Charity
overnance:
Een zaak van vertrouwen, laten zien en delen van verantwoordelijkheid! Voor de fondsenwervende instelling die wil professionaliseren.
Een praktische handreiking voor een branche in beweging. Hak & Baak Accountants & Belastingadviseurs
© 2002 Hak & Baak Accountants en Belastingadviseurs en Habit B.V., Sliedrecht. Behoudens uitzondering door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van rechthebbende(n) op het auteursrecht, c.q. de uitgeefster van deze uitgave, niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch op geluidsband of op welke andere wijze dan ook, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Hak & Baak of Habit B.V.
Habit BV Bedrijfskundig Informatie Specialisten P. Alblas AA
2
INHOUDSOPGAVE
BIJLAGEN
VOORWOORD
5
1. INLEIDING
6
2. AFLEGGEN VAN VERANTWOORDING
8
2.1 Niets nieuws onder de zon 2.2 De Chari-markt in beweging 2.3 Houdingen sponsors
17 19
22
4. RICHTING
22 24 25 26 27
Missie en doelstellingen Diagnose Kritische Succes Factoren Kritische Prestatie Indicatoren Meerjarenbeleidplan en het jaarplan
34
5. INRICHTING: STRUCTUUR Bestuur Organisatiestructuur en functiebeschrijvingen Communicatiestructuur Personeel
6. INRICHTING: FONDSENWERVING
34 37 39 41
45 45 47
6.1 Spelregels bij fondsenwerving 6.2 Fondsenwervingsvormen
7. INRICHTING: FONDSBESTEDINGEN 7.1 Werkwijze fondsbestedingen 7.2 Projectuitvoer door partners 7.3 Projectuitvoer in eigen beheer 7.4 Projectuitvoer (buitenlandse) moederorganisatie
52 52 52
60 63
64
8. VERRICHTING
64
8.1 Voortgangsbewaking 8.2 Koersrapport 8.3 Werking intern beheerssysteem
65 68
71
9. RAPPORTAGE
71 73
9.1 Jaarverslaggeving 9.2 Rapportage over interne beheersing 9.3 Persberichten
75
3
77 84
85
90 91 92
Literatuurlijst Auteur
17
3.1 Belang intem beheerssysteem 3.2 Het Habit model
5.1 5.2 5.3 5.4
Beknopte weergave criteria CBF-keur en vragenlijst Gedragscode VFI Modellen balans en staat van baten en lasten Checklist benodigde gegevens voor het CBF
8 9 14
3. INTERNE BEHEERSING
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
1. 2. 3. 4.
4
VOORWOORD
1. INLEIDING
Begrippen die vandaag luid en duidelijk klinken zijn: verantwoording afleggen en transparantie. Helaas voldoen huishoudingen en haar bestuurders hier niet altijd aan. Wij hoeven hierbij maar te denken aan de recente (boekhoud)schandalen in het buitenland, maar ook in ons eigen land zijn voorbeelden te vinden van gebrek aan accountability en transparancy. Een gevolg hiervan is dat het vertrouwen in de huishouding en haar bestuurders een forse deuk oploopt. Hetzelfde geldt overigens ook voor haar toezichthouders en degenen die een onafhankelijk oordeel over haar financiële reilen en zeilen afgeven, te weten de accountants. Een van de grondleggers van de moderne accountancy in Nederland Prof. Th. Limperg stelde reeds omstreeks 1930 dat het begrip vertrouwen het kernbegrip voor het accountants beroep vormt.
Sponsors 1 worden steeds mondiger, het publieke debat over fondsenwer2 vende instellingen wordt steeds heviger, persberichten, vooral in negatieve zin, volgen elkaar steeds sneller op. De roep om het afleggen van verantwoording over de bestedingen wordt steeds luider gehoord. Iedere fondsenwervende instelling wordt met deze ontwikkelingen geconfronteerd. Daarom is het noodzakelijk dat wordt nagedacht over de wijze waarop een instelling hiermee omgaat.
Wat kunnen fondsenwervende instellingen en haar bestuurders bijdragen aan het scheppen van vertrouwen, het bevorderen van inzichtelijkheid en de verantwoordingsfunctie. Naar mijn mening vervult deze praktische handreiking hiertoe een goede functie. Uitgaande van de doelstellingen van de instellingen dient, met inachtneming van kansen en bedreigingen die de doelstellingen kunnen bernvloeden, een goede interne beheersingsstructuur te worden ingericht. Uiteraard dient op de effectiviteit en de efficiency van deze structuur te worden toegezien. Vervolgens wordt verslag uitgebracht aan de belanghebbenden (stakeholders). Deze verslaggeving evolueert. Zo zijn er thans richtlijnen voor de verslaggeving van deze instellingen. Deze veelal financieel gerichte richtlijnen dienen zich verder te ontwikkelen naar ook niet financiële grootheden. Ook informatie omtrent de robuustheid van bijvoorbeeld het interne beheersingssysteem is relevant.
Dit boekje is bedoeld voor die fondsenwervende instelling die haar organisatie wil professionaliseren en daarmee wil reageren en anticiperen op de genoemde ontwikkelingen. Tevens is het doel van dit boekje een praktische handleiding te zijn voor het behalen van het CBF-keurmerk en/of te voldoen aan de nieuw gestelde eisen ten aanzien het criterium bestedingen die vanaf het jaarverslag 2004 gelden.
Tijdens zijn studie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam heeft Pieter Alblas zich reeds in het onderwerp verdiept. Het onderwerp van zijn referaat was: Fondsenwervende instellingen en Corporate Governance. Het doet mij persoonlijk altijd deugd als een student synergie weet te bewerkstelligen tussen doelstellingen van de universiteit (referaat), zijn werkomgeving (deze handreiking) en eigen doelstellingen (zijn belangstellingsgebied). Op grond hiervan heb ik graag dit voorwoord geschreven. Prof. J.CA Gortemaker RA Hoogleraar Accountancy, Erasmus Universiteit
5
Een fondsenwervende instelling die onvoldoende rekenschap geeft van zijn wijze van fondswerven en het besteden ervan, loopt het risico dat sponsors in de toekomst geen of minder middelen verstrekken. Onvoldoende rekenschap geven leidt tot fondsenwering waardoor doelstellingen niet of slechts gedeeltelijk gerealiseerd worden.
Ook als een fondsenwervende instelling zich niet ten doel stelt om het CBFkeurmerk te behalen is dit boekje nuttig omdat professionaliseren leidt tot zelfreflectie. Zelfreflectie is steeds nodig omdat een fondsenwervende instelling wordt beoordeeld op het omgaan met het in hen gestelde vertrouwen. Dit vertrouwen vormt het bestaansrecht van de instelling. Het onderwerp is: Hoe krijgen en behouden sponsors vertrouwen in de wijze waarop een fondsenwervende instelling fondsen werft en besteedt. Kortom: Charity Governance, een zaak van vertrouwen, laten zien en delen van verantwoordelijkheid!
1 Het begrip sponsors kan hierbij ruim geïnterpreteerd worden, het heeft betrekking op particuliere gulle gevers, leden van verenigingen en ondernemers die maatschappelijk betrokken zijn door fondsenwervende instellingen te sponsoren, maar dit kunnen ook (semi-) overheidsinstellingen zijn die subsidies ter beschikking stellen. 2 Het begrip fondsenwervende instelling kan tevens ruim geïnterpreteerd worden, dit kan betrekking hebben op instellingen die zich bezig houden op het gebied van gezondheid, welzijn, internationale hulp of natuur en milieu.
6
Aan de orde komen de volgende onderwerpen.
2. AFLEGGEN VAN VERANTWOORDING
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de noodzaak voor het afleggen van verantwoording in het licht van het huidige maatschappelijk klimaat. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op het belang van een intern beheerssysteem of kwaliteitssysteem.
2.1 Niets nieuws onder de zon
Hoofdstuk 4 tot en met 7 gaan in op de invulling van een intern beheerssysteem en hoofdstuk 8 en 9 sluiten af met de wijze van afleggen van verantwoording aan de sponsors. De aangereikte stof heeft als doel een handreiking te geven in het denkproces over professionaliseren en de praktische vertaling hiervan voor een fondsenwervende instelling.
Het afleggen van verantwoording over de handelswijze en de bereikte resultaten door instellingen of organisaties is al vele jaren onderwerp van gesprek. Oorzaken zijn de toegenomen concurrentie, onduidelijke verantwoordelijkheden en de aan het licht gekomen boekhoudschandalen. Het is terug te voeren op het algemene kader van de agencytheorie. Deze agencytheorie is gebaseerd op de driehoeksverhouding tussen de agent, de principaal en de monitor. De agent is degene die geld verkrijgt en dit besteedt, de principaal is de geldverstrekker, en de monitor is de toezichthouder. De geldverstrekker kan de inspanningen van de geldbesteder niet continu in de gaten houden, hierdoor ontstaat bij de geldverstrekker onzekerheid over de mate waarin de geldbesteder zijn verplichtingen nakomt. Dit leidt tot een behoefte bij de geldverstrekker om te controleren of de geldbesteder haar verplichtingen nakomt (doet wat ze zegt). De informatieachterstand van de geldverstrekker is een informatievoorsprong voor de geldbesteder die deze kan aanwenden om vooral haar eigen doelstellingen na te streven. Als de geleverde prestatie onbekend is, is het niet mogelijk om objectief de inspanning van de geldbesteder te meten. De geldbesteder die zich hier van bewust is, zal geneigd zijn om positieve resultaten volledig aan de eigen inspanning toe te rekenen, en zal dit ook breeduit communiceren, terwijl de ongunstige resultaten worden afgeschoven op onbeheersbare omgevingsfactoren en wellicht niet gecommuniceerd worden. De geldverstrekker stelt het op prijs dat de informatieachterstand zo klein mogelijk wordt gemaakt. Het is de functie van de toezichthouder om de geloofwaardigheid van de door de geldbesteder verstrekte informatie te vergroten.
7
8
Voorbeelden
Bij beursgenoteerde ondernemingen staat het onderwerp over omgangsnormen en -regels inzake goed ondernemingsbestuur en het afleggen van verantwoording hierover al geruime tijd in de belangstelling. 3
Bij de agencytheorie toegepast op de branche voor fondsenwervende instellingen, is de sponsor de geldverstrekker, de fondsenwervende instelling de geldbesteder en de keurmerkinstantie de toezichthouder. In Nederland is sprake van een Charity Governance structuur waarbij een onafhankelijke keurmerkinstantie, het CBF, toezicht houdt op de handelwijze en organisatie van de fondsenwervende instelling.
4
Zowel in Nederland als in het buitenland zijn aan dit onderwerp belangrijke rapporten gewijd. Tevens kan hierbij gedacht worden aan de aandacht voor recente boekhoudschandalen zoals rond het Amerikaanse bedrijf Enron en de forse zelfverrijking van een aantal topmanagers. In de gezondheidszorgsector is een Gedragscode opgesteld over health care governance, de regelgeving van de raad van toezicht. Deze gedragscode wordt gezien als een onmisbaar onderdeel in het afleggen van verantwoording door zorgaanbieders.
Daarnaast zijn fondsenwervende instellingen verenigd in een brancheorganisatie, de VFI. Met het CBF en de VFI heeft de branche reeds veel geregeld om het vertrouwen van sponsors te verkrijgen en te behouden. Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF)
2.2 De Chari-markt in beweging
Het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) is een onafhankelijke stichting die sinds 1925 toezicht houdt op de inzameling van geld voor goede doelen. In die jaren waren er nog nauwelijks sociale voorzieningen. Het was de tijd dat de armenraden en de diaconie de zorg voor nooddruftigen op zich hadden genomen. Er dreigde een wildgroei te ontstaan van een veelheid van collecten, dit leidde ertoe dat men de collectanten ging wantrouwen.
Een fondsenwervende instelling bevindt zich ook in een omgeving in beweging die sterk beïnvloed wordt door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. Te noemen zijn ontwikkelingen zoals: een terugtredende overheid, een kritischere houding binnen de samenleving ten aanzien van fondsenwervende instellingen, de toenemende invloed van de media en verschuivende waarden en normen.
De taak van het CBF is het bevorderen dat in Nederland de werving en besteding van fondsen door en voor charitatieve, culturele, wetenschappelijke of andere het algemeen nut beogende organisaties en de voorlichting die door hen in dat kader wordt afgegeven, op verantwoorde wijze plaatsvindt. Dit doet zij zowel in het belang van het publiek als in het belang van de erbij betrokken instellingen.
Als, wellicht meest, spraakmakend voorbeeld over de chari-markt in beweging valt te noemen de berichtgeving in de media en de daarbij gevoerde debatten in augustus 2001 over de vraag of de organisatie Foster Parents Plan Nederland 5 (nu Plan Nederland) haar gelden goed besteed had.
Sinds 1 januari 1997 geeft het CBF het keurmerk voor fondsenwervende instellingen af. Het CBF heeft hiervoor een licentie van de Raad voor Accreditatie gekregen die toeziet op onpartijdigheid bij de certificering. Alle houders van het keurmerk moeten zich aan dezelfde keurmerkregels houden. Ze hebben betrekking op vijf gebieden: bestuur, beleid, fondsenwerving, bestedingen en verslaggeving.
Deze ontwikkelingen zijn een reactie op de maatschappelijk ontwikkelingen inzake de roep om het afleggen van verantwoording over de prestaties van een organisatie in een specifieke branche.
Commissie Corporate Govemance (1997) Corporate Govemance Nederland, de 40 aanbevelingen. 4 Als belangrijkste worden genoemd: o The financial aspects of Corporate Govemance UK 1992, Cadbury o Guidance on Control, CICA Canada 1995 (CoCo rapport) o Intemal control- integrated Framework, US 1992 (COSO rapport) 5 De activiteiten van Foster Parents Plan Nederland/Plan International in Cite Soleil (Haiti) door Magreeth de Boer, Paul Hoebink en Theo Quene. 3
9
Het CBF beoordeelt de aanvraag voor een keurmerk. Na toekenning is dit keurmerk 5 jaar geldig, waarbij regelmatig wordt nagegaan of nog steeds aan de regels wordt voldaan. Per juni 2002 hebben 150 instellingen een CBF-Keur.
10
Het is de mening van het eBF dat elke instelling die zich stelselmatig richt tot het Nederlandse publiek voor giften voor goede doelen een eBF-Keur dient te hebben. Het keurmerk is te herkennen aan het eBF-Keur logo.
In het verleden bleef de toetsing van bestedingen beperkt tot het toetsen van bestedingen aan de begroting, de aangegeven bestemming en de handelwijze bij meerjarenverplichtingen. De toetsing bleef beperkt tot het moment waarop middelen een formele bestedingsbestemming hadden gekregen. Aan de terechtheid en de resultaten van de bestedingen werden geen eisen gesteld. Het eBF-Keur maakt op dit punt, tot aan implementatie van de uitgebreide criteria, niet waar waarvoor het meende te staan, namelijk een waarborg voor het publiek bieden dat zij ervan uit mogen gaan dat het geld goed terechtkomt.
Kleine en beginnende organisaties kunnen in aanmerking komen voor een "Verklaring van geen bezwaar" en worden ook onderworpen aan een beoordeling. Een fondsenwervende instelling met het eBF-Keur of een "Verklaring van geen bezwaar" mag volgens het eBF beschouwd worden als een steunwaardige instelling.
In de uitgebreide criteria zal dan ook van houders van het keurmerk worden gevraagd om meer verantwoording af te leggen over de beheersing van de bestedingen, zoals:
Veel zaken zijn geregeld in de keurmerkcriteria van het eBF zoals:
o o o o o o
o o
Van de geworven fondsen mag niet meer dan 25% wervingskosten worden gemaakt. Tenminste 75% moet aan de instellingsdoelstelling besteed worden; Het bestuur moet bestaan uit onafhankelijke personen, die waken tegen belangenverstrengeling; Het bestuur moet jaarlijks vooraf een plan opstellen waarin beleid, de activiteiten en de bestedingen duidelijk beschreven zijn; Fondsenwervende activiteiten moeten gericht zijn op het vrijwillig doen van bijdragen; Bestedingen van het geld moeten plaatsvinden aan het doel waarvoor het is geworven; Alle fondsenwervers met een eBF-Keur moeten volgens dezelfde regels hun jaarverslag opstellen, waardoor een helder inzicht wordt bereikt en waardoor instellingen met elkaar kunnen worden vergeleken; Zorgvuldige voorlichting over de activiteiten en de bestedingen; Gebruik methoden om gelden te werven.
o o o
Keurmerkhouders moeten laten zien dat zij de gewenste resultaten geformuleerd hebben en hun projecten volgen en evalueren; Meer eisen worden gesteld aan de communicatie met het publiek over de bestedingen en het resultaat ervan; Van elke keurmerkhouder zal worden gevraagd zichzelf een norm te stellen voor de hoogte van de uitvoeringskosten.
De nieuwe criteria zijn met ingang van het jaarverslag 2004 van kracht. Het eBF zal hier met ingang van medio 2005 op gaan toetsen. Een beknopte weergave van de criteria vindt u in bijlage 1.
Recent heeft het eBF de criteria uitgebreid naar aanleiding van de opvatting van sponsors dat onvoldoende duidelijk is of, en zo ja hoe, de controle door de fondsenwervende instelling op, met name, de bestedingen plaatsvindt van de door de sponsors versterkte gelden.
11
12
Vereniging van Fondsenwervende Instellingen De Vereniging van Fondsenwervende Instellingen (VFI) is de brancheorganisatie van de landelijk wervende goede doelen. De VFI is in 1994 opgericht. Centrale doelstelling is het vertrouwen van het Nederlandse publiek in goede doelen te behouden en te vergroten. Zij behartigt de gemeenschappelijke belangen van de leden en is actief betrokken bij belangrijke zaken als het CBF-Keur en de coördinatie van fondsenwervende activiteiten. Als vereniging kent de VFI een door de leden gekozen bestuur. Het bestuur wordt gevormd door 9 algemeen directeuren van aangesloten lidinstellingen. Centrale functies van de VFI zijn: coördinatie, informatie, lobbyen bevordering van expertise en doelmatigheid. Het stimuleren van samenwerking en afstemming is de rode draad in het werk van deze brancheorganisatie. Het lidmaatschap staat open voor in Nederland gevestigde goede doelen met een CBF-Keur of Verklaring van geen bezwaar. De VFI telde in 2002 een kleine tachtig leden waaronder grote en kleine instellingen. De vereniging vertegenwoordigt ruim tweederde van de branche, gemeten naar inkomsten eigen fondsenwerving. De VFI ontwikkelde een, in 2000 gecomplementeerde gedragscode, waarmee haar leden zich verder kunnen profileren als erkend steunwaardige instellingen. De gedragscode geeft aan welke waarden en normen de VFIleden gebruiken bij hun werkzaamheden. De leden van de VFI hebben te maken met verschillende personen, groepen en een breed scala aan instanties.
