Commercieel in vertrouwen

Pagina 1 van 24

Commercieel in vertrouwen

Investors in People Rapport Herassessment AZ Groeninge President Kennedylaan 4 B-8500 Kortrijk Mei 2014 Assessor Pascal Engels Namens Investors in People België Beneluxpark 1 8500 Kortrijk

Investors in People AZ Groeninge

Pagina 2 van 24

1. Achtergrond van het Investors in People Assessment Sinds 2007 (met een opstart van de IIP-activiteiten in 2003) en met een succesvolle hercertificatie in 2010 is AZ Groeninge gecertificeerd als Investors in People-organisatie. Wegens het certificeringsproces ter accreditatie voor JCI (Joined Commission International) met een aanzienlijke impact op prioriteiten en werklast, is in het najaar van 2013 een strategische review uitgevoerd. Intussen heeft AZ Groeninge als eerste niet-universitair ziekenhuis dit JCI-assessment met glans doorstaan. 2. Objectieven van het Assessment 

Assessment van de organisatie ten opzichte van de Investors in People Standaard.



Identificatie van de gebieden voor continue verbetering en ontwikkeling.



Stroomlijnen van Investors in People met JCI.



Nagaan wat de status is van de AZ Groeninge strategie en doelstellingen o AZ Groeninge stelt elke patiënt centraal. o AZ Groeninge ontwikkelt een zo ruim mogelijk en tegelijkertijd hooggespecialiseerd zorgaanbod. o AZ Groeninge verzekert aantoonbare kwaliteitsvolle zorg. o AZ Groeninge verzekert transmurale continuïteit van zorg. o AZ Groeninge wenst een expertisecentrum te zijn voor vorming, opleiding en onderzoek. o AZ Groeninge voert een duurzaam beleid.

3. Steekproefgrootte Een representatief aantal medewerkers werd geselecteerd voor een interview. De steekproef is in lijn met de richtlijnen van Investors in People International en Investors in People België. De planning hield rekening met full time/parttime medewerkers, verschillende locaties, anciënniteit, functie, team en geslacht en omvat zowel nieuwe leidinggevenden als personen die recent van functie wijzigden. Deze selectie liet toe om standpunten van alle groepen te horen en verzekert een onpartijdig en onbevooroordeeld resultaat. Er is bij de verzameling van gegevens en observatiemomenten, focusgroepen en interviews.

bewijzen

gewerkt

met

rondgangen,

Naast een aantal individuele interviews voornamelijk met het topmanagement en een aantal sleutelfiguren op vlak van strategie en leren en ontwikkelen enerzijds en het primaire proces Zorg anderzijds hebben bezoeken plaatsgevonden op de afdelingen Spoed, Pneumologie, Keuken, Psychiatrie, Schoonmaak, Materniteit, Technische Dienst, Aankoopdienst, Investors in People AZ Groeninge

Pagina 3 van 24

Nefrologie, Geriatrie en Revalidatie. Focusgroepen hebben plaatsgevonden met de medewerkers onthaal, security, preventie, directiesecretariaat, ICT, finance en paramedici. Alle gesprekken en interviews werden in een sfeer van vertrouwen uitgevoerd. Medewerkers van HR van AZ Groeninge hebben een aantal gesprekken bijgewoond. Dit liet hen toe zich verder te verdiepen in de Investors in People Standaard en de methodologie van bevraging enerzijds en bracht hen in een nauwer persoonlijk contact met de medewerkers anderzijds en liet hen toe de vinger aan de pols te brengen. Als onderdeel van het assessment werd een totaal pakket documenten bekeken dat informatie bevatte over alle indicatoren met een bijzondere aandacht voor de missie, visie, strategie enerzijds en de HR-visie en leeren ontwikkelvisie anderzijds. 4. Bevindingen ten opzichte van de Investors in People Standaard 4.1.

Plannen

Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Indicator 1 – Organisatiestrategie De strategie voor verbetering van de prestaties van is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen door de medewerkers van de organisatie 

AZ Groeninge beschikt over een duidelijke missie en visie. Ze verstrekken kwaliteitsvolle, veilige, toegankelijke, deskundige en integrale zorg aan elke patiënt, met respect voor de eigenheid van iedereen. Deze tekst vormt de bestaansreden en schetst het toekomstbeeld. De bestaande fundamentele uitgangspunten blijven de ruggengraad van het beleid vormen waarbij een link naar kwaliteit, HR en leren en ontwikkelen reeds aanwezig is. o Integrale zorg: zorg voor de hele persoon via interne en externe samenwerking. o Deskundig: deskundige en patiëntvriendelijke zorg met hoofd, hart en handen. o Veilig: patiëntveilige zorg in een veilige omgeving. o Toegankelijk: vlotte, laagdrempelige en betaalbare zorg voor iedereen. o Respect voor eigenheid: respectvolle zorg voor iedereen, ongeacht de culturele, sociale of religieuze achtergrond. o Kwaliteit: de best mogelijke zorg in een technisch hoogstaande omgeving.



De waarden van AZ Groeninge vertalen de basisingesteldheid die van alle medewerkers verwacht wordt. Artsen en leidinggevenden geven de waarden door aan de medewerkers die deze ervaren als concrete elementen van de organisatiecultuur van AZ Groeninge. De waarden focussen zich op medewerkers, kwaliteit en patiënten.



Aanwezigheid van een strategische conceptnota “strategie AZ Groeninge 2011-2016”. De strategie is een instrument om kwaliteit meetbaar en tastbaar te maken voor zorgverstrekkers en patiënten.


Pagina 4 van 24



Naar de toekomst toe dienen zich op strategisch vlak een aantal nieuwe uitdagingen aan o

Vanuit een studie van het kenniscentrum Gezondheid wordt aangestuurd op de verzorging in specialisatie van zeldzame pathologieën. Er dient te worden nagegaan wat de plaats van AZ Groeninge daarin kan zijn.

o

Opdrijven van de netwerking met de omliggende ziekenhuizen om zo een antwoord te kunnen bieden aan de universitaire ziekenhuizen.

o

Nagaan op welke deelspecialisaties verder moet gefocust worden.

o

Verminderde financiering van de ziekenhuizen.

Dit speelt zich allemaal af tegen een achtergrond van verdere oefeningen met betrekking tot kostendaling en daling van het aantal voltijdse equivalenten. 

