een pensioenfonds waarvan de deelnemers gemiddeld relatief jong overlijden, dan gaat, wanneer één set van actuariële grondslagen gebruikt wordt, de eerste partij minder betalen en de tweede partij meer. Zo ontstaat er additionele solidariteit over de verschillende sectoren of ondernemingen heen. • Wanneer deze additionele solidariteit ongewenst is, kan voor iedere sector, onderneming of beroepsgroep (of groepen die vanuit actuarieel oogpunt vergelijkbaar zijn) een eigen set van actuariële grondslagen gebruikt worden, of van de volgende drie sets: - voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld relatief oud worden; - voor de ‘normale’ sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen; - voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld relatief jong overlijden. Een vergelijkbare benadering is mogelijk met betrekking tot de nabestaandendekking: volledig op opbouwbasis, volledig op risicobasis, of een combinatie van beide systemen. Ook dit kan

resulteren in een significante wijziging van het risicoprofiel en dus van de actuariële lasten. Verschil in financiële posities Indien pensioenfondsen samengaan, resulteert dit in één financieel geheel. Daarvoor moeten wel eventuele financiële verschillen worden overbrugd. Mogelijke oplossingen zijn: • Verzekeren van opgebouwde aanspraken door overdragende pensioenfondsen; • Verzekeren van opgebouwde aanspraken door ontvangende pensioenfonds; • Verhogen of verlagen van aanspraken, zodat financiële posities gelijk worden; • Middels een egalisatiereserve.

5.2 Risico en solidariteit Indien de pensioenregeling bestaat uit een uit keringsovereenkomst, dan staat de pensioenuitkering in beginsel vast. De hoogte van deze uitkering is niet afhankelijk van de leeftijd of het geslacht van de deelnemer in de pensioenregeling. Ook wordt voor en door de deelnemers dezelfde premie betaald (doorsneepremie). Op deze manier is solidariteit ingebed in de pensioenregeling.

We kunnen verschillende vormen van solidariteit onderscheiden, waaronder: • Ontkoppeling van premie en gedekte risico’s (doorsneepremie); • Risico-acceptatie zonder medische keuring; • Premievrije voortzetting van de pensioenopbouw bij arbeidsongeschiktheid; • Overname van de achterstallige premies bij faillissement van de werkgever; • Indexatie van de pensioenen voor koopkracht behoud. Beleggingsrisico’s en langlevenrisico’s worden collectief gedeeld. Omdat lager opgeleiden een lagere levensverwachting hebben dan hoger opgeleiden, zijn lager opgeleiden actuarieel bezien ‘solidair’ met hoger opgeleiden. De mate en de reikwijdte van solidariteit is de laatste jaren echter wel ter discussie komen te staan. Maar ook economische aspecten spelen een rol bij het solidariteitsvraagstuk. • Hoe gezond is een sector of onderneming? • Wat is de verhouding tussen actieven en niet-actieven?

39/80


Keuzes die in dit verband kunnen worden gemaakt: • Eén sterftetafel aanhouden (dat geeft veel solidariteit); • Een eigen set actuariële grondslagen ontwikkelen voor iedere sector, onderneming of beroepsgroep; • (Drie) sets actuariële grondslagen gebruiken, gebaseerd op de levensverwachting van de deelnemers (zie ook paragraaf 5.1); • Voor elk risico een analoge aanpak.

40/80

41/80

6. Handvat 3: Besturing en governance In dit hoofdstuk belichten we de juridische aspecten van het consolidatievraagstuk. We staan stil bij de mogelijke vormen van consolidatie, de (on) mogelijkheden van verschillende juridische entiteiten en de mogelijke besturingsmodellen. Voor pensioenfondsen die overwegen om zich bij een groter pensioenfonds (of ander vehikel) aan te sluiten, is het van belang om alle opties goed op het netvlies te hebben. Voor pensioenfondsen met groeiambitie en voor degenen die de samenwerking zoeken is het goed om te weten wie hun concurrenten zijn. Bovendien speelt voor deze pensioenfondsen (bij de inrichting van hun bestuursmodel) de vraag in hoeverre inspraak van andere partijen gewenst is.

6.1 Vormen van consolidatie Consolidatie kent verschillende vormen: a. Liquidatie Een pensioenfonds heft zich op door middel van liquidatie en de toekomstige pensioenopbouw wordt ondergebracht bij een andere pensioen uitvoerder. Dit kan zijn een: • Pensioenverzekeraar; • Premie-pensioeninstelling (PPI), mits er geen

42/80

verzekeringstechnische risico’s ontstaan; of • BPF, indien de aansluiting past binnen de verplichtstelling van het verplichtgestelde BPF of binnen de doelgroep van het vrijwillig BPF. Afhankelijk van die andere pensioenuitvoerder is er zeggenschap over (een deel van) de inhoud van de pensioenregeling. Voorafgaand aan de liquidatie van het pensioenfonds vindt collectieve waarde overdracht van de opgebouwde aanspraken plaats (zonder bezwaarmogelijkheid van de individuele belanghebbenden) naar een andere pensioen uitvoerder. Die andere pensioenuitvoerder kan dezelfde zijn als de pensioenuitvoerder waar de toekomstige pensioenopbouw gaat plaatsvinden, maar dat hoeft niet. Vanwege de afwikkeling kan liquidatie lang duren: pas na vereffening houdt het pensioenfonds op te bestaan. b. Fusie De betrokken pensioenfondsen fuseren en richten een nieuw pensioenfonds op waarin de betrokken partijen hun verplichtingen en vermogens inbrengen, onder gelijktijdige opheffing van de afzonderlijke pensioenfondsen. Een tweede mogelijkheid is dat één van de betrokken partijen optreedt als ‘verkrijgend pensioenfonds’

door de verplichtingen en het vermogen van het andere pensioenfonds over te nemen onder gelijktijdige opheffing van dat andere fonds.

voor de belanghebbenden van het opgeheven fonds gaan via vertegenwoordiging in organen van het verkrijgende fonds.

Een bedrijfsfusie is een theoretische optie (pensioen fonds A koopt pensioenfonds B), maar wordt zelden of nooit gebruikt. Om die reden laten we die optie hier verder buiten beschouwing.

In de praktijk zijn het vooral BPF-en die samengaan, omdat zij voor meer bedrijfstakken actief mogen zijn. OPF-en moeten aan een onderneming of groep verbonden zijn, waardoor zij in beginsel niet samen kunnen gaan, tenzij de ondernemingen of groepen samengaan. OPF-en kunnen wel worden samengevoegd in een multi-OPF. Dit vehikel kan verbonden zijn aan meerdere ondernemingen of groepen. Daarvoor gelden wel strikte voorwaarden: • De afzonderlijke OPF-en bestaan tenminste vijf jaar; • De vermogens voor de verschillende onder nemingen of groepen blijven gescheiden (ringfencing).

Samengaan door fusie kan alleen tussen rechts personen met een zelfde rechtsvorm. En fusie kan relatief snel tot stand komen; er is geen sprake van een ‘afwikkeling’. c. Specifiek wettelijk vehikel Pensioenfondsen gaan samen verder in een specifiek wettelijk vehikel, zoals het multi-OPF of het APF. Toetreding tot een multi-OPF staat alleen open voor OPF-en; toetreding tot een APF voor alle pensioenfondsen, met uitzondering van verplichtgestelde BPF-en. In termen van zelfstandigheid en zeggenschap is het resultaat van de verschillende consolidatievormen hetzelfde: als zodanig bestaat het pensioenfonds dat opgaat in een andere partij niet meer. Na het opgaan in het grotere geheel van een andere pensioenuitvoerder moet zeggenschap

Samenvoeging wordt ook mogelijk voor OPF-en, niet-verplichtgestelde BPF en BerPF-en in een APF. Het multi-OPF als vehikel verdwijnt dan. Bijzonderheden hierover worden in het najaar van 2014 bekend als het wetsvoorstel inzake het APF naar de Tweede Kamer wordt gestuurd.

