Casusbeschrijving. Een gestructureerde inventaris van vragen voor de beschrijving van een casus in de mediasector

Casusbeschrijving Een gestructureerde inventaris van vragen voor de beschrijving van een casus in de mediasector

Versie: 1.0 Datum: 28 juni 2014

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ....................................................................................................................................... 2 1. Introductie .......................................................................................................................................... 3 Doel ..................................................................................................................................................... 3 Context ............................................................................................................................................... 3 Definitie .............................................................................................................................................. 3 Aanpak ................................................................................................................................................ 3 Verslaglegging ..................................................................................................................................... 4 ‘Leeswijzer’ ......................................................................................................................................... 4 2. Inhoudelijke context: de mediasector ................................................................................................ 6 3. Casusbeschrijving Business model ...................................................................................................... 9 Algemeen ............................................................................................................................................ 9 Service ................................................................................................................................................. 9 Customers ........................................................................................................................................... 9 Access ............................................................................................................................................... 10 Technology & Resources ................................................................................................................... 10 Organization ..................................................................................................................................... 11 Financiën ........................................................................................................................................... 11 4. Het Business model in het ontwerpproces ....................................................................................... 13 Scenario analyse ............................................................................................................................... 13 Stresstesting ..................................................................................................................................... 13 Roadmapping .................................................................................................................................... 14 5. Het Business model in het organisatiemodel ................................................................................... 15 Strategisch niveau ............................................................................................................................. 15 Market .......................................................................................................................................... 15 Society .............................................................................................. Error! Bookmark not defined. Tactisch niveau ................................................................................................................................. 16 Operationeel niveau ......................................................................................................................... 17 6. Quick Scan ......................................................................................................................................... 18 Colofon ................................................................................................................................................. 20

Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 2 van 20

1. Introductie

Doel Het doel van dit document is om een gestructureerde set van vragen aan te reiken voor de beschrijving van een casus in de mediasector, specifiek gericht op het business model. Het voordeel van het werken aan de hand van een gestructureerde vragenset is niet alleen dat de analyse meer systematisch kan worden uitgevoerd, maar nog belangrijker, dat het eenvoudiger wordt te communiceren over de verschillende casussen en het wordt eenvoudiger ze onderling te vergelijken.

Context De context van deze gestructureerde vragenset is het onderzoek dat in het project The Future Now is uitgevoerd naar business modellen. In dit project staat de vraag centraal: Hoe kunnen mediabedrijven anticiperen op de snel veranderende (cross)media technologieën en sociaal-‐ maatschappelijke trends om hun eigen business impact in de toekomst veilig te stellen? Bij de beantwoording van deze vraag is er specifiek gekeken naar de rol van business modellen als instrument om tot innovaties te komen. De selectie van vragen is gestuurd vanuit het onderzoek naar robuuste business modellen in de mediasector, dit betekent dat de casussen die voor ogen staan zich begeven op het gebied van traditionele media (tv, radio, print, et cetera), nieuwe media (apps, sociale media, gaming, mobiel, et cetera) en de combinatie daarvan. Daarmee is niet gezegd dat de opgenomen vragen ook niet van toepassingen kunnen zijn op andere casuïstiek, maar het moge duidelijk zijn dat voor het beschrijven van een medische of juridische casus andere vragen (ook) relevant zijn.

Definitie Onder een casus verstaan we een product, dienst en/of gebeurtenis die afgebakend is in tijd en/of ruimte. Een belangrijke vraag is natuurlijk: wat verstaan we onder een casus? Het is lastig hiervan een 100% dekkende definitie te geven. Het gaat in ieder geval altijd om een concreet voorkomen dat afgebakend is in tijd en/of ruimte. Met een 'voorkomen' bedoelen we: 1. Producten: een iPhone, een app, een televisieserie, een tijdschrift, et cetera. 2. Diensten: Twitter, video-‐on-‐demand zoals uitzendingemist.nl, een online platform voor kennisuitwisseling, et cetera. 3. Gebeurtenissen: een reclame-‐ of verkiezingscampagne, grote evenementen zoals de Olympische spelen, een nieuwsgebeurtenis zoals de landing op de maan of de aanslag op 9/11, et cetera. Natuurlijk zijn er genoeg voorbeelden te verzinnen waar combinaties voorkomen. Voor de analyse is het aan te raden een duidelijke afbakening te kiezen. Bijvoorbeeld vanuit een organisatie of bedrijf: 'Wat voor diensten kan een omroep met sociale media ontwikkelen?', 'Hoe kan Sony 3D mogelijkheden in haar producten gebruiken?' of ‘Hoe kan een online platform waarde toevoegen aan een actieve offline community?’.

Aanpak Als aanpak is ervoor gekozen een pragmatische keuze te maken van vragen uit modellen en theorieën die de beschrijvingen van (nieuwe) diensten/producten tot doel hebben. De vragensets zijn voornamelijk ontleent aan de STOF-‐methode en aan het Business Model Canvas, aangevuld met


Pagina 3 van 20

de robuuste Business Model aanpak van Innovalor en de opvattingen van Porter over concurrentie. Door het groeiende aantal vragen wat ontstond is ook besloten een Quick Scan toe te voegen, dit is een korte set van vragen die de essentie van een business model en haar context proberen te vangen.