Een belangrijke controledoelstelling is het aspect rechtmatigheid van de uitgaven. De accountant controleert hierbij of uitgaven zijn gedaan in het kader van de doelstelling. Een andere belangrijke controledoelstelling is het voldoen van het jaarverslag aan de eisen van de Richtlijn 'Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen" van de Raad voor de Jaarverslaggeving. Het oordeel van de accountant gaat niet over de doelmatigheid en doelgerichtheid van de bestedingen, de controle betreft een financiële controle. 2.3 Houdingen sponsors De wijze waarop het CBF, de VFI en de fondsenwervende instellingen handelen en zich ontwikkelen bij het afleggen van verantwoording is van fundamenteel belang in het verkrijgen en behouden van het vertrouwen van sponsors. De functie van het afleggen van verantwoording valt te plaatsen tegen de achtergrond van de houdingen die zowel sponsors als fondsenwervende instellingen ten opzichte van elkaar innemen. Het ontbreken van een adequate wijze van het afleggen van verantwoording door fondsenwervende instellingen kan een instelling verdacht maken. Het afleggen van verantwoording en de mate waarin dit geschiedt is een criterium voor sponsors om al dan niet giften te doen. De ontwikkelingen in de relatie tussen fondsenwervende instelling en sponsor kunnen als volgt schematisch worden weergegeven:
In de gedragscode wordt verantwoordelijkheid onderkend tegenover onder meer de sponsors, vrijwilligers, collega-instellingen en de samenleving. De code verklaart dat de VFI-Ieden respectvol, open en betrouwbaar willen handelen en dus kwaliteit moeten leveren. VFI leden kunnen worden aangesproken op hun handelen. Deze gedragscode vindt u in bijlage 2. Ontwikkelingen in relatie onderneming - stakeholder Kaptein en Wempe: Best of business schools nr. 59, 1998
Rol openbare accountant De openbare accountant controleert de jaarrekening van een fondsenwervende instelling, waarbij door de accountant een oordeel wordt gegeven over de getrouwheid van de grootte en samenstelling van het eigen vermogen en het exploitatieresultaat.
13
14
Houdingen in "trust me" situatie: vertrouwen
Fondsenwervende instellingen reageren over het algemeen vanuit een reactieve of vanuit een pro-actieve houding op verwachtingen, vragen en verwijten van de sponsors. Instellingen hebben veelal de neiging zich te verdedigen wanneer ze met kritiek geconfronteerd worden. "Trust me" is de boodschap: "we hebben het beste ermee voor, de bedoelingen waarmee wij handelen zijn goed, bij ons lopen bewogen mensen rond". Houdingen in "Show me" situatie: laten zien
In de "show me" situatie is het de sponsor die steeds mondiger wordt en een houding aanneemt die afwachtend en eisend is. De fondsenwervende instelling die inmiddels met de kritiek geconfronteerd is en gewend is geraakt om hiermee om te gaan, kiest voor een overtuigende en verantwoordende houding. "We erkennen de belangen en doen al wat in ons vermogen ligt om ons doel te realiseren door ..... ". De bereidheid om verantwoording af te leggen is aanwezig. Houdingen in "jo;n us"situatie: delen van verantwoordelijkheden
In de "join us" situatie is het de fondsenwervende instelling die de sponsors tevreden moet stellen. Sponsors worden uitgenodigd mee te denken en een eigen verantwoordelijkheid te nemen in de dilemma's waarmee de fondsenwervende instelling is geconfronteerd. De houding van de fondsenwervende instelling is vragend en kwetsbaar. De houding van de sponsor is hierbij beantwoordend en betrokken.
Op basis van de inschatting van de huidige positie en het ambitieniveau kan een actieplan worden ontwikkeld om op de gewenste positie uit te komen. Dit actieplan kan worden gerealiseerd door de interne organisatie op orde te krijgen en te houden. Daarbij maakt het niet uit of een instelling groot of klein is. Ook kleine instellingen doen er goed aan om hun steunwaardigheid te bewijzen. Vertrouwen mag door een instelling nooit als vanzelfsprekend worden beschouwd. Op zich is het ook niet zo moeilijk, het vergt echter wel inspanning.
De hoeveelheid energie die ergens moet worden ingestoken is een inverse functie van de complexiteit en .de mate van verloedering. Aldus Prof. Drs. F.Th.M. Stevens, bestuursadviseur INK, tijdens bijeenkomst verantwoord besteden op 7 maart 2002.
De belangrijkste schakel in het actieplan is de interne beheersing of kwaliteit van de besturing en uitvoering van de interne processen. Deze schakel is belangrijk voor het evenwicht in de Charity Governance structuur. In het volgende hoofdstuk wordt hier nader op ingegaan.
Actieplan
Iedere fondsenwervende instelling kan in dit houdingenmodel haar huidige positie bepalen en nadenken over haar ambitieniveau, de gewenste positie. In het algemeen kan worden gesteld dat sponsors de fase "trust me" voorbij zijn of binnenkort voorbij zullen zijn. Een groot aantal instellingen, waaronder die met het CSF-Keur, zijn bezig met het verankeren van een "show me" situatie. Dit is het geval als ook de nieuwe regelgeving van het CSF over de bestedingen is geïmplementeerd en hierover verantwoording wordt afgelegd. De "join us" situatie wordt door een aantal instellingen bereikt door bijvoorbeeld sponsorplatforms op te zetten waarbij sponsors worden betrokken bij de dilemma's van de instellingen.
15
16
3. INTERNE BEHEERSING
Definitie Interne beheersing
3.1 Belang intern beheerssysteem
In het algemeen kan interne beheersing als volgt worden gedefinieerd 11 :
De waarborgen voor een "goede" werving en besteding van middelen worden gevonden in een effectief ingericht en werkend intern beheers- of kwaliteitssysteem 6 . Een intern beheerssysteem is de schakel om evenwicht in de Charity Governance structuur te bereiken.
Interne beheersing is. een proces dat· gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieên:
o o o o
Een goed evenwicht in de Charity Governance structuur leidt uiteindelijk tot een afstemming tussen de volgende elementen:
o o o
Realisatie van doelstellingen van de fondsenwervende instelling; Afleggen van verantwoording aan sponsors; Voldoen aan maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van het gedrag van de fondsenwervende instelling.
Een intern beheerssysteem is de basis voor het afleggen van een adequate verantwoording. Voordat verantwoording wordt afgelegd dient de interne organisatie op orde te zijn. De mate en wijze van verantwoording is afhankelijk van de gewenste positie in het houdingenmodel (zie paragraaf 2.3). In de afgelopen tientallen jaren is in de literatuur veel aandacht besteed aan interne beheerssystemen. Te denken valt aan systemen en modellen als het COSO raamwerk7 , het Analyse- en Beoordelingsinstrument Interne 8 Beheersing , ISO-certificering, INK/TQM model, Rabbit Hili model 9 en de Balanced Scorecard 10 . Veel van deze systemen en modellen zijn overlappend en hebben afhankelijk van de doelstellingen en de verwachtingen voor- en nadelen ten opzichte van elkaar. Het is daarbij niet zozeer van belang dat gezocht moet worden naar de verschillen in de benaderingen, maar eerder naar terreinen waarop zij elkaar kunnen aanvullen. Het voert in het kader van dit boek te ver om deze verschillen te bespreken.
6 De begrippen interne beheersing of kwaliteit worden vaak als synoniemen gebruikt, met wellicht wat nuanceverschillen, waar verder het begrip inteme beheersing of beheerssysteem wordt gebruikt kan ook kwaliteit of kwaliteitssysteem gelezen worden. 7 Internal Control - Integrated Framework, US 1992 COSO. 8 NIVRA via Interne Beheersing naar Corporate Governance 1999. 9 Integrale Sturing & Beheersing, de rode draad 2001, Prof. Drs. H.C. Kocks RA. 10 Balanced Scorecard, Kaplan & Norton.
17
Effectiviteit en efficiency van processen Betrouwbaarheid van financiële infonnatieverzorging Naleving van relevante wet- en regelgeving Het beschennen van bezittingen
Interne beheersing kan een organisatie helpen om de gestelde doelen te bereiken zonder in allerlei valkuilen te belanden of op verrassingen te stuiten. Het dient als hulpmiddel bij het waarborgen dat operationele en financiële doelstellingen ook op langere termijn worden bereikt en bij het voorkomen van verlies en de bescherming van middelen en bezittingen. Verder levert een effectieve interne beheersing een bijdrage aan de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving. Tenslotte kan de interne beheersing mede waarborgen dat relevante regels en wettelijke voorschriften worden nageleefd, zodat de reputatie van de organisatie niet wordt geschaad of andere nadelige gevolgen worden ondervonden. Welke effectiviteit wordt bedoeld? De effectiviteit van een intern beheerssysteem moet niet verward worden met de effectiviteit van bestedingen van middelen, dat is iets anders. Een effectief intern beheerssysteem biedt de waarborg dat het risico van optreden van ineffectiviteit van bestedingen geminimaliseerd is. De effectiviteit van de bestedingen van middelen bij het bestrijden van, bijvoorbeeld, een ziekte-epidemie in een derde wereldland na een grote overstroming, wordt door zoveel factoren beïnvloedt dat dit niet te meten valt: wie zegt hoe de epidemie het meest effectief bestreden had kunnen worden? Hiervoor is meer nodig, onder andere definiëren wat onder effectief wordt verstaan. Wel kunnen de ingezette beheersingsmaatregelen ter voorkoming van het zich voordoen van risico's worden beoordeeld op effectiviteit.
11
NIVRA studierapport 37 Interne beheersing en accountant 1996.
18
Afgrenzing
Elk van de drie pijlers beïnvloeden elkaar, schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:
Een intern beheerssysteem vormt een belangrijke schakel. Het is ook goed te beseffen hetgeen niet bereikt kan worden. Richting Zelfs de meest effectieve interne beheersing kan niet meer dan een redelijke mate van zekerheid verschaffen dat de doelstellingen van een organisatie ook op langere termijn zullen worden bereikt. Interne beheersing kan informatie genereren over de mate waarin de organisatie op weg is (of juist niet) om haar doelstellingen te realiseren. Maar interne beheersing kan van een zwakke manager geen sterke manager maken 12. Interne beheersing is geen middel om het voortbestaan van de organisatie te waarborgen. Daarnaast kan sprake zijn van externe omstandigheden die steeds aanpassing van de interne beheersing vragen. De meeste maatregelen zijn daarbij ook nog eens meer gericht op routinematige- dan op niet routinematige handelingen.
Verrichting
Inrichting
Habitrnodel
Een metafoor Beheersingsmaatregelen kunnen worden omzeild indien meerdere personen kwaad willen (samenspanning) en het management heeft altijd de mogelijkheid om de interne beheersing te doorbreken. Tenslotte worden de mogelijkheden beperkt doordat niet altijd voor alle gewenste maatregelen middelen beschikbaar zijn. Voordelen van de beheersingsmaatregelen moeten immers steeds worden afgewogen tegen de kosten. 3.2 Het Habit model Om het intern beheerssysteem op te zetten of te analyseren zijn er tal van mogelijkheden op basis van genoemde modellen en systemen. Om uit dit hele scala het meest effectieve te filteren kiezen wij voor een kapstokmodel waaraan alle relevante aspecten voor een fondsenwervende instelling kunnen worden opgehangen. Dit kapstokmodel is het Habit model en heeft drie hoofdpijlers, namelijk de: 1. 2. 3.
12
Richting Inrichting Verrichting
De inhoud en functie van een intern beheerssysteem kan vergeleken worden met hetgeen komt kijken bij het maken van een reis van een schip. Voordat het schip uitvaart wordt allereerst door de eigenaar en de kapitein van het schip de uiteindelijke bestemming bepaald en de route om deze te bereiken (Richting). Bepaald wordt welke havens tijdens de route moeten worden aangedaan om de reis zo optimaal mogelijk te kunnen volbrengen. Welk vaartuig met welke specificaties ingezet moet worden hangt af van de koers die gevaren moet worden om de definitieve bestemming te bereiken. Belangrijk daarbij is te kunnen beschikken over de juiste bemanning en de juiste instrumenten (Inrichting). Onmisbaar is de juiste informatie tijdens de reis inzake de weersomstandigheden, de gesteldheid van het vaartuig en de informatie over de afgelegde koers (Verrichting). In de volgende hoofdstukken worden de drie hoofdpijlers nader uitgewerkt. Tezamen vormen zij een blauwdruk voor de inhoud van een intern beheerssysteem voor een fondsenwervende instelling.
'Via interne beheersing naar Corporate Governance" blz. 11.
19
20
Indeling blauwdruk voor een intern beheerssysteem voor een fondsenwervende instelling:
4.1 Missie en doelstellingen
RICHTING
o o
o o o o
Missie en doelstellingen Diagnose kansen/bedreigingen, sterkten/zwakten Kritische succesfactoren Kritische prestatie indicatoren Meerjarenbeleidplan Jaarbegroting
INRICHTING o o o o o o o
Bestuur Organisatiestructuur Functiebeschrijvingen met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Communicatiestructuur Personeel Spelregels fondswerving Spelregels fondsbesteding
VERRICHTING o o o
4. RICHTING
Monitoring Werking intern beheerssysteem Feedback
De missie van een fondsenwervende instelling vormt een kernachtige uitdrukking die krachtig omschrijft wat de fondsenwervende instelling doet en welke idealen worden nagestreefd. Deze missie behoeft niet altijd haalbaar te zijn, maar geeft voor iedereen begrijpelijk aan welke richting de fondsenwervende instelling uitgaat. Niet een vage aanduiding over optimale bewogen inzet, maar wat het "zijn" inhoudt. Voordeel van een duidelijke missie is dat dit bijdraagt aan het opbouwen van gemeenschappelijke waarden binnen de organisatie van de instelling en bij haar achterban. Gemeenschappelijke waarden leiden tot eenheid en maken het mogelijk de missie uit te dragen. Dit betekent een betere profilering en een daarmee gepaard gaand imago. Eigenschappen voor het formuleren van een missie zijn: o o o o o o
Bondig en simpel taalgebruik; Bedoeld voor iedereen, intern en extern; Uitdagend, aanzettend tot actie; Lange tijd houdbaar met een duidelijk gevoel; Positief ingesteld met pit en kracht; Niet omschrijvend wat niet kan of niet moet.
Om de koers te kunnen bepalen ter realisering van de missie, moet een fondsenwervende instelling beschikken over doelstellingen. Pas als de doelstellingen duidelijk zijn, kan worden vastgesteld op welke wijze de missie het meest efficiënt en effectief kan worden gerealiseerd. Sommige doelstellingen zijn in een getal uit te drukken andere niet. Een doelstelling als "versterking van ons imago" is moeilijk te kwantificeren, terwijl de doelstelling "hulp bieden aan 1.000 kinderen" wel kwantitatief is. Voor alle doelstellingen gelden dat deze SMART moeten zijn: o o o o o
21
Specifiek: hangt duidelijk samen met de missie; Meetbaar: voldoende meetbaar ter voorkoming zinloze discussies; Acceptabel: haalbaar, beïnvloedbaar en geschikt; Realistisch: mogelijk tegen acceptabele kosten en inspanning; Tijdsgebonden: betrekking hebbend op een specifiek tijdsbestek.
22
Het voldoen aan deze eisen maakt communicatie over de doelstellingen en de realisatie ervan mogelijk. Dit werkt motiverend voor medewerkers, vrijwilligers en sponsors bij de verwezenlijking van de doelstellingen.
Voorbeeld ontwikkelingsorganisatie Missie:
Cl
Armoedebestrijding in ontwikkelingslanden
Doelstellingen: Cl Leefsituatie verbeteren van 80.000 kinderen in ontwikkelingslanden Cl Leefsituatie verbeteren van 10.000 volwassenen in ontwikkelingslanden Cl Inkomensverbetering voor 5.000 gezinnen in ontwikkelingslanden
4.2 Diagnose Een diagnose van kansen/bedreigingen en van sterkten/zwakten vormt het vertrekpunt van waaruit de doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Deze diagnose heeft een preventieve werking. De eerste stap in de diagnose is het onderzoek naar kansen en bedreigingen in de externe omgeving. Dit omgevingsonderzoek heeft de DESTEMP componenten in zich: Cl D
D D Voorbeeld gezondsheidszorg D
Missie:
Cl
Verbeteren gezondheid in Nederland
Doelstellingen: Cl Verbeteren gezondheid van kinderen met een lichamelijke handicap Cl . Verbeteren gezondheid van jongeren met een lichamelijke handicap
D
D
Voorbeeld vereniging Missie:
Cl
leder mensenleven verdient bescherming
Doelstellingen: Cl Behartiging .van belangen van leden· van voorzieningen in gezondheidszorg en welzijn behartigen Cl VOOrlichting geven aan leden over gebruik voorzieningen in gezondheidszorg
De tweede stap is een sterkte-zwakte onderzoek van de interne organisatie. Doel van dit onderzoek is tekorten of zwakten in bekwaamheden aan het licht te brengen, die verbetering op korte of lange termijn behoeven om de doelstellingen van de fondsenwervende instelling te realiseren. Anderzijds kunnen sterke punten worden aangegeven die mede de richting kunnen aangeven waar de instelling haar kracht moet zoeken. De sterke punten moeten door de instelling zoveel mogelijk worden uitgebuit. De aspecten die hierbij aan de orde komen zijn: D D D
~
Demografische factoren o b.V.: Wat is het sponsorpotentieel? Economische factoren o b.V.: Wat heeft het sponsorpotentieel te besteden? Sociaal-maatschappelijke factoren o b.V.: Wat zijn de wensen van de sponsors? Technologische factoren o b.V.: Wat zijn nieuwe mogelijkheden om hulp te bieden? Ecologische factoren o b.V.: Wat biedt bijvoorbeeld de aandacht voor milieu aan kansen? Marktfactoren o b.V.: Hoeveel andere instellingen zijn er die hetzelfde nastreven en "vissen" in dezelfde sponsorvijver? Politieke factoren o b.V.: Hoe gaat de politiek om op het werkingsgebied?
Primaire processen: marketing, voorlichting, communicatie, onderzoek, projectuitvoer; De organisatie: personeel, bestuur, management en organisatiestructuur; En financieel: administratie, financiering, informatievoorziening.
~
Ook de analyse van de interne kostenstructuur maakt onderdeel uit van dit onderzoek. Dit betreft het kosten percentage fondsenwerving en het kostenpercentage uitvoeringskosten eigen organisatie (zie voor dit onderwerp verder paragraaf 4.5).
KSF'en maken altijd deel uit van een oorzaak-gevolg keten die leidt tot het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Een KSF wordt nagestreefd om een bovenliggende KSF te bereiken totdat men uitkomt bij het einddoel van de organisatie.
Op basis van de diagnose kan inzicht worden verkregen in de organisatie van de fondsenwervende instelling en haar omgeving.
De oorzaak-gevolg verbanden tussen KSF'en geven aan hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Door de oorzaak-gevolg verbanden weer te geven worden omissies zichtbaar.
4.3 Kritische Succes Factoren en Kritische Prestatie Indicatoren
Nadat duidelijk is wat de missie en de doelstellingen zijn en wat voor kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten bij de realisatie van invloed hierop kunnen zijn, is de volgende stap het opstellen van concrete actieplannen. Echter dit is, in veel gevallen, niet gemakkelijk. Een hulpmiddel om dit te doen is het vaststellen van Kritische Succes Factoren (KSF'en). Een KSF is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaald.