43/80


6.2 Juridische entiteiten In deze paragraaf belichten we de verschillende soorten pensioenuitvoerders: bedrijfstakpensioenfonds (BPF), ondernemingspensioenfonds (OPF of multi-OPF), beroepspensioenfonds (BerPF), pensioenverzekeraar, premiepensioeninstelling (PPI) en Algemeen pensioenfonds (APF). Het APF is naar verwachting vanaf 1 juli 2015 inzetbaar. Wij beperken ons tot de in Nederland beschikbare vehikels. Hierbij onderkennen we tevens de trend dat enkel multinationals nadrukkelijk ook de buitenlandse vehikels (zoals bijvoorbeeld de OFP) benutten als consolidatie-entiteit.

6.2.1 Bedrijfstakpensioenfonds (BPF) • Een BPF mag alle pensioensoorten en alle soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren; • Een BPF bedient een of meer bedrijfstakken of delen van een bedrijfstak. Uitbreiding van de werkingssfeer met een bedrijfstak of delen van een bedrijfstak kan binnen de bedrijfskolom (verticaal) of naar een andere bedrijfskolom (horizontaal); • Verplichtgesteld BPF: binding van werkgevers en werknemers aan pensioenfonds door verplichtstelling (besluit minister SZW). Verplichtingen

44/80

werkgevers liggen vast in uitvoeringsreglement; • Vrijwillig BPF: binding aan pensioenfonds door overeenkomst, vaak een cao (collectief), maar ook binding middels vrijwillige aansluiting (aansluiting individuele werkgever) komt voor. Verplichtingen werkgevers liggen vast in een uitvoeringsreglement, respectievelijk een uitvoeringsovereenkomst. • Verplichtstelling: bij uitbreiding van de werkingssfeer is wijziging van de verplichtstelling nodig. Dit duurt een half jaar tot een jaar. De betrokken sociale partners moeten representativiteit aantonen; • Verplichtstelling: doorsneepremie is verplicht, behalve bij verschillende pensioensoorten, verschillende pensioenregelingen, aanvullende en vrijwillige pensioenregelingen. • Verplichtstelling: extra voorschriften gegevensverstrekking; • Alle pensioenregelingen vormen financieel een geheel. Ringfencing is niet mogelijk. Harmoniseren en uniformeren van regelingen is wenselijk; • Vrijwillige aansluiting van een werkgever die niet onder de werkingssfeer valt is onder voorwaarden mogelijk; • Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing; • De onderneming behoeft de instemming van de

ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit tot vaststelling of intrekking van een pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht bij een niet verplicht BPF, dan wel bij een verplicht BPF voor een aanvullende pensioenregeling. (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken).

Consolidatie: aandachtspunten BPF’n Samengaan van BPF-en betekent een uitbreiding van de werkingssfeer van het verkrijgende fonds voor de sector(en) van het verdwijnende BPF. Voor verplichtgestelde BPF-en is hiervoor een wijziging van de verplichtstelling van het verkrijgende BPF nodig. Het verdwijnende BPF wordt geliquideerd. Een doorsneepremie is verplicht. Bij uitvoering van de verschillende pensioenregelingen vormen deze financieel één geheel.

6.2.2 Ondernemingspensioenfonds (OPF, multi-OPF) OPF • Een OPF mag alle pensioensoorten en alle soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren; • Een OPF is verbonden aan een onderneming of een groep (economische eenheid waarin rechtspersonen en vennootschappen organisatorisch zijn verbonden); • Binding van werkgever en werknemers aan pensioenfonds door uitvoeringsovereenkomst; • Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing. Multi-OPF • Een multi-OPF is verbonden aan meerdere ondernemingen of groepen door samenvoeging van de aan de ondernemingen of groepen verbonden OPF-en. Voor de vorming van een multi-OPF gelden strikte eisen, die worden versoepeld in het kader van het APF; • Per onderneming of groep wordt verplicht bij de uitvoering van de verschillende pensioenregelingen gescheiden vermogens aangehouden (ringfencing); • Binding van werkgever en werknemers aan pensioenfonds door uitvoeringsovereenkomst;

45/80


• Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing. Medezeggenschap De onderneming behoeft de instemming van de ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit tot vaststelling of intrekking van een pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht bij een OPF of een multi-OPF. (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken).

Consolidatie: aandachtspunten OPF’n Werkgevers die de uitvoering van hun pensioenregeling bij een OPF hebben ondergebracht, hebben nu weinig mogelijkheden als het OPF niet zelfstandig verder wil (of kan) en zij toch zeggenschap willen houden over de uitvoering van de pensioenregeling. De wetgever heeft daarvoor het multi-OPF bedoeld, maar door de strikte eisen kunnen veel OPF-en hier geen gebruik van maken. Binnenkort biedt het APF meer mogelijkheden. Bij beide vehikels blijven de vermogens van de verschillende pensioenregelingen gescheiden (ringfencing). Als behoud van zeggenschap minder of niet belangrijk is voor de werkgever, dan staan de mogelijkheden open om de pensioenregeling onder te brengen bij een pensioenverzekeraar of een premiepensioeninstelling (PPI). Het is tevens een optie om vrijwillig aan te sluiten bij een BPF.

46/80

6.2.3 Beroepspensioenfonds (BPF) • Een BerPF mag alle pensioensoorten en alle soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren; • Een BerPF bedient vooral zelfstandig werkende beroepsgroepen; • Verplichtgesteld BerPF: binding van beroepsgenoten aan pensioenfonds door verplichtstelling (besluit minister SZW). Verplichtingen beroepsgenoten liggen vast in uitvoeringsovereenkomst; • Verplichtstelling: bij uitbreiding van de werkingssfeer is wijziging van de verplichtstelling nodig. Dit duurt een half jaar tot een jaar. De betrokken beroepspensioenverenigingen moeten representativiteit aantonen; • Verplichtstelling: extra voorschriften gegevensverstrekking; • Alle pensioenregelingen vormen financieel een geheel; ringfencing is niet mogelijk. Harmoniseren en uniformeren van regelingen is wenselijk; • Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing.

Consolidatie: aandachtspunten BerPF-en Samengaan van BerPF-en betekent een uitbreiding van de werkingssfeer van het verkrijgende fonds voor de beroepsgroep van het verdwijnende BPF. Voor verplichtgestelde BerPF-en is hiervoor een wijziging van de verplichtstelling van het verkrijgende BerPF nodig. Het verdwijnende BerPF wordt geliquideerd. Bij uitvoering van de verschillende pensioenregelingen vormen deze financieel één geheel.

47/80


6.2.4 Pensioenverzekeraar • Een pensioenverzekeraar mag alle pensioen soorten en alle soorten (karakters) pensioen regelingen uitvoeren; • Iedere werkgever mag zijn pensioenregeling door een pensioenverzekeraar laten uitvoeren. De werkgever staat op afstand bij de uitvoering. Als de werkgever onder de werkingssfeer van een verplichtgesteld BPF komt te vallen, ontstaat dubbele verzekering; het BPF gaat dan voor; • De onderneming behoeft de instemming van de ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van een pensioenregeling die wordt onder gebracht bij een pensioenverzekeraar (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken); • Installeren van een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is niet aan de orde. Er is in beperkte mate medezeggenschap voor een vereniging van pensioengerechtigden die over bepaalde besluiten van de werkgever in het kader van de uitvoeringsovereenkomst met de pensioenverzekeraar haar oordeel mag geven.

48/80

Ook heeft de ondernemingsraad een adviesrecht en de werkgever een informatieplicht op grond van de Code rechtstreeks verzekerde regelingen; • Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Wet op het financieel toezicht (Wft) zijn van toepassing; • Informatieverplichtingen en regels gedragstoezicht (voorlichting en advisering) uit de Pensioen wet gelden ook voor pensioenverzekeraars.