Verslaglegging Bij de verslaglegging van een casus op basis van dit format zou in ieder geval duidelijk moeten zijn wat het probleem is waar de probleem eigenaar mee worstelt, en wat de dienst of product is waarop de casus zich toespitst en hoe deze bijdraagt aan het bestaan of de doelen van de opdrachtgever (of juist niet). Beeldmateriaal is altijd goed en kan meer zeggen dan een omstandig antwoord. Gebruik de vragen en de antwoorden als raamwerk voor een doorlopend verhaal en maak er geen vraag en antwoord spel van. Niet alle vragen zijn van even groot belang voor alle casussen en niet alle vragen zullen in even groot detail beantwoord kunnen worden. In het bijzonder zal dit (voor een deel) afhangen van de vraag of de casus van een kleine start-‐up is die nog moet beginnen of een bestaand bedrijf met jaren van ervaring. Wel is het zo dat de antwoorden meer zouden moeten verschillen dan de vragen: voor een start up zijn er andere risico’s dan voor een gevestigd bedrijf en de kans van de een om een markt te veroveren is het gevaar van de ander om die markt te verliezen. Een casus beschrijver kan dus zelf (en gezien het aantal vragen, moet zelf) een selectie maken uit de vragen. Wel zou het voor de vergelijkbaarheid van de casussen aanbevelenswaardig zijn om de ‘must have’ vragen (zie Quick Scan) te beantwoorden. Ook zelf vragen toevoegen, vragen bij een andere onderverdeling onderbrengen, vragen samenvoegen (zeker als het om algemene en vergelijkbare mediaspecifieke vragen gaat) is ongetwijfeld zinvol. Er is ook geen voorschrift in de volgorde waarin de vragen behandeld moeten worden. Het kan zinvol zijn om eerst een scenario analyse uit te voeren of verder te gaan met het invullen van het business model en vandaar uit een strategische en tactische analyse uit te voeren. Een andere mogelijke aanpak is te beginnen met een strategische en tactische analyse en vandaar uit te bekijken wat de meest prangende te beantwoorden vragen uit het business model zijn. Een derde mogelijke aanpak is te beginnen met het beantwoorden van de Quickscan dan de strategische en tactische analyse uit te voeren en daarbij alsnog een aantal vragen uit het business model te beantwoorden (hoewel dit het psychologisch moeilijker maakt om vragen onbevooroordeeld te beantwoorden) Reflectie op de gebruikte methode en begrijpelijkheid van het verhaal is waarschijnlijk gediend bij het kiezen van een gezichtspunt: een strategisch uitgangspunt om methodisch een dienst of product te ontwikkelen die aansluit op tactisch sterke uitgangspunten zoals bestaande kennis of ingangen, of juist uitgaande van een ruw idee van een product of dienst methodisch ontdekken wat tactische sterktes en zwaktes zijn en wat de strategische implicaties zijn voor de organisatie die wellicht een omdenken voor de dienst nodig maken.

‘Leeswijzer’ De hoeveelheid vragen heeft het gevaar in zich door de bomen het bos niet meer te zien. Bij wijze van leeswijzer reiken we de volgende ‘plattegrond’ aan om zicht te houden waar de specifieke vragen zich ‘bevinden’ (zie Figuur 1). Centraal staat het business model waarbij de vragen vooral gebaseerd zijn op de STOF-‐methode en het Business Model Canvas. Een business model is echter geen op zich staand ding, het staat in een context. We onderscheiden twee methodologische contexten en een inhoudelijke context. De inhoudelijke context van de mediasector komt in het volgende hoofdstuk aan bod. De eerste methodologische context is dat business model ontwerp onderdeel is van een breder ontwerpproces. Business modeling is een hulpmiddel om dit gestructureerd te kunnen doen en geeft


Pagina 4 van 20

een verzameling concepten en een gemeenschappelijke en taal om over design aspecten te kunnen praten. Hier beschouwen we dit ontwerpproces als bestaand uit vier onderdelen: 1) Een analyse van mogelijke relevante scenario’s hoe de omgeving eruit ziet waarin de nieuwe dienst of product zal opereren; 2) Het business model ontwerpen; 3) Stresstesten als de fase waarbij het business model en de daarin gemaakte aannames ‘getest’ worden (i.e. aan kritische analyse onderworpen) op hoe het concept, in het bijzonder kritische en riskante aspecten daarvan, zich zal gedragen als ontwikkelingen minder positief uitvallen dan verwacht of gehoopt; 4) Roadmapping, het aangeven hoe en in welke stappen het nieuwe business model geïntroduceerd gaat worden, inclusief wat dit betekent voor de eigen organisatie. De tweede methodologische context is die van de organisatie. Binnen een organisatie kunnen we verschillende niveaus onderscheiden waarvan de meest gebruikelijke onderverdeling die is van strategisch – tactisch – operationeel. Het business model plaatsen wij tussen het strategische en het operationele niveau in. Of het daarmee (geheel) samenvalt met het tactische niveau is een wetenschappelijke discussie die nog niet beslecht is. In ieder geval zijn er meer ‘tactische’ vragen te stellen dan sec in een business model terechtkomen, vandaar dat we ook op het tactische niveau nog aanvullende vragen zullen presenteren. Door beide contexten (ontwerpproces, organisatieniveaus) met elkaar te kruisen met het business model als focuspunt ontstaat een figuur die de samenhang van de vragen laat zien en ook het perspectief van waaruit een specifieke vraag gesteld wordt. We zullen de vragen nu presenteren aan de hand van deze structuur: business model, vervolgens context van ontwerpproces en tot slot de context van organisatieniveaus. Figuur 1: Business models in context


Pagina 5 van 20

2. Inhoudelijke context: de mediasector Een belangrijk element van de mediasector is de manier waarop de mediasector georganiseerd is in een keten met ruwweg vier duidelijke verschillende processen die echter een grote mate van afhankelijkheid van elkaar hebben (Figuur 2). Ze vormen de achtergrond waarmee mediastrategie en -‐tactiek rekening hebben te houden, enigszins te vergelijken met de geografische en klimatologische omstandigheden waarmee rekening moet worden gehouden bij een militaire operatie. Figuur 2: De vier processen van de media keten. De pijl geeft de stroom van content van producenten naar consumenten weer1.

