Cíle, důvody a motivy podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav pedagogických věd obor Pedagogika

Kateřina Janderová

Cíle, důvody a motivy podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců

Bakalářská diplomová práce

Vedoucí práce: Mgr. Zuzana Šimberová 2012 1

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury. Brno, duben 2012

…………………………………………………….. Kateřina Janderová

2

Poděkování Ráda bych poděkovala mé vedoucí práce Mgr. Zuzaně Šimberové za podnětné informace, cenné rady a připomínky, které mi byly oporou v průběhu vzniku mé práce. Dále bych chtěla poděkovat mé rodině a partnerovi za facilitující atmosféru a toleranci mého psychického rozpoložení. A v neposlední řadě bych ráda poděkovala za to, že mi je umožněno žít v historické epoše, která nám poskytuje tak opojné množství informací.

3

Anotace Předmětem této bakalářské diplomové práce jsou cíle, důvody a motivy podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců. V teoretické části je představen pojem podnikové vzdělávání a jeho pozice ve struktuře podniku. Dále jsou charakterizovány cíle, důvody a motivy podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců, očima pedagogů, personálních manaţerů a českých statistik. Empirická část práce je výsledkem kvalitativní studie ve vybraných českých podnicích. Získané informace jsou porovnány s teorií. Annotation Main aims of this bachelor thesis are targets, reasons and motives of firms for the corporate education. In the theoretical part of this thesis, the concept of corporate and its position in the company structure is introduced. Then targets, reasons and grounds of firms for the corporate education are characterized how the pedagogues, HR manager and statistics describe them. The empirical part is the result of qualitative studies in selected Czech companies.

The earned

information are compared with the theoretical. Klíčová slova: podnikové vzdělávání, rozvoj, strategie firmy, cíle vzdělávání, důvody a motivy ke vzdělávání, záměry podniků Keywords: corporate education, development, strategy of company, goals of education, reasons and motives for corporate education, goals of companies.

4

Obsah 1. Úvod ………………………………………………………………………………..………… 7 Teoretická část 2. Podnikové vzdělávání a jeho charakteristiky ……………..……………..…………………. 8 2.1. Definice podnikového vzdělávání …….……………….………………..………………. 8 2.2. Cíle podnikového vzdělávání (globálně z pohledu HR) …..………………………..…… 9 2.3. Strategie podnikového vzdělávání …..….…………………….……….…..…………... 12 2.4. Proces/cyklus vzdělávacích aktivit …..………………………………….……...…..…. 13 2.4.1. Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb ….…….…………….…….………... 13 2.4.2. Tvorba vzdělávací aktivity …….….……..……………………………..………. 14 2.4.3. Realizace vzdělávací aktivity …………………………….……….…….……… 15 2.4.4. Zpětná vazba a vyhodnocení ….………….……………………….…….…..….. 17 3. Cíle podnikového vzdělávání …………….…..………..………………….….…..…………. 18 3.1. Cíle podnikového vzdělávání očima pedagogů ……………….………………….……. 18 3.2. Očima odborníků a praktiků z ekonomické a personální sféry ……….…….…………. 20 3.2.1. Cíle podnikového vzdělávání projevující se ve vztahu k produktivitě zaměstnanců .….…………………………………………………………………………… 21 3.2.2. Cíle podnikového vzdělávání vztahující se k produktu a zákazníkovi ………….. 23 3.2.3. Cíle podnikového vzdělávání vztahující se k zaměstnanci ……….……...…….… 25 3.2.4. Cíle vzdělávání vztahující se k podniku jako celku ……..…….……..….…...… 28 3.3. Cíle podnikového vzdělávání podle statistik 4.

…………..…………….……..……….... 29

Výzkum …………...………………….……….…………………..…………......……. 31 4.1. Výzkumná otázka ………..…….….………………..…………….………….………… 31 4.2. Cíle výzkumu a práce …..……….….………………………….……………..……….. 31 4.3. Příprava výzkumu ………………....…………………………….……………….…….. 32 4.3.1. Výzkumný design ………………………………..…….……….……..…….…. 32 4.3.2. Výzkumný vzorek

…………………………………..….……………..……….. 32

4.3.3. Charakteristiky zkoumaných firem

…….…………….....….………….………. 33

4.4. Průběh výzkumného šetření ..……………………………….………………..…..…….. 35 4.5. Analýza získaných dat ..………………….………………………………….…………. 36 5.

Výzkumná zpráva .………….……….……………………….…..….………………. 37 5.1. Něco na tom vzdělávání je …….…………………………..…….…..…………………. 37 5.2. Zákonná povinnost 5.3. Jiný druh zisku

………………..……………………….......….….……………….. 37

.………………….………………..………..……...….………………. 38

5.4. Milník jménem evropský grant

.…………………………..……..…..….…………….. 39

5.5. Svět konstantních změn? Trh ...…….………………..………….…...….….………….. 39 5

5.6. Inovuji, tedy prosperuji ……………………………………………..…….…………… 41 5.7. Úroveň pracovního výkonu ………………………………...……….………………… 41 5.8. Vzdělávání jako prostředek kontroly a formování pracovníka ……….………………. 42 5.9. Spokojenost všech

………………………………………………...……..…………… 43

5.10. Speciální marketing, aneb jak podpořit své PR

.………….………….….....…………. 44

6. Porovnání teoretických informací a s výstupy výzkumu ……………....…………………. 46 7. Závěr 8. Přílohy

………………………………………………………………...………..…………….. 48 ……………………...……………………………………..…..…………..………… 50

8.1. Zápis rozhovoru s podnikem EGO .……………………..……...………..…………… 50 8.2. Zápis rozhovoru s podnikem MEW

.……………………….…………..…..…………. 53

9. Literatura a zdroje ….……………………………………..…………………….………..… 56

6

1. Úvod Celoţivotní vzdělávání je trend a myšlenkový koncept, který je v současnosti velice aktuální stejně tak jako podnikové vzdělávání, jeţ je jeho součástí. Česká pedagogická sféra je však teprve na začátku svých snah a nechává jej spíše výzkumníkům z ekonomické sféry. Krásné myšlenky celoţivotního vzdělávání a podnikového vzdělávání se staly ústředními tématy mého pracovního i studijního ţivota. Zamýšlela jsem se, proč by mělo pedagogy zajímat firemní vzdělávání. Tendence rozšířit zájem pedagogů na všechny věkové skupiny je v současnosti, s rostoucím významem celoţivotního učení1, zřejmý. A není divu, 91,1 % obyvatelstva produktivního věku, je zaměstnána nebo pracuje a tráví přibliţně 8 hodin denně2 v pracovním prostředí, které je zdrojem a místem aplikace nepřeberného mnoţství lidských schopností a znalostí. Podnik/firma se tedy po škole stává další formální institucí, která jedince formuje. Osobně jsem ráda, ţe pedagogika se snaţí přispět k řešení aktuálních společenských situací.

V současnosti se soudí, ţe celoţivotní učení a tím tedy i

podnikové vzdělávání pomáhá v řešení otázek nezaměstnanosti, nerovnoměrného věkového spektra lidí (existence silných a slabých ročníků) či zvyšující se národnostní diverzity. Cílem mé práce je rozšířit povědomí o důvodech3, motivech4 a cílech5 podniků ve vzdělávání zaměstnanců. Přestoţe jsou tato slova sémanticky rozdílná, budu je popisovat společně. Jednoduše řečeno. Cílem mé bakalářské práce je zjistit, proč podniky vzdělávají své zaměstnance. Informace mohou být vyuţity ke zlepšení a prohloubení vzdělávacích činností v podnicích. Proto jsem se rozhodla pro toto téma. Budeme-li znát „protivníkovi“ pohnutky, můţeme zvítězit. Otázkou je, zda zůstat u vědeckých deskripcí, či se snaţit „hlásat a tvořit“ i jakousi normu, která by mohla pomoci. Myslím si, ţe docílíme-li úzké spolupráce subjektů podnikání6 a vědců z oblasti ekonomie a pedagogiky, mohli bychom tvořit v oblasti podnikového vzdělávání výroky deskriptivní i hodnotové a pevně si za nimi stát.

1

O významu celoţivotního učení jsem se zmiňovala několikrát, a soudím, ţe je nutné připojit odkazy na literaturu, články a výzkumy, teze ospravedlňující: Memorandum o celoţivotním učení (http://www.varianty.cz/download/doc/books/16.pdf), kniha Rabušicové, M: Učíme se po celý život?, ISBN: 978-80-210-4779-2. 2 Informace pochází ze stránek ČSÚ, ke dni 21. 4. 2012, nezaměstnanost: 8,9 % obyvatelstva ve věkovém rozmezí 15-64 let, procento osob na jiný neţ plný úvazek: 6,2 %. 3 Heslo důvodu podnikového vzdělávání reprezentuje příčinu, která se stane spouštěčem vzdělávacích aktivit. 4 Za motiv podniku ke vzdělávání povaţuji takovou skutečnost, problém, který budí podnik k aktivitě a jenţ by mohl být vyřešen vzděláním. 5 Cílem podnikového vzdělávání míním záměr, se kterým podnik organizuje vzdělávací aktivity. Jedná se o následek důvodů a motivů ke vzdělávání. 6 Subjektem podnikání myslíme podnikatele. Obchodní zákoník nepodává ţádnou konkrétní obsahovou definici. Celý charakter této entity vychází z definice podnikání. „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku.“(zákon č. 513/1991Sb., § 2 odst. 1), obchodního zákoníku) Subjekt podnikání je tedy jedinec nebo skupina jedinců provozující podnikání.

7

Teoretická část Teoretickou část své práce povaţuji za nezbytnou z důvodu přesné orientace v problematice, terminologii a vztazích, které mezi pojmy panují. Transparentnost pojmů a jejich zdůraznění umoţní čtenáři vnímat všechny informace a odhalí i jinak méně zřetelné souvislosti.

2. Podnikové vzdělávání a jeho charakteristiky Ústředním pojmem mé bakalářské práce je podnikové vzdělávání. Tento v současnosti velice frekventovaný pojem si během své existence přisvojil mnoho definicí, z nichţ jsem si zvolila tu, která pojímá podnikové vzdělávání z uţšího úhlu pohledu a to konkrétně z pohledu podniku (viz. 2.1). V opačném případě bychom se mohli zaplést do pojmů legislativních, které se vyuţívají k definování vzdělávacích aktivit v právních dokumentech, či silně abstraktních, které vznikly jako snahy akademiků o co nejobsáhlejší definici. Můţeme se také setkat s definicemi, které objasňují kaţdý pojem (podnik a vzdělávání) zvlášť.

Definici obou pojmů také uvedu, avšak nechci,

abychom podnikové vzdělávání chápali pouze jako syntézu entit podnik a vzdělávání. Podnik je dle zákona č. 513/1991Sb., tady přesněji § 5 odst. 1) obchodního zákoníku „soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání“. Vzdělávání je jedním ze základních pojmů pedagogické teorie a praxe. Dochází však často k záměně pojmů vzdělávání a vzdělání. Přičemţ vzděláváním rozumíme proces, během kterého dochází u člověka ke změnám v oblasti vědomostí, dovedností, postojů, hodnot atd. a vzdělání je výsledkem tohoto procesu (Průcha, 2003). 2.1. Definice podnikového vzdělávání Jako první bych uvedla část definice pana Zdeňka Palána, prezidenta Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. Podnikové/firemní vzdělávání je „vzdělávací proces organizovaný podnikem“(Palán, 1997, s. 86). Cíleně prvně uvádím pouze tuto stručnou frázi, abychom si uvědomili, ţe pro firemní vzdělávání je nejdůleţitější to, ţe jest organizováno a iniciováno podnikem (firmou). Nemusí se však nutně odehrávat v prostorách podniku, na pracovišti a nemusí být vykonáváno členy podniku. Paní profesorka VŠE v Praze ve své knize „Management lidských zdrojů“ popisuje vzdělávání organizované podnikem jako „soubor cílených, vědomých a plánovaných opatření a činností, které jsou orientovány na získávání znalostí, dovedností a schopností a osvojení si ţádoucího jednání pracovníky organizace“(Dvořáková, 2007, s. 286). Nyní jiţ tedy víme, ţe se jedná o proces záměrný, s přesně stanovenými ţádoucími výstupy. 8

Popis zaměřující se na obsah podnikového vzdělávání nám zprostředkovává Koubek (2001). Firemní vzdělávání je vzdělávací proces, který „se zaměřuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu (tedy včetně formování charakteristik osobnosti a hodnost potřebných pro vytváření zdravých mezilidských vztahů na pracovišti, formování pracovních týmů aj.).“(Koubek, 2001, s. 243) Definice, která nám poodkryje další vlastnost, je citace z „Pedagogického slovníku“ (Průcha, 2003). „Vzdělávání organizované zaměstnavateli (podniky, firmami) za účelem zvyšování nebo prohlubování kvalifikace zaměstnanců nebo jejich rekvalifikace (…) je součástí dalšího odborného vzdělávání (Průcha, 2003, s. 167).“ Poslední citace nám představuje firemní vzdělávání v souvislosti s jeho výsledným vlivem na podnik. Firemní vzdělávání je proces „zdokonalování, rozšiřování, prohlubování anebo změny struktury a obsahu profesní způsobilosti“ zaměstnanců, čímţ přispívá „k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku.“(Tureckiová, 2004, s. 89) Jedná se tedy o druh vzdělávání, které je organizováno, a jeho výkon je iniciován podnikem, firmou. Je cílené, plánované a má zprostředkovávat celou paletu znalostí, vědomostí, dovedností a schopností, jejichţ aplikací v zaměstnání dochází k rozvoji celého podniku. Firemní vzdělávání, jakoţto druh vzdělávání, má jisté vlastnosti, které jej třídí, charakterizují a hodnotí. Kaţdý vzdělávací proces, nejen ten firemní, má určitý záměr/cíl/funkci. Dalšími vlastnostmi, které úzce souvisí se všemi ostatními, jsou formy a metody, jakými je vzdělávání vykonáváno. Vzdělávací proces má jistá pravidla, činitele a postupy při vzniku jednotlivých vzdělávacích aktivit. Hodnocení je začátkem i koncem souvislého vzdělávacího procesu, kterým by, podle současných trendů, dnešní profesní kariéra měla být. Všechny tyto pojmy a jevy budu charakterizovat v dalších kapitolách s cílem poskytnout čtenáři dostatek informací pro pochopení problematiky jako celku. 2.2. Cíle podnikového vzdělávání (globálně) Prvně bych chtěla lépe osvětlit pojem cíle podnikového vzdělávání, který v práci velice frekventovaně uţívám. Cílem myslím srovnatelný a zaměnitelný pojem se slovy důvod a motiv, a obráceně vycházím ze zákonu akce a reakce a logického úsudku vůle organizace k přeţití. Tedy objeví-li se potřeba, je zde cíl ji uspokojit a naopak. Pro úplnost, důvod podnikového vzdělávání reprezentuje příčinu, která se stane spouštěčem vzdělávacích aktivit. Za motiv podniku ke vzdělávání povaţuji takovou skutečnost nebo problém, který budí podnik k aktivitě a který by mohl být vyřešen vzděláním. Cílem podnikového vzdělávání tedy je záměr, se kterým podnik vstupuje do organizování vzdělávacích aktivit. Jedná se o následek důvodů a motivů ke vzdělávání.

9

Chceme-li popsat cíle podnikového vzdělávání, musíme se podívat na mnohem širší okruh informací. Toto vzdělávání je součástí struktury něčeho většího. Je součástí podniku, souboru rozmanitých sloţek. Knihu „Řízení a rozvoj lidských zdrojů“ začíná Tureckiová kapitolou věnovanou teorii organizace, její strukturou a historickým vývojem. Organizaci definuje jako „systém vyznačující se určitou vnitřní strukturou a vztahy mezi jednotlivými prvky struktury“ (Tureckiová, 2004, s. 7). Zabývá se historickým pojetím teorií organizace a od 50. let 19. století naší společnosti přisuzuje tzv. systémové/interakcionistické pojetí organizace. Zamyšlením nad výše zmíněnými tezemi dojdeme k názoru, ţe podnik/firma je organizace tvořena prvky, které tvoří systémy a ty tvoří další systémy atd., a mezi všemi těmito prvky probíhá vzájemná interakce. Rozhodně nebudeme lhát, pokud řekneme, ţe kaţdá epocha lidské společnosti se vyznačovala rozdílným chápáním hodnot. O současné společnosti se mluví jako o společnosti vědění.7 Jsme vyznavači vědění/informace, jejího obsahu, přesnosti a rychlosti vzniku. S rychlostí, s jakou lidé získávali v posledních staletích a desetiletích, stoupají i nároky na jejich „uskladnění“. Nedošlo však pouze ke zvýšení objemu informací, ale také ke zvýšení frekvence jejich obměny. Můţeme tedy říct, ţe současnou nejhodnotnější entitou není pouze informace ale aktuální informace. Zdrojem vědění a informací8 jsou lidé. V podnikání manipulujeme se čtyřmi základními zdroji. Patří sem hmotné zdroje (stroje, materiál), finanční zdroje (kapitál), nehmotné zdroje (patenty, know-how9) a lidské zdroje (Sedláčková, 2007, s. 110). Rozvoj podniku je dnes závislý na rozvoji všech čtyř pilířů. Shromaţďování, propojování a vyuţívání těchto čtyř zdrojů je stěţejním úkolem organizace. Lidské zdroje a informační zdroje rozhodují o směru a tempu pohybu a vyuţívání materiálních a finančních zdrojů (Koubek, 2001). Lidské zdroje neboli human resources jsou lidským kapitálem společnosti, se kterým se dá pracovat/řídit mnoha způsoby. (plánovat, získávat, vzdělávat, odměňovat). (viz obrázek 2.2.a)

7

„Zatímco základními konstitutivními prvky moderní společnosti byl fyzický kapitál, množství lidské práce a průmysl (odtud pak pojmenování průmyslová nebo kapitalistická společnost), v současné době jsme svědky transformace ke společnosti, ve které se klíčovým faktorem produkce stává vědění, důsledkem čehož se následně zásadně mění i veškeré společenské instituce.“ (Veselý, 2004, s. 438) 8 „Informaci definuje jako název pro obsah toho, co si vyměníme s vnějším prostředím, když se mu přizpůsobujeme a působíme na něj svým přizpůsobováním.“(Wiener, 1963, s. 32) 9 „Tento pojem označuje praktické procesy, zvláštní vlastnosti a technické znalosti získané výrobcem jako výsledek výzkumu a zkušenosti, které dosud nejsou známé soutěžitelům.“(Malý, 2002, s. 50)

10

2.2.a Zdroje organizace a proces řízení (Koubek, 2001, s. 13)

Kaţdá organizace má nějaký svůj cíl, vizi, ke které se touţí přiblíţit a potencionálně dosáhnout. Tato vize je pohonem, motivací a určujícím faktorem v chování dílčích částí organizace. V našem případě pojmem organizace míním různé podniky a firmy. Ty si k plnění svých vizí vytváří různé strategie. Strategie expanze, bezpečnosti, experimentů, jistoty atd. (Hroník, 2007). Jedním z ucelených konceptů strategie firmy je například Kaizen.