Conclusies • Bij het onderbrengen van de pensioen regeling bij een pensioenverzekeraar heeft de werkgever geen bestuursinvloed bij de uitvoering van de pensioenregeling. Hij heeft alleen zeggenschap op momenten van onderbrenging en wijziging. • Er is in beperkte mate medezeggenschap voor een vereniging van pensioengerechtigden en de ondernemingsraad. • Voor de financiële soliditeit en solvabiliteit gelden de normen uit de Wft.

6.2.5 Premiepensioeninstelling (PPI) • Een PPI mag alleen pensioenregelingen zonder verzekeringstechnische risico’s uitvoeren; in de praktijk zijn dit alleen zuivere beschikbare premieregelingen. Eventuele verzekeringsrisico’s in de pensioenregeling moeten bij een andere pensioenuitvoerder worden ondergebracht; • De ingelegde premies worden belegd tot de pensioendatum; • Het opgebouwde kapitaal wordt op de pensioendatum omgezet in een pensioenuitkering. Op dat moment moet de uitvoering van de pensioen regeling zijn overgedragen aan een andere uitvoerder; • De onderneming behoeft de instemming van de ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van een pensioenregeling die wordt onder gebracht bij een PPI (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een pensioen regeling te vereenvoudigen en te verduidelijken); • Installeren van een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is niet aan de orde. Er is in beperkte mate medezeggenschap voor een vereniging van pensioengerechtigden die over bepaalde besluiten van de werkgever in het

kader van de uitvoeringsovereenkomst met de PPI haar oordeel mag geven. Ook heeft de ondernemingsraad een adviesrecht en de werkgever een informatieplicht op grond van de Code rechtstreeks verzekerde regelingen; • Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Wft zijn van toepassing; • Voor het bestuur geldt de Wft. Installeren van een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is niet aan de orde. Er hoeft geen medezeggenschapsorgaan te komen; • Informatieverplichtingen en regels gedragstoezicht (voorlichting en advisering) uit de Pensioen wet gelden ook voor pensioenverzekeraars; • Vergunningsplicht volgens normen uit de Wft. Consolidatie: aandachtspunten PPI • Alleen zuivere beschikbare premieregelingen mogen bij een PPI worden ondergebracht. • De werkgever heeft geen bestuursinvloed bij de uitvoering van de pensioenregeling. Hij heeft alleen zeggenschap op momenten van onderbrenging en wijziging. • Er is in beperkte mate medezeggenschap voor een vereniging van pensioengerechtigden en de ondernemingsraad. • Voor de financiële soliditeit en solvabiliteit gelden de normen uit de Wft.

49/80


6.2.6 Verwacht: Algemeen pensioenfonds (APF) Het palet aan pensioenuitvoerders krijgt er (naar verwachting) volgend jaar een nieuw type pensioen fonds bij: het algemeen pensioenfonds (APF). Het APF moet betekenis krijgen voor pensioenfondsen die niet zelfstandig verder willen, maar ook niet de overstap naar een pensioenverzekeraar willen maken. Staatssecretaris Klijnsma zal hiervoor na de zomer van 2014 een wetsvoorstel indienen. Naar verwachting kan pas vanaf 1 juli 2015 van dit nieuwe vehikel gebruik worden gemaakt. Op basis van het voorontwerp van de Wet algemeen pensioenfonds – daarover vond begin 2014 een internetconsultatie plaats – komt het APF er op hoofdlijnen als volgt uit te zien: • Een APF werkt voor een of meer collectiviteitkringen; • Een collectiviteitkring heeft betrekking op: - een of meer ondernemingen of groepen of - een of meer bedrijfstakken; • Een APF kan ook beroepspensioenregelingen uitvoeren; • Een APF voert voor een of meer ondernemingen, bedrijfstakken of beroepsgroepen een of meer pensioenregelingen uit, gebruikmakend van

50/80

gescheiden vermogens (ringfencing); • Uitvoering van een verplichtgestelde BPF- regeling is niet mogelijk; • Het APF richt zich op de binnenlandse markt (geen internationale ambities); • Iedereen kan een APF oprichten; • Een APF moet ook ‘leeg’ kunnen worden op gericht, dus zonder dat al is omschreven voor welke ondernemingen of bedrijfstakken het APF gaat werken; • Het APF heeft een beroepsbestuur (onafhankelijk bestuursmodel). Zeggenschap voor belanghebbenden bij de verschillende regelingen gaat via een eigen belanghebbendenorgaan; • Het APF moet werkkapitaal hebben voor de bedrijfsvoering; • Het APF kan verbonden zijn aan een for-profit organisatie; • Het APF moet een vergunning van DNB hebben om operationeel te kunnen zijn; • De onderneming behoeft de instemming van de ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit tot vaststelling of intrekking van een pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht bij een APF (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken).

De Pensioenfederatie dringt bij de staatssecretaris aan op een snelle invoering van het APF. OPF-en die zich niet kunnen aansluiten bij een BPF, kunnen op dit moment uitsluitend terecht bij een beperkt aantal pensioenverzekeraars. Dit komt hun onderhandelingspositie niet ten goede.

Consolidatie: aandachtspunten APF Naar onze verwachting zal het APF een forse impuls geven aan de huidige consolidatietrend, al hangt dat mede af van de exacte uitwerking van het wetsvoorstel. Wij zijn van mening dat ook verplichtgestelde BPF-en van de voordelen van een APF gebruik moeten kunnen maken.

6.3 Bestuursmodellen Ieder ‘nieuw’ pensioenfonds zal een weloverwogen keuze over governance moeten maken. Welk bestuursmodel is het beste toegespitst op de strategie die het nieuwe pensioenfonds voor ogen heeft? Een pensioenfonds kan kiezen uit vijf bestuurs modellen: • Het paritaire bestuursmodel; • Het gemengde bestuursmodel, in drie varianten: - paritair gemengd model; - omgekeerd gemengd model; - onafhankelijk gemengd model; • Het onafhankelijke bestuursmodel. Traditioneel bestaat het bestuur van pensioenfondsen uit vertegenwoordigers van belanghebbenden, maar er bestaat een tendens om externe (onafhankelijke) deskundigen aan het bestuur toe te voegen. De verhouding tussen belanghebbenden en onafhankelijke deskundigen is een centrale keuze bij alle bestuursmodellen. Er zijn drie modellen met vertegenwoordigers van belanghebbenden in het bestuur. Deze fondsen hebben een verantwoor-

51/80


dingsorgaan (VO) voor de medezeggenschap. Er zijn twee modellen met uitsluitend onafhankelijke externe deskundigen in het bestuur. Deze fondsen hebben een belanghebbendenorgaan (BO) met vertegenwoordigers van de drie geledingen. In onderstaand schema maken we de bestuurs modellen inzichtelijk.

Dominantie van soort bestuurders Belanghebbenden

Onafhankelijken

Partiar bestuursmodel

Onafhankelijk model

Partiar gemengd model

Partiar

52/80

Omgekeerd gemengd model

Gemengd

Onafhankelijk gemengd model

Onafhankelijk

6.3.1 Paritair bestuursmodel Samenstelling bestuur Dit bestuursmodel is een aanpassing van het traditionele paritaire model. Vanwege het streven naar diversiteit zijn de belanghebbenden op een zo evenwichtig mogelijke wijze vertegenwoordigd. • Bpf-en: het bestuur bestaat uit vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersverenigingen én van pensioengerechtigden; • OPF-en: het bestuur bestaat uit vertegenwoordigers van de werkgever, de werknemers én van pensioengerechtigden.

Intern toezicht Raad van toezicht

Visitatie commissie

Bestuur Max. 2 onafh. deskundigen

Werkgever(s)

Werknemers

Pensioengerechtigden

Deelnemers Pensioengerechtigden OPTIONEEL: Werkgever(s)

Verantwoordingsorgaan

Organen en taken • Bestuur: namens de drie geledingen + eventueel onafhankelijke externe deskundigen; • Verantwoordingsorgaan - verantwoordingstaken - beperkte adviestaken • Intern toezicht: onafhankelijke deskundigen - BPF: raad van toezicht - OPF: raad van toezicht of visitatiecommissie Voor- en nadelen Paritair bestuursmodel • Voordeel: Directe zeggenschap van sociale partners. Invloed van alle sociale partners (oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Intern toezicht staat op afstand. • Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat bestuur steeds groter wordt. Dit is niet efficiënt en speelt niet in op de wens van de sectoren om de bestuurlijke inspanningen te verminderen.