Goed kunnen fondswerven Uitste~ende relatie met sponsors Deskundigheid medewerkers Uitstekend kunnen omgaan met projectrisico's Optimàle projectorganisatie
De richtlijn voor het aantal KSF'en is maximaal 8 tot 10. Formulering van teveel KSF'en is vaak een indicatie dat het aandachtsniveau in de organisatie te laag ligt, het gaat om strategische KSF'en en niet om tactische of operationele KSF'en. Uit een grote hoeveelheid mogelijke KSF'en worden de belangrijkste geselecteerd. Bij deze selectie zijn de volgende drie vragen van belang: 1. 2. 3.
Cl De deskundigheid van medewerkers.is van Invloed op de Cl Uitvoering van de projectorganisatie en de wijze waarop wordt omgegaan met projectrisico's Cl Hetwelk van invloed is op.het behalen van de gewenste resultaten Cl Dit is van invloed op de relatie met de sponsor Cl Hetgeen weer invloed heeft op het behouden of uitbreiden van. de ter· beschîkkin gestelde middelen door de sponsor
Met de formulering van de KSF'en en hun onderlinge verbanden is in feite het beleid van de fondsenwervende instelling gedefinieerd.
Voorbeelden vanKSF'en Q Cl Cl Cl Cl
Voorbeeld
Is de KSF beïnvloedbaar door de organisatie? Is de noodzakelijke kennis en kunde beschikbaar (te krijgen)? Is het nuttig om aan de KSF te werken?
25
Aandachtspunten bij KSF'en: D
D D D D D
De KSF moet specifiek genoeg zijn om hier Kritische Prestatie Indicatoren aan te kunnen verbinden (zie paragraaf 4.4); Een korte zin van 2 - 5 woorden helpt om de KSF te benoemen; Aangevuld met een kort verhaal om de KSF toe te lichten; Altijd dient de oorzaak-gevolg relatie duidelijk te zijn; Niet beschrijven van de manier waarop de KSF wordt bereikt; Niet kiezen van KSF'en die niet beïnvloedbaar zijn.
4.4 Kritische Prestatie Indicatoren
Na het bepalen van de KSF'en worden de Kritische Prestatie Indicatoren (KP l'en) bepaald. Met behulp van een KPI wordt de voortgang naar een KSF gekwantificeerd. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre een KSF wordt gerealiseerd. Een KPI is dus altijd verbonden met een KSF. Een KPI moet, evenals de doelstellingen, voldoen aan de genoemde SMART eisen.
26
Een belangrijk aandachtspunt bij het formuleren van de KPI'en, is dat dit er niet teveel moeten zijn. Zonder uitzondering worden in eerste instantie altijd teveel KPI'en gedefinieerd. De richtlijn voor het aantal KPl'en is maximaal 3 per KSF. Aandachtspunten bij het kiezen van KPI'en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Zijn, waar mogelijk, KPI'en gekozen die het resultaat meten en niet de input? Meet de KPI de voortgang naar de KSF? Zorgt de KPI ervoor dat het juiste geschiedt? Beïnvloedt de KPI het gedrag van medewerkers op de juiste wijze? Is de score beïnvloedbaar en door wie? Wat is de termijn waarop de invloed op het behalen van de doelstelling zichtbaar wordt? Zijn historische gegevens beschikbaar? Vermijdt het risico op verzanden in details; Verlies de realiseerbaarheid van de KPI'en niet uit het oog.
Het kiezen van prestatie indicatoren is niet gemakkelijk. Het meten van het aantal geslagen waterputten kan op zich zinvol zijn, echter een put is slechts een middel. Het gaat bij het slaan van putten wellicht om het verlagen van het aantal ziekte- en/of sterfgevallen door onhygiënisch water.
Het doel van het meerjarenbeleidplan is om de voor de lange termijn te ondernemen acties gestructureerd vast te leggen. Hierdoor kan de voortgang van de acties eenvoudig worden bewaakt. In het plan dienen de te nemen beleidsmaatregelen zo eenvoudig en bondig mogelijk te worden weergegeven. Als alle acties in kaart zijn gebracht kan middels het stellen van prioriteiten een planning worden gemaakt voor de realisatie. Uit het meerjarenbeleidplan vloeit ook expliciet voort welke verantwoordelijkheden door de fondsenwervende instelling worden genomen. Zo kunnen bijvoorbeeld in het buitenland locale beperkingen gelden, zoals corruptie, waardoor bepaalde risico's niet te beheersen zijn. Of een ander voorbeeld: Bij het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek is het resultaat van te voren niet bekend. Kortom: "to be or not to be". Het is de verantwoordelijkheid van de fondsenwervende instelling om een acceptabel risicoprofiel te kiezen voor de communicatie aan de sponsors. Het meerjarenbeleidplan wordt opgesteld met een tijdshorizon van 3 tot 5 jaar, waarin doelstellingen, activiteiten en beoogde resultaten met een prioriteitenplanning worden beschreven. Doelstellingen 2006
Als ingeval van de KSF "goed onderwijs" de volgende indicatoren gekozen zijn: aantal gebouwen, aantal onderwijzers en aantal boeken; wil dat nog niets zeggen over de kwaliteit van het onderwijs.
2005
Doelwaarden 2004
Om de organisatie in de juiste richting in actie te laten komen worden voor de KPl'en doelwaarden gedefinieerd. Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als daarvoor vooraf een norm is gesteld. Bij het bepalen van doelwaarden is het zinvol om in het achterhoofd te houden dat uiteindelijk bij het beoordelen van de resultaten het niet alleen om de controle-insteek gaat, maar nadrukkelijk (ook) om het leereffect. 4.5 Meerjarenbeleidplan en het jaarplan
2003
I /
1;:- /
Situatie nu
Alle voorgaande bouwstenen worden als basis opgenomen in het meerjarenbeleidplan. De informatie die is verzameld vormt een goede voedingsbodem voor het verkrijgen van relevante ideeën voor het formuleren van acties ter uitvoering van het beleid.
27
28
I ;:-
Het jaarplan
Kostenpercentage van internationale hulpverleningsorganisaties in het jaar 2000
Uit het meerjarenbeleidplan kan een jaarplan worden afgeleid, waarin de activiteiten en beoogde resultaten voor het komende jaar worden vastgelegd. Het verschil tussen het meerjarenbeleidplan en het jaarplan is dat het meerjarenbeleidplan richtinggevend is, terwijl het jaarplan taakstellend is. Het jaarplan is daarom gedetailleerder, en tevens met meer financiële details, dan het meerjarenbeleidplan. In het jaarplan staan gegevens vermeld over de verwachte fondseninkomen, de maximale hoogte van het vastgelegd vermogen, de norm voor het kostenpercentage fondswerving, de norm voor het kostenpercentage uitvoeringskosten eigen organisatie etc. Maar ook niet financiële indicatoren zoals: aantal sponsors, aantal opzeggingen, aantal nieuwe sponsors, gemiddelde leeftijd sponsorbestand, aantal projecten, gemiddelde projectduur, projectresultaten als totaal en per project. Belangrijke elementen naar buiten toe zijn de kosten (de strijkstok) en de samenstelling van het eigen vermogen (oppotbeleid). Kosten
De kosten, of in de volksmond ook wel aangeduid "de strijkstok", zijn een belangrijke indicator voor een sponsor. Uiteraard wil de sponsor dat zoveel mogelijk van de gift besteed wordt aan de doelstelling. Bij fondsenwervende instellingen worden twee soorten kosten onderscheiden: enerzijds de kosten die gemaakt worden om geld binnen te halen (de kosten fondsenwerving) en anderzijds de kosten die gemaakt worden om het geld uit te geven (uitvoeringskosten). Een fondsenwervende instelling moet zorg dragen voor een evenwichtige verdeling van de beide kostensoorten. Kostenpercentage fondsen werving
De kosten voor de fondsenwerving uitgedrukt als een percentage van de baten uit eigen fondsenwerving in een jaar, mogen volgens de eBF-criteria gemiddeld over drie achtereenvolgende jaren gemiddeld niet meer dan 25% van de baten uit eigen fondsenwerving bedragen.
Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl
SOS kinderdorpen Save the children Terre des Hommes RonaId McDonald Kind
21 % 21 % 17% 16% 14% 14% 13% 13% 4% 4%
UNICEF
Simavi Voedselhulp voor Kinderen Wereldkinderen Redt een Kind Woord & Daad
Bij de bepaling van het kostenpercentage spelen een aantal zaken een rol. Niet tot de baten uit eigen fondsenwerving behoren: nettowinst uit de verkoop van goederen, subsidies, aandeel in acties van derden of gezamenlijke acties en het resultaat beleggingen alsmede overige baten en lasten. Alle kosten van activiteiten, die direct of indirect ten doel hebben sponsors te bewegen geld te geven voor de doelstellingen van de instelling, worden aangemerkt als kosten fondsenwerving. Het komt regelmatig voor dat er sprake is van gemengde activiteiten, zowel voorlichting als fondsenwerving (bijvoorbeeld het toezenden van voorlichtingsmateriaal met daarbij gevoegd een acceptgiro of een oproep tot steun aan de instelling). In die gevallen is het toegestaan het deel van deze kosten dat betrekking heeft op de voorlichtingsactiviteit daaraan toe te rekenen (mits voorlichting een aparte doelstelling is en dit ook uit de statuten blijkt). Een eenmaal gekozen verdeling moet wel consequent worden toegepast. Uitvoeringskosten
De uitvoeringskosten hebben te maken met de manier waarop een instelling de doelstelling wil realiseren. De aard van de activiteiten van de instelling bepaalt het kostenpatroon. De kernvraag is: wat is billijk, aanvaardbaar, en noodzakelijk?
Dat het eBF deze eis stelt wil niet zeggen dat een instelling geen ander percentage mag hanteren. Sterker, een instelling met een laag kosten percentage zal in de ogen van de sponsor meer besteden aan de doelstelling als instellingen met een hoger kosten percentage. Het gemiddelde van instellingen met het eBF-Keur ligt rond dertien procent.
29
30
Een instelling die medewerkers in dienst heeft om belangen te behartigen op het gebied van gezondheidszorg heeft meer uitvoeringskosten als bijvoorbeeld een internationale ontwikkelingsorganisatie die werkt met lokale uitvoeringspartners. Het kan ook zijn dat een organisatie werkt met veel vrijwilligers, ook dat houdt de uitvoeringskosten laag. De deskundigheid van deze vrijwilligers moet dan wel voldoende zijn om de taken adequaat uit te kunnen voeren. Voor de beheersing van deze kosten is het zaak dat een instelling voor zichzelf een norm stelt voor de hoogte van de uitvoeringskosten eigen organisatie.
Het inzetten van (eigen) betaalde medewerkers bij d~ besteding aan het goede doel, kost veel meer dan wanneer alleen. maar geld wordt ingezameld en overgemaakt wordt naar een moederorganisatie in het buitenland.
Buitenlandse keurmerken werken veelal met een vage norm van redelijke kosten. Het CBF stelt hiervoor geen norm, maar vraagt de instelling zelf een norm te kiezen, zodat door de jaren heen een consequente gedragslijn wordt gevolgd. De uitvoeringskosten worden op basis van een consequent gekozen verdeelsleutel verdeeld naar bestemming. Een verdeelsleutel kan zijn de mate van aandachtsverdeling door medewerkers en/of bestuurders aan een bestemming, of het aantal vierkante meters kantoorruimte dat per afdeling wordt gebruikt. Verdeling uitvoeringskosten naar bestemming
Salarissen Pensioenlasten. Reis/verblijfkosten HUisvestingskosten Kantoorkosten Bestuur/afd.kosten Algemene kosten Totaal uitvoeringskosten
. fonds
Doelstelling B
C
w~rving
verkoop goederen·
'. ,,~.
.::..:.:..!.!.
-
~
""""'" 31
~
-
Het Eigen Vermogen is de resultante van de bezittingen van een instelling minus haar schulden. Voor fondsenwervende instellingen geldt dat het Eigen Vermogen op een bepaalde manier in de boeken moet worden weergegeven. Het weergeven in de boeken is uitkomst van het uitgestippelde beleid in deze 13. Maar eerst moet dat beleid uitgestippeld worden. In het kader van de beheersing is het nodig om een normvermogen vast te stellen. Het meerdere van het Eigen Vermogen dat uitstijgt boven het normvermogen is het, in de volksmond genoemde, "opgepotte" vermogen. Het Eigen Vermogen van een fondsenwervende instelling wordt onderverdeeld in 2 hoofdcategorieën: vrij besteedbaar vermogen en het vastgelegd vermogen.
Norm uitvoeringskosten afhankelijk van type organisatie
A
Samenstelling Eigen Vermogen
Het vrij besteedbaar vermogen geeft aan hoeveel geld de instelling reeds beschikbaar heeft voor besteding aan de doelstelling. Het is dat deel van het Eigen Vermogen waarover de instelling zelf kan beslissen. Het wordt gevormd door wat de instelling in de loop der jaren heeft overgehouden. In het bedrijfsleven zou dit winst genoemd worden. Het vrij besteedbaar vermogen kan tevens de functie hebben van "buffer" voor onverwachte tegenvallers en functioneert als een continuïteitsreserve. Uit het jaarplan vloeit voort hoe groot de buffer mag en moet zijn. Onder het vrij besteedbaar vermogen kunnen zich ook delen bevinden die bestemd zijn voor speciale projecten die geen verplichting betreffen. Het is aan te raden het vrij besteedbaar vermogen uit te splitsen in genoemde componenten. Voor het CBF-Keur bestaan geen normen voor de hoogte van het vrij besteedbaar vermogen. Wel heeft iedere keurmerkhouder de plicht om het vermogen duidelijk te presenteren en uit te leggen wat de bedoeling ervan is . Het vastgelegd vermogen betreft geldmiddelen waaraan de gever een bepaalde bestemming heeft gegeven (geoormerkt) en dat nog niet is besteed, of waar alleen het rendement (van een belegging) van mag worden uitgegeven, het zogenaamde fonds op naam. Dit deel van het vermogen ligt vast in bestemmingsfondsen.
'" "
:;:..:..:..:.
""""'"
13
Geen beleid, is ook een beleid!
32
Brengt een actie voor een speciaal doel meer op dan nodig is dan dient het meerdere niet onder het bestemmingsfonds te worden verantwoord maar is een onderdeel van het vrij besteedbaar vermogen.
5. INRICHTING: STRUCTUUR
Naast bestemmingsfondsen is er ook vermogen dat is vastgelegd in het kader van de doelstelling, het fonds activa doelstelling. Dit is vermogen dat is vastgelegd in activa die worden aangewend voor het realiseren van de doelstelling. Het is weliswaar Eigen Vermogen maar is reeds besteed aan de doelstelling.
Het bestuur bepaalt het beleid en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding. In het bestuur moeten personen zitting nemen die kennis van zaken hebben. De samenstelling moet zo zijn dat een onafhankelijke en deskundige taakvervulling van het bestuur is gewaarborgd. De motivatie van een bestuurslid is hierbij een belangrijke factor.
Voorbeelden fonds activa doelstelling
Q Q
o
Een hulporganisatie die haar taak bij rampen alleen kan vervullen als. ze directe beschikking heeft over voorraden dekens, tenten, medicijnen .en dergelijke Accomr;nodatie voor gehandicapten Aangekocht natuurgebied
Het vermogen dat is vastgelegd in het kader van de bedrijfsuitvoering, is het zogenoemde fonds activa bedrijfsvoering. Dit betreft het deel van het Eigen Vermogen dat niet zonder meer kan worden besteed, omdat daarmee activa voor de bedrijfsvoering zijn gefinancierd, zoals gebouwen, inventaris en voorraden. Tenslotte is er nog de reserve waardeverschillen beleggingen. Hierin dienen niet gerealiseerde waardeverschillen van beleggingen te worden verantwoord.
5.1 Bestuur
Het bestuur14 van een fondsenwervende instelling moet, voor het CBFKeur, tenminste bestaan uit 5 onafhankelijke natuurlijke personen. Zij mogen geen nauwe familie- of vergelijkbare relatie met elkaar hebben. Het bestuur moet waken tegen verstrengeling van belangen tussen die van de instelling en die van bestuursleden of medewerkers. De leden van het bestuur treden periodiek af. Benoemingen of herbenoemingen mogen maximaal voor een periode van 5 jaar zijn. De bezoldiging van bestuursleden moet beperkt blijven tot een redelijke vergoeding voor de door hen gemaakte kosten. Als zodanig ontvangen leden van het bestuur geen bezoldiging. Onafhankelijk bestuur Het belang van een onafhankelijk bestuur.wordt zichtbaar biJ bijvoorbeeld het bouwen van een gebouwencomplex voor gehandicaptenzorg. Als in het bestuur een bouw(:mdememer, of een familielid hiervan, zitting neemt dan is de onafhankelijkheid in de besluitvorming in het geding.
.Eigen vermogen
Het is aan te raden dat een instelling overweegt om in haar statuten of bestuursstatuut op te nemen dat het verboden is om zakelijke relaties aan te gaan met bestuursleden of familieleden hiervan of met familieleden van medewerkers. Alle Schijn moet vermeden worden.
Vrij besteedbaar vermogen Continuïteitsreserve Te bestedenaan projecten Overig vrij besteedbaar. vermogen
o o o
Vastgelegd vermogen Bestemmingsfondsen Fonds activa d~lstelling Fonds activa bedrijfsvoering Reserve waardeverschillen beleggingen
o o o o
Uitgegaan wordt van een bestuur van een instelling zonder toezichthoudend orgaan. Voor een instelling met toezichthoudend orgaan zijn er aanvullende eisen, hier wordt verder niet op ingegaan.
14
33
34
Het bestuur moet, aantoonbaar, regelmatig vergaderen. Door een vergaderschema op te stellen en notulen van de vergadering op te maken wordt een gestructureerde wijze van werken mogelijk. Afhankelijk van de intensiteit van de activiteiten en de betrokkenheid van het bestuur kan het bestuur bijeenkomen. Hoe groter de instelling des te meer zal het bestuur op afstand komen. Bij het besturen op afstand stelt het bestuur het beleid vast en is de uitvoering van het beleid gedelegeerd aan de directie. Deze delegatie is vastgelegd in een directiestatuut. Als er geen directie fungeert of niet duidelijk is wat de inhoud van een directiestatuut is, dan is geen sprake van delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en blijft het bestuur voor alles 15 verantwoordelijk . De directie is verantwoordelijk voor het afleggen van verantwoording aan het bestuur. Het bestuur moet randvoorwaarden scheppen voor het afleggen van deze verantwoording, zij moet bepalen welke informatie zij nodig heeft. Er is dan sprake van een controle achteraf. Beslissingsbevoegdheden tot aanpassing van beleid kunnen in veel gevallen aan de directie worden overgelaten, zolang de afwijkingen en de aard hiervan binnen bepaalde regelgrenzen of tolerantiezones blijven. Zodra echter de grenzen worden overschreden is het noodzakelijk dat de bijsturing van afwijkingen ten opzichte van de gestelde normen in overleg tussen bestuur en directie plaatsvindt. Dat alleen uitzonderingen op de regel onder de aandacht van het bestuur wordt gebracht is een werkwijze die "management by exception" wordt genoemd. Het blijft wel van belang dat het bestuur periodiek wordt geïnformeerd over recente ontwikkelingen die voor de instelling van belang zijn. Deze werkwijze heeft ten doel het bestuur te ontlasten van een grote hoeveelheid routinematige informatie, waardoor zij zich kan richten op haar belangrijkste taken en problemen. Een directie kan worden bijgestaan door een Dagelijks Bestuur dat gevormd wordt door leden uit het Algemeen Bestuur.