10

Japonský

koncept konstantního, dlouhodobého rozvoje všech sloţek organizace. Z euroamerického prostředí pochází podobný koncept učící se organizace11, avšak ten je více orientován na rozvoj jedince neţ na rozvoj výroby. V této kapitole jsem chtěla ukázat, ţe cíle podnikového vzdělávání jsou podřízené vyšším cílům podniku, tedy celé strategii řízení a rozvoje podniku, firemní kultuře12 a strategii lidských zdrojů. Abych obhájila přítomnost všech výše zmíněných informací, přiloţím k závěru 2 teze: Věda a technika zprostředkovává a odkrývá čím dál sofistikovanější informace, stroje, úkoly atd., které vyţadují čím dál sofistikovanější a uvědomělejší jedince.

10

viz kniha Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku, 2007, Computer Press „Je to organizace vytvářející klima, které lidi povzbuzuje ke vzdělávání a rozvoji, organizace, kde strategie vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je ústřední záleţitostí politiky organizace a na základě soustavného učení se uskutečňuje nepřetrţitý proces přeměny organizace.(Koubek, 2011, s. 141) 12 „Kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udrţovaných“ (Pfeifer, 1993, s. 19) 11

11

První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, ţe lidé představují největší bohatství organizace a ţe jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv (Koubek, 2001, s. 14). 2.3. Strategie podnikového vzdělávání V této části mé práce popisuji 2 v podstatě odlišné ale na sobě závislé kategorie. Kategorii strategií podnikového vzdělávání a proces jednotlivých vzdělávacích aktivit/úkolů. Ve chvíli, kdy má podnik určitou vizi a cíle, a vybuduje-li si takovou podnikovou kulturu a strategii řízení, která podporuje modulování, rozvíjení a práci s lidským kapitálem, si můţeme být jisti, ţe se v podniku rozvine kladná vzdělávací politika a potaţmo strategie. (viz obrázek 2.3.a) 2.3.a Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků v organizaci (Koubek, 2001, s. 245)

Obecně můţeme říci, ţe existují 3 základní vzdělávací strategie v podnikovém vzdělávání. Podle paní profesorky Dvořákové to je strategie „ţádného“ vzdělávání, kdy firma omezuje vzdělávání svých zaměstnanců pouze na vzdělávání v rámci pracovně-právních povinností. Dále, se jedná o koncepci nesystematického interního vzdělávání, během něhoţ vznikají vzdělávací aktivity náhodně a zaměřují se na pokrytí momentálních potřeb. A třetím typem je systematické vzdělávání zaměstnanců. „Systematické vzdělávání pracovníků je neustále se opakující cyklus, který odráţí jak specifické poţadavky strategie vzdělávání a rozvoje, tak cíle generální organizační 12

strategie“ (Dvořáková, 2007, s. 288). Existují však i další strategie vzdělávání zaměstnanců například strategické vzdělávání zaměstnanců či koncept „učící se organizace“ (Hřebík, 2008). Další dělení podnikových vzdělávacích strategií viz poznámka pod čarou.13 V případě, ţe firma aplikuje systematické vzdělávání svých zaměstnanců, často vzniknou, u velkých firem, i specializované vzdělávací útvary personálního oddělení. U menších a středních podniků je činnost nebo vedení vzdělávacích aktivit ve firmě většinou v rukou jediného personalisty, nejvýše postaveného manaţera nebo dokonce majitele (Koubek, 2011). 2.4. Proces/cyklus vzdělávacích aktivit V této kapitole bych ráda popsala jednotlivé kroky v procesu samotného vzdělávání zaměstnanců. Popíši vznik jednotlivých vzdělávacích aktivit. Tento podrobný popis procesu identifikace, vzniku, aplikace a vyhodnocení je nutný z důvodu úzké souvislosti mezi cíli vzdělávání a například formou vzdělávání či hodnocením vzdělávání. (viz níţe) Označovat některé fáze cyklu vzdělávání za důleţitější neţ druhé je nepřijatelné, neboť jsou na sobě přímo závislé a jedna bez druhé jsou neúplné, neefektivní, z velké části nepřesné a neúčinné. (obrázek 2.3.a) 2.4.1. Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb Základní funkcí této fáze je „stanovení potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, tedy snaha o rozpoznání nepoměru mezi dvěma těţko měřitelnými hodnotami, jakými jsou kvalifikace zaměstnanců a poţadavky pracovního místa na vzdělávání a kvalifikaci zaměstnance“(Dvořáková, 2007, s. 290). Proces identifikace a analýza potřeb podává informace charakteru koho je potřeba vzdělávat, proč jej vzdělávat a co jej učit. Zjišťujeme tedy individuální vzdělávací potřeby jedince, dále vzdělávací potřeby jedince v závislosti na poţadavcích výkonu určité funkce a v neposlední řadě identifikuje potřeby budoucí (profesní růst, plánovaný rozvoj firmy atd.). Obecně řečeno „potřebou vzdělávání je zjištěný nedostatek, mezera či problém, který brání zaměstnanci nebo zaměstnavateli v dosaţení individuálních resp. strategických cílů a který můţe být překonán některou z metod vzdělávání a rozvoje“(Dvořáková, 2007, s. 290). Metody a zdroje identifikace těchto vzděláváním odstranitelných nedostatků jsou pestré, avšak jako mnoho výzkumných metod, z humanitních věd, nám nezajistí přesný výsledek, „je zaloţena na odhadech a aproximálních postupech“ (Koubek, 2001, s. 246). Pro co nejexplicitnější informace je vhodné analyzovat údaje o organizaci jako celku, pracovním místě, činnosti a o jednotlivých pracovnících. Josef Koubek ve své publikaci „Řízení lidských zdrojů“ nabízí několik moţných zdrojů a metod

13

Podnik přijímá pouze kvalifikované pracovníky, čímţ je vzdělávání omezeno na minimum. Další variantou je strategie, kdy podnik vzdělává pouze v případě naléhavé nutnosti či při hrozících sankcích. Třetím typem vzdělávací strategie je situace, kdy podnik věnuje vzdělávání pracovníků trvalou pozornost, čímţ se stává součástí podnikové činnosti. (in Muţík, Profesní vzdělávání dospělých, 1999)

13

získávání těchto informací. A to například analýza statisticky zjišťovaných údajů o organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících, informace z firemních anket, informace o prodeji, analýza dat získaných od vedoucích pracovníků, hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků či monitorování záznamů a výsledků z porad a diskuzí (Koubek, 2001 a 2011). Analyzované nedostatky konfrontujeme s poţadavky, které jsou cílem a ideálním stavem. Obsah vzdělávací aktivity je rozdílem těchto dvou hodnot. 2.4.2. Tvorba vzdělávací aktivity František Hroník (2007) pro tuto fázi vzniku vzdělávací aktivity uţívá slovo designování, k němuţ existuje české slovo tvarování. „Tvar“ a podoba vzdělávací aktivity vychází z informací získaných jiţ v předcházející fázi (identifikace vzdělávacích potřeb). Jiţ ve fázi identifikace potřeby vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběţné plány, formulují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývající návrhy programů a návrhy rozpočtů (Koubek, 2001, s. 249). Ty se pak dále hlouběji a hlouběji specifikují, aţ se úplně nakonec dostaneme ke kategorii, jako je počet účastnících se zaměstnanců, časový plán, metody a prostředky vzdělávání. Samotné designování vzdělávací aktivity můţeme pospat pěti základními oblastmi: kontextem, studentem/vzdělávajícím se, obsahem, lektorem a prostředím (Hroník, 2007). 2.4.a Schéma designování vzdělávací aktivity (Hroník, 2007, s. 143)

Jiţ při prvním pohledu na toto schéma si zřejmě uvědomíme, ţe leckteré kategorie jiţ známe. Známe cíl a potaţmo kontext vzdělávání, víme, koho budeme vzdělávat, co jej budeme učit a nyní je nutné určit, kdo bude výuku realizovat a kde se bude výuka konat. Lektorem můţe být jak

14

nějaký jiný zaměstnanec firmy, tak zaměstnanec některé z mnoha vzdělávacích agentur, které v současnosti nabízejí nepřeberně pestré mnoţství kurzů. Není ničím zvláštním, ţe tyto firmy poskytují podnikové vzdělávání tzv. na klíč. Ovšem za profesionalitu, dobře a důkladně odvedenou práci se musí vţdy zaplatit. Nejběţnějším lektorem nebo vzdělavatelem je jedinec z řad vedení či dokonce zaměstnanců. Metody vzdělávání a prostředí (pojímáno jako jedna z charakterizujících veličin tvarování vzdělávacích aktivit) mají k sobě opravdu velice blízko. Potvrzuje to i to, ţe Koubek (2001) základní metody firemního vzdělávání dělí podle toho, zda se konají na pracovišti či mimo něj. Pouze informativně bych vyjmenovala několik metod z kaţdé skupiny. Mezi tzv. „on the job“, tedy v práci či na pracovišti by patřila například instruktáţ, coaching, mentoring, counselling, asistování, rotace práce atd.14 A „off the job“ metody jsou například přednášky, demonstrační vyučování, workshopy, brainstormingy či outdoor trainingy.15 2.4.3. Realizace vzdělávací aktivity Budeme-li mluvit o realizaci vzdělávacích aktivit s různými odborníky, je velice pravděpodobné, ţe vám všichni popíší odlišné kroky, které mají být vykonány v rámci této fáze. Například Vodák a Kucharčíková (2011) by řešili otázky metody či typu lektora aţ v této fázi nikoliv ve fázi formování/designování vzdělávací aktivy (viz Vodák, J., Kucharčíková, A., 2011). A podle Hroníka (2007) je v této fázi třeba řešit především finanční a organizační zabezpečení celé akce, kterou dělí do tří provázaných oddílů: příprava (zajištění místa, pomůcek, učebních materiálů atd.), vlastní realizace (začíná přítomností lektora) a transfer (proces zapamatovávání a převodu informací získaných během vzdělávání). Realizační fázi si můţeme představit jako takový cyklus uvnitř cyklu. Zde nás lektor motivuje, seznamuje s obsahem, snaţí nás dovést k nějakému konkrétnímu cíli pomocí nějaké metody či formy vzdělávání (Koubek, 2001). Tato fáze by měla být zajištěna po technické stránce tak, abychom se nemuseli odklánět od plánovaných postupů, metod a forem vzdělávání, které jsme během designování vzdělávací akce vyhodnotili jako ty nejlepší. Během celého procesu realizace vzdělávací akce jsou kladeny vysoké nároky na schopnosti a profesionalitu lektora. Ten musí 14

Instruktáž: předvedení pracovního postupu, nejčastěji uţívaná k zácviku nového pracovníka. Coaching: soustavné podněcování a směrování vzdělávaného pracovníka k ţádoucím výkonům.(Koubek, 2007, s. 252) Mentoring: pracovník si sám vybírá svého rádce (mentora), osobní vzor, který mu radí, stimuluje a usměrňuje. (Walker, 2003, s. 246) Rotace práce: tzv. střídání pracovních úkolů, můţe mít podobu horizontální (střídání pracovních míst na stejné úrovni řízení) a vertikální (přemisťování zaměstnance na jiný stupeň řízení). (Dvořáková, 2007, s. 299) 15 Workshop: „je to dílna, interaktivní děj, v rámci něhoţ se jednotlivci, týmy i celá skupina sdruţují k vyřešení předem daného cíle.“ (Medlíková, 2010, s. 48) Brainstorming: technika, jejímţ úkolem je rychlé generování nápadů k danému tématu. Outdoor training: „vzdělávání pohybovými aktivitami, je to metoda, která formou sportovní aktivity v otevřeném prostranství učí poznávat manaţerské práce.“ (Dvořáková, 2007, s. 301)

15

pruţně reagovat na edukanty16 a přitom se drţet plánu programu. V realizaci jsou přítomny rušivé elementy, jakými jsou hádky účastníků, hluk, vyrušování nadřízenými/podřízenými atd.

2.4.3 a Prvky procesu realizace vzdělávání (Koubek, 2001, s. 99)

Cíle a obsah vzdělávací aktivity byly stanoveny jiţ v prvních fázích a jsou tedy podloţím pro podobu fází následujících. Toto platí i v případě realizace, samozřejmě nemůţeme zabránit tomu, aby naše vzdělávání nemělo jisté skryté kurikulum17, můţeme však zajistit to, aby bylo předáno vše, co má být. A to z důvodu moţnosti přesného a věrohodného hodnocení. 2.4.4. Zpětná vazba a vyhodnocení Zpětná vazba neboli „přenos informace o výstupu určitého děje na vstupní faktory“(Průcha, 2001, s. 314). V našem případě má podobu okamţité reakce na probíhající nebo uběhlou vzdělávací aktivitu. V případě, jedná-li se o zpětnou vazbu po aktivitě, bývá důleţitým zdrojem informací i pro celý firemní program. Například, ukáţe-li se během skupinové práce, ţe nejsme schopni vytvořit fungující tým, natoţ něco efektivně tvořit, měla by se podpora soft skills 18 stát jedním z bodů vzdělávacího programu.

16

„Výchovný činitel, který v průběhu edukace přijímá předávané informace, učí se; většinou ţák, dítě, dospělý.“(Pospíšil, 2006) viz Průcha Jan: Moderní pedagogika. 17 „Zahrnuje zkušenosti ţáků v reálném ţivotě školy, které nejsou postiţitelné ve vzdělávacích programech a ve formálním kurikulu.“(Průcha, 2003, s. 214) Nezamýšlený obsah. 18 „Termín měkké dovednosti znamená, jak dobře se dokáţete vypořádat nejen s lidmi a jejich způsoby chování, ale také se sebou samými. Dříve byly měkké dovednosti nazývány sociální kompetence. Tímto

16

Vyhodnocení je vlastně posledním i prvním článkem celého vzdělávacího cyklu. (viz. obrázek 2.3.a) Přestoţe tyto dvě fáze oddělujeme, jsou výsledky, jejich pozorování a měření prakticky totoţné. Samozřejmě nechci zde slučovat pojmy výsledek vzdělávání a vzdělávací potřeba. Nejen ţe to můţe působit dosti skepticky (k ţádnému posunu nedošlo, musíme konat znovu), ale také zde jsou další faktory, které vztah mezi nimi upravují, například: je finanční náročnost dalšího vzdělávání úměrná ziskům z případného rozvoje zaměstnanců). Jedná se o velice opomíjenou fázi vzdělávacího cyklu. Mnohé velmi ekonomicky smýšlející podniky, které pečlivě zvaţují kaţdou investici, pak zapomenou zhodnotit, zda je pro ně vzdělávání jejich zaměstnanců doopravdy přínosem, neboť není nic nákladnějšího neţ školení, jeţ nebylo třeba (Hroník, 2007). Hodnocení a vyhodnocování vzdělávací aktivity má své techniky a metody získávání informací. Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kritérií hodnocení (Koubek, 2001, s. 258). Způsobů získávání informací pro vyhodnocování vzdělávání je mnoho. Mezi základní bych jmenovala podrobné monitorování vzdělávacího procesu i programu, zpětnou vazbu zaměstnanců, porovnání vstupních a výstupních testů, manipulaci s kvantifikovanými daty jako prodej, produktivity, zmetkovitost atd. Málokterá z těchto metod se můţe chlubit absolutní reliabilitou. Odborníci (Koubek, Folwarczná ) stále polemizují nad tím, kdy a s jakým časovým odstupem, by mělo docházet k hodnocení vzdělávacího procesu. Přes všechna tato skeptická vyjádření vůči hodnocení vzdělávací aktivity, bychom na ně neměli rezignovat, ale u všech průzkumů a zkoumání bychom si měli uvědomit naši neschopnost pojmout všechny intervenující faktory a výsledky vnímat jako přibliţné ukazatele (Vodák, J., Kucharčíková, A., 2011). Hodnotit a vyhodnocovat můţeme samozřejmě i víc neţ jednu konkrétní vzdělávací aktivitu. Naopak je vhodné, aby docházelo i k vyhodnocování programových cílů, které byly z počátku hlavními motory a šablonami pro cíle jednotlivých vzdělávacích kurzů. Tyto postupy zajišťují systematický přístup k firemnímu vzdělávání a umoţňují firmě posunout se vpřed.

pojmem se ještě dnes označují faktory, jako jsou spolupráce, komunikace, schopnost zvládat konflikty atd.“ ([Peters-Kűhlinger, 2007, s. 13)

17

3. Cíle podnikového vzdělávání Tématem mé bakalářské práce jsou cíle a důvody podnikového vzdělávání, tato kapitola rozhodně není pouhým rozšířením informací z úvodní teoretické části, ale má čtenářům zprostředkovat pestrou škálu důvodů ke vzdělávání zaměstnanců. Tuto část práce jsem rozdělila na několik podkapitol, které se budou zaobírat tématem z několika různých úhlů pohledu. Kdyţ jsem před několika měsíci hledala studijní literaturu, která by se stala zdrojem informací, zamyslela jsem se nad tím, kdo všechno mi můţe k tématu něco říct. Jinak řečeno, kdo se podnikovým vzděláváním zabývá. Jako první mě napadli pedagogové19 a andragogové20, kde vzdělávání dospělých v zaměstnání je jedním z ústředních témat. Potom jsem zapřemýšlela nad tím, kdo takové vzdělávání v podniku vůbec organizuje, a napadli mě personalisté, odborníci z oblasti řízení lidských zdrojů a lidé, kteří chtějí vidět výsledky této investice: členové vedení, akcionáři, ředitelé. Poslední a nejdůleţitější skupinou, která se mi stala zdrojem informací, jsou současné české podniky a jejich zástupci. Jednotlivé názorové skupiny rozhodně nelze brát jako separované od ostatních. Výčet názorů a charakteristik níţe popisovaných nelze povaţovat za absolutní a jediný správný. Jde o sumarizaci informací z vybrané literatury, jeţ samozřejmě uvádím a cituji.

