COMMUNICATIE Inhoudsopgave 1.0 2.0 3.0 4.0
Inleiding Informatie verwerving Het tweegesprek Het groepsgesprek
1.0 Inleiding 1.1 Communicatie Inleiding Communicatie Zender: van wie de boodschap uitgaat Codering: om de boodschap om te zetten, dit kan het world wide web zijn, maar ook gewoon de spraak Ontvanger: die de boodschap ontvangt Boodschap: bericht, etc. Decodering: om de boodschap om te zetten voor de ontvanger, dit kan weer een PC zijn, maar ook het oor. Communicatie kan gedefinieerd worden als een proces dat bestaat uit: • Het uitzenden van informatie door een zender, die een boodschap overbrengt (de manier waarop laten we hier buiten beschouwing) • Een reactie van de ontvanger op de boodschap (ook hier wordt de manier waarop buiten beschouwing gelaten) De taal is het communicatiemiddel dat het meest gebruikt wordt; communicatie door middel van taal noemen we verbale communicatie. Ook met beelden kan gecommuniceerd worden: tekeningen, foto’s, schema’s, televisie, powerpointpresentaties. Alle communicatie die niet met taal, spraak te maken heeft noemen we: non-verbaal. Een non-verbale vorm van communiceren is de mimiek van het gezicht. De zender beoogt met de boodschap en de manier waarop hij de boodschap presenteert een bepaald effect te weeg te brengen bij een ontvanger. De communicatie is succesvol wanneer bij de ontvanger het gewenste effect bereikt wordt. Hoe kan een zender onderkennen of het doel bereikt is? Door de reactie, de feedback van de ontvanger. Feedback is de informatie voor de zender of de boodschap op de bedoelde manier is overgekomen. Is er geen feedback, dan moet de zender er expliciet om vragen. De feedback kan ook onduidelijk zijn. De zender moet dan om verduidelijking, precisering vragen. De feedback kan ook verbaal en non-verbaal zijn. Non-verbale feedback is vaak niet duidelijk en voor meerdere uitleg vatbaar. Het kan ook vaag zijn en dus makkelijk worden misverstaan. Verbale feedback zal dan altijd als ondersteuning moeten dienen. Een communicatieproces is door de overdrachtsmomenten zeer storingsgevoelig. De storing kan diverse oorzaken hebben: A. De storing kan bij de zender liggen: • Hij kan zijn gedachten niet goed ordenen; • Hij kent zijn gevoelens en bedoelingen niet precies; • De kennis van de taal is onvoldoende om zich uit te drukken; • Hij stemt zijn boodschap niet af op de mogelijkheden van de ander; • Wil de zender zijn kennis wel overbrengen op de ander of wil hij het verhaal bewust vaag houden (Divide et impera ) B. Is er een verstoring van het zenden?: verstoringen hebben hoofdzakelijk te maken met de manier waarop gezonden wordt. In de meeste gevallen wordt, zeker in 1 op 1 gesprekken de spraak gebruikt: • stotteren, waardoor de ontvanger de boodschap niet goed kan begrijpen • zacht praten of onduidelijk praten • te snel praten • er is onvoldoende ondersteuning met non-verbale communicatie om de boodschap goed over te brengen.
C. Verstoring in het overbrengen: • het is een rumoerige omgeving • slechte akoestiek • er is afleiding, bijvoorbeeld een tv die aanstaat. Bewegende beelden trekken! D. De ontvangst is niet goed: • er wordt niet geluisterd • er is geen interesse • de ontvanger ontbeert de kennis om de boodschap goed te ontvangen E. Het interpreteren van de boodschap kan verkeerd zijn: • Door bijvoorbeeld moeilijke woorden te gebruiken kan de ontvanger in de war raken • Door veel woorden uit een andere taal te gebruiken. Door de vooroordelen die er bij de ontvanger zijn. Iets van: Oh, het is die weer die heeft nog nooit een goed bericht overgebracht. • Selectief luisteren. Alleen die zaken eruit pikken die interessant of belangrijk zijn voor de ontvanger F. De feedback kan niet goed verlopen: • Geremdheid bij zender of ontvanger • Men wil niet voor dom versleten worden, dus knikt men maar ja als gevraagd wordt of men het begrepen heeft; • Het spreekwoord: Wie zwijgt stemt toe, wordt ten onrechte toegepast. Gedrag tijdens communicatie • Duidelijk laten merken dat de normen en waarden van anderen gerespecteerd worden. • Begrip tonen voor ethische of morele problemen van anderen. • Passend reageren op bijzondere omstandigheden waarin de ander verkeert • Rekening houden met de instelling en wensen van de ander • Rekening houden met het opleidingsniveau van de ander • Reflecteren, gevoelens en behoeften van anderen verwoorden • De ander