Bestuurdersaansprakelijkheid Het bestuur en de directie van een fondsenwervende instelling hebben te maken met bestuurdersaansprakelijkheid. Het onderwerp bestuurdersaansprakelijkheid bevat vele facetten. Doel van het hierna beschrevene is kort enkele hoofdpunten aan te geven en het belang om hier aandacht aan te besteden aan te duiden. Bestuurders van fondsenwervende instellingen kunnen op grond van vele wettelijke bepalingen hoofdelijk, persoonlijk, in privé, aangesproken worden voor handelingen van de instelling waarvan zij bestuurder zijn. Vaak is de aansprakelijkheid van een bestuurder gebaseerd op onbehoorlijk bestuur. Dit houdt in dat door de bestuurder een gedragslijn is gevolgd die door geen redelijk handelend bestuurder in de gegeven omstandigheden zou zijn gevolgd. Vaak zal een bestuurder op grond van onbehoorlijk bestuur aansprakelijk worden gesteld indien er daadwerkelijk schade is geleden door de fondsenwervende instelling. De aansprakelijkheid van een bestuurder kan ook gebaseerd zijn op wanprestatie. Wanprestatie is een tekortkoming in de nakoming van de overeenkomst. Nu krijgt een bestuurder (behoudens directie) weliswaar geen salaris uit hoofde van zijn bestuurdersschap, toch is er sprake van een overeenkomst, al dan niet schriftelijk vastgelegd. Ook overtreding van deze overeenkomst levert een wanprestatie op, die tot gevolg zou kunnen hebben dat de bestuurder uit zijn bestuursfunctie gezet wordt en dat hij aansprakelijk wordt gesteld voor de geleden schade. De aansprakelijkheid van een bestuurder tegenover derden is veelal gebaseerd op een onrechtmatige daad. Hiervan is sprake als zodanig wordt gehandeld dat een derde daardoor schade leidt. Bestuurdersaansprakelijkheid vraagt om alerte bestuurders die voor zichzelf en voor elkaar blijven toezien op het in acht nemen van alle civielrechtelijke, fiscale en boekhoudkundige verplichtingen en het zorgdragen voor een gezonde financiële situatie. Aandachtspunten bestuur Q Q Q Q Q
Q
Onafhankelijkheid bestuur Regelmatig aan.toonbaar vergaderen Delegatie beslissingsbevoegdheden middels directiestatuut Verkrijgen informatie over realiseren doelstellingen Op .dehoogte zijn/worden· gehouden over recente ontwikkelingen Bestuurdersaansprakelijkheid
15 Het bestuur blijft overigens altijd eindverantwoordelijk.
35
36
5.2 Organisatiestructuur en functiebeschrijvingen Het ontwerp van een voor een fondsenwervende instelling passende organisatiestructuur is voor wat betreft de vorm zowel afhankelijk van de strategische taakstelling als van de middelen en van bekwaamheden van medewerkers zoals deze ter beschikking staan. Door middel van een organisatieschema kan inzicht worden gegeven in de belangrijkste elementen van de organisatie wat betreft de formele taakverdeling en de formele gezagsverhoudingen. Een organisatiestructuur moet zodanig gekozen en onderhouden (!) worden dat de processen of activiteiten die het gekozen beleid moeten realiseren zo goed mogelijk voortgang kunnen vinden. In het algemeen ziet een organisatiestructuur voor een fondsenwervende instelling er als volgt uit:
Secretariaat
Fondsbesteding
werving
37
Elementen in een functiebeschrijving Cl
Inhoud van de functie o Doel van de functie o Plaats. van de functie in de organisatie o Werkzaamheden o Veral'ltwoordelijkheden .en bevoegdheden
Cl
Functie-eisen o Opleidingsniveau o Arbeidsomstandigheden o Competenties
Functiebeschrijvingen kunnen tevens dienen als uitgangspunt voor toetsing van de bevoegdheden en kunnen voor beheersdoeleinden worden gebruikt. Bijvoorbeeld in geval van het aangaan van financiële verplichtingen voor de instelling. De bevoegdheid voor het aangaan van financiële verplichtingen door de directie kan op een maximum bedrag worden vastgesteld. Dit bedrag kan in de functiebeschrijving worden vastgelegd.
Administratie
en voorlichting
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers of van bestuursleden hangen onverbrekelijk met elkaar samen en worden beschreven in een functiebeschrijving. Door het maken van een functiebeschrijving wordt de te leveren bijdrage door een medewerker of bestuurslid in de organisatie duidelijk gemaakt en uitgeschreven. Hiermee wordt tevens de plaats in de organisatie duidelijk.
Monitoring van projecten
Het bestaan van functiebeschrijvingen mag overigens geen belemmering zijn of worden om in beslissituaties, die niet zijn te voorzien, toch actie te ondernemen. Het voorbijzien aan de inhoudelijke bedoeling en het hierdoor beroepen op de letter van de functiebeschrijving leidt tot een strak formalistisch keurslijf. Via de functiebeschrijving zijn grenzen aan te geven waarbinnen vrijheid of flexibiliteit in de functie-uitoefening wordt gelaten.
38
De externe communicatie wordt verder behandeld in hoofdstuk 6 over fondsenwerving.
Competenties directie Organisatorisch en leidinggevend vermogen Kunnen omgaan met conflicten Goede communicatieve vaardigheden Het kunnen nemen van verantwoordelijkheden Het hebben van delegerend vermogen Sturend kunnen optreden Betrokkenheid bij de organisatie Goede reactiesnelheid op wijzigende interne en·exteme omstandigheden Adequaat kunnen omgaan met beschikbare informatie Capaciteit om creatieve mensen aan te trekken en vast houden Juiste omgang met veranderende technologi~n Flexibel inde omgang met de organisatiestructuur
Q Q
Q Q
Q Q Q Q Q Q Q Q
te
Zowel binnen de organisatie van de fondsenwervende instelling als naar buiten vindt communicatie plaats. Het begrip communicatie is heel breed, het omvat alle activiteiten waardoor informatie, zoals gegevens, wensen, gedachten, feiten en gevoelens worden overgebracht of ontdekt. Een effectieve communicatie heeft twee richtingen, het vereist zowel een bereidheid tot luisteren als een bereidheid tot spreken. Door dit tweerichtingen verkeer worden misverstanden voorkomen. Interne communicatie
Intern hangt de communicatiestructuur nauw samen met de opbouw van de organisatiestructuur. De interne communicatievormen kunnen zijn:
o
o o o
Een van de vormen van interne communicatie is het beschrijven van procedures. Voor het beschrijven van procedures zijn diverse redenen aan te voeren. Samengevat is het doel van het vastleggen dat operationeel efficient en effectief werken mogelijk wordt gemaakt en zodoende kosten en fouten kunnen worden bespaard. Procedures vastleggen, voor het Q Q Q Q
5.3 Communicatiestructuur
o o o
Procedure beschrijvingen
Directieoverleg Personeelsoverleg (waarbij iedereen aanwezig is) Periodiek afdelingenoverleg tussen fondswerving en fondsbesteding Periodiek werkoverleg per afdeling Informatie via een intranet Procedurebeschrijvingen Informatie via een periodiek medewerkerbulletin
De inzet van de juiste en voldoende communicatievormen moet een waarborg bieden voor het voorkomen van het langs elkaar heen werken waardoor fouten gemaakt worden of misverstanden ontstaan. Tevens optimaliseert een goede invulling van de communicatie de betrokkenheid bij en loyaliteit aan de organisatie van medewerkers en bestuursleden.
39
Q Q
Transparant maken van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Optimaliseren van de interne controle·. . Verkrijgen van de juiste managementinformatie Overdragen van kennÎs aan (nieuwe) medewerkers Waarborgen van de kwaliteit die door sponsors gevraagd worden Uniformeren van werkwijzen .
Voor een goede en juiste werking moeten de beschrijvingen van procedures voldoen aan een aantal eisen. De beschrijvingen moeten voor het beheer inzichtelijk en goed gestructureerd zijn. Voorts dienen de beschrijvingen actueel te zijn, ofwel up-to-date, betrouwbaar en volledig. Consistentie is een belangrijke voorwaarde voor een goede werking, alsmede dat de beschrijvingen snel en gemakkelijk te raadplegen zijn. De mythe van stoffige handboeken moet ook vermeden worden, de beschrijvingen moeten eenvoudig te onderhouden zijn. Dit laatste kan met inzet van software die hiervoor beschikbaar is. Een beschrijving van een procedure heeft de volgende componenten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
omschrijving van het onderwerp van de procedure; inventarisatie van de risico's die mogelijk kunnen optreden; beschrijving waarvandaan de impuls komt van het onderwerp; schematisch overzicht van de procedurestappen; beschrijving van de procedurestappen; beschrijving van de gegevens die worden vastgelegd; beschrijving van de gebruikte hulpmiddelen (computers, bestanden dossiers e.d.); beschrijving van de controle die plaatsvindt; vaststelling van wie verantwoordelijk is, uitvoert, vastlegt en controleert.
40
5.4 Personeel De juiste persoon op de juiste plaats is een veelgebruikte frase als het gaat om de invulling van functies in een organisatie. Vooral bij het invullen van sleutelposities, zoals die van directie en afdelingshoofden, is belangrijk dat met kennis van zaken de juiste persoon wordt geselecteerd. Als die in de organisatie of binnen het bestuur niet beschikbaar is, valt het aan te raden een extern bureau hiervoor in te schakelen. Bij het werven en selecteren van personeel is het nodig aandacht te schenken aan de volgende aspecten: o o o o o o
Geschiktheid medewerker voor de functie Vereiste deskundigheid voor het vervullen van de functie Juridisch juist arbeidscontract Juiste inschaling salaris Juiste salarisberekening Fiscale en bedrijfsvereniging aspecten
Het proces van werven en selecteren begint, naast de functiebeschrijving, met het opstellen van een profielschets van de gewenste functionaris. De persoon moet uiteraard passen binnen de identiteit van de instelling. Tevens moet een medewerker de juiste motivatie hebben en zich verbonden weten met de doelstellingen van de fondsenwervende instelling. De deskundigheid die vereist is in de functie is van wezenlijk belang voor het goed functioneren van een medewerker.
Nadat kandidaten gesolliciteerd hebben kan de eerste selectie beginnen. Een selectie-beoordelingsdossier per kandidaat is hulpmiddel bij het gestructureerd komen tot de keuze van de juiste persoon. Hierin wordt vastgelegd hoe de sollicitant over komt in zijn sollicitatiebrief, tevens kunnen direct vragen worden vastgelegd over onduidelijkheden of gewenste nadere toelichtingen. Als een sollicitant een gesprek heeft gevoerd kan het verslag van dit gesprek met de beoordeling daarvan ook in dit dossier worden vastgelegd met daarbij de gemaakte afspraken. Het kan nodig zijn dat een psychologische en/of capaciteitstest wordt afgenomen. Dit maakt het plaalje, om te komen tot een eindoordeel voor het al dan niet aanbieden van een arbeidsovereenkomst, compleet. Inhoud selectie-beoordelingsdossier
o Ontvangen sollicitatiebrief met Curriculum vitae: Q Vragen naar aanleiding van de sollicitatiebrief en curriculum vitae o Beoordelingsverslag van het 1" sollicitatiegesprek o . . Gemaakte afspraken met kandidaat o Eventueel de uitslag van een psychologische enlof capaciteitstest o Verslag van het 2" s()llicitatiegesprek
o
Onderbouwde eindconclusie over al dan niet aanbieden arbeidsovereenkomst
Deze wijze van selecteren van nieuwe medewerkers biedt de waarborg dat medewerkers beschikken over de juiste competenties en passen in de organisatie.
Onderwerpen profielschets medewerker
Functioneringsgesprekken
o o o o o o o o o o
Ter bewaking van een blijvend goed functioneren van medewerkers kunnen functioneringsgesprekken worden gehouden. In de regel geschiedt dit twee keer per jaar. Aan de hand van beoordelingscriteria kan met de medewerker besproken worden waar zijn of haar sterkten of zwakten liggen en welke verbeterpunten er zijn. Door van het gesprek een verslag te maken met daarin opgenomen de gemaakte afspraken en te ondernemen acties kan dit als leidraad fungeren bij een volgend gesprek en zo de voortgang bewaakt worden.
Karakter Eigenschappen Identiteit· Binding met doelstelling Leidlnggevende capaciteiten Communicatieve vaardigheden "Woon"afstand ten opzichte van werklocatie Opleidingsniveau Deskundigheid Ervaring
41
42
Arbeidsvoorwaarden Voor de branche van fondsenwervende instellingen bestaat als zodanig geen bindende CAO voor arbeidsvoorwaarden. In de praktijk wordt vaak aangesloten bij een bestaande CAO zoals de CAO welzijn of een salarisschaalsysteem voor rijksambtenaren zoals de BBRA of alleen op onderdelen. Naast de standaard primaire arbeidsvoorwaarden is het voor de duidelijkheid nuttig de secundaire arbeidsvoorwaarden schriftelijk vast te leggen. Hierin kan aandacht worden besteed aan onderwerpen als arbeidsomstandigheden, ziekte, veiligheid, geheimhouding, e-mail- en internetgebruik, verzekeringen en huisregels.
Personeelsdossier Het beheer van alle documenten, verslagen, correspondentie en notities die er van een medewerker zijn, kan middels een personeelsdossier geregeld worden. Het voordeel is dat alle relevante stukken van een medewerker toegankelijk en volledig beschikbaar is.
Uiteraard, vrijwilligers hebben bepaalde ideële beweegredenen om vrije tijd te besteden voor de instelling. Echter het alleen maar afgaan op de goede bedoelingen van vrijwilligers is niet voldoende. Ook hier gaat het om geschiktheid, deskundigheid en het afstemmen van de juridische positie en eventueel een beloning. Door vooraf kenbaar te maken wat vrijwilliger en instelling van elkaar kunnen verwachten worden teleurstellingen in elkaar voorkomen. De afgesproken spelregels kunnen worden vastgelegd in een vrijwilligersovereenkomst. Onderwerpen vrijwilligersovereenkomst Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl
Cl Cl
Aanvangen duur van de overeenkomst Taken en bevoegdheden van de vrijwilliger . Onderschrijving doelstellingen en gedragscode instelling Verantwoordelijkheden vrijwilliger . Communicatiestructuur (vergaderingen bijwonen) Vergoeding voor onkosten Vrijwilligersyergoeding o indien hoogte vergoeding niet meer dan € 20 per week en niet meer dan € 700 per jaar bedraagt alsdan is vergoeding geen loon voor de Loonbelasting en geen inkomen voor de Inkomstenbelasting. Geheimhouding . Vertegenwoordiging instelling naar buiten en publicaties
Inhoud personeelsdossier Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl
Selectie beoordelingsdossier Getekende arbeidsovereenkomst Goedgekeurde verslagen functioneringsgesprekken Correspondentie Notities Behaalde certifiéaten enfofdiploma's tijdens dienstverband Persoonlijk ontwikkelplan . . . . Ondertekende secundaire arbeidsvooIWaarden
Vrijwilligers Vele fondsenwervende instellingen werken met vrijwilligers bij zowel de fondsenwervende- als de bestedingsactiviteiten. Ook voor het inzetten van vrijwilligers geldt: de juiste persoon op de juiste plaats. Afhankelijk van de uit te voeren taken kan het nodig zijn om een bepaalde selectieprocedure toe te passen om de juiste vrijwilliger op de juiste plaats in te zetten en kan bijvoorbeeld dezelfde procedure worden toegepast als bij de werving en selectie van personeel.
43
44
6. INRICHTING: FONDSENWERVING
Klachten
6.1 Spelregels bij fondsenwerving
Als een sponsor vragen heeft over het beleid in het algemeen of over bepaalde projecten zal er veelal sprake zijn van een misverstand als gevolg van onvoldoende informatie. Als na verstrekking van aanvullende informatie of direct ontevredenheid bestaat kan een klacht bij de instelling worden ingediend. De instelling dient een procedure voor de ontvangst en behandeling van klachten te hebben. De hierop betrekking hebbende reglementering wordt door de instelling aan elke belanghebbende die hierom verzoekt versterkt. Van de binnengekomen klachten en de afwikkeling dient in een register aantekening te worden gemaakt.
Fondsenwerving gaat om het verkrijgen van gelden van particulieren, bedrijven of instellingen om deze gelden te besteden aan de doelstelling van de instelling. Hierbij gelden een aantal verplichte "eBF-spelregels" die in acht moeten worden genomen. De fondsenwervende instelling dient alle communicatie naar sponsors en naar het publiek op zodanige wijze te structureren dat dit overeenkomt met de organisatiedoelstellingen. Als geld wordt geworven voor een revalidatiecentrum terwijl bijvoorbeeld gezondheidszorg geen organisatiedoelstelling is dan wordt niet voldaan aan dit vereiste.
Voorbeeld klachtenprocedure Algemeen
Bij het werven van fondsen, het geven van voorlichting en het communiceren in welke vorm dan ook moeten een aantal zaken duidelijk omschreven zijn: o o o o
De identiteit: voor wie geeft de instelling zich uit; De doelstelling: waarvoor worden gelden geworven; De programma's: hoe wordt invulling gegeven om de doelstelling te bereiken; De financiële behoefte: welke financiële middelen zijn nodig om de programma's uit te voeren.
o Dit is een procedure voor het omgaan met alle klachten .die bij de instelling binnenkomen . o . Alle klachten dienen direct in behandeling te worden genomen o Indien een klacht niet direct afdoende behandeld kan worden, dan ontvangt de
o ·0
o
Informatie hierover moet te allen tijde aan ieder die dat wenst op verzoek beschikbaar gesteld worden. In het geven van informatie over de programma's en in alle communicatie moet een fondsenwervende instelling zich onthouden van misleiding. Ook mag er geen vergelijking worden gemaakt met andere instellingen. Fondsenwervende activiteiten van de instelling zijn gericht op het verwerven van vrijwillige bijdragen en mogen daarbij niet intimiderend zijn. De gedragscode van de VFI vult nog aan: o o o o
Bij de werving moet respect voor de gever worden betoond; Tussen instellingen wordt onderling respect betoond; Als het over gemeenschappelijke belangen gaat is er bereidheid tot overleg tussen collega-instellingen; Publiekelijk mogen geen negatieve uitspraken over elkaar gedaan worden.
