De crisis is voor veel eigenaren van

Bedrijfsopvolging, bedrijfsovername en management-buy-in

Kleurrijk beeld Het is niet meer vanzelfsprekend dat één van de kinderen het transportbedrijf van pa overneemt. Allerlei zaken spelen een rol bij een bedrijfsoverdracht of -overname, zoals blijkt uit de praktijksituaties van diverse bedrijven. DOOR ANITA HESTENS EN ANNELIES VAN STIJN

D

e crisis is voor veel eigenaren van familiebedrijven een goed moment om hun bedrijf over te dragen aan een volgende generatie. Dat blijkt uit een rapport van het economisch bureau van ING. De onderzoekers van de bank ondervroegen ruim 200 familiebedrijven in Nederland. Een derde daarvan vindt het nu een gunstig moment voor eigendomsoverdracht. Ongeveer de helft van de ondervraagden

was het niet eens met de stelling dat een eigendomsoverdracht beter uitgesteld kan worden tot na de crisis. Door de moeilijke economische omstandigheden van de afgelopen jaren worden veel bedrijven momenteel lager gewaardeerd. Hierdoor zijn de kinderen die het familiebedrijf overnemen meestal goedkoper uit. Circa driekwart van de ondervraagde familiebedrijven heeft nog altijd een voorkeur voor eigendomsover-

dracht binnen de familie. Bij een verkoop aan derden kan het wel verstandig zijn om op economisch betere tijden te wachten. Ook zijn er ondernemers die het nu geen geschikt moment vinden, omdat zij hun bedrijf liefst in een zo goed mogelijke staat doorgeven aan de volgende generatie. Hoe staat het ermee in de transportsector? De redactie tekende uiteenlopende verhalen op van ondernemers uit de praktijk.

Bollenwijk Bakker naar Van Dooren De verkoop van het bloembollenvervoer van J. Bakker & Zn uit Egmond in mei 2013 ging gepaard met een pijnlijke reorganisatie. Toch kijken Jan Bakker (41) en met koper Alex van Dooren (37) van Van Dooren Transport in Hillegom er tevreden op terug. Voor Bakker bleek het buiten het piekseizoen van half juni tot eind augustus steeds moeilijker om dit vervoer rendabel te krijgen. ‘Daarom besloot ik een partner te zoeken. Maar het bloembollenvervoer is een specialisme dat niet door iedereen kan worden opgepakt. Ik heb dit besproken met TLN-regioconsulent Sjors Jepkema en hij heeft de eerste contacten gelegd met Van Dooren Transport, die een geheimhoudingsverklaring heeft ondertekend. De eerste gesprekken vonden plaats in december 2010. Ik was al bekend met Van Dooren, waar ik al regelmatig mee samenwerkte. Ook met mijn vader en toenmalige compagnon heb ik de overname door Van Dooren besproken. We hadden er alle drie een goed gevoel bij. Het leek de beste oplossing.’ Dit resulteerde uiteindelijk in mei van het afgelopen jaar in de verkoop van de ‘bollenwijk’ zonder personeel en vrachtauto’s aan Van Dooren. Het gaat om het vervoer voor zo’n veertig klanten, waarvoor Van Dooren alleen goodwill heeft betaald. Bakker ging door met staalvervoer en vervoer met een kooi-aap, maar moest helaas ook inkrimpen. Hij zette vijf van zijn acht vrachtauto’s aan de kant, waaronder niet alleen auto’s voor het bollenvervoer maar ook auto’s met kraan voor het bouwvervoer. Daarbij is afgesproken dat Bakker in het zomerseizoen twee tot drie Alex van Dooren en Jan Bakker en zijn heel content met elkaar.

16

Transport & Logistiek - 2014 s

FINANCIËN & MARKT ‘Meteen in het diepe’ Het proces van bedrijfsopvolging bij Van Opdorp Transport was heel kort. Het plotseling ernstig ziek worden en overlijden van oud-directeur Werner van Opdorp dwong dochter Manon van Opdorp (33) tot een versnelde overname van het bedrijf. Van Opdorp Transportgroep is een gespecialiseerde logistieke dienstverlener in het tank-/silovervoer van producten voor de food en non-food. Het bedrijf, met vestigingen in Nederland en X U)% Y [ \

