CHAPTER 3 ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS • RESULT CONTROL ADALAH BUKAN SATU-SATUNYA BENTUK DARI MANAGEMENT CONTROL. PARA MANAJER MELENGKAPI ATAU MENGGANTI RESULT CONTROL DENGAN BENTUK LAIN DARI MANAGEMENT CONTROL UNTUK MEMENUHI TUJUAN YANG SAMA, YAKNI AGAR PARA PEGAWAI BERTINDAK UNTUK KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI. • SALAH SATU KATEGORI PENGENDALIAN PENTING ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN ACTION CONTROL, YAKNI MENYANGKUT JAMINAN BAHWA PARA PEGAWAI MELAKSANAKAN (ATAU TIDAK MELAKSANAKAN) TINDAKAN TERTENTU UNTUK MANFAAT (ATAU MEMBAHAYAKAN) ORGANISASI. WALAUPUN UMUM DIGUNAKAN DI BERBAGAI ORGANISASI, NAMUN ACTION CONTROLS TIDAK EFEKTIF DI SETIAP KEADAAN. ACTION CONTROLS DAPAT DITERAPKAN DAN BERJALAN EFEKTIF HANYA APABILA PARA MANAJER MEMAHAMI TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN (ATAU TIDAK DIINGINKAN), SERTA MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MENJAMIN BAHWA BERBAGAI TINDAKAN YANG DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI (ATAU TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN ITU TIDAK TERJADI).
• KATEGORI PENGENDALIAN YANG LAIN ADALAH PERSONNEL CONTROLS, YAKNI PENGENDALIAN YANG BERISI SEGALA TINDAKAN YANG DILAKUKAN OLEH PARA MANAJER UNTUK MENJADIKAN PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGAS SECARA SENDIRI DENGAN MEMUASKAN, KARENA PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGASNYA DENGAN JUJUR, BEKERJA KERAS DAN MEMILIKI PENGALAMAN. • KATEGORI PENGENDALIAN YANG TERAKHIR ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN CULTURAL CONTROLS. CULTURAL CONTROLS AKAN ADA, PADA SAAT PARA MANAJER MENGAMBIL BERBAGAI TINDAKAN UNTUK MENGARAHKAN KE NORMA PERILAKU ORGANISASI DAN MENDORONG PARA PEGAWAINYA UNTUK MEMONITOR DAN MEMPENGARUHI PERILAKUNYA SATU SAMA LAIN. • ACTION CONTROLS • ACTION CONTROLS MEMILIKI 4 (EMPAT) BENTUK DASAR : BEHAVIORAL CONSTRAINTS, PREACTION REVIEWS, ACTION ACCOUNTABILITY, DAN REDUNDANCY. • BEHAVIORAL CONSTRAINTS • BEHAVIORAL CONSTRAINTS MERUPAKAN BENTUK NEGATIF DARI ACTION CONTROL. BEHAVIORAL CONTROLS DIMAKSUDKAN AGAR SESUATU MENJADI TIDAK MUNGKIN, ATAU LEBIH SULIT BAGI PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN SESUATU YANG TIDAK BOLEH DILAKUKAN. BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAPAT DITERAPKAN SECARA FISIK (PHYSICALLY) ATAU ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY)
• BANYAK PERUSAHAAN MENERAPKAN BERBAGAI BENTUK DARI PHYSICAL CONSTRAINTS INI, SEPERTI LOCKS ON DESK, COMPUTER PASSWORDS, DAN PEMBATASAN AKSES KE AREA YANG MENYIMPAN PERSEDIAAN BERHARGA DAN INFORMASI YANG SENSITIF. BEBERAPA ALAT BEHAVIORAL CONSTRAINTS SECARA TEKNIS SANGAT RUMIT DAN MAHAL SEPERTI MAGNETIC IDENTIFICATION-CARDS READERS, VOICE-PATTERN DETECTORS, DAN FINGERPRINT ATAU EYEBALL-PATTERN READERS.
• ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS DAPAT JUGA DIGUNAKAN UNTUK MEMBATASI KEMAMPUAN PEGAWAI UNTUK MELAKSANAKAN SELURUH ATAU SEBAGIAN TINDAKAN TERTENTU. SALAH SATU BENTUK ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS YANG UMUM DIGUNAKAN ADALAH PEMBATASAN KEWENANGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN. SEBAGAI CONTOH, PARA MANAJER DI TINGKAT BAWAH HANYA DIBERI KEWENANGAN UNTUK MENYETUJUI PENGELUARAN SAMPAI DENGAN BATAS US$ 100, DAN MANAJER DI TINGKAT YANG LEBIH TINGGI SAMPAI DENGAN BATAS US$ 500. • BENTUK LAIN DARI ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS ADALAH PEMISAHAN TUGAS (SEPARATION OF DUTIES). SEPARATION OF DUTIES INI MENYANGKUT PEMBAGIAN PEKERJAAN UNTUK MENYELESAIKAN TUGAS PENTING TERTENTU KEPADA BEBERAPA PEGAWAI, SEHINGGA TUGAS TERSEBUT TIDAK MUNGKIN UNTUK DISELESAIKAN OLEH SATU ORANG PEGAWAI.
• PREACTION REVIEWS • PREACTION REVIEWS ADALAH MENELITI RENCANA TIDAKAN (ACTION PLANS) DARI PARA PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN. PENELITI AKAN MENYETUJUI ATAU TIDAK MENYETUJUI RENCANA TINDAKAN YANG DIAJUKAN, KEMUDIAN MEMINTA UNTUK DISESUAIKAN ATAU MEMINTA RENCANA YANG LEBIH CERMAT LAGI SEBELUM PERSETUJUAN AKHIR DIBERIKAN. • PREACTION REVIEWS TERDIRI DARI BEBERAPA BENTUK BAIK YANG BERSIFAT FORMAL MAUPUN INFORMAL. BENTUK FORMAL DARI PREACTION REVIEWS INI ADALAH PERLUNYA MEMPEROLEH PERSETUJUAN ATAS PENGELUARAN UANG UNTUK JUMLAH TERTENTU. SECARA LEBIH RINCI MASALAH INI AKAN DIBAHAS DI CHAPTER 8. • ACTION ACCOUNTABILITY • ACTION ACCOUNTABILITY MENYANGKUT PEMBEBANAN KEPADA PARA PEGAWAI SUATU TANGGUNG JAWAB ATAS TINDAKAN-TINDAKAN YANG MEREKA AMBIL. PENERAPAN ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS MEMERLUKAN LANGKAH-LANGKAH : (1) MENDEFINISIKAN TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG DITERIMA (ACCEPTABLE) ATAU YANG TIDAK DITERIMA (UNACCEPTABLE), (2) MENGKOMUNIKASIKAN DEFINISI DIMAKSUD KEPADA PARA PEGAWAI, (3) MELAKUKAN OBSERVASI ATAU PENYELIDIKAN TENTANG APA YANG TERJADI, DAN (4) MEMBERIKAN PENGHARGAAN UNTUK TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK ATAU MENJATUHKAM HUKUMAN KEPADA MEREKA YANG MELAKUKAN PENYIMPANGAN.
• TINDAKAN-TINDAKAN APA SAJA YANG MENJADI TANGGUNG JAWAB PARA PEGAWAI DAPAT DIKOMUNIKASIKAN BAIK SECARA ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY) MAUPUN SECARA SOCIAL (SOCIALLY). HAL-HAL YANG DIKOMUNIKASIKAN SECARA ADMINISTRATIF ADALAH ANTARA LAIN PENGGUNAAN ATURAN KERJA (WORK RULES), KEBIJAKAN DAN PROSEDUR (POLICIES AND PROCEDURES), PERSYARATAN KONTRAK (CONTRACT PROVISIONS), SERTA KODE ETIK PERUSAHAAN (COMPANY CODES OF CONDUCT). UNTUK MEMERINTAH ATAU BERKOMUNIKASI, DI MC DONALD BIASANYA DILAKUKAN SECARA TERTULIS DAN DIJELASKAN MELALUI PELATIHAN. HAL YANG SAMA, PERAWAT MENGGUNAKAN PREOPARATIVE CHECKLIST UNTUK MEYAKINKAN BAHWA PERSIAPAN-PERSIAPAN TELAH DILAKUKAN SECARA CERMAT SEBELUM PASIEN DIOPERASI.
• TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN TENTUNYA TIDAK DIKOMUNIKASIKAN SECARA ADMINISTRATIF. HAL DIMAKSUD DISAMPAIKAN SECARA LISAN, BAIK ITU MELALUI RAPATRAPAT, SECARA PRIBADI, MAUPUN MELALUI DISKUSI. • SECARA UMUM, ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS AKAN SANGAT EFEKTIF APABILA TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DIKOMUNIKASIKAN DENGAN BAIK. NAMUN PADA KENYATAANNYA HAL TERSEBUT TIDAKLAH CUKUP. SETIAP INDIVIDU PEGAWAI HARUS MEMAHAMI TENTANG APA YANG PERLU DILAKUKAN DAN MERASA YAKIN UNTUK MELAKUKANNYA, SEHINGGA TINDAKAN-TINDAKAN INDIVIDUAL TERSEBUT AKAN DIPERHATIKAN, SERTA DIHARGAI ATAU DIHUKUM DENGAN CARA YANG BERARTI.
• REDUNDANCY • REDUNDANCY, MELIPUTI PENUNJUKAN LEBIH BANYAK PEGAWAI (ATAU, ATAU PALING TIDAK MENYIAPKAN TAMBAHAN PEGAWAI (ATAU MESIN), UNTUK PELAKSANAAN TUGAS YANG SANGAT PERLU. HAL INI MASIH DAPAT DIANGGAP SEBAGAI PENGENDALIAN (CONTROL) SEBAB BENTUK PENGENDALIAN INI DAPAT MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA TUGAS DISELESAIKAN SECARA MEMUASKAN. REDUNDANCY UMUMNYA DITERAPKAN PADA COMPUTER FACILITIES, SECURITY FUNCTIONS DAN CRITICAL OPERATIONS LAINNYA. NAMUN BENTUK CONTROL INI TDK DITERAPKAN DI AREA LAINNYA KARENA SANGAT MAHAL. • ACTION CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS • ACTION CONTROL, SEBAGAIMANA BENTUK CONTROL YANG LAIN, DITUJUKAN UNTUK MENGHILANGKAN SATU ATAU LEBIH DARI 3 (TIGA) CONTROL PROBLEMS : • TABLE 3.1 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY EACH OF THE ACTION CONTROL TYPES CONTROL PROBLEMS TYPES OF ACTION CONTROL
LACK OF DIRECTION
BEHAVIORAL CONSTRAINTS
MOTIVATIONAL PROBLEMS
PERSONAL LIMITATIONS
X
PREACTION REVIEWS
X
X
X
ACTION ACCOUNTABILITY
X
X
X
X
X
REDUNDANCY
• BEHAVIORAL CONSTRAINTS PALING EFEKTIF UNTUK MENGHILANGKAN MOTIVATIONAL PROBLEMS. PREACTION REVIEWS DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS. SEPANJANG KOMUNIKASI ANTARA PARA ATASAN DENGAN PARA PEGAWAI YANG SEDANG DIKENDALIKAN BERJALAN DENGAN BAIK, PREACTION REVIEWS DAPAT MENGURANGI MASALAH YANG BERKAITAN DENGAN LACK OF DIRECTION. PARA ATASAN JUGA DAPAT MEMBERIKAN MOTIVASI KEPADA PARA PEGAWAI PADA SAAT PENYIAPAN EXPENDITURE PROPOSAL, BUDGET ATAU ACTION PLAN YANG LEBIH SEKSAMA. JUGA MEREKA DAPAT MEMITIGASI POTENTIALLY COSTLY EFFECTS DARI PERSONAL LIMITATIONS, MELALUI REVIEW YANG BAIK OLEH AHLI APABILA DIPERLUKAN. REVIEW INI DAPAT MENCEGAH KEKELIRUAN ATAU TERJADINYA TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN
• ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL JUGA DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS. PERATURAN TERTULIS TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT BERFUNGSI SEBAGAI ARAHAN (DIRECTION) DAN MENGURANGI PERSONAL LIMITATIONS BERUPA KURANGNYA PENGALAMAN DAN KEAHLIAN. • REDUNDANCY RELATIF TERBATAS DALAM PENERAPANNYA. REDUNDANCY INI AKAN SANGAT EFEKTIF UNTUK MENYELESAIKAN TUGAS-TUGAS TERTENTU JIKA TERDAPAT KERAGUAN KEPADA PARA PEGAWAI YANG MELAKSANAKAN TUGAS DIMAKSUD, KARENA MASALAH MOTIVASI ATAU KAPABILITASNYA.
• PREVENTION VERSUS DETECTION • ACTION CONTROLS DAPAT JUGA DIKLASIFIKASIKAN APAKAH BERSIFAT MENCEGAH (PREVENT) ATAU MENDETEKSI (DETECT) PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN. PEMBEDAAN INI PENTING KARENA PENGENDALIAN (CONTROLS) YANG MENCEGAH TERJADINYA KESALAHAN DAN KEKELIRUAN YANG TIDAK DIINGINKAN, MERUPAKAN BENTUK PENGENDALIAN YANG PALING KUAT, SEBAB BIAYA SEBAGAI AKIBAT DARI PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN TIDAK TERJADI. DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS BERBEDA DENGAN PREVENTION-TYPE ACTION CONTROLS, KARENA DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS DITERAPKAN SETELAH PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. NAMUN, DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS DAPAT BERJALAN EFEKTIF APABILA PENDETEKSIAN DILAKSANAKAN SECARA TEPAT WAKTU DAN MENGHASILKAN PENGHENTIAN PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN SERTA KOREKSI TERHADAP PENGARUH TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN. • KEBANYAKAN ACTION CONTROLS DITUJUKAN UNTUK PENCEGAHAN (PREVENTING), KECUALI ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS. WALAUPUN ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS DIRANCANG UNTUK MEMOTIVASI PARA PEGAWAI AGAR BERPERILAKU BAIK, TIDAK DAPAT DIBUKTIKAN APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK TERSEBUT TELAH DILAKUKAN, SAMPAI PEMBUKTIAN ATAS TINDAKAN TERSEBUT DIKUMPULKAN. NAMUN APABILA PENGUMPULAN BUKTI-BUKTI BERSAMAAN WAKTUNYA DENGA TINDAKAN-TINDAKAN YANG DILAKUKAN, MAKA ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS DAPAT MENDEKATI KEPADA PENCEGAHAN DARI TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN. TABLE 3.2 MENYAJIKAN CONTOH-CONTOH DARI BENTUK UMUM ACTION CONTROLS YANG DIKLASIFIKASIKAN BERDASARKAN KEPADA SIFAT UNTUK MENCEGAH ATAU MENDETEKSI MASALAH.
