Wijsheid in Bedrijf
Chinese filosofie voor westerse managers Huibert de Man en Helen (Haijing) de Haan
Inspiratie vanuit het Oosten Leiders en managers staan ter discussie. Velen geven managers de schuld van wat er misgaat in bedrijven, instellingen en overheid. Zo schrijft Verveen in zijn boekje Bullshitmanagement: “Als een Baron van Münchhausen probeert management zich aan zijn eigen haren uit het moeras te trekken. Management zelf is de oorzaak van de problemen die het al 100 jaar probeert op te lossen.” (Verveen, 2011). En leiders, die sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw de managers moesten gaan vervangen, omdat onze veranderende wereld mensen nodig heeft die niet alleen kunnen coördineren, maar vooral ook de neuzen in dezelfde richting kunnen krijgen (Kotter, 2001), blijken nu ook van hun voetstuk gevallen. Er is sprake van een leiderschapscrisis. Veel Nederlanders zien leiders als belichaming van wat er mis is in deze maatschappij. Het verbaast niet dat er diverse pogingen worden gedaan om tot een andere invulling van leiderschap te komen, nieuwe concepten te ontwikkelen als alternatief voor zelfzuchtig, narcistisch en heroïsch leiderschap dat zich los heeft gemaakt van de belangen die het zou moeten dienen. We hebben nu een type leiders nodig die omgevingsbewust zijn, oog hebben voor wat zich in organisaties afspeelt en hun ego in toom kunnen houden (Boonstra, 2011). Er worden concepten gelanceerd als ‘authentiek leiderschap’ en ‘dienend leiderschap’ (Van Muijen en Schaveling, 2011). Sommigen vinden dat leiderschap overgewaardeerd is geraakt: we moeten weer oog krijgen voor de gewone dagelijkse praktijk van management. Meer leiderschap maakt ondernemingen kapot: The assumption is that every company with a problem needs new leadership, more leadership. But I think many have had too much leadership. They need less leadership, maybe even an older kind of leadership: just enough leadership. (Mintzberg, 2004). Als het huidige denken over management en leiderschap in een impasse zit, zoals velen beweren, waar zitten dan mogelijkheden om die te doorbreken? Inzicht in de verborgen assumpties van dit denken, het ‘paradigma’ zoals we dat tegenwoordig graag noemen, is een eerste belangrijke stap. De tweede stap is het verkennen van andere manieren van denken, van alternatieve paradigmata, buiten de vertrouwde manieren van denken. Dit zou tot een synthese kunnen leiden waarin iets nieuws ontstaat.
Management en leiderschap zijn sterk door het westerse, vooral Noord-Amerikaanse denken overheerste gebieden. Daarbinnen zien we de nodige reflectie op de eigen uitgangspunten, zoals de nieuwe stromingen als ‘dienend leiderschap’ en ‘authentiek leiderschap’ laten zien, geïnspireerd door oude filosofische en religieuze tradities. Sommigen grijpen zelfs direct terug op eeuwenoude ethiek, bijvoorbeeld door de leefregels van Benedictus aan managers aan te bieden (Derkse, 2003). Maar we kunnen ook buiten deze cultuurkring op zoek gaan naar ideeën en inspirerende praktijken. Zo zijn er op het ogenblik onderzoekers die het Afrikaanse concept van ‘ubuntu’ onderzoeken om daaruit inspiratie te halen voor een andere praktijk van organiseren en leiden. Leiderschap in deze traditie betekent een nadruk op de belangen van de gemeenschap, niet op eigenbelang. Wederzijdse steun en het doorbreken van het wij-zij-denken zijn belangrijke elementen van deze in westerse ogen idealistische filosofie. 1 Van de landen in het Oosten heeft Japan sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw de nodige aandacht gekregen. Was het (toenmalige) succes van deze economie mogelijk het gevolg van een andere manier van denken? Het was inderdaad opvallend dat men in een land waarin business schools nooit belangrijk zijn geworden, de organisatie van de productie en het kwaliteitsmanagement beter op orde leek te hebben dan in de Verenigde Staten, waar het kwaliteitsdenken vandaan kwam dat in Japan werd geïmplementeerd. De identificatie van mensen met de organisatie en de sterke bedrijfsculturen kwamen vaak als verklaringen naar voren (Pascale & Athos, 1981). De niet-westerse manier van denken kwam sterk naar voren in Japanse publicaties over kennismanagement. De Japanse denktraditie, waarin mens en natuur één zijn, er geen (cartesiaanse) scheiding is tussen lichaam en geest en personen niet losstaan van de relaties waarin zij participeren, ziet men als basis voor een ander type management (Nonaka & Takeuchi, 1995). De snelle ontwikkeling van China als economische en politieke supermacht maakt aandacht voor oosterse manieren van denken en doen opnieuw heel relevant. China heeft vormen van organisatie en technieken van management vrijwel geheel van het Westen heeft overgenomen, eerst van communistische Rusland en daarna vooral van de Verenigde Staten. Het werd kinderen met de paplepel van de propaganda ingegoten dat China sterk zou worden door van het Westen te leren. Het land was verzwakt en beroofd door de westerlingen en het had na de Tang dynastie zelf de deur dichtgegooid. Daarom moesten de Chinezen ‘de schaamte inslikken en de schuld van vroeger dragen’(‘忍辱负重’). Men was vooral in westerse wetenschap en technologie geïnteresseerd, niet in de westerse cultuur. Sinds 1980 zijn daarom al meer dan 35000 Chinese studenten naar het buitenland gegaan om te studeren. Onder het verwesterde management bevindt zich echter een oude cultuur die tot op vandaag van invloed is op het doen en denken van mensen. Tot rond 1800 was China de grootste en meest ontwikkelde economie ter wereld (Schulte-Noordholt, 2006) en nu is China hard op weg die positie te herwinnen. Daarmee groeit ook het Chinese culturele zelfbewustzijn. Oude Chinese filosofische tradities krijgen opnieuw aandacht: de leer van Confucius (孔子 Kong Zi), het taoïsme (of daoïsme) verbonden met de figuur van Lao Zi (老子 ook wel Lao Tse) en het militaire denken van Sun Zi (孫子 ook wel Sun Tzu). Op zoek naar nieuwe ideeën kunnen we ons niet beperken tot het westerse denken, geworteld in de Griekse filosofie en Joods-christelijke theologie. Ook het oude China heeft veel te bieden. Dat ontdekte ik in de jaren waarin ik regelmatig in China les gaf in management. Ik 1
zie http://deeperleadershipinstitute.com/ann-dinans-ubuntu-leadership-t/)
