strategie
Economische crisis maakt slagvaardig
Commercieel Nederland durft nu echt te kiezen De economische crisis maakt slagvaardig en bereid om oude manieren van werken overboord te gooien. ‘Commercieel Nederland’ blijkt echte keuzen te kunnen maken als het gaat om productportfolio, verkoopkanalen en ‘customer intimacy’. Wel maken commercieel eindverantwoordelijken zich zorgen of hun huidige sales force deze ontwikkelingen kan bijbenen. door Sharon Voeten en Herman Koning
Toegevoegde waarde van sales In dit artikel worden de belangrijkste resultaten van het onderzoek ‘Commercie in de crisis’ en van de discussies tijdens de ronde tafelbijeenkomsten tegenover elkaar gezet. De volgende vragen dienden als leidraad: welke maatregelen zijn echt genomen door ‘commercieel Nederland’ naar aanleiding van de crisis? Hoe denkt sales werkelijk toegevoegde waarde te leveren? Hoe ziet de rol van het salesmanagement eruit, nu en in de toekomst? Daarnaast wordt beschreven hoe KLM en GlaxoSmithKline Consumer Healthcare
24
NW Europe zijn omgegaan met hun commerciële strategie in de crisis.
De maatregelen De overgrote meerderheid van de bedrijven snijdt als eerste in de kosten voor marketing en sales. Vooral de promotiebudgetten moeten het ontgelden. Maar ook op discretionaire uitgaven voor reis en verblijf, training en ‘client relations’ wordt op grote schaal bezuinigd. Bij bezuinigingen op personeel blijft de directe sales force in het veld in eerste instantie buiten schot (zie figuur 1). Veel bedrijven geven aan dat een herwaardering van bestaande klanten en een verscherpte focus op ‘customer intimacy’ hen door de crisis moeten slepen. Men is dan ook zeer terughoudend om in het directe sales personeel te snijden. De bezuinigingen op personeel raken dan ook vooral de marketingafdeling. Wel wordt er kritisch gekeken naar de toegevoegde waarde van de sales force in het veld. Sales moet zich vooral richten op de activiteiten met een hoge toegevoegde waarde. Low value-activiteiten moeten op een goedkopere manier worden uitgevoerd. Bij de kleine minderheid van bedrijven die wel ingrijpen in de sales force vormt de crisis de aanleiding om een al langer gewenste kwaliteitsslag door te voeren.
Fundamentele verschuivingen De tweede richting waarin een oplossing wordt gezocht is in aanpassing van de com-
7-8/2010
Figuur 1. Vraag: welke acute maatregelen neemt u in de kostensfeer?
merciële strategie. Onder druk van de recessie wordt bij meer dan de helft van de bedrijven de commerciële strategie aangepast. Daarbij gaat het bij ongeveer de helft van de bedrijven om meer fundamentele verschuivingen: aanpassingen in de productportfolio, aanpassingen in distributie(kanalen), wijzigingen in product/marktcombinaties, bewerking en segmentatie van de markt en andere manieren van (samen)werken met partners en klanten. Sales 2.0, het innovatief gebruiken van internet om klantcontact te krijgen en te onderhouden, wordt expliciet genoemd als een strategische verandering die door de crisis naar bovenaan de agenda is komen te staan. Ruim 80% van de bedrijven neemt >
www.sales-online.nl
Dit geeft in grote lijnen de uitkomst weer van de discussies tijdens twee rondetafelbijeenkomsten met commercieel eindverantwoordelijken. Op het programma stond de vraag wat er nu echt veranderd is naar aanleiding van de economische crisis en de ontwikkelingen in de commerciële discipline. Aanleiding voor deze discussies waren de uitkomsten van het onderzoek ‘Commercie in de crisis’ van Hay Group en Batenborch International. Voor dit onderzoek werden in het derde kwartaal van 2009 ruim honderd (commercieel) eindverantwoordelijken persoonlijk geïnterviewd. Bij de ronde tafelbijeenkomsten, die in het voorjaar van 2010 werden gehouden, waren rond de vijftig deelnemers aanwezig. Het centrale thema van zowel het onderzoek als de rondetafelbijeenkomsten was de effectiviteit van de commerciële organisatie, nu en in de toekomst.
