TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’
‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’
blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’ blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’ blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’ blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’ blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
vooraf
praktijk
expertise
Nieuwe methodiek voor budgetbewaking is ook werkbaar op
Dankbaar Inmiddels zijn mijn vertrek uit de bureauleiding en mijn entree als bestuursadviseur van Turner een feit.
Als uitsmijter mijn top drie: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook • een ander niet.’ (de executive summary uit de tien geboden) • ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ (ouderwets Nederlands spreekwoord) ‘How can you say you have faith and think you • will not be tested.’ (spiritueel spreekwoord) Ik wens ons toe dat we met dezelfde intentie en inzet doorgaan.
Voor de divisie Infra van bouwconcern Dura Vermeer Groep is 2011 ‘het jaar van de waarheid’. Tenminste, wat betreft de realisatie van het FIN5-programma, dat gaat leiden tot efficiëntieverbetering en kostenvoordeel, en tot een betere sturing op financiële resultaten. Dit programma omvat de introductie van nieuwe werkwijzen en systemen, én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie. Rendementen zullen hierdoor bedrijfsbreed omhooggaan. De tijd is rijp voor verandering.
‘Projecten in de bouwsector, en zeker in infra, zijn vaak kapitaalintensief en complex, waarbij in beperkte tijd innovatieve oplossingen noodzakelijk zijn. Focus ligt meestal meer op planning en kwaliteit, en minder op financieel resultaat. Projectkostenrapportages vormden in een aantal gevallen eerder een verplichting richting de directie, dan een middel tot het behalen van meer rendement. Binnen de divisie bestaan al langer goede ideeën en technieken voor kostenbewaking, maar ontbrak een uniforme wijze van projectbeheersing. Onder meer dat moest anders, want de extra te behalen resultaten kunnen fors zijn.’
Maaikel Klein Klouwenberg
Verbondenheid
Bestuursadviseur
Als ik de film terugkijk, zie ik een rij vrouwelijke en mannelijke opdrachtgevers die de afgelopen zeventien jaar hun nek hebben uitgestoken. En een even grote rij collega’s die zich eraan hebben gecommitteerd anderen een stap te helpen maken. Dat dwingt bij mij respect af. Het geeft ook een groot gevoel van verbondenheid: we hebben het echt samen gedaan.
Sturing en beheersing Herman Hendriks, directeur Financiën van de
divisie Infra, voerde eind 2009 een bedrijfsscan uit. Hij keek naar rendementen, werkwijzen, systemen en kostenbewustzijn, en vertaalde zijn observaties, conclusies en te behalen resultaten naar FIN5, een meerjarenprogramma voor verdere professionalisering van de financiële functie. Een van de doelen was om de financiële sturing en beheersing van bouwprojecten structureel te verbeteren. En om te komen tot een aangepaste werkwijze met effectievere projectrapportages en een sterker resultaatbewustzijn. Projectrendementen zullen hierdoor toenemen en het verloop van het projectresultaat zal stabieler zijn. Maar er speelde meer. ‘Door slimmer cashmanagement kunnen we bijvoorbeeld onze leningen met zeker de helft
verminderen, wat een enorm rentevoordeel zal opleveren.’ Hendriks presenteerde het FIN5-plan in de directieraad. ‘Mijn vraag was: geloven jullie erin? Het antwoord luidde unaniem “ja”. Essentieel was vervolgens de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? De effecten van het programma zouden immers alle lagen van de organisatie raken. Het antwoord: informeren, betrekken, enthousiasmeren door workshops op de bouwplaats, teammeetings met experts en goede afstemming met de directies.’
