CASMAX VS. AutoNation VS. ZAG: AMERICA'S BERIKUTNYA TOP MODEL?

-EXHIBIT 8.1 SHORT CASE

CASMAX VS. AutoNation VS. ZAG: AMERICA'S BERIKUTNYA TOP MODEL? Gambar ini. Setelah 150000 mil (240.000 kilometer) dari pelayanan yang setia, mobil lama Anda siap untuk berguling dan mati. Jadi Anda berkendara di jalan ke mobil lokal yang ditawarkan. Ketika Anda menendang ban pada 50 kendaraan di tempat parkir, Anda tiba-tiba mendengar suara di belakang Anda: "Yang itu milik seorang wanita tua. Dia hampir tidak melaju lebih dari 30 mil per jam dengan itu. "Great, seorang salesman mobil bekas. Anda senang dengan prospek menghabiskan sisa hari mengunjungi dealer lain, mendengarkan cerita lebih tidak mungkin dan tawar-menawar harga. Tom Folliard mengandalkan cerita mengirimkan menggigil bawah tulang belakang Anda. Dia adalah Presiden dan CEO dari CarMax, pengecer mobil bekas Amerika dengan twist. Menyadari bahwa kebanyakan orang membenci kerumitan dan ragu-ragu yang tampak begitu melekat untuk membeli mobil bekas, CarMax diluncurkan pada tahun 1993 didasarkan pada konsep yang sama sekali ritel: yang Superstone auto. Mirip dengan makanan dan elektronik besar toko-toko kotak, outlet CarMax raksasa menawarkan pilihan besar 500-1500 mobil dari semua merek, yang paling tidak berusia lebih dari enam model yang tahun, dengan masa lalu yang tidak lebih dari 70.000 mil (112.000 km). menjadi penjualan-layak, mobil harus lulus program inspeksi 125-point yang luas, memungkinkan CarMax untuk kemudian menawarkan garansi 30 hari gratis dan rencana perpanjangan layanan relatif murah. Sementara pembeli potensial membuat test drive di kendaraan pilihan mereka, penjual memeriksa berbagai pilihan pembiayaan dan asuransi dari mana klien dapat memilih. Tapi mungkin perbedaan yang paling penting dengan dealer tradisional adalah bahwa outlet CarMax menawarkan ruang untuk tawar-menawar, dengan menggunakan harga tetap untuk kendaraan mereka. Tenaga penjualan menerima komisi tetap per mobil, independen dari harga kendaraan. Itulah sebabnya CarMax menyebut mereka "konsultan", menggunakan waktu mereka untuk kelancaran proses untuk pelanggan, bukannya menggunakannya untuk tawar-menawar atas harga. Sejak membuka gerai pertamanya di dekat kantor pusat di Richmond, Virginia, CarMax telah berkembang menjadi 100 toko di 46 pasar metropolitan di Amerika Serikat, menjual 350.000 mobil bekas di 2008 saja, sehingga yang terbesar di dunia dan 500 perusahaan Fortune. Ukuran ini memberikan CarMax sejumlah keuntungan yang signifikan. Tidak hanya itu dapat meningkatkan iklannya, sistem TI dan layanan pusat di sejumlah besar unit, tetapi CarMax juga dapat menawarkan pelanggan bahkan lebih banyak pilihan, dengan pengiriman kendaraan lebih dari toko tetangga jika tidak tersedia secara lokal. Hampir 25% dari penjualan CarMax yang dihasilkan oleh transfer antartoko tersebut. Pada saat yang sama, CarMax memiliki kekuatan negosiasi yang cukup besar ketika membeli mobil bekas dari perusahaan sewa dan agen penyewaan. Selain pembelian armada tersebut, CarMax membeli sekitar setengah dari kendaraan dari individu swasta, independen dari cuaca mereka membeli mobil mereka berikutnya dari CarMax atau tidak. Sebagai pertumbuhan perusahaan menyarankan, respon pelanggan telah sangat positif, dengan penilaian kepuasan umumnya topping 90%. Pada tahun 2008 CarMax adalah salah satu dari Amerika Utara dua pemenang dari Better Business Bureau dua Torch Penghargaan bergengsi Internasional untuk Marketplace Excellence, sebagai pengakuan atas praktek bisnis yang etis

mereka. Tapi karyawan, juga telah senang, seperti dapat dilihat dari CarMax kelima berturut-turut peringkat sebagai salah satu Fortune "Perusahaan Terbaik untuk Bekerja untuk". Meskipun ledakan dari pasar mobil AS selama resesi, penjualan hanya turun 8-7 miliar dolar antara 2007 dan 2008, sementara disiplin pemotongan biaya terus perusahaan yang menguntungkan. Dalam laporan tahunan 2009, Folliard mengumumkan bahwa laju tinggi bukaan toko akan sementara turunkan sampai ekonomi pulih, tapi itu strategi jangka panjang masih diarahkan pada pertumbuhan yang signifikan. Sementara CarMax adalah dua kali ukuran sebagai pengecer mobil bekas