Aanwezigheid van zes strategische doelstellingen (“de trap”) als concrete vertaling van de missie voor de periode 2011-2016. Elke strategische doelstelling is onderverdeeld in kritische succesfactoren die elk op hun beurt opgevolgd worden via indicatoren. 1. AZ Groeninge voert een duurzaam beleid. Dit op economisch vlak, voor de medewerkers, op maatschappelijk vlak en op ecologisch vlak. 2. AZ Groeninge wil een expertisecentrum zijn voor vorming, opleiding en onderzoek. Zo worden hoogopgeleide medewerkers behouden en aangetrokken. Er wordt samengewerkt met externe partners om expertise te vergroten en een wetenschappelijke dimensie wordt geïntegreerd in de werking. 3. AZ Groeninge verzekert transmurale continuïteit van zorg. Er wordt voor gezorgd dat de patiënt en zijn directe omgeving informatie en educatie op hun niveau krijgen, zowel bij opname als bij ontslag. AZ Groeninge verzekert een zo goed mogelijk ontslagbeleid ten aanzien van alle externe zorgpartners. 4. AZ Groeninge ontwikkelt een zo ruim mogelijk en tegelijkertijd hooggespecialiseerd zorgaanbod. Er wordt gegroeid in zorgzwaarte en er is een zo volledig mogelijk aanbod aan basiszorg. Het ziekenhuis wil in de regio de eerste keuze zijn van de patiënt. 5. AZ Groeninge verzekert aantoonbare kwaliteitsvolle zorg. Kwaliteit en veiligheid wordt via meetbare criteria aantoonbaar gemaakt, zowel intern als extern. De verschillen in zorg worden ingeperkt op basis van de algemeen geldende richtlijnen. Daarnaast is er een geïntegreerd electronisch patiëntendossier beschikbaar voor elke zorgverstrekker van de patiënt. 6. AZ Groeninge stelt elke patiënt centraal.


Pagina 5 van 24

Er wordt maximaal voldaan een de redelijke verwachtingen van de patiënt. Er is aandacht voor een gepersonaliseerde zorg voor de patiënt, redelijke verwachtingen van de patiënt en de organisatie rond de patiënt is optimaal. 

Bepaalde afdelingen hebben een eigen vertaalslag gemaakt vanuit de missie en visie van AZ Groeninge naar de betekenis voor de eigen afdeling en de medewerkers ervan.



Aanwezigheid van een bedrijfs/beleidsplan en jaarplannen op niveau organisatie (ziekenhuisbreed) en op niveau van de departementen en de afdelingen. Uit de jaarplannen worden projecten afgeleid. Gekaderd binnen de missie, visie en strategie met aanduiding van eigenaarschap en zo een duidelijke structuur en linking van alle plannen garanderend. Medewerkers hebben ook doelstellingen op vlak van persoonlijke ontwikkeling.



Leidinggevenden en missie, visie en functieomschrijving gestreefd naar een medewerkers.



Vanuit de strategie en de zes strategische doelstellingen worden kritische succesfactoren en indicatoren gedefinieerd. Zo wordt een aanwezigheid gegarandeerd van meetbare doelstellingen en resultaatsindicatoren op het niveau van de organisatie, de teams en het individu. Via een gevalideerde Corporate Balanced Scorecard, een portaal op niveau directie en de boordtabel (Cognos) worden de strategische doelstellingen opgevolgd met periodieke terugkoppeling van de cijfers op diverse niveaus. De opvolging gebeurt via onder andere kwaliteitsmetingen en -muren op alle diensten.



Rond missie, visie, waarden, strategie, doelstellingen en indicatoren wordt door middel van diverse communicatiekanalen veelvuldig gecommuniceerd in functie van het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers: infobrochure, poster, klevers, filmpje, presentaties, kwaliteitsmuur, “de bouwmeesters van Groeninge”, bespreking tijdens het evaluatiegesprek aan de hand van de functieomschrijving, tracers in het kader van JCI, ….



Relatief goede en constructieve verhoudingen met de vertegenwoordigende groepen op de Ondernemingsraad, het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk en de Syndicale Delegatie. Betrokkenheid in de reorganisatie.

medewerkers zijn betrokken bij het maken van de vertaalslag vanuit strategie naar concrete doelstellingen en indicatoren. De en het evaluatiegesprek zijn instrumenten hiervoor. Er wordt integratie van de doelstellingen in de dagelijkse werking van de

De economische situatie zorgt voor aantal spanningen tussen werkgever en werknemer; maar ook tussen de vakbonden zelf worden door het topmanagement spanningen waargenomen. 

Deelname van medewerkers aan stuur- en werkgroepen en comités. Meestal wordt via een soort interne vacature een oproep gedaan naar gemotiveerde medewerkers om hierin te participeren.



Grotere betrokkenheid van de artsen in het beleid (wettelijke structuren) en de werking van de afdelingen en projecten.


Pagina 6 van 24

Indicator 2 – Strategie voor leren en ontwikkelen Leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de organisatiedoelen te bereiken 



De HR-visie van AZ Groeninge is gebaseerd op zes pijlers o

Preventieve acties rond medewerkerstevredenheid, zorg voor medewerkers.

o

Innovatief.

o

Bereikbaar, toegankelijk en aanwezig met een gezicht.

o

Vinger aan de pols.

o

Uniform beleid – waarden en afspraken bewaken en respecteren.

o

Efficiënte processen/kostenreductie.

Situering van de vernieuwingen rond de HR-visie o

Ondanks de grootte van de organisatie wenst AZ Groeninge bereikbaar te zijn, toegankelijk, aanwezig met een gezicht. Op deze manier wordt de vinger aan de pols gehouden en echte meerwaarde geleverd.

o

HR processen die efficiënt zijn en uniform voor alle medewerkers maken de HR dienstverlening duidelijk, transparant en eerlijk. Er wordt hiertoe op toegezien dat de afspraken gerespecteerd worden.

o

HR is een partner die preventief werkt in zijn zorg voor de medewerker.

o

HR is innovatief in zijn aanpak.



AZ Groeninge zorgt voor een klimaat waarin alle medewerkers zich goed voelen en waarin iedereen zich gewaardeerd weet in deskundigheid, inzet en toewijding. Medewerkers krijgen kansen om te groeien, zich te ontwikkelen en hun capaciteiten uit te bouwen.