ontzien bij een pijnlijk punt in het gesprek • Houdt je bij de kern van de zaak • Toon waardering, spreek vertrouwen uit • Toon respect voor de persoonlijkheid en de mogelijkheid van de ander • Geef een gesprekspartner de mogelijkheid om zaken aan de orde te stellen • Geef in een slecht nieuwsgesprek direct het slechte nieuws, geef de gesprekpartner de mogelijkheid aan de boodschap te wennen, laat de ander zelf met oplossingen komen • Wees assertief Relaties tot stand brengen • Probeer gemakkelijk, spanningsloos en heel natuurlijk contact te leggen met anderen • Stap naar mensen toe en spreek ze aan. Wacht niet tot je wordt aangesproken • Zoek naar gemeenschappelijke aandachtsgebieden • Breng onderwerpen in die belangrijk zijn voor de ander • Bouw netwerken op • Breng mensen met elkaar in contact • Probeer een groot aantal onderwerpen je eigen te maken waardoor je interessante en waardevolle informatie hebt voor een ander • Probeer tijdens een rondgang door een bedrijf of tijdens een receptie zoveel mogelijk mensen te spreken • Benut vooral “moderne” zaken als internet voor professionele en persoonlijke contacten. Netwerken via internet is handig! • Lid zijn van politieke partijen, commissies, verenigingsbesturen etc. is noodzakelijk voor een beter netwerk
Kijken en luisteren • Laat de ander uitspreken • Houd bewust voortdurend (oog)contact met de aanwezige(n) • Laat tijdens het gesprek pauzes in om de gesprekpartner(s) zich te kunnen laten uiten • Geef blijk door gedrag en houding dat je geïnteresseerd bent wat de ander inbrengt • Reageer bewust met vragen op lichaamstaal en andere kleine signalen • Geef feedback in wat je meent te horen of zien. Laat dit bevestigen • Toets regelmatig of je begrepen hebt wat de ander bedoelt • Geef een heldere samenvatting wat er door iedereen gezegd is • Kom terug op wat eerder in het gesprek is aangeroerd maar nog niet is vervolgd • Vraag opheldering of informatie voor een vollediger beeld • Blijf doorvragen als je het idee hebt dat de ander nog niet alles heeft verteld. Taal gebruiken als voertuig • Praat duidelijk verstaanbaar. Articuleer! • Praat rustig, neem pauzes, let op de reactie van de ander(en). In tegenstelling tot wat veel mensen denken is het laten vallen van pauzes niet iets wat direct opgevuld moet worden. Het kan soms handig zijn om een pauze te hebben om je gedachten te herformuleren • Gebruik korte zinnen. Vermijd tussenzinnen en ingewikkelde zinsconstructies • Laat lichaamstaal, houding en gebaren aansluiten bij de verstrekte informatie • Gebruik spreekwijzen en uitdrukkingen die passen bij de belevingswereld van de toehoorder(s) • Leg woorden uit de vaktaal goed uit • Illustreer informatie met duidelijke voorbeelden • Geef samenvattingen of laat samenvattingen geven, toets dan wel of de samenvatting klopt • Ga ook op andere manieren na of je informatie goed begrepen is en of er nog vragen zijn • Breng de bedoeling van de boodschap zo volledig mogelijk over Gesprekspartner(s): • Zeker bij slecht nieuwsgesprekken kan de andere partij erg geëmotioneerd zijn en kan zich daardoor slecht uiten. Overigens is het handig om bij slecht nieuwsgesprekken onmiddellijk met de boodschap te komen. Dan heeft de ander tijdens het gesprek de tijd om een en ander te verwerken. Lopende het gesprek kan dan ook de ander eventueel zelf met een oplossing komen. • Is anderstalig, beheerst de taal niet volledig of kan de context niet onderkennen. Schakel in dit soort gevallen een tolk in. • Is door een ziekte of handicap niet in staat om goed te communiceren (doof, spraakgebrek, stotteren, maar ook grieperig, etc.) Enkele grondbeginselen van communicatie: • • • •
Het inhoudsniveau Dit betreft de informatie Het betrekkingsniveau Dit betreft de relatie tussen zender en ontvanger.
Als voorbeeld het sluiten van een deur. Je kunt dat op verschillende manieren doen. Informatief hebben ze allemaal dezelfde betekenis, maar het betrekkingsniveau kan sterk variëren: een vraag, een verzoek, een bevel. Dit betrekkingsniveau komt terug in de formulering, de intonatie en non-verbale uitingen. Geformuleerd: Het inhoudsniveau betreft WAT er gecommuniceerd wordt en het betrekkingsniveau HOE de communicatie verloopt. Voor intermenselijke communicatie zijn beide niveaus even belangrijk. Problemen en conflicten liggen in bijna alle gevallen op het gebied van de betrekkingen.
