Bron: PR Artistry Limited, Cedar Court, 9 11 Fairmile, Henley on Thames, Oxon RG9 2JR. Met toestemming overgenomen van

David Jobber en Geoff Lancaster

Verkoop en verkoopmanagement

Hoofdstuk 1 Telcontar Telcontar, een grote leverancier van software en diensten op het gebied van navigatiesystemen, realtime verkeersgegevens en kaarten, kondigde in mei 2005 aan dat Gerard de Korte managing director voor Europa zou worden. De Korte zou verantwoordelijk worden voor de activiteiten in geheel Europa. Hij zou ook lid worden van de bedrijfsleiding, die gevestigd was in Californië. De Korte heeft een solide achtergrond in management, waaronder verkoop, marketing en de implementatie en ondersteuning van software in Europa. Eerdere functies waren vice-president voor Europa bij Sherpa Corporation en ASK Computer Systems, en algemeen directeur bij Numetrix. In beide bedrijven was de Korte verantwoordelijk voor de herstructurering en opbouw van succesvolle en winstgevende operationele activiteiten. ‘De vraag naar onze diensten is immens en stijgt voortdurend, met name in de draadloze en telematicasectoren. Telcontar beschikt over het juiste technologieplatform om deze diensten te kunnen leveren,’ aldus de Korte. ‘Ik kijk ernaar uit om onze Europese activiteiten op te zetten in iets wat een snelle en dynamische markt is. We zijn al bezig met enkele grote deals, dus houd ons in de gaten!’ Telcontar is de leverancier van het grootste softwareplatform voor locatiegebaseerde diensten. De klanten van het bedrijf gebruiken de Drill Down Server van het bedrijf voor het leveren van diensten zoals routegegevens, realtime verkeersberichten en digitale kaarten aan hun eigen klanten. De diensten van Telcontar worden ook gebruikt door transportbedrijven en hulpdiensten. Het bedrijf is gespecialiseerd in de integratie van digitale kaarten met conventionele databasecontent, afkomstig uit verschillende bronnen. In maart 2004 verwierf Telcontar extra financiering ter waarde van 23,5 miljoen euro, van diverse bedrijven (onder leiding van Ford Motor Company). Telcontar is in particulier bezit en gevestigd in San Jose, Californië. Het bedrijf heeft kantoren in Los Angeles, Dallas en Rotterdam. Telcontar® en Drill Down Server® zijn handelsmerken van Telcontar. Bron: PR Artistry Limited, Cedar Court, 9–11 Fairmile, Henley on Thames, Oxon RG9 2JR. Met toestemming overgenomen van www.prartistry.com.

Discussievragen 1 Denk je dat de achtergrond van de Korte in verkoop en marketing geschikt is voor deze onderneming? Zou een meer technische achtergrond wellicht beter zijn? 2 De eerste taak van de Korte is om het verkoopteam samen te stellen. Naar wat voor type verkoper zou hij op zoek moeten gaan?

Extra praktijkoefeningen

Pagina 1



Hoofdstuk 2 Auckland Engineering Jim Withey, verkoopmanager bij Auckland Engineering, een gevestigde producent van technische onderdelen, denkt nog even na over de memo die hij twee dagen eerder van zijn recent aangestelde directeur Marketing heeft ontvangen. Memo Aan: J. Withey, verkoopmanager Van: D.C. Duncan, directeur Marketing Datum: 16 januari 2003 Betreft: opstellen van het jaarlijkse marketingplan Hallo Jim, Je weet ongetwijfeld nog dat ik tijdens de vergaderingen aangaande de toekomstige marketingplannen voor het bedrijf heb aangegeven dat ik ontevreden was over de ogenschijnlijk arbitraire planningsmethoden. Je weet ook nog dat we hadden besloten dat elk afdelingshoofd formele input zou aanleveren voor de eerstvolgende vergadering. Op dit moment hoef ik nog geen uitgewerkte plannen voor elke productmarkt te hebben, maar wil ik vooral weten hoe jouw afdeling denkt bij te gaan dragen aan het planningsproces. Omdat ik nog maar net hier werk, en de producten en markten nog niet goed ken, weet ik nog niet precies wat er precies in de markt gaande is, hoewel ik wel weet dat ons marktaandeel vergeleken met vorig jaar met 35 procent is gedaald. Ik wil dan ook vooral weten hoe jouw afdeling aan de analyse van de situatie kan bijdragen. Om je hierbij te helpen, heb ik hieronder kort samengevat wat er tijdens de vorige vergaderingen naar voren is gekomen. 1 Zakelijke definitie. We hebben besloten dat we de klantvereisten opnieuw moesten definiëren. Een geschikte definitie zou het volgende kunnen zijn: ‘Oplossingen voor het ontwerp van motoronderdelen en productieproblemen’. 2 SWOT-analyse Onze voornaamste sterke punten zijn: • Uitstekende kennis over de klant en een imago van betrouwbaarheid en kwaliteit. • Een goed gekwalificeerde verkoopfunctie. • Ongeëvenaarde flexibiliteit in productie. Wij reageren sneller en beter dan wie dan ook op individuele klantbehoeften. Onze voornaamste zwakke punten zijn: • Prijzen die ongeveer tien procent hoger liggen dan het branchegemiddelde. • We besteden een groter gedeelte van de omzet aan reclame dan de concurrent. • Verkopers genereren te weinig leads. Belangrijkste mogelijkheden:


Pagina 2



• Sommige grote concurrenten vinden het moeilijk om hun klanten te behouden, vanwege problemen met de kwaliteit en bezorging. • Door nieuwe regelgeving kan ons onderzoek naar het nieuwe product TDIX, waarbij de nadruk op lagere emissieniveaus ligt, een voordeel betekenen. • Door recente en voorspelde trends in de wisselkoersen zouden we onze marketinginspanningen internationaal kunnen uitbreiden. • Enkele grote industriële klanten staan op het punt van leverancier te wisselen. Voornaamste bedreigingen: • Onze grootste klant dreigt over te stappen op de concurrent, vanwege onze hogere gemiddelde prijs. • Met uitzondering van het TDIX-programma hebben we de snelle ontwikkelingen in de branche niet kunnen bijbenen. • Enkele grote exportmarkten worden bedreigd door de kans op importbeperkingen. 3 Doelstellingen Financieel • het verhogen van het rendement op kapitaal met vijf procent; • een netto winst voor het komende jaar van vier miljoen euro. Marketing • een verhoging van de omzet tot 35 miljoen euro. 4 Marketingstrategie Doelmarkten • grote fabrikanten van dieselmotoren wereldwijd. Positionering • hoge kwaliteit van ontwerp en serviceverlening bij de toelevering van gespecialiseerde motoronderdelen. Ik zou je mening over deze analyse op prijs stellen, alsmede eventuele gedachten over de geschiktheid van de door mij geformuleerde doelstellingen. Voor de komende vergadering stel ik voor dat jij, als verkoopmanager, aangeeft op welk element van de promotiemix de aandacht moet liggen. Zoals gezegd lijken we in vergelijking met de concurrentie te veel aan reclame uit te geven. Misschien kun je hier iets over zeggen, omdat ik mij meen te herinneren dat jij ons reclamebudget voor het komende jaar van één tot twee procent van de omzet wilde verhogen. Gezien ons beperkte budget moeten we onze inspanningen dan op een beperkt aantal elementen van de promotiemix richten. Graag jouw mening in deze.

Discussievragen 1 Geef een kort overzicht van de manieren waarop de verkoopmanager een bijdrage aan het marketingplanningsproces van Auckland Engineering kan bijdragen. 2 Als je deze memo bekijkt, welke vraagstukken/problemen zijn dan met name relevant voor de verkoopfunctie? 3 Hoe zou jij reageren op Duncans mening over de promotiemix, en met name zijn opmerkingen over de hoogte van het reclamebudget? 4 Wat is de logica achter het uitvoeren van een SWOT-analyse in deze context?


Pagina 3



Hoofdstuk 5 Mordex Photocopier Company Je hebt een afspraak met George Kirby, manager van Plastic Foods Ltd., aangaande de lease van een Mordex-kopieerapparaat. Je ruikt een kans, aangezien het huidige contract van Plastic Foods, met concurrent Clearprint, binnenkort afloopt. Je hebt mr. Kirby nog niet eerder ontmoet. Nadat je mr. Kirby’s kantoor hebt betreden, zie je dat hij er ietwat gestresst uitziet. Je stelt jezelf voor en zegt: ‘Ik zou graag met u willen praten over hoe u uw kopieeractiviteiten efficiënter kunt laten verlopen. Ik zie dat u op dit moment gebruikmaakt van het model XXR van Clearprint. Wat voor soort documenten kopieert u zoal?’ Het gesprek gaat zo even door. Je probeert erachter te komen wat de kopieerwensen van het personeel zijn, en wat men van de apparaten van Clearprint vindt. Eén wens is automatische sortering, omdat de te kopiëren documenten meestal veel pagina’s bevatten. Een andere wens is een hoge kopieerkwaliteit, omdat de gekopieerde documenten meestal direct naar klanten worden verstuurd. Het apparaat van Clearprint beschikt niet over de sorteerfunctie en de kwaliteit is weliswaar acceptabel, maar niet optimaal. Verder is de onderhoudsservice van Clearprint betrouwbaar, maar niet al te snel. Aan het einde van het gesprek vat je de punten samen die tijdens het gesprek zijn behandeld: het personeel verspilt tijd door de documenten zelf te sorteren, de kopieerkwaliteit is niet je van het en reparaties worden niet altijd even snel uitgevoerd. Mr. Kirby kan zich wel in deze samenvatting vinden.

Discussievragen Tijdens het gesprek zijn de volgende punten naar voren gebracht. Hoe zou jij hiermee omgaan? 1 2 3 4 5 6

‘Het spijt me, maar ik heb over tien minuten een belangrijke vergadering. Kunnen we het kort houden?’ ‘Tot zover hebben we weinig tot geen problemen met Clearprint gehad.’ ‘Ik hoor dat uw bedrijf niet zo goed bekendstaat.’ ‘Liggen uw tarieven niet een stuk hoger dan die van Clearprint?’ ‘Hoe kan ik weten dat uw serviceverlening beter is dan die van Clearprint?’ ‘Mijn werknemers zijn gewend aan de apparaten van Clearprint. Gaan we met u in zee, dan moeten ze weer met een nieuw apparaat leren werken.’ 7 ‘Laat me nog even over nadenken. De verkoper van Clearprint komt volgende week langs. Ik zou graag ook nog even met hem willen praten.’