6.3.2 Paritair gemengd – en omgekeerd gemengd bestuursmodel In dit bestuursmodel wordt het pensioenfonds bestuurd door een gemengd bestuur (one tier board), met uitvoerende en niet-uitvoerende (toezichthoudende) bestuurders in het bestuur. De uitvoerende en de niet-uitvoerende bestuurders

53/80


vormen samen het bestuur (algemeen bestuur). De uitvoerende bestuurders zijn het dagelijks bestuur. De niet-uitvoerende bestuurders: • houden toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in het pensioenfonds; • zijn ten minste belast met het toezien op adequate risicobeheersing en evenwichtige belangenaf weging door het bestuur; • leggen verantwoording af over de uitvoering van de taken aan het VO of het BO, de werkgever en in het jaarverslag; en • staan de uitvoerende bestuurders met raad ter zijde. Het bestuur legt in de statuten de taakverdeling tussen de niet-uitvoerende en de uitvoerende bestuurders vast. De toezichthoudende taken liggen bij de niet-uitvoerende bestuurders. Het voorzitterschap van het bestuur, het doen van voordrachten voor benoeming van bestuurders en het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerende bestuurders kan niet aan een uitvoerende bestuurder worden toebedeeld; ook deze taken liggen dus bij de niet-uitvoerende bestuurders. Taken die niet specifiek aan individuele bestuurders zijn toebedeeld, vallen toe aan het bestuur als geheel.

54/80

Besluitvorming door het bestuur als totaal is uitgangspunt. Bij of krachtens de statuten kan worden bepaald dat een of meer bestuurders rechtsgeldig kunnen besluiten over zaken die tot zijn respectievelijk hun taak behoren. Daardoor kunnen bestuursleden met een bepaalde taak zelfstandig besluiten nemen, die als bestuursbesluiten gelden.

Paritair gemengd model Samenstelling bestuur • De uitvoerende bestuurders bestaan uit vertegenwoordigers van de drie geledingen, eventueel aangevuld met maximaal twee onafhankelijke externe deskundigen. Dit deel van het bestuur is dus gelijk aan het paritair bestuur; • De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal drie onafhankelijke externe deskundigen. Organen en taken • Bestuur - uitvoerende bestuurders: dagelijks beleid - niet-uitvoerende bestuurders: algemeen beleid, advisering en intern toezicht • Verantwoordingsorgaan - Verantwoordingstaken - Beperkte adviestaken

Bestuur Uitvoerende bestuursleden: Belanghebbenden

Max. 2 onafh. deskundigen

Bestuur Niet uitvoerende bestuursleden: Min. 3 onafhankelijke deskundigen

Uitvoerende bestuursleden: Min. 2 onafhankelijke deskundigen

Niet uitvoerende bestuursleden: Belanghebbenden

Intern toezicht

Max. 2 onafh. deskundig. w.o. onafh. voorzitter Intern toezicht

Deelnemers Pensioengerechtigden


Deelnemers Pensioengerechtigden

OPTIONEEL: Werkgever(s) Verantwoording en medezeggenschap

Omgekeerd gemengd model Samenstelling bestuur • De uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal twee onafhankelijke externe deskundigen; • De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit vertegenwoordigers van de drie geledingen, eventueel aangevuld met maximaal twee onafhankelijke externe deskundigen. Dit deel van het bestuur is dus gelijk aan het paritair bestuur.


OPTIONEEL: Werkgever(s) Verantwoording en medezeggenschap

Organen en taken • Bestuur: zie paritair gemengd model; • Verantwoordingsorgaan: zie paritair gemengd model. Voor- en nadelen Paritair gemengd – en Omgekeerd gemengd bestuursmodel • Paritair gemengd model - Voordeel: Directe zeggenschap van sociale partners over uitvoering pensioenregelingen. Invloed van alle sociale partners (oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Geen apart orgaan voor intern toezicht. - Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat

55/80


niet-uitvoerend deel van bestuur steeds groter wordt. Bestuurlijke inspanningen blijven – even sterk – op de sectoren drukken. • Omgekeerd gemengd model - Voordeel: Directe zeggenschap van sociale partners over beleid. Invloed van alle sociale partners (oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Geen apart orgaan voor intern toezicht. - Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat uitvoerend deel van bestuur steeds groter wordt. Bestuurlijke inspanningen blijven in mindere mate op de sectoren drukken. Verplichting tot een onafhankelijke voorzitter en een auditcommissie.

6.3.3 Onafhankelijk gemengd en onafhankelijk bestuursmodel In deze modellen bestaat het bestuur uit onaf hankelijke externe deskundigen (beroepsbestuurders) die geen binding hebben met de geledingen. Het belanghebbendenorgaan wordt samengesteld uit vertegenwoordigers van de drie geledingen: de werkgever(s), werknemers en pensioengerechtigden.

56/80

Onafhankelijk gemengd model Samenstelling bestuur • De uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal twee onafhankelijke externe deskundigen; • De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal drie onafhankelijke externe deskundigen. Organen en taken • Bestuur - uitvoerende bestuurders: dagelijks beleid - niet-uitvoerende bestuurders: algemeen beleid, advisering en intern toezicht • Belanghebbendenorgaan - uitgebreide adviestaken - verantwoordingstaken - goedkeuringsrechten

Onafhankelijk model Samenstelling bestuur • Het bestuur bestaat uit ten minste twee onafhankelijke externe deskundigen.

Intern toezicht

Bestuur Uitvoerende bestuursleden: Min. 2 onafhankelijke deskundigen

Niet uitvoerende bestuursleden: Min. 3 onafhankelijke deskundigen Intern toezicht

Visitatie commissie

Bestuur Min. 2 onafhankelijke deskundigen

Werkgever(s) Werknemers

Raad van toezicht

Belanghebbendenorgaan

Pensioengerechtigden Verantwoording en meer medezeggenschap

Werkgever(s) Werknemers

Belanghebbendenorgaan

Pensioengerechtigden Verantwoording en meer medezeggenschap

Organen en taken • Bestuur: onafhankelijke externe deskundigen • Belanghebbendenorgaan: zie onafhankelijk gemengd model • Intern toezicht: onafhankelijke deskundigen - BPF: raad van toezicht - OPF: raad van toezicht of visitatiecommissie

Voor- en nadelen Onafhankelijk gemengd – en Onafhankelijk bestuursmodel • Voordeel: Indirecte zeggenschap van sociale partners via het belanghebbendenorgaan. Bestuurlijke inspanningen van de sectoren zijn gering (maar vertegenwoordigers moeten wel aan de geschiktheidseisen voldoen). • Nadeel: Geen bestuurlijke zeggenschap van sociale partners. Mogelijk hogere kosten door beloning externe bestuurders.

