Co je špatného na šesti sigma?

Šest sigma

Co je špatného na šesti sigma? John Goodman a Jon Theuerkauf

Co by mohl být špatného na měření vad nebo problémů? Jistě, na koncepci není špatného nic, avšak problémy pozorujeme u mnoha očekávání, která organizace vkládají do šesti sigma (Six Sigma) a jejich nasazení. Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

Z

ačněme s faktem, že v literatuře neexis− tuje jednotná definice šesti sigma. Šest sigma je definováno jako statistický pojem, avšak zde definice končí. Měli bychom se zajímat o všeobecné chápání nasazení šesti sigma? Jak posuzujete úspěšnost jejich na− sazení? Jak porovnáváte úspěšnost různých nasazení? Je vám do toho něco? Nebo by mělo být na zainteresovaných stranách, po− čínaje zákazníky, aby určily, zda to, co jste udělali a ne to, co jste neudělali, věci pod− statně zlepšilo? Šest sigma se původně používaly k měře− ní vad ve výrobních procesech a jako pro− středek, pomocí kterého bylo možné objektivně porovnávat výkonnost procesů. Časem se jejich definice stala mno− hostrannější, obsahující vše od prostého

50 nebo méně slovy • Mnoho lidí nesprávně věří, že šest sigma znamená zkoušku typu všechno nebo nic. Ve skutečnosti je možné použít nástroje a metodiky šesti sigma zvlášť nebo společně při měřitelném zvyšování výnosů a snižování nákladů. • Mnohostranná a nejasná definice šesti sigma vedla k tomu, že společnosti, které se o tuto metodu opírají, čelí pěti hlavním překážkám.

38 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005

zlepšování procesu až po širší iniciativy ja− ko např. management projektů, řízení změn, odměňování, vůdcovství, změnu kultury, hlas zákazníka, definici vad, řešení problé− mů a týmovou práci. Hlavním problémem je to, že trh si začal myslet, že šest sigma je jedinou možností, komplexní metodou použitou General Electric (GE), Allied Signal a dalšími prv− ními realizátory. Například Jack Welsch chtěl realizovat obrovský úkol − zlepšit kulturu v GE. Za− městnanci GE dosáhli úspěchu typicky GE způsobem − tím, že se stali nejlepšími a nejbrilantnějšími a byli prostě lepší než vnitřní i vnější opozice. Zvykli si tak pod Welchem pracovat, avšak ani v GE lidé změny rádi nemají. Šest sigma v GE fungo− valo hlavně proto, že část odměn každého jednotlivce byla vázána na úspěch iniciati− vy, různě měřený během životního cyklu. Stimuly byly klíčem a nedostatek hmotných stimulů spojených s realizací šesti sigma je jedním z hlavních důvodů, proč se použití v takovém měřítku dostalo do problémů. Trh věří, že šest sigma musí být obrovská akce, která obsáhne všechny dříve zmiňova− né aspekty, a že provádíte šest sigma pouze tehdy, když koupíte celou „tortillu“ od některého z mnoha prodejců šesti sigma, kteří tyto tortilly prodávají. Existuje super velká tortilla − plně rozvinutá a mnohostran− ná iniciativa šesti sigma typu GE, avšak na jídelním lístku jsou rovněž i jiné varianty.

ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?

Pokud chcete šest sigma dělat správně, pak podle názoru mnoha proponentů musí− te projít všeobsahující změnou a osvojit si proces zlepšování podnikání skládající se z velice různých a odlišných nástrojů a me− todik, z nichž většina existovala před šílen− stvím šesti sigma. Znamená to však, že různé části tortilly nebude možné jinak po− užívat − samy o sobě nebudou mít žádnou hodnotu a nebude možné je vylepšovat spo− jováním s jiným pokrmem. Nic nemůže být vzdálenější od pravdy. Identifikovali jsme pět obecných problé− mů, které se nadále objevují v organizacích, které uskutečňují šest sigma. P R O B L É M