3.1. Cíle podnikového vzdělávání očima pedagogů V této kapitole, v porovnání s následující pochopíme, z kolika odlišných úhlů lze na podnikové vzdělávání a jeho cíle pohlíţet. Heslo „cíle podnikového vzdělávání“ zastřešuje velké mnoţství moţností, jak si jej vysvětlit. Pedagogové a andragogové na podnikové vzdělávání pohlíţí jak z pohledu zaměstnance, tak zaměstnavatele i veřejnosti/státu. Oproti tomu pohled manaţerů lidských zdrojů atd. bývá v literatuře opravdu jednostranný. (viz níţe) Podnikové vzdělávání je jedním z neformálního typu vzdělávání, které je člověku během jeho dospělého ţivota nabídnuto či poskytnuto. A se zvyšujícím se důrazem na celoţivotní vzdělávání 21 je podnikové vzdělávání jedním ze zdrojů rozvoje lidského kapitálu.22 Zajímavé informace nám poskytuje Národní vzdělávací fond. Kvantitativní výzkum Matouškové vypovídá o tom, ţe majoritním cílem podnikového vzdělávání je splnění zákonných 19 19

Ve své práci myslím pedagogem „teoretického pedagoga, odborníka v pedagogické vědě, v pedagogickém výzkumu“. (Průcha, 2003, s. 153) 20 Andragogem v této souvislosti míním jedince, který má vědecké povědomí o problematice vzdělávání dospělých a andragogickém vzdělání. Často je za andragoga povaţován „kaţdý pracovník ve vzdělávání dospělých, který má vliv na proces a výsledky vzdělávací práce“ (Beneš, 2008, s. 91) 21

Celoţivotní či permanentní vzdělávání je „koncepce prosazující to, ţe se lidé musí učit a vzdělávat v průběhu celého jejich ţivota“, „jedná se o nový pohled na roli vzdělávání pro jednotlivce a veškeré lidstvo“ a v „dlouhodobé perspektivě vede k učící se společnosti“. (Průcha, 2003, s. 28) 22 Lidský kapitál představuje vrozené schopnosti, dovednosti, vzdělávání a kultivací utvářený kapitál, který můţe být vyuţit k tvorbě dalších hodnot. Vlastníkem tohoto kapitálu jsou lidé samotní, nikoliv jejich zaměstnavatelé. (Armstrong, 2007)

18

povinností tj. „zabezpečit přiměřenou odbornou praxi zaměstnancům, absolventům středních a vysokých škol; zabezpečit zaškolení nebo zaučení těm zaměstnancům, kteří vstupují do pracovního poměru bez kvalifikace; pokud je třeba zaučit zaměstnance, který přechází na nové pracoviště nebo na nový druh či způsob práce“(Matoušková, 2006, s. 43). Přičemţ vzdělávání je „soustředěno zejména na technické pracovníky následované odbornými a duševními pracovníky. S nejmenší a téměř shodnou intenzitou byly kurzy poskytovány pracovníkům na kvalifikačně méně náročných pozicích a vedoucím a řídícím pracovníkům.23 Tyto informace sice nejsou označeny přímo za jejich vzdělávací cíle, ale při předpokladu, ţe podniky konají to, co potřebují, nám výzkum vypovídá o vzdělávacích potřebách, tedy jistých důvodech a motivech. Za významné přispění k pedagogickému poznání podnikového vzdělávání povaţuji práci docenta Novotného, o pluralitě zájmů na učení se a vzdělávání dospělých. Jednotlivými zaujatými subjekty jsou jedinec, organizace (podnik) a stát (veřejnost), kdy je důvodem střetu zájmů „obvykle nevyrovnanost investic a přínosu pro některou stranu“. (Novotný, 2010, s. 2) Viz. obrázek 3.1.a. Zájmem jedince je udrţení, obnova vlastní kvalifikace a zaměstnatelnosti. Zájmem veřejným je sladění poptávky a nabídky na trhu práce, řešení otázek zaměstnanosti/nezaměstnanosti, vyvaţování negativních stránek demografického vývoje (stárnutí populace), případně vyuţití „příspěvku učení a vzdělávání v pracovním a profesním kontextu k ekonomickému a sociálnímu rozvoji, případně k řešení problémů ekonomický a sociální rozvoj ohroţujících“ (Novotný, 2010, s. 2). Pro mou práci jsou však důleţité zájmy organizací na vzdělávání svých zaměstnanců. Zájem a motivace, ke vzdělávání zaměstnanců, je u organizací stanovena potřebou „udrţet si a rozvíjet lidský kapitál/potenciál k výkonu.“ (Novotný, tamtéţ) Pro podnik je ţivotně důleţité svého pracovníka konstantně přizpůsobovat svým potřebám a zvyšovat jeho produktivitu práce (srov. Plamínek, 2008; Novotný, 2010, apod.).

23

Nízké zaměření podnikového vzdělávání bylo ve výzkumu Z. Matouškové a O. Kofroňové (2006) zdůvodněno předstihem povinného vzdělávání oproti kvalifikačně niţším počtem pracovníků. (Matoušková, 2006)

19

Obrázek 3.1.a. Znázornění konfliktu zájmů na vzdělávání zaměstnanců

Základním cílem podnikového vzdělávání není, nebo by neměl být, pouhý rozvoj či změny způsobilosti, ale především dosaţení změn v myšlení, cítění a chování pracovníků (Tureckiová, 2004, s. 92). Pedagogická literatura a výzkumy neposkytovali nikterak pestré informace o důvodech, motivech a cílech podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců. Pedagogové a andragogové v těchto otázkách zatím spíše mlčí. Informace jsou čerpány zejména z personalistické a ekonomické literatury.

3.2. Očima odborníků a praktiků z ekonomické a personální sféry Obory řízení lidských zdrojů24 či personálního managementu25 jsou nedílnou součástí většiny ekonomických a hospodářských oborů.26 Jiţ při letmém seznámení se s těmito koncepty zjistíte, jak významnou roli v nich hraje rozvoj a vzdělávání pracovníků a s nimi spojené podnikové vzdělávání. Můţeme si být tedy jisti, ţe se odborníci z oblasti managementu podniku či personalistiky k tomuto tématu vyjádří. Podnikové vzdělávání je popisováno v kontextu doby, hospodářské situace, trendů a teorií řízení podniků, velikosti podniku atd. Tyto globální souvislosti dávají jistý charakter podnikovým cílům, podnikové strategii, strategii řízení lidských zdrojů (ŘLZ), vzdělávací politiky, atd. viz. obrázek 2.3.a. 24

Řízení lidských zdrojů nebo kapitálu je koncept personální práce, v rámci něhoţ se na člověka pohlíţí jako na nejdůleţitější faktor výroby, motor činnosti organizace, a je „bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování vyuţití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů“.(Koubek, 2001, s. 17) 25 Personální management neboli personální řízení je pojetí personální práce, které začalo být aplikováno od 50. let 20.stolení, kdy personální oddělení má kromě personální administrativy za úkol zajišťovat „pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv“. (Koubek, 2001, s. 15) 26 Viz. Fakulta podnikatelská VUT v Brně, mnohé fakulty VŠE či Ekonomicko-správní fakulta MU

20

V ekonomické a personální literatuře můţeme nalézt různorodé výčty či popisy toho, proč vlastně firmy své zaměstnance vzdělávají. Já jsem se rozhodla tyto informace strukturovat podle toho, ke které oblasti fungování podniku se tento cíl vztahuje. Cíle jsem tedy rozdělila na cíle zaměřené na produktivitu27, na produkt28, cíle vztahující se k zaměstnanci a ty vztahující se k firmě jako celku. Není však správné si myslet, ţe toto dělení má nějaký striktní charakter. Většina cílů se vztahuje k několika podnikovým oblastem najednou. 3.2.1. Cíle podnikového vzdělávání projevující se ve vztahu k produktivitě zaměstnanců Jako první bych se tedy zaměřila na cíle vzdělávání slouţící k formování produktivity podniku. Personální práce zaštiťuje aktivity spojené s tvorbou pracovních míst, s vyhledáváním a rozmísťováním pracovníků na tato místa. V této oblasti personální práce hraje vzdělávání významnou roli. Podnikové vzdělávání (prakticky v jakékoliv podobě) nám v této souvislosti připravuje flexibilní, schopné pracovníky pro měnící se strukturu pracovních míst. Nejběţnějším vyuţitím vzdělávání pracovníků pro efektivní rozloţení a formování pracovní síly29, je vzdělávání pro zajištění vhodného nástupce pro určitá pracovní místa. Naopak nepřítomnost vzdělávání ve firmě můţe mít za následek nedostatek vhodných pracovníků pro určitá místa, na jejichţ nábor a zapracování firma vynaloţí nemalé finance (Koubek, 2001). Pruţnost pracovníků z hlediska jejich pracovní náplně je hodnocena jako jeden ze zásadních faktorů úspěšné malé či střední firmy. Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace dělají lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují (Koubek, 2001, s. 237). Cílem podnikového vzdělávání můţe být i motivace30 zaměstnanců. Motivování zaměstnanců můţe být směrováno k různým činnostem. Jako cíl jsem motivovanost zaměstnanců „přiloţila“ k cílům spojeným s produktivitou, protoţe nejzákladnější oblastí, ve které jsou zaměstnanci motivováni, je výkon, produktivita, obecně mnoţství práce. Ale můţeme zaměstnance samozřejmě podněcovat nejen k tomu, aby více pracovali, ale také lépe a radši. Motivace můţe mít i silně rozporuplný charakter. Někdy nabývá podoby opravdové motivace, kdy je cílem podnikového vzdělávání motivovanost (zaměstnanců) samotná, nebo je „vedlejším produktem“ v podobě

27

Produktivita je souhrn „výstupů/vstupů, za dané období, při dané jakosti“. (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 20) Produkt můţeme definovat „jako cokoli, co slouţí k uspokojení lidské potřeby, respektive všechno, co se dá koupit nebo prodat (Kotler, Armstrong, 1990, s. 441) 29 Formování pracovní síly neboli staffing (Walker, 2003), tento pojem bývá také uţíván k označení patologického chování zaměstnanců vůči nadřízenému, vedení firmy atd. 30 Motivace je „souhrn vnitřních i vnějších faktorů, které vzbuzují, aktivují, dodávají energii lidskému jednání a proţívání, zaměřují toto jednání a proţívání určitým směrem, řídí jeho průběh, způsob dosahování výsledků, ovlivňují téţ způsob reagování jedince na jeho jednání a proţívání, jeho vztahy k ostatním lidem a světu.“(Průcha, 2003, s. 127) 28

21

nadšení ze znalostí a nově nabytých schopností. Síla, energie a nadšení pro práci v takovémto případě pramení přímo od zaměstnanců. Lidé budou více motivováni ke své práci, neboť budou přesvědčeni o její uţitečnosti, o moţnostech postupu, nemluvě o zvyšujícím se pocitu jistoty. Moţnost kariérního postupu a jistota práce jsou jedněmi z prvních myšlenkových pochodů zaměstnanců při jejich vzdělávání (Hroník, 2007). Přesvědčení o své potřebnosti a hodnotě je velkou motivací výrazně se podílející se na produktivitě. Druhou podobou „motivace“ je spíše stimulace31 či manipulace32, kdy ve vzdělávání nejde tolik o tu motivaci samotnou, jako o moţnost manipulovat jedinci skrze vzdělávání (Clegg, 2005). Takto cílené vzdělávání by se dalo jednoduše vyjádřit citátem: „Uč se, nebo budeš nahrazen“ (Tureckiová, 2004, s. 93). Cílem podnikového vzdělávání můţe být i zajištění plynulosti průběhu pracovního či výrobního procesu33 (Lowe, 2011). Stejně tak, jako je rychlý informační a technologický vývoj, tak rychle se mění vybavení podniků a obecně se vytváří nové a nové postupy práce či výrobního procesu. Podniky získávají inovativní moţnosti jak vytvářet své produkty s niţšími náklady, vyšší kvalitou či větší produkcí. Aby však docházelo k optimálnímu vyuţití těchto nových pracovních prostředků a poznatků, musí s nimi být zaměstnanci kvalitně obeznámení (Vojtovič, 2011). Nejviditelnější to je například na ICT či na jazykových znalostech. To, ţe je pracovní proces podrobně pozorován a jeho plynulý a efektivní průběh je jednou z funkčních priorit podniku,34 je vyvoditelné jiţ podle zdrojů analýzy vzdělávacích potřeb podniku.35 Prohlubování, rozšiřování kvalifikace, znalostí a schopností je jeden z nejvýznamnějších zdrojů zvýšení produktivity práce. Podnikové vzdělávání je nástroj zvýšení mnoţství a kvality práce, nástroj lepšího hospodaření se stroji, materiálem, energií, finančními prostředky atd., nástroj zvyšování spokojenosti zákazníků a formování harmonických vztahů ve firmě (Koubek, 2011). V předchozím odstavci jsem psala, ţe zaměstnance seznamujeme a školíme v práci s prostředky jejich práce pro zajištění plynulosti pracovního procesu. To vše však neprobíhá pouze z důvodu udrţení a zvýšení produktivity, ale i z důvodu zamezení případných úrazů či škod. Nemyslím si, ţe by některý ze zaměstnavatelů cíleně ohroţoval zaměstnance nebo svůj majetek. Opatření v podobě pomůcek, vhodných nástrojů a vědomostí zaměstnanců, však nejsou vţdy 31

„Stimulace představuje takové vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace (Provazník, Komárková, 2004 in Pauknerová, 2006, s. 224) 32 Manipulace je „soustavné ovlivňování a usměrňování jedince, skupiny, celé populace sledující určitý cíl.“ (Průcha, 2003, s. 117) Toto ovlivňování je prováděno i přes negativní vliv na manipulovaného. 33 J. Lowe ve své knize „Jack Welch“ hovoří a reprodukuje názor Welche na vztah plynulosti výroby a kvalifikaci pracovníků. Tvrdí, ţe vyšší kvalifikace a povědomí zaměstnanců o výrobě, celém procesu, vlastnostech produktu zajišťuje plynulejší a výkonnější výrobu díky kontrole kvality. 34 Funkční prioritou podniku míním základní jev, činnost nutnou k fungování podniku. 35 Viz Dvořáková, 2007, s. 290-296.

22

dodrţovány. Proto je oblast bezpečnosti práce zajišťována i legislativně. Zaměstnavatel je povinen dle zákona č. 65/1965Sb., zákoníku práce, zajistit prevenci rizik, při výkonu práce, které by mohli způsobit ohroţení ţivota či zdraví. Tento zákon praví například, ţe jednou z vhodných preventivních zásad je udílení vhodných pokynů k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci36. Dále se tento zákon vyjadřuje k úrazovosti37 a bezpečnosti práce takto: Zaměstnavatel je povinen: zajistit zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které doplňují jejich kvalifikační předpoklady a poţadavky pro výkon práce, které se týkají jejich práce a pracoviště; pravidelně ověřovat jejich znalost a soustavně vyţadovat a kontrolovat jejich dodrţování. Zajistit zaměstnancům, zejména zaměstnancům v pracovním poměru na dobu určitou, mladistvým a jejich zákonným zástupcům, podle potřeb vykonávané práce ve vhodných intervalech, dostatečné a přiměřené informace a pokyny o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, zejména formou seznámení s riziky, s výsledky vyhodnocení rizik a s opatřeními na ochranu před působením těchto rizik, která se týkají jejich práce a pracoviště (§ 133 zákonu č.65/1965Sb). Tyto vyčerpávající informace nám potvrzují, ţe cílem některého podnikového vzdělávání mohou, ba přímo musí, být informace spojené se zajištěním bezpečnosti práce, sníţením úrazovosti a zvýšením produktivity. 3.2.2. Cíle podnikového vzdělávání vztahující se k produktu a zákazníkovi V předchozí kapitole jsem produkt pro naše potřeby definovala jako „cokoliv, co slouţí k uspokojení lidské potřeby a dá se koupit či prodat“. Zaměstnanci jsou pracovní silou, která produkt podniku nejen vytváří a velice často je i jeho vynálezcem. V obou případech je nutné, aby byli schopni tyto činnosti vykonávat v prostředí překotně se měnícího trhu. O rychlých změnách trhu, zákazníků a měnících se poţadavcích na produkt, existuje mnoho literatury marketingového zaměření.38 Co je tedy cílem vzdělávání zaměstnanců ve vztahu k produktu? Jejich flexibilita a inovativnost, zajištění „jejich vzdělání a rozvoje navyšuje hodnotu výrobního kapitálu - zvyšuje schopnost vytvářet výrobek, který je ţádaný na trhu produktů a statků a který zároveň přináší výrobní společnosti to, co je smyslem její existence - zisk (Vojtovič, 2011, s. 173). Efektivně vzdělávaný39 zaměstnanec je schopný „vyprodukovat“ to co si trh ţádá. Velice viditelný je tento jev v práci s vědomostmi a poradenské činnosti, kdy poradci a konzultanti inovují své poznatky (svůj produkt) dle poţadavků klienta.