1927 door Jef van Opdorp opgerichte familiebedrijf biedt naast tank-/siloverveor ook transportondersteunende serviceverlening, waaronder tankcleaning en op- en overslag. Nadat vooral zoon Bernard het bedrijf in de jaren ‘50 verder ontwikkelde, nam in de jaren ‘90 de derde generatie in de persoon van Werner van Opdorp het roer over. Hij was echter al vanaf zijn 16e werkzaam in het bedrijf. ‘Het was de bedoeling dat ik het bedrijf, waar ik na mijn studie bedrijfskunde al 2 jaar had gewerkt, zo rond mijn 35e langzaam zou overnemen van mijn vader op het moment dat hij 65 jaar zou zijn’, vertelt Manon van Opdorp. Helaas liep het anders. ’Geheel onverwacht kregen we 5 jaar geleden te horen dat mijn vader ernstig ziek was. Veel eerder dan gepland, keerde ik terug uit Amsterdam waar ik op dat moment werkte en woonde. Ik wilde niet alleen mijn vader in deze zware tijd bijstaan, maar ook het bedrijf overnemen.’ Hoewel Manon de steun had van het managementteam dat haar vader om zich heen had gebouwd, voelde ze zich toch aardig in het diepe gegooid. ‘De verantwoording die je dan voelt, is enorm. Er werken hier 130 mensen. Dat zijn wel 130 gezinnen, die afhankelijk zijn van dit bedrijf. Dat is niet zomaar iets. Tijdens het ziekbed van haar vader, spreekt Manon weinig met hem over de zaak. ‘Gelukkig had ik al 2 jaar in het bedrijf gewerkt en kende ik veel chauffeurs, planners en kantoormedewerkers. Ik heb toen mijn ogen en oren al goed de kost gegeven.’ Wat ze jammer vindt, is dat ze nooit met haar vader kan sparren over belangrijke kwesties. ‘In dat soort gevallen kan ik in het weekend nog wel eens alleen op kantoor gaan zitten, omdat het hier nog altijd zijn geest ademt. Alsof ik dan in contact ben met hem en me gemakkelijker kan bedenken hoe hij bepaalde zaken zou hebben aangepakt. Het grappige is dat ik hem nu beter begrijp. Vroeger dacht ik bijvoorbeeld als hij weer eens moet chauffeurs zat te kletsen in de kantine: ‘Makkelijk baantje heb jij.’ Nu begrijp ik dat hij dat deed om direct contact te hebben

auto’s inzet voor Van Dooren. ‘Dat komt goed uit, omdat het dan rustig is met het staalvervoer,’ licht Bakker toe. Voor Van Dooren was de overname een uitdaging om meer marktaandeel te krijgen in het bloembollenvervoer. ‘In 2006 zijn we al begonnen met het overnemen van het bollentransport van Rademaker Transport uit Burgh-Haamstede, gevolgd door de bollenwijken van Wesseling Transport en AB texel. Bij die bedrijven was bollentransport een bijzaak, voor ons het is de hoofdactivi-

Manon van Opdorp: ‘Nu ikzelf het bedrijf leidt, begrijp ik beslissingen van mijn vader beter’

met zijn chauffeurs en ook uit eerste hand te horen wat er speelt onderweg en bij klanten. Een goede gewoonte dus die ik van hem heb overgenomen. Verder heeft mijn vader me geleerd dat een bedrijf met 130 medewerkers veel verantwoording met zich meebrengt, dat je elkaar nodig hebt en tot compromissen bereid moet zijn. Gelukkig hebben we een goed team met bekwame mensen dat staat als een huis. We zijn nu 5 jaar verder; 5 moeilijke jaren, want in 2008 brak net de crisis uit. We komen er goed doorheen en dat geeft vertrouwen in de toekomst. Ik ben dan ook trots op waar we nu staan.’

teit. Sterker nog, wij denken bollen, doen bollen en zijn bollen’, aldus Van Dooren, die tot de vijfde generatie in het bedrijf behoort dat al meer dan een eeuw bestaat. Hij runt het bedrijf samen met zijn broers Dick en Jurgen. De overnames passen in de strategie om te doen waar het bedrijf goed

KQ' U vervoer, dan verdien je er nog wat aan. De organisatie is er al op ingericht. Inmiddels werken er bij Van Dooren dertig chauffeurs op dertig auto’s en acht medewerkers

op kantoor, in de loods en in de werkplaats. In de piekseizoenen rijden er zo’n zestig tot zeventig auto’s ‘in de bollen’. In mei hebben Van Dooren en Bakker de overname afgerond. ‘Toen hadden we nog een maand voor het drukke seizoen begon om de klanten te informeren en te bezoeken, waarmee wij continuïteit en kwaliteit konden bieden voor de kwekers. Hoewel klanten een beetje moesten wennen aan de andere werkwijze, is er geen klant weggelopen.’ zo besluiten zij tevreden.


