Concurrentiedruksystemen HET IN KAART BRENGEN EN MANAGEN VAN MULTIMARKTCONTACT

Auteur: Richard A. d’Aveni

Bron: MIT Sloan Management Review, najaar 2002

Richard A. d’Aveni is als Professor of Strategic Management verbonden aan

Translated and reprinted by permission of ‘MIT Sloan Management Review’.

Dartmouth’s Tuck School of Business.

This article was originally published under the English title ‘Competitive

E-mail: [email protected]

pressure systems: mapping and managing multimarket contact’, by Richard A. d’Aveni, in MIT Sloan Management Review, fall 2002, pp. 39-49.

Trefwoorden

CONCURRENTIE STRATEGISCH MANAGEMENT BEDRIJFSTAKLEIDERSCHAP

Concurrentiedruksystemen HET IN KAART BRENGEN EN MANAGEN VAN MULTIMARKTCONTACT Managers denken vaak dat de concurrentiedruk die hun onderneming ondervindt enkel en alleen wordt veroorzaakt door het gedrag van hun rivalen. Dat is echter niet zo. Door het systeem van competitieve pressies waarbinnen zij opereren in kaart te brengen, kunnen zij hun concurrenten, bondgenoten en markten op zo’n manier kiezen dat ze strategische invloed krijgen op de evolutie van hun bedrijfstak en op de rol van hun organisatie daarin.

ecent onderzoek naar multimarktcontact – gedeeltelijke overlapping van de geografische markten of productmarkten van twee firma’s – heeft geleid tot een nieuwe manier van denken over hoe en waarom ondernemingen elkaar onder druk zetten. Het zal geen verbazing wekken dat overlappingen concurrenten onder druk zetten en de rivaliteit tussen ondernemingen doen escaleren in schaakpartijachtige gevechten om de controle. In sommige omstandigheden kunnen elkaar overlappende markten echter ook tot wederzijdse dreiging leiden die ondernemingen ertoe brengt om hun competitieve gedrag juist af te zwakken. Door steunpunten (gematigde marktaandeelposities) in elkaars belangrijke markten uit te wisselen, kunnen twee ondernemingen komen tot ‘wederzijdse verdraagzaamheid’ (een afgenomen neiging om elkaar aan te vallen met agressieve prijs-, reclame- of innovatieoorlogen uit angst kwetsbaar te zijn voor tegenaanvallen in andere belangrijke markten) en een sterkere neiging om groei te zoeken in niet-overlappende markten. De meeste ondernemingen zijn er niet goed in om de druk die zij ondervinden te ‘managen’

R

Management Select • nummer 2, 2003

via concurrenten- en marktselectie. Elke organisatie herkent intuïtief concurrentiedruk, maar het is vaak lastig om het gehele concurrentiedruksysteem te overzien – een complex, verschuivend patroon van overlappende contacten tussen rivalen dat het klimaat van een bedrijfstak continu wijzigt door veranderingen aan te brengen in de prikkels die bedrijfstakspelers krijgen om te concurreren, elkaar te verdragen of zelfs formeel samen te werken. Gelukkig kunnen deze systemen in kaart worden gebracht en – wat niet geldt voor meteorologische luchtdruksystemen – als het inzicht erin groot genoeg is, kunnen ze in aanzienlijke mate worden beheerst. De concurrentiedruk binnen een bedrijfstak wordt meestal gezien als een continuüm, met aan het ene uiteinde hyperconcurrentie en aan het andere uiteinde collusie (samenspanning). De competitiviteit van een bedrijfstak wordt traditioneel gemeten door antitrustdeskundigen met behulp van een concentratieratio of Herfindahl-index van de bedrijfstak, die beide zijn gebaseerd op de verdeling van de marktaandelen van de ondernemingen in de betreffen13

CONCURRENTIEDRUKSYSTEMEN

de bedrijfstak. Uit recent multimarktonderzoek blijkt echter dat concurrentiedruk gecompliceerder is dan dat. De overlappingen tussen paren van concurrenten lopen sterk uiteen, zodat de rivaliteit op uiteenlopende manieren wordt verminderd of juist versterkt. Bovendien is concurrentiedruk asymmetrisch: de druk die firma A op firma B uitoefent is niet noodzakelijkerwijs gelijk aan de druk die firma B uitoefent op firma A, want de overlappende markten hoeven niet even belangrijk te zijn voor de portfolio’s

de concurrentiedrukpatronen waarmee zij hebben te maken. Strategen zien concurrentiedruk meestal als iets wat is gebaseerd op vijf krachten: de macht van afnemers, de macht van leveranciers, de dreiging vanuit potentiële toetreders (ofwel de hoogte van de toetredingsdrempels), de dreiging vanuit mogelijke substituutproducten, en de mate van (bedrijfstak)interne concurrentie. De mate van interne concurrentie wordt bij benadering gemeten door factoren die van invloed zijn op de mate van prijsconcurrentie in

Managers moeten begrijpen hoe zij van concurrentiedruk gebruik kunnen maken om een optimale combinatie van concurrentie en samenwerking tussen geselecteerde rivalen te creëren van de twee firma’s. Elke firma in een systeem wordt op z’n eigen unieke manier beïnvloed. Sommige ondernemingen zijn doelwitten, andere zijn agressors of orkestrators van het algehele drukpatroon. Weer andere blijven gevrijwaard van de ergste druk. Met alle mogelijke combinaties van overlappingen die kunnen bestaan tussen een groot aantal concurrenten, zijn geen twee druksystemen precies gelijk aan elkaar, zelfs niet als de traditionele metingen van de bedrijfstakcompetitiviteit exact gelijk zijn. (Zie het kader: ‘Over het onderzoek’.) Invloed vergroten in de bedrijfstak Hoe moeilijk dat ook is, het is van levensbelang voor een organisatie om inzicht te hebben in het druksysteem van haar bedrijfstak. Zo niet, dan loopt zij kans de bliksemafleider van de bedrijfstak te worden en uit alle hoeken te worden aangevallen. Concurrentiedruk kan uiteraard niet uit de weg worden gegaan door in alle markten met elke concurrent samen te werken: dat is tegen de wet. Noch kan op elke concurrent overal druk worden uitgeoefend: dat is zelfmoord. Managers moeten begrijpen hoe zij van concurrentiedruk gebruik kunnen maken om een optimale combinatie van concurrentie en samenwerking tussen geselecteerde rivalen te creëren. Helaas ontbreekt het managers bijna altijd aan objectieve metingen en bruikbare plaatjes van 14

een markt, zoals het aantal concurrenten en de concentratie ervan, de snelheid waarmee de vraag groeit, de kapitaalintensiteit en vaste kosten van de bedrijfstak, de mate van gebrek aan differentiatie, de overstapkosten, de diversiteit van strategische groepen binnen de bedrijfstak, en de omvang van de uittredingsdrempels. Geen enkele van deze factoren verklaart echter expliciet de complexiteiten die naar voren zijn gekomen in recent multimarktonderzoek of de variëteit in de drukpatronen die de bedrijfstakinterne concurrentie omvatten en beïnvloeden. Het is essentieel te beschikken over een op gemeten pressies gebaseerd overzicht om vragen te kunnen beantwoorden die van wezenlijk belang zijn voor de dynamische stabiliteit van een bedrijfstak en de winstgevendheid van ondernemingen die erin opereren. Het heeft belangrijke implicaties voor de markten concurrentenselectie van een organisatie, haar groeiplannen, productportfolio- en diversificatiestrategie, prioriteiten op het gebied van de middelenallocatie, competitive-intelligence systeem, fusie- en overnamestrategie en scenarioplanningproces. Met behulp van een totaalbeeld van het druksysteem van een bedrijfstak kunnen managers op proactieve en intelligente wijze beslissen of zij de druk van een rivaal moeten pareren of dit aan een andere concurrent moeten overlaten. Organisaties kunnen druk uitoefenen met het