deed pogingen om de taal te leren en las teksten van de klassieke Chinese filosofie. Hierin viel mij op op hoe verschillend het denken van de oude Chinezen was van dat van ons, en ook van dat van hun filosofische tijdgenoten in Griekenland, de grondleggers van ons denken. En het was duidelijk dat de teksten voor een groot deel advies bevatten aan de leiders van de tijd waarin zij geschreven waren. Het gaat steeds om de morele kwaliteiten van leiders en om wat hen in bepaalde omstandigheden ‘voortreffelijk’ kan maken. Het hoogste niveau is de wijze ( 聖人 sheng ren), en vlak daaronder de ‘voortreffelijke persoon’( 君子 jun zi). Het is heel hard werken om van gewoon, middelmatig persoon iemand te worden die echt iets voorstelt. Een goed en effectief mens worden, vereist een proces van zelfcultivering en de filosofische teksten gaan daar voor een groot deel over. In die zin sluiten ze dus mooi aan bij de huidige discussie over leiderschap: wat moeten mensen doen om goede leiders te worden. Het viel me echter meteen op dat deze vraagstukken heel anders worden benaderd dan in de westerse benadering. We kennen sinds Plato en Aristoteles een deugdenethiek die ons de eigenschappen van goede leiders laat zien, die ook terugkomt in de Christelijke opvattingen over deugden en zonden. Er is niet zoveel fantasie voor nodig om populaire leiderschapstheorieën zoals die van Covey (2004) in diezelfde traditie te plaatsen. De gewoonten van effectieve managers zijn hedendaagse deugden. Deugden als een patroon van de persoon in zijn context of De persoon in zijn context Het Chinese verhaal is anders. De deugden bij Confucius en Lao Zi zijn geen eigenschappen van individuen, maar beschrijvingen van het patroon van de persoon in zijn context. Zoals Hall & Ames (1998) aangeven, is Chinees denken vooral een ars contextualis: men schrijft over verschijnselen in hun doorlopend veranderende context, niet over dingen en hun onveranderlijke eigenschappen. Individuen met vaste deugden, die vervolgens de ‘oorzaak’ zijn van hun effectiviteit als leiders, passen niet in het Chinese denken. Niet voor niets heet één van de klassieke Chinese boeken ‘het boek van veranderingen’ (易經 Yi Jing of I Ching). De wereld is een doorlopend patroon van veranderingen en wij zij daar onderdeel van. Personen zijn geen losse individuen die vervolgens relaties met elkaar aangaan, maar zij bestaan alleen in de relaties met anderen (Ames & Rosemont, 1998). De stijl van schrijven in de Chinese teksten is volledig anders dan in de westerse filosofie. Van een strakke opbouw van premissen naar conclusie is geen sprake. De vorm is poëtisch en het taalgebruik associatief. Juist de veelheid van associaties die de karakters en hun delen oproepen vormt de rijkdom van de teksten die in weinig karakters veel uitdrukken. Er wordt niets bewezen, maar wel veel getoond. Daarbij groeiden de teksten in de loop van de eeuwen door de vele commentaren die anderen erop geleverd hadden en onderdeel werden van de filosofische literatuur. Opvallend in het wereldbeeld achter de teksten is de afwezigheid van een idee van een objectieve werkelijkheid. De wereld die we in het klassieke boek van het taoïsme tegenkomen, bestaat niet uit los van ons bestaande ‘substanties’, maar uit processen waarin wij zelf participeren. De wijze teksten gaan over de menselijke ervaring in de veranderlijke context van leven en samenleven. Een fascinerend andere wereld dan die waarmee we in het westen vertrouwd zijn. Taal creeert betekenis (De grenzen van onze taal zijn de grenzen van onze wereld. (Wittgenstein, 1968). Dat was de gedachte waarmee ik op zoek ben gegaan naar oude teksten die op het genoemde gebied van betekenis kunnen zijn. Het gaat mij om de verschillen: daar waar de oude Chinese wijsheid anders is dan onze wijsheid met haar Griekse en Joods-Christelijke wortels, is een creatieve bijdrage te
verwachten. Vooral geïnspireerd door het werk van Ames en zijn collega’s (Ames, 1993; Ames & Hall, 2003; Ames & Rosemont, 1998; Hall & Ames, 1998) heb ik actief weerstand proberen te bieden aan het interpreteren van centrale Chinese begrippen in een vertrouwd westers kader. Zo is het verleidelijk om 道(tao of dao) als een statisch begrip te vertalen als ‘de Weg’, of zelfs als ‘God’. Daarmee doe je het dynamische en interactieve begrip van de Chinezen tekort. Het gaat eerder om het ‘maken’ of het ‘vinden van de weg’. Bij een begrip als 天(tian), dat meestal als ‘Hemel’ wordt vertaald, moeten we ons ervan bewust zijn dat die Chinese hemel geen plaats is waar God woont, noch een verbeelding van een wereld van zuivere Ideeën in de zin van Plato. De Chinese hemel gaat niet vooraf aan de wereld, maar is (in combinatie met 地 di, aarde) de wereld2. En zo vinden we in alle begrippen van de Chinese filosofie verwijzingen naar een wereldbeeld dat wezenlijk verschilt van het onze, geworteld in Griekse en Joods-christelijke voorstellingen. De nadruk op verschillen heeft uiteraard een risico: je kunt Oost en West gaan stereotyperen en vergeten dat vraagstukken, dilemma’s en oplossingen over alle culturen heen sterke overeenkomsten hebben. (In het volgende behandel ik wat mij in het Chinese denken opviel en van belang leek voor hoe wij tegen management en leiderschap aankijken. Ik heb het materiaal losjes gegroepeerd in een aantal thema’s, zonder dat er sprake is van een dwingende volgorde. Steeds probeer ik een indruk te geven van wat oude Chinese teksten beweren en in welk opzicht dit een interessant verschil oplevert met het overheersende westerse denken dat aan onze ideeën over management ten grondslag ligt. Hierin behandel ik niet systematisch de verschillen tussen filosofische stromingen, hoewel die er zeker toe doen. Er is vooral een verschil tussen het confucianisme met zijn nadruk op goede omgangsvormen en ritueel en het taoïsme dat natuurlijke processen centraal stelt en zelfs anarchistische trekken heeft. Ik leg echter de nadruk op wat ik als gemeenschappelijk zie in het Chinese denken.)
Leiderschap als creatie: de rol van de schepper Scheppingsverhalen laten zien hoe een cultuur naar de wereld kijkt. In China bestaan diverse verhalen over de schepping. Een van de bekendste is het verhaal van Pan Gu (盤古), dat laat zien hoe de oude Chinezen tegen de wereld aankeken. Er zijn verschillende versies van dit verhaal. Dit is er één: De hemel en de aarde waren van oorsprong één geheel in de vorm van een ei. In dit ei sliep Pan Gu. Die sliep 18000 jaar lang en werd toen wakker. Hij merkte dat hij midden in de duisternis was en daarom strekte hij zijn handen in de duisternis uit. Er ontstond een explosie en er ontstond een splitsing tussen de hemel en de aarde. Pan Gu was bang dat de hemel en de aarde weer samen zouden komen en daarom hield hij de hemel met zijn handen vast en ging met zijn voeten op de aarde staan. Zijn lichaam groeide 3 meter per dag en daarmee de afstand tussen hemel en aarde. Nog eens 18000 jaar gingen voorbij en de hemel was nu ver van de aarde verwijderd en de aarde was heel dik. Pan Gu was een enorm grote man geworden. Tussen hemel en aarde was nu 90.000 km, dat is de huidige toestand van het heelal. Pan Gu werd gaandeweg zwakker en stierf. Toen hij dood was, werden delen van zijn lichaam onderdelen van het universum. Zijn linker oog werd de zon en zijn rechteroog de maan. Uitstekende delen van zijn lichaam werden de bergen en zijn bloed de rivieren. 2
Er zijn feitelijk negen verdiepingen tussen hemel en aarde (九层天).
