Bundel Publieke Waarden & Verbindend Vakmanschap

Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO)

Bundel Publieke Waarden & Verbindend Vakmanschap

Vooraf Deze publicatie bestaat uit twee delen. Ieder al voorzien van een inleiding. Ze zijn dan ook te lezen als aparte delen. Ze zijn op de website van IKPOB ook als aparte publicaties te downloaden. Toch horen deze beide delen bij elkaar. Het ene deel van Binnema c.s. gaat over de uitdagingen voor moderne professionals om in deze tijd effectief te kunnen functioneren. Die tijd vraagt, naast klassieke expertise, ook nieuwe standaarden. Zoals flexibiliteit, communicatie en netwerkvaardigheden. Vereist is ‘persoonlijk meesterschap’ zo te zeggen. Dit deel laat goed zien hoe de praktijk van verschillende gemeentelijke professionals zich in deze zin ontwikkelt. Aan die standaarden kunnen voldoen en ze kunnen (be)oefenen, daarvoor is de klassieke leersituatie al lang niet meer voldoende. Het andere deel van Yvonne Geerdink c.s. brengt de variëteit van leercontexten in beeld waar, voor het oefenen van dat persoonlijk meesterschap, ruimte is. Van situaties waarin het goede gesprek plaats vindt, tot heel direct op de werksituatie betrokken leersituaties. De auteurs waarderen die verschillende situaties naar verschillende dimensies die de diepgang van dat oefenen bepalen. Oude en nieuwe standaarden dus. Standaarden die van professionals eigen meesterschap vragen én leersituaties om daar ook verder mee te komen. Die horen bij elkaar. Een goede reden om de beide webpublicaties in een mooi USBO-boekje uit te geven. Henk Wesseling Directeur-kwartiermaker IKPOB

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrage aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. Om dit te doen bevordert IKPOB onderzoek, experimenten én dialoog op het gebied van competentievorming t.b.v. de publieke professional.

www.ikpob.nl

Inhoudsopgave publieke waarden 1 Inleiding 6 2 Achtergrond 9 3 Inventarisatie 13 4 Reflectie 34 5 Vervolg 36 6 Voor meer verdieping 37

verbindend vakmanschap 1 Inleiding 40 2 Inhoud en aanpak van het onderzoek 41

2.1 Praktijken en opleiding 41



2.2 Vakmanschap in een veranderende omgeving 41

2.3 Casestudies 42

2.4 Vertaling naar opleidingsmogelijkheden 43

3 Ontwikkelingen 44

3.1 Maatschappelijke ontwikkelingen 44



3.2 Specifieke ontwikkelingen 47

4 Het nieuwe vakmanschap 48 5 Competenties versterken: opleiding en ontwikkeling 62

5.1 Competenties 62



5.2 Opleiden en ontwikkelen 64

Referenties 67

rapportage

Leren werken aan Publieke Waarden Een oriëntatie

USBO, KING en Pluk in opdracht van IKPOB

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrage aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. Om dit te doen bevordert IKPOB onderzoek, experimenten én dialoog op het gebied van competentievorming t.b.v. de publieke professional.

www.ikpob.nl

Monique Mulders en Karin ter Horst, Universiteit Utrecht / Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Maike Popma, Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Yvonne Geerdink, Pluk

6

usbo- ikpob

We leven in een tijd waarin we de grenzen van

1 Inleiding

de manier waarop we met elkaar leven, werken en leren hebben bereikt. Op allerlei maatschappelijke terreinen komen we vraagstukken tegen die we met onze gangbare methoden en instituties niet meer opgelost krijgen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de behoefte om de jeugd een veilige basis te bieden om in op te groeien en de

wens en de noodzaak om veel van de dagelijkse zorg en begeleiding geboden te krijgen door de gemeenschap. Hoe kunnen overheden en maatschappelijke organisaties samenwerken met burgers aan de behoeften en noden van deze tijd? Dat het anders moet is duidelijk, maar hoe? Wat is nodig om in dit ontluikende nieuwe tijdgewricht

Publieke Waarden

7

Het zijn vragen en opmerkingen die we steeds vaker tegen komen: Het moet anders, maar hoe? Wat is nodig om in het ontluikende nieuwe tijdgewricht antwoorden te vinden? We hebben – als het gaat om het werken aan complexe maatschappelijke vraagstukken – te maken met crises die vragen om een paradigmashift, terwijl zowel de crises als de vraag naar het onbekende nieuwe veel onzekerheid veroorzaken. Als logische reactie hierop vechten mensen en organisaties voor behoud van het zekere. Een boeiend gesprek in een gezelschap vanuit de netwerken van Pluk (een coöperatie van mensen en organisaties die willen bijdragen aan een sociaal duurzamere samenleving), het Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht en het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeente (KING) in aanwezigheid van IKPOB, legde bloot hoe belangrijk het samen voeren van de dialoog over de gedeelde na te streven maatschappelijke waarden is. Met name in het kader van leren (samen)werken aan de complexe maatschappelijke vraagstukken van deze tijd. Geconstateerd werd hoe vaak die dialoog nog ontbreekt. Hierdoor wordt er meer vanuit het perspectief van de systeemwereld gewerkt aan een vraagstuk, dan vanuit de bedoeling voor de leefwereld: met de beste intenties, met veel inspanning en tegen beter weten in.

antwoorden te vinden?

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) heeft in maart 2012 een verkenningsbijeenkomst georganiseerd om met betrokkenen bij leren en bij het Openbaar Bestuur te brainstormen over wat in de komende jaren op de agenda moet komen om het arrangement van vraag en aanbod in het opleiden binnen het Openbaar Bestuur aan te laten sluiten bij het nieuwe tijdgewricht. Enkele citaten uit de diverse ronde tafels van die dag geven een impressie welke gedachten er leven: “Het moet anders! Het moet meer samen leren zijn in plaats van leren aan/van.” “Om met en van elkaar te leren moet er binnen de setting een grotere diversiteit zijn (zowel de werkvloer present, als beleidsmakers/ overheid en partners).” “We moeten meer de leeromgeving aanbieden dan de kennis (klein, in-company, leren uit de dilemma’s op de werkvloer).” “Leren moet gaan over grensoverschrijdend werken aan publieke waarden.” Ook een reactie van een ondernemende ambtenaar uit de gemeentelijke overheid is illustrerend: “Waarom leert de institutionele wereld zo weinig en zo langzaam van de werkende aanpakken die in de niches ontstaan?”

Gemotiveerd door dit gesprek hebben KING, USBO en Pluk samen een voorstel gedaan aan IKPOB om in een aantal stappen een format te ontwikkelen voor een nieuw type leercontext onder de noemer ‘Leren werken aan publieke waarden’. IKPOB heeft dat voorstel omarmd. Voor u ligt de rapportage van de eerste stap; de oriëntatie. De leidende vraag voor ‘Leren werken aan publieke waarden’ hebben we als volgt geformuleerd: Wat is leren in deze tijd van overgang naar een nieuw paradigma en in een tijd waarin we in dialoog opnieuw moeten zoeken naar de maatschappelijke waarden die we nastreven? Hierbij zijn een aantal punten van belang. Zo weten we dat het bij leren werken aan publieke waarden en in de overgang naar het nieuwe paradigma niet (meer) alleen gaat over overdracht en aanleren van kennis en competenties. Tevens is het van belang om ons te realiseren, dat ons handelen en het handelen van onze omgeving politieker is dan we ons dagelijks bewust zijn. Daarnaast is de vraag wat er nodig is om dit transformationeel leren op alle niveaus (persoonlijk, professioneel, organisationeel en maatschappelijk) te faciliteren. De veelheid aan opleidingen, trainingen, ontdekkingsreizen, change labs, experimenteerruimtes en leiderschapstrajecten, die ons helpen om antwoorden te vinden op deze vragen, groeit elke maand. In deze notitie treft u een selectie uit die enorme veelheid aan aanbod. We hebben ons daarbij, in lijn met onze centrale vraag, beperkt tot voorbeelden die het vergroten van het vermogen tot maatschappelijke waardencreatie tot doel hebben. Veel van het formele en meer structurele leeraanbod valt daarmee buiten de scope van ons onderzoek. Dat leeraanbod is in veel gevallen vooral gericht op het vergroten van de individuele vermogens van werknemers in een organisatie en heeft minder direct als doelstelling het vermogen van de organisatie te vergroten om in samenwerking met de omgeving te leren ten behoeve van het werken aan maatschappelijke waarden.

8

usbo- ikpob

De voorbeelden zijn geanalyseerd op een viertal onderscheidende elementen, waarna de selectie kon worden geplaatst in een landschap van leercontexten. We beschrijven een selectie uit de veelheid aan opleidingen en leerinitiatieven die we zijn tegengekomen. We hebben daarmee niet de pretentie volledig te zijn, maar analyseerden er voldoende om het landschap te kunnen beschrijven. Deze exercitie om de diversiteit in het aanbod te duiden is nadrukkelijk niet bedoeld als beoordeling. Het is bedoeld om te helpen bij het bewust maken van keuzes binnen het aanbod, afhankelijk van de leervraag die aan de orde is. De samenstellers van deze oriëntatie hebben natuurlijk wel een opvatting. Er is een noodzaak om leren steeds meer te verbinden aan het werken met elkaar, juist als de complexiteit van vraagstukken groot is. Aan het eind van het volgende hoofdstuk staan de illustraties uit dit stuk bijeen. Hiermee willen we de lezers uitnodigen te reflecteren op eigen ervaringen en met elkaar in gesprek te gaan over de eisen die het nieuwe tijdgewricht aan hen stelt. Als handvat voor de dialoog geven we een aantal vragen mee: • aan welke publieke waarden werkt men, en wat is nodig om dat beter te kunnen? • wat zijn de onderliggende waarden en rationaliteiten bij het kiezen, bieden of maken van leercontexten die het  werken aan maatschappelijke waarden versterken? • welke begrenzingen en belemmeringen in de omgeving herken je hierbij?

9

Publieke Waarden

Vanuit haar doelstelling Het leveren van een

2 Achtergrond

duurzame bijdrage aan de verbetering van de kwaliteit van het openbaar bestuur in het publieke en semipublieke domein heeft IKPOB in de afgelopen periode aan een aantal kennisinstituten gevraagd hun visie te geven op de wijze waarop het arrangement van vraag en aanbod rond competentieverbetering van overheids-

organisaties en overheidsmedewerkers beter kan werken. Deze notities roepen allen beelden op van behoefte aan een ondersteunende, presterende, sensitieve en flexibele overheid die meer in actief vormgegeven onderlinge afhankelijkheden met stakeholders tot oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken komen.

De complexe vraagstukken van deze tijd vragen om nieuwe antwoorden die gericht zijn op integrale samenwerking over grenzen van organisaties. Hierbij dienen het welzijn van de samenleving en/of unieke behoeften en mogelijkheden van individuen centraal te staan in plaats van standaarden, gemiddelden, indicatiestellingen of kosteneffectiviteit als uitgangspunt te nemen. Albert Jan Kruiter beredeneert waarom de publieke zaak geherwaardeerd dient te worden op basis van publieke waarden: “De overheid, het (semi-) publieke domein en burgers hebben onder invloed van het neo-liberalisme een systeemwereld opgebouwd die bestaat uit overkookte instituties, indicatoren, targets, overhead, rendementsberekeningen, gekwantificeerde prestatiecontracten en instrumenten die niet meer over mensen

10

usbo- ikpob

gaan maar over getallen. Die systeemwereld is losgeraakt van de praktijk, van de leefwereld van mensen. Via marktmechanismen zoals concurrentie en competitie moet dit systeem leiden tot een optimaal functionerende publieke zaak van ons allemaal. Maar dat gebeurt niet. Een systeem dat drijft op nastreven van eigen belang, zoals in de markt, levert altijd suboptimale oplossingen als het gaat om het belang van ons allen.”1 Het succes van deze samenwerking tussen systeem- en leefwereld komt voort uit de kwaliteit van de relatie in plaats van de kwaliteit van de transactie. Effectieve samenwerking waar het maatschappelijke vraagstukken betreft vraagt daarom om een ander type professional. “Het zijn persoonlijkheden met een eigen ‘moreel kompas’, oordeelsvermogen in het omgaan met tegenstrijdige denkschema’s en waardeoriëntaties. Ze beseffen dat samenwerking met andere professionals, weten wat er in de samenleving speelt, je houden aan professionele codes en regels, maar ook de guts hebben om daarvan af te wijken als de omstandigheden dat vragen, van invloed zijn op de bijdrage aan maatschappelijk nut, op de creatie van ‘public value’, het bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke knelpunten.” 2

Publieke Waarden

11

Organiseren van leren

Gezien deze competentiebehoefte komen in alle notities en gesprekken tijdens de verkenningsbijeenkomst in 2012 een aantal richtlijnen, suggesties en condities terug om aan gewenste ontwikkeling van professionaliteit tegemoet te komen. Centraal staat de noodzaak om leren steeds meer te verbinden aan het met elkaar werken en vervolgens momenten te creëren in het samenwerken aan publieke waarden (in concrete projecten) waarop betrokkenen samen reflecteren op de situaties die zich aandienen. Leren door te doen, door te reflecteren op dilemma’s die voortvloeien uit de soms spanningsvolle relatie tussen persoonlijke waarden, organisatiewaarden (onder meer gevoed door politiek bestuurlijke realiteit) en maatschappelijke waarden. Daarbij is in een proces van dialoog en duiding aandacht voor zowel bewust als onbewust ervaren verschillen in belangen, waarden, opvattingen, identiteiten en competenties essentieel. Het ontdekken en productief maken van de spanning die daar uit voortkomt zal de kwaliteit van de onderlinge relaties versterken. Het voorgaande vraagt dus om een leeromgeving waarin ervaringen (zowel positief als negatief) geagendeerd, geadresseerd, geanalyseerd en geproblematiseerd kunnen worden. Waarin onderlinge afhankelijkheid van de diversiteit aan deelnemers wordt genomen als een gegeven en waarvan actief gebruik gemaakt wordt. Waar geleerd wordt uit de in principe gezonde spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld, om daarmee samen tot voor de burger en de samenleving betere oplossingen te komen. Zo kan leren een bijdrage leveren aan persoonlijke en professionele ontwikkeling (hoe kun je als individu het anders denken en handelen versterken), op organisatieleren (van elkaar leren om zo als organisatie beter of sterker te worden in relatie tot complexe maatschappelijke opdrachten uit de leefwereld) en op leren dat gericht is op het versterken van het vermogen om samen als collectief (bedrijven, burgers, maatschappelijke organisaties, bestuurders en ambtenaren) te zorgen voor oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken: maatschappelijk leren. Afhankelijk van de specifieke vraag kan bij het organiseren van leren worden nagegaan welke actoren onderdeel uit moeten maken van het leerproces en welke leercontext in deze situatie het beste past.

1

Uit: ‘De IPW doctrine: pleidooi voor een waarde gedreven publieke zaak’ Instituut van Publieke Waarden (2012). Te raadplegen via: www.publiekewaarden.nl

2

Uit: Rozema, M. en de Vijlder, F. (2011) Kenniscirculatie tussen opleidingen en lokale overheden. Arnhem/Nijmegen: HAN

12

usbo- ikpob

Het landschap van leercontexten, leerstijlen en leerklimaten

Dit alles brengt ons tot het onderscheiden van de volgende vier elementen die kunnen bijdragen aan het maken van een weloverwogen keuze in het aanbod van mogelijkheden om te leren beter in samenwerking tot oplossingen te komen voor complexe maatschappelijke problemen:

Hierna volgt onze weergave van een selectie

3 Inventarisatie

2. Setting met betrekking tot de context

Bij het bepalen de setting met betrekking tot de context, staan vragen centraal als: Vindt het leren al dan niet plaats op de plek waar de casuïstiek zich afspeelt met de mensen die er toe doen? In welke mate staat het vraagstuk en het leren van en met elkaar centraal?

uit het omvangrijke palet aan leeromgevingen. In de inventarisatie komt zowel aanbod voor van opleidings- en trainingsinstituten als voorbeelden van transformatieprocessen binnen organisaties.

1. Deelnemers

In welke mate is er in de leercontext bewust gekozen sprake van horizontale en/ of verticale diversiteit? We spreken van ‘horizontale diversiteit’ wanneer het deelnemersveld divers is van samenstelling door deelname op één hiërarchisch niveau vanuit verschillende onderdelen van een (grote) organisatie of door deelname van personen met een zelfde functie, maar vanuit verschillende organisaties. Van ‘verticale diversiteit’ is sprake als zowel de mensen van de uitvoering, de beleidsmatige, de managerial als de bestuurlijk verantwoordelijken vanuit één organisatie bij het vraagstuk betrokken worden in één leercontext. Tenslotte onderscheiden we nog de situaties waarin sprake is van zowel horizontale als verticale diversiteit. In dat geval spreken we van ‘diagonale diversiteit’. Wij positioneren een leercontext in het landschap afhankelijk van de soort en mate van diversiteit en de bewuste of voor de specifieke leercontext noodzakelijke keuze daarvan. Zo is het bijvoorbeeld voor diepgaand transformationeel leren in de context van het vraagstuk noodzakelijk om in een horizontaal en verticaal divers gezelschap te leren, omdat anders simpelweg de totale context (“the whole system in the room”) van het vraagstuk niet aanwezig is.

13

Publieke Waarden

Daarbij hebben we ons, gezien de in- en aanleiding, beperkt tot voorbeelden die expliciet het werken aan maatschappelijke waarden tot doel hebben. Cursussen, trainingen en leergangen die zich richten op het werken aan persoonlijke ontwikkeling – in termen van het versterken van vakmatige kennis en vaardigheden en leiderschap – zijn om die reden niet in het overzicht opgenomen.

We hebben de selectie op basis van openbare schriftelijke informatie geanalyseerd op setting, vorm en deelnemerspalet. Daarbij maken we gebruik van onderstaande iconen om te duiden en zonder rangorde aan te willen brengen.

1. Diversiteit deelnemerspalet horizontaal divers

verticaal divers 3. Vorm

In welke mate is transformationeel leren het uitgangspunt? Wordt er een context gecreëerd die deelnemers aanmoedigt tot ontdekken, reflectie, dialoog, het ter discussie stellen van aannames, om zo een opdracht te volbrengen die voor ieder, burgers/ cliënten, professionals, instellingen en gemeenten, betekenisvol is en ook praktisch uitvoerbaar? Wordt alleen het hoofd aangesproken of ontkomt de deelnemer er niet aan op zoek te gaan naar de eigen diepste drijfveren voor betrokkenheid bij zijn of haar werk, en de stemmen van oordeel, cynisme en angst onder ogen te zien die de volle kracht en wijsheid die voortkomt uit die drijfveren belemmeren. 4. Setting met betrekking tot de rol van opleider/begeleider

De rol die de opleider speelt binnen het leerproces verschilt per leermogelijkheid. Binnen onze inventarisatie onderscheiden we de rol van ‘expert’, die van ‘coach’ en die van ‘partner in leren’. Waarbij laatstgenoemde facilitator van het leerproces kan en wil zijn.

horizontaal en verticaal divers

2. Setting met betrekking tot de context bewustwording of inspiratie

leren over de context

leren in de context



14

usbo- ikpob

15

Publieke Waarden

Deze inventarisatie is bedoeld als hulpmiddel om bewust te kiezen voor de best passende vorm bij de leervraag van de specifieke situatie en het concrete moment. Het schema hieronder geeft een overzicht van soorten leervragen en gewenste resultaten. Daarna volgt nog een nadere duiding van elk cluster uit de plattegrond hiernaast. Bij de duiding per cluster noemen we een paar voorbeelden, die verderop in de inventarisatie nader worden toegelicht.

3. Vorm (tot op welk niveau wordt transformationeel geleerd) mind (rationeel)

heart

will Cluster

Wij staan voor het volgende vraagstuk/ontwikkeling

Bijdragend resultaat

Inspiratie/Rationeel

Willen meer horen over succesvolle oplossingen of aanpakken

Inspiratie om verder te onderzoeken

4. Setting met betrekking tot de rol van opleider/ begeleider opleider als expert

of in gesprek te raken Inspiratie/Intentioneel

Willen gevoel krijgen bij en ervaren welke oplossingen of

Inspiratie om verder mee te gaan in

aanpakken voor ons zouden kunnen werken

de vorm van project of kleinschalig initiatief

opleider als coach Simulatie

Willen uitproberen hoe een aanpak of oplossing in elkaar zit

Inzicht in werking en gevolgen van

en welke gevolgen deze kan hebben

keuzes die gemaakt worden

Willen ophalen/ meedenken over een actuele en herkenbare

Inzicht in de werking van verschillende

casus

perspectieven op een casus

Willen kennismaken met nieuwe theorie, methoden en

Verrijking van het eigen denk-

technieken

repertoire

Willen meedenken/ meedoen rond een actuele en herkenbare

Verrijking van het eigen handelings-

casus

repertoire

Experimenteren

Willen onderzoeken/ meedoen rond een vraagstuk dat aan de

Vernieuwd gezamenlijk denk- en

en reflecteren

orde is

handelingsrepertoire

Ervaringsgericht leren

Willen onderzoeken/ meedenken/ meedoen rond een

Vernieuwde opvattingen en handel-

vraagstuk dat aan de orde is

ingsrepertoire

Waarden gedreven

Willen onderzoeken, nadenken en lerend handelen rond een

Duurzaam proces van vernieuwde

organiseren

vraagstuk dat aan de orde is

opvattingen en gezamenlijk denk-

opleider als partner Delen en reflecteren

In een plattegrond die wordt gevormd door twee hoofdassen (vorm en diversiteit op de Y-as versus setting (context en opleider op de X-as) plaatsen we alle geanalyseerde voorbeelden. Zo ontstaan clusters van min of meer vergelijkbare leercontexten die we vervolgens in enkele kenmerken duiden.