doel de strategie van andere organisaties vorm te geven en zelfs met het doel win-winsituaties te creëren waarin beide concurrenten hun positie versterken of beschermen. Ze kunnen hun selectie van markten of concurrenten zodanig op maat snijden dat – binnen de grenzen van de wetgeving uiteraard – competitieve druk anders wordt gericht, dat er wederzijdse verdraagzaamheid wordt gecreëerd of dat indirecte concurrentie wordt aangemoedigd. Zij kunnen ervan afzien toe te treden tot ‘aantrekkelijke’ groeimarkten die echter intense represaillepressies uit onvermoede hoeken op gang zouden brengen. Bij gematigd gebruik kunnen deze tactieken voorkomen dat een bedrijfstak een hogedrukpan wordt. Of ze kunnen dingen verhitten als zich kansen voordoen om de koppositie binnen de bedrijfstak te veroveren of verstevigen. Voor elke organisatie is meting en mapping van het onzichtbare patroon van concurrentiedruk onder haar concurrenten de eerste stap in het scheppen van orde uit de chaos die zo’n destructieve uitwerking heeft op de winstgevendheid van veel uiterst competitieve bedrijfstakken. Als gevolg van veelvuldige interne destabiliserende acties en incidentele externe schokken, kunnen druksystemen nooit worden bevroren. Het hoogst haalbare is een soort dynamische stabiliteit. Ondernemingen moeten indien mogelijk een superieure positie nastreven en indien noodzakelijk onacceptabele druk uit de weg gaan – maar het is het meest waardevol

om superieure strategische invloed te krijgen op de evolutie van het systeem. Zulke invloed resulteert uit superieure kennis plus de middelen en de intentie om een coherente concurrentiedrukstrategie uit te voeren.

Het in kaart brengen van druksystemen Hoe meer de productmarkten of geografische markten van twee firma’s elkaar overlappen, hoe meer druk ze op elkaar uitoefenen. De druk is evenredig aan het belang van markten voor elke firma en aan de mate van penetratie door elke firma. Met behulp van dit eenvoudige concept kunnen organisaties de mate van druk kwantificeren die de ene concurrent op de andere uitoefent. (Zie het kader ‘Drukmeting’.) Bij het meten en in kaart brengen van concurrentiedruk is het niet makkelijk om op a-prioribasis de grenzen van een bedrijfstak of de belangrijkste partijen erin af te bakenen. Dit kan het best langs empirische weg gebeuren door te beginnen met alle concurrenten waarvan de markten substantieel overlappen met de ‘focusfirma’ (de onderneming die de situatie in kaart brengt) en door daarna de firma’s toe te voegen die druk uitoefenen op deze concurrenten. Het hoofddoel van pressure-mapping is niet het huidige gebruik van competitieve tactieken (dat wil zeggen prijs-, reclame- of innovatieoor-

Over het onderzoek De conclusies van deze studie zijn geba-

Professor of Business Administration aan

bedrijfstakken zet zich onder leiding van

seerd op een lopend meerjarig project

de Darden School van de University of

de auteur voort aan de Tuck School of

waarin de concurrentiedruksystemen in

Virginia.1 De luchtvaartgegevens over

Business van het Dartmouth College, met

uiteenlopende bedrijfstakken in kaart

1995 zijn afkomstig uit de openbare

het doel verder inzicht te verkrijgen in

worden gebracht, waaronder

informatiebronnen die ook door Chen zijn

hoe druksystemen van bedrijfstak tot

Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen,

gebruikt en uit marktaandeelinformatie

bedrijfstak verschillen, hoe ze zich door

Europese internetserviceproviders (ISP’s),

per luchthaven in rapporten van beursa-

de tijd heen ontwikkelen en hoe ze men-

Europese mobiele telefonie, Amerikaanse

nalisten. De gegevens over de Europese

gelingen van competitief en coöperatief

autofabrikanten, beleggingsmaatschappij-

mobiele telefonie en ISP’s zijn verzameld,

gedrag onder concurrenten beïnvloeden

en en de wereldwijde entertainment- en

geanalyseerd en gepubliceerd met de

en omvatten.

media-industrieën. Eerdere gegevens over

hulp en toestemming van het Nolan

Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen

Norton Institute van KPMG Management

[1] M. Chen, Competitor analysis and interfirm rival-

zijn afkomstig van een studie die is gepu-

Consulting Nederland en prof. dr. Hans

ry: toward a theoretical integration, ‘Academy of

bliceerd door Ming-Jer Chen, werkzaam

Strikwerda van de Universiteit van

Management Review’ 21, no. 10 (1996),

als de E. Thayer Bigelow Research

Amsterdam. Het onderzoek naar andere

pp. 100-134.


15


logen) te illustreren maar inzicht te geven in wie het potentieel en de stimulans heeft om in de toekomst concurrentiedruk uit te oefenen of juist te omzeilen. Door het net breed uit te werpen is het mogelijk om stilzwijgende bondgenoten te vinden en om potentiële overnames of toetredingsmogelijkheden voor nieuwe markten te identificeren die zouden kunnen leiden tot een verschuiving in de balans en de richting van de druk die op geselecteerde concurrenten wordt uitgeoefend. Als de relevante rivalen zijn geïdentificeerd en de competitieve pressies zijn gekwantificeerd, worden die met symbolen schematisch op een kaart uitgetekend. Ondernemingen worden weergegeven door cirkels, stilzwijgende of officiële allianties door lijnen die deze cirkels met elkaar verbinden, en concurrentiedruk door pijlen die de richting van de druk aangeven. Dikke ononderbroken lijnen geven krachtige druk aan, en dunne lijnen of stippellijnen staan voor zwakkere druk. De relatieve cirkelomvang vertegenwoordigt de relatieve grootte van firma’s. De mapping is gebaseerd op harde marktaandeel- en revenuengegevens die vaak kant-enklaar beschikbaar zijn bij marketing-, competitive-intelligence- of strategische-planninggroepen.

Een eerste concurrentiedrukkaart is vaak schrikbarend ingewikkeld, een amorfe verzameling bronnen en doelen van concurrentiedruk met een spaghetti-achtige kluwen van lijnen en pijlen als verbinding daartussen. Vaak is het zinvol om de meest centrale firma (de focusfirma), de meest agressieve concurrent of de voornaamste doelwitconcurrent in het centrum van de kaart te plaatsen of om de leidende firma’s binnen de bedrijfstak bovenaan te zetten. Dat minimaliseert het aantal elkaar doorkruisende pijlen. De kaart kan worden vereenvoudigd door ‘lagedrukrelaties’ en onbelangrijke concurrenten weg te laten, zodat de kaart alleen sleutelrelaties weergeeft die helder inzicht geven.

Het analyseren van druksystemen: de luchtvaartindustrie van begin jaren negentig Neem de airline carrier-industrie zoals die er begin jaren negentig uitzag. In die tijd zag deze bedrijfstak er in de ogen van de meeste waarnemers zeer competitief uit, maar nader onderzoek brengt ingebedde drukpatronen aan het licht waarin prikkels om te concurreren werden

Drukmeting Twee factoren bepalen de kracht van de

wordt, is het vaak nuttig om triviale

worden geproportioneerd dat de som van

concurrentiedruk van een bepaalde inva-

marktoverlappingen te elimineren op

de pressies van alle concurrenten van de

sie in een geografische markt of product-

basis van een bepaald criterium; bijvoor-

focusfirma gelijk is aan 1. Daardoor kan

markt van een rivaal: het ‘belang’ van de

beeld: overlappingen in markten worden

het gedrag van elke speler beter worden

markt (zoals gemeten aan de hand van

alleen meegenomen als zij minstens 1

voorspeld, want de verschillende pressies

het percentage van de totale revenuen

procent uitmaken van de totale omzet

op de focusfirma worden dan in verhou-

dat de focusfirma in de betreffende markt

van de focusfirma.

ding tot elkaar afgebeeld. Op de zwaar-

realiseert) en de ‘omvang’ van de invasie

De markten kunnen breed worden gede-

ste druk wordt in de regel het snelst of

(zoals gemeten aan de hand van het

finieerd (zoals ‘persoonlijke-verzorgings-

het sterkst gereageerd. Uiteraard kan het

marktaandeel dat wordt verworven door

producten in Europa’) of juist eng (‘zeep

soms nuttig zijn niet-geproportioneerde

de firma die de invasie uitvoert).

