CHANGE READINESS INVENTORY
INHOUDSOPGAVE
Achtergrond en inhoud
02
Kottermodel
02
Inleiding
02
Inzet en toepassing
08
Leeswijzer
09
Score en kleuraanduiding
09
Interpretatie van de score
09
Gemiddelde
09
Terugkoppeling
09
Interventies
10
Vertrouwelijkheid
10
ChangeKitchen Company
12
pagina 1
ACHTERGROND EN INHOUD
Kottermodel
Een klimaat voor verandering scheppen
1
2
3
Versterk het gevoel van noodzaak
Vorm een sterk leidend team
Ontwikkel de juiste visie voor verandering
Inleiding De wereld verandert continu. Bijna alles om ons heen is anders dan 50 jaar geleden. En over twintig jaar is alles weer anders. En over tien, vijf en zelfs één jaar… Want de wereld verandert steeds sneller en sneller. Het is een bekend gegeven dat bedrijven en organisaties die in staat zijn om snel en adequaat in te spelen op die veranderingen, over het algemeen succesvoller zijn. Toch leert de ervaring dat in 70% van de gevallen waar verandering noodzakelijk is, het niet gebeurt of niet lukt. Hetzij doordat de noodzaak tot verandering niet voldoende wordt erkend. Hetzij, doordat men het wel probeert, maar er niet in slaagt. Of men slaagt er wel in een verandering door te voeren, maar de resultaten blijven ver achter bij de verwachting. Dat is althans de mening van John Kotter, professor emeritus van de Harvard University en wereldwijd erkend als dé autoriteit op het gebied van leiderschap en verandermanagement. Volgens deze auteur zijn er acht stappen te onderscheiden binnen het veranderproces. Bij elke stap moet volgens Kotter het ‘see-feel-change principe’ centraal staan. Dit betekent dat veranderingen binnen organisaties het beste verlopen als de nadruk wordt gelegd op emotie (see-feel-change) in plaats van ratio (analysis-think-change). In andere woorden, mensen veranderen niet zo zeer omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen die hun denken verandert, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. In de volgende alinea’s zullen de acht stappen van Kotter nader uitgelegd worden.
pagina 2
ACHTERGROND EN INHOUD
De hele organisatie bij de verandering betrekken en ervoor toerusten
4
5
Communiceren om te enthousiasmeren
Stel mensen in staat om te handelen
1
De verandering implementeren en volhouden
6 Zorg voor korte termijn successen
7 Houd verandering vast en het tempo hoog
8 Zorg voor borging in een nieuwe cultuur
Versterk het gevoel van noodzaak Mensen hechten waarde aan het behoud van de bestaande situatie zolang er geen indringende noodzaak is om deze te veranderen. Veranderingen brengen onzekerheden met zich mee en daardoor kan angst en zelfgenoegzaamheid ontstaan. Deze gevoelens kunnen er toe leiden dat medewerkers van de organisatie niet willen inzien dat bepaalde veranderingen moeten worden uitgevoerd. Sterker nog, onzekerheid, angst en zelfgenoegzaamheid zijn de natuurlijke vijanden van verandering. Een gevoel van noodzaak creëert beweging en haalt de werknemer uit deze loopgraven. Een gevoel van urgentie laat de werknemer inzien dat een bepaalde verandering cruciaal is voor de organisatie, waardoor er motivatie ontstaat op de werkvloer om de verandering in gang te zetten. Dit begint bij de managers binnen de organisatie, aangezien de manager het contactpunt is van de werknemer. Een belangrijk gegeven is dat 75 % van de managers overtuigd moet zijn van de verandering, om de verandering door te zetten. Een belangrijke valkuil bij deze stap is dat het management de organisatieverandering hoog op de agenda zet en er alles voor doet om de verandering te laten slagen. Het kan dan gebeuren dat de werknemers een sociaal wenselijk signaal afgeven dat niet strookt met hun werkelijke overtuiging. Er wordt dan ‘ja geknikt’ en ‘nee gepraat’; de medewerkers maken zich niet echt hard voor de zaak. Dit betekent dat er geen motivatie is om werkelijk te veranderen. De rol van de leider(s) in de organisatie is hier cruciaal. Het is de leider die verantwoordelijk
pagina 3
ACHTERGROND EN INHOUD
is voor het duidelijk communiceren over de veranderingsnoodzaak in de organisatie. De oorzaak (binnen of buiten de organisatie), de druk die gevoeld wordt (kan verschillen bij de diverse stakeholders) en de noodzaak om maatregelen te nemen, zullen onderbouwd moeten worden met performance indicatoren, benchmarkgegevens, ervaringen van klanten en eigen doelstellingen en ambities. Om het effect hiervan zo groot mogelijk te laten zijn, is het noodzakelijk om duidelijk, onomwonden, richtinggevend en aansprekend te zijn. De geloofwaardigheid van de leider is daarmee direct verbonden met de acceptatie van zijn ideëen. En daarmee met het succes van het veranderingstraject.