45
klager zo spoedig mogelijk informatie over de verwachte wijze én tijdsduur van afhandeling Klachten zijneÈmwaardevolle bron van informi3:tie.met betrekking tot de kwaliteit Van het functioneren en het beeld dat de buitenwereld over het functioneren van de instelling heeft Verantwoordelijk voorde klachtenbehandeling is .het hoofd· van de afdeUngFondsenwerving T.enminste eenmaal·per kwartaal zal binnen de directie .eenevaluatie plaatsvinden over de ingediende klachten omde kwaliteit van de organisatie in deze te toetsen, structurele .signalen .zo vroeg mogelijk te onderkennen en de communicatie met de sponsorS te verbeteren
Procedure Mondelinge klachten: o Een medewerker die een mondelinge/telefonische klacht krijgt handelt deze indien. mogelijk, direct, al dan niet na intem overleg, mondeling af o De klacht wordt geregistreerd in het klachtenregistermet vermelding van naam,adres en telefoonnummer van klager o De .medewerker beoordeelt of het nuttig is·om een schriftelijke .bevestiging Van een mondeling antwoord naar een klager.te sturen. Dit in overleg met h.et hoofd van de afdeling o De afhandeling van de klacht wordt vastgelegd in het klachtenregister. Schriftelijke klachten: . ·0 . De schriftelijk ontvangen klacht wordt geregistreerd in het klachtenregister onder vermelding van naam, adres en telefoonnummer van klager. De schriftelijke kla.cht wordt ook opgeborgen in dit register o De klager krijgt binnen twee weken na ontvangst van de klacht een brief met een officiële reactie ondertekend door het hoofd van de afdeling
o
o
46
6.2 Fondsenwervingsvormen
Fiscale aspecten bij giften aan fondsenwervende instelling
Geldmiddelen c.q. fondsen kunnen op diverse wijzen geworven worden. Leidraad bij het fondswerven is het jaarplan. Het jaarplan geeft het doel aan van de binnen te halen middelen. Het wervingsbeleid is hierop geënt.
Het leveren van een financiële bijdrage aan een in Nederland gevestigde charitatieve, culturele en kerkelijke instellîng .wordt fiscaal op een aantal manieren gesteund. Voor particulieren gelden de volgende mogelijkheden:
Een opsomming van de meest voorkomende fondsenwervingsvormen:
o o o o o o o o o
AI dan niet geoormerkte giften: donaties, schenkingen, legaten Opbrengsten uit collecten Opbrengst uit verkoop goederen Periodieke inningen Fonds op naam Opbrengst uit eigen vermogen Afdelingen, kringen en comités Samenwerkingverbanden Subsidies rijksoverheid
Iedere fondsenwervingsvorm vraagt om aandacht in de beheersing.
Giften Giften aan een instellîng zijn boven de voorgeschreven drempel van 1 % tot maximaal 10% van het onzuiver inkomen aftrekbaar, .Het bewijs moet geleverd zijn dat geld is betaald aan de instelling, bijvoorbeeld middels een bankafschrift. of een ontvangstbewijs afgegeven door de instelling. Testament· In een testament kan een legaat worden opgenomen ten gunste van de Instelling of de instelling kan tot (mede)erfgenaambenoemd worden door middel van een erfstelIing.Tot een jaarlijksvast te stellen bedrag (2002: € 7.996) iS door de instelling geen successierechten verSChuldigd. Een juiste tenaamstelling is hierbij belangrijk: Schenkingsrecht . . .. ... . • Over grotere giften boven de schenkingsvrijstelling is de ifjstelIing schenkingsrecht verschuldigd.' Als de. instelling gerangschikt is onder de zogenaamde algemeen nut beogende instellingen is dit recht beperktJot 11 % Voor schenkingen die in twee jaar een bedrag van € 4.000(2002) te boven gaan.
Giften: donaties, schenkingen en legaten
Bij het ontvangen van giften, zoals donaties, schenkingen en legaten is het belangrijk te onderscheiden of de giften al dan niet geoormerkt zijn gegeven. Is een gift voor een speciaal aangeduid project bedoeld dan zal dit in de boekhouding als zodanig moeten worden verwerkt. Als voor een project meer is ingezameld dan benodigd, moet duidelijk worden vastgelegd hoe het meerdere is verwerkt, bijvoorbeeld overgeboekt naar een algemeen of een soortgelijk fonds. Een goed relatiebeheer bevordert de relatie met de sponsor. Dit relatiebeheer kan heel eenvoudig bestaan uit het sturen van een bedankbrief als een gift boven een bepaald bedrag komt. Ook kan voorlichting worden gegeven over fiscale aspecten ten aanzien van de gift. Door hierbij behulpzaam te zijn en te fungeren als vraagbaak kan de sponsor hierdoor fiscaal voordeel behalen. Dit kan weer leiden tot een versterkte relatie met de sponsor.
47
Opbrengsten uit collecten
Voor collecten geldt dat voldaan moet worden aan het collectenplan van het CBF. Dit plan houdt onder meer in dat het CBF jaarlijks een rooster vaststelt waarin fondsen een collecteperiode krijgen toegewezen. Het plan is tevens een advies aan gemeentebesturen om aan instellingen desgevraagd voor de hen toegewezen tijdvakken een collectevergunning te verlenen. Om toegelaten te worden tot het collecten rooster moet de instelling aan een aantal voorwaarden voldoen. Opbrengst uit verkoop goederen
Voor het inzamelen of inkopen en verkopen van goederen is beheersmatig een adequate goederenbeweging van belang. Door functiescheiding toe te passen tussen inzameling/inkoop en verkoop en een goede registratie is de juistheid en de volledigheid van de opbrengst gewaarborgd.
48
Het eBF stelt aanvullende eisen met betrekking tot het inzamelen van bruikbare kleding. Naast verslaggevingseisen moet de gemiddelde nettoopbrengstprijs per verkochte kilogram over de afgelopen drie jaren minimaal 25% van de gemiddelde marktprijs per kilogram over de afgelopen drie jaar zijn. Het eBF bepaalt jaarlijks in januari, na overleg met de branche, de gemiddelde marktprijs). Periodieke inningen: lidmaatschappen, financiële adopties Bij periodieke inningen heeft de sponsor zich aan de instelling verbonden om periodiek, per maand, kwartaal of jaar een bedrag te geven aan de instelling. Hierbij kan gedacht wordt aan contributies in verband met lidmaatschap van een belangenvereniging of aan bijvoorbeeld een financieel ad optieprogramma voor kinderen in de derde wereld. Vereiste is een goed registratiesysteem van leden of adoptiesponsors, het relatiebeheer moet op orde zijn. Fonds op naam Bij een fonds op naam is sprake van een bedrag uit bijvoorbeeld een legaat of een bedrag dat in een aantal jaar wordt opgebouwd waarvan de opbrengst uit belegging gebruikt mag worden voor besteding aan de doelstelling. Het beheer van het fonds geschiedt door de fondsenwervende instelling. Afdelingen, kringen, werkgroepen en comités Als een instelling werkt met afdelingen, kringen, werkgroepen en/of comités is het beheersmatig zaak duidelijke spelregels af te spreken. Binnen deze vormen kan heel wat geld omgaan. Duidelijke spelregels voorkomen dat een instelling onbedoeld vertegenwoordigd wordt door bijvoorbeeld een vertegenwoordiger van een werkgroep die niet deskundig of onbevoegd is. Als een sponsor een geld via dit kanaal geeft moet hij er zeker van kunnen zijn dat het geld ook terechtkomt bij het doel waarvoor hij dit gegeven heeft.
49
Onderwerpen bij instructies voor afdelingen, kringen, werkgroepen en comités Q
Q Q Q
Q Q Q Q
Q Q Q Q
Rechtspersoonlijkheid Naamgeving Doelstelling Samenstelling Udmaatschap Werkterrein Vergaderingen Verslaggeving Maximale hoogte Qahksaldo Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Voorraadbeheer Taakverdeling (b.v. voorzitter, secretaris, penningmeester)
Ter voorkoming van reservevorming is het beheersmatig nodig om een maximum te stellen aan de hoogte van de reserves. Hoe hoger de reserves blijven bij afdelingen, kringen, werkgroepen en comités des te minder er (tijdig) besteed kan worden aan de doelstelling. Samenwerkingsverbanden Grote projecten kunnen worden uitgevoerd door samen te werken met andere instellingen of met overheidsorganisaties. De samenwerking kan bestaan uit het gezamenlijk werven voor een project of het gezamenlijk uitvoeren van een project. Ook komt het voor dat een deel van het projectplanning en -control proces wordt ondergebracht bij de instelling. Ondernemers of bijvoorbeeld familiefondsen die geïnteresseerd zijn in de financiering van projecten kunnen zo betrokken worden bij het project. . Voor bedrijven gelden fiscale beperkingen bij het sponsoren van instellingen of projecten.
50
Fiscale aspecten bij sponsoring door ondernemers
7. INRICHTING: FONDSBESTEDING
Als een bedrijf wordt uitgeoefend in de vorm van een eenmanszaak of firma dan moeten alle giften bij de aangifte worden samengevoegd en gelden de genoemde . drempels bij giften.
7.1 Werkwijze fondsbestedingen
Als de ondememing wordt uitgeoefend in de vorm van een BV dan is de aftrek van giften ook beperkt door een drempel: Q
Q
Giften zijn aftrekbaar voor zover zij meer bedragen dan € 250 De aftrek is maximaal 6% van de winst. Heeft een BV verlies dan is er in dat jaar geen giftenaftrek .
Een gift kanals zakelijke kosten opgevoerd worden als: Q
Q Q
De gift wordt gedaan uit redameoverwegingen (naamsbekendheid) De ondememerzich niet aan qe gift kan onttrekken De ondememer belang heeft bij de uitgave
Voor de fiscus zal aannemelijk gemaakt moeten worden dat zakelijke belangen met de gift zjjn gemoeid en niet slechts persoonlijke motieven van de ondememer een rol spelen. Als de gift.of sponsoring alleen toîdoel heeft privé uitgaven van de ondememer.om te zetten dan zal de fiscus de aftrek alsnog kunnen weigeren.
Beheersing van de besteding van middelen is nodig voor de bewaking van goede eindresultaten. Zonder de inzet van beheersmaatregelen en instrumenten bestaat het inherente risico dat gelden niet aan de doelstelling en/of niet effectief worden besteed. Ook kunnen bestedingen gedaan worden voor andere doeleinden dan waar deze middelen voor geworven zijn. Tevens kunnen bestedingen onjuist of te laat C.q. te vroeg worden verantwoord. Om deze inherente risico's in de grip te krijgen is een adequate projectplanning en -control vereist. De werkwijze bij het besteden van gelden verschilt per type instelling. In het algemeen kan gesteld worden dat fondsenwervende instellingen projectmatig werken. Globaal zijn er vier typeringen qua projectuitvoer: 1. 2. 3. 4.
projectuitvoer door partners; projectuitvoer eigen beheer; projectuitvoer zowel in eigen beheer als door partners; projectuitvoer door moederorganisatie in het buitenland of partners daarvan (loket).
Elke type projectuitvoer vraagt om een specifieke invulling van de beheersing ervan. In de volgende paragrafen worden de verschillende typen projectuitvoer besproken. 7.2 Projectuitvoer door partners In het traject van het toekennen van budgetten of van (mede)financieringen tot en met de evaluatie van de geboekte resultaten worden de volgende stappen onderscheiden: 1. 2. 3. 4. 5.
51
besluitvormingsprocedure aanvraag project; projectovereenkomst; geldzending/besteding; monitoring projectuitvoer; eindrapportage en evaluatie.
52
1. Besluitvormingsprocedure De aanvraag voor steun met financiële middelen voor een project kan wor16 den ingediend door een goedgekeurde partner . Met het beoordelen van een partner wordt het risico gemitigeerd dat bestedingen niet effectief geschieden doordat de partner een niet effectieve organisatie heeft of bijvoorbeeld insolvabel is. De beoordeling van een partner kan op dezelfde wijze geschieden zoals de wijze waarop de eigen instelling wordt beoordeeld. Een goedgekeurde partner heeft moeten aantonen dat het beschikt over een effectief intern beheerssysteem, met daarin opgenomen de elementen als onafhankelijkheid van het bestuur, de organisatiestructuur, een overzicht van de activiteiten, de methode van projectplanning en -controle. Daarnaast moet zij ieder jaar haar, door een accountant en het bestuur, goedgekeurde jaarrekening overleggen. Belangrijk is ook het trackrecord dat de partner heeft opgebouwd, welke referenties zijn er om te beoordelen of er sprake is van een betrouwbare partner. Ook negatieve projectevaluaties kunnen leiden tot het niet meer, of voorlopig niet meer, goedkeuren van de partnerrelatie. Een bezoek aan het kantoor van de partner kan eveneens tot de beoordeling behoren. Bij dit bezoek worden aan de hand van een werkprogramma diverse aspecten beoordeeld. Een projectaanvraag moet voldoen aan bepaalde criteria voordat deze in behandeling kan worden genomen. Voorbeéldenvan criteria waaraan een projectaanvraag moet voldoen
o o o o
Ingediend door een góedgekeurde partner De aanvraag moet schriftelijk wordeningediel"ld Het project moet passen binnen de doelstelling van qe instelling De aanleiding en de. probleemstelling moeten heldèr omschreven zijn o Het doel van het project moet zowel in kwalitatieve zin als in kwantitatiev~ zin beschreven zijn ODeprojectperiode moet afgebakend zijn .. .0 De wijze waarop en de frequentie waarin tussentijdse en eindrapportagesworden verstrekt Het projectbudget moet deugdelijk onderbouwd zijn
o
16
De projectaanvraag kan door een interne afdeling van de instelling worden getoetst aan de gestelde criteria. Als de projectaanvraag niet voldoet kan dit door deze interne afdeling direct met opgaaf van reden worden gemeld aan de aanvragende partner. Voldoet de projectaanvraag aan de gestelde aanvraagcriteria dan moet beoordeeld worden of het project inhoudelijk voldoet. Dit kan geschieden door de directie of in combinatie met het bestuur, maar kan ook bijvoorbeeld geschieden door een Advies Commissie Projecten waar, naast de directie en bestuur, externe deskundigen aan deelnemen. Door de inzet van deze externe deskundigheden wordt een optimale kwalitatieve toetsing mogelijk. Welke vorm ook wordt toegepast, duidelijk moet zijn beschreven welke verantwoordelijkheden het orgaan heeft voor het goedkeuren van of adviseren over projectaanvragen. De inhoudelijke beoordeling vindt, naast de aanvraagcriteria, plaats aan de hand van inhoudelijke beoordelingscriteria. Voorbeelden van inhoudelijke beoordelingscriteria
o
Interne kwaliteit, hoe is de opzet van het project. Îs het doordacht en logisch, wat is de onderlinge samenhang tussen onderdelen en hangt dit samen met de doelstelling van het project (geen overbodige zaken) en·zijn de logistieke, personele en technische aspecten akkoord Is de risico-analyse van faal- en slaagfactoren van het project adequaat beschreven . en onderbouwd. (kansen en bedreil;lÎngen).. Samenhang .met andere projecten die de partner uitvoert of uitgevoerd heeft, ofwel is voldoende kennis en ervaring aanwezig. om het project uit te voeren Q Continuïteit van het project, kan het project na het beëindigen van de steun zelfstandig verder,zijn de effecten van het project blijvend, als b.V. een gebouw voor gehan..• dicaptenzorg wordt gebouwd, hoe zit het met de kosten.van onderhoud en reparaties in de toekomst? Is b.V. eén vervolgaanvraagte verwachten? OHaalb~arheid:.Zijn de teyerwachten resultaten reëel? Wil men niet teveel met te weinig, of te weinig met te veel? . . Wordt al niet een zelfde soort project door een andere organisatie in dezelfde omgeving uitgevoerd,wat is de toegevoegde waarde van ditproject? Kan het geld beter besteed worden? Is het project relevant? Bij kapitaalsinvesteringen moet aangegeven worden wat er met de eigendomsrechten gebeurd: wie wordt eigenaar van een gebouw?
o o
o
o .
Een partner kan ook een comité, afdeling, kring of werkgroep zijn.
53
54
Na toetsing en besluitvorming van de aanvraag- en de inhoudelijke beoordelingscriteria legt het orgaan (directie, bestuur en/of Advies Commissie Projecten) dat beslist of adviseert over de aanvraag haar beslissing vast in een beslisnotitie met redenen omkleed. Financiering Hoewel een project goedgekeurd is door het beslisorgaan, en dus voldoet aan alle criteria, moeten hiervoor bij de instelling wel voldoende middelen ter beschikking staan. Het kan zijn dat eerst een fondswervingsactie voor het specifieke project moet plaatsvinden. Binnen het jaarplan van de instelling is een maximum te besteden bedrag per bestedingscategorie aangegeven, het project moet hierbinnen passen. Als met de projectaanvraag de bestedingsruimte wordt overschreden kan dit alsnog reden zijn het project af te wijzen of de uitvoering uit te stellen. De financiering kan naast dat direct, onder de projectvoorwaarden, het geld als donatie wordt verstrekt ook als lening worden verstrekt. Bij een lening blijft het geld in bezit van de instelling en worden de voorwaarden hiervan vastgelegd in een leenovereenkomst. Financiering kan ook plaatsvinden met of door derden, dit kan het geval zijn als het project is goedgekeurd maar het gaat de mogelijkheden van de instelling te boven. Het kan zijn dat de instelling het project in samenwerking met "soortgelijke" instellingen financiert of een andere instelling voor de totaalfinanciering zoekt. Definitief besluit Het is mogelijk dat het orgaan dat de projectaanvraag inhoudelijk behandeld de bevoegdheid heeft het project definitief goed te keuren en dan de uitvoering verder overlaat aan de directie. Het is ook mogelijk dat dit orgaan alleen een advies geeft en dat het definitieve besluit door anderen wordt genomen. Bijvoorbeeld aan de directie kan een mandaat worden verstrekt dat onder een bepaald bedrag de directie zelfstandig mag besluiten, na positief advies van het adviesorgaan, dat de projectaanvraag definitief wordt goedgekeurd en daarmee toegewezen. Boven het mandaatbedrag kan sprake zijn van goedkeuring door het bestuur.
55
Samenvatting aspecten van de besluitvormingsprocedure
o o o o o o o
Criteria partner Algemeen criteria voor de projectaanvraag Beslis- of adviesorgaan: deskundigheid inhoudelijke beoordelaars: bestuur! directie/Advies Commissie Projecten Inhoudelijke criteria voor de projectaanvraag .Advies/besluit beslisorgaan Financieringswijze Definitief besluit
2. Projectovereenkomst Het definitieve besluit over de projectaanvraag wordt schriftelijk meegedeeld aan de aanvrager. Ingeval van goedkeuring wordt een projectovereenkomst gesloten. Het doel van de projectovereenkomst is de rechten en plichten voor het betreffende project vast te leggen, zodat voor iedere partij duidelijk is wat van elkaar verwacht kan worden. Voordat echter projectovereenkomsten kunnen worden gesloten, moet voor de bewaking van de kwaliteit een partnerovereenkomst gesloten worden. In de partnerovereenkomst worden de uitgangspunten, voorwaarden, wederzijdse rechten en plichten en de wijze van samenwerken genoemd. Tevens wordt aangegeven onder welke omstandigheden de partnerrelatie weer wordt verbroken, bijvoorbeeld ingeval van faillissement van de partner of de instelling. De voorwaarden worden in de partnerovereenkomst geëxpliciteerd: eisen aan het intern beheerssysteem, de administratie, de jaarrekening, het management en het omgaan met projectovereenkomsten. Door de instelling zal periodiek (in de regel één keer per jaar) gecontroleerd worden of de partner nog aan de criteria voldoet.