Betrekkingsproblemen kunnen nooit op het inhoudsniveau opgelost worden. Het communiceren over communicatie wordt metacommunicatie genoemd. De onderlinge betrekkingen komen dan aan de orde, dit verloopt alleen succesvol als beide partijen zich openstellen voor een gesprek. De uitgezonden boodschap is niet zonder meer gelijk aan de ontvangen boodschap. Bronverstoringen kunnen hiervoor de voornaamste reden zijn. Feedback op het gedrag Feedback wordt door anderen gegeven opdat we inzicht krijgen in ons eigen (communicatief) gedrag. We krijgen als het ware een spiegel voorgehouden. Je kunt door zulke feedback meer over jezelf te weten komen. Door meer over onszelf te weten kunnen we ons gedrag aanpassen en, belangrijker, in overeenstemming brengen met onze bedoelingen. Belemmerende factoren De mens is niet snel geneigd om kritiek klakkeloos aan te nemen. Redenen hiervoor zijn: Angst om te horen wat anderen daadwerkelijk van ons vinden Is de ander te vertrouwen. Wat zijn zijn bedoelingen? Het verlies van onafhankelijkheid: Wat hebben anderen met onze problemen te maken? Ongunstige feedback wordt toch vaak opgevat als kritiek op ons als persoon. Degene die feedback geeft is misschien te mild om het contact te behouden Dus feedback zal op weerstanden stuiten. De ontvanger zal veel in de verdediging gaan, dit maakt een verder gesprek moeilijk. Regels voor het geven van feedback op gedrag Geef feedback op het gedrag en speel het niet op de persoon. Bijvoorbeeld: iemand spreekt overheersend en niet is overheersend Spreek in je eigen naam, dus met ik-boodschappen Bijvoorbeeld: Jij praat zo monotoon. Beter is: Ik kan mijn gedachten niet goed bij je verhaal houden. Je zoekt nu de schuld bij jezelf en niet bij een ander. Alhoewel dit laatste natuurlijk veel makkelijker is. Beschrijf de problemen en beoordeel ze niet Beschrijven is een proces van rapporteren wat er gebeurt, terwijl een oordeel een uitspraak is in termen goed of slecht, mooi of lelijk, prettig of vervelend, etc. Het is bijna onmogelijk om niet te beoordelen. Je kunt bij het geven van feedback de neiging tot beoordelen onderdrukken door te scheiden van “wat de ander doet” en “wat je daarbij voelt”. Houd feedback specifiek en niet algemeen Richt je bij feedback op een bepaalde situatie en praat niet in algemeenheden. Geef de feedback zo snel mogelijk na de gebeurtenis, zo hou je de feedback herkenbaar en concreet. Spiegel en adviseer niet Leg de nadruk op het gemeenschappelijk maken van ideeën en informatie. Het geven van advies kan opgevat worden als een moeten. We ontnemen iemand dan de mogelijkheid om zelf te bepalen wat voor hem de beste oplossing is. Als iemand zelf oplossing bedenkt is acceptatie een logisch vervolg. De feedback moet waarde hebben voor de ontvanger en niet voor de gever De te verschaffen informatie over gedrag moet aansluiten op de behoefte van de ontvanger en niet op die van de gever. Het hart luchten kan een fijn gevoel geven. Maar het is niet de bedoeling van feedback geven. Check de juistheid van de feedback
In een groep kan er gecontroleerd worden of anderen dezelfde mening hebben over de gegeven feedback. A. Alle gedrag is in principe communicatie. Er zit geen tegenstelling in gedrag, men kan zich ook niet-gedragen. Ook zwijgen is gedrag en geeft een signaal (onverschilligheid, verlegenheid, etc.) B. Communicatie is een verschijnsel met twee niveaus, die gelijktijdig aanwezig zijn in iedere communicatieve situatie: Zoals we in de inleiding gezien hebben vereist goede communicatie een bepaald gedrag. Gedrag dat in verschillende situaties anders kan of moet zijn. Laten we de belangrijkste gedragskenmerken opsommen (let wel deze lijst is niet limitatief): Gevoelig zijn: Communiceren betekent letterlijk: mededelen, dus iets delen met een ander. Meestal wordt er alleen aan informatie-uitwisseling gedacht bij het communicatieproces. Er komt echter meer bij kijken. Het gaat om mensen met al hun kenmerken en de wereld rondom hen. In essentie hebben wij voor communicatie een aantal zaken nodig: Een eerste aanzet tot verbetering van het onderlinge contact
2.0 Informatie verwerving Het verwerven van informatie Luistervaardigheid In onderlinge communicatie is goed naar de ander luisteren belangrijk. Door niet aandachtig te luisteren kan de crux van de boodschap niet begrepen worden en is eigenlijk de onderlinge communicatie mislukt. Er zijn verschillende technieken om aandachtiger en/of actiever te leren luisteren. Geef aandacht aan houding en plaatsing van het lichaam. Een gespannen, iets voorovergebogen lichaamshouding stimuleert de zender tot het geven van informatie. Probeer verbaal en/of non-verbaal te reageren op de zender. Voorbeelden zijn hummen, ja, juist et cetera. Non-verbaal is knikken, neen-schudden, et cetera. Bewezen is dat de zender op een dergelijke manier gestimuleerd wordt meer informatie te geven. Val de zender niet in de rede. Interrupties kunnen weer interrupties oproepen en het oorspronkelijke gesprek kan zo de mist ingaan. Geef regelmatig samenvattingen. Een goede samenvatting ziet er als volgt uit: • • • • • • • •
Orden het betoog van de zender en zet de zaken op een rijtje Stimuleert de zender om meer informatie te geven Fungeert als controlemiddel of de boodschap begrepen is Kan bijdragen aan een goede relatie tussen partijen Een samenvatting moet aan een aantal eisen voldoen: in eigen woorden worden weergegeven beknopt zijn, maar wel de essentie weergeven een vragend karakter hebben. Dat bereik je door je stem te verhogen, als je je stem laat zakken klinkt de samenvatting als een conclusie i.p.v. een afstemming voor een goed begrip.