in Zuid-Frankrijk’). Fijnkorrelige gegevens

drukmetingen te gebruiken om vast te

zijn beter maar ook duurder. Misschien

stellen welke onderneming in een be-

Druk = [belang van de markt] x [omvang

moet er enige precisie worden opgeofferd

drijfstak onderhevig is aan de meeste

van de invasie]

vanwege de kosten of het gebrek aan

absolute druk en welke onderneming de

beschikbaarheid van de benodigde gege-

meeste absolute druk veroorzaakt. Dat

De totale druk op een firma is de som

vens.

maakt duidelijk welke onderneming zou

van de pressies op al zijn afzonderlijke

Nadat de grootte van de druk van elke

kunnen worden verwijderd als triviale

markten.

concurrent aan de hand van bovenstaan-

speler en welke onderneming de meest

Als het aantal elkaar overlappende mark-

de formule is berekend, moeten de uit-

offensieve houding aanneemt.

ten zo groot is dat het onhanteerbaar

eenlopende drukgroottes op zo’n manier

16



gecombineerd met prikkels om samen te werken. (Zie figuur 1: Concurrentiedrukkaart Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen begin jaren negentig.) De kaart geeft weer dat de bedrijfstak begin jaren negentig onder aanvoering stond van American, United en Delta – die ook wel de Big Three Supercarriers werden genoemd. Deze drie carriers hadden diepe zakken en grote hub-andspoke-systemen (‘naaf-en-spaaksystemen’: grote luchthavens (hubs) krijgen passagiers en vracht aangevoerd van kleinere luchthavens (spokes), om deze vervolgens weer verder te vervoeren), met veel schaalvoordeel en uitgebreidere ‘connectiviteit’ dan de andere luchtvaartmaatschappijen. De ‘middenvelders’ (op de tweede laag) bestonden uit grote nationale carriers, die om uiteenlopende redenen geen bedrijfstakleider waren. Sommige waren financieel verzwakt als gevolg van een combinatie van onwillige vakbonden en excessieve groei of hevige concurrentie na de deregulering (Continental en Eastern). Andere carriers waren meer regionaal geconcentreerd ondanks hun nationale bereik

(Northwest en US Airways). Na de deregulering waren er twee lage-kostennichespelers opgekomen: America West en Southwest. America West was opgebouwd op een hub-and-spokesysteem, Southwest richtte zich op directe vluchten op secundaire luchthavens. Lokale en regionale spelers, zoals Aloha en Alaska Airlines, waren verwikkeld in een strijd om dezelfde geografische markten. Bovendien hadden delen van de bedrijfstak te lijden onder agressieve, sporadische (en sommigen zouden misschien zelfs zeggen bijna besmettelijke) prijsoorlogen van eind jaren tachtig en begin jaren negentig. Er werden zware gevechten om grondgebied geleverd nadat concurrenten tot elkaars markten waren toegetreden, wat resulteerde in talrijke elkaar overlappende geografische markten die nog niet bestonden op het moment van de deregulering van begin jaren tachtig. Bij de interpretatie van een concurrentiedrukkaart helpt het vaak om eerst te kijken naar de huidige positie en het huidige gedrag van de bedrijfstakleiders. Is er één firma (of dominerende coalitie van firma’s) die een hoop druk

Deze concurrentiedrukkaart van Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen laat een drielaagsgroepering zien. Begin jaren negentig was er een stabiele situatie van wederzijdse verdraagzaamheid tussen de drie dominerende luchtvaartmaatschappijen – United, American en Delta – waarbij concurrentiedruk neerwaarts ‘stroomde’ naar de tweede laag van grote maar niet dominerende spelers en naar een derde laag van kleinere regionale en nichespelers. Verklaring van tekens

Big Threesupercarriers

Grote invasie

United

American

Delta

Agressief steunpunt Solide steunpunt Beperkt steunpunt

Tweede laag Continental

Northwest

TWA

Eastern

US Airways

Pan Am

Derde laag

Southwest Midway

America West

Hawaii

Aloha

Braniff Piedmont

Figuur 1: Concurrentiedrukkaart Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen begin jaren negentig


17


lijkt uit te oefenen? Oefenen de leiders agressief druk op elkaar uit of alleen maar op kleinere firma’s? Heeft een leider druk uitgeoefend die zó aanzienlijk is dat het neerkomt op een grote invasie of vermijden leiders contact door slechts beperkte posities in te nemen in elkaars markten? Is de druk die de leiders op elkaar uitoefenen asymmetrisch of evenwichtig qua intensiteit? Zulke vragen roepen dan vanzelf andere vragen op. Waarom gedragen firma’s zich zoals ze zich gedragen? Ontvouwen er zich expliciete, impliciete of misschien zelfs onbewuste strategieën? Wie is van hoofdbelang voor de evolutie van het systeem en stuurt de handelingen en positie van de andere firma’s? Driehoeksverhoudingen Het is ook nuttig om te zoeken naar subsystemen die zijn samengesteld uit kleinere aantallen firma’s die strak zijn georganiseerd in paren of driehoeksverhoudingen, waarbij kan worden gekeken hoe hun onafhankelijkheid van invloed is op hun gedrag. Driehoeken kunnen bestaan uit formele allianties of multimarktcontacten

vestigen in Delta’s belangrijkste markten (een kans die Eastern heeft laten liggen). Daarentegen hebben Delta en American elk gematigde posities van ongeveer gelijke sterkte in elkaars markten. Deze ‘onderpandmarkten’ zijn niet groot genoeg om gevechten te beginnen om gemeenschappelijk grondgebied, zoals tussen Southwest en America West, maar wel net groot genoeg om Delta ervan te weerhouden elkaar agressief aan te vallen. Dit soort elkaar tegenstand biedende en gelijk verdeelde druk bant de concurrentie tussen twee rivalen niet geheel uit maar heeft het potentieel om de concurrentie op twee belangrijke manieren anders te richten. Ten eerste geeft het Delta de vrijheid om Eastern zelfs nog agressiever aan te pakken, zonder bang te hoeven zijn voor een gevecht op twee fronten in verschillende regio’s tegen Eastern en American. Ten tweede is uit grondig onderzoek in talrijke zeer competitieve bedrijfstakken gebleken dat firma’s die elkaar op deze manier onder druk zetten vaak hun winstgevendheid verbeteren, verdere uitbreiding in de overlappende markten van de rivaal uit de

Driehoeken kunnen bestaan uit formele allianties of multimarktcontacten die wederzijdse verdraagzaamheid scheppen tussen alle leden of twee van de leden die wederzijdse verdraagzaamheid scheppen tussen alle leden of twee van de leden. De ondergroep van firma’s kan optreden als een verenigd blok, kan een centrale speler hebben die de andere twee beïnvloedt of kan bestaan uit twee leden die de derde partij als gemeenschappelijke concurrent hebben. Neem de driehoeksverhouding tussen Delta, Eastern en American. Hoewel ze vechten om bepaalde stukken van hetzelfde grondgebied, zet Delta Eastern onder druk maar is dat andersom niet het geval. Delta heeft grote marktaandelen gepakt in markten die belangrijk zijn voor Eastern, maar Eastern heeft slechts ondergeschikte posities ingenomen in Delta’s belangrijke markten, wat Delta het voordeel geeft. Dit is een duidelijk geval van asymmetrische druk. Delta heeft geen prikkel om zich in te houden met betrekking tot Eastern’s markten, tenzij Eastern een paar gematigde steunpunten zou 18

weg gaan, agressieve acties beperken tot de minst belangrijke markten van de rivaal en zich concentreren op groei elders. Het komt zelfs voor dat concurrenten aandeel in hun zwakke markten opgeven in ruil voor een groter aandeel in hun sterke markten zodat beide aan schaalvoordeel winnen. Als we naar de derde poot van de driehoek kijken, zien we dat de wederzijdse verdraagzaamheid tussen American en Delta ook van invloed is op de relatie tussen American en Eastern. American wordt ervan afgehouden om een fusie of formele alliantie aan te gaan met Eastern die Eastern nieuw leven zou inblazen met een cashinjectie. Toen Eastern zijn operaties in 1991 staakte, profiteerde Delta door veel van Eastern’s markten op te rapen, waardoor Delta een paar safe-haven luchthavens onder controle kreeg. Daartoe behoorden hubs en ‘minihubs’ die grotendeels onaangeroerd waren door