Focusgebieden De divisie Infra van Dura Vermeer omvat zes bedrijfsonderdelen met activiteiten die variëren in complexiteit, dynamiek en omvang. Van een lokale rotonde tot de Tweede Coentunnel. De verantwoordelijkheden zijn decentraal en elke werkmaatschappij opereert relatief autonoom. ‘Om samenhang in het programma te waarborgen, richtten we een centrale stuurgroep op en teams voor afstemming met elke werkmaatschappij. In het eerste project, gericht op professionalisering van de projectbudgetbewaking op werken in uitvoering, startten we door bij elke werkmaatschappij de procesgang te volgen. Per team evalueerden we deze aan de hand van zo’n twee projecten. We kregen een beeld van de lokale best practices, de structurele knelpunten en
Vertrouwen De optelsom voor mij is: als je intenties deugen en je gaat ervoor, kun je samen met anderen
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 2
Divisie Infra De divisie Infra is onderdeel van Dura Vermeer Groep NV, actief in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. De divisie Infra omvat zes zelfstandige bedrijfsonderdelen: Infrastructuur (wegenbouw), Beton- en Waterbouw, Railinfrastructuur, Ondergrondse
infrastructuur, Milieu en de businessunit Grote Projecten, Concessies en Gebiedsontwikkeling. Werk in uitvoering omvat onder andere de aanleg van de Noord/ Zuidlijn en de Tweede Coentunnel in Amsterdam, project Hanzelijn bij Zwolle en de reconstructie van de A28 bij Amersfoort.
het enthousiasme van de organisatie om hierover mee te denken. Alles wat we in drie maanden leerden, zetten we in twee dagen om in een verbeterde methodiek met vijf focusgebieden die het kritieke proces vormen. Zo’n pragmatische aanpak is in de bouwwereld belangrijk. Je moet tot iets komen dat werkbaar is voor de mensen op de bouwplaats. De meeste bijeenkomsten hielden we in de keet zelf. Het FIN-programma leefde zo bij iedereen; ook in het veld. Vervolgens hebben we het nieuwe ontwerp geconcretiseerd en alles teruggekoppeld, waardoor de verbeteringen echt gingen leven. Dit was een traject dat al vanaf de start begeleid werd door Turner. Op een moment moet je dan ook weer zelfstandig gaan doorpakken en dat is ons goed gelukt. Er was bij ons een gevoel van trots: we gaan het nu ook echt zelf doen!’
Budgetbewaking Hendriks noemt de werkbegroting de crux voor budgetbewaking. ‘We stelden, zo bleek, deze werkbegrotingen vaak zeer gedetailleerd samen. Hoe kan iemand in de praktijk op tweeduizend codes zijn of haar werk rechtvaardigen? We ontwierpen daarom een beslissingsboom, net als bij een belastingformulier. Ook “het meerwerk” vormt een focusgebied. Dat meerwerk omvat bij ons zo’n 25 procent per project. Het is goed voor de omzet, maar heeft grote gevolgen voor planning en budgettering. Het ERP-systeem voldeed wat dit betreft niet. Het moest duidelijke prognoses kunnen afleveren, maar dat was lastig als de matching tussen producties en kosten niet eenduidig is. Ook moeten de rapportages snel voorhanden zijn, zodat je tijdens een project eventueel nog kunt bijsturen. Inmiddels zijn we medeontwikkelaar van een vernieuwde applicatie, waarbij ook het meerwerk kan worden geïntegreerd. Hoe goed het straks ook functioneert: uiteindelijk gaat het om “het echt gebruiken”. Hoe ondersteun en coach je je mensen bij veranderingen en zorg je dat ze het
Wat is hier écht veranderd? ‘Van directie tot uitvoerder hebben we veel meer focus op resultaten. Nieuwe, uniforme systemen en werkwijzen zijn ontwikkeld en de vestigingen zijn ermee aan de slag. Ons ERPsysteem is op maat aangepast, zodat hier de juiste gegevens uit kunnen rollen die we direct kunnen gebruiken. Op alle niveaus, in alle werkmaatschappijen, zijn de medewerkers bij de verandering betrokken. Dat heeft onder meer geleid tot een breedgedragen begrip en kostenbewustzijn. Wat je in de boekjes leest over veranderingsmanagement, dat hebben we écht gedaan.’ blijven vasthouden, dát is het succes.’