Zijn spieren werden de akkers, zijn haar en baard de sterren van de hemel en het gras op de grond. Zijn tanden en beenderen werden ijzer en gesteente terwijl de essentie van zijn lichaam in paarlen en jade veranderden. Zijn adem werden wind en wolken, zijn schreeuw de donder en zijn zweet werd regen. Het ongedierte op zijn lichaam, daaruit kwamen de mensen voort, nadat de wind het leven in hen had geblazen. Dit verhaal verscheen voor het eerst in in 三五歴記(sanwu liji) geschreven door 徐整(Xu Zheng) in de periode van de Drie Koninkrijken3(220-280).
Bron: http://aikido-auvergne-kumano.blogspot.nl/2012/05/pangu.html Een proces van zelforganisatie Wat opvalt in dit verhaal is dat er geen God is die een plan heeft met de schepping, zoals in het Joods-christelijke scheppingsverhaal, zeker geen God die buiten het proces van de schepping staat. Net als in ons scheppingsverhaal begint de wereld met chaos: yin en yang zijn nog niet gescheiden. Ordening ontstaat met behulp van een halfmenselijke figuur die de schepping help Pan Gu, maar zelf de schepping niet overleeft. De uiteindelijke orde ontstaat doordat hij uiteen valt in brokstukken, die elk hun eigen functie in het geheel krijgen. Mensen ontstaan niet naar het evenbeeld van de Schepper, maar uit het ongedierte dat tot leven wordt gewekt. De schepping wordt dus niet geleid vanuit de hemel, maar hemel en aarde ontstaan in een proces van zelforganisatie waarin de ongedifferentieerde situatie ( 混沌 hun dun) van de begintijd zichzelf ordent. Deze nadruk op emergentie, vinden we ook in het taoïsme. De oorsprong van alles ligt in het onzegbare, in de ervaring zonder woorden die aan het benoemen en onderscheiden van gebeurtenissen voorafgaat. De oorsprong van de wereld ligt in ongeorganiseerde (levens-)energie (氣 Qi) die zich op verschillende manieren opsplitst. Ook hier een visie op een spontaan, natuurlijk proces waaruit het universum ontstaat. Er is geen schepper en geen bouwplan dat aan de schepping ten grondslag ligt, al zijn er zeker interpretaties van de Dao De Jing die een eerste oorsprong erkennen. Wat heeft dit met management en leiderschap te maken? In onze westerse visie op die onderwerpen zien we de manager of leider als de ‘schepper’ van organisaties, als ontwerper met een visie, een bouwplan en een planning. Dit lijkt dan op ons eigen Joods-christelijke scheppingsverhaal. Net als de 3
http://www.cultural-china.com/chinaWH/html/en/13Traditions268.html Nederlandse versie: http://www.beleven.org/verhaal/de_schepping_van_de_wereld ; bronnen te vinden op http://www.chinaknowledge.de/History/Myth/personspangu.html Voor een Chinese versie zie bijv. http://baike.baidu.com/view/13547.htm
Bijbelse God staat de ontwerper buiten het ontwerp. Vanuit een visie of een missie ontwerpt hij de toekomst en bepaalt hij het ontwerp. En stap voor stap worden de verschillende stadia van de implementatie doorlopen, zoals in ons scheppingsverhaal elke dag zijn eigen agenda had en mijlpalen, om in managerstaal te spreken. En aan het eind van de week was de klus afgerond. Het is interessant om te zien dat deze voorstelling van ‘scheppen’ veelvuldig wordt gebruikt, ook in het management. Rond 1900 opkwam ontstond we een romantisch ingenieursideaal van management, waarin de leider zichzelf als God zag die tot in details zijn eigen schepping in de hand had. Maar dit ideaal van ‘schepper spelen’ is niet beperkt tot de ingenieurs. Ook goeroes op het gebied van leiderschap, die op een heel andere traditie voortbouwen, stellen de wil van de leider centraal en zijn vermogen om te bepalen wat er gebeurt, niet afhankelijk te worden van de omstandigheden. Zo schrijft Covey: “We are the creative force of our life, and through our own decisions rather than our conditions, if we carefully learn to do certain things, we can accomplish those goals.” (Covey, 2004) In de klassieke Chinese filosofie verwijst schepping niet naar het opleggen van jouw wil of plan aan de werkelijkheid, maar om het verwezenlijken van de potenties die in een situatie zitten. Door het gebruik van de energie die in een situatie zit en door in harmonie daarmee te handelen, kun je bestaande creatieve krachten losmaken, aldus het taoïsme. Dwingen, opleggen en het beter weten zijn improductieve strategieën. De goede leider weet dit en vermijdt dwingend gedrag en betweterij. Het taoïsme geeft een hele lijst van dingen die je niet teveel moet doen, allemaal aangeduid met het karakter 无 (wu) dat ‘doe niet’ betekent. De bekendste uitdrukking is wu wei (無為), het vermijden van ineffectief ingrijpen. Daarnaast is er bijv. wu zhi (無智), het vermijden van een te snel en oppervlakkig oordeel en wu ming (無名), het besef dat de namen die we aan dingen geven voorlopig en gedeeltelijk zijn. Het gaat dus allemaal om uitdrukkingen die laten zien dat de wereld geen ding is, dat processen in continue beweging zijn en wij alleen contact met de wereld kunnen houden als we dingen niet vastleggen en in starre patronen dwingen. De leider in de traditie van het taoïsme ziet zichzelf niet als de schepper die buiten de wereld staat, maar als daarmee verweven. De Dao De Jing (hoofdstuk 77) zegt: Wijzen ontwikkelen dingen maar initiëren ze niet. Zij opereren namens de dingen maar ze eisen ze niet op. Ze zorgen dat zaken tot wasdom komen maar eisen daar geen waardering voor. En alleen omdat ze die waardering niet opeisen, komen de dingen tot een goed einde.
Dit komt interessant dicht bij hedendaagse visies die om een meer geëngageerd management vragen (Mintzberg, 2009) of de nadruk leggen op leiderschap als een proces dat niet alleen door leiders, maar vooral ook door hun volgelingen tot stand wordt gebracht (Collinson, 2005).
We worden iemand in relaties In vergelijking met het Westen heeft China een collectivistische cultuur (Hofstede, 1991). Chinezen zien zichzelf sterker in termen van relaties met anderen dan wij. Dit collectivisme heeft wortels in de filosofie van Confucius en zijn school die in lange perioden de officiële moraal in China heeft bepaald.