Visie op opleiding: “together we care – together we learn and grow” van Spoedopname.



Aanwezigheid van een opleidingen ontwikkelbeleid. Het geeft een duidelijk en transparant beeld van het beleid en omvat de organisatie en aanbod, evenals de verantwoordelijkheden van leidinggevenden (opmaken van een plan, motiveren en opvolgen, impactbewaking) en medewerkers (positieve leerhouding, motiveren van aanvragen, deelnemen, zorg voor effect en transfer). Interne en externe opleidingen moeten passen in de doelstellingen van AZ Groeninge. Elke opleiding moet leiden tot groei van de medewerker, het team of de organisatie. Bestaande procedures beschrijven de te volgen weg.



De doelstellingen van Opleiding en Ontwikkeling en de Groeipool zijn o

In de ontwikkeling van de medewerkers coherentie nastreven met de visie, de strategie, het beleidsplan en anticiperen op de te verwachten ontwikkelingen.

o

Informele leermomenten en spontane kennisoverdracht herkennen, erkennen, bevorderen en vooral inbedden in de cultuur van de lerende organisatie.


Pagina 7 van 24

o

Een bijdrage leveren aan de loopbaanontwikkeling van de individuele medewerker.

o

Het op niveau brengen, houden en het voortdurend verbeteren van de kennis, vaardigheden en attitudes van alle medewerkers in de verschillende functies en op de verschillende afdelingen.



Aanwezigheid van O&O-plannen op afdelingsniveau. Vermelding van de volgende rubrieken: categorie (functiegericht of niet), bron (verplicht opleiding, beleidsplan, evaluatiegesprek), opleidingsthema, aantal medewerkers, uren opleiding, motivatie en kost. De opmaak van de opleidings- en ontwikkelingsplannen gebeurt volgens een vast proces met inspraak en betrokkenheid van verschillende partijen enerzijds en met een link naar de operationele jaarplannen anderzijds.



Duidelijke beschrijving van de rol van de leidinggevende en de medewerker in het beleid en uitvoering rond leren en ontwikkelen: O&O-plan, ROE, Dag van de Discipline.



Behoeftendetectie rond leren en ontwikkelen via diverse inputbronnen: dagelijkse observatie, evaluatiegesprekken, leidinggevenden en artsen. Ook medewerkers zelf kunnen voorstellen doen naar leeren ontwikkelinitiatieven.



Ruime terbeschikkingstelling van interne en externe middelen voor opleidingen. Een standaardaanbod is beschikbaar op WikiNet. Iedereen volgt minimaal acht uur verplichte vorming per jaar. Daarnaast heeft elke discipline “De dag van”. Onderwerpen met betrekking tot leren en ontwikkelen richten zich naar functionele kennis; ICT-kennis; sociale vaardigheden en leiding geven. Aanwezigheid van de Groeipool.



Belangrijke rol is weggelegd voor de inscholingscoaches.



Er wordt gewerkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen.



Aanwezigheid van diverse en alternatieve leervormen. Grotere inzet op coaching en onthe-job training naast klassieke en klassikale opleidingsvormen. Inzet van leveranciers voor het geven van technische opleidingen.



Opleidingsaanvragen dienen steeds te worden gemotiveerd.



Bijscholing in functie van het behouden van de bijzondere beroepstitels binnen een aantal disciplines.



Campagne “Mag ik …” in het kader van presente zorg. Link naar de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker, naast het technische.



Aandacht voor de ROE (Return on Expectations) bij aanvraag van de opleiding en bij de evaluatie van de efficiëntie ervan.



Verbeteringen situeren zich op vlak van geïndividualiseerde en afdelingsspecifieke inwerkplannen; gestegen kennisoverdracht door een toename van door collega’s aangeboden leermomenten; gestructureerder, proactiever en globaler opleidingsplan dat meer is afgestemd op de noden van de medewerker.


Pagina 8 van 24

Indicator 3 – Strategie voor people management Strategieën voor het managen van mensen zijn er op gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in de organisatie 

De intentie om een omgeving te scheppen waarin iedereen wordt aangemoedigd ideeën aan te dragen om prestaties te verbeteren is aanwezig.



Ideeënaanbreng door medewerkers is mogelijk. Gebruikte instrumenten zijn de werken stuurgroepen, verbeterprojecten enerzijds en diverse overlegfora anderzijds. Ook de directe leidinggevende treedt in vele gevallen op als eerste captatie voor ideeën van medewerkers. Medewerkers geven aan in overgrote mate feedback te ontvangen op hun aangebrachte ideeën en zien in diverse gevallen hun ideeën ook daadwerkelijk geïmplementeerd op de afdeling of in de organisatie.



De JCI-accreditatie heeft in het voorbije ideeënuitwisseling en kennisoverdracht.



Van medewerkers wordt een actieve bijdrage verwacht aan de verbetering van de organisatie door middel van ideeënaanbreng. Dit staat zo vermeld in de functiebeschrijvingen.



Binnen AZ Groeninge heerst een goede teamsfeer waarbij een overgrote meerderheid aangeeft zich een volwaardig lid van het team te voelen.



Formele en informele communicatie- en overlegmomenten en –kanalen zijn aanwezig.



Bij leidinggevenden is de aandacht er op gevestigd twee teamoverlegmomenten per jaar in te plannen. In heel wat teams gebeurt dit frequenter. Op deze meetings is er aandacht voor casusbesprekingen.



Na een gevolgde vormingsactiviteit wordt verwacht dat in de relevante dienstvergadering de belangrijkste informatie omtrent de inhoud van de vorming doorgegeven wordt.



Aanwezigheid van afdelingsreferenten en verpleegkundig specialisten. Toenemend belang ervan. Belangrijk kanaal voor kennisdeling en –overdracht.



Aanwezigheid van stuur- en werkgroepen.



Grote bereidheid tot kennisdeling binnen een kader van een goede teamwerking en teamsfeer.



Externe samenwerkingen en internationale uitwisselingsprojecten.



Investering in bijna-gepensioneerde medewerkers om hen eerst hun kennis en ervaring te laten overdragen.



Talentdetectie onder de medewerkerspopulatie in functie van optimale werking, efficiëntieverhoging en doorgroei.