1

Špatné řízení očekávání

Co chcete vytěžit z vaší iniciativy šest sig− ma a kolik do toho chcete investovat? Jest− liže chcete zatřást organizací a změnit způsob myšlení a práce lidí, objednejte si super velkou tortillu. Nic si ale nenamlou− vejte. Raději se připravte „navalit spoustu peněz“ a mějte po ruce spoustu antacidu pro každého zúčastněného, protože to nebude procházka růžovým sadem. Jestliže nechcete investovat a snášet silné překyselení žaludku, není to cesta pro vás. Poradci a vaši interní experti sami změnu přinést nemohou. Ta vyžaduje skutečnou angažovanost a ta musí být vidět na všech úrovních. K tomu nestačí jen učinit několik prohlášení a ukázat se na několika schůzích. Zde se vyplatí začít „myslet od konce“. Pokuste se odhadnout, jakou podobu bude mít úspěch. Od čeho organizace začíná z hlediska své kultury? Kde jsou vaši spo− jenci a nepřátelé? Kdo jsou vaši odpůrci? Kolik dalších změnových iniciativ bude pro− bíhat současně? Typické symptomy Co uslyšíte: Už to trvá příliš dlouho, od− tahuje to mé nejlepší lidi. Kdy uvidíme pe− níze? Jak jste přišel na tuhle částku? Mluvil jste hezky, ale nesplnil jste to, co se od vás očekávalo. Kolik dalších takových věcí má− me zkoušet? Co uvidíte: žádná odměna vedoucím vá−

zaná na úspěch, předčasné nadšení, které vyprchá po šesti až dvanácti měsících, žád− né dotažení věcí vrcholovým vedením v pří− padě, že člen vedení odpovídající za iniciativu věci neprotlačuje nebo když pře− jde na jinou funkci, apatie členů týmu. Jak se budete cítit: frustrovaní, ustaraní a rozčilení. Náprava Jestliže uvažujete o šesti sigma nebo s tou− to iniciativou právě začínáte, zorganizujte schůzku se všemi klíčovými zainteresovaný− mi osobami a zmapujte jejich očekávání. Poté zjistěte, jestli zdroje a pomocné pro− středky, které máte dispozici, stačí pro napl− nění těchto očekávání. Identifikujte všechny síly, které budou působit proti úspěchu. Po− té stanovte reálné cíle a zajistěte, aby byly měřitelné, bez ohledu na to, kterou variantu šesti sigma realizujete. Vytvořte vaši vlast− ní definici úspěchu. Definujte, kolik práce a které části šesti sigma potřebujete, abyste úspěchu dosáhli. Nyní jste vytvořili vlastní verzi provádě− ní šesti sigma. Jestliže dostanete to, co chce− te, kdo vám bude moci říct, že neděláte šest sigma? Vaše verze se může lišit, ale to je v pořádku. Pokud naplníte vaše očekávání a zdroje budou využívány podle plánu, pak jste vytvořili vaše vlastní hodnotové propo− zice ukazující, proč se vaše verze šesti sig− ma hodí právě pro vaši organizaci. Jestliže jste již ve fázi používání šesti sig− ma a setkáváte se se symptomy, dodržte vý− še uvedené kroky a zajistěte, aby odměňování bylo vázáno na úspěch, zejmé− na jestliže uskutečňujete verzi šesti sigma adekvátní super velké tortille. (Poznámka: To neznamená, že nemůžete těžit z výhod šesti sigma, když neprovádíte plnou verzi.) P R O B L É M

2

Myslíte si, že nemůžete používat jednotlivé aspekty metodiky Ale můžete. Vše se vrací k problému čís− lo jedna: nesprávné nastavení a nesprávné řízení očekávání. SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 39


