Coachen voor Bemiddelaars

“Coachen voor Bemiddelaars”

2015

1

___________________________________________________________________

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 3 4 4.1 4.2 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6

Voorwoord Basisprincipes Wat verstaan we onder coaching bij burenruzie? Doel Wanneer kan coaching worden ingezet? Contra-indicaties Wie voeren het coachingstraject uit? De rol en basishouding van de coach Aandachtspunten Werkproces Buurtbemiddeling Aanpak Coaching bij burenruzie Analysemodellen Transformatieve mediation Werken met de Neurologische Niveaus Conflictstijlen Transactionele Analyse Interventietechnieken Feedback geven Werken met de 12 Basisbehoeften Gedragmodel Werken vanuit het Coachmodel Het Addie model De zeven eigenschappen van Steven Covey Het G-schema Coachvragenlijst conflicthantering

3 4 4 4 4 5 5 6 6 7 7 9 9 11 12 14 19 19 19 20 21 22 22 26 28

2

VOORWOORD Buurtbemiddeling leidt in veel gevallen tot een verbetering in de leefsituatie van bewoners. Buurtbemiddeling kan niet altijd worden ingezet of tot een positieve afsluiting komen, het kan voorkomen dat een van de buren na bemiddeling in een vervelende situatie blijft zitten. Als de vraag wordt gesteld ‘Wat zou je nog extra kunnen doen om de situatie te verbeteren?’, dan kan coaching een oplossing bieden. Coaching (ook wel: individuele begeleiding en ondersteuning) bij burenruzie is een doelgerichte, procesmatige ondersteuning van een bewoner die een (dreigend) conflict heeft met buren. Buurtbemiddeling kan coaching aanbieden. Het is een verdieping in de werkwijze van bemiddelaars. Coachen is mensenwerk. Het vereist specifieke kennis en kunde. Alleen bemiddelaars die willen en bepaalde vaardigheden hebben, kunnen coaching uitvoeren. Deze training biedt via theorie en oefeningen vaardigheden om in te zetten als coaching welkom en nodig is bij buurtbemiddeling.

Definitie: Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding op basis van een gelijkwaardige één-op-één-relatie. De coach helpt de coachee naar een voor de cachee gewenste situatie. De bedoeling is dat de coachee in beweging komt door de vragen en adviezen van de coach. De klant blijft zelf verantwoordelijk voor zijn of haar beslissingen. De term: Coach is het Franse en later (rond 1500) Engelse woord voor een wagen om mensen te transporteren van de ene naar de andere plaats. Het besturen van een koets werd coaching genoemd. De bron van het werkwoord 'to coach' is echter het vervoeren van een gewaardeerd, of waardevol persoon van waar hij was naar waar hij wil zijn. Rond 1840 werd het woord coach voor het eerst gebruikt bij de universiteit van Oxford Engeland, om een een privé-leraar aan te duiden die studenten voorbereidde op een tentamen. In 1889 wordt de term voor het eerst genoemd in de sportwereld om iemand die een roeiteam begeleidde aan te duiden. In de jaren van '80 van de vorige eeuw werd het woord coaching geïntroduceerd in het zakelijke spraakgebruik. In 1988 was coaching ingeburgerd. 3

1 BASISPRINCIPES 1.1 WAT VERSTAAN WE ONDER COACHING BIJ BURENRUZIE? Onder coaching bij burenruzie verstaan we een doelgerichte, procesmatige ondersteuning van een bewoner die een (dreigend) conflict heeft met buren. Buurtbemiddeling kan verschillende diensten leveren aan buren die een (dreigend) conflict hebben: Bemiddeling in 1 op 1 conflicten: dit is de hoofdactiviteit van buurtbemiddeling Meerpartijenconflicten of groepsconflicten, indien er meer dan twee probleemeigenaren zijn. Coaching, indien bemiddeling (nog) niet gevraagd wordt of (nog) niet mogelijk is. Effectieve verwijzing indien voorgaande diensten niet van toepassing zijn. 1.2 DOEL Doel van al deze diensten is: minimaal ontspanning en de-escalatie van het conflict, maximaal herstel van communicatie, het maken van (intentionele) afspraken tussen betrokkenen, de klager verder helpen als buurtbemiddeling niet heeft geholpen, of niet kan worden ingezet, begrip creëren voor het proces van de conflictsituatie, inzicht in eigen patronen en gedrag geven, herstel van het machtsevenwicht, empowerment bereiken. Deze diensten kunnen ook in elkaars verlengde liggen: bijvoorbeeld een coachingstraject leidt ertoe dat betrokkenen wel in gesprek met elkaar willen gaan onder leiding van twee bemiddelaars. 1.3 WANNEER KAN COACHING WORDEN INGEZET? Buurtbemiddeling kan coaching bij burenruzie aanbieden: wanneer de melder graag zelf wil praten met de buren zonder bemiddelaars erbij en procesmatige ondersteuning wenst ter voorbereiding wanneer de melder nog niet weet op welke wijze hij de situatie met de buren wil veranderen en procesmatige ondersteuning wil bij het maken van een afweging en uiteindelijke beslissing, wanneer de melder wel in gesprek wil komen met de buren, maar de buren niet willen praten met de melder en de melder procesmatige ondersteuning wenst in het omgaan met deze situatie, wanneer de melder wel in gesprek wil komen met de buren onder leiding van bemiddelaars, en de buren ook willen praten met de melder, maar dan zonder de bemiddelaars erbij en de melder procesmatige ondersteuning wenst bij deze situatie, wanneer de melder ‘coachable’ is, dat wil zeggen dat hij de bereidheid heeft om naar het eigen gedrag te kijken, bereid is om te oefenen met ander gedrag (uitproberen) en de vaardigheid heeft tot zelfreflectie. 4

Ook kan coaching aangeboden worden in een paralleltraject aan beide buren, als beiden uiteindelijk wel in gesprek met elkaar willen komen, maar daar nog niet toe in staat zijn vanwege te hoog opgelopen emoties. Alle coachingstrajecten die bedoeld zijn als voorbereiding voor een gezamenlijke bemiddeling kunnen ook prebuurtbemiddelingstrajecten genoemd worden.

1.4 CONTRA-INDICATIES Contra-indicaties voor coaching zijn identiek aan die van 1 op 1 buurtbemiddeling en meerpartijen en groepsbemiddeling. Er is dus geen coaching mogelijk bij: zware fysieke geweldpleging, drugs, psychiatrische problematiek, onvrijwilligheid, problemen binnen het gezin, een lopende juridische procedure, problematiek waarvan te voorzien is dat er meer dan twee gesprekken per betrokken partij noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld wanneer een hulpverleningstraject of therapie geïndiceerd is.

1.5 WIE VOEREN HET COACHINGSTRAJECT UIT? Het coachingstraject wordt uitgevoerd door bemiddelaars van Buurtbemiddeling die de verdiepingscursus ‘Coaching bij burenruzie’ hebben gevolgd. Van belang is dat er binnen het team inzicht en overeenstemming is in de plek die coaching in neemt in het aanbod van buurtbemiddeling én in het moment waarop coaching wordt aangeboden. Bovendien is het van belang dat de gevolgde methode bespreekbaar en uitwisselbaar is, zodat het team gezamenlijk de kwaliteit kan (waar)borgen: immers als iedereen op eigen wijze coacht, is deze gezamenlijke kwaliteits(waar)borging onmogelijk. Deze verdiepingscursus is alle buurtbemiddelaars als specialisatie aan vrijwilligers van buurtbemiddeling die: de basiscursus buurtbemiddeling gevolgd hebben en die meerdere 1-op-1 buurtbemiddelingsgesprekken begeleid hebben, het volgen van de verdiepingstraining als een verrijking zien voor hun functioneren bij buurtbemiddeling, zich de rol van coach bij burenruzie graag eigen willen maken, inzicht hebben in het onderscheid tussen hun rol als coach en hun rol als bemiddelaar, inzicht hebben in het onderscheid tussen de rol van bemiddelaar of coach enerzijds en de rol van een hulpverlener anderzijds. Om rolverwarring bij de bemiddelaar of bij de betrokken bewoner(s) te vermijden, kan een bemiddelaar in principe niet in hetzelfde traject bij dezelfde bewoner(s) als coach en als bemiddelaar optreden. Wanneer een coachingstraject (toch) leidt tot een bemiddelingsgesprek of andersom, dan worden twee andere bemiddelaars gevraagd om het traject voort te zetten. 5