36

viz. § 132 a zákonu č. 65/1965 Sb. Úrazovost je moţno definovat jako procentuální mnoţství úrazů v rámci určité skupiny či populace. (odvozeno od definice porodnosti či nemocnosti, uţívanými ČSÚ) 38 Klíčovými prvky trhu jsou zákazník, produkt a prostředí. (viz. Zamazalová, 2010) 39 Efektivně vzdělaným zaměstnancem míním zaměstnance, na kterého má vzdělávání ţádoucí vliv.(Zaměstnanec můţe být sice vzděláván, avšak není 100% zajištěn efekt tohoto vzdělávání.) 37

23

Kvalita je slovo, které přiláká prakticky kaţdého zákazníka. Není tedy divu, ţe je to jeden z cílů mnoha podniků.40

Na kvalitě se podílejí například tyto faktory: materiál, prostředky,

prostředí, čas a know-how (Hřebík, 2008). Znalosti a dovednosti zaměstnanců a jejich aktualizování je tedy její součástí. V předchozí kapitole jsem popisovala, jak důleţité je vzdělávání zaměstnanců, ve vztahu k uţívání nových technologií a pracovních prostředků, pro zajištění produktivity, sníţení úrazovosti atd. Tato stejná činnost nám však podpoří i kvalitu produktu, nemluvě o šetření materiálních i časových prostředků (Koubek, 2011, Dvořáková, 2007). Vědomosti a dovednosti, ve kterých je nutné zaměstnance vzdělávat, pro zajištění kvality, se vztahují jak k uţívaným materiálům, prostředkům, nástrojům, vhodnosti prostředí, tak především k postupům. Přirovnala bych tuto situaci k práci cukrářky, ta musí vědět, jaké jsou ty správné suroviny a jak s nimi pracovat, musí umět zapnout mixér či pečící troubu, a také musí vědět, jak takový dort například upéct, znát postup práce, inovativní řešení atd. Při souhře všech faktorů, můţeme očekávat kvalitní výsledek. V těchto trţních podmínkách je prosperující firma neorientovaná na zákazníka anomálie mystického původu. V současných konkurenčních podmínkách není divu, ţe orientace na zákazníka nabývá prvních příček podnikových cílů. A jaká je tedy souvislost mezi vzdělávaným zaměstnancem a spokojeným zákazníkem? Kvalita produktu, o které jsem mluvila výše, a kvalitní zprostředkovatel41 či nositel produktu42. Existují tisíce produktů, u nichţ je zaměstnanec jeho součástí a hlavním nositelem. Musí jej tedy rozvíjet a zdokonalovat stejně jako produkt. Udrţení si zákaznické perspektivy je přímo závislá na kvalitě zákaznických sluţeb. Nejde však pouze o zdokonalování zaměstnance (a kvality sluţeb), ale o schopnost udrţet si jej. (viz níţe) „Počítačový model, pro Institute Brookings ve Washingtonu, ukázal, ţe nejúspěšnější organizace nejsou ty, které si nastaví vysoké zisky, ale ty, které získají a udrţí si nejproduktivnější personál.“ (Martin, 2007, s. 4). Podle amerického poradce a konzultanta v oblasti řízení lidských zdrojů L. Branhama byla nalezena přímá souvislost mezi fluktuací zaměstnanců a kvalitou zákaznických sluţeb. 43 Bohuţel zdroj informací jiţ neuvádí.

40

Já osobně se často setkávám s transparentně vyvěšenými podnikovými cíli ve vstupních halách či recepcích firem. Heslo či cíl kvality práce/výrobku/produktu jsem zaznamenala snad na kaţdé takovéto ceduli. 41 Příkladem zprostředkovatelů produktu by byli: obchodní zástupci, prodavači v obchodech, číšníci v restauracích. 42 Mezi nositele produktu bych zařadila například učitele, automechaniky, hudebníky. 43 Fluktuace zaměstnanců neboli přesun pracovníka uvnitř i vně podniku. (povýšení, odchod ze zaměstnání). viz. Errbanová, 2009. Zajímavým způsobem popisuje důvody fluktuace zaměstnanců a způsoby, jak se jí bránit, americký poradce a konzultant pro oblast řízení lidských zdrojů, Branham Leigh ve své knize, 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, Grada, 2009. Jejich rozvoji, vzdělávání a motivace přisuzuje zásadní význam.

24

3.2.3. Cíle podnikového vzdělávání vztahující se k zaměstnanci Zprvu bych chtěla psát o nepříliš pozitivním důvodu vzdělávání pracovníků, tedy spíše z jejich pohledu. Jiţ v předchozích kapitolách jsem hovořila o nutnosti flexibility pracovníků z důvodu větší produktivity podniku. V takovém případě byli pracovníci školeni proto, aby získali schopnosti a znalosti pro vykonávání jiných pracovních míst v případě nutnosti. Flexibilita pracovních schopností zaměstnanců, je však důleţitá ještě z jiného důvodu, a tím je moţnost „zeštíhlení“ společnosti, tzv. downsizingu. Zvýšení pracovních schopností jednotlivých pracovníků můţete restrukturalizovat pracovní náplně jednotlivých pozic a tím ušetřit některá pracovní místa. Strategie „downsizingu“ je podle J Welshe jedním ze způsobů, jak si zajistit „lehčí“ nízko-nákladový podnik, ve kterém pomocí vzdělávání a hodnocení zaměstnáváte pouze ty nejschopnější jedince (Lowe, 2011). Dále bych ráda znovu hovořila o motivaci. Nyní bych však nepopisovala, jakého charakteru můţe motivace být a nevztahovala bych jí k produktivitě jako v předchozí kapitole, ale budu popisovat motivaci, která vede k loajálnosti zaměstnance k zaměstnavateli. Zaměstnanec, jemuţ je poskytováno vzdělávání v rámci jeho pracovních vztahů, se povaţuje za aktivní, hodnotnou a důleţitou sloţku podniku.44 Vzdělávání je v takovémto případě druh signálu, který zaměstnancům ukazuje, ţe jsou pro ně natolik důleţité, aby do nich investovali (Branham, 2004, s. 40). Česká mentalita a vztah zaměstnance a zaměstnavatele si stále drţí jasnou strukturu toho, „kdo je pán a kdo je kmán“. V takovémto rozpoloţení je zcela zřejmé, ţe zaměstnanci mívají strach o svá pracovní místa. V této souvislosti vzdělávání silně prohlubuje vztahy. Lidé jsou totiţ motivováni v práci konkrétně pro tuto společnost, neboť ona jim umoţňuje „udrţení a obnovu vlastní kvalifikovanosti pro vykonávanou profesi, která jedinci zajistí udrţení pracovního místa“(Novotný, 2009, s. 34). Tento cíl, motivace zaměstnanců v práci, pro konkrétní společnost úzce souvisí s budováním si prestiţe „dobrého zaměstnavatele“. Podniky se pohybují na mnoha různých statkových trzích. Jedním z nich je i trh práce, ve kterém hrají roli poptávky.45 Péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluutváří dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků (Koubek, 2001, s. 238). Zdůrazňování moţností vzdělávání a rozvoje se stalo běţnou součástí poptávkových inzerátů.46 Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe mi moţnost účasti na firemním vzdělávání byla předkládána jako jedna z výhod a bonusu práce. Mnoho zaměstnanců je přilákáno do organizace, protoţe nabízí systematické a strukturované příleţitosti školení, které jim dovolují,

44

viz. Zadraţilová D. a kolektiv v knize Společenská odpovědnost podniků, 2010. „Trţní poptávka po práci je poptávka všech firem v dané ekonomice po práci.“ (Holman, 2011, s. 270) 46 Toho, ţe podniky zdůrazňují moţnost (potřebu) stálého rozvoje a učení v rámci pracovní náplně, jsem si všimla při hledání vhodné praxe, brigády či zaměstnání. 45

25

aby si vybudovali zpeněţitelné portfolio dovedností (Psychologie pro manaţery a personalisty, 2007, s. 375). Odborníci, jmenovitě například Koubek, Tureckiová, Vodák a mnoho dalších, se shodují na tom, ţe přítomnost podnikového vzdělávání v podniku vede (spolu s dalšími vlivy) ke sníţení fluktuace zaměstnanců, sníţení absencí a nemocnosti. Tyto jevy jsou jedněmi s indikátorů a zdroji informací o vzdělávacích potřebách (viz. Dvořáková, 2007, či Vodák, 2011). V souvislosti s potřebou sniţovat fluktuaci zaměstnanců, bychom měli mluvit o snahách podniků udrţet si ty nejlepší zaměstnance. Konceptu rozvoje, vyhledávání a drţení si nejlepších zaměstnanců se říká „řízení talentů“ neboli talent management47. Manaţeři lidského talentu se snaţí identifikovat jednotlivcův talent a ten následně dlouhodobě rozvíjet ku prospěchu podniku i jedince (Hroník, 2007). Teď se podívejme na rozdílnost vzdělávacích cílů podnikového vzdělávání v závislosti na cílech jednotlivých vzdělávacích aktivit. Vzdělávací cíle jsem definovala výše, jako výčet poznatků, dovedností a kompetencí, jeţ by si měli lidé osvojit (Klíčové, 2003). V obecné pedagogice a didaktice jsou tyto cíle popisovány jako pluralitní a dichotomické kategorie. Já bych se však v této části práce zaobírala pouze 2 typy – specifickými48 a obecnými49 cíli vzdělávání. Pro firemní praxi nabývají specifické cíle konkrétních hodnot pro jednotlivé pracovní pozice. V případě, ţe podnik má především specifické vzdělávací cíle, snaţí se o zajištění, doplnění a obnovu kvalifikačních hodnot pracovníka50. Na druhou stranu plněním obecných vzdělávacích cílů rozšiřují podniky zaměstnancovi obecné kompetence.51 To, na které vzdělávací cíle se podnik orientuje, je ovlivněno mnoha faktory. Velikostí podniku, oborem podnikání, nahraditelnost pracovníka či míra přidané hodnoty jeho aktivit a další. Tyto a další faktory ovlivňují jaké cíle a strategii si podniky zvolí ve vzdělávání svých pracovníků (Hroník, 2007). Podniky se často, k budování obecných kompetencí zaměstnanců, staví odmítavě. Záleţí na tom, jaké mají podnikatelské plány do budoucnosti a na tom, jak jsou schopni pracovat na sniţování fluktuace

47

„Talent management involves individual and organizational development in response to a changing and complex operating environment….It’s the identification, development, and management of the talent portfolio- i.e., the number, type, and quality of employees that will most effectively fulfill the company’s strategic an operating objectives.“ (Vaiman and Vance, 2008, s. 196) 48 Obecnými vzdělávacími cíli jsou dovednosti, vědomosti, schopnosti a návyky vyuţitelné napříč oblastí lidské činnosti. Usnadňují nám plnění specifických cílů. Jedná se například o studijní schopnosti, komunikační dovednosti, schopnost stanovování si cílů, atd. 49 Specifickým cílem je„osvojování vědomostí, dovedností a návyků, které jsou nezbytné pro výkon určité profese“, práci v určitém oboru. (Pospíšil, 2006, s. 51) 50 Kvalifikačními hodnotami pracovníka míním odborné schopnosti, dovednosti a znalosti nutné k plnění povinností spojených s určitou pracovní pozicí. 51 „Jedinečná schopnost (předpoklad výkonu) člověka úspěšně jednat a dále rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů, a to v konkrétním kontextu různých úkolů a ţivotních situací.“ (Veteška, Tureckiová, 2008, s. 27)

26

zaměstnanců. Mezi podniky kolují názory, ţe rozvojem svých pracovníků riskujeme zvýšení jejich fluktuace. Přitom v literatuře je moţné se dočíst o přesném opaku.52 V předchozím odstavci padla slova o rozvoji zaměstnance. Rozhodně můţeme říci, ţe jakékoliv vzdělávání a učení53 se v rámci pracovní náplně zaměstnance rozvíjí. Nyní budu mluvit o takovém rozvoji zaměstnance, který je zaměřen spíše na jeho osobní charakteristiky, vlastnosti a osobnosti celkově. Do tohoto rozvoje by patřili výše zmiňované obecné kompetence/obecné cíle ve vzdělávání. I takovýto rozvoj je v zaměstnavatelově zájmu. K lepšímu pochopení níţe zmiňovaného je vhodné připomenout několik pojmů a tezí z kapitoly 2.2. Osobní rozvoj zaměstnance úzce souvisí s firemní kulturou a klimatem. Při budování firemní kultury je snahou podniku zajistit, aby zaměstnanci disponovali shodnými hodnotami, cítili silný pocit soudrţnosti s podnikem, byli motivováni a buzeni k angaţování se v podnikových dějích (Pfeifer, 1993). Za zajímavou myšlenku povaţuje názor J. Welche na osobnostní charakteristiky a názory zaměstnanců, a potřebu jejich modifikování pro zlepšení firemní kultury, globalizaci firemních cílů a smýšlení podniku. Welch je propagátorem myšlenky, ţe podnik by si měl ponechávat pouze ty zaměstnance, kteří jsou produktivní a dokáţí kladně přispívat k firemní kultuře. „Chce to silný ţaludek, zbavit se těch, kteří vám vydělávají, ale nesdílí vaše hodnoty“. (Lowe, 2011, s. 90) Rozvoj osobních charakteristik zaměstnance nám pomůţe zajistit lepší vztahy na pracovišti, prospěje k produktivitě, zvýší efektivitu komunikace mezi pracovníky atd. Osobní rozvoj obecně je jednou z nitek, za kterou lze „tahat“ při strategickém řízení lidských zdrojů (Bělohlávek, 2006). Rozvoj kompetencí jednotlivce zlepší jeho výkonnost v organizaci (Bělohlávek, 2006, s. 318). Závěrem je moţno říci, ţe cílem osobního rozvoje zaměstnance je zajištění jeho optimálního (nejlepšího moţného, vzhledem na náklady) stavu, který přispěje chodu organizace. Na ostatních podnikových zdrojích (informace, finance, materiály) je přeci také třeba pracovat, aby se udrţely v optimálním stavu. Posledním druhem cílů podnikového vzdělávání vztahující se k zaměstnancům, o kterém budu hovořit, je odměňování zaměstnanců. Odměňování je povaţováno za nejefektivnější způsob motivace zaměstnanců. Funkcí odměny je zaměstnance přilákat, stabilizovat a stimulovat. Odměny mají však různý charakter a nemusí nabývat vţdy podobu finanční částky nebo nového pracovního vybavení. Tzv. vnitřní odměny přinášejí zaměstnanci obohacení jejich ducha. Nemají hmatatelnou podobu a souvisí se spokojeností pracovníků. (Koubek, 2001,2011) Mezi takové odměny by patřil například vstup do divadla, pracovní úkony odpovídající zájmu pracovníka, společné mimopodnikové aktivity a vzdělávání. „Moderní personalistika chápe odměňování poněkud šířeji a zahrnuje do něj také vzdělávání pracovníka (…) zvyšuje se tím jeho konkurence schopnost na trhu

52 53

Koubek, Branham, Lidské zdroje) „Učení je získávání zkušeností a utváření jedince v průběhu jeho ţivota.“ (Průcha, 2003, s. 259)

27

práce i zaměstnatelnost“ (Koubek, 2011, s. 156). Je nutné, aby si zaměstnavatel uvědomil, ţe za odměnu je moţné povaţovat jev, statek či sluţbu, který zaměstnanec jako odměnu přijímá. Ráda bych pouze znovu připomněla, ţe všechny popisované cíle v kapitole 3, se samozřejmě nevztahují pouze k oblastem, ve kterých byly uvedeny. Je nutné je vnímat komplexně, vztahující se k celku. 3.2.4. Cíle vzdělávání vztahující se k podniku jako celku Poslední část této kapitoly, bude zřejmě tak trochu vyznívat jako shrnutí nebo závěr předchozích částí. Věřím však, ţe bude vidno, proč popisuji některé cíle „znovu“. Dělám to z toho důvodu, ţe v předchozích kapitolách byly tyto cíle popisovány například konkrétně k určité oblasti, nyní chci, aby si čtenář uvědomil jejich důleţitost v celé šíři podniku. Cílem podnikového vzdělávání můţe být budování podnikového klimatu a podnikové kultury. Abychom nezůstávali v abstraktní rovině, pro příklad uvádím záţitkové vzdělávání, různé teambuildingové akce, či firemní sportovní a rozvojové aktivity. Při takovýchto aktivitách je cílem posílení jedincových charakteristik a hlavně vytvoření týmového, přátelského ducha. Mezi jednotlivými podniky jsou markantní rozdíly, je zde však „jeden zásadní bod, v němţ se úspěšné firmy shodují - jsou to sţité celky, v pravém slova smyslu organismy, které vědí, proč existují a co a jak je k tomu třeba“(Preifer, Umlaufová, 1993, s. 11). Na změně firemní kultury je nutné pracovat, a to především ve chvíli, kdy reálné kvality klimatu/kultury, neodpovídají poţadovaným. Vzdělávání a výcvik, jiný způsob komunikace, personální změny, plánování, cílený rozvoj neformálních sítí, to a mnohé další jsou moţné nástroje změny podnikové kultury (Pfeifer, Umlaufová, 1993). obrázek č. 3.2.4. Přímé a nepřímé nástroje změny firemní kultury (Pfeifer, Umlaufová, 1993)

28

Cílem podnikového vzdělávání zaměřeným na budování pozitivní firemní kultury je převáţně vytváření čestného, přátelského, nadšeného, konformního, přesto originálního ducha. Výsledkem je otevřený, spolupracující a komunikující organismus dlouhé ţivotnosti54. Podnik musí být schopen se přizpůsobit trhu, jen málo podniků, má moţnost měnit trh podle sebe. Takové podniky si však jsou vědomi toho, ţe zde existuje ještě vyšší moc, neţ jsou oni samy. Zákazník. Silná, kooperující, flexibilní firma je schopná restrukturalizace, velkých změn i orientace na trhu (Dvořáková, 2007). Rozvoj firmy, je jako rozvoj jakéhokoliv jiného organismu. Takové dítě nestačí pouze ţivit, nebo šatit, nebo vzdělávat, či vést k fyzickému rozvoji. Pouze dítě, kterému poskytnete všechny substance, proţije dlouhý a spokojený ţivot. Informační rozvoj firem je o to důleţitějším, čím více jsou aktuální informace hodnoceny. Na závěr kapitoly bych přidala citát děkana Fakulty ekonomicko-sociálních vztahů jedné slovenské univerzity. Vojtovič (2010) ve své knize „Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů“ hodnotí rozvoj lidského kapitálu v podobě vzdělávaní kladně, avšak nezapomíná podotknout, ţe „lidský kapitál není exaktní veličinou (…) a pokusy o výčet a porovnání investic do lidského kapitálu v podobě vzdělávání a výnosů z vloţených investic zůstávají spíše na úrovni ekonomických úvah a logických konstrukcí neţ na úrovni ekonomických analýz a přesných statistických výpočtů“(Vojtovič, 2010, s. 171).