American, dat ze had kunnen binnenvallen ware het niet dat er sterke concurrentiedrukgebaseerde prikkels waren om conflicten met Delta uit de weg te gaan. Drielaagsdrukpatroon Als we naar de concurrentiedrukkaart van de luchtvaartindustrie in het begin van de jaren negentig kijken, zie je dat verscheidene subsystemen bepalend waren voor de manier waarop de bedrijfstak consolideerde en welke carriers overleefden. Er waren vier dynamische hoofdkrachten aan het werk. Tweerichtingsdruk tus-

nooit meer een gooi zouden kunnen doen naar een positie op Big Three-niveau, zelfs niet als ze zouden hebben gefuseerd. US Airways nam zijn belangrijkste concurrent over – Piedmont – maar was nooit financieel sterk genoeg om een gooi te doen naar een leidende positie in de bedrijfstak. En Southwest veroverde de lagekostenniche, waarbij America West en Midway werden verslagen. In 1995 had het oorspronkelijke hiërarchische drielaagsdrukpatroon zich geconsolideerd tot een stabiele machtsdeling tussen de drie supercarriers waarbij elke carrier binnenlandse hubs

Het komt voor dat concurrenten aandeel in hun zwakke markten opgeven in ruil voor een groter aandeel in hun sterke markten zodat beide aan schaalvoordeel winnen sen American en Delta en tussen American en United creëerde een triumviraat van wederzijdse verdraagzaamheid dat elke onderneming de vrijheid gaf om de spelers van het tweede plan onder druk te zetten zonder de dreiging van interventie door een andere supercarrier. Dit maakte een taakverdeling mogelijk tussen de Big Three, waarbij American, Delta en United elk op een andere middenvelder konden mikken om die te verzwakken. Het stelde de drie grote carriers ook in de gelegenheid om hun middelen te richten op één of hooguit twee carriers en creëerde een neerwaartse drukcascade, die leidt tot marktconsolidatie. American bevond zich in een centrale positie in het druksysteem en speelde de rol van forceerder. Als Delta en United met elkaar in de clinch zouden raken (omdat ze geen prikkels tot wederzijdse verdraagzaamheid hadden), zou American in het kruisvuur komen te liggen en zou de firma gedwongen worden om zijn belangen te verdedigen en zelfs soms om disciplinaire maatregelen te nemen. Tot die maatregelen hoorden het gebruik of de dreiging van tijdelijke maar vernietigende markttoetredingen en prijsgebaseerde represailles om de rest van de Big Three gericht te houden op het middenveld in plaats van op elkaar. Als gevolg van deze dynamische krachten verdwenen Eastern, Pan Am en Braniff vrijwel. TWA, Continental en Northwest werden financieel verzwakt tot op een punt van waaruit ze


beheerste waar de andere twee niet durfden uitbreiden, wat de winstgevendheid voor alledrie verbeterde. (Zie figuur 2: ‘Concurrentiedrukkaart van de drie grote supercarriers 19952001’.) Om dit gunstige druksysteem te doen voortduren moesten ze zich niet op elkaars meest winstgevende grondgebied begeven en moesten ze – om antitrustproblemen te voorkomen – ervan afzien om de resterende niet-supercarriers verder onder druk te zetten. De nietsupercarriers richtten zich op de binnenlandse territoria die niet door de Big Three werden bezet, gingen agressieve concurrentie in de hubsteden van de supercarriers uit de weg of vestigden posities in de minder bereisde buitenlandse routes richting Azië of Latijns-Amerika. De prijsoorlogen van begin jaren negentig waren verdwenen en de bedrijfstakwinst metamorfoseerde van een verlies van 13,1 miljard dollar in de eerste vijf jaar van de jaren negentig in een winst van 23,2 miljard dollar van 1995 tot 2000. Gefinancierd vanuit een stabiel thuisfront verplaatsten de supercarriers hun aandacht naar de transatlantische markt via allianties met Europese carriers, waarbij de markt uiteindelijk ongeveer gelijkelijk werd verdeeld. Zij lanceerden hun eigen websites en richtten gezamenlijk een website op (Orbitz.com) voor de verkoop van goedkope vliegtickets om druk uit te oefenen op potentiële ontwrichters van het bestaan19


de druksysteem, zoals Priceline.com en Travelocity. Met ongeveer een gelijk marktaandeel en diepe zakken concurreerden de Big Three alleen indirect met elkaar via internationale groei en verbeterde operationele efficiëntie als gevolg van toestromend overzees volume. Het druksysteem bleef min of meer in evenwicht tot de externe schok die werd veroorzaakt door de gebeurtenissen van 11 september die het systeem uit balans brachten.

Proactieve interventie: het bepalen van een concurrentiedrukstrategie In elke bedrijfstak kunnen bedrijven concurrentiestrategieën ontwikkelen door met behulp van een concurrentiedrukkaart twee kritieke vragen te beantwoorden:

In 1995 was het hiërarchische drielaagsdrukpatroon in de Amerikaanse carrierindustrie geconsolideerd tot een stabiele verhouding tussen de drie supercarriers, waarbij de macht werd gedeeld. Elke supercarrier beheerste zijn eigen binnenlandse hubs (waar de andere twee niet durfden uit te breiden) en safe-haven markten en -routes die niet substantieel werden overlapt door een andere supercarrier. Dankzij de daaruit resulterende stabiliteit en winstgevendheid konden zij hun aandacht verschuiven naar de transatlantische markt, via allianties met Europese carriers. De niet-supercarriers (niet afgebeeld op de kaart) richten zich op de binnenlandse territoria die niet door de Big Three werden bezet of vestigden posities in de minder bereisde buitenlandse routes naar Azië of Latijns-Amerika.

American

Safe havens Miami San Juan Latijns-Amerikaanse routes

New York City (JFK) Dallas Atlantische routes

British Airways

Iberia

Safe havens Atlanta Cincinnati Salt Lake City Orlando Ft. Lauderdale

Lufthansa SAS

United

Delta

Chicago (O’Hare) Washington, D.C. (Dulles) Atlantische routes

Safe havens Denver San Francisco Los Angeles Pacific-routes

New York City (La Guardia) Atlantische routes Swissair Sabena

Air France Austrian Air

Figuur 2: Concurrentiedrukkaart van de drie grote supercarriers 1995-2001

20

1. Als het huidige drukpatroon doorgaat, welke positie zal mijn onderneming dan uiteindelijk innemen? 2. Hoe kan mijn onderneming de richting van de druk stabiliseren of wijzigen om de voorspelde impact van het huidige druksysteem te verkleinen (of vergroten)? Als de carriers op het tweede niveau deze vragen bijvoorbeeld hadden gesteld, hadden ze in de tegenaanval kunnen gaan tegen de vier belangrijkste dynamieken die de Big Three in staat stelden om de neerwaartse concurrentiedrukstroom te beheersen. Zij hadden bijvoorbeeld American’s forceerdersrol kunnen verzwakken door deze luchtvaartmaatschappij van alle kanten aan te vallen. Als American was bestormd, hadden de andere supercarriers zich misschien aangesloten bij de aanval omdat een onder de voet gelopen American niet langer van zijn onderpandmarkten gebruik zou kunnen maken als dreiginstrument. Het lijkt misschien onaannemelijk dat gelijktijdige aanvallen door kleine spelers een leidende onderneming binnen de bedrijfstak kunnen bedwingen, maar het gebeurt vaak. Sears bijvoorbeeld viel ten prooi aan startende discounters, nieuw geformeerde warenhuisketens, nieuwe gespecialiseerde postorderbedrijven, groeiende hardwarefranchisegevers, nieuwe category killers in consumentenelektronica en huishoudelijke apparaten, en Home Depot. Een andere mogelijkheid was geweest dat enkele carriers van het tweede niveau de markten die als onderpand waren uitgewisseld tussen twee leden van de Big Three, hadden geconsolideerd en aangevallen. Door zich samen te voegen tot één grote speler hadden ze er ook aan kunnen werken om hun eigen wederzijdse verdraagzaamheid te creëren met enkele van de supercarriers. Weliswaar hadden talrijke obstakels een dergelijke fusie in de weg gestaan, maar het had het triumviraat wel uit elkaar gehaald door bepaalde leden ervan te dwingen om met elkaar te knokken. Dat zou de neerwaartse concurrentiedrukcascade hebben verminderd. Als derde mogelijkheid had Eastern, ooit een van de grootste luchtvaartmaatschappijen ter wereld, de driehoek die werd gevormd met