Masterclass/ Leergang

Oplossingen leren maken

Het overzicht in een plattegrond: Publieke Waarden en Leren, Inventarisatie leerconcepten

en handelingsrepertoire

16

usbo- ikpob

De duiding per cluster Inspiratie Rationeel en Intentioneel

Bewustwording door (h)erkennen door informatie (rationeel) of ervaringen (intentioneel) van anderen te horen of te zien. Dit gebeurt los van de eigen context. Confrontatie met de ervaringen van anderen kan leren op intentioneel (hart) niveau tot gevolg hebben. • Er wordt niet gewerkt met de diversiteit van de groep. • De opleider (expert) prikkelt/ inspireert tot herkennen van de noodzaak tot waarden gedreven samenwerking en het anders denken en handelen dat daarvoor nodig is. • Voorbeelden: Gemeentedebat Blommesteingroep, Zebra op Pad, Dag van de Dialoog. Simulatie

Leren herkennen wat kan gebeuren door spel, los van de eigen context. • Werken met diversiteit van de groep kan een onderdeel van de gespeelde wereld zijn. • De opleider begeleidt en geeft kleur aan de spelervaringen. • Voorbeelden: Ketensimulatie Basisregistratie, Krimpgame. Masterclass

Leren, waarbij ervaringen uit de eigen context en die van medecursisten als verrijking van de leerstof dient. • Er wordt geleerd van experts, op rationeel niveau. • Er wordt geleerd samen met mensen die in soortgelijke rollen werken. • Voorbeelden: Regie van Ketensamenwerking (ROI), Internationale executive masterclasses (NSOB). Delen en Reflecteren

Door intervisie, coaching en reflectie leren over wat gebeurt in de eigen context en in die van soortgenoten. • Er wordt bewust gewerkt met horizontale diversiteit, om zo ervaringen van anderen uit soortgelijke contexten te kunnen betrekken. • De opleider is als coach aanwezig. • Voorbeelden: Tijdmaal, Lokaal Leiderschap (Sioo). Experimenteren en Reflecteren

Leren door in een laboratoriumsetting met de bij een vraagstuk betrokkenen te werken aan nieuwe oplossingen voor complexe vragen. • De diversiteit waarmee gewerkt wordt, wordt gekozen vanwege de aard van de vraagstukken. • Het experimenteren en reflecteren wordt begeleid door betrokken en verbonden partners. • Voorbeelden: Operatie Atlantis (Fryslantis), Opleiding Burgerparticipatie (HAN).

Publieke Waarden

17

Oplossingen leren maken

De leercontext is gemaakt om ter plekke te werken aan nieuwe oplossingen voor vraagstukken uit de eigen praktijk. • De setting nodigt vooral uit om op rationeel niveau nieuwe stappen te zetten. De opleiders/ begeleiders nodigen uit op rationeel niveau. • De diversiteit waarmee gewerkt wordt is gekozen vanuit het belang van het vraagstuk. • Voorbeelden: De alliantiefabriek (Berenschot), Experimenten (Platform 31), de Stampijfabriek (VOM). Ervaringsgericht Leren

Leren met dat wat zich in de eigen context voordoet en zo maken en doorleven van nieuwe betekenisvolle oplossingen. • Qua diversiteit wordt vaak gekozen voor een samenstelling die voldoende veiligheid biedt om te durven leren met en uit hoofd, hart en drijfveren. Meestal leidt dat tot de keuze om ofwel horizontaal, ofwel verticaal een grote diversiteit te zoeken en dus niet beiden. • Rol van opleider: Opleider is coach en partner in leren ten behoeve van de persoonlijke ontwikkeling die nodig is om met de organisatie en in de vragen van de samenleving meer te kunnen werken aan maatschappelijke waarden. • Voorbeelden: De Leerfabriek, The Challenge (Kessels en Smit), het Botsende Rationaliteiten-lab. Waarden gedreven organiseren

Het startpunt ligt hier helemaal bij het werken aan maatschappelijke waarden, waarvoor leren steeds weer noodzakelijk is. • De context is horizontaal en verticaal divers en wordt gevormd met die mensen die nodig zijn om betekenisvol aan het vraagstuk te kunnen werken. • De opleider is betrokken partner, vaak leider van de gemeenschap en geeft richting, ruimte en rugdekking ten behoeve van de noodzakelijke transformatie. • Hier is essentieel: “Transformatie ontstaat pas dan als de activiteiten van een organisatie worden ingedeeld naar betekenisgeving en de medewerkers worden geselecteerd en getraind op een oriëntatie die associeert met de betekenisgeving van een activiteit. Je verandert niet de mensen, maar je verandert het bedrijfskundige concept van de organisatie en kiest er medewerkers met de passende oriëntatie bij.” 3”� Leren is dan gericht op het betekenisvol, waardengedreven werken en organi- seren te verduurzamen. • Voorbeelden: Buurtzorg, Wraparound Care, Venlodroom, Regie op Locatie.

3

Uit: Van Dinten, W. (2013) Transformeren in organisaties: Bascole.

18

usbo- ikpob

Publieke Waarden

19

Inspiratie op intentioneel niveau

www.zebraoppad.nl/zebra-op-pad/ ZEBRA op PAD organiseert schoolreisjes voor professionals waarbij nieuwe ontwikkelingen en maatschappelijke vraagstukken centraal staan. Het doel is om de opgedane kennis meteen in de eigen werkomgeving toe te passen. Maximaal 40 collega’s van verschillende gemeenten of corporaties gaan een dag lang met de bus op stap om op verschillende plaatsen kennis en ervaringen uit te wisselen rondom een specifiek thema. Op locatie gaan deelnemers in gesprek met de ervaringsdeskundigen ter plaatse of krijgen een minicollege van een deskundige. Het uitgangspunt is om een vraagstuk van verschillende kanten te bekijken en intensief door te spreken. Elk schoolreisje doet twee à drie locaties aan waarin op een specifieke praktijkcasus kan worden ingezoomd. Onderweg kunnen ervaringen gedeeld worden met andere deelnemers, worden er opdrachten uitgevoerd of inspirerende filmpjes bekeken.

II1. ZEBRA op PAD, 7Zebra’s

Hierna volgt een korte omschrijving van de diverse initiatieven per label: Inspiratie op rationeel niveau IR1. Gemeente Debat, Blommestein Groep

www.blommesteingroep.nl/projecten/gemeente_debat_2013/organisatie/ Het Gemeente Debat is een initiatief van Blommestein Groep. Het debat tussen bestuurders en directeuren vormt het vertrekpunt om draagvlak te creëren voor het bewerkstelligen van innovaties. Het Gemeente Debat wordt exclusief ontwikkeld voor burgemeesters, wethouders, gemeentesecretarissen, directeuren en topambtenaren van gemeenten en haar maatschappelijke partners. Ook het senior (beleids-) managementniveau van de rijks- en provinciale overheid en de relevante kennis- en koepelorganisaties worden uitgenodigd deel te nemen aan het debat. IR2. Bestuurlijke bustour Slim Samenwerken, Vereniging van Nederlandse

www.nederlandindialoog.nl Het idee van de ‘Dag van de Dialoog’ is dat mensen samen komen en in kleine kring ervaringen uitwisselen aan de hand van een thema. Op de Dag van de Dialoog gebeurt dit op vele plaatsen in een stad, dorp of wijk en dat maakt het een dag waarop vele nieuwe verbindingen gelegd worden tussen mensen, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Het doel is dat dit, naast persoonlijke ervaringen en inspiratie, nieuwe initiatieven oplevert die de onderlinge binding versterken. Elke Dag van de Dialoog heeft een jaarlijks wisselend centraal thema. Het thema wordt positief en uitnodigend geformuleerd zodat mensen gemotiveerd raken om deel te nemen. Thema’s die een relatie hebben met waarden, normen, tradities, motivaties of cultuur lenen zich het best. De vier stappen die in het dialooggesprek worden doorlopen zijn kennismaken, ervaringen delen, dromen en doen. Deze vier stappen worden in vier vragen vertaald als leidraad voor het gesprek. De uiteenlopende achtergronden van de deelnemers draagt bij aan het vergroten van kennis over elkaar en vormt de basis voor prettig samen leven, wonen en werken.

II2. Dag van de Dialoog, Stichting Nederland in Dialoog

Gemeenten (VNG)

www.vng.nl/onderwerpenindex/bestuur/gemeentelijke-samenwerking/agenda/bestuurlijkebustour-slim-samenwerken-zuid Een dag lang voorbeelden bezoeken, ervaringen uitwisselen en inspiratie op doen. Dat is de opzet van de bestuurlijke bustours van het ondersteuningsprogramma ‘Slim Samenwerken’. Per bustour verschilt de doelgroep, te denken valt aan wethouders, raadsleden, gemeentesecretarissen, raadsleden, griffiers en leidinggevende ambtenaren. Per bustour staat een ander maatschappelijk thema centraal en hierbij worden een aantal inspirerende samenwerkende gemeenten bezocht. Voorbeeldthema’s zijn: ‘Decentralisatie van de jeugdzorg’, ‘Decentralisatie: participatie en werkgeversdienstverlening’ en ‘Samenwerken bij krimp’.

II3. Blikopenerworkshop voor burgemeesters: Zijn zij gek of ben ik het? Sezen Academy

www.sezenacademy.nl/aanbod/specifieke-programmas/blikopenerworkshop-zijn-zij-gek-ofben-ik-het/ In deze blikopener krijgen deelnemers oriëntaties aangereikt. Ze vormen de grondslag om ontwikkelingen in de samenleving te herkennen en te duiden. De moderatoren laten deelnemers de hele ochtend waarnemen aan de hand van cases, film- en videofragmenten. Vervolgens vindt er een discussie plaats waarin deelnemers oriëntaties ontdekken, ontdekken welke zij zelf hebben en ervaren zij ‘Zijn zij gek of ben ik het’. In de middag wordt er ingezoomd op de nieuwe infrastructuur en hoe die nu al zichtbaar is in de eigen omgeving. Deelnemers interpreteren spanningen als breuklijnen en leggen zelf cases voor.

20

usbo- ikpob

Simulatie S1. Ketensimulatie Basisregistraties

www.ketensimulator.nl De Ketensimulatie Basisregistraties is een initiatief ontstaan uit een samenwerking tussen United Knowledge, ZenC en Jorrit de Jong advies. De ketensimulatie is een simulatiespel dat deelnemers meeneemt in het werken met basisregistraties met meerdere partners binnen en buiten de gemeente. De fictieve gemeente ‘Ketenstad’ staat daarvoor als voorbeeld. Ketenstad kent een aantal problemen met betrekking tot dienstverlening en de handhaving van wet- en regelgeving. Om verbeteringen te bereiken heeft de gemeente een stelsel van basisregistraties, gedeelde databanken met persoons- en adresgegevens ingevoerd. Aan de deelnemers van de Ketensimulatie Basisregistraties de schone taak om met deze basisregistraties de dienstverlening en handhaving te verbeteren. De simulatie maakt zichtbaar en voelbaar wat de motieven zijn voor ketensamenwerking en maakt het mogelijk om veilig te experimenteren met mogelijke samenwerkingsvormen. Deelnemers van het simulatiespel kunnen hun ervaringen uitwisselen op de community site. S2. Krimpgame www.krimpgame.nl Bevolkingsdaling is voor een groeiend aantal gemeenten een steeds actueler wordende realiteit. Tygron, RO2 en ROI hebben in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) de multiplayer serious game ‘Krimpstad’ ontwikkeld om deelnemers bewust te maken van de gevolgen van krimp en inzicht te laten verkrijgen in de belangen van verschillende stakeholders binnen deze kwestie en de gevolgen van beleidskeuzes. De Krimpgame is een computerspel, maar niet op de manier zoals de meeste mensen het kennen. Elke deelnemer zit achter een laptop, en deze laptops zijn met elkaar en met de spelleiding verbonden. Maatregelen die een deelnemer neemt, hebben daardoor gevolgen voor de andere deelnemers. Het spel wordt in een aantal rondes gespeeld. Na elke ronde volgt een evaluatie waarin de spelleiding met de deelnemers ingaat op het waarom achter de gemaakte keuzes

Masterclass/ Leergang M1. Leergang ‘Regie van Ketensamenwerking’, PBLQ ROI www.pblq.nl/roi/opleidingen/2013/beleids-en-bestuurskunde/beleidskunde/leergang-regievan-ketensamenwerking Regie van ketensamenwerking is een vereiste om maatschappelijke thema’s effectief aan te pakken die zich afspelen op het grensvlak van verschillende domeinen. De ketenregisseur is daarbij de verbinding tussen strategie, beleid en uitvoering van de ketensamenwerking. De leergang ‘Regie van Ketensamenwerking’ heeft als doel de regisseur te helpen om zijn of haar regierol met meer kennis en vaardigheden effectief vorm te geven. De leergang is bedoeld voor ketenregisseurs in de non-profit sector die werkzaam zijn op het tactische (beleidsmatige) of strategische organisatieniveau. Tijdens de leergang zal worden ingegaan op de verticale

Publieke Waarden

21

organisatiecontext waarbinnen de deelnemers werkzaam zijn in relatie met de horizontale organisatiecontext voor ketensamenwerking en de uitgangspunten die van belang zijn voor een succesvolle ketensamenwerking. Daarnaast is er aandacht voor leiderschap en de identiteit van de regisseur, de voorwaarden voor de implementatie van ketensamenwerking, rollen en competenties bij ketensamenwerking en de borging van de samenwerking. Tijdens elke bijeenkomst komen zowel theorie, vaardigheden (competenties), als praktijk cases van de deelnemers aan bod. De leergang wordt afgerond met een eindwerkstuk waarin deelnemers een antwoord formuleren op hun persoonlijke organisatorisch vraagstuk. M2. Internationale executive master classes, Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) www.nsob.nl/wp-content/uploads/Broch_internat_aanbod.pdf In de hedendaagse netwerksamenleving zijn bestuurlijke opgaven vaak letterlijk grenzeloos. Datzelfde geldt voor de kennis over de manieren waarop overheden en andere partijen met die opgaven omgaan. De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) stelt zich daarom ten doel om internationale topdeskundigheid over bestuur, politiek en management in het publieke domein te ontsluiten voor Nederlandse en in Nederland verblijvende practitioners. Een van de manieren waarop de School dat doet, zijn de internationale executive masterclasses. In deze intensieve masterclasses gaan topsprekers van gerenommeerde buitenlandse universiteiten en denktanks in gesprek met deelnemers over actuele bestuurskundige vraagstukken en ontwikkelingen. Zij presenteren ‘cutting edge’ inzichten, cases, trends en praktijkervaringen. Zij dagen daarbij de deelnemers uit de implicaties daarvan voor de eigen praktijk te doordenken. De masterclasses worden telkens in samenwerking met docenten van NSOB verzorgd, zodat internationale en lokale perspectieven op elkaar worden betrokken.

Delen en Reflecteren DR1. Tijdmaal, De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM)

www.vom-online.nl/index.php/activiteiten/tijdmaal-bestuurders-en-topambtenaren-op-detandem Een Tijdmaal is een maal waar deelnemers samen de tijd nemen voor een vraagstuk van een collega-overheidsmanager. Met elkaar gaan zij op zoek naar nieuwe oplossingen voor bestaande problemen. Tijdmaal streeft geen praktische uitkomsten na, het draait meer om feedback. Het uitgangspunt is om vanuit een positieve invalshoek te ontdekken hoe zowel op gemeentelijk als op provincie-, waterschaps- en rijksniveau het samenspel goed kan functioneren. De opbrengst van deze maaltijdsessies monden uit in een pamflet voor goed samenspel, voornamelijk gericht op de nieuwe bestuurders na de gemeenteraadsverkiezingen in 2014.

22

usbo- ikpob

DR2. Leergang Lokaal Leiderschap, Sioo

www.sioo.nl/nl/1948-Opleiding.html?id=32 Hoe leidt een gemeentesecretaris, bewegend in een dynamische en complexe context, een langdurig veranderingsproces, waaraan partijen van binnen en buiten de organisatie mee (zouden willen) doen? De beantwoording van deze vraag staat centraal in de leergang Lokaal Leiderschap. De leergang biedt gemeentesecretarissen een intellectuele ruimte en een sociaal netwerk waar theorie en praktijk elkaar afwisselen. Als gemeentesecretaris, verkennen de deelnemers wat zij kunnen betekenen voor de gemeenschap en experimenteren zij samen met collega’s, coaches en docenten met nieuwe ideeën over leiderschap, adviseren en veranderingsprocessen. In het centrum van de aandacht staat de vertaling van theoretische concepten naar het persoonlijke optreden van deelnemers in een veranderingsproces in de dagelijkse praktijk van de eigen gemeente. Deelnemers worden uitgedaagd om door actie, zelfreflectie en ontdekkend leren nieuwe mogelijkheden te verkennen voor strategisch besturen en handelen. Het uitgangspunt is dat zij via de inbreng van eigen vraagstukken hun eigen omgevingsbewustzijn en eigen leervermogen ontwikkelen.

Publieke Waarden

23

Experimenteren en Reflecteren ER1. Fryslantis, Operatie Atlantis

www.fryslantis.wordpress.com/ Operatie Atlantis is een methodiek bedoelt om mogelijkheden en innovaties te vinden en nieuwe oplossingen voor complexe vraagstukken te ontwikkelen. In Friesland wordt deze methode ingezet ter ondersteuning van de gezamenlijke zoektocht naar mogelijkheden en innovaties om met krimp om te gaan: Fryslantis. De sleutel ligt in het verbinden van blikken van verschillende mensen. Het zijn mensen die bij deze methode de doorslag geven, mensen met ‘hart en verstand op de goede plaats’. De inzet van Operatie Atlantis is dat negen groepen een zoektocht met elkaar aangaan om mogelijkheden en innovaties te vinden om met krimp om te gaan. Een mix van vrijdenkers, bewoners en professionals, mensen die binnen en buiten the box kunnen denken gaan in boten op pad. Deze boten staan symbool voor verschillende perspectieven en aandachtspunten. Hierbij is het uitgangspunt dat een aantal ideeën/ (sociale) businessplannen direct in de praktijk gebruikt, getest en aangescherpt worden, bedacht en uitgevoerd door coalities gesmeed uit de deelnemers van Operatie Atlantis.

DR3. Leerkringen, Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING)

www.kinggemeenten.nl/king-kwaliteitsinstituut-nederlandse-gemeenten/over-king/king-abc Een leerkring is een groep mensen van verschillende achtergronden die gezamenlijk een onderwerp bespreken. Hierbij krijgen zij de ruimte om hun eigen leervragen in te brengen en gezamenlijk te reflecteren op het onderwerp en wat dat voor hen betekent. De leerkring bestaat uit een reeks bijeenkomsten, met daaraan gekoppeld een digitale omgeving waarin ervaringen kunnen worden gedeeld en discussies kunnen plaatsvinden. De leerkring heeft een informeel karakter: KING faciliteert de ontmoeting, inventariseert thema’s die actueel en relevant zijn en begeleidt uitwisseling van leervragen en succesvolle initiatieven, door middel van intervisie. De inhoud wordt afgestemd met de leerkringdeelnemers. DR4. Intergemeentelijke samenwerking (incompany), Bestuursacademie Nederland

www.bestuursacademie.nl/opleidingen/detail/intergemeentelijke-samenwerking De training Intergemeentelijke samenwerking is praktijkgericht, waarbij gebruik wordt gemaakt van oefen- en praktijkopdrachten die deelnemers zelf inbrengen. Daarnaast wordt een trainer/acteur ingezet om nieuw gedrag aan te leren en gedrag te spiegelen en te reflecteren. Het programma bestaat uit drie blokken waarbij aandacht is voor reflectie op eigen gedrag, het leren kennen van de eigen communicatiestijl en inzicht verkrijgen in eigen opvattingen en kernwaarden bij samenwerken. Daarnaast wordt er ingegaan op groepsdynamica en wordt er een onderzoeksopdracht in de eigen praktijk uitgevoerd. Het doel is dat de deelnemers aan het einde van deze training geëxperimenteerd hebben met nieuw gedrag waardoor hun handelingsrepertoire is vergroot op het gebied van invloed uitoefenen, communiceren, accepteren, onderhandelen, grenzen verruimen en verleiden. De mogelijkheden in interactie zijn verruimd en deelnemers weten vanuit henzelf een samenwerkingsverband positief te beïnvloeden dan wel anderen aan te spreken op hun (samenwerking ondermijnend) gedrag.