56
Onderdelen van een projectovereenkomst 1. Algemene a. b. c. d. e.
f. g. h. i.
gegevens over het project en de partnerorganisatie naam van het project het projectnummer type project: eenmalig, doorlopend naam partnerorganisatie verwijzing naar partnerovereenkomst datum projectaanvraag datum projectgoedkeuring start- en einddatum project financieringswijze: donatie, lening, cofinanciering
2. Betalingsvoorwaarden a. het goedgekeurde en ·te betalen projectbedrag b. verdeling van het projectbedragin termijnen c. voorwaarden voor de uitbetaling yal1 termijnen, waaronderrapportages,cifbijvoorbeeld eigendom~recht!,n . 3. Terms ofreference doelvanhetproject b. activiteiten die worden uitgevoerd binnen het project .. . .. . . c. financiële rapportages d. de Voortgangsrapportages over kwalitatieve en kWantitatieve rapportages .. e. terugbetalîngoverschotten
a.
4. Monitoring projectuitvoer
Uitvoering van het project valt onder de verantwoordelijkheid van de partner. Zij is verantwoordelijk voor het projectbeheer, de activiteiten, de uitvoering volgens de afspraken, de bestedingen en de verantwoording hierover. In de projectovereenkomst zijn voorwaarden opgenomen voor het tussentijds rapporteren over de voortgang en de resultaten. Als de voortgangsrapportage niet tijdig of niet voldoende is kan dit gevolgen hebben voor de betaling van volgende termijnen. Aan de hand van de voortgangsrapportage en/of bezoeken aan het project wordt beoordeeld in hoeverre het project wordt uitgevoerd overeenkomstig de oorspronkelijke projectaanvraag en de in de projectovereenkomst vastgelegde afspraken. Beoordeling voortgang van het project Q Q Q
Q Q Q Q
Q Q
3. Geldzending/geldbesteding
Met het regelen van de partnerrelatie, het beoordelen en goedkeuren van het project en het vastleggen van voorwaarden, rechten en verplichtingen in de projectovereenkomst zijn in beginsel waarborgen geschapen voor een effectieve beheersing van de geldbesteding. De volgende stap is het overmaken van gelden. Dit is geregeld in de projectovereenkomst. Betaling van de eerste termijn kan pas plaatsvinden als de bevoegde functionaris van de partnerorganisatie de projectovereenkomst getekend heeft. Van de partnerorganisatie kan geëist worden dat zij bevestigen dat een betaling is ontvangen. Dit speelt met name als de partnerorganisatie zich in het buitenland bevindt, bijvoorbeeld bij internationale armoedebestrijding.
57
I.s het projectbeheer goed geregeld? de personeelsbezetting overeenl
Is
5. Eindrapportage en evaluatie
Als een project is afgerond, wordt door de partner, conform de projectovereenkomst een eindrapportage opgesteld en overlegd aan de instelling. In de eindrapportage wordt aandacht besteed aan de oorspronkelijke doelen en in hoeverre de doelen bereikt zijn. De rol die faal- en slaagfactoren hebben gespeeld tijdens de uitvoering komen tevens aan de orde. De instelling maakt voor grotere projecten een uitgebreidere evaluatie dan voor kleinere projecten. Voor kleinere projecten volstaat een globalere evaluatie. Een eventueel saldo dat niet is besteed door de partner moet worden terugbetaald aan de instelling. Deze gelden komen zo weer beschikbaar voor andere projecten.
58
Resultaten van de evaluatie worden vastgelegd en dienen als ondersteuning voor het opstellen van een nieuw of herziening van het meerjarenbeleidsplan of het jaarplan. Positieve evaluaties versterken de relatie met de partner, en kunnen leiden tot meer structurele financiering. Negatieve evaluaties kunnen leiden tot een terughoudende opstelling bij volgende aanvragen. Alle documenten rond een partner worden vastgelegd in een partnerdossier.
7.3 Projectplanning en -controle bij projectuitvoer in eigen beheer
De projectplanning en -controle bij projectuitvoer in eigen beheer verloopt anders als bij projectuitvoer door partners. Echter heeft vele overeenkomsten. Het verschil is dat bij projectuitvoer in eigen beheer eisen worden gesteld aan de eigen organisatie en niet aan de organisatie van een derde. De projectplanning en -controle procedure ziet er als volgt uit: 1. 2. 3. 4. 5.
Inhoud partnerdossier Statuten van de partner Beschrijving intern beheerssysteem: planning & control cyclus Cl Overzicht activiteiten Q Overzicht var;t referentieprojecten QJaarverslagen Q Overzicht van samenstelUng van het bestuur Q Partnerovereenkomst Q Overzicht met afgeronde projecten en uitkomsten van evaluaties Q Overzicht met lopende projecten en uitkomsten van evaluaties van voortgangsrap~ portages en werkbezoéken . . . Q Overige correspondentie
Q Q
Voor een goed beheer en evaluatie van een project worden alle documenten vastgelegd in een projectdossier.
Inhoud projectdossier Q Q Q
Q Q Q
Q Q Q
Q
Projecià~mvraag
1. Besluitvormingsprocedure projectvoorstel
Uit het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan vloeien projecten voort in het kader van de realisatie van de doelstelling. Voorstellen voor projecten of activiteiten (hierna projectvoorstel) worden nader uitgewerkt door het hoofd van de afdeling per bestedingscategorie. Een project of aciiviteitenvoorstel moet voldoen aan de volgende criteria Q Q Q Q
Q Q
'Advies beslisorgaan Definitieve besluit • Getekende projectovereenkomst Data van betalîngvan projectterrnijnen Voorlgangsrapportages Evaluaties van \loortgangsrapportages Eindrapportage Evaluatie van de eindrapportage Overige correspondentie
Q
Een hulpmiddel bij het efficiënt en effectief beheren van projecten is een geautomatiseerd project beheerssysteem, hetwelk ook gekoppeld kan worden aan de boekhouding.
59
besluitvormingsprocedure projectvoorstel project goedkeuren besteding/uitvoer project monitoring eind rapportage en evaluatie
Past in de doelstellîngfmeerjarenbeleidsplan/jaarplan Het voorstel moet schriftelijk worden gedaan . De aa l1leiding en de probleemstelling moeten helder omschreven zijn Het doel van het project of de activiteiten moet zowel in kwalitatieve. zin als in kwantitatieye zin beschreven zijn . ..• .... . . . ..... De project~ of activiteitenperiode l1lOèt afgebakend Zijn. .. De wijze Wciarop en de frequentie waarintussentijdse eneindrapportages Wor~ den opgemaakt . . .• . .Een deugdelijke onderbouwing van het project- of activiteitenbudget
Het projectvoorstel wordt beoordeeld door een beslis- of adviesorgaan, dit kan evenals bij projectuitvoer door partners geschieden door directie en/of bestuur of door een Advies Commissie Projecten. Als inhoudelijke beoordelingscriteria gelden, enigszins aangepast, ongeveer dezelfde criteria als bij beoordeling van projectuitvoer door partners. Na toetsing en besluitvorming van het projectvoorstel legt het beslis- of adviesorgaan het besluit met redenen omkleed vast in een beslisnotitie.
60
De financiering van het projectvoorstel moet geschieden op basis van de bestedingsruimte en de begroting. Is het project te groot voor de instelling dan kan worden overwogen om in zee te gaan met co-financiers of aansluiting te zoeken bij samenwerkingsverbanden. 2. Project goedkeuren
Als het advies van het adviesorgaan positief is dan wordt dit voorgelegd aan de uiteindelijke beslisser bij de instelling, bij goedkeuring wordt dit vastgelegd in notulen. Als het adviesorgaan, afhankelijk van het mandaat, het project direct mag goedkeuren wordt dit vastgelegd in de beslisnotitie. Na goedkeuring wordt het project inclusief wat op- of aanmerkingen opgenomen in de projectadministratie. In deze projectadministratie worden de belangrijkste gegevens opgenomen. Tevens wordt een projectdossier aangemaakt waarin alle relevante stukken worden opgeborgen.
4. Monitoring projectuitvoer
Uitvoering van het project valt onder de verantwoordelijkheid van de projeetverantwoordelijke. Voor het project gelden momenten waarop voortgangsrapportages moeten worden opgesteld. Deze voortgangsrapportages worden besproken met de directie of bestuur. Belangrijk hierbij is dat de functionaris of het bestuurslid die de voortgangsrapportage bespreekt onafhankelijk is van de projectverantwoordelijke. Is bijvoorbeeld de directeur zelf projectverantwoordelijke dan zal de bespreking plaatsvinden met een bestuurslid. Is een afdelingshoofd verantwoordelijk dan kan de bespreking plaatsvinden met de directeur. Uitkomsten van deze bespreking wordt vastgelegd in het projectdossier. Gesprekspunten bij de voortgangsrapportage Cl Q
Gegevens bij opnemen project in projectadministratie
Cl Q Q
Cl Cl Cl Cl Q
Cl Cl Cl
Naam van hét project Projectnummer Type/soort project (doortopend, eenmaliQ of vervolg) Naam prpjectverantwQordelijke . Datum projectvoorstel . Datumgoedkeuring vooruitvoering $tart- en einddatum project Projectbudget in totaal en uitgesplitst naar kostensoort Aantal medewerkers intern x uurtarief Aantal exteme medewerkers x uurtarief .. . .. •.... " Tegebrûiken n1iddelen als computers en kantooraJ:tjkelen o. ...Overige inkopen '.. .,. ... .; Beoogde resultaten/te .behalen doelen, zowel. kwalitatief als kwantitatief Projectstadia Data waarop vo~angsrapportages gereed moeten zijn Datum waarop eindrapportage gereed moet zijn
° °
° .
Cl Cl Cl Cl Cl
Is het projectbeheer goed verlopen? Is de personeelsbezetting overeenkomstig het goedgekeurde projeCtvoorstel? Wordt het project uitgevoerd overeenkomstig het goedgekeurde projectvoorstel? Voldoet de kwaliteit van het werk? Waar zitten knelpunten? Worden. faal- en' slaagfactorengesignaleerd en hoe wordt hier .aandachtaan geschonken? ' . Zijn er onverwachte en/of onvoorziene neveneffecten? Worden tussentijdse mijlpalen gehaald? Zo niet wat is de afwijkingsanalyse? Zijn de uitgaven rechtmatig, in het kader van het project; gedaan? Welke aanvullende afspraken moeten worden gemaákt?
5. Eindrapportage en evaluatie
De tijdens de uitvoering van het project bestede man/vrouwuren, ingekochte uren van externen, en overige kosten worden geregistreerd op het project. De projectverantwoordelijke is verantwoordelijk voor een adequate registratie en het beheer van het project.
Als een project is afgerond (ook administratief) wordt, binnen een vastgestelde tijdslimiet, door de projectverantwoordelijke een eindrapportage opgesteld. In de eindrapportage wordt beschreven welke resultaten en doelstellingen gerealiseerd zijn en wordt een terugkoppeling gemaakt naar de beoogde resultaten en doelstellingen zoals die blijken uit het goedgekeurde projectvoorstel. Afwijking tussen beoogde resultaten en doelstellingen en gerealiseerde worden geanalyseerd en toegelicht. De eindrapportage wordt door de projectverantwoordelijke geëvalueerd met de directie of bestuur. Resultaten van de evaluatie worden vastgelegd en dienen als ondersteuning voor het opstellen van een nieuw of herzien meerjarenbeleidsplan of het jaarplan. Tevens geeft de wijze waarop de projectverantwoordelijke heeft gefunctioneerd input voor het persoonlijk functioneringsgesprek.
61
62
Cl Q
Cl Q
3. Besteding/uitvoering van het project
7.4 Projectuitvoer door moederorganisatie in het buitenland
8. VERRICHTING
Bij projectuitvoer door een moederorganisatie in het buitenland of partners daarvan, heeft de instelling in Nederland geen bemoeienis met de besteding. Toch willen de Nederlandse sponsors weten hoe het geld besteed is. Hiervoor kan het Nederlandse loket (de instelling) van de moederorganisatie een verslag opvragen over hoe de besteding is geregeld. Tussen het loket en de moederorganisatie kan in een overeenkomst of in een statuut worden vastgesteld wat de rechten en de plichten zijn.
8.1 Voortgangsbewaking
Informatieplicht moerderorganisatie in buitenland voor ontvangen gelden
o o o o
De doelen waarvoor het geld is bestemd Beoogqe resultateri en doelstellingen De wijze van projectplaoning en -control Behaalde resultaten en· doelstellingen
Het bestuur en de directie hebben de taak om regelmatig de uitvoering van het beleid ofwel de realisatie van de doelstellingen, en de programma's en de activiteiten van de instelling te controleren en te evalueren. Hierbij gaat het niet om de controle en evaluatie op projectniveau, dit is verankerd in de projectplanning en -control, maar om de controle en evaluatie op het niveau van het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan. Deze controle en evaluatie geschiedt op basis van interne rapportage. Deze interne rapportage moet effectief en efficiënt zijn, dit is het geval als aan de volgende eisen wordt voldaan. De interne rapportage: 1. 2. 3.
heeft een duidelijke relatie met het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan; geeft een weergave van de Kritische Succes Factoren en de bijbehorende Kritische Prestatie Indicatoren; is actiegericht.
Het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan bepalen welke informatie gerapporteerd moet worden. Uit het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan blijkt de (gekwantificeerde) norm. Door de gerealiseerde waarde van de gerapporteerde KPI'en af te zetten tegen de begrote waarde ervan, kunnen norm en werkelijkheid worden vergeleken. Het uitgezette beleid helpt bij de analyse en interpretatie van de gerapporteerde gegevens, waardoor kan worden vastgesteld in welke richting mogelijke bijsturing van het beleid is gewenst. Informatie dient actiegericht te zijn. De bij de keuze van KSF'en en KPI'en bepaalde onderlinge relatie tussen indicatoren geven de onderlinge be"lnvloeding weer. Bij afwijkingen kan door een snelle analyse tot de gewenste actie(richting) worden gekomen. Informatie die pas beschikbaar komt ruim nadat de periode waarover wordt gerapporteerd is verstreken, is per definitie niet actiegericht.
63
64
8.2 Koersrapport
Een koersrapport heeft een aantal kwalitatieve kenmerken:
Kwalitatief goede informatie is van cruciaal belang bij het controleren en evalueren van de afgelegde koers afgezet tegen de normen gesteld in het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan. Vaak is het beschikken over goede informatie een probleem, oorzaken kunnen zijn: o o o o o o
informatie is gedateerd; niet genormeerd; niet financiële gegevens ontbreken; alleen gericht op externe verantwoording; kwantitatief is veel aanwezig; niet helder is welke variabele welk resultaat beïnvloedt.
De interne rapportage kan worden gedaan in de vorm van een koersrapport waarin aan alle eisen van goede informatie en effectiviteit en efficiency is voldaan. Een koersrapport biedt de instelling op directie- en bestuursniveau tijdig periodiek de relevante informatie over de gevolgde koers ten opzichte van de uitgezette koers. Het is een controle- en evaluatiemiddel om te zien in hoeverre het uitgestippelde beleid, de uitgezette koers gerealiseerd is. Het heeft tevens een voorspellende waarde, voor het behalen van doelstellingen op langere termijn. Voorbeeld voorspellende waarde bij financieel adoptieprogramma Begrootis datvoor~en :linaflcieel adoptieprogramma5%van debE*)taandesponsors gedurendè het jaar afhaakt en dat 10%nieuwesponsors.iîchaanmelden. Als blijkt dat over de. verslag periode 6% van· de sponsors is. ~afgehaakt" en dat lJet aantal nieuwe sponsors 8% bedraagt, dan heeft dit. een voorspellende waarde v()or de .inkomsten van . het adoptieproject Het achterblijven kan aanleiding zijn om actie te ondememenom a. meer.sponsors .te behouden en b. meer nieuwe sponsors binnen te halen.
Naast de functie van controle- en evaluatiemiddel is het koersrapport ook een communicatiemiddel tussen bestuur en directie. Tevens is het een motivatiemiddel, als de norm gehaald wordt geeft dit een tevreden gevoel, als de norm niet gehaald wordt geeft dit een extra stimulans om inspanning te leveren de norm alsnog te halen.
65
o
o o o
informatie op (liefst) één A4, zodat in één oogopslag de resultaten van de verslagperiode en de afwijking ten opzichte van de norm helder is; alle kerngegevens (KSF/KPI) zijn overzichtelijk gerangschikt; een snelle analyse van resultaten is mogelijk; onderlinge verbanden zijn duidelijk af te leiden.
In het koersrapport worden per KPI de realisatie, de norm en de afwijking tussen realisatie en norm opgenomen zowel voor de verslagperiode als cumulatief. Eventueel kunnen benchmarkgegevens worden opgenomen. VOORBEELD KOERSRAPPORT FONDSENWERVENDE INSTELUNG·. KSFFondsenwerving Opbrengsten uit collecten Q Opbrengsten uit coQtrîbuties Opbrengsten uit nalatenschappen Overige opbrengsten Kosten percentage eigen fondswerving
o o o o
KSF Relatiebeheer Aantal sponsors/leden Aantal nieuwe sponsorsJleden Aantat afgehaakte sponsorsJleden Aantal ontvangen klachten Aantal contactmomenten Bezoekgraad sponsorJleden bijeenkomsten
o o o o o o
KSFProjectuitvoer .• Aantal lopende projecten Aantal. nietontVangenvoortgangsrapportages Aantal afgeronde projecten Aantal projecten doel belJaald Aantal project doel 8()%-90% behaald Aantal projecten doel < 80% behaald Aantal niet ontvangen voortgangsrapportages Bestedingsruimte Besteed aan doelstelling
o o o o o o o o o
KSF kennis en ervaring personeel o .Aantal deskul1digen o Tevredenheidsgraad Ziekteverzuim percentage Duur gemiddelde arbeidsrelatie DOpleidingsuitgaven
o o .
66
De frequentie van de rapportage kan wekelijks, maandelijks of per kwartaal zijn. De actiegerichtheid van de rapportage neemt toe naarmate de rapportagefrequentie hoger is. Het koersrapport dient tijdig, snel (uiterlijk één week na afloop van een verslagperiode beschikbaar te zijn. Een frequente en snelle rapportage heeft als voordeel dat oorzaken van afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm snel kunnen worden geanalyseerd. Echter niet alle gegevens lenen zich voor bijvoorbeeld wekelijkse rapportage, factoren waarbij een wekelijkse rapportage niet zinvol, niet mogelijk of niet efficiënt is kunnen bijvoorbeeld één keer per maand worden opgenomen. De directie zal meer behoefte hebben aan een frequente rapportage dan het bestuur.
8.3 Werking intern beheerssysteem De effectiviteit van het intern beheerssysteem is primair de verantwoordelijkheid van de directie. De eindverantwoordelijkheid ligt bij het bestuur, deze moet telkens weer vaststellen dat de instelling adequaat is ingericht en toegerust om het beleid uit te kunnen (blijven) uitvoeren (CBF-eis). Het intern beheerssysteem moet een waarborg (blijven) bieden, dat het risico dat de besteding van middelen niet effectief geschiedt geminimaliseerd is. Het beschrijven van een intern beheerssysteem in een handboek of via een intranet zegt nog niets over de effectiviteit van het intern beheerssysteem. Met het beschrijven is alleen de opzet inzichtelijk gemaakt.