Přejděme k dalšímu extrému a pohovořme o přínosech, které může mít společnost, kte− rá nechce verzi šesti sigma adekvátní super velké tortille. Nejsnadnější místo, kde může− te zkusit uplatnit nástroje sady šesti sigma je řízení projektů. Projekty probíhají v každé společnosti. Většina společností je vlastně řadou projektů. Krása šesti sigma spočívá v tom, že se zaměřuje na tři typické sady ná− strojů projektového řízení, kterými jsou: 1. Metodika definování, měření, analyzová− ní, zlepšování a řízení pro postupné zlep− šování. 2. Sada nástrojů pro navrhování nových produktů, služeb nebo reálný reengi− neering. 3. Sada určitých rychlých a úderných ná− strojů na opravdu nízko visící plody. Pokud jsou tyto nástroje používány samo− statně, mohou být stále ještě prospěšné. Možná se nebude jednat o super velkou tor− tillu, ale vždyť jste přece tolik nemuseli in− vestovat. Super velká tortilla obsahuje řadu ingre− diencí. Tyto ingredience společně dávají velký pokrm, přitom však každá složka zvlášť má svoji užitnou hodnotu a cenu a může být spojována s dalšími ingredience− mi tak, že vznikne lehce stravitelná látka po− vzbuzující chuť k jídlu. Každý z těchto nástrojů může přidat hodnotu. Společně mo− hou přidat vyšší hodnotu, ale znovu připo− mínáme, že to vše je o řízení očekávání a zdrojů. Typické symptomy Co uslyšíte od fanatiků šesti sigma: Ty− pické využití začíná dvoudenním jednáním vrcholového vedení mimo firmu, kdy se ře− ší, co uděláme pak a co potom. V GE jsme... Co uslyšíte od interních zdrojů: Potře− bujeme vyškolit skupinu těch černých pásů a ti pak udělají zbytek. Všechny naše pro− blémy rychle zmizí. Co uvidíte: Držte se dál od expertů, jest− liže nechcete tortillu, zaměstnanců, kteří po nějakém školení chtějí jen pás, a dodava− telů, kteří se vám snaží prodat více, než chcete. Jak se budete cítit: zmateni a plni nezod− povězených otázek.

40 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005

Náprava Vraťte se k prvnímu nápravnému prostřed− ku a uveďte do souladu rozvíjení vaší ini− ciativy s očekáváním organizace. Zajistěte, aby sada nástrojů, které jste vnesli do vaší organizace, přinášela výsledky. Zajistěte, aby všechny požadované výsledky a poža− davky byly zmapovány dříve, než rozhodne− te o nástrojích. Doporučujeme podívat se na výsledky mi− nimálně čtyř kategorií: 1. Finanční. 2. Spokojenost a loajalita zákazníků a jejich kupní síla a nákupní chování. 3. Interní proces a inovace. 4. Talent a výcvik zaměstnanců. Čím více výsledků je požadováno ve všech nebo v některých z těchto oblastí, tím složitější bude rozvíjení a používání jednot− livých nástrojů. P R O B L É M

3

Naše problémy jsou jako hřebíky − potřebujeme na ně kladiva Tento problém má dvě stránky, ale hlavní potíž je správně sladit školení šesti sigma s druhem práce, která se má provést. Je důležité pochopit stav věci. Na které věci se má vaše iniciativa zaměřit? Na ja− kých problémech budou pracovat lidé, kte− ré budete školit? Na jednoduchých, izolovaných problémech procesu orientova− ných ve směru toku s opravdu dobrými zdroji dat nebo na problémech měnící se velké kultury, které jdou napříč pracovními funkcemi a geografickými hranicemi? Jde o upevnění stávajícího procesu nebo chcete vybudovat nový? Víte, jaké jsou mezi sta− rým a novým procesem rozdíly? Očekáváte, že problémy budou odstraněny do 30 dnů a že jejich odstranění bude trvalé? Typické symptomy Co uslyšíte: Měl jste týdenní školení a tak bychom chtěli, abyste zapracoval na mezi− národním aplikačním procesu, protože je příliš pomalý. Všechny naše problémy jsou jednoduché, takže by se vám mělo podařit je odstranit za pomoci nástrojů šesti sigma do


cca 30 dnů. Jsem držitel černého pásu a po− třebujeme udělat vícenásobnou regresní ana− lýzu s cílem ujistit se, že máme všechny proměnné potřebné k určení, kam umístit vodní chladič. Co uvidíte: Týmy se potýkají se složitými problémy, protože nemají správné nástroje šesti sigma, které by jim mohly pomoci, a přitom vysoce školení držitelé černých pá− sů používají zbytečně složité nástroje na jed− nodušší problémy. Tam, kde jsou překážky složitější, je každý problém považován za cíl projektu rychlého zlepšování. Jak se budete cítit: vytlačováni z organi− zace, která chce rychlejší výstupy. Očekává se, že nově vyškolení lidé v oboru šesti sig− ma budou pracovat na složitějších problé− mech, i když to může být nad jejich síly. Náprava Jestliže chcete koupit a uplatňovat verzi typu super velké tortilly, raději najměte ně− jaké odborníky s dobrými referencemi a nechte je vyškolit lidi dle jejich vzoru. Když chcete pokrm pro labužníky, najměte kulinářského šéfkuchaře. Vycvičte ty, kdo budou odpovídat za pro− vádění vaší iniciativy dle vašich očekávání. Nečekejte, že bez větších investic do nich budou schopni dělat více. A i když je vyba− víte kompletní sadou nástrojů, budou v prv− ních etapách potřebovat zkušené oči a uši, které jim pomohou rozlišovat situace a určo− vat, které nástroje jsou pro použití vhodné. P R O B L É M