TABLE 3.2 EXAMPLES OF ACTION CONTROLS CLASSIFIED BY PURPOSE CONTROL PURPOSE TYPE OF ACTION CONTROL
PREVENTION
DETECTION
BEHAVIORAL CONSTRAINTS LOCKS ON VALUABLE ASSETS SEPARATION OF DUTIES
N/A
PREACTION REVIEWS
EXPENDITURE APPROVALS; BUDGET REVIEWS
N/A
ACTION ACCOUNTABILITY
PRESPESIFIED POLICIES LINKED TO EXPECTATIONS OF REWARDS AND PUNISHMENTS
REDUNDANCY
ASSIGNING MULTIPLE PEOPLE TO IMPORTANT TASK
COMPLIANCE-ORIENTED INTERNAL AUDITS; CASH RECONCILIATIONS; PEER REVIEWS N/A
• CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF ACTION CONTROLS • ACTION CONTROLS TIDAK DAPAT DITERAPKAN SECARA EFEKTIF DI SETIAP SITUASI. ACTION CONTROLS AKAN EFEKTIF APABILA KEDUA KONDISI BERIKUT INI ADA : • MANAGERS KNOW WHAT ACTIONS ARE DESIRABLE (OR UNDESIRABLE); • MANAGERS ARE ABLE TO ENSURE THAT THE DESIRABLE ACTIONS OCCUR (OR UNDESIRABLE ACTIONS DO NOT OCCUR).
• KNOWLEDGE OF DESIRED ACTIONS • KURANGNYA PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN APA YANG DIINGINKAN MERUPAKAN KETERBATASAN DARI PENERAPAN ACTION CONTROLS. PENGETAHUAN SEPERTI INI SULIT DIDAPAT. MENDEFINISIKAN TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN PADA SITUASI YANG KOMPLEKS DALAM LINGKUNGAN YANG PENUH KETIDAKPASTIAN SEPERTI BAGI SALESPEOPLE, RESEARCH ENGINEERS, ATAU TOP-LEVEL MANAGERS, TIDAK DAPAT DIDEFINISIKAN SECARA CERMAT DAN LENGKAP. BANYAK ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TIDAK MEMILIKI IDE BAIK BAGAIMANA SEHARUSNYA PARA PEGAWAI DIMAKSUD MENGGUNAKAN WAKTU KERJANYA. • PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT DIPEROLEH ATAU DIPELAJARI MELALUI DUA CARA : (1) DENGAN MENGANALISIS POLA-POLA TINDAKAN/HASIL PADA SITUASI TERTENTU ATAU SITUASI YANG SERUPA SEPANJANG WAKTU UNTUK MEMPELAJARI TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG MEMBERIKAN HASIL TERBAIK. (2) DENGAN CARA DIBERITAHU ORANG LAIN (SEPERTI KONSULTAN), KHUSUSNYA UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG BERSIFAT STRATEGIS.
• ABILITY TO ENSURE THAT DESIRED ACTIONS ARE TAKEN • AGAR ACTION CONTROLS BERJALAN SECARA EFEKTIF, PARA MANAJER TIDAK CUKUP HANYA MENGETAHUI TENTANG TINDAKAN YANG DIINGINKAN, TETAPI MEREKA JUGA HARUS MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEYAKINI ATAU MENELITI BAHWA TINDAKAN YANG DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. KEMAMPUAN INI TENTUNYA AKAN SANGAT BERAGAM UNTUK BERBAGAI ACTION CONTROLS. • EFEKTIVITAS DARI BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAN PREACTION REVIEWS SANGAT BERGANTUNG PADA KEANDALAN DARI PHYSICAL DEVICES ATAU ADMINISTRATIVE PROCEDURES YANG DITERAPKAN ORGANISASI UNTUK MEYAKINI BAHWA TINDAKAN YANG DIINGINKAN (ATAU YANG TIDAK DIINGINKAN) TERJADI (ATAU TIDAK TERJADI). DALAM BEBERAPA KASUS DEVICES DAN PROCEDURES DIMAKSUD TIDAK BERJALAN SECARA EFEKTIF. SEBAGAI CONTOH : PERUSAHAAN ALLFIRST FINANCIAL (CURRENCY TRADER), TELAH KEHILANGAN US$700 JUTA DALAM TRANSAKSI PERDAGANGAN FOREIGN EXCHANGE. PADA SAAT MANAJER MENANYAKAN TENTANG TERLAMPAUINYA TRADING LIMITS, SEORANG TRADER PROTES BAHWA COMPUTERIZED-RISK MONITORING SYSTEM YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGECEK PENGUKURAN RISIKONYA SETIAP HARI SULIT UNTUK DIGUNAKAN. PROTES TERSEBUT DITERIMA OLEH MANAJERNYA. KEMUDIAN, UNTUK MENUTUP KERUGIAN YANG TERJADI, TRADER TERSEBUT DIDUGA KERAS MULAI MEMBUAT KONTRAK PEJUALAN PALSU. PRKATEK INI TIDAK TERDETEKSI SECARA TEPAT WAKTU, KARENA YANG BERTANGGUNG JAWAB UNTUK MEMONITOR DAN MELAPORKAN TRADER’S FOREIGN EXCHANGE RISKS ADALAH PETUGAS JUNIOR YANG BELUM MEMILIKI PENGALAMAN.