Aanwezigheid van loopbaanladders voor management, expertise, onderzoek en project. Doelstellingen: transparantie, duidelijke functie en verwachtingen, duidelijk profiel in functie van kwaliteit, retentie, loopbaanmogelijkheden, aanwezige talent benutten en


jaar

aanleiding

gegeven

tot

veel

Pagina 9 van 24

laten bewegen, proactiviteit.

positionering

in

het

organogram,

aangepast

verloningsbeleid,



Voorbeelden van medewerkers die de kans krijgen verder door te groeien en bijkomende diploma’s te behalen.



Actievere aanpak om potentieel en high potentials (“kweekvijver”) te zoeken en deze verder te begeleiden.



Uitgewerkt proces voor het volgen van kader- en masteropleidingen: opleidingen, loopbaan en proces.



De medewerkers bevestigen in meerderheid het principe van gelijkheid. Men geeft aan gelijke en voldoende toegang te hebben tot leren en ontwikkelen.



Aandacht voor diversiteit en maatschappelijke integratie.

Indicator 4 – Strategie voor leiderschap en management De competenties waarover managers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen 

AZ Groeninge zegt dat een hoge patiënten- en medewerkerstevredenheid en een positieve waardering door de maatschappij kan bereikt worden door een gericht leiderschap. Dit leiderschap moet richting geven aan het beleid en de strategie van de organisatie, aan het medewerkersmanagement, het effectief en efficiënt middelenbeheer en het procesmanagement, om zo tot uitmuntende eindresultaten te komen.



“Van wortel tot vleugel”: twaalf factoren voor blijvend en gevleugeld leiderschap. Boodschap sterk gecommuniceerd door de CEO van AZ Groeninge in een algemeen door de leidinggevenden goed gekend beeld van “de boom” o

Acht hoekstenen  Wortel: leiderschap, cultuur, structuur.  Stam: strategie, mensen en talent, processen.  Vleugels: data en omgeving.



o

Twee contextuele input elementen (de fundamenten): vertrouwen en respect.

o

Twee contextuele output elementen (de vleugels): fierheid en plezier.

Aanwezigheid van kernsituaties met inschaling als starter, onderweg of meesterschap. Link naar “de boom” o Op een authentieke manier de eigen persoonlijkheid inzetten. o Weerstand ombuigen naar positieve veranderenergie. o Creëren van een setting die uitnodigt om mee te bouwen aan het te bereiken doel. o Medewerkers en teams empoweren en zichzelf overbodig maken.


Pagina 10 van 24

o Gefundeerd “neen”, gepaard met het aanreiken van alternatieven in het belang van de opdracht. o Diverse partners tot een gezamenlijk doel/visie brengen. o De organisatie met visie en op een positieve manier in ontwikkeling brengen. 

Aanwezigheid van de “alaambak”. Deze reikt een verdere concretisering aan van de gekoesterde verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden.



De rol van de leidinggevende in het vormingsbeleid is cruciaal: opmaken van een jaarlijks afdelingsopleidingsplan, samen met de medewerker motiveren en opvolgen van aanvragen en –resultaten, inrichten van interne opleidingen en het overzicht bewaken van de impact van opleidingen.



Aanwezigheid van functiebeschrijvingen: situering van de functie in de organisatie; doel van de functie; taken en verantwoordelijkheden met resultaatsindicatoren; competenties.



Duidelijke kijk van medewerkers op wat ze van leidinggevenden verwachten. Belangrijke verwachte competenties zijn: bereikbaarheid, gelijke behandeling, aandacht voor ontwikkeling van de medewerkers, vertrouwen geven, beslissen (“streng maar rechtvaardig”), luisteren, ruimte en verantwoordelijkheid geven, coachen en motiveren.



Aanwezigheid van diverse instrumenten om ervoor te zorgen dat managers over de gewenste competenties beschikken en zich verder ontwikkelen in hun leidinggevende vaardigheden o

Specifieke opleidingen waaronder Clinical Leadership.

o

Inwerktraject voor nieuwe leidinggevenden.

o

Overleg met de eigen leidinggevende.

o

Intervisie met collega’s.

o

Dag van de leidinggevende.

o

Blog voor leidinggevenden.

o

Evaluatiegesprek gekoppeld aan de functiebeschrijving. Er bestaat een handleiding voor de leidinggevende in het voeren van een evaluatiegesprek.


Pagina 11 van 24

4.2. Uitvoeren Actie ondernemen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Indicator 5 – Effectiviteit van het management Managers zijn effectief in het leiden, managen en ontwikkelen van mensen 

Een grote meerderheid van de leidinggevenden is effectief in het leiden, managen en ontwikkelen van medewerkers.



Medewerkers spreken zich positief uit over de gemakkelijke bereikbaarheid van hun leidinggevenden. Er is veel contact via diverse communicatiekanalen.



Hoofverpleegkundigen evolueren meer en meer naar een rol als manager van de verpleegafdeling. Dit impliceert andere competenties dan voorheen met een bijsturing van het beeld van de hoofdverpleegkundige als ‘super’-verpleegkundige. Belangrijk hierbij is de binome samenwerking met de arts en het vinden van een correct evenwicht met een verschuiving naar minder operationeel werk.



Aandacht voor het leiding geven op afstand. Leidinggevenden zorgen ervoor hun medewerkers op geregelde tijdstippen te ontmoeten op hun werkplaats.



Vanuit de werkzaamheden rond JCI is het functioneringsgesprek vervangen door een evaluatiegesprek. Het gesprek verloopt meer gestandaardiseerd, gestructureerd en meer gedocumenteerd. Het is meer output gericht dan vroeger. De toekomstgerichte aanpak die eerder in een functioneringsgesprek aan bod komt, is wel behouden.



Evaluatiegesprekken zijn meer dan vroeger gekoppeld aan (minder omslachtige) functiebeschrijvingen.



Leidinggevenden hebben een handleiding ter beschikking in functie van het voeren van een evaluatiegesprek. Ook medewerkers hebben dit. Het is belangrijk dat het gesprek langs beide kanten goed voorbereid wordt.



Medewerkers ervaren het evaluatiegesprek als een gesprek met meerwaarde. Aandacht voor de toekomstige ontwikkeling van de medewerker.



Goed evenwicht tussen een formele feedback via de evaluatiegesprekken en een directe informele feedback op de werkvloer telkens wanneer dit als nodig wordt ervaren. Ook allerlei overlegmomenten en tussentijdse één-op-één meetings worden gebruikt om feedback te geven.



