Centrale afdelingslogistiek Centralisatie van de afdelingsgebonden logistieke taken als efficiënt antwoord op de schaarste aan middelen

Centrale afdelingslogistiek

Centralisatie van de afdelingsgebonden logistieke taken als efficiënt antwoord op de schaarste aan middelen

Greet Caboor Diensthoofd Centrale Afdelingslogistiek - AZ Alma Eeklo/Sijsele

1| Greet Caboor, 2013

1. Situering •

Charles Darwin LEERDE het ons:

Het zijn niet de sterkste van de soort die overleven, noch de meest intelligente, maar diegenen die zich het beste aanpassen •

Facilitaire diensten kunnen hierin een essentiële rol spelen: niet-zorgtaken door niet-zorghanden laten uitvoeren  De zorg ontlasten van niet-zorgtaken


Daarom deden wij beroep op ….


2. ZORO •

ZorgOndersteunende ReOrganisatie Doel project: tekort aan verpleegkundigen helpen oplossen •

Wat? •

•

Opstarten traject om: •

Niet-zorgtaken zoveel mogelijk uit zorghanden weg te nemen

•

Inefficiënte processen bij te sturen

Met als doel •

Het tekort aan zorgverleners gedeeltelijk te kunnen opvangen door:  De zorg te ontlasten van niet-zorgtaken  De processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen


ZORO •

Uitgangspunten •

Vertrekkende vanuit de huidige realiteit,

•

rekening houdend met de beschikbare operationele middelen,

•

door verschuiving van taken en middelen:

•

op een uniforme/gestandaardiseerde wijze,

•

op beide campussen,

•

duidelijke processen en taken omschrijven en

•

duidelijke dienstverleningsafspraken maken

•

OM de zorg én de zorgondersteunende diensten

•

zo efficiënt mogelijk te laten functioneren

•

met als doel een “kwalitatieve en veilige zorg” te kunnen leveren


ZORO


ZORO •

Je moet dus kris kras doorheen de organisatie durven gaan:  denken  herdenken  in vraag stellen  reorganiseren …

•

Dit vraagt veel moed en goede wil van alle partijen… zowel de zorgverstrekkers als de zorgondersteuners

•

Vandaar dat “elkaar graag zien” hierbij nodig is: • •

Begrip voor elkaars werksituatie, elkaars bedrijfsproces, elkaars beschikbare (schaarse) middelen Nood aan helikoptervisie en focus op het “algemeen belang”


Relatiebalk Medisch Arts

Paramedisch Verpl

- Verzorg

Niet-gekwalificeerd - Log - Schoonm

AFDELINGSGEBONDEN


Toelevering - afhaling Distributie Niet-afdelingsgebonden

ZORO: Taken met prioriteit van aanpak 1/2 Rubriek

Taak

Prioriteit

AKD

Verbruikgoederen (steriel, niet-steriel): automatisch leveren, bestellen, stockbeheer)

3

PAD

Halen/brengen maaltijdkarren

3

SOP

Bed opmaken na ontslag

3

SOP

Vrijmaken kamer na ontslag + terug “opname”-klaar maken

3

LOG

Afdienen maaltijden

4

LOG

Verdelen water

4

LOG

Bed opmaken dagelijks

4

ICT

Opmaken loonstaten

5

AKD

Bestellen verbruiksgoederen

5

AKD

Opbergen geleverd materiaal in kasten

5

LOG

Opdienen maaltijden

5

LOG

Maaltijden, drank: opdienen, voorbereiden, klaarmaken, bestellen, afdienen, positioneren, hulp bij voeding

5

LOG

Huishoudelijke taken (bloemen, keuken verzorgen)

5

ADM

Klaarmaken documenten ifv ontslag

5

LOG

Doorgeven/opvolgen defecten

5


ZORO: Taken met prioriteit van aanpak 2/2 Rubriek

Taak

Prioriteit

ADM

Bundelen – controleren verpleegdossiers

5

PAD

Halen/brengen medicatie

5

ADM

Administratie ivm verpleegdossier

6

PAD

Brengen/halen wat niet in buizentransport kan

6

ADM

Kleine administratieve aanvragen

6

ICT

Overschrijven van het VPD na 7 dagen

6

ADM

Regelen consultatie/onderzoeken

6

LOG

Reinigen/ontsmetten gebruikt materiaal – spoelruimte

7

LOG

Gereed leggen standaard linnenpakketten

7

ADM

Brengen patiënt naar kamer + geven van uitleg

7

ICT

Telefonisch opvang van Beloproep patiënt

7

ADM

Opmaken inventaris (2x/jaar)

8

ADM

Administratie (telefonie, dispatching, bestellingen, papiermolen)

8

VERPL

Bestellen medicatie

13

VERPL

Opvragen bloeduitslagen

14


ZORO Voorstel tot aanpak op basis van bevindingen van de werkgroep ZORO 1.

