Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is!

Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is! Rudy Vandamme Coachinggids 2004 Inleiding Veel leidinggevenden horen steeds meer over de mogelijkheid om zich te laten coachen, maar niet iedereen vindt de weg naar een coach. En zeker niet naar een externe coach. Vroeger was het /bekend dat topmanagers zich lieten coachen. In dit artikel gaat het over operationele leidinggevenden, afdelingshoofden die een team onder zich hebben. Men wacht tot het crisis is – om het gevoel te hebben dat het zeker de moeite van de investering zal zijn? Of is er aarzeling omdat men niet gewend is om over eigen uitdagingen te praten? Ik schrijf dit artikel vanuit onze eigen praktijkervaring. Als resultaat van de opleidingen in coaching die ons bureau geeft, krijgen we nogal wat leidinggevenden over de vloer. Dit artikel is bedoeld om op een heldere manier uit te leggen wat je als leidinggevende aan een coach kunt hebben. Dit kan je helpen om je zekerder te voelen als je iemand contacteert en in een traject stapt. We hebben een visie over wat coaching is en niet is, kan en niet kan en hoe het kan aansluiten bij leiderschap. Dit materiaal is meteen een hulpbron voor de coach die leidinggevenden als klant wil werven. Wat zijn de meest voorkomende aanmeldingen? Bij het coachen van leidinggevenden gaat het zelden om inhoudelijke expertise. Daar hebben leidinggevenden een opleiding voor gekregen, of ze laten zich bijstaan door een meer ervaren collega. Voor dat soort begeleiding wordt er zelden een externe coach gezocht. Het gaat ook meestal niet over organisatie en administratie, want daarvoor is interne ondersteuning aanwezig. De aanmeldingen voor coaching hebben meestal te maken met de soft skills: communicatie en het leiden van medewerkers. Ik onderscheid vier groepen aanmeldingen – in volgorde van belangrijkheid /- in onze praktijk. 1.Coachen naar aanleiding van een leidinggevend probleem. Mensen leren ons kennen via netwerking of via een cursus en benaderen ons als specialisten in leiderschap. Dit soort publiek ziet ons als oplossers en dat geeft zo zijn eigen uitdaging – zeker omdat we coaching niet zien als oplossen, maar als bewustwording en procesbegeleiding. De aanmeldingen zijn meestal samen te vatten onder de vorm: ‘Hoe moet ik deze medewerker of dit team aanpakken?’ Ons vakmanschap bestaat er dan in om enerzijds een adviserend antwoord op een concreet probleem te geven, anderzijds om een proces van zelfreflectie op te starten. Meestal draait het uit op het feit dat de leidinggevende begrensd blijkt te zijn in het uitvoeren www.hetontwikkelingsinstituut.be

1

van de opties. De winst van de coaching is dat de leidinggevende op een heel andere manier begint te denken over de aanpak van problemen. • • • • •

Hoe pak ik demotivatie aan? Hoe bewerk ik mijn team zodanig dat roddel verdwijnt? Hoe pak ik probleemgevallen aan? Hoe krijg ik mensen mee in een veranderingsproces? Hoe ga ik om met conflicten?