Afhankelijk van de situatie kan het doel zijn het huidige systeem te stabiliseren óf te destabiliseren en de bestaande concurrentiedrukpatronen van richting te veranderen American en Delta te ondermijnen door zijn routes op zo’n manier te wijzigen dat er wederzijdse verdraagzaamheid werd gecreëerd met minstens een van deze spelers. Of een bedrijf nu voordeel of nadeel heeft van het druksysteem in zijn bedrijfstak, het kan altijd interveniëren om dat systeem te veranderen en strategisch voordeel te realiseren via concurrenten- en marktselectie, fusies en overnames, formele allianties en andere krachtige strategische instrumenten die hieronder worden beschreven. Afhankelijk van de situatie kan het doel zijn het huidige systeem te stabiliseren óf te destabiliseren en de bestaande concurrentiedrukpatronen van richting te veranderen. Stabiliseren van het concurrentiedruksysteem In het Europa van de negentiende eeuw werkten koninklijke families samen in wat bekend stond als het Europees concert om ontwrichtende naties onder controle te houden terwijl ze onderling bleven concurreren om koloniën, economische macht en invloed. In het zakenleven hebben de meeste bedrijfstakken maar een paar leiders en speelt zich vaak een soortgelijke dynamiek af, zoals blijkt uit het voorbeeld van de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen. Net als de grootmachten in de wereldgeschiedenis geven bedrijfstakleiders meestal de voorkeur aan stabiele systemen. Ze gebruiken vijf beproefde mechanismen om deze stabiliteit te realiseren: • checks and balances; • leer om leer; • machtsdeling; • gepolariseerde blokken; • collectieve borgovereenkomsten.

Uit het gebruik van deze mechanismen door de tijd heen blijken welke ‘verdraagzaamheden’ de leiders uitoefenen en welke inperkingen zij opleggen aan de andere partijen. Deze mechanismen worden na elkaar of in combinatie met


elkaar toegepast, afhankelijk van de financiële en strategische capaciteit en bereidheid van de leiders in de bedrijfstak om ze toe te passen. Checks and balances Bedrijfstakleiders oefenen samen concurrentiedruk uit om ambitieuze concurrenten in te tomen door hun groei en economische kracht beheersbaar te houden, in te snoeren of te ondermijnen. Dit was het geval toen de grote luchtvaartmaatschappijen in de jaren tachtig Peoples Express aanpakten. Op dezelfde manier organiseerde Sun Microsystems in de jaren negentig, met het doel zijn Java-programmeertaal te ondersteunen, een informele ‘iedereen behalve Microsoft’-alliantie van software- en hardwarefabrikanten om de macht van Microsoft’s ActiveX-taal te beteugelen. Leer om leer Afzonderlijke leiders disciplineren potentiële concurrenten als deze het huidige drukpatroon bedreigen, zoals American Airlines deed toen het begin jaren negentig als forceerder optrad. Daarbij werden selectief tarievenoorlogen gevoerd om andere supercarriers van zijn grondgebied te houden. Dit patroon begon in de jaren tachtig op Texaanse luchthavens toen American vergeldingsacties uitvoerde tegen Braniff en Texas Air, twee in Texas gebaseerde luchtvaartmaatschappijen die sterke-groeistrategieën voerden die een bedreiging waren voor American’s thuisbasis in de Dallas/Fort Worthhub. Machtsdeling Leiders komen tot de consensus dat geen enkele grote concurrent zal proberen om het druksysteem te ontwrichten, zoals de Big Three-supercarriers deden aan het eind van de jaren negentig. Elke concurrent staat het vrij om groei na te streven in nieuwe gebieden en om zich om het terrein van niet-dominerende spelers te begeven die niet samenwerken met de coalitie. Als een 21


van de leiders echter te veel macht krijgt, zal die worden uitgestoten en aan invloed inboeten. Sony en Philips Electronics bijvoorbeeld hebben een machtsdelingsovereenkomst ontwikkeld die zowel impliciete als expliciete aspecten heeft. Sony heeft zich van oudsher gericht op de Verenigde Staten en Azië, terwijl Philips domineert in Europa en Latijns-Amerika. De twee delen de macht over de traditionele Aziatische ‘snelle volgers’ en de componentenleveranciers. Onlangs zijn de twee ondernemingen een overeenkomst aangegaan om een gezamenlijk besturingssysteem voor digitale-consumentenelektronicasystemen te ontwikkelen dat homecomputers, televisie, videogames, personal digital assistants, huishoudelijke apparaten en audioapparatuur in een netwerk gaat verbinden. De intentie lijkt te zijn te voorkomen dat Microsoft’s Windows CE een vooraanstaande positie verovert in de consumentenelektronicawereld. Het is nog te bezien in hoeverre Philips’ recente problemen op het gebied van hoge productiekosten en saneringen van Philips de ondergeschikte partner zullen maken in deze machtsdelingsregeling. Het staat ook nog te bezien of

den uitgestoten als ze weigeren om partij te kiezen of als ze niet loyaal zijn. Misschien wel de bekendste gepolariseerde blokken zijn de groeperingen rond Coca-Cola en Pepsico. In hun blokken zitten niet alleen andere drankfabrikanten die distribueren of bottelen met behulp van de leden van ‘hun’ blok als alliantiepartners, maar ook toeleveranciers, bottelarijen, adviseurs en reclamebureaus. Dit bloksysteem hielp Coca-Cola en Pepsico om te voorkomen dat Cadbury Schweppes slaagde in zijn pogingen gedurende de jaren tachtig en negentig om zich te ontwikkelen tot een nieuwe megaspeler in de bedrijfstak. Collectieve borgovereenkomsten Borgregelingen stabiliseren de betrekkingen tussen bedrijfstakleiders en tussen kleinere firma’s door alle spelers een prikkel te geven tot vreedzame coëxistentie. Leiders op het gebied van digitale hardware (zoals Nokia, IBM, Intel, Motorola, Toshiba en Lucent) en honderden minder machtige firma’s (zoals Acer, AMD en Delco) hebben een collectieve borgovereenkomst gevormd rond Bluetooth, een ontwerper

Ook niet-leidende spelers binnen een bedrijfstak kunnen deel uitmaken van een gepolariseerd blok Mashushita zal worden uitgenodigd om de Sony-Philips-standaard over te nemen, waarbij afstand zou worden genomen van historische rivaliteiten om de computerhardwarefabrikanten af te weren die zich samentrekken rond de digitale-consumentenelektronicamarkten. Gepolariseerde blokken Dit is een alternatieve vorm van machtsdeling. Als er twee of meer leiders in een bedrijfstak zijn, kunnen ze tot machtsdeling komen in de vorm van verschillende blokken van tegenover elkaar staande allianties. Van een gepolariseerd blok kunnen ook niet-leidende spelers binnen de bedrijfstak deel uitmaken, wat bij machtsdelingssystemen niet het geval is. Gepolariseerde blokken concurreren met elkaar en moedigen niet-geallieerde spelers sterk aan om zich bij een blok te voegen. Niet-leiders die zich bij een blok aansluiten genieten het voordeel van voorkeursrelaties binnen het blok, maar ze kunnen wor22

en fabrikant van chips die digitale draadloze korteafstandsverbindingen mogelijk maken. In het voorjaar van 2000 waren al meer dan 1800 bedrijven overeengekomen om Bluetooth-technologie te gebruiken. Het meest in het oog springende voordeel voor iedereen is misschien universele connectiviteit tussen de uiteenlopende apparaten die zij maken, maar het andere voordeel is stabiliteit in de betrekkingen tussen al deze partijen. Zelfs als Bluetooth niet overleeft als voorkeursleverancier, is het onwaarschijnlijk dat het een ambitieuze speler in zijn eentje zal lukken om de status-quo te ontwrichten door een nieuwe digitale draadloze technologie toe te passen. Destabiliseren en herrichten van het concurrentiedruksysteem Een organisatie die niet profiteert van het bestaande druksysteem of die geen voordeel zal hebben bij het huidige evolutietraject van dat



systeem, wil dit systeem misschien destabiliseren en de concurrentiedruk tussen de rivalen opnieuw richten. Hiervoor moeten twee cruciale strategische keuzes worden gemaakt: selectie van de juiste bondgenoten en selectie van de juiste target(s). Ondernemingen kunnen op allianties en targeting gebaseerde interventies in een druksysteem