Verpleegkundige / medische taken

2.

Taken die door automatisering minder belastend zullen zijn

3.

Administratieve taken

4.

Logistieke taken

5.

Taken i.v.m. ontslag patiënt (SOP)

6.

Dubbel voorraadsysteem

7.

Distributietaken (PAD)


Facilitaire taken

ZORO Voorstel tot aanpak op basis van bevindingen van de werkgroep ZORO 1.

Verpleegkundige / medische taken

2.

Taken die door automatisering minder belastend zullen zijn

3.

Administratieve taken

4.

Taken i.v.m. ontslag patiënt (SOP)

5.

Dubbel voorraadsysteem

6.

Distributietaken + Logistieke taken (PAD+)


Facilitaire taken

3. Impact nieuwbouw •

Doordacht gebouw biedt mogelijkheden qua circulatiestromen

•

Intrede van technologische mogelijkheden voor supply chain:

•

•

Automatic Guided Vehicules (AGV’s)

•

Apotheekrobot

•

Koppeling aan buizentransportsysteem

•

Softwaregestuurde taaktoewijzing

Organisatiestructuur moet hier tijdig op voorbereid zijn


Organogram - verleden Organogram AZ Alma met lijnfuncties

Directie Management

Zorggroepmanager 3

Zorggroepmanager 4

Hoofdverpleeg kundigen



Medewerkers

Zorggroepmanager 2

Hoofverpleeg kundigen Dienthoofd Revalidatiecentrum

Diensthoofd Schoonmaak & Catering

Teamleiders - Keuken - Dieet - Portionering - Vaarwas

Teamleider schoonmaak - ce (3x) - cs (3x)

Departement Algemene Directie

Stafdienst Projecten - cs - ce

Stafdienst facilitaire Dienstensten

Diensthoofd Voeding

Departement Financiën, Administratie en Personeelszaken

Medisch Departement

Diensthoofd Financiële diensten

Diensthoofd Technische Dienst

Diensthoofd Aankoopdienst

Diensthoofd Sociale Dienst

Teamleiders

Diensthoofden

Zorggroepmanager 1

Verpleegkundigen

Niet zorgtaken

Departement Facilitaire Diensten & Masterplan

Verpleegkundig & Paramedisch epartement

Logistieke assistenten

Zorgkundigen Patiëntentransport

Teamleider Catering

Teamleiders TD - cs - ce

Magazijn & Distributie

Paramedici

Transport taken Logistieke afdelingstaken Patiënten transport

Ontvangen goederen Opnemen voorraad Verdelen goederen …

Aankoop

Organogram - heden Organogram AZ Alma met lijnfuncties

Directie Management

Zorggroepmanager 3

Zorggroepmanager 4




Medewerkers

Zorggroepmanager 2

Hoofverpleeg kundigen Dienthoofd Revalidatiecentrum

Stafdienst

Departement Financiën, Administratie en Personeelszaken

Departement Algemene Directie

Facilitair Groepmanager Infrastructuur en Logistieke diensten

Facilitair Groepmanager Hotel

Diensthoofd Voeding

Diensthoofd Schoonmaak

Diensthoofd Catering (Vanaf nieuwbouw)

Diensthoofd Technische Dienst

Teamleiders - Keuken - Dieet - Portionering - Vaarwas

Teamleider schoonmaak - ce (3x) - cs (3x)

Teamleider Catering

Teamleiders TD - cs - ce

Diensthoofd Centrale Afdelingslogistiek

Medisch Departement

Diensthoofd Financiële diensten

Diensthoofd Magazijn & Distributie

Diensthoofd Aankoopdienst

Diensthoofd Sociale Dienst

Teamleiders

Diensthoofden

Zorggroepmanager 1

Verpleegkundigen

Niet zorgtaken

Departement Facilitaire Diensten & Masterplan

Verpleegkundig & Paramedisch epartement

Zorgkundigen Aankoop Logistieke assistenten

Patiëntentransport

Paramedici

Transport taken Logistieke afdelingstaken Patiënten transport


Ontvangen goederen Opnemen voorraad Verdelen goederen …

CAL = Centrale AfdelingsLogistiek •

Poolen van de afdelingsgebonden logistieke taken (inclusief intern patiëntentransport)  Het logistieke takenpakket met de beschikbare middelen en op een efficiënte manier laten opnemen door deze nieuwe