2.Externe coaching na een evaluatie. Na een assessment of evaluatie krijgt de leidinggevende te horen dat hij aan zijn attitude moet werken om, bijvoorbeeld, beter te passen in de visie van het coachend leiderschap. Deze mensen worden gestuurd, het is een verplichting. ‘Ik moet aan mijn sociale vaardigheid werken ’ luidt de aanmelding dan . Het voordeel van dit soort aanmeldingen is dat de leidinggevende weet dat het over zijn eigen functioneren gaat. Maar toch is dit niet meteen de ideale start, want deze mensen zijn meestal wat gekwetst, radeloos, of voelen zich afgeschreven. Veel leidinggevenden hebben zo weinig weet van zelfontwikkeling, dat het wel even wennen is om het nut van gesprekken in te schatten. De organisatie stuurt ook meestal door omdat ze het zelf niet meer aankan. Het lijkt hopeloos. Zal de coaching snel genoeg resultaten opleveren om het thuisfront tevreden te stellen? Hoeveel krediet heeft de persoon nog? Het wordt een hele kluif om een optimistisch leertraject op te starten. We zijn eerlijk met ons aanbod: we weten zelf niet of de persoon de klik zal maken, of het vlug genoeg zal gaan. Misschien heeft het thuisfront ook wel coaching nodig. 3.De leidinggevende komt met iets persoonlijks. Meestal heeft de firma zelfs geen weet van het bezoek. Deze mensen zijn vragende partij om gecoacht te worden. Het is een gemotiveerd publiek omdat ze uit vrije wil de stap gezet heeft. Enkele voorbeelden: • Bij beginners: hoe kan ik leider worden? Waar vind ik mijn zelfvertrouwen als leider? • Hoe kan ik de hoeveelheid werk in balans brengen met privé? Hoe kan ik stress aan? • Hoe kan ik omgaan met mijn baas? • Ik ben vastgelopen in mijn job. Hoe geraak ik eruit? 4.Coachen ter ondersteuning van een wijziging in leiderschapsstijl. Een andere veel voorkomende aanmelding is tegenwoordig dat leidinggevenden gevraagd worden om een coachende leiderschapstijl te ontwikkelen. Organisaties kiezen er steeds meer voor om een coachende visie op leiderschap te promoten. Coaching kan de leidinggevende helpen om coaching op zijn werk te introduceren. Dat vraagt van de coach een inhoudelijke expertise rond organisatieprocessen. Het is leuk werk omdat er niet vertrokken wordt van een probleem, maar van een visie. Er bestaat een know how om coaching op je afdeling op te starten. De coach kan deze als kapstok gebruiken. Ontwikkel eerst een visie op coaching en op wat je ermee wilt bereiken, laat jezelf coachen zodanig dat je van binnenuit ervaring opdoet, zorg terwijl ook dat je een helder kader hebt waarbinnen medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en hoe ver ze staan, wat je van hen denkt, enz. De voornaamste taak van deze coaching is de leidinggevende te helpen het voorzichtig en langzaam aan te pakken. 90% van het succes ligt in het coachingkader. www.hetontwikkelingsinstituut.be

2

Opleiden, adviseren of coachen? Om te weten of coaching datgene is wat je nodig hebt om je vraag te beantwoorden, dien je na te gaan of je geholpen zult zijn door een vaardigheid te leren in een cursus, of dat er iets persoonlijkers en specifiekers nodig is. Veel leidinggevenden hebben al boeken gelezen of opleidingen gevolgd en zijn op de hoogte van situationeel leiderschap, timemanagement, slecht-nieuwsgesprekken, teamwerk, enz. Toch is het vaak zo dat daardoor hun specifieke uitdaging niet beantwoord is. Bijzondere/ aandacht kan komen van een collega, senior of adviseur. Deze mensen hebben vaak juiste ideeën, maar toch slagen zij er niet altijd in om via een eenvoudig advies de leidinggevende vooruit te helpen. De reden waarom opleiding en advies op een bepaald punt niet helpen, is omdat input niet meer voldoende is om de ‘klant’ tot vooruitgang te brengen. Hoe vaak heb je al feedback gekregen en er toch niets mee gedaan? Het gaat niet meer over input; alle informatie is eigenlijk al ter beschikking. Maar de informatie wordt niet opgenomen. Dat geldt voor leidinggevenden, maar eigenlijk voor iedereen. Op een bepaald punt moet je durven toegeven dat je een olifantenhuid hebt, dat je blind bent voor de belemmeringen in je eigen visie en voor je manier van aanpak. Als je begint te beseffen dat er iets scheelt en dat je iemand nodig hebt om je iets te laten inzien, dan is coaching de aangewezen weg. Stap vooral niet naar een coach omdat je denkt dat hij een tovenaar is die je problemen zal oplossen. Alleen jij kunt die oplossen en de coach helpt je om je blinde vlekken in kaart te brengen zodanig dat je meer opties hebt. Coachen is een specifieke methode om je binnen een veilige dialoog langzaam te helpen ontdekken wat jij op een bepaald moment nog niet ziet. Coachen brengt je aandacht op systematische wijze naar de plaats waar je te leren hebt, waar je als persoon een beetje moet veranderen. Coaching is dus meer dan een luisterend oor, er is een methodiek. Coaches zijn opgeleid in een methode die je systematisch tot bewustwording brengt. Van sommige coaches zul je een inhoudelijk advies krijgen – tenminste als de coach ook expert is op het betreffende gebied. Maar de meeste externe coaches wagen het niet een oplossing in jouw plaats te vinden. De methode van bewustwording, dat is de expertise van de coach. De beste houding om je te laten coachen is daarom niet om een antwoord van de coach te verwachten, maar om de vragen te beluisteren die de coach stelt en bereid te zijn aan zelfonderzoek te doen. Wat heb je eigenlijk te leren? Typisch aan de kracht van een coachingmethode is dat je vraag niet onmiddellijk wordt beantwoord. Dat zou consult, advies of les zijn. Wat je mag verwachten, is dat de coach vragen stelt. Veel vragen. Zijn eerste doel is samen met jou het gebied te exploreren waar er te leren valt. De coach neemt een omweg of lijkt een omweg te nemen, maar eigenlijk is die omweg niet alleen de snelste, maar ook de enige omdat je problem solving vastgelopen is. Je