ER2. Stadlab Amsterdam, Pakhuis de Zwijger

www.stadlabamsterdam.nl/ Stadlab Amsterdam is een platform voor Amsterdammers met als doel om samen op nieuwe manieren aan de vitaliteit en leefbaarheid van hun stad te werken. Stadlab Amsterdam gaat over projecten en het concreet herontwerpen van de stad, maar ook over het inrichten van de stad als leeromgeving en het ontdekken van nieuwe ontwerpprincipes. Er worden initiatieven in de stad gedecteerd die reeds aan het experimenteren zijn. Hierbij wordt die casuïstiek - het (fysiek, sociaal en economisch) ontwikkelen van plekken, gebouwen, straten, buurten en wijken – zichtbaar gemaakt, gemonitord en onderzocht. In het proces wordt geïnspireerd en geïntervenieerd, worden trends en ervaringen opgetekend en worden partijen aan elkaar verbonden om te leren. Binnen de casuïstiek worden nieuwe ontwikkelingen en modellen gemarkeerd zoals zelfbouw, sociaal ondernemerschap, stadslandbouw, wijkeconomie, maar ook nieuw eigenaarschap, co-creatie, crowdfunding en storytelling. ER3. Opleiding Burgerparticipatie, Hogeschool Arnhem Nijmegen

www.han.nl/opleidingen/opleiding/burgerparticipatie/ Het uitgangspunt in de opleiding ‘Burgerparticipatie’ is dat deelnemers werken vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid en het perspectief Zorg en Welzijn aan de participatie en het burgerschap van burgers met een beperking. Action learning staat centraal binnen het programma. Ofwel leren door ervaringen, het delen van deze ervaringen en hierop reflecteren. Dat betekent concreet dat deelnemers gezamenlijk de participatie en het burgerschap van een specifieke wijk in beeld brengt. Vervolgens maken zij plannen om de participatie en het burgerschap te bevorderen, samen met burgers en sleutelfiguren in de wijk. Deze opleiding is ontwikkeld met het werkveld, in opdracht van Movisie. Het beoogt direct de samenwerking van Zorg en Welzijn te verbeteren, omdat de werkvorm om gezamenlijke eindproducten vraagt.

24

usbo- ikpob

ER4. Social Innovation Safari, Kennisland, i.s.m. Hivos en de UvA

www.socialsafari.org De Social Innovation Safari is een 10-daags leerprogramma waarin crossdisciplinaire teams werken aan taaie maatschappelijke vraagstukken van diverse opdrachtgevers. Samenwerken, analyse, reflectie, prototyping in combinatie met de beperkte tijd staan garant voor een waardevolle opbrengst – voor de opdrachtgever, de deelnemer en zijn/haar organisatie en natuurlijk de samenleving. De doelgroep zijn ondernemende ambtenaren die maatschappelijke vraagstukken in actie willen omzetten. ER5. Proeftuinoverheid, Newpublic https://proeftuinoverheid.ixxer.nl Proeftuinoverheid, uitgevoerd in onder andere de gemeente Bernheze, is een manier van leren, in een veilige experimentenomgeving, waarbij ambtenaren gestimuleerd worden om meer te gaan durven, doen en delen. Deelnemers pakken eigen regie op hun persoonlijke ontwikkeling en herontdekken hun talenten. Waarmee integraal samenwerken en taakmobiliteit wordt bevorderd. En daarmee passend bij de uitdagingen van een moderne overheid. De kern is dat een groep van ambtenaren (mix uit organisatie) een proeftuin/denktank gaan vormen. Parallel worden openstaande projecten en vraagstukken uit de organisatie verzameld en in een digitale omgeving gepresenteerd. De proeftuingroep gaat vervolgens vanuit eigen regie en motivatie aan de slag met vraagstukken die passen bij de ontwikkelbehoeften van zowel de groep als het individu. Een proefcoach zorgt voor de procesbegeleiding, coaching en motivatie van de groep. De digitale omgeving herbergt tevens een communicatieplatform en een persoonlijke groeiomgeving (met test, 360°-feedback) waar talenten en werkstijlen van de deelnemers gepresenteerd worden. Uitgangspunt is dat de deelnemers zelf met hun groep regie pakken op het uitvoeren van de opdracht. De proefcoach zal dit begeleiden, uitdagen op durven, doen en delen en coachen op groeps- en individu-niveau. Ondersteunend aan dit proces volgen de deelnemers een ontwikkelprogramma waarin ze inzicht krijgen in hun competenties, drijfveren en werkstijlen. Een programma van workshops, trainingen wordt ingezet om de groep dynamisch (in aansluiting op de opdracht waar ze voor gekozen hebben) te ontwikkelen op competenties rond durven, doen en delen. Tenslotte geeft het ontwikkelprogramma de ruimte om expertises en kennis bij te brengen waar het gaat om de nieuwe overheid, ook hier weer in aansluiting op de opdracht waar voor gekozen is. De groep geeft zelf aan op welke thema’s of vaardigheden zij workshops wensen. Deze vraag ontstaat organisch uit de groep gedurende de proeftuin.

Publieke Waarden

25

Oplossingen leren maken O1. Praktijkwerkplaatsen, Movisie

www.prestatieveld4.nl/eCache/DEF/1/24/476.html In een praktijkwerkplaats nemen gemeenten deel, met vergelijkbare vraagstukken op het terrein van wonen, welzijn en zorg. Lokale samenwerkingspartners (met wie het vraagstuk opgelost moet worden) doen incidenteel of permanent mee aan de werkplaats. Gezamenlijk wordt gewerkt aan een plan van aanpak dat een oplossing biedt voor de lokale situatie. De praktijkwerkplaatsen komen gedurende zes maanden een aantal keren bij elkaar (met mogelijke verlenging tot anderhalf jaar). Er wordt een actie- en leerplan opgesteld, waarmee de deelnemers binnen hun eigen praktijk aan de slag gaan. Daarbij kunnen zij gebruik maken van deskundige ondersteuning. De ideeën en ervaringen die de deelnemers opdoen delen zij met andere gemeenten. Hiervoor is een beschermde digitale werkomgeving beschikbaar. Aan het eind van het traject is er een oplossingsstrategie uitgewerkt voor een vraagstuk op het terrein van wonen, welzijn en zorg en mogelijk een start gemaakt met de implementatie. O2. Experimenten, Platform31 www.sev.platform31.nl/experimenten Platform31 begeleidt en ondersteunt experimenten met betrekking tot maatschappelijke vraagstukken rondom wonen, met het doel tot vernieuwingen te komen die echt werken in de praktijk. Experimenten richten zich bijvoorbeeld op het ontwikkelen van strategieën voor gebieden met een (te verwachten) bevolkingskrimp, de wenselijkheid van flexibele woonvormen voor pendelende migrantenouderen of burgerparticipatie bij de invulling van publieke ruimte. Platform31 neemt zelf initiatief voor experimenten en biedt ook anderen de gelegenheid om de aanzet te geven tot een innovatie. Een experimentvoorstel wordt uitgevoerd als het positief beoordeeld is op haalbaarheid. Na afronding van een experiment laat Platform31 een evaluatie uitvoeren door een onafhankelijk onderzoeksbureau. Een experiment kan per definitie slagen of mislukken. Op basis van de evaluatie formuleert Platform31 een advies op maat voor de betrokken partijen. Bij een geslaagd experiment ontwikkelt Platform31 strategieën om de innovatie in te voeren. Ook zorgt zij voor de verspreiding van de opgedane kennis waarbij wordt gedoeld op professionele doelgroepen.

O3. De Alliantiefabriek, Berenschot www.alliantiefabriek.nl Alliantiefabrieken zijn bijeenkomsten waarbij maatschappelijke partijen, overheden en bedrijfsleven elkaar ontmoeten met als doel allianties te smeden over thema’s als leefbaarheid, duurzaamheid, wijkherstel, economisch herstel en regionale krimp. De Alliantiefabriek is een interactieve sessie van drie uur waarin het beschikbare aanbod wordt gematcht met de vraag, zodat nieuwe samenwerkingsrelaties, oplossingsrichtingen en innovatieve product-marktcombinaties zouden kunnen ontstaan. Kenmerkend aan de Alliantiefabriek is dat de uitkomsten niet vrijblijvend zijn: partijen committeren zich aan de alliantie en er wordt een trekker aangewezen. Startpunt is het inventariseren van de grondstoffen: vraag en aanbod.

26

usbo- ikpob

Partijen mogen één behoefte formuleren, maar verder alleen aanbod doen. Door in te tekenen op elkaars vraag en aanbod ontstaan er matches die de basis vormen voor de uiteindelijke allianties. De allianties worden vastgelegd in een Alliantieakkoord. Zes tot acht weken na de Alliantie-fabriek is er een follow-up bijeenkomst waarop de voortgang van de allianties wordt besproken, ervaringen worden uitgewisseld en de allianties versterkt kunnen worden met partijen die er tijdens de Alliantiefabriek niet bij waren. Buiten de fysieke Alliantie bijeenkomsten bestaat er als onderdeel van de follow-up een Alliantie-fabriek Online. O4. De Stampij!fabriek, De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM)

www.vom-online.nl/index.php/stampijfabriek/stampijfabriek-15-maart-2013 De Stampij!fabriek is een concept waarbij door middel van co-creatie oplossingen worden gezocht voor actuele problemen. In plaats van congressen met plenaire sprekers die voor input zorgen, gaat de Stampij!fabriek uit van het tegengestelde: de kracht van de (goede) massa. Deelnemers worden uitgenodigd om een dag lang samen relevante problemen op te lossen. De vorm van de Stampij!fabriek is tweeledig. Naast de grote lijn van sessies, mensen die hun idee gaan uitwerken en de pitches zijn er een aantal elementen toegevoegd die dit proces moeten versterken en versnellen. Het programma kent een trechtervorm: van stampij naar concreet. Er wordt begonnen met een breed scala aan kleine sessies rondom verschillende thema’s. Tijdens en na de sessies ontstaan ideeën die concreet worden gemaakt. In de laatste fase (pitch- en commitmentfase) krijgen de deelnemers de kans om hun idee zo goed mogelijk te presenteren aan de vijf succesvolle juryleden. Een jury die – naast het jury zijn – ook een helpende hand zou kunnen bieden bij de uitvoering van het initiatief en in ruil voor een investering kan meeliften op de nieuwswaarde en de positieve uitkomsten van het plan. O5. De Doetanks van het Slimmernetwerk

www.slimmernetwerk.nl/ Slimmernetwerk is een innovatorsnetwerk van vernieuwers binnen het Rijk, de provincies, gemeenten, waterschappen en politie (met Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Kennisland, Kafkabrigade, TNO en KING als initiatiefnemers). Het doel van Slimmernetwerk is om vernieuwers, zowel leidinggevenden als professionals, met elkaar te verbinden waardoor kennis over hoe de overheid slimmer kan werken wordt verzameld en verspreid. Binnen het Slimmernetwerk is een actieve kern geformeerd, bestaande uit Doetanks. Een Doetank is een multidisciplinaire groep van vernieuwers uit de publieke sector die aan de slag is met actuele en relevante ‘slimmer werken’-vraagstukken. Doetanks gaan over nieuwe manieren van samenwerken of organiseren. Leren door te doen staat in de Doetanks centraal. Deelnemers leren om als sociaal ondernemers op zoek te gaan naar nieuwe oplossingen en die ook daadwerkelijk in praktijk te brengen.

Publieke Waarden

27

Ervaringsgericht leren EL1. De Leerfabriek www.zonmw.nl/nl/projecten/project-detail/de-leerfabriek-onderzoekend-leren-metprofessionals-in-de-groningse-zorg-voor-jeugd De Leerfabriek is een initiatief van acht samenwerkende organisaties (Lentis-Jonx, Accare, RSNOG, Centra voor Wonen Zorg en Welzijn Noord, MJD, GGD, Elker en Bureau Jeugdzorg in samenwerking met kennisinstellingen: Rijksuniversiteit Groningen, het UMCG en de Hanzehogeschool Groningen) in de Groningse zorg voor jeugd om de gemeenschappelijke hulp te verbeteren in aansluiting op ontwikkelingen als het Centrum voor Jeugd en Gezin en de verwijsindex. Vanaf het najaar 2009 is op initiatief van de 8 bestuurders van de samenwerkende organisaties in de zorg voor jeugd een zorgvisie ontwikkeld met als doel de gezamenlijke dienstverlening aan cliënten te verbeteren. De bestuurders willen hun gezamenlijke zorgvisie concreet maken in een leeromgeving met professionals waarin bottom-up leren plaatsvindt; via casuïstiek op zoek naar werkzame factoren voor ontschotting, op de cliënt gerichte en integrale hulp. Die leeromgeving heet De Leerfabriek; gestuurd door praktijkvragen, waarbij methodiek en inbreng van onderzoeksresultaten ondersteund wordt door de kennisinstellingen. Het initiatief heeft geleid tot een gemeenschappelijke visie op zorg voor jeugd, genaamd de puddingprincipes, en een methode om samenwerking rondom de zorg vanuit de principes te verbeteren: de Leerfabriek.

EL2. Het ‘Botsende rationaliteiten-lab’

www.haarlemmermeer.nl/Actuele_informatie/Informatie_voor_de_pers/Persberichten_ archief/Persberichten_2012/Persberichten_4e_kwartaal/Congres_Wijkgericht_werken Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter onderzochten waarom publieke problemen in de praktijk moeilijker zijn op te lossen dan in theorie. Ze ontwierpen een conceptueel kader dat professionals die met ‘botsende rationaliteiten’ werken helpt om anders en productiever naar hun professionele werkelijkheid te kijken. Binnen het ‘Botsende-rationaliteitenlab’ gaan de onderzoekers nog een stap verder. Op basis van een gedegen studie van een praktijkcasus wordt een groep uitgenodigd voor een oefening met een bestaand conflict. Daarbij krijgt een deelnemer bijvoorbeeld de opdracht om de rol van de ander te spelen of de facilitators laten mensen een conflict herbeleven. Samen met deelnemers experimenteren zij met de inzet van botsende rationaliteiten om publieke problemen op te lossen en na te denken over het benodigde handelingsrepertoire. Doel is om deelnemers er bewust van te maken hoe ze zelf optreden, welke typen rationaliteitenbotsingen ze tegenkomen en hoe je die kunt vermijden, of beter nog: hanteren. Binnen de gemeente Haarlemmermeer wordt deze methode ingezet om te oefenen met het loslaten van de eigen rationaliteit.

28

usbo- ikpob

EL3. Touching the community soul, Nyenrode

www.nyenrode.nl/Education/executiveeducation/OpenPrograms/HRM-Strategy-Change/ TTCS/Pages/Default.aspx Dit programma is ingestoken als ‘een zoektocht naar de organiseerprincipes van een nieuwe tijd’. Circa 20 organisaties onderzoeken samen wat er gaat ontstaan na de crises en hoe dat toe te passen in hun eigen organisatie. Per organisatie nemen drie, vier of vjf personen deel omdat daarmee de bedding in de organisatie wordt verbreed. Hierdoor worden de beelden over de eigen organisatie breder gedeeld en getoetst en kan er samen worden gewerkt aan vraagstukken die spelen in de eigen organisatie. De kern van dit ervaringsgerichte action learning en action research programma bestaat uit een drietal 2-daagse bijeenkomsten die voor alle deelnemers verplicht zijn. Tijdens deze twee dagen wordt gebruik gemaakt van de werkwijze van TheoryU om elkaar te leren kennen en de uitdagingen te verdiepen. Vervolgens wordt er gewerkt aan een ander wereld- en mensbeeld. De deelnemers reflecteren hierop vanuit hun eigen persoonlijke- en organisatiecontext. Er wordt gewerkt met verschillende interactievormen waardoor uitwisseling en verrijking plaatsvindt en de deelnemers inzichten krijgen voor de ingebrachte (persoonlijke) vraagstukken. Vervolgens staat het vertalen naar de dagelijkse praktijk centraal. Naast dit kernprogramma zijn er facultatieve verdiepingssessies, groepsdynamica bijeenkomsten en een learning journey naar Damanhur, telkens gericht op een thema. EL4. Burge(r)meester Academie, Meneer de Leeuw, Over Morgen en Springtij Communicatie en georganiseerd vanuit de Burgermeester Academie Stichting

www.burgermeesteracademie.nl Twintig tot dertig deelnemers vormen een community of practice en werken aan een nieuwe aanpak voor het eigen programma, project of beleidsplan. De Burge(r)meester Academie is voor ambtenaren die betrokken zijn bij complexe maatschappelijke vraagstukken op het gebied van ruimtelijke ordening, zorg, welzijn, cultuur, duurzaamheid, onderwijs, jeugd en werkgelegenheid. Er worden nieuwe vormen van innovatie door participatie onderzocht van bijzondere burgers, ondernemers en pioniers. In zes maanden bezoeken de deelnemers negen participatiepraktijken van burgermeesters op het gebied van onder andere duurzame energie, gebieds-ontwikkeling, wijkparticipatie, jeugdzorg en asielopvang op verschillende locaties in Nederland en België. De methodiek van de Burgermeester Academie berust op transitiedenken en co-creatie tussen bijzondere ambtenaren, politici, bestuurders en burgers. Er wordt gewerkt met verschillende vormen van leren (uitproberen, presenteren, verbeelden, ervaren en analyseren). De inzichten, ideeën en resultaten van de academie worden vastgelegd in een ideeënboek en uitgedragen tijdens het ‘I love Burgercongres 2013’.

Publieke Waarden

29

EL5. ‘Training on the job’, 7Zebra’s www.7zebras.nl/activiteiten 7Zebra’s helpt mensen om, als individu en als team, verder te komen bij hun eigen uitdagingen, bijvoorbeeld middels ‘training on the job’. Er wordt onder andere training gegeven in de gemeente Zeist. De uitdaging van de gemeente Zeist is om partijen bij elkaar te brengen, nieuwe verbindingen te zoeken, energie en creativiteit vanuit de samenleving los te maken en deze de ruimte te geven. Vertrouwen, Nabijheid en Kracht zijn de kernwaarden van de toekomstvisie. Praktijktraining geeft houvast om de visie en waarden in het eigen werk en gedrag te vertalen en waar te maken. Zo’n 100 ambtenaren, wethouders en raadsleden deden mee en verplaatsten zich in herkenbare situaties, uit het leven gegrepen. De basis wordt gevormd door de laatste inzichten op het gebied van burgerparticipatie en partnerparticipatie. De kern is de toepassing van die kennis, met eenvoudige instrumenten, in de eigen werkpraktijk. En uiteraard wordt er geoefend: met waarnemen, het creëren van een sfeer van verbinding, en het omgaan met weerstand en inconsistent gedrag, ook binnen de eigen organisatie. Met intervisie om elkaar ook na de training scherp te houden.

EL6. The Challenge, ontwikkeld door Kessels & Smit voor verzekeraar Eureko Achmea www.kessels-smit.com/nl/195 The Challenge is een ontwikkeltraject voor de top van de organisatie dat uitnodigt het onbekende te verkennen en hierin leiderschap en lef te tonen. Met Kessels & Smit adviseurs ontstond het idee voor een leertraject met een sterk organisch en experimenteel karakter voor alle betrokkenen. Een hardnekkig maatschappelijk probleem vormt de ruggengraat. Een groep deelnemers krijgt de opdracht hiervoor een structurele oplossing te vinden. Daarnaast regisseren zij zelf hun leerproces, vanuit hun eigen leerbehoeften. De leerbegeleiders ondersteunen het proces op verschillende manieren, bijvoorbeeld door deelnemers te coachen in het ontdekken van hun leervragen en bij de regie van hun leerproces. Maar ook door de groep te ondersteunen in de aanpak van het vraagstuk en de onderlinge samenwerking. In The Challenge hebben inmiddels zeven groepen een bijdrage geleverd aan respectievelijk huisvesting van dementen, jeugdwerkeloosheid, diabetes, mantelzorg, zwerfjongeren, laaggeletterdheid en veiligheid & jeugd. In de groepen ontstonden totaal verschillende processen, dynamieken, leereffecten en ontmoetingen. Veel deelnemers spreken over een gevoel van machteloosheid tijdens de start van het zoekproces en een gevoel van kracht en bevlogenheid bij het aangaan van het hardnekkige maatschappelijke vraagstuk.