Illustratie: SXC
maatregelen waarvan zij zelf vinden dat ze de commerciële strategie raken. Maar de belangrijkste aanpassingen die deze bedrijven noemen zijn eerder tactisch dan strategisch van aard. Wijzigingen in het prijsbeleid en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan advertising & promotion worden het vaakst genoemd (zie figuur 2).
Effectiviteit ter discussie Tenslotte stellen commercieel eindverantwoordelijk zichzelf steeds indringender de vraag of de effectiviteit van de commerciële discipline niet omhoog kan (zie figuur 3). Daarbij wordt ook de effecitiviteit van het commercieel management zelf ter discussie gesteld. In bijna de helft van de bedrijven wordt de discussie gevoerd over de rol en
kwaliteit van het commercieel management. Vooral het wegzakken van de verkoopcijfers vanaf begin 2009, het steeds maar weer opnieuw neerwaarts forecasten van de sales, te langzaam reageren en het gebrek aan heldere richting en keuzen om de crisis door te komen, worden genoemd als redenen.
Klantenfocus De crisis leidt tot een scherpere focus op customer intimacy en een herwaardering van bestaande trouwe relaties. Werden deze relaties eerder als vanzelfsprekend beschouwd, nu moeten de trouwe klanten de bedrijven door de zware tijd heen te slepen. Bij ruim 43% van de bedrijven leidt dit tot het opnieuw bezien van de wijze waarop bestaande klanten worden bediend en gekoesterd. Als het gaat om de relatie met de klant dan geldt het devies: de achterdeur dichthouden. Meer focus en selectiever te werk gaan zijn de sleutelwoorden. Het boeken van resultaten op de kortere termijn is hierbij de belangrijkste driver, naast het (hernieuwde) besef dat de langjarige klantrelaties echte waarde vertegenwoordigen. Ongeveer een kwart van de bedrijven wil nieuwe klant(segmenten) >
Figuur 2. Vraag: welke aanpassingen in de commerciële strategie worden doorgevoerd?
7-8/2010
25
Customer intimacy De deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst wijzen vrijwel unaniem op het grote belang van customer intimacy in deze tijden van crisis. Veel bedrijven hebben daar in de achterliggende jaren dan ook hard aan gewerkt. Maar waar de nadruk in het verleden vooral lag op de systeemkant en het vastleggen van kennis over de klant, gaat de aandacht nu uit naar de zachte kant van customer intimacy. Pas als je weet wat de klanten drijft en bezighoudt en dat kan vertalen naar de eigen producten en diensten ben je bezig waarde toe te voegen. Daarom moet de sales ‘naar voren’. Low value-activiteiten worden meer en meer naar andere verkoopkanalen verplaatst. De grote aandacht van sales voor de klant wordt ingegeven door de ervaring dat het product, de dienst of het merk niet meer genoeg zijn om de loyaliteit van de klant te verzekeren. Toch ervaren sommige commercieel eindverantwoordelijken dat ze niet blind mogen varen op de loyaliteit van de bestaande klantenbasis. Zij ervaren dat de klant steeds vaker door opportunisme wordt gedreven. Waar sales voor de crisis nog een kans van de klant kreeg om ook een offerte uit te brengen als een concurrent een goed bod had gedaan, kan een bedrijf nu al een klant kwijt zijn zonder dat het dat in de gaten heeft. Het commerciële speelveld lijkt daardoor steeds meer op één grote survival of the fittest. Voor de sales force is er daarom alle reden om uiterst alert te zijn en kort op de klant te zitten om de concurrentie geen kans te geven.