In de afgelopen decennia krijgt het confucianisme weer veel aandacht, na een periode waarin zijn leer volledig werd afgewezen onder Mao Zedong. De filosofie van Confucius biedt een praktische moraal, vooral in de vorm van commentaren op de geschiedenis en gesprekken tussen Confucius en zijn leerlingen. De bedoeling van deze filosofie is om een harmonieuze samenleving op te bouwen zonder autoritair systeem van wetten en straffen. Dit in tegenstelling tot de legalistische stroming in de Chinese filosofie (法家 fa jia) werd voorgestaan die in de periode van de Strijdende Staten (戰國時 代 zhan guo shi dai) opkwam en de officiële staatsfilosofie was gedurende de Qin (秦) dynastie. Die beschouwde de mensen als van nature slecht: strikte wetten en harde straffen waren nodig om de orde te handhaven. Het confucianisme was een humanistisch alternatief voor deze harde staatsideologie. Niet wetten, maar fatsoenlijk gedrag en goede relaties moesten de basis zijn van de samenleving. In de geschriften van Confucius geeft hij vele voorbeelden van hoe deze relaties eruit kunnen zien en wat mensen kunnen doen om de kwaliteit van samenleven tot stand te brengen. Hij schreef over vijf fundamentele relaties (五伦) in de maatschappij, waarbij de familie (家 jia) voor hem zowel de kern van en een metafoor voor de samenleving was. De vijf relaties waren (1) vader en zoon, (2)oudere en jongere broer, (3) echtgenoot en echtgenote, (4) ouderen en jongeren, (5) heerser en onderdaan. In elke relatie toont de ‘lagere’ partij respect aan de ‘hogere’ en de “hogere” verzorgt de “lagere”. En het gaat om wederkerigheid: tegenover autoriteit staan dus verplichtingen (Fang, 2001). Respect en gehoorzaamheid zijn nooit blind. Een goede leider houdt deze rituele ordening in stand en toont morele kwaliteit. Centrale deugden in de confuciaanse ethiek zijn:
Li (禮), een woord dat op beleefdheid en aandacht voor ritueel duidt;
Yi (義), vaak vertaald als rechtvaardigheid of plichtsbetrachting , maar mogelijk beter te zien
als ‘passend in de situatie’; Ren(仁), vaak vertaald als ‘menselijk’of ‘humaan’of ‘goedwillend’, duidt op de morele kwaliteit van iemands handelen in een specifieke situatie Xiao (孝), het respect van kinderen voor hun ouders, de verantwoordelijkheid die zij nemen ten opzichte van hen; Zhi (智), meestal vertaald als kennis of weten, maar het Chinese begrip heeft een veel sterkere praktische betekenis, zoals nog aan de orde komt. Xin(信) een karakter dat een mens (人 ren) en zijn woord (言 yan) combineert, duidt op betrouwbaarheid, op het houden van je woord.
Deze deugden lijken op de klassieke deugden van Plato en het Christendom, maar verschillen daar wezenlijk van. Zoals Ames4 aangeeft lopen we steeds het risico om Chinese voeten in Griekse sandalen te forceren. Zoals alle begrippen uit de Chinese filosofie verwijzen deze zes karakters niet naar vaste, onveranderlijke eigenschappen van personen, maar naar de kwaliteit van processen tussen mensen. Dit hangt samen met de klassiek-Chinese visie op mensen en relaties. In het Westen gaan we er doorgaans van uit dat een persoon iemand is en herkenbare stabiele eigenschappen heeft, zoals klassieke deugden of competenties. We treden in relatie met anderen en nemen daarin onze (onveranderlijke) kenmerken mee. Relaties zijn de resultante van relaties tussen ‘individuen’, die de bouwstenen van groepen, organisaties en samenlevingen vormen. In het klassieke Chinese 4
In één van de op YouTube gepubliceerde colleges, zie http://www.youtube.com/watch?v=KwTSmAjlPKo
denken ontstaan personen pas in de omgang met anderen: we worden iemand door de rollen die we spelen, de rituelen die we volgen en de relaties die we aangaan. Personen zijn dus evenzeer het product van menselijke relaties als de bouwstenen daarvan. Een vergelijkbare logica zien we in de beschouwing van het menselijk lichaam. Is in de westerse geneeskunde het hart één van de organen waaruit het lichaam als complexe machine is opgebouwd, in de traditionele Chinese geneeskunde is het hart ook de uitdrukking van het functioneren van het lichaam als geheel binnen de context van de familie, de samenleving en uiteindelijk de kosmos. Het geheel zit in de delen. Deze visie heeft gevolgen voor het denken over ontwikkeling. Mensen ontwikkelen zich door hun participatie in grotere gehelen en daarin veranderen ze dus letterlijk. De westerse gedachte, dat we iemand zijn en ons moeten ontplooien om deze identiteit zichtbaar te maken, is vreemd aan het klassieke Chinese denken. Mensen veranderen met de situaties waarin zij verkeren en er zijn geen onveranderlijke identiteiten. Om echt iemand te worden, moet je hard werken. Uiteindelijk is een goddelijke status binnen het bereik van sommige mensen, maar het gaat niet vanzelf. Confucius gebruikt in dit verband het beeld van de ‘grote mens’ en de ‘kleine mens’. De laatste is slachtoffer van zijn egoïstische impulsen en ongecontroleerde emoties. De ‘grote mens’ heeft morele kwaliteiten maar plaatst zichzelf niet op de voorgrond. Nog steeds vinden we in China een nadruk op het vermogen van het in stand houden van positieve menselijke relaties bij leiders, die er steeds voor zorgen het gezicht (mianzi 面子) van de ander niet te beschadigen, hun eigen emoties te reguleren en het midden te bewaren tussen extremen (zhongyong 中庸). In de Chinese traditie is ontwikkeling dus geen zelfontplooiing, want dit veronderstelt een zelf dat alleen nog ontdekt moet worden. De Chinese persoon is het product van hard werk in relaties met anderen en dit kost ook tijd. ‘Een leven lang leren’ is de kern van de confuciaanse visie op ontwikkeling: “Vanaf mijn vijftiende richtte ik me op leren, vanaf mijn dertigste koos ik positie, vanaf mijn veertigste twijfelde ik niet meer en vanaf mijn vijftigste doorzag ik de logica van de hemel. Vanaf mijn zestigste kon ik goed luisteren en toen ik zeventig was kon ik mijn gedachten en gevoelens de vrije loop laten zonder buiten de grenzen te komen.” Confucius, Gesprekken, 2.45
學 學 Figuur 1
5
Vertaling geïnspireerd door de vertaling van Ames & Rosemont, 1998.
Xue = leren
Relatie tussen leraar en leerling: beeld. Het bevat de elementen van het karakter 學 (xue) dat leren betekent. Het karakter symboliseert een kind 子 en handen die schrijven. Foto door Huibert de Man gefotografeerd in Nanjing in 2005
Deze opvatting over personen en relaties staat in sterk contrast met het overheersende mensbeeld in het huidige management. Het individu met zijn waarden, attitudes en competenties staat voorop. Organisaties bestaan uit individuen die relaties met elkaar aangaan. In de aansturing van mensen leggen we de nadruk op het koppelen van individuele prestatie en individuele beloning. Deze nadruk op het individu is vreemd aan het taoïsme dat in het individuele lichamelijke zelf juist een barrière ziet voor ontwikkeling. Het gaat erom ‘leeg’ te zijn. Het nut van een vat is immers het ‘niets’ binnenin en de lege ruimte binnen in een wiel draagt de wagen (Dao De Jing, hfdst. 11). Een wijze persoon is niet vol van zichzelf, maar als een spiegel die licht weerkaatst (Dao De Jing, hfst. 10). In het Westen wordt de ontwikkeling van mensen gezien als zelfontplooiing, niet als morele ontwikkeling in het kader van de gemeenschap. De beperkingen van dit individualistische model zijn de afgelopen jaren steeds meer naar voren gekomen, zoals in diverse schandalen waarin het eigenbelang van managers ten koste ging van het geheel. In termen van Christelijke deugden was er heel wat aan te merken op het gedrag van deze managers. Doodzonden als onmatigheid en hebzucht6 hadden veel ruimte gekregen. Ook een confuciaanse ethiek accepteert dergelijk egoïstische gedrag niet. Confucius keurt hebzucht en nastreven van eigen belang af, omdat deze ten koste gaan van harmonieuze relaties tussen mensen. Hij benadrukt steeds dat voortreffelijke mensen hun gedrag afstemmen op eisen van de situatie. Nadruk op eigenbelang leidt daarvan af. Wedijver is mooi binnen een gereguleerde wedstrijd, maar moet daarbuiten vermeden worden. Zo bouwt Confucius een beeld op van harmonieuze relaties waarbinnen leiders datgene doen wat past binnen de situatie en een bijdrage levert aan het welzijn van het geheel. Dat doen ze niet vanuit onveranderlijke principes, waarden of doelstellingen, maar vanuit een scherp inzicht in de eisen van de situatie. Dit morele perspectief op menselijke relaties is interessant voor wie in huidige organisaties op zoek is naar morele samenhang en gemeenschapszin (Pohl 1999, 2004).