17

‘Bedrijfscultuur belangrijk fundament bij overname’ Piet Bloemendaal (59) van Bloemendaal Transport in Andijk is in gedachten 5 jaar bezig geweest met de vraag: wie moet mij opvolgen? Hij had graag gezien dat zijn zoon Willem-Jan, werkzaam op de planning, zijn bedrijf zou overnemen, maar die voelde er niet voor, ondanks het feit dat hij er met veel plezier werkt. ‘Dat was jammer, maar het was niet anders. Er was dus geen opvolger, maar ik had wél de verantwoordelijkheid voor dertig gezinnen. Het moest een overname worden met lief en leed, dus inclusief personeel. Natuurlijk kon ik een Te koop-bord in de tuin neerzetten, maar ik wilde ook continuïteit voor mijn bedrijf. En ik wilde het voor mijn zestigste geregeld hebben’, aldus Bloemendaal die in 1973 in het bedrijf van zijn vader ging werken. Bloemendaal maakte er geen geheim van en sprak er met anderen over. ‘Zo’n 4 jaar geleden zat ik naast Henk Bakker in het vliegtuig naar Zweden en toen heb ik het er met hem over gehad. Een paar maanden later belde hij mij om er verder over te praten. Dat zijn we blijven doen en we hebben ook adviseurs ingeschakeld om te laten bekijken of de bedrijven bij elkaar passen.’ Henk Bakker (41) vult aan: ‘De bedrijven en de mensen passen bij elkaar. Frappant was dat er veel overeenkomsten waren, zoals de merken vrachtauto’s – DAF en Volvo – die we rijden, hetzelfde transport management systeem, administratieysteem en dezelfde boordcomputer. We hebben ook gekeken waar de synergie tussen de bedrijven zat. Een overname kan ons sterker maken. Er was geen noodzaak om haast te maken met de overname. Beide bedrijven waren kerngezond. Wij zochten naar groeimogelijkheden, en dit is tevens

een gewenste aanvulling in het bloembollenvervoer. Daarvoor hebben we veel bedrijven bezocht, maar die hadden meestal een andere mentaliteit en een ander type klanten. Wij hechten veel aan mentaliteit, kwaliteit en aandacht voor de mensen en de klanten.’ Dat beaamt zijn broer Piet Bakker (43), die heeft geleerd van een overname van een bedrijf in 2007 dat de bedrijfscultuur van beide bedrijven bij elkaar moet passen. ‘Dat is een belangrijk fundament voor een overname. We troffen bij de chauffeurs van Bloemendaal een grote betrokkenheid met het product aan. Dat vinden we belangrijk.’ Bovendien is Bloemendaal sterk in het bloembollenvervoer van de exporteur naar de afnemers in Duitsland. ‘Dat betekende voor ons een uitbreiding van de activiteiten. Daar zochten we naar. Daarom hebben we Bloemendaal Transport per 1 januari 2013 overgenomen. Door schaalvergroting kun je klanten beter bedienen. Onze klanten groeien, dus moet je meegroeien. Zowel bij klanten als bij het personeel van beide bedrijven is de overname goed gevallen. De namen Bloemendaal en Bakker & Schilder blijven, ook al zijn de administratie en de inkoop in elkaar geschoven. Daarnaast wisselen we onderling veel werk uit. Afgelopen jaar hebben we ook veel kennis over Bloemendaal opgedaan en nu is het volgende doel om elkaars planningen deelbaar te maken. Over en weer kunnen we leren van elkaar’, aldus Henk Bakker die nog geen afscheid neemt van Bloemendaal. ‘We hopen nog jaren op dezelfde plezierige wijze met elkaar te kunnen werken. Vanaf de eerste gesprekken tot aan de dag van vandaag is het altijd plezierig verlopen en dat willen we graag nog even voortzetten.’

Piet Bloemendaal (links) kan prima door een deur met Henk en Piet Bakker (rechts).