Belangrijke positieve evolutie is het feit dat ook artsen jaarlijks worden geëvalueerd. Dit gebeurt door het Medisch Diensthoofd aan de hand van een aantal vaste criteria. Waar oorspronkelijk wat weerstand bestond, wordt dit gesprek nu als een opportuniteit gezien, maakt het zaken bespreekbaar en worden problemen aangepakt.



Organisatie van opvolggesprekken met minder goed functionerende medewerkers waarvan positieve effecten worden gezien.



Medewerkers hebben de kans de kerncompetenties van hun leidinggevende te beoordelen.


Pagina 12 van 24

Indicator 6 – Erkenning en waardering De bijdrage van mensen aan de organisatie wordt erkend en gewaardeerd 

AZ Groeninge streeft naar een objectieve terugkoppeling waarbij de waardering voor goed werk uitgedrukt wordt in bemoedigende erkentelijkheid en in een eerlijke verloning.



Een gevoel van erkenning en waardering is aanwezig. Medewerkers kunnen hiervan allen diverse voorbeelden geven.



Erkenning en waardering gebeurt via materiële en immateriële zaken. Er zijn positieve vermeldingen en bedankingen in allerhande interne publicaties op het niveau van de organisatie, de afdeling en het team. Appreciatie wordt geuit via kleine attenties en aankopen via Groen Punt. Organisatie van sociale activiteiten voor medewerkers en hun familie.



Intrinsieke waardering via het geven van heel veel mogelijkheden tot ontplooiing; deelname aan besluitvorming en inspraak; vertegenwoordiging van AZ Groeninge op externe fora.



Binnen AZ Groeninge is in overwegende mate een waarderende cultuur aanwezig.



Algemene erkenning via de Dag van de Medewerker.



Bedankingen van patiënten worden steeds zo snel mogelijk doorgespeeld naar de betrokken medewerkers.



Evenwicht in de work-life balance.



ADV-dagen in functie van leeftijd worden niet alleen toegekend aan het verplegend en verzorgend personeel maar gelden voor alle medewerkers.



Medewerkers kunnen in hun eigen woorden hun bijdrage aan de organisatie beschrijven en kunnen deze linken aan de missie, visie en strategie van de organisatie. Patiënten, veiligheid en kwaliteit staan centraal. Medewerkers willen aan de patiënt meerwaarde bieden en staan borg voor een kwaliteitsvolle zorg.



“Wij zijn de ambassadeur van het ziekenhuis”.



“Het ziekenhuis is als het ware mijn tweede thuis”.

Indicator 7 – Betrokkenheid en verantwoordelijkheid Mensen worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in besluitvorming 

Binnen AZ Groeninge heerst een intentie van stimulering en opname van eigenaarschap, inspraak en verantwoordelijkheid en dit vanuit een groot vertrouwen in de medewerker.


Pagina 13 van 24

Van medewerkers wordt verwacht dat ze zelfstandig werken, verantwoordelijkheid opnemen, mee nadenken en met ideeën komen. 

In een organisatie met hoogopgeleide medewerkers vindt het topmanagement het logisch dat er ruimte is voor initiatief en inbreng.



Duidelijke aanbreng van verbetervoorstellen; eigen input van medewerkers op de teammeetings en een open bespreking ervan; een goede mate van inspraak; een zelfstandige uitvoering van taken en in de contacten met patiënten; betrokkenheid in projecten; deelname aan werken stuurgroepen. Referenten zijn betrokken in het nemen van beslissingen in hun vakgebied met impact op het geheel van de organisatie.



Er wordt ruimte en inspraak aan medewerkers gegeven om de eigen functie mee concreet invulling te geven.



Leidinggevenden worden geacht los te laten en te delegeren zodat hun medewerkers verantwoordelijkheid kunnen opnemen.



Vast te stellen is een duidelijke verhoogde betrokkenheid in de besluitvorming van medewerkers (team, projecten, materiaalkeuze) wat zich vertaalt in een groot engagement van de medewerkers naar de organisatie toe.



Medewerkers geven aan zich eigenaar te voelen van hun activiteiten en daarin de nodige verantwoordelijkheid te kunnen opnemen. Ze ervaren een grote mate van vrijheid, zelfstandigheid en empowerment in het uitoefenen van hun dagelijkse activiteiten en geven aan zich daar goed bij te voelen.

Indicator 8 – Leren en ontwikkelen Mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 

Elke medewerker levert een vormingsinspanning die minimaal tegemoet komt aan de wettelijke vereisten. Acht uur opleiding per medewerker is het absolute minimum om de kwaliteit van de activiteiten van het ziekenhuis in het algemeen en de vaardigheden, attitudes en kennis van iedere medewerker in het bijzonder op peil te houden.



Talrijke voorbeelden van hoe in leeren ontwikkelbehoeften van medewerkers wordt voorzien.



Naast technische functiegebonden opleidingen is er binnen AZ Groeninge veel aandacht voor leerinitiatieven in functie van de ontwikkeling van de sociale vaardigheden en de persoonlijkheid van de medewerker.



Evolutie van externe naar interne opleidingen (1/3 – 2/3). Opleidingen worden als kwalitatief beter ervaren.



Tevredenheid van medewerkers over het praktijkgerichte en toepasbare van leren en ontwikkelen.



Leer- en ontwikkelinitiatieven worden door de medewerkers als van goede kwaliteit ervaren.



Nieuwe medewerkers doorlopen een persoonlijke inwerktraject. Ze hebben hiervoor een inwerkbundel/plan ter beschikking die heel wat tools bevat. Er is een basisgroeipad voor


Pagina 14 van 24

iedereen met daarna aandacht voor functiespecifieke opleidingen. Nieuwe medewerkers krijgen een peter/meter toegewezen. In de inwerkperiode is er een verhoogde aandacht voor kwaliteitszorg en veiligheid. Door middel van diverse individuele gesprekken met de directe leidinggevende worden nieuwe medewerkers van nabij opgevolgd. 

Aandacht voor het onthaal van studenten en uitzendkrachten. Er wordt onder andere gewerkt met mentoren en inscholingscoaches.

4.3. Evalueren Evalueren van het effect op de prestaties van de organisatie en waar nodig verbeteringen formuleren Indicator 9 – Prestatiemeting Investering in mensen verbetert de prestaties van de organisatie 

De totale investering van AZ Groeninge in tijd, geld en middelen voor leren en ontwikkelen is gekend. Gemiddeld zijn er vijftigduizend opleidingsuren en volgt een grote groep medewerkers meer dan zestien uur vorming op een jaar.