Jaar van de waarheid Binnen de divisie Infra van Dura Vermeer veranderen nu processen en systemen, maar vooral ook cultuur en bewustzijn. ‘2011 is het jaar van de waarheid. Waarin we de verbeteringen implementeren en onze ambities en resultaten realiseren. Trainingen op het gebied van werkkapitaal en cashmanagement zijn gehouden, de medewerkers zijn aan de slag. Het kostenbewustzijn is veranderd, en we gaan naar een transparante organisatie. Het betekent een verandering op elk niveau, in alle werkmaatschappijen. De vestigingen zijn daarbij in hoge mate zelfstandig. De vijf fasen van het FIN5-programma zijn nog niet allemaal doorlopen, maar wat betreft de doelstellingen hebben we al een enorme stap gemaakt. En onze visie is haarscherp!’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Dekkers (
[email protected])
Stilstaan is vooruitgaan Reflecteren als manier om vooruit te gaan? In dit artikel aandacht voor de kunst van het reflecteren als basis voor organisatieverandering. Dat betekent vooral: de tijd nemen om stil te staan, hoe paradoxaal ook, om
Pas later vormt de oplossing zich als het ware vanzelf, plus de bijbehorende activiteiten. Door te reflecteren kan worden voortgebouwd op de krachten die de levensvatbaarheid van een organisatie hebben gerealiseerd.
De methode van ‘reflectie voor verandering’ is niet geschikt voor organisaties die kiezen voor zekerheid. Laat hen in de waan van beheersing en controle. Reflecteren is loslaten en ontdekken, een soort avontuurlijke veranderreis.
Puzzelstukjes
Looking back strengthens your neck
duurzame prestatieverbetering te behalen.
Organisatieverandering is aan de orde van de dag. Om verandering – of het nu gaat om een procesoptimalisatie, een fusie of een reorganisatie – echt van de grond te krijgen, is het belangrijk eerst een weloverwogen veranderaanpak te ontwikkelen en toe te passen.
Bezint eer ge begint Vaak zien we een aanpak die niet meer is dan een verzameling activiteiten zonder enige vorm van methodiek, afstemming of coördinatie. Er bestaat een enorme drive om te gaan ‘doen’. Veel managers zijn groot geworden met hun ‘doenersmentaliteit’. Op deze manier worden veel acties omgedoopt tot project, waarbij men zich niet realiseert dat de keuze voor de vorm van een project in veel situaties al een potentiële faalfactor is. Hierdoor ontstaan veel projecten (naast de staande organisatie) die uiteindelijk een stille dood sterven of worden ingehaald door nieuwe projecten. Aan een grondige evaluatie komt men in de praktijk nog slechts zelden toe.
Anders veranderen Vandaag de dag worden de verandervraagstukken steeds complexer (gemaakt?). Traditionele top-down manieren van aanpak werken niet meer. Wat opvalt is dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het onderzoeken van de huidige situatie. ‘Looking back is pain in the neck.’ Terwijl juist die reflecties op het verleden en het hier en nu (veel meer dan een evaluatie) de aanwijzingen in zich hebben voor succesfactoren van de toekomst. We kunnen
alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door datgene te interpreteren wat we eerder hebben gedaan, en wat daarvan de effecten waren.
Eerst leren veranderen Om te veranderen zal een organisatie moeten leren veranderen. De vraag is dan: hoe kunnen de principes van leren worden geïntegreerd in een veranderaanpak? Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie, door te starten met reflectief observeren, de uitkomsten van de reflecties te verwerken in nieuwe concepten en vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.
Bij reflecteren ligt het accent niet op problem- maar op puzzel-solving. Reflecteren is het afbreken van percepties, modellen en paradigma’s om een opening te creëren voor nieuwe percepties en betekenisstructuren. Deze kunst van het niethandelen – althans niet te snel – zal ontwikkelen tot een nieuwe discipline op het snijvlak van organiseren, leren en veranderen. Reflecteren is eerst denken, dan doen. Tegendraads en daarmee vernieuwend. Bestaan er instrumenten voor deze andere aanpak? Nee, geen lijstjes of toolboxen, maar wel degelijk een methodiek (zie figuur, deze is afgeleid van Theorie U).
De beste manier van organisatieverandering bestaat niet. Per situatie zal weloverwogen een aanpak moeten worden ontwikkeld om de beoogde prestatieverbetering te realiseren. Zelfs bijstelling van de gekozen aanpak zal tijdens de reis moeten gebeuren. Reflectie is een belangrijke aanvulling op veelgekozen methoden.
Reflectie geeft aanwijzingen voor toekomstige succesfactoren
iets moois tot stand brengen. Dit is alleen nauwelijks planbaar en past niet op voorhand in een businesscase, laat staan in een spreadsheet. Het rationale paradigma heeft nu eenmaal beperkingen. Het komt uiteindelijk aan op je persoonlijke inzet en overtuiging.