Handelen in harmonie met de situatie Het Chinese woord ‘harmonie’ verschilt van het westerse equivalent. Wij spreken doorgaans over harmonie als het ontbreken van conflict of tegenstellingen. Het Paradijs was een situatie waar harmonie heerste, omdat er nog geen zonde bestond. Utopieën, zoals de klasseloze samenleving, zijn evenzeer harmonisch, omdat alle conflicten daarin zijn opgelost in een ideale situatie. Het karakter dat in de Chinese filosofie harmonie uitdrukt, 和(he) heeft deze connotaties niet. Allereerst bestaan er in het oude Chinese denken geen onveranderlijke toestanden. Een statisch systeem van harmonie lijkt dus vreemd aan de Chinese manier van denken. Het karakter 和(he ), dat in het huidige Chinees wordt gebruikt als het voegwoord ‘en’, maar ook ‘verbinden’ betekent, geeft een dynamisch proces aan waarin zaken bij elkaar passen, een onderlinge verbinding aangaan vanuit verschillen. Roger
6
De Christelijke doodzonden zijn Superbia (hoogmoed), Avaritia (hebzucht), Luxuria (onkuisheid), Invidia (jaloezie), Gula (onmatigheid), Ira (toorn) en Acedia ( luiheid).
Ames noemt in een college de Chinese keuken als een voorbeeld waarin dit principe van 和(he) tot uiting komt. Er zijn vele ingrediënten die in een grote variëteit van gerechten worden verwerkt en dan samen op tafel worden gezet. Die maaltijd nuttigen mensen samen. In de wisselwerking van ingrediënten, gerechten en mensen ontstaat het dynamische geheel van de ‘maaltijd’. Dat is ‘harmonie’ op zijn Chinees, niet als een statisch systeem, maar als een dynamische beweging tussen verschillen waarin de ritmes van de onderdelen op elkaar zijn afgestemd7. Dit afstemmen van ritmes in een situatie is niet beperkt tot ‘harmonieuze’ situaties in onze betekenis van het woord. Ook in situaties van strijd gaat het erom dat onze handelingen passend zijn in het geheel, meebewegen in het ritme van de situatie. Dat zien we heel duidelijk in de Chinese vechtsporten – van oorsprong vooral bedoeld als oefeningen voor de gezondheid - die beïnvloed zijn door het taoïsme. Om effectief te zijn in het gevecht moet je in volstrekte harmonie met de situatie doen wat nodig is. Alleen wie voldoende meebeweegt met zijn tegenstander, kan effectief zijn. Het klassieke werk over oorlogsvoeren, de Kunst van het Oorlogvoeren (兵法 bing fa) van de wijsgeer en strateeg Sun Zi ( 孫子) gaf in detail aan hoe de effectiviteit van militaire acties afhangt van de mate waarin ze passen in de specifieke situatie. Diagnose van de situatie staat bij hem dan centraal. Bekend is zijn uitspraak: “Het winnende leger gaat pas naar het slagveld nadat het gewonnen heeft, terwijl het verliezende leger probeert te winnen nadat het aan het met de strijd begonnen is.” Harmonie is in het klassieke Chinese wereldbeeld een eigenschap die ontstaat vanuit de logica van situaties. Er is geen bouwplan vooraf en geen sturing van buiten- of bovenaf. Daarbij is er een directe samenhang tussen verschillende niveaus: wat er in ons lichaam gebeurt, in de groepen waarvan wij deel uitmaken, in de maatschappij en in de natuur, alles hangt met elkaar samen in de Chinese kosmos. Het ritme van de seizoenen, de stand van de planeten, de levensfasen die wij doorgaan, de opkomst en neergang van dynastieën, alles voltrekt zich in een samenhangend patroon. Zoals in dit patroon harmonie ontstaat, kan die ook weer teloorgaan. Het is in het oude Chinese wereldbeeld aannemelijk dat het uiteenvallen van harmonieuze verhoudingen op verschillende vlakken tegelijk gebeurt. Dat na overstromingen of aardbevingen ook problemen in het bestuur van een land ontstaan, ligt voor de hand. Mensen en natuur zijn onderdeel van één dynamisch proces. Zo zijn ook leiders alleen maar in staat hun rol te vervullen zolang ze passen in het geheel dat hen heeft geproduceerd. In veranderende omstandigheden raakt hun verhouding met de wereld verstoord. Dat geldt met name voor keizers die volgens de Chinese traditie regeren onder het mandaat van de hemel (天命 tian ming). De ‘hemel’ staat hier voor de dynamiek van de wereld (hemel en aarde) waaruit de keizer is voortgekomen. Als de keizer niet meer in deze dynamiek past, dan is de harmonie verstoord en is de tijd rijp voor verandering. De nadruk op handelen in harmonie met de situatie bevat voor hedendaagse managers en leiders een interessante boodschap. In het afstandelijke management dat dominant is geworden, raken velen het contact met de processen kwijt waarvan zij onderdeel zijn (Mintzberg, 2009). Waar alleen 7
Bron: Making This life significant - Rethinking modern education in the light of Daoism: Colleges gehouden door Roger Ames aan de Alanus Universiteit in Alfter, Duitsland, gepubliceerd op 18 sep 2009 op Youtube ; eerste college: http://www.youtube.com/watch?v=KwTSmAjlPKo . Zie ook Ames (1993, p. 60). .
abstracte informatie de manager verbindt met de zaken die hij of zij moet besturen, gaat dit ten koste van de ‘harmonie’ in de Chinese betekenis van dat woord. Het kan er zelfs toe leiden dat de leider ‘het mandaat van de hemel verliest’, dat wil zeggen wordt afgestoten door de dynamiek waarbinnen hij handelt. Is dat niet wat er met huidige politieke en zakelijke leiders gebeurt die het vertrouwen verliezen?