Een gecontroleerd verkoopproces? In diverse onderzoeken van de Loughborough University heeft men gekeken naar de duur en het percentage van de tijd dat autodealers aan verkoop en aan verkoop gerelateerde activiteiten besteden. Ook werd de rol en effectiviteit van gecontroleerde verkoopprocessen onderzocht.


Pagina 4



Het gecontroleerde verkoopproces, in theorie Een gecontroleerd verkoopproces bij een autodealer omvat onder andere een klantenformulier voor het verzamelen van de contactgegevens van de klant, gegevens over de huidige auto (en de waardebepaling, voor als de auto ingeruild kan worden), de auto waarin men geïnteresseerd is en andere informatie, zoals hoe de klant tot de beslissing is gekomen om juist deze dealer te bezoeken. Wil het proces effectief verlopen, dan moet een verkoopmanager voor iedere klant die de showroom betreedt het klantenformulier aan de verkoper overhandigen. De verkoper verzamelt vervolgens, als onderdeel van het verkoopproces, de gegevens van de klant, zelfs als deze alleen wat wil rondkijken. Het ingevulde formulier wordt door de verkoper bewaard of aan de verkoopmanager overhandigd. Iedere klant wordt tijdens speciale vergaderingen besproken, waarna men een plan van aanpak opstelt. Zo kan de verkoopmanager ervoor zorgen dat de verkopers op effectieve wijze met prospects omgaan. Dit systeem leidt, mits goed uitgevoerd, tot extra omzet. Het is met name belangrijk voor autodealers, omdat veel klanten zich in de fase van informatie verzamelen bevinden en het nog maanden kan duren voordat men een beslissing neemt. Interesse tonen, op professionele wijze informatie verzamelen, het contact warm houden en gerichte promotieacties inzetten kunnen dan helpen om de autodealer in de gedachten van de prospect te houden.

Het gecontroleerde verkoopproces, in de praktijk In de praktijk blijkt echter dat er van een gecontroleerd proces geen sprake is, hoewel dit wel door de dealers werd beweerd. De meeste dealers lieten de verkoper hun eigen klantformulieren bewaren, zodat de effectiviteit van het proces minder werd. Verkopers zijn, net als iedereen, vatbaar voor sociale omstandigheden en persoonlijke voorkeuren. Ze beoordelen een situatie, vormen een oordeel over de klant en bepalen vervolgens of hij of zij hun inspanningen wel waard is. Veel mensen die de showroom betreden worden dus genegeerd. Informatie wordt niet verzameld, en als dit toch gebeurt, wordt er niets met de informatie gedaan. Hoe vaak voelde jij je als klant niet serieus genomen? Gecontroleerde verkoopsystemen werken wel degelijk en genereren omzet die er anders niet zou zijn. Uit een ander onderzoek van de Loughborough University bleek dat bij dealers die een gecontroleerd verkoopsysteem hadden geïmplementeerd vijftig procent van de prospects geen follow-up kreeg. Van deze prospects stapte vijftig procent naar een andere dealer. (Zestig procent van deze mensen kocht hetzelfde merk, maar dan bij een andere dealer.) Het is duidelijk dat omzet wordt misgelopen als men niets met geïnteresseerde klanten doet. Als klantgegevens zelfs niet worden vastgelegd, stijgt de potentieel misgelopen omzet helemaal snel.

Obstakels voor een gecontroleerd verkoopproces? Een van de grootste obstakels voor de implementatie van een gecontroleerd verkoopproces is de verkoper zelf. Verkopers beweren: ‘Ik heb gewoon geen tijd om de gegevens van geïnteresseerden op te schrijven. Ik heb al genoeg werk om onze "echte" klanten van dienst te zijn.’ Deze bewering wordt niet door het onderzoek gestaafd. Het bleek dat verkopers hun tijd als volgt besteedden: • • • • •

consultatie met klanten over nieuwe auto’s, 13 procent; consultatie met klanten over tweedehands auto’s, 8 procent; verkoopadministratie, 19,5 procent; prospecting, follow-up, 10,5 procent; andere, niet aan het verkoopproces gerelateerde activiteiten (lunchen, een praatje maken met collega’s, krantje lezen, auto’s van andere dealers ophalen), 49 procent. Bij sommige dealers was dit percentage zelfs 70 procent.

Er is dus wel degelijk tijd voor de follow-up en de implementatie van een gecontroleerd verkoopproces. Bron: geschreven door Jim Saker, professor in Retail Management, Loughborough University Business School; Gary Reed, universitair docent, Loughborough Business School; Vicky Story, universitair docent, Loughborough Business School.


Pagina 5



Discussievragen 1 Deze case gaat over autodealers. In welke mate geldt de informatie ook voor andere bedrijfstakken? 2 Waarom besteden verkopers zo veel tijd aan onproductieve bezigheden? Hoe kan dit worden opgelost? 3 Welke managementmiddelen en -technieken kunnen worden gebruikt om een gecontroleerd verkoopproces effectief te laten verlopen? Kan informatietechnologie hierbij helpen? 4 Wat zijn de voordelen van een gecontroleerd verkoopproces voor de klant, de verkoper, de verkoopmanager en het bedrijf zelf?