Create Content

Aggregate

Distribute

Consume

In het content creation proces wordt content bedacht en gemaakt. Met name in de audiovisuele sector kan er een behoorlijke hoeveelheid infrastructuur voor nodig zijn maar deze blijft vrijwel geheel voor de consument verborgen. Het is meestal een arbeidsintensief proces met een grote inbreng van individuele creativiteit. In het aggregatieproces wordt de content van verschillende content creatoren bij elkaar gebracht en gebundeld in hapklare brokken voor de consument. De actoren betrokken bij het aggregatieproces fungeren daarmee als poortwachter naar de consument, ze bepalen welke content hij of zij uiteindelijk te zien krijgen. Omdat er een belangrijk deel van het geld verdiend wordt, zijn deze actoren meestal ook in staat om te beslissen of content creatie zal worden gefinancierd. Het aggregatieproces kan wel heel verschillende vormen aannemen: variërend van het redigeren van een krant en het uiteindelijk laten drukken en een broadcaster die programma’s opkoopt en laat maken, tot een geautomatiseerd proces zoals van YouTube dat bijna alles accepteert van content creatoren, en de content van vele content creatoren gezamenlijk aanbiedt op een server na transcoderen in een geschikt formaat. Als verzamelpunt van video’s en middels de zoekfunctionaliteit fungeert YouTube als poortwachter naar de consument. Een deel van de poortwachtersfunctie bestaat uit het meesturen en verkopen van advertenties, onderdeel van het verdienmodel. 1

Bij deze processen horen actoren die voor het proces verantwoordelijke zijn en dus een bepaalde rol in de keten spelen. Sommige organisaties (bedrijven, personen) spelen verschillende rollen en treden dus op als verschillende actoren. Soms is dit verwarrend, bijvoorbeeld in de uitspraak, ‘de consument wordt producent!’ Consument en producent zijn twee verschillende rollen en er horen dus per definitie, verschillende actoren bij. Die verschillende actoren vind je terug bij het begin en het einde van de content keten. De twee rollen kunnen natuurlijk wel door een en dezelfde persoon belegd worden die soms met productie en veel vaker met consumptie bezig is. Dit is natuurlijk wat de uitspraak bedoeld te zeggen, maar voor analyse is het beter om het onderscheid rol en partij helder te houden. Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 6 van 20

Het aggregatieproces is meestal sterk ingericht op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de distributie naar de consument. De drukpers en de zendmast zijn beiden ingericht op schaalvoordelen, en brengen (of brachten) duidelijke logistieke problemen met zich mee (er moet elke dag heel wat gebeuren om de krant op de mat te krijgen). Daarom is er ruimte voor een beperkt aantal zenders en kranten en ging voor massamedia als krant en televisie het aggregatieproces naadloos over in distributie. De kabelmaatschappijen spelen daarop in door een groter maar nog steeds beperkt aantal zenders aan te bieden. De kabelaars hebben dus zowel een rol als distributeur en als (meta) aggregator. Omdat distributie via het internet2 en het web veronderstelt dat geschreven woord, geluid en beeld worden omgezet in (vrijwel) gelijksoortige pakketjes informatie die bij de consument weer naast elkaar worden gezet. ‘By design’ is iedereen op het internet bovendien verbonden met iedereen anders op het internet: het internet is peer to peer, in plaats van peer to provider. Dit betekent dat de consument directe toegang heeft tot concurrerende aanbieders van content (en zelf content kan (her)distribueren, bijvoorbeeld in de vorm van torrents). Distributie via het internet is dus ontkoppeld van de aggregatiefunctie zeker wat betreft de laatste mijl3 in de zin dat een aggregator een server kan opzetten met content die op het internet is aangesloten maar het distributiekanaal is niet onder controle van de aggregator. In het bijzonder is het, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de kabel of de ether, geen ‘gesloten buis’ die exclusief van de aggregator naar de consument loopt. Het internet als infrastructuur van kabels en routers is dan ook typisch onder controle van heel andere partijen dan de contentaggregatoren: de telecom en kabel operators. Consumeren via een technologisch proces (radio, TV, (mobiel) internet) veronderstelt dat de consument een device nodig heeft om de content te consumeren. Voor het internet betekent controle over dit device dat de consument de facto gebonden kan worden aan een bepaalde content aggregator door de device en de systeemsoftware gebruik te laten maken van standaarden (of ‘standaarden’ die de device eigenaar zelf bedacht heeft) die naadloos aansluiten op de aggregator maar minder op de rest van de wereld (voorbeeld: iPod en iTunes) of simpelweg door software voor te installeren die contact maakt met de aggregator of zelfs door een website slechts één, in plaats van vier clicks, van de eindgebruiker vandaan te houden (voorbeeld: NU.nl betaalde op een geven moment T-‐mobile om een icoon van NU.nl op de homepage van de T-‐Mobile gebrande telefoons te zetten). Radio en in mindere mate TV zijn gebonden aan een erfenis van 100 respectievelijk 80 jaar die is ingericht op broadcasting en het ‘zender’ model, inclusief een daarop ingerichte user interface (lees afstandsbediening) en in die vele jaren ingesleten gewoontes van de consument. Niettemin is duidelijk dat moderne LCD TV’s in feite computerschermen zijn met een legacy TV tuner. Ondanks dat dit tot de mogelijkheden hoort en TV-‐distributie via digitaal gaat (wel meest via Digital Video Broadcast en niet via IP, maar alle kabelaars zijn ook IP providers) zijn het echter nog steeds geen normale computer devices, zeg maar groot uitgevallen tablets. Er is genoeg pushback van partijen en technisch oplosbare maar wel aanwezige problemen om dit nog even zo te houden. De kabelaars, bijvoorbeeld hebben ondertussen vrijwel iedereen voorzien van een settopbox, in feite een computer, maar die is helemaal ingericht om alleen op het ‘gesloten buis model’ en bij de meta aggregator kabelaar uit te komen. Voor de reden zie boven. Een groot deel van de dynamiek van de mediasector ontstaat door technologische innovatie in een van deze vier processen die invloed heeft op wat in andere processen mogelijk is. Dat verandert ook de manier waarop de markt is afgebakend en welke partijen toegang hebben tot die markt en in het bijzonder de verhouding tot de eindgebruiker. Daarmee rechtstreeks samenhangend is er de dynamiek van de partijen die traditioneel in een (of meer delen) van de keten zitten maar proberen een voet aan de grond te krijgen in een andere deel van het proces, en daarbij partijen die in een Mobiel internet is hierin grotendeels hetzelfde als het gewone internet, met twee cruciale verschillen de mobile carriers controleren de betaalfunctie en hebben een grote invloed op de devices die het consumptie proces worden gebruikt. 3 Heel grote content aggregatoren gericht op het internet als Google, Apple (iTunes), Netflix, Microsoft maken gebruik van zogenaamde content distributie netwerken die over eigen glasvezel en routers lopen tot aan centrale punten als internet exchanges en grote internet providers. Ze doen dat in eigen beheer of via gespecialiseerde partijen zoals Akamai, 2


Pagina 7 van 20

ander deel van het proces hun natuurlijke habitat hebben afhankelijk te maken dan wel er nieuwe allianties mee aangaan.