De sales rep Het klassieke salesmodel waarbij de sales representative een plan opstelt en de (potentiële) klanten met het producten- en dienstenaanbod bezoekt was ook voor de crisis al een aflopende zaak maar door de crisis krijgt dit een extra impuls. In het onderzoek geeft een kwart van de bedrijven aan behoefte te hebben aan ‘consultatieve’ salesmedewerkers. Strategische kennis van de business van de klant en langetermijnbeïnvloeding zijn zaken die meer en meer het succes gaan bepalen (zie figuur 5). Maar wat betekent dit voor de huidige field sales force? Ruim 40% van de commercieel eindverantwoordelijken geeft >
26
De cases van KLM en GlaxoSmithKline Toen bij KLM de economische crisis met bijkomende vraaguitval toesloeg, zijn in de eerste plaats de voor de hand liggende tactische afwegingen gemaakt en bijbehorende maatregelen genomen in de kosten- en relatiesfeer. Dit kon worden gerealiseerd met het schuiven binnen budgetten. Maar omdat de situatie dramatisch slecht was besloot het commercieel management dat het tijd was voor fundamentele keuzen, echter niet zonder eerst een fundamentele analyse uit te voeren waar de grootste verliezen en problemen bestonden. Onder het mom ‘Waar zit het lek?’, werd onderzocht welke segmenten van de markt de grootste inkomstenval doormaakten. Zo bleken klanten bijvoorbeeld niet massaal de business class te mijden om economy class te gaan vliegen, wat een eerste, voor de hand liggende gedachte leek. Uit de cijfers en resultaten van de enquête bleek namelijk dat business classklanten alleen maar veel selectiever business class vlogen. Maar ze vlogen het nog wel. De business classstoelen uit het vliegtuig weghalen en vervangen door economy classstoelen was dus niet de oplossing. Zo waren er meer inzichten die hielpen om de juiste keuzen te maken. De luchtvaartindustrie staat notoir bekend om zijn grote volatiliteit. Daarom werd besloten in eerste instantie vooral tijdelijke maatregelen te nemen. Intussen werd wel per kwartaal geanalyseerd of de problemen niet structureel bleken te zijn. Na anderhalf jaar zijn de beste van de tijdelijke maatregelen uiteindelijk structureel gemaakt. De oplossing die KLM koos was er bewust een van niet met de botte bijl hakken. Daarentegen werden juist met chirurgische precisie die onderdelen weggesneden die de grootste structurele lekken veroorzaakten. De toegevoegde waarde van het salesteam bestond eruit zowel de tijdelijke als de structurele en proposities en maatregelen aan de markt te ‘verkopen’. Hier werd met grote energie aan gewerkt. Het salesteam werd verdubbeld om deze uitzonderlijke inspanning te kunnen leveren. De medewerkers van de account support werden toegevoegd aan de sales force in het veld. De leeggekomen plaatsen bij de account support werden weer opgevuld door andere collega’s voor wie in hun eigen functie niet voldoende werk was. Nu de crisis al wat langer aan de gang is wordt er veel energie gestopt in het sales team ‘in oorlogsstand’ houden. Dat wordt gedaan door zoveel mogelijk rust te creëren. Daarom geen harde reorganisaties bij KLM, maar aandacht voor mensen en leiderschap. Hoewel ondanks deze maatregelen nog steeds grote verliezen worden geleden, blijft KLM bij de gemaakte strategische keuze. Want de kosten van hard reorganiseren zijn ook heel hoog en brengen schade toe aan de motivatie van de medewerkers en de klantrelatie. In ieder geval heeft KLM als de economie weer aantrekt geen onderdelen weggesneden die potentieel een goed rendement kunnen opleveren. Ondanks dat GlaxoSmithKline Consumer Healthcare NW Europe in totaal andere marktomstandigheden verkeert, illustreert ook deze case het belang van een grondige analyse en het maken van keuzen. Onder het motto ‘doing the right things’ in plaats van ‘doing things right’ is de portfolio van 120 producten geanalyseerd op relatief marktaandeel en groeipotentieel van de markt. Vervolgens is er rigoureus voor gekozen te investeren in de meest kansrijke producten. Producten met een geringe bijdrage en zonder groeiverwachting zijn afgestoten. Na deze strategische herschikking van de productportfolio is de vertaling gemaakt naar mission statement en financiële kritische performance-indicatoren. De beoogde focus in de organisatie aanbrengen was het doel van deze ‘harde kant’ van het proces. Ook het belang van het meenemen van de ‘zachte kanten’ van het organiseren is onderkend. Via diverse programma’s is gewerkt aan het creëren van een cultuur waarin iedereen zich committeert aan de doelen en zijn bijdrage daaraan levert. Tot op de werkvloer is dit geïmplementeerd door het maken van goede werkafspraken en het iedereen aanspreken op het naleven daarvan. Klagen moet je bij GlaxoSmithKline Consumer Healthcare NW Europe voortaan bij degene die iets aan het probleem kan doen. De resultaten bij GlaxoSmithKline zijn excellent te noemen. De groei is verzesvoudigd, waarvan de helft te danken is aan autonome groei.