Pagina 6



Hoofdstuk 7 Midlands Switchgear Midlands Switchgear Ltd. is een grote fabrikant uit Wolverhampton. Het bedrijf is opgericht in 1904 en wist aanvankelijk snel te groeien vanwege het zich snel uitbreidende spoorwegennet in het begin van de vorige eeuw. Tegenwoordig is het bedrijf sterk afhankelijk van verkoop aan regionale elektriciteitsbedrijven, National Power en PowerGen (elektriciteitsbedrijven van de overheid). De producten van het bedrijf worden gebruikt voor het stroomnet, met name in verdeelstations. Het bedrijf maakt schakelsystemen, maar veel onderdelen worden bij derden ingekocht: transformators, relais, schakelingen en behuizingen. Het bedrijf kiest voor elk onderdeel twee voorkeursleveranciers uit een groep van vijf. Dit om te zorgen voor een continue toelevering in een branche waarin men snel op veranderende omstandigheden moet kunnen reageren. Deze dynamiek is sinds de privatisering in het begin van de jaren negentig alleen maar sterker geworden. De inkoopafdeling is verantwoordelijk voor de routinematige orders, maar de volgende werknemers hebben een stem in de leverancierskeuze: • Phil Stonehouse (afgestudeerd in elektrotechniek), de commercieel directeur. Hij is verantwoordelijk voor verkoop en marketing, contracten en transport. • Martin Gilbert (afgestudeerd in elektrotechniek), lid van het Institute of Electrical Engineers en technisch directeur. Hij is verantwoordelijk voor de technische kant van de zaak en productontwerp. • Roy Young (afgestudeerd in elektrotechniek en in het bezit van een doctorstitel), lid van het Institute of Electrical Engineers en technisch directeur. Hij is verantwoordelijk voor productontwikkeling en fungeert als probleemoplosser voor de klant. • Harold Charlesworth, gecertificeerd boekhouder en lid van het Chartered Institute of Management Accountants. Hij is verantwoordelijk voor de financiën en is gespecialiseerd in budgetten. De nationale markt voor de producten van het bedrijf is niet echt prijsgevoelig. Engelse fabrikanten worden in beperkte mate door van Europese en internationale concurrenten afgeschermd. De belangrijkste stelregel in de branche is om bij blackouts binnen vier uur weer stroom te leveren. Het stroomnetwerk in GrootBrittannië verschilt van dat van andere landen. Hoewel er geen ‘officiële’ invoertarieven zijn vastgesteld, vormen de technische specificaties en infrastructuureisen waaraan buitenlandse bedrijven moeten voldoen zeker een obstakel voor toetreding. Bij de aanschaf van onderdelen kijkt het bedrijf naar de volgende punten: • specificaties van de klant wat betreft de fabrikant van het onderdeel; • de kwaliteit van het product, wat doorgaans betekent dat de onderdelen alleen van ‘goedgekeurde’ fabrikanten worden betrokken; • serviceverlening en beschikbaarheid van reserveonderdelen; • snelle aflevering; • de prijs.

Discussievragen 1 Wat zijn de nadelen voor de DMU van Midlands Switchgear, gezien vanuit het perspectief van: • Midlands Switchgear? • Het bedrijf dat ‘voorkeursleverancier’ wenst te worden?


Pagina 7



2 Wat zijn de voornaamste commerciële bedreigingen voor Midlands Switchgear? Hoe denk je dat het bedrijf deze bedreigingen kan wegnemen? 3 Stel, je bent een bedrijf dat relais aan Midlands Switchgear wil verkopen. Ontwikkel een verkoopstrategie.