18


Jan Vlug en Peter Appel: ‘Beste keuze voor de continuïteit.’

‘We moeten elkaar versterken’ Transportbedrijf Peter Appel Transport uit Middenmeer heeft G. Vlug & Zn uit Middenbeemster overgenomen. Het proces is afgerond op 1 januari 2014. Algemeen directeur en grootaandeelhouder Jan Vlug (67) is teruggetreden, al blijft hij zich nog 2 à 3 dagen per week bezighouden met onder meer de inruil van vrachtauto’s door het bedrijf. Hij sluit een periode van 40 jaar af vanaf het begin toen hij samen met zijn vader het transportbedrijf begon. Het bedrijf is inmiddels uitgegroeid tot driehonderd personeelsleden en honderdtachtig voertuigen. ‘Zo’n 10 jaar geleden kochten mede-directeuren Marco Prins en Rico van Aggele zich in via een managementbuy-in en zij vormden samen met één van mijn vier dochters, Hanny Bruining en mij de directie. Marco en Rico waren voorbestemd om het bedrijf over te nemen en met de winst van het bedrijf hun schuld af te lossen. Door de schaalvergroting vanaf !""!%*

onder druk; groei kost immers ook geld. Integratie met Peter Appel Transport was

uiteindelijk de beste keuze voor de continuïteit’, aldus Vlug. Hij benadrukt dat de stap is gebaseerd op een gezonde visie. De eerste gesprekken over de overname dateren van het voorjaar in 2012. Daarna bleef het onderwerp een tijdje rusten en hebben beide bedrijven de besprekingen in april van het afgelopen jaar weer opgepakt. Daarna is het snel gegaan. Peter Appel (50) licht toe: ‘We hebben adviseurs ingeschakeld en half juli waren we eruit. De ondernemingsraden van beide bedrijven zijn, evenals de bonden FNV Bondgenoten en CNV Vakmensen, op de hoogte gesteld van de voorgenomen overname. In september hebben we het aan het personeel bekend gemaakt. Vanaf oktober zijn we bezig met de formatie van een nieuwe organisatie.’ Uiteraard speelde bij de keuze van het overnemende bedrijf mee dat de beide bedrijven niet ver van elkaar af zijn gevestigd en al met elkaar samenwerkten. Ook kennen zij eenzelfde bedrijfscultuur en hebben ze diverse gemeenschappelijke opdrachtgevers. ‘We passen prima bij elkaar. In de food zit een overlap van 80 procent van

onze klanten. Die activiteiten gaan we in elkaar schuiven. De unieke klanten van Vlug, met name in de technische hoek, gaan onder de naam Vlug verder. Als er in )U % situatie ruimte voor groei en kansen voor mensen om zich te ontwikkelen. De twee merknamen en de twee vestigingen blijven bestaan, al zal bijvoorbeeld de administratie wel één systeem worden. Met de overname gaan geen banen verloren, je schudt juist het bed weer goed op,’ aldus Appel. Hij is blij met de versterking van het management team van Vlug om de verdere uitbouw van de onderneming mogelijk te maken. Na de overname van Vlug telt het bedrijf 1.150 medewerkers en 550 eigen trekkende eenheden en meer dan dertig standplaatsen in Nederland en X U|}K& ' alleen in omvang een versterking, maar ook in de breedte en geeft een versnelling van de ontwikkeling.’ Appel en Vlug zijn verheugd dat er vanuit deze gezonde basis voldoende toekomstperspectief is voor de klanten en het personeel.


19

‘Alles begint bij willen’ Toen Natascha Koevoets (41) en haar man Marco (43) 2 jaar geleden de vraag voorgelegd kregen van haar vader Giel Koevoets (63) of zij Mammoet Road Cargo in Oudenbosch wilden overnemen, zeiden zij meteen ja. ‘Natuurlijk heb ik wel even gedacht: kan ik dat wel? In eerste instantie zag ik mezelf in een ondersteunende rol, maar mijn coach zei dat ik veel meer in mijn mars heb. Dat heeft mij doen beseffen dat mijn kinderen van 11 en 8 niet klein blijven. Het lezen van het boek ‘Doen’ van Ben Tiggelaar heeft mij veel inspiratie gegeven met als belangrijkste les dat alles begint bij willen’, vertelt Natascha. Haar vader Giel was jarenlang internationaal chauffeur. In 1990 werd hij vestigingsleider van Mammoet Wegtransport in Antwerpen. ‘Mammoet was toen nog onderdeel van Nedlloyd. Ik werd daarna directeur van het kraanbedrijf van Mammoet, eerst van Nederland en daarna van de Benelux. Na de overname van Mammoet door Van Seumeren wilde deze laatste het wegtransport in Antwerpen afstoten. Via een management by-out in 2001 heb ik met twee partners Mammoet Road Cargo opgericht.’ Door autonome groei en door overname van Holleman Breda en het exceptioneel