57/80

7. Handvat 4: Pensioenadministratie 7.1 Drijfveren voor consolidatie Vanuit administratief perspectief liggen de belangrijkste drijfveren voor consolidatie in kostenverlaging en kwaliteitsverbetering. De aandacht voor het voeren van een correcte, volledige en tijdige pensioenadministratie is in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Dat is onder andere toe te schrijven aan de vele wettelijke wijzigingen die de pensioenwereld voor de kiezen heeft gekregen en die in de pensioenadministraties verwerkt moesten worden. Maar ook de inzet van moderne communicatiemiddelen heeft hierbij meegespeeld. Daarnaast zijn toezichthouders in toenemende mate eisen gaan stellen aan pensioen fondsen in termen van transparantie en verantwoording van de pensioenadministratie. Dit alles heeft geleid tot een toename van de uitvoeringskosten van de pensioenadministratie. Het creëren van meer schaalgrootte kan helpen om deze lastendruk te beperken: • Jaarlijkse uitvoeringskosten: een substantieel deel van de jaarlijkse kosten voor de pensioen administratie kent een min of meer vast karakter; deze kosten hangen niet samen met het aantal

58/80

deelnemers of aangesloten werkgevers binnen het pensioenfonds. Door meer schaalgrootte te creëren zijn deze vaste kosten over een groter aantal deelnemers (en werkgevers) om te slaan, wat voor lagere kosten per deelnemer zorgt. Dat maakt dat van iedere euro pensioenpremie meer aan het feitelijk pensioen besteed kan worden; • Eenmalige omstelkosten en/of investeringen: wettelijke wijzigingen en nieuwe wensen van deelnemers en/of werkgevers (samenhangend bijvoorbeeld met digitalisering van de dienstverlening) leiden steeds weer tot aanpassingen van de pensioenadministratie en zodoende tot eenmalige omstelkosten. Ook in dit geval geldt dat de kosten per deelnemer dalen als het aantal deelnemers stijgt; Nu de pensioenadministratie zo in de schijnwerpers staat, wordt ook van het bestuur meer aandacht, kennis en kunde hieromtrent gevraagd; zij zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor een correcte, volledige en tijdige uitvoering van de pensioen administratie. Om de uitvoering te monitoren wordt een veelheid aan instrumenten opgezet, uitgevoerd en onderhouden. Hierbij valt te denken aan SLA’s, risicobeheersplannen en audits. Dat vraagt een grotere inzet van bestuurders, dan wel de inzet van externe deskundigen. Ook het opvangen

van de hiermee gepaard gaande extra kosten is gebaat bij schaalvergroting. Bovendien komt het oprichten van een eigen bestuursbureau met experts op het gebied van pensioenbeheer eerder binnen handbereik met een groot deelnemersbestand.

7.2 Regeling(en) en administratie Bij het samengaan van pensioenfondsen speelt vanuit administratief oogpunt altijd de vraag hoe om te gaan met de verschillen in de pensioenregelingen van de afzonderlijke fondsen. Idealiter leidt dit tot één uniforme pensioenregeling voor alle deelnemers. Dat vereist dat de betrokken pensioen fondsen en bovenal de sociale partners, de werkgever of de beroepspensioenvereniging bereid zijn tot harmonisatie van de pensioenregeling. Soms lukt dat, maar de praktijk is doorgaans weerbarstiger. Om partijen te interesseren voor een fusie of samenwerking is het vaak nodig om concessies te doen op dit punt en om afwijken op onderdelen mogelijk te maken. In dat geval is het wenselijk om een uitvoeringsorganisatie te hebben die goed in staat is om afwijkingen in pensioenregelingen adequaat en kostenefficiënt in zijn pensioen administratie te ondersteunen.

In hoofdstuk 4 hebben we vier basisvarianten geïntroduceerd met een oplopend aantal vrijheidsgraden, om op onderdelen van de pensioenregeling afwijkingen mogelijk te maken. Voor alle basis varianten geldt dat administratieve beheersbaarheid, zowel qua kwaliteit, risico’s als kosten, het uitgangspunt is. Het spreekt voor zich dat een hogere mate van vrijheid (vanuit administratief perspectief) een kostenverhogend effect heeft en het is aan het bestuur om daarin keuzes te maken. Voor een sector, onderneming of beroepsgroep die aansluiting zoekt bij een groter pensioenfonds kan deze flexibiliteit een belangrijk criterium zijn bij de uiteindelijke keuze. Voor pensioenfondsen die groei nastreven of op zoek zijn naar een fusiepartner, is dit een belangrijk aspect van hetgeen zij te bieden hebben en daarmee van hun aantrekkelijkheid in de markt. Het bieden van een zekere mate van keuzevrijheid kan een aanzuigende werking hebben op andere sectoren, onder nemingen of beroepsgroepen hebben, hetgeen de kans op succesvolle fusie of samenwerking verder vergroot. Om de beheersbaarheid van de pensioenuitvoering te bewaken is het raadzaam om vooraf advies in te winnen bij de pensioenuitvoerder. Deze overziet de

59/80


consequenties van de verschillende pensioen regelingen het beste.

7.3 Transitie Welke consolidatievorm ook wordt gekozen, er is altijd sprake van een transitie van de betreffende pensioenadministraties. De zwaarte van een dergelijk transitietraject wordt door een aantal factoren bepaald: • Het aantal pensioenfondsen dat bij de consolidatie betrokken is; • Of pensioenadministraties van andere pensioenuitvoerders overgenomen moeten worden; • De (data)kwaliteit van de bestaande pensioen administraties; • Het vehikel dat bij het samengaan van de pensioenfondsen gekozen wordt: is sprake van één financieel geheel (bij fusie) of van afgescheiden vermogens (bij APF); • De mate waarin pensioenregelingen geharmoniseerd worden en de keuzemogelijkheden die toetredende sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen in de pensioenregeling geboden worden; • De mate waarin op communicatief vlak een gedeeltelijke eigen invulling mogelijk is door

60/80

individuele partijen, zowel met betrekking tot schriftelijke als digitale uitingen; • Eventuele aanvullende eisen of wensen die de betreffende pensioenfondsen aan de pensioenadministratie stellen. Bij een transitie van de pensioenadministratie zal door de pensioenuitvoerder een transitieplan opgesteld moeten worden met in ieder geval de volgende onderwerpen: • Mijlpalen; • Planningen; • Projectorganisatie en –governance; • Risico’s en beheersmaatregelen; • Controles; • En, indien van toepassing, budgettering. Op basis van dit transitieplan zijn de betrokken besturen in staat om het transitietraject te monitoren op voortgang en kwaliteit en om te komen tot een beheerste, verantwoorde overgang naar één pensioenadministratie. Belangrijk daarbij is uiteraard dat de dienstverlening aan deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers ongehinderd doorgang kan vinden tijdens de transitieperiode.

7.4 Betrokken partijen Naast de inzet van het bestuur en (en eventueel een bestuursbureau) is het raadzaam om ook externe partijen bij (onderdelen van) het transitietraject te betrekken. Dat geldt in ieder geval voor vaste adviseurs zoals actuarissen en accountants. Maar ook de inzet van in transitiedeskundigen kan zinvol zijn. Hieronder volgt een opsomming van enkele betrokken partijen.

7.4.1 Pensioenuitvoeringsorganisatie voor het gezamenlijke pensioenfonds Het pensioenuitvoeringsorganisatie dat voor de uitvoering van de pensioenadministratie van het gezamenlijke pensioenfonds verantwoordelijk wordt, zal het voortouw nemen in het transitietraject. Deze partij heeft de verantwoordelijkheid om de transitie op basis van een gedegen transitieplan adequaat vorm te geven. Daartoe wordt doorgaans een speciaal projectteam samengesteld waarin alle relevante disciplines zijn vertegenwoordigd, zoals inrichters, dataspecialisten, testers, gebruikers, interne actuaris en de interne accountant. Dit team staat onder leiding van een transitiemanager, met een formele sturing vanuit de directie.

7.4.2 Bestuur, en indien van toepassing bestuursbureau Om voortgang en kwaliteit van de transitie te monitoren is directe betrokkenheid vanuit het bestuur (en indien van toepassing het bestuurs bureau) gewenst. Temeer omdat DNB als toezichthouder het bestuur als eindverantwoordelijke voor de uitbesteding van de pensioenadministratie kan aanspreken. Doorgaans wordt één van de bestaande bestuurscommissies, of een speciaal ingestelde commissie, aangewezen om het transitietraject te begeleiden.

7.4.3 Certificerend-actuaris en -accountant Omdat de transitie verantwoord dient te worden in het jaarverslag spelen de certificerende actuaris en accountant een belangrijke rol bij de transitie. Deze partijen moeten aan het einde van het transitietraject hun goedkeuring geven op de juistheid en volledigheid van de pensioenadministratie en het helpt dan ook om hen mee te nemen in het hele proces. Van belang is dat zij aan het einde van het transitietraject niet voor verrassingen komen te staan, waardoor een correcte, volledige en tijdige afronding van de transitie in gevaar komt.