terbesar berikutnya, pangsa pasarnya adalah hampir 2% di AS, dengan dunia luar, menawarkan banyak perusahaan potensi pertumbuhan di masa mendatang. Namun, 100 toko kotak besar CarMax ini tidak membuat banyak kesan di pengecer mobil terbesar di dunia, AutoNation. Dengan 239 lokasi penjualan di 15 negara dan penjualan tahunan sebesar US $ 13700000000 pada tahun 2008, AutoNation adalah sekitar dua kali ukuran CarMax. Kembali pada tahun 1996, CarMax awalnya terinspirasi pendiri AutoNation Wayne Huizenga juga memasuki pasar mobil ritel dengan superstore. Seperti CarMax ia melihat bahwa sektor ritel mobil besar, dengan penjualan melebihi US $ 1000000000000 per tahun, dihuni oleh dealer lokal atau regional yang relatif kecil membawa satu atau dua merek. Sebelum meluncurkan AutoNation, Huizenga telah memotong gigi sebagai pengusaha dengan mendirikan dua pemimpin industri sangat sukses lainnya, Pengelolaan Sampah pengumpulan sampah dan Blockbuster Video di bisnis penyewaan video. Dalam kedua kasus, pelawan Huizenga telah datang ke dalam industri terfragmentasi menganut resep bisnis usang, di mana ia memperkenalkan praktik bisnis yang inovatif dan melaju konsolidasi. Dalam penjualan mobil, ia berencana untuk menjadi pemutus aturan dan pemimpin industri yang sama. Namun, ketika pada tahun 1999 superstore AutoNation masih tidak menguntungkan, Huizenga menarik kepala Mercedes-Benz USA, Mike Jackson, untuk menjadi CEO, karena ia memiliki pengalaman ritel mobil yang signifikan dan sama-sama termotivasi untuk merevolusi bisnis. Dalam beberapa bulan Jackson memutuskan untuk menutup semua superstore dan keluar dari bisnis penyewaan mobil yang Huizenga juga telah masuk. Semua energi diarahkan pada mengubah ratusan dealer mobil bahwa perusahaan telah memperoleh menjadi organisasi ritel skala besar profesional. Rumus ritel yang muncul memiliki beberapa kesamaan dengan CarMax, khususnya yang "satu-harga, tidak repot" proses penjualan mobil, menghilangkan frustrasi banyak pembeli harus berurusan dengan tekanan tinggi penjual. Demikian juga, AutoNation menggabungkan biaya operasional yang rendah dengan pengalaman membeli besar. Contoh dari kombinasi ini adalah perangkat lunak Smart Choice perusahaan, dimana kebutuhan pelanggan dianalisis dalam waktu dua menit, yang mengarah ke pilihan kendaraan yang tepat, dengan pilihan harga dan pembiayaan disertakan. Program ini memotong kali transaksi sebesar 50%, menghemat waktu pelanggan dan usaha, sambil mengurangi biaya AutoNation per penjualan. Sebagai CarMax, ada dorongan untuk meningkatkan keuntungan skala, untuk toko patokan terhadap satu sama lain dan untuk berbagi praktik terbaik antara lokasi. Namun, tidak seperti CarMax, AutoNation tidak memiliki supermarket multi-merek, tapi merek tunggal agen-kapal, seperti produsen mobil menginginkannya. Hal ini memungkinkan untuk bekerja sama dengan produsen, bukan sebagai musuh. AutoNation memiliki perjanjian keagenan dengan 35 merek mobil, mulai dari Rolls Royce dan Porsche untuk Kia dan Honda, masing-masing

dengan outlet dedicated mereka sendiri. Nilai tambah AutoNation bukanlah dalam membawa berbagai merek bersama di bawah satu atap, tetapi dalam memberikan pengetahuan, infrastruktur dan orang yang dibutuhkan untuk membuat setiap dealer yang sangat baik. Pendekatan AutoNation yang telah berjuang untuk setidaknya pangsa 15% dari setiap pasar lokal, yang memungkinkan mereka untuk menarik manajemen yang lebih profesional dan memiliki anggaran pemasaran yang lebih besar dari saingan, sementara masih memiliki struktur biaya yang kompetitif. Untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar seperti cepat, AutoNation telah mengakuisisi dua atau tiga dealer mobil di banyak daerah pasar yang paling menguntungkan di Amerika Serikat. Umumnya, dealer ini sudah memiliki tim manajemen terbaik, reputasi yang baik, pengetahuan yang sangat baik pasar, kemampuan ritel wajar, dan operasi bersih, sehingga memudahkan AutoNation untuk cepat pergi dari baik untuk besar. Manfaat tambahan dari kebijakan akuisisi ini telah bahwa tidak ada kapasitas ekstra telah ditambahkan ke harga memanjakan pasar dan yang peniru potensial akan harus puas membeli dealer