Natascha Koevoets en haar vader Giel Koevoets hebben dezelfde passie voor het transport.

transport van Breda Transport, groeide het bedrijf naar 125 medewerkers en negentig trekkers. Door de teruggang in volume is dit teruggebracht naar zestig trekkers. De aandelen zijn in handen van Mammoet Europe (10%), Loek Oostvogels (16%) en Giel Koevoets (tot september 2013 74%, waarvan onlangs de helft is overgegaan naar dochter Natascha). ‘De belangrijkste reden van de bedrijfsoverdracht naar mijn dochter en schoonzoon is de continuïteit

van Mammoet Road Cargo; dat is voor ons als familie het allerbelangrijkste.’ Natascha is begonnen bij Mammoet als planner SPMT. Hier kreeg ze haar passie voor transport. Nadat ze dit 8 jaar lang gedaan heeft, is ze in dienst getreden bij Mammoet Road Cargo als medewerkster personeelszaken. Sinds 2009 zit zij als management assistente tegenover haar vader. Zij heeft veel van hem geleerd over de markt en over ondernemen. ‘Dit zijn de

‘De taken goed verdelen’ Ruim 40 jaar geleden startte Jos Bakker (63) Vlotweg Verhuizingen. Om de continuïteit te waarborgen, zette hij zo’n 10 jaar geleden heel bewust het proces van bedrijfsopvolging in met zijn drie zonen. Jos Bakker richt als 21-jarige Vlotweg Verhuizingen op en weet het bedrijf door de jaren uit te bouwen tot een gerenommeerd verhuisbedrijf dat is aangesloten bij Top Movers. Dit is een landelijk samenwerkingsverband van zestien vooraanstaande erkende verhuisbedrijven verspreid over vijfentwintig vestigingen door heel Nederland, die elk bekend zijn in hun eigen regio. Op die manier kunnen zij elke verhuizing tegen lagere kosten uitvoeren, van groot tot klein. ‘Toen ik begin 50 was, heb ik mijn drie zonen de vraag voorgelegd of ze het bedrijf op termijn wilden overnemen. Toen ze daar positief op antwoordden, hebben ze een psychologische test gedaan om te zien of ze daar ook geschikt voor waren en wat hun sterke en zwakke kanten waren. Het continueren van een goedlopend bedrijf is immers niet niks. Ik heb het bedrijf van nul af opgebouwd en ken alle ins and outs. Ik wilde het hen niet aan doen alles te moeten doen wat ik heb gedaan. Het was zaak de taken als team goed te verdelen. Zou uit de test naar voren zijn gekomen dat een of meer kinderen niet geschikt was geweest voor dit werk, dan had ik een management buy-in moeten overwegen.

20


Dat was jammer geweest, want deze zaak is mijn levenswerk en ik zie natuurlijk het liefst dat mijn kinderen dat voortzetten. Gelukkig heeft dat ook zo mogen zijn.’ De zonen Richard (43), Brian (37) en Scott (33) hebben ieder hun eigen taken. Richard werkt vooral in de buitendienst en verzorgt de taxaties en offertes, Brian doet de planning en heeft de algemene leiding, Scott heeft het

Jos Bakker: ‘Bij geen of te weinig opvolgers was een management buy-in een optie geweest’