Verandering als spel van tegenstellingen Eens droomde ik dat ik, Zhuang Zhou, een vlinder was, die rondfladderde en zich er niet bewust van wat dat hij mij was. Plotseling werd ik wakker en gaf ik er mij rekenschap van dat ik nog steeds Zhuang Zhou was. Maar ben ik nu Zhou die droomde dat hij een vlinder was of een vlinder die droomde dat hij mij was? Maar toch bestaat er niet noodzakelijkerwijs een verschil tussen mij en die vlinder. Dat noemen we dan maar de verandering der dingen.8 Zhuang Zi, filosoof in de periode van de Strijdende Staten (475 – 221 v C) De klassieke Chinese filosofie benadrukt doorlopende processen van verandering: de gang van de seizoenen, de opkomst en ondergang van heersers en hun rijken, de opeenvolging van voor- en tegenspoed , de levensfasen van de mens. Alles is altijd in beweging: in dat opzicht lijkt het Chinese denken op dat van de voorsocratische wijsgeer Heraclitus 9 van wie de bekende uitspraak afkomstig is ‘alles is in beweging, niets is blijvend’ (Πάντα ῥ εῖ καὶ οὐ δὲ ν μζνει). Heraclitus zag de wereld als een wisselwerking van tegengestelden, zoals warm en koud of gezondheid en ziekte. Inzicht in de wisselwerking tussen deze opposities kan ons de logos van de wereld openbaren en ons helpen in harmonie te leven. Dit lijkt op de begrippen yin (陰) and yang (陽) in de klassieke Chinese wijsbegeerte. De begrippen zijn elkaars tegengestelden maar veronderstellen elkaar en sluiten elkaar in. Yang staat voor het licht, het initiatief, voor stevigheid en duidelijkheid. De hemel is pure yangenergie. Yin betreft de schaduw, volgzaamheid, passiviteit en flexibiliteit. De aarde is puur yin. In het lichaam verhouden de delen zich ook volgens tegenstellingen van yin en yang. Zo is de (stevige) rug vooral yang in relatie met de (zachte) buik die in die relatie yin is, vet is yin in relatie met spieren en botten die yang zijn. Het gaat dus niet om eigenschappen van dingen, maar om relaties. Iets ‘is’ nooit yang of yin, maar alleen in relatie met iets anders. In een gezonde situatie –in een lichaam, een familie of voor een staat, zijn yin en yang in een dynamisch evenwicht. Yin en yang veronderstellen elkaar en hebben elkaar nodig.
8
Ingekorte vertaling naar Schippers (2007) Heracleitus. (2013). In Encyclopædia Britannica. Retrieved from http://www.britannica.com/EBchecked/topic/262438/Heracleitus 9
Verandering komt in de Chinese opvattingen voort uit een proces van tegenstellingen tussen yin en yang. Dit is in detail uitgewerkt in het Boek van Veranderingen, de Yi Jing of I Ching (易經), dat een methode biedt om situaties te doorgronden en uitspraken te doen over de toekomst. Het boek is opgebouwd rond 64 symbolen (gua 卦) die elk, op basis van een specifiek patroon van yin- en yangelementen een situatie kunnen duiden. In elk van deze vierenzestig symbolen, combinaties van acht basiselementen, liggen mogelijke veranderingen besloten. Via wiskundig aandoende bewerkingen – tegenwoordig ook als ‘app’ op je smartphone te downloaden! - kunnen die veranderingen in detail zichtbaar gemaakt worden. De commentaren en adviezen van verschillende wijzen, onder wie Confucius, helpen de gebruiker van de Yi Jing om verstandige beslissingen te nemen. Wat zijn extreme waarde bereikt, is rijp voor verandering. Wat extreem yang is, zal in yin veranderen, en andersom. In een periode van conflicten liggen de kiemen van harmonieuze samenwerking en in voortreffelijk leiderschap een begin van corruptie en verval. De Yi Jing wijst er dus op dat we situaties goed moeten ‘lezen’ in termen van de disposities die erin vervat zijn. Het nieuwe zit altijd in het oude verborgen en inzicht daarin kan ons helpen een productieve weg te bewandelen. Dit is de kern van de eerder genoemde krijgskunst van Sun Zi (Ames, 1993), maar ook van goed politiek leiderschap. De Yi Jing als orakelmethode zou ik niet willen aanbevelen aan managers en leiders van nu, al is de functie niet wezenlijk anders dan van veel westerse managementtechnieken: omgaan met onzekerheid door middel van een ritueel. Toch bevat dit denken over verandering interessante aspecten die we naar de huidige tijd kunnen meenemen en die een verrijking betekent van het overheersende westerse denken. Allereerst is er het denken in termen van continue verandering. Nog steeds overheerst in ons managementdenken een statische voorstelling van situaties: je hebt een bestaande situatie, met bepaalde kenmerken en je wilt naar een nieuwe, gewenste situatie die daarvan verschilt. Verandering is dan met man en macht duwen en trekken totdat de nieuwe situatie is gerealiseerd. Verandering is dan een episode tussen twee statische situaties, waarbij de verandering van buitenaf komt, bij voorkeur van het topmanagement dat een nieuwe strategie heeft en daar de organisatie bij wil aanpassen (Weick & Quinn, 1999). Dit is een beperkte visie, waarin de eigen dynamiek van de situatie wordt verwaarloosd en de potenties die in de situatie besloten liggen, onvoldoende aan bod komen. De Chinese manier van kijken biedt dan een goed alternatief, omdat deze geen statische situaties kent en sterk gespitst is op de disposities die in de situatie besloten liggen en in de richting van verandering wijzen. Deze verandering komt niet van buiten, maar op een natuurlijke manier van binnenuit. Dit sluit goed aan bij hedendaagse inzichten over ‘continue verandering’ en de betekenis van zelforganiserende processen. Het denken in termen van dynamische wisselwerking tussen krachten uit de Chinese filosofie lijkt ook nuttig, zeker als je wat afstand neemt van de dogmatische yin-yang systematiek. Dat krachten hun eigen tegenkrachten oproepen en zaken in hun tegendeel verkeren wanneer ze hun maximum hebben bereikt, richt de aandacht op essentiële aspecten van verandering. De Chinese traditie geeft een meer positieve betekenis aan verandering dan het westerse denken, omdat het verschijnen van nieuwe kansen wordt benadrukt. Dit helpt tegen een te grote nadruk op beheersing. De begrippen yin en yang zijn ook interessant om twee kanten van het management in de praktijk mee aan te duiden, zoals Mintzberg (2001) liet zien. De managementliteratuur heeft altijd de nadruk gelegd op de harde, expliciete en actieve elementen van management, maar dit yang management functioneert alleen in wisselwerking met de zachte, impliciete en responsieve elementen (yin). Dat
juist die zachte kant van management organisaties leven en dynamiek verschaffen, lezen we al in de Dao De Jing, hoofdstuk 76: Harde en stijve dingen zijn metgezellen van de dood. Soepele en zachte zaken horen bij het leven. Daarom zal een stug wapen niet winnen. Een onbuigzame boom breekt af.10
De eenheid van doen en denken Chinese filosofie is behalve poëtisch en dubbelzinnig ook altijd praktisch. De teksten hadden de bedoeling mensen te helpen hun leven beter, productiever en in betere harmonie met de wereld te leiden. Het zoeken naar een van de praktijk onafhankelijke werkelijkheid of waarheid is deze filosofie vreemd. Het Chinese denken gaat niet over het ‘zijn’, maar over doen. De procesoriëntatie van het denken, waardoor het niet over dingen en hun eigenschappen, maar over processen en relaties gaat, versterkt dit. De zoektocht naar de principes ‘achter’ of ‘buiten’ de werkelijkheid, de logos, ontbreekt. Men zoekt eerder naar een begrip van de dynamiek in de werkelijkheid zelf door middel van metaforen en beelden die deze begrijpelijk maken, maar daar geen afbeelding of idealisering van vormen. De westerse opvatting dat er achter de veelheid van verschijnselen één werkelijkheid verborgen ligt die we kunnen kennen, ontbreekt (Ames, 2003). Deze manier van denken en kijken leidt tot aandacht voor specifieke situaties en gebeurtenissen en vooral voor wat je als mens in de situatie kunt doen. Nog steeds blijkt men in het Oosten relatief veel aandacht te hebben voor de specifieke geschiedenis van gebeurtenissen en de manier waarop ze zich ontvouwen. Overheerst in het Westen de analyse in termen van algemene, abstracte oorzaken, in oosterse culturen zoekt men eerder naar wat er precies gebeurde en wat de historische lijn daarin was binnen een specifieke context. (Nisbett, 2005). Deze aandacht voor het specifieke, de context en het praktische handelen van mensen daarbinnen is kenmerkend voor de Chinese filosofie. De scheiding die Descartes onder invloed van het Christelijke wereldbeeld van zijn tijd aanbracht tussen lichaam en geest en dus tussen denken en doen, ontbreekt volledig in de Chinese filosofie. Karakters die iets met denken of voelen te maken hebben, bevatten vrijwel allemaal een onderdeel dat naar het hart verwijst: 心(xin). Dit hart is zowel symbool voor emotionele als intellectuele processen. Kennis is in deze context ook geen abstracte waarheid die buiten het gebruik ervan bestaat. Het karakter 知 (zhi) betekent ‘weten’, maar heeft steeds ook een praktische component: het gaat om kennis die je ook waar kunt maken in de praktijk. Kennis en handelen zijn één, schreef Confucius al: 智行合一 (zhi xing he yi). Dit pragmatisme leidt er ook toe dat er verschillende opvattingen naast elkaar kunnen bestaan die elk op hun eigen manier nuttig en bruikbaar zijn. Confucius is niet zoals Socrates op zoek naar de enige waarheid, maar naar morele inspiratie voor handelen. In het huidige wetenschappelijk geïnspireerde management overheerst een visie op de werkelijkheid die we moeten kennen los van wat we met die kennis doen. De wetenschap onderzoekt wat de relaties tussen oorzaken en gevolgen zijn en dat levert theorieën en modellen op voor de praktijk, in 10
Vertaling geïnspireerd door Ames & Hall, 2003, p. 195.