1.6 DE ROL EN BASISHOUDING VAN DE COACH De coach is: neutraal en doet geen uitspraken over de inhoud van het conflict, de focus van de coach ligt op de betrekking tussen de bewoners, op het proces en niet op de inhoud van het conflict, hij/zij helpt de betrokken bewoner om inzicht te krijgen in de eigen rol in het conflict en in de mogelijkheden om het conflict op te lossen, de coach helpt de bewoner om uiteindelijk tot een actieplan te komen, alle gesprekken van de coach met de betrokken bewoners zijn vertrouwelijk. De volgende overtuigingen (waarheden) geven de coach zijn juiste positie ten opzichte van de ander: 1. Respect voor de waarheid van de ander 2. Neem verantwoordelijkheid voor het effect van je communicatie 3. Elk gedrag (op het moment) is de beste keuze van de persoon 4. De belangrijkste informatie is het gedrag van personen 5. Het gedrag van ons mensen is niet wie we zijn 6. De woorden die gebruikt worden is niet de ervaring/gebeurtenis 7. Er bestaan geen mensen zonder hulpbronnen 8. Er bestaat geen mislukking alleen leermomenten 9. Weerstand bij mensen is uit gebrek aan rapport/verbinding 10. We bieden als coach altijd keuzes aan De betekenis die jij als coach ergens aan geeft is de betekenis die JIJ er aan geeft! Gedrag is waarneembaar. Ik zie, ik hoor, ik merk. Stemming/emotie is kalibreerbaar. Glimlach, ademhaling, zweet, fronsen, omhoog kijken,….. Mind-reading mag maar check of het klopt bij de ander! 1.7 AANDACHTSPUNTEN Let op ga niet te snel coachen en overleg eerst met de coördinator! Bekijk per situatie of coaching wenselijk/nodig is. Het bemiddelingsproces wordt eerst afgesloten en daarna de coördinator met het coachingsproces. Bij voorkeur wordt een andere bemiddelaar ingezet als coach. Let op de neutraliteit! Voorkom dat de buren opeens de bemiddelaar bij buur 1 ziet.

6

2

WERKPROCES BUURTBEMIDDELING

Intake door de coördinator: Verkenning van de vraag van de bewoner. Geven van informatie over de mogelijkheden van buurtbemiddeling. Bespreken met de bewoner welke dienst van Buurtbemiddeling gewenst en passend is en wat kan worden geboden. Toetsen van de bereidheid van de bewoner om zich in te zetten om het probleem met hulp van de bemiddelaar of de coach zelf op te lossen. Uitsluiten van de contra-indicaties. Zo nodig effectieve verwijzing. Geven van informatie over de vervolgstap. Hieruit komen de volgende mogelijkheden:

1-OP-1 BUURTBEMIDDELING

MEERPARTIJEN- OF GROEPSBUURTBEMIDDELING

COACHINGSTRAJECT

1ste gesprek van bemiddelaars met buur 1 Benaderen van betrokken buur B door bemiddelaars. 1ste gesprek van bemiddelaars met buur B. Gezamenlijk Bemiddelingsgesprek. Nazorg na twee maanden door bemiddelaars met beide partijen.

Verkenning van het conflictspeelveld door bemiddelaars in overleg met projectleider. Afzonderlijke gesprekken van bemiddelaars met probleemeigenaren. Gezamenlijk bemiddelingsgesprek. Nazorg na twee maanden door bemiddelaars met deelnemers bemiddelingsgesprek.

Maximaal 2 coachingsgesprekken door vrijwillige coaches. Nazorg na twee maanden door coaches met gecoachte bewoner.

3

EFFECTIEVE VERWIJZING In contact brengen van melder met hulpaanbod van een andere instantie. Door projectleider, Indien interventie van buurtbemiddeling niet van toepassing is. Checken of dit contact tot stand is gekomen.

AANPAK COACHING BIJ BURENRUZIE

Coaching traject De coaching van de bewoner verloopt via de volgende stappen: 1. Bespreken van de situatie waarin de bewoner zich bevindt 2. Zicht krijgen op de positie van de bewoner 3. Verkennen van de beïnvloedingsmogelijkheden van de bewoner 4. Bespreken van de wijze waarop hij het probleem wil oplossen 5. Op een rij zetten wat hij daarbij nodig heeft 6. Concrete actie 7. Evaluatie, wat heeft de actie opgeleverd 8. Nazorg De focus ligt voornamelijk op de rol en mogelijkheden van de bewoner zelf. Het voordeel is dat het minder gaat over de problemen en meer over de mogelijkheden. 7

Aandachtspunten Bespreek altijd het doel van het coachingstraject met de bewoner. Zorg ervoor dat het doel echt het doel van de bewoner zelf is en formuleer het zo concreet mogelijk. Enkele voorbeelden van doelen zijn: 1. X wil leren om de buren Y bij problemen over …… aan te spreken in plaats van het probleem op te kroppen. 2. X wil leren om de buren Y op duidelijke en niet agressieve wijze aan te spreken op… 3. X wil zicht krijgen op hoe het komt dat gesprekken met de buren Y vaak ontaarden in vervelende confrontaties over……. 4. X wil alle alternatieven bespreken voor het oplossen van het probleem met buren Y. Blijf dicht bij de woorden, beleving en interpretaties van de bewoner, pas de gesprekstechniek LSD zorgvuldig toe en wees je bewust van je eigen interpretaties. Neem de verbale en non-verbale communicatie zorgvuldig waar en geef je waarneming terug in een gevoelsreflectie of in feedback. Loop figuurlijk een eindje met de bewoner op, overweeg samen de verschillende mogelijkheden. Ga nooit pushen als je weerstand merkt, maar stel de weerstand aan de orde. Vertel ook in een coachingstraject de spelregels van buurtbemiddeling aan de gecoachte: respect, neutraliteit, vertrouwelijkheid, eigen inzet.

8

4.

ANALYSEMODELLEN

Er zijn talloze modellen in omloop die de coach behulpzaam kunnen zijn bij het duiden van het gedrag van de gecoachte of van de patronen waarin hij of zij ‘gevangen’ zit. Gebruik van deze modellen kleuren de stijl van de coach. Gebruik van deze modellen is ook erg persoonlijk. Het moet passen bij de coach: hij of zij moet het in de vingers hebben en doorleefd hebben, anders lijkt toepassing van het model op het openen van een trukendoos. Het verdient dus aanbeveling om toepassing van deze modellen eerst te trainen. Enkele voorbeelden werken we hier uit.