4

Šest sigma se používá pro zlepšování nebo odstraňování procesů, které mají vliv na externí zákazníky společnosti, aniž by existovala efektivní zpětná vazba Řada iniciativ šesti sigma při vypracová− vání projektu představují prázdná slova, co se týče potřeb a perspektiv většiny zaintere− sovaných stran a zákazníků. Jeden balík

školení šesti sigma, který jsme přezkoumá− vali, byl ve společnosti s miliardovým obra− tem předložen každému členovi exekutivy a vedoucímu pracovníkovi, avšak zákazník byl zmíněn až na straně 37 zprávy. Dále byl zákazník znovu zmíněn až na straně 127, kde se předpokládalo, že jeho požadavky jsou známy. S existencí jasných a platných požadavků zákazníků a se zpětnou vazbou od zákazníků počítá většina společností, i když benchmarking ukazuje, že u 70% společností proces zpětné vazby nefungu− je.1,2 Tato absence vstupů od zákazníků je pří− činou tří problémů: 1. Jsou vybírány špatné projekty. 2. Šest sigma se používá pro snižování ná− kladů, které jdou na úkor loajality zákaz− níka, zvláště ve službách, kde hlavním vstupem je zákazník s proměnlivými očekáváními. 3. Existuje trend omezeného soustředění se na zlepšování procesu. Autoři publikace „Where Has All the Magic Gone?“ (Kam zmizelo všechno kouz− lo) zjistili, že téměř všechny projekty v 11 společnostech byly zdůvodňovány snižová− ním nákladů.3 Poškození loajality zákazníka je mnohem větší v programech služeb, pro− tože produkt vzniká přímo před zákazníkem a jakékoli opravy se provádí v jeho přítom− nosti. Typické symptomy Co uslyšíte: Známe naše hlavní problé− my, za několik posledních let se nezměnily. Nemáme čas ani zdroje na výzkum. Jestliže dáme proces do pořádku, zákazníci budou vděčni. Největším přínosem šesti sigma je úspora nákladů. Poslední konstatování je nejnebezpečněj− ší, protože nikdo si nechce dávat práci s vy− číslením dopadu výnosů na zlepšení služeb a jakosti. Co uvidíte: dokumenty společnosti, které pojednávají o zaměření na zákazníka, ale nemají žádný systém uzavřené zpětnova− zební smyčky. Výběr projektů šesti sigma určených pro snížení nákladů a odstranění činností a odmítnutí projektů, které nemají žádnou okamžitou viditelnou návratnost, ale které posilují zkušenost zákazníků. Činnos− SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 41


ti služeb a kvality zrušeny nebo převedeny na strojní aplikace, protože lidská práce je příliš drahá a zvýšenou loajalitu nelze ulo− žit do banky. Jak se budete cítit: frustrováni, protože jste nezlepšili spokojenost zákazníků a nemá− te spolehlivá data o skutečných očekáváních zákazníků a co je vede ke ztrátě loajality. Náprava Použijte hlas zákazníků pro identifikace jejich skutečných potřeb a očekávání a poté ohodnoťte úplný rozsah následků výnosů na každý projekt s cílem ujistit se, že vybíráte správné projekty. Použijte průzkumy a dotazování zákazní− ků pro identifikaci očekávání zákazníků od jakéhokoli procesu, který je zaměřen na zlepšení šesti sigma. Zkontrolujte reklamač− ní protokoly procesu, avšak pamatujte na to, že více než 50% problémů, a to dokonce i těch, které zákazníkovi způsobují značné rozčarování, není oznámeno. Zákazníci si často nestěžují na jednostran− ně nevýhodné vztahy, protože předpokláda− jí, že se tyto vztahy nezmění.4 Poté zkontrolujte sliby, které jste dali ve vztahu k vaší značce, abyste se podívali na to, jaká nereálná nebo falešná očekávání by− la nastavena marketingem a prodejem a kde zákazníci potřebují instruktáž, aby se přede− šlo problémům.5 Identifikujte, kde šest sig− ma nepočítá s potřebami zákazníka a jak se tyto mohou u jednotlivých zákazníků lišit, což vyžaduje výrobu produktu uzpůsobené− ho zákazníkovi. A nakonec vyberte očekávání s nejvyšší návratností − tj. ta, která mají vliv na spoko− jenost a loajalitu zákazníka i na provozní ná− klady. Vliv spokojenosti a loajality se přenáší na budoucí výnosy a pozitivní ústní hodnocení, a obojí se projevuje až za dlou− hou dobu. Pravděpodobný dlouhodobý úči− nek na výnosy je mnohem větší než pouhá úspora nákladů, neboť problémy mají sku− tečně dopad na zkušenost zákazníka s da− ným produktem nebo službou. V mnoha případech je účinek lepší služby a jakosti de− setkrát vyšší než účinek snížení nákladů. Oproti všeobecnému mínění je možné empi− ricky prokázat účinek lepší kvality na výno− sy a na zisk.6 42 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005