30

usbo- ikpob

31

Publieke Waarden

EL7. LEF Future Center Rijkswaterstaat, Ministerie van Infrastructuur en

W2. Het Buurtzorgmodel, Buurtzorg Nederland

Milieu

www.buurtzorgnederland.com/ Buurtzorg Nederland heeft een vernieuwend concept voor verpleging en verzorging aan huis ontwikkeld, waarbij wordt gestreefd naar betere oplossingen voor de cliënt, duurzaam en effectief. Buurtzorg Nederland gaat uit van de behoeften, de mogelijkheden, de wensen en de voorkeuren van de cliënt (zorgvraag) en van de professionaliteit, de regie en de autonomie van de professional (zorgorganisatie), ingebed in moderne organisatieprincipes. Door de zorgverlening volledig door hoog opgeleide wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome ‘Buurtzorgteams’ in te laten vullen wordt het oplossend vermogen en de professionaliteit van medewerkers ten volle benut. Deze Buurtzorgteams worden ondersteund door een landelijke organisatie. Het werken in een zelfsturende organisatie vereist andere vaardigheden dan het werken in een hiërarchische organisatie. Goede communicatieve vaardigheden zijn hierbij van groot belang. Buurtzorg begeleidt het opzetten van de Buurtzorgteams, analyseert de bestaande situatie, zorgt voor het invoeringstraject en draagt zorg voor werving, selectie en ondersteuning van de teams. Daarnaast biedt Buurtzorg Nederland lezingen, adviestrajecten, trainingen en cursussen aan ter ondersteuning.

www.rijkswaterstaat.nl/over_ons/lef_future_center LEF future center Rijkswaterstaat richt zich op het doorbreken van patronen tijdens speciaal daarvoor ingerichte sessies. De sessies ondersteunen groepen die een doorbraak of grote verandering in een proces willen creëren. In heel veel (werk)situaties reageren we onbewust op bijvoorbeeld collega’s en partners. Met de automatische piloot aan, waardoor we soms niet in staat zijn om de oplossing te zien voor bepaalde problemen, vragen, uitdagingen. In LEF is het doel deze routines te doorbreken door de inzet van verschillende werksferen en professionele begeleiding. Daarbij wordt er gewerkt op basis van actuele inzichten en ontwikkelingen in de psychologie en neurologie. Deelnemers leggen nieuwe mentale routes af en verwerven nieuwe inzichten. De gouden driehoek van LEF Future Center bestaat uit ‘wetenschappelijke inzichten’, ‘mensenwerk’ en ‘techniek’. Die laatste component is er vooral ter ondersteuning. Geavanceerde voorzieningen op het gebied van geluid en beeld, verplaatsbare wanden, prikkelende interieurelementen en een 270°-theater maken het mogelijk de sfeer in de werkruimten volledig te controleren. Zonder die faciliteiten zou het veel moeilijker zijn om mensen – ook via hun onbewuste – zodanig te beïnvloeden dat dit uiteindelijk leidt tot een constructieve, positieve doorbraak.

W3. VenloDroom , Woonwenz, Wel.kom, Dichterbij, De Zorggroep, Proteion Thuis, UVIT-zorgkantoor Noord- en Gemeente Venlo

Waarden gedreven Organiseren W1. Wraparound Care rondom multiprobleemgezinnen

www.onderzoek.hu.nl/los/Kenniscentrum%20sociale%20innovatie/Wraparound%20care.aspx Wraparound Care. De naam zegt het al: er omheen gaan staan of inwikkelen met zorg. Informele zorg en formele zorg wordt gecombineerd met één centrale persoon, die expert is van het gewone leven. Het Wraparound Care-model is geen gestandaardiseerde methodiek of interventie, maar een model waarin een aantal inhoudelijke uitgangspunten vertaald worden in een werkwijze die vervolgens flexibel en op maat kan worden ingevuld. In het model staat de eigen kracht van het gezin centraal, buiten het gezin om wordt geen actie ondernomen. Men gaat uit van een vraaggestuurde en thuisnabije hulpverlening. Doel is om optimaal gebruik te maken van de krachten van de samenleving: er wordt specialistische hulp ingeschakeld waar nodig, er wordt gebruik gemaakt van natuurlijke (sociale)steunbronnen, het team werkt samen vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het gehele plan en er wordt community-based gewerkt. In ieder individueel geval wordt een plan van aanpak met concrete doelen en wegen daar naartoe opgesteld. Het doel van het Wraparound caremodel is dat gezinnen met een opeenstapeling van problemen weer greep krijgen op hun leven, waardoor het gewone leven kan worden hersteld.



www.venlodroom.nl VenloDroom wil de leefbaarheid in wijken en buurten bevorderen op basis van bewonersbetrokkenheid én door betere samenwerking tussen professionele partijen. Dit doen zij vanuit de visie dat professionals hun werk dichter bij de bewoners moeten organiseren en buurtbewoners meer betrokken moeten worden bij de oplossingen die bijdragen tot prettiger leven. VenloDroom concentreert zich op de wijk Venlo-Oost (ongeveer 16.000 inwoners) en ontwikkelt in die omgeving nieuwe samenhangende concepten. Succesvolle oplossingen worden doorontwikkeld en ‘uitgerold’ over andere wijken in de stad. Een belangrijk onderdeel van VenloDroom is het dynamisch buurt- en bewonersnetwerk dat fungeert als klankbord, ideeënaanbrenger en verbinder in de buurt. W4. De open stad Zuid-Limburg, Bascole

www.bascole.nl/publicaties/de-open-stad-zuid-limburg Bascole begeleidt mensen en organisatie bij het oplossen van hun eigen problemen. De begeleiding heeft als doel mensen zelf aan de slag te laten gaan met betekenisgeving bij organiseren. Dit leidt tot paradigmatische overgangen in vormen van werken en organiseren om de verschillende activiteiten op een passende manier gedaan te krijgen. Een voorbeeld hiervan is de strategische heroriëntatie op Het Heuvelland, gedragen door de gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul. De gemeenteraden van deze gemeenten hebben in het tweede kwartaal van 2009 besloten tot samenwerking tussen hun gemeenten. Het idee dat hieraan ten grondslag ligt en waarin men gelooft, is dat elke gemeente op die manier haar identiteit kan vasthouden, waardoor de variëteit van het gebied wordt beschermd en daarmee de kracht en meerwaarde ervan voor Zuid-Limburg. Het verlangen naar samenhang, naar een overall beeld dat het mogelijk maakt dat niet

32

usbo- ikpob

zoveel energie verloren gaat en dat Zuid-Limburg de plaats krijgt die het nationaal en Europees verdient, klinkt door in alle maatregelen: steeds opnieuw probeert men weer tot samenhang en samenwerking te komen met als doel een gemeenschappelijke visie van waaruit men kan vertrekken.

Publieke Waarden

33

lokale partijen zaken goed regelen met elkaar in de wijk en de directe leefomgeving van mensen, dat bijdraagt aan langer zelfstandig thuis blijven wonen. Een kritiekpunt is wel dat het onderzoek zich uitsluitend richt op ouderen in de wijk. Andere groepen die belang hebben bij samenhang in wonen, welzijn en zorg blijven buiten beeld.

W5. Praktijkvoorbeeld: Het project ‘Waal Weelde’ volgens de ‘filosofie van de 4 B’s’, Fysica van de Samenwerking www.fysicavansamenwerking.nl Uitgangspunt van de Fysica van de Samenwerking is dat bij het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken de sleutel tot succes ligt in de meervoudige samenwerking tussen de vier basiskrachten in de samenleving: Burgers, Bedrijven, Bestuurders en Bureaucraten. Die samenwerking is een voorwaarde om tot snelle besluitvorming en tot gedragen oplossingen te komen.

Het project ‘Waal Weelde’ is een regionaal initiatief van de 4 B’s in de provincie Gelderland. ‘Waal Weelde’ is een gemeenschappelijk zoekproces naar meer ruimtelijke kwaliteit; naar draagvlak waarbinnen de 4 B’s hun eigen verantwoordelijkheid nemen, hopelijk in meer onderlinge synergie dan tot nu toe gebruikelijk is geweest. Het idee is om een werk -en communicatieklimaat voor de 4 B’s te creëren waarbij ruimtelijke synergiën over de sectorale en gemeenten grenzen heen kunnen worden geïdentificeerd en gerealiseerd. Hierbij worden verschillende methoden gebruikt, zoals de ‘Waal Weelde’ Werksessies’ waarbij per gemeente de wensen, knelpunten en mogelijke oplossingen plenair besproken, de ‘Waal Weelde Wiki’ waarin de meest recente kennis en inzichten op het gebied van ruimtegebruik en waterbeheer voor een breed publiek wordt ontsloten en de ‘Waal Weelde Conferenties’ die de 4 B’s in een wat omvangrijker setting de gelegenheid geven om hun visie aan een breed publiek te presenteren. Daarnaast worden op gezette tijden speelse en educatieve evenementen georganiseerd in de uiterwaarden van de Waal om het brede publiek beter te betrekken bij de ruimtelijke en rivierkundige ontwikkelingen. Tot slot heeft Rijkswaterstaat een digitale ontwerptafel ontwikkeld, waaraan ‘leken’ onder begeleiding kunnen meeontwerpen bij ruimtelijke en rivierkundige ingrepen. W6. Proeftuinen woonservicegebieden, Platform31/ Stuurgroep Experimentele Volkshuisvesting (SEV)

www.kcwz.nl/dossiers/woonservicegebieden/woonservicegebieden_in_de_belangstelling Wijken waarin voorzieningen aanwezig zijn om ervoor te zorgen dat ouderen zo lang mogelijk in hun eigen woning kunnen blijven, noemt men woonservicegebieden. Doordat de ouderen een gevoel van geborgenheid door de achtervang ervaren kunnen zij langer zelfstandig blijven en gaan minder snel achteruit. Ook de kwaliteit van leven neemt hierdoor toe. Tegelijkertijd dalen de kosten voor huisvesting, zorg en welzijn. Om dit de bereiken moeten woonservicegebieden zich richten op de behoeften van ouderen in hun specifieke omgeving. Uit de eerste resultaten van het effectonderzoek blijkt dat ouderen in woonservicegebieden langer thuis blijven wonen in vergelijking met de controlewijken. Uit de tevredenheidmeting blijkt dat woonservicegebieden behoorlijk sporen met wat ouderen wensen. De belangrijkste boodschap lijkt op dit moment te zijn dat als

W7. Regie op locatie, Vanboeijen

www.vanboeijen.nl/1278/regie-op-locatie-bij-vanboeijen Regie op locatie (ROL) is ontwikkeld door Vanboeijen, een instelling voor mensen met een verstandelijke beperking. ROL is een werkwijze waarbij cliënten invloed hebben op de keuzes die binnen een locatie gemaakt worden (via gerichte observatie, individuele gesprekken of cliëntenoverleg) en waarbij medewerkers en verwanten meedenken en beslissen op locatie. Op elke locatie wordt een locatieraad ingericht, met daarin in elk geval verwanten en de teamleider en waar mogelijk ook medewerkers. Medewerkers en verwanten gaan samen methodisch aan de slag om continu te kijken wat er op hun eigen locatie of afdeling beter kan. Ook worden onderwerpen op regio- en organisatieniveau opgepakt. Om locaties zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen, wordt er een nieuwe vorm van ondersteuning vormgegeven. Dit wordt Anders Ondersteunen genoemd. Leidinggevenden en directe ondersteuners worden opgeleid om Regie op locatie goed te kunnen ondersteunen en vanuit hun nieuwe rol te kunnen werken. De methodiek is door Vanboeijen succesvol toegepast in de eigen organisatie en inmiddels op kleine schaal ook daar buiten. TNO Management Consultants en Vanboeijen werken samen om de methodiek op grotere schaal toe te passen en in het verder ontwikkelen van de methode. W8. Buurtvrouwen, Rotterdam

www.rotterdam.nl/maatschappelijk_herstel In september 2011 is de pilot Maatschappelijk herstel in Hillesluis gestart, een initiatief van GGZ-Bouman. Het doel is om te voorkomen dat cliënten van de GGZ na de behandeling terugvallen waardoor opnieuw behandeling noodzakelijk is. Om dit doel te bereiken worden in plaats van professionals, huisvrouwen en studenten uit de buurt ingezet, zij krijgen training en een betaalde baan, onderhouden contacten met de cliënten in Hillesluis en gaan regelmatig bij de cliënten langs. De contacten bestaan uit een luisterend oor, adviezen geven hoe met bepaalde situaties om te gaan en het ondernemen van leuke en sociale activiteiten die bij voorkeur in de directe omgeving van de cliënt en de wijk zullen plaats vinden. Tijdens deze contacten zullen zij een vinger aan de pols houden. Bij signalen van terugval bespreken zij dit met de cliënt. Indien gewenst nemen zij contact op met een coördinator tussenpersoon van Bouman GGZ of Bureau Frontlijn. De mogelijkheid bestaat dat er wordt geadviseerd of dat de begeleiding weer wordt opgestart.

34

usbo- ikpob

Publieke Waarden

35

De beschrijving van een greep uit het omvang-

4 Reflectie

rijke aanbod van leercontexten die ontwikkeld zijn om het vermogen tot samen werken aan publieke waarden te versterken, biedt een handvat om bewust te kiezen voor een bij de specifieke vraag passend leertraject, leerwijze of ontwikkelmethode. Het bespreken en duiden van de voorbeelden leidt, bovenop het geen we in

hoofdstuk 3 vermelden, tot enkele opvallende noties, die vaak (mede) beïnvloeden welke keuze voor een leertraject wordt gemaakt. Ook hier geldt ons inziens: bewustzijn dat en hoe ze de keuze beïnvloeden is de eerste stap. Vervolgens komt de mogelijkheid om anders te kiezen en te handelen, als die beïnvloeding leidt tot een suboptimale keuze.

Met betrekking tot de setting

Spannend is hier de vraag of ook de politieke context wordt meegenomen. Want of deze nu daadwerkelijk ‘in the room’ is of niet; de politieke factor is hoe dan ook aanwezig en van invloed. Daarnaast is er wat betreft de setting sprake van een dilemma voor aanbieders en opleiders: zij delen vaak de visie op de noodzaak van vraaggericht/ontwikkelingsgericht leren, maar krijgen dat niet makkelijk ‘verkocht’. De kosten zijn vooraf moeilijk inzichtelijk te maken en het resultaat is niet (zo gemakkelijk) feitelijk te benoemen (een traditionele business case is lastig). Eigenlijk is er een nieuwe taal nodig om de opbrengst te duiden, welke vraagt om voorinvesteringen en een lange adem (IKPOB biedt daarvoor ruimte in de rol van opdrachtgever voor een onderzoek als dit). Hier worden dus vaak om korte termijn- en organisatieredenen suboptimale standaarden aangeboden en verkocht. Een ander punt van aandacht is de rol van de opleider als partner in leren. Om daadwerkelijk transformationeel leren en werken in werking te zetten, dient de opleider, begeleider of leider in verbinding te willen en kunnen staan met de context waarin gewerkt wordt in de praktijk. Hier wordt een parallel zichtbaar met de afnemende invloed van de overheid, het beleid en directie en bestuur, wanneer het werk zich echt gaat richten naar de bedoeling in plaats van naar het systeem. Hoeveel opleiders hebben we dan straks nog nodig? En wie kan er nog opleider zijn, als we werken vanuit het idee dat iedereen die relevant is in een bepaalde context beschikt over kennis en inzicht? Vraaggericht werken in plaats van aanbodgericht betekent niet vrij spel, maar het creëren van vrije ruimte. Dat vraagt om regie en verantwoording op ritmiek van evaluatiemomenten en inbedding in de organisatiedynamiek.

Met betrekking tot de deelnemers

In de inleiding is de wenselijkheid van ‘The whole system in the room’ voor echt transformationeel leren en werken aangegeven. We noemen dat horizontale en verticale diversiteit. Hierbij is het echter van belang om zo nodig, bewust stap voor stap het systeem groter te maken. Soms is het zinvol om juist eerst rollen te onderscheiden vanwege het creëren van ruimte voor het ontdekken van vraagstukken die spelen op diverse niveaus, om deze later samen te brengen naar ‘de bedoeling’. Steeds opnieuw is het belangrijk om op het moment dat iedereen comfortabel is, de diversiteit weer verder te vergroten. Dit punt verwijst ook naar de voorgaande constatering met betrekking tot de ritmiek van leren: soms is deze horizontaal divers, soms verticaal, en soms met alle stakeholders die voor het vraagstuk van belang zijn tegelijk. Met betrekking tot de vorm

Opvallend in het onderzoek is dat er veel instrumenten worden aangeboden (Nederland Jeugdinstituut instrumenten, Thermometer Movisie) die vooral gericht zijn op het ‘meten’ van de kwaliteit van een samenwerking, zonder verbinding met de opbrengst van een samenwerking (de te creëren maatschappelijke waarde). Deze voorbeelden hebben wij niet meegenomen in het overzicht in hoofdstuk 3.

36

5 Vervolg

usbo- ikpob

37

Publieke Waarden

Reflecterend op onze inventarisatie kunnen we

Transformationeel leren

concluderen dat het aanbod van ‘leren’ zeer

• ‘Theory U: Leading from the Future as it

groot en gedifferentieerd is. Er is dus wat te kiezen, wat mooi is. Hierbij is het goed te vermelden dat het aanbod uit veel interessante initiatieven bestaat en in de beschrijving een ideaalbeeld schetsen, van de hand van de aanbieder.

Uiteindelijk staat of valt de kwaliteit van de aangeboden leercontext met de mate waarin de keuze past bij de leer- en ontwikkelvraag en met het trouw blijven aan het dienen van het werken aan maatschappelijke waarden bij de daadwerkelijke uitvoering. Deze rapportage kan daar behulpzaam bij zijn

Maar het beschrijven van een perspectief op het leren werken aan publieke waarden alleen, zal in onze ogen onvoldoende zijn om het denken over en de toepassing in de praktijk van dit perspectief verder te brengen. Daarom is de volgende stap in de reeks ‘Leren werken aan publieke waarden’ (stap 2, werktitel: ‘De nieuwe vraag’) om activiteiten te ondernemen die de inzichten uit het rapport laat doorwerken bij zowel vragers als aanbieders van leerarrangementen in het publieke domein. We denken dan zowel aan het ontwikkelen van een digitale tool die de inhoud van deze oriëntatie praktisch toegankelijk maakt, als aan het organiseren van gesprekken die uitnodigen tot het geven van betekenis aan de eisen die het nieuwe tijdsgewricht stelt, zodat de inhoud van het rapport doorleefd en daarmee in de praktijk gebracht wordt. In dialoog kunnen de volgende vragen aan bod komen: • Aan welke publieke waarden werkt men, en wat is nodig om dat beter te kunnen? • Wat zijn de onderliggende waarden en rationaliteiten bij het kiezen, bieden of maken van leercontexten die het werken aan maatschappelijke waarden versterken? • Welke begrenzingen en belemmeringen in de omgeving herken je hierbij? Om op basis daarvan vast te stellen wat zou helpen bij het leren werken aan publieke waarden en bewust te kiezen. Tenslotte is deze oriëntatie bedoeld als een opmaat voor stap 3; het ontwerp van een nieuwe leercontext, die in co-creatie en in de vorm van actieonderzoek stap voor stap en op maat zal ontstaan. De waarnemingen die we in de eerste stap, de oriëntatie, deden en de waarnemingen uit stap 2, het ontdekken van de nieuwe vraag, zullen we gebruiken bij het ontwerp van de nieuwe leercontext. Zodat die u en ons zal helpen ons vermogen om samen te werken aan publieke waarden te vergroten.

6 Voor meer verdieping

Emerges’ door C. Otto Scharmer (Cambridge, Mass: Society for Organizational learning, 2007). • ‘Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society’ door Peter M. Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski & Betty Sue Flowers (New York: Currency Doubleday, 2005). 

• ‘The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization’ door Peter M. Senge (New York: Currency Doubleday, 1990). • ‘Immunity to change. How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization’ door R. Kegan & Lahey, L. Laskow (Boston: Harvard Business Press, 2009). • ‘Authenticiteit, presence en mindfulness. Sleutelbegrippen voor een nieuwe vorm van professionaliteit’ door Fred Korthagen (Opleiding & Ontwikkeling, 3, 22-25, 2009). Te raadplegen via: http://fkorthagen.magix.net/website/ publicaties_kernreflectie_p5.53.html#Publicaties%20kernreflectie%20p5 Waardengedreven organiseren

• ‘Met gevoel voor realiteit: Over herkennen van betekenis bij organiseren’

door Wim van Dinten (Delft: Eburon, 2006). • ‘Maatschappelijke ondernemingen: naar een andere benadering van maatschappelijk ondernemen’ door Ferna Botter (Delft: Eburon, 2010). • ‘Ritmiek en organisatiedynamiek: Het vierfasenmodel, met aangrijpingspunten voor organisatorische interventies ter vergroting van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit’ door T.W. Hardjono (Alphen: Kluwer, 1995). • ‘Verdraaide organisaties: Terug naar de bedoeling’ door Wouter Hart en Marius Buiting (Alphen: Kluwer, 2012). Aanpak complexe vraagstukken

• ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid’ door H. Vermaak (Deventer: Kluwer, 2009).  • ‘Publiek management op de grens van chaos en orde. Over leidinggeven en organiseren in complexiteit’ door G.R. Teisman (Den Haag: Sdu Uitgevers, 2007). • ‘Maak ruimte! Leiderschap bij complexe maatschappelijke vraagstukken’ door A. Osse, E. Schipper & R. Moll (Hilversum: Van Vieren, 2011). • ‘De improvisatiemaatschappij. Over de sociale ordening van een onbegrensde wereld’ door H. Boutellier (Den Haag: Boom Lemma, 2011). • ‘Solving tough problems. An open way of talking, listening and creating new realities’ door A. Kahane (Berrett-Koehler Publishers inc., 2004)

38

usbo- ikpob

Diversiteit in perspectief

• ‘Zijn zij gek of ben ik het?’ door Wim van Dinten en Imelda Schouten (Delft: Eburon, 2011). • ‘Images of Organizations’ door Gareth Morgan (SAGE Publications Inc., 2006). • ‘De logica van het ongepaste. Over de professionaliteit van wijkmanagers in de onvolkomen organisatie’ door R. Peeters, M. van der Steen & M. van Twist (Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, 2010). Te raadplegen via: http://www.nsob.nl/wp-content/uploads/NSOB_logica_webversie_ spreads.pdf

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

Verbindend vakmanschap De uitdaging van tegelijk loslaten en samenbrengen

In opdracht van IKPOB

- eindrapport -

De nieuwe rol van de overheid

• ‘Creating public value. Strategic management in government’ door Mark H .Moore (Cambridge: Harvard University Press, 1995). • ‘In ons belang: pleidooi voor publieke waarden’ door Albert Jan Kruiter & Eelke Blokker (Amsterdam:Gennep B.V., 2011). • ‘De slimme gemeente nader beschouwd: Hoe de lokale overheid kan bijdragen aan het oplossen van ongetemde problemen’ proefschrift door E. Gerritsen (Amsterdam University Press, 2011). Te raadplegen via: http://dare.uva.nl/ record/398179 • ‘Unlocking Public Value: A New Model For Achieving High Performance In Public Service Organizations’ door Martin Cole & Greg Parston (John Wiley & Sons. Inc.,2006). • ‘Kennisdemocratie: Opkomend Stormtij’ door Roel in ’t Veld (Den Haag: Sdu Uitgevers, 2010). • ‘Anders kijken, anders doen: de professionaliteit van ont-snappen’ eindscriptie door Abdlaziz Musa, Niels Kuiper, Rudmer de Vries & Ruud Rakers (Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, 2011). Te raadplegen via: http://www.nsob.nl/wp-content/uploads/MVIIM-3.pdf • ‘De boom en het rizoom: overheidssturing in een netwerksamenleving’ essay door M. van der Steen, R. Peeters & M.J.W. van Twist (Den Haag: Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM), 2011). Te raadplegen via: http://www.nsob.nl/wp-content/uploads/De_boom_en_ het_rizoom.pdf • ‘Mild despotisme: Onze democratie en verzorgingsstaat door de ogen van Alexis de Tocqueville’ proefschrift van Albert Jan Kruiter (Amsterdam: Gennep B.V., 2010).