Vragen stellen Er bestaat een directe relatie tussen de vraagtechniek en de reactie van de ontvanger. Belangrijk is daarom dat duidelijk is welke informatie noodzakelijk is en op welke manier je die wilt ontvangen. Er zijn verschillende soorten vragen: Open vraag Kenmerkend voor een open vraag is de ruimte die de ontvanger krijgt om een vraag te beantwoorden. Voorbeelden van open vragen: Wat vindt u ervan? Wat betekent dat voor u? Door een open vraag wordt de ontvanger gestimuleerd tot nadenken en vertellen. Een open vraag stuurt niet, dus de ontvanger kan vertellen wat er in hem opkomt! Een ander voorbeeld: Wat vind je van de opzet van het werkoverleg? Open vragen beginnen meestal met wie, wat, waar, wanneer, waarom of hoe. Het is onmogelijk om de vraag met ja of neen te beantwoorden.
Gesloten vraag Je hebt nu alleen de mogelijkheid om ja of neen te antwoorden. Voorbeelden: Heeft u een rijbewijs? Bent u gehuwd? We stellen gesloten vragen om snel gegevens te krijgen. Je kunt een gesloten vraag ook als controlevraag stellen. Gesloten vragen beginnen niet met een vraagwoord, maar met een werkwoord of veronderstelling. Gerichte vraag Als je concrete informatie wilt hebben, stel je een gerichte vraag. Voorbeelden: Wat is uw woonplaats? Wat is de leeftijd van uw vrouw? In deze gevallen dient de ontvanger een concreet antwoord te geven. De gerichte vraag is een aanvulling op de gesloten vraag. Keuzevraag Bij dit soort vragen zijn twee of meer antwoorden mogelijk. Voorbeelden: Wilt een wit of een bruin brood? Komen deze kosten direct op de kostensoort of op een tussenrekening? Je stuurt eigenlijk aan op de beslissing van de ontvanger. Je kunt de keuzevraag ook als controlevraag gebruiken: Komt u uit Friesland of uit Groningen? Suggestieve vraag Je probeert met een suggestieve vraag iemand in de hoek te dringen. Voorbeelden: Je bent het met me eens dat we geen uitzondering voor je kunnen maken? Het spreekt toch vanzelf? Iemand die makkelijk over te halen of misschien zelfs onzeker is, zal zich laten manupileren. Let wel op voor tegeneffecten van de volharders. Die categorie ontvanger zal tegen de boodschap ingaan en zo een discussie of misschien wel een ruzie uitlokken. Multiple choicevragen Meerkeuzevragen zullen vaak bij examens gesteld worden. Je kunt dan kiezen uit 2 of meerdere reeds gegeven antwoorden. Hoe vindt communicatie plaats? a. mondeling b. schriftelijk c. beiden Het hangt van de situatie af welke vraag je het best kunt stellen. Stel echter nooit meerdere vragen tegelijk. De ontvanger raakt verward en kan ook maar antwoord geven op 1 vraag. Spiegelen Spiegelen is een vorm van samenvatten, die we kunnen gebruiken om een probleem nader te onderzoeken. Je schakelt je eigen gevoelens en gedachten over het onderwerp zoveel mogelijk uit. We trachten in onze eigen woorden de uitspraken van de zender te vertalen. Probeer ook de non-verbale communicatie in de bespiegeling mee te nemen.
Voorbeelden: Iemand zegt enthousiast: Ik woon in een leuk huis! Spiegelen: Je woont echt met plezier! Iemand zegt nogal verveeld: het huis waar ik in woon is best mooi! Spiegelen: Je kunt je wel een mooier huis voorstellen! Spiegelen betekent dus de verbale en non-verbale inbreng van de zender vertalen in eigen woorden. Spiegelen is dus vollediger dan samenvatten. Je geeft niet alleen de inhoud van het gesprek weer, maar ook de betekenis voor de zender, inclusief zijn non-verbaal gedrag, dus zijn gevoelens erbij. Als je spiegelen goed toegepast, kan het een verhelderende en ontspannende uitwerking in de communicatie hebben. Achterliggende gedachten en gevoelens van de zender worden door de ontvanger geformuleerd, het probleem komt duidelijker op tafel, er kan beter naar een oplossing toegewerkt worden. De zender voelt dat hij aandacht krijgt, dit leidt weer tot een betere gesprekssfeer en een klimaat waarin meer informatie wordt uitgewisseld. Hoe leer je op een goede manier spiegelen?: Eerst het samenvatten onder de knie krijgen en langzamerhand tijdens het samenvatten de non-verbale communicatie in de samenvatting verwerken. Zaken die absoluut niet tijdens het spiegelen gebruikt moeten worden, zijn: • Adviseren • Verwijten • Kleineren • Oplossingen aandragen De functies van spiegelen zijn: • je geeft de ander aandacht en begrip • je moedigt de ander aan tot het geven van meer informatie • het afdwalen in het gesprek wordt tegengegaan • je geeft feedback • het kan de situatie ontspannen • de probleemoplossende werking
3.0 Het tweegesprek Inleiding Er is sprake van een tweegesprek als twee personen met elkaar in gesprek zijn. Bij meer dan twee personen spreken we van een groepsgesprek. Tweegesprekken kunnen gestructureerd verlopen, m.a.w. de gesprekonderwerpen worden in een vast format besproken. De onderwerpen kunnen vaststaan maar niet de volgorde. De volgorde komt dan spontaan tot stand. Een van de twee moet dan wel de leiding nemen. Dit noemen we een half gestructureerd gesprek. Er kunnen ook ongestructureerde tweegesprekken zijn. Bij voorbeeld bij een balie van Sociale Zaken bij een acute hulpvraag. Er is dan geen agenda en het gesprek kan dan niet gestructureerd verlopen. Leiding van een tweegesprek Bij een tweegesprek komt altijd de vraag aan de orde wie het gesprek gaat leiden. Dit zal vaak degene zijn die zich verantwoordelijk voelt voor het gespreksresultaat. Echter het kan ook een competentiestrijd zijn tussen gesprekspartners. Vaak neemt de initiatiefnemer van het gesprek dan de leiding. De structuur van het gesprek In principe geldt voor een tweegesprek een eenvoudige structuur: Inleiding, verloop/kern, afronding. Eventueel voorgaand kan er ook nog