IBM werd belet om Microsoft te verpletteren voordat de onderneming sterk genoeg was om op eigen benen te staan. Toen IBM zich eenmaal realiseerde dat Microsoft een bedreiging was, werden IBM’s manoeuvres gehinderd door de mogelijke reacties van de paraplufirma’s waarmee Microsoft allianties had. Deze vijf soorten allianties kunnen informeel worden

Een formeel alliantievoorstel moet worden vooraf gegaan door concurrentiedruk om het voorstel kracht bij te zetten gebruiken om duidelijk te maken dat zij ontevreden zijn over de positie of de manoeuvres van een concurrent. Zulke interventies kunnen ook worden gebruikt om een concurrent naar bepaalde markten te lokken, in bepaalde markten vast te pinnen of van bepaalde markten af te leiden. Interventies kunnen de marktselectiestrategie van een rivaal vormgeven, de grenzen vastleggen tussen de marktdomeinen van twee firma’s, een andere speler dwingen om zich samen te trekken rond een bepaalde positie of juist om een positie te verlaten, en ze kunnen een speler of bondgenoten van andere spelers vernietigen. En targeting kan wederzijdse verdraagzaamheid of natuurlijke allianties scheppen tussen spelers met een gemeenschappelijke vijand. Bondgenoten dienen zodanig te worden geselecteerd dat er minstens een van de vijf mogelijke duidelijke soorten allianties – elk met een andere strategische intentie - wordt gevormd. Bondgenoten kunnen surrogaat-aanvallers zijn die de onderneming helpen om haar eigen middelen te ontzien door druk uit te oefenen op een gewenst doelwit. Bondgenoten kunnen ook kritieke medestanders zijn die de onderneming helpen om een gemeenschappelijke rivaal onder druk te zetten of passieve medestanders die ervan afzien om de onderneming onder druk te zetten terwijl die druk uitoefent op een andere onderneming. In andere gevallen kunnen bondgenoten fungeren als flankdekkers om druk op de onderneming op te vangen of als strategische paraplu’s om druk op de onderneming te voorkomen. In zijn beginjaren gebruikte Microsoft Apple en daarna Intel als strategische paraplu, waarbij


aangegaan door openbare mededelingen te doen of door op zo’n manier druk uit te oefenen dat er wederzijdse verdraagzaamheid ontstaat, of ze kunnen formeel worden gevormd via joint ventures en langetermijncontracten. De toekomstige bondgenoten die de onderneming wil hebben, gaan meestal niet in op avances als ze op dat moment geen belang hebben bij het betreffende doelwit of niet dezelfde visie hebben op de toekomst van het druksysteem. Het is dus aan de orkestrant om de belangen van de potentiële bondgenoot vorm te geven. Openbare signalen of formele alliantievoorstellen moeten vooraf worden gegaan door concurrentiedruk om het signaal of voorstel kracht bij te zetten. Methoden om invloed uit te oefenen op de bereidheid van spelers om te alliëren (of om gemeenschappelijke doelwitten te erkennen) zijn onder meer de verdeel-en-heers-, stabilisatie- en assimilatiestrategie. Verdeel en heers Door centrale spelers af te scheiden van hun wederzijdse-verdraagzaamheid- of alliantierelaties kunnen leden van de betreffende coalitie ertoe worden aangezet om hun positie te heroverwegen. Coca-Cola deed dit toen het Pepsico’s vijftig jaar oude Venezuelaanse distributiepartnership met de Cisneros-familie verbrak door de familie ertoe over te halen om een lucratievere deal te sluiten met Coke. Pepsico’s marktaandeel in zijn enige echte steunpunt in Zuid-Amerika viel hierdoor in één klap terug van 42 procent naar nada. American Airlines gebruikte de verdeel-en-heersstrategie toen het de beëindiging van de alliantie tussen US Airways en British Airways forceerde door zijn 23


eigen controversiële alliantie met British Airways te sluiten voor transatlantische vluchten. Weerstand van overheden in de Verenigde Staten en Europa leidde uiteindelijk tot uitholling van de macht van de alliantie tussen American Airlines en British Airways, maar toch hield American de alliantie aan – wellicht om British Airways te verhinderen een alliantie aan te gaan met een van de andere Big Three. Stabilisatie Een stabilisator gooit zijn gewicht heen en weer tussen concurrenten, waardoor hij (of de firma die er door de stabilisator toe is aangezet om

miljoen voor een stuk van Qwest Communication, 1 miljard dollar voor een deel van Comcast, 400 miljoen voor een belang in de Canadese Rogers Cable en 212,5 miljoen voor een deel van de Road Runner-kabelmodemservice, en daarnaast investeerde de firma in enkele tientallen andere telecom- en kabelbedrijven. Sun Microsystems CEO Scott McNealy beschouwde dit als een assimilatiestrategie om zijn onderneming eronder te krijgen, want toentertijd was Sun’s grootste business het verkopen van zijn Solaris Unix-besturingssystemen aan communicatiebedrijven – het grootste klantensegment van Sun.

In de defensie-industrie hangt het binnenhalen van een contract mede af van de steun van toeleveranciers mee te doen aan het evenwichtsnummer) de positionering en bewegingen van concurrenten kan beïnvloeden. Bij aanbestedingen in de defensie-industrie bijvoorbeeld concurreren Boeing en Lockheed Martin om de grote contracten. Het al dan niet binnenhalen van een contract hangt mede af van de steun van radaren vliegtuigelektronicaleveranciers (zoals Northrop Grumman) en ontwerpers en fabrikanten van vliegtuigcasco’s (zoals British Aerospace) die dan eens loyaal zijn aan de ene defensiegigant en dan weer eens aan de andere. Hun invloed is aanzienlijk omdat toekenning van contracten meestal een kwestie is van alles of niets. De vliegtuigmotorfabrikanten (zoals General Electric, Pratt & Whitney en RollsRoyce) hebben ervoor gekozen om niet mee te doen aan dit spel – zij leveren vaak simpelweg aan de partij die het contract heeft binnengehaald. Assimilatie Deze strategie is gebaseerd op het overnemen van de stilzwijgende of formele alliantiepartners van je concurrenten, balanceerders en/of concurrenten van je concurrenten. Assimilatie kan worden gerealiseerd via fusies en overnames of via exclusieve leverings- of distributiecontracten. Zo betaalde Microsoft in 1998 en 1999 zo’n 5 miljard dollar voor een stuk van AT&T, 600 miljoen voor een belang in Nextel, 200 24

Bij het kiezen van de juiste doelwitten zijn er meerdere opties. Een onderneming kan haar grootste dreiging aanpakken, de zwakste van de grote spelers, een opkomende of agressieve speler of een concurrent waardoor zij niet rechtstreeks onder druk wordt gezet maar die een aantrekkelijke markt vertegenwoordigt. De keus hangt gewoonlijk af van het doel van de assimilator voor het toekomstige patroon van het concurrentiedruksysteem, de haalbaarheid van de actie en de kansen die zich voordoen. Voorbeeld: America Online Neem de internetserviceprovider-business van America Online (AOL) in Europa. Hoewel AOL laat tot deze markt was toegetreden, had de onderneming in 2001 de nummer-driepositie bereikt in een gefragmenteerde markt met drie andere leiders: de nummer één T-Online (met zijn thuisbasis in Duitsland), de nummer twee Tiscali (Italië) en de nummer vier Wanadoo (Frankrijk). T-Online, een dochteronderneming van Deutsche Telekom (DT), is veruit de grootste Europese internetserviceprovider (ISP) en heeft de leidende positie in zijn thuismarkt omdat zijn service standaard wordt geleverd aan DT-abonnees. T-Online heeft er problemen mee gehad om ook buiten Duitsland succes te boeken maar is nu aanwezig in verschillende andere landen en groeide in het fiscale jaar 2001 met 35% naar 10,1 miljoen gebruikers.