P R O B L É M

Jste si jisti, že to měříte správně?

5

Společnost se dostane do potíží, pokud je− jí finanční vedení a pracovníci jakosti nepo− chopí skutečné náklady procesu. Stávající postupy účtování nákladů neuvažují se zdro− ji spotřebovanými na vznik výstupu, proto− že společnosti nepoužívají kalkulování nákladů podle činností (activity based cost− ing − ABC) a nezvažují dopad procesu na loajalitu, výnosy a ústní reference. Rovněž nemají jasnou finanční politiku ohledně to− ho, co účtovat jako úspory a výnosy. Typické symptomy Co uslyšíte: My (finanční oddělení) chce− me pouze údaje o běžných nákladech − ne− máme zájem o dopad na výnosy, protože je to příliš mlhavé. Dejte nám jen pevné sníže− ní stavů v přepočtené podobě, protože drob− né efektivity se nikdy nestanou skutečností a neprojeví se v úsporách ve výsledovce. Co uvidíte: argumenty o přesnosti nákla− dů na dvě až tři desetinná místa a zároveň odmítnutí dopadu iniciativy na spokojenost, loajalitu, ústní hodnocení nebo výnosy, protože ho není možné ověřit se stejnou přesností. To lze pozorovat dokonce i v pro− středích, kde pracovníci marketingu chtějí sloužit zákazníkům a kde je ústní komunika− ce nutná pro udržení stávajících zákazníků a získání nových. Jak se budete cítit: neklidně, protože víte, že zlepšení je správná věc, kterou je třeba pro zákazníka udělat, bez ohledu na to, zda to čísla ospravedlní. Je to totéž, co by− ste chtěli, kdybyste byli na místě zákazníka. Náprava Donuťte finanční oddělení otevřeně od− souhlasit, jak budou měřeny náklady a pří− nosy. Je třeba uvažovat se třemi problémy: 1. Nejen měření vlivu pomocí snížení ná− kladů, ale také určování, jak zahrnout vliv zvýšené spokojenosti zákazníků na výnosy. 2. Měření vlivu pouze v rámci cílového útvaru.