61/80


7.4.4 Adviserend actuaris

7.4.6 Gespecialiseerde transitiemanager

De adviserend actuaris zal doorgaans al in een vroeg stadium betrokken worden bij het transitietraject om te adviseren over de actuariële implicaties en de financiële opzet van het gezamenlijke fonds. Maar ook tijdens het traject zijn uitvoeringsvragen te verwachten over de precieze uitvoering van gemaakte (beleids)keuzes. Om de voortgang van de transitie te versnellen, helpt het als de adviserende actuaris direct betrokken is bij het hele proces.

Omdat de transitie van een pensioenadministratie geen dagelijkse praktijk is, kan de ondersteuning van een gespecialiseerde extern adviseur van toegevoegde waarde zijn. Zowel met betrekking tot de inhoud als het proces kan deze adviseur het bestuur extra comfort bieden.

7.4.5 Andere pensioenuitvoerings organisaties Indien pensioenadministraties van andere pensioen uitvoeringsorganisaties overgenomen moeten worden, spelen deze laatstgenoemden een cruciale rol in het welslagen van het transitietraject. Vooraf maken de afzonderlijke pensioenfondsbesturen heldere afspraken met hun pensioenuitvoerings organisaties over hun medewerking aan de transitie en de samenwerking met de pensioenuitvoeringsorganisatie aan wie zij de administratie overdragen.

62/80

7.4.7 Andere adviseurs of uitvoerders Indien het pensioenfonds gebruik maakt van de diensten van andere adviseurs of uitvoerders die de transitie van de pensioenadministratie raken, dan is het goed om die partijen er eveneens bij te betrekken. Denk aan een communicatieadviseur die betrokken is bij de inhoud en vormgeving van communicatie-uitingen die vanuit de pensioenadministratie gevoed worden, of aan vermogensbeheerders met wie uitvoeringsafspraken gemaakt moeten worden als sprake is van (aanvullende) DC-pensioenregelingen op basis van beleggingsfondsen die zij beheren.

63/80

8. Handvat 5: Vermogensbeheer 8.1 Drijfveren voor consolidatie Een belangrijk onderdeel van het pensioenfonds is het vermogensbeheer. Ook op dit vlak kunnen er diverse drijfveren zijn voor samenwerking, zoals weten regelgeving die fondsen voorschrijft meer kennis en expertise op het gebied van vermogensbeheer in huis te halen. Enkele andere schaalgroottevoordelen zijn: • Bij een relatief beperkte omvang van het beheerd vermogen kan het zijn dat een fonds niet in staat is de beste prijs voor het vermogens beheer te realiseren. Samenwerking kan in dat geval leiden tot lagere beheerkosten. Dit is vooral relevant in het licht van de toenemende aandacht van de regelgever voor kosten; • Lagere kosten voor de bewaring van effecten; • Meer mogelijkheden voor een op maat gemaakt beleggingsbeleid. Zo zullen illiquide beleggingen makkelijker zijn op te nemen in de portefeuille, omdat restricties aan de omvang niet meer van toepassing zijn; • Het uitbesteden van onderdelen, zoals bijvoorbeeld onafhankelijke performance- en risicometing, wordt vanuit kostenoogpunt aantrekkelijker; • Een eigen bestuursbureau met experts op gebied van vermogensbeheer wordt financieel haalbaar, waardoor de ‘countervailing power’ op

64/80

beleggingsgebied toeneemt; • Het aanstellen van externe deskundigen in een beleggingsadviescommissie wordt vanuit kostenoogpunt aantrekkelijker, wat wederom weer bijdraagt aan de countervailing power op beleggingsgebied.

8.2 Beleidskeuzes Hoewel ‘vermogensbeheer’ bij het samengaan van pensioenfondsen niet de eerste prioriteit zal hebben, is het toch belangrijk om bepaalde onderwerpen op elkaar af te stemmen. Indien dekkingsgraden tussen pensioenfondsen afwijken kan er bijvoorbeeld niet zomaar worden gefuseerd. Aangezien er zeer waarschijnlijk een verschillend beleggingsbeleid wordt gevoerd door betreffende fondsen, zullen de consequenties van deze verschillende dekkingsgraden in kaart dienen te worden gebracht. Een eenvoudige impactanalyse kan mogelijk al voldoende zijn. Los van de exacte vorm van samenwerking zullen over de volgende zaken duidelijke afspraken gemaakt moeten worden: • Er moet een eenduidige set van beleggings beginselen zijn / komen;

• Afhankelijk van de gekozen vorm van samenwerking kan het nodig zijn dat er een nieuwe ALM-studie wordt uitgevoerd; • Voor eventuele illiquide beleggingen die niet zomaar verkocht kunnen worden, zal een passende oplossing moeten worden gevonden; • Verschillende zienswijzen met betrekking tot maatschappelijk verantwoord beleggen zullen met elkaar in overeenstemming moeten worden gebracht; • Eventuele derivatenconstructies zullen wellicht aangepast dienen te worden, wat kan leiden tot substantiële kosten. Duidelijk moet zijn wie deze kosten gaat dragen; • Indien de uitvoering van het vermogensbeheer is uitbesteed, zal er een keuze gemaakt worden welke partij(en) de uitvoering in de toekomst op zich zal (zullen) gaan nemen. Dit kan betekenen dat er een selectietraject gestart moet worden voor de aanstelling van een nieuwe (fiduciair) beheerder(s). Hetzelfde kan gelden voor de bewaarder; • Bij het samengaan zal zeer waarschijnlijk sprake zijn van omvangrijke veranderingen in de portefeuilles. Het is gebruikelijk en verstandig een gespecialiseerde transitiemanager aan te stellen dit proces kan begeleiden en uitvoeren.

Belangrijk is dat dit hele proces tijdig wordt opgestart, omdat veel stappen de nodige tijd zullen vergen. Te denken valt aan het inhuren van een nieuwe ALM-consultant, of een nieuwe investment consultant.

8.3 Governance vermogensbeheer Indien er een geheel nieuw pensioenfonds wordt gecreëerd, dan zullen er op het gebied van governance verschillende keuzes moeten worden gemaakt: • Bestuursbureau inrichten of niet? • Beleggingsadviescommissie instellen (bevoegdheden bepalen)? • Zelf beleggen of niet? • Uitbesteden of niet? Uitwerking Afhankelijk van de exacte consolidatievorm, kan het wenselijk zijn een werkgroep samen te stellen die bestaat uit verschillende bestuursleden van betreffende partijen en die de regie over het integratieproces voert. Deze werkgroep werkt vanuit een mandaat van de betrokken besturen.

65/80


In een later stadium kan de nieuwe beleggings adviescommissie worden ingesteld. Wordt het ene pensioenfonds overgenomen door liquidatie en collectieve waardeoverdracht, dan is het ontvangende pensioenfonds de aangewezen partij om te zorgen dat het proces leidt tot een gelijke dekkingsgraad op de datum van samengaan. Dat kan worden opgedragen aan de beleggingsadviescommissie of het bestuursbureau, als dat er is.

66/80

8.4 Betrokken partijen Een samenwerking kan diverse vormen aannemen. Schematisch ziet dit er als volgt uit zien: Overname Liquidatie CWO

Transitie inkomend fonds

Wellicht ALM, nieuwe PC, etc.

Nieuwe Beleggings principes

Search ALM provider Intern

Nieuwe ALM Samen werken

Zelf Extern

Fusie Beleggen?

Transitie

Fiduciar Manager Search

Bewaar neming?

APF

Ringfencing

Nieuwe Beheerder, Bewaarder, etc.

67/80


Afhankelijk van de gekozen vorm zijn bepaalde partijen bij het proces betrokken. Hieronder passeren diverse partijen de revue.