een voorbereidingsfase zijn. Er moet nagedacht worden hoe het gesprek er uit dient te zien, wat de onderwerpen moeten zijn, wat is het uiteindelijke doel, in welke volgorde worden de onderwerpen behandeld, wat moet worden behandeld, wat zijn de argumenten voor en tegen? Ook kan het verstandig zijn om de argumenten van de ander proberen te onderkennen. Je anticipeert dan op het gesprek. Een gesprek kent taakgerichte en relatiegerichte elementen. Taakgerichte elementen zijn die elementen die inhoudelijk bijdragen om het gespreksdoel te behalen. Dit wordt ook wel inhoudsniveau genoemd. Relatiegerichte elementen dragen bij om het gesprek in een positief klimaat te laten verlopen. Het zogenaamde betrekkingsniveau. Zowel de zender als de ontvanger dienen aan beide elementen aandacht te geven om het gesprek goed te laten verlopen. Indien een van beiden zich niet aan deze gedragscode houdt, dient de ander zich professioneel op te stellen. Als voorbeeld dient weer de ambtenaar van Sociale zaken die een boze client op het spreekuur krijgt. A. De inleiding In de inleiding vindt afstemming plaats over de behandeling van de gesprekonderwerpen. Taakgerichte afspraken: • onderwerp(en) afspreken • geef de doelen aan • bespreek de agenda van het gesprek
Relatiegerichte activiteiten: • probeer de ander op zijn gemak te stellen • controleer of de ontvanger zich kan vinden in de opzet van het gesprek • stel vragen. • let ook op de non-verbale signalen, o.a. de interesse die mensen aan de dag leggen. B. Het verloop van het gesprek Taakgerichte activiteiten: • lever een inhoudelijke bijdrage: duidelijk formuleren; vraag feedback, luister goed, vraag door, vat samen. • Bewaak de lijn/agenda van het gesprek; geef het punt aan, leid altijd weer terug naar het punt, rond een punt af, vat het punt samen. • Stel vragen! Relatiegerichte activiteiten: • laat de gesprekspartner aan bod komen in het gesprek • sta open voor de inbreng van de ontvanger • luister goed naar de ontvanger • let op houding, vraag door, vat samen, spiegel • controleer steeds of je nog op dezelfde golflengte zit. Let ook op non-verbale signalen! C. De afronding van het gesprek Een afronding heeft tot doel om het gespreksresultaat voor beide gesprekspartners vast te stellen en ook om het gesprek op een prettige manier te beëindigen. • • • • • •
Taakgerichte activiteiten geef een samenvatting trek een conclusie vat een besluit samen neem een besluit maak afspraken
Controleer of de ontvanger zich kan vinden in de afspraken. Relatiegerichte activiteiten: • controleer of het gesprekresultaat geaccepteerd wordt. Let ook op non-verbale signalen! • Bied een laatste mogelijkheid om iets aan de orde te stellen • Beëindig het gesprek positief.
4.0 Het groepsgesprek Inleiding Het groepsgesprek heeft een andere insteek dan het tweegesprek. In het groepsgesprek heb je met diverse persoonlijkheden te maken,maar ook met diverse agenda’s. Dit maakt het voeren van een groepsgesprek lastig. In het vervolg passeren de diverse types tijdens een groepsgesprek de revue. Welke soorten groepsgesprekken kennen we?: A. werkoverleg B. werkinstructieoverleg C. sollicitatiegesprek D. Managementteamoverleg E. Raad van Toezicht/Raad van Bestuur A. Het werkoverleg is meestal in het leven geroepen als platform waar medewerkers zaken omtrent het werk kwijt kunnen. Het gaat dan meestal over praktische zaken, die het werk kunnen verbeteren, vereenvoudigen of vergemakkelijken. De leidinggevende neemt besluiten omtrent deze aanpassingen in de werkprocessen. Overigens kan de leidinggevende ook met voorstellen komen. B. Het werkinstructieoverleg is bedoeld om de medewerkers te instrueren hoe het werk gedaan moet worden. In tegenstelling met het werkoverleg is dit overleg sterk top-down. De leidinggevende geeft aan: wie, wat, waar, waarom, wanneer en hoe aan. C. Een sollicitatiegesprek zal vaak met meer dan 2 personen plaatsvinden. In de informatie van WR is hierover voldoende te vinden. Op deze plek wordt hier niet verder over uitgeweid. D. Het MT is een werkoverleg op een hoger niveau. In het werkoverleg zullen hoofdzakelijk beslissingen op uitvoerend niveau genomen worden. Binnen het MT zullen deze beslissingen voornamelijk op strategische en gedeeltelijk ook op tactisch niveau liggen. Het MT zal bijna altijd voorgezeten worden door de algemeen directeur. E. De RvT/RvB toetst het beleid van de directie. In de functie van controller is het bijna onvermijdelijk dat de directeur zijn rechterhand, de controller, verzoekt hem bij te staan tijdens dit overleg. De controller zal met name om zijn expertise op het gebied van financien en control geraadpleegd worden. Typering groepsdeelnemers Binnen een groepsgesprek zijn de diverse gesprekpartners te typeren. Onderstaande beschrijvingen zijn niet limitatief. Er zullen ook gradaties zijn en sommige types kunnen vermengen. In basis zijn dit wel de types die het meest voorkomen. Zeker als leidinggevende en voorzitter van een overleg kom je met alle types in aanraking. Eigenlijk komt het sociologisch gedrag van personen in de groepsgesprekken aan de orde. Binnen de gesprekken kunnen we vaste patronen onderscheiden, die we rollen noemen. Rollen hebben te maken met individueel gedrag, herkenbare en typerende competenties bij personen. De sociologie geeft in deze gevallen de mogelijkheid in elk gewenst sociaal verband, de samenstellende rollen te ontwerpen en vast te leggen in profielen. Werkoverleg heeft te maken met het gezamenlijk komen tot resultaten, de sociale verbanden die ontworpen moeten worden, moeten gericht zijn op het behalen van deze resultaten. Daar ligt de uitdaging voor de manager.