www.hetontwikkelingsinstituut.be

3

moet achteruit, je moet afstand nemen, de zaak bekijken en samen met iemand anders doornemen. Er zijn informatieve vragen om de zaak van alle kanten te leren kennen. Daarnaast zijn er verdiepende vragen die gaan over hoe jij je bij iets voelt of wat je over iets denkt. Het kan zijn dat je het niet gewoon bent om stil te staan bij wat er in je denken omgaat. Maar dat kun je dan leren tijdens de gesprekken. De coach heeft alle tijd om je te laten nadenken. Daarnaast is er de vraag die de fundamentele structuur vormt waarbinnen coaching werkt: wat wil je? Waar wil je heen? Bij de doelformulering volstaat het bovendien niet om te zeggen: ‘Ik wil van mijn probleem af’. Want dan zal de coach vragen: ‘Wat wil je dan in de plaats?’ Ook je wens ‘Ik wil dat mijn medewerker gemotiveerd is’, is geen werkzaam doel. De coach zal dan vragen: ‘En wat ga JIJ doen om je medewerker meer te motiveren?’. Komen tot een goed doel, is vaak al een volledig gesprek waard. Tijdens de exploratie zul je merken dat de aandacht verschuift van buiten naar binnen. Dat is voor leidinggevenden en managers vaak erg nieuw. Je bent zo bedreven in problem solving en acties dat je het nog niet gewoon bent om de hefboom van de oplossing te zoeken in een verandering in je eigen functioneren. De aandacht gaat van buiten naar binnen om tenslotte weer naar buiten te gaan en de praktische aanpak te bekijken. Via een omweg wordt er doorgenomen wat jij te leren hebt. De winst van de exploratie en de veelvuldige samenvattingen die de coach maakt, is dat je op een bepaald moment zaken begint te zien. Dat is het grote leerpunt waar je samen met je coach toe komt. Zie je het belemmerend patroon in je eigen functioneren? Een concreet voorbeeld hiervan is een leidinggevende die een oplossing wou voor de demotivatie van de medewerkers. Hij had al heel wat geprobeerd. Een eerste actie was dat hij duidelijk vertelde wat hij verwachtte. Een tweede was dat hij zijn visie verkondigde en beargumenteerde. Voor de derde had hij het advies gevolgd van zijn chef, namelijk meer naar de mensen luisteren. Dat had hij gedaan: eerst luisterde hij naar hun meningen om daarna een besluit te trekken. In de concrete uitleg van deze acties bleek dat hij niet in staat was medewerkers het gevoel te geven dat zij van tel waren, dat zij hun plek hadden in zijn wereld. In de derde actie had hij wel geprobeerd om een verschil te maken, maar zo simpel is dat niet. Motiveren doe je tegenwoordig niet door een wortel voor de neus te hangen, maar door een context te scheppen waarin de medewerkers zich goed voelen, waarin ze tot leven kunnen komen. Over welke vaardigheid beschikte de leidinggevende om de meningen en verlangens van medewerkers – in eerste instantie hun wrevels – te kanaliseren tot motivatie? Er is dus een verschuiving in de aandacht: het gaat niet zozeer over de medewerkers, maar over de bekwaamheid van de leidinggevende. Sterker nog: medewerkers bereid vinden om te volgen, heeft veel te maken met hoe de leidinggevende de medewerkers volgt – in zijn hart. De vraag die ik als coach dan ook essentieel vind, is: ‘Hebben de medewerkers een plek in je