3.3. Cíle podnikového vzdělávání podle statistik Český statistický úřad shromaţďuje velice zajímavé informace o vzdělávacích aktivitách podniků: počet, mnoţství školení, výše investic, atd. Ze správy z průzkumu „dalšího odborného vzdělávání zaměstnaných osob“ z roku 2005 vyplývá, ţe 74 % zaměstnavatelů nějakým způsobem vzdělává a rozvíjí své zaměstnance55 (oproti výsledkům z minulých let, je zde vidět jistý posun). Tento průzkum ČSÚ také popisuje, „kdo a proč poskytoval vzdělávání zaměstnaným osobám“. Podle výsledků ČSÚ úřadu existují 2 základní důvody, proč se zaměstnané osoby v podnicích vzdělávají. Prvním z nich jsou pracovně-právní předpisy, bez jejichţ plnění by nebylo moţné povolání vykonávat. Jedná se o školení BOZP56, poţární ochranu, školení řidičů, elektrikářů z důvodu změny standardů, atd. Druhým důvodem vzdělávání zaměstnanců je skutečnost, ţe podnik je schopen konkurenčního boje pouze v případě, ţe rozvíjí všestranně svůj potenciál, tedy i potenciál svých zaměstnanců. Dvěma nejdůleţitějšími faktory ovlivňujícími charakter podnikového vzdělávání jsou podle ČSÚ velikost podniku a druh ekonomické činnosti, ve které se angaţují. 54

„Ţivotnost“ podniku a jeho prosperování je kategorie, která by měla být podle mě měřena v rámci několika desetiletí. Krátkodobý i několikaletý zisk můţe být vytěţením zdrojů podniků, výsledkem finanční manipulace, či špatně vyhodnocovanými pohledávkami. viz. koncept Kaizen, názory J. Welche, Kiernan. 55 viz. Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005. In: Český statistický úřad [online]. 10. 3. 2008 [cit. 2012-04-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08 56 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

29

Vím, ţe je chybou vidět přímou souvislost mezi mnoţstvím jednotlivých druhů vzdělávacích aktivit podniků a cíli podnikového vzdělávání, ale předpokládáme-li, ţe podniky investují čas a peníze do toho co chtějí a potřebují, jsou pro účely mé práce informacemi o „době strávené na kurzech DOV57 podle oborů vzdělávání“, velice zajímavými.

Podle výsledků ČSÚ strávili

pracovníci 20 % času58 na kurzech ochrany ţivotního prostření a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. 17,8% vzděláváním v oblasti jazyků. 10,3 % vzdělávání v oblasti techniky, zpracování a výstavbě. 9,1 % času z kurzů strávili pracovníci osobním rozvojem a rozvojem pracovního prostředí.59 Tyto a další statistiky, které jsou prováděny napříč celou Evropou, hodnotí a porovnávají jednotlivé státy EU. obrázek č. 3.3.a Pracovní doba strávená na kurzech DOV podle oborů vzdělávání

57

DOV je akronym pro další odborné vzdělávání. Jedná se o hodnoty kurzů DOV realizovaných v rámci pracovní doby zaměstnanců. 59 viz. Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005. In: Český statistický úřad [online]. 10. 3. 2008 [cit. 2012-04-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08 58

30

Empirická část

4. Výzkum Mým nejdůleţitějším osobním přínosem do této práce, je kvalitativní výzkum důvodů 60, motivů61 a cílů62 vybraných českých podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců. 4.1. Výzkumná otázka Výzkumná otázka praktické části mé práce zní: “Jaké jsou cíle, důvody a motivy současných českých podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců?“ V poslední části své práce porovnávám informace od jednotlivých informačních skupin (pedagogové, ČSÚ, personalisté, vrcholoví manaţeři a „běţní“ čeští podnikatelé). Pro zpracování informací z hloubkových rozhovorů se zástupci firem jsem uţila techniku otevřeného kódování. Snaţila jsem se naleznout společné názory a pohledy na problematiku a samozřejmě i ty odlišné. Zejména ty odlišné jsem doplnila o charakteristiky podniků, u nichţ jsem informace nalezla. To vše z důvodu znalosti souvislostí a moţnostem čtenáře lépe pochopit kontext a atmosféru v podniku. Výzkumná otázka celé práce má trochu zvláštní charakter. Mým přáním bylo zjistit, zda se poznatky a názory na cíle podnikového vzdělávání liší podle toho, kdo je jejich zdrojem. Jinak řečeno, jak moc jsou propojené komunikační kanály mezi odborníky a „běţným“ českým podnikatelem. 4.2. Cíle výzkumu a práce Cílem je nalézt odpovědi na výzkumné otázky. Cílem výzkumné části mé práce je nalézt škálu důvodů a cílů podnikového vzdělávání vybraných českých firem. Výstupem z celé práce by měly být informace o shodnosti nebo naopak nesrovnalostech v cílech, důvodech a motivech podniků ve vzdělávání svých zaměstnanců a to z porovnání názorů a myšlenek jiţ popisovaných skupin. V neposlední řadě bych byla ráda, aby se má práce stala zdroje vhodných a uţitečných informací pro mě při případném dalším studium i ostatní studenty a veřejnost.

60

Heslo důvod podnikového vzdělávání reprezentuje příčinu, která se stane spouštěčem vzdělávacích aktivit. Za motiv podniku ke vzdělávání povaţuji takovou skutečnost, problém, který budí podnik k aktivitě, a který by mohl být vyřešen vzděláním. 62 Cílem podnikového vzdělávání míním záměr, se kterým podnik organizuje vzdělávací aktivity. Jedná se o následek důvodů a motivů ke vzdělávání. 61

31

4.3. Příprava výzkumu V této kapitole charakterizuji výzkumný design63, který jsem si zvolila pro svoji práci. Obhajuji si jeho pouţití a popisuji podmínky, za jakých výzkum probíhal, za jakých se jej firma účastnila a jakým způsobem jsem podniky pro výzkum vybírala. 4.3.1. Výzkumný design Ve chvíli, kdy jsem si podrobně rozmyslela, co bych tedy ráda zkoumala, jsem uvaţovala nad tím, jaký výzkumný design by byl nejvhodnější. Jak získat nové informace, které nemají být „pouhou“ syntézou kauzálních vztahů informací jiţ zjištěných. Metoda musí být formulována otevřeně, aby dala zkoumanému subjektu moţnost přidat něco nového. Dotazníková metoda s prvky otevřených otázek se mi zdála jako velice vhodná, avšak pouze do chvíle, kdy jsem ji předloţila zkušebnímu subjektu k vyplnění. Dotazník jsem po vyplnění s respondentem konzultovala a ukázal se jako nevhodným prostředkem, z důvodu nízké motivace k důkladnému vyplnění i nepochopení některých pojmů. Následný rozhovor s respondentem pomohl objasnit některé pojmy a zdál být se motivací k důslednějšímu zamyšlení se nad tématem. Získané informace nabyly charakteru, který jsem vyţadovala. Pro výzkum jsem tedy zvolila metodu strukturovaného rozhovoru, ten mi umoţnil získání i takových informací, které nejsou transparentní součástí podnikových vzdělávacích programů64. Výzkum má kvalitativní charakter, proběhl v menší skupině respondentů. Avšak získané informace měly hlubší charakter, který umoţňoval jejich kontextuální interpretaci. 4.3.2. Výzkumný vzorek Zkoumaný vzorek vznikl metodou záměrného výběru, samozřejmě podle předem stanovených podmínek. Pro stanovování podmínek se mi staly zdrojem informací tabulky a statistiky Českého statistického úřadu. Kategorie velikosti podniku jsem čerpala ze směrnic Evropské Unie, přesněji ze směrnice Rady 78/660/EHS65. Podniky dělíme na mikro podniky, malé, střední a velké, to vše v závislosti velikosti roční pracovní jednotky66, ročního obratu67 a roční bilanční sumy68. Já však

63

V knize „Research methods in education“ (Cohen, Manion, Morrison, 2007), uţívají autoři pojmu design k charakterizování celkové výzkumné metody. Můţeme se také setkat s pojmem výzkumný plán. Ten by však mohl být zaměňován s pojmem plán výzkumu. 64 Některé podniky mají přesně stanové vzdělávací programy (plány), které obsahují plány, průběh a cíle vzdělávání. Příklad vzdělávací programy podporované ESF jsou veřejné a obsahuji konkrétní popis vzdělávacích aktivit či účastnících se osob. 65 Viz. Čtvrtá směrnice Rady 78/660/EHS na odkazu: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:1978L0660:20070101:CS:PDF 66 Počet zaměstnanců

32

pro svou práci vyhledávala podniky pouze podle počtu zaměstnanců s tím, ţe jsem respondenty poţádala o ještě vlastní ohodnocení velikosti jejich podniku. Jedinými podmínkami, vstupu podniku mezi výzkumné vzorky, jeţ nebyly demografického původu, byla aktivita podniku ve vzdělávání svých zaměstnanců a ochota věnovat mi několik desítek minut svého času. 4.3.3. Charakteristika zkoumaných firem Nyní popisuji podnikatelské objekty, jeţ jsem zkoumala. Připojuji charakteristiky firemních oddělení a osob, které se mi byly zdrojem informací. Šetření bylo vykonáno v 9 podnicích, přičemţ 8 z nich se stalo součástí této práce. Jména podniků jsou v anonymitě, k jejich určení jsou uţity „přezdívky“. KWE KWE je středí podnik sídlícím v Brně. Tato firma se zabývá průmyslovou a řemeslnou činností, maloobchodem a velkoobchodem. Konkrétně se jedná o výrobu nábytku. Tato firma je součástí mezinárodního obchodního kolosu se sídlem v Holandsku. Ekonomický stav podniku je na dobré úrovni, zisky jsou vyšší neţ u zahraničních partnerů. V této firmě jsem vedla rozhovor s personální manaţerkou odpovědnou za nábor, hodnocení a vzdělávání zaměstnanců. V podniku funguje personální oddělení. Firma k financování podnikového vzdělávání nevyuţívá grantů ESF69. BEPO BEPO je mikro podnik sídlící v Brně. Zabývá se zprostředkovatelskou činností sluţeb v oblasti bezpečnosti práce, poţární ochrany, tvorby evakuačních plánů pro soukromé i státní podniky. Současný stav podniku, dle slov majitelky není příliš dobrý. „Je to těţké, moc se nám nevede. Firmy nerozumně šetří a nechtějí investovat do kvalifikované práce.“ (cit. majitelka firmy BEPO) Rozhovor jsem vedla s majitelkou firmy, která zastává veškeré administrativní a vedoucí funkce. Firma k financování podnikového vzdělávání nevyuţívá grantů ESF.

67

Roční obrat podniku jsou příjmy, které podnik získal během roku z prodeje a ze sluţeb po odečtení vyplacených slev. Viz. článek 28 směrnice Rady 78/660/EHS. 68 Bilanční suma je suma podnikových aktiv (majetku, pozemků, atd.) a pasiv (závazku, dluhů). (BÁRKOVÁ, HINKE, 2011) 69 Evropský sociální fond vypisuje konkrétní výzvy, na něţ mohou podnik odpověď. Prokázáním jistých potřeb, snah a administrativy, vytvoří podniky své projekty a zaţádají o dotaci v podobě grantu. Viz. http://www.esfcr.cz/

33

KBL KBL je brněnská firma, jejíţ velikost se v posledním roce výrazně změnila, podnik byl spojen a přetvořen. Ze 130 vlastních zaměstnanců má nyní 40. KBL je aktivní na poli práce s informacemi a zabývá se nakladatelskou a vydavatelskou činností, maloobchodem a velkoobchodem. Ekonomický stav firmy je nestabilní, do koupě nástupnickou firmou byl zadluţen, z důvodů špatného vedení. Produktivitou je velice úspěšný. Rozhovor jsem vedla s administrátorkou grantového projektu ESF, která v podniku pracuje na pozici produkční, neboť v podniku není zřízeno personální oddělení. EGO Firma EGO je velký brněnský podnik o 260 zaměstnancích. Podnik je špičkou ve svém oboru kartografie a leteckého snímkování. Jedná se o profesní, vědeckou a technickou činnost. Firma velice dobře prosperuje a stále se rozšiřuje. Nedávno došlo ke změnám ve vedení, podnik nyní řídí mladí manaţeři se vzděláním v řízení lidských zdrojů. Rozhovor jsem vedla s personálním manaţerem a administrátorem grantového projektu ESF. Můj respondent byl také iniciátorem vzniku nového personálního oddělení.

MEW MEW je velká mezinárodní firma, v České republice sídlí v Brně a má zde cca 40 zaměstnanců a 400 úzce spolupracujících osob na OSVČ70. Firma zprostředkovává sluţby v podobě peněţního a pojišťovacího poradenství. Podle slov zástupce se podniku vede velice dobře, je špičkou ve svém oboru. Rozhovor jsem vedle se vzdělávacím specialistou oddělení produktového managementu. Firma k financování podnikového vzdělávání nevyuţívá grantů ESF. FAP FAP je malý podnik se sídlem v Brně. Firma podniká v oblasti nemovitostí a sluţeb, s nemovitostmi a pozemky. Slova majitelky mě ujistila, ţe se jedná o stabilní organizaci, s dobrým jménem na silně konkurenčním trhu. Rozhovor jsem vedla s majitelkou podniku, která zajišťuje chod, rozvoj a administrativu firmy. Firma k financování podnikového vzdělávání nevyuţívá grantů ESF.

70

Je akronym pro Osobu samostatně výdělečně činnou. Tato osoba je podnikatelských subjektem a řídí se zákonem č. 513/1991 Sb. - Obchodní zákoník.

34

OKA Předposlední firmou je OKA, malý podniky o 15 zaměstnancích, sídlící v Brně. Podnik je činný v oblasti stravování, pohostinství, cateringu a zábavné činnosti. Jedná se o rozrůstající se restauraci a sportbar. Podniku se vede dobře. Rozhovor jsem vedla s jeho majitelem a provozovatelem. Pro mě velice zajímavým byl fakt, ţe majitel se pro účely svého podnikání vzdělával i formálním způsobem. „Dodělávám si maturitu na obchodce.“ (cit. majitel OKA) Firma k financování podnikového vzdělávání nevyuţívá grantů ESF. HUP HUP je malý podniky o 25-30 zaměstnancích sídlící v Brně s ambicemi prorazit na zahraničních trzích. Podnikatelská činnosti podniku je zaměřena na průmysl, plynárenství, velkoobchod a maloobchod. Velice dobře se mu daří, krizi překonal. Rozhovor jsem vedla s personalistkou a mzdovou účetní podniku, která je také administrátorkou grantového projektu ESF. Rozhovoru byla přítomna její kolegyně. 4.4. Průběh výzkumného šetření Výzkumné rozhovory probíhaly velice podobně. Velice těţké bylo dodrţet časový rozsah, o který jsem je poţádala. Rozhovory se pohybovali okolo 1-1,5hodiny, záleţelo na ochotě, informacích a vyjadřovacích schopnostech respondenta. Ve většině případů rozhovory probíhaly pouze mezi mnou a jedním respondentem. Pouze jednou jsem vedla rozhovor s dvěma respondenty nejednou. V tomto případě přísedící paní, jevila větší povědomí o tématu rozhovoru, neţ personalistka, která byla díky její přítomnosti v klidnějším psychickém rozpoloţení. Obecně bych asi charakterizovala, ţe vhodnější prostředím pro rozhovor byla samostatná kancelář či zasedací místnost. Tato moţnost se však nenaskytla ve všech případech. Jeden rozhovor probíhal na veřejném prostranství, které mě i respondentku svádělo k nepozornosti. Nejtěţším úkolem bylo navázat s respondenty takový druh rozhovoru, který by je motivoval a inspiroval k širšímu vyjádření, neţ pouhému přitakání či odmítnutí. Jeden z rozhovorů musel být z tohoto důvodu vyřazen. Schůzky jsem měla s respondenty předem domluvené. Schůzce předcházela e-mailová a telefonická komunikace, ve které jsem podala respondentovi stručné informace o obsahu naší schůzky. Povaţovala jsem za nutné, aby měli respondenti moţnost se nad tématem zamyslet jiţ před schůzkou. Jistotu jsem samozřejmě neměla, avšak myslím, ţe tím byl sníţen počet situací, kdy mi bylo na otázku odpovězeno „nevím“, aby rozhovor nebyl veden na téma, o kterém respondent nemá potřebné informace, či o něm nechce poskytovat informace. Rozhovory probíhaly ve vlídné atmosféře, respondenti nejevili ţádné známky nervozity, naopak bych zhodnotila, ţe velice rádi uvítali narušení jejich pracovního stereotypu. Na začátku 35

proběhlo podrobné představení, uvedení mé práce a zdůraznění důleţitosti informací, kterými respondenti disponují. Z počátku se totiţ projevovali nesměle s pochybnostmi o tom, zda budou schopni „správně“ zodpovědět mé otázky. Ujistila jsem je, ţe se nejedná a ţádný druh testování a ţe anonymita je zaručena. Pro formálnost jsem se zeptala, zda mluvím doopravdy s osobou, která je v podniku odpovědná za vzdělávání a rozhovor začal. Záznam rozhovoru měl podobu podrobných terénních poznámek, jeţ obsahovaly předem nachystanou strukturu úvodních, hlavních a i několika dynamických otázek. Rozhovor byl ukončen otázkou, zda si respondenti nepřejí k tématu ještě něco dodat, a následně poděkováním, ujištěním se, ţe v případě dalších dotazů jsem vítána. 4.5. Analýza získaných dat Záznamy rozhovoru, jsem jiţ při opuštění podniku, doplňovala o myšlenky a poznámky o atmosféře a průběhu rozhovoru, ještě téhoţ dne jsem informace přepsala v souvislý texty odpovídající proběhnutému rozhovoru. Rozhovory byly analyzovány technikou otevřeného kódování (Švaříček, 2007). V rozhovorech jsem vyhledávala významové celky (kódy), ze kterých jsem potom napříč všemi rozhovory vytvářela tematické kategorie, jeţ jsem následně ve výzkumné zprávě popsala.