Het groeiende maar zwakke Tiscali heeft talrijke kleine overnames gedaan in vijftien landen maar bezet daar slechts de nummerdrie- of nummervierpositie en geniet in de meeste landen weinig merkbekendheid. In zijn thuismarkt staat Tiscali slechts op de vijfde plaats. Wanadoo heeft een sterke positie in zijn thuismarkt en bezet ook een sterke positie in GrootBrittannië dankzij de overname van Freeserve, de grootste ISP van Groot-Brittannië. In dit geval had AOL verschillende opties: de thuismarkt van de leider (T-Online) aanvallen of deze markt penetreren via overnames, zich richten op markten die niet belangrijk zijn voor T-Online, achter de thuismarkt aangaan van de meest kwetsbare speler (Tiscali), of geen enkele grote speler als doelwit nemen en verspreid over Europa diffuus groeien. Terwijl AOL her en der invallen doet in Europa, lijkt de firma te mikken op T-Online. AOL spant zich flink in op de Duitse markt en verpakt z’n content op zo’n

manier dat gebruikers tweeënhalf tot vier keer langer online blijven dan T-Online-gebruikers, sleept DT voor de rechter vanwege zijn naar verluidt gunstige telefoontarieven voor TOnline-gebruikers in Duitsland en voert enorme reclamecampagnes om Duitse internetgebruikers als klant te werven. Omdat het T-Online ontbreekt aan tegendruk in de vorm van een steunpunt in AOL’s ISP-thuismarkt (de Verenigde Staten), hoeft AOL zich niet in te houden bij zijn agressieve activiteiten. Voorbeeld: General Motors De meeste bedrijfstakleiders voeren liever kleine veldslagen dan grote, kwetsbare veldslagen, dus mikken ze op de meest kwetsbare speler. Dit is echter niet altijd de beste keus. Vaak is het beter voor een bedrijf om de druk waaronder het zelf gebukt gaat van richting te veranderen of om meerdere spelers tegelijk te verzwakken dan om de zwakste speler te elimineren, want in het

Een uitgebreide concurrentiedrukkaart kan veel bondige informatie geven over het machtsevenwicht in een bedrijfstak. Deze kaart beeldt het machtsevenwicht af in de Europese mobiele-telecomindustrie zoals die ontstond toen het Britse Vodafone het Duitse Mannesmann in juni 2000 overnam en zo een Europese gigant werd. (Ontwikkeld met hulp van het Nolan Norton Institute, KPMG Consulting Nederland.) Pan-Europees Verenigd Koninkrijk Bell South

Financiële kracht

British Telecom Duitsland

Orange A/S

Vivendi

Groot Gematigd

Deutsche Telekom

Frankrijk

Frankrijk

Zwak

SFRalliantie (Frankrijk)

KPN Nederland

Grote nieuwe toetreders met op dit moment een beperkte aanwezigheid in de markt

Revenuen

Totale ondernemingsrevenuen Mobiele revenuen

Vodafone (heeft Mannesmann overgenomen) Pan-Europees

Druk Italië

Spanje

Verklaring van tekens

Telecom Italia

Telefonica

Grote invasie Agressief steunpunt Solide steunpunt Beperkt steunpunt

Migratie van resources naar Latijns-Amerika

Figuur 3: Uitgebreide concurrentiedrukkaart van de Europese mobiele-telecomindustrie, 2001


25


laatste geval blijven grote concurrenten in staat om veel druk uit te oefenen. Door niet op de zwakste speler te mikken blijven er misschien meer mededingers op het speelveld maar hebben die wel minder focus en macht. Neem de positie van General Motors in de auto-industrie. De Verenigde Staten zijn GM’s thuismarkt maar de firma heeft een sterk steunpunt in Europa (zijn Opel-divisie). Ford vormt een sterke uitdaging in de VS en heeft ook een sterke positie in Europa. Toyota heeft de dominerende positie in Japan, met een sterk en groeiend steunpunt in de VS. DaimlerChrysler heeft

onbetwiste markten), formele allianties en de stabiliserende mechanismen van een bedrijfstak kunnen grafisch worden weergegeven. Cirkels kunnen kleurcodes krijgen waarmee de financiële kracht van elke onderneming wordt aangegeven. Er kunnen interne cirkels worden toegevoegd die evenredig zijn aan de grootte van een onderneming in de markten die onder de loep worden genomen of in haar geografische thuismarkt of kernproductmarkt. De pijlen kunnen kleurcodes krijgen die het relatieve voordeel op het gebied van prijs, reclame, innovatiekwaliteit of service weergeven. Er kunnen gestippelde pij-

Een uitgebreide concurrentiedrukkaart geeft in één oogopslag een schat aan informatie over het machtsevenwicht een sterke positie in Europa en een zwakke positie in de VS. GM zou de zwakste mondiale speler als doelwit kunnen nemen, DaimlerChrysler, dat in financiële moeilijkheden verkeert, maar de onderneming zou dan nog steeds tegenover twee machtige concurrenten staan (Ford en Toyota). GM zou ook de sterkste concurrent op elk continent als doelwit kunnen nemen: Ford in de VS, Toyota in Azië en Daimler in Europa. Dit lijkt de strategie te zijn waar GM de voorkeur aan geeft, zoals blijkt uit het feit dat het zwakkere spelers in Azië en Europa heeft overgenomen of daar minderheidsbelangen in heeft genomen. Het zou wel eens moeilijk kunnen zijn om deze strategie uit te voeren omdat zowel Ford als Toyota sterk is in de VS en Toyota’s positie in Japan onneembaar is gezien de huidige handelsbarrières en culturele barrières. Maar in het onwaarschijnlijke geval dat GM in zijn opzet slaagt, zou deze autoproducent de onbetwiste mondiale leider worden met drie verzwakte concurrenten tegenover zich.

Uitbreiding van de concurrentiedrukkaart: de Europese mobieletelecomindustrie De ‘met-één-oogopslaginformatie’ op een concurrentiedrukkaart kan op een aantal manieren sterk worden uitgebreid. Safe havens (relatief 26

len worden toegevoegd die wijzen op de migratie van spelers naar markten buiten de bedrijfstak, waarbij de grootte van de gestippelde pijl aangeeft welke omvang de resources hebben die worden verplaatst. Een uitgebreide concurrentiedrukkaart kan een aanzienlijke hoeveelheid informatie over het machtsevenwicht in een bedrijfstak op bondige wijze weergeven. Neem het industrielandschap zoals dat ontstond toen het Britse Vodafone in juni 2002 het Duitse Mannesmann overnam en zo een pan-Europese gigant werd met revenuen van zo’n 24 miljard euro en 34 miljoen klanten – in een bedrijfstak die tot dan toe werd gerund door nationaal dominerende staatsbedrijven of gereguleerde bedrijven. (Zie figuur 3: ‘Uitgebreide concurrentiedrukkaart van de Europese mobiele-telecomindustrie, 2001’.) In 2002 was Vodafone de onbetwiste bedrijfstakleider met lagere abonneewervingskosten, meer schaalvoordeel en meer connectiviteit dan zijn concurrenten. Het beschikt over een sterke, positieve vrije cashflow en bezet sterke posities (ongeveer één derde van de thuismarkt) ten opzichte van de nationale mobiele leiders in Duitsland (DT), Italië (Telecom Italia) en Spanje (Telefonica). Zijn partnership met Vivendi, SBC Communications en British Telecom, die de SFR-alliantie wordt genoemd, heeft één derde van de markt in handen tegenover France Telecom’s Orange A/S. De uitgebreide concurrentiedrukkaart van de



mobiele-telecommunicatie-industrie helpt om wijs te worden uit een schijnbaar simpele situatie die heeft geleid tot complexe manoeuvres met soms obscure beweegredenen. Aan de oppervlakte geeft de kaart duidelijk aan dat in 2001 spelers als British Telecom, France Telecom’s Orange A/S en DT in het defensief zaten en zich tegen Vodafone moesten verzetten als ze geen spelers van het tweede plan wilden worden. De eenvoudige oplossing – een assimilatiestrategie – zou zijn geweest om hun mobiele operaties te fuseren, meerdere kleinere spelers aan te trekken en een nieuwe pan-Europese mobiele telecom te formeren, een machtige concurrent als tegenwicht voor Vodafone, waarbij dan twee gepolariseerde blokken in de Europese mobiele-telecom-industrie zouden zijn gevormd. Een dergelijke strategie zou echter politiek onhaalbaar zijn geweest gezien de bestaande nationalistische regulering van de Europese telefoonmaatschappijen. Uit een analyse van de kaart blijkt dat de spelers op complexere maar desalniettemin effectieve manieren een verdeel-en-heersstrategie zouden kunnen voeren tegen Vodafone. Dat lijkt de gekozen strategie te zijn en in 2002 begon