Hieronder bespreken we een veelvoorkomend teamconcept. Op deze manier kan iedere manager voor zichzelf bezien of al deze rollen en competenties binnen zijn team zitten. Zo niet dan moet er aangevuld worden. Waarnemingen binnen groepen worden vaak vertaald in gedrag. Een afdeling blijkt goed te kunnen samenwerken en is tevreden over het resultaat van een reorganisatie. Samenwerken en tevreden zijn voorbeelden van gedrag. Een rol kunnen we typeren als een algemeen herkenbaar gedragspatroon, een herkenbare verzameling van voorspelbare gedragingen. Het is voor de mens mogelijk om in verschillende situaties andere rollen te vervullen. De brononderzoeker Rol: • Ideeën, ontwikkelingen en informatie die buiten het bedrijf spelen worden naar binnengebracht • Onderhandelt op formele en informele manier buiten het bedrijf en verwerft hierdoor nieuwe mogelijkheden • Kan goed improviseren Eigenschappen: • extraverte dominante persoonlijkheid • onderscheidt zich door zijn manier van onderzoeken, verkennen en toetsen • Ziet altijd positieve mogelijkheden in nieuwe situaties • Heeft het vermogen om de teamprestaties te vertalen voor de buitenwereld als ambassadeur. Gedrag in het team: Wat is acceptabel: • gedraagt zich onrustig, heeft soms wat dominant gedrag • is zeer gedreven, soms overenthousiast • heeft weinig gevoel bij implementatie van ideeen, etc. Niet acceptabel: • besteedt teveel tijd aan niet terzake doende onderwerpen • pretendeert afspraken te “vergeten” • Is geen teamplayer, zal geen inzet vertonen als er minder te doen is. De specialist Rol: Heeft zich gespecialiseerd op een bepaald gebied. Bijvoorbeeld Controlling Goede technische vaardigheden op zijn vakgebied Hanteert professionele standaarden Eigenschappen: is deskundig op zijn vakgebied beperkte aandacht voor andere vakgebieden Concentreert zich meestal op 1 zaak Gedrag in het team: Wat is acceptabel: legt de nadruk op professionele normen kwaliteit is belangrijk en hij accentueert dat
is sterk voor technische verbeteringen Niet acceptabel: luistert niet goed vertoont autoritair gedrag accepteert geen ideeen van anderen isoleert zich, onttrekt zich aan het groepsgebeuren heeft de neiging de machtswellusteling uit te hangen De voorzitter Rol: Bewaakt de procedures, bepaalt de prioriteiten, bepaalt de spelregels Vat beslispunten samen Schat de mogelijkheden en capaciteiten van iedereen in Benut die mogelijkheden en capaciteiten voor het bereiken van het doel Eigenschappen: Dwingt respect af door charisma en expertise, heeft persoonlijkheid en uitstraling Kan “gevoel” voor het doel oproepen Heeft een goed gevoel voor timing Heeft een heldere communicatieve stijl Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Is dominant aanwezig Bezit van nature weinig orginaliteit en creativiteit Is geen intellectueel Niet acceptabel: kan bekrompen zijn te groot ego kortzichtigheid starheid gebrek aan leiderschap De waarschuwer Rol: Geeft gevraagd en ongevraagd probleemanalyses Evalueert ideeën Geeft kritisch tegenspel Eigenschappen: Is zeer intelligent Kan koel zijn en zeer kritisch Heeft vaak een objectieve blik Doorziet complexe situaties Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Is kritisch, maar lijkt minder gemotiveerd om het uiteindelijke doel te bereiken Heeft de neiging om saai te zijn, veroorzaakt geen warm gevoel bij de anderen Serieusheid, ernstig, geen neiging tot overmatig enthousiasme Niet acceptabel:
veroorzaken van lange doorlooptijden door alles tot achter de komma uit te zoeken tactloosheid, grof gedrag De maker/producent Rol: Benoemt prioriteiten, geeft het uiteindelijke doel aan Is gefocust op het doel, geeft daardoor alle discussies richting naar het doel Probeert doelen, ideeën, overwegingen, praktische voorbeelden te integreren Neemt de leidinggevende rol op zich Eigenschappen: Is zeer gedreven en ambitieus Heeft veel energie Voelt zich onafhankelijk Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Correctie van vaagheden binnen de discussie Druk en nerveus gedrag Niet acceptabel: zijn drammerigheid zijn soms streberig gedrag het veroorzaken van ruzies neiging tot paranoia, overgevoeligheid voor negatieve reacties arrogantie en ander irritatie opwekkend gedrag De afmaker/nadenker Rol: let erop dat het eindresultaat in orde is, dus dat er niets mis gaat en ook niets wordt vergeten Heeft gevoel voor zaken die extra zorg en aandacht vragen Houdt de tijdsplanning in de gaten door middel van voortgangscontrole Heeft door zijn expertise invloed op het team Eigenschappen: Heeft een zeer sterk karakter, laat zich niet in een hoek zetten Is wel introvert en vaak stil. Een kracht op de achtergrond Probeert altijd de juiste balans te vinden tussen gevoelens van onbehagen en orde en doelmatigheid Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Enige onrust en ongedurigheid Aan de orde stellen van oppervlakkigheden Niet acceptabel: aanhoudend klagen en zeuren, de procedure oprekken zich verliezen in details, zodat het overzicht verdwijnt De bedenker Rol: Genereert essentiële nieuwe wegen en ideeën op basis van zijn empirisch vermogen Krijgt vastgelopen processen weer vlot