Alle niveaus binnen AZ Groeninge kunnen voorbeelden geven van hoe leren en ontwikkelen de prestaties van de organisatie, het team en de individuele medewerkers heeft verbeterd. Daarnaast zeggen medewerkers practische zaken te halen uit leeren ontwikkelinitiatieven die ze onmiddellijk kunnen toepassen in hun job. Er heerst tevredenheid over de kwaliteit van de gevolgde opleidingen en de toepasbaarheid ervan in de dagelijkse werksituatie. AZ Groeninge kan eveneens in voldoende mate aangeven dat de evaluatie van de investering in mensen wordt gebruikt om zowel de strategie op vlak van leren en ontwikkelen als de strategie voor verbetering van de prestaties van de organisatie te verbeteren.



Vaststelling van een opleidingsinitiatieven.



Focus op Return on Expectations (ROE) eerder dan op Return on Investment (ROI).



De leidinggevende draagt verantwoordelijkheid voor de ROE nadat een medewerker een opleiding heeft gevolgd.



Aandacht voor alternatieve leervormen: blended learning en e-learning naast de klassieke opleidingsvormen.



JCI heeft mee bijgedragen aan het verhogen van de leercultuur en dit in functie van zelfanalyse en evaluatie van het geleerde.



AZ Groeninge kan gezien worden als een lerende organisatie.


verhoogde efficiëntie in het dagelijkse werk na gevolgde

Pagina 15 van 24

Indicator 10 – Continue verbetering Er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld 



In vergelijking met het assessment van 2010 is duidelijk vast te stellen dat AZ Groeninge voortdurend bezig is met het aanbrengen van continue verbeteringen in functie van een beter management en ontwikkeling van medewerkers. We sommen op o

Stapsgewijze en planmatige beleidscyclus en cyclus voor leren en ontwikkelen.

o

Aanwezigheid van kwaliteitshandboeken en klinische paden voor zorgprogramma’s met het oog op continue verbetering enerzijds en de consolidering van het bestaande anderzijds.

o

Basiswaarden in de dagelijkse werking en “hart-hoofd-handen” met focus op de aandacht voor de patiënt en het bieden van menselijke warmte.

o

Verhoogde inspraak van leidinggevenden bij de recrutering en selectie van nieuwe medewerkers.

o

Verhoogde betrokkenheid van de artsen.

o

Communicatie rond missie, visie en strategie.

o

Leren en ontwikkelen in functie van persoonlijke ontwikkeling.

o

Dag van elke discipline.

o

Employer branding.

o

Meer multidisciplinaire samenwerking.

o

Leiderschap.

o

Toegenomen betrokkenheid van de artsen.

o

Open cultuur.

o

Begeleiding nieuwe medewerkers.

o

Exit-gesprekken met vertrekkende medewerkers.

De JCI-accreditatie – met een initiële insteek naar patiëntveiligheid en kwaliteit – heeft zeker ook op vlak van medewerkersgerelateerde items voor een verdere verbetering gezorgd in de manier waarop geïnvesteerd wordt in medewerkers en de manier waarop zij worden gemanaged, geleid en ontwikkeld o

Introductie van nieuwe medewerkers en inwerktrajecten.

o

Peter/meterschap

o

Leer- en ontwikkelbeleid met een betere monitoring en opvolging.


Pagina 16 van 24



o

Functiebeschrijvingen met duidelijke aanwezigheid van nodige competenties.

o

Bespreking van het functioneren van de medewerkers via evaluatiegesprekken. Luik groei en ontwikkeling van de medewerkers is evenwel behouden.

Aandacht voor continue verbetering van de kwaliteit. AZ Groeninge wil als zorgverlener telkens weer de zorg aftoetsen aan de noden en verlangens van de patiënt. Ze beogen hiermee respect te betuigen en erkenning te geven aan de waardigheid van de patiënt en zorgverlener. Aan patiënten wordt gevraagd om suggesties te geven om het verblijf in het ziekenhuis te verbeteren.

5. Aandachtspunten voor continue verbetering De volgende zaken worden aangegeven als punten ter verbetering met als doel toegevoegde waarde te creëren om de verdere ontwikkeling van de organisatie verder te zetten. Deze ontwikkelpunten worden verder onder de aandacht gebracht in het ‘Investors in People Plan voor Continue Verbetering’ (hoofdstuk 11 van dit rapport). 

Verder werken aan het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers bij de projecten kwaliteitsindicatoren en ze verder verfijnen. Deze uitleggen en interpreteren en ze gebruiken als instrumenten om de geest van continue verbetering verder te zetten.



Leren en ontwikkelen: nagaan hoe het aanbod op intranet aanwezig, gemakkelijker door de medewerkers kan gevonden worden.



Het wordt aangeraden op diverse topics aandacht te besteden aan een aantal specifieke functiehouders binnen AZ Groeninge o Mobiele equipe: de huidige manier van werken met de aanwezigheid op verschillende afdelingen soms zelfs een stuk weg van hun expertise, roept bij een aantal medewerkers ervan de perceptie op dat ze niet efficiënt kunnen werken en dat dit een negatieve invloed heeft op de kwaliteit en dienstverlening naar de patiënten toe. Daarnaast geeft dit bij hen ook het gevoel nergens bij te horen, geen inspraak te hebben en informatie en kansen op leren en ontwikkelen mis te lopen. o Keukenpersoneel: voelt zich wat verwaarloosd voor wat betreft aansturing en toegang tot leren en ontwikkelen. o In het kader van een perceptie van gelijke behandeling moet worden vastgesteld dat medewerkers uit de ondersteunende diensten en logistieke medewerkers nog steeds zeggen door sommige (nieuwere) verpleegkundigen en studenten als wat minder meetellend te worden bekeken. o Consultatiemedewerkers: vraag naar meer onderling contact, intervisie en overleg; snellere informatie over het reilen en zeilen binnen AZ Groeninge en meer toegang tot leren en ontwikkelen met een te verhogen begrip vanuit sommige artsen dat zij integraal deel uitmaken van de medewerkerspopulatie binnen AZ Groeninge. Nagaan waarom perceptie nog aanwezig is ondanks de reeds geleverde initiatieven en inspanningen. o Administratieve medewerkers lijken iets verder af te staan van het JCI-gebeuren.