marktaandeel van 43 procent in handen heeft. Vodafone lijkt te proberen om zijn marktaandeelpositie tegenover British Telecom en France Telecom’s Orange A/S in het Verenigd Koninkrijk vast te houden, om zijn druk op DT in Duitsland te verminderen en om de handdoek in de ring te werpen tegenover Orange A/S in Frankrijk. Intussen lijkt Vodafone’s strategie ook een aanval te behelzen op Telecom Italia – zijn financieel sterkste opponent, die echter het multimarktcontact ontbeert om elders in de tegenaanval te kunnen gaan – en op Telefonica, dat blijk heeft gegeven van gebrek aan commitment aan Europa door grootschalig (gestippelde pijl) te migreren naar Latijns-Amerika. De SFR-alliantie, oorspronkelijk geconcipieerd als een tegenwicht vormende zet voor France Telecom door twee Britse ondernemingen (Vodafone en British Telecom), kampt met de tegenstrijdige belangen van zijn partners, waaronder de intense concurrentie tussen Vodafone en British Telecom in hun thuismarkt en Vivendi’s hergroepering van resources richting de entertainmentindustrie. Op 8 juli 2002 meldde de Wall Street Journal dat Vodafone erin geïnteresseerd was om Vivendi’s aandeel uit te

Systemen van samenwerking bestaan in elke bedrijfstak en betekenen niet gelijk samenzwering in rokerige achterkamertjes Vodafone de tegendruk aan den lijve te ondervinden. In Duitsland heeft Vodafone te maken met een krachtige tegenaanval van DT. Alleen al in het eerste kwartaal van 2002 is Vodafone in dit land 400.000 abonnees kwijtgeraakt. In zijn Britse thuismarkt is Vodafone in een nek-aannekrace om marktaandeel verwikkeld met British Telecom’s Cellnet (dat nu mmO2 heet), France Telecom’s Orange A/S en de DT-dochteronderneming One2One (dat nu T-Mobile heet). In het licht van zijn actieve verdediging in Duitsland valt DT agressief aan in het Verenigd Koninkrijk en pakt het daar marktaandeel, ontketend door de vrees dat Vodafone terugslaat in de Duitse markt. France Telecom’s Orange A/S is nóg agressiever en valt Vodafone in het Verenigd Koninkrijk aan zonder te worden belemmerd door de vrees voor een tegenaanval in zijn thuismarkt, waar de onderneming een


kopen – misschien om van SFR weer een agressief tegenwicht te maken tegen Orange A/S in Frankrijk – en British Telecom heeft ook te kennen gegeven bereid te zijn zich te laten uitkopen. Daar komt bij dat Vodafone naar verluidt overweegt om uit de joint venture met Verizon in de Amerikaanse mobiele markt te stappen om cash vrij te maken ter ondersteuning van zijn Europese activiteiten. Dit kan noodzakelijk zijn vanwege de opkomende tegendruk van concurrenten, de vrees voor een fusie van meerdere rivalen mochten de politieke omstandigheden dat mogelijk maken en de behoefte aan financiering (voor initiatieven als 2.5- en 3G-technologie) om de bedrijfstakleider te blijven. De Europese mobiele-telecomindustrie illustreert hoe een uitgebreide concurrentiedrukkaart ‘wat als?’-oefeningen en eventualiteiten27


planning mogelijk maakt, wat alle spelers in staat stelt om adequater te anticiperen op de uitkomsten op de potentiële strategieën van henzelf of andere spelers. Als Vodafone’s concurrenten gebruik hadden gemaakt van pressure-mapping om ‘wat als?’-analyses uit te voeren, had dat ze misschien gebracht tot agressievere preventieve assimilatie- of alliantiestrategieën voordat Vodafone Mannesmann overnam.

Concurrentiedruk in z’n context bezien Zoals men in het leger pleegt te zeggen: een goed plan duurt nooit langer dan het eerste contact met de vijand. Door gebruik te maken van concurrentiedrukkaarten en een systematische aanpak om inzicht te krijgen in de dynamische patronen die schuilgaan achter de multimarktcontacten in een bedrijfstak, kunnen concurrenten echter wel een goed plan maken voor de totstandbrenging van contact met zowel vijanden als bondgenoten. Systemen van gemengde samenwerking, concurrentie en verdraagzaamheid bestaan in elke bedrijfstak en zijn niet noodzakelijkerwijs anticompetitieve, heimelijke oligopolieën. Concurrentiedrukkaarten zijn niet bedoeld om ondernemingen aan te zetten tot samenzwering in rokerige achterkamertjes. Ze geven alleen maar een indicatie, en helpen bij het voorspellen, van de economische prikkels tot en consequenties van bepaalde acties. Als wederzijdse verdraagzaamheid te ver wordt doorgevoerd kan het uiteraard in frauduleuze samenspanning uitmonden, maar er is veel ruimte voor concurrentie voordat dit punt wordt bereikt. Als pressure-mapping op de juiste manier wordt gebruikt, kan het zelfs de verleiding om tot heimelijke verstandhoudingen te komen verminderen, de bedrijfstakgroei naar nieuwe hoogtepunten en in nieuwe richtingen stuwen via toegenomen indirecte concurrentie en ruimte creëren voor slimme kleine spelers die optreden als balanceerder of lid van gepolariseerde blokken en collectieve borgovereenkomsten. Ten slotte moeten concurrentiedruk en wederzijdse verdraagzaamheid op verantwoordelijke wijze worden gebruikt en zodanig dat er geen anti28

trustwetten en andere relevante nationale wetten worden overtreden. Zoals bij elke strategie het geval is, moeten ondernemingen hun vermogen om de concurrentiedruksituatie in hun bedrijfstak te wijzigen gebruiken ten voordele van aandeelhouders, klanten én de samenleving als geheel. Hoewel de algemene logica en strategie van concurrentiedruksystemen van toepassing is op een breed scala van situaties op het gebied van geografische markten en productmarkten, zijn er bedrijfstakken waarin de concurrentiedruksystemen doorzichtig zijn en waarin kaarten weinig toevoegen. Dat neemt niet weg dat er aanwijzingen zijn gevonden dat er aanzienlijke winstgevendheidseffecten van op multimarktcontacten gebaseerde concurrentiedruk optreden in zulke uiteenlopende bedrijfstakken als banken, cement, hotels, fabricage van breigoed, mobiele-telefoniediensten en aardolie – zowel op mondiaal als lokaal niveau. Natuurlijk is concurrentiedruk niet de enige kracht die impact heeft op de winstgevendheid en het overleven van ondernemingen. Om effectief te zijn moeten concurrentiedrukkaarten worden geïnterpreteerd binnen de context van de macro-economie. Grote discontinuïteiten, zoals terrorisme en technologische revoluties, kunnen zelfs de meest stabiele systemen ruïneren. Daarnaast kunnen ondernemingen imploderen als gevolg van arbeidsproblemen, slecht management en implementatiefouten die het machtsevenwicht tussen de spelers verschuiven naar sterkere spelers die op dat moment geen leidende positie hebben. De veranderende aard van bedrijfstakken en de externe krachten die op bedrijfstakken inwerken, duiden erop dat concurrentiedruksystemen constant opnieuw moeten worden onderzocht. Daarbij kan pressure-mapping dynamische verschuivingen op visuele wijze boven water halen. Als een serie periodiek opgestelde kaarten langs elektronische weg snel achter elkaar worden bekeken, als een tekenfilm, zie je hoe een bedrijfstak zich ontwikkelt en krijg je krachtig en diep inzicht in hoe de wereld beweegt en hoe de druk stroomt. Vertaling: Ed Kerkman


Concurrentiedruksystemen HET IN KAART BRENGEN EN MANAGEN VAN MULTIMARKTCONTACT

Recommend Documents