4

hart? Kun je daar iets over zeggen?’ Deze leidinggevende werd erg stil. En het is duidelijk dat die plek de plaats was om te leren. Een andere leidinggevende kan een heel ander patroon in zijn functioneren hebben. Het niet kunnen motiveren van medewerkers kan ook beperkt worden door je onvermogen om je emotie te tonen. Laten zien dat je verdrietig of ontgoocheld bent, kan misschien hét verschil uitmaken. Het patroon in je eigen functioneren is dus niet de oorzaak. Het is ook niet jouw schuld dat ze niet gemotiveerd zijn. Het patroon is wel datgene dat je belet om een optie te vinden om een verschil te maken in je manier van aanpak. Het typische van coaching is dat er graag rond dit soort zaken gewerkt wordt. Maar er kunnen natuurlijk ook nog andere factoren zijn. Misschien scheelt er iets aan het groter geheel van de organisatie of misschien moet een bepaalde medewerker toch ontslagen worden. Het kan best zijn dat dit de conclusie wordt, maar dat is toch niet de eerste keuze als je je laat coachen. Door je te laten coachen, hoop je toch dat je een nieuw middel vindt om de zaak eigenhandig en succesvol aan te pakken. Het middel is de flexibiliteit in je manier van aanpak. Daar gaat coaching voor. Wat zijn de meest voorkomende patronen bij leidinggevenden? Een patroon kan op een bepaald moment belemmerend zijn. Maar eigenlijk is een patroon wat het is. Een patroon is eigen aan jezelf. In veel gevallen is het een kernkwaliteit met positieve resultaten. Maar het heeft ook valkuilen. De eerste stap is je diepere patronen in je denken, voelen en handelen te kennen. De tweede stap is een verschil te maken met je gewoonte. In onze praktijk komen we diverse patronen tegen die typisch zijn voor leidinggevenden. Ik som er vier op. Misschien herken je wel een en ander. 1.Een veel voorkomend patroon bij leidinggevenden en managers is oplossingen zoeken. Men vraagt aan de coach: ‘Wat moet ik doen?’. Acties leiden tot een oplossing en zo is er weer een status quo. Niet te verwonderen dat leidinggevenden dat veel doen, want resultaten neerzetten is hun hoofdopdracht. Daardoor zijn leidinggevenden vaak hardwerkende mensen op operationeel niveau. Steeds opnieuw zijn er dringende zaken die opgelost moeten worden. Het wordt vaak brandjes blussen. De voldoening van de job is om alles steeds opnieuw opgelost te krijgen. Steeds maar doen, doen, doen. Het denken is nauwelijks aanwezig. Er is geen tijd voor. Er is ook geen tijd voor gesprekken. En als ze spreken, gaat het snel. Hoeveel tijd verlies je met het oplossen van problemen die hadden kunnen voorkomen worden? Hoeveel tijd verlies je met personeel dat gedemotiveerd is (ziekteverzuim)? Er is geen tijd, maar er is vooral geen ruimte in je aandacht om met mensen bezig te zijn of om een lange-termijnvisie te ontwikkelen. Het is voor velen een leerproces om vanuit een visie proactief te leren werken . Leidinggevenden willen oplossingen voor opdringerige problemen, maar de coach zal je leiden naar het ontwikkelen van een langetermijnvisie op team, op kwaliteit, enz. In het domein van het menselijke is alles niet zomaar op te lossen met acties. Je moet leren werken met processen in plaats van acties! Als je vastloopt, is het goed om niet de vraag te stellen: ‘Wat moet ik doen?’, maar ‘Wat kan er beweging in het geheel brengen? Hoe