Pagina 8 van 20

3. Casusbeschrijving business model Centraal in de casusbeschrijving staat het business model waarbij de vragen vooral gebaseerd zijn op de STOF-‐methode en het Business Model Canvas.

Algemeen a) b) c) d)

Korte beschrijving van de probleemeigenaar(s). Wie is verantwoordelijk, wie is contactpersoon? Beschrijving van het werkveld van de probleemeigenaar(s). Is de eigenaar een MKB’er, een lang bestaand mediaconglomeraat, een non profit, een start up,..? e) Op welk deel (of delen van) de mediaketen richt de probleemeigenaar zich?

Service a) Service offering: wat heb ik als aanbod? Hoe heet het? Wat is het? Waar is het voor bedoeld? Hoe ziet het er uit? Is het ergens mee te vergelijken? Uit welke onderdelen bestaat het (indien van toepassing)? Waar kan ik informatie vinden? b) Value proposition: waarom is er vraag (of zou die er moeten zijn), i.e. waarom zou je het product of dienst willen hebben als klant, en waarom als eindgebruiker4. Wat is de sterke kant: gebruiksvriendelijk, beter, kostenbesparend, hipper dan hip, vertrouwd ouderwets, klanten bindend, geheel nieuw of voor een nieuwe markt, standard compliant, et cetera? Wat is een mogelijke zwakke kant. c) Voor welk deel van de mediaketen is het product of dienst bedoeld? d) Hoe is het product of dienst met andere delen van de mediaketen geïntegreerd? e) Is er sprake van synergie (of juist antagonisme) tussen de verschillende media (crossmedialiteit)? Op welke manier gebeurt dit? f) Wat moet ongeveer de prijs zijn van het product/de dienst? g) Wat levert het product of de dienst op aan nieuwe mogelijkheden?

Customers a) Customers and end-‐users: Aan wie verkoop je het product of de dienst,(klant) en wie moet het uiteindelijk gaan gebruiken (eindgebruiker)? b) Wie moet bij de klant overtuigd worden (de CEO, de webdesigner, de boekhouder/CFO, de marketeer, …) en waarmee? c) Zijn klant en/of eindgebruiker tevreden over dienst of product? Wat bevalt wel en wat bevalt niet(indien bekend)? d) Context of use: Wat zijn het typische gebruiksmodel en gebruiksomgeving? Wat wordt de eindgebruiker geacht te kunnen? e) Context of use: Wordt de klant-‐/eindgebruiker ervaring bepaald door andere delen van de mediaketen, zo ja hoe en welke (moet de gebruiker zichzelf bijvoorbeeld identificeren, bijv. inloggen, zo ja bij wie)? Kan de eindgebruiker alleen terecht via een bepaalde webstore? Is de dienst gebonden aan bepaalde content, content collectie of een ander product of dienst? Etc. f) Usability (voor zover van toepassing, bijv. website, app, kiosk, TV widgets, e.d.): 4

Een voor de eindgebruiker aantrekkelijke dienst kan voor de klant onaantrekkelijk (bijv. verliesgevend) zijn en dus geen klantvraag genereren! Dit is een goede reden om het business model te heroverwegen. Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 9 van 20

1. Sluiten vorm (tekstgebruik, kleurgebruik, beeldgebruik, typografie… ) en inhoud aan bij product of dienst? 2. Geeft de interface een overzicht van de belangrijkste inhoud? 3. Zijn de navigatiestructuur en mogelijkheden (bijv. search) duidelijk? Ook voor een nieuwe eindgebruiker? 4. Is informatie gemakkelijk te vinden? 5. Wat voor type interfaces wordt er gebruikt? 6. Welke interactie-‐elementen zijn er? Hoe zijn deze vormgegeven? 7. Wordt rekening gehouden met speciale groepen als (kleuren)blinden en slechtzienden, kinderen, gehandicapten? 8. Moet vooraf een app worden gedownload, software worden geïnstalleerd (deployment issues), worden ingelogd, cookies worden toegestaan (security) of andere handelingen verricht die het gebruik in de weg staan?

Access a) b) c) d)

Via welke kanalen kan de klant en eindgebruiker de dienst/het product vinden en afnemen? Hoe betaalt de klant en eindgebruiker? Hoe wordt de klant en eindgebruiker ondersteund? Is het product of dienst deel van een alternatief medium naast een ander medium om de eindgebruiker te benaderen? Zo ja welke, en hoe is de samenhang? Gebruiken beide media de zelfde aggregatie en distributie kanalen? Wat is nodig om de dienst te gebruiken? e) Is er sprake van een marketing en/of communicatie strategie rond het product of dienst? Zo ja, hoe ziet deze er uit? f) Hoe wordt het product gepositioneerd bij de klant en eindgebruiker? Klopt dit met de waarde propositie? Wat en hoe is er gecommuniceerd over deze dit product/ deze dienst g) Op wie was deze communicatie gericht? En door wie werd er gecommuniceerd? h) Via welke mediakanalen kan de klant en eindgebruiker worden bereikt? i) Welke marketing/communicatie middelen zijn er ingezet? Is er sprake van interactie tussen die middelen (crossmedialiteit)? Is bekend of deze middelen effectief zijn?