4.1 TRANSFORMATIEVE MEDIATION Transformatieve mediation is vooral een opvatting over menselijk gedrag en interactie en hoe blokkades die hierin optreden kunnen ‘oplossen’. De coach helpt de gecoachte te ontdekken waar de blokkades zijn in de communicatie over en weer. Hij zoekt met de gecoachte naar de angel in het conflict. De twee sleutelbegrippen zijn 'recognition' en 'empowerment'. Eén van de uitgangspunten is dat elk mens het vermogen heeft tot empathie: begrip opbrengen voor de emoties, ervaringen, zorgen en behoeften van anderen (het geven van 'recognition'). Mensen hebben een natuurlijke behoefte zich te verbinden met andere mensen. Daarnaast heeft ieder mens de behoefte zichzelf te ontwikkelen en te ontplooien. Besluitvorming speelt daar een belangrijke rol in. Typerend voor conflicten is dat ze negatief effecten hebben op onder meer de besluitvaardigheid. Conflicten leiden tot tal van minder prettige gevoelens, waaronder onzekerheid en besluiteloosheid. Begrip voor die minder prettige emoties, bij voorkeur van de andere partij (recognition) zorgt ervoor dat deze emoties afzwakken en dat het gemakkelijker wordt goed overwogen besluiten te nemen. Dit laatste wordt empowerment genoemd: iemand die zich erkend voelt in zijn emoties en ervaringen is beter in staat de emoties en ervaringen van de ander ook teerkennen en hervindt zijn vermogen om de problemen waarvoor hij zichzelf gesteld ziet, op te lossen. Relatieherstel De praktijk leert dat de transformatieve mediation meer aan relatieherstel doet en minder aan (begeleid) onderhandelen. De coach is minder sturend en waakt ervoor besluiten voor partijen te nemen (want dit werkt als 'disempowerment'). Bij ruziegedrag bijvoorbeeld zal de transformatieve coach het gedrag niet afkeuren onder verwijzing naar ‘respect’, maar het ruziegedrag opvatten als een kans tot empowerment. Hij zal vragen of dit de manier is waarop de gecoachte het probleem wil oplossen of waarop de partijen hun geschil willen bespreken. Zo nee, dan zal hij onderzoeken waarom partijen er moeite mee hebben om elkaar met respect te behandelen en de vragen die hij in dat kader zal stellen, zullen ongetwijfeld kansen tot erkenning creëren. De transformatief georiënteerde coach stelt vooral (open) vragen De transformatief georiënteerde coach zal geen suggesties doen en hij zal ook geen druk op partijen uitoefenen om tot verandering te komen, maar hij zal op zoek gaan naar de angel in deconflictsituatie. Zo gezien is TM een proces waarin de coach de deelnemer(s) helpt de kwaliteit van de communicatie over en weer en daarmee de onderlinge communicatie te 9

verbeteren. Hierdoor worden ze beter in staat beslissingen te nemen die in verband met het conflict noodzakelijk zijn. De taak van de coach is dus de deelnemer(s) die door de conflictescalatie tijdelijk onbekwaam zijn geworden, te helpen hun vermogen om beslissingen te nemen en hun vermogen om andermans perspectief in ogenschouw te nemen, te herstellen. Het gaat dus niet - zoals soms wel eens ten onrechte wordt verondersteld - om het herstellen van de harmonie of om het herstellen van de relatie op zich. Het gaat juist om de verbetering van de communicatie en interactie tussen de deelnemers, waardoor zij - als ze dat eventueel wensen – ook beter aan harmonieuzere verhoudingen, het herstellen van hun relatie of aan andere oplossingen kunnen werken. Voorbeeld gesprekverloop coachinggesprek met toepassing enkele TM principes: C: Ik heb van de projectleider begrepen dat u met ons de situatie met de buren wil bespreken. X: Ja, ik kom er niet verder mee, mijn gedachten draaien in een kringetje, ik ben er heel veel mee bezig zonder dat het iets verandert…. C: Waar zou u verder mee willen komen? X: Ik heb veel overlast van de buren, (heftig, met stemverheffing) ik wil dat dat ophoudt!!!!! C: Wat maakt u zo boos? X: Dat ze niet naar me luisteren, ik ben al 3x naar hen toe gegaan, ik heb al 3x gezegd dat de herrie moet stoppen, dan moet het toch een keer tot hen doordringen? C: Hoe voelde u zich toen u naar de buren toeging? X: De eerste keer was ik boos en de tweede keer nog bozer, en de derde keer woedend! C: Hoe verliepen deze gesprekken met de buren? X: De eerste keer stonden ze een beetje schaapachtig te kijken, de 2de keer deden ze de deur snel weer dicht en de 3de keer deden ze de deur niet meer open…………. C: ……………… X: ……………… C: Heb ik het goed dat u zich machteloos voelt? X: Ja dat klopt wel ja….ik voel me overgeleverd aan wat de buren normaal vinden…. C: Als ik zo naar u luister dan vind u meerdere dingen vervelend: de overlast zelf, dat de buren niet naar u luisteren en dat u zich machteloos voelt. Klopt dat? X: Ja C: Wat heeft u nodig om u minder machteloos te voelen? X: …………….(stilte, denkt na) C: …………… (stilte, wacht op antwoord) X: (aarzelend) dat ze een keer naar me luisteren…. C: Hoe zou u dat kunnen bereiken? X: Wat stelt u een moeilijke vragen……….. C: Wat vind u moeilijk? X: Om weer naar hen toe te gaan…… C: Welk gevoel geeft dat u? X: Vernederend, ik voel het als vernederend als ik voor de 4de keer naar hen toe ga… C: Welk effect heeft het op uw gedachten over de buren dat u zich vernederd voelt? X: Ik zou hen ook willen vernederen…………. C: Hoe zou u eigenlijk over de buren willen denken X: Dat het ook gewoon mensen zijn zoals u en ik……..

De coach zet hier voornamelijk erkenning in, zonder mee te gaan huilen met de gecoachte, zodat de boosheid zakt. Hierdoor ontstaat ruimte voor andere gevoelens, gedachten, gezichtspunten en oplossingsroutes. 10

4.2 WERKEN MET DE NEUROLOGISCHE NIVEAU’S Het model van de neurologische niveaus is bruikbaar bij het analyseren van relaties en situaties, het verkrijgen van inzicht in het eigen en andermans model van de wereld. Leren en veranderen kan zich voordoen op verschillende neurologische niveaus: Omgeving Datgene waar we op reageren, wat ons omringt, de andere mensen met wie we in aanraking komen. Alles wat buiten het individu of de organisatie ligt. Gedrag De specifieke handelingen die we uitvoeren, ongeacht ons vermogen. Al datgene dat met een filmcamera vast te leggen valt. Dit is echter slechts het topje van de ijsberg. Vermogen/Vaardigheden Vaardigheden, bekwaamheden, kwaliteiten, talenten, hulpbronnen en tactieken waar we in ons bestaan gebruik van maken. Waarden/overtuigingen Het scala van ideeën die we voor waar aanhouden en die we gebruiken als basis voor ons dagelijks handelen. Onze overtuigingen kunnen ons toestaan bepaalde dingen te doen, maar kunnen ons evenzeer beperkingen opleggen. Waarden zijn de dingen die we belangrijk vinden in het leven dat we leiden. Ook zij vormen een sterke sturing in ons handelen. Identiteit Het fundamentele Ik-gevoel, hoe een persoon over zichzelf denkt. Missie/Spiritualiteit Dit is het hoogste niveau, het fundament van ons bestaan. Het verwijst naar het grotere geheel, waarvan je deel uitmaakt. Er worden vragen gesteld als: “waarom zijn wij hier?” en “wat is de zin van ons bestaan?” Op dit niveau heeft men het ook wel eens over een levensopdracht, ofwel een missie. Een verandering op dit niveau heeft onherroepelijk vele gevolgen op alle andere niveaus

. 11

Wat kun je met dit model? Als er een probleem is, ligt de oplossing van dat probleem vaak op een ander niveau dan het niveau van het gepresenteerde probleem. Als je bijvoorbeeld gedrag wilt veranderen, kijk dan niet alleen naar het gedrag zelf, maar onderzoek bijvoorbeeld achterliggende vaardigheden en overtuigingen. Je overtuigingen bepalen namelijk je vaardigheden, je vaardigheden je gedrag en je gedrag heeft weer invloed op je omgeving. Belangrijk om te onthouden is dus dat een verandering op een hoger niveau altijd automatisch een verandering op lager niveau tot gevolg heeft. Een verandering op lager niveau kan soms een verandering op hoger niveau veroorzaken. Tevens is het belangrijk dat er sprake is van een zekere “alignment”. Dat wil zeggen dat alle niveaus samenwerken en elkaar ondersteunen. Een zakenman mag dan bijvoorbeeld geloven dat hij een topmanager kan worden, hij zal daarbij ook de bijbehorende bekwaamheden en gedragingen moeten ontwikkelen. Wanneer de logische niveaus met elkaar in overeenstemming zijn, dan uit zich dit in congruent gedrag. Het draait allemaal om het evenwicht. 4.4 CONFLICTSTIJLEN Iedereen heeft één of twee favoriete conflictstijlen. De ene stijl is niet beter dan de andere. Onderstaand overzicht kun je gebruiken om je eigen conflictstijl en die van anderen te herkennen. Het is belangrijk om je bewust te zijn van het effect van je conflictstijl in verschillende situaties. Door jezelf bewust te zijn van je eigen stijl en door jezelf vaardigheden uit meerdere stijlen eigen te maken verhoog je je eigen effectiviteit. Ook is het raadzaam om naar de conflictstijl van ruziënde buren te kijken, hierop in te spelen en je vragen er op af te stemmen. Let daarbij op drie aspecten: De conflictstijl van de melder en van buur 2 en de wijze waarop deze stijlen escalatieverhogend of -verlagend zijn. De interactie tussen de conflictstijl van de twee buren. De interactie tussen jouw conflictstijl en die van de partijen waarmee je te maken hebt. confronteren