5

moet ik zijn? Wat is er typisch aan mijn aanpak? Hoe ben ik hier aanwezig? Wat moet ik in mijn eigen functioneren en zijn veranderen om een verschil te maken bij de anderen?’ 2. Een tweede veel voorkomend patroon: afhankelijk zijn van de goedkeuring van medewerkers. Je wilt mensen tevreden stellen; er is een diepe afhankelijkheid van waardering. Het gevolg is dat je te weinig leider bent, te weinig onpopulair durft te zijn. Je hebt durf nodig om gezag op te nemen, leider te worden. Een bijkomende valkuil van dit soort mensen is dat ze erg aangetrokken zijn tot coaching. Maar coaching dreigt dan ook ‘wollig’ te worden. Je hebt te leren om je gedrag te laten bepalen door je eigen keuze en visie. Je hebt te leren om in conflict te gaan. Als je dan toch aan coaching begint, focus dan op het directieve aspect ervan. Coaching is vriendelijk, maar ook directief : er moet vooruitgang zijn in de richting van een doel. 3. Veel leidinggevenden zijn technisch opgeleid en hebben daardoor een visie op leidinggeven en communicatie die het emotionele niet integreert. Ze zijn vaak pragmatici die geloven in rationele organisatievormen. Ze zien communicatie als iets dat met zo weinig mogelijk middelen en zo rationeel mogelijk moet worden tot stand gebracht. Het thema van controle sluit daarbij aan: detaillistische opdrachten geven en alles liever zelf doen. Er ontstaat geen vertrouwen in medewerkers. Ze begrijpen niet dat sommige medewerkers nood hebben aan ‘praten’. ‘Wij hebben geen tijd om met elke medewerker een uur rond de tafel te gaan zitten’.Communicatie is voor hen informatieoverdracht. Je zult het niet geloven, maar ik hoor het af en toe van leidinggevenden. Ze zeggen: ‘Weet je, Rudy, eigenlijk interesseren die mensen mij niet’. Een eerlijke uitspraak. Misschien heb je wel de verkeerde job! Een valkuil voor deze mensen is dat, als ze met coachinggesprekken beginnen, medewerkers hen als incongruent ervaren. Het past niet bij wat ze gewoonlijk doen. ‘Het is niet echt.’ Een eye-opener is dat communicatie ook altijd steunt op een ontmoeting. Hoe maak je contact met medewerkers? Op welke manier gebruik je je lichaamstaal en je emoties? Hoe ben je aanwezig bij mensen als je bijvoorbeeld een vergadering leidt? Als je deze drie patronen en hun antwoorden bekijkt, dan zul je merken dat er een visie op leiderschap te ontwikkelen is. En zodoende komt het er altijd op neer dat je dichter komt bij de vraag wat leiderschap is en hoe jij je tot volwaardige leider kunt ontwikkelen. Dat is dan het bredere kader om geïnteresseerd te geraken in je eigen functioneren. Het vraagstuk rond leiderschap is bijzonder intrigerend en in onze cultuur niet zo vanzelfsprekend in te vullen. Hoe laten coaching en leiderschap zich combineren? In het coachingtraject zal de leidinggevende ervaren dat coaching geen wollig gebeuren is. Er wordt gepraat, maar er wordt ook geconsolideerd en gebouwd. Er moet vooruitgang zijn en de coach zal erop toezien dat er resultaten komen. Coaching is de merkwaardige combinatie van vriendelijkheid en resultaatgerichtheid. In een vertrouwensvol gesprek worden alle kaarten op tafel gelegd en wordt er samengewerkt aan vooruitgang. De ontwapenende openheid is niet compatibel met verstoppertje spelen. Niemand ontsnapt eraan om een standpunt in te nemen ten aanzien van verwachte resultaten (het coachingkader) en verantwoording af te leggen over de geleverde inspanningen.