Pragmatische aanpak is werkbaar op de bouwplaats
Toch is die dankbaarheid voor mij een gegeven. Niet dat het me altijd licht is gevallen. De verantwoordelijkheid voor een groeiend medewerkerbestand was zeker bij tegenwind af en toe zwaar. Maar nu resteert het ouderwetse gevoel van dankbaarheid. Ik kan er niks anders van maken. Dankbaarheid jegens allen; opdrachtgevers en collega’s die met ons organisatieveranderingen hebben willen inzetten en realiseren. Volstrekt vanuit de intentie de werkzame situatie voor velen duurzaam te verbeteren. En steeds in de zo noodzakelijke combinatie van hoofd en hart.
FIN5: focus op financiën Divisie Infra van Dura Vermeer Groep benoemt vijf focusgebieden
Twee dagen lang hebben opdrachtgevers en collega’s mijn deugden bezongen. Ik had mij voorgenomen niet steeds te reageren met ‘maar ik heb het allemaal aan jullie te danken’. Het zal tenslotte ook wel te maken hebben gehad met mijn inzet zeventien jaar lang.
de bouwplaats
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rik Meijering. (
[email protected])
Reflecteren is verre van ‘stilstand’, het gaat hier namelijk om een fundamentele en intensieve fase van organisatieleren die bedrijven duurzaam in staat stelt verandering te realiseren. Met deze rustige aanpak op basis van heroverweging en bezinning ontstaat de beoogde organisatieverandering ‘min of meer vanzelf’. Immers, ‘het leven wordt achterwaarts geleerd en voorwaarts geleefd’.
De methode Niks doen om verder te komen Reflecteren is het proces van terugblikken, nadenken, beschouwen en heroverwegen. Het is filosoferen, oftewel de kunst van het uitsluitend vragen stellen. Als er antwoorden zijn, stopt het filosoferen. Door reflectie ontwikkelen zich bewustwording en acceptatie. Vaak ontstaan dan op een onverwachte manier visie en ambitie.
Bron: Otto Schramer, Theorie U. Illustratie: Management Executive.
21-02-11 16:31
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’ ‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’ ‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’ ‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’ ‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via
[email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Turner groeit!
Nummer Nummer 32, 30, voorjaar zomer 2010 2011
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Jurgen Frumau
Gedreven door passie
Meer informatie is verkrijgbaar bij Martijn Babeliowsky (
[email protected]) of Mat Botman (
[email protected]).
Passie voor de lezer (en inmiddels kijker, luisteraar en internetgebruiker) staat bij Van Thillo voorop. Maar ook passie voor media, passie voor talent… ‘De P’s van De Persgroep zijn de ziel van de groep en gelden voor iedereen. Die hebben we samen gedefinieerd en daar praten we veel over. Het is het systematiseren van een gedrag. Binnen De Persgroep heeft elk medium weer een eigen DNA: dat van redactie en marketing. Die eigen identiteit moet je ook koesteren.’
Dick Swaab
Het verhaal van je leven is het verhaal van je brein. Bijzonder gedetailleerd beantwoordt auteur en beroemd hersenonderzoeker Dick Swaab hersenvragen. Kennen wij goed en kwaad al bij geboorte of wordt dit aangeleerd? Zijn wij zo geprogrammeerd in de hersenen dat wij overleven door aanpassing? Wat zijn eigenlijk beslissingen en gedachten? Deze fascinerende ontdekkingsreis door onze hersengebieden geeft inzicht in ons soms vreemde gedrag. Zijn wij gevangenen van ons brein of bepalen we zelf? Dit boek werpt licht op de zaak. Kijk voor de uitgebreide samenvatting op: www.turner.nl
Christian van Thillo staat aan het hoofd van De Persgroep, het mediaconcern
Levend medium
dat in 2009 PcM Uitgevers overnam, en zo speler van formaat werd op de
‘Ik werk in een levend medium dat bestaat in de marktcontext, de maatschappij. Het zijn de ontwikkelingen om ons heen, die het bestaan in de media onwaarschijnlijk boeiend maken. We gaan van hype naar hetze. Maatschappelijke elementen worden steeds breder uitgedragen, daar moet je superbewust mee bezig zijn. Kijk maar naar Egypte. In Nederland en België is de maatschappij ontzuild. Mensen hebben houvast nodig, opiniëring, duiding, heldere meningen verwoord met scherpere pennen. Waarvoor staan we, wat verdedigen we? Pas wanneer je buiten die maatschappij en die ontwikkelingen wilt staan, dan moet je stoppen. Vroeg of laat wordt je drive minder. Ik ben 48 jaar en het is nu al iets waarmee ik heel bewust bezig ben. Wat morgen? Ik kan me inbeelden dat ik dan van andere dingen ga genieten. Dat zit in de genen:
Nederlandse uitgeefmarkt. Wat drijft Van Thillo en hoe slaagt hij erin zijn waarden vast te houden in een voortdurend groeiend concern? ‘Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen.’ ‘Werf mensen die beter zijn in het vak dan jij en zorg dat je die competenties aan elkaar verbindt. Je moet daarbij de ambitie hebben om zoveel mogelijk te leren, elkaar te motiveren en dromen waar te maken. Wat ons bindt, is de liefde voor wat we doen. Alleen het uitgeefbedrijf runnen vanuit de business is niet duurzaam.’