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrage aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. Om dit te doen bevordert IKPOB onderzoek, experimenten én dialoog op het gebied van competentievorming t.b.v. de publieke professional.

www.ikpob.nl

Meervoudige samenwerking

• ‘Fysica Van Samenwerking: naar een krachtenfusie van burgers, bestuurders, bureaucraten en bedrijven’ eindredactie door Ad de Rooij (Zaltbommel: Europese Bibliotheek, 2001). • ‘Fysica van Samenwerking II’ eindredactie door Ad de Rooij (Diemen: Veen Magazines, 2006). Te raadplegen via: http://www.fysicavansamenwerking.nl/ publicaties/Krachtenfusie%20def.pdf • ‘Managing Complex Networks: Strategies for The Public Sector’ door Walter J.M. Kickert (SAGE Publications Inc., 1997). • ‘Ketensamenwerking: Duurzaam werken in ketens en netwerken’ door T.W. Hardjono, R.H. van Brake & J.J.C. Kroon (Leerdam: C3Group, 2010).

USBO Advies Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht dr. Harmen Binnema dr. Karin Geuijen prof. dr. Mirko Noordegraaf

39

40

usbo- ikpob

In het rapport “Verbindingen verbeteren: Bestuurlijke trends, opleidingsontwikkelingen en professionalisering van het openbaar bestuur” (IKPOB en USBO, december 2012) identificeerden we vier beelden van de overheid die leiden tot nieuwe uitdagingen voor ambtenaren als bestuurlijke professionals. Die beelden waren: de overheid als ondersteunend, presterend, sensitief en flexibel. In dit rapport werken we deze beelden verder uit door te kijken naar wat hun betekenis is voor de werkervaringen van ambtelijke professionals en de competenties die in de veranderende omgeving van hen worden gevraagd. Dit rapport geeft daarmee een verdere concretisering en empirische onderbouwing.

1 Inleiding

In het volgende hoofdstuk gaan we in op de inhoud en de aanpak van het onderzoek. Hoofdstuk 3 bespreekt de door professionals herkende maatschappelijke, bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen die effect hebben op hun organisatie en op hun eigen werk. De veranderingen van het werk en de werkervaringen staan centraal in hoofdstuk 4, dat we afsluiten met een aantal spanningen en dilemma’s. In hoofdstuk 5 geven we aan wat de (nieuwe) competenties zijn behorend bij verbindend vakmanschap en hoe die hun plek kunnen krijgen in opleiding en ontwikkeling.

41

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

2

2 Inhoud en aanpak van het onderzoek

2.1 Praktijken en opleiding

Deze rapportage heeft een tweetal doelen: • diverse praktijken van ambtelijke professio naliteit aan de hand van casestudies in beeld brengen, waarbij het begrip vakmanschap centraal zal staan; • een vertaling van deze inzichten te geven in een aantal opties voor opleiding en ontwik keling van ambtelijke professionaliteit.

Bij het eerste onderdeel bouwen we voort op de eerder genoemde notitie en verfijnen we deze door naar verschillende contexten te kijken waarin ambtelijke professionals hun werk doen. Een eerste onderscheid is of sprake is van gerichtheid op de discipline of op de organisatie. Daarnaast verschillen deze beroepspraktijken in de mate waarin professionaliteit strak is gedefinieerd en ingekaderd. Beide onderscheiden zullen een rol spelen in de keuze van de casestudies (zie 2.3). Op dit onderzoeksdeel volgt een deel waarin we nagaan welke opleidingsvragen hier voor ambtelijke professionals uit voortkomen; we verkennen tevens hoe daaraan praktisch invulling kan worden gegeven. 2.2 Vakmanschap in een veranderende omgeving

Maatschappelijke omstandigheden veranderen onder invloed van grote ontwikkelingen zoals individualisering, globalisering en informatisering. Dat leidt tot veranderende opgaven voor onder meer overheidsorganisaties en dus ook voor gemeentelijke organisaties. Deze veranderende opgaven nemen ten dele overal vergelijkbare richtingen: • meer samenwerken met andere organisaties, zowel privaat als publiek; • meer co-creatie en coproductie met burgers, • meer opgaven die vanuit de Rijksoverheid bij gemeenten terecht zijn gekomen (zoals via de WWB of de Wmo), • meer cijfermatig resultaten laten zien, • forse bezuinigingen. Tegelijkertijd zijn deze opgaven regionaal verschillend: de problematiek van lokaal gerichte plattelandsgemeentes die samenwerken om enerzijds de Wmo-invoering handen en voeten te kunnen geven, maar anderzijds ook creatief om te gaan met krimp van de bevolking, is anders dan de problematiek van gemeenten die een regionale functie hebben, en nog weer anders dan de zogenaamde (bijna) ‘mondiale’ steden. Om met deze verschillende opgaven goed om te kunnen gaan, zullen ambtenaren in gemeenten zich een nieuw vakmanschap eigen moeten gaan maken. Bij het nieuwe vakmanschap staan de volgende gedachten centraal: 1 Ambtenaren hebben specifieke achtergronden, inclusief professionele en discipli- naire achtergronden, en dus kennis en expertise. 2 Ambtenaren moeten hun kennis en expertise steeds meer inzetten voor meerdere en vaak strijdige doelen. Gemeenten zijn tegelijk ondersteunend, presterend, sen - sitief en flexibel geworden.

42

usbo- ikpob

3 Ambtenaren moeten met deze tegenstrijdigheden om kunnen gaan en vanuit eigen kennis over grenzen heen kunnen opereren. Dat vraagt van opleiders dat ze nieuwe competenties ontwikkelen en aanleren en daar, in samenspraak met het openbaar bestuur, nieuwe vormen voor vinden. In termen van professionaliteit en professionalisering betekent dit dat ambtenaren hun klassieke op kennis gebaseerde idee van ambtelijk vakmanschap bij de tijd moeten brengen, en dat ze verbindende competenties moeten ontwikkelen, die ze inzetten in de genoemde veranderende en meervoudige taakcontexten. Deze manier van denken sluit aan op academische inzichten over ‘verbindende professionaliteit’ (Noordegraaf, Van der Steen & Van Twist, 2013) en biedt een tegenwicht aan de opvatting waarin variëteit als lastig of zelfs als bedreigend wordt gezien. Professionaliteit legt dan geen dwingende normen op om variëteit de kop in te drukken, maar variëteit wordt als kans gezien om nieuwe repertoires te ontwikkelen om professioneel handelen vorm te geven. Niet alle ambtenaren hoeven in dezelfde mate te veranderen. Bovendien heeft het soort veranderingen dat gaande is, sterk te maken met de typen ambtenaren en soorten (ambtelijke) functionarissen waar we het vervolgens specifiek over hebben. Het versterken van de competenties van wetgevingsjuristen is iets anders dan de aanpassing van competenties van een reactiveringambtenaar bij de sociale dienst, om twee voorbeelden van zulke functionarissen te noemen. 2.3 Casestudies

De veranderingen van het vakmanschap hebben we onderzocht door in drie gemeenten – Amsterdam, Apeldoorn en Hattem – te kijken naar en te vragen naar de professionele praktijken zoals die daar nu plaatsvinden. Deze gemeenten zijn gekozen vanwege de regionale spreiding en de verschillen in schaalgrootte (lokaal, regionaal, nationaal/mondiaal). In de selectie van respondenten hebben we gelet op variatie in 1) gerichtheid op hun eigen vakgebied of op de gemeentelijke organisatie als geheel en 2) strak ingekaderde en gedefinieerde kennis die centraal staat in het vakmanschap, of juist een lossere professionaliteit. Binnen elk kwadrant hebben we bovendien een nadere keuze gemaakt voor twee soorten functionarissen, zoals weergegeven in onderstaande tabel: Tabel 1.

Lossere professionaliteit

Strakkere professionaliteit

A

B

- Reactiveringambtenaren

- (Wetgevings)juristen

- BOA’s

- Bouwkundig ingenieurs

C

D

- Strategen

- HRM-ers

- Kwaliteitsfunctionarissen

- Controllers

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

We hebben in totaal 27 interviews gehouden. De respondenten zijn op verschillende manieren geworven: door een oproep via intranet (Amsterdam), via de concerndirectie (Apeldoorn) en via de concerncontroller (Hattem). De interviews zijn gehouden in juni 2013, op de werkplek van de respondent en namen elk ongeveer een uur in beslag. Van de interviews zijn door de onderzoekers verslagen op hoofdlijnen gemaakt, geordend op thema. In de casestudies hebben we de volgende vragen onderzocht: 1 Welke ontwikkelingen hebben invloed op het werk (ondersteunend, presterend, sensitief, en/of flexibel)? 2 Hoe veranderen het werk en de werkervaringen van de professional daardoor? Welke verschillen bestaan daarbij in werk en werkervaring tussen professionals in verschillende contexten? 3 Welke competenties zijn nodig om vervolgens beter c.q. professioneler te werken? Deze vragen zijn in semigestructureerde vorm aan de respondenten voorgelegd, waarbij zij telkens zijn uitgenodigd vanuit hun eigen ervaringen te spreken en ook eigen onderwerpen ter sprake te brengen. 2.4 Vertaling naar opleidingsmogelijkheden

De inzichten uit de casestudies hebben we vervolgens vertaald in competenties die de ‘verbindende professional’ nodig heeft. Met andere woorden, welke vaardigheden moeten worden aangeleerd, bijgeleerd (en eventueel afgeleerd?!) om in te kunnen spelen op relevante ontwikkelingen in en rondom het openbaar bestuur en de veranderingen in het werk en in werkervaringen die daaruit voortkomen? Het ‘nieuwe vakmanschap’ dat uit de casestudies naar voren komt, geeft een gevarieerd beeld van ambtelijke professionaliteit. Dit vakmanschap kunnen we uitdrukken in een aantal vaardigheden en – redenerend vanuit het eerder gepresenteerde schema – een verschil in de mate waarin die vaardigheden in een bepaalde professionele omgeving meer of minder nodig zijn. Maar in elk van de kwadranten geldt dat redenerend vanuit de te bereiken competenties aandacht moet zijn voor: • keuze van werkvormen • manier van individueel en collectief leren • intensiteit van de opleiding • verhouding tussen kennis, vaardigheden, gedrag

Beroepspraktijken en soorten functionarissen

Sterk disciplinegericht

Sterk organisatiegericht

43

Door de indeling in beroepsdomeinen en soorten functionarissen te hanteren, kunnen we de opleidingsbehoefte preciezer in beeld brengen.

44

3 Ontwikkelingen

usbo- ikpob

Gemeenten worden geconfronteerd met gelaagde contextveranderingen. Er is zowel sprake van maatschappelijke veranderingen in de zin van een aantal cruciale sociale, politieke en economische ontwikkelingen, als veranderingen in de sturingscontext die leiden tot gestapelde sturing, als veranderingen in de gemeente als organisatie zelf. Dit onderzoek gaat over wat deze gelaagde veranderingen betekenen voor het vakmanschap van ambtenaren, dus op welke manier zij omgaan met de ambiguïteit in de opgaven.

Hieronder gaan we eerst in op de verschillende typen veranderingen. In het volgende hoofdstuk behandelen we hoe ambtenaren in verschillende beroepspraktijken zich tot deze veranderingen verhouden. We zullen daarin zien dat een aantal respondenten veel ontwikkelingen tegelijker-tijd op de gemeente ziet afkomen en dat zij zelf constateren dat het onmogelijk is op elk daarvan in te spelen. Bovendien is het maar de vraag of een gemeente daar wel naar zou moeten streven. 3.1 Maatschappelijke ontwikkelingen

In het rapport ‘Verbindingen verbeteren’ hebben we vier beelden van de overheid onderscheiden: • Ten eerste het beeld van de ondersteunende overheid. Voor ambtenaren betekent dit dat zij vaker in de rol van opdrachtgever terecht komen en dat van hen wordt verwacht dat zij over de grenzen van beleidsterreinen heen denken. • Ten tweede onderscheidden we het beeld van de presterende overheid. Van ambtenaren vraagt dit een meer ondernemende houding en het vermogen om het hoe en waarom van beleid uit te leggen. • Ten derde schetsten we het beeld van de sensitieve overheid, waarbij de ambte- naar zich richt op de politieke omgeving en leert om te gaan met (sociale) media. • Ten slotte hebben we het beeld onderscheiden van de flexibele overheid. Van ambtenaren wordt verwacht dat zij zich in de samenwerking met collega’s niet laten leiden door verkokering en dat zij meer proactief handelen. Deze vier beelden van de overheid – ondersteunend, presterend, sensitief en flexibel – zijn te koppelen aan grotere maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen.

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

45

Mede als gevolg van de economische crisis moeten gemeenten fors bezuinigen en daarmee hun ambities bijstellen, bijvoorbeeld bij grote ruimtelijke projecten. Ook is er over de hele linie minder te besteden en moeten gemeenten op hun uitgaven gaan bezuinigen. In de interviews komt naar voren dat daardoor kritischer wordt gekeken welke taken de gemeente nog uit moet voeren – bijvoorbeeld in Amsterdam en Apeldoorn wordt een kerntakendiscussie gevoerd – en welke taken aan (georganiseerde) burgers of maatschappelijke organisaties (deels) kunnen worden overgedragen. Ook wordt nieuw beleid vaker met een economische bril bekeken: wat levert het de gemeente financieel op, wat is de bijdrage aan de werkgelegenheid, zit er niet te veel overhead in? De decentralisaties waarbij grote taken overgedragen worden van het Rijksniveau naar gemeentes, met name in het sociale domein, worden door vrijwel alle respondenten genoemd. Er komen veel nieuwe taken op de gemeenten af, terwijl het daarbij beschikbare budget minder is dan in de huidige situatie op Rijksniveau. Daarnaast betekent het ook dat men kennis over de nieuwe beleidsterreinen moet gaan opdoen, omdat die in veel gevallen nog niet in de organisatie aanwezig is. De hoogtijdagen van “new public management” – dat werd gekenmerkt door zoveel mogelijk bedrijfsmatig werken in de publieke sector – lijken voorbij te zijn, maar wat blijft is de zoektocht van de gemeenten naar manieren om prestaties meetbaar te maken. Deze ontwikkeling wordt door de eerder genoemde ontwikkelingen als economische crisis, bezuinigingen en decentralisatie nog eens versterkt. Ambtenaren merken dat burgers en ondernemers kritisch naar het presteren van de overheid kijken en ook binnen de ambtelijke organisaties wordt hier scherper op gelet. Hoewel zeker niet nieuw, blijkt informatisering nog altijd een relevante ontwikkeling voor gemeenten. Dit heeft er vooral mee te maken dat steeds meer data aan elkaar worden gekoppeld en zowel binnen gemeenten als tussen gemeenten en maatschappelijke partners (bijv. politie en jeugdzorg) steeds meer informatie wordt uitgewisseld. Met name in beleidsnetwerken met veel partijen kan dit voordelen hebben, maar het leidt soms ook tot “information overload” en tot risico’s van veiligheid en privacy. Veel ambtenaren herkennen het beeld dat hoger opgeleide burgers kritischer staan tegenover de gemeente. Het kost meer moeite burgers te overtuigen van beleidsplannen en draagvlak wordt belangrijk. Burgers stellen ook meer en hardere eisen. De toegenomen mondigheid van burgers wordt zeker ook positief geduid: hoewel we niet veel voorbeelden hebben gezien van co-creatie, kan het betrekken van burgers interessante nieuwe ideeën opleveren. Een andere verschuiving van de doelgroep zien we bij de re-integratie, waar onder de werkzoekenden het aandeel met psychiatrische problematiek toeneemt, terwijl zowel bij verslavingszorg als prostitutie de mensen afkomstig uit Midden en Oosteuropese landen in opkomst zijn.

46

usbo- ikpob

Ambtenaren worden ook van dichtbij geconfronteerd met de wensen en eisen van college en raad. En die zijn al sinds twee decennia veel wisselender nu de kiezer volatieler is geworden en bijvoorbeeld lokale protestpartijen opeens kunnen opkomen en prominent in het bestuur fungeren, maar ook weer snel kunnen afbrokkelen. Ook zijn raadsleden mede daardoor minder onderdeel van partijen met een lange traditie en een groot organisatiegeheugen. Dat is soms lastig voor ambtenaren: er worden soms voorstellen gedaan zonder gedegen kennis van de historie van dossiers. Ambtenaren moeten zich aan deze realiteit kunnen aanpassen. De hierboven geschetste ontwikkelingen zetten we in een wat breder kader om een betere duiding te kunnen geven van de context waarin deze te begrijpen zijn. Wij doelen hier op de ontwikkeling van drie modellen van overheidssturing die na elkaar tot bloei zijn gekomen maar in het huidige tijdsgewricht ook naast elkaar bestaan. Dat leidt tot de spanningen en dilemma’s bij lokale ambtenaren. We laten deze in het volgende hoofdstuk zien aan de hand van de gesprekken die we met hen gevoerd hebben. • Het eerste model waarmee ambtenaren te maken hebben is dat van de klassieke overheidssturing (public administration, government). De belangrijkste kenmerken zijn: hiërarchie, top-down werken, procedures volgen is cruciaal, aanbodgericht, verticaal, de rechtsstaat, gelijkheid, voorspelbaarheid, het primaat van de politiek, waarbij de ambtenaar volgt. • Het tweede model waarmee ambtenaren te maken hebben is dat van de bedrijfsmatige overheid (new public management). Dat model is gerelateerd aan het neoliberale denken dat vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw ook in de publieke sector opgeld deed. Kernbegrippen die hieraan gekoppeld zijn: marktlogica, effectiviteit en efficiëntie centraal, klantgericht, prestatiegericht, sturing op output, targets, privatiseren, decentraliseren, verantwoording via meten en controleren achteraf, ambtenaren als ondernemers en opdrachtgevers. • Het derde model is dat van netwerksamenwerking (governance). Dat is in de laatste decennia sterker geworden. Het wordt gekenmerkt door horizontale samenwerking met andere partijen, co-creatie en coproductie, betrokkenheid van burgers, bedrijven en maatschappelijk middenveld in publieke taken. Het eerste model – government – zien we vooral terug in het beeld van de sensitieve overheid waarbij de ambtenaar zich richt op de politieke omgeving en haar eisen die de laatste decennia steeds vluchtiger en wisselender zijn, mede omdat kiezersvoorkeuren sneller wisselen. Het tweede model – new public management – komt vooral tot uiting in het beeld van de presterende overheid, maar ook in dat van de flexibele overheid. Het vraagt om afrekenbare prestaties en ondernemende ambtenaren die ook als opdrachtgever optreden, en een personeelsbeleid dat daaraan bijdraagt. Het derde model – governance – uit zich voornamelijk in het eerste beeld, dat van de ondersteunende overheid. Dat vraagt van ambtenaren dat zij ‘loslaten’ én samenwerken, soms als gewone partner tussen de andere partners in plaats van als leider van het netwerk die sturing geeft.