6

Door coaching te ondergaan, krijg je het beste model van wat coaching is. Je kunt nu hetzelfde gaan doen met je medewerkers. Coaching is in de eerste plaats het beginnen volgen van je medewerkers. Met aandacht en interesse (of: is aandacht en interesse). ‘Leiden door te volgen’ is de boutade. Het betekent niet dat je elke dag moet vragen: ‘Hoe voel je je? Kan ik je helpen?’. Het betekent wel dat je zeer goed observeert, signalen opvangt en zaken in gesprek brengt. De essentie van coachend leiderschap bestaat erin dat je ervoor kiest om zoveel mogelijk resultaten te bereiken door medewerkers te ontmoeten en bij je zaak te betrekken. Je kunt je bijvoorbeeld per medewerker regelmatig de volgende vragen stellen: • Hoe kan ik met deze persoon contact maken? • Hoe kan ik hem een hart onder de riem steken? • Wat heeft deze persoon nodig? • Hoe evolueert hij? • Kan hij zijn job aan? • Is hij gemotiveerd voor zijn job? In gesprek gaan, is iets dat je kunt leren. Alhoewel ik vind dat je niet mag verwachten dat leidinggevenden gespreksspecialisten worden, is het toch zo dat je met behulp van een aantal kapstokken kunt vooruitgang boeken in het voeren van inzichtbrengende gesprekken. In cursussen kun je een aantal kapstokken aangeleerd krijgen. Naargelang je vordert, kun je leren om ook te vragen naar belemmerende en ondersteunende overtuigingen, waarden en persoonlijke ervaringen. Kunnen we geen hoge eisen stellen aan gespreksvaardigheden, dan kunnen we des te strenger zijn voor wat betreft integriteit. Je ontmoeting met medewerkers moet authentiek zijn, geen instrument van manipulatie. Je moet echt interesse in je medewerker voelen. Anders begin je er liever niet aan. Veel leidinggevenden denken dat openheid en nabijheid gepaard gaan met het verlies van controle. Niets is minder waar. Alleen noemen wij het geen controle, maar een vertrouwen in het feit dat, als je mensen verantwoordelijk stelt voor hun eigen resultaten, er vanzelf een context gecreëerd wordt waarin mensen werken aan kwaliteit. Het installeren van een gesprekscultuur ontslaat je echter niet van leiderschap. Je verantwoordelijkheid blijft in de eerste plaats het definiëren van resultaten, het bewaken van resultaten en het neerzetten van kaders zodat mensen goed werk kunnen leveren. Als leidinggevende moet je goed weten wat je eigen grenzen zijn. Als je vindt dat iets zo of zo moet gebeuren, kun je dat beter meteen eisen. Als je iemand oncoachbaar vindt, of als je eigen irritatie te groot is, kun je beter een leidinggevende actie doen. Is coaching een oplossing voor teamproblemen? De aanmelding van een leidinggevende is vaak dat het team niet goed functioneert. Er zijn conflicten, demotivatie, roddels, enz. Er zijn twee opties: als externe coach het team zelf gaan aanpakken - voor de leidinggevende betekent dat een uitbesteding. Ofwel de leidinggevende coachen om zijn team aan te pakken.