Familiebedrijf Christian van Thillo (1962) staat aan het hoofd van De Persgroep, een familiebedrijf. Hij begon
op zijn zevenentwintigste, en zit naar eigen zeggen nog altijd in zijn eerste job: die van CEO. ‘Ik wilde media maken; domweg succesvol zijn bij het publiek. Daaruit vertrok het.’ De Persgroep is een familiebedrijf, maar niet in de traditionele zin. ‘Want’, vertelt Van Thillo, ‘door de aard van onze producten, zijn we een publieke onderneming. Ik ben daarbij het enige familielid dat hier zit, met mijn zwager natuurlijk. Thuis praat ik er eigenlijk nooit over, ook
Christian Van Thillo Christian van Thillo (Antwerpen, 25 maart 1962) is CEO van mediaconcern De Persgroep, een familiebedrijf. Hij studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en volgde een MBA-opleiding aan de Duke University. De Persgroep verwierf in 2009 een meerderheidsbelang in PcM Uitgevers en verkreeg zo een belangrijke positie op de Nederlandse uitgeefmarkt. Ze is uitgever van AD, de Volkskrant, Trouw en Het Parool. Sterke nieuwsmerken in Vlaanderen zijn onder andere Het Laatste Nieuws en De Morgen. De Persgroep is verder actief op het gebied van tijdschriften, internet, radio en televisie.
meerdere klanten verbeterpunten aan de klantenservice melden. Waarom doen organisaties vaak weinig met de opbouwende feedback die ze krijgen? Hoe verbind je klanten aan de klantenservice en andere organisatieonderdelen?
‘DE MAN MET DE HAMER’ ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’
Recente situatie: weer ligt er zo’n brief in je bus die meer vragen dan antwoorden oplevert. Je belt de klantenservice en staat met lotgenoten in de wacht. Het euvel blijkt iets kleins te zijn, tegen beter weten in geef je ze een verbetertip. De volgende brief heeft dezelfde inhoud en dus hetzelfde resultaat. Hoe moeilijk kan het zijn? ‘Moeilijk’ was daarop het antwoord van de medewerkers klantenservice waarmee ik dit jaar mocht werken. Ze versturen jaarlijks tienduizenden brieven en ontvangen honderden ontevreden reacties van klanten. Onderbouwde suggesties ter verbetering hebben deze medewerkers keer op keer naar de beleidsbepalers gestuurd. Maar wezenlijke verbeteringen bleven uit, zelfs nabellen gaf geen resultaat. Het irriteerde me dat berusting zich van iedereen meester had gemaakt. Dit wilde ik echt veranderen, om de klant- en medewerkertevredenheid te verhogen. Het verbaasde me hoe weinig interventie daarvoor nodig was. Met het projectteam organiseerden we
een bijeenkomst, en tijdens dit overleg begonnen de betrokkenen zich aan elkaar voor te stellen. Ze hadden elkaar nog nooit echt gesproken! Niet eens samen een kop koffie gedronken. Persoonlijk contact bleek het sleutelwoord. De afstemming, normaliter afstandelijk per mail en telefoon, verliep soepel zodra we bij elkaar in een ruimte waren. In één middag hebben we de gewenste verbeteringen doorgevoerd. Het aantal verschillende brieven is gehalveerd. De berusting is omgeslagen in energie en de medewerkers ontmoeten elkaar nu regelmatig. E-mail, telefoon, LinkedIn en Twitter zijn mooie media, waardoor ik overal in het land efficiënt en effectief aan de slag kan gaan. Ze zijn alleen nog een eind verwijderd van het mooiste instrument dat mij als adviseur ter beschikking staat: het persoonlijke contact, voor de echte doorbraak! Kopje koffie dan maar? Reageren? Neem dan contact met Jurgen Frumau op via
[email protected]
Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.) Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’
hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet makkelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen.