Pagina 8



Hoofdstuk 8 Allwarm Knitting Allwarm Knitting Ltd., gevestigd in Huddersfield, verkoopt al sinds 98 jaar wolproducten. Het zachte water in en rond de Pennines maakt van Huddersfield een ideale productielocatie, vanwege de reinigingsprocessen die wol moet doorlopen voordat deze in andere producten kan worden verwerkt. Een vezel kan pas na de volgende bewerkingen tot garen worden gesponnen: wolven, oliën en mengen, kammen, kaarden, verdichten en voorspinnen. In de Pennines worden verschillende schapenrassen gefokt, die verschillende soorten wol produceren en uiteindelijk verschillende garens opleveren, met verschillende eigenschappen wat betreft warmte, zachtheid en ademend vermogen. Veel wol wordt nog steeds volgens een beproefd proces verwerkt. Dit gegeven wordt in de promotiecampagnes van het bedrijf benadrukt, die gebaseerd zijn op het thema van traditie en vakkennis. Het bedrijf is niet beursgenoteerd en de directie heeft nog geen noodzaak gezien vreemd kapitaal aan te trekken. Het bedrijf verkoopt de producten via de gespecialiseerde detailhandel, onder de merknaam ‘Yorkshire wool’. Tien jaar geleden werd het bedrijf benaderd door een grote warenhuisketen om een aantal producten onder de merknaam van het concern te produceren. Het management verwierp het aanbod, omdat ze het zagen als de eerste stap richting het opgeven van een eigen merknaam, die al bijna honderd jaar bestaat. Het productaanbod van het bedrijf is altijd al omvangrijk geweest en omvat op dit moment veel verschillende kleuren en garen. Het aanbieden van een volledig productaanbod is altijd al een doel van het bedrijf geweest. Het bedrijf moet dan ook voldoende kleuren en garen op voorraad hebben, om direct in de behoeften van de klant te kunnen voorzien. Een recent probleem is echter dat de financiering van dergelijke omvangrijke voorraden tot cashflowprobleem heeft geleid, zodat het bedrijf gedwongen was geld van de bank te lenen. De met de hand gesponnen stoffen worden geproduceerd met nieuwe wol of een mengeling van wol en duurdere natuurlijke vezels, zoals mohair, angora en kasjmier. Het bedrijf is trots op de kwaliteit van het geleverde product. Het merk is wereldwijd bekend bij klanten en retailers. Het bedrijf heeft zich dan ook altijd verzet tegen het gebruiken van kunstmatige vezels, ondanks de prijsvoordelen en extra slijtagevastheid. In de jaren zestig was breien erg populair en de voornaamste doelstelling was toen om goedkope kledingstoffen te produceren, bedoeld voor dagelijks gebruik. Na een periode waarin breien minder populair was (aan het einde van de jaren zeventig tot halverwege de jaren tachtig), is men weer meer gaan breien. Een reden hiervoor is dat het modieus is geworden om thuis je eigen kledingstukken te maken. Met name jongere vrouwen vinden het een aantrekkelijk idee om met materiaal van topkwaliteit een eigen kledingstuk te maken, tegen een fractie van de prijs die ze in de winkel betalen. Zelfs de grote modehuizen zijn veel met gebreide kledingstukken gaan werken. Een andere reden voor de stijgende populariteit van breien is de ontwikkeling van eenvoudige en goedkope breimachines. De veranderende smaak in mode wordt weerspiegeld door de afnamecijfers voor breigaren. (Zie tabel 1.) Naast deze cijfers vind je het percentage van de markt dat Allwarm Knitting in bezit heeft, alsmede het aandeel van kunstmatige vezels.


Pagina 9



Tabel 1 Afnamestatistieken voor breigaren Jaar

Afzet in Groot-Brittannië Percentage aandeel van Percentage aandeel van (miljoen kilogram) kunstmatige vezels Allwarm 1979 10,1 Niet beschikbaar 7,2 1980 9,8 Niet beschikbaar 7,3 1981 9,6 0,9 7,3 1982 10,4 1,4 7,2 1983 11,1 2,0 7,0 1984 12,0 3,1 6,8 1985 14,1 4,2 6,5 1986 14,8 4,8 6,1 1987 15,1 5,3 6,0 1988 15,4 5,9 5,8 1989 15,6 6,2 5,6 1990 15,4 6,4 5,5 1991 15,3 7,0 5,2 1992 15,2 7,4 5,2 1993 15,4 8,1 5,1 1994 15,2 8,3 5,0 1995 15,2 8,5 4,9 1996 15,5 8,6 4,8 1997 15,2 8,6 4,9 1998 15,4 8,7 5,0 1999 15,6 8,8 4,7 2000 15,5 8,5 4,6 2001 16,0 8,2 4,8 2002 15,9 8,0 4,8 Opmerking: het percentage van gemengde vezels in relatie tot totale verkoop is niet bekend. Ondanks een stabiele markt is het marktaandeel van Allwarm geleidelijk kleiner geworden. Het management heeft dan ook besloten dat er iets moet gebeuren om deze negatieve trend een halt toe te roepen. Men heeft een marktonderzoeksbureau ingeschakeld om informatie over afnamepatronen te verzamelen. Dit onderzoek werd aan het einde van 2002 afgerond. Uit het onderzoek bleek dat het aandeel van garen met kunstmatige vezels terrein had gewonnen ten opzichte van natuurlijk garen, hoewel de totale afname van garen tussen 1998 en 2002 gelijk was gebleven. De voornaamste reden hiervoor was het prijsvoordeel van kunstmatige vezels ten opzichte van natuurlijke vezels (ongeveer dertig procent goedkoper). Uit het onderzoek bleek ook dat distributeurs (met name warenhuizen) steeds vaker merkloze garen gingen verhandelen, vanwege de lagere prijs. Men ontdekte dat veel merkloze garen verkocht werden als ‘restpartijen’ van merkproducenten. Dergelijke garen zouden de kwaliteitscontroles van Allwarm en andere merkproducenten niet doorstaan. Er zijn geen wettelijke vereisten om garen aan kwaliteitstests te onderwerpen, en hoewel veel van deze garen als ‘restpartijen’ werden verkocht, waren ze dit in wezen niet. Deze garen werden volgens minder stringente productievereisten geproduceerd. Handelaren gebruikten de noemer van ‘restpartij’ als verkooptechniek, om klanten te laten geloven dat ze een goed product voor een lagere prijs kochten. Uit het onderzoek bleek verder dat het percentage van geïmporteerd garen in de nabije toekomst kon gaan toenemen, hoewel het percentage op dit moment nog verwaarloosbaar was. Tegenwoordig is er op de Britse markt ook garen uit het voormalige Oost-Duitsland te koop, vaak mengvormen van kunstmatige en natuurlijke vezels. Allwarm beschikt niet over eigen verkooppunten. Het heeft wel een eigen winkel bij de productiefaciliteit. Hier verkoopt men partijen waarvan de kleur niet precies goed is of de samenstelling niet aan de allerhoogste eisen voldoet. Garen die wat sterkte betreft zijn afgekeurd, wordt niet verkocht, maar vernietigd of hergebruikt. Een Britse verkoopafdeling bestaande uit tien man verkoopt de producten direct aan de gespecialiseerde detailhandel. Zo’n 85 procent van de verkoop loopt via dit kanaal; de rest via de grote warenhuizen. Deze