Pagina 17 van 24

o Ondersteunende diensten: perceptie van niet altijd meegenomen te worden in het verhaal van continue verbetering en communicatie soms laattijdig te horen. o Campus Vercruysselaan: problematiek van het betalend parkeren voor bepaalde functiehouders. o Logistieke medewerkers: creatie van een beter aanbod naar leren en ontwikkelen toe. 

In functie van een verdere versterking van de kennisoverdracht en –deling kan verder ingezet worden op het delen van het geleerde uit leeren ontwikkelinitiatieven. De aanwezige periodieke teammeetings kunnen hiervoor nog beter aangewend worden.



Aandacht besteden aan het vinden van het juiste evenwicht bij leidinggevenden in het uitvoeren van hun steeds toenemende takenpakket en hen voldoende ruimte laten om hun rol als people manager te spelen enerzijds en een aantal leidinggevenden verder ontwikkelen op dit vlak anderzijds. Op vandaag zijn er echo’s dat er onvoldoende aandacht besteed wordt aan o Beter opvolgen van de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers. o Medewerkers stuwen naar deelname aan de idee van continue verbetering. o Organiseren van periodieke teammeetings met aandacht voor kennisdeling. o Door voorbeeldgedrag respect tonen voor alle functies op de afdeling. o Creatie van het eenheidsgevoel. o Sneller ingrijpen naar moeilijke medewerkers toe. o Openstaan voor suggesties van medewerkers.



Evaluatiegesprekken: uniformisering van het proces mag niet het doel zijn. Er zorg voor dragen dat leidinggevenden nog steeds hun eigenheid in het gesprek kunnen steken om aan de beide partijen in het proces het gevoel van toegevoegde waarde te kunnen geven.



Verder expliciteren van de intrinsiek aanwezige erkenning en waardering. Speciale aandacht naar bepaalde artsen toe om dit meer te doen.



Verder werken aan het definiëren van criteria om de efficiëntie van geplande leeren ontwikkelinitiatieven te evalueren. Daar waar de evaluatie van de investering in mensen in functie van een verbetering van de strategie voor verdere ontwikkeling van de organisatie al in de feiten aanwezig is, kunnen hier nog verdere stappen vooruit gezet worden om een stuk tot standaardisatie van de evaluatie van het gehele leeren ontwikkelbeleid te komen.



Projecten duidelijk afronden en communiceren over de resultaten ervan. Toepassing van de principes van plan-do-check-act. Pas daarna nieuwe projecten opstarten en duidelijke prioriteiten stellen. Behouden van het reeds gerealiseerde. Medewerkers hebben op vandaag soms het gevoel niet meer te kunnen volgen en door het bos de bomen niet


Pagina 18 van 24

meer te zien. Er is nood aan een zekere stabilisatie en een duidelijke communicatie, ook over de nog op stapel staande veranderingen. 6. Samenvatting AZ Groeninge kan nog steeds als een waardige aanhanger van Investors in People bestempeld worden. De in de eerdere assessments aangehaalde sterke punten zijn nog steeds aanwezig waarbij medewerkers aanhalen dat de goede praktijken verder gezet worden en verankerd zijn in de dagelijkse werking van de organisatie. AZ Groeninge heeft verder de laatste tijd continu verbeteringen aangebracht en diverse ontwikkelactiviteiten opgezet. Uit de gesprekken kan afgeleid worden dat AZ Groeninge sterk met de toekomst bezig is, dit zowel betreffende de groei binnen de eigen kernbusiness als wat betreft de ontwikkeling en het bieden van een toekomst voor de medewerkers. Deze dubbele zorg heeft een duidelijke positieve impact op de beleving van medewerkers die AZ Groeninge bestempelen als een ‘warme’ organisatie. Investors in People wordt gebruikt als een practische organisatietool enerzijds en een HRtool anderzijds en wordt met enthousiasme door de medewerkers gedragen. 7. Conclusie AZ Groeninge heeft een mooie prestatie geleverd. AZ Groeninge mag gezien worden als een groep mensen die prestatiegericht werkt maar waar steeds het aspect ‘mens’ in een belangrijke mate meespeelt. Uiteraard dienen in de toekomst verdere acties ontwikkeld te worden om het aanwezige niveau van enthousiasme, motivatie en plichtsbewustzijn aan te houden. 8. Assessment – Resultaat Na uitvoering van het assessment in overeenstemming met de richtlijnen van Investors in People International en Investors in People België, is de Assessor ervan overtuigd dat AZ Groeninge nog steeds voldoet aan de bewijzen van de Investors in People Standaard. De Assessor beveelt aan AZ Groeninge verder te erkennen als een Investor in People. Namens Investors in People België houdt de Assessor eraan AZ Groeninge te feliciteren met het bereikte resultaat. Tijdens de opvolgingsmeeting binnen achttien maand dient zeker nagegaan te worden op welke aspecten van het bredere Framework kan gewerkt worden. Op basis van de ervaringen van de Assessor tijdens dit assessment behoort een erkenning op één van de hogere niveaus (brons, zilver, goud) zeker tot de mogelijkheden.


Pagina 19 van 24

9. Bedankingen Het assessment had niet kunnen plaatsvinden zonder de inzet en eerlijke en open medewerking van de medewerkers die werden uitgenodigd naar het interview. We appreciëren ten zeerste hun bijdrage en medewerking. Een dankwoord gaat eveneens uit naar diegenen die ons hebben bijgestaan met de algemene logistiek en administratie waardoor een vlot verloop van het assessment mogelijk is geweest. We houden eraan AZ Groeninge te danken voor de gastvrijheid tijdens onze bezoeken in Kortrijk. 10. Volgende bezoek Aan AZ Groeninge wordt medegedeeld dat een opvolgingsmeeting moet plaatsvinden binnen de achttien maanden en dat het herassessment binnen de volgende zesendertig maanden moet plaatsvinden. Voor beide momenten (het formele opvolgmoment en het herassessment) zal Investors in People België u tijdig contacteren. Pascal Engels Assessor 22 mei 2014


Pagina 20 van 24

11. Investors in People Plan voor Continue Verbetering Ontwikkelgebied

Doelstelling

Verder werken aan het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers bij de projecten kwaliteitsindicatoren en ze verder verfijnen. Deze uitleggen en interpreteren en ze gebruiken als instrumenten om de geest van continue verbetering verder te zetten.