8.4.1 Bewaarneming Bij het aanstellen van een nieuwe bewaarder (custodian) zijn de volgende aspecten van belang: • Welke diensten wil het ontvangende pensioenfonds gaan afnemen? Alleen de basis bewaar neming van de beleggingen (Core custody), of gaat het fonds ook extra diensten afnemen? In dit laatste geval valt te denken aan performancemeting, risicometing, compliance monitoring en securities lending; • Indien de betrokken pensioenfondsen dezelfde custodian hebben, dan is er minder te doen, maar het geeft wel de gelegenheid om de dienstverlening aan een onafhankelijke test te onderwerpen; • Indien de betrokken pensioenfondsen verschillende custodians hebben, dan is in ieder geval een (onafhankelijke) evaluatie van de custodians nodig; • Uiteindelijk moet er een transitie van stukken plaatsvinden van het ene depot naar het andere, zowel binnen dezelfde custodian als bij verschillende custodians. Dat kan een tijdrovend traject zijn.

68/80

8.4.2 Vermogensbeheerder(s) en/of fiduciair beheerder Bij het aanstellen van een nieuwe vermogensbeheerders en/of een fiduciair beheerder zijn de volgende aspecten van belang: • Hoe is het nieuwe pensioenfonds georganiseerd? Worden er door het fonds zelf rechtstreeks beleggingen uitgevoerd? Worden er rechtstreeks vermogensbeheerders aangesteld, of heeft men alles uitbesteed aan een fiduciair beheerder? Afhankelijk van hoe het fonds besluit in de toekomst een en ander te organiseren, zal er actie ondernomen moeten worden; • Besluit men te gaan werken met een fiduciair beheerder, dan zal er eventueel een selectie traject opgezet moeten worden.

8.4.3 ALM-consultant Bij het uitvoeren van een nieuwe ALM-studie kan het noodzakelijk zijn een nieuwe ALM-consultant te selecteren.

8.4.4 Externe adviseur Bij het selecteren van bijvoorbeeld een nieuwe vermogensbeheerder of fiduciair beheerder, kan het verstandig zijn om een externe adviseur in te huren die dit proces begeleidt en uitvoert.

8.4.5 Bestuursbureau Als overwogen wordt een bestuursbureau in te richten, dan zijn de volgende aspecten van belang. • Welke rol krijgt het bestuursbureau in het kader van de countervailing power? Gaat het fonds nog steeds werken met een fiduciair beheerder of gaat het fonds zelf die rol vervullen? • Kan het fonds dat zelf of moeten er deskundigen worden aangetrokken?

8.4.6 Transitiemanager

• Vindt de transitie plaats door de asset manager of door de transitiemanager? • Transitie is van toepassing bij het allerlaatste onderdeel van de samenvoeging. • De fiduciair beheerder kan een transitieplan opstellen. Het bestuur moet uiteindelijk besluiten om dit wel of niet uit te laten voeren door een gespecialiseerde transitiemanager of door de (bestaande) asset manager. Bij een transitie spelen kosten een grote rol; de onzichtbare kosten worden vaak onderschat. • Aandachtspunten zijn verder: - Hoe om te gaan met illiquide beleggingen? - Hoe om te gaan met derivatenconstructies? - Hoe om te gaan met vastgoed (i.v.m. mogelijke fiscale consequenties bij overdracht)? - ‘The devil is in the details.’ Een uur of een dag niet belegd zijn in een bepaalde markt, kan leiden tot grote verliezen of winsten.

Het is van belang dat de transitie van de diverse beleggingen van het ene fonds naar het andere op een juiste wijze wordt uitgevoerd. Hiertoe is het raadzaam een gespecialiseerde partij in te huren: de transitiemanager. Bij het inhuren van een transitiemanager zijn de volgende aspecten van belang:

69/80

9. Handvat 6: Communicatie 9.1 Opzet communicatie belanghebbenden Ieder pensioenfonds heeft een eigen communicatie beleid. Uitgangspunt is de wet met de daarin opgenomen informatieverplichtingen, maar een adequaat communicatiebeleid vraagt veel meer. Volgens de Code Pensioenfondsen zorgt dit beleid er in ieder geval voor dat persoonlijke pensioen informatie goed toegankelijk is. Ook bevordert het beleid het pensioenbewustzijn van belanghebbenden. Verder stimuleert het beleid de dialoog met de belanghebbenden over het gevoerde en te voeren beleid. In september 2014 heeft Staatssecretaris Klijnsma van SZW het wetsvoorstel Pensioencommunicatie voor behandeling naar de Tweede Kamer gestuurd. Belangrijkste doelstelling van dit voorstel is om de deelnemer centraal te stellen en dat de informatie zoveel mogelijk aansluit op de behoefte van de deelnemer. Communicatie richting deelnemers dient in ieder geval te voldoen aan de volgende kenmerken: • Deze moet begrijpelijk, gelaagd, transparant, innovatief en persoonlijk zijn;

70/80

• Communicatie moet aansluiten bij uw verschillende doelgroepen, met passende onderwerpen, op een passende toon en in passende uitingen; • Ga de dialoog aan met de (gewezen) deelnemers en gepensioneerden. Het is belangrijk om het effect van alle communicatie-inspanningen continu te monitoren om zodoende tijdig bij te kunnen sturen en het communicatiebudget optimaal in te zetten. Opzet van communicatie Er bestaat een breed palet van middelen dat ingezet kan worden door het pensioenfonds: nieuwsbrieven, bijeenkomsten, persoonlijke gesprekken, websites (interactive en responsive design), portalen, pensioenplanners, e-mailings, animaties, filmpjes, social media.

Overzicht communicatiemiddelen klanten

Kwadranten overview

nieuwsbrief

Papier UPO start/stopbrief

verkort jaarverslag

call center

website Generiek

basissite

Specifiek

portaal

financieel advies

planner

brochures

€

webinar bijeenkomsten

digitale nieuwsbrief

Digitaal social media

71/80


Communicatiebeleid bij samengaan Pensioenfondsen die samengaan doen er goed aan om te streven naar een uniform communicatiebeleid dat voldoet aan bovengenoemde kenmerken. Differentiatie kan echter aan de orde zijn, afhankelijk van het aanbod aan pensioenregelingen en de eventuele wensen van de sector, werkgever of beroepsgroep. Als er keuzemogelijkheden in de pensioenregeling zijn (zie hoofdstuk 4 met basisvarianten voor de opzet van de pensioenregeling), dan moet hier in de communicatie natuurlijk rekening mee worden gehouden. In de deelnemerspecifieke communicatie-uitingen (brieven, deelnemerportaal) zullen de specifieke onderdelen vanuit de pensioen administratie gestuurd worden. In de algemene communicatie-uitingen (nieuwsbrieven, website) is met de specifieke elementen apart rekening te houden. Indien pensioenfondsen en hun sectoren, onder nemingen of beroepsgroepen geïnteresseerd zijn in aansluiting bij een groter geheel, kunnen zij de wens hebben om de communicatie naar de werkgevers, deelnemers en pensioengerechtigden (gedeeltelijk) een eigen invulling te geven.

72/80

De communicatie kan als volgt worden opgezet. 1. Basiscommunicatie • Standaard look & feel pensioenfonds (vormgeving) • Standaard correspondentieset • Standaard website met pensioenplanner • Standaard communicatiedoelstellingen - Onderdeel van basisvergoeding 2. Aanvullende communicatiemogelijkheden • Niveau 1: eigen look & feel - Aanvullende vergoeding • Niveau 2: eigen correspondentieset - Aanvullende vergoeding • Niveau 3: eigen website met pensioenplanner - Aanvullende vergoeding • Niveau 4: eigen communicatiedoelstellingen - Aanvullende vergoeding

9.2 Communicatie over samenvoeging Om de samenvoeging zo succesvol mogelijk te laten zijn, zal draagvlak gecreëerd moeten worden bij alle betrokken partijen en stakeholders, waarbij een hoofdrol is weggelegd voor communicatie.