jaren die ik koester en die mijn band met mijn vader nog sterker hebben gemaakt,’ zo stelt zij. Na het ‘ja-woord’ begin 2012 volgde Natascha diverse trainingen op het gebied van leiderschap, zelfre* halverwege 2015 klaar te zijn voor haar nieuwe rol. Zij neemt bovendien deel in een netwerkgroep van ondernemers, waarin maandelijks gespard wordt over allerlei zaken die te maken hebben met ondernemen en leiding geven. Sinds een jaar is ze voorzitster van het Management Team van Mammoet Road Cargo, de eerste stap om de rol van haar vader over te nemen. Haar advies: ‘Denk niet in moeilijkheden maar in mogelijkheden.’ Natascha dacht 2 jaar geleden dat ze Mammoet Road Cargo niet zou kunnen runnen, omdat ze moeder is, parttime werkt en vanwege het feit dat ze als opleiding ‘slechts’ 2 jaar Schoevers heeft gedaan. Nu weet ze dat 18 jaar ervaring in transport veel meer waard zijn. En daarbij is een uitspraak van Wim van der Leegte van de VDL groep vorig jaar op het jaarcongres van TLN in de Efteling haar bijgebleven: ‘Je moet het niet willen om alles tot in detail te weten, maar ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten.’ Maar haar grootste drijfveer blijft haar passie!

Goed doordachte bedrijfsoverdracht Over de bedrijfsopvolging bij Kloostrans in Zelhem is goed nagedacht. Een proces van jaren was het voordat de zonen Michael en Robert-Jan het stokje overnamen van hun vader Hans van ’t Klooster (66).

Het begint allemaal in 1973 als Hans van ’t Klooster Kloostrans opricht, destijds gestart in Hilversum en later verplaatst naar Nederhorst den Berg. Al vanaf hun 14e zijn beide zonen regelmatig op de zaak te vinden en verrichten ze allerlei werkzaamheden, waaronder het wekelijkse wassen Hans van ‘t Klooster: ‘Bedrijfsoverdracht doen we stap voor stap’ van de vrachtauto’s. In eerste instantie werkt Michael, de oudste zoon, na zijn opleiding een paar jaar bij Kloostrans. Het ondernemersbloed kruipt echter waar het niet gaan kan en hij begint voor zichzelf in het transport. Ook Robert-Jan slaat zijn vleugels uit. Hij gaat na zijn studie eerst een paar jaar aan de slag bij Vos Logistcs en Nedloyd. In 1999 treedt Robert-Jan in dienst van Kloostrans. Hij geeft het bedrijf een nieuwe impuls en samen met zijn vader start hij in 2000 HK Logistic. HK Logistics bedient vanuit haar drie locaties in Nederland klanten op een hoog serviceniveau. Samen met haar zusterbedrijf Kloostrans regelt HK Logistics alle voorkomende logistieke werkzaamheden (ongeconditioneerd of geconditioneerd) die voortkomen uit een productieproces. Hierbij kan worden gedacht aan opslag van grondstoffen of gereed product, invriezen, opdooien, orderpicking, douaneformaliteiten, colliverlading, distributie, transport, import, export enzovoorts. Op deze manier kunnen klanten van HK Logistics zich richten op hun kernactiviteiten. De dienstverlening van beide bedrijven strekt zich uit over heel Europa. Kloostrans vervoert onder meer in de Benelux, Duitsland, Oostenrijk, Frankrijk, beheer van de gebouwen en het materieel in zijn porte U %

feuille. Bakker: ‘In eerste instantie heb ik hen ieder 5 prohet vervoer van zeecontainers. Sinds jaar en dag worden er containers cent van de aandelen gegeven, vervolgens 10 procent en vervoerd van/naar de grotere havens in Europa; Rotterdam, Amsterdam, inmiddels hebben we alle vier 25 procent van de aandeAntwerpen, Hamburg en Duisburg. Voor het transport van zeecontainers len. Er is sprake van een holdingstructuur, met één werkmaakt Kloostrans, indien mogelijk, gebruik van de binnenvaart. Kloosmaatschappij en vier persoonlijke holdings daarboven.’ trans verscheept de containers van haar opdrachtgevers over de binnenHet takenpakket van Jos Bakker is divers. ‘Ik ben vooral % )X U & \ % achter de schermen actief en ben druk in mijn functie als gemaakt van binnenvaartterminals in Rotterdam, Nijmegen of het Duitse voorzitter van de Organisatie voor Erkende Verhuizers. Emmerich. Op haar locatie in Zelhem heeft Kloostrans een ‘empty De tijd dat ik hier iedere ochtend vroeg moest zijn, is container depot’. ‘Op deze manier kunnen we inspringen op spoedorders gelukkig voorbij. Ik heb veel meer vrije tijd en doe wat van klanten, containers stallen in afwachting van doorbelading en ritten ik leuk vind. Op het moment dat ik zie dat mijn inbreng optimaal inplannen.’ In 2006 treedt Michael opnieuw in dienst bij Klooniet meer opweegt tegen de waarde van de aandelen die strans. In dat jaar richten beide zonen een Holding opgericht. Daarnaast ik nog heb, dan zal ik die verdelen onder mijn zonen. Het wordt HMR Tussenholding opgericht. In deze holding zitten de werkvastgoed blijft overigens wel in mijn bezit. Fiscaal gezien maatschappijen Kloostrans BV en HK Logistics BV. Op dat moment is is dat nu het gunstigst. De huur die daarvoor maandelijks Hans van ’t Klooster 59 jaar en besluit hij zijn zonen ieder 30 procent wordt betaald, gaat in de pot reserves. We zijn nu al aan van de aandelen te geven. Hij houdt zelf 40 procent van de aandelen. In het kijken of en hoe we het bedrijf over een paar jaar 2009, Hans van ‘t Klooster is dan 62 jaar, besluit hij zijn aandeel van gaan uitbreiden. Dat kunnen we dan daaruit bekostigen.’ 40 procent te verkopen en gelijk te verdelen onder beide zonen, zodat \ X ') zij ieder 50 procent van de aandelen in hun bezit hebben. In 2013 koopt vindt hij het ook om toch nog actief betrokken te zijn bij Hans van ’t Klooster zich weer tijdelijk voor 5 procent in de HMR Tuszijn bedrijf. ‘Het is mooi de ontwikkelingen te kunnen senholding in verband met de overdracht van onroerend goed. blijven volgen en daar ook deel van te zijn.’