Ziet de grote lijnen die leiden tot het uiteindelijke doel en kan die ook vasthouden Eigenschappen: Intelligentie Blijft origineel en onafhankelijk Heeft een sterke verbeeldingskracht Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Is niet altijd praktisch Komt zeer wetenschappelijk over communicatieproblemen Niet acceptabel: slordig zijn verwardheid De bedrijfsman Rol: Organisator van het werk Geen woorden maar daden Vertaling van plannen, ideeën en diverse strategieen in de praktijk, bijvoorbeeld in procedures Is zeer systematisch en doelmatig in de uitvoering Eigenschappen: Houdt de realiteit van alledag in de gaten Heeft gezond verstand, gebruikt dit ook en is praktisch daarbij Heeft een goede discipline en is zeer beheerst Is een expertdeskundige op het gebied van het centrale onderwerp Gedrag in het team: Wat is acceptabel: een verminderde flexibiliteit wantrouwen tegen dromers en mensen die met ideeën komen die hun waarde in de praktijk nog niet bewezen hebben de wens om structuur in organisatie en afspraken Niet acceptabel: discussie over machtpositie, het eigen gelijk volstrekte afwijzing van nieuwe zaken afwijzing van zaken die niet in het oorspronkelijke plan genoemd zijn De groepswerker Rol: Stimuleert een goede onderlinge communicatie Is mediator in conflicten Coach voor de groep, versterkt en onderhoudt de onderlinge teamspirit Ondersteunt groepsleden om hun sterke kanten verder uit te bouwen Zwakke kanten van groepsleden onderkennen en verbeteren Eigenschappen: Goed in samenwerking, wil altijd helpen Is uiterst flexibel
Goede luisteraar Is loyaal aan het bedrijfsdoel Gedrag in het team: Wat is acceptabel: Beïnvloeding gedrag groepsleden Probeert verschilpunten te relativeren Niet acceptabel: Passief gedrag, niet kunnen besluiten Geen besluiten kunnen nemen Door gezelligheid te laten prefereren de voortgang in de weg staan Bovenstaande 9 rollen worden nooit op de manier vervult zoals hierboven is aangegeven. Er zullen mengvormen ontstaan. Bijvoorbeeld voorzitter/bedrijfsman. Rollen kunnen elkaar ook uitsluiten. Dit zijn combinaties die niet goed mogelijk zijn. De rollen moeten aanvullend zijn in het groepsproces. Die bewustwording moet ook in de groep leven, anders zijn gezamenlijke projecten tot mislukken gedoemd. Beïnvloeding van groepen Als manager wil je een groepsgesprek beïnvloeden. Een manager is vaak voorzitter van een groepsgesprek. Definitie beïnvloeding van groepen: Voorlichting en begeleiding geven aan een groep mensen. Onderlinge uitwisseling van ervaringen tot stand brengen, onderlinge hulp stimuleren en vertrouwen in de positieve mogelijkheden van het groepsverband bevorderen. Met welke zaken moet er rekening gehouden worden tijdens een groepsgesprek: • Er moet duidelijkheid zijn over de mogelijkheden van de groep • Duidelijke afspraken maken over de inbreng van de leidinggevende en de groep. De inbreng tussen beide deelnemers zal uiteraard verschillen • De randvoorwaarden voor het functioneren van de groep moeten duidelijk zijn • Deelnemers moeten worden aangespoord zich te uiten en inbreng te hebben • Probeer de onderlinge relatie tussen deelnemers te onderkennen en te gebruiken • Betrek deelnemers (medewerkers) bij het oplossen van misverstanden, spanningen en knelpunten • Benoem de geschilpunten binnen de groep, maar leg de nadruk op de overeenkomsten • Geef doelen aan die passen bij de door de groep te leveren inspanning • Treed als leidinggevende op als belangenbehartiger van de groep • Geef als leidinggevende het goede voorbeeld. Probeer in te springen waar nodig • Toon regelmatig waardering • Signaleer successen die door of met behulp van de groep bereikt zijn en • Vier deze successen • Markeer bereikte doelen en behaalde prestaties duidelijk. Ook de groep kan zelf het groepsproces beïnvloeden: • Deelnemers geven eigen grenzen aan • Deelnemers geven aan wat van de leidinggevende/voorzitter verwacht wordt • De rol van de leidinggevende kan worden overgenomen door dominante groepsleden • Deelnemers enthousiasmeren elkaar • Deelnemers stellen zich afwachtend op, tonen geen initiatief
• • • • • •
Er is coherent gedrag, er wordt als een geheel gefunctioneerd De groep is heterogeen, onderling sterk verdeeld, medewerkers spelen elkaar uit Er is een sterk vertrouwen of juist wantrouwen in de leiding Er is twijfel over de kwaliteiten van de leiding Deelnemers zorgen voor goede relaties binnen de groep Deelnemers verpesten de sfeer, pesten of vernederen andere deelnemers.