terbaik ketiga atau keempat jika mereka ingin mengambil AutoNation. Sementara sekitar 60 persen dari penjualan mobil baru dan 30 persen yang digunakan kendaraan, sekitar 70 persen dari laba kotor yang dihasilkan oleh tersisa 10 persen dari penjualan, yaitu bagian, layanan, asuransi dan pembiayaan. Oleh karena itu, untuk AutoNation, adalah sangat penting untuk memenangkan kepercayaan pelanggan mereka, akan diizinkan untuk menawarkan seluruh paket. Selain pengalaman pelanggan yang sangat baik, branding juga penting. Oleh karena itu, AutoNation telah menciptakan merek ritel regional seperti Champion di Houston, Desert di Las Vegas, Tim di Atlanta dan Courtesy di Orlando, masing-masing mencakup beberapa merek mobil dan lokasi agen. Niat awal adalah untuk membuat satu merek AutoNation, tetapi produsen mobil besar menyatakan ketidakpuasan mereka tentang satu merek yang kuat seperti itu, sehingga AutoNation terpaksa menerima merek kompromi regional. Menjadi pengecer mobil besar profesional, AutoNation telah mampu menarik dengan bakat yang lain tidak akan pernah dianggap menjadi penjual mobil. AutoNation memasok mereka dengan pelatihan yang sangat baik melalui universitas perusahaan dan menawarkan mereka banyak peluang karir dan kelonggaran kewirausahaan. Sebagai COO, Mike Maroone dikatakan: "Kami berusaha memberikan kerangka bahwa mereka harus beroperasi dalam. Jika mereka tinggal di dalam bingkai itu, mereka memiliki banyak ruang untuk kreativitas dan fleksibilitas. Kami ingin mereka untuk memiliki semangat kewirausahaan sejati ". CEEO Jackson mencatat budaya perusahaan bahwa ia telah dipelihara sebagai prestasi paling memuaskan nya. Hasil dari strategi AutoNation telah tidak hanya menjadi hasil yang sangat baik keuangan dibandingkan dengan kebanyakan pengecer mobil, tetapi loyalitas pelanggan yang tinggi dan pengakuan publik secara luas. Pada tahun 2003 AutoNation Hall of Fame karena Jackson sebagai Industri Otomotif Leader of the Year, sementara AutoNation telah bernama Amerika Paling Dikagumi Otomotif Pengecer lima kali oleh Fortune Magazine. AutoNation juga telah penjual terbesar mobil melalui tercepat saluran-penjualan tumbuh internet yang menghasilkan lebih dari 25% dari penjualan. Tapi tidak lama, jika itu terserah Zag. Dimulai pada tahun 2006 oleh veteran internet Scott Painter, Zag menawarkan platform untuk kelompok pembeli untuk membeli mobil dari dealer 2000 karena pada harga tetap. Zag memberikan

platform teknologi pada label secara pribadi ke perusahaan dan asosiasi yang dapat bundel daya beli, seperti Parenting.com dan 14 AAA klub otomotif. Pengguna juga mencakup beberapa penyedia terbesar kredit mobil di AS, termasuk Capital One dan American Express. Bukannya memusnahkan dealer, Zag bermaksud untuk bekerja dengan mereka untuk membuat mobil membeli lebih menyenangkan dan untuk menurunkan biaya. Dealer dapat bergabung jika mereka bersedia untuk menjadi transparan tentang harga, memberikan diskon yang cukup besar, memastikan pengiriman cepat dan menawarkan layanan terbaik. Menurut Davis Bohne, Presiden USAA, yang perusahaan Fortune 200 jasa keuangan dengan 6,8 juta anggota di antara militer Amerika dan keluarga mereka, bergabung Zag pada tahun 2009 adalah jelas: "platform mobil-beli secara online Zag adalah nyaman dan hemat biaya, menghemat kami anggota uang dan meningkatkan pengalaman mencari dan membeli mobil. Ini adalah layanan yang berharga untuk anggota kami. " Meskipun resesi, pertumbuhan cepat, dengan mobil 50.000th dijual pada bulan Juni 2009. Sementara Chrysler dan GM yang mengumumkan penutupan sekitar 2000 dealer, di antaranya 6 milik AutoNation, Zag sedang mencari kelompok pembeli lebih tertarik untuk bergabung. Sebagai Painter mengatakan: "Zag berkembang dan tumbuh bahkan baik sebagai industri otomotif dan perekonomian secara keseluruhan sedang berjuang. Apa industri otomotif perlu sekarang adalah inovasi-tidak hanya dalam produk itu sendiri, tetapi juga dalam cara mereka dijual. "Dia yakin bahwa setiap orang bisa" melihat dengan jelas nilai apa Zag melakukan menantang status quo dan memberikan konsumen cara yang lebih baik untuk membeli mobil. " Tapi akan Zag menjadi pemimpin industri baru? Atau yang model bisnis dari AutoNation atau CarMax lebih cocok untuk menjadi "berikutnya top model Amerika"? Dan akan transformasi ritel mobil berhenti di perbatasan AS atau menyebar ke seluruh dunia? Sudah jelas bahwa resesi ekonomi akan memicu goyang-out besar di antara dealer, tapi tidak jelas siapa yang akan muncul dari perjuangan sebagai terkuat. Cukup akhir sesuai dengan tahun yang Darwin akan berubah 200.