de vorm van ‘als je dit doet, kun je dat effect verwachten’. De eenheid van weten en handelen van Confucius is hier verbroken. Velen klagen dan ook over de slechte toepasbaarheid van algemene kennis in specifieke situaties van management. Het alternatief dat dan naar voren wordt gebracht is een meer interactief proces waarin managers en onderzoekers samen op zoek gaan naar ‘actionable knowledge’ (Beer, 2001). Geïnspireerd door een pragmatische filosofie ontwikkelt men kennis als basis van handelen. Generaliseerbaarheid wordt opgeofferd aan relevantie binnen een specifieke context. Ook wordt het benaderen van managementsituaties vanuit verschillende invalshoeken aangeraden en de vraag naar wat de ‘juiste’ benadering is te laten liggen. Deze beweging in de richting van een pragmatische benadering is lastig omdat die ingaat tegen een centrale westerse vooronderstellingen: de eenheid achter de veelheid van verschijnselen. Aandacht voor een traditie die deze vooronderstelling niet deelt, kan daarom zinvol zijn bij het ontwikkelen van alternatieven. Het kan geen toeval zijn dat John Dewey (1859-1952), een van de grondleggers van het Amerikaans pragmatisme, tevens affiniteit had met de klassieke Chinese cultuur (Hoyt, 2006).
De actuele betekenis van Chinese filosofie Er zijn heel veel manieren waarop je de meer dan 2500 jaar oude teksten uit China zou kunnen gebruiken als inspiratie voor management en leiderschap. Eén daarvan is om te proberen tot de diepere spirituele kern door te dringen, om daaruit een eigen geloof te putten als mens. Dat geloof zou je kunnen helpen bij het lastige werk dat je als manager, leider of bestuurder hebt, of, in mijn geval, zin kunnen geven aan mijn werk als opleider en trainer van mensen die dat soort moeilijke werk doen. Het zal duidelijk zijn dat ik deze weg niet gekozen heb. Van de hoofdstromingen in het Chinese denken, het confucianisme en het taoïsme heb ik niet de religieuze of spirituele kern als onderwerp genomen, al heeft die zeker met mijn verhaal te maken. Als we daar onze focus kiezen, lopen we echter het gevaar de eigenheid van het oude Chinese denken uit het oog te verliezen door vermenging met eigentijdse westerse religiositeit. Deze is immers sterk gericht op individuele zingeving en subjectieve beleving die het oude China in deze vorm vreemd waren. Ook komen impliciete westerse voorstellingen over God en Hemel in een gedachtegoed terecht dat op een ander wereldbeeld is gebaseerd. Ik was en ben dus geïnteresseerd in Chinese filosofie, als een manier van denken over en kijken naar de wereld. En zoals ik in het voorgaande heb laten zien, levert die manier van denken een fraaie spiegel op voor de meest impliciete vooronderstellingen die onder het westerse managementdenken verborgen liggen. Een aantal verschillen dat daaruit voortkwam tussen China en het Westen, heb ik in onderstaande tabel samengevat.
Thema/aspect Logica van schepping/creatie Menselijke relaties
Harmonie
Westers denken Van buitenaf, op basis van doel en plan Relaties tussen individuen op basis van individuele rechten en plichten Afwezigheid van conflicten, gelijkheid tussen individuen
Chinees denken Van binnenuit, op basis van processen van zelforganisatie Personen gevormd door relaties en andersom Dynamische aanpassing tussen op basis van verschillen en complementariteit
Verandering
Beweging van statische situatie A naar statische situatie B, gestuurd door doelen
Kennis
Algemene kennis over de werkelijkheid, die onafhankelijk is van de direct waargenomen verschijnselen en onafhankelijk van wat je ermee doet.
Ontwikkeling door de creatieve ontwikkeling die in situaties besloten ligt, gestuurd door specifieke verhoudingen en personen. Specifieke, situatiegebonden, kennis die niet los staat van de waarnemer of wat mensen ermee doen.
Toegepast op management suggereert dit gestileerde beeld dat wij in het Westen de neiging hebben om organisaties als scheppingen van ons denken te zien. Wij spelen voor God en scheppen een wereld die buiten onszelf staat. Dit beeld wordt bevestigd door de westerse (positivistische) wetenschap die een objectieve analyse geeft van de werkelijkheid waarin wij zelf niet voortkomen: een strikte scheiding tussen de waarnemer en wat waargenomen is. In het management leidt dit tot een afstandelijke managementstijl, waarin planning en uitvoering gescheiden worden en de top buiten de processen blijft waaraan hij leidinggeeft. Mensen in de organisatie worden als individuen gezien, met hun eigen doelen en motieven en het is de taak van de organisatie om hen te motiveren. Organisaties zijn in principe onveranderlijke systemen; verandering vindt plaats door rationeel ingrijpen, door herontwerp, op basis van doelen of strategieën van de top die met de bestaande organisatie niet meer gerealiseerd kunnen worden. Het ontwerpen, leiden en veranderen van de organisatie vindt plaats op basis van algemene kennis, in de vorm van wetmatigheden en recepten die los staan van de specifieke organisatie. Die kennis kun je via MBA-opleidingen, managementtijdschriften en verhalen van managementgoeroes tot je nemen. Tot zover een stereotype voorstelling van westers organiseren. Wat voegt het Chinese beeld hieraan toe? Allereerst wordt duidelijk dat organisaties geen creaties zijn van managers, maar een resultaat van processen die tot het ontstaan van managers hebben geleid. Parallel aan Chinese scheppingsverhalen kun je zeggen dat de creativiteit niet in de schepper zit, maar in de dynamische processen die zich tussen tegengestelden afspelen. Dit levert meteen een ander beeld op van de manager of leider. Het is niet iemand met specifieke eigenschappen en kennis die met behulp daarvan de situatie naar zijn hand zet, maar iemand die een door de context gegeven rol vervult. Dat gaat goed zolang hij het ‘mandaat van de hemel’ heeft, anders gezegd: zolang hij een rol speelt die past in het geheel waarbinnen dit gebeurt. Het verlies van geloofwaardigheid van managers en leiders waarmee dit hoofdstuk begon, zegt dus niet zozeer iets over de eigenschappen van de managers en leiders, als wel over de aansluiting tussen hoe zij hun rol spelen en de context. Zijn zij bezig het ‘mandaat van de hemel’ te verliezen? Kijken we naar mensen in organisaties met een klassiek-Chinese bril, dan zijn het geen individuen met behoeften en doeleinden. Het zijn personen die gecreëerd worden door de relaties die zij met elkaar aangaan. Dit brengt verplichtingen met zich mee en vraagt om beleefdheid en zelfbeheersing. Mensen in de organisatie geven elkaar gezicht en krijgen gezicht van anderen, om in confuciaanse termen te spreken. De organisatie is een gemeenschap geen optelsom van individuele behoeften. Organisaties moeten mensen een kans moet geven om iemand te worden; het gaat om meer dan zelfontplooiing.