21

Alex van den Brink: ‘Geen Van den Brink senior en junior in de directie’

Geen bemoeienis ‘oud’-directeur Bedrijfsopvolging en bedrijfsovername. Twee zeer ingrijpende gebeurtenissen voor een onderneming. Bij St van den Brink hebben ze de afgelopen 5 jaar beide processen succesvol doorlopen. ‘Ineens was daar Knap Transport in Wormerveer’, vertelt Alex van den Brink (35), algemeen directeur van het gelijknamige transportbedrijf uit Ermelo. ‘We waren als bedrijf klaar voor verdere groei en hadden in het voorjaar van 2012 een externe partij opdracht gegeven een geschikte overnamekandidaat te zoeken.’ St van den Brink rijdt voornamelijk binnen Nederland voor uiteenlopende opdrachtgevers in de retail, bouw, veevoeders en stukgoed. Zette het bedrijf daarvoor in 2000 nog tachtig vrachtauto’s in, in 2012 telde de vloot 325 vrachtauto’s en ruim 500 medewerkers. ‘De zoekopdracht was voor ons een gezond en nationaal opererend bedrijf te vinden dat zou passen bij ons dienstenpakket en onze bedrijfscultuur’, zegt Van den Brink. ‘Augustus 2012 diende Knap Transport zich aan als overnamekandidaat. In plaats van een transportbedrijf met 15 tot 30 vrachtauto’s, zoals we dat voor ogen hadden, was dit een veel grotere onderneming met maar liefst 100 voertuigen en 180 medewerkers. We waren echter meteen enthousiast, omdat we retailvervoerder Knap Transport goed kenden en we wisten dat het een gezond bedrijf was. Vandaar ook onze eerste vraag: waarom in de verkoop?’ Dat bleek alles te maken te hebben met het feit dat de toenmalige eigenaar Jaap Knap geen opvolger had. Binnen een half jaar was alles beklonken. De banken gaven

!"#<% feit. Van den Brink: ‘Omdat het een gezond bedrijf was, konden

22


we Knap Transport ‘gewoon’ continueren. Het enige verschil is, is dat Jaap Knap niet meer in functie is. We hebben daar bewust voor gekozen. Zo’n oud-directeur drukt toch bewust of onbewust te veel zijn stempel op ‘zijn’ bedrijf. Dat geeft uiteindelijke alleen maar wrijving. Wel zijn de overige twee directeuren in dienst gebleven. Dat loopt prima.’ Zo resoluut als Van den Brink is over de rol van een oud-directeur bij een bedrijfsovername, zo resoluut is hij ook als hij praat over de bedrijfsopvolging, die in ' '