-INGGRISNYA CASMAX VS. AUTONATION VS. ZAG: AMERICA’S NEXT TOP MODEL? Picture this. After 150000 miles (240000 kilometers) of faithful service, your old car is ready to roll over and die. So you drive down the road to the local cars on offer. As you kick the tires on the 50 vehicles on the lot, you suddenly hear a voice behind you: “That one belonged to a little old lady. She hardly drove over 30 miles per hour with it.” Great, a used car salesman. You’re thrilled by the prospect of spending the rest of the day visiting other dealers, listening to more unlikely stories and haggling over prices. Tom Folliard is counting on the story sending a shiver down your spine. He is President and CEO of CarMax, the American used car retailer with a twist. Realizing that most people hate the hassle and uncertainly that seem so inherent to buying a second hand car, CarMax was launched in 1993 based on the totally retailing concept: the auto superstone. Similar to food and electronics big box stores, the giant CarMax outlets offer an enormous choice of 500 to 1500 cars of all brands, most no more than six model years old, with a past of no more than 70000 miles (112000 km). to be sales-worthy, a car must pass an extensive 125-point inspection programme, allowing CarMax to subsequently offer a free 30-day warranty and a relatively inexpensive extended service plan. While the potential buyers make test drive in the vehicle of their choice, the salesperson checks a range of financing and insurance options from which the clients can choose. But probably the most important difference with traditional dealers is that CarMax outlets offer no room for haggling, by using fixed prices for their vehicles. The salespersons receive a fixed commission per car, independent of the price of the vehicle. That is why CarMax calls them “consultants”, using their time to smooth the process for the customer, instead of using it for bargaining over prices. Since opening its first outlet near its headquarters in Richmond, Virginia, CarMax has grown to 100 stores in 46 metropolitan markets across the US, selling 350000 used cars in 2008 alone, making it the largest in the world and a Fortune 500 company. This size gives CarMax a number of significant advantages. Not only can it leverage its advertising, IT systems and central services across a great number of units, but CarMax can also offer the customer even more choice, by shipping vehicles over from neighboring stores if not available locally. Nearly 25% of CarMax’s sales are generated by such inter-store transfers. At the same time, CarMax has considerable negotiation power when buying used cars from lease companies and rental agencies. Besides such fleet purchases, CarMax buys approximately half of its vehicles from private individuals, independent of weather they buy their next car from CarMax or not. As the growth of the company suggest, customer response has been very positive, with satisfaction ratings generally topping 90%. In 2008 CarMax was one of North American’s two winners of the Better Business Bureau’s two prestigious International Torch Award for Marketplace Excellence, in recognition of their ethical business practices. But employees, too, have been pleased, as can be seen from CarMax’s fifth consecutive ranking as one of Fortune’s “Best Companies to Work for”. Despite the implosion of the US car market during the recession, sales only dropped from 8 to 7 billion dollars between 2007 and 2008, while disciplined cost cutting kept the company profitable. In the annual report 2009, Folliard announced that the high pace of store openings would be temporarily scaled back until the economy recovered, but that his long-term strategy was still directed at significant growth. While CarMax is twice the size as the next largest