2
Vorm een sterk leidend team Een organisatieverandering kan niet worden doorgezet zonder een team dat de verandering stuurt, aangezien een veranderingsproces gefaciliteerd zal moeten worden. De teamleden moet de verandering kunnen leiden, ze moeten door andere medewerkers als betrouwbaar worden gezien en ze moeten binnen de organisatie een goed netwerk hebben. Daarnaast moeten ze de reputatie en de formele autoriteit bezitten, die nodig zijn om leiderschap te bieden in situaties van verandering. Het vormen van een team betekent niet dat alle managers van de desbetreffende organisatie in het team actief zouden moeten zijn. Het team moet de hiërarchie binnen de organisatie juist verbreken, zodat elke laag binnen de organisatie vertegenwoordigd is. Het is overigens wel belangrijk om de juiste personen te selecteren als lid van het ‘veranderteam’. Daarnaast moeten de vaardigheden van de verschillende teamleden goed op elkaar aansluiten. De leden van het team bezitten het juiste handelingsrepertoire en dragen de verandering uit in daad en woord; zij laten voorbeeldgedrag zien, zijn bestand tegen druk, kunnen en durven consistent te zijn in hun keuzes, zijn voorbereid op vragen, kunnen omgaan met onzekerheid. Ook vertrouwen zij op de kracht van de organisatie, de eigen medewerkers en daarmee op de goede uitkomst. Een valkuil binnen deze stap is dat de mensen uit het leidende team door een gebrek aan onderling vertrouwen, niet goed met elkaar kunnen samenwerken. Een team zonder samenwerking zal haar doelen niet bereiken.
3
Ontwikkel de juiste visie voor verandering Als er geen visie is, dan weet men ook niet welke richting de organisatie moet varen. Dit betekent dat de werknemer niet weet hoe hij of zij moet functioneren om de organisatieverandering tot stand te brengen. Een heldere visie op de verandering plaatst het handelen van de organisatie in een duidelijke context. Dit geeft richting aan collectief en individueel handelen.
pagina 4
ACHTERGROND EN INHOUD
In andere woorden, er zal tijdens deze stap een zinvolle, concrete, realistische visie ontwikkeld moeten worden. Deze taak zal in handen liggen van het leidende team. Dit team zal ook moeten aangeven wat er in de toekomst anders moet zijn en hoe dit te realiseren valt. Zodra de visie ontwikkeld is, kan vastgesteld worden, welk gedrag de leiders en managers moeten vertonen, om deze visie te verwezenlijken. Daarnaast zal er feedback op de visie van de betrokkenen verzameld moeten worden. Dit zal het begrip en de participatie van de werknemers vergroten. Een probleem bij visievorming is vaak dat organisaties alleen kijken naar wat zich ‘boven de waterspiegel’ afspeelt. De visie wordt dan afgeleid uit de gedetailleerde planning en begrotingen, terwijl de behoeften van de organisatie hier centraal zouden moeten staan. Men zal stil moeten staan bij wat de organisatie nu echt wil.
4
Communiceren om te enthousiasmeren Tegen grote veranderingen is vaak weerstand: medewerkers begrijpen niet waarom bepaalde dingen moeten wijzigen. Het is daarom van belang medewerkers niet alleen te informeren over de verandering, maar ook tegemoet te komen aan hun angsten en onzekerheden. Daarnaast zal de visie en strategie op een duidelijke en geloofwaardige manier gecommuniceerd moeten worden. In andere woorden; zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie moeten de visie en strategie begrijpen. Sterker nog, iedere werknemer moet de vertaalslag kunnen maken naar wat de visie betekent voor de eigen rol, plaats en werkzaamheden in de organisatie, om de onzekerheid over of het wantrouwen in de verandering te reduceren. Een valkuil is dat de gemiddelde manager vaak denkt dat zijn communicatieve vaardigheden op orde zijn, terwijl uit de praktijk blijkt dat dit erg tegenvalt. Een andere valkuil bij deze stap is dat de woorden en daden van degenen die de verandering in gang zetten, niet goed met elkaar overeenstemmen, waardoor zij hun geloofwaardigheid verliezen.