• PERSONNEL CONTROLS • PERSONNEL CONTROLS MEMBANGUN KECENDERUNGAN ALAMIAH PARA PEGAWAI UNTUK MENGENDALIKAN DAN ATAU MEMOTIVASI DIRI MEREKA SENDIRI. PERSONNEL CONTROLS MEMILIKI 3 (TIGA) TUJUAN DASAR : (1) PERSONNEL CONTROLS MENGKLARIFIKASI EKSPEKTASI, KARENA PENGENDALIAN DIMAKSUD MEMBERIKAN PEMAHAMAN KEPADA SETIAP PEGAWAI TENTANG APA YANG DIINGINKAN ORGANISASI. (2) PERSONNEL CONTROLS DAPAT MEYAKINKAN SETIAP PEGAWAI MAMPU MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK. (3) PERSONNEL CONTROLS DAPAT MENINGKATKAN KECENDERUNGAN SETIAP PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN SELF-MONITORING. SELF-MONITORING ADALAH KEKUATAN ALAMIAH YANG MENDORONG SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KEINGINAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK, SERTA SECARA ALAMIAH MEMILIKI KOMITMEN TERHADAP TUJUAN ORGANISASI. SELFMONITORING INI SANGAT EFEKTIF KARENA HAMPIR SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KESADARAN YANG MENGARAHKAN UNTUK MELAKUKAN HAL YANG BENAR SERTA MAMPU MENGHASILKAN PERASAAN POSITIF DARI SELF-RESPECT DAN SELF-SATISFACTION PADA SAAT MEREKA MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK DAN MELIHAT KEBERHASILAN ORGANISASI. • IMPLEMENTASI DARI PERSONNEL CONTROLS INI DAPAT DILAKUKAN MELALUI 3 METODE: • SELECTION AND PLACEMENT. MEMPEROLEH PEGAWAI YANG TEPAT DALAM MELAKUKAN PEKERJAAN TERTENTU, DENGAN DIBERIKANNYA LINGKUNGAN KERJA YANG BAIK SERTA ALAT-ALAT YANG DIBUTUHKAN, AKAN MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA PEKERJAAN TERSEBUT AKAN DIKERJAKAN DENGAN BAIK PULA. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENYIAPKAN WAKTU DAN UPAYANYA UNTUK MENYELEKSI DAN MENEMPATKAN PEGAWAI.