‘logistieke dienst’ •

Deze logistieke dienst zal de verschillende logistieke functies en taken clusteren, aangestuurd door het diensthoofd Greet Caboor

•

De logistieke assistenten van de volgende afdelingen vallen onder deze nieuwe facilitaire dienst:  D, E, C, G, M, SP, IZ-Spoed, DAG diensten


Basis van CAL - aanpak PAD+ project •

Wat is de basis van de nieuwe afdeling CAL •

Onderzoek uitgevoerd hieromtrent op vraag van AZ Alma door externe firma X-STRA in samenwerking met alle betrokken partijen binnen AZ Alma  PAD+ (PAD+ = Project algemene distributie en logistieke processen)

•

DILO’s (day in the life of) met als doel in kaart brengen van alle taken uitgevoerd door de logistieke assistenten (LA)

•

In kaart brengen van alle logistieke processen met als doel  Efficiëntie transportproces  Hinder op dienst minimaliseren  Zuiver maken per taak: cruciaal


Verloop PAD+project Doorlopen stappen X-STRA ifv PAD+ project • • • • • •

Inventaris taken (heden en toekomst) Takenmatrix: controle door HVPK en olv ZGM Tijdsmatrix Huidige situatie - logistieke taken (wie doet dit allemaal + tijdsbestek) Toekomst na uitzuivering Werkbare dagplanning

+ Overnemen logistieke neventaken andere diensten


Logistiek op de afdeling Stap 1 - inventarisatie taken heden-toekomst


Logistiek op de afdeling Stap 2 - takenmatrix


Logistiek op de afdeling Stap 3 - tijdsmatrix


Logistiek op de afdeling Stap 4 – huidige situatie – logistieke taken


Logistiek op de afdeling Stap 5 – toekomst na uitzuivering

Herverdeling van het huidige takenpakket van de logistieke assistenten


Logistiek op de afdeling Stap 6 – Dagplanning

WEEKDAG


Logistiek naar de afdeling Nieuwe organisatie - Distributiemodellen VOEDING


25

Logistiek naar de afdeling Nieuwe organisatie - Distributiemodellen TAXI DIENST

VOEDING LINNEN

1. Directe distributie

2. Hub

Dienst

Vol

Verdeelpunt

Dienst

aanvoer afvoer

Leeg aanvoer

Verdeelpunt

Hub

aanvoer afvoer

Dienst

afvoer


aanvoer afvoer

Dienst

3. Melkronde

Logistiek assistent Dienst aanvoer

Verdeelpunt

Dienst afvoer

Dienst


DUBBEL VOORRAAD SYSTEEM AFVAL/MILIEU MEDICATIE 26

Logistiek naar de afdeling Bundelen van stromen


27

Logistiek naar de afdeling Evaluatie CS

 WINST 0,66 FTE


28

Doelstelling CAL • • • • • • •

Poolen van de logistieke assistenten (LA) van de afdeling Niet-zorgtaken wegnemen bij de zorg én zorgtaken weghalen bij de LA Afstemmen werkwijze beide campussen ikv het nieuwbouwziekenhuis (NBZ) Detecteren en gelijktrekken ongelijkheden mbt werking Stroomlijnen logistiek proces Beperken wandel- en rijafstanden Werkbare planning (uurroosters) opstellen rekening houdend met de noden van de VE  Zorgen voor meer tijd voor de zorg op de VE  Efficiëntere werking creëren door de combinatie van diensten


Doelstelling CAL •

Praktisch doel •

Standaardiseren van taken adhv duidelijke taakkaarten

•

Gelijkvormigheid van begin- en einduren indien mogelijk

•

Logische opbouw aantal logistieke assistenten per dienst en weekendwerk (adhv nood van de afdeling)

•

Verlof/afwezigheden allerhande coveren



Dienstverleningsafspraken maken in samenspraak met het zorgdepartement



Blijvende evaluatiemomenten op basis van deze afspraken


Basisideeën en aanpak CAL – hier en nu • • • • • •

•   

Iedere LA zal een basisdienst hebben – maar kan ergens anders ingezet worden (flexibiliteit) Vlinderfuncties zullen gecreëerd worden Voor de specifieke afdelingen - specialistenteam Inzetbaarheid LA van een zelfde soort afdeling verhogen Combineren diensten tijdens de week en het weekend in verlofperiode (naar nood van de afdeling) Verdeling weekenddiensten De overstap zal geleidelijk gebeuren Voorlopig met dezelfde beschikbare middelen voor ontstaan CAL Bijsturingen en overleg met betrokken personen Duidelijke visie waar we naartoe moeten werken