36

5. Výzkumná zpráva V této kapitole popisuji zjištění, která jsem udělala po dokončení analýzy výzkumem získaných dat. Cílem mého výzkumného šetření bylo zjistit, jaké jsou cíle71, důvody72 a motivy73 podniků ke vzdělávání svých zaměstnanců. Výsledky budou prezentovány po tematických kategoriích. Pro zachování anonymity jsou podniky označeny přezdívkami: BEPO, KWE,MEW, KBL, EGO, OKA, FAP a HUP. 5.1. Něco na tom vzdělávání je Na počátcích rozhovorů jsem se setkávala s tím, ţe respondenti zastupující zkoumané firmy si nebyli jisti, co budou povídat, vţdyť o tom nemá cenu mluvit tak dlouho. „Proč investuji do podnikového vzdělávání? Protoţe se mi to vyplatí, jinak bych to nedělala“(FAP). S postupujícím rozhovorem, jsme se dostávali dál od hesel: pro zisk, pro peníze, vynáší to. Respondenti začali vyprávět, k čemu jim nové znalosti a schopnosti zaměstnanců jsou, jak s nimi zachází, co s nimi plánují a jak je hodnotí. Všechny tyto popisy vypovídaly o tom, jaké jsou tedy vlastně jejich důvody a motivy ke vzdělávání a potaţmo z čeho vyvozují cíle podnikového vzdělávání. Hned z počátku bych chtěla popovídat o důvodu vzdělávání, který byl naprosto odlišný, od všech ostatních. Dva zástupci firem se při rozhovoru několikrát zmínili o hodnotě vzdělávání, ale ne pro zisk firmy. Důvodem proč vzdělávat a rozvíjet své zaměstnance je to, ţe by to tak mělo být. Lidé by se měli vzdělávat, „Naučit je lásce k vědomostem“(BEPO). „Kdybychom se dostali na takovou úroveň, ţe bychom investovali a váţili si vzdělání, ekonomika by se někam pohnula.“ Řekla mi na závěr rozhovoru majitelka firmy BEPO. 5.2. Zákonná povinnost V této kapitole bych chtěla připomenout, ţe v mé zkoumané skupině se nacházejí 3 podniky, jejichţ činnost je přímo závislá na legislativě, tedy rozhodně větší měrou neţ podniky zbylé. Jedná se o poradenskou firmu MEW, realitní kancelář FAP a mikro podnik působící v oblasti BOZP a PO. „Ti nahoře nám mění zákony a vyhlášky jako na běţícím páse, neţ stihnu nastudovat a vysvětlit jeden, uţ je tu další“(BEPO). Činnosti těchto firem a jejich zaměstnanců jsou podmíněny splněním jistých vědomostních standardů, ať jde o zákoník práce, stavební a katastrální zákon, nebo zákon o dohledu nad kapitálovým trhem. „Poradci, (…) jejichţ vzdělání je dáno legislativou, musejí získat mnohé licence ČNB, VZ, CFC, PPZ (…). Jsme firma plná zkratek a zákonů“ (MEW).

71

Cílem podnikového vzdělávání míním záměr, se kterým podnik organizuje vzdělávací aktivity, jedná se o následek důvodů a motivů ke vzdělávání. 72 Heslo důvod podnikového vzdělávání reprezentuje příčinu, která se stane spouštěčem vzdělávacích aktivit. 73 Za motiv podniku ke vzdělávání povaţuji takovou skutečnost, problém, který budí podnik k aktivitě a který by mohl být vyřešen vzděláním.

37

Za zajímavé povaţuji to, ţe všechny tři firmy, které jsou přímo podřízeny zákonným podmínkám výkonu práce, mají společnou charakteristiku v tom, ţe neexistují formální a státní instituce poskytující vzdělání pro výkon těchto povolání. Můţeme tedy spekulovat o tom, zda udílení zákonné povinnosti získání jisté certifikace/licence nenahrazuje ověření způsobilosti pro výkon práce, jeţ má v jiných profesích podobu státní závěrečné zkoušky, maturity či vyučení. Ve firmách dochází k pravidelným školením administrativních oddělení, během nichţ mají načerpat informace o zákonech nových a novelizacích těch starých. Nejčastěji se jedná o školení v oblasti účetnictví a mzdového účetnictví. „To na jaře takhle vţdycky naţenu účtárnu a mzdovku na školení, aby byli správně výplaty“ (KBL). Důvod k podnikovému vzdělávání, v podobě školení typu BOZP74, PO75, školení řidičů, školení řidičů referentských vozidel, potvrdily všechny firmy. Přestoţe jsem metodu pozorování doposud uţila pouze v případě semestrálních úkolů a prací, myslím, ţe mohu říci, ţe z neverbálních a nonverbálních projevů respondentů bylo znatelné, ţe problematika školení jako zaměstnavatelských povinností jim není příjemná a povaţují ji za síť byrokracie, do které se můţe podnikatel zaplést. 5.3. Jiný druh zisku Jak píší odborníci, firmy se obávají investovat do podnikového vzdělávání z důvodu nejisté investice (Vojtovič, 2011; Tureckiová, 2004). Přestoţe systematicky vzdělávaly a zasahovaly do řízení lidských zdrojů pouze tři podniky z 8, prakticky kaţdý respondent kromě majitelky firmy BEPO mínil, ţe investice v podobě vzdělávání se jim vyplatí. Přináší jim sníţení nákladů na výrobu, zvýšení zisků z prodeje, sníţení nákladů na správu podniku. To jsou čísla, na která majitele, vedení či akcionáři slyší. Je to jeden z faktorů, se kterými firmy manipulují, chtějí-li si zajistit dlouhodobý zisk. Například personální manaţer podniku EGO přistupuje ke vzdělávání ve svém podniku velice precizně, provádí vyhodnocování výsledků podnikového vzdělávání a je z nich nadšený. Manaţerovy projevy byly viditelně ovlivněny jeho probíhajícím studiem řízení lidských

zdrojů.

„Vidíme

zkvalitnění

a

zefektivnění

práce,

a

pak

do

vzdělávání

neinvestujte“(EGO). „Je to takové odborné, neodborné polování, člověk se rychle zaškolí, ale čím déle v oboru pracuje, maká na sobě, rozvíjí se, tím více mně i sobě vydělává“(FAP). S touto myšlenkou by naprosto souhlasil zástupce firmy MEW, který dodal, ţe i investice do rozvoje jednotlivých zaměstnanců se odvíjejí podle toho, kolik jiţ firmě přinesli. Mezi zkoumanými firmami se občas objevil jev úzce vázaný na konkrétní firmu. V souvislosti se zisky ze vzdělávání bych ráda hovořila o jevu zisku z projektového vzdělávání76, který mi byl

74

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Poţární ochrana. 76 Pro účely mé práce uţívám pojem projektové vzdělávání pro podnikové vzdělávání vykonávané a financované pomocí grantových projektů ESF České republiky. 75

38

jednou naznačen (EGO) a jednou přímo přiznán (KBL). Grantové projekty jsou ve svých konstrukcích často velice finančně nadhodnocovány. Z grantu jsou hrazena školení, platy pro školené, peníze z ušlého zisku, občerstvení a platy projektových manaţerů, kteří jej v podniku řídí. Jedná se o miliónové částky, které je pro Ministerstvo práce a sociálních věcí těţké uhlídat. „To všechno začalo kvůli grantu, neměli jsme ani na výplaty zaměstnanců, tak jsme zkusili štěstí a poţádali o grant. To bývalo školení za školením, aby bylo na výplaty.“(KBL) „Prostě se to vyplatí, hlavně, kdyţ máte ten projekt, který vám zaplatí kdeco, promítačku, kávovar, výplaty“ (EGO). 5.4. Milník jménem evropský grant Po skeptickém poznatku z předchozí kapitoly bych ráda uvedla pozitivní důvod, k podnikovému vzdělávání, který podniky vyjadřovali. Firmy HUP, EGO i KBL popisovaly získání grantů jako milník v jejich podnikovém vzdělávání. Přestoţe některé podniky byly ve vzdělávání aktivní i před schválením grantového projektu, teprve projekt byl motorem k výrazné změně jejich podnikového vzdělávání. „Díky grantu, jsme dosáhli značného posunu, teď je čas i peníze na školení pro všechny zaměstnance, nejen pro tu vyšší vrstvu firmy. Začínáme efektivněji budovat firemní kulturu, vytváříme nový motivační systém, můţu se pochlubit, ţe…“(EGO). Všechna vyjádření, ke grantovým projektům ESF, nebyla takovouto ódou, ale respondenti objektivně vyznívající způsobem hodnotili a přiznávali se k tomu, ţe nyní „pořádají taková školení, do kterých bychom normálně nikdy nešli“(HUP). „Před grantem, jsme měli jen teambuilding, a to tak jednou za tři roky“(KBL). 5.5. Svět konstantních změn? Trh Čím jsem starší, tím více si všímám toho, ţe celý svět je jistý organismus, systém více či méně zřetelných příčinných vztahů. Trh je jedním z nekonečného mnoţství prvků tohoto systému a jako systém sám se stále mění, reaguje na impulzy ostatních prvků. Změna trhu, je dalším důvodem a motivem k podnikovému vzdělávání, a také jeho cílem. Je nutné tyto změny akceptovat a být schopen se jim přizpůsobit. „Zvýšení konkurenceschopnosti a adaptability, něco o trhu, tam máme“, vyjádřila se administrátorka grantového projektu spolčenosti KBL. „Obory podnikání jsou čím dál odlišnější, moje práce je na podobě podnikání závislá, musím vymýšlet a tvořit nové věci, přizpůsobovat se. Teďka, si spousta firem pořizuje vlastní elektrárničky i o těch jsem si musela něco nastudovat“ (BEPO). „Jsem závislá na tom, co se děje kolem, motivy přicházejí zvenčí, nepravidelně a jednorázově (BEPO). Výše citovaný příklad popisuje to, jak jsou musí jednat firmy, která poskytují sluţby jiným firmám. Tyto firmy se snaţí přizpůsobit a získat zase svého zákazníka, a tak dále. Koncový zákazník v podobě člověka, nebo domácnosti je tedy počáteční hybnou silou. Podnik OKA vidí jako důvod vzdělávání změny nároků zákazníka. „Snaţím se pořád nabídku obměňovat, jak jídelníčky, pití, sluţby, děláme různé akce.“ 39

Všechna tato přizpůsobení zákazníkovým nároků jsou příčinou změny pracovních nároků na zaměstnance. „Chci, aby uměli to, co je třeba k jejich práci a to se musí (…) pořád zlepšovat a měnit“ (OKA). V této kapitole bych raději neţ o změnách způsobených zákazníkem mluvila o změnách způsobených trhem samotným. Nemám ţádné ekonomické vzdělání a nemohu objektivně posoudit, jak a s jakou rychlostí se změnil trh Sametovou revolucí roku 1989. Ale to však není důleţité, roli hraje to, ţe to za důleţité povaţují někteří zástupci firem. Otevřel se trh a kaţdý se mohl pokusit si nějaký ten kousek získat, v tu dobu pocítila česká podniková sféra, po mnoha desetiletích, co je to konkurence. Konkurence se stala běţnou součástí podnikání a firmy se s ní musejí naučit bojovat. K důvodům potřeby vzdělávání se vyjadřuje paní personalistka firmy HUP. „Potřebujeme to, hlavně obchoďáci, byli to samí plynaři a neuměli prodávat“(HUP). Vznikla nová podnikatelská odvětví, například v podobě trhu s nemovitostmi. „Po roce 1989 tu byl nový trh, hodně lidí chtělo bydlet, stěhovat se a nikdo nevěděl jak nato, museli jsme se učit a učíme se dodnes“ (FAP). „Přeţít“, být konkurenceschopný byla slova, která padala snad ve všech rozhovorech. Odpovědi respondentů na otázku, jak by charakterizovali cíle a vize jejich firmy padaly takovéto odpovědi. „Prosperovat a zvládnout konkurenci“(BEPO). „Udrţet se na trhu.“ (FAP) „Mít prioritní místo na trhu.“(KBL) Došlo i ke geografické změně podoby českého trhu. V současnosti je naprosto běţné, ţe firmy expandují, nebo se o to snaţí, do zahraničí a naopak zahraniční firmy k nám. Konkurence se tedy ještě více koncentrovala, ale potencionálních zákazníků samozřejmě také přibylo. Expanze do zahraničí i přesun zahraničních firem na území České republiky jsou důvody ke vzdělávání svých zaměstnanců. „Máme hodiny angličtiny (…) šéf by rád expandoval do zahraničí.“(HUP) „Sídlo firmy je v Německu a celá firma má pobočky v desítkách evropských zemí (…) máme individuální výuku angličtiny a kvůli německému vedení i němčiny“ (MEW). „Jazykové kurzy jsou základ, přibývá zahraničních klientů“ (FAP). Zahraniční podniky sebou také přinášejí svoje standarty, nároky a firemní kulturu, kterou chtějí šířit i ve svých pobočkách v Čechách. Personální manaţerka firmy KWE, během rozhovoru konstantně porovnávala přístup holandského vedení k ŘLZ77 a přístup vedení českého. „Mám rozporuplné pocity v tom, ţe na školení v Holandsku jsem získala jiné povědomí o firemní kultuře, neţ je šířena tady u nás… Myslím, ţe mi české vedení dává niţší budget, neţ mi přidělují z Holandska“(KWE).

77

Řízení lidských zdrojů

40

5.6. Inovuji, tedy prosperuji Podnikové inovace mohou mít mnoho záměrů. Můţeme si však být jisti, ţe všechny tyto záměry pramení z touhy vydělat. „Kaţdý správný manaţer vidí čísla“(KBL). „Prostě vydělat.“(OKA) V současném tvrdém konkurenčním boji se firmy snaţí naleznout zdroje, které by se jim staly municí. Tu zkoumáne firmy vidí například v inovacích, nových nápadech, technologiích, výrobcích a sluţbách, které odpovídají přáním zákazníka. „Kvůli čím dál náročnějšímu zákazníkovi je nutné pořád něco zlepšovat, měnit (…) musí se pořád přemýšlet, vymýšlet a makat“(OKA). „Majitel vymýšlí nové a nové věci, neţ se rozkoukáme, uţ máme dělat něco jiného, dalšího, je to šílené…“(HUP) „Dlouho jsem váhal, ale šel jsem do toho a otevřel sportbar, bylo to něco úplně jiného neţ restaurace. Tak jsme měli školení pro sázkovou činnost, barmanské školní a poslední byla komunikace se zákazníkem ve stresových situacích. A vede se mi dobře, čím dál víc lidí fandí“ (OKA). Firmy mění technologické vybavení za lepší, výkonnější a levnější stroje. „Díky tomu, ţe investujeme do novějších technologií, jsme nyní schopni mnohem efektivněji a levněji pracovat (…) podle odhadů produkujeme 5krát levněji neţ konkurence, vyplatí se to. A to stejné u zaměstnanců“(EGO). 5.7. Úroveň pracovního výkonu V kapitole úroveň pracovního výkonu popisuji vyjádření zástupců podniků k prvkům pracovního výkonu, které ovlivňují, nebo jsou si vědomi, ţe jsou ovlivněny podnikovým vzděláváním. Jedná se o pohled na proces, kvalitu a výsledek práce zaměstnanců. Podniky přímo (BEPO) a nepřímo (OKA) popisují, jak vzdělávají své zaměstnance, aby dosáhli určité kvality. „Nejviditelnější je to u nováčků, zprvu důkladně kontroluji jejich práci, je nutné je naučit pečlivosti“(BEPO). „To co se naučili, musí pouţívat, jinak by to nezvládali. Bude se jim blbě dělat, nebudou stíhat“(OKA). Kvalita byla frekventovaně uţívaným pojmem. „Nesmíte se zaměřovat prvně na peníze, ale na práci (…) snaţit se ji zlepšovat, inovovat“(BEPO). „Máme ISO, musíme se vzdělávat, abychom si tu kvalitu udrţeli“(HUP). „Snaţíme se udrţet si standard kvality, abychom si uhlídali zákazníka“(KBL). Cíle v podobě „hladkého“ průběhu pracovního výkonu není zdůrazňován pouze u výrobních firem, ale i v oblasti sluţeb. „Naše profesionální vybavení vyţaduje odborné zacházení“(EGO). „Zakládáme si na čestnosti. Zpětně kontrolujeme uzavření smlouvy, chceme-li, aby klientovi bylo nabídnuto, to co je pro klienty nejvýhodnější“(MEW). Dále podniky vzdělávají z důvodu výsledku, produktivity práce. „Makléř s praxí, vzděláním a charismatem vám prodá nejvíc“(FAP). Tento záměr výslovně zmínila pouze jedna firma, přesto v závěrečné hodnotící škále byla absolutně všemi ohodnocena 5 body z 5. „Za 5, dal někdo něco menšího?“(EGO)

41

5.8. Vzdělávání jako prostředek kontroly a formování pracovníka Kontrola je jedním z prostředků řízení podniku. Interní audity a kontrola firemních procesů na všech úrovních nám přinese důleţité údaje o vnitřní konzistenci a fungování podniku (CEJTHAMR, 2010). Podnikové vzdělávání je činnost, která můţe zasahovat do všech vrstev podniku. Jiţ samotné vzdělávání je činností kontrolovanou, nemluvě o tom systematickém. Takové vzdělávání přináší podniku hodnotné informace. „Skoro stejný čas, jako práci samotné, věnujeme kontrole. Vyhodnocujeme, abychom mohli šetřit a škrtat“(KWE). Díky systematickému způsobu řízení lidských zdrojů a potaţmo vzdělávání, dochází v podnicích k dotazníkovým šetřením, osobním rozhovorům se zaměstnanci i s vrstvami vyššího managementu. Dochází k detekci nedostatků nejen ve vědomostech a schopnostech zaměstnanců, ale i celého systému. „Někdy zjistím, ţe existuje problém, dřív neţ se projeví. Kolegyně měly jet na veletrh do Londýna… Jen díky tomu, ţe jsem několik týdnů před tím dělala průzkum, jak jsou na tom zaměstnanci se svojí angličtinou, jsme věděli, ţe dámy tam toho moc nenamluví a nevyřídí… Samy by to ale nikdy nepřiznaly, těšily se na „výlet“(KWE). Zástupci podniků se vyjadřovali ve smyslu, ţe je vzdělávání sbliţuje se zaměstnanci, budí je větší komunikaci s nimi. „Je to čirá manipulace“ jsou slova, personální manaţerky podniku KWE, která mě donutila k zamyšlení nad tím, zda i další zástupci zkoumaných firem vykazují podobné či naopak absolutně odlišné postoje. Všechny firmy projevily tendence ve snaze ovládat a kontrolovat své zaměstnance. Míra a přístup k těmto zásahům byl však dosti odlišný. Personální manaţerka ve firmě HUP popisovala vzdělávací a firemní akce jako prostředky k zajištění konformního chování a myšlení jedinců. Ve firmě si velice zakládali na firemní kultuře a byla jsem seznámena s nepřeberných mnoţství různých typů kurzů, školení, kulturních akcí a celé povídání uzavřela výše zmiňovanými slovy. „Tam rozhodně nejde o ně.“ Cílem je zajistit pracovníka, oddaně pracujícího pro naši firmu“(HUP). Přijmete-li nového zaměstnance a dáte mu pro něj novou práci, buďte si jistá, ţe bude makat jako černej, ale jakmile, se to naučí (…), dávám jim novou práci, která by jim mohla něco dát a bavit je. (KWE) Takovéto chování, ve většině případů naplňuje klasickou definici manipulace78, jedná se o chování firmy, pro firmu a negativní vliv na zaměstnance je přijatelnou cenou, za splnění poţadavků. „Nevědí? Naučí se… Ti co neuspějí, si nenechávám.“(OKA) Firmy mají jasné odborně-znalostní poţadavky na zaměstnance, avšak existují i osobností poţadavky na zaměstnance. Očekávají se od nich jisté hodnoty, chování a myšlení. „Naším cílem je rozhodně preciznost a objektivita, férovost, perfektní sluţby“(MEW). Těchto a mnoha dalších cílů dosahuje firma MEW podle svých slov vzdělávání. „Adaptace nových zaměstnanců je šílený proces, celé to vštěpování firemní kultury“(KWE). Na otázku jaké jsou vaše vzdělávací cíle, 78

„soustavné ovlivňování a usměrňování jedince, skupiny, celé populace sledující určitý cíl.“ (Průcha, 2003, s. 117) Toto ovlivňování je prováděno i přes negativní vliv na manipulovaného.