• TRAINING. TRAINING MERUPAKAN METODE YANG UMUM UNTUK MEMBUAT PARA PEGAWAI MELAKUKAN PEKERJAANNYA DENGAN BAIK, KARENA TRAINING MENYEDIAKAN BERBAGAI INFORMASI YANG BERMANFAAT MENGENAI HASIL (RESULTS) DAN TINDAKAN YANG DIHARAPKAN SERTA BAGAIMANA TUGAS YANG DIBEBANKAN DAPAT DILAKUKAN SEBAIK-BAIKNYA. SELAIN ITU, TRAINING DAPAT MEMBERIKAN PENGARUH POSITIF KEPADA MOTIVASI, KARENA PARA PEGAWAI DAPAT DIBERIKAN PENGERTIAN YANG LEBIH BESAR TENTANG PROFESIONALISME. • JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES. CARA LAIN AGAR PARA PEGAWAI BERTINDAK SECARA LAYAK ADALAH ADANYA JAMINAN BAHWA PEKERJAAN DIRANCANG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA PARA PEGAWAI YANG MEMILIKI KUALIFIKASI TINGGI SERTA TERMOTIVASI, KEMUNGKINAN BESAR DAPAT MERAIH SUKSES. BEBERAPA PERUSAHAAN TIDAK MEMBERIKAN PEGAWAINYA UNTUK MERAIH SUKSES. PETUGAS PENJUALAN DIBERIKAN TUGAS TERLALU BANYAK UNTUK MENANGANI PELANGGAN, ATAU MEREKA TIDAK DIPERLENGKAPI DENGAN ALAT DAN SUMBER DAYA YANG MEMADAI.
• CULTURAL CONTROLS • CULTURAL CONTROLS DIRANCANG UNTUK MENDORONG PEMANTAUAN TIMBAL-BALIK (MUTUAL MONITORING), YAITU BENTUK TEKANAN KELOMPOK (GROUP PRESSURE) YANG SANGAT KUAT TERHADAP INDIVIDU YANG MENYIMPANG DARI NORMA DAN NILAI KELOMPOK. • CULTURAL CONTROLS SANGAT EFEKTIF KETIKA PARA ANGGOTA KELOMPOK MEMILIKI HUBUNGAN EMOSIONAL SATU SAMA LAIN. DI JEPANG, MISALNYA, ADANYA DORONGAN UNTUK MENGHINDARKAN DIRI DARI SEGALA SESUATU YANG DAPAT MENIMBULKAN AIB DIRI SENDIRI ATAU KELUARGA.
• PARA MANAJER DAPAT BERUPAYA UNTUK MENCIPTAKAN DAN MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CULTURES) MELALUI BERBAGAI CARA, ANTARA LAIN: • CODES OF CONDUCT. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASINYA MELALUI APA YANG DISEBUT DENGAN CODES OF CONDUCT, CODES OF ETHICS, CORPORATE CREDOS, ATAU STATEMENT OF MISSION, VISION, ATAU MANAGEMENT PHILOSOPHY. DOKUMEN FORMAL DAN TERTULIS INI MERUPAKAN PERNYATAAN YANG BERSIFAT UMUM DARI NILAI PERUSAHAAN, KOMITMEN KEPADA PEMANGKU KEPENTINGAN, DAN CARA-CARA BAGAIMANA PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN ORGANISASI ITU BERFUNGSI. SETIAP KODE ATAUPUN PERNYATAAN DIRANCANG UNTUK MEMBANTU PARA PEGAWAI MEMAHAMI PERILAKU-PERILAKU SEPERTI APA YANG DIHARAPKAN, SEKALIPUN TIDAK ADA ATURAN ATAU PRINSIP YANG MENGATUR. • GROUP-BASED REWARDS. PEMBERIAN REWADS DIDASARKAN KEPADA PENCAPAIAN KOLEKTIF JUGA MENDORONG CULTURAL CONTROLS. PERENCANAAN REWARDS BERDASARKAN PENCAPAIAN KOLEKTIF INI BISA DALAM BERBAGAI BENTUK SEPERTI BONUS, PROFIT-SHARING YANG MENYEDIAKAN KOMPENSASI BERDASARKAN KINERJA PERUSAHAAN ATAU DIVISI. • INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. OPSI LAIN UNTUK MEMINDAHKAN BUDAYA ADALAH MELALUI KEBIJAKAN INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. PEMINDAHAN (TRANSFER) CENDERUNG UNTUK MEMPERBAIKI PERGAULAN DI DALAM ORGANISASI, DAN DENGAN DEMIKIAN, DAPAT MENCEGAH KETIDAKSESUAIAN PERSPEKTIF DAN TUJUAN. SATU STUDI TENTANG PEMINDAHAN PARA EKSEKUTIF DI ANTARA DIVISI DARI SEBUAH PERUSAHAAN MULTINASIONAL, DIPEROLEH HASIL BAHWA TRANSFER MENINGKATKAN APA YANG DISEBUT DENGAN ISTILAH EXECUTIVES’ORGANIZATIONAL IDENTIFICATION (SEBAGAI LAWAN DARI EXECUTIVES’ SUBUNIT IDENTIFICATION), SERTA MEMBERIKAN PEMAHAMAN YANG LEBIH BAIK TERHADAP MASALAH-MASALAH YANG DIHADAPI OLEH BERBAGAI BAGIAN PERUSAHAAN.