7-8/2010
www.sales-online.nl
aanboren. Dit wordt in veel gevallen ingegeven door de wens om de afhankelijkheid van bepaalde klant(groep)en te verminderen. Toch nog een redelijk grote groep (ongeveer een derde) zegt geen wijzigingen te zien in de wijze waarop zij werken ten aanzien van klanten (zie figuur 4).
aan dat de huidige populatie salesmedewerkers veelal niet beschikt over de vereiste analytische vermogens om op basis daarvan proactief commerciële acties te ondernemen. Daarnaast vervaagt de klassieke scheiding tussen ‘hunters’ en ‘farmers’ en wil men in plaats daarvan hunters die ook kunnen farmen. Dit zorgt voor een verschuiving van het profiel ‘vriendelijke service gerichte verkoper’ naar ‘hunting consultants’. Deze transitie vereist het ontwikkelen van de huidige populatie. Alleen, ruim 60% van de commercieel eindverantwoordelijken denkt dat veel salesmedewerkers deze ontwikkelingsslag niet kunnen maken en dat een wisseling van mensen onontkoombaar is.
Figuur 3. Vraag: Overweegt u maatregelen te nemen in uw commercieel management?
Veranderende eisen Ook de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst zien dat het onontkoombaar is dat aan de sales force veranderende eisen worden gesteld. Strategische kennis van de business van de klant en langetermijnbeïnvloeding zijn zaken die steeds meer het succes gaan bepalen. Maar ook zij onderkennen dat het de huidige field sales force veelal ontbreekt aan de daarvoor vereiste capaciteiten. Want de competenties en het bijbehorende gedrag die nodig waren om goed te functioneren als klassieke ‘sales rep’ wijken behoorlijk af van wat iemand in huis moet hebben voor consultatieve sales. Voor de vertegenwoordiger draait het werk van oudsher om zelfstandigheid en vrijheid, de kortetermijnfocus, de dingen goed doen en gebruikmaken van de gelegenheid als die zich voordoet. Voor het beïnvloeden van de klant volstaan goede communicatieve vaardigheden, vriendelijkheid en extraversie. Voor de eisen die aan consultatieve sales worden gesteld, is dat verre van voldoende. De consultatieve accountmanager moet in staat zijn de vaak complexe business van zijn klant te begrijpen. Bovendien moet hij een uitstekende kennis hebben van het productaanbod van zijn eigen onderneming. Daarnaast moet hij over het zelfvertrouwen beschikken dat zijn eigen oordeel en de producten en diensten van zijn organisatie de klant echt helpen. Door te bedenken hoe dit aansluit op de potentiële behoeften van de klant nut hij zijn relatie volledig uit om te up- en cross sellen.