compromise zoeken

samenwerken

exploreren

aanpassen

vermijden

Hoe conflictstijlen elkaar beïnvloeden, enkele combinaties: Twee vermijdende partijen of een vermijdende met een aanpassende partij Zij zullen niet zo snel ruzie maken zou je zeggen. Maar in de buurt kom je ze zeker tegen. Deze buren praten met elkaar door kloppen op vloeren en muren, net iets te hard dichtslaan van de keukenkastjes, aannames over de ander te hebben, over de ander te praten alsof hij er niet zelf bij is enz. 12

Tips voor de bemiddelaar of coach: Er kunnen veel redenen zijn waarom iemand vermijdt of aanpast. In de meeste gevallen is er sprake van angst. Stel het vermijdende gedrag aan de orde door erop te reflecteren in het afzonderlijke gesprek of coachingsgesprek, bijvoorbeeld ‘ik merk dat u contact met de buren uit de weg gaat, klopt dat?’ Alleen dan kun je het gedrag bespreekbaar maken en vragen wat de ander nodig heeft van de buren of van jou om het gesprek wel aan te kunnen gaan. Iemand die bang is heeft veiligheid nodig. Realiseer je dat jij bij de bemiddeling de V factor hebt, dwz. jij geeft veiligheid door rust uit te stralen, consistent te zijn in afspraken, de buren over en weer op de hoogte te houden als de ander bedenktijd nodig heeft. Geef tijdens de gezamenlijke gesprekken duidelijk leiding aan het proces. 2 De grondleggers van conflictstijlen zijn Blake & Mouton, 1961. Auteurs die het gedachtegoed van de conflictstijlen verder ontwikkeld hebben zijn Thomas & Kilman, 1974.

Een confronterende/doordrukkende partij en een partij die vermijdt: De kat en muis Bij burenconflicten leidt de combinatie confronteren en vermijden heel vaak tot problemen. De vermijdende partij roept steeds meer woede bij de confronterende partij op, terwijl de woede steeds meer vermijdend gedrag oplevert bij de ander. Tips voor de bemiddelaar of coach: Het is van belang om de ruziënde buren over de eigen rol te laten nadenken in het conflict. De kat begrijpt op den duur dat als hij wat met de muis wil bespreken, hij minder katgedrag moet vertonen. En de muis ziet in dat de kat achter hem aan blijft rennen als hij nooit blijft staan om zijn grens te stellen. Je kunt de partijen helpen door hun eigen gedrag en de interactie met de andere partij in een metafoor te verbeelden. Vaak zien mensen dan heel snel wat er aan de hand is en wat er zou moeten veranderen. Dan kun je de vraag stellen wat mensen nodig hebben om het eigen gedrag te veranderen.

Een confronterende/doordrukkende partij en een oplossingsgerichte partij Een complexe situatie: de constructieve partij zal zich eerder in een positie laten manoeuvreren om met voorstellen en oplossingen te komen om zo tegemoet te komen aan de wensen van de ander. In het bemiddelingsgesprek is de confronterende partij dominant, legt zijn onvrede op tafel, de ander verzint de oplossing en na een half uur staan partijen weer buiten. De bemiddelaar is blij, want de zaak lijkt opgelost. Meestal is dit een schijnoplossing. Als de oplossing niet werkt, dan staat de confronterende partij heel snel weer op de stoep. Hij is zich machtelozer gaan voelen: ‘Ze zeggen wel ja, maar na een tijdje is het weer zo’. Als de oplossingsgerichte hoort dat de eerste niet tevreden is, zal er ook bij hem machteloosheid groeien: ‘Ik heb al zoveel gedaan en nu is het nog niet goed’. Vaak zijn dit ingewikkelde conflicten, immers door de oplossingsbereidheid heeft de oplossingsgerichte ervoor gezorgd dat hij steeds tegemoet kwam aan de doordrukker en leek de zaak opgelost. Als er dan uiteindelijk wel een bemiddelaar bij komt dan is het conflict al flink geëscaleerd.

13

Tips voor de bemiddelaar of coach: Als je in de voorgesprekken al ziet dat de één oplossingsgericht is en de ander op dominante wijze zijn gelijk wil halen, stel dan dit interactiepatroon aan de orde in het afzonderlijke gesprek. Let op het effect van de dominantie van de ene partij op de ander. Laat niet de dominanteautomatisch de agenda bepalen. Er moet ook wat te winnen zijn voor de niet-dominante persoon. Ook zijn of haar wensen dienen aan de orde te komen, anders ontstaat er geen win-win oplossing. Wees in het bemiddelingsgesprek bedacht op de valkuil van de eenzijdige oplossing. Meestal zijn dit ook te snelle oplossingen. Prikkel de creativiteit in de oplossingsfase en laat partijen veel verschillende oplossingen bedenken. Hoe meer oplossingen, hoe meer kans op een oplossing waar beiden wat aan hebben. Als één partij zijn zin krijgt en de ander inlevert, stel dit dan gerust aan de orde: door een dergelijke oplossing te projecteren op de toekomst ontstaat een gesprek over de houdbaarheid van de afspraak.

4.5 TRANSACTIONELE ANALYSE De Transactionele Analyse (TA) is oorspronkelijk ontwikkeld door Eric Berne (1910-1070). TA biedt een model voor het verkrijgen van inzicht in de individuele persoonlijkheid, in intermenselijke verhoudingen en communicatie. TA gaat ervan uit dat mensen de hele dag door met elkaar communicatieve transacties uitwisselen. Deze transacties zijn vergelijkbaar met de ‘boodschappen’ uit het beroemde communicatiemodel: zender - boodschap - ontvanger. Alleen gaat TA een paar stappen verder. Kenmerken Transactionele Analyse stelt dat een persoon altijd in een bepaalde rol zit, ook wel een egostate genoemd, letterlijk te vertalen als staat van zijn - namelijk die van ouder, kind of volwassene. Speciaal aan TA is dat het deze rollen direct koppelt aan de interactie tussen personen en niet zozeer aan iemands innerlijk welbevinden. Door deze koppeling wordt snel duidelijk hoe iemand zich verhoudt tot anderen en welke problemen dat hemzelf en die anderen oplevert. Zodoende kan niemand om het eigen aandeel in zijn misère heen, en kan hij daar vervolgens makkelijker gericht aan werken. Wat Transactionele Analyse gemeen heeft met tal van andere modellen, is dat ze vooral narigheid in en tijdens de opvoeding verantwoordelijk houdt voor het ontstaan van problemen later in het leven. De filosofische uitgangspunten: Mensen zijn OK. Ze doen soms dingen die niet oké zijn, maar in de basis zijn ze oké. Mensen zijn in staat om verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun problemen te nemen en hun problemen op basis van gelijkwaardigheid op te lossen. Doordat mensen keuzevrijheid hebben kunnen zij richting aan hun eigen leven geven. TA biedt een helder model wat vrijwel iedereen snapt, kan gebruiken en toepassen. Geen verborgen agenda's, geen verborgen waarde-oordelen. Wat je ziet is wat je krijgt. Sterk is ook dat Transactionele Analyse de interactie tussen klant en anderen (inclusief de interactie tussen coach en klant) tot inzet van de coaching maakt. En dit is terecht, want waar ook de oorzaak van iemands problemen ligt, de haperende interactie die daarvan het gevolg is, levert uiteindelijk meestal de grootste misère op: isolatie en weinig zelfrespect. 14