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

47

In de praktijk zien we deze drie modellen tegelijkertijd bestaan, elk met hun eigen kenmerken, wat soms leidt tot tegenstrijdige eisen. Heel prominent is dat het geval met het tegelijkertijd vorm moeten geven aan de sensitieve overheid (politieke sensitiviteit tonen) en de presterende overheid (ondernemend zijn). Van ambtenaren vraagt dat tegelijkertijd risicomijdend te zijn (wethouder uit de wind houden) en risico’s te durven nemen (ondernemerschap tonen). In het volgende hoofdstuk zullen we ingaan op hoe ambtenaren in hun dagelijkse praktijk te maken krijgen met dit soort spanningen en hoe ze die momenteel hanteerbaar trachten te maken. Soms lukt dat prima, soms niet. Zo weet iedereen heel goed dat ‘loslaten’ moet, maar tast men vaak nog in het duister over hoe dan. 3.2 Specifieke ontwikkelingen

In de drie gemeenten speelt of speelde een reorganisatie van de ambtelijke organisatie, met in alle gevallen een behoorlijke reductie van het personeelsbestand (in Apeldoorn 245 fte minder per 1 januari 2015). Hierbij wordt in Apeldoorn en Amsterdam een omslag gemaakt van een dienstenmodel naar een directeurenmodel: deze verandering is in Apeldoorn in de afrondende fase, terwijl Amsterdam nog redelijk aan het begin staat. In beide gemeenten is ervoor gekozen dat medewerkers in algemene dienst zijn, wat (in elk geval op papier) hun flexibiliteit vergroot en maakt dat zij makkelijker binnen de organisatie van taak en opdracht kunnen veranderen. In Hattem heeft in 2008 een grote reorganisatie plaatsgevonden waardoor 20 tot 25% van het personeelsbestand is vernieuwd. Op dit moment ligt een grote uitdaging in het verder vormgeven aan structureel samenwerken met de buurgemeentes (H2O). Concluderend kunnen we zeggen dat lokale ambtenaren te maken hebben gekregen met gelaagde contextveranderingen. Er is tegelijkertijd sprake van grote veranderingen in de maatschappelijke context die leiden tot toegenomen en vaak tegenstrijdige verwachtingen van gemeentelijk presteren, van veranderingen in de sturingscontext die leiden tot gestapelde sturing en van veranderingen in de organisatiedynamiek. Daarmee is er sprake van een grote ambiguïteit van de opgaven. We zullen zien dat verbindend vakmanschap vereist dat ambtenaren tegelijkertijd leren loslaten en samenwerken over verschillende soorten grenzen heen. In het hoofdstuk daarna geven we aan tot welke behoefte aan competentieontwikkeling dit leidt: zowel kennis die gedeeld en ontwikkeld wordt in interactie met verschillende partners als vaardigheden om routes te kennen.

48

4 Het nieuwe vakmanschap

usbo- ikpob

Ontwikkelingen als decentralisatie, bezuinigingen, organisatieverandering en prestatiemeting zorgen voor een nieuwe context en hebben gevolgen voor hoe ambtenaren in een gemeentelijke organisatie functioneren. Zo vraagt decentralisatie om inhoudelijke kennis van nieuwe beleidsterreinen, terwijl organisatieverandering leidt tot herbezinning op de eigen plek in de organisatie. In het vorige hoofdstuk hebben we al in grote lijnen aangegeven welke veranderingen van ambtelijk gedrag de ondersteunende, presterende, sensitieve en flexibele overheid vraagt.

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

49

Dat leidt tot vier typen beroepspraktijken. Hieronder bespreken wij die een voor een. Daarbij gaan we in op hoe ambtenaren zelf aankijken tegen de veranderingen in hun werk. Wij koppelen dat aan het eind van elk hoofdstuk aan de beelden van de overheid die wij hiervoor beschreven hebben: ondersteunend, presterend, sensitief en flexibel. Wij gaan ook in op de spanningen en dilemma’s die in elk van de beroepspraktijken voelbaar zijn en welke competenties nodig zijn om daarmee om te kunnen gaan. In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe die competenties in opleiding en training verder versterkt zouden kunnen worden. Sterk disciplinegericht – lossere professionaliteit (reactiveringsambtenaren, BOA’s)

Hieronder bespreken we hoe het werk en de werkervaring van ambtenaren daardoor veranderen. Specifiek concentreren we ons hierbij op het aspect verbindend vakmanschap: hoe worden de relaties intern en met de buitenwereld gelegd, zodat we in het volgende hoofdstuk de vertaling naar vaardigheden en opleiding kunnen maken. Werk en werkervaring

“Eigenlijk verandert mijn baan elke twee jaar”, constateerde één van de geïnterviewden, die al geruime tijd in de re-integratie werkzaam is. Landelijke wetgeving verandert, politieke accenten worden anders gelegd en de doelgroep verandert. Voor deze respondent maakte dat het vak juist aantrekkelijk en hij is daarin bepaald niet de enige. Juist flexibiliteit, verandering van de omgeving en van de eigen rol worden ervaren als aantrekkelijke aspecten van het ambtenaar zijn. Velen werken al geruime tijd voor de gemeente en zijn van plan dit te blijven doen. De gemeente wordt gezien als een goede werkgever, die de nodige baanzekerheid biedt – tegelijk ook wel omschreven als “een verstikkend soort veiligheid” – maar ook genoeg uitdaging. In alle drie de door ons onderzochte gemeenten werd daar door verschillende respondenten aan toegevoegd dat er bovendien veel mogelijkheden worden geboden, zowel qua tijd als financiën, voor persoonlijke ontwikkeling en opleiding. We hebben in hoofdstuk 2 aangegeven dat we in dit onderzoek variëteit hebben gezocht in context en in type ambtenaren. Daarom hebben we interviews gedaan in een kleinere plattelandsgemeente, in een grotere stad met een regionale functie en in een heel grote stad met een nationale en zelfs mondiale functie. Daarbinnen hebben we met medewerkers gesproken die een strak gedefinieerde en ingekaderde professionele achtergrond hebben, maar ook met ambtenaren waarbij de professionaliteit wat losser gedefinieerd en minder ingekaderd is. Sommigen van hen zijn meer op hun eigen vakgebied gericht, terwijl anderen op de gemeentelijke organisatie als geheel gefocust zijn.

Kenmerkend voor deze groep ambtenaren is dat het werk sterk op uitvoering is gericht, dat zij veel contacten hebben met de ‘buitenwereld’ en dat met name voor de BOA’s een belangrijk deel van hun werk zich buiten de muren van het gemeentehuis afspeelt. Ook de reactiveringsambtenaren, hoewel zij hun werkplek soms vlakbij de ingang van het gemeentehuis hebben, staan voor hun gevoel redelijk los van de rest van de gemeentelijke organisatie. Alle respondenten geven aan dat door de veelheid aan contacten met burgers, partners en cliënten, flexibiliteit en maatwerk belangrijke vaardigheden zijn. Elke werkzoekende heeft zijn eigen verhaal en dat geldt eveneens voor de uitbater van een kroeg of de eigenaar van een aantal ramen op de Wallen. Het werk geeft sommigen ook de mogelijkheid zelf prioriteiten te stellen en keuzes te maken waar wordt gehandhaafd. Tegelijk zorgt men wel voor de nodige afstand, zodat er onafhankelijk wordt opgetreden en de regels voor iedereen gelden. Zowel de BOA’s als reactiveringsambtenaren geven aan dat om met gezag en effectief te kunnen optreden, kennis van zaken belangrijk is: welke wetten en regels gelden er? Met de veranderende landelijke wetgeving kan dit soms behoorlijk specialistische kennis zijn. Ambtenaren nemen eigen initiatief, bijvoorbeeld de reactiveringsambtenaar die de grenzen opzoekt van wat wettelijk mogelijk is om huisuitzetting te voorkomen (wat grote impact zou hebben voor de rest van het gezin) of de BOA die afspraken op maat maakt met organisatoren van een evenement midden in de stad. Een reactiveringsambtenaar zegt hierover: “Soms is het toepassen van een wet of regel niet in het belang van het doel… Ik voel me in dat opzicht minder ambtenaar dan gewone ambtenaren van de gemeente.” Naast kennis van zaken (de inhoud van de Drank- en Horecawet of van de vergunning die aan een seksonderneming is verstrekt), zijn sociale en communicatieve vaardigheden daarbij essentieel, dus kennis over mensen: reactiveringsambtenaren moeten weten wie hun potentiële partners eigenlijk zijn. Met welke werkgevers kunnen ze op welke manier samenwerken als ze cliënten willen plaatsen? Gemeenten hebben nu een specifieke contactpersoon waaraan werkgevers hun vragen kunnen stellen. Deze persoon zet de vragen uit bij collega’s en zorgt dat

50

usbo- ikpob

ze worden beantwoord. En deze persoon onderhoudt ook het contact met de ondernemersvereniging om aan de leden de mogelijkheden te laten zien en over hun wensen en behoeften te overleggen. Er zijn nu veel meer rechtstreekse contacten met werkgevers dan voorheen. Dat geldt overigens niet alleen binnen de gemeente, maar ook in het netwerk met gemeenten in de regio. Het toegenomen belang van rechtstreekse contacten geldt ook in het geval van sociale instanties uit het medische domein, bij de RIAGG, en in allerlei projecten. “Het is belangrijk om te weten welke organisaties er zijn en hoe je ermee kunt samenwerken.” Bij cliënten met veel verschillende problemen gaan die contacten nog weer een stapje verder, daarbij is ook sprake van ‘collegiale consultatie’ over bijvoorbeeld de belastbaarheid van een cliënt: “Ik ga niet op de stoel van een arts of SPV’er zitten. Dat kan ook niet. Ik vind wel dat het een gemeenschappelijk probleem moet zijn. En ik wil wel op gang brengen dat er niet alleen hulpverlening is maar ook activering. Bij sommige organisaties ligt de focus te veel op een persoon, niet op het einddoel namelijk het uit de bijstand krijgen van zoveel mogelijk mensen.” In een kleine gemeente is het contact met relevante organisaties en mensen gemakkelijker te onderhouden: “Het loopt soepel, want we kennen elkaar in de hele regio”, zegt de BOA-leerplichtambtenaar. Speciale communicatieve vaardigheden worden van medewerkers vereist als de gemeente – vaak vanwege bezuinigingsoverwegingen – kiest voor het overdragen van taken aan burgers, bijvoorbeeld in het onderhoud van het openbare groen of de speeltuintjes. Die vaardigheden moeten ingezet worden zowel naar burgers/ bewoners als naar collega’s. Zo benoemt een medewerker dat bewoners boos werden toen de gemeente aankondigde een aantal speeltuintjes met achterstallig onderhoud te willen sluiten. In een overleg stelden deze bewoners voor dat ze in dat geval zelf wel het beheer over zouden willen nemen zodat hun kinderen lekker en veilig zouden kunnen blijven buitenspelen. Een aantal collega-ambtenaren was daar niet blij mee: “Gewoon weghalen: de Raad wil het, het levert bezuinigingen op, en we krijgen een hoop gedoe als er ongelukken gebeuren: wie is verantwoordelijk?” In dezelfde lijn meenden andere collega’s dat er dan in ieder geval een stichting opgericht zou moeten worden om de aansprakelijkheid te regelen. Een juridisch medewerker zegt hier echter over: “We moeten durven loslaten, aan mensen zelf overlaten. Laat mensen vrij en laat ze zelf de consequenties dragen. De gemeente stelt veel te veel eisen en onnodige regels.” Een andere respondent benoemt twee wat minder belichte mogelijke gevolgen van het overdragen van verantwoordelijkheden aan burgers. Een voorbeeld is de groenvoorziening. In het kader van de bezuinigingen zijn er projecten adoptie van het groen, waarbij de wijk zelf het groenonderhoud moet/mag gaan doen. Vaak betekent het dat ambtenaren uit de groenvoorziening deze projecten moeten gaan ondersteunen. Daarvoor zijn deze mensen echter helemaal niet opgeleid en daarin worden ze niet altijd goed begeleid: “Daar verzuipen ze in”. Soms ook ontbreekt het aan communicatie over waarom het gras niet meer wordt gemaaid door de gemeente. Dan gaan bewoners tegen deze medewerkers klagen over de buurt die verslonst en boos worden over de ‘nalatigheid’ van de gemeente. Een strategisch medewerker meent dat het management eerst moet investeren in het meenemen van burgers en medewerkers.

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

51

Bij al deze vormen van samenwerking met externe partners blijkt dat een cruciaal onderdeel ook de communicatie binnen het eigen gemeentelijke apparaat is (interne verbinding). Zo zegt een reactiveringsmedewerker geïrriteerd te raken op het moment dat werkgevers door haar ‘warm zijn gemaakt’ om cliënten uit een reactiveringstraject aan het werk te helpen, maar de gemeente wacht op interne regelingen. Er zijn echter ook plekken waar wel al beter wordt overlegd en samengewerkt. Zo benoemde een medewerker uit Apeldoorn dat nu via overleg de spanning wordt overbrugd die altijd bestaat tussen de vragen van de arbeidsmarkt die bediend worden door degenen die met werkgeversdienstverlening bezig zijn, en de wensen en behoeften van de cliënten zoals die door de klantmanagers worden gezien. Waar voorheen sprake was van twee afdelingen met ieder hun eigen expertise werken die nu veel meer samen. Dat heeft gestimuleerd dat “…je niet alleen in je eigen hokje kijkt en de rest over de schutting gooit. (…) Maar blijvende aandacht van het management is nodig: mensen erop aanspreken, trajecten en werkgroepen organiseren over hoe je goede ketens maakt, publicaties op intranet.” Tegelijkertijd benoemen zowel reactiveringsambtenaren als BOA’s in de gesprekken met ons dat het inzetten van die vaardigheden en het tonen van eigen initiatief vrij sterk aan formele beperkingen gebonden is. Reactiveringsambtenaren geven bijvoorbeeld aan dat anders dan een aantal jaren geleden nu veel sterker de nadruk op effectief en efficiënt werken is komen te liggen, ook in het begeleiden van mensen naar werk. Er is sprake van intensieve trajecten van drie maanden waarbij er geen tijd meer is voor wennen aan werkplekken maar alleen nog maar voor sollicitatietraining. Er worden targets opgelegd voor het aantal mensen dat per maand naar werk moet worden begeleid. Het efficiënt werken krijgt op verschillende manieren vorm. Enerzijds via werken in groepen in plaats van individueel, anderzijds via het prioriteren in de persoonlijke contacten: met ‘zelfredzamen’ wordt alleen mailcontact onderhouden, met ‘energiebehoeftigen’ is alleen persoonlijk contact als mensen zichzelf melden. De middengroep wordt uitgenodigd voor een gesprek. De cliënten worden in categorieën verdeeld, met per categorie meer of minder gevraagde inspanning van de klantmanager. Ook is het werk steeds meer gericht op duidelijk maken wat wel en niet kan: ‘een vangrail aanbrengen’ noemt een reactiveringsmedewerker deze optredende aanpak. En de grootste verandering van de afgelopen drie jaar is de nadruk op cijfers: de klantmanagers hebben prestatieafspraken en moeten een vooraf bepaalde uitstroom per jaar realiseren. Aan de andere kant is er sprake van teamtargets die de scherpste kantjes er vanaf halen: “Het is weer een beetje op z’n retour.” Veel mensen vinden het individueel moeten scoren vervelend. Een medewerker zegt echter dat het ook voordelen heeft: “Je kunt niet de kantjes er vanaf lopen, dus er zijn minder free-riders.” Een ander zegt dat dit uitnodigt zelfstandig en ondernemend te werken.

52

usbo- ikpob

Linken we dit met de beelden van de overheid, dan komt vooral de presterende overheid naar voren, met de ambtenaar als ondernemer en communicatief vaardige facilitator. Een cruciaal aspect van het werk is het contact met burgers, cliënten, ondernemers en organisaties. Dit is ook de manier waarop verbinding plaatsvindt. Maar daarbij is ook het contact en overleg met collega’s van andere afdelingen binnen de gemeente en in andere gemeentes heel belangrijk.

Sterk organisatiegericht – lossere professionaliteit

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

53

Iedereen lijkt ervan doordrongen dat andere partijen nodig zijn en die zelf vaak ook graag willen. Nu het niet langer mogelijk is om als gemeente via geld/subsidies volledig te sturen wordt een andere houding gevraagd van ambtenaren: partners samenbrengen, enthousiasmeren, inspireren, en faciliteren. Dit kan via het bieden van ruimte voor vergaderingen, maar ook bij subsidieaanvragen als voorwaarde stellen dat meerdere partners een initiatief samen dragen en aan elkaar verantwoording afleggen over wat ze met het geld hebben gedaan om de doelen te halen. Het gevaar is volgens sommige respondenten dat er te snel bezuinigd wordt. Er is tijd nodig, zowel voor burgers als voor ambtenaren, bestuurders en politici om deze omslag te kunnen maken.

(strategen, kwaliteitsfunctionarissen)

Het werk van deze groep ambtenaren is vrij sterk intern gericht, met name bij de kwaliteitsfunctionarissen. Zij hebben aandacht voor achterliggende processen, waar in de rest van de organisatie vaak weinig belangstelling voor is. De ambtenaren in strategische functies kunnen over de grenzen van afdelingen of diensten heen kijken en als een ‘spin in het web’ fungeren. Ook kunnen zij helpen om projecten die elders vastlopen, weer vlot te trekken – om ze daarna weer over te dragen aan de meer inhoudelijke mensen. Een mooi voorbeeld daarvan komt een strategisch adviseur op het terrein van de openbare ruimte. Hij constateert een spanning tussen visies of doelstellingen ‘van buiten’ ophalen en doelstellingen die door de politiek geformuleerd worden: “Waar ga je dan nog over als overheid? En welke rol heb je in waar je wel over gaat: het gesprek aangaan, controleren?... We moeten veel meer op buiten focussen, maar hoe dat moet is lastig. Zo ver zijn we nog niet… We praten nu wel met externen over: hoe kijk jij aan tegen de gemeente, waar heb je last van (ook van ons)?” Op basis hiervan wordt een startnotitie geschreven en worden wijksessies georganiseerd, waarbij leren centraal staat. “Als wij kansen zien en anderen ook, dan kunnen we dat verzilveren. Maar we hebben wel ook een fundament, dat zijn de parken die we willen beschermen omdat ze belangrijk zijn voor de identiteit van de stad.” Een andere spanning die benoemd wordt is die tussen de gemeentelijke rol van vergunningverlener en die van het enthousiasmeren en inspireren van de buitenwereld. Hoe krijg je dat voor elkaar? Een respondent noemt als voorbeeld: na ‘omdenksessies’ ‘meedenksessies’ organiseren gericht op de betrokkenen bij een bepaald thema. Een ander voorbeeld is: ambassadeurs zoeken voor burgerideeën: ambtenaren met gebiedsgericht accounthouderschap werkend vanuit het mandaat dat voortvloeit uit de vastgestelde doelen. Mandaat betekent daarbij niet toezeggingen doen over vergunningen, maar wel dat de ambtenaar zich binnen de eigen organisatie hard zal maken voor een bepaald idee: “Bedrijven hebben dat wel (bedrijvencontactfunctionaris), maar burgers nog niet. Dat is gek. De overheid moet bij jou aan de keukentafel komen zitten, dus niet in het stadhuis afspreken.” In deze voorbeelden over omgaan met de openbare ruimte wordt duidelijk dat de gemeente op nieuwe manieren verbindingen wil leggen, zowel met bedrijven als met bewoners, denkend vanuit een vastgestelde ondergrens over basiskwaliteit. Daarmee wordt afstand genomen van het idee dat ambtenaren de experts zijn die het het beste weten en dat daarom hun ideeën uitgevoerd moeten worden.