7

Ik gebruik hier met opzet het woord ‘aanpakken’ en niet ‘coachen’. Want een team dat in de knoei zit moet niet gecoacht worden. Er moet eerst iets opgelost worden alvorens je tot een mooie ontmoeting en ontwikkeling kan komen. Het team heeft leiderschap nodig, een sterke hand. Leiderschap is ook meer dan problem solving. Je moet van je externe coach of ‘aanpakker’ niet verwachten dat hij een teamprobleem oplost zoals je een aspirine neemt om je hoofdpijn te milderen. De coach heeft je hulp nodig omdat jij de leider bent. En dat betekent in eerste instantie dat er van jou een visie verwacht wordt waar je met je team naar wil streven. Hoe moet er samengewerkt worden binnen het team? Hoe moet er gecommuniceerd worden? Welk gedrag is niet tolereerbaar? Wat zijn de waarden? Elementen van een visie kunnen bijvoorbeeld zijn: in een team wordt er niemand uitgesloten; verschillen moeten vruchtbaar tegemoet getreden worden; er is één doel voor iedereen (boven de individuele doelen). Ik ga persoonlijk nog een stap verder: in een team heeft iedereen een coachende houding ten opzichte van elkaar, we kennen en erkennen elkaars kerncompetentie, we kennen elkaars gevoelige punten en beperktheden. We helpen elkaar bewust worden en ontwikkelen. De volgende stap is daadwerkelijk je leiderschap op te nemen en de visie op een ondubbelzinnige wijze kenbaar te maken. Jij bent de leider, jij bepaalt en bewaakt de visie. Dat heeft niets te maken met autoritair of bevelend zijn, maar wel met autoriteit en duidelijkheid. Een groep heeft een leider nodig. Geef hen die. Daarna kun je beginnen evalueren: als iemand niet volgens de visie werkt, kun je hem confronteren met die visie. De visie zal geoperationaliseerd moeten worden en dat vraagt zeker wat denkwerk. Concrete gevallen moeten tegen de visie afgewogen worden. Je merkt het: een team aanpakken heeft in eerste instantie te maken met leiderschap. Coaching komt daarna, wanneer de groepsdynamiek gestabiliseerd is rond de visie. Dan kun je beginnen werken met de groep en de uitdagingen helpen aanpakken. Bij teamproblemen kan de coach jou helpen om in een leidinggevende kracht te komen. Wil je dat een externe specialist de zaak komt opknappen, dan kan dat. Maar weet dat hij machteloos is zonder jouw leiderschap. De waarde van de uitbesteding is dat deze specialisten de hete kolen uit het vuur kunnen halen en bereidwilligheid kunnen scheppen om opnieuw met elkaar en met jou in ontmoeting te gaan. Hij kan dan individuele interviews doen, een groepsgesprek modereren, vaardigheden aanleren en ervoor zorgen dat de groep gemotiveerd geraakt om opnieuw positief te denken. Is je persoonlijke groei belangrijk genoeg? Coaching, gericht op persoonlijke groei en excellentie in je werk, is belangrijk, maar niet dringend. Het is het eerste wat geschrapt, uitgesteld of verwaarloosd wordt. Het is zoals bij lichaamsbeweging. We weten dat het nodig is, maar we doen het te weinig. Lichaamsbeweging geeft je een betere energie, alle andere levensprocessen verlopen vlotter, er is meer weerstand tegen stress en er is sneller herstel bij problemen. Coaching is net zo. Je wordt een aangenamer mens voor anderen en als je erin slaagt een coachende gesprekscultuur


8

op je afdeling te installeren, zullen problemen sneller gesignaleerd worden, zal de motivatie stijgen, worden informatiestromen kwaliteitsvoller, is er meer identificatie met het bedrijf, meer weerstand tegen crisis, enzovoort. Het is dus even uitdagend om iemand aan het sporten te krijgen, als om iemand ertoe te brengen zichzelf in vraag te stellen, bewuster bezig te zijn met de eigen ontwikkeling als persoon, zich te laten coachen en anderen te beginnen coachen. Het beste pleidooi voor coaching is de zaak van binnenuit te ervaren. De ervaring van aandacht krijgen voor je gevoelens, gedachten en functioneren, evenals de ervaring een duw in je ontwikkeling te krijgen, is op zich zo sterk, dat het geen argumentatie behoeft. Je hebt de ervaring van binnenuit nodig om het te weten. En als het in jou begint te leven, zal het ook in anderen beginnen leven. Wacht niet tot er een crisis is. Het beste moment om naar een coach te stappen, is wanneer de kwaliteit van je persoonlijk leiderschap bovenaan je lijstje staat en je nieuwsgierig bent om te weten op welke manier een coach je in deze ontwikkeling kan ondersteunen. Auteur: Rudy Vandamme Reacties altijd welkom: [email protected]


9

Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is!

Recommend Documents