used car retailer, its market share was barely 2% in the US, with a world beyond, offering the company plenty of growth potential for the foreseeable future. Yet, CarMax’s 100 big box stores didn’t make much of an impression on the largest car retailer in the world, AutoNation. With 239 sales locations in 15 states and annual sales of US$13.7 billion in 2008, AutoNation was approximately twice the size of CarMax. Back in 1996, CarMax had initially inspired AutoNation’s founder Wayne Huizenga to also enter the car retail market with superstores. Like CarMax he saw that the huge car retailing sector, with sales exceeding US$1 trillion per year, was populated by relatively small local or regional dealers carrying one or two brands. Prior to launching AutoNation, Huizenga had cut his teeth as entrepreneur by setting up two other overwhelmingly successful industry leaders, Waste Management in garbage collection and Blockbuster Video in the video rental business. In both cases, the contrarian Huizenga had come into a fragmented industry wedded to outdated business recipes, in which he introduced innovative business practices and drove consolidation. In auto sales, he planned to be the same rule breaker and industry leader. However, when by 1999 the AutoNation superstores were still not profitable, Huizenga attracted the head of Mercedes-Benz USA, Mike Jackson, to become CEO, as he had significant car retailing experience and was equally motivated to revolutionize the business. Within a few months Jackson decided to close all the superstores and exit the car rental business that Huizenga had also entered. All energy was directed at transforming the hundreds of car dealerships that the company had acquired into a large-scale professional retailing organization. The retail formula that emerged has some commonalities with CarMax, particularly its “one-price, no-hassle” car selling process, removing many buyers’ frustration of having to deal with high-pressure salespeople. Likewise, AutoNation combines low operational costs with a great buying experience. An example of this combination is the firm’s Smart Choice software, whereby customers’ needs are analysed within two minutes, leading to a selection of the appropriate vehicle, with the price and financing options included. This programme cuts transaction times by 50%, saving the customer time and effort, while reducing AutoNation’s costs per sale. As the CarMax, there is a drive to leverage scale advantages, to benchmark stores against one another and to share best practices between locations. Yet, unlike CarMax, AutoNation does not have multi-brand supermarkets, but single brand dealer-ships, just as the car manufacturers want it. This makes it possible to work together with the manufacturers, instead of as adversaries. AutoNation has dealership agreements with 35 car brands, ranging from Rolls Royce and Porsche to Kia and Honda, each with their own dedicated outlets. AutoNation’s added value is not in bringing various brands together under one roof, but in providing the know-how, infrastructure and people needed to make each dealership excellent. AutoNation’s approach has been to strive for at least a 15% share of each local market, allowing them to attract more professional management and have a larger marketing budget than rivals, while still having a competitive cost structure. To gain such a large market share quickly, AutoNation has acquired the top two or three car dealership in many of the most lucrative market areas in the US. Generally, these dealerships already had the best management teams, good reputations, excellent market knowledge, reasonable retail capabilities, and clean operations, making it easier for AutoNation to quickly go from good to great. Additional benefits of this acquisition policy have been that no extra capacity has been added to the market spoiling prices and