Een ander sterk punt is dat TA het concept ‘spelen’ gebruikt en heeft uitgewerkt. Een spel is binnen TA een vorm van interactie waarbij degenen die met elkaar het contact aangaan (onwillekeurig) handelen volgens een vast patroon. Voor elk betreft het patroon iets wat die persoon onbewust belangrijk vindt - zoals gelijk willen krijgen, niet erkend worden, je zielig voelen en getroost willen worden. De uitkomst van het spel is redelijk voorspelbaar en leidt tot een bevestiging van de al bestaande (onlust-)gevoelens en ideeën. Het mooie aan het spelconcept is, dat het bepaalde interactiepatronen inzichtelijk, zelfs bijna tastbaar maakt. Hetzelfde geldt voor het concept ‘levensscript’, een onbewust plan voor het leven dat gemaakt is in de jeugd en wat in de volwassenheid wordt nagejaagd. Juist het vasthouden aan de soms zeer rigide plannen gebaseerd op het script, maakt veel levens ongenietbaar. onderwerp Bij welke problemen: Omdat Transactionele Analyse zo breed ontwikkeld is, helder gestructureerd is en zich zo nadrukkelijk bezighoudt met interactie, kan het bij een veelheid aan problemen worden gebruikt. Het is bij uitstek een methode om te gebruiken bij problemen tussen mensen en in situaties waarin helderheid in communicatie en interactie uiterst belangrijk zijn, en waarin de communicatie en samenwerking met of tussen anderen kan worden verbeterd. Ook is het goed te gebruiken om vastzittende en zich herhalende disfunctionele patronen te leren herkennen en veranderen en de autonomie van anderen te bevorderen. Stel: je hebt als adviseur een gesprek met twee managers van een organisatie. Tijdens het gesprek zijn de twee voortdurend aan het kibbelen, de verwijten vliegen onderhuids of boven de tafel over en weer. Je geeft het beste advies, precies dè oplossing, nadat je de goede vragen hebt gesteld, samengevat en door hebt gevraagd. Toch kom je er niet doorheen. Na dit gesprek rijd je naar huis en wellicht herken je je in één van onderstaande gemoedstoestanden: ‘Ik zal het verhaal nog eens langslopen en ik weet zeker dat we hier uit komen, al kost het me mijn vrije weekend’. ‘Ja, ik weet het nu ook niet meer, ik zal wel nooit een goede adviseur worden.’ ‘Dat mensen zo dom kunnen zijn. Onbegrijpelijk!’

De Dramadriehoek Een ander kenmerk van de TA is de dramadriehoek (Karpman). In de dramadriehoek wordt ervan uit gegaan dat een mens één (of meer) van drie rollen kan vervullen: de Aanklager, de Redder of het Slachtoffer. Het is een methode voor het analyseren van bijvoorbeeld discussies of meningsverschillen.

15

Slachtoffer Het slachtoffer is de positie van waaruit iemand zich hulpeloos gedraagt, uit angst voor het nieuwe, uit angst om risico’s te nemen, om fouten te maken. Kenmerkende uitspraken/gedrag van het slachtoffer: ‘Ik weet het niet/ik kan het niet’. ‘Ik geef het op, hoor’. ‘Is het niet vreselijk’. ‘Ja, maar......’ Antwoordt niet, neemt geen standpunt in. Is meester in het gebruik van schuldgevoel. Is ‘super-gevoelig’. Doet zich incompetent voor maar is het niet. Is onverantwoordelijk. Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen). Aanklager De aanklager is degene die graag de schuld bij de ander legt. Hij schept er genoegen in de ander te pakken op de zwakke plek of met schuldgevoelens op te zadelen. Hij reageert niet in het belang van zichzelf of de ander. De basisemotie is boosheid. De boosheid kan zich richten op zowel de redder als het slachtoffer. Of op een mede-aanklager. Een aanklager is iemand die andere mensen naar beneden haalt en kleineert. Hij beschouwt anderen als minderwaardig en als niet-OK. Kenmerkende uitspraken/gedrag van een aanklager: ‘Nu heb ik je, ellendeling’. ‘Als jij er niet was’. ‘Jij ook altijd’. ‘Kijk eens wat je mij aandoet’. Ziet alleen maar fouten, is kritisch, meestal slecht gezind. Voelt zich meestal niet goed in zijn vel. Etaleert leiderschap door te dreigen, te bevelen en geen flexibiliteit toe te laten. Kan zowel luidruchtig als kalm zijn. Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen). Redder De redder is degene die altijd klaar staat voor de ander, gevraagd én ongevraagd advies geeft, het probleem overneemt (of eerst een probleem creëert) en oplost voor de ander. De redder maakt en houdt anderen door zijn hulp afhankelijk. Hij denkt, voelt en handelt voor de ander zonder dit eerst met de betrokkene te overleggen. Hierdoor bevordert hij de passiviteit van de ander, maakt zichzelf tenslotte onmisbaar en ontleent hier zijn status en identiteit aan. De redder kan pas als zodanig functioneren als hij één of meerdere slachtoffers heeft gevonden of heeft gemaakt. De redder is vergelijkbaar met een rij-instructeur die zelf alsmaar achter het stuur blijft zitten. De basisemotie van de redder is triomf. Ook de redder ziet anderen als minderwaardig en niet-OK. Maar de redder reageert door hulp aan te bieden vanuit een superieure positie. Hij denkt: ‘Ik moet die anderen helpen omdat ze niet competent genoeg zijn om zichzelf te helpen’. Kenmerkende uitspraken/gedrag van een redder: ‘Graag gedaan hoor’. ‘Ik probeer je alleen maar te helpen’. ‘Waarom doe je niet…...’. ‘Wat zou je zonder mij moeten.…..’. ‘Ze zullen blij zijn dat ze mij……’. ‘Ik zal eens laten zien hoe goed ik ben’. Werkt zich steeds uit de naad om anderen te ‘helpen’, is druk bezig. Is vermoeid, soms eenzaam, heeft geen 5 minuten voor zichzelf. 16

Kan luidruchtig zijn of een stille martelaar. Kan zeer subtiel omgaan met schuldgevoelens of schaamte. Meestal een stalen hand in een fluwelen handschoen. Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen). Waarom is dit een drama? Alle hoofdrolspelers lijken op het eerste gezicht gebaat bij hun rol. Het slachtoffer hoeft niet na te denken, hoeft ook niet te kiezen, heeft geen verantwoordelijkheid en er wordt voor hem gezorgd. De aanklager treft geen blaam, is zelf niet verantwoordelijk, voelt zich beter dan de ander en houdt anderen op afstand. De redder maakt zichzelf belangrijk, maakt anderen afhankelijk en kan laten zien hoe goed hij is. Het drama ontstaat omdat er niet op een gelijkwaardige manier met elkaar gecommuniceerd wordt. Elk van de rollen in de dramadriehoek houdt namelijk een miskenning in. Zowel de aanklager als de redder miskent anderen. Het slachtoffer miskent zichzelf. De spelers in dit spel houden elkaar vast in een greep van machteloosheid en afhankelijkheid; niemand wordt er beter van. Niemand wordt namelijk werkelijk op zijn verantwoordelijkheid aangesproken, zodat daadwerkelijke persoonlijke groei en ontplooiingsmogelijkheden belemmerd worden. Rolwissel Na verloop van tijd kan er rolverwisseling optreden. Als de coach bijvoorbeeld als redder begint en heel veel tijd en energie steekt in een klant, maar gefrustreerd raakt doordat de klant niet de gewenste gedragsverandering laat zien, is de kans groot dat hij vervolgens de rol van aanklager gaat vervullen. De persoon die zich verzet tegen zijn redder omdat hij zich ingeperkt voelt als slachtoffer (ik moet doen wat hij mij voorschrijft, terwijl ik zelf wil kiezen) gaat ook vaak de rol van aanklager vervullen. Het slachtoffer dat moet veranderen van de aanklager, vlucht of vecht terug en wordt dan zelf vaak aanklager waardoor de oorspronkelijke aanklager meestal slachtoffer wordt. Het ‘drama’ bestaat uit conflicten, teleurstelling en frustratie en het gevoel door de ander niet werkelijk gehoord en gezien, dus niet echt serieus genomen te zijn. Mensen die buiten de dramadriehoek staan, herkennen de rollen vaak wel. Zij ervaren het vertoonde gedrag als onecht en manipulerend. De winnaarsdriehoek De oplossing is om te voorkomen in de dramadriehoek terecht te komen. Mocht je toch in de val lopen dan kun je uit de dramadriehoek in de winnaarsdriehoek stappen. Iemand die ook met de dramadriehoek bezig is geweest, is Roos Ikelaar3. Zij legt er de nadruk op dat het in de TA, en ook in de dramadriehoek in wezen gaat over emoties, reactiepatronen e.d. - dus over ons spreken en handelen en de drijfveren daaronder, en niet om identiteit of een manier van 'zijn'. De dramadriehoek van Stephen Karpman heeft als nadeel dat hij vooral beschrijvend is. Daarom heeft Roos Ikelaar het model uitgebreid met de winnaarsdriehoek. Deze driehoek onderscheidt zich van de dramadriehoek doordat: de statische termen (aanklager, redder, slachtoffer) zijn vervangen door dynamische termen (aanklagen, redden, doen als slachtoffer) gedrag wordt geboden waarmee het rollenspel uit de dramadriehoek kan worden onderbroken Hieronder wordt weergegeven hoe de dramadriehoek en de winnaarsdriehoek zich tot elkaar verhouden.