42

odpověděla majitelka firmy FAP slovy: „ Mít ty nejlepší lidi. Dobrý lidi lákají klienty i zákazníky. Hodně agentů je velice ambiciózních, nemají ţádné svědomí a pokoru, udělají podvod a zničí celou firmu.“(FAP) Podniky, jejichţ zaměstnanci pracují s vědomosti, zdůraznili potřebu intelektových schopností zaměstnance, jeho touhu po vědomostech a moţnost rozvíjet se. „Poctivost je základ, uţ při výběru si na to dáváme pozor… Poradce musí mít minimálně maturitu, přeci jenom počítáme, ţe by to mohl někam dotáhnout, takţe je nutné, aby byl schopný se vzdělávat, myslet. Čistý trestní rejstřík je samozřejmost“(MEW). 5.9. Spokojenost všech „Jim nejde tolik o ty vědomosti, jako o to školení samotné, jako o tu aktivitu, prostě dělat něco jiného neţ obvykle“(KWE). Tato slova u mě iniciovala snahu objevit i v dalších rozhovorech prvky, ze kterých by vyplývalo, ţe vzdělávání má jiný význam neţ informativní a normativní. A nalezla jsem. Podle slov zástupců firem jde o to, udělat zaměstnance spokojenými. Poskytnout jim to, co chtějí. Je to jeden z druhů jejich odměny, firemních benefitů. Toto smýšlení respondenti buďto přímo potvrzují. „Firma chápe vzdělávání jako odměnu.“ Z cílů firmy, kterým bývá i spokojený zaměstnance a popisů vzdělávacích a podnikových aktivit, které pořádají. „Všechna ta školení a buildingy taky zaměstnance motivují, budují lepší vztahy, dělají z firmy příjemnější prostředí. Taky plánuji zřídit firemní knihovnu“(EGO). Budování firemního prostředí a spokojeného a motivovaného zaměstnance jsou snahy podniku k zajištění co nejvhodnějšího prostředí pro práci a výkon. „Na kultuře fakt pracujeme, vodácké tábory, cyklo-kurzy, návštěvy divadel, pro všechny i pro dělníky. Čím lepší je zaměstnancův výkon či hodnocení od nadřízeného, tím více dostane kreditů, které lze utratit za podnikové vzdělávací a záţitkové akce, i za účast na nich dostanou nějaké ty kredity zpět.“(KWE) Z rozhovorů vyplynulo, ţe snad ve všech zkoumaných podnicích, se zaměstnavatel snaţí vytvořit „líbivé prostředí.“(HUP) Problém však nastává v případě, ţe zaměstnanci nevnímají tuto činnost jako benefit, ale jako nepříjemnou povinnosti. „Kdyţ pořádám školení, bez toho, abych si zjistila, ţe je téma zajímá, dopadá to katastrofálně. Prostě nepřijdou, nebo odejdou po hodině. Mají hodně práce a takové školení jim nestojí za to, aby jí pak museli dodělávat o víkendu.“(KBL)

43

5.10. Speciální marketing, aneb jak podpořit své PR Marketing je jedna ze základních obchodních disciplín a jeho zásadní přispění k úspěchu firmy je široce uznáváno (MOI, 2003, s. 5). Jeho úkolem je vytvořit vhodný produkt/sluţbu, za příznivou cenu, pro určitého zákazníka a v odpovídajícím trţním prostředí. K plnění těchto úkolů si stanovují jistou výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační politiku (KOTLER, P. ARMSTRONG, G., 1990). Podnikové vzdělávání, v této souvislosti, podporuje jednotlivé marketingové politiky, je nástrojem, jak prodávat. Firmy, ve kterých jsem prováděla výzkumné šetření, se několikrát vyjádřily ve smyslu, ţe pro mě má vzdělávání takovou to hodnotu. Můţe být podporou výrobku, či úrovně a věhlasu, firmy obecně. „Víte, máme mladého pana ředitele a ten si myslí, ţe vypadat jako mladá a trendy firma, nám pomáhá v propagaci.“ Odpověděla na otázku personalistka malé brněnské firmy HUP. Takovýto názor nebyla ţádná anomálie. Zástupci firem, se kterými jsem hovořila se ve více neţ polovině respondentů, se výslovně vyjádřily tak, ţe se prezentují jako znalostní firma, které můţe poskytnout to nejlepší, nejmodernější a nejnovější na trhu. „Poskytujeme zaměstnancům placené volno k tomu, aby mohli navštěvovat konference a veřejné semináře, které je zajímají.“(MEW) Firmy, pro něţ jsou lidé součástí produktu (MEW, BEPO, FAP, OKA) chtějí, aby jejich zaměstnanci byli pro širokou veřejnost symbolem schopnosti a odbornosti. „Chceme-li, aby nás oslovovala média a odborné časopisy ke spolupráci, musí být naši zaměstnanci na takové úrovni, aby byli této spolupráce schopni“(MEW). „Je úţasným úspěchem a reklamou, je-li nabídnuto mně nebo mému zaměstnanci, zda bych nevedla kurz jako expertní externista“ (BEPO). Na druhou stranu vţdy nejde tolik o expertnost, jako o profesionální vystupování a osobní charisma. I na těchto vlastnostech firmy pracují, aby dosáhly lepší pozice na trhu. Na otázku, zda firmy pracují na tzv. soft skills, jsem získala roztodivné odpovědi, pro některé pracovníky to byl pojem nový, ale z dalších popisů nároků na zaměstnance vyplynulo, ţe etikety, umění prezentace a noblesní vystupování je pro některé firmy (BEPO, MEW, FAP) zásadní schopností. „V některých to uţ je, ale většinou je nutné je učit základům etikety, jak se oblékat a jak jednat. Jednou jsem přijel na meeting v barevné košili s rozhalenkou a hned jsem byl osočen z neznalosti etikety a správného vystupování, které se od nás očekává“(MEW). „Jak by na vás působil makléř v riflích a triku Halloween“ (FAP). Myslím, ţe sebe-prezentace firmy, jako organizace podporující a vyţadující určitou vzdělanostní a intelektovou úroveň je důkazem mého tvrzení v úvodní části, toho, ţe jsme uctívači informace, podléháme, obdivujeme věci nové, moderní a věříme, ţe jsou tím nejlepším. Jinak by nebylo tak důleţité pro firmu vypadat, jako „trendy, moderní a znalostní“(HUP a MEW) podnik. Dalším trhem, na kterém si chtějí podniky udělat dobré jméno skrze podnikové vzdělávání, je trh práce. Na tomto trhu se pohybují lidé jako drţitelé svého kapitálu a přemýšlí, do kterého 44

podniku tento kapitál vloţí, aby jim byl zdrojem co největších zisků. Moţnost vzdělávání se a rozvoje firmy uvádějí jako jeden z prostředků, který by měl zaměstnance motivovat k práci v jejich firmě. „Rozvíjíme je a oni zde chtějí pracovat“(HUP). „Nemáme prakticky ţádnou fluktuaci“(HUP). Pokud zaměstnanci vidí, ţe jim dáváte něco navíc, otvíráte jim dveře k potencionálnímu postupu, tak „věří, ţe to s nimi myslíte váţně“(EGO). Na závěr bych dodala, několik názorů, pro něţ jsem nenašla vhodnou kategorii, neboť jejich spojení by bylo velice nejasné a příliš odvozené. Respondenty projeven názor, ţe to, zda firma vzdělává nebo nevzdělává své zaměstnance, je o lidech, tedy konkrétně o vedení. Respondenti tuto skutečnost přisuzovali věku a vzdělání zaměstnanců podnikového vedení. „Pan majitel je takový mladý a pokrokový, potrpí si na to. Za komunistů jsem nic takového nedělala, to šlo hlavně o mzdy, nemocenské, mateřské“ (HUP). „Za poslední měsíce se toho hodně změnilo. Staré vedení vzdělávání neřešilo. Byla to taková stará garda, měli technické vzdělání. Teď je tu hodně manaţerů se vzděláním v oblasti HR a podle toho to taky vypadá“(EGO). Pro přehlednost vztahů dodávám shrnující schéma č.4.10.a

45

6. Porovnání teoreticky nabitých informací s výstupy výzkumu V této poslední části mé práce, bych ráda stručně porovnala informace z části teoretické a z empirického výzkumu. Informace pedagogů o cílech a motivech podniků, ke vzdělávání svých zaměstnanců jsou dosti ploché, obecné. Vlastní pedagogické výzkumy těchto důvodů jsou skromného charakteru a jsou vyuţívány informace získané personální a ekonomickou sférou.79 Obecně by se dalo říci, ţe se souhlasí s touto široce formulovanou tezí: Cílem podniků ve vzdělávání svých zaměstnanců je rozvíjet lidský kapitál/potenciál k výkonu (Novotný, 2010). Podle mě zajímavým názorem na důvody podnikového vzdělávání by mohly být pro pedagogy ty, které se vztahovaly k učení jako takovému. Ve výzkumné zprávě je psáno, ţe důvodem, motivem a cílem podnikového vzdělávání je vzdělanost samotná. Kdyby respondenti, konkrétně tedy pouze 2 (BEPO, MEW), výslovně či nepřímo řekli, ţe vzdělávají své zaměstnance, „protoţe by se to mělo.“ Člověk by měl být vzdělaný, rozvinutý, a protoţe je to způsob, jak pomoci společenské a ekonomické situaci obecně. O takovéto motivaci podniků, ke vzdělávání svých zaměstnanců jsem se ve studované literatuře nečetla. Český statistický úřad podává kvantitativní údaje o podnikovém vzdělávání v Čechách, jím naleznuté informace by měly korespondovat s těmi mými. Nemohu poskytnout procentuální vyjádření času, „obětovaného“ na podnikové vzdělávání. Mohu však srovnat, zda procentuálně nejpraktikovanější vzdělávací aktivity, korespondují s mírou důleţitosti jejich obsahu pro firmu. ČSÚ vyhodnotil jako nejpraktikovanější 1. vzdělávání dané legislativou, 2. jazykové vzdělávání, 3. školení zaměřená na pracovní proces a na 4. místě byl osobní rozvoj pracovníka a pracovního prostředí. Po vyhodnocení hodnotící škály jsem zjistila odlišnosti od statistiky ČSÚ. Výsledky hodnocení důleţitosti vzdělávání pro jistý podnikový jev, kategorii u mnou zkoumaných firem byly takové: nejdůleţitější byl pracovní proces, legislativa, jazyková školení, doškolování, dále adaptace, podniková kultura a osobní rozvoj.80 Výsledky výzkumného šetření byly velice korespondující s informacemi načerpanými z personalistické a ekonomické literatury, výjimky a originální důvody ke vzdělávání bylo moţné naleznout. V případě, ţe teoretické informace o podnikovém vzdělávání, které jsem nalezla v literatuře, mají deskriptivní i normativní charakter, můţeme výsledek označit za dobrý. Z 79

Tímto chci poukázat, například na to, ţe samotné pedagogové a studenti pedagogických oborů uţívají ke studiu knihy personálního a ekonomického charakteru. Andragogové jsou zvláštní mezioborová skupina, její akademické umístění je „někde mezi pedagogy a personalisty.“ (viz prohlídky studijních oborů fakult jednotlivých českých vysokých škol) 80 Informace jaké charakter zajímavosti, mnou zkoumaný vzorek měl nízkou kapacitu na to, aby byl kvantifikován. Příspěvek má vybudit čtenáře k zamyšlení nad otázkou, zda je praktikováno to vzdělávání, které je podniky povaţováno za důleţité.

46

vyjádření zástupců zkoumaných firem, jednání v mnoha případech, podle ctí, koresponduje a snaţí se aplikovat jednání popisovaným v literatuře. To bych přisoudila tomu, ţe v některých podnicích (KWE, EGO, HUP) se angaţují ve v podnikovém vzdělávání mladí lidé a lidé se vzděláním v oblasti řízení lidských zdrojů. Dalším nepřímým důvodem k podnikovému vzdělávání, který byl objeven, je historická epocha. Zástupci firem FAP, HUP i KWE přisuzovali váhu politickým, společenským a demografickým změnám a vlivům, které u nich „aktivovali“ podnikové vzdělávání. Za další odlišnost od literatury povaţuji uţívání vzdělávání jako marketingové strategie pro styk s veřejností. Vyuţití společensky ukotveným asociací o vzdělávání, k zlepšování PR.81 Shody dosáhly podniky a literatura například v těchto bodech: Podnikové vzdělávání je součást firemní strategie. Podniky vzdělávají své zaměstnance z důvodu jejich motivace, stimulace, kontrola. Cílem podnikového vzdělávání je vytvoření vztahů dobrých pro výkon práce. Vzdělávání je v podnicích uţíváno k podpoře produktivity, kvality a efektivnosti práce. Podnikové vzdělávání je podmíněno legislativou, zákony, normami, standardy. Podnik vzdělá své zaměstnance proto, aby byli schopni se přizpůsobit nárokům zákazníka a trhu.

81

Public relations je záměrné, plánované a dlouhodobé úsilí vytvářet a podporovat vzájemné pochopení a soulad mezi organizacemi a jejich veřejností. (Medlíková, 2010, s. 146)

47

7. Závěr Cílem mé práce bylo, zjistit, jaké jsou důvody, motivy a cíle podniků ve vzdělávání svých zaměstnanců a získané informace porovnat s těmi literárními. Svých cílů jsem dosáhla. V úvodu práce jsem nastínila problém v souvislosti se současným společenským děním a uvedla cíle práce. První část mé práce byla teoretická a v ní jsem popsala podnikové vzdělávání pro zajištění kontextu. Dále jsem podrobně charakterizovala důvody, motivy a cíle podnikového vzdělávání a to z pohledu pedagogů, statistik a odborníků ze sféry ekonomie a řízení podniku. V praktické části jsem kvalitativní výzkumnou metodou, v 8 vybraných podnicích zkoumala pomocí hloubkových rozhovorů, jejich důvody, motivy a cíle ve vzdělávání svých zaměstnanců. Získaná data jsem analyzovala a porovnala s informacemi v teoretické části. Závěrem mé práce je tedy, potvrzení většiny teoreticky nabytých informací. Výzkum, však obohatil spektrum důvodů, motivů a cílů podnikového vzdělávání o jedinečné informace. Uvádím stručné shrnutí. Podnikové vzdělávání je podniky organizováno z důvodu přispění jako fungování a prosperování. Cílem je také plnit zákonné povinnosti, normy a standardy. Dosáhnout díky podnikovému vzdělávání zisků, setření nákladů a vyuţít finance poskytované ESF. Firmy skrze podnikové vzdělávání lépe snáší změny trhu, být konkurenceschopný a akceptovat nároky zákazníka. Umoţňuje jim rozvíjet se v dalších oblastech. Podnikové vzdělávání zajišťuje firmám kvalitu pracovního výkonu, produktu, hladký průběh pracovního procesu a produktivitu. Pro firmu je také podnikové vzdělávání prostředkem kontroly a formování pracovníka. Podnikové vzdělávání má ve firmách přispívat k tvorbě podnětného, příjemného a výkonného pracovního prostředí. A v neposlední řadě slouţí díky své společenské prolamovanosti jako zdroj lepších vztahů s veřejností. Ráda bych, aby se má práce stala podnětem ve snaze prohloubit a spojit vědění z akademických půd (ekonomické a pedagogické) s praxí.