Figuur 4. Vraag: in hoeverre ziet u wijzigingen in de klantenfocus optreden
Eigen trots opzij zetten Ook intern moet hij ‘hulptroepen’ weten te mobiliseren om voor de problemen van zijn klant de beste oplossing te vinden. Zo nodig zet hij zijn eigen trots opzij om anderen naar voren te schuiven. Zijn successen boekt hij >
Figuur 5. Commerciële rollen naar type verkoopproces en klant
7-8/2010
27
Figuur 6. Performance managementcyclus
Voorzichtig met de botte bijl Hoe houd je de motivatie van de sales force in stand wanneer er niet zoveel succeservaringen zijn om gemotiveerd door te raken? Uit het onderzoek blijkt dat driekwart van de commercieel eindverantwoordelijken de mening is toegedaan dat hun sales force voldoende gemotiveerd is, ondanks het sterk achterblijven op targets. Ze geven aan dat zij er ook het nodige aan doen om de motivatie op peil te houden, veelal door veel meer nadruk te leggen op communicatie, het stimuleren van samenwerking en het expliciet begeleiden van de sales force bij blokkades. Bedrijven die aangeven succesvol te zijn in het
28
bewaren van motivatie en energie, zeggen dat zij op zoek zijn gegaan naar een nieuwe mix tussen aanspreken op resultaten en het bieden van een luisterend oor en een helpende hand. ‘Meer carrot en minder stick’ dan in het verleden.
Te grote druk op sales force Het grote belang van een goed gemotiveerde sales force wordt ook tijdens de rondetafelbijeenkomsten onderschreven. De deelnemers zeggen zich zorgen te maken over het uitoefe-
organisatie op reorganisatie voor de motivatie van de salesmedewerkers. Hard ingrijpen is niet altijd het beste vanwege de enorme kosten die dat met zich meebrengt voor het bedrijf en de klantrelatie. Vandaar dat ingrepen met chirurgische precisie de voorkeur hebben. Aan de andere kant zien vooral degenen die opereren op internationale markten juist een gebrek aan ‘eagerness’ bij de Nederlandse sales force. Gemiddeld ervaren zij dat de ‘sense of urgency’ om te veranderen niet erg aan-
Velen worstelen met de balans tussen stimuleren en te veel druk uitoefenen nen van te grote druk op de sales force. In veel bedrijven is er een toenemende druk op de sales force om zich voortdurend met cijfers en rapportages te verantwoorden voor het eigen handelen. Velen worstelen met de balans tussen stimuleren en te veel druk uitoefenen, terwijl ze zelf ook onder grote druk staan. Ook maken ze zich zorgen over de effecten van re-
7-8/2010
wezig is, ondanks dat het water ze aan de lippen staat. Zij maken zich grote zorgen dat onze ‘luivaart’ hen op achterstand zet. Zij zien een groot contrast met de vechtersmentaliteit en gedrevenheid in de opkomende markten. Zij willen daarom meteen de juiste mensen aan boord hebben, die van nature gemotiveerd zijn om te scoren. >
www.sales-online.nl
via samenwerking, zowel binnen de eigen organisatie als met de klant. Wanneer hij daarnaast met zijn consultatieve aanpak ook op nieuwe klanten moet gaan jagen, wordt er nog een zwaarder beroep op de analytische capaciteiten en competenties van de persoon gedaan. Niet alleen moet hij beschikken over een diepgaande kennis van processen en de business van de klant maar hij moet over een nog groter zelfvertrouwen beschikken dan de ‘farmende’ accountmanager. Om de klant te kunnen beïnvloeden moet hij kunnen terugvallen op complexe beïnvloedingsstategieën, door de hele klantorganisatie en gedurende lange tijd. Bovendien mag hij zich niet uit het veld laten slaan door tegenslagen.