17

Ikelaar geeft door middel van de rechterdriehoek aan hoe je uit het gedrag van de linkerdriehoek kunt stappen: 'doe realistisch' in plaats van je als slachtoffer te gedragen 'geef of vraag feedback' in plaats van je als aanklager te gedragen 'help' mensen in plaats van ze te redden De praktijk wijst uit dat het 'overstappen' naar ander gedrag lastig is en meestal pas kan plaatsvinden onder begeleiding. Van Drama naar Winnaar: De ander verantwoordelijk te laten blijven voor zijn keuzen en/of leerproces. Een goede begeleider/coach vraagt door op wat de leervraag precies is en welke keuzes de ander wil maken en welke concrete acties de ander van plan is te ondernemen. Van redden naar zorgen, zonder de ander het probleem uit handen te nemen. Hier is de coach onderwerp en niet meer de relatie tussen de buren… Verwijten om te zetten in behoeften; ‘Je luistert niet naar mij’ wordt bijvoorbeeld: ‘Ik wil graag dat je naar me luistert’. Enkel gevraagd advies te geven en te checken bij de ander wat deze van plan is daarmee te gaan doen. Dat betekent dat de ander concreet uitspreekt wat hij werkelijk gaat doen. Dat dient weliswaar essentieel anders te zijn dan het uitspreken van een intentie zoals; ‘Ik ga proberen om …….’ of ‘Ik ga beter mijn best doen’. Van aanklagen naar assertief door je eigen grenzen te bewaken en dan ook rekening houden met de ander. Je steeds af te vragen: ‘Waarom zit ik in die rol? En wat levert het me behalve boosheid en frustratie op aan positieve gevoelens?’ Wat doe je als je hulp aanbiedt, is het gevraagd of ongevraagd? Wanneer je op deze wijze het gesprek aangaat, ontstaan er optimale kansen op een dialoog, die mensen in staat stelt zich te ontwikkelen. Door binnen de rollen van redder, aanklager en slachtoffer naar de kwaliteiten te kijken in plaats van de valkuilen, kun je als mens de waarde ervan erkennen en de hier bijbehorende verantwoordelijkheden scheiden.

5 INTERVENTIETECHNIEKEN 5.1 SANDWICH FEEDBACK

Wat goed gaat….. WAT GOED GAAT……. Wat beter kan…. Want als je dat doet…. ALS JE DAT DOET DAN..............

18

Feedbackregels: 1. Feedback veroordeelt niet, het is geen evaluatie, maar een toevoeging in de richting van een verbetering 2. Feedback dient gegeven te worden in de richting van gedrag, zodat de ontvanger het concreet kan gebruiken 3. Feedback heeft alleen zin als de ontvanger feedback wil/kan ontvangen Ontvangen van Feedback: 1. Luister aandachtig naar de feedback die je krijgt: het zijn eigenlijk cadeautjes! 2. Ga niet verdedigen – geef geen verklaring of ongenoegens aan! 3. Stel vragen ter verduidelijking, vraag om voorbeelden wanneer je ergens niet zeker van bent of zaken onduidelijk zijn. 4. Reageer niet heftig op de feedback, maar breng de suggesties in een voor jou bruikbare richting: haal de informatie eruit.

5.2 WERKEN MET DE 12 BASISBEHOEFTEN De meeste conflicten die bij buurtbemiddeling binnen komen om schrijven een probleem op omgevings- of gedrags- niveau. Meestal ligt er een probleem achter dit probleem, een vorm van pijn zou je kunnen zeggen. Deze pijn ofwel het ontbreken van een basisbehoefte is voor beide buren niet snel de gespreksstof! Als bemiddelaar/coach is het vrij makkelijk de ze behoeften boven tafel te krijgen. ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Acceptatie Aanmoediging Bevestiging Begrip Bewondering Erkenning Geruststelling Goedkeuring Veiligheid Vertrouwen Respect Waardering

Het herkennen van de missende basisbehoeften geeft de mogelijkheid om te kunnen onderhandelen tussen 2 partijen. Basisbehoeften gunnen mensen elkaar.

19

5.3 HET GEDRAGMODEL Het is bekend dat in deze assertieve tijd de meeste mensen niet handig op prettig reageren op kritiek. Zeker als het gaat om hun gedrag. Via het “Gedragmodel” is het mogelijk om gedrag te bespreken zonder dat iemand boos wordt. Dit dient echter geheel in de volledig oordeelloze sfeer te geschieden. Een IK boodschap in plaats van een JIJ boodschap.

G E D

R A G

Gedrag benoemen Ik zie, hoor, merk dat je …….. Uw buren hebben dus overlast door………… Erkenning vragen Heb je in de gaten dat je dat doet? Hebben ze u daar ooit voor benaderd of herkent u dit? Doel/ intentie vaststellen Wat wil je bereiken met je gedrag? Wat levert dit u op? Begrijp ik dat het fijn is voor u dat de auto zo dicht bij staat? U geniet dus als u uw muziek goed kan horen? Resultaat benoemen Het effect op mij is dat…… Wilt u horen wat dit met uw buren doet? Ik heb van hun begrepen dat…. Alternatief gedrag Hoe zou je het anders kunnen doen? Hoe kunt u genieten op een manier dat de buren…………? Gedrag Nieuw Wat kan ik anders doen om jou hierbij te helpen? Wat hebt u van de buren nodig om………….?

20

5.4 WERKEN VANUIT HET COACHMODEL Het Coachmodel is een model dat mensen helpt een doel te bereiken dat ze voor ogen hebben. Op weg naar dat doel kom je hindernissen tegen die je belemmeren dat doel te bereiken. Maar er zijn ook (in ieder mens) hulpbronnen die het bereiken van het doel mogelijk maken. Met het coachmodel maak je het onbewuste bewust. Je laat mensen nadenken over oplossingen en letterlijk stappen zetten. Het model bestaat uit vier vragen: 1. Waar ben ik nu? Wat is de huidige situatie? 2. Wat wil ik bereiken? Wat is de gewenste situatie? 3. Wat houdt mij tegen om het doel te bereiken? Welke hindernissen ervaar ik? 4. Wat heb ik nodig om mijn doel te bereiken? Welke hulpbronnen kan ik inzetten?