3. Nastavení příliš krátkého časového rám− ce pro měření vlivu. V případě řešení prvního problému po− užijte hlas zákazníků pro identifikaci dvou či třech klíčových věcí, které nejvíce poško− zují trh a konzervativně ohodnoťte jejich do− pad na loajálnost a ústní reference. Dohodněte se, že snížení těchto problémů a zvýšení konstatovaného úmyslu znovu koupit jsou přesvědčivými důkazy, že zlep− šení bude mít měřitelný dopad na loajálnost a výnosy. Dohodněte se na konzervativním odhadu dopadu, a pokud to bude žádoucí, vydělte jej dvěma s cílem zajistit konzerva− tizmus a souhlas finančního oddělení. Druhý problém způsobený potřebou rych− lého měření spočívá ve stanovení vhodného rozsahu měření, neboť většina směřuje k úzkému a jednoduššímu. Pokud analytik měření nebude schopen implementovat ABC, bude provádět odhady a dojde k opravdu špatným zdrojům úspor nákladů. V organizacích služeb náklady vznikají v pomocných útvarech a v útvarech, které plní sliby, které zákazníkovi dal útvar, kte− rý je s ním ve styku. Tyto útvary často ne− jsou kontrolovány a jejich náklady nebývají zahrnovány. Třetím problémem měření je to že držite− lé černých pásů i pracovníci finančního od− dělení chtějí mít návratnost v co nekratším čase. To vede k ignorování výnosů, protože musíte čekat na zákazníka, než se vrátí a provede další nákup, protože jeho pouze konstatovaný úmysl koupit nelze uložit v bance. Za tímto nevhodným chováním jsou dva další důvody. Za prvé, držitel černého pásu chce, aby finanční efekt byl potvrzen pra− covníky finančního oddělení rychle, aby mohl být jeho projekt ukončen a aby mohl přejít k dalšímu úkolu. Za druhé, existují oprávněné obavy, že loajalitu ovlivní další tržní faktory a že účinek na výnosy nebude možné konkrétně svázat s daným projektem. Potřebná opatření Rizika šesti sigma spočívají ve špatné po− věsti kvůli nepružným, jednostranně zamě− řeným, nadměrně horlivým, dogmatickým

zastáncům. Takové situaci je možné přede− jít dodržením následujících pokynů: • Správně umístěte šest sigma v organizaci. Vycvičte vedoucí pracovníky v stanovo− vání správných očekávání a uvádění zdro− jů do souladu s těmito očekáváními. • Řádně vybavte pracovníky prostřednic− tvím školení, vůdcovství a nástrojů pro plnění očekávání. • Zajistěte, aby byl hlas zákazníků skutečně využíván pro definování jejich požadavků a priorit. • Kvantifikujte příležitost pomocí aktuál− ních podkladů od zákazníků. Zahrňte do− pady na výnosy a přidejte je do výpočtu návratnosti každého z navrhovaných pro− jektů šesti sigma s cílem stanovit priority. • Zmapujte procesy každého útvaru a kvantifikujte zdroje spotřebované na do− dání jednotlivých výstupů. • Překontrolujte původní očekávání pro šest sigma, vybrané projekty a krátkodobé a dlouhodobé účinky. Poučte se z první sady projektů a upravte proces. Šest sigma je velký proces, avšak vedení organizace musí mít správná očekávání a musí si uvědomit, že dopad šesti sigma se může projevit více ve výnosech než ve sní− žení nákladů.

Připomínky Pokud budete mít připomínky k tomuto článku, zašlete je prosím Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu www.asq.org nebo e−mailem na adresu [email protected].

Literatura 1. TARP, „Maximalizace hodnoty zpětné vazby od zákazníků,“ Quality Progress, prosinec 1996. 2. John Goodman a Cynthia Grimm, „Osm faktorů pro zajištění dopadu hlasu zákazníka,“ ASQ Competitive Advantage, ročník 12, č. 3, str. 7 3. Brian Swayne a Brent Harder, „Kam zmizelo všechno kouzlo?“ Six Sigma Forum Magazine, ročník 2, č. 3, str. 22−27. 4. John Goodman a Steve Newman, „Pochopte chování a stížnosti zákazníků,“ Quality Progress, leden 2003, str. 51−55. 5. John Goodman, Diane Ward a Scott Broetzmann, „To nemusí být váš výro− bek,“ Quality Progress, duben 2002, str. 73−78. 6. John Goodman, Pat O’Brien a Eden Segal, „Přeměna vedoucích finančních oddělení na šampióny jakosti,“ Quality Progress, březen 2000, str. 47−54.

O autorech John Goodman je prezidentem TQARP, firmy zabývající se hodnocením loajality zákazníků se sídlem v Arlingtonu, VA, a členem ASQ. Má titul MBA z Harwardu, kde se zaměřil na výzkum podniků a řízení managementu. Jon Theuerkauf je vedoucím oddělení nejlepší praxe globálních bankovních transakcí v HSBC v Londýně. Předtím byl vedoucím útvaru jakosti šesti sigma u HSBC Investment Bank and Markets v New Yorku. Před nástupem k HSBC byl výkonným ředitelem jakosti Structured Finance Group GE Capital a držite− lem černého pásu.

SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 43

Co je špatného na šesti sigma?

Recommend Documents