Verandering is in de gangbare westerse managementopvattingen een lastig probleem, omdat de motor ervan buiten de systemen ligt die veranderd moeten worden. In het Chinese perspectief is verandering de kern van de wereld. Ook organisaties bergen steeds de veranderingen in zich die gaan komen. Wie goed met veranderingen wil omgaan, moet daarvoor antennes hebben, de ‘natuurlijke’ energiestromen in de situatie bespeuren en daarin de eigen weg vinden. Dit eist van managers een aantal zaken. Ten eerste moet de manager in contact staan met de processen waar de verandering zich afspeelt en dat is in organisaties vaak in het operationele proces. Ten tweede moet de manager accepteren dat hij onderdeel is van een logica die groter is dan hijzelf. Zoals het taoïsme de grote bewegingen in de kosmos benadrukte waar we allemaal onderdeel van zijn, moet de manager in harmonie handelen met de bewegingen in de context. Managers hebben praktische kennis nodig en voor hen geldt nog steeds wat Confucius schreef dat kennis en handelen bij elkaar horen. Wie managementrecepten toepast zonder de situatie te ‘lezen’, maakt grote fouten. Deze door Chinees denken geïnspireerde visie op management legt de nadruk op de aansluiting tussen wat de manager doet en de situatie. De nadruk ligt sterk op morele kwaliteiten, die meer zijn dan de individuele competenties van het westerse management. Van belang is dat de manager, net als de leiders in de Chinese klassieke boeken, zichzelf beheerst en matigheid betracht in wat hij doet, zichzelf niet teveel opdringt en de zelforganiserende processen een kans geeft. Echt goede leiders worden door niemand opgemerkt, aldus Zhang Ruimin, CEO van het Chinese bedrijf Haier die zich in zijn management op taoïstische wijsheden baseert (Zhang, 2007). Ik zie de oosterse en westerse elementen van management niet als absolute tegenstellingen, maar eerder als creatieve momenten. Uit de confrontatie van tegengestelden komt verandering voort en wellicht kunnen Oost en West daar inspiratie uit putten in de vernieuwing van een praktijk die op het ogenblik veel kritiek krijgt.
Literatuur Ames, Roger T. (1993), Sun Tzu: The Art of Warfare. New York: Ballantine Books. Ames, Roger T. and David A. Hall (2003), Daodejing “Making this Life Significant” : A Philosophical Translation. New York: Ballantine Books. Ames, Roger T. and Henry Rosemont (1998), The Analects of Confucius: A Philosophical Translation. New York: Random House Beer, Michael (2001), ‘Why Management Research Findings are Unimplementable: an action science perspective’, Reflections, 2, 3, p. 58-56 Boonstra, Jaap (2011), ‘Leiderschap in Crisis: op zoek naar nieuwe wegen’, in: Jaap Boonstra, Jaap van Muijen en Heleen Tours, Leiderschap in Organisaties: Crisis in Leideschap – op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer Collinson D. (2005) ‘Dialectics of leadership’, Human Relations, 58 (11), 1419–1442. Covey, Stephen R. (2004), The seven habits of highly effective people: powerful lessons in personal change. New York: Free Press. Derkse, Wil (2003), Een levensregel voor beginners. Lannoo Campus. Fang, Tony (2001), ‘Culture as a Driving Force for Interfirm Adaptation: A Chinese Case’, in: Industrial Marketing Management, 30, 51-63. Hall, David L. and Roger T. Ames (1998), ‘Chinese Philosophy’, in: E. Craig (ed.), Routledge Encyclopedia of Philosophy. London: Routledge. Hoyt, Mei Wu (2006), ‘John Dewey’s legacy to China and the problems in Chinese society’, Transnational Curriculum Inquiry 3 (1) http://nitinat.library.ubc.ca/ojs/index.php/tci Huang, Alfred (1998), The Complete I Ching. Rochester, Vermont: Inner Traditions. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill. Kotter (2001), John P., ‘What leaders really do’, Harvard Business Review, December, 85-96. Man, H. de (2011),’Chinese Filosofie als Spiegel voor Westerse Leiders’ in: Jaap Boonstra, Jaap van Muijen en Heleen Tours, Leiderschap in Organisaties: Crisis in Leideschap – op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer Mintzberg, Henry (2001), ‘The Yin and Yang of Management’, in: Organizational Dynamics, 29, 4, p. 306-312. Mintzberg, Henry (2004), ‘Enough Leadership’, Harvard Business Review, November. Mintzberg, Henry (2009), ‘Rebuilding Companies as Communities’, in: Harvard Business Review, JulyAugust. Mintzberg, Henry (2009), Managing. Harlow: Financial Times/Prentice-Hall.
Muijen, Jaap en Jaap Schaveling (2011), ‘Leiderschap: een theoretisch overzicht’ in: Jaap Boonstra, Jaap van Muijen en Heleen Tours, Leiderschap in Organisaties: Crisis in Leideschap – op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer Nisbett, R.E. (2003), The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently and Why. London: Nicholas Brealy Publishing. Nonaka, I. and H. Tajeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press. Pascale R. and A.G. Athos (1981), The art of Japanese management. New York: Warner Books. Pohl, Karl-Heinz (1990), ‘Communitarianism and Confucianism: in search of a common ground’, in Karl-Heinz Pohl (ed.), Chinese Thought in a Global Context. Leiden: Brill. Pohl, Karl-Heinz (2004), Ethics for the 21st Century- the Confucian Tradition. Trier : Universität Trier. Schipper, Kristofer(2007), Zhang Zi: de volledige geschriften; het grote boek van het taoïsme. Amsterdam: Uitgeverij Augustus. Schulte-Noordholt, Henk (2006), De Chinacode Ontcijferd - Economische Grootmacht Ja, Wereldrijk Nee. Uitgeverij Byblos. Uitgeverij: Byblos, ISBN: 9058474755 Verveen, J (2011)., Bullshitmanagement: terug naar de essenties van organiseren. Academic Service Weick, K. W., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology , 30, 361-86. Wittgenstein, Ludwig (1968), Tractatus logico-philosophicus. Suhrkamp Verlag. Zhang, Ruimin (2007), ‘Raising Haier‘, in: Harvard Business Review, February, 141-146.