• PHYSICAL AND SOCIAL ARRANGEMENTS. PENGATURAN-PENGATURAN FISIK SEPERTI OFFICE PLANS, ARCHITECTURE, DAN INTERIOR DECOR, SERTA PENGATURAN-PENGATURAN YANG BERSIFA SOSIAL SEPERTI SERAGAM, PERBANDAHARAAN BAHASA, DAPAT JUGA MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASI. BEBERAPA ORGANISASI SEPERTI TECHNOLOGY FIRMS IN SILICON VALLEY, TELAH MENCIPTAKAN ‘BUDAYA INFORMAL’, DENGAN CARA PENGATURAN RUANG KANTOR TERBUKA DAN SERAGAM DALAM BENTUK ‘CASUAL’, YANG MEMBERIKAN PESAN TENTANG PENTINGNYA INOVASI DAN PERSAMAAN HAK PEGAWAI. • TONE AT THE TOP. AKHIRNYA, PARA MANAJER DAPAT MENGARAHKAN BUDAYA MELALUI PENGATURAN TONE AT THE TOP. PERNYATAAN-PERNYATAAN PARA MANAJER HARUS KONSISTEN DENGAN BUDAYA YANG MEREKA SEDANG CIPTAKAN, DAN YANG LEBIH PENTING, PERILAKU MEREKA KONSISTEN DENGAN PERNYATAANNYA. PARA MANAJER ADALAH ROLE MODELS, YANG AKAN MENJADI SURI TAULADAN BAGI PARA PEGAWAI LAINNYA.
• PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS.
• DALAM BENTUK KELOMPOK, PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AKAN MAMPU MENEKAN SELURUH MASALAH PENGENDALIAN, WALAUPUN SEBAGAIMANA TERGAMBAR DI TABLE 3.3, TIDAK SETIAP JENIS PENGENDALIAN BERMANFAAT UNTUK MENEKAN SETIAP JENIS MASALAH PENGENDALIAN. MASALAH LACK-OF-DIRECTION DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN PEGAWAI YANG BERPENGALAMAN, PENYEDIAAN PROGRAM PELATIHAN, ATAU PENUGASAN PEGAWAI BARU PADA KELOMPOK-KELOMPOK KERJA YANG AKAN MEMBERIKAN ARAHAN YANG BAIK. MASALAH YANG BERSIFAT MOTIVASI DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN PEGAWAI YANG MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEMOTIVASI ORANG LAIN.
• TABLE 3.3 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY THE VARIOUS WAYS OF EFFECTING PERONNEL AND CULTURAL CONTROLS LACK OF DIRECTION
MOTIVATIONAL PROBLEMS
PERSONAL LIMITATIONS
SELECTION AND PLACEMENT
X
X
X
TRAINING
X
WAYS OF EFFECTING PERSONNEL CONTROLS X
JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES
X
WAYS OF EFFECTING CULTURAL CONTROLS CODES OF CONDUCT
X
GROUP-BASED REWARDS
X
INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS
X
PHYSICAL ARRANGEMENTS
TONE AT THE TOP
X X
X X X
X
X