Pagina 10



concentratie is doelbewust, omdat Allwarm vindt dat de gespecialiseerde detailhandel het beste kanaal is voor het kwalitatief hoogstaande ‘Yorkshire wool’-merk. Veel klanten stappen voor advies naar de speciaalzaak. Het bedrijf heeft een rotsvast vertrouwen in de eigen reputatie en hoopt dat retailers hun klanten de Allwarm-producten zullen aanraden in plaats van de producten van andere producenten. De verkopers krijgen een vast salaris dat jaarlijks wordt herzien op basis van verkoopprestaties. Alle werknemers ontvangen een kerstbonus, gebaseerd op het jaarsalaris. Deze bonus lag tot 1992 gemiddeld op tien procent, waarna het gemiddelde daalde tot vijf procent. Na 1997 heeft niemand echter meer een bonus ontvangen. Men heeft ook een tweede marktonderzoek verricht, op basis van gesprekken met groepjes van tien huisvrouwen. Uit de eerste uitkomsten van het onderzoek blijkt dat de merknaam bij de keuze voor breiwol relatief onbelangrijk is. In de eerste focusgroep wist slechts een op de drie vrouwen spontaan de merknaam ‘Yorkshire wool’ te noemen, hoewel iedereen het merk kende. De tweede groep deed het nog slechter, in de zin dat niemand de merknaam spontaan wist te noemen en slechts de helft het merk kende. In totaal zal men binnen vier weken zes focusgroepen onderzoeken, waarna er een rapport wordt opgesteld.

Discussievragen 1 Allwarm Knitting heeft besloten om door middel van de distributeurs een database met gegevens over de eindgebruikers aan te leggen, zodat ze gerichte promotieacties kunnen organiseren en het merk kunnen uitbouwen. Hoe zou zo’n systeem moeten werken? Beschrijf de obstakels voor en kosten van het ontwerpen en implementeren van een dergelijk systeem. 2 Denk je dat een of ander direct-marketinginitiatief het bedrijf kan helpen met het keren van de negatieve trend? Hoe moet een dergelijk programma werken, wat betreft de benadering van distributeurs en uiteindelijke klanten? 3 Het bedrijf beschikt over een e-mailsysteem voor B2B-doeleinden. Het overweegt nu de ontwikkeling van een website voor de eindgebruiker — een soort van online breiclubje. Wat voor informatie zou het bedrijf op een dergelijke website moeten publiceren? 4 Over twee jaar viert het bedrijf het honderdjarig jubileum. Beschrijf enkele manieren waarop het bedrijf dit feit zou kunnen vieren en als promotiemiddel zou kunnen gebruiken.

Quality Chilled Foods Dit bedrijf produceert gourmet-koelproducten. De markt bestaat uit de graafschappen Norfolk, Suffolk, Essex, gedeelten van Cambridgeshire en gedeelten van Noordoost-Londen. Deze verkoopregio omvat meer dan tien miljoen consumenten. De klanten van het bedrijf zijn delicatessenwinkels en enkele kleinere, onafhankelijke supermarkten. Het volgende rapport is gepubliceerd in de East Anglian Times, een krant die wordt uitgegeven in het afzetgebied van het bedrijf. Het is een veelgelezen avondkrant. In een groot aantal in East Anglia verkochte koelproducten is de Listeria-bacterie aangetroffen, zo blijkt uit een rapport van de Essex County Council. Het nieuws is bevestigd door de County Councils van Norfolk en Cambridgeshire. Volgens het rapport is de bacterie, die met name gevaarlijk is voor kinderen, ouderen en zwangere vrouwen, aangetroffen in kip- en vleesproducten die via supermarkten en buurtwinkels worden verkocht. De berichten worden later deze maand verder onderzocht, door de gezondheidsraad van Essex. Het rapport is opgesteld na een grootschalig onderzoek in Chelmsford, Southend en Colchester. Gelijktijdige onderzoeken werden gehouden in Ipswich en Cambridge. Hoewel de resultaten van deze onderzoeken nog niet zijn bevestigd, hebben de betrokken overheden laten weten dat ze dezelfde uitkomsten als die van het Essex-onderzoek verwachten.


Pagina 11



Het bericht sluit af met: ‘Het relatief hoge percentage van koelproducten is reden tot zorg — niet in het minst vanwege het feit dat deze producten zonder verdere bereiding of verhitting worden geconsumeerd.’ De voorzitter van de gezondheidsraad in Essex heeft gemeld: ‘Het rapport komt niet echt als een verrassing — het bevestigt de resultaten van onderzoek dat de lokale overheid eerder in het jaar heeft verricht.’