Meer schoppen helpt niet
De lessen
Op grond van het onderzoek was de verwachting dat er in veel organisaties wijzigingen zouden worden doorgevoerd in het commercieel management. Een van de redenen hiervoor is dat de huidige praktijk van het leiderschap veelal niet meer past bij het veranderende landschap van sales. In geen ander functioneel gebied ligt de nadruk zo sterk op het realiseren van resultaten als bij sales. Daarom beschikken sales managers vaak over sterk ontwikkelde bijbehorende competenties zoals resultaatgerichtheid en impact (gaan voor persoonlijk succes). Maar als sales manager moet hij vooral een visie ontwikkelen en verkopen, persoonlijke groei stimuleren en andere mensen naar voren
Het bouwen aan een effectieve commerciële organisatie in een continu veranderende markt vereist de acceptatie dat veranderen absoluut noodzakelijk is. Ook binnen de commerciële discipline, juist omdat die in eerste instantie gespaard is. De realisering dat fundamentele verbeteringen nodig zijn zou wel eens de belangrijkste winst van de crisis kunnen zijn. Deze verbeteringen kunnen worden gerealiseerd door een combinatie van ‘harde’ en ‘zachte’ maatregelen toe te passen. 1. Analyseer en maak de passende keuzen Het loont de moeite een grondige analyse van de klantbehoeften dan wel product portfolio te maken en op grond hiervan keuzen te ma-
De accountmanager boekt zijn successen via samenwerking
sterke betrokkenheid van het sales management en ondersteuning vanuit hr. 3. Zorg voor betekenisvolle doelen Om de medewerkers binnen de commerciële organisatie echt in beweging te krijgen is het nodig om aan te geven wat van hen verwacht wordt. Daarom moeten doelen of kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s), worden geformuleerd die uitdaging, duidelijkheid en perspectief verlenen aan het handelen van het commerciële team. Via een cyclus van plannen, monitoren, beoordelen en belonen worden deze doelen geïmplementeerd. Ook dit proces van ‘performance management’ vraagt sterke betrokkenheid van het sales management en ondersteuning vanuit hr. 4. Zorg voor inspirerend salesmanagement De huidige ontwikkelingen vragen om salesmanagers die een inspirerende en aansprekende visie ontwikkelen en weten te ‘verkopen’ aan hun salesteam. Daarnaast vereist inspirerend leiderschap aandacht voor de persoonlijke groei van anderen en het vermogen hen naar voren te schuiven en te laten schitteren. Leiderschap vereist competenties waarbij de nadruk minder ligt op resultaatgerichtheid en impact (gaan voor persoonlijk succes). Daarom geldt dat het de moeite waard is een goed competentieprofiel op te stellen en het salesmanagement hierop te selecteren en te ontwikkelen. >
schuiven om te laten schitteren. Dat zijn heel andere competenties, die minder vaak samengaan. De deelnemers aan de rondetafelbijeenkomsten hebben niet te maken gehad met maatregelen in het commercieel management in de eigen directe omgeving. Dat betekent overigens niet dat er niet wordt gereflecteerd op de eigen rol en stijl van leiding geven. Integendeel, dit beschouwen zij als een wezenlijk onderdeel van hun functioneren. Zij zijn van mening dat zij het beste uit hun mensen halen door werkelijk naar hen te luisteren en door focus aan te brengen. Niet door ‘meer te schoppen’ of door aan ‘spreadsheet management’ te doen. Zij zijn er van overtuigd dat de huidige ontwikkelingen vragen om een sales manager die een inspirerende richting formuleert en deze weet te ‘verkopen’ aan zijn team. In de praktijk krijgt dit in hun bedrijven vorm door het stellen van doelen of kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s), meten of deze gerealiseerd worden, beoordelen en belonen van het gerealiseerde resultaat. Centraal in deze benadering staat de dialoog tussen leidinggevende en medewerker (zie figuur 6).
ken waarbij het essentieel is deze keuzen door te vertalen naar aanpassingen in de organisatie, de medewerkers en de cultuur.
Sharon Voeten is Senior Consultant Commercial Effectiveness, Herman Koning is Director Business Solutions bij organisatieadviesbureau Hay Group.
2. Selecteer een sales force met de juiste competenties Veel organisaties maken al onderscheid tussen de verschillende typen salesrollen, gebaseerd op een analyse van het type salesproces en soort klant. Echter, nog te weinig organisaties leiden hier specifieke competentieprofielen uit af om hun salesmedewerkers op te selecteren of verder te ontwikkelen. Er is een fundamentele verbetering van de prestaties van de sales force mogelijk wanneer de competenties van de salesprofessionals beter in overeenstemming worden gebracht met de behoeften van de klant. Hiervoor zullen eerst de sterke en verbeterpunten van de individuele medewerker met behulp van een ‘assessment’ in kaart moeten worden gebracht. Vanwege de toenemende eisen die onder meer aan de analysecapaciteiten van de sales medewerkers worden gesteld is het te verwachten dat de sales force deels vervangen zal moeten worden. Een proces als dit vraagt
7-8/2010
29