Je kunt de vier vragen in gedachten houden bij het coachen en ze horen bij de kaarten waar we mee oefenen in de training. Er staan vier posities op de kaarten: 1 Huidige situatie 2 Gewenste situatie 3 Belemmeringen 4 Hulpbronnen

Probeer als coach de ander geassocieerd in het heden, verleden of de toekomst te laten beleven. Gebruik bij Belemmeringen het herkaderen. Gebruik bij Hulpbronnen metaforen en Miltontaal. Gebruik in de gewenste situatie SMART maken en Alsof en…….. kalibreer! Help met het specifiek maken van de Basisbehoeften.

21

5.5 ADDIE-MODEL Het ADDIE-model is een implementatiemodel (cyclisch proces).

Het ADDIE model bestaat uit: ! Analyse - Analyse van het probleem; ! Design - Ontwerp van de oplossing; ! Development - Ontwikkeling van de oplossing; ! Implementatie - Implementatie van de oplossing in de praktijk; ! Evaluatie - Evaluatie van de geïmplementeerde oplossing. Het ADDIE-model is een zogenaamd watervalmodel, waar de ene fase als een soort van waterval naar de volgende fase gaat. De precieze oorsprong van het model is niet bekend.

5.6 MODEL VAN COVEY Stephen R. Covey werd beroemd en erkend als deskundige op het terrein van leiderschap met zijn boek 'The 7 Habits of Highly Effective People'. In dat boek presenteert hij zeven eigenschappen om tot meer effectiviteit te komen in zowel de werk- als privé-situatie. Volgens Covey is effectief leidinggeven aan veranderen een kwestie van een drietrapsraket.

22

De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid. Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten. Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf en geven geen andere factoren de schuld. Volgens Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en niet zozeer genetische (‘het zit in mijn genen’), psychologische (‘het komt door mijn opvoeding’) of sociale factoren (‘het is de schuld van de anderen’). Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. Wat moet men doen om onafhankelijk te worden? Kort gezegd, gaat het om het volgende: Eigenschap 1 - Wees proactief. "Ik ben de kracht". Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld. In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en het verleden.

Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: proactieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden. Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons gebeuren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons kunnen bepalen.

23

Eigenschap 2 - Begin met het eind in gedachten. "Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken. Zo bepalen zij hun eigen toekomst. "Om de consequenties van onze keuzes in goede banen te leiden moeten wij voortdurend gebruik maken van principes zoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijkheid of integriteit" aldus Covey. Dergelijke principes zijn universeel, dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur. Zonder principes zijn mensen gedesoriënteerd. Met principes beschikken mensen over een kompasfunctie en weten zij waar ‘het noorden’ is. De boodschap luidt: denk na over de vraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Covey stelt hiertoe de morbide vraag: “Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?” En als je dat dan weet: richt je leven dan ook zo in dat dat ook werkelijk gebeurt. Eigenschap 3 - Belangrijke zaken eerst. "Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen. Laat de belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap wortelt in het principe van integriteit en heeft betrekking op het doelgericht kunnen handelen. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar plannen zelf hun leven.

Indien aan deze die eigenschappen wordt voldaan, kunnen mensen zich richten op een meer vruchtbare samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn op zich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereld waarin alles met alles samenhangt. De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid. Het is op dit punt dat de tweede trap van de raket in werking treedt: het leren van het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken is wederom een overwinning nodig, nu niet op jezelf, maar op je omgeving. Deze overwinning is de resultante van wederom een drietal eigenschappen: 24

Eigenschap 4 - Denk in termen van winnen-winnen. Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey het denken in termen van overvloed. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Zij denken dat de ander moet verliezen, zodat zij kunnen winnen. Covey stelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in het leven – zoals liefde, aandacht en geluk – genoeg is voor iedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf. Dit geldt ook in het zakelijke verkeer. Eigenschap 5 - Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken. Volgens Covey komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt, met inlevingsvermogen te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. De mogelijkheid om zelf te spreken en begrepen te worden, komt vervolgens vanzelf. Veel leiders zijn echter niet in staat om te luisteren: “ze zijn te vol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijd besteden aan het luisteren en aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.” Indien we elkaar werkelijk begrijpen, zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Eigenschap 6 - Synergie. Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen. Om de intentie om onderlinge verschillen te overwinnen door het zoeken naar oplossingen die recht doen aan ieders wensen. Een synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der delen (zie ook de teamrollen van Belbin). We zijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten van compromissen. Volgens Covey is dit niet de juiste weg: we moeten juist trachten om creatieve en betere oplossingen te bedenken. De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren Onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid worden gecompleteerd door de derde rakettrap: blijven leren en verbeteren en het vermogen om mensen te inspireren en om anderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen aan te zetten. Eigenschap 7 - Hou de zaag scherp, continue verbetering. Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. Deze eigenschap is de 'laatste' van de zeven eigenschappen.

25

5.7 HET G-SCHEMA De relatie tussen een Gebeurtenis, Gedachten, Gevoelens en Gedrag kan in een schema worden weergegeven, een zogenaamd G-schema. Het G-schema ziet er als volgt uit: Gebeurtenis : Waar was ik, met wie, wat gebeurde er? Gedachten : Wat ging er door mijn hoofd? Wat dacht ik of zei ik tegen mezelf Wat vond ik ervan? Gevoelens : Wat voelde ik, welke emoties had ik? Gedrag : Wat deed ik? Hoe reageerde ik? Dit schema kan een goed hulpmiddel zijn om nauwkeuriger naar uzelf te kijken in voor u moeilijke situaties. Als u beter in staat bent om na te gaan waarom u zich rot voelt, is de kans groter dat het u zal lukken uzelf te veranderen. Mensen hebben vaak allerlei algemene ideeën over gevoelens en hun gedrag. Dergelijke ideeën hebben zij ook vaak over het doen en laten van anderen. Hoewel dat helemaal niet het geval hoeft te zijn, gaan zij er gemakshalve van uit dat deze kloppen. De manier van kijken naar anderen kan het eigen gedrag sterk beïnvloeden. Bijvoorbeeld: - Ik weet zeker dat zij mij niet mag en daarom zeg ik niets tegen haar. - Ik heb een minderwaardigheidscomplex en daarom wil niemand contact met me hebben. Dit zijn algemene uitspraken en verwachtingen waar je niet zoveel mee kunt doen. Ze kunnen er de oorzaak van zijn dat je problemen blijven bestaan of zelfs erger worden. Pas wanneer ze minder algemeen en vaag worden, kunt u nagaan hoe deze aan te pakken.

5.7 HET IJSBERGMODEL VAN MC CLELLAND Het ijsbergmodel van McClelland vergelijkt de cliënt met een ijsberg. Boven de waterlijn bevindt zich het topje van de ijsberg. Het grootste deel van de ijsberg bevindt zich echter onder de waterlijn en is niet zichtbaar.

Boven water zie je het gedrag, de kennis en de vaardigheden. Onder de waterlijn zit wat vaak niet uitgesproken wordt (meestal onbewust). Het model laat je nadenken over wat je sterke punten zijn, wat je werkelijk wilt en hoe je dit kunt bereiken.

26

Het model leert je een actieplan opstellen waardoor je de moed krijgt de sprong te wagen en je droom uit te laten komen. Tijdens de begeleiding van cliënten heeft de coach oog voor de vaardigheden en de kennis. Het zelfbeeld, de waarden en normen, de eigenschappen en motieven wordt in het model uitgediept. Mentaliteit en hoe iemand over iets denkt heeft invloed op het gedrag van de cliënt. Dit proces is vaak niet echt zichtbaar, maar je kan er wel rekening mee houden. Je kan het vergelijken met het beeld van een ijsberg. Een gedeelte is zichtbaar, een groot gedeelte echter niet. Dit niet-zichtbare gedeelte beïnvloedt wel het gedrag (boven de waterlijn). Achtergrondvragen boven en onder de waterlijn Boven de waterlijn: Kennis Weet je genoeg? Weet je genoeg om eraan te beginnen? Weet je wat je moet doen? Heb je genoeg informatie? Waar kan je meer informatie vinden? Vaardigheden Kun je het? Wat ga je doen? Hebben je acties enig effect? Heb je de mogelijkheden om het uit te voeren? Onder de waterlijn: Zelfbeeld Zie je jezelf dit doen? Vind je het belangrijk? Hoe denk je dat anderen jou zien? Waar zie jij jezelf over twee jaar? Wat houdt je tegen? Normen en waarden Vind jij dat dit kan? Wat vind je erg belangrijk in de samenwerking met elkaar? Hoe wil je zelf behandeld worden? Om welke zaken kan je je heel kwaad maken? Wat zoek jij in collega’s? Wat blokkeert je? Eigenschappen/overtuigingen Is dit een automatische reactie? Hoe denk jij over...? Wat is jouw mening over...? 27

Motieven Waar geniet je van? Wat wil je het liefst doen? Wat drijft jou? Wat vind je belangrijk in je werk en leven? Waar zie jij jezelf over tien jaar?