48

8. Přílohy 8.1. Zápis rozhovoru s podnikem EGO sídlo velikost obor ekon. stav oddělení rozhovor s

Brno Velký, cca 260 zaměstnanců Kartografie, letecké snímkování Firma se stále rozšiřuje, velice prosperuje, 10 nej evropských společností personální oddělení (nově, dříve vzdělávali jednotlivé divize) administrátor projektu ESF

Je vaše firma aktivní ve vzdělávání svých zaměstnanců? Ano, uţ. Grant máme sice uţ nějakou tu dobu a uţíváme ho, ale v posledních měsících se u nás dějí velké obraty v oblasti ŘLZ. Firma byla prodána a do vedení se dostali mladší lidé se vzděláním v oblasti HR. Já sám si dodělává, titul v oblasti ŘLZ. Dříve jsem tu byl jenom já, jako administrátor projektu od ESF a vzdělávání jednotlivých pracovníků si zajišťovali ředitelé jednotlivých oddělení. Teď máme nově vzniklé personální oddělení, kde budu já jako odborník na ŘLZ a jiţ tam se mnou sídlí absolvent oborů psychologie a andragogika. Jsme spolu se mzdovou účetní, takový micro tým na vztahy s pracovníky. Popis cílů a vizí vaší firmy? Být nejlepší, mít nejmodernější technologie, moct si dovolit velké investice a projekty, rozvíjet se. Díky tomu, ţe investujeme do nejnovějších technologií, jsme nyní schopni pracovat mnohem efektivněji a levněji, podle odhadů cca 5x levněji neţ konkurence, vyplatí se to a to stejné zaměstnanci. Vzorem nám je Fr, kde mají ze zákona povinnosti investovat 3 % ze zisku do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. U nás takovým to způsobem do toho zákon nezasahuje, ten řeší jen bezpečnost a ochranu zdraví. Jakými strategiemi tyto cíle plníte? Technologie, moderní pojetí práce a velké výzvy a zakázky. Fungujeme na trhu 21 let a patříme mezi 10 nejlepších evropských firem. Snaţíme se pracovat se vším, co máme, i se znalostmi lidí. Není moţné vyhodit pokaţdé všechny, kdyţ vyměníme technologii nebo rozšíříme trh, potřebujeme staré i nové znalosti našich zaměstnanců. Staré technologie bývají i záloţní. Jaký je postoj vedení vaší firmy k podnikovému vzdělávání ve vaší firmě? Říkám, ţe poslední měsíce se toho hodně změnilo. Staré vedení to neřešilo, lidi dost zanedbávalo, jako, kdyţ koupili nějaký nový stroj, tak na to člověka naučili pracovat, ale kaţdého zvlášť, bylo to dost neekonomické, jinak k ţádnému jinému rozvoji nedocházelo. Byla to taková ta stará komunistická garda, měli technické vzdělání, teď tu je hodně manaţerů se vzděláním v oblasti HR a podle toho to taky vypadá. Mám radost s takového posunu. Díky grantu, jsme dosáhli taky značného posunu, teď je čas i peníze na školení pro všechny zaměstnance nejen pro tu vyšší vrstvu firmy. Začínáme efektivněji budovat firemní kulturu, vytváříme nový motivační systém, můţu se pochlubit, ţe v oblasti managementu nemáme prakticky ţádnou fluktuaci, mezi zaměstnanci, je to díky grantu taky menší číslo.

49

Ve vaší firmě se tedy nyní tvoří systematický způsob ŘLZ? Ano, i ne, něco se prostě nedá naplánovat, ale většinu z našich řídících aktivit tuším jiţ dopředu, snaţím se, aby mě nic nepřekvapilo. Minulý týden, jsem dělal dotazníkové šetření, na spokojenost s novým motivačním systémem, jsem zvědavý, jaké budou výsledky, ale lidí se zdají spokojenější, snad to vyjde i v nich. Podle minulého dotazníku, vnímají zaměstnanci vzdělávání kladně, 95 % z nich v něm vidí svůj osobní rozvoj a 50 % z nich v něm vidí zkvalitnění a zefektivnění jejich práce. A pak do něj neinvestujte. Firma, která si to můţe dovolit, by si měla drţet zaměstnance. Analyzujete nějak své potřeby v oblasti ŘLZ? Jo, ty dotazníky, pak, z rozhovorů s lidmi, i nějaké ty stíţnosti, chodíme často mezi normální zaměstnance a posloucháme. Dělám diplomku na téma Talent management, a snaţím se ho zavádět v naší firmě, aplikujeme jej na tahouny naší společnosti ve vedení. Jaké jsou vzdělávací cíle vaší firmy? Zakládáme si na tom, ţe jsme znalostní firma, naše profesionální vybavení vyţaduje odborné zacházení. Cíle je, zajistit znalosti zaměstnanců na takové úrovni, aby se nám dařilo. Všechna ta školení a buildingy taky zaměstnance motivují, budují lepší vztahy, dělají z firmy příjemnější prostředí. Taky bych chtěl zřídit firemní knihovnu. Cílem je taktéţ, stihnout všech 48 všelijakých školení do 2 let během, kterých nám bude platit projekt ESF. A vzdělávací potřeby vaší firmy? Hlavně technického rázu, pro tu výkonnou sekci, ve vedení jsou různé marketingové kurzy, nyní máme i jazykové kurzy, ale jako pro všechny, pro kaţdého zaměstnance, které se chce účastnit. Jak je určujete? Stejně jako ty potřeby řízení lidí spojuji ty průzkumy dohromady, řízení lidských zdrojů, vzdělávací potřeba a celkově to vyhodnocuju všelijakými dotazníky, testy, informace o produktivitě od nadřízených, od zaměstnanců, nevynechávám snad jediný kanál.

50

Nyní budeme hodnotit, zda je jev důvodem podnikového vzdělávání. Na škále 1-5 ohodnoťte jeho důležitost. (1 – nedůležité, 2 – spíše nedůležité, 3 – neutrální, 4 – spíše důležité, 5 – velice důležité, klíčové) Důvody vzdělávání zaměstnanců (škála) důvod Produktivita zaměstnanců Flexibilita zaměstnanců Šíře odborného profilu prac. Nedostatek odborníků na trhu Doškolování nových pracovníků Adaptace nových pracovníků Změny v legislativě Povinnosti ze zákona (BOZP, OP) Konkurenční boj firmy Flexibilita firmy na trhu Udrţení kroku s vývojem tech. Vývoj ICT Osobnostní rozvoj Podpora soft skills Jazykové dovednosti Podniková kultura a klima Odměňování pracovníků

hodnocení 5 1 2 1 4

Poţadavky zaměstnanců Snaha udrţet si ty nejlepší zaměstnance Podpora kariery zaměstnanců Dotace a granty na vzdělávání Trend celoţivotního vzdělávání

4 4

poznámka Řekl někdo něco menšího?:-D Chceme, aby měli alespoň povědomí. Přemíra odborníků na trhu, máme z čeho vybírat

3 5 5 5 3 5 1 1 1 3 2 4

1 1 1

Kaţdý sám za sebe

Obecně, tu kultura, jazyky, soft skills děláme jenom pro ně, firmě o mě moc nejde Spíše přání, je to pro ně dobrá motivace, změna Ne udrţet si ty nejlepší, ale mít ty nejlepší, udělat je nejlepšími Jen úzkého kruhu vedení Aktivita se s grantem zásadně rozšířila

51

8.2. Zápis rozhovoru s podnikem MEW sídlo velikost obor ekon. stav oddělení rozhovor s

Brno Velký, 40 zaměstnanců, 400poradců Finanční poradenství, Velice úspěšný, špička ve svém oboru, obrat 0,5mild Personální ředitel a produktové oddělení Vzdělávací specialista oddělení produktového managementu

Je vaše firma aktivní ve vzdělávání svých zaměstnanců? Ano, tedy u zaměstnanců méně neţ u poradců, ale aktivní jsme. Nějakým způsobem se mohou vzdělávat prakticky všichni, kdyţ to u nich není třeba. Pro všechny tu je soukromý učitel angličtiny a němčiny, hodiny mohou být i po jednom a vše platí firma. To vzdělávání je pro zaměstnance pěkný bendit a jsou z toho jisté daňové úlevy. On je rozdíl mezi vzděláváním zaměstnanců a vzdělávání poradců. Ti sice pracují jako OSVČ, ale vzděláním, produkty, platy, jsou s námi extrémně provázaní, povaţujeme je skoro za zaměstnance. Těch běţných zaměstnanců je přibliţně 40 a mají k dispozici nějakou tu angličtinu, různé konference a občas nějaké to extra školení. Naše firma je hodně přívětivá k zájmům zaměstnanců. Chtějí-li jet na nějakou konferenci, nebo se zúčastnit nějakého externího školení, mohou, zaplatí si ho a mi jim dáme pracovní volno. Samozřejmě nesmí to být nějaká konina. Je to dobré pro PR, naši zaměstnanci jsou vidět, je dobré vypadat jako firma, která má zaměstnance na výši. Intelektuálně. Poradci to mají dost jiné. Jejich vzdělání je dáno legislativou. Musejí získat mnohé licence (ČNB, VZ, PPZ), informace o investičních programech, podnikatelských fondech, pokud to mít nebudou, hrozí jim i nám velké penále. Nemluvě o mnoţství produktových školení, odborných seminářů. Máme taky tzv. manaţerskou akademii, která je pro zkušené, schopné a víceleté poradce, ty školí osobně obchodní ředitel. Spolupracujeme také s ESF MU, pořádáme několika víkendové vzdělávací programy, které jsou ukončeny velice náročnou zkouškou a absolventi získají uţitečný certifikát. Hostuje nám zde mnoho VŠ učitelů. Z počátku byl o program velký zájem, ale část si platí poradci a část MEW a velká část poradců není schopna absolvovat závěrečné zkoušky, takţe jim jejich investice propadne. Do tohoto kurzu se nám nyní hlásí jenom opravdu zkušení a schopní, kdyţ teď je prázdný. Jaké jsou cíle a vize vaší firmy? Alespoň v 5 heslech Zisk, tedy ten dlouhodobý, prosperita, získání a udrţení si té bonitnější klientely. Rozhodně preciznost a objektivita, férovou, perfektní sluţby. Jak těchto cílů dosahujete? Rozhodně rozsahem vzdělání. Máme přísnější vzdělanostní podmínky, neţ ukládá česká legislativa, kontrolujeme činnosti našich poradců. Zakládáme si na čestnosti. Zpětně kontrolujeme uzavřené smlouvy, nemneme si pouze ruce radostí z vydělaných peněz. Také máme stanovenou rovnou provizi ze všech produktů, chceme, aby poradce nabídl klientovy, to co je pro klienta nejvýhodnější, aby mu doopravdy poradil, ne, ale mu nabídl to, co je pro poradce to nejvýhodnější.

52

Snaţíme se být vidět, minimálně 2x týdne se o nás píše, jsme součástí prakticky kaţdého čísla bodového časopisu. Pomáháme a vysvětlujeme veřejnosti, jak to s penězi je, odkrýváme všechny ty machinace. Poctivost je základ. Uţ při výběru poradců si na to dáváme pozor. Pohovory, jsou doplněné o subjektivní hodnocení ţadatele. Poradce musí mít minimálně maturitu, přeci jenom počítáme, ţe by to mohl někam dotáhnout, takţe je nutné, ale byl schopny se vzdělávat, myslet. Čistý trestní rejstřík je samozřejmost. Je vzdělání orientováno pouze na produkt nebo i na jedince? Nevím, jak to myslíte, ale je potřeba poradce vzdělat i v oblasti etikety, soft skills, prezentace produktů, reprezentace firmy a nějakém tom přesvědčování. Finance na vzdělávání čerpáte z? Něco platí firma a něco si platí zaměstnanci, ţádný grant nebo tak nemáme. Jaké jsou vzdělávací cíle vaší firmy? Zajistit vzděláním kvalitu toho co děláme, férovost zaměstnanců, tu tedy skrze vzdělání a kontrolu. Důleţitá je objektivita, musí být schopni posoudit produkty objektivně „ušít vše klientovi na míru“. Vyhodnocujete účinky podnikového vzdělávání? Ano, jak to tam máte? Ano testy, motivací, spokojeností v práci, různými dotazníky, pozorováním produktivity.

53

Nyní budeme hodnotit, zda je jev důvodem podnikového vzdělávání. Na škále 1-5 ohodnoťte jeho důležitost. (1 – nedůležité, 2 – spíše nedůležité, 3 – neutrální, 4 – spíše důležité, 5 – velice důležité, klíčové) Důvody vzdělávání (škála) Důvod Produktivita zaměstnanců Flexibilita zaměstnanců Šíře odborného profilu prac. Nedostatek odborníků na trhu Doškolování nových pracovníků Adaptace nových pracovníků Změny v legislativě Povinnosti ze zákona (BOZP, OP) Konkurenční boj firmy

hodnocení 5 5 3 4 4 4 5 3 5

Flexibilita firmy na trhu Vývoj ICT Osobnostní rozvoj Podpora soft skills Jazykové dovednosti Podniková kultura a klima Odměňování pracovníků Poţadavky zaměstnanců Snaha udrţet si ty nejlepší zaměstnance

3 5 4 4 4 5 2 3 5

Podpora kariery zaměstnanců Dotace a granty na vzdělávání Trend celoţivotního vzdělávání

5 1 2

poznámka

Hlavně těch poradců

Zejména poradci

Jen poradci, zaměstnanci nejsou naše konkurenční síla

Máme, teambuilding, plesy, tenis

Jen poradce, tohle fakt není zaměřené na zaměstnance, běţných zaměstnanců nemáme ţádnou fluktuaci Spíše poradců, ti nám vydělávají

54

9. Literatura a zdroje ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, 936 s. ISBN 807169-614-5. BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. Vyd. 1. Praha: Alfa Publishing, s. r. o., 2007. 164 s., ISBN: 978-80-86851-68-6. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010. s. 208, ISBN: 978-80-247-2914-5. BĚLOHLÁVEK, F. Marketing, Brno: CPress, 2006, s. 724. ISBN: 80-251-0396-X. BLÁHA, J. Personalistika pro malé a střední firmy, 2005. s. 284, ISBN: 80-251-0374-9. BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance, Brno: Computer Press, 2004. s. 327, ISBN: 80-251-0223-8. COHEN, L., MANION, L., MORRISON, K. Research methods in education, 6th ed. London: Routledge, 2007. s. 638, ISBN: 978-04-153-6878-0. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s., ISBN: 978-80717-9893-4. FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, 2010. s. 240, ISBN: 978-80-2473067-7. FOOT, M. a HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s., ISBN 807226-515-6. HARTZ, P. Job revolution: Nové trendy ve světě práce. 1.vyd. Praha: Management Press, 2003. 176 s. ISBN 80-7261-067-8. HINKE, J., BÁRKOVÁ, D. Účetnictví 1, 2. aktualizované vyd. Praha: Grada, 2011. s. 144, ISBN: 978-80-247-3953-3. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Praha: Grada, 2007. s. 240, ISBN:978-80-2471457-8. HŘEBÍK, F. Obecná ekonomie. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008. s. 218. ISBN: 978-80-738-0101-4 KWEERNAN, M. J. Inovuj nebo nepřežiješ, Praha: Management Press, 1998. s. 254, ISBN: 978-80859-4356-6. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Vyd. 4. aktualizované. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 288, ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů:základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 367s., ISBN: 80-726-1033-3. LOWE, J. Jack Welch hovoří. Brno: Computer Press, 2011. s. 232, ISBN: 978-80-251-2511-3. MALÝ, J. Obchod nehmotnými statky. Patentu, vynálezy, know-how, ochranné známky. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, s. 257, ISBN 80-7179-320-5

55

MARTIN, D. Personalistika od A do Z. Brno: CPress, 2007. s. 418, ISBN: 80-251-1496-1. MEDLÍKOVÁ, O. Lektorské dovednosti. Praha: Grada, 2010, s.168, ISBN: 978-80-247-3236-7. MUŢÍK, J. Andragogika, Praha: ASPI Publishing, 2004. s. 148, ISBN: 978-80-7357-045-9. MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. Praha: Codex Bohemia, 1999. s. 200, ISBN 80-85963-93-0. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení¸ Praha: Management Press, 1992. s. 258, ISBN: 9788085603019. PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia, 2002. 280s. ISBN:978-80-210-5116-4 PALÁN, Z. Výkladový slovník vzdělávání dospělých. Praha: Daha, 1997. 159 s., ISBN 80-9022321-4. PETERS-KÜHLINGER, G., JOHN, F. Komunikační a jiné "měkké" dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 105 s. ISBN 978-80-247-2145-3. PFEIFER, L. Firemní kultura: síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing, 1993. 130 s. ISBN 80-7169-018-X. POKORNÁ, D. Projektování vzdělávacích aktivit. Olomouc: VUP, 2000. s. 46. POSPÍŠIL, R.; VLČKOVÁ, K. Úvod do pedagogiky. ELPORTÁL, Brno: MU Brno, 2006. 88 s. ISSN: 1802-128X. PRŮCHA, J. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 2003. 324 s., ISBN 80-7178-772-8. PRŮCHA, J. Moderní pedagogika. 4. Vyd. Praha: Portál, 2009, s. 481, ISBN: 978-80-736-7503-5. Přístup inovačních podniků k získání a rozvoji lidských zdrojů. [online] Praha: Národní observatoř zaměstnanosti a vzdělávání, Národní vzdělávací fond, 2006 [cit. 20. duben 2012]. Dostupné z: http://old.nvf.cz/publikace/pdf_publikace/observator/cz/working_paper1_2006.pdf

Psychologie práce pro manažery a personalisty, Brno: CPress, 2007. ISBN: 80-251-1518-6. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management, Brno: CPress, 2009. s. 408, ISBN: 978-80-251-1959-4. SEDLÁČKOVÁ, H. Trendy v chápání zdrojů podniku při tvorbě strategie podniku, Acta oeconomica Pragensia, 2007. roč. 5, č. 2, s. 106-116. ISSN 0572-3043. STÝBLO, J. Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy, Praha: Grada Publishing, 1998. s. 139. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 80-7179-388-4. THORNE, K.,PELLANT, A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance: výběr, trénink a podpora rozvoje nejlepších, Brno: Cpress, 2007. s. 142, ISBN: 9788025116890.

56

TURECKWEOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. s. 172, ISBN 80-2470405-6. VESELÝ, A. Společnost vědění jako teoretický koncept. Sociologický časopis, 2004, roč. 40, č. 4, s. 433-446. ISSN: 0038-0288. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 240, ISBN:978-80-247-3651-8. WALKER, A. a kolektiv. Moderní personální management. Praha: Grada, 2003. s. 256, ISBN: 80-247-0449-8. Zákon č. 513/1991Sb., obchodní zákoník.

57