17
Het koersrapport wordt besproken door de directie en het bestuur. Deze bespreking wordt vastgelegd, zodat aantoonbaar (CBF-eis) de uitvoering van het beleid wordt gecontroleerd en geëvalueerd. In het besprekingsverslag komen 4 punten voor: de analyse, de besproken onderwerpen, de uit te voeren en de afgeronde actiepunten. Belangrijk is om vast te stellen of projecten als geheel hebben bijgedragen aan de realisatie van de doelstellingen. Worden doelstellingen niet gehaald en is het niet realistisch dat de gestelde lange termijn doelstellingen worden behaald dan moet of het beleid of de doelstellingen worden bijgesteld.
Q Q Q Q Q Q
Q
Kenmerken kwalitatief goede informatie Functies: control~- en evaluatiemiddel, communiCatiemiddelen motivatiemiddel Kwalitatieve kenlllerke,nkoersrapport ... . . . . . . .• .. . . . Inhoud koersrapport per.KSF de KPI'en met realisatie, norm; afwijking per periode en cumUlatief, eventueel aangevuld met tienchmarkgegevens Frequentie en snelheid koersrapportage . . . Besprekingsverslag met analyse; onderwerpen en actiepunten Bij grot~afwijkÎngen:of doelstellingen of beleid bijstellen
Om de effectiviteit van het intern beheerssysteem vast te stellen is het nodig het bestaan en de werking hiervan te toetsen. Het doel van deze toetsing of operational audit is vast te stellen of processen en procedures die in opzet beschreven staan ook daadwerkelijk bestaan en volgens de beschreven wijze werken. Tevens kan het zijn dat door gewijzigde omstandigheden de wijze waarop een proces of procedure wordt uitgevoerd niet meer relevant is of niet afdoende meer is. Een procedure kan dan wel bestaan en werken als beschreven, maar de opzet voldoet niet meer. Zo heeft de toetsing een tweeledig doel: beoordelen van de opzet en beoordelen van bestaan en werking. De toetsing betreft niet de toets op de uitkomsten van de fondswerving- of besteding, maar betreft de beheersmaatregelen die zijn ingezet om het risico dat deze uitkomst niet voldoet aan de gestelde doelen minimali18 seert . Bij het uitvoeren van een toetsing op de effectiviteit van een intern beheerssysteem moet gewaakt worden dat uitgebreide analyses een doel op zich worden. De toetsing moet worden uitgevoerd door een onafhankelijke medewerker of een onafhankelijke externe persoon. Onafhankelijkheid biedt een waarborg voor een getrouwe uitkomst van de toetsing. De uitkomsten van de toetsing moeten overzichtelijk en duidelijk gepresenteerd worden. Per onderdeel van de toetsing kan een oordeel worden gegeven, bijvoorbeeld in de gradaties slecht, matig, voldoende en goed.
17 Een koersrapport kan ook op projectniveau worden ingezet, met KSF'en en KPI'en per 18 Zie paragraaf 3.1 onder: welke effectiviteit wordt bedoeld?
project.
67
68
In het geval het oordeel "slecht" luidt dan biedt het beoordeelde onderdeel of geheel van het intern beheerssysteem onvoldoende waarborg voor het bereiken van de doelstellingen en zijn er veel te verbeteren punten. "Matig" betekent dat enkele maatregelen wel goed werken maar verbetering op kritische onderdelen is noodzakelijk. Het oordeel "voldoende" wil zeggen dat het intern beheerssysteem voldoende waarborgen heeft voor het bereiken van de doelstellingen maar verbetering op (nog) niet kritische onderdelen is aan te bevelen. Als het oordeel "goed" wordt gegeven dan heeft het intern beheerssysteem veel sterke punten en biedt het een goede waarborg dat doelstellingen worden bereikt.
Het onderzoek dat moet leiden tot de uitkomstenrapportage kan of integraal ineens worden uitgevoerd of partieel roulerend op onderdelen. Per onderdeel wordt door de onafhankelijke toetser een planning van de toetsing opgesteld waarin een risico-analyse is opgenomen en een planning van de te toetsen onderdelen. Deze planning wordt vastgelegd in een planningsmemorandum. Per te toetsen onderdeel wordt een werkprogramma opgesteld en de toetsing volgens planning uitgevoerd. De toetsing per onderdeel wordt vastgelegd in een toetsingsmemorandum. In de uitkomstenrapportages worden de oordelen per toetsingsmemorandum verzameld en op basis hiervan een eindoordeel gegeven.
Voorbeeldrapportage uitkomsten toetsing effectiviteit intern beheerssysteem
Onderdelenplanningsmemorandum
OORDEEL OVER opzet, bestaan en werking van:
Cl Cl Cl Cl Cl
Richting
sleCht
Beheersing doelsfellingen Beheersing KSF'enlKPl'en Cl Actualiteit diagnose (SWOT) Cl . Kwaliteit meerjarenbeleidsplan Cl Kwaliteit jaarplan Cl Cl
Cl Cl
à
Cl Cl Cl
Cl Cl
Cl Cl Cl
X
I
X slecht
matig voldoende
Cl Cl Cl Cl
goed
Organisati~cuur
.Verdeling taken ~n~voegdheden . Communicatiestructuur .. . Beschrijving processen·llrocedures Beheersing wijze van fondsenwerving Voldoen aan.gedragscode VFI ProjectplannÎng en :-cgnÜQ'
Inhou.d toetsingsmemC)f'ëlndum per onderdeel Cl
goed
Verrichting Cl Cl Cl
goed
X X
x
inrichting
Cl
matig voldoende
Doel van· de toetsing Controle object Risico-analyse algemeen (inherente risico's) Steun-enattentiepunten bij toetsing Te toetsen onderdelen Risiccranalyse per onderdeel (inherent + interne beheersingsrisico's) Werkprogramma per onderdeel Benodigde tijd per onderdeel en totaal Schema uitvoering toetsing (per onderdeel) Evaluatietermijn Rapportagedatum Datering, ondertekening onafhankelijke toetser
Cl Cl Cl Cl Cl
Doeltoetsingvan h~t onderdeel Uit te voeren weri
X
Kwaliteitkoersrapportage Frequentielsl)elheid koersrapportage Kwaliteit besprekingsverslagen Kwaliteitactiepuoten Wijze afwerken actiepunten
X
x X
x
Tenminste eenmaal per jaar wordt de volledige uitkomsten rapportage besproken door het bestuur. Deze bespreking kan leiden tot acties om de effectiviteit van het intern beheerssysteem te verbeteren.
MATIG
TOTAALOORDEEL
69
70
9. RAPPORTAGE
Jaarrekening
9.1 Jaarverslaggeving
De jaarrekening is de financiële weergave van de uitgevoerde activiteiten door de instelling. De jaarrekening bestaat uit een balans en een staat van baten en lasten en een toelichting hierop. Voor de jaarrekening geeft de Richtlijn een goede bijdrage aan het afleggen van verantwoording door de fondsenwervende instellingen. In de Richtlijn is voor het kostenpercentage eigen fondswerving een eenduidige definitie opgenomen. Tevens is een definitie opgenomen over het vrij besteedbaar vermogen van de fondsenwervende instelling. In het algemeen wordt gesteld dat met deze Richtlijn voorwaarden zijn geschapen om het inzicht in de jaarrekening te vergroten en een eenduidige wijze van verslaggeving te realiseren. Daarmee wordt de onderlinge vergelijkbaarheid tussen fondsenwervende instellingen mogelijk gemaakt. In bijlage 3 zijn de modellen voor balans en de staat van baten en lasten opgenomen.
De jaarverslaggeving van de fondsenwervende instelling is te verdelen in twee onderdelen: het inhoudelijke verslag en de jaarrekening. De jaarverslaggeving is het moment om uitgebreid verantwoording af te leggen over de realisatie van de doelstellingen. De jaarverslaggeving van fondsenwervende instellingen is niet wettelijk geregeld. Voor stichtingen en verenigingen bestaan summiere voorschriften in artikel 2: 10 BW. Omdat fondsenwerving is gebaseerd op maatschappelijk vertrouwen is de behoefte aanwezig aan standaarden voor de verslaggeving. Een openhartige, heldere en transparante financiële verslaggeving is een vereiste. Een fondsenwervende instelling is verplicht haar jaarverslaggeving in te richten volgens de Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen (Richtlijnen voor de jaarverslaggeving). Deze Richtlijn is tot stand gekomen in overleg met vertegenwoordigers van de beroepsgroep accountants, de Fondsenwervende Instellingen en het eBF. Bestuursverslag Het bestuursverslag geeft een beschrijving van het beleid dat de instelling nu voert en in de toekomst gaat voeren. Daarbij moet worden aangegeven op welke wijze de belangrijkste activiteiten daar in passen. Daarnaast moet op een heldere inzichtelijke wijze inzicht gegeven worden in alle, van financieel belang zijnde, activiteiten die hebben plaatsgevonden in het verslagjaar. Als het mogelijk is moet daarbij ook gekwantificeerde informatie worden opgenomen over de kwaliteit van de activiteiten en de effectiviteit en efficiency daarvan. Het activiteitenverslag moet aansluiten op de financiële verantwoording in de jaarrekening. In het bestuursverslag moet het beleid beschreven worden met betrekking tot de omvang van het vrij besteedbare vermogen, mede in het licht van de continuHeit van de instelling.
Verslaggevende eenheid In de Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen is bepaald dat de verslaggevende eenheid wordt gevormd door een rechtspersoon of groep van rechtspersonen die organisatorisch met elkaar verbonden zijn en die een zodanige relatie hebben dat ze als één economische eenheid moeten worden beschouwd. Tot de verslaggevende eenheid dienen in ieder geval te worden gerekend:
o
o o o
rechtspersonen/organisaties die zich bezighouden met fondsenwerving waarop een zodanige invloed kan worden uitgeoefend dat aanwijzingen kunnen worden gegeven omtrent de bestedingen van de gelden van deze rechtspersoon/organisatie; statutair met de rechtspersoon/organisatie verbonden instellingen; de rechtspersoon/organisatie die zich met de fondsenwerving bezighoudt; de rechtspersonen/organisaties die gezamenlijk, al dan niet eenmalig, onder één naam in de publiciteit treden.
Belangrijke wijzigingen in de doelstelling dienen in het verslag te worden toegelicht.
Dit betekent dat de financiële gegevens van bijvoorbeeld plaatselijke of regionale comités, afdelingen en werkgroepen die aan deze criteria voldoen, moeten worden meegeconsolideerd.
71
72
Door de consolidatie wordt onder meer het vermogen zichtbaar waarover deze comités, afdelingen of werkgroepen beschikken. Ofwel wat is opgepot bij dergelijke vormen. Ook een stichting waarin bijvoorbeeld gebouwen zijn ondergebracht, die voldoen aan de criteria voor de verslaggevende eenheid moeten worden meegeconsolideerd.
Ten eerste kan het bestuur en de directie van de instelling expliciet verklaren dat het intern beheerssysteem zoals beschreven is in de rapportage zo is opgezet, bestaat en ook werkt. Dit kunnen zij verklaren op basis van het intern uitgevoerde onderzoek. Verklaring bij rapportage intern beheerssysteem
VERKlARING
Taak van de accountant De accountant krijgt van het bestuur van de instelling de opdracht om de jaarrekening van de instelling te controleren. De accountant gaat hierbij na of de jaarrekening voldoet aan de verslaggevingsrichtlijn en of de jaarrekening hierbij een getrouw beeld geeft, het vereiste inzicht. De accountant zal inhoudelijk het bestuursverslag niet controleren. Wel zal de accountant nagaan of inhoudelijke gegevens zijn opgenomen of een beeld wordt opgeroepen dat niet overeenkomt of zelfs strijdig is met de jaarrekening. 9.2 Rapportage over interne beheersing Bij het streven naar transparantie in het houdingenmodel bij de uitvoering van de werkzaamheden kan als onderdeel van de jaarrekening een rapportage worden opgenomen over het functioneren van het intern beheerssysteem. Per onderdeel van de richting, inrichting en de verrichting kan worden beschreven hoe de interne beheersing plaatsvindt en welk doel hiermee gediend wordt. De werving van fondsen, de besteding van gelden, de planning en bewaking van projecten en de rapportage worden hierbij kort en helder toegelicht. De gehanteerde taal moet wel aansluiten bij het lezend publiek. Vaktermen moeten hierin vermeden worden evenals afkortingen die intern gebruikelijk zijn. Niet iedere sponsor is deskundige op het vakgebied van interne beheersing. Details voegen niets toe, voor de beeldvorming van de sponsor gaat het om kernachtig geformuleerde hoofdlijnen die wezenlijke informatie geven over de wijze van interne beheersing.
De instelling XYZ heeft een intern beheerssysteem waarvan de hoofdlijnen zijn beschreven in de rapportage intern beneerssysteem. Binnen de beperkingen van dit systeem garandeert het een goede beheersing van de processen Fondsenwèrving en Fondsenbesteding .en een. getrouwe verslaggeving in. de jaarrekening. Door de aanwezige beheersmaatregelen worden risico's op het niet realiseren.van doelstellingen tot een minimum beperkt . . . Ondergetekenden verklaren dat genoemd intern beheerssysteem per .31 december 200Xadequaat functi~neerde en gedurende de verslagperiode volgens de aangegeven processen eo procedures is gewerkt Plaats,datum Voorzitter
Penningmeester
Ten tweede kan de rapportage over de interne beheersing worden onderzocht op getrouwheid door een accountant. De accountant stelt hierbij een onderzoek in naar de opzet, bestaan en werking van het intern beheerssysteem van de instelling. Hij kan hierbij steunen op een eventueel intern uitgevoerde toetsing zoals beschreven in paragraaf 8.3. De accountant geeft in een onderzoeksrapport een oordeel over het in overeenstemming zijn van opzet, bestaan en werking met het beschreven intern beheerssysteem. Door de onafhankelijkheid, onpartijdigheid en de deskundigheid van de accountant kan een lezer bij een positief oordeel van de accountant ervan uitgaan dat de rapportage van het intern beheerssysteem een getrouw beeld geeft.
Een rapportage over de interne beheersing is niet effectief als dit geen getrouw beeld geeft. Om zekerheid over dit getrouwe beeld toe te voegen zijn er twee maatregelen die kunnen worden ingezet.
73
Directeur
74
Voorbeeld onderzoeksrapport accountant bij rapportage intern beheerssysteem
Omgaan met communiceren over niet behaalde resultaten of doelstellingen
Onderzoeksrapport
Q
Wij hebben een onderzoek ingesteld naar de opzet, bestaan en werking van hetintem beheerssysteem van instelling XYZ, zoals in hoofdlijnen beschreven op bladzijde .. tot en met .. Het bestuur van de instelling is verantwoordelijk voor de opzet, bestaan en doorlopend. goede werking vaneen adequate, op de doelstellingen van. de instelling afgestemde inteme beheersmaatregelen. Het is onze verantwoordelijkheid een onder· zoeksrapport te verstrekken inzake die aspecten van genoemde maatregelen die ons inziens relevantzijn of kunnen zijn voor de informatieverstrekking ten behoeve van de beeldvorming van de. gebruikers van de rapportage over het intembeheerssysteem van instelling XYZ.
Q
Is een intemationale hulpverleningsorganisatie bereid te melden dat op een bedrag voor een project door de regering van een corrupt land beslag is gelegd? Is een instelling op het gebied van de gezondheidszorg bereid te melden dat het wetenschappelijk onderzoek naar een bepaald aspect niets heeft opgeleverd?
Werkzaamheden Onze werkiaamheden bestonden in hoofdzaak uit het ev~luerenvan de opzet van het intern beheers~ysteem.· van. instelling.)(YZ en een. onderzoek door middel van deel· waameming van het bestaan. en de werking daarVan. Oordeel Op grond van ons onderzoek is ons niets gebleken op basis waarvan wij zouden m~ ten concluderen. dat de opzet, bestaan en werking van genoemd intem beheerssysteem niet in overeenstemming zijn me"t de op de bladzijden .. tot en met •. opgenomen rapportage. Plaats, datum. Accountant
9.3 Persberichten Bij externe communicatie gaat het om het communiceren van doelstellingen en de resultaten van een instelling. Hierbij gaat het om bereikte resultaten en doelstellingen maar ook om niet bereikte resultaten en niet bereikte doelstellingen. Het bestuur van een instelling moet goed nadenken over hoe met de externe communicatie wordt omgegaan. Hierbij speelt een dilemma. Wordt direct open gecommuniceerd over hetgeen niet bereikt is dan kan dit negatieve reacties opleveren van sponsors. Wordt niet open gecommuniceerd, maar later komt toch openbaar dat resultaten of doelstellingen niet bereikt zijn, dan levert dit ook negatieve reacties op.
75
76
Bijlage 1: Beknopte weergave van de criteria voor het eBF-keur
Vragen bij onderdeel beleid
(Toevoegingen die gelden per 01-01-2003 zijn cursief weergegeven)
Zijn de antwoorden op de volgende vragen terug te vinden in het meerjarenbeleidplan en/of begroting met bijbehorende activiteitenplan:
1. Bestuur a. Het bestuur bestaat uit ten minste vijf personen. b. Om besluiten te kunnen nemen moet meer dan de helft van de bestuursleden aanwezig zijn. c. Vertegenwoordiging van de instelling moet door twee of meer bestuursleden gebeuren. d. Bestuursleden mogen geen nauwe familie- of vergelijkbare relaties met elkaar hebben. e. Bestuursleden mogen geen bezoldiging ontvangen. f. Bestuursleden treden periodiek af en kunnen worden herbenoemd. Benoemingen en herbenoemingen zijn voor maximaal vijf jaar. g. Maximaal 1/3 van het aantal bestuursleden mag verbonden zijn met een organisatie die geld ontvangt van de instelling. Deze bestuursleden mogen de instelling niet vertegenwoordigen. h. Criteria a - g moeten in de statuten verwerkt zijn. Het bestuur moet waken tegen belangenverstrengeling. Als zich een verstrengeling van belangen voordoet mag het betreffende bestuurslid niet stemmen. Alle bestuursleden, leden van toezichthoudende organen, leden van adviesraden en leden van wetenschappelijke raden moeten een verklaring inzake belangenverstrengeling ondertekenen.
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
8.
9. 10.
2. Beleid a. Het bestuur moet jaarlijks een meerjarenbeleidplan opstellen, met bijbehorende -begroting. Dit plan bevat meetbare doelstellingen en een prioritering hiervan. Er is een omgevingsanalyse uitgevoerd, waarbij gekeken is naar kansen en bedreigingen. b. Het meerjarenbeleidplan en de activiteiten moeten in overeenstemming zijn met de statutaire doelstelling. c. Het bestuur moet de medewerkers bekend maken met de hoofdlijnen van het meerjarenbeleidplan. d. Het bestuur stelt voor het einde van het jaar een jaarplan en begroting vast waarin de doelstellingen, programma's, activiteiten en beoogde resultaten duidelijk zijn beschreven. e. Het bestuur controleert en evalueert regelmatig de uitvoering van het beleid. Waar nodig wordt het beleid bijgesteld. f. Het bestuur zorgt ervoor dat de instelling adequaat is ingericht en toegerust om het beleid uit te voeren. 77
11.
12.