Efficiëntie CAL - heden •

Voorlopig met dezelfde beschikbare middelen voor ontstaan CAL

•

Reeds efficiëntie door centraal aansturen logistieke assistenten Case: coveren van de afwezigheid van de logistieke assistent VE vs CAL Bron: HCPS dienst CAL - berekening gebaseerd op uren logistiek 1/2/13-1/3/13 (4 weken)

Ur en inc logi lus stie ief k afw Aa ez nta igh lu ed ren en % a afw fwe zig tot ezi aa gh he la id an eid te tal Es ure cove tim n l ren og aa ati isti tov nta e s ek i ge l ur tua co en t ie ve rd afwe voo dr Es VE zighe r CA tim L: id a % afw tie s ez itua igh eid tie v Es te oor tim co aa ati ve CAL nta e s ren ge l ur itua dr co en tie VE ve a rd fwe voo dr Es LA zighe r CA tim L: id a % afw tie s ez itua igh eid tie v Sit te oor ua co t i ua e ve CAL fwe nu ren zig (feb dr he Sit LA id 2013 ua ge % tie co ) co nu ve ve rd rin (feb dr g a 20 VE Sit fwe 13 u zig ) u a atie he de fwe nu nd (fe ge z i rV co ghe b 2 ve E rd id bi 013) j d Sit oo kom ua rC AL end % tie co nu CA veri (feb ng L afw 201 ez 3) igh ed en do or

Onder afwezigheden wordt het volgende verstaan: ADV, recup, verlof, ziekte, klein verlet

3536 932 26,36%

778 83,48%

154 16,52%

204 21,89%

728

78,11%

 De dienst CAL covert 78,11% van de afwezigheden, dat is 62% meer dan voor het ontstaan van de CAL  139u/week dat de zorg kan besteden aan ZORG = 7,3u/week meer tijd voor de zorgtaken per dienst


Efficiëntie CAL - heden •

Poolen van de logistieke taken/logistieke assistenten geeft efficiëntiewinst - helikopterview  Inzetbaarheid wordt groter  Standaardisatie/procesbeheer

 Betere verdeling door de helikopterview  Gelijktrekken ongelijkheden  Vlinderfuncties  Grote covering van de noden

 Continuïteit


4. Conclusies • •

• • • •

Zorgverstrekkers zijn de essentiële ‘elementen’/’bouwstenen’ van onze zorgketen (als productielijn) Door het tekort eraan dreigt deze productielijn ontwricht te geraken  we moeten kris kras door de organisatie gaan en alles durven herbekijken  Dit wordt in de toekomst ongetwijfeld een continue opdracht voor elke zorgleverancier Re-inventing healthcare  procesfocus Nood aan ‘supply chain’ rol binnen healthcare als draaischijf voor de zorgondersteunende processen. NIET-ZORGtaken door NIET-verZORGenden ZORGtaken door de ZORG


4. Conclusies •

Poolen van de logistieke taken/logistieke assistenten geeft efficiëntiewinst

•

Nood aan blijvende evaluatiemomenten met de zorg + nood aan helikoptervisie en focus op het ‘algemeen’ belang

•

Zorgtijd maximaliseren voor de patiënt is het finale einddoel!


Tips & Tricks “Dapperheid kun je niet testen” Anne Dilard

“Maar je voorbereiding wel, zorg daarom dat de reorganisatie gedragen wordt door de verschillende betrokken partijen binnen je organisatie, een groot draagvlak is een absolute must” Greet Caboor

Bouwstenen van verandering


Tips & Tricks


Tips & Tricks •

http://www.youtube.com/watch?v=1TyKq7Q_U0g

•

Hou rekening met het feit dat je na de overname van de medewerkers de SPOC bent omtrent – euhm… - ALLES  goede tijdsbesteding is dus heel belangrijk

•

Opendeurdagen: ok, maar baken de openingsuren ‘in de mate van het mogelijke’ af

•

Meewerken met het team werkt verfrissend voor beide partijen

•

Geduld is een mooie deugd – ‘first things first’

•

Duidelijkheid is heel belangrijk

•

Veranderingstrajecten – in wie vooral mijn energie te steken

•

Ook zelf kunnen aanpassen aan de veranderende situaties hoort bij de job!


Dank voor uw aandacht! Nog vragen?



Centrale afdelingslogistiek Centralisatie van de afdelingsgebonden logistieke taken als efficiënt antwoord op de schaarste aan middelen

Recommend Documents