Discussievragen 1 Quality Chilled Foods heeft aan jou, als pr-adviseur, gevraagd advies te verstrekken over wat het bedrijf moet doen in relatie tot hun wederverkopers en de eindgebruikers. Het bedrijf beschikt over sluitend bewijs dat de listeria-bacterie niet in de eigen producten voorkomt. Het gebruikte koelproces is uniek en omvat diverse hygiënecontroles om te voorkomen dat een dergelijk probleem ontstaat. Stel je advies op in de vorm van een rapport en verwijs naar de rol die verkopers zouden kunnen spelen.


Pagina 12



Hoofdstuk 9 Wardley Investment Services Beleggings- en vermogensdiensten vormen het voornaamste groeigebied in het bankwezen van de Association of South East Asian Nations (ASEAN). Vermogensbanken hebben echter ontdekt dat de nieuwe rijken uit deze regio een geheel andere markt vormen dat de traditionele cliëntèle in Europa en Noord-Amerika. Mr. Robert Bunker en mr. John Cheung, directeuren van Wardley Investment Service (Hongkong) menen beiden dat het moederbedrijf, de Hongkong & Shanghai Bank Group, voor de ASEAN-markt een Amerikaanse interpretatie van vermogensdiensten is gaan hanteren. In de woorden van mr. Bunker: ‘We bieden een omvattend pakket van financiële diensten voor vermogende klanten, op basis van alle in de groep aanwezige kennis en diensten. Er zijn veel kleine banken die vermogensdiensten ook als groeigebied zien, maar zij kunnen met hun beperkte aanwezigheid in de regio slechts een beperkt pakket aanbieden. Ze hebben dan ook moeite om het aantal klanten te trekken dat noodzakelijk is om te overleven.’ De behoeften van de ASEAN-klant verschillen van die van Europese en Amerikaanse klanten. Mr. Cheung meent dat vermogensdiensten in Azië niet zo op de fiscale aspecten zijn gericht als in het westen. ‘Er zijn wel degelijk verschillen. Zo is er in Azië geen duidelijke scheidslijn tussen particulier en bedrijfsvermogen, en sommige Aziatische klanten investeren agressief. Dergelijke zaken vereisen een andere aanpak door de vermogensbank,’ aldus Cheung. Mr. Bunker: ‘Ik denk dat je aan de marketingstrategie van onze groep ziet dat we ons traditionele imago proberen af te schudden en een wat meer avontuurlijke en agressieve indruk proberen te wekken.’ Hij vindt dat de infrastructuur van de groep hier veel bij kan helpen. In de ASEAN-regio is de bank in een of andere vorm aanwezig in Singapore, Thailand en Indonesië. Europese banken die de ASEAN-markt willen betreden hebben meer moeite met het gebruiken van hun naam of reputatie om hun marktaandeel uit te bouwen, zeker als de potentiële klant de bedrijfsnaam niet kent. Een bank zoals Banca della Svizzera Italiana (BSI) heeft er bijvoorbeeld moeite mee om naam te maken in de reeds drukbezette markt, ondanks de reputatie die deze bank in Europa heeft. Mr. Anton Jecker, leider van de Hongkong-tak van BSI, meent echter dat zijn bank een concurrerend dienstenpakket kan aanbieden. ‘We zien vermogensdiensten als niet meer dan dat — de behoeften van de klant kennen en in deze behoeften proberen te voorzien. We leveren afgestemde diensten en leggen de nadruk op de persoonlijke aard van bankieren. We bieden de veiligheid en betrouwbaarheid van een Zwitserse bank. Mensen die hun geld bij ons onderbrengen, doen dit niet om te speculeren. We richten ons minder op ondernemers en meer op persoonlijke vermogens. We maken direct al duidelijk hoe we kunnen helpen en bieden niet elke denkbare bancaire dienst aan.’ Hoewel BSI een andere aanpak hanteert dan de Hongkong Bank Group, meent mr. Jecker nog steeds dat vermogensdiensten een zonnige toekomst is beschoren in de regio. ‘Het is echter moeilijk voor Europese banken om deze markt te betreden, vooral gezien de dominantie van Amerikaanse banken van de afgelopen dertig of veertig jaar. Hetzelfde kan gezegd worden van de Filippijnen, een land dat ondanks economische en politieke problemen nog veel mogelijkheden voor vermogensbanken biedt.’

Discussievragen 1 Geef een Nederlandse bank die nog nooit eerder zaken heeft gedaan in Azië advies aangaande de problemen die men in die regio zoal kan tegenkomen.


Pagina 13



2 Welke segmentatiemogelijkheden bestaan er voor kleinere banken in de regio? 3 Welk onderzoek zou een kleine bank moeten verrichten voordat ze activiteiten in Azië ontplooit? 4 Neem aan dat een kleine bank besloten heeft een kantoor in Azië te openen. Welke strategische richtlijnen zou je de bank geven wat betreft de organisatie van de verkoopactiviteiten?