Bij storingen in het optreden van de groep moet de leidinggevende nagaan hoe het staat met de competenties, in eerste instantie van zichzelf, in tweede instantie van die van de groepsleden op het gebied van luisteren, aanpassingsvermogen, sensitiviteit en flexibiliteit. Negatief, maar ook in mindere mate positief, gedrag lijkt eenvoudiger aan- dan af te leren. Elk gedrag leidt namelijk tot een reactie. Dit kan zijn, meer invloed op het groepsproces en daardoor tot succes. De leidinggevende moet door invloed uit te oefenen op het groepsproces een kader scheppen om een evenwicht te bereiken wat leidt tot een positieve richting van het proces. Een negatieve houding van de groep vereist dus meer competenties van de leidinggevende. Verbeteringen van het groepsproces: • niet betrokken medewerkers en groupe duidelijk laten formuleren welke doelen zij willen bereiken en tevens laten aangeven op welke manier en met welke methode. • Sterk dominerende medewerkers betrekken bij het proces door ze de volgende vragen te stellen: • Zijn er mogelijkheden om anderen meer open te krijgen tijdens het gesprek? • Heb je enig idee hoe je gedrag op anderen overkomt? • Letten op intonatie en lichaamshouding bij anderen om enig idee te krijgen wat een ander voelt en/of reageert op de dominantie? • Oefenen met een andere intonatie en lichaamshouding • Pas een andere tactiek toe als je je doelen niet bereikt • Sterk dominerende medewerkers wijzen op: • zijn boodschap niet overkomt omdat zijn gedrag anderen irriteert • zijn gedrag niet bevordelijk is voor het groepsproces • hij zonder gezichtsverlies beter zijn eigen gedrag kan aanpassen dan ter vergadering ter verantwoording geroepen te worden • Afspraken met hem maken om signalen te geven als het gedrag aangepast moet worden • Bij spelletjes spelende of anderszins storende medewerkers duidelijk aangeven waar de tolerantiegrens van de groep ligt • Consequenties benoemen bij ongewijzigd storende gedrag • Wees wel voorzichtig. Hou rekening met je eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er mag geen twijfel bestaan over de maatregelen die je kunt toepassen. Overtuigen in groepsprocessen Mensen overtuigen van jouw argumenten is een belangrijke bezigheid in groepspocessen. Vooral als manager zul je vaak mensen moeten overtuigen van de juistheid van beslissingen. Definitie van “Overtuigen’ Gedrag dat erop gericht is om mensen te overtuigen van een andere mening of visie en om instemming te krijgen voor nieuwe ideeën, plannen, besluiten en handelingen. Waar hou je rekening mee tijdens een groepsgesprek?: • Zorg voor een goede voorbereiding over een onderwerp van gemeenschappelijk belang en bepaal het te bereiken doel • Leg helder uit welke argumenten van een ander niet kloppen en veranderd moeten worden
• • • • • • • • •
Breng een idee steeds op andere manieren naar voren Benoem de voordelen die de groep heeft bij veranderingen Probeer het juiste moment te bepalen om je argumenten naar voren te brengen Blijf enthousiast over het te bereiken doel en de kansen en mogelijkheden om dit doel te bereiken Benoem de nadelen als de groep niet zwicht voor argumenten Zoek een win-win-oplossing bij negatieve geluiden Toon begrip bij negatieve geluiden, probeer met humor toch het proces in de goede richting te sturen Ga onmiddellijk op positieve reacties. Gebruik die reactie om in duidelijke stappen richting doel te gaan Hou argumenten in reserve om een zojuist genomen besluit of bereikte instemming nog eens te bevestigen
De andere kant van de tafel: • Geef duidelijk aan dat een voorstel tot mislukken gedoemd is • Kom met voorstellen die in de goede richting lijken te gaan, maar je eigen ideeen ondersteunen • Gebruik je voorstellen om volstrekt andere (jouw) doelen te realiseren • Ga een machtstrijd aan om te winnen • Blijf beweren dat de voorstellen slecht zijn voor de groep • Werp steeds dezelfde bezwaren op tegen onontkoombare beslissingen. Waak wel voor Don Quichotte gedrag! • Leg je schijnbaar bij een beslissing neer, maar accepteer die in feite niet. Bij sommige van de items is al sprake van ondermeinend gedrag. Dat is zeer slecht voor een organisatie. Ondermijnend gedrag is moeilijk te onderkennen, het werkt contraproductief.