Medewerkers kunnen de doelen van hun team en de organisatie uiteenzetten op een bij hun rol passend niveau en kunnen beschrijven hoe zij behoren bij te dragen aan het ontwikkelen en bereiken van deze doelen.

Leren en ontwikkelen: nagaan hoe het aanbod op intranet aanwezig, gemakkelijker door de medewerkers kan gevonden worden.

Medewerkers kunnen beschrijven hoe ze worden betrokken bij het identificeren van hun leeren ontwikkelbehoeften en welke activiteiten zijn gepland om hierin te voorzien.

Het wordt aangeraden op diverse topics aandacht te besteden aan een aantal specifieke functiehouders binnen AZ Groeninge

Medewerkers vertrouwen erop dat managers oprecht betrokken zijn om ervoor te zorgen dat iedereen gepaste en eerlijke toegang heeft tot de benodigde ondersteuning en dat er gelijke kansen zijn voor mensen om te leren en te ontwikkelen ter verbetering van hun prestaties.



Mobiele equipe: de huidige manier van werken met de aanwezigheid op verschillende afdelingen soms zelfs een stuk weg van hun expertise, roept bij een aantal medewerkers ervan de perceptie op dat ze niet efficiënt kunnen werken en dat dit een negatieve invloed heeft op de kwaliteit en dienstverlening naar de patiënten toe. Daarnaast geeft dit bij hen ook het gevoel nergens bij te horen, geen inspraak te hebben en informatie en kansen op leren en ontwikkelen mis te


Actie door de organisatie te ondernemen

Verantwoordelijke

Datum

Pagina 21 van 24

lopen. 

Keukenpersoneel: voelt zich wat verwaarloosd voor wat betreft aansturing en toegang tot leren en ontwikkelen.



In het kader van een perceptie van gelijke behandeling moet worden vastgesteld dat medewerkers uit de ondersteunende diensten en logistieke medewerkers nog steeds zeggen door sommige (nieuwere) verpleegkundigen en studenten als wat minder meetellend te worden bekeken.



Consultatiemedewerkers: vraag naar meer onderling contact, intervisie en overleg; snellere informatie over het reilen en zeilen binnen AZ Groeninge en meer toegang tot leren en ontwikkelen met een te verhogen begrip vanuit sommige artsen dat zij integraal deel uitmaken van de medewerkerspopulatie binnen AZ Groeninge. Nagaan waarom perceptie nog aanwezig is ondanks de reeds geleverde initiatieven en inspanningen.



Administratieve medewerkers lijken iets verder af te staan van het JCIgebeuren.



Ondersteunende diensten: perceptie van niet altijd meegenomen te worden in het verhaal van continue


Pagina 22 van 24

verbetering en communicatie laattijdig te horen.

soms



Campus Vercruysselaan: problematiek van het betalend parkeren voor bepaalde functiehouders.



Logistieke medewerkers: creatie van een beter aanbod naar leren en ontwikkelen toe.

In functie van een verdere versterking van de kennisoverdracht en –deling kan verder ingezet worden op het delen van het geleerde uit leeren ontwikkelinitiatieven. De aanwezige periodieke teammeetings kunnen hiervoor nog beter aangewend worden.

Medewerkers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij zijn aangemoedigd om ideeën aan te dragen om hun eigen en andermans prestaties te verbeteren.

Aandacht besteden aan het vinden van het juiste evenwicht bij leidinggevenden in het uitvoeren van hun steeds toenemende takenpakket en hen voldoende ruimte laten om hun rol als people manager te spelen enerzijds en een aantal leidinggevenden verder ontwikkelen op dit vlak anderzijds. Op vandaag zijn er echo’s dat er onvoldoende aandacht besteed wordt aan

Medewerkers kunnen uitleggen hoe hun managers hen effectief leiden, managen en ontwikkelen.



Beter opvolgen van de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers.



Medewerkers stuwen naar deelname aan de idee van continue verbetering.



Organiseren


van

periodieke

Pagina 23 van 24

teammeetings kennisdeling.

met

aandacht

voor



Door voorbeeldgedrag respect tonen voor alle functies op de afdeling.



Creatie van het eenheidsgevoel.



Sneller ingrijpen medewerkers toe.



Openstaan voor medewerkers.

naar

moeilijke

suggesties

van

Evaluatiegesprekken: uniformisering van het proces mag niet het doel zijn. Er zorg voor dragen dat leidinggevenden nog steeds hun eigenheid in het gesprek kunnen steken om aan de beide partijen in het proces het gevoel van toegevoegde waarde te kunnen geven.

Medewerkers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij, regelmatig en tijdig, opbouwende feedback krijgen op hun prestaties.

Verder expliciteren van de intrinsiek aanwezige erkenning en waardering. Speciale aandacht naar bepaalde artsen toe om dit meer te doen.

Medewerkers kunnen beschrijven hoe hun bijdrage aan de organisatie wordt erkend en gewaardeerd.

Verder werken aan het definiëren van criteria om de efficiëntie van geplande leeren ontwikkelinitiatieven te evalueren.

De organisatie kan beschrijven hoe de evaluatie van hun investering in mensen wordt gebruikt om hun strategie voor verbetering van de prestaties van de organisatie te ontwikkelen.

Daar waar de evaluatie van de investering in mensen in functie van een verbetering van de strategie voor verdere ontwikkeling van de organisatie al in de feiten aanwezig is, kunnen hier nog verdere stappen vooruit gezet worden om Investors in People AZ Groeninge

Pagina 24 van 24

een stuk tot standaardisatie van de evaluatie van het gehele leeren ontwikkelbeleid te komen. Projecten duidelijk afronden en communiceren over de resultaten ervan. Toepassing van de principes van plan-docheck-act. Pas daarna nieuwe projecten opstarten en duidelijke prioriteiten stellen. Behouden van het reeds gerealiseerde. Medewerkers hebben op vandaag soms het gevoel niet meer te kunnen volgen en door het bos de bomen niet meer te zien. Er is nood aan een zekere stabilisatie en een duidelijke communicatie, ook over de nog op stapel staande veranderingen.


De organisatie kan voorbeelden geven van verbeteringen in de organisatiestrategie voor het managen en ontwikkelen van mensen.

Commercieel in vertrouwen

Recommend Documents