Technology & Resources a) Key technical functionality: Hoe werkt het ongeveer, wat is technologisch ongeveer vergelijkbaar. Wat moet technisch worden gerealiseerd om de dienst uit te rollen. Welke technologieën maken de dienst of het product eerst mogelijk (evt. met specifieke kwaliteitseisen). Welke technologieën zijn nieuw en/of riskant? Welke van de key-‐technologieën (producten, diensten, standaarden, software, IP) is open dan wel gesloten (proprietary) en wie zijn de beheerder/ eigenaar? b) Key skills, and capabilities: wat moet ik aan kennis en kunde in huis hebben, inkopen of aan partners overlaten om mijn dienst/product te kunnen realiseren? c) Key resources and infrastructure: Wat heb ik aan webservers, content management systemen, opruimploegen, supertankers, en movie stars nodig om mijn dienst te realiseren (mogelijk met bepaalde kwaliteitseisen, dus bijv. George Clooney in plaats van Barbie)? Voor de koffers met geld: zie ‘Finance’. Vliegende tapijten en telepathische interfaces zijn helaas verminderd leverbaar d) Key information5: Wat heb ik nodig aan informatie, en wat moet er aan informatie worden uitgewisseld (tussen mij en partners en partners onderling)? 5

Informatie kan worden gezien als een resource die speciale aandacht verdient.


Pagina 10 van 20

e) Op welke manier sluit mijn dienst aan bij de aanwezigheid van technologie, resources, informatie en infrastructuur bij andere relevante delen van de media keten? Voorbeelden: de techniek en workflow in content productie; informatie die tussen de verschillende delen van de keten moet worden uitgewisseld, content aggregatie platforms; distributie via internet, mobile, verspreiding van print, de kabel en broadcast, verschillende user devices die al of niet van aparte software moeten worden voorzien (smart) TV’s enz. f) Zijn er issues met betrekking tot content eigendom en auteursrecht die geregeld moeten worden? g) Zijn privacy en security gegarandeerd, zo ja hoe? h) Welke processen moeten draaien, aan de gang gehouden worden en bewaakt worden om de dienst/product te kunnen leveren? i) Hoe sluiten mijn processen aan op processen in de rest van de mediaketen?

Organization a) In welke delen van de mediaketen heb je processen nodig die je moet afdekken voor de dienst/product? b) Business roles (aka Actor): welke rollen zijn zinvol om te onderscheiden (NB: een actor is een entiteit met één gegeven rol)? c) Op welke delen van de mediaketen spelen welke actoren? d) Actor’s resources and capabilities and processes: welke resources, kunde, vaardigheden, activiteiten en processen vallen onder het beheer van welke actoren? e) Parties: bij welke organisaties/personen (inclusief organisaties/personen binnen de eigen organisatie) zou welke rol (of rollen) moeten worden neergelegd. (NB een partij kan meerdere rollen vervullen en dus als meerdere actoren optreden, dit kan verwarrend zijn, alleen al in naamgeving). Is er sprake van nieuwe partnerships of nieuwe vormen van samenwerking? f) Moeten externe partijen zaken aanpassen voor (het realiseren van) de dienst of product? g) Welke partijen zitten op welke delen van de mediaketen In het bijzonder: wie doet distributie en wie rekent af met eindgebruikers? h) Dependencies: Welke onderlinge afhankelijkheden levert die verdeling op. Welke synergetische voordelen maar ook welke machtsposities, en concurrentie voor-‐ en nadelen levert dat op? i) Geeft de dienst een verschuiving van de verhoudingen binnen de mediaketen? Zo ja hoe en voor welke partners of allianties? Hierbij speelt niet alleen de betrokkenheid bij deze specifieke dienst/dit product maar juist ook de algehele marktpositie/belangen. j) Hoe zijn afspraken en contracten geregeld?

Financiën a) Waar wordt wat aan waarde gecreëerd, niet in het minst monetaire en niet in het minst voor de probleemeigenaar. Het kan zijn dat sommige partijen willen betalen of meewerken (mogelijk het bedrijf/de organisatie zelf) om niet monetaire waarde te verkrijgen, maar dan moet benoemd worden wat deze is en waarom deze zo waardevol is voor die partij. Het kan ook zijn dat we afzien van direct monetair gewin, omdat de risico’s op het verlies aan andere waarden te groot is bijvoorbeeld andere business opportunities, reputatieschade, schade aan partnerrelaties, of omdat een fatsoenlijk mens het gewoon niet moet willen. b) Investment: hoeveel geld moet je investeren om de dienst/product op te zetten? Wat moet er in geïnvesteerd worden aan mankracht/tijd, goede naam, relaties waar je een beroep op doet, creditlines, mogelijkheden om iets anders te doen, mensen die je pijn moet doen, ergernis, ruzie met de baas/collega’s/hoofdkantoor… Waarvoor is het geld nodig? Wat kan goedkoper/hoeft eigenlijk niet? Wat kan later als de dienst draait? (zie ook Resources) c) Key investors: wie gaat dat geld en energie er in stoppen (zie ook Actor’s resources and capabilities)? Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 11 van 20

d) Revenue model: wat moet de nieuwe dienst/product opleveren aan geld, werk, marktaandeel, concurrentie positie, kennis omzet, continuïteit, naam, shares die omhoog gaan, mogelijkheden om een andere weg in te slaan, mensen waarvoor je wat betekent, arbeidsvreugde, wit voetje bij baas/ collega’s/ hoofdkantoor,…. Waar komt het geld vandaan. Waar zou meer te halen moeten zijn? Hoe wordt er afgerekend? e) Crossmedialiteit (deel van het revenue model) Vermeerderd de dienst de waarde (advertentie opbrengsten, aantal kijkers/views/lezers, ..) van andere media of kanalen en zo ja hoeveel? f) Value stream (deel van het revenue model): Welke waarde uitwisseling zit er voor de verschillende partners in, m.a.w. bij wie komt geld of andere waarde terecht, en wie moet wat betalen of opgeven? Is het voor de verschillende partners aantrekkelijk te houden? (Antwoordsuggestie: Een inventarisatie van mogelijke uit te ruilen waardes en een flow diagram wie wat levert en wat terug krijgt) g) Cost structure: wat kost de dienst/product aan afschrijvingen en exploitatiekosten in geld, mankracht, marktaandeel, omzet, concurrentiepositie, kennis, continuïteit goede naam, creditline, mensen die je pijn moet doen, ergernis, ruzie met de baas/collega’s/hoofdkantoor… Waar wordt het aan uit gegeven? Wat kan goedkoper? h) Bij wie komen de kosten terecht? i) Risks: welke risico’s gaat de organisatie aan: wat gebeurt er als het niet zo goed loopt als bedoeld? Wie blijft dan met de brokken zitten? Wat is het risico wanneer de concurrentie je voor is? Wat doet de concurrentie als je je energie hier in steekt? Wat is het risico van het aangaan van partner allianties? Zie ook stress test. j) Keten risico: Welke partners op welk deel van de media keten zouden de dienst/product of het revenue model laten struikelen als ze afhaken of slecht presteren? k) Hoe verhouden opbrengsten zich tot kosten, investeringen en risico’s? l) Verdienen investeringen of compromissen zich terug, bijvoorbeeld in kostenreductie?