6.0 VRAGENLIJST CONFLICTHANTERING (Model van Thomas Kilmann) Doel van deze vragenlijst is een zekere mate van inzicht verkrijgen in de persoonlijke wijze van reageren op conflicten. Deze vragenlijst bevat 30 paren van uitspraken. Het is de bedoeling dat u zich situaties voor de geest haalt, waarin uw doelstellingen afwijken van die van iemand anders (liefst in dezelfde organisatorische setting). Gezien de situaties wordt gevraagd om voor elk paar aan te geven welke uitspraak (A of B) voor u het meest karakteristiek is. In sommige paren van uitspraken zal noch uitspraak A, noch uitspraak B echt karakteristiek zijn voor uw gedrag. Omcirkel dan toch de uitspraak die voor u het meest waarschijnlijk is. NB: Het is niet mogelijk om met deze vragenlijst een diep inzicht te krijgen in uw persoonlijkheid. Het gaat om uw gedrag waarbij de uiteindelijke scores alleen dienen om aan te geven hoe u mogelijk reageert op mogelijke conflicten. Omcirkel van elk paar slechts één uitspraak (A of B) 1.

2.

3.

4.

A.

Er zijn momenten waarop ik de ander de verantwoordelijkheid laat om problemen op te lossen.

B.

Ik probeer liever door te gaan op die aspecten waarover we het eens zijn, dan te onderhandelen over verschilpunten.

A.

Ik zoek naar een compromis.

B.

Ik probeer zowel mijn eigen belangen als die van de ander recht te doen.

A.

Meestal probeer ik stevig aan mijn eigen doelstellingen vast te houden.

B.

Ik probeer de gevoelens voor de ander te sparen en onze relatie in tact te houden.

A.

Ik probeer een compromis te zoeken.

B.

Soms offer ik mijn eigen belangen op ten gunste van 28

de ander. 5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

A.

Ik probeer de hulp van de ander te krijgen bij het zoeken naar een oplossing.

B.

Ik doe wat nodig is om spanningen te vermijden.

A.

Ik vermijd het om mezelf narigheid te bezorgen.

B.

Ik probeer mijn doelstellingen te laten overwegen.

A.

Ik probeer het probleem wat uit te stellen tot ik tijd heb gehad om er goed over na te denken.

B.

Ik lever wat in als de ander dat ook doet.

A.

Meestal probeer ik stevig aan mijn doelstellingen vast te houden.

B.

Ik probeer alle problemen en belangen meteen openbaar te maken.

A.

Volgens mij moet je je niet altijd druk maken over verschillen.

B.

Ik doe mijn best om mijn zin te krijgen.

A.

Ik probeer stevig aan mijn doelstellingen vast te houden.

B.

Ik probeer een compromis-oplossing te vinden.

A.

Ik probeer alle problemen en belangen meteen openbaar te maken.

B.

Ik probeer de gevoelens van de ander te sparen en onze relatie in tact te houden.

A.

Soms vermijd ik een positie in te nemen waardoor een controverse kan ontstaan.

B.

Ik geef de ander gelijk op een bepaald punt als de ander dat ten opzichte van mij ook doet.

A.

Ik stel tussenoplossingen voor.

B.

Ik druk mijn punten door.

A.

Ik vertel de ander mijn ideeën en ik vraag die van de 29

ander.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

B.

Ik probeer de ander van de logica en voordelen van mijn standpunt te overtuigen.

A.

Ik probeer de gevoelens van de ander te sparen en onze relatie in tact te houden.

B.

Ik doe wat nodig is om spanningen te vermijden.

A.

Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen.

B.

Ik probeer de ander te overtuigen van de verdiensten van mijn standpunt.

A.

Meestal probeer ik stevig aan mijn eigen doelstellingen vast te houden.

B.

Ik tracht te doen wat nodig is om spanningen te vermijden.

A.

Als het de ander gelukkig maakt, mag die van mij aan zijn standpunten vasthouden.

B.

Ik geef de ander gelijk op een aantal punten als de ander dat ten opzicht van mij ook doet.

A.

Ik probeer alle problemen en belangen meteen openbaar te maken.

B.

Ik probeer het probleem wat uit te stellen tot ik tijd heb gehad om er goed over na te denken.

A.

Ik probeer direct onze verschillen bespreekbaar te maken.

B.

Ik zoek naar een eerlijke verdeling voor ons beiden van winst- en verliespunten.

A.

Bij het praten over verschillen tracht ik rekening te houden met de wensen en behoeften van de ander.

B.

Ik probeer te komen tot een directe bespreking van het probleem.

A.

Ik zoek naar een standpunt wat tussen dat van de ander en van mij ligt.

30

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

B.

Ik probeer mijn belangen veilig te stellen.

A.

Ik ben erg vaak bezig om aan alle wensen te voldoen.

B.

Er zijn momenten waarop ik de ander de verantwoordelijkheid laat om de problemen op te lossen.

A.

Als de ander verlangens heeft en daar veel waarde aan hecht, probeer ik daaraan tegemoet te komen.

B.

Ik probeer de ander over te halen een compromis te sluiten.

A.

Ik probeer de ander van de logica en de voordelen van mijn standpunt te overtuigen.

B.

Bij het praten over verschillen tracht ik rekening te houden met de wensen en verlangens van de ander.

A.

Ik stel tussenoplossingen voor.

B.

Ik probeer vrijwel altijd tegemoet te komen aan ons beider verlangen.

A.

Soms neem ik een standpunt, waardoor een controverse kan ontstaan, niet in.

B.

Als het de ander gelukkig maakt, mag de ander van mij aan de eigen gezichtspunten vasthouden.

A.

Meestal probeer ik stevig aan mijn eigen doelstellingen vast te houden.

B.

Ik vraag de ander om hulp om het probleem op te lossen.

A.

Ik stel een tussenoplossing voor.

B.

Volgens mij moet je je niet altijd druk maken over verschillen.

A.

Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen.

B.

Ik bespreek de problemen altijd met de ander om samen een oplossing te zoeken.

31

Score vragenlijst 1. Omcirkel per vraag het door u gegeven antwoord. 2. Tel vervolgens per kolom het aantal omcirkelde letters op en vul dat in bij Score.

Stijlen van conflicthantering (Noteer de totaal-Scores uit voorgaande vragenlijst in onderstaande cirkels)

32

Bij welke situaties is welke stijl geschikt? 1. Meegaan - als je credit wilt opbouwen; - wanneer je ongelijk hebt.

4. Probleem aanpakken - als inschikkelijkheid nodig is; - bij het vermijden van onderhuids zeer; - als de verschillende belangen niet genegeerd kunnen worden. 5. Compromis sluiten - als het om een tijdelijke oplossing gaat; - als het conflict matig belangrijk is; - wanneer een redelijke oplossing goed genoeg is.

3. Ontlopen: - als het niet belangrijk is; - wanneer er geen verandering op zal treden (bijv. persoonlijkheid); - relatie in stand houden.

2. Doordrukken: - in noodgevallen; - bij impopulaire maatregelen ; - als je weet gelijk te hebben.

VEEL SUCCES IN DE PRAKTIJK!

33