5
Mensen in staat stellen om te handelen Deze stap houdt in dat barrières die het veranderproces bij medewerkers bemoeilijken, verwijderd moeten worden. Als dit niet gebeurt, zullen de medewerkers weerhouden worden om acties te ondernemen die het veranderproces bevorderen. Dit geldt ook als de medewerkers wel achter de nieuwe visie en strategie staan. Om medewerkers mee te laten bewegen met de verandering, moeten zij in staat gesteld worden, in de nieuwe structuur succesvol te zijn. Het zal per individu verschillen welke ondersteuning hierbij nodig is. Medewerkers meten hun behoefte aan ondersteuning veelal aan het:
• • • • •
kunnen (heb ik de kennis en vaardigheden?) willen (kies ik er voor?) durven (mag ik leren en fouten maken?) mogen (hoeveel druk oefent de omgeving op mij uit om te behouden wat er is?) doen (heb ik de voldoende actiebereidheid?)
pagina 5
ACHTERGROND EN INHOUD
Een voorbeeld van een barrière kan een organisatiestructuur, informatiesysteem of beloning zijn, die niet past bij de veranderingsvisie. Uit de praktijk blijkt dat in minder succesvolle verandertrajecten medewerkers het gevoel hebben er alleen voor te staan en aan hun lot te worden overgelaten. Zo groeit de frustratie en wordt de verandering ondermijnd.
6
Voor korte termijn successen zorgen Het zorgen voor korte termijn successen heeft een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste is het een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie te realiseren. Ten tweede zorgen deze successen voor meer vertrouwen in het verandertraject. Ten derde zorgen successen ervoor dat de mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch zijn ten opzichte van de verandering. Zonder goed aangestuurde processen, kunnen cynici en sceptici iedere inspanning om zeep helpen. Medewerkers ontlenen in grote mate motivatie aan het beleven van succes. Het is daarom van groot belang om korte termijn successen te boeken en hierover te communiceren. Het ervaren van de directe relatie tussen de eigen inspanning en zichtbaar resultaat, geeft een gevoel van ‘flow’. Om dit gevoel van flow vast te houden, hebben medewerkers op geregelde basis deze feedback nodig. Een succes creëren is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij grootschalige veranderprocessen kan het namelijk moeilijk zijn om successen op de korte termijn te boeken. Daarnaast zal het succes goed zichtbaar, niet dubbelzinnig en betekenisvol moeten zijn. Dit vergt een weloverwogen keuze in het stellen van korte termijn doelen. In het geval dat er geen korte termijn succes wordt gecreëerd, loopt de organisatie het risico dat er weerstand optreedt. Men zal niet meer geloven in de organisatieverandering, terwijl vertrouwen in de verandering het toverwoord is in een verandertraject.
7
Houd de verandering vast en het tempo hoog In deze stap moet de nadruk liggen op het goed blijven doorzetten van de verandering. Het tempo van de verandering zal opgevoerd moeten worden en de bereikte verandering zal geïnstitutionaliseerd moeten worden. Daarnaast zal het urgentiebesef hoog moeten zijn, om een tweede weerstandsgolf te voorkomen. Als men niet meer weet waar de verandering voor nodig is, dan zullen critici de overhand krijgen.
Een valkuil in deze stap is dat de organisatie de overwinning te snel viert. Zoals eerder aangegeven, zijn successen cruciaal voor het verandertraject. Dit betekent overigens niet dat er niks meer gedaan hoeft te worden om de organisatieverandering door te zetten. Sterker
pagina 6
ACHTERGROND EN INHOUD
nog, de eerder gezette stappen moeten nauwlettend in de gaten gehouden worden. Als dit niet gebeurt, dan zal de medewerker in de oude manier van werken blijven hangen of hier weer in vervallen. De reden hierachter is dat deze stap gekenmerkt wordt door een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en sommige werkzaamheden moeten op de nieuwe manier uitgevoerd worden.
8
Zorg voor borging in een nieuwe cultuur Een verandering wordt permanent in de organisatie verankerd door een nieuwe en sterke organisatiecultuur te creëren. In andere woorden, de nieuwe manier van denken en werken moet deel uit gaan maken van de cultuur. Om dit te bereiken zal er een connectie gemaakt moeten worden tussen het nieuwe gedrag en het gemeenschappelijke succes. Verandering wordt namelijk pas duurzaam wanneer er in alle geledingen en binnen alle activiteiten van de organisatie duidelijk naar voren komt wat de nieuwe normen en waarden zijn. Deze normen en waarden beïnvloeden het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie. Het is belangrijk in deze stap om het ‘juiste gedrag’ te promoten. Dit betekent bijvoorbeeld dat het juiste gedrag beloond zal moeten worden. Daarnaast zal er goed gekeken moeten worden of elk lid van de directie en het management team wel achter de verandering staat. Als het vertrouwen van deze sleutelfiguren mist, dan zou het kunnen dat men weer bij stap 1 kan beginnen. Een ander belangrijk gegeven is dat een nieuwe cultuur zich pas ontwikkelt, als er consistentie is in succesvolle acties die gedurende een langere tijd plaatsvinden. Dit betekent dat er veel successen gecreëerd moeten worden alvorens men de nieuwe waarden en normen opneemt in het gedrag en de werkzaamheden.