Sapporo Sapporo maakt deel uit van een groot Japans conglomeraat. Het bedrijf is actief in Hongkong, maar haalt verschillende schoonmaakproducten uit een eigen fabriek in China, zoals borstels, dweilen, schoonmaakdoekjes en schoonmaakproducten voor de industriële markt. De belangrijkste grondstof is een compact geweven materiaal met een relatief lange levensduur. Het bedrijf bevindt zich in het kwaliteitssegment van de markt. De producten hebben een opvallende verpakking en een sterke merknaam, zodat ze opvallen ten opzichte van concurrerende, merkloze producten. De producten voor de zakelijke en consumentenmarkt worden via tussenschakels verspreid. De verkoopafdeling verkoopt de industriële producten aan distributeurs en de consumentenproducten aan groothandels. Reclame speelt een belangrijke rol in de marketingactiviteiten. Een brand manager draagt zorg voor de producten, om een soort interne marktcompetitie te stimuleren. De verkoop in Hongkong is de afgelopen drie jaar geleidelijk gestegen, van 1,9 miljoen euro in 2000– 2001 en 2,3 miljoen in 2001–2002 tot 3 miljoen in 2002–2003. Uitgaven voor reclame en advertenties (above-the-line) en verkooppromotie (below-the-line), alsmede het beheer van de bedrijfswebsite, bedroegen gedurende deze periode ongeveer vijf procent van de omzet, waarbij zestig procent aan reclamecampagnes op televisie werd besteed. De rest is uitgegeven aan folders, winkelcommunicatie, advertenties in vaktijdschriften en krantenadvertenties. Het moederbedrijf heeft besloten de activiteiten in de ASEAN-markt uit te breiden en heeft Sapporo aangemoedigd extra productie- en distributiefaciliteiten in de regio op te richten. Ze willen echter wel dat het bedrijf het juiste reclamebureau voor de uitbreiding kiest. Het moederbedrijf gebruikt twee agentschappen in de ASEAN-regio en wil dat Sapporo een van deze agentschappen voor de activiteiten in Hongkong gaat gebruiken. Sapporo heeft hier echter niet mee ingestemd en stelt dat een agentschap uit een ander land de markt in Hongkong niet goed zou begrijpen. Het Japanse moederbedrijf gebruikt nu hetzelfde argument tegen Sapporo, dat een reclamebureau uit Hongkong heeft ingeschakeld om de Hongkongreclamecampagne in de rest van de ASEAN-regio te voeren.

Discussievragen 1 Bekijk de omzetcijfers. Heeft het bedrijf de juiste keuze gemaakt wat betreft de hoeveelheid above-theline-promotie, vooral in het licht van de geplande expansie naar andere ASEAN-landen? Zou directe verkoop niet beter zijn, of een andere vorm van directe marketing? 2 Vooruitlopend op de geplande expansie naar andere ASEAN-landen heeft Sapporo besloten minder aandacht aan above-the-line-promotie te besteden en meer aan directe verkoop en marketing. Het plan is om de beschikbare middelen gelijk over deze twee vormen te besteden. Geef je mening over de keuzes die men heeft gemaakt met betrekking op reclamebureaus en de mogelijkheid om een algemeen ASEAN-thema voor de promotie te gebruiken.


Pagina 14



Hoofdstuk 14 Dynasty Ltd. Dynasty Ltd. is een bedrijf dat paging-diensten levert. Het bedrijf is sinds halverwege de jaren zeventig van de vorige eeuw actief, een periode waarin pagers in Hongkong uitermate populair werden. Hongkong kent nog steeds een hoge concentratie van pagers, met een geschat aantal van twee miljoen gebruikers. Toen de regering van Hongkong besloten had een nieuwe ICT-technologie genaamd CT2 (cordless telephone generation two) te introduceren, hoopte Dynasty een licentie voor het systeem in de wacht te slepen. Na diverse onderhandelingsronden kreeg het bedrijf een van de beschikbare vier licenties om een CT2-netwerk in Hongkong op te zetten. Het bedrijf staat nu op het punt de dienst voor de consument beschikbaar te maken. Raymond Chan is verkoopmanager van Dynasty en verantwoordelijk voor het opzetten van een verkoopfunctie. Hoewel CT2 een geavanceerde technologie is, meent Chan dat de verkopers niet over specifieke kennis van de technologie hoeven te beschikken. De omgang met de klanten, die drukbezet en resultaatgericht zijn, vindt hij belangrijker. Hij vindt dat CT2 een persoonlijk product is. De nieuwe verkopers moeten ervaring hebben met het verkopen van producten aan eindgebruikers en moeten over goede sociale vaardigheden beschikken. Tijdens het bespreken van het wervingsplan met zijn leidinggevende, John Lee, werd duidelijk dat Lee een andere mening was toegedaan. Lee vindt dat de nieuwe verkopers bekend moeten zijn met het product en de technologie, aangezien dit hetgeen is wat ze verkopen. Een grondige technologische kennis kan indruk maken op de potentiële klant en geeft de eigen verkopers een voordeel ten opzichte van de verkopers van concurrenten. Lee prefereert het werven van kandidaten uit de ICT-branche, omdat deze mensen bekend zijn met de nieuwste technologische ontwikkelingen. Daarnaast spreken ze dezelfde taal als het personeel van de technische dienst en serviceverlening.

Discussievragen 1 Met welke algemene factoren moet Dynasty rekening houden bij het werven van nieuwe verkopers? Beschrijf hoe de prestaties van deze verkopers kunnen worden beoordeeld. 2 Ben je het eens met Chan of Lee? Of met geen van beiden? 3 Welke commissiestructuur zou je zelf gebruiken? Onderbouw je antwoord.


Pagina 15

Bron: PR Artistry Limited, Cedar Court, 9 11 Fairmile, Henley on Thames, Oxon RG9 2JR. Met toestemming overgenomen van

Recommend Documents