Divisie Infra van Dura Vermeer Groep vijf focusgebieden XXXXXXX
TurnAround32_voorjaar 2011_MULLER_2.indd 1
beoogde samenwerkingsvoordelen kent veel hobbels en vergt een lange adem. Er ontstaat inzicht in de (on) mogelijkheden van het ‘fusieschip’. Tegelijkertijd draait de wind en raakt de bemanning vermoeid. Tijdens het rondetafelgesprek over de vervolgkoers deelden de bestuurders praktijkervaringen met hoog aan de wind varen en al dan niet overstag gaan.
Wij zijn ons brein van baarmoeder tot Alzheimer
Klanten staan op één. En toch luisteren we niet naar hen. Zelfs als
Kunst verzamelen: een lucratieve oppasbaan?
Volgens Van Thillo is het ambacht in de uitgeefsector het allerbelangrijkst. ‘Je hebt er feeling voor of niet. Elke ochtend is er immers een nieuwe ochtendshow, een nieuwe krant. Het zijn levende producties. Die maken, daar zijn geen wetten voor, dat drijft op gevoel. Hoe verras je de mensen? Hoe relevant ben je? Zoiets vergt enorm veel talent, samenwerking en brainstorms.’
work hard, play hard. Net als mijn vader. Maar tot die tijd wil ik rondlopen en veel met mensen praten. Een pint gaan pakken in het café. ’t Is zo simpel als iets.’
Passie en feeling voor levende producties
doing what you feel is good. Linda Visser, consultant. Mensgerichte specialist in change management. Haar motto: live as if you were to die tomorrow. Learn as if you are to live forever. Rik Meijering, practice leader HR & Organizational Excellence voor de rijksoverheid en grote nationale ondernemingen. Tevens gastdocent en programmamanager bij Nyenrode. Zijn motto: stilstaan is vooruitgaan. Madiha Leuven-Mouchtak, programmamanager. Madiha koppelt grote verandertrajecten aan het ontwikkelvermogen van medewerkers. Psychologie, leiderschap en kwantumfysica voeden haar motto: omdat niets zeker is, is alles mogelijk.
Welke koers na de startfase van een fusie?
Op 1 februari 2011 hebben tien bestuurders van fusieorganisaties in de non-profitsector onder leiding van Turner van gedachten gewisseld over de vraag wat te doen om een fusieorganisatie na de initiële startfase verder tot bloei en wasdom te brengen. De realisatie van de
Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij de grote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.
Gelezen voor u
V.l.n.r.: Eric Bakker, Pieter Lugtigheid, Linda Visser, Rik Meijering, Madiha Leuven-Mouchtak
Eric Bakker, practice leader Sales Excellence. Erics belangrijkste tools: commitment en de individuele drijfveren van medewerkers. Zijn motto: acteren van eigen kracht geeft maximaal resultaat. Pieter Lugtigheid, programmamanager. Ontwikkelaar van de business lifeline en het best practice business procesmodel, geboeid door de TIME-sectoren. Ook is hij docent en masterthesisbegeleider aan de VU. Zijn motto: there ain’t no harm in
Profiel
Eén kopje koffie, een andere wereld niet met mijn vader, die voor mij het bedrijf leidde, daar hebben we geen behoefte aan.’
Het afgelopen halfjaar zijn vijf nieuwe professionals bij Turner gestart om onze organisatie nog verder te versterken en verbreden.
column
Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’
Hele divisie Infra van Dura Vermeer Groep focust op resultaten Reflecteren om vooruit te gaan
Mark Grol Managing director Sotheby’s Amsterdam
Christian van Thillo Het ambacht is het belangrijkst
21-02-11 16:31