Pagina 12 van 20

4. Het business model in het ontwerpproces Het ontwerpen van een business model is onderdeel van een breder ontwerpproces. Hier beschouwen we dit designproces als bestaande uit vier onderdelen: 1) een analyse van mogelijke relevante scenario’s hoe de omgeving eruit ziet waarin de nieuwe dienst of product zal opereren; 2) het business model; 3) stresstesten als de fase waarbij het business model ‘getest’ wordt op hoe het zal reageren op bepaalde ontwikkelingen/onzekerheden; 4) roadmapping, het aangeven hoe en in welke stappen het nieuwe business model geïntroduceerd gaat worden, inclusief wat dit betekent voor de eigen organisatie.

Scenario analyse In de scenarioanalyse bekijken we wat de omgeving doet en wat gedaan kan worden om risico’s te verminderen door voor te bereiden op oncontroleerbare invloeden van de omgeving. Dit is een check op de omgeving waarin de te ontwikkelen dienst/product zich moet bewijzen zonder direct marktonderzoek te hoeven doen. Het kan zinvol zijn om eerst maar eens te kijken hoe de rest van het business model er uit ziet. a) Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van de omgeving waar de dienst of het product op inhaakt? b) Wat zijn de historische voorgangers van het product of dienst? Wat nemen we daaruit mee aan sterke en zwakke punten? Wat nemen we mee als (impliciete) aannames uit deze voorgangers? c) Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen, trends in de externe omgeving van nieuwe of vernieuwde dienst? Past dit binnen een historische trend of is er een duidelijke trendbreuk? d) Welke verschuivingen in de mediaketen kan de dienst/product op in haken? e) Wat gebeurt er in de relevante markt er op de assen convergentie vs. verticale fragmentatie, consumer pull vs. producer push, concurrentie vs. alliantie? f) Wat lijkt het meest realistische scenario voor de sector waarin de dienst/product zijn waarde moet bewijzen. Waarom? Wat zijn daarvoor relevante bronnen? g) Hoe speelt de dienst/het product in op huidige en te verwachten scenario, marktomstandigheden en concurrentiepositie.

Stress testing In hoeverre is wat we bedacht hebben afhankelijk van aannames die ook anders zouden kunnen uitvallen, en kunnen we iets doen om die risico te verminderen. a) Wat zijn de belangrijkste expliciete aannames waar op de dienst gebaseerd is in het bijzonder op het gebied van marktomstandigheden? b) Welke (overkoepelende) onzekerheden binnen de sector hebben naar inschatting de grootste invloed op het welslagen van de dienst? c) Wat zijn de consequenties heeft het voor de dienst/product aannames heel anders uitpakken dan verwacht? (zie stresstest formulier met kleuren (rood, oranje, groen), of middels kleuren aangeven in het business canvas) d) Wat waren de moeilijkheden en discussie punten die dit opleverde?


Pagina 13 van 20

Road mapping Langs welke weg komen we van de het business model tot een werkende dienst of product. Veel van de vragen zijn rechtstreeks operationeel niveau, zie daar. a) Wat is gedaan om kennis en inzicht lacunes te ontdekken en op te vullen? b) Lean approach: Bij wie kan feedback en advies worden gevraagd/ is feedback gevraagd? c) Lean approach: Welke experimenten en experimentjes (kunnen) worden gedaan om de haalbaarheid van (deel) concepten te testen. Wat testen die en wat vertellen die? d) Lean approach: Welke ijkpunten zijn er gezet om te testen of men nog op de goede weg is en aannames redelijk bleken, en om bij te sturen? e) Lean approach: Welke procedure is opgezet om van feedback, experimenten brainstorms (zoals deze business modeling) en falen te leren? f) Wat is gedaan om voor te bereiden op toekomstige innovaties? g) Wat is gedaan om banden met investeerders op te zetten en te behouden? h) Welke targets zijn geformuleerd? i) Welke deadlines en ijkpunten zijn geformuleerd? j) Wat is gedaan om het succes of falen van de dienst te meten? Welke indicatoren worden daarvoor gebruikt? k) Welke go-‐no go momenten zijn geformuleerd?


Pagina 14 van 20

5. Het businessmodel in het organisatiemodel Binnen een organisatie kunnen we verschillende niveaus onderscheiden waarvan de meest gebruikelijke onderverdeling is die van strategisch – tactisch – operationeel. Het businessmodel plaatsen wij tussen het strategische en het operationele niveau in. Daarmee is niet gezegd dat er een nauwe relatie is tot zelfs overlap van het business model met strategische en operationele vraagstukken.

Strategisch niveau Beschrijving van de richting waarin het bedrijf zich wil ontwikkelen en de haalbaarheid daarvan. Veel maar lang niet alles zou op basis van het tot nu toe ingevulde business model moeten kunnen worden ingevuld. a) Heeft de probleemeigenaar ( = ‘het bedrijf/organisatie’) een (uitgesproken) strategie waarbinnen het business model past? b) Houd de probleemeigenaar rekening met verschillende mogelijke scenario’s (m.a.w is er een plan B)? c) Wat is de bestaande en gewilde positionering van het bedrijf/ de organisatie. d) Op welk deel van de mediaketen richt het bedrijf/organisatie zich? e) Heeft het bedrijf/organisatie strategisch belangrijke partners in hetzelfde of andere delen van de media keten? f) Heeft het bedrijf ambitie om andere delen van de media keten te bestrijken en zo ja welke en waarom? g) Houdt men expliciet rekening met meerdere toekomstmogelijkheden (scenario’s)? Hoe zien deze eruit en welke impact hebben deze? h) Hoe verhoudt het product/dienst zich tot bestaande en nieuwe concurrentie? i) Zijn er partijen in andere delen van de media keten die reden hebben om minder gelukkig te zijn met de dienst of product? Is daar tegenwerking te verwachten?