In een goed doordacht communicatieplan moet helder uiteen staan over welke aspecten van de consolidatie de verschillende doelgroepen worden geïnformeerd, op welk moment en in welke vorm. De volgende doelgroepen kunnen worden onderscheiden: • De sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging; • De markt; • De werkgevers; • Uitvoeringsorganisaties; • De deelnemers, gewezen deelnemers, andere aanspraakgerechtigden en de pensioengerechtigden; • Toezichthouders DNB en de AFM. Doel van deze communicatie is: • Creëren van draagvlak voor de samenvoeging; • Informeren over wijze van samenvoeging (fusie of liquidatie met collectieve waardeoverdracht); • Instemming van belanghebbenden bij eventuele collectieve waardeoverdracht.

73/80

10. Competence Center Consolidatie samen aan de slag! Consolidatie Steeds meer pensioenfondsen oriënteren zich op samenwerking of fusie. Dit kan zijn uit kosten overwegingen, toekomstbestendigheid of om governance redenen. Syntrus Achmea heeft de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in de begeleiding van dergelijke trajecten. Die kennis en kunde is vanaf nu gebundeld in het Syntrus Achmea Competence Center Consolidatie. Daarmee kunnen we u nog beter faciliteren bij samenwerkings- of fusieprocessen. Bijvoorbeeld door het aandragen van oplossingen waaraan u in eerste instantie wellicht niet zou denken. Kostenefficiency, transparantie en eenvoud van regelingen zijn sleutelbegrippen voor het pensioen stelsel van de 21e eeuw. Pensioenfondsen kunnen door samenwerking of fusie voordelen realiseren op belangrijke aspecten als governance en uitvoeringskosten. Voor fondsen met een gering of afnemend draagvlak kan het soms ook de enige manier zijn om voor de deelnemers een goed pensioen tegen aanvaardbare kosten te realiseren. Compentence Center Consolidatie: actieve support Het Compentence Center Consolidatie bundelt alle informatie rondom consolidatie en ondersteunt en initieert waar mogelijk initiatieven op het gebied

74/80

van samenwerking tussen pensioenfondsen. Dat doen we door marktontwikkelingen vast te stellen, marktscans uit te voeren en actief het gesprek aan te gaan over de lijn waarlangs besturen kunnen denken als het gaat om consolidatie. Daarnaast bieden we uiteraard actieve support. Vanwege ons grote en brede klantenbestand kunnen we oplossingen aandragen waaraan besturen in eerste instantie wellicht niet zouden denken. Zodra het bestuur een keuze heeft gemaakt over de stappen die in het consolidatieproces worden gemaakt, geven we daar vervolgens graag uitvoering aan. Brede, multi-cliënt blik Vanuit het Compentence Center Consolidatie kunnen wij zowel grote als kleinere pensioenfondsen proactief ondersteunen bij het formuleren en realiseren van hun consolidatiestrategie. Klanten die kiezen voor een ‘magneetstrategie’ helpen we om zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor kleinere pensioenfondsen. De pensioenfondsen die zich vervolgens willen aansluiten, bieden we een uitstekende transitie naar het nieuwe fonds. Kleinere pensioenfondsen die op zoek zijn naar schaalvergroting kunnen zich aansluiten bij een

dergelijk ‘magneetfonds’, of samengaan met andere, gelijkwaardige fondsen. Middels een fusie kan de toekomstbestendigheid van beide partijen dan aanzienlijk groeien. Pensioenfondsen die nog in een oriënterende fase zitten voor wat betreft hun toekomstige bestaansvorm, kunnen we begeleiden door bijvoorbeeld samen alle mogelijkheden te onderzoeken. Hierbij kijken we niet alleen naar de ‘klassieke’ opties (fusie, samenwerking), maar ook naar consolidatievehikels zoals het multi-OPF, PPI en het Algemeen pensioenfonds. Desgewenst kunnen wij ook concreet invulling geven aan dergelijke constructies, zoals we ook in staat zijn om van alle geconsolideerde pensioenentiteiten de uitvoering van het pensioenen het vermogensbeheer te verzorgen. Graag verkennen we samen met u de vraagstukken rondom uw consolidatievisie en –strategie, om hier vervolgens verdieping in aan te brengen. Belangrijke thema’s/vragen zijn: • Hoe wilt u zichzelf profileren? • Wat geeft u op? Wat levert het u op? • Bepalen van uw consolidatievisie & -strategie • Middels een marktscan vaststellen welke mogelijkheden er zijn in een gefaseerde aanpak.

Marktscan Een ‘marktscan’ geeft inzicht in de positie van uw pensioenfonds. U krijgt een helder beeld van de pensioenfondsen rond uw eigen fonds (andere bedrijfstak-, ondernemings- en beroepspensioenfondsen) en in het bijzonder van die partijen waarmee samenwerking het meest waardevol lijkt, rekening houdend met de belangen van alle stakeholders. Dit kan u direct helpen om uw strategie aan te scherpen en om te zien wat het mogelijke effect is van uw keuzes. Verdieping Nadat deze hoofdlijnen zijn uitgewerkt, maken we aan de hand van een zestal handvatten een verdiepingsslag: 1. Handvat 1; Pensioenregeling 2. Handvat 2; Risico en solidariteit 3. Handvat 3; Besturing en governance 4. Handvat 4; Pensioenadministratie 5. Handvat 5; Vermogensbeheer 6. Handvat 6; Communicatie Dit resulteert in een helder profiel en schept inzicht in hetgeen u andere partijen te bieden heeft.

75/80


Samen met u aan de slag te gaan om uw consolidatievisie en -strategie in uitvoering te brengen, dat is waar wij vanuit Syntrus Achmea in willen verder gaan.

Contact Wilt u meer weten over consolidatie? Of heeft u vragen of opmerkingen naar aanleiding van het lezen van deze gids? Wij staan u graag te woord. U kunt contact opnemen met Jop Versteegt (tel. 06 – 12 99 66 84) of Friso van Dijk (tel. 06 – 53 69 52 20) van het Competence Center Consolidatie. U kunt ons ook mailen via [email protected].

76/80

Deze uitgave is tot stand gekomen door het Competence Center Consolidatie en Team Beleidsontwikkeling

Compentence Center Consolidatie: actieve support Het Compentence Center Consolidatie bundelt alle informatie rondom consolidatie en ondersteunt en initieert waar mogelijk initiatieven op het gebied van samenwerking tussen pensioenfondsen. Dat doen we door marktontwikkelingen vast te stellen, marktscans uit te voeren en actief het gesprek aan te gaan over de lijn waarlangs besturen kunnen denken als het gaat om consolidatie.

Team Beleidsontwikkeling Syntrus Achmea heeft op de onderscheiden terreinen binnen het pensioenlandschap – juridisch, financieel, communicatie, uitvoering - teams van deskundigen. Deze zijn gebundeld in het team Beleidsontwikkeling We volgen nauwgezet alle politieke en juridische ontwikkelingen, met altijd in ons achterhoofd: welke zaken zijn van belang voor onze pensioenfondsen?

Daarnaast bieden we uiteraard actieve support. Vanwege ons grote en brede klantenbestand kunnen we oplossingen aandragen waaraan besturen in eerste instantie wellicht niet zouden denken. Zodra het bestuur een keuze heeft gemaakt over de stappen die in het consolidatieproces worden gemaakt, geven we daar vervolgens graag uitvoering aan.

We ondersteunen niet alleen onze klanten en de directie, maar ook de Syntrus Achmea Klantenraad en de Raad van Advies bij het innemen van standpunten. Tevens hebben we zitting in een aantal werkgroepen van de Pensioenfederatie. Daar delen we kennis met de hele sector. Geregeld krijgen we ook de vraag om mening te geven over concept weten regelgeving die verband houdt met pensioenaangelegenheden, en zo nodig mee te werken aan het opstellen van amendementen om een wetsvoorstel aan te passen. Binnen dit kader is er contact met Tweede Kamerleden, met ambtenaren van ministeries, van de Belastingdienst en met medewerkers van de toezichthouders.

www.syntrusachmea.nl/consolidatie

www.syntrusachmea.nl

Consolidatie. samen aan de slag. Verder gaan. COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING

Recommend Documents