pagina 7
INZET EN TOEPASSING
De Change Readiness Inventory (CRI) is een instrument dat is gebaseerd op Kotters visie op verandermanagement. De CRI is ontwikkeld om organisaties inzicht te geven in:
• • • •
De fasen die in een succesvol en duurzaam veranderingsproces belangrijk zijn; De mate waarin deze verschillende fasen van het veranderingsproces goed zijn doorlopen; De interventiemogelijkheden binnen de verschillende fasen van het veranderingsproces; De wijze waarop de diverse groepen medewerkers (directie, midden-management en overige medewerkers), al dan niet uitgesplitst per locatie of eenheid, de voortgang van het veranderingsproces ervaren.
De CRI geeft u een diagnose van de kwaliteit van het veranderingsproces. Hiermee heeft u waardevolle informatie beschikbaar, die kan dienen als vertrekpunt of als (tussentijdse) evaluatie om het veranderingsproces succesvol vorm te geven. De CRI vormt tegelijkertijd een op zichzelf staande procesinterventie, die gericht is op het betrekken van brede groepen medewerkers bij het veranderingsproces, door hun ervaring en beleving serieus te nemen. Er zijn twee versies van de CRI die afhankelijk van het doel inzet kunnen worden: de CRI Fase 1 en de CRI Fase 2. Wanneer het veranderingsproces zich bevindt in de startfase (0-3 maanden), ondersteunen de uitkomsten van de CRI Fase 1 het management in het inrichten en vormgeven van het veranderingsproces. De CRI Fase 1 geeft aan of de aandacht in deze fase voldoende gericht is op het creëren van een klimaat waarbinnen de veranderdoelstelling succesvol kan worden gerealiseerd. Na de startfase is het veranderingsproces terechtgekomen in de fase waarin de medewerkers in meer of mindere mate een actieve rol gekregen hebben in het project. De communicatie met de medewerkersgroepen en de betrokkenheid, draagvlak en acceptatie die bij hen bestaat, is in deze fase van groot belang voor het succes van de veranderdoelstelling. In deze situatie geeft CRI Fase 2 feedback over de voortgang van het veranderingsproces.
pagina 8
LEESWIJZER
Score en kleuraanduiding De CRI geeft per fase van het veranderingsproces aan, in hoeverre er al dan niet een afbreukrisico aanwezig is en of er gerichte actie moet worden ondernomen om tot een positief resultaat te komen. Dit wordt weergegeven met een kleurcode: Rood
In deze fase bestaat een groot afbreukrisico voor de organisatieverandering
indien geen adequate actie wordt ondernomen.
Oranje In deze fase bestaat een afbreukrisico voor de organisatieverandering
indien geen adequate actie wordt ondernomen.
Groen Deze fase van de organisatieverandering heeft momenteel voldoende aandacht;
deze focus moet worden vastgehouden om risico in de toekomst te voorkomen.
Interpretatie van de score De scores en de terugkoppeling zijn voor de organisatie een ‘signaaltoets’. Hiermee kan de organisatie in dialoog gaan met de medewerkers over de noodzaak, richting, tempo en wijze van aanpak, vervolg of borging van het veranderingstraject. ChangeKitchen Company heeft per fase een interpretatie van de score gemaakt. Op basis van de antwoorden uit de CRI worden de thema’s benoemd die een afbreukrisico voor de organisatieverandering vormen (rode en oranje scores). Waar het model van de CRI is gebaseerd op de inzichten, de ervaringen en het gedachtengoed van Kotter, is de diagnose en interpretatie van uitkomsten gebaseerd op ervaring, best practices en visie van ChangeKitchen Company. Belangrijke inzichten op het gebied van leiderschap en organisatieverandering, zoals die van Mintzberg, Senge, Moen, Weggeman hebben daarin ook een plaats gekregen.
Gemiddelde De score ‘gemiddelde’ geeft het rekenkundig gemiddelde aan op basis van het aantal respondenten. Het geeft hiermee geen genuanceerd beeld over de mate waarin binnen bepaalde doelgroepen actie vereist of wenselijk is.