Een respondent benoemt twee punten in deze nieuwe insteek waaraan nog gewerkt moet worden. Beide komen volgens hem voort uit het feit dat de overheid traditioneel de neiging heeft risicomijdend te zijn. Termen als ‘koudwatervrees’ en ‘angst’ vallen in dit kader. Ten eerste blijkt dat niet alle medewerkers van de gemeente blij zijn met de nieuwe insteek. Een deel van de mensen vindt het leuk en uitdagend, maar een ander deel vindt het lastig. Die houden liever vast aan toetsbare doelstellingen zoals ‘ieder huis heeft een tuin’, en het aantal vierkante meters. ‘Ruim en groen’ kun je niet toetsen. Dat is de agenda voor een gesprek. Een tweede type uitdagingen zit bij de raad. Daarover worden verschillende opmerkingen gemaakt: “Ze willen wel, maar durven soms geen besluit door te zetten, blijven hangen in vragen over regels, en als er iets gebeurt dan gaan ze meteen weer in details alles regelen.” Ambtenaren constateren: dat partners verder zijn dan hun bestuurders: “Want verantwoordelijkheid overdragen betekent loslaten. Dan kan het fout gaan. Dat is spannend.” Een toegevoegde waarde van dit type functionarissen kan zijn dat zij soms iets meer afstand hebben tot de inhoudelijke materie, wat helpt om zogenaamd domme vragen te stellen, die beleidsmedewerkers vaak niet meer stellen. Vanuit de strategen klinkt regelmatig de wens dat anderen meer in het belang van de organisatie zouden denken en dat ze de langere termijn in ogenschouw nemen. “Ik werk voor de gemeenschap, niet alleen voor de gemeente.” De kwaliteitsfunctionarissen constateren dat vaak onder het mom van ‘maar het gaat nu toch goed’ processen onvolledig of niet beschreven worden en er te weinig wordt gedaan om de administratieve organisatie op orde te hebben. Bij beide functies klinkt wel de verzuchting dat het lijkt of anderen niet echt op hen zitten te wachten en dat er managers zijn die het liever zelf oplossen dan hulp in te schakelen. Te duidelijk inzicht in prestaties, workload en processen kan een afdeling bovendien ook kwetsbaar maken in tijden van reorganisatie... Ook bij deze groep komt de competentie flexibiliteit naar voren, in combinatie met projectmatig werken. Bij de strategen vertaalt zich dat in snel kunnen inspelen op nieuwe onderwerpen, nieuwe collega’s en nieuwe manieren van samenwerken. Ook de kwaliteitsmedewerkers zien verschillende onderdelen van de organisatie en moeten gevoel hebben hoe zij in de samenwerking hun eigen rol vinden. Dat leidt tot een andere vaardigheid: vasthoudendheid. Bij de strategen vooral in het kunnen vlottrekken van lastige processen en je ergens in kunnen

54

usbo- ikpob

vastbijten, bij de kwaliteitsmedewerkers in het aandacht blijven vragen voor aspecten als goede verantwoording, archivering, procesbeschrijving. Kijkend naar de beelden van de overheid, merken we een combinatie op van zowel de ondersteunende als de presterende overheid en de flexibele overheid. Hierbij gaat het om goed opdrachtgeverschap en samenwerking met externe partijen, en daarnaast zijn het de randvoorwaarden van een goede interne organisatie en afstemming die presteren mogelijk maken, zowel als de noodzaak om zelf onderwerpen te agenderen en flexibel op nieuwe situaties in te springen. Sterk disciplinegericht – strakkere professionaliteit (bouwkundigen, juristen)

Niet geheel onverwacht, komt bij deze door professionaliteit gedreven groep ambtenaren, deskundigheid als een belangrijke vaardigheid naar voren. Een jurist moet weten wanneer sprake is van staatssteun en adviseren over contracten en vergunningen, een bouwkundig ingenieur moet schetsen en ontwerpen van een aannemer kunnen lezen en beoordelen. Deze ambtenaren geven aan dat ze met nieuwe landelijke wetgeving te maken hebben, zoals de Wabo die een groot aantal vergunningen voor bouwen, milieu e.d. heeft samengevoegd of de Prostitutiewet, die de seksbranche verder moet gaan reguleren en de lokale overheid meer mogelijkheden voor toezicht moet bieden. Dit vraagt om het voortdurend up-to-date brengen van de kennis van wet- en regelgeving bij professionals. Voor een deel voorzien de gemeenten in deze behoeften door het aanbieden van trainingen en cursussen. Daarbij wordt wel gemopperd op collega’s bij een beleidsafdeling die onvoldoende over juridische consequenties hebben nagedacht of die zich bij plannen voor herinrichting van een pand vooral letten op gebruiksgemak of esthetiek en vergeten te denken aan bijvoorbeeld kabels en leidingen. Maar er is wel serieuzere kritiek zoals op collega’s die wel verwachten dat er planmatig onderhoud plaatsvindt, maar daarvoor onvoldoende ruimte maken in de jaarlijkse begroting waardoor alles apart moet worden aangevraagd: “Dat vereist veel administratie en is extra lastig als je te maken hebt met dertien verschillende productverantwoordelijke medewerkers… De club met de meeste macht zijn de boekhouders… Managers die niet inhoudelijk zijn kunnen alleen sturen op cijfers en financiën.” Soms geeft dit echter ook ruimte aan medewerkers. Zo vertelde iemand dat hij zelf waarde hecht aan de factor duurzaamheid in bouw en onderhoud. De wethouder wil dat ook. Het ambtenarenapparaat vraagt echter steeds of het niet goedkoper kan. Deze medewerker maakt gebruik van deze tegenstelling door zelf beslissingen te nemen waarvan hij vindt dat die in de geest van de organisatie liggen. Hij kiest bijvoorbeeld voor betere kwaliteit en daarmee duurzaamheid in het schilderwerk. Dat is op langere termijn ook goedkoper. “Dat zeg ik niet, dat doe ik gewoon.”

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

55

Maar door geen van de respondenten wordt hun kennis al te absoluut gemaakt en het is ook geen deskundigheid die geïsoleerd staat van de omgeving. De juristen geven aan juist mee te denken met de beleidsmensen hoe je een verordening zo kunt opstellen dat die juridisch houdbaar is, maar tegelijk het beleidsdoel dichterbij brengt. Door sommigen wordt dit als politieke sensitiviteit omschreven. Een van de respondenten geeft aan dit het lastigste deel van het werk te vinden: politieke verbindingen organiseren. Bestuurders als burgemeesters en wethouders hebben soms de neiging om lastige keuzes aan juridische ambtenaren over te laten, terwijl het om niet alleen juridische keuzes gaat: “Jullie zijn professionals, dus jullie weten het beter.” Zij hebben echter soms ook de tegengestelde neiging om tegen juridische adviezen in te gaan omdat ze op dat moment een ander belang willen verdedigen of iets willen verwezenlijken waarvoor veel draagvlak is bij bewoners, maar dat juridisch niet kan. Voorbeelden die gegeven worden liggen op gevoelige terreinen zoals vergunningen voor coffeeshops. Andere ambtenaren geven advies over de technische kant van een nieuw pand of een verbouwing, maar denken ook mee met de wensen van de (toekomstige) gebruikers. Een belangrijke competentie is kortom vanuit een specialisatie het (kritisch) kunnen meedenken. De geïnterviewden merken ook dat anderen in de organisatie hen hiervoor weten te vinden. Dat gebeurt bijvoorbeeld ook in de vorm van het inwinnen van juridische adviezen om conflicten, bezwaarschriften of rechtszaken te voorkomen. Dit is een landelijke ontwikkeling die als doel heeft juridische procedures te voorkomen. Tegelijkertijd ervaren burgers en vaak ook bedrijven een informeel gesprek als heel prettig. Er wordt echt geluisterd naar wat het onderliggend probleem is. Voorwaarde is wel dat de verwachtingen bij de partijen getemperd worden. Veel van dit soort gesprekken betreffen burenruzies of meningsverschillen over bouwvergunningen van de buren: een gesprek geeft niet (meteen) een voor iedereen passende oplossing. Burgers nemen ten opzichte van de gemeente regelmatig een houding aan van ‘ik heb hier recht op’. Bij afwijzingen van vergunningen zijn mensen vaak boos. Een informeel gesprek kan dan al tot meer begrip en acceptatie leiden. Belangrijk is wel de timing: bedrijven schakelen vaak een advocaat of juridisch adviseur in. Dan is het vaak al te laat voor mediation. En soms kosten dit soort gesprekken en mediation-trajecten over complexe zaken voor de gemeente zelf meer tijd en huiswerk dan rechtszaken. Juristen hebben er zelf ook belang bij hun collega’s hierin proactief te adviseren en te ondersteunen: “Als het mis gaat komt het ook bij ons terecht.” Daarvoor moeten ze nog beter inzetten op hun dienstverlening: “Het imago van juridische zaken was in het verleden: die denken in problemen, niet in oplossingen. (…) Als je die een vraag stelt krijg je er tien terug, dat kost te veel tijd dus laat maar zitten.” Bovendien wordt het kunnen omgaan met complexe opgaven voor deze groep ambtenaren belangrijk gevonden, waarbij de ambtenaar de rol van opdrachtgever invulling weet te geven. In sommige gemeenten ontstaat de discussie of het wel nodig is bepaalde technische kennis in huis te hebben, of dat het mogelijk is die per project extern in te huren. Tegelijk wordt het als waardevol gezien om in

56

usbo- ikpob

grote projecten niet te afhankelijk te zijn van externen en heeft het ook (publieke) meerwaarde als een gemeente zelf mensen ‘uit de klei’ in huis heeft die bouwprojecten kunnen beoordelen en op gelijke voet met architecten en aannemers kunnen praten. In kleine gemeenten spelen daarbij soms ook andere aspecten dan de noodzaak van een gelijkwaardige kennisbasis met sterke partners. Zo wijst een medewerker erop dat er bij aanbestedingen soms sprake is van een enorme papierwinkel waardoor lokale ondernemers worden weggedrukt. “Beslissingen die alleen op de prijs gebaseerd zijn blijken op de lange termijn niet alleen niet beter, maar ook niet altijd goedkoper. Bij lokale ondernemers ken je de kwaliteit. Professioneel inzicht en beroepseer zouden voor moeten gaan op bedrijfsmatige overwegingen.” Daarvoor heb je vakkennis nodig maar ook kennis over relevante partners.Vertrouwen is een woord dat in dat kader nadrukkelijk wordt genoemd. Aan de kant van de juristen speelt de discussie over de ongelijkheid van het kennisniveau ten opzichte van externe partners geen rol, op een enkel geval waar zeer gespecialiseerde juridische kennis nodig is. In wat grotere gemeentes kunnen juristen met elkaar sparren, bijvoorbeeld over de gevolgen van de overheveling van taken vanuit het Rijk naar de gemeente of over staatssteun. De beelden van de overheid die we hierin terug zien, vormen een combinatie van de ondersteunende overheid en de sensitieve overheid. Binnen de organisatie kunnen de ambtenaren met een technische achtergrond een schakelfunctie hebben tussen de uitvoerders en de beleidsmedewerkers, naar buiten toe communiceren zij met partijen als architecten en aannemers. Zij nemen daarbij in sommige gevallen de rol van opdrachtgever in. Juristen denken mee met hun ambtelijke collega’s over het juridisch haalbaar maken van beleidsinhoudelijke wensen en dragen bij aan het integraal denken over beleid.

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

57

Een interessant aspect is dat verschillende HRM-ers aangeven dat zij weliswaar zowel de personeelskant als de organisatiekant in hun taken hebben, maar dat de O van P&O niet altijd uit de verf komt. Nog niet altijd komen zij als kennispartner in de organisatie aan bod. Soms is dit omdat managers denken dat zij daar zelf meer verstand van hebben, in andere gevallen omdat de HRM-ers hierin nog niet hun rol oppakken. Er liggen hier kansen, bijvoorbeeld met de functieprofielen en prestaties die vanuit HR21 ook aan de cyclus van functioneren en beoordeling zijn te koppelen. Er zijn ook HRM-ers die de noodzakelijke organisatieverandering die door velen wordt geconstateerd en benoemd als ‘loslaten’ ondersteunen door voor en met medewerkers sessies te organiseren over rolbewustzijn en rolneming. Ter inspiratie voor deze sessies volgen zijzelf seminars waarin zij gesystematiseerde kennis opdoen en nemen zij deel aan fora en themadagen. Controllers en HRM-ers staan soms op enige afstand van de politiek. Meer dan in de andere groepen wordt door deze ambtenaren genoemd dat je de waan van de dag moet accepteren. Daarmee wordt bedoeld dat politieke besluiten en accenten die door de politiek worden gelegd (waarover wordt verantwoording afgelegd? hoe verschuiven budgetten?) als gegeven worden geaccepteerd, hoewel de achterliggende redenen niet altijd duidelijk zijn. Zij benadrukken dat het antwoord op de vraag ‘welke doelstellingen streven we als gemeentelijke organisatie na?’ moet worden beantwoord door de gemeenteraad: “Die bepaalt wat we willen bereiken.” Er zijn echter ook controllers die een andere kant van hun taak benadrukken. Zij menen juist dat zij de aangewezen persoon zijn om onafhankelijk te adviseren en ‘tegenspraak’ te laten horen op het punt van ‘bereiken we onze doelstellingen met de middelen die ter beschikking zijn gesteld?’ Zo ziet een controller het als zijn taak duidelijk te maken wanneer door het college onverantwoorde financiële risico’s worden genomen en ook om aan te geven wie verantwoordelijk waren voor deze beslissingen en de uitvoering daarvan. Hij wijst erop dat het voor het organiseren van tegenspraak noodzakelijk is om ook ‘positie’ te creëren.

Sterk organisatiegericht – strakkere professionaliteit (controllers, HRM)

Het vierde en laatste kwadrant van beroepspraktijken dat we hier beschrijven is dat van de ambtenaren die op de gehele gemeentelijke organisatie zijn gericht, vanuit een sterk ingekaderde en omschreven opvatting van hun professionaliteit. Illustraties daarvan zijn controllers en HRM functionarissen. Opvallend in de interviews is dat deze groep respondenten inhoudelijk goed op de hoogte is van het beleid van de organisatie. Ze kennen de inhoudelijke onderwerpen die spelen en blijken dat ook noodzakelijk te vinden. Als belangrijke competentie voor de controllers wordt in meerdere interviews genoemd dat je de beleidswerkelijkheid achter de cijfers kent en tegelijk ook weer beleid in cijfers weet te vertalen. Vermogen tot abstract denken achten de ambtenaren daarvoor nodig, door sommigen gekoppeld aan HBO of WO-niveau.

Een andere controller vat zijn taak op als zo goed mogelijk inhoudelijk en cijfermatig het proces van noodzakelijk bezuinigen inhoudelijk ondersteunen. Hij trekt samen met een externe adviseur een project waarbij inhoudelijke keuzes per beleidsterrein helder worden gemaakt via het uitdenken van drie verschillende scenario’s over mogelijke rolveranderingen. Deze zijn vastgelegd in een uitgebreide maar overzichtelijke ‘Krachtenbundel’. De productverantwoordelijke medewerkers worden hier nauw bij betrokken. Dit project van ‘bezuinigen vanuit kracht’ leidt tot helder kunnen nadenken over wat is het beste gegeven dat er minder geld is. De controller heeft hierin een cruciale rol genomen. Wat betreft de beelden van de overheid, zien we een combinatie van de presterende overheid en de flexibele overheid. Het laatste heeft te maken met de interne focus en het organisatieoverstijgende karakter van het werk. Juist controllers en HRM-ers kunnen op nieuwe ontwikkelingen inspelen en mee vorm geven aan de organisatie. Het (her)inrichten van de organisatie en beheersen van de planning & control draagt bovendien bij aan het verbeteren van de prestaties van de overheid. De competenties van proactiviteit, flexibiliteit en communicatie passen hierbij.

58

usbo- ikpob

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

59

Conclusie: spanningen en dilemma’s

2. Spanning/dilemma: kunnen we als verschillende ambtelijke professi-

We hebben geconstateerd dat maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen zorgen voor duw- en trekkrachten rond het lokale bestuur en leiden tot nieuwe bestuurlijke gedragingen. Op basis daarvan hebben we eerder vier beelden van nieuw overheidsgedrag geschetst: ondersteunend, presterend, sensitief en flexibel. Voor ambtenaren betekent dit dat ze respectievelijk opdrachtgever en integraal denker moeten worden, ondernemer en communicatief vaardig facilitator, politiek sensitief communicator, en proactieve en flexibele collega.

onals als opdrachtgever/samenwerkingspartner de uitvoering bepalen

Wat betekent dat nu in de praktijk? In de gesprekken die we met ambtenaren in drie verschillende gemeenten hielden bleek dat zij daardoor een aantal spanningen en dilemma’s ervaren. Wij zullen die hieronder benoemen. Centraal staan twee termen: loslaten en verbinden. Vrijwel iedereen lijkt doordrongen van het belang hiervan, vrijwel iedereen gebruikt de woorden, maar het lijkt voor de meesten nog niet helemaal helder hoe ze hieraan in de praktijk handen en voeten moeten geven. 1. Spanning/dilemma: willen wij als verschillende ambtelijke professionals inhoudelijk sturen, alleen het proces regisseren of faciliteren?

Deze spanning gaat over loslaten en inspireren/enthousiasmeren vs. burgers en bedrijven die niet willen, de ‘verkeerde’ keuzes maken, afwijken van de kern/ basis/identiteit. Ambtenaren formuleren dat er steeds meer gekozen wordt voor het overdragen of overlaten van taken die oorspronkelijk bij de gemeente lagen aan anderen, bijvoorbeeld wijkbewoners die het onderhoud van het groen in de buurt overnemen. Enerzijds is dit door bezuinigingen gedwongen, maar anderzijds ook door de overtuiging dat het beter werkt. Veelal werd dat gevat in de twee uitdrukkingen: ‘loslaten’ en ‘een zes is ook genoeg, het hoeft geen negen te zijn’. Daarmee werd bedoeld dat de gemeente zich niet langer als verantwoordelijke moet gedragen voor zaken als de groenvoorziening én dat ze zich niet verantwoordelijk moet blijven voelen daarvoor: ‘loslaten’. Wijkbewoners moeten zelf verantwoordelijkheid gaan voelen en die ook nemen. Als dat betekent dat ze het gras ‘kniehoog laten worden’ dan is dat hun eigen keuze. De gemeente draagt hier de verantwoordelijkheid over, ook als de burgers die eigenlijk niet willen krijgen. De gemeente beslist dus en verwacht dat burgers deze beslissing accepteren en overnemen. De gevolgen daarvan blijken nogal verschillend te zijn voor ambtenaren die meer beleidsmatig werken en die bijvoorbeeld betrokken zijn bij het ontwikkelen van strategie dan voor ambtenaren die jaren gewerkt hebben in de groenvoorziening of aan het onderhoud van de gebouwen. Voor deze laatsten is het vaak moeilijk om los te laten en een lagere standaard te accepteren. Zij vragen zich soms af of hun werk dan eigenlijk niet belangrijk is geweest. En zij voelen de druk en de klachten van wijkbewoners die het liefste willen dat de gemeente gewoon wel weer onderhoud pleegt. Beleidsmedewerkers staan veel verder van de uitvoering af en ook veel verder van ontevreden burgers en organisaties.

of zijn het de uitvoerende organisaties die dat doen via hun kennisvoorsprong.

Er is sprake van ongelijkheid en de gemeente heeft geen zeggenschap over de uitvoering maar wordt daarop wel afgerekend, ook door burgers die (soms onvoldoende) resultaat zien, bijvoorbeeld in het beheer van zwembaden en multifunctionele gebouwen. Wordt bij onvoldoende inhoudelijke kennis opdrachtgeverschap serieus genomen? Met name ambtenaren die sterk vakgericht zijn en een strakkere inhoudelijk gedefinieerde professionaliteit hebben twijfelen daar wel eens aan. Zij voelen de spanning tussen het zijn van een partner tussen andere partners in een netwerk met zijn gerichtheid op makelen en intermediair zijn en aan de andere kant ook voldoende inhoudelijke kennis hebben om daadwerkelijk zinvolle strategische allianties aan te gaan. Een ander aspect van deze zelfde spanning is de vraag hoe enerzijds te handelen op basis van professionele kennis in toenemende complexiteit waarbij de inhoudelijke kennis van de professional het belangrijkste handvat is, en anderzijds de noodzaak om het professioneel repertoire te verruimen en er losser mee omgaan om het mogelijk te maken om flexibeler om te gaan met partners en samenwerkingsmogelijkheden. Het strak vasthouden aan de eigen professionele overtuigingen drukt de kansen van variëteit de kop in via dwingende normen terwijl variëteit juist de kans is om nieuwe repertoires te ontwikkelen en nieuwe vormen van professioneel handelen vorm te geven. Van lokale ambtenaren wordt gevraagd om competenties te ontwikkelen die traditioneel minder in hun pakket als bijvoorbeeld bouwkundige of jurist zitten: creativiteit, inventiviteit, assertiviteit, lef, luisteren, en vertrouwen organiseren. 3. Spanning/dilemma: zien wij als verschillende ambtelijke professionals de gemeente als vangrail of als vangnet?

Deze spanning gaat over hoe te bepalen wanneer de gemeente kan loslaten en geloven in de eigen kracht van burgers en wanneer ingrijpen noodzakelijk is bij burgers die niet kunnen. Hoe herken je claimgedrag of onmacht? Gaat het dan om maatwerk of om willekeur en ongelijkheid? Een heel andere spanning rond de term loslaten is te vinden in het domein van bijvoorbeeld reactiveringsambtenaren, dus degenen die sterk vakgericht zijn, maar een losser gedefinieerde en ingekaderde professionaliteit hebben. Zij zien hoe in de loop van de tijd de kaders strakker zijn geworden en de eisen aan de prestaties hoger, bijvoorbeeld in de vorm van ‘targets’ op de uitstroom: de presterende overheid. Tegelijkertijd voelen zij zich vanuit het klassieke beeld van de overheid geroepen om gelijkheid, rechtsstatelijkheid en zorgplicht vorm te geven. Dat levert in concrete gevallen spanningen en dilemma’s op die ambtenaren moeten leren hanteren: wanneer strak op de regels zitten, wanneer ondersteunen.

60

usbo- ikpob

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

4. Spanning/dilemma: gaan wij als verschillende ambtelijke professi-

Dilemma’s

Inhoudelijk en budgettair sturen op wenselijke uitkomsten of proces

onals onder druk (in tijden van bezuinigingen en ontslagen) voor de

en spanningen

regisseren/faciliteren in gelijkwaardige co-creatie

targets van de eigen afdeling of voor de maatschappelijke doelen . De spanning tussen enerzijds het moeten halen van individuele of team-targets en anderzijds en tegelijkertijd het willen bereiken van fundamentelere doelen voortvloeiend uit de zorgplicht, gelijkheid en rechtsstatelijkheid geeft dilemma’s die zich niet alleen voordoen in relatie tot de individuele burgers of ‘cliënten’. Die gelden ook in verhouding tot partnerorganisaties, de andere afdelingen binnen het gemeentelijk apparaat, en zelfs de directe collega’s. Het gaat dan om het al dan niet voorop stellen van de eigen targets , dat nodig is, maar tegelijkertijd ook tot verschotting kan leiden. Als het behalen van de eigen targets een doel in zichzelf wordt – bijvoorbeeld om verdere bezuinigingen of individueel ontslag te voorkomen – dan kunnen fundamentelere doelen in de knel komen. Er is dan te weinig tijd is om te leren, en pilots gericht op verbeteringen passen niet in een afrekencultuur.