Wie zijn actief bij het proces van formulering, vaststelling en toetsing van de doelstellingen betrokken? Welke informatie wordt gebruikt voor het bepalen van de doelstellingen? Op welke wijze zijn de doelstellingen meetbaar gemaakt (b.v. aan de hand van prestatie-indicatoren)? Welke randvoorwaarden (waaronder kansen en bedreigingen) voor het behalen van de doelstellingen zijn in het meerjarenplan meegenomen? Hoe ziet de prioritering van de doelstellingen er uit en wat zijn de haalbaarheidstermijnen voor de doelstellingen? Op welke wijze wordt gewaarborgd dat de doelstellingen en activiteiten in overeenstemming zijn met de statutaire doelstellingen? Waaruit blijkt dat de medewerkers op de hoogte zijn van de doelstellingen en wijzigingen daarin? Op welke wijze worden doelen, resultaten, activiteiten en middelen voor het komende boekjaar vastgelegd en welke waarborgen zijn er dat deze aansluiten op de meerjarenplannen en meerjarenraming? Hoe vindt de controle op de uitvoering van het beleid plaats en met welke frequentie wordt hierover aan het bestuur gerapporteerd? Langs welke weg worden de resultaten van de uitvoering van het beleid geëvalueerd en de uitkomsten daarvan betrokken bij de volgende beleidscyclus? Hoe is vastgesteld dat de organisatiestructuur (inrichting, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) adequaat is ingericht voor het realiseren van de doelstellingen en hoe vaak en op welke wijze wordt dit geëvalueerd? Op welke wijze waarborgt de instelling dat de mensen over de juiste competenties beschikken voor het uitvoeren van hun taak?
78
3. Fondsenwerving, voorlichting en communicatie a. De instelling moet in de externe communicatie goed inzicht geven in de doelstellingen en de realisatie daarvan. De informatie moet vanuit verschillende invalshoeken (fondsen werving, voorlichting en communicatie) consistent zijn en goed toegankelijk zijn. b. De identiteit, doelstelling, programma's en financiële behoeftes moeten duidelijk omschreven zijn. c. In de externe communicatie mag geen sprake zijn van misleiding of vergelijking met andere instellingen. d. Fondsenwervende activiteiten moeten gericht zijn op het verwerven van vrijwillige bijdragen en mogen niet intimiderend zijn. e. Op verzoek moet informatie over a - d altijd beschikbaar zijn. f. Er moet een klachtenprocedure zijn die beschikbaar is voor belanghebbenden. g. De kosten van fondsenwerving mogen gemiddeld over drie jaar niet meer zijn dan 25% van de baten uit fondsenwerving. Vragen bij onderdeel fondsenwerving, voorlichting en communicatie: 13. Waaruit blijkt dat de externe communicatie goed inzicht geeft in de doelstellingen en de realisatie daarvan? 14. Hoe is de afstemming tussen de verschillende invalshoeken (fondsenwerving, voorlichting en communicatie) geregeld? 15. Op welke wijze blijkt dat de communicatiedoelstellingen (te onderscheiden naar fondsenwerving en bestedingen aan de doelstellingen) duidelijk zijn beschreven? 16. Hoe wordt gewaarborgd dat de communicatiedoelstellingen en activiteiten in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen? 17. Waaruit blijkt dat de instelling haar doelstellingen en resultaten op een toegankelijke wijze (frequentie, actualiteit, en via verschillende media te verkrijgen) aan belanghebbenden communiceert? 18. Op welke wijze wordt bij de externe communicatie aandacht gegeven aan (niet) bereikte resultaten en (niet) bereikte doelstellingen? 19. Hanteert de fondsenwervende instelling een gedragscode (of vergelijkbaar instrument) waarin de uitgangspunten voor de externe communicatie zijn beschreven en is daarbij aangegeven dat de organisatie zich dient te onthouden van misleidende informatie, vergelijking met andere fondsenwervende instellingen en intimiderende gedrag? 20. Hoe blijkt of de fonsenwervende instelling toeziet op naleving van de gedragscode (of vergelijkbaar instrument) en zonodig naleving afdwingt?
79
21. Hoe is geregeld dat de hiervoor bedoelde informatie te allen tijde voor een ieder te verkrijgen is? 22. Op welke wijze is de klachtenprocedure vormgegeven en is deze procedure voor elke belanghebbende beschikbaar? 23. Op welke wijze worden binnengekomen klachten behandeld, vindt evaluatie van die klachten plaats en welke termijnen worden daarbij gehanteerd en hoe wordt gewaarborgd dat herhaling van klachten wordt voorkomen? 24. Wat is het beleid (normen, toerekening, en dergelijke) van de fondsenwervende instelling inzake de kosten fondsenwerving en is dit in overeenstemming met de daaraan gestelde eisen? 25. Hoe wordt periodiek vastgesteld dat voldaan wordt aan het beleid inzake de kosten van fondsenwerving en wordt zonodig actie ondernomen indien daartoe aanleiding is?
4. Besteding van de middelen a. Voor de besteding van de middelen moeten de verantwoordelijkheden duidelijk zijn beschreven. b. Bestedingen moeten overeenkomstig de begroting plaats vinden. Afwijkingen moeten door een bestuursbesluit worden gedekt. c. Door derden geoormerkte gelden moeten binnen drie jaar besteed worden. Afwijkingen hiervan moeten door een bestuursbesluit worden gedekt. d. Jaarlijks moeten per bestedingscategorie de kansen en bedreigingen vooraf worden beoordeeld. e. De bestedingen moeten worden gemonitord en gerapporteerd. f. De bestedingen moeten worden geëvalueerd en gerapporteerd. g. De resultaten van het monitoren en evalueren moeten worden meegenomen bij de nieuwe beleidscyclus. h. Er moet een evenwichtige verdeling zijn van uitvoeringskosten en bestedingen aan de doelstelling. De instelling moet zich een norm stellen voor de hoogte van de uitvoeringskosten. i. Bij liquidatie moet een eventueel batig saldo worden besteed aan een vergelijkbaar doel.
80
Vragen bij onderdeel besteding van de middelen
Zijn de antwoorden op de volgende vragen ten aanzien van bestedingen aan de doelstelling en de uitvoeringskosten eigen organisatie terug te vinden in het bestedings(activiteiten)plan:
A. Ten aanzien van bestedingen aan de doelstelling Besluitvorming 26. Door wie worden beslissingen genomen ten aanzien van de bestedingen, financieringen over overdracht van middelen? 27. Welke (beschreven) procedures met betrekking tot de beslissingen worden gehanteerd? 28. Door wie worden deze procedures opgesteld en vastgesteld? 29. Hoe is vastgesteld dat deze beslissingen met voldoende deskundigheid worden genomen? 30. Op welke wijze worden bestedingen, financieringen en overdracht van middelen getoetst op kwaliteit, haalbaarheid (inclusief inzicht in kansen en bedreigingen) en relevantie in het licht van de doelstelling? 31. Op welke wijze worden andere organisaties die betrokken zijn bij de bestedingen, financieringen en overdracht van middelen getoetst op betrouwbaarheid, kwaliteit en continuïteit? 32. Hoe worden de resultaten van de hiervoor genoemde toetsingen vastgesteld en worden zonodig maatregelen getroffen om geconstateerde afwijkingen in de toekomst te voorkomen? 33. Welke (eventueel gestandaardiseerde) voorwaarden worden gehanteerd bij het (intern of extern) toekennen van middelen? 34. Op welke wijze worden beslissingen omtrent besteding, financiering of overdracht van middelen vastgelegd en kenbaar gemaakt aan betrokkenen?
Voortgangsbewaking
37. Hoe is de (interne) controle op de activiteiten en de aanwending van middelen geregeld en op welke wijze en aan wie wordt daarover verantwoording afgelegd? 38. Welke sancties worden toegepast bij het niet naleven van (interne en externe) voorwaarden?
Evaluatie 39. Hoe en door wie wordt het eindresultaat (inclusief financiële verantwoording) van de bestedingen, financieringen en overdracht van middelen beoordeeld? 40. Hoe en aan wie wordt verslag gedaan over het eindresultaat van de bestedingen, financieringen en overdracht van middelen? 41. Hoe hebben de activiteiten en daarmee bereikte resultaten als geheel bijgedragen aan de realisatie van de doelstellingen? 42. Hoe en met welke frequentie wordt het bestuur geïnformeerd over de realisatie van de doelstellingen? 43. Op welke wijze wordt er in voorzien dat de resultaten tot aanpassing van het beleid kunnen leiden? 44. Hoe en met welke frequentie worden de criteria voor beoordeling van de bestedingen, financiering en/of overdracht van middelen periodiek geëvalueerd en zonodig aangepast? B. Ten aanzien van de uitvoeringskosten eigen organisatie 45. Heeft de fondsenwervende instelling een norm gesteld voor de hoogte van de uitvoeringskosten eigen organisatie? 46. Waarop is deze norm gebaseerd? 47. Welke overwegingen hebben bij de vaststelling daarvan een rol gespeeld? 48. Op welke wijze en met welke frequentie wordt nagegaan of de norm wordt gehaald en tot welke actie leidt afwijking van de norm? 49. Op welke wijze wordt informatie verstrekt over de gehanteerde normen en de mate waarin de fondsenwervende instelling er in slaagt deze wel of niet te halen?
35. Hoe en met welke frequentie vindt (inhoudelijke) voortgangsbewaking plaats van de activiteiten en daarmee bereikte resultaten en hoe wordt inzicht gegeven in de bij de uitvoering gesignaleerde kansen en bedreigingen? 36. Aan wie wordt gerapporteerd inzake de voortgang van een activiteit?
81
82
5. Verslaggeving a. De verslaggeving moet zijn ingericht overeenkomstig de Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen. In het bestuursverslag moeten de elementen beleid, communicatie, waarborging van de kwaliteit van de organisatie en besteding van middelen in relatie tot de doelstellingen duidelijk aan de orde komen. b. Bij de jaarrekening moet een goedkeurende accountantsverklaring zijn afgegeven. c. Het jaarverslag is openbaar en moet binnen negen maanden na afloop van het boekjaar beschikbaar zijn.
Bijlage 2: Gedragscode Vereniging Fondsenwervende Instellingen A.
Vragen bij het onderdeel verslaggeving: 50. Is er op enigerlei wijze sprake van organisatorische verwevenheid met andere rechtspersonen? 51. Maakt de instelling deel uit van een internationaal verband? 52. In welke rechtsverhouding staat uw instelling tot het internationaal verband? 53. Is er een samengevoegde balans en staat van baten en lasten van het internationaal verband opgenomen in het jaarverslag? 54. Op welke wijze komt in het bestuursverslag de waarborging van de kwaliteit van de organisatie en de bestedingen aan de orde? 55. Hoe wordt inzicht gegeven in de mate waarin de doelstellingen voor het boekjaar werden gehaald en wat de oorzaken zijn van eventuele afwijkingen? 56. Werd over de afgelopen boekjaren een goedkeurende accountantsverklaring verkregen? 57. Is in de accountantsverklaring aangegeven dat de "Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen" is gehanteerd in het jaarverslag? 58. Op welke wijze is het jaarverslag beschikbaar voor gernteresseerden?
B.
C.
D.
E.
83
Dat de subsidiënten, leden en overige sponsoren erop kunnen vertrouwen dat: o volledige, juiste en toegankelijke informatie over het doel van werving wordt verstrekt; o bij werving respect voor gever en begunstigde wordt betoond; o gestreefd wordt naar maximale kwaliteit bij alle uitvoerende werkzaamheden; o zoveel mogelijk van de ontvangen middelen aan de doelstelling worden besteed; o volledig, eerlijk en begrijpelijk verantwoording wordt afgelegd over besteding van de middelen en de activiteiten om de doelstelling te realiseren. Dat de begunstigde erop vertrouwen kan dat: o er met respect zal worden gehandeld; o gestreefd wordt naar maximale kwaliteit bij de activiteiten om de doelstelling te realiseren. Dat vrijwilligers erop kunnen vertrouwen, dat: o algemeen (identiteitsgebonden) aanvaarde regels en normen van goed opdrachtgeverschap worden nageleefd, voor zover deze van toepassing zijn op hun werkzaamheden; o goede voorwaarden worden geschapen voor hun inzet; o zij op passende wijze worden gewaardeerd voor hun inzet. Collega-instellingen erop vertrouwen kunnen, dat: o onderling respect wordt betoond; o bereidheid tot overleg over gemeenschappelijke belangen bestaat; o gestreefd wordt naar afstemming en samenwerking bij werving, beheer en besteding; o publiekelijk geen negatieve uitspraken over elkaar worden gedaan. Dat de samenleving erop vertrouwen kan, dat: o de instelling zich houdt aan algemeen (identiteitsgebonden) aanvaarde waarden en normen; o te allen tijde bereidheid bestaat en wordt getoond tot overleg en dialoog met relevante maatschappelijk en politieke groeperingen over het eigen functioneren.
84
Bijlage 3: Model balans en staat van baten en lasten
Staat van baten en lasten
ACTIVA
FONDSENWERVING
Immateriële vaste activa Materiele vaste activa o Bedrijfsmiddelen o Direct in gebruik voor de doelstelling Financiële vaste activa o Leningen en voorschotten o Leningen en voorschotten verstrekt in het kader van de doelstelling Beleggingen Voorraden o Bedrijfsvoorraden o Direct beschikbaar voor de doelstelling Vorderingen Liquide middelen
Baten uit eigen fondswerving o Collectes o Mailingacties o Contributies, donaties, giften en schenkingen o Nalatenschappen o Loterijen o Overige baten Kosten eigen fondsenwerving o (In)directe verwervingskosten DUitvoeringskosten In % van baten uit eigen fondsenwerving
Totaal activa
PASSIVA
Eigen vermogen o Besteedbaar vermogen o Eventueel uitsplitsing o Overig besteedbaar vermogen o Vastgelegd vermogen o Reserve waardeverschillen beleggingen o Bestemmingsfonds(en) o Fonds activa doelstelling o Fonds activa bedrijfsvoering Voorzieningen Schulden o Op lange termijn o Op korte termijn
Netto baten
Resultaat verkopen artikelen enfof gebruikte goederen o Netto-omzet o Kostprijs o Brutowinst DUitvoeringskosten o Nettowinst Totaal eigen fondsenwerving
Aandeel in gezamenlijke acties Aandeel in acties van derden Beschikbaar uit fondsenwerving
Subsidies overheden en anderen Resultaat beleggingen Overige baten en lasten Totaal beschikbaar voor doelstelling
Totaal passiva
85
86
Staat van baten en lasten
Staat van baten en lasten
BESTEDINGEN (voorbeeld sector gezondheid)
BESTEDINGEN (voorbeeld sector natuur/milieu)
Wetenschappelijk onderzoek o Eigen activiteiten o Verstrekte subsidies DUitvoeringskosten
Voorlichting/educatie o Eigen activiteiten o Verstrekte subsidies DUitvoeringskosten
Preventie en voorlichting o Eigen activiteiten o Verstrekte subsidies DUitvoeringskosten
Binnenland o Projecten in eigen beheer o Verstrekte subsidies o Uitvoeringskosten
Hulpverlening o Eigen activiteiten o Verstrekte subsidies DUitvoeringskosten
Buitenland o Projecten in eigen beheer o Verstrekte subsidies o Uitvoeringskosten
Totaal besteed aan doelstelling
Totaal besteed aan doelstelling
Overschot/tekort
Overschot/tekort
Overschot/tekort is toegevoegd/onttrokken aan o Bestemmingsfonds(en) o Vrij besteedbaar vermogen
Overschot/tekort is toegevoegd/onttrokken aan o Bestemmingsfonds(en) o Vrij besteedbaar vermogen
87
88
Bijlage 4. Checklist voor benodigde gegevens voor het CBF
Staat van baten en lasten BESTEDINGEN (voorbeeld internationale hulpverlening) Voorlichting/bewustmaking o Eigen activiteiten o Verstrekte subsidies oUitvoeringskosten
o o o o
Voorbereiding en coördinatie vanuit Nederland o Ter zake structurele hulp o Ter zake noodhulp oUitvoeringskosten Structurele hulp o Verstrekte steun/subsidies o Eigen projecten oUitvoeringskosten in Nederland oUitvoeringskosten ter plaatse Noodhulp o Verstrekte steun via hulporganisaties of instanties ter plaatse o Direct verstrekte hulp DUitvoeringskosten in Nederland o Uitvoeringskosten ter plaatse
o o
o o o o o o o o
Gewaarmerkte statuten en huishoudelijk reglement Recent uittreksel uit het handelsregister van de Kamer van Koophandel Rangschikking als instelling, art 24 lid 2 Successiewet 1956 Verklaring van de voorzitter dat het bestuur bestaat uit onafhankelijke leden zonder nauwe familie- of vergelijkbare relatie Interne richtlijn bezoldiging bestuursleden Richtlijn of beschrijving op welke wijze het bestuur waakt en optreedt tegen verstrengeling van belangen tussen die van de rechtspersoon en bestuursleden en/of medewerkers Rooster van aftreden van bestuursleden Meerjarenplan (inclusief financiële vertaling) Begroting inclusief een bestedingsplan Voorlichtings- en bewustwordingsmateriaal Klachtenprocedure Jaarverslag en jaarrekening (inclusief accountantsverklaring) van de afgelopen drie jaren Managementletter (indien aanwezig) Kopie van de notulen van de bestuursvergaderingen van het afgelopen jaar (met uitzondering van persoonsgebonden gegevens)
Totaal besteed aan doelstelling Overschot/tekort Overschot/tekort is toegevoegd/onttrokken aan o Bestemmingsfonds(en) o Vrij besteedbaar vermogen
89
90
lITERATUURlIJST D
D D D D D
D
D D D
AUTEUR
Muel Kaptein en Johan Wempe. Het ethisch jaarverslag als instrument om verantwoordelijkheid te delen. Holland management review nr 59, 1998. Richtlijnen voor de jaarverslaggeving, editie 2002, Richtlijn 650 Fondsenwervende Instellingen. Centraal Bureau Fondswerving, Reglement CBF-Keur. Commissie Corporate Governance (1997), Corporate Governance in Nederland, de veertig aanbevelingen. Vereniging van Fondsenwervende Instellingen, Goede doelengids 1999/2000/2001, alles over geven aan erkende doelen. Koninklijk NIVRA, Via Interne Beheersing naar Corporate Governance, 1999. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) Internal control - Integrated Framework, US 1992/1994. Prof. J.C.A. Gortemaker RA, Assurance Services. Prof. Drs. H.C. Kocks, Integrale Sturing & Beheersing (lSB) de rode draad, augustus 2001. Goede doelengids.
91
Pieter Alblas AA is sinds 1993 werkzaam bij Hak & Baak Accountants en Belastingadviseurs. Hij volgde de HEAO accountancy opleiding in Breda en heeft in 2002 het theoretisch examen voor Register Accountant aan de Postdoctorale Accountancy opleiding aan de Erasmus Universiteit behaald. Het onderwerp van het referaat waarmee deze opleiding is afgerond was: Fondenwervende Instellingen en Corporate Governance.
92
Achterzijde De roep om betere verantwoording door fondsenwervende instellingen wordt steeds luider, met name als het gaat over de bestedingen. Voordat echter een adequate verantwoording kan worden afgelegd is het zaak de interne organisatie op orde te hebben. In dit boekje wordt ingegaan op het belang van een effectief intern beheerssysteem en de inrichting hiervan. Het is een praktische handreiking om tot een professionele organisatie te komen of dit te blijven.
93