Terugkoppeling De uitkomsten van de CRI worden teruggekoppeld aan de opdrachtgever binnen de organisatie aan de hand van de schriftelijke rapportage. Deze rapportage bevat de resultaten en de diagnose per fase van het veranderingsproces. Ook is een cirkeldiagram opgenomen waarin alle scores van de medewerkers, die hebben deelgenomen aan de CRI, zijn samengebracht. Dit cirkeldiagram geeft de mogelijkheid om per management- en medewerkerslaag, afdeling, lokatie of regio te zien hoe de respondenten de verschillende fasen van het veranderproces ervaren en waarderen. Hieruit blijkt duidelijk waar de aandachtspunten liggen per fase van het veranderingsproces. Iedere deelnemer aan de CRI kan, indien de opdrachtgever dit wenst, een digitale rapportage ontvangen. Hierin kan desgewenst getoond worden waar de persoonlijke score afwijkt van het
pagina 9
LEESWIJZER
groepsgemiddelde. Hiermee heeft iedere deelnemer aan de CRI waardevolle informatie over zijn of haar ervaring met het veranderingsproces tot nu toe. Hierover kan de deelnemer, al dan niet georganiseerd, het gesprek aangaan met collega’s. De scores, de interpretatie en ook de kansen die uit het rapport voortkomen, krijgen meer betekenis en diepgang door er samen over in gesprek te gaan. De CRI wordt dan ook afgesloten met een gesprek waarin de scores worden besproken en een eerste verkenning wordt gemaakt van de mogelijke interventies. De resultaten van deze sessie leveren de eerste bouwstenen voor de veranderstrategie of voor bijsturing op onderdelen van het veranderproces. ChangeKitchen Company kan u desgewenst begeleiden in dit proces door het geven van advies, door het vervullen van een klankbordfunctie of door meer praktische ondersteuning.
Interventies Na het invullen van de CRI worden bij enkele fasen van het veranderingsproces mogelijke interventies getoond. Deze interventies geven de organisatie alvast een indruk of prikkeling. De juiste interventies vragen echter om maatwerk. Bij het daadwerkelijk kiezen van deze interventies, in later stadium, gaan wij uit van uw organisatie, de resultaten van de CRI, en onze eigen ervaring op het gebied van duurzame en effectieve organisatieverandering.
Vertrouwelijkheid De individuele uitkomsten van de CRI zullen door ChangeKitchen Company vertrouwelijk behandeld worden. Ze worden gebruikt om te komen tot een analyse van het veranderproces binnen de organisatie als geheel.
pagina 10
1 Versterk het gevoel van noodzaak
GEMIDDELDE
2
100
Vorm een sterk leidend team
DIRECTIE 2
TEAMLEIDERS 18
3
MEDEWERKERS
Ontwikkel de juiste visie voor verandering
80
8 Zorg voor borging in een nieuwe cultuur
4 Communiceren om te enthousiasmeren
7 Houd verandering vast en het tempo hoog
5 6
Stel mensen in staat om te handelen
Zorg voor korte termijn successen
pagina 11
CHANGEKITCHEN COMPANY
Uw bedrijf of instelling kan op twee manieren veranderen. Omdat de mensen moeten. Of omdat de mensen willen. Wij geloven in de tweede optie. ChangeKitchen Company is gespecialiseerd in duurzame organisatieverandering, vanuit het hart van de organisatie. Resultaatgericht en uitgaand van de kwaliteiten van mensen. Vanuit onze expertise maken wij graag het verschil. Voor en met u. In de zorg, bij de overheid en in het onderwijs. Dit ‘participatief veranderen’ vraagt een grote betrokkenheid van de medewerkers. Zij nemen initiatief en verantwoordelijkheid in het realiseren van de veranderingen. Kernbegrippen daarbij zijn: vertrouwen, betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheid, draagvlak en resultaat. De rol van de leidinggevenden is hierbij cruciaal. De leider stelt doelen en geeft grenzen aan, maar moet ook ruimte bieden aan de verandering. Leiderschap bij verandering vraagt om specifieke kwaliteiten. ChangeKitchen Company koppelt participatief veranderen daarom aan gerichte begeleiding van de personen die sturing geven aan het veranderproces. Op deze manier wordt er gebouwd aan een duurzame en effectieve verandering binnen uw organisatie. ChangeKitchen Company Wagenweg 47 2012 NB Haarlem 023 531 91 34
[email protected] www.changekitchen.nl www.cri.nl
pagina 12
ChangeKitchen Company Wagenweg 47 2012 NB Haarlem Nederland 023 531 91 34
[email protected] www.changekitchen.nl www.cri.nl