!""5K\% ook het beste uitkwam qua interesses en ambities, hebben mijn vader en ik er bewust voor gekozen te gaan voor één Van den Brink als aandeelhouder. Mijn vader had daar in verband met met het uitkopen van zijn broers wat minder goede ervaringen mee gehad en dat wilden we voorkomen. Daarnaast hebben we altijd de stelregel gehanteerd dat het niet goed is dat de vertrekkende ' U

gang van zaken binnen het bedrijf. Vandaar dat hij ook direct uit het bedrijf is gestapt. Dat kon ook, omdat ik niet alleen al sinds 1998 in het bedrijf actief was geweest op diverse functies, maar ook twee ervaren directieleden om me heen had. Overigens had m’n vader gezegd dat ik hem altijd kon bellen als ik vragen had, maar tot op heden is dat niet nodig geweest. We spreken elkaar met regelmaat en dan heb je het natuurlijk ook over de business. De contacten zijn nog steeds prima.’ Op de vraag waar de focus voor 2014 op ligt, antwoordt Van den Brink: ‘De verdere integratie van Knap Transport. Het gaat daarbij vooral om de harmoni

( U( % we de zelfstandigheid van onze medewerkers, die we hier hoog in het vaandel hebben staan meer invoeren in Wormerveer.’

Winder stapt over naar Stam Transport Marco Winder (41), afkomstig uit een familiebedrijf uit de transportsector, is overgestapt naar Stam Transport in Schermerhorn. TLN speelde daarin een belangrijke rol. Winder begon al op jonge leeftijd als bijrijder en chauffeur in de transportsector. Hij heeft zijn opleiding Logistiek en Economie aan de Hogeschool in Haarlem altijd kunnen combineren met het werk in het transportbedrijf waar hij later ook andere werkzaamheden verrichtte. ‘Kennis uit de praktijk is belangrijk als basis, zeker als je doorstroomt naar een leidinggevende functie, wat altijd de bedoeling is geweest,’ stelt Winder. En dat heeft hij gedaan; zowel in zijn vorige functie als in zijn huidige. Om persoonlijke redenen is Winder overgestapt naar het transportbedrijf van de familie Stam waar de oudste junior van de drie beoogde opvolgers langdurig arbeidsongeschikt raakte. TLN regioconsulent Sjors Jepkema wist Winder eind 2011 in contact te brengen met Stam Transport waar al in het jaar 2001 een traject met betrekking tot bedrijfsopvolging was gestart. ‘TLN kon mij ook met andere partijen in contact brengen, maar die pasten niet bij mij. Stam Transport beschikt over vijftien eenheden, legt zich ook toe op op- en overslag en heeft groeipotentie. Dat sprak me aan. Er moet een klik zijn met het werk en de mensen die er werken. Ik zocht een bedrijf met bepaalde karaktereigenschappen met de focus op kwaliteit en goede uitrusting. Ik had er een goed gevoel over. Met de opvolgers Jacco Stam (38)

en Hans Stam (35), neven van elkaar, heb ik toen afgesproken om een jaar op proef mee te draaien. Dat proefjaar in 2012 is heel belangrijk geweest om elkaar goed te leren kennen.’ Het is hem zo goed bevallen dat Winder zich voor éénderde heeft ingekocht via een management buy-inKQ

ciering was het voor mij eenvoudig om in te stromen.’ De twee neven Stam hebben de andere aandelen van de vier senioren Y Q U ) %

U deel voor zijn rekening neemt. Jacco is hoofd planning en Hans is (mentor-)chauffeur en neemt de technische zaken op zich. ‘Uiteraard overleggen we regelmatig over diverse onderwerpen.’ Verder heeft hij een aanbeveling voor andere bedrijven die een opvolgingstraject willen inzetten. ‘Maak eerst een hele elementaire keuze: verkoop of opvolging? Valt de keuze op opvolging binnen de familie, dan zal nadrukkelijk bekeken moeten worden wie over de benodigde capaciteiten beschikt. Betrek uiteraard de beoogde opvolger(-s) hier ook bij. Mijn advies is om dit breder te bekijken dan alleen vanuit jezelf. Moet je opvolger wel een kopie van jezelf zijn? TLN kan hierin een heel waardevolle rol vervullen. Begin ruim van te voren aan dit traject, omdat niet

taken en verantwoordelijkheden. En het gaat erom een stukje afstand te kunnen nemen en los te laten’, aldus een tevreden Winder.

Het klikte tussen Marco Winder (m.) en Jacco (r.) en Hans Stam.


23

De crisis is voor veel eigenaren van

Recommend Documents