Markt

a) Key markets: wat is (zijn) de markt(en) die ik wil bedienen? Hoe kan ik die markt afbakenen of creëren? b) Key competition: Wat zijn de alternatieven voor het product of dienst Heeft de doelgroep van klanten en de doelgroep van eindgebruikers alternatieven voorhanden? c) Key competition: Waarop ga ik concurreren (niche aan onbediende klanten, lokaal, geïntegreerde dienstverlening, prijs, goede contacten en vriendelijke menselijke aandacht, integratie, uniciteit, et cetera? d) Ligt de markt in één deel van de media keten of overspant hij een aantal delen van de keten. Welke? e) Zijn andere delen van de keten waarvoor de dienst een bedreiging kan worden, of die er belang bij hebben om toegang tot bijv. de eindgebruiker af te schermen of duur te maken? f) Wat is de bron van veranderingen op die markt?

Samenleving

Voor sommige diensten of producten is de maatschappelijke impact net zo belangrijk of nog belangrijker dan het financiële plaatje. In elk geval spelen maatschappelijke invloeden op de dienst of product een rol. Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 15 van 20

a) Zijn er aspecten van het product of dienst die (in positieve of negatieve zin) invloed hennen op • het milieu • de culturele omgeving • De mensenrechten • De sociaal-‐maatschappelijke omstandigheden • De (lokale) economie • De wereldvrede • De wetenschap • De arbeidsvreugde • …… Zo ja welke? b) Kan er iets aan het product veranderd worden om bovenstaande te ontzien, verbeteren, veraangenamen, verfraaien…? Indien mogelijk, hoe kan dat en wat zijn de voor en nadelen daarvan? c) Is er een maatschappelijke discussie over een (vergelijkbare) dienst of product? Zo ja, wie voert deze discussie en wat zijn de argumenten? d) Sluit het product of dienst bepaalde groepen duidelijk buiten op een manier die als problematisch ervaren kan worden ervaren?

Tactisch niveau De doorvertaling van de strategische doelstelling naar middellange termijn met als focus de inrichting van de organisatie, de inzet van medewerkers, de toewijzing van middelen en het management van de uitvoeringsprocessen. a) Hoe valt de dienst /product binnen de overall strategie (nieuwe markten of juist consolidatie, welke strategische doelen zijn bijzonder van belang, met welke zijn juist strijdig)? b) Welke strategische doelen zijn voor deze dienst expliciet geformuleerd? (Indien aanwezig) ? Zo ja welke (nieuwe markten of juist consolidatie met marktaandeel 40%, of concentratie/diversificatie van de activiteiten, of …)? Zo nee waarom niet (bijvoorbeeld: er is niet over nagedacht)? c) Op welke kans(en) binnen de organisatie, markt, samenleving,.. speelt de dienst in? d) Speelt de diens in op een verandering of speciale constellatie binnen de media keten (eventueel te creëren) zo ja welke en zo ja hoe? e) Wat is de geformuleerde visie en missie en tactiek voor deze dienst? (indien aanwezig) f) Roadmap: wat is de roadmap van de huidige situatie naar het business model over 2 a 3 jaar. g) Op welke termijn levert de dienst/product een bijdrage aan het bedrijf/organisatie?. h) Met welke indicatoren meten we het succes of slagen van deze dienst product? i) Maakt de dienst ons meer of minder afhankelijk van verschillende partners? Wat is daarvan het risico? j) Maakt de dienst de organisatie slagvaardiger of kwetsbaarder bij veranderingen in de relevante delen van de media keten? Hoe? k) Hoe kan de dienst/product en of het business model (revenue model, partners, technology, processen, ambitieniveau (20% van de inspanning, 80% van het resultaat), dingen uitbesteden, …) worden veranderd om risico’s te verminderen of weg te nemen? l) Welke ijkpunten kunnen worden geformuleerd om aannames te toetsen en bij te sturen? Op welke termijn moet je verwachten dat verkeerde aannames pijn doen?


Pagina 16 van 20

Operationeel niveau Dingen die nu en in de toekomst gedaan moeten worden om de dienst of product te realiseren en in de lucht te houden. a) Wat is gedaan om goede mensen aan te trekken? b) Wat is gedaan om mensen te motiveren en gemotiveerd te houden? c) Wat is gedaan om de werklast te verdelen en niet alles op de schouders van een of twee mensen (die kunnen omvallen) te laten neerkomen ? d) Wat is er opgezet aan (project) management? e) Wat is gedaan om er voor te zorgen dat deadlines worden gehaald? f) Wat is gedaan om kosten onder controle te houden of beter nog omlaag te brengen? g) Wat is er opgezet aan management evaluatie en feedback? h) Wat is gedaan om de creativiteit van mensen aan te boren en te behouden? i) Wat is gedaan om gebruik van creativiteit niet onwerkbaar te maken? j) Wat is gedaan om kwaliteit te waarborgen in termen van testen en procedure. k) Wat is gedaan om content en software te borgen (bijvoorbeeld sourcecode control)? l) Wat is gedaan om banden met partners op te zetten en te behouden? m) Wat is gedaan om resources en infrastructuur op zijn plek te hebben en te houden voor de dienst? n) Wat is gedaan om banden met (toekomstige) klanten en eindgebruikers op te zetten en te behouden? o) Wat is gedaan om naamsbekendheid te genereren en te behouden? p) Wat is gedaan om concurrenten in de gaten te houden en voor te blijven? q) Wat is gedaan om betalingen en salarissen op tijd te regelen en om op tijd betaald te worden? r) Wat is gedaan om de boekhouding op orde te krijgen en te houden? s) Wat is gedaan om van fiscale voordelen te genieten en geen ruzie te krijgen met de belasting?


Pagina 17 van 20

6. Quick Scan Voor de Quick scan is een selectie gemaakt uit alle vragen en samengevat in het SCAMSTOF-‐D canvas (Figuur 3). Als basis hebben de vier categorieën van het STOF-‐model dienst gedaan: Service, Technologie, Organisatie en Financiën. De A-‐ en D-‐component in het SCAMSTOF-‐D model zijn aanvullingen uit het CANVAS model. De M-‐component is een in beide modellen niet zo direct aan de oppervlakte belicht aspect, omdat beide modellen vooral uitgaan van een coöperatief model van partnership. Ook als je vooral wil samenwerken is het echter goed om je bewust te zijn van datgene waarop je concurreert, substituten en hoe mogelijke concurrenten zouden kunnen reageren. De tweede S is een toevoeging die de maatschappelijke waarde maar ook de maatschappelijke kosten in kaart brengt en van belang is gebleken bij allerlei niet commerciële casussen. Als te onthouden acroniem en simpele checklist is SCAMSTOF-‐D mogelijk ook een tool voor studenten. Figuur 3: SCAMSTOF-‐D canvas Rollen&

Technologie&&& Skills&

Aggrega+e&&& Distribu+e& kanalen&

Klanten&

Dienst&of& product&

Marke+ng&

Resources& Waarde& proposi+e&

Partners&

Eindgebruikers& Gebruiker& contact&

Processen&

Opbrengsten&

Markt&posi+onering&& concurren+e&tak+ek&

Investeringen&

Opera+onele&kosten&

Concurrenten,&subs+tuten& &&Concurren+e&druk&

&Risico’s&

Samenleving&&&Duurzaamheid&

Service: 1. Wat biedt de dienst concreet? wat doet de dienst voor klanten of gebruikers (use cases)? 2. Uit welke elementen bestaat de dienst? 3. Hoe positioneer ik de dienst of product? Value proposition: 1. Wat is de waarde van de dienst voor de klant/gebruiker? 2. Waarom zouden klant of eindgebruiker het product of dienst willen hebben? 3. Wat zijn de unieke en/of onderscheidende kenmerken van de dienst in relatie tot alternatieven in de markt? Customer: 1. Wie is de klant (wie gaat betalen voor de dienst)? Beschrijving van een Casus in de mediasector / The Future Now / Versie 1.0 / 28 juni 2014

Pagina 18 van 20

2. 3. Access: 1. 2. 3. Market: 1. 2. 3.

Wie beslist over of beïnvloedt de koop van de dienst? Wie is de eindgebruiker? Hoe kan de klant of eindgebruiker de dienst bereiken of het product kopen? Wat moeten klanten / gebruikers doen om de dienst te kunnen gebruiken? Hoe kan de klant/eindgebruiker worden bereikt?

Wat is de relevante markt en hoe past deze dienst daarin? Verandert de dienst de eigen rol of die van andere partijen in de mediaketen? Hoe wil de dienst concurreren op de markt (dienstverlening, integratie, prijs, enig (lokaal) beschikbaar,..)? 4. Wat en wie vormt de concurrentie en hoe gaan concurrenten reageren? Society: 1. Wat is maatschappelijke relevantie van het product of de dienst? 2. Welke invloed hebben maatschappelijke en milieu overwegingen op de dienst/product? Technology: 1. Wat is er voor nodig aan resources, technologie, processen en infrastructuur om de dienst aan te kunnen bieden? 2. Is er bij product of dienst sprake van synergie (of juist antagonisme) tussen verschillende media of media kanalen? (crossmedialiteit) 3. Hoe zijn usability, privacy, security en auteursrechten geregeld? Organization: 1. Welke business rollen zijn nodig in het waardenetwerk? 2. Wie zouden de verschillende rollen in kunnen vullen? Wie is waar voor verantwoordelijk? 3. Welke andere partners in andere delen van de media keten zijn er nodig? 4. Waarom zouden partners mee willen doen; welke waarde heeft het voor hen? Finance: 1. Welke investeren zijn nodig en hoeveel kost dat? 2. Wat zijn de kosten voor het exploiteren van de dienst (vaste en variabele kosten)? 3. Wat is het verdienmodel van de dienst, hoe wordt ? 4. Wat zijn de belangrijkste (financiële) risico’s van de dienst? to Do: 1. Wat kun je experimenteren, analyseren, inlezen, advies inwinnen en feedback vragen? 2. Wat zijn de geformuleerde succescriteria? 3. Wat zijn de deadlines en go-‐no go momenten? 4. Wat doe je om geld te verkrijgen? 5. Wat doe je om goed personeel te krijgen? 6. Wie doe je om het project te managen (i.h.b. verantwoordelijkheden, kostenbewaking, partnerafstemming, targets en deadlines)? 7. Wat doe je aan marketing ? 8. Wat doe je om infrastructuur in de lucht en de administratie op orde te hebben? 9. Wat doe je aan kwaliteitsbewaking? 10. Wat doe je om de concurrentie in de gaten te houden en er op te reageren?


Pagina 19 van 20

Colofon Redactie: Rogier Brussee Wouter Groot Peter de Groot Timber Haaker Harry van Vliet Met bijdragen van: Projectleden The Future Now. Naamsvermelding-‐NietCommercieel-‐GeenAfgeleideWerken 2.5 Nederland De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden, tonen en op-‐ en uitvoeren onder de volgende voorwaarden: • Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam van Hogeschool Utrecht te vermelden. • Niet-‐commercieel. De gebruiker mag het werk niet voor commerciële doeleinden gebruiken. • Geen afgeleide werken. De gebruiker mag het werk niet bewerken. • Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. • De gebruiker mag uitsluitend afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande toestemming van Hogeschool Utrecht. Het voorgaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele eigendomsrechten onverlet. Zie verder: http://www.creativecommons.org/licenses.


Pagina 20 van 20

Casusbeschrijving. Een gestructureerde inventaris van vragen voor de beschrijving van een casus in de mediasector

Recommend Documents