that potential copycats will have to settle for buying the third or fourth best dealerships if they want to take on AutoNation. While about 60 per cent of sales are new cars and 30 per cent are used vehicles, approximately 70 per cent of gross profit is generated by the remaining 10 per cent of sales, namely parts, service, insurance and financing. Therefore, for AutoNation, it is extremely important to win their customers trust, to be allowed to offer the entire package. Besides an excellent customer experience, branding is also important. Therefore, AutoNation has created regional retail brand such as Champion in Houston, Desert in Las Vegas, Team in Atlanta and Courtesy in Orlando, each spanning multiple car brands and dealer locations. Its initial intention was to create one AutoNation brand, but the major car manufacturers expressed their discontent about one such powerful brand, so AutoNation was forced to accept a regional brand compromise. Being a large professional car retailer, AutoNation has been able to attract to talent that otherwise would never have considered becoming car salespeople. AutoNation supplies them with excellent training through its corporate university and offers them plenty of career opportunities and entrepreneurial leeway. As COO, Mike Maroone puts it: “We try to provide a frame that they have to operate within. If they stay inside that frame, they have lots of room for creativity and flexibility. We want them to possess a true entrepreneurial spirit”. CEEO Jackson notes the company culture that he has nurtured as his most satisfying achievement. The outcome of AutoNation’s strategy has not only been excellent financial results compared to most car retailers, but high customer loyalty and widespread public recognition. In 2003 the AutoNation Hall of Fame selected Jackson as Automotive Industry Leader of the Year, while AutoNation has been named America’s Most Admired Automotive Retailer five times by Fortune Magazine. AutoNation has also been the largest seller of cars through the fastest growing sales channelthe internet-generating more than 25% of its sales. But not for long, if it is up to Zag. Started in 2006 by internet veteran Scott Painter, Zag offers a platform for buyer groups to purchase cars from 2000 selected dealers at a fixed price. Zag provides its technology platform on a private label basis to companies and associations that can bundle purchasing power, such as Parenting.com and 14 AAA motoring clubs. Users also include some of the biggest providers of car loans in the US, including Capital One and American Express. Instead of wiping out dealers, Zag intends to work with them to make car buying more pleasurable and to drive down costs. Dealers can join if they are willing to be transparent about prices, give sizable discounts, ensure quick delivery and offer excellent service. According to Davis Bohne, President of USAA, the Fortune 200 financial services company with 6.8 million members among the American military and their families, joining Zag in 2009 was obvious: “Zag’s online car-buying platform is convenient and cost-effective, saves our members money and improves the experience of searching for and buying a car. It’s a valuable service for our members.” Despite the recession, growth was fast, with the 50.000th car sold in June 2009. While Chrysler and GM were announcing the closure of about 2000 dealership, among them 6 owned by AutoNation, Zag was looking for more buyer groups interested in joining. As Painter remarked: “Zag is thriving and growing even as both the auto industry and the economy as a whole are

struggling. What the auto industry needs right now is innovation-not only in the products themselves, but also in the way they’re sold.” He was convinced that everyone could “clearly see the value of what Zag is doing-challenging the status quo and giving consumers a much better way to buy a car.” But would Zag be the new industry leader? Or were the business models of AutoNation or CarMax better suited to become “America’s next top model”? And would the transformation of car retailing stop at the borders of the US or spread around the world? It was clear that the economic recession was going to trigger a big shake-out among dealers, but it was unclear who would emerge from the struggle as strongest. Quite an appropriate ending to the year that Darwin would have turned 200.