Het voorbeeld van Hattem laat zien hoe kan worden nagedacht over mogelijke scenario’s in het ‘loslaten’. Daarin zijn rollen van de gemeente gedefinieerd uiteenlopend van faciliterend tot helemaal zelf laten doen. Dat heeft een zogenaamde ‘krachtenbundel’ opgeleverd met een overzicht per beleidsterrein van mogelijke scenario’s en de voor- en nadelen daarvan. Er worden dus inhoudelijke keuzes gemaakt in plaats van de ‘kaasschaaf’ te hanteren. 5. Spanning/dilemma: hoe kunnen we tegelijkertijd meer nadruk leggen op handhaving en toezicht en meer de mogelijkheden zien van mediation.

De nadruk ligt steeds meer op het voorkomen van formele conflicten via communicatie en soepel overleg met burgers, organisaties en bedrijven. Van ambtenaren wordt daarmee aan de ene kant gevraagd om strakker de regels toe te passen en de prestaties die dat oplevert cijfermatig aan te tonen (bijvoorbeeld BOA’s of reactiveringsambtenaren) en aan de andere kant en tegelijkertijd dat ze juist creatief en inventief met de regels omgaan, ondersteunend en ondernemend te zijn.   6. Spanning/dilemma: hoe kunnen we als ambtelijke professionals tegelijkertijd politiek sensitief zijn en ondernemend.

Lokale ambtenaren hebben te maken met enerzijds vrij sterk wisselend leiderschap waarvan ze zich voortdurend bewust moeten zijn en anderzijds wordt er van hen verwacht dat ze zelf kiezen voor samenwerken met partners en daaraan flexibel invulling geven. Dat betekent dat ze tegelijkertijd politiek sensitief moeten zijn en daarmee risicomijdend (of in de ogen van anderen soms angstig) met name ten behoeve van ‘de eigen wethouder’ en dat ze moeten ondernemen en dus juist risico’s durven nemen (in de ogen van anderen soms losgezongen). Een spanning die wij wel verwacht hadden, maar die wij niet zijn tegengekomen in de gesprekken met lokale ambtenaren is het omgaan met verschillende bestuurlijke niveaus. Er was veel aandacht voor samenwerken op lokaal en regionaal niveau, maar nauwelijks op nationaal of bovennationaal niveau. De EU is nauwelijks genoemd en ook Den Haag slechts af en toe. ‘Multilevel governance’ lijkt in dagelijkse praktijk van lokale ambtenaren (nog) geen prominente rol te

61

Uitvoering bepalen of uitvoeringsorganisaties volgen Vangrail (gelijkheid via regels) of vangnet (maatwerk voor individuen) Scoren op eigen (afdelings)targets of maatschappelijke winst behalen Strakke handhaving en toezicht of soepele mediation Politiek sensitief of ondernemend

spelen. Dat vinden wij opvallend en misschien ook wel wat verontrustend omdat we verwachten dat dit in de (nabije) toekomst steeds belangrijker wordt. Ambtenaren zouden daarop voorbereid behoren te zijn. De spanningen en dilemma’s die wij hierboven hebben benoemd zijn een uiting van de noodzaak om tegelijk mee te bewegen met maatschappelijke trends en eisen en vast te houden aan klassieke normen van de overheid: democratische rechtstaat, gelijkheid, voorspelbaarheid, politieke verantwoordelijkheid etc. Zoals we eerder hebben aangegeven komt dit voort uit de noodzaak van tegelijkertijd moeten werken in drie verschillende modellen van overheidssturing die tegenstrijdig zijn: klassieke overheidssturing en taken van de overheid (procedures volgen, politiek primaat), de eisen van new public management (bedrijfsmatig werken, klantgericht, vraaggestuurd, afrekenbaar, opdrachtgever), en in horizontale netwerken samenwerken, in co-creatie met burgers, bedrijven en organisaties. Professionals in lokale overheden zijn bezig met het leren met deze drie modellen tegelijkertijd om te gaan, met als gevolg dat ze zowel flexibel, ondersteunend, politiek sensitief en presterend moeten zijn. Ze moeten daarvoor vanuit de eigen kennis en ervaringen over grenzen heen kunnen opereren en verbindingen leggen met burgers, bedrijven, partnerorganisaties, uitvoeringsorganisaties, hun politieke en bestuurlijke superieuren en zeker ook met hun collega’s zowel binnen de eigen afdeling als in andere afdelingen andere gemeenten. Verbindingen worden niet meer gelegd vanuit een hiërarchisch bovengeschikte positie, maar moet in een horizontale(re) samenwerkingsrelatie vorm krijgen. Daarom moeten ambtenaren nog beter leren over grenzen heen te opereren en verbindingen te leggen vanuit het idee van loslaten. Tegelijkertijd loslaten en verbinden is niet eenvoudig. Welke competenties moeten daarvoor (verder) ontwikkeld worden? Daarop gaan we in het volgende deel dieper in.

62

5 Competenties versterken: opleiding en ontwikkeling

usbo- ikpob

In dit hoofdstuk geven we eerst weer wat ambtenaren zelf hebben gezegd overde competenties die ze nodig hebben. Daarna trekken we conclusies uit onze analyse voor opleiden en ontwikkelen.

5.1 Competenties

Welke competenties worden gevraagd van de hedendaagse ambtelijke professional? Ten dele hangt dit, zoals hierboven beschreven, samen met de mate van 1) gerichtheid op discipline of organisatie en 2) met de vorm van professionalisering. Wat echter vooral opviel in de gesprekken, was de grote mate van eensgezindheid over het soort competenties dat nodig is, waarbij de door ons gemaakte indeling in vier ambtelijke beroepspraktijken soms ook weer wegvalt. In het werk blijkt het bijna vanzelf te gaan om over de grenzen van disciplines heen te kijken en niet al te strak aan de eigen professionele achtergrond vast te houden. En hoewel we nog wel eens beelden over andere ambtenaren tegenkwamen (“vrijbuiters”, “staan los van de organisatie”, “inflexibel”, “drukken alles erdoor”, etc.) bleek toch vooral wederzijds begrip en herkenning. Uit de interviews kunnen we de volgende competenties afleiden die met het leggen van interne en de externe verbindingen te maken hebben: Inhoudelijke vaardigheden

• Vakkennis, maar niet te ver specialiseren • Kunnen oppakken van verschillende thema’s • Flexibiliteit en maatwerk kunnen leveren • Weinig standaardwerk • Analytisch denken en verbanden zien Procesmatige vaardigheden

• Durven loslaten en aan anderen overlaten • Kunnen invullen van verschillende rollen • Organisatiesensitiviteit (en soms ook politieke sensitiviteit) • Projectmatig kunnen werken • Groeps- en teamgericht werken Persoonlijke vaardigheden

• Omgaan met teleurstellingen • Waan van de dag accepteren • Sociale en communicatieve vaardigheden • Fouten durven maken, risico’s nemen

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

63

Het zijn competenties die afzonderlijk beschouwd wellicht niet heel verrassend of nieuw zijn, maar juist in hun onderlinge samenhang het ontwikkelen van verbindend vakmanschap bevorderen. Ze maken het namelijk mogelijk de eigen discipline te relativeren en meer op het belang van de organisatie gericht te zijn. Hoe komt verbinding praktisch tot stand? Voor een deel in een geformaliseerde setting van onderlinge afstemming. Ambtelijke professionals nemen deel aan een scala van overleggen en vergaderingen, zoals: casuïstiekoverleggen, projectgroepen, teamvergaderingen, teamleidersoverleggen, afdelingsoverleggen, sectoroverleggen, regiegroepen, adviesgroepen, veldtafels en managementteams. Dit heeft betekenis voor zowel de interne als de externe verbinding. Wel zien we dat ambtenaren, gezien de verschillende vormen van sturing die naast elkaar bestaan, zoeken naar hun rol in dit soort overleggen, zeker wanneer daar externe partijen bij betrokken zijn. Daarnaast wordt op verschillende manieren informatie gedeeld, zoals via intranet, fora, digitale dossiers en dashboards. Met name de groepen ambtenaren die op hun discipline gericht zijn, hebben het gevoel veel tijd aan vergaderen en overleggen kwijt te zijn. Daarbij vragen zij zich af of hun kennis wel tijdig in het proces een plek krijgt en wat er vervolgens mee wordt gedaan. Ook in deze meer informele setting zoeken ambtenaren naar hun rol. Voor professionals is verbinding vaak noodzakelijk vanuit de taken die zij uitvoeren, waarbij meerdere actoren betrokken zijn of door de wetgeving die overleg en afstemming met zich meebrengt. Bij handhaving van evenementen of in de horeca komt de Voedsel en Warenautoriteit in beeld, bij controle op prostitutie en illegaal gokken de politie en de Kansspelautoriteit. Verbinding vindt in hoge mate niet via het formele circuit plaats, maar in de onderlinge informele contacten. Vrijwel alle geïnterviewden hebben binnen (en regelmatig ook buiten de gemeente) een netwerk opgebouwd van mensen met wie zij kennis en informatie delen en ideeën afstemmen. Dit draagt ook bij aan het sneller en effectiever handelen. Informele kanalen kunnen bovendien meer invloed geven dan iemands formele positie zou doen vermoeden. Wanneer ambtelijke professionals erin slagen over de grenzen van de eigen discipline of professionaliteit heen te kijken, ontstaan de interessantste verbindingen. Voor een deel kunnen we dit als politieke - of organisatiesensitiviteit omschrijven en daarin is het gerelateerd aan de eerder genoemde informele routes binnen de gemeentelijke organisatie. Maar het kan ook in de meer formele setting plaatsvinden. Bijvoorbeeld daar waar controllers of kwaliteitsfuctionarissen in gesprek gaan met hun beleidsinhoudelijke collega’s om betekenis te geven aan de cijfers en criteria die zij hanteren. Het creëert bovendien over en weer goodwill. Het gebeurt ook daar waar in netwerken naar het gezamenlijke organisatiebelang wordt gekeken en de verkokering wordt doorbroken. Vergroting van de verbinding en de samenwerking leidt ook tot een kritische blik op de noodzaak van beleid (“niets doen is ook een optie”) en meer focus op kerntaken.

64

usbo- ikpob

Verbinding in de vorm van afstemming tussen de beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering lijkt vanzelfsprekend, maar gebeurt nog zo verrassend weinig. Hoewel we goede voorbeelden zijn tegengekomen, blijken juristen en beleidsmakers vaak nog langs elkaar heen te werken en ontstaan conflicten als zij te laat pas in gesprek te komen. Er lijken meerdere circuits van beleidsvoorbereiding en -advisering naast elkaar te bestaan. Terwijl door de verbinding te leggen beide partijen juist tot creatieve oplossingen kunnen komen en tegenspraak tot betere uitkomsten kan leiden. Een geslaagd voorbeeld van zo’n verbinding is die tussen BOA’s en juristen, die blijkt tot betere handhaving te leiden. Bij dit alles is het cruciaal om voortdurend te bedenken dat samenwerken in – externe en/of interne – netwerken geen oplossing voor alles is. Soms lijkt het te vanzelfsprekend te worden genomen, wordt netwerken en verbindingen leggen bijna als doel op zichzelf aangenomen. Daardoor wordt te weinig de vraag gesteld voor welk probleem het netwerk eigenlijk een oplossing moet brengen, welke partijen daarbij cruciaal zijn en welke minder noodzakelijk of misschien zelfs overbodig. Netwerken kunnen ook op zichzelf weer een probleem worden als er te weinig kritisch naar wordt gekeken. Is het wel nodig? Kan het met minder partijen? Kan het eenvoudiger? 5.2 Opleiden en ontwikkelen

De door ons hierboven beschreven spanningen en dilemma’s vormen hierbij het uitgangspunt bij het nadenken over mogelijkheden en randvoorwaarden voor opleiding en ontwikkeling: • De opvattingen over wat een (kern)taak van de overheid is en wat aan het eigen initiatief van burgers en maatschappelijke organisaties kan worden overgelaten, veranderen continu. Van ambtenaren wordt verwacht dat zij over deze nieuwe rolverdeling kennis vergaren, maar vooral ook leren om het loslaten in praktijk te brengen. • In de samenleving en in de beleidsnetwerken waarin ambtelijke professionals actief zijn, is veel kennis aanwezig. De ambtelijke professional hoeft niet op gelijke voet te komen qua deskundigheid, maar moet tools aangereikt krijgen om de in de omgeving aanwezige kennis op een effectieve manier naar binnen te halen en intern te delen. • Professionele opvattingen en de prestaties waarop wordt afgerekend, staan regel matig op gespannen voet. In opleiding en ontwikkeling van ambtenaren moet het omgaan met deze spanning een belangrijke plek krijgen: hoe kun je aan prestaties inhoudelijke en professionele betekenis geven? • De belangen van de eigen sector of afdeling en de overkoepelende doelen van de organisatie, kunnen strijdig zijn. Soms krijgt dit de vorm van bureaupolitiek. Wat ambtenaren kunnen leren is hoe ze deze (schijnbare) strijdigheid kunnen herkennen en vervolgens welk repertoire ze hebben om tegenstellingen te overbruggen. • Uiteindelijk moeten de maatschappelijke doelen voortdurend leidend zijn in wat ambtenaren doen en welke keuzes ze maken. Ambtenaren kunnen leren deze focus voortdurend scherp te houden via het stellen van de vraag: waartoe doen wij dit?

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

65

Aansluiten bij inhoudelijke, procesmatige en persoonlijke vaardigheden

De meeste ambtelijke professionals geven aan dat er voldoende mogelijkheden zijn om vakkennis intern of via vakprogramma’s op peil te houden. Een aantal ambtenaren is bovendien lid van netwerken of groepen op het gebied van HRM, kwaliteitszorg, of specifieke onderdelen van het recht. Dit sluit aan bij wat wij in het rapport ‘Verbindingen verbeteren’ al hebben geconstateerd: dit soort kennis is in huis vaak aanwezig of kan ingekocht worden. Bij de eerder benoemde inhoudelijke vaardigheden zagen we dat deze maar ten dele met dergelijke disciplinaire kennis te maken hebben. Vaardigheden als analytisch kunnen denken, snel inwerken in nieuwe thema’s, flexibiliteit vragen juist om overzicht van het speelveld. Ze vragen om opleidingen die niet het vakspecialisme versterken, maar opgebouwd zijn rond het idee van generalistische kennis. Dit sluit aan bij de ontwikkeling in het personeelsbeleid die we in verschillende gemeenten zien, waarbij ambtenaren gedurende hun carrière in heel uiteenlopende domeinen actief zijn en relatief eenvoudig moeten kunnen switchen van bijvoorbeeld ruimtelijke ordening naar jeugdzorg. Dan is het veel belangrijker inzicht te hebben in de werking van het openbaar bestuur en het maatschappelijke krachtenveld en te kunnen duiden wat de rollen en taken zijn van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie. En hoe maatschappelijke vraagstukken en structuren voortdurend in verandering zijn en wat dit betekent voor de rol van lokale overheden, zowel ten opzichte van partnerorganisaties, bedrijven, cliënten en burgers, als ten opzichte van medeprofessionals in andere sectoren binnen de kring van lokale ambtelijke medewerkers. De behoefte aan opleiding en ontwikkeling zit vooral in de procesmatige en persoonlijke competenties, die helpen om verbindingen tot stand te brengen (maar wel steeds aangehaakt aan inhoudelijke vaardigheden). Dit is des te urgenter, omdat we in de onderzochte gemeenten zien dat ambtenaren zich in geen van de vier beroepspraktijken nog solistisch en afgesloten kunnen opereren. Verbinden is voor allen noodzaak. De weg kennen in het bestuurlijke proces – met de formele en informele routes – de juiste momenten leren kennen om effectief te adviseren, netwerken opbouwen en onderhouden. Maar ook kunnen samenwerken in projectteams en effectief met anderen overleggen en afstemmen. Opleidingen die aan deze vaardigheden zijn gekoppeld, draaien om bestuurlijke en politieke sensitiviteit, projectmanagement, organisatieadvies, verandertrajecten. Zij ontwikkelen naast kennis vooral ook houding en gedrag. De in veel gesprekken genoemde drie decentralisaties, als grote opgave voor de gemeenten in de komende jaren, zijn een mooie illustratie van de combinatie van deze drie typen vaardigheden en bijbehorende mogelijkheden voor ontwikkeling en opleiding. Beleid in het sociale domein raakt aan andere beleidsterreinen en een goede lokale aanpak vraagt bovendien om het verbinden van verschillende disciplines. Er is een duidelijke kenniscomponent aanwezig, omdat er veel nieuw beleid en nieuwe wetgeving bij de gemeenten terechtkomt. Dit vraagt om aandacht voor inhoudelijke vaardigheden. Maar de procesmatige en persoonlijke vaardigheden zijn minstens zo belangrijk: de gelaagdheid en complexiteit van het onderwerp vertaalt zich in een netwerk van verschillende partijen en belanghebbenden, waarbinnen je als ambtenaar je plek en de (in)formele routes moet zien te vinden.

66

usbo- ikpob

V e r b i n d e n d Va k m a n s c h a p

Leren van en met elkaar

Het is dan ook belangrijk om meer vraaggestuurd te denken aan specifieke ‘in company’ opleidingen en trainingen met gerichte vragen vanuit de lokale situatie, minder aan standaardpakketten die vanuit het perspectief van de opleider worden aangeboden. Voor de praktijk van lokale ambtenaren betekent dit dat kleinschalig, praktijk-georiënteerd maar ook uitdagend leren. Opgaven en opdrachten uit de eigen praktijk vormen hierin de rode draad. Deze zijn uiteraard wel in inhoudelijke leerdoelen (kennis en vaardigheden) ingebed. Daarbij past de trend die op allerlei plekken te zien is – ook bij verschillende overheden en bij ZBO’s – om eigen ‘academies’ vorm te geven waarin met kennis in huis en kennis van buiten opleidingsprogramma’s voor medewerkers worden vormgegeven in het kader van permanent ontwikkelen. De trend is sowieso minder in langdurige opleidingen (1 of 2 jaar) te denken en meer in kortlopende trajecten met specifieke leerdoelen en specifieke competenties die daarin worden aangeleerd en onderhouden. Tegelijk pleiten we ervoor, juist omdat loslaten en het leggen van verbindingen centrale competenties zijn, om dit soort leerprocessen in multidisciplinair samengestelde groepen te laten plaatsvinden. Niet alleen met gemeenteambtenaren met verschillende functies en achtergronden, maar liefst ook met hun samenwerkingspartners uit bedrijfsleven en partnerorganisaties en met (groepen) cliënten en andere burgers. Op die manier worden ook in de opleidingscontext de externe verbindingen gelegd. Hierin is dialoog het belangrijkste kenmerk en is de houding van de deelnemers gericht op zowel ‘halen’ als ‘brengen’. Kennis en vaardigheden worden dan dus niet langer alleen bepaald in professionele beroepsgroepen (zoals bijvoorbeeld bij juristen) of in de organisatie (zoals bijvoorbeeld bij kwaliteitsmedewerkers). Die wordt gecreëerd in samenspraak met alle relevante interne en externe partijen: professionals in partnerorganisaties, belanghebbenden en partners bij bedrijven, maar ook met cliënten en burgers in het algemeen. Daarbij is het cruciaal om de maatschappelijke doelen voortdurend centraal te stellen, niet de belangen van een of enkele partijen, niet de belangen van afdelingen, en ook niet de codes of standaarden van beroepsgroepen. Uiteindelijk is de uitdaging om de focus op de maatschappelijke doelen te blijven houden via het stellen van de vraag: waartoe doen wij dit? Dat moet bij opleiden en ontwikkelen centraal staan. Opleiden betekent in de praktijk dan het bespreken en doordenken van casuïstiek waarbij de ‘docent’ de groep ondersteunt en de ervaringskennis in de groep systematiseert en aanvult met expertkennis uit literatuur en onderzoek. De leeromgeving lijkt daarmee meer op een intervisiegroep dan op een klas waarbij alle deelnemers van elkaar leren. Leren gebeurt ook door cursussen of trainingen te combineren met werkplekopdrachten (live cases), simulaties en serious gaming. Want het leren verbinden in de eigen organisatie en met de buitenwereld kan alleen wanneer opleidingen de verbinding tussen theorie en praktijk centraal stellen.

Referenties

67

Noordegraaf, M., A. Bos, M. Mulders (2012). Verbindingen verbeteren: bestuurlijke trends, opleidingsontwikkelingen en professionalisering van het openbaar bestuur. In opdracht van IKPOB. Utrecht: Universiteit Utrecht, departement Bestuurs-en Organisatiewetenschap (USBO). Noordegraaf, M., M. van der Steen en M. van Twist (2013) ‘Fragmented or connective professionalism? Strategies for professionalizing the work of strategists and other (organizational) professionals’ Public Administration, doi: 10.1111/padm.12018

Bijlhouwerstraat 6 3511 ZC Utrecht Telefoon (030) 253 81 01 Fax (030) 253 72 00 E-mail [email protected] www.uu.nl/usbo/emp

vormgeving ontwerpjanhaandrikman, doornenburg cartoons/illustratie peter koch, stripstudio.nl

Universiteit Utrecht Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO)