Briefen voor en door basisteams

rugdikte 8,8 mm 08/07/2014 // Textcetera

www.politieacademie.nl

ISBN 978-94-6236-436-3

Briefen voor en door basisteams Een onderzoek beweging van naaronderop verbetering in de overdracht van briefingsinformatie

Briefen voor en door basisteams

De briefing is een belangrijk onderdeel van het intelligencegestuurd werken van de politie en ook een van de strategische thema’s van de nationale politie. Dit boek gaat in op de briefing voor de basisteams binnen de nationale politie. Aan de basis van dit onderzoek staan de percepties op de briefing, bezien vanuit de operationele politiemedewerkers. Centraal staat de vraag welke informatie op welke wijze zou moeten worden overgedragen, zodat het handelen van politiemedewerkers op straat positief wordt beïnvloed. In de kern toont dit onderzoek aan dat op dit moment wordt gepoogd om het sturen en informeren met elkaar in evenwicht te brengen, maar wordt de briefing hierdoor gewoonlijk te lang, met als gevolg dat hij aan slagkracht verliest. Verbetering dient gezocht te worden in de onderwerpen die wel en niet in de briefing horen, de wijze waarop de briefing wordt gehouden, de gevolgde processen en de aanwezigheid en competenties van mensen tijdens de briefing.

Politieacademie onderzoeksreeks

De Politieacademie is hét nationale wervings-, selectie-, opleidings- en kennisinstituut voor de Nederlandse politie. De koers van de Politieacademie is gericht op voortdurende kwaliteitsverbetering van het politievak. Kennis en onderzoek leveren daar een belangrijke bijdrage aan; de activiteiten zijn gericht op verbeteringen in de politiepraktijk en aanpassingen in het onderwijs. De onderzoeksfunctie heeft daarbij oog voor de actualiteit en ontwikkelingen, maar is tevens op gepaste afstand van de dagelijkse hectiek.

onderzoeksreeks Politieacademie

Mariëlle den Hengst Michiel In ’t Veld

Lectoraat Intelligence

9 789462 364363

OM_Briefen voor en door basisteams.indd All Pages

8-7-2014 13:21:47


Verschenen publicaties van de Politieacademie bij Boom Lemma uitgevers: Otto Adang, Wim van Oorschot & Sander Bolster (2011). De politieaanpak van voetbalwedstrijden in Nederland. Ervaringen van peer review evaluatieteams. Cees Sprenger & Eefje Teeuwisse (2011). Slim vakmanschap. Onderzoek rond het versterken van vakmanschap binnen de politie. E.J. van der Torre, P.J. Gieling, M.C. Dozy, F.C. van Leeuwen & W. Hamoen (2011). Veilig politiewerk. De basispolitie over geweldgebruik. H. Sollie & N. Kop (2012). Joint Investigation Teams. Lessons learned. G. Meershoek (2012). Kees Peijster en de herijking van de maatschappelijke politierol. Menno van Duin, Pieter Tops, Vina Wijkhuijs, Otto Adang & Nicolien Kop (2012). Lessen in crisisbeheersing. Dilemma’s uit het schietdrama in Alphen aan den Rijn. Nicolien Kop (2012). Van opsporing naar criminaliteitsbeheersing. Vijf strategische implicaties. Nicolien Kop, Ronald van der Wal & Gerard Snel (2012). Opsporing belicht. Over strategieën in de opsporingspraktijk. Toine Spapens (2012). De complexiteit van milieucriminaliteit. De aard van het misdrijf, de opsporing en de samenwerkingsrelaties. Balthazar Beke, Henk Ferwerda, Edward van der Torre & Eric Bervoets (2012). Jeugdgroepen en Geweld: van signalering naar aanpak. Henk Sollie, Vina Wijkhuijs, Walter Hilhorst, Ronald van der Wal & Nicolien Kop (2013). Aanpak multi-problematiek bij gezinnen met een Roma-achtergrond. Een kennisfundament voor professionals. Cees Sprenger & Hans Regterschot (2013). Plankzaken opgeruimd. Een beweging van onderop. Guus Meershoek & Bob Hoogenboom (2013). De draagbare Van Reenen. Piet van Reenen over politie en geweldsbeheersing. Menno van Duin, Vina Wijkhuijs & Wouter Jong (red.) (2013). Lessen uit crises en minicrises 2012. Toine Spapens, Monique Bruinsma, Lonneke van Hout & Jessica de Jong (2013). Vuile olie. Onrechtmatig verwerken en mengen van olieproducten als vormen van milieucriminaliteit. Pieter Tops, Cees Sprenger en Nicolien Kop (red.) (2013). Kennis in de frontlijn. Ervaringen met praktijkonderzoek in de politie. E.J. van der Torre, M. Gieling en M.Y. Bruinsma (2014). Bedreigen en intimideren van OM- en politiemedewerkers. Een onderzoek naar frequentie, aard, gevolgen en aanpak. Mariëlle den Hengst, Ben Rovers en Hans Regterschot (2014). Intelligence bij evenementen. Een inventarisatie van risicomanagementpraktijken bij de politie. Mariëlle den Hengst & Michiel In ’t Veld (2014). Briefen voor en door basisteams. Een onderzoek naar verbeteringen in de overdracht van briefingsinformatie.

Briefen voor en door basisteams Een onderzoek naar verbeteringen in de overdracht van briefings informatie


Met medewerking van: Hans Regterschot Walter Schirm Cees Sprenger

Boom Lemma uitgevers Den Haag 2014

Omslagontwerp en opmaak binnenwerk: Textcetera, Den Haag © 2014 Politieacademie | Boom Lemma uitgevers ISBN 978-94-6236-436-3 ISBN 978-94-6274-093-8 (e-book) NUR 741 www.boomlemma.nl

Inhoud

Vragen uit de politiepraktijk …

7

Opdracht aan het politieonderwijs …

9

Managementsamenvatting11 1

Inleiding17

2

Briefen in vier basisteams 2.1 Enkele basisteams ‘aan het woord’ 2.2 Welk doel dient een briefing? 2.3 Om welke informatie gaat het? 2.4 Hoe wordt er gebrieft?

3

Verkenning naar verbeteringen in briefen 61 3.1 Effect 61 3.2 Informatie 64 3.3 Wijze 69 3.4 Wat werkt?: wetenschappelijke literatuur versus praktijkervaringen79

4

Perceptie van de briefing bij de Nederlandse politie 4.1 Respons 4.2 Resultaten 4.3 Bevindingen op hoofdlijnen

91 92 94 105

5

De briefing in de basisteams: aan de slag … 5.1 Aanpak 5.2 Selectie van verbetersuggesties 5.3 Invoeren van verbetersuggesties

107 107 110 113

25 25 29 36 46

6

6


Conclusie: de briefing als sturings- of informatiemiddel? 6.1 Briefen voor de werkvloer 6.2 Briefingsmythen 6.3 Keuzes en hulpmiddelen 6.4 Reflectie op onderzoeksaanpak

123 124 129 132 134

Bijlagen139 Bijlage A Enquête

140

Bijlage B Enquêteresultaten voor de eenheden

144

Bijlage C Briefingswijzer

148

Literatuurlijst150 Dankwoord154

Vragen uit de politiepraktijk …

Beter veiligheidsproblemen aanpakken door het delen van informatie en het maken van samenwerkingsafspraken. Dat is het doel van de briefing. De briefing is op alle sturingsniveaus van de politie het moment waarop medewerkers, operationeel leidinggevenden, informatie, werkaanbod en capaciteit bij elkaar komen. De operationeel leidinggevende weet wat er buiten speelt, geeft aan wat hij daar de komende dienst of periode wil bereiken en maakt daarover afspraken met de uitvoerend medewerkers: informatie omzetten in actie. Informatiegestuurd politiewerk en briefing zijn bij de vorming van de nationale politie sterk met elkaar verbonden. Het is een strategisch thema om de leiding te richten op de operatie en de politie-inzet te sturen met informatie. Deze beleidsvoornemens slagen niet door ze mooi op te schrijven en ze nog een keer uit te leggen aan degenen die het moeten doen. Steeds weer moeten we bijleren door zorgvuldig te kijken hoe een en ander werkt in de praktijk. Wat gaat goed, wat kan beter? Hoe kunnen we wat er op de ene plek is geleerd, toepassen op een andere plek? Bij het leren van de praktijk is de blik van de buitenstaander erg behulpzaam. De Inspectie Veiligheid en Justitie biedt een dergelijke blik in haar rapport Nationale Politie op koers?. Het voorliggende onderzoek door het lectoraat Intelligence van de Politieacademie biedt ook zo’n behulpzame blik van buiten op de briefing zoals deze nu in de praktijk plaatsvindt. Het uitgevoerde onderzoek richt zich op de vraag welke informatie op welke wijze tijdens het briefen overgedragen moet worden om het handelen op straat te beïnvloeden.

8


Het onderzoek leert de politie dat de briefing in de praktijk beter kan dan nu het geval lijkt te zijn. Het gaat daarbij om wijzigingen in de onderwerpen die wel en niet in de briefing horen, de wijze waarop de briefing wordt gehouden, de gevolgde processen en de aanwezigheid en competenties van mensen tijdens de briefing. De lessen uit het onderzoek worden daadwerkelijk gebruikt. De landelijke projecten ‘Scherp sturingsconcept’ en ‘Beter informatiegestuurd werken’ hebben deze lessen verwerkt in de beschrijving van de briefing in de te vormen robuuste basisteams van de politie. Dit heeft weer geleid tot de specificatie van de zogenoemde e-briefingtool nationale politie, die in 2014 wordt gemaakt om de briefing in de basisteams te ondersteunen. Ook zijn de resultaten verwerkt in het zogeheten scherp sturingsconcept van de politie, waarvan de eerste versie nu wordt afgerond. Zo proberen we een steeds beter lerende organisatie te worden. Ik wens u lees- en leerplezier, Pieter-Jaap Aalbersberg Politiechef eenheid Amsterdam Aandachtsgebiedhouder Informatiegestuurde politie

Opdracht aan het politieonderwijs …

Elke dag is de briefing het begin van de dienst voor politiemensen die in de basisteams op straat onder alle omstandigheden alert en slagvaardig moeten optreden. Het is belangrijk dat agenten vooraf weten wat er te doen staat en de briefing wordt gezien als een belangrijk sturings instrument voor een politie die in actie komt als de situatie op straat dit vereist. De vraag is natuurlijk hoe je een goede briefing geeft. Hoeveel informatie kun je het beste in de briefing geven opdat die ook gebruikt wordt? Hoe kun je ervoor zorgen dat degenen die de briefing ontvangen na de briefing ook verder kunnen met de informatie? Wanneer kun je het beste de werkopdrachten noemen en toedelen aan de politieagenten die de briefing bijwonen? Hoe kun je die begrijpelijk en persoonlijk maken voor degene die de opdracht krijgt toebedeeld? Het lectoraat Intelligence van de Politieacademie deed in nauwe samenwerking met een aantal basisteams in de praktijk onderzoek naar de briefing. Dit boek neemt ons mee in de ervaringen en inzichten die daarbij zijn opgedaan en omvat een aansporing om de briefing beter te doen. Het boek is rijk aan observaties en ervaringen die voor de meesten van ons buiten beeld blijven en het legt uit hoe het komt dat de uitvoering zo vaak achterblijft. Tegelijk doet het concrete handreikingen die bepalend zijn voor een briefing die verbonden is met de uiteindelijke beslissingen die agenten op straat moeten nemen. Dit boek zie ik dan ook als een opdracht aan mezelf. Zelf merkte ik dat het me vooral een nieuwe, verhelderende en soms andere kijk op de briefing gaf die oude vanzelfsprekendheden dikwijls naar de achtergrond schoof. Het laat zien dat het geven van een briefing niet makkelijk is. Dat leren kost tijd. Het boek lijkt me een juiste maatstaf voor

10


goed onderwijs in hoe je een politiebriefing geeft en voor verbeteringen die in de praktijk nodig zijn. Er is werk aan de winkel, zowel in het politie-onderwijs als in de politiepraktijk. Veel leesplezier, Leon Kuijs Voorzitter van het college van bestuur van de Politieacademie

Managementsamenvatting

De briefing vormt een belangrijk onderdeel van het intelligence gestuurd politiewerk. Sinds het begin van dit decennium is de briefing steeds centraler komen te staan in beleidsdocumenten van de politie, en recentelijk heeft de politiebriefing ook wetenschappelijk de aandacht getrokken. Tevens is de briefing uitgewerkt als een van de strategische thema’s in de planvorming van de nationale politie. Deze studie gaat in op de briefing voor de basisteams binnen de nationale politie. Aan de basis van dit onderzoek staan de percepties op de briefing, bezien vanuit de operationele politiemedewerkers, ‘de werkvloer’. Centraal staat de vraag welke informatie op welke wijze zou moeten worden overgedragen, zodat het handelen van politiemedewerkers op straat positief wordt beïnvloed. Om tot antwoorden te komen zijn in dit onderzoek verschillende onderzoeksmethoden toegepast, resulterend in concrete aanbevelingen in de vorm van een briefingswijzer en in de definiëring van een aantal vooronderstelingen die momenteel binnen de politieorganisatie heersen, de briefingsmythen. Alvorens deze te beschrijven wordt ingegaan op de geïntegreerde resultaten van het literatuuronderzoek, de interviews en observaties en het experiment. Aansluitend wordt ingegaan op de uitkomsten van de enquête en het actieonderzoek.

Het perspectief van ‘de werkvloer’ Waar het bij een briefing om gaat, is de overdracht van informatie op een zodanige manier dat deze informatie bij ontvangers beklijft en tot actie leidt. Er zijn tal van factoren die hier invloed op uitoefenen, zoals de hoeveelheid informatie in een briefing, de lay-out van briefingsdia’s, de briefingsruimte, de opstelling van tafels en stoelen, de structuur van

12


een briefing (expliciete start en afsluiting) en de rol van ontvangers; maken zij bijvoorbeeld aantekeningen en dragen zij op een interactieve wijze bij aan de briefing door informatie toe te voegen of aan te vullen. Prioritaire briefingsinformatie voor politiemedewerkers blijkt informatie te zijn voor de eigen veiligheid en informatie over de uit te voeren acties. Concreet gaat het dan om bijvoorbeeld vuurwapengevaarlijke verdachten of personen die zich agressief hebben gedragen richting de politie. Bij acties gaat het om (verdachte) personen waartegen gehandeld kan worden: wie kan waarvoor naar binnen? Het onderzoek laat tevens zien dat de context die bij informatie in de briefing wordt gegeven van wezenlijk belang is voor de acceptatie- en zeggingskracht van de briefing. Vragen waarop de briefing minimaal antwoord moet geven, zijn: waarom staat een onderwerp in de briefing, waarom staat dit onderwerp er een bepaalde periode in, wat is het belang van dit onderwerp voor het werkgebied van het basisteam, en wat is het belang voor de politie organisatie in het algemeen?

Het effect van een politiebriefing … Na bestudering van de (wetenschappelijke) literatuur over de (politie) briefing, de afname van 40 interviews, de observatie van 18 briefings en de uitvoering van een experiment zijn vier effecten vastgesteld van een politiebriefing, namelijk: alertheid, sturing, teambuilding en leren. Bij alertheid gaat het om het herkennen van situaties op straat en het daar juist naar kunnen handelen. De briefing moet hieraan bijdragen, bijvoorbeeld door informatie voor de eigen veiligheid en informatie over acties aan te dragen; wat kan ik doen? Bij sturing gaat het om het daadwerkelijk aansturen van politiemedewerkers in een briefing door concrete opdrachten te geven op de persoon. Teambuilding omvat enerzijds het opbouwen van een onderlinge band tussen directe collega’s en leidinggevende, en anderzijds gaat het bij teambuilding om het versterken van de relatie met andere onderdelen van de politieorganisatie, zoals de informatieorganisatie of de recherche. Tot slot leren, waarbij het gaat om het verbeteren van de werkprocessen en de prestaties van het team.


13

De perceptie op de hiervoor genoemde effecten is in kaart gebracht door middel van een enquête, die door 2378 politiemedewerkers volledig is ingevuld. De resultaten laten zien dat er verdeeldheid heerst over de mate waarin de huidige briefing tot alertheid leidt. Enerzijds geeft 82% aan dat de briefing de alertheid vergroot. Anderzijds leidt dit niet (altijd) tot het gewenste effect, namelijk dat men weet wat te verwachten op straat (37%). Ten aanzien van sturing geeft 55% van de respondenten aan sturing te ervaren in de briefing. Teambuilding scoort hoger: 69% geeft aan dat de briefing tot teambuilding leidt. Het leereffect komt volgens de deelnemers het minste terug in de briefing: 41% van de respondenten geeft aan te leren in de briefing.

Briefingsmythen Samenvattend laten de bevindingen zien dat er momenteel een aantal overtuigingen is binnen de politieorganisatie die de boventoon voeren. Deze overtuigingen hebben wij verenigd in vijf briefingsmythen. 1. ‘De briefing moet informatie bevatten, immers politiemedewerkers mogen geen informatie mislopen.’ Dit onderzoek toont aan dat briefings doorgaans te veel informatie bevatten, waardoor die informatie aan slagen zeggingskracht verliest. Er moet afscheid worden genomen van het idee dat informatie vooral in de briefing thuishoort. Met de huidige technologie is het mogelijk meer en meer informatie realtime, op het moment dat het ertoe doet, te delen. Aanbevolen wordt om slechts die informatie te delen die politiemedewerkers echt kunnen onthouden om veilig, efficiënt en effectief te kunnen werken. 2. ‘De briefing is het moment voor operationeel leiderschap en verdeling van opdrachten op de persoon.’ Deze studie laat zien dat de briefing op dit moment geen middel vormt om daadwerkelijk opdrachten op de persoon te geven. Het operationeel leiderschap, dat hierin een belangrijke rol zou moeten spelen, komt in de briefing ook nauwelijks tot uiting, simpelweg omdat operationele leiders niet altijd de briefing verzorgen, en tevens omdat operationele leiders in de regel een briefing verzorgen die zij

14


niet zelf gemaakt hebben. Er mag niet van operationele leiders worden verwacht dat zij zich de briefing wel eigen kunnen maken door deze vlak voor de feitelijke briefing te raadplegen. Het verdient mede hierom ook aanbeveling om veel explicieter en gedetailleerder dan nu het geval is te formuleren wat de rol van de operationele leider binnen het briefingsproces is en welke middelen hij kan gebruiken om daadwerkelijk te sturen. 3. ‘De briefing is een integraal product waaraan alle disciplines zichtbaar een bijdrage leveren’ Ons onderzoek laat zien dat dit zelden het geval is, en als het dan wel gebeurt, is er niet altijd sprake van een gevoel van gezamenlijkheid. Verschillende disciplines voeden de briefing op verschillende manieren. De informatieafdeling, die uiteindelijk de briefing samenstelt, zit vaak fysiek op afstand van de briefingsruimte. Dit belemmert een laagdrempelige manier van informatie-uitwisseling. Het verdient aanbeveling om de informatieorganisatie meer te laten participeren in de briefing en om de informatiemedewerker in samenspraak met de operationeel leidinggevenden de briefing te laten samenstellen. 4. ‘De briefing is een plek voor procedures, protocollen of persoonlijke aangelegenheden (verjaardagen, zieken enzovoort).’ Dit onderzoek laat zien dat in de briefing geregeld randzaken voorbijkomen die geen, of slechts indirect, relatie hebben met de operationele werkzaamheden; twee voorbeelden zijn het delen van wijzigingen in procedures en het voortdurend onder de aandacht brengen van een fietsverlichtingsactie. Door het tonen van d ergelijke informatie leidt de briefing af van waar werkelijk behoefte aan is, namelijk informatie over de uit te voeren acties en informatie voor de eigen veiligheid. 5. ‘Iedere leidinggevende binnen de politie bezit de vaardigheden om een adequate briefing te verzorgen.’ Wanneer politiemedewerkers doorstromen naar leidinggevende functies, wordt doorgaans ook aangenomen dat zij in staat zijn een adequate briefing te verzorgen. Dit maakt dat leidinggevenden een learning by doing-strategie toepassen om zich briefingsvaardigheden


15

eigen te maken. In veel gevallen zal men uiteindelijk ervaring opdoen, maar – zoals onze observaties en het actieonderzoek laten zien – ontbreekt het briefers in enkele gevallen aan elementaire basisvaardigheden voor het geven van een presentatie en zeker voor het geven van een briefing, waarbij ook opdrachten op de persoon worden uitgedeeld. Dit is een aanzienlijke stap verder dan slechts het presenteren van informatie. Het is mede hierom van wezenlijk belang dat leidinggevenden in staat worden gesteld om door studie en training deze briefingsvaardigheden te ontwikkelen en dat zij tijdens dit leertraject ook voldoende ‘vlieguren’ in de praktijk maken. Het geven van een briefing zou als competentie moeten worden omschreven binnen het functieprofiel van een operationeel leidinggevende. Wat de briefingsmythen laten zien in combinatie met de hiervoor omschreven bevindingen is dat de briefing in zijn huidige vorm wordt gekarakteriseerd door een informatie- en een sturingscomponent. Een informatiekarakter op papier en in de praktijk, en een sturingskarakter meer op papier dan ook altijd in de praktijk. In de kern toont ons onderzoek aan dat op dit moment wordt gepoogd om het sturen en informeren met elkaar in evenwicht te brengen, maar wordt de briefing hierdoor gewoonlijk te lang, met als gevolg dat hij aan slagkracht verliest. Hierdoor ligt de nadruk in de briefing op het zenden van informatie, wat ten koste gaat van het daadwerkelijk invulling geven aan sturing. Het is voor (operationeel) leidinggevenden die de briefing verzorgen eenvoudig om te ‘schuilen’ achter de gepresenteerde ‘informatieberg’, waardoor de daadwerkelijke aansturing van de politiemedewerkers naar de achtergrond verschuift en ook kan verschuiven. Het verstrekken van informatie en daaraan gekoppelde opdrachten op de persoon is een continu en lastig aandachtspunt: culturele en sociale factoren zijn hierop van invloed, en ook de inrichting van het proces, waarbij de leidinggevende een briefing pas vlak voor het feitelijke moment aangeleverd krijgt, is hierin bepalend.

16


Briefings-wijzer … De voor de hand liggende aanbeveling die hieruit volgt is uiteraard dat er geïnvesteerd moet worden in opleidingen en trainingen. Tegelijkertijd is de ontwikkeling van een losse training ‘briefen’ voor de zittende leidinggevenden een manier om de wijze waarop zij briefings verzorgen te verbeteren. Naast opleiding en training, impulsen die periodiek met vaak grote tussenpozen gegeven worden, adviseren wij ook een briefingswijzer, een impuls die dagelijks gegeven kan worden. In ons actieonderzoek hebben wij ervaring opgedaan met een kaarten set voor briefen. Hoewel de vorm niet de juiste was, was de inhoud dat wel. Het triggerde de participerende briefers om na te denken over de briefing, leverde ‘o ja’-momenten op en ook een steun in de rug om bepaalde elementen aan te pakken. De inhoud van de kaartenset hebben wij, behoudens aanscherpingen die wij tijdens het actieonderzoek nog hebben aangebracht, hetzelfde gelaten; de vorm is aangepast. Een losse kaart, een briefingswijzer, die briefers zo af en toe, vlak voor de briefing, er bij kunnen pakken om weer even scherp te zijn op de wijze waarop zij de briefing gaan uitvoeren. De briefingswijzer is opgenomen in bijlage C.

1

Inleiding

Briefen is sinds de introductie van het concept intelligencegestuurd politiewerk ontwikkeld en omarmd door de Nederlandse politie als een van de instrumenten om invulling te geven aan informatiesturing [1]. Briefen op zich is niet nieuw bij de Nederlandse politie, maar meestal werd daarbij alleen teruggekeken naar de afgelopen tijd, het voorlezen van ‘de krant van gisteren’ [1]. Bij intelligencegestuurd politiewerk wordt de briefing juist gezien als moment om op basis van informatie vooruit te kijken. Binnen de beleidsdocumenten van ABRIO 1 wordt in 2001 voor het eerst gewezen op briefing als belangrijk instrument dat sturing mogelijk maakt: ‘Het houden van een briefing is het geven van essentiële informatie en duidelijke instructies voorafgaand aan de uitvoering van het werk.’ In de jaren die volgen wordt het belang van informatiesturing en briefen op verschillende momenten expliciet en herhaaldelijk benadrukt, meest recent bij de vorming van de nationale politie. In het Ontwerpplan Nationale Politie vormt het samen met debriefen een van de tien strategische thema’s voor de operatie en is als zodanig ook een van de focuspunten in de eerste fase van de vorming van de nationale politie [2]. De briefing is volgens het ontwerpplan het moment dat medewerkers vanuit verschillende processen bij elkaar komen en informatie delen. Briefen zou volgens het ontwerpplan in alle lagen en diensten bij de politie plaats moeten vinden: de nationale korpsleiding en de leiding van de eenheden worden gebrieft, bij de Dienst Regionale Recherche wordt gebrieft, bij de operationele centra wordt gebrieft, bij evenementen wordt gebrieft.

1 Programmabureau Aanpak Bedrijfsvoering Recherche, Informatiehuishouding en Opleiding (kortweg ABRIO). ABRIO was een samenwerkingsverband tussen het Open baar Ministerie en de politie.

18


Dit onderzoek gaat in op het (operationeel) briefen van de basisteams.2 Ondanks het belang van briefen in het afgelopen decennium blijkt uit recente onderzoeken dat de briefing nog allerminst is verankerd in zowel beleid als cultuur. ‘Gemoedelijk met een kopje koffie aan tafel terwijl iemand iets voorleest en wat plaatjes rond laat gaan’ [3] blijkt niet het effect te hebben dat van een briefing verwacht mag worden. Het is een moment van discipline, omdat het belangrijk is goed geïnformeerd de straat op te gaan en duidelijk te hebben wat de werkopdracht is [3]. In 2008 heeft de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) onderzoek gedaan naar de stand van zaken van informatiegestuurd werken bij de politie. Hierbij besteedde de IOOV in het bijzonder aandacht aan briefen en debriefen. De conclusie van het onderzoek was dat briefings (en debriefings) verder ontwikkeld moeten worden [4]. Briefings blijven vaak beperkt tot het terugkijken naar de gebeurtenissen van de vorige dag. Dat terwijl het vooral noodzaak is vooruit te kijken naar de komende dag [5]. Ook nu nog kunnen briefings beter, zeker wanneer gekeken wordt naar de hoeveelheid informatie die onthouden wordt uit de briefing [6]. In het meest recente onderzoek van de Inspectie Veiligheid en Justitie (IV&J) wordt aangegeven dat, hoewel er in alle eenheden – in elk geval dagelijks – gebrieft wordt, de kwaliteit van briefings grote verschillen kent [7]. Een briefing die niet op orde is, leidt ertoe dat politiemedewerkers niet met de juiste opdrachten de straat op gaan en niet de juiste informatie meekrijgen om hun werk te doen. Grofweg samengevat laten recente onderzoeken zien dat het briefen van de politiemensen die de straat op gaan onvoldoende is uitgewerkt en verankerd. Tegelijkertijd geven deze onderzoeken zelden handvatten hoe dit dan te verbeteren. Iedereen lijkt het er over eens te zijn dat in een briefing informatie moet worden gegeven die relevant is voor het werk en dat opdrachten moeten worden uitgedeeld; de vraag is echter hoe dan. Landman [5] en Scholtens et al. [6] zijn uitzonderingen die wel ingaan op die hoe-vraag in de context van de Nederlandse politie. Landman [5] geeft aan dat de actualiteit van de informatie, de c oncreetheid 2

De nationale politie bestaat uit tien regionale eenheden en een landelijke eenheid (LE). De regionale eenheden zijn onderverdeeld in districten. Elk district (43) is vervolgens geografisch verdeeld in robuuste basisteams (167), waarbinnen – lokaal verankerd – de gebiedsgebonden basispolitietaak gestalte krijgt. Een basisteam kan meerdere gemeenten, één gemeente of, in het geval van de grootste gemeenten, delen van gemeenten omvatten[3].

Inleiding

19

van de informatie, het aanspreken op aanwezigheid en het vooruitkijken volgens de respondenten in het onderzoek bijdragen aan een briefing die van invloed is op het handelen op straat. Het onderzoek van Scholtens et al. [6] heeft een aantal factoren geïdentificeerd die bijdragen aan het beter onthouden van informatie uit de briefing: minder dia’s, minder informatie-elementen op de dia’s, persoonlijke relevantie van de informatie, het maken van aantekeningen, het deelnemen aan de middagbriefing en in meerdere briefings dezelfde informatie ontvangen. In datzelfde onderzoek wordt vanuit de literatuur een aantal relevante handvatten gegeven om de mate van beklijving van informatie uit de briefing nog verder te vergroten [6]. In dit onderzoek kijken we verder dan het beklijven van informatie. Het onthouden van informatie is immers niet het doel van een briefing, maar een middel. Evenzo is de briefing geen doel op zich, maar een middel om bij te dragen aan de kern van het politiewerk en dat is uiteraard de veiligheid op straat. Door het geven van de juiste informatie en instructies is de logische redenering dat de veiligheid op straat wordt vergroot. Immers, de politiemedewerkers zijn op de juiste plekken op straat en kunnen juist handelen om de criminaliteit te verminderen en de veiligheid te vergroten. Briefen leidt dus tot grotere effectiviteit en efficiëntie van het politiewerk. Daarnaast heeft briefen ook tot doel de informatiepositie van de politieorganisatie te verbeteren. Werkopdrachten met daarin vragen naar meer informatie op bepaalde locaties, subjecten en onderwerpen leiden tot een grotere informatiepositie van de politieorganisatie in het algemeen. Het direct koppelen van de briefing aan de veiligheid op straat is echter wel een grote stap. Vele andere factoren zijn ook van invloed op de veiligheid op straat en bovendien is er geen directe relatie tussen briefen en veiligheid, maar verloopt deze in elk geval via het handelen van de agent op straat. Briefen beïnvloedt het handelen op straat en daarmee de veiligheid. In dit onderzoek staat dan ook de volgende vraag centraal: Welke informatie zou op welke wijze tijdens het briefen overgedragen moeten worden, zodanig dat dit het handelen van politiemedewerkers op straat positief beïnvloedt? In dit onderzoek gaan we op zoek naar verbeteringen voor het briefen. Het is al in de onderzoeksvraag duidelijk geworden dat we ons daarbij

20


toespitsen op de vraag welke informatie (en instructies) op welke wijze gegeven moet worden. Daarbij zoomen we niet in op technologische middelen die gebruikt worden; we gaan uit van de middelen die op dit moment beschikbaar zijn bij de politie (zoals BVI-IB, PowerPoint en briefingtools zoals Satijn) of binnenkort beschikbaar komen (landelijke e-briefingtool). We zoomen ook niet in op de verschillende rollen die betrokken zijn bij de briefing en hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden; dit krijgt nadrukkelijke aandacht in landelijke projecten zoals ‘Beter informatiegestuurd werken’, ‘Scherp sturingsconcept’ en ‘Operationeel leiderschap’. Centraal staat de werkwijze die gehanteerd wordt om informatie en instructies over te dragen. En centraal staat ook het effect van briefen waarmee het handelen van de agent op straat beïnvloed wordt. In figuur 1 staat dit weergegeven.

Focus

briefen

eﬀect

handelen

veiligheid

informatie wijze mensen middelen

Figuur 1

Onderzoeksraamwerk en focus

Om antwoord te geven op de centrale vraag, namelijk op welke wijze welke informatie overgedragen moet worden, hebben wij verschillende activiteiten uitgevoerd om de volgende deelvragen te beantwoorden: 1. Wat is het beleid van de Nederlandse politie betreffende briefen? (literatuuronderzoek) 2. Welke verschillende vormen van briefen worden in de wetenschappelijke literatuur beschreven? (literatuuronderzoek) a. Welke informatie is volgens de literatuur noodzakelijk om politiewerk te kunnen uitvoeren?

Inleiding

3.

4.

5. 6.

21

b. Welke resultaten kunnen volgens de literatuur met briefen worden bereikt en hoe draagt dat bij aan effectiviteit, efficiëntie en informatiepositie? c. Welke werkvormen zijn er in de wetenschappelijke literatuur beschreven om de informatie uit de vorige onderzoeksvraag te delen met anderen? Op welke wijze wordt er in de politiepraktijk gebrieft? (interviews en observaties) a. Wat voor informatie wordt er tijdens het briefen gedeeld? b. Op welke manier wordt deze informatie gedeeld? c. Wat zijn de gepercipieerde resultaten van het briefen in de politiepraktijk? Op welke wijzen kan het briefen worden vormgegeven in de politiepraktijk, welke verbeteringen zijn mogelijk? (desk research en quasi-experiment) Welke verbeteringen hebben de grootste kans in de Nederlandse politiepraktijk? (enquête) Hoe kunnen de verschillende verbeteringen uit onderzoeksvraag 4 in de praktijk ingevoerd worden? (actieonderzoek)

Zie figuur 2 voor een visueel overzicht van de onderzoeksopzet. Praktijk

Theorie

1. Briefen bij NL politie (beleid) literatuur

3. Inrichting briefing bij NL politie (praktijk)

2. Inrichting briefing in literatuur

interview & observatie enquête

4. Verbeteringen briefen bij NL politie 4. Resultaten van verbeteringen briefen (quasi-experiment) 5. Welke verbeteringen hebben de grootste kans in de praktijk van de Nederlandse politie 6. Briefen veranderen in de praktijk

Figuur 2

Onderzoeksopzet

desk research

quasiexperiment actieonderzoek

22


De onderzoeksvragen zijn verweven in de verschillende hoofdstukken van deze publicatie. In hoofdstuk 2 geven wij eerst, op basis van een praktijkonderzoek naar briefings in vier basisteams, een overzicht van de huidige stand van zaken van briefings in de Nederlandse politie praktijk. In hoofdstuk 3 beschrijven wij een aantal mogelijkheden vanuit (algemene en politiespecifieke) wetenschappelijke literatuur om briefings te verbeteren. Deze mogelijkheden vergelijken we met de politiepraktijk zoals we die in hoofdstuk 2 hebben beschreven om de meest kansrijke mogelijkheden hieruit te kunnen selecteren, en die toetsen we, alvorens er in de praktijk mee aan de slag te gaan, in een quasi-experiment in het politie-onderwijs (hoofdstuk 3). Om te voorkomen dat we in deze keuzes te veel varen op de bevindingen in de vier basisteams hebben we een enquête uitgevoerd om, op hoofdlijnen, inzicht te krijgen in de praktijk van briefen bij de gehele Nederlandse politie (hoofdstuk 4). Dit leidt uiteindelijk tot een toetsing in de praktijk, waar we met actieonderzoek in vijf basisteams de briefing hebben verbeterd. Hoewel de voorgestelde veranderingen, net zoals de briefing zelf, op het eerste gezicht eenvoudig lijken, is toepassing daarvan in de praktijk niet altijd vanzelfsprekend. De lessen die wij in de praktijk hebben opgedaan om deze veranderingen daadwerkelijk tot stand te brengen, komen in hoofdstuk 5 aan de orde. We ronden deze publicatie dan in hoofdstuk 6 af met conclusies en aanbevelingen. Dit onderzoek staat niet op zich. Eerder in dit hoofdstuk hebben we al aangegeven dat de briefing een van de strategische thema’s is binnen de nationale politie. Ook hebben we al een aantal landelijke projecten genoemd waar briefen aan de orde komt. Hoewel dit onderzoek vanuit een onafhankelijke positie is uitgevoerd, hebben we daarbij wel – via de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen – de ontwikkelingen in de praktijk van de nationale politie kunnen volgen. In de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen worden de verschillende landelijke ontwikkelingen samengebracht. Deelnemers aan de werkgroep zijn afgevaardigden van elke eenheid die namens de referent van die eenheid participeren in de werkgroep. De volgende landelijke gremia nemen ook deel aan deze werkgroep: Scherp sturingsconcept, Beter informatie gestuurd werken, Operationeel leiderschap, De hark voorbij, E-Briefing NP, Versterking Professionele Weerbaarheid en de Politieacademie. Deelname aan deze landelijke werkgroep vanuit het onderzoeksproject

Inleiding

23

heeft verschillende voor- en nadelen. Het onderwerp van onderzoek is in beweging en laat zich moeilijk in één moment vastleggen; in de landelijke werkgroep komen de verschillende bewegingen samen en dit biedt als zodanig een ankerpunt voor het onderzoek en de onderzoeks resultaten. Tegelijkertijd betekent dit ook dat er, ondanks de inmiddels jarenlange aandacht voor briefen, nog niet één wijze van briefen bij de nationale politie is die nu al in elk basisteam is terug te vinden en die bijdraagt aan de effectiviteit van het politiewerk. In de landelijke werkgroep is gewerkt aan een beschrijving van briefen en debriefen die de komende jaren uiteindelijk in alle basisteams ingevoerd gaat worden; zie hiervoor het werkingsdocument (DE)Briefing dat in deze werkgroep tot stand is gekomen. In het onderzoek is de (diversiteit in de) huidige praktijk echter leidend. Een eerste beschrijving van deze praktijk staat in het volgende hoofdstuk.

2

Briefen in vier basisteams

Dit onderzoek is gestart tegelijk met de start van de nationale politie. Gaandeweg het onderzoek ontstonden er steeds meer documenten over briefen en werden er ook allerlei projecten in eenheden, districten en basisteams gestart om briefen (en debriefen) verder te ontwikkelen (zie ook hoofdstuk 1). Dit maakt dat het onderwerp van onderzoek in beweging is en zich moeilijk in één beschrijving laat vastleggen. Tegelijkertijd betekent dit ook dat er, ondanks de gestegen aandacht voor briefen, nog niet één wijze van briefen bij de Nederlandse politie is die in elk basisteam is terug te vinden. Om een basis te leggen voor dit onderzoek hebben wij aan de hand van observaties en interviews in vier basisteams een globale beschrijving van de huidige situatie gemaakt. Dit als vertrekpunt voor het ontwikkelen van verbeteringen voor het briefen. In de eerste paragraaf beschrijven we hoe we dit deel van het onderzoek hebben uitgevoerd. In de paragrafen die daarop volgen beschrijven we onze bevindingen langs de drie invalshoeken van dit onderzoek: welk effect moet briefen bereiken (paragraaf 2.2), welke informatie moet daarvoor worden gedeeld (paragraaf 2.3) en op welke wijze wordt deze informatie gedeeld en overgedragen (paragraaf 2.4).

2.1 Enkele basisteams ‘aan het woord’ Tussen februari en april 2013 hebben wij meerdere briefings bijgewoond bij vier basisteams in de eenheden Amsterdam, Den Haag, Noord-Holland en Rotterdam. Twee teams zijn gelegen in het centrum van de stad en twee basisteams in meer landelijk gebied. Bij elk basisteam hebben we een aantal briefings geobserveerd en na afloop deelnemers geïnterviewd. In totaal hebben we 18 briefings geobserveerd, waarvan er 7 in de ochtend plaatsvonden, 8 in de middag en 3 in de avond (zie tabel 1).

26


Tabel 1

Geobserveerde briefings

Basisteam Stedelijk 1 (n = 6) Stedelijk 2 (n = 4) Landelijk 1 (n = 4) Landelijk 2 (n = 4)

Ochtendbriefing 2 2 1 2

Middagbriefing

Avondbriefing

3 2 2 1

1 0 1 1

Observaties Allereerst hebben we algemene kenmerken van de briefing vastgelegd, zoals het aantal onderwerpen in de briefing, de tijdsduur van de briefing, het aantal en de functie van de aanwezigen bij de briefing, de structuur van de briefing, de vormgeving van de briefingsdia’s en de inrichting van de briefingsruimte. Deze aspecten geven een indruk van de wijze waarop de briefing wordt gehouden; we beschrijven ze in paragraaf 2.4. Tijdens de briefing hebben we tevens gekeken naar de informatie die wordt overgedragen. We hebben daarbij het soort en het aantal onderwerpen in kaart gebracht, evenals het aantal dia’s. Vaak was elk onderwerp gekoppeld aan een aparte dia; regelmatig kwamen er ook onderwerpen ter sprake die niet gekoppeld waren aan een dia of waren er meerdere dia’s gekoppeld aan één onderwerp. Per dia hebben we gelet op de vormgeving, zoals het gebruik van volzinnen, grafieken, tabellen, foto’s, plattegronden en symbolen. Daarnaast hebben we gelet op de relevantie van de informatie voor de komende dienst en op de (mogelijke) koppeling van een werkopdracht aan een bepaalde dia en/ of een bepaald onderwerp. Ook deze aspecten beschrijven we in paragraaf 2.4. Vervolgens is per onderwerp geobserveerd op welke wijze de zender (degene die de briefing verzorgt) het onderwerp presenteert, en op welke wijze de ontvangers (de toehoorders in de briefing) hierop reageren. Hierbij hebben we niet alleen gekeken naar de reactie van zender richting ontvangers en andersom, maar ook naar de interactie tussen ontvangers onderling. Elementen waar we naar hebben gekeken voor de zender zijn bijvoorbeeld de houding en het gedrag van de zender:


27

leest deze een dia voor, straalt hij enthousiasme voor een onderwerp uit, presenteert hij het als ‘opgelegde verplichting’ of voelt hij zich eigenaar en verantwoordelijk voor het onderwerp, is hij kort en bondig of juist gedetailleerd en neemt hij de tijd voor het presenteren en, tot slot, maakt hij gebruik van humor. Bij de observatie van het gedrag en de houding van de ontvangers hebben we gelet op het maken van notities en het concentratieniveau: zitten zij er gelaten bij of luisteren zij juist aandachtig. Uiteraard zijn elementen als houding en gedrag lastiger te observeren dan bijvoorbeeld het aantal onderwerpen in een briefing. Op bepaalde momenten worden houding en gedrag expliciet zichtbaar, bijvoorbeeld wanneer er een grap wordt gemaakt of een bepaalde opmerking wordt geplaatst die een uiting is van een bepaalde houding. In veel gevallen is deze expliciete uiting niet aanwezig en is het lastiger houding en gedrag te duiden. Om deze toch te kunnen beschrijven, hebben we als onderzoekers een aantal malen kennisgemaakt met het basisteam, diensten meegedraaid en briefings bijgewoond zonder voor het onderzoek data te verzamelen. Op deze wijze maakten wij ons bekend met de algemene sfeer in het basisteam en waren wij beter in staat tijdens de briefings houdings- en gedragsaspecten te beschrijven. Als laatste hebben we expliciet de interactie tussen de zender en de ontvangers tijdens de briefings benoemd. Voor elk onderwerp hebben we genoteerd in hoeverre de zender het onderwerp brengt zonder dat daarop gereageerd wordt, in hoeverre de zender de ontvangers uitnodigt op een onderwerp te reageren of aan te vullen, in hoeverre ontvangers aan de zender vragen stellen of opmerkingen maken, en in hoeverre de ontvangers (of een deel van hen) onderling discussies aangaan naar aanleiding van een onderwerp. De wijze waarop de zender en ontvangers interacteren, wordt beschreven in paragraaf 2.4. Bij het observeren van de briefings is steeds eenzelfde observatiekader aangehouden: de onderzoekers hanteerden hiervoor een invulformulier dat tijdens de observatie met het plaatsen van ‘kruisjes’ eenvoudig was te gebruiken en achteraf consistent verwerkt en vergeleken kon worden.

28


Interviews Naast de observaties hebben we ook 40 semigestructureerde interviews afgenomen met deelnemers van de geobserveerde briefings. De interviews vonden plaats vlak na de briefing, zodat respondenten konden reflecteren op de briefing die zij zojuist hadden ontvangen of gegeven. Van de respondenten waren er 11 zender en 29 toehoorder van een briefing. Tijdens de interviews zijn vragen gesteld over het doel van een briefing, de betekenis van briefingsinformatie voor het operationele werk (relevantie voor komende dienst), de toereikendheid van bepaalde informatie, de hoeveelheid informatie, de noodzakelijke informatie in een briefing en de als prioritair beschouwde informatie, en tot slot zijn respondenten bevraagd over de eigenschappen waaraan informatie in een briefing zou moeten voldoen. De respondenten waren tussen de 22 en 56 jaar oud (gemiddeld 39 jaar) en hadden gemiddeld zestien jaar politiewerkervaring, met een minimum van vier jaar en een maximum van vijfentwintig jaar (zie tabel 2). De respondenten hebben de volgende rangen: inspecteur (7), brigadier (14), hoofdagent (13), agent (4) en aspirant (2). Basisteam

Aantal (zender / ontvanger)

Stedelijk 1 Stedelijk 2 Landelijk 1 Landelijk 2

10 (2 / 8) 10 (2 / 8) 10 (4 / 6) 10 (3 / 7)

Tabel 2

Gemiddelde leeftijd Gemiddelde werkervaring (in jaren) 40 37 35 44

17 13 13 20

Interviews respondenten

De resultaten van de interviews zijn door de desbetreffende onderzoeker in verhaalvorm in een interviewverslag uitgewerkt. Een van de onderzoekers heeft alle 40 interviewverslagen doorgelezen en de inhoud hiervan per vraag in eenzelfde raamwerk gecategoriseerd. Hierbij werden de uitspraken van de geïnterviewde vertaald naar het onderzoeksraamwerk. Deze categorisering is gecontroleerd door een andere onderzoeker. Omdat bij deze vertaalslag de context vaak bepalend is en deze niet altijd volledig in de verslagen terug te vinden is, is ter controle elke categorisering nagelopen door de onderzoeker die het


29

desbetreffende interview heeft afgenomen. In enkele gevallen leidde dit tot een aanscherping van de categorisering.

2.2 Welk doel dient een briefing? In de interviews worden door de respondenten verschillende doelen benoemd voor de briefing. In figuur 3 is de verdeling van de antwoorden van de respondenten over de verschillende doelen te zien. In de volgende alinea’s wordt per doel achtergrondinformatie gegeven: op welke wijze is het doel in de interviews aan de orde gekomen en waar zitten de verschillen tussen de meer landelijke en de stedelijke basisteams. De doelen worden daarbij behandeld in volgorde van aflopende belangrijkheid (afgemeten aan de frequentie waarin het doel door de respondenten is genoemd). 25 20 15 10

Stedelijk Landelijk

5 0 Informeren- Informeren- Teambuilding Sturing veiligheid actie

Figuur 3

Informeren Werkindeling Motiveren algemeen

Doelen zoals benoemd door de respondenten

Informeren over de acties Het informeren over de acties wordt door de meerderheid van de respondenten gezien als hoofddoelstelling van de briefing. Het begrip acties vormt hierin een overkoepelend begrip waaronder hoofdzakelijk wordt verstaan informatie over personen die zichtbaar van invloed zijn op

30


het werk buiten op straat. Het gaat bijvoorbeeld om woninginbrekers, overvallers, straatrovers of notoire veroorzakers van overlast, ook wel aandachtsvestigingen genoemd. Daarnaast gaat het tevens om de signaleringen: personen die daadwerkelijk voor een vergrijp kunnen worden aangehouden. Enkele respondenten hierover: ‘Wat ik wil weten is, wat zijn belangrijke zaken in de wijk. Wat staat er open en bij wie.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Een goede briefing vind ik een briefing die informatie bevat voor de komende 8 uur, waarin NotSpot [gebiedsverboden; red.] zitten en die gericht is op “boeven vangen”.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Als ik nog maar één informatiesoort kon ontvangen dan was dat voor mij persoonsinformatie. Ik vind de woninginbrekers bijvoorbeeld heel belangrijk.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam)

Informeren voor de eigen veiligheid Het informeren, en dan specifiek het informeren voor de eigen veiligheid, wordt door respondenten veelvuldig genoemd als belangrijk doel van de briefing. Voordat de agenten de straat op gaan willen ze op de hoogte zijn van de potentieel gevaarlijke situaties die ze tegen zouden kunnen komen. Het gaat dan bijvoorbeeld om informatie over personen die vuurwapengevaarlijk zijn of agressief reageren richting politiefunctionarissen, en van wie de kans bestaat dat de politiefunctio narissen hen tegenkomen op straat. ‘Voor mij betekent de briefing dat er gerichter en veiliger kan worden gewerkt, voor jezelf en de collega’s. Het heeft niet zozeer met groepsgevoel of iets dergelijks te maken.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam)


31

We zien hier een licht verschil tussen respondenten uit stedelijke basisteams en uit landelijke basisteams. In de landelijke basisteams wordt dit vaker genoemd dan in stedelijke basisteams. Daarop doorvragend wordt door de respondenten een mogelijke verklaring hiervoor aangereikt: in de landelijke teams zijn de afstanden in het werkgebied groot; wanneer er dan iets gebeurt, ben je als agent de eerste tijd op jezelf aangewezen. In de stedelijke teams zijn de afstanden dermate klein dat bij een incident collega’s binnen afzienbare tijd kunnen bijstaan.

Teambuilding Respondenten beschouwen teambuilding, samen met het informeren voor de eigen veiligheid, als een belangrijk doel van de briefing. Zij geven aan dat zij het centrale moment van de briefing als zeer waardevol ervaren. Men ziet elkaar, er is contact met elkaar waardoor een gevoel van ‘saamhorigheid’ ontstaat. Opvallend hierbij is dat in de stedelijke teams dit duidelijk vaker wordt benoemd dan in de meer landelijke teams; een verklaring hiervoor zijn we in ons onderzoek niet tegengekomen. ‘Het “wij-gevoel” is een effect van briefen, maar niet een doel op zich.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) ‘Ten eerste dus de informatie. Doordat je bij elkaar zit creëer je centrale interpretatie, neuzen dezelfde kant op dus. Daarnaast vind ik het creëren van een gevoel van saamhorigheid heel belangrijk. De informatie in de briefing voor het werk betekent voor mij dat je scherper wordt. Je wordt toch een soort team door de briefing.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Wat ik wil benadrukken is dat ik het goed vind dat er zoiets is als een briefing. Het is een goed moment om bij elkaar te zijn. Daar zit de meerwaarde in en niet zozeer in informatie delen, dit kan tegenwoordig veel makkelijker dan vroeger op andere momenten.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam)

32


Sturing Sturing wordt door een aantal respondenten expliciet als doel van de briefing genoemd (zie ook figuur 3). Door andere respondenten wordt echter expliciet aangegeven dat zij dit geen primair doel van de briefing vinden. Bij de hiervoor benoemde doelen is er geen sprake van een dergelijke expliciete tegenstelling, maar bij sturing duidelijk wel. Zowel de leidinggevenden als een aantal uitvoerende respondenten geven aan dat de briefing niet tot sturing leidt of zou moeten leiden. ‘De informatie in de briefing betekent een lichte vorm van sturing.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) ‘Ik wil geen dingen opleggen in de briefing maar dingen moeten wel gedaan worden.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) ´Ik vraag iedereen altijd persoonlijk aan het einde van de briefing: “Wat ga jij doen?” Zo maak ik mensen verantwoordelijk en betrokken maar leg ik ze niet direct iets op.’ (Respondent leidinggevend – stedelijk basisteam) ‘Ik vraag me af of de briefing daadwerkelijk iets betekent voor de uitvoering van het werk. Er wordt namelijk niet gedaan wat er gezegd wordt. Het heeft eigenlijk geen zin om mensen met een specifieke taak op pad te sturen. Er is hier in het werkgebied zoveel overkill.’ (Respondent leidinggevend – stedelijk basisteam) ‘Met werkopdrachten in de briefing heb ik slechte ervaringen in het verleden. Deze werden namelijk oneigenlijk gebruikt in de vorm van IGP opdrachten waarvan je een bepaald aantal moest halen. Dan kreeg de chef weer op z’n lazer van hogeraf en werden er weer allemaal IGP opdrachten uitgezet.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) Deze reacties van de respondenten sluiten overigens nauw aan bij datgene wat wij hebben geobserveerd in de briefings. In één basisteam worden er door de leidinggevenden expliciet opdrachten uitgezet. In


33

de overige basisteams blijft het vaak bij algemene vragen aan de groep, zoals ‘wie gaat dit oppakken?’ of ‘aandacht voor’, zonder dat concreet wordt gemaakt op welke wijze de aandacht gegeven moet worden (onopvallend vastleggen hoe en wat een subject doet, of opvallend aanspreken, of aanhouden). Hierdoor worden werkopdrachten door respondenten vaak als vrijblijvend ervaren. Navraag bij de leidinggevende waarom dit niet verder wordt toegelicht, leert ons dat de leidinggevende vindt dat iedere politiefunctionaris hier naar eigen bevinding op moet handelen. ‘Het is niet zo dat ik na de briefing weet wat ik moet doen, er volgen geen specifieke werkinstructies als in “we gaan vandaag controles houden in dit of dat dorp”. Het is immers geen bedrijf waarbij vandaag het ene product moet worden gemaakt en morgen het andere. Het komt soms wel voor dat wordt gevraagd wie een buurtonderzoek wil doen, maar er worden geen mensen aangewezen.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) In tegenstelling tot de mening van de leidinggevenden geeft een aantal vooral uitvoerende respondenten wel aan dat sturing een expliciet onderdeel zou moeten zijn van de briefing. ‘De briefing is een goed moment om kaders te scheppen. Het is namelijk onzin dat we helemaal geen sturing willen, iedereen zoekt kaders waarin ie kan werken, ook politieagenten.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Als ik nog maar één informatiesoort kon ontvangen zijn dat voor mij de incidentthema’s. Dit zijn concrete opdrachten gekoppeld aan een incident.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam)

Informeren algemeen Enkele keren geven respondenten aan dat het informeren over ‘algemene dingen’ een doel van de briefing is. Er wordt door de respondenten niet zozeer over ‘algemene dingen’ gesproken, maar wel

34


bijvoorbeeld over het informeren over procedures en werkwijzen, het geven van feedback op gedane acties en het geven van een terugkoppeling op uitgevoerde opdrachten. Ook zijn er respondenten die aangeven dat dit juist geen doel van de briefing moet zijn. ‘Ik vind het geven van feedback niet gepast in de briefing. Hiervoor is de briefing geen medium.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Fijn vind ik als we niet alleen tijdens de briefing luisteren naar de teamchef, maar met elkaar praten over wat we gaan doen en hoe.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Graag zou ik het gehele proces duidelijker in de briefing terugzien. Hier bedoel ik mee dat ik graag zou willen weten wat het heeft opgeleverd als ik een bepaalde verdachte naar binnen gebracht heb. Wat is zijn straf? Waarom is hij nu alweer vrij? Welke beweegredenen van de RC [rechter-commissaris; red.] zaten hierachter? Dat zijn dingen die ik graag wil weten. Ik wil weten wat er uiteindelijk gebeurt als ik in BVH mijn mutatie invoer.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Het informeren over ‘algemene dingen’ wordt overigens in de stedelijke teams vaker als doel genoemd dan in de meer landelijke teams. In de stedelijke teams lijkt er onder de respondenten meer behoefte te bestaan om informatie te vergaren, maar is men wel nadrukkelijk op zoek naar de achtergronden van de gepresenteerde informatie.

Werkindeling Een aantal respondenten vindt een van de doelen van de briefing het bekendmaken van de werkindeling: wie gaat met wie op pad. Het gaat hier dan om de werkindeling en nog niet om de werkverdeling, de daadwerkelijke sturing. De impliciete waarde van deze informatie is volgens de respondenten groot, omdat informatie over wie op welke auto rijdt al inzicht geeft in de dienst die gaat komen en in de onderlinge verhoudingen.


35

‘Ook al waren we stil en schreven we niet, maar juist door het noemen van de roepnummers dragen we al zoveel informatie over zonder dat ook tegen elkaar hardop te zeggen. (…) Als iemand naar een klus rijdt, weet je al of je even moet meerijden, zoals ik doe bij bikers bijvoorbeeld.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Daarnaast is de briefing ook een moment om als team bij elkaar te zijn. De koppen bij elkaar en ook om een verdeling te maken. Wie is er en wie is de baas.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) In de stedelijke basisteams wordt het informeren over de werkindeling veelvuldiger genoemd dan in de landelijke basisteams. Een mogelijke verklaring die hiervoor gegeven wordt, is dat er in een landelijk team niet veel keuze is en de werkindeling dus minder voorstelt dan in een stedelijk basisteam, waar meerdere modaliteiten (zoals bikers, surveillanceauto’s, agenten in burgers) worden ingezet.

Motiveren Motiveren wordt sporadisch als doel van een briefing genoemd. Als het dan al genoemd wordt, is het vaker door leidinggevenden dan door uitvoerenden. De leidinggevenden geven daarbij ook aan dat dit in de praktijk lastig uitvoerbaar is, gezien de opzet van de briefing en de informatie in de briefing. Een aantal leidinggevenden vindt dat zij te weinig zeggenschap hebben over de inhoud van de briefing, waardoor zij zich de briefing niet ‘eigen kunnen maken’. Een aantal respondenten geeft aan dat dit hen belemmert in het uitoefenen van operationeel leiderschap. ‘Hier is het zo dat de briefing gewoonweg voor je voeten wordt geworpen (…). Degene die nu de briefing geeft, is eigenlijk ook een soort toehoorder want hij heeft de briefing niet samengesteld. Wat ik doe als CvD [chef van dienst; red.] is soms de briefing overrulen, dus door af te wijken van de briefing en prioriteiten ergens anders te

36


leggen. Maar dit heeft een nadeel, hierdoor laat ik aan de groep zien dat ik die briefing niet serieus neem.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) ‘Op dit moment maakt ICP [informatieafdeling; red.] de briefing en dus die selectie. ICP weet niet wie er in dienst is en waar de interesse van die mensen ligt. Ik heb nu niet het idee dat het mijn briefing is en ik mis heel erg de verfijning.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) Afsluitend merken we op dat een aantal respondenten de briefing lijkt te willen verdelen in een deel informatieoverdracht en een deel ‘de koppen bij elkaar’. Sommige respondenten gebruiken de termen ‘warme en koude briefing’ om dit verschil aan te duiden. Hierin staat ‘koud’ primair voor informatieoverdracht en ‘warm’ voor elkaar kunnen zien en de interactie met elkaar. Motiveren, werkindeling en teambuilding kunnen hierbij worden gezien als onderdeel van de warme briefing. Informeren voor de eigen veiligheid, informeren over de acties en informeren algemeen lijken in de optiek van de respondenten aan te sluiten bij de koude briefing. Volgens sommige respondenten wordt in de huidige briefingsvorm ‘krampachtig’ gepoogd deze twee elementen samen in de briefing te ‘persen’, waardoor de als ongewenst ervaren lange briefing ontstaat.

2.3 Om welke informatie gaat het? De geobserveerde briefings laten een divers beeld zien van de onderwerpen die tijdens briefings op dia’s worden gepresenteerd. Aan de hand van de 18 geobserveerde briefings en op basis van de interviewverslagen is een categorisatie aangebracht in de onderwerpen die op briefingsdia’s worden getoond (zie tabel 3). Daarnaast zijn er tijdens vrijwel elke briefing twee onderwerpen die aan bod komen, namelijk de werkindeling en de terugkoppeling van de dienst ervoor. Aan deze onderwerpen wordt bij drie van de vier basisteams niet expliciet een dia gewijd, maar ze worden wel behandeld.


Landelijk 2 (n = 4)

Aandachtsvestigingen (personen voor wie aandacht wordt gevraagd, bijv. wanneer personen recentelijk zijn vrijgekomen uit detentie) Criminaliteit (bijv. woning- en auto-inbraken, HIC-delicten) Procedures en protocollen Signaleringen (openstaande boetes, gezochte personen voor misdrijven) Bijzonderheden (bijv. een opmerkelijke modus operandi) Specifieke acties binnen het basisteam Gebiedsverboden Werkopdrachten Evenementen en demonstraties Highlight-dia (actiepunten van de komende dienst) Rondvraag ANPR-meldingen (Automatic Number Plate Recognition) Analyse van trends (statistieken en/of voor spellingen over bijv. woning- en auto-inbraken) Landelijke ontwikkelingen Werkindeling Terugkijken (wat is er gebeurd in de afgelopen dienst?) Lokale informatie (bijv. van de wijkagent) Informatie over arrestanten

Landelijk 1 (n = 4)

Briefingsdia’s

Stedelijk 2 (n = 4)

Aantal keren dat een briefingsdia is waargenomen (in aflopende volgorde) Stedelijk 1 (n = 6)

Tabel 3

37

11

2

20

12

3

1

11

6

4 3

2 0

4 3

10 8

4

4

0

6

6 8 4 4 6 1 0

0 2 2 3 0 3 0

1 0 0 0 0 2 1

6 0 3 0 0 0 5

3

2

0

0

0 0 0

0 4 3

4 0 0

0 0 0

1 0

0 2

0 0

2 0

Op de vraag welke informatie wel of niet in een briefing hoort, wordt door de respondenten informatie genoemd die sterk in lijn is met de doelen zoals beschreven in de vorige paragraaf. Informatie die prioriteit geniet en volgens de respondenten in de briefing hoort, is informatie voor de eigen veiligheid en aandachtsvestigingen. ‘De gebiedsverboden, die vind ik belangrijk. Aandachtsvestigingen zijn ook goed, hierop kunnen we handelen.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam)

38


‘Als ik mij in de briefing moest beperken tot één soort informatie, dan zou ik items over veiligheid en gevaar voor collega’s briefen. Mensen die vuurwapengevaarlijk zijn, gekken en agressieve types.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) Informatie die volgens een meerderheid van de respondenten niet in de briefing hoort, zijn mededelingen over procedures en protocollen, specifieke acties binnen het basisteam en, wederom, de aandachtsvestigingen. Bij de aandachtsvestigingen gaat het dan niet om de inhoud van de aandachtsvestiging, maar om het vele herhalen van een persoon zonder dat hierbij duidelijk wordt aangegeven waarom deze persoon wederom wordt getoond en welke actie er aan deze aandachtsvestiging is verbonden. Respondenten geven aan dat dit op een andere manier kan worden ingevuld. Deze dia’s kunnen bijvoorbeeld enkele dagen op een briefing staan, maar dan zouden ze moeten worden verplaatst naar een ander medium, zoals het intranet of een tv-scherm binnen het politiebureau. ‘De informatie over de hot shots [aandachtsvestiging; red.] in de briefing is niet noodzakelijk. Ik ken ze allemaal wel. Ook het verhaal over vermiste personen is al bekend. Daar ga ik mij straks tijdens de dienst ook echt niet mee bezighouden.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) Ook geven respondenten aan dat zij informatie over specifieke acties binnen het basisteam vaak als niet noodzakelijk beschouwen. Het gaat dan bijvoorbeeld om grootschalige fietsverlichtingsacties of om de locatie van een ‘Mobiel Onder Komen politie’ (MOK). Respondenten geven aan het ‘vermoeiend’ te vinden keer op keer geconfronteerd te worden met ‘proef ballonnetjes’ waarvan zij de achtergrondinformatie missen. ‘Het gaat dan bijvoorbeeld om een fietsverlichtingsactie tijdens de donkere maanden. Dit is een item dat regionaal is aangemaakt en waar regionaal een competitie van wordt gemaakt; wie de meeste prenten schrijft, krijgt een taart.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam)


39

‘De informatie over de MOK vind ik onzin, dit interesseert mij niets. Het werkt volgens mij ook niet zo’n MOK. Het zijn vooral projecten om projecten te doen.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Naast deze specifieke acties worden procedures en protocollen genoemd. Zo wordt in een aantal briefings stilgestaan bij het ‘blaffende honden-protocol’, over de inbeslagname van honden bij geluidsoverlast, het ‘vermiste personen-protocol’ en de procedure om te SAM’en (Service Aan Melder; red.). Respondenten geven aan dit soort informatie als overbodig te beschouwen en ervaren het als vervelend wanneer deze informatie veelvuldig wordt herhaald. Intranet kan volgens respondenten uitkomst bieden om deze informatie toch aan politiemedewerkers over te dragen. ‘De informatie in de briefing over SAM’en kan wat mij betreft ook op een ander moment worden gegeven. Dit is geen briefingsmateriaal, dit kan prima via een mailtje of via intranet.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Ook informatie als “bij Muldergedragingen is cautie verplicht” vind ik niet belangrijk voor onze briefing. Dat moet lekker op intranet, net als andere juridische wijzigingen. Als zo’n item dan toch in de briefing wordt opgenomen, dan zou ik liever volstaan met de opmerking dat er een link op intranet staat met meer informatie.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) Ook is de respondenten de vraag voorgelegd wat zij van de informatie in de briefing vinden. Dit levert een aantal invalshoeken op: men wil actuele en relevante informatie en men vindt op dit moment de briefing te oppervlakkig, waardoor hij niet ‘tot leven komt’.

Actualiteit en relevantie Het meest lijken respondenten te hechten aan actuele en relevante informatie. Actueel houdt in dat het onderwerp in de briefing gebaseerd is op de meest recente informatie. Het wordt als vervelend ervaren

40


anneer collega’s in de briefing recentere informatie weten te melden w dan degene die de briefing verzorgt. Het valt ons daarbij overigens op dat hiervoor zelden de hand in eigen boezem wordt gestoken door zichzelf aan te rekenen dat de informatie nog niet voldoende gedeeld is. Relevantie is een ander belangrijk aspect voor de respondenten en geeft weer in hoeverre de informatie ook betekenis heeft voor het werk dat zij de komende dienst moeten doen. Bij vrijwel alle informatiecategorieën (zie tabel 3) vragen de respondenten zich af wat dat betekent voor de komende dienst; wanneer deze vertaalslag achterwege blijft, heeft de informatie weinig toegevoegde waarde, zoals het terugkijken naar gebeurtenissen van de afgelopen dienst. En vooral ook bij de informatie die ze missen is dat een belangrijke indicator. Dingen die ze vandaag in hun werk tegen kunnen komen, willen ze ook graag op de briefing geplaatst zien. ‘Wat ik mis, is bijvoorbeeld informatie over demonstraties en evenementen. Ik heb wel eens gehad dat ik naar de [naam locatie] liep, was er opeens kermis.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Wat ik goed vind, is bijvoorbeeld vandaag de dia over bijzonder heden.3 Het is nuttig omdat het actueel is, het speelt namelijk over de afgelopen periode en je kan er gericht naar op zoek gaan. Je kan je daar dus specifiek op focussen.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Een vast onderdeel van de middagbriefing is terugkijken wat er in de ochtenddienst hiervoor is gebeurd: aanhoudingen zoals vandaag, belediging, wildplassen zonder ID, openbare dronkenschap. Voor mij hoeft dat niet. Zelf vind ik dit terugkijken, zonder dat die is verbonden met vooruitkijken wat dit voor mij betekent, weinig waarde hebben.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Een ander aspect dat aan relevantie raakt, is dat respondenten regelmatig aangeven dat zij informatie van collega’s tijdens de briefing vaak 3

Zie paragraaf 2.4 voor een fictief voorbeeld van deze dia.


41

relevanter vinden dan de informatie die gepresenteerd wordt op dia’s. Voor een deel is het feit dat de briefing vaak wordt voorbereid door derden die verder weg staan van de dagelijkse werkelijkheid van het basisteam, hier debet aan. Voor een ander deel zouden we ook kunnen redeneren dat de respondenten hier zelf een rol in spelen door kennelijk de meest actuele informatie die ze wel relevant vinden voor het werk, niet direct voldoende te delen, bijvoorbeeld in BVH. 4 ‘De briefingsinformatie betekent veel voor mijn werk. Ik moet wel zeggen dat als er tijdens het briefingsmoment informatie wordt uitgewisseld tussen collega’s ik dit vaak belangrijkere informatie vind dan in de briefing zelf.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘De briefing wordt interessanter door nieuwe items en toelichtingen door de verbalisanten die ermee bezig waren. Input uit de groep dus.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) Ook uit onze observaties blijkt dat wanneer een van de toehoorders plenair een toelichting geeft op een onderwerp uit de briefing, het concentratieniveau van de aanwezigen omhooggaat. Dit effect lijkt zich het sterkst voor te doen wanneer er vanuit de groep een toelichting volgt die betrekking heeft op de persoonlijke veiligheid, of wanneer er in de briefing een toelichting volgt op de terugkoppeling van de voorafgaande dienst. ‘Zo hoorden we vandaag vanuit één van de agenten dat één van de verdachten een verzetpleger is. Ik wil die informatie al op de sheet hebben duidelijk gemaakt aan de hand van pictogrammen.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) Bij een toelichting voor de eigen veiligheid gaat het bijvoorbeeld om een toelichting op een bepaalde aandachtsvestiging: een toehoorder is

4

Basis Voorziening Handhaving, een informatiesysteem waarin politiemedewerkers informatie kunnen verwerken en opvragen.

42


hem5 tegengekomen en weet aanvullend te vertellen dat hij zich agressief heeft gedragen richting de toehoorder of een collega. Behalve dat het concentratieniveau omhoog lijkt te gaan (men kijkt naar de toehoorder, gaat meer rechtop zitten en stelt vragen), valt ook op dat politiemedewerkers door deze toelichting, met name in de landelijke basisteams, hun notitieboekjes pakken en er ook daadwerkelijk in gaan schrijven door kenmerken (bijvoorbeeld kenteken, uiterlijke kenmerken of de laatst geziene locatie) over te schrijven van de gepresenteerde dia in combinatie met de toelichting van de toehoorder.

Oppervlakkigheid versus context Naast de actualiteit en relevantie van briefingsinformatie geven respondenten aan dat zij zich niet altijd betrokken voelen bij de briefing omdat het de gepresenteerde informatie vaak aan context ontbreekt en men ‘het verhaal eromheen’ mist. Men wil completere informatie bij de gepresenteerde onderwerpen. Van een incident wil men niet alleen weten dat het gebeurd is, maar ook hoe het gebeurd is; men wil meer achtergrond. Een van de respondenten gaf bijvoorbeeld aan dat door het BVH-nummer op een dia te tonen toehoorders al de mogelijkheid krijgen om meer achtergrondinformatie zelfstandig op te zoeken. Juist deze achtergrondinformatie maakt volgens respondenten dat informatie beter wordt onthouden en dat men zich meer betrokken voelt bij de informatie in de briefing. ‘Wat ik heel belangrijk vind, is dat ik weet hoe inbraken worden gepleegd. Ik wil de Modus Operandi erg graag weten, dat mis ik nu nog wel eens.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Ik wil informatie die dingen in perspectief zetten, er mag wat meer de diepte in worden gegaan. Bijvoorbeeld details van antecedenten, ik

5

In deze rapportage gebruiken wij de mannelijke vorm. Daar waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden.


43

wil meer het verhaal achter een bepaalde dader. Als dit gebeurt, blijft het verhaal veel beter hangen. Het wordt hierdoor meer levendig.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Je zet eigenlijk een overlast-veroorzaker “in ’t zonnetje”. Maar de keuze waarom juist hij of zij is erg willekeurig. Ik wil over de hot shots meer specifieke informatie. Waarom staat hij in de briefing, wat is er gebeurd? Welke inbraken? Wat is zijn MO [modus operandi; red.]? Waar blijkt uit dat hij de hot shot is, dat wil ik weten.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Waarom besluit RC om iemand niet langer vast te houden? Dit wil ik weten, misschien kunnen wij door ons werk te verbeteren iemand wel langer vast laten houden. Als je dit weet en inzicht hebt in het proces kan je meer begrip en betrokkenheid bij collega’s creëren.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Er zijn ook respondenten die zelf het heft in handen nemen door informatie te verzamelen die voor hen relevant kan zijn en op zoek gaan naar meer details en achtergrondinformatie. Dit loopt nog niet altijd vlekkeloos, omdat zij soms een beroep moeten doen op collega’s in andere wijken of districten om alsnog aan de voor hen wenselijke informatie te komen. ‘Als ik kijk naar de spoorwegpolitiebriefing, daar haal ik veel informatie uit over daders. Ik kijk ook bijvoorbeeld de briefing van [respondent noemt andere wijk] na. Ik probeer koppelingen te maken. Het zijn nog teveel allemaal koninkrijkjes, die cultuur moet weg. Die spoorwegpolitiebriefing krijg ik doorgestuurd van een collega daar omdat ik die toevallig ken.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Ook wordt aangegeven, met name in de landelijke basisteams, dat analyses vaak te beperkt zijn en te weinig houvast bieden om daadwerkelijk op te kunnen sturen. ‘Nu heb ik het idee dat de analyse in de briefing nog teveel achter de feiten aanloopt. Bijvoorbeeld wordt in de briefing gemeld dat we

44


moeten surveilleren tussen 10.00h en 23.00h in straat X. Deze informatie is dan gebaseerd op een aangifte van woninginbraak waarin de aangever aangeeft te hebben gewerkt tussen 10.00h en 23.00h en dat het dan ergens gebeurd moet zijn. Er zit geen verdere analyse achter, het blijft oppervlakkig.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) Een van de respondenten gaat ook in op een mogelijke verklaring van de oppervlakkige briefing. ‘Het moeilijke aan de briefing is naar mijn idee het volgende: korpsbreed wil men aandacht voor HIC-delicten. Op districtsniveau wil iemand graag het MOK in de briefing zien en tot slot komen de buurtregisseurs om de hoek kijken die graag aandacht willen voor straatroven in de buurt. De wensen van de hogere lagen zijn te divers voor de huidige politiecapaciteit in het straatwerk. Er zijn simpelweg teveel aandachtspunten voor het personeel waardoor men wordt overlopen.’ (Respondent leidinggevend – stedelijk basisteam) Naast meer achtergrondinformatie bij incidenten zoekt men ook de bredere context bij informatie: waarom staat een bepaald onderwerp in de briefing, waarom staat dit onderwerp er een bepaalde periode, wat is het belang daarvan voor het werkgebied van het basisteam of de politieorganisatie als geheel. Met name bij complexere onderwerpen is het belangrijk om betrokkenheid bij de respondent te krijgen, en geen onverschilligheid. Het belang van het oppakken van een verdachte is eenvoudig te beredeneren. Het belang van het zichtbaar aanwezig zijn op bepaalde ‘hotspots’ heeft meer onderbouwing nodig, evenals bijvoorbeeld het belang van bepaalde op een hoger niveau vastgestelde prioriteiten. ‘Daarnaast vind ik prospective mapping6 typisch iets dat iemand weer interessant wil doen. Geef mij dan ook het verhaal er achter. Wat is de visie er achter en wat is de inhoud er achter, dit mis ik.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) 6

Prospective mapping is een Engelse terminologie waarmee wordt gewezen op het voorspellen van criminaliteit. Op basis van statistieken over bijvoorbeeld woninginbraken uit het verleden kan worden berekend wanneer de kans op inbraken binnen een bepaalde straat of wijk het grootst is. Deze locaties kunnen vervolgens worden geplot op een kaart.


45

Vormgeving Naast deze roep om meer context wordt ook veelvuldig gewezen op de afwezigheid van bepaalde informatie of de onvolledigheid van informatie. Informatie is volgens respondenten niet specifiek genoeg; er wordt bijvoorbeeld alleen een tekstuele omschrijving van een auto of persoon gegeven, terwijl respondenten aangeven dat hier juist een af beelding moet worden getoond. Respondenten geven aan dat deze details, die vooral duidelijk moeten worden gemaakt met af beeldingen, pictogrammen en symbolen, sterk van invloed zijn op het kunnen reproduceren van informatie. ‘Wij politiemensen zijn visueel ingesteld, er moeten dus veel meer plaatjes in de briefing zitten en geen tekst. Als iemand vuurwapen gevaarlijk is hebben we daar prachtige pictogrammen voor.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘We moeten veel meer overtuigd worden; hiervoor moet veel meer gebruik worden gemaakt van foto’s en films van verdachten. Via de smartphone kan bijvoorbeeld prima informatie worden gegeven. (…) Daarnaast haal ik info van depolitiezoekt.nl. Hier staan veel filmpjes op over inbraak en oplichting, soms is dit ook wel nice te know.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Voor wat betreft de briefing ben ik een groot voorstander van meer visualisatie. Ik wil plaatjes zien. Als er iets wordt verteld over een Seat, dan wil ik geen tekst zien, maar de Seat zelf met het kentekennummer in een kentekenplaatje. Het liefst zie ik zelfs een foto van de Seat die bedoeld wordt.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Ook leidinggevenden geven aan dat wanneer zij de beschikking krijgen over filmpjes, zij de briefing veel meer slagkracht zouden kunnen geven. ‘Als er bijvoorbeeld een verkeerscontrole is dan wil ik mijn mensen in de briefing kunnen motiveren. Nog te vaak staan dienders dan te controleren en weten ze niet goed waarom ze er staan, ze zijn enigs-

46


zins gelaten. Hoe motiveer je dan? Door in de briefing vooraf een filmpje te tonen van wat er gebeurt als mensen met alcohol achter het stuur gaan rijden. Er zijn talloze filmpjes te vinden. Je moet dan een database hebben waar je die filmpjes kan selecteren voor verschillende onderwerpen van politiewerk. Dat motiveert dus, mensen bewust maken, daar gaat het om.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) ‘Er zou veel meer een soort van nieuwsredactie achter de briefing moeten zitten. Ik hoor bijvoorbeeld meer werk-gerelateerde informatie aan de koffietafel beneden dan in de briefing.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Daarnaast wijzen respondenten op de beperkingen van de briefingtool die in twee van de vier geobserveerde basisteams wordt gebruikt voor de briefing. Zo worden dia’s niet altijd goed weergegeven of blijft informatie ‘hangen’ wanneer de dia’s van de briefingtool via een pc worden geprojecteerd op een projectiescherm.

2.4 Hoe wordt er gebrieft? In deze paragraaf beschrijven we vanuit een aantal invalshoeken hoe de briefing wordt gehouden. Er is onder meer aandacht voor de invloed van de briefingsruimte op de briefing, de opbouw van de briefing, de vormgeving van de briefingsdia’s, en de interactie tussen de zender en de ontvangers en tussen de ontvangers onderling. Voordat we hierop ingaan, geven we een aantal algemene karakteristieken van de briefing. In tabel 4 wordt een aantal algemene gegevens weergegeven van de briefings die zijn geobserveerd.


Stedelijk 2 (op basis van 4 briefings)

Landelijk 1 (op basis van 4 briefings)

Landelijk 2 (op basis van 4 briefings)

Karakteristieken briefing Stedelijk 1 (op basis van 6 briefings)

Tabel 4

47

12

17

14

9

5

11

7

4

Maximaal

20

30

20

15

Gemiddeld Minimaal

10 8

8 4

12 8

15 13

Karakteristieken briefing basisteam Aantal Gemiddeld deelnemers Minimaal Aantal dia’s

Tijdsduur (in minuten)

Maximaal

11

9

15

16

Gemiddeld

17

14

15

20

Minimaal

10

8

10

7

Maximaal

25

25

20

28

In totaal duurden de geobserveerde briefings gemiddeld 16 minuten, werden er 11 informatiedia’s gepresenteerd en waren er gemiddeld 13 personen bij aanwezig. Opvallend aan de in tabel 4 gegeven karakteristieken is dat de briefing in de landelijke basisteams gemiddeld meer dia’s bevat dan de briefing in de stedelijke basisteams. Naast deze karakteristieken moet worden opgemerkt dat in de vier basisteams in de regel drie keer per dag een briefing wordt gehouden. De tijdstippen van deze briefings variëren, maar globaal vinden de briefings plaats in de ochtend tussen 06.30 en 09.00 uur, in de middag tussen 14.00 en 15.30 uur en in de avond tussen 22.00 en 23.30 uur. Binnen één basisteam heerst onvrede over het tijdstip van briefen rond 06.30 uur, gezien de beperkte actualiteit van de onderwerpen in de briefing. Wanneer hier de politiemedewerkers in de ochtend in dienst komen, ontvangen zij omstreeks 06.30 een briefing. De informatieafdeling is dan echter nog niet in dienst, waardoor agenten vaak een briefing te zien krijgen van de dienst ervoor.

48


‘Wat ik vooral in de ochtend bij de dia’s mis is de actuele informatie. De info-afdeling begint naar mijn idee te laat waardoor de vroege dienst nooit een up to date briefing heeft.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam) Er zit enige variatie in de deelnemers aan de geobserveerde briefings. In een aantal gevallen waren er alleen agenten uit de noodhulp aanwezig die aan de start van hun dienst staan. In een aantal andere gevallen werd ook waargenomen dat bijvoorbeeld recherche, baliemedewerkers en wijkagenten aanwezig waren. ‘Zelf zou ik daar graag naar terug willen. Ik bedoel niet werken zonder SharePoint [intranet, het platform voor informatie-uitwisseling binnen een organisatie; red.], maar dat verschillende disciplines bij elkaar komen om over het werk te praten. Vooral die wisselwerking tussen wat de een zoekt en de ander weet, bijvoorbeeld herkenningen van verdachte personen.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam)

Briefingsruimte In drie van de vier basisteams vindt de briefing plaats in een daarvoor bestemde briefingsruimte. Deze ruimten kenmerken zich door de aanwezigheid van een lessenaar en een projectiescherm en door de opstelling van de tafels en stoelen zoals in een bioscoop of collegezaal (zie de af beelding van briefingsruimte 1), waarbij in één geval de stoelen bij de leuning zijn voorzien van een klaptafeltje, of door de opstelling van de tafels en stoelen in een U-vorm (zie de af beelding van briefingsruimte 2). De briefingsruimten bevinden zich niet op de begane grond, maar één etage hoger in het politiebureau. Eén basisteam had wel de beschikking over een briefingsruimte, maar deze ruimte werd niet gebruikt voor het houden van de briefing. Hier werd uit praktisch oogpunt gebrieft in de kantineruimte (zie de af beelding van briefingsruimte 3). De stoelen en tafels stonden hier opgesteld in een U-vorm. In dit basisteam werden de geobserveerde briefings vaker gestoord dan de briefings die plaatsvonden in daarvoor bestemde


49

briefingsruimten. Het kwam regelmatig voor dat agenten hun ontbijt of lunch tijdens de briefing aan het nuttigen waren of dat tijdens de briefing agenten voedingsmiddelen uit de koelkasten pakten. Ook kwam het voor dat agenten de ruimte in en uit liepen en dat langslopende collega’s door de geopende deuren hun collega’s luidruchtig ‘een goeie dienst’ of ‘goed weekend’ toeriepen. Briefingsruimte 1

Briefingsruimte 2

50

Briefen voor en door Basisteams

Briefingsruimte 3

Briefingsruimte 4

Tot slot moet ook worden opgemerkt dat in twee afzonderlijke gevallen bij de basisteams met briefingsruimten (met name tijdens de ochtendbriefings) toch werd gebrieft in bijvoorbeeld de kamer van de wachtcommandant of in de koffieruimte (zie de afbeelding van briefingsruimte 4). In deze gevallen waren er nog niet veel agenten in dienst en vond men


51

het praktischer om ‘beneden te briefen’. Dit had een zichtbaar negatief effect op het niveau van concentratie, omdat deze briefings veelvuldig werden verstoord doordat er koffie werd gehaald, personen de ruimte betraden of het berichtenverkeer uit de portofoons duidelijk hoorbaar was. Ook waren de zichtlijnen op de pc waarop de briefing werd getoond slecht, was er geen duidelijke opstelling van de tafels en stoelen (personen leunden tegen tafels aan) en was de zender slecht verstaanbaar. We merken hier op dat het zelfs voorkwam dat tijdens deze ‘koffiebriefings’ een van de aanwezige agenten de krant las terwijl de briefingsdia’s werden gepresenteerd door de zender. Ondanks het feit dat de locatie van de informatieafdeling – de samenstellers van de briefing – geen onderdeel vormde van het observatie kader, willen we hier toch een bevinding beschrijven. Bij twee van de vier basisteams bevond de informatieafdeling zich in het politiebureau waar de briefing werd gegeven, maar wel een etage hoger dan de briefingsruimte. Bij het derde basisteam bevond de informatieafdeling zich niet in hetzelfde gebouw, maar op een andere locatie binnen de eenheid. En bij het vierde basisteam bevond de informatieafdeling zich vlak naast de briefingsruimte (op enkele meters van elkaar verwijderd). Bij dit laatste basisteam leken informatiemedewerkers vaker te participeren in de briefing door bijvoorbeeld vlak voor de start van de briefing de zender en zijn toehoorders alsnog te voorzien van de laatste informatie over een bepaald onderwerp. Toehoorders waardeerden zichtbaar deze update van informatie (actualiteit). Zij stelden bijvoorbeeld vragen en leken aandachtiger te luisteren. Ook blijkt uit de interviews met respondenten uit dit basisteam dat zij deze locatie van de informatieafdeling van groot belang achten. Het geeft hun de mogelijkheid om ‘eventjes binnen te lopen’ en informatie op te vragen, of juist informatie te delen wanneer zij aan het einde van hun dienst zijn.

Structuur van de briefing We hebben geen enkele keer waargenomen dat de briefing werd gestart met een overzicht van de onderwerpen die gingen komen of werd afgesloten met een samenvatting van de onderwerpen die waren gepasseerd. Wel werd door enkele zenders aan het einde van de brie-

52


fing mondeling nogmaals herhaald ‘wie met wie’ de straat opgingen en hoe de surveillanceopdrachten waren verdeeld. De structuur van de briefings varieert sterk per geobserveerd basisteam. Wel staat vast dat er een aantal elementen is te benoemen die in alle briefings in meer of mindere mate terugkeren. Grofweg bestaan de geobserveerde briefings uit de volgende elementen: – mededelingen over de koppelen werkindeling (‘wie gaat met wie op pad’); – mededelingen over de vorige dienst; – presentatie van dia’s (met behulp van software op een projectiescherm); – verdeling van werkverzoeken of werkopdrachten; – rondvraag. Deze opsomming is slechts een indicatie, er zijn namelijk tal van varianten mogelijk waarbij bijvoorbeeld de verdeling van werkverzoeken als eerste wordt behandeld of waarbij de koppelen werkindeling aan het einde van de briefing wordt besproken. Het hangt sterk af van de zender of, en in welke volgorde, voornoemde onderdelen worden gepresenteerd. In het onderdeel ‘presentatie van dia’s’ zit vaak een herkenbare structuur omdat deze dia’s dagelijks door de informatieafdeling worden samengesteld. Dia’s zijn binnen deze presentatie meestal geclusterd per onderwerp; de titel van het onderwerp staat bovenaan de gepresenteerde dia en vervolgens worden er één of meer bij het onderwerp behorende dia’s getoond (zie tabel 5).


Tabel 5

53

Opzet van de dia’s Onderwerp van dia’s per basisteam

Stedelijk 1

Stedelijk 2

Landelijk 1

Landelijk 2

Welkomsdia Focus Lokale hotshot Bijzonderheden Hotshots Gebiedsverboden Aandachtsvestigingen Actiepunten Werkopdrachten

Startdia Dienstlijst Arrestanten Afgelopen 24 uur Aandachts vestigingen Gebiedsverboden Bijzonderheden Rondvraag

Startdia Laatste woninginbraken Aandachts vestigingen Info personen Info plaatsen Auto-inbraken Rondvraag

Aandachts vestigingen Overzicht woninginbraken Toezicht Specifieke acties Werkopdrachten

Vormgeving briefingsdia’s Verantwoordelijk voor de vormgeving, samenstelling en inhoud van de briefing zijn in drie van de vier basisteams de informatiecoördinatoren van de informatieafdelingen. In het vierde team maakt de zender zelf de briefing. Doordat de vier basisteams verschillende systemen gebruiken om de briefing te maken, zien de briefings er qua inhoud, lay-out en vormgeving verschillend uit. In twee van de vier teams wordt gebrieft met behulp van een briefingtool. In dit programma kennen de dia’s een vast sjabloon en ligt de volgorde van dia’s (gedeeltelijk) vast. In deze twee basisteams is het voor de zenders wel mogelijk om bepaalde dia’s, alvorens de briefing te geven, ‘uit’ of ‘aan’ te vinken.7 In één team wordt gebruikgemaakt van SharePoint, soms gecombineerd met een PowerPointpresentatie. In het laatste basisteam wordt enkel gebrieft door middel van een PowerPointpresentatie. Opvallend aan de lay-out van de dia’s in het algemeen is dat met name in de PowerPointpresentaties informatie wordt gepresenteerd met veel afkortingen, opsommingstekens met volzinnen (geen gebruik van steekwoorden), foto’s en plattegronden. In één basisteam worden picto grammen gebruikt om een gevaarclassificatie aan personen te geven

7

Zenders geven overigens aan dat zij sporadisch gebruikmaken van deze mogelijkheid, gezien de beperkte voorbereidingstijd die zij hebben om de briefing te bestuderen alvorens presentatie.

54


(bijvoorbeeld een wapen, vuist of naald), iets waar respondenten in andere basisteams behoefte aan zeggen te hebben. In een van de basisteams wordt informatie gepresenteerd door filmmateriaal af te laten spelen. In de overige teams ontbreken hiervoor de mogelijkheden, iets wat wordt betreurd door enkele respondenten omdat de kracht van informatie juist schuilt in het visuele aspect. Opvallend aan de teksten op de geobserveerde dia’s is dat de dia zowel de zender als de ontvangers slechts van informatie, een boodschap, voorziet, zonder opdrachten of instructies. Door de dia te tonen is nog niet duidelijk wat er moet gebeuren, wie dit moet gaan uitvoeren, hoe dit moet worden uitgevoerd en welke consequenties er aan deze acties kunnen worden verbonden (zie figuur 4 en 5). Het is aan de zender om hier concrete werkopdrachten aan te verbinden. In de briefingtool, die bij twee van de vier basisteams wordt gebruikt, kunnen de werkopdrachten in een onderwaterscherm worden geplaatst. De opdrachten worden soms sec opgelezen door de zender, soms bereidt de zender dit meer voor. Dit laatste is vooral het geval wanneer de briefingtool gebreken vertoont. In een van de stedelijke basisteams is dat het geval. Daar kan het onderwaterscherm tijdens de briefing niet worden geraadpleegd. De zender leest daarom van tevoren eerst de briefing door op een pc, waar hij de werkopdrachten wel op kan lezen. Vervolgens schrijft hij ze op en geeft de briefing. De werkopdrachten worden niet getoond, maar zijn toch te benoemen doordat de zender ze heeft opgeschreven.

Figuur 4

Dia van aandachtsvestiging persoon (basisteam stedelijk gebied)


Figuur 5

55

Dia van overzicht woninginbraken (basisteam landelijk gebied)

Samenvattend geven de respondenten aan briefingsdia’s te willen die deels visueel aangeven waar het om gaat, die informatie geven die volledig is en relevant voor de komende dienst, en waarop men een actie kan uitvoeren. In het navolgende laten we twee goede voorbeelden in de praktijk zien. In een van de stedelijke basisteams wordt elke briefing gestart met een highlight-dia van de dienst die gaat komen. Afgezien van de inhoud op de dia (deze highlight-dia is volgens respondenten vanzelfsprekend, vormt te vaak een herhaling en wordt onvoldoende gemotiveerd) zijn de respondenten het erover eens dat de vormgeving en het moment van presentatie van deze dia (altijd de eerste dia van de briefing) helder zijn. De dia toont normaliter zes af beeldingen die gekoppeld zijn aan een thema binnen het basisteam, zoals woninginbraken, straatroven, overlast van zwervers of drugsoverlastgebieden (zie figuur 6). Onder deze foto’s staan relevante tijdstippen waarop de foto betrekking heeft en bij sommige foto’s staan aanvullend werkverzoeken, zoals een surveillanceopdracht. Uit observaties blijkt dat deze dia een vorm van impliciete sturing betreft; het is afhankelijk van de zender of deze dia ook tot een concrete opdrachtverdeling op de persoon leidt.

56


Figuur 6

Dia van highlights voor komende dienst (basisteam stedelijk gebied)

Een andere dia waar meerdere respondenten positief op reageerden, was een dia ‘bijzonderheden’. Deze dia toonde een afbeelding van een gestolen auto, een apart geel blokje met een kenteken, een lijst met verkeersovertredingen en wetsartikelen, en een plattegrond met locaties van de overtredingen en laatst geziene locatie van de auto (zie figuur 7). Respondenten geven in interviews aan de informatie op de dia te waarderen omdat de informatie volledig is en relevant is voor de komende dienst, en men er actiegericht op kan handelen.

Figuur 7

Dia bijzonderheden (basisteam stedelijk gebied)


57

Interactie Naast de hiervoor genoemde observaties is er ook gelet op de interactie tijdens de briefing en op de afsluiting van de briefing. Er is bijvoorbeeld op gelet of toehoorders voorafgaand aan de briefing al informatie uitwisselen, of er tijdens de briefing vragen worden gesteld door de zender richting ontvangers of door ontvangers richting de zender, en of een van de ontvangers, bijvoorbeeld op verzoek van de zender, plenair een toelichting geeft op een onderwerp. Zender Ten eerste hebben we in kaart gebracht wie de zenders of briefers zoal zijn (zie tabel 6). Met name wordt de briefing verzorgd door de wat oudere politiefunctionarissen vanaf de rang brigadier. Vaak heeft de zender een coördinerende en leidinggevende functie zoals chef van dienst, coördinator van dienst of wachtcommandant. Dit betekent echter niet dat de zender ook inhoudelijk zeggenschap heeft over de briefing. In twee basisteams wordt de briefing gemaakt middels een briefingtool en deze wordt door de informatieafdeling ‘klaargezet’ op het intranet. Het is dan aan de zender om, mits hij daarvoor de tijd heeft en ook neemt, bepaalde onderwerpen uit de briefing te halen die hij niet relevant vindt. Soms lukt dit echter niet, omdat bepaalde dia’s zijn ‘geforceerd’; deze dia’s móéten worden getoond en kunnen niet worden verwijderd. In één basisteam heeft de zender geen invloed op de presentatie en kan hij alleen de briefing voortijdig nog even voor zichzelf doorlopen om zich voor te bereiden. In het laatste basisteam is er geen informatieafdeling die de briefing maakt, maar moet degene die de briefing verzorgt ook zelf de briefing in PowerPoint voorbereiden. Hiervoor is volgens de zender te weinig tijd beschikbaar.

58


Tabel 6

Zender van de briefing8

Basisteam Stedelijk 1 Stedelijk 2 Landelijk 1 Landelijk 2 Totaal

Rang zender 8 Brigadier Man Vrouw Man Man Man

3 1 2 4 2 12

Inspecteur 2 0 2 0 2 6

Interactie: zender en ontvangers Het hangt sterk van de zender af of, en in welke mate, er een vorm van interactie op gang komt. In sommige gevallen lukt het de zender om medewerkers ook daadwerkelijk bij de briefing te betrekken door vragen aan hen te stellen en hen een toelichting te laten geven op bepaalde onderwerpen. In andere briefings blijft deze vorm van interactie achterwege, omdat de zender niet bij machte is zich de briefing eigen te maken; het blijft dan slechts bij het voorlezen van de briefingsdia’s. Dit was het geval bij 7 van de 18 geobserveerde briefings. Volgens de respondenten, zowel de ontvangers als de zenders, is interactie echter wel een belangrijk onderdeel van de briefing. ‘Een goede briefing wordt niet voorgelezen en de tekst is ondersteunend aan het verhaal. Ook is er ruimte voor interactie. Daarnaast moet zij kort en bondig zijn. De horecabriefing bijvoorbeeld bevat dia’s die altijd doorgeklikt worden omdat er niks gebeurd is, dat moet er uit.’ (Respondent uitvoerend – landelijk basisteam)

8

Brigadiers zijn veelal werkzaam in functie als wachtcommandant of coördinator van dienst en zijn in deze hoedanigheid het aanspreekpunt voor politiemedewerkers op de werkvloer in een lopende dienst. In enkele gevallen zijn brigadiers werkzaam als chef van dienst, die hiërarchisch boven de coördinator van dienst staat. De chef van dienst, ofwel operationeel leidinggevende, is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het politiepersoneel in zijn team en vervult ook de functie van officier van dienst (OvD-P, leidinggevende bij reguliere incidentbestrijding). Inspecteurs zijn in de regel chef van dienst.


59

‘Als ik de briefing geef, probeer ik ook echt agenten te betrekken. Ik stel vragen als: wie is bij deze actie geweest? Die interactie is heel belangrijk en moet je benutten.’ (Respondent leidinggevend – landelijk basisteam) Tegelijkertijd zien we dat bij meer dan de helft van de onderwerpen op de briefing er geen sprake is van interactie. Daarbij is een aantal verschillen te benoemen tussen de stedelijke en de landelijke basisteams. Met name in de stedelijke basisteams lijken de ontvangers mondiger; zij stellen vaker vragen aan de zender en nemen vaker de briefing over om plenair een toelichting te geven op een bepaald onderwerp dan de ontvangers in de landelijke basisteams. Daarnaast gingen de ontvangers in de stedelijke basisteams vaker onderling de discussie aan over het nut en de noodzaak van bepaalde onderwerpen in de briefing. In de landelijke basisteams lijken ontvangers meer afwachtend te zijn; wel is het opvallend dat de zender hier juist vaker dan in de stedelijke basisteams vragen stelt of om een toelichting vraagt richting een van de ontvangers. De briefing kent in alle gevallen een duidelijk startmoment. Dit moment wordt gemarkeerd door het tijdstip: op een bepaald tijdstip start de briefing en alle deelnemers weten dit en worden, in drie van de vier basisteams, hieraan herinnerd door een bericht via de intercom in het politiebureau. Soms is vooral het feit dat ‘iedereen’ aanwezig is in de briefingsruimte of het feit dat de eerste dia gepresenteerd wordt, waarop de aanwezigen stil worden, een duidelijk herkenbaar start moment. Meerdere malen werd geconstateerd dat al wel de melding over de intercom werd omgeroepen terwijl het computersysteem en de projectie op het scherm nog niet waren opgestart en daardoor de briefing nog niet startklaar stond. Hierdoor ontstaat binnen de briefingsruimte een soort ‘tweede koffieruimte’, aangezien agenten in veel gevallen de koffiepraat voortzetten, maar ook al operationele informatie uitwisselen, zoals informatie over incidenten uit de voorafgaande dienst. ‘Als ik de briefing zou geven, zou ik ten eerste al vroeg de briefingsruimte claimen. Mijn irritatie is dat vaak eerst het systeem nog moet worden opgestart en dat bevat zoveel handelingen.’ (Respondent uitvoerend – stedelijk basisteam)

60


Een expliciete afsluiting van de briefing vindt niet altijd plaats. In sommige gevallen lijkt de briefing ten einde; er is een rondvraag geweest, waarbij de zender eenieder persoonlijk aanspreekt en vraagt of er nog onduidelijkheden zijn, en de zender heeft een afsluitende opmerking gemaakt als ‘succes vandaag’ of ‘goeie dienst’. Dit betekent echter niet automatisch het einde van de briefing. In een paar briefings in de stedelijke basisteams komt er alsnog een vraag of mededeling vanuit de groep, de zogenoemde ‘nabranders’. De briefing krijgt toch een vervolg en er is geen sprake van een expliciet einde van de briefing. Hierdoor eindigt een briefing in enkele gevallen rommelig omdat de zender nog in gesprek is met de vraagsteller terwijl de overige deelnemers, in enkele gevallen met veel lawaai, de briefingsruimte al verlaten. Ontvangers Ten aanzien van de ontvangers valt op dat zij weinig aantekeningen maken. Wel moet worden opgemerkt dat de jongere dienders (rang: aspirant en surveillant) in zowel de stedelijke als de landelijke gebieden vaker aantekeningen lijken te maken. In interviews geven politiefunctionarissen aan dat zij geen aantekeningen maken omdat zij informatie toch nog na kunnen lezen en dat zij de informatie vaak al kennen. Ook geven zij aan dat het zelden voorkomt dat zij een actie kunnen ontlenen aan het feit dat zij informatie hebben opgeschreven. Opmerkelijk is dat de onderwerpen die te maken hebben met risico’s voor de eigen veiligheid, zoals een vuurwapengevaarlijke aandachtsvestiging of een persoon die zich agressief gedraagt richting politie, veel vaker leiden tot een toelichting vanuit de groep. Ook lijkt hierbij de concentratie van politiemedewerkers hoger en wordt er vaker meegeschreven door politiemedewerkers wanneer het deze informatie betreft. Daarnaast lijken ook discussies eerder op gang te komen wanneer het om de persoonlijke veiligheid gaat. Er ontstaat interactie tussen de ontvangers omdat een van hen bijvoorbeeld in aanraking is geweest met een persoon die zich agressief richting de politie gedroeg.

3

Verkenning naar verbeteringen in briefen

In dit hoofdstuk combineren we de praktijkervaringen uit het vorige hoofdstuk met de lessen die in de literatuur over briefen te vinden zijn. Daarbij hanteren we de drie onderdelen van het onderzoeksraamwerk: effect (paragraaf 3.1), informatie (paragraaf 3.2) en wijze (paragraaf 3.3). In de eerste drie paragrafen beschrijven we deze onderdelen vooral vanuit de literatuur. We hebben daarvoor Nederlandse literatuur over briefen geraadpleegd, maar ook internationale studies naar politiebriefings. Daarnaast hebben we literatuur over briefen buiten de politiesector bestudeerd, zoals de gezondheidszorg en de militaire sector. In de afsluitende paragraaf van dit hoofdstuk leggen we onze bevindingen uit de literatuur naast de praktijkervaringen en komen we tot een overzicht van suggesties ter verbetering van de briefing.

3.1 Effect In Doctrine Intelligencegestuurd politiewerk (hierna: de Doctrine) worden twee doelen van de politiebriefing benoemd: ‘Het doel van de briefing is tweeledig. Enerzijds gaat het in de briefing om het verstrekken van informatie, anderzijds om het uitzetten van werkopdrachten’ [3]. In het onderzoek van Landman [5] wordt dit – op basis van vragenlijstonderzoek – concreter uitgewerkt. Het hebben van de juiste informatie wordt in het onderzoek van Landman verder geconcretiseerd richting aandacht voor verdachte personen en hotspots. Het uitzetten van werkopdrachten zoals in de Doctrine is beschreven, kunnen we ook, zij het minder expliciet, in het onderzoek van Landman herkennen: de ontvangers van de briefing weten welke prioriteiten ze moeten stellen en dat is als een vorm van impliciete sturing ook een doel van de briefing. Het delen van ervaringen is een onderdeel dat in de Doctrine niet expliciet terugkomt, maar dat volgens het onderzoek van Landman zeker

62


relevant is voor de briefing. Een ander aspect dat niet terugkomt in de twee in de Doctrine beschreven doelen, maar waaraan de briefing volgens de respondenten bij Landman een belangrijke bijdrage levert, is het teamgevoel [5]. Marchington et al. [8] komen op basis van hun onderzoek naar effectief teambriefen binnen de productiesector, detailhandel en overheidsdiensten tot de volgende effecten van teambriefen: het versterkt het management, het vergroot betrokkenheid, het voorkomt onduidelijkheden en fouten, het vergroot de veranderbereidheid, het zorgt voor meer controle over de informatiestromen en het draagt bij aan bottum-up communicatie van de werkvloer naar de leiding. Hierbij is de briefing overigens wel expliciet ingericht als een interactie tussen leiding en medewerkers en is er sprake van tweerichtingsverkeer in de communicatie. Wanneer we dit naast de aspecten leggen die we hebben gevonden in de literatuur over politiebriefings, dan herkennen we een vergrote betrokkenheid die bijdraagt aan het teamgevoel. Het voorkomen van onduidelijkheden en fouten komen we als zodanig niet tegen in de literatuur over politiebriefings. In literatuur over politiebriefings wordt gesproken over het verstrekken van juiste informatie, wat, wanneer we hierop doorredeneren, zou kunnen leiden tot minder onduidelijkheden. Het delen van ervaringen zoals door Landman gevonden in politiebriefings zien we niet terug in het onderzoek van Marchington et al. Wat we wel zien, maar niet in de literatuur over politiebriefings zijn tegengekomen, is het versterken van de relatie tussen de werkvloer en de leiding door onder andere meer controle, het versterken van het management en meer bottum-up communicatie. Ook in ander onderzoek naar briefings in de detailhandel bleek dit een belangrijk onderdeel te zijn van briefings: het versterken van de verticale communicatie [9]. In datzelfde onderzoek was het motiveren van de medewerkers een belangrijke reden voor het houden van de briefing, evenals het verbeteren van de prestaties van de werknemers. Kanttekening die hierbij gemaakt moet worden, is dat het motiveren wel als wens is geuit in het onderzoek, maar dat dit door de onderzoekers niet is aangetroffen [10]. Binnen de medische sector blijkt dat het houden van een briefing voorafgaand aan een operatie bijdraagt aan het voorkomen van fouten, aan


63

een betere onderlinge communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid en teamwerk, en aan het bereiken van consensus over een aanpak of strategie van de operatie [10-13]. In de militaire sector komen we soortgelijke doelen tegen. Het doel van de briefing bij een militaire operatie is vaak het teamwerk te bevorderen, het veiligheidsbewustzijn te vergroten (awareness), de onderlinge communicatie te verbeteren en het leren te stimuleren, naast het delen van het doel en de wijze waarop dat doel bereikt wordt [14, 15]. In de Amerikaanse marine wordt teambuilding zelfs centraal gesteld. De briefing heeft tot doel een shared mental model te realiseren, waardoor teamgenoten beter in staat zijn op elkaars behoeften te anticiperen, informatie te verzamelen, de omgeving te interpreteren en gezamenlijk tot een oplossing te komen bij problemen [16]. Samenvattend kunnen we stellen dat een briefing de volgende effecten kan hebben: – Alertheid: Op de eerste plaats gaat het om het hebben van de juiste informatie om in het werk situaties te herkennen en daarnaar juist te kunnen handelen, zonder dat daarbij fouten worden gemaakt. Dit beschrijven we met de term alertheid. Alertheid geeft aan dat iemand met zo min mogelijk inspanningen situaties herkent en daar juist naar kan handelen. Hoe beter de informatie die in de briefing wordt overgedragen, hoe groter de alertheid wordt. – Sturing: Op de tweede plaats gaat het om sturing: het geven van werkopdrachten en het plan van aanpak duidelijk maken. Evenals alertheid zien we dit in alle sectoren en onderzoeken terugkomen als een van de doelen van de briefing. – Teambuilding: Het bevorderen van teambuilding is een derde aspect dat we in verschillende literatuur terug zien komen. In de militaire en medische sectoren ligt hier meer nadruk op dan in bijvoorbeeld de detailhandel. Bij de detailhandel wordt gesproken over het vergroten van de betrokkenheid (commitment), terwijl in de militaire en medische sector het crucialer lijkt voor een goed functioneren in soms gevaarlijke en complexe situaties. – Leren: Op de vierde plaats gaat het bij de briefing om verschillende uitingen van leren. In de militaire wereld wordt expliciet gesproken over leren, in een politiecontext komen we het delen van ervaringen tegen en in de detailhandel wordt het verbeteren van prestaties genoemd.

64


– Verticale communicatie: In de productiesector en detailhandel zien we een verbeterde verticale communicatie als gevolg van de briefing prominent terugkomen. In de medische, militaire en politiesector is deze echter opvallend afwezig. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de hiërarchische structuur als gevolg van verschillende rangen en specialisaties in de medische en militaire wereld, en evenzo binnen de politie, het verbeteren van de verticale communicatie minder noodzakelijk maakt. – Motiveren: Een laatste effect van briefen dat we in de literatuur hebben gevonden, is het motiveren van medewerkers. Kanttekening die hierbij gemaakt moet worden is dat dit wel als wens is geuit in het onderzoek waarin hierover is gerapporteerd, maar dat dit niet is gerealiseerd. In hoeverre het dus daadwerkelijk als effect van briefing gesteld kan worden, is de vraag.

3.2 Informatie In 2001 wordt door ABRIO de briefing omschreven als: ‘het geven van essentiële informatie en duidelijke instructies voorafgaand aan de uitvoering van het werk’. Dit is niet veranderd. Ook in de Doctrine gaat het bij de briefing om informatieverstrekking en het uitzetten van werkopdrachten [3]. Een verdere duiding van wat werkopdrachten kunnen zijn of wat essentiële informatie is, ontbreekt. ABRIO geeft aan dat er onderscheid te maken is in ‘gewone werkopdrachten’ en ‘informatie opdrachten’ [17]. In de Doctrine wordt gesproken over ‘behapbare informatie’, maar wordt dit niet verder geconcretiseerd. Een voorbeeld van concretisering hiervan treffen we bij het landelijke project ‘Scherp sturingsconcept’, waar gesproken wordt over actuele veiligheidsbeelden en early warning9 [18]. In het Verenigd Koninkrijk wordt in het National Briefing Model [19] uitgebreider ingegaan op de informatie die in de dagelijkse operatio-

9

Early warning is een systeem dat inzicht geeft in ontwikkelingen in het verleden, het heden en de toekomst en signaleert of een bepaalde ontwikkeling afwijkt van het normale patroon, rekening houdend met bijvoorbeeld seizoensinvloeden.


65

nele briefing aan de orde moet komen. Het gaat om het beantwoorden van zes vragen: wat gebeurt er, wanneer gebeurt dit, waar gebeurt dit, wie is hierbij betrokken, wat is het doel van de politie en wat wordt er dan van mij verwacht? Om de vragen zoals beschreven in het National Briefing Model te kunnen beantwoorden moet er verder worden gekeken dan alleen naar losstaande incidenten van de afgelopen dag. Door middel van analyse moeten in die incidenten verbanden en patronen worden gezocht om hier vervolgens opdrachten aan te kunnen koppelen. Dit wordt bij de Nederlandse politie vaak weergegeven door aan te geven dat de briefing bedoeld is om ‘vooruit te kijken’ en maar een klein beetje terug te kijken. Verschillende onderzoeken laten zien dat in de praktijk vooruitkijken nog niet vaak gebeurt en dat bij ontvangers van de briefing er juist ook een wens ligt om ‘terug te kunnen kijken’ [4-6, 20]. Opvallend in het onderzoek van Landman is daarbij dat operationeel leidinggevenden vaker het gevoel hebben dat er vooruit wordt gekeken dan uitvoerenden. Ook het uitzetten van werkopdrachten is in de praktijk geen gemeengoed. In de onderzoeken van Kampschreur [20] en Huisman [21] geven zij aan dat er ten hoogste sprake is van werkverzoeken, maar dat van werkopdrachten niet gesproken kan worden. Ook Hoogenboom constateert in zijn onderzoek dat er geen werkopdrachten in de briefing worden verdeeld [22] en beveelt aan dat, zeker in het licht van informatiegestuurde politie (IGP) wel structureel te doen. Een ander model dat beschrijft welke informatie in een briefing aan de orde moet komen, is het vijfparagrafenmodel [23]. Dit model is oorspronkelijk ontwikkeld om de briefing van specifieke operaties bij de Amerikaanse defensie in te richten, maar kent inmiddels een bredere toepassing. Het vijfparagrafenmodel wordt bijvoorbeeld ook gebruikt om de briefing bij grootschalig en bijzonder optreden van de politie, zoals evenementen, in te richten. De vijf paragrafen die volgens dit model in een briefing aan de orde moeten komen, zijn: toestand, opdracht, uitvoering, verzorging en bevelvoering/verbindingen. Hoewel het model voor een dagelijkse dienst in het basisteam een aantal minder relevante elementen bevat, zoals verzorging en bevelvoering (omdat deze elke dienst hetzelfde zijn), zien we, evenals in het N ational Briefing Model, wel terug dat in een briefing beschreven moet worden (1) wat de situatie is (toestand), (2) wat het doel van de politie is

66


(opdracht), en (3) wat eenieder daarvoor de komende dienst moet doen (uitvoering). Deze driedeling biedt meer houvast aan de informatie die in een briefing aan de orde moet komen dan ‘essentiële informatie’ en ‘werk opdrachten’. Essentiële informatie is dus die informatie die een probleem in zijn context beschrijft, het belang daarvan weergeeft voor de politie en altijd gekoppeld is aan een concrete opdracht. Het kan daarmee niet zo zijn dat er informatie gedeeld wordt zonder opdracht (‘every item should be actionable’ [19]) of dat er een opdracht wordt verdeeld zonder informatie daarbij. Dit gebeurt echter nu wel, zoals ook Scholtens et al. aangeven: ‘Zelden wordt rekening gehouden met de vraag of toehoorders de informatie ook echt nodig hebben of dat zij op basis van die informatie ook echt actiegericht kunnen handelen’ [6]. Bull geeft handvatten om informatie wel tastbaar te maken en geeft dit krachtig weer met het IRA-principe [24]. Uit zijn onderzoeken blijkt dat op een briefing alleen die onderwerpen aan de orde hoeven te komen die voldoen aan drie voorwaarden: Important, Recall en Action (IRA). Het moet belangrijk zijn, het moet dus om een probleem gaan waar de politie iets aan wil/moet doen, en er moet een actie op worden verwacht door de aanwezigen. De toevoeging die Bull dan hier nog geeft, is dat het ook informatie moet zijn die de agenten moeten kunnen onthouden, omdat ze anders de actie niet zouden kunnen uitvoeren. Informatie die ‘nice to know’ is, maar niet kritiek voor het uitvoeren van de actie, hoeft niet tijdens de briefing gedeeld te worden. En ook informatie die op andere wijzen beschikbaar gemaakt kan worden op het moment dat het er toe doet (in plaats van in het geheugen van de agent), hoeft niet in de briefing gedeeld te worden. Essentiële informatie heeft dus betrekking op een probleem, geplaatst in de context van de politie en in een plan van aanpak over hoe de politie te werk moet gaan. In het National Briefing Model van het Verenigd Koninkrijk komt hier nog het element officer safety advice bij. In een studie van Hu et al. wordt dit element van veiligheid onderbouwd [25]. De studie laat zien dat agenten die een 112-melding afhandelen, informatie voor de eigen veiligheid op alle momenten, dus tijdens het aanrijden, maar ook tijdens het ter plekke afhandelen en tijdens het plegen van nazorg, het belangrijkst vinden. Het gaat dan bijvoorbeeld


67

over bepaalde personen die gevaarlijk gedrag (richting politiefunctionarissen) kunnen vertonen. In het project ‘E-briefing nationale politie’ wordt dit ook als requirement voor de briefing naar voren gebracht [26]: ‘actuele informatie over de werkomgeving wanneer deze de veiligheid van medewerkers kan beïnvloeden’. Ook in literatuur over briefings in de militaire sector zien we dat er ruimte wordt ingebouwd voor het delen van mogelijke gevaren die in de uitvoering kunnen optreden en hoe daarmee om te gaan. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de presentatie van emergency procedures of the day [14]. Tot nu toe was essentiële informatie vooral gericht op dat wat er buiten op straat te doen is, problemen die opgepakt moeten worden en situaties die raken aan de eigen veiligheid van de agenten. Daarbij is terugkijken niet aan de orde. Gamble en Kelliher [9] geven aan dat terugkijken toch ook belangrijk is tijdens een briefing, en dan met name om feedback te geven op het presteren van het team. Vooral positieve feedback leidt tot een grotere motivatie van de werknemers, maar ook negatieve feedback heeft een functie in het leren en verbeteren van het werk [27]. Hillman et al. [27] geven aan dat de wijze van communicatie bij feedback belangrijk is om ook daadwerkelijk een motiverende en lerende werking te hebben. Bovendien geven zij aan dat feedback geven op een ongoing basis belangrijk is. Gamble en Kelliher [9] voegen toe dat het geven van feedback niet aan het toeval overgelaten moet worden; door het in een dagelijkse briefing onderdeel te laten zijn, wordt deze continuïteit gegarandeerd. Zij zien in hun onderzoek dat positieve feedback soms op het individu wordt gegeven, terwijl negatieve feedback altijd richting het hele team is gericht. In het onderzoek van Landman [5] wordt duidelijk dat het geven van individuele feedback niet wenselijk wordt geacht, terwijl het delen van succesverhalen en van ervaringen als een prettige vorm van feedback wordt ervaren. Ook in het National Briefing Model wordt het delen van ervaringen, en dan met name succesvolle politieacties, genoemd als informatie die gedeeld kan worden naast de eerdergenoemde actiegerichte informatie [19]. Als laatste hebben we onderzoeken bestudeerd waarin wordt aangegeven welke informatie niet op een briefing thuishoort. Het gaat dan vaak om informatie over allerlei interne aangelegenheden, zoals verjaardagen en zieken. Dit wordt expliciet in het National Briefing Model

68


gesteld. Uit het onderzoek van Landman [5] blijkt dat deze informatie wel in briefings bij de Nederlandse politie voorkomt, maar dat ze over het algemeen als irrelevant voor de briefing wordt ervaren. Dit concludeert ook Huisman [21] op basis van haar onderzoek. Samenvattend kunnen we stellen dat de volgende onderdelen in de briefing aan de orde horen te komen: – Probleem: wat is het probleem, wat is de politiecontext en wat is de opdracht voor de agenten? – Eigen veiligheid: welke (mogelijke) gevaren kunnen politiemedewerkers vandaag tegenkomen? – Feedback. Onderdelen die niet in de briefing thuishoren zijn: – Interne aangelegenheden, zoals verjaardagen of zieken. – Informatie over losse incidenten, tenzij dit noodzakelijke informatie is voor de eigen veiligheid. – Informatie waar geen opdracht/actie aan gekoppeld is, tenzij dit weer noodzakelijke informatie is voor de eigen veiligheid.

In verschillende onderzoeken is op een ander niveau gekeken naar informatie die op een briefing thuishoort. Daar is niet zozeer naar de inhoud van de informatie gekeken, maar naar bepaalde eigenschappen die de informatie moet hebben om van toegevoegde waarde te kunnen zijn op de briefing. Volgens het onderzoek van het IOOV is het tonen van actuele informatie van belang om de aandacht vast te houden [4], en in het project ‘E-briefing nationale politie’ wordt door respondenten aangegeven dat informatie actueel en relevant moet zijn [26]. Landman [5] onderbouwt dit steviger en toont met een regressieanalyse aan dat actualiteit in de eerste plaats en concreetheid van informatie in de tweede plaats een significant verband houden met de invloed van de briefing op het handelen van agenten in de uitvoering. Voor de invloed op de kwaliteit van het politiewerk is overigens concreetheid belangrijker dan actualiteit [6]. Landman concludeert in zijn onderzoek dat de informatie over het algemeen actueel is. Tegelijkertijd wordt er opgemerkt dat agenten soms van mening zijn dat informatie te vaak terugkomt en dat er te weinig verversing plaatsvindt. Ook Huisman [21] is dat


69

in haar onderzoek tegengekomen: er is sprake van veel herhaling op de briefings en van verouderde informatie.

3.3 Wijze Een goede briefing, zoals de Doctrine beschrijft, vereist: ‘een professionele opstelling waarin met duidelijke beelden, kort en zakelijk informatie wordt gegeven’ [3]. Deze moet bijdragen aan het vergroten van alertheid, sturing, teambuilding, leren, verticale communicatie en motiveren, zoals in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is gesteld. De professionele opstelling heeft daarbij betrekking op verschillende aspecten, zoals de briefingsruimte, de informatie, de processen en de mensen. Over deze aspecten is in verschillende disciplines veel bekend en geschreven, onder andere in de communicatiewetenschappen, in de cognitieve psychologie en in de didactische literatuur. Het voert te ver om hiervan een uitgebreid overzicht te geven; bovendien is bij Politie & Wetenschap recentelijk een onderzoek verschenen van Crisislab (Scholtens et al.), waarin een overzicht met inzichten uit de communicatiewetenschappen is gegeven die van invloed zijn op het onthouden van informatie in een briefing [6]. Scholtens et al. beschrijven het MAO-model (Motivation, Ability, Opportunity; zie p. 50 van de publicatie van Crisislab). Dit model stelt dat mensen informatie pas goed kunnen verwerken wanneer zij daarvoor voldoende gemotiveerd zijn, voldoende capaciteit hebben en voldoende gelegenheid hebben. Ervoor zorgen dat toehoorders niet afgeleid worden, draagt bijvoorbeeld bij aan het vergroten van de gelegenheid; het gebruik van beelden bij tekst vergroot de capaciteit en het gebruiken van een charismatische zender vergroot bijvoorbeeld de motivatie. Bij het MAO-model en ook verder in het onderzoek van Crisislab gaat het om het onthouden van informatie en van werkopdrachten en beperkt dit zich voornamelijk tot alertheid en sturing. In het overzicht wordt niet ingegaan op de wijze waarop bepaalde aspecten kunnen bijdragen aan teambuilding, leren, verticale communicatie of motiveren. In het hierna volgende zullen we de resultaten van Crisislab met name op die onderdelen aanvullen; daarbij zullen we op hoofdlijnen de belangrijkste inzichten van Crisislab aanhalen. Voor een gedetailleerde beschrijving wordt de lezer verwezen naar de publicatie zelf.

70


Ruimte De briefing is een moment van communicatie en interactie, en de ruimte waarin de briefing wordt gehouden moet daar ook geschikt voor zijn. Het verminderen van mogelijke afleidingen is daarbij belangrijk [6, 19]: een afgesloten ruimte, geen in- en uitlopende personen, geen telefoons/portofoons, en alleen die informatie waar het om gaat (dus geen afleidende posters of papieren). En voor het presenteren van die informatie geldt dat dit duidelijk en voor iedereen zichtbaar is: goede projectiefaciliteiten en vrije zichtlijnen hierop vanuit de zaal [19]. Vanuit de aspecten teambuilding en leren is vooral iets te zeggen over de opstelling van de stoelen. Een bioscoopopstelling waarbij de stoelen in rijen achter elkaar zijn geplaatst is geschikt voor zelfstandig werken en individuele opdrachten, maar draagt niet bij aan het vergroten van de betrokkenheid [28]. Een U-opstelling daarentegen past goed bij situaties waarin er dia’s worden vertoond en er vanuit de zender instructie wordt gegeven [28], terwijl er tegelijkertijd interactie mogelijk is. Dit blijkt ook uit het onderzoek van Ten Sijthoff: in een briefing waar agenten in een U-opstelling zitten blijkt er opvallend meer sprake te zijn van een interactieve sfeer [29]. Dit draagt bij aan alertheid en sturing, maar ook aan teambuilding en leren.

Informatie In uiteenlopende onderzoeken is aangetoond dat er een maximum aan de hoeveelheid informatie zit die mensen kunnen onthouden en die dus in een briefing overgedragen kan worden. In het onderzoek van Crisislab blijkt dat hoe meer dia’s er getoond worden tijdens een briefing, hoe minder politiemedewerkers onthouden [6]. En ook dat hoe meer informatie er op de dia’s getoond wordt, hoe minder politie medewerkers onthouden. In eerder onderzoek naar politiebriefings, uitgevoerd in het Verenigd Koninkrijk, ontdekte Bull hetzelfde: Hij ontdekte dat zeven het optimale aantal items10 is die op een briefing getoond moeten worden. Wanneer er meer items werden gepresen10 Bij item gaat het om het onderwerp gepresenteerd in een briefing, bijvoorbeeld de beschrijving van een vermiste of gezochte persoon.


71

teerd, werden er minder onthouden [30]. In een studie van Jones et al. wordt dit aantal nog krapper gesteld: niet meer dan vijf of zes onderwerpen [31], maar dit is niet proefondervindelijk vastgesteld. Voor de dia’s geldt dat het gebruik van foto’s en van signaalwoorden of symbolen bijdraagt aan het beter overdragen van de informatie. Ook het brengen van een verhaal om kale cijfers of feiten in context te plaatsen, verder toe te lichten en de persoonlijke relevantie aan te geven, draagt hieraan bij [6, 9, 31]. Medewerkers willen overigens niet alleen stilstaande beelden maar meer en meer ook filmmateriaal in de briefing [26]. De structuur van de dia’s in de briefing moet zo veel mogelijk een vaste opbouw kennen, waardoor mensen weten wat ze kunnen verwachten. Dit is ook wat respondenten in het project ‘E-briefing nationale politie’ als wenselijk hebben aangegeven [26]. In de militaire sector is dit ver doorgevoerd met vaste patronen voor briefings, zoals het vijfparagrafenmodel en andere daarop lijkende modellen. Vaak wordt daarbij de briefing begonnen met een kort overzicht en afgesloten met een samenvatting [15]. Dit zien we ook in ander onderzoek terugkomen als belangrijke onderdelen [6, 31]. En als laatste blijkt uit onderzoek dat wanneer de belangrijkste items gepresenteerd worden aan het begin of aan het eind van de briefing, deze beter worden onthouden [32].

Processen Wanneer men de informatieoverdracht optimaal wil laten verlopen, dient men de ontvangers van de informatie op een of andere wijze te stimuleren door hen te activeren. Gebeurt dat niet, dan zullen de aandacht en motivatie afnemen en zal de retentie van informatie suboptimaal zijn. Gezien de parallellen tussen een (klassieke) onderwijssituatie en de briefing (de zender staat voor de groep en draagt informatie over op meerdere deelnemers) ligt het voor de hand om de geldende normen voor informatieoverdracht in het onderwijs deels te vertalen naar de briefingsruimte [28, 33, 34]. Binnen het concept van de activerende didactiek is de student/toehoorder niet langer een passieve ‘informatieconsument’, maar iemand met een actieve rol bij het

72


vergaren (en laten beklijven) van informatie en het opdoen van kennis. Deze actieve informatieverwerking, waarbij er minder sprake is van eenrichtingsverkeer, vergroot het rendement van de informatieoverdracht [35-37]. Een actieve rol voor de toehoorders in de briefing is overigens niet alleen vanuit het oogpunt van informatieoverdracht aan te raden. Verschillende onderzoeken laten zien dat interactie in een briefing positief bijdraagt aan de betrokkenheid en de communicatie tussen leiding en medewerkers [8], en daarmee dus ook aan teambuilding en verticale communicatie een positieve bijdrage levert. Hoogenboom constateert dat er in de briefing nog weinig sprake is van interactie [22]. Om mensen te triggeren tot actief luisteren en interactie in een briefing te bewerkstelligen zijn er vele werkwijzen mogelijk. Het stimuleren van het maken van aantekeningen, door dit expliciet te benoemen en door hiervoor ook voldoende tijd in te bouwen in de briefing, is een voorbeeld [31]. Uit onderzoek blijkt dat het maken van aantekeningen in de briefing als resultaat heeft dat informatie beter onthouden wordt [6] en tegelijkertijd dat het maar weinig gebeurt [22]. Een andere manier is door controlevragen te stellen, zoals in het National Briefing Model als vaste werkwijze wordt beschreven [19]. Vanuit verschillende ‘werkboeken’ over actieve werkvormen zijn er nog meer suggesties te vinden. Zonder hierin volledig te zijn geven we een aantal voorbeelden die op het eerste oog geschikt lijken te zijn voor de briefing: mensen met kennis van een bepaald onderwerp voor de briefing uitnodigen om aan te vullen; mensen uitdagen om na te denken over de aanpak van een probleem; mensen uitdagen hoe iets beter gedaan kan worden [34-38]. Bijzondere aandacht is er voor het gebruik van humor in politiebriefings. Het gebruik van humor door degene die de informatie brengt, heeft aan de ene kant een positieve invloed op het verwerken van informatie (zie [6]). Aan de andere kant blijkt uit onderzoek dat humor in politiebriefings al gauw neigt naar gekscherende grappen die agenten maken om bepaalde (beleids)keuzes van de hogere leiding te bekritiseren [38]. Volgens Pogrebin en Poole ligt de verklaring hiervoor in het feit dat het leidinggevende personeel dat de briefing verzorgt zijn carrière onderaan de organisatie is begonnen. De leiding en agenten hebben in het straatwerk een gemeenschappelijke deler opgebouwd waar een basis is gelegd voor groepssolidariteit en informele relaties. Enerzijds is er


73

dus kameraadschap, anderzijds is er een sfeer van ondergeschiktheid. Dit kan ertoe leiden dat agenten en leidinggevenden met onder andere humor constant de grenzen van elkaars acceptabele gedrag opzoeken. Ook op het herhalen van informatie is een tweezijdig betoog te geven. Enerzijds wordt in onderzoek aangegeven dat het herhalen van informatie als vervelend wordt ervaren door de aanwezigen [21]. Anderzijds is er onderzoek waaruit blijkt dat door herhaling mensen informatie beter onthouden: respondenten die de briefing de vorige dag ook hadden bijgewoond (en er voor een deel sprake was van overlap in de informatie ), onthouden meer dan respondenten die dat niet hadden gedaan [6, 21]. Er moet dus een balans worden gevonden in de herhaling van informatie: niet te veel om niet tot irritatie te leiden en niet te weinig om informatie beter te laten beklijven. Dit is een lastige opgave bij de politie, waar immers door wisselende diensten in een wisselende samenstelling wordt gewerkt. Het kan dan zomaar zo zijn dat een bepaald onderwerp voor de ene collega de vierde keer aan de orde komt, terwijl een andere collega voor de eerste keer wordt geconfronteerd met dit onderwerp.

Mens en (politie)cultuur Wanneer we kijken naar de mensen in de briefing en in hoeverre die een bijdrage kunnen leveren aan een goede briefing, maken we onderscheid tussen degene die de briefing geeft en de aanwezigen die de briefing ontvangen. Degene die de briefing verzorgt, moet de juiste vaardigheden bezitten om te presenteren en mensen hierbij te betrekken. Het is bijvoorbeeld belangrijk om geen complexe boodschap te brengen (geen complexe tabellen en grafieken) en de zender moet in staat zijn om een vriendelijke en aandachtsvolle stijl te hanteren, waarbij keuzes altijd moeten worden beargumenteerd. Daarnaast wordt aanbevolen gebruik te maken van retorica, alliteratie, herhalingen en uitdrukkingen [9]. Dit is een vak op zich; niet iedereen beheerst dit. Vaak wordt dit echter over het hoofd gezien en wordt ervan uitgegaan dat wanneer je een bepaalde functie hebt, je ook automatisch een goede briefing kunt verzorgen [9], een gegeven dat ook op de politie van toepassing is.

74


Ten aanzien van de aanwezigen op de briefing is een aantal opmerkingen te plaatsen. In onderzoek in de medische sector is naar voren gekomen dat briefings succesvoller worden wanneer een leidinggevende aanwezig is [10]. In de militaire wereld is dat vaak ook standaard zo: de leidinggevende is aanwezig bij de briefing, maar hoeft deze overigens niet te geven; dat kan door iemand anders in het team worden gedaan [15]. In het ontwerpplan van de nationale politie zien we dat wel terugkomen; daar wordt gesteld dat de leidinggevende de briefing verzorgt [2]. Uit onderzoek binnen de politie, maar ook in de medische sector, blijkt dat de aanwezigheid van mensen met een spilfunctie tussen de ‘frontlinie’ en andere delen van de organisatie van positieve invloed is op de briefing [11, 24]. Het bleek dat door de aanwezigheid van iemand van de informatieafdeling van de politie de betrokkenheid van de aanwezigen bij de briefing werd vergroot: men is niet meer een passieve consument van de informatie die uit de organisatie komt, maar is actief betrokken [24]. In dit onderzoek ging deze aanwezigheid verder dan alleen tijdens de briefing: medewerkers van de informatieafdeling werden dicht bij het team gezet, zodat er een ‘natuurlijke’ interactie op gang kwam [24]. In het onderzoek van Brunninkhuis wordt dit breder getrokken door bijvoorbeeld wijkagenten in de briefing voor de noodhulp de belangrijkste zaken in de wijk toe te laten lichten [39]. En ook Hoogenboom beveelt dit breed aan: de briefings zouden moeten worden bijgewoond door alle in dienst zijnde noodhulp-, wijkzorg- en opsporingsfunctionarissen [22]. In het project ‘E-briefing nationale politie’ wordt dit door politiefunctionarissen ook als wenselijk gezien [26]: in de beschreven user stories wordt bijvoorbeeld aangegeven dat interactie met de rechercheafdeling ‘goud waard’ kan zijn. In de praktijk lijkt het echter niet eenvoudig om verschillende disciplines11 bij elkaar op de briefing te hebben. In het onderzoek van Landman wordt aangegeven dat de noodhulp/surveillance vaak ontbreekt bij de briefing [5], en in het onderzoek van Bron et al. blijkt dat wijkagenten slechts in 60% van de briefings aanwezig zijn [40].

11

Met discipline wordt gedoeld op de verschillende werkvelden die actief zijn binnen de reguliere politieorganisatie; achtereenvolgens zijn dit: noodhulp, toezicht en handhaving, intake, opsporing (recherche), wijkzorg, informatie, operationeel centrum en operationele samenwerking [2, p. 13 en 14].


75

De mogelijke reden voor het toch niet aanwezig zijn bij de briefing vinden wij in de politiecultuur. Politiefunctionarissen genieten een zekere mate van vrijheid in de invulling van hun werk buiten op straat; zij zijn de zogenoemde street level bureaucrats 12 of frontlijnmedewerkers, waardoor het daadwerkelijk aansturen, of het zich laten aansturen, in de praktijk lastig kan zijn [41-43]. Daarbij komt dat de briefer in een positie kan verkeren waarbij hij zijn vroegere ‘kameraden’ opeens van opdrachten moet voorzien; men gaat van een horizontale naar een verticale hiërarchische relatie. Dit komt voort uit het hiervoor genoemde feit dat het binnen de politieorganisatie gangbaar is dat zowel leidinggevend als uitvoerend personeel onderaan de organisatieladder is begonnen, veelal ook gezamenlijk een opleiding heeft doorlopen en gezamenlijk op straat heeft gewerkt. Dit maakt de relatie tussen de politiefunctionarissen op straat en hun leidinggevende ambigu. Het kan spanningen opleveren wanneer een leidinggevende zijn vroegere ‘kameraden’ opeens moet aansturen terwijl zij dit als not done ervaren [38]. Dit sluit aan bij de bevindingen die wij hebben gedaan als het gaat om sturing in de briefing: die vindt zelden plaats en de respondenten geven ook deels aan dat dit niet noodzakelijk of gewoon is. Samenvattend kunnen we stellen dat de volgende aspecten bijdragen aan een goede briefing: Ruimte – U-opstelling en geen bioscoopopstelling; – geen afleiding; – goede projectie van informatie en vrije zichtlijnen voor ontvangers. Informatie – niet meer dan zeven onderwerpen; – duidelijke dia’s met kernwoorden en beeldmateriaal; – verhalend brengen: in context plaatsen, relevantie aangeven, toelichten;

12 ‘Street level bureaucrat: public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work. Typical street level bureaucrats are teachers, police officers and other law enforcement personnel, social workers, judges, public lawyers and other court officers, health workers and many other public employees who grant access to government programs and provide services within them’ [42, p. 3].

76


– vaste structuur: • belangrijkste onderwerpen aan begin en/of eind; • starten met een overzicht; • afsluiten met een samenvatting. Processen – aantekeningen maken; – activeren van aanwezigen: • controlevragen stellen aan groep; • aanvullende informatie en toelichting vragen aan groep; • brainstormen over mogelijke aanpakken; • verbetersuggesties vragen aan groep; • delen van ervaringen. Mens en cultuur – getrainde professionele briefer (vaardig in onder andere presenteren, communiceren, interactie); – leidinggevende aanwezig; – verbinders aanwezig: mensen die de verbinding naar andere onderdelen van de organisatie kunnen leggen, zoals informatie, recherche en wijkzorg; – briefer status geven om te sturen in een politiecultuur.

Briefen en technologie Impliciet hebben we briefen tot nu toe gezien als een plenair moment voorafgaand aan het werk. Het afgelopen decennium is er in vergelijking met de jaren daarvoor, toen er minder (geavanceerde) technologische middelen waren, een verandering opgetreden. De briefing was het voornaamste contactmoment aan het begin van de dienst; daarna ging ieder de straat op en waren er beperkte middelen om informatie te ontvangen. Dankzij talloze technologische ontwikkelingen zijn er tegenwoordig middelen (mobile device, intranet en e-mail) die het goed mogelijk maken om ook informatie en instructies op andere tijdstippen of manieren mee te geven. Het is aannemelijk dat dit de komende jaren tot een verschuiving zal leiden: van voorafgaand aan de dienst naar realtime tijdens de dienst, maar nog wel voorafgaand aan de uitvoering van een bepaalde taak op dat moment. Door deze technologische ontwikkelingen wordt het mogelijk om onderscheid te maken tussen briefen en briefing. De briefing is de fysieke uiting van het pro-


77

ces briefen. De briefing is het plenaire moment waarop men elkaar daadwerkelijk ziet. Naast de briefing zijn er echter steeds meer andere middelen om het proces briefen uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aan het op intranet plaatsen van de dia’s van de briefing, waardoor collega’s toch de informatie krijgen voordat zij aan het werk gaan, zonder dat daarvoor een fysieke, plenaire briefing wordt gehouden. Of denk aan de informatie die RTIC-medewerkers (Real-Time Intelligence Center) aan politiecollega’s op straat meegeven op het moment dat zij zich naar een melding begeven. Of denk aan BVI-IB (Basisvoorziening Informatie Integrale Bevraging), waarmee agenten via hun mobiele device zestien verschillende systemen direct zelfstandig op straat kunnen bevragen. Een ander voorbeeld is het plaatsen van de briefingsdia’s op bijvoorbeeld Politie+, waardoor deze op straat op te vragen zijn. Ook in het project ‘E-briefing nationale politie’ worden door respondenten verschillende mogelijkheden genoemd om te briefen buiten de plenaire briefing om [26]. Enkele voorbeelden daarvan zijn een 24-uursbriefing op een centraal beeldscherm, realtime actuele informatie via mobile devices naar de medewerkers op straat pushen, en vanaf elke locatie is een 24-uursbriefing opvraagbaar. Een kanttekening lijkt hier op zijn plaats te zijn. Uit het onderzoek van Crisislab blijkt bijvoorbeeld dat het zelf kunnen nalezen van de items in de briefing er niet toe bijdraagt dat er meer items onthouden worden [6]. En ook Bull et al. komen tot een vergelijkbare conclusie als het om het toepassen van technologie gaat: het inzetten van een tv voor briefings (in de tijd van het onderzoek zeer moderne technologie) heeft geen effect op hoeveel mensen onthouden van de briefing [24, 30, 32]. In eerste instantie leek dat overigens wel het geval te zijn, maar nader onderzoek liet zien dat in de briefings waarin de tv werd gebruikt er minder items werden getoond dan in traditionele briefings. Deze kanttekening bij het gebruik van technologie lijkt tegelijkertijd niet meer houdbaar. We zouden namelijk niet meer moeten kijken naar het effect van technologie op het onthouden van items, maar naar de veranderende noodzaak van het onthouden van items. Door technologie hebben mensen namelijk op elk willekeurig moment en op elke willekeurige plaats de beschikking over informatie, waardoor het onthouden van informatie een andere dimensie krijgt. Uiteraard

78


is er nog steeds informatie die, als ze onthouden is, het handelen van de politie positief beïnvloedt. Het herkennen van bepaalde personen bijvoorbeeld. De personalia van personen zijn echter minder relevant om nog te onthouden; deze kunnen immers ter plekke via een mobiel apparaat en zonder fouten worden opgehaald. En ook bijvoorbeeld kentekens worden steeds minder relevant om te onthouden wanneer elk dienstvoertuig op straat met een ANPR-camera uitgerust zou kunnen worden. Technologie maakt het dus mogelijk informatie paraat te hebben op het moment en op de plaats dat dit ertoe doet. Een aandachtsvestiging op een persoon wordt op dit moment gedeeld via de briefing. Met een grootschalig(e) invoering en gebruik van bijvoorbeeld BVI-IB op een mobiel apparaat zou deze aandachtsvestiging eenvoudig ook op straat getoond kunnen worden wanneer de agent de desbetreffende persoon in BVI-IB invoert. Dit heeft als gevolg dat er minder informatie via de briefing gedeeld hoeft te worden. Per item moet er een bewuste afweging worden gemaakt of deze informatie via de plenaire briefing gedeeld moet worden of met behulp van technologie op straat beschikbaar gemaakt kan worden. Het IRA-principe van Bull dat in de vorige paragraaf is beschreven, geeft hiervoor een goede richtlijn: informatie waarvan het belangrijk is dat de agenten deze onthouden, moet worden gedeeld in de briefing. Dan gaat het bijvoorbeeld om gezichten van personen en om informatie die belangrijk is voor de eigen veiligheid. Op dit moment staat de politie aan het begin van dit transitieproces en de komende jaren zal deze ontwikkeling zich doorzetten. Dat maakt dat het de komende jaren belangrijk blijft om met regelmaat kritisch te kijken naar de informatie die in de briefing gedeeld wordt en de informatie die misschien wel via andere tools en middelen gedeeld kan worden. De verwachting is dan ook dat de inhoud van de briefing zich de komende jaren blijft ontwikkelen. Maar de briefing als plenair moment blijft belangrijk om effecten als teambuilding en leren te blijven realiseren. Technologie zal voornamelijk op alertheid en sturing een verandering tot gevolg hebben.


79

3.4 Wat werkt?: wetenschappelijke literatuur versus praktijkervaringen In deze paragraaf vergelijken we de bevindingen uit de praktijk, zoals beschreven in hoofdstuk 2, met inzichten uit de wetenschappelijke literatuur over briefen. Uit deze vergelijking halen we een aantal kernnoties die voor het verbeteren van de briefing in een politiecontext van belang zijn. Vervolgens beschrijven we een quasi- experiment 13 [44] dat we hebben uitgevoerd in het politie-onderwijs om, alvorens de kern noties in de praktijk toe te passen, in een veilige omgeving te ontdekken in hoeverre dit daadwerkelijk zou kunnen leiden tot een betere briefing en in hoeverre dit ook past binnen de politiecultuur.

Effect Uit onze observaties en interviews binnen de politiepraktijk van de vier basisteams blijken, in volgorde van aflopende belangrijkheid, de volgende effecten voor de briefing van belang: informeren over de actie(s), informeren voor de eigen veiligheid, teambuilding, sturing, informeren algemeen, werkindeling en motiveren. Uit de literatuur hebben we zes effecten gedestilleerd: alertheid, sturing, teambuilding, leren, verticale communicatie en motiveren. Hierin zien we enige mate van overlap, maar we zien ook verschillen ontstaan. Alertheid gaat om het herkennen van situaties op straat en daar juist naar te kunnen handelen. Informatie voor de eigen veiligheid en informatie over de acties passen hier bij. De werkindeling en sturing die we in de praktijk hebben gevonden, passen bij de sturing uit de literatuur. Teambuilding komt in de praktijk een-op-een overeen met teambuilding in de literatuur. Motiveren wordt in de praktijk slechts incidenteel genoemd en dan met name door leidinggevenden; ditzelfde zien we in de literatuur:

13 Het quasi-experiment: de centrale karakteristiek van het quasi-experiment ten opzichte van het zuiver wetenschappelijk experiment (veelal toegepast binnen de gezondheidswetenschappen) is dat individuele personen niet toevalsgewijs worden ingedeeld bij een experimentele en een controlegroep, maar dat de onderzoeker bestaande groepen gebruikt. Sommige groepen fungeren als experimentele groep, andere zijn de vergelijkingsgroep. De term quasi duidt op dit verschil, er is geen sprake van controlegroepen maar van vergelijkingsgroepen [44].

80


het wordt zelden als doel benoemd en in die studies waar dat wel wordt gedaan, wordt dat door leidinggevenden gedaan en laat de praktijk niet zien dat de briefing daadwerkelijk bijdraagt aan een grotere motivatie. Motiveren laten we daarom buiten beschouwing in dit onderzoek. En ook verticale communicatie laten we buiten beschouwing; in de politiepraktijk wordt deze niet genoemd en in de literatuur alleen in die sectoren die niet gekenmerkt worden door een duidelijke hiërarchie met verschillende rangen. In de literatuur komen we leren expliciet tegen als belangrijk doel van de briefing; in de praktijk wordt dit niet expliciet genoemd. Wel wordt er onder ‘informeren algemeen’ gesproken over het delen van ervaringen, het terugkoppelen van resultaten en het vermelden van procedures en werkwijzen. Dit scharen we als voorbeelden onder leren en nemen we als effect mee in het vervolg van ons onderzoek. Daarmee komen we op vier effecten waaraan politiebriefings zouden moeten bijdragen: alertheid, sturing, teambuilding en leren.

Informatie In de literatuur blijken drie onderwerpen relevant te zijn voor de briefing: (1) probleemschets, context en benodigde actie, (2) eigen veiligheid, en (3) feedback. In de praktijk zien we deze informatie in verschillende vormen terugkomen. Feedback zijn we niet tegengekomen in de briefings. Informatie voor de eigen veiligheid is informatie die we in alle briefings hebben waargenomen: wegwerkzaamheden, vuurwapengevaarlijke personen, evenementen en demonstraties zijn enkele voorbeelden. Informatie over problemen hebben we ook in de praktijk geïdentificeerd: aandachtsvestigingen, acties en woninginbraken zijn enkele voorbeelden. Opvallend verschil hierbij met de literatuur is dat de context van de problemen nauwelijks wordt toegelicht, terwijl hier wel behoefte aan is, en dat aan de problemen zelden een actie wordt gekoppeld. Vaak komen we tegen dat er wordt aangegeven ‘aandacht voor’, zonder dat specifiek wordt gemaakt op welke wijze (navraag bij een respondent in het onderzoek gaf aan dat men ervan uitgaat dat iedere professional zelf kan inschatten hoe daar invulling aan te geven): onopvallend noteren van gegevens, actief aanspreken of staande houden. Een enkele keer wordt dit wel verder geduid, maar wordt verder in


81

het midden gelaten wie dat dan zou moeten doen. Het daadwerkelijk sturen binnen een politiecultuur is een belangrijk aandachtspunt dat voor de verbetering van briefings serieus uitgewerkt moet worden.

Wijze De wijze van briefen in de praktijk biedt vele aanknopingspunten voor verbetering. Zo hebben we in twee basisteams een bioscoopopstelling waargenomen, terwijl een U-opstelling tot meer interactie leidt. Briefings worden regelmatig verstoord door het aanstaan van portofoons of bijvoorbeeld doordat de briefing, door een vroeg tijdstip en krappe bezetting, toch in een kantineruimte wordt gehouden. De dia’s die gebruikt worden, zijn van uiteenlopende kwaliteit. Vaak wordt informatie ‘droog’ opgelezen van papier, is het aantal onderwerpen meer dan de aanbevolen zeven en is interactie beperkt aanwezig (voor de helft van de onderwerpen geldt dat er geen interactie is). De ogenschijnlijk eenvoudige suggesties uit de literatuur, zoals niet meer dan zeven items, zijn dus nog zeer bruikbaar in de praktijk.

Quasi-experiment Voordat we in de praktijk met de verbetersuggesties van start gaan, is in een ‘veilige’ omgeving getoetst in hoeverre deze ook daadwerkelijk tot verbetering leiden. Sommige suggesties zijn in andere sectoren of bij politiekorpsen in het buitenland succesvol gebleken, maar het is nog de vraag of ze dat ook zijn in de Nederlandse politiecontext. Zeker wanneer het gaat om onderwerpen die ver afstaan van de door ons geobserveerde praktijk, willen we er in een experimentele setting ervaring mee opdoen. We hebben ervoor gekozen twee aspecten nader te onderzoeken. Uit de literatuur blijkt dat informatie gedeeld moet worden door het probleem te benoemen, de context te schetsen, informatie persoonlijk relevant te maken en hier een concrete opdracht aan te koppelen. In de praktijk zien we wel het eerste terug, maar de overige aspecten zelden. De context wordt vaak niet gegeven, men beperkt zich tot het oplezen van de feiten van het probleem. Opdrachten worden in drie van de vier basisteams niet expliciet uitgedeeld; soms blijft het

82


beperkt tot het in het algemeen benoemen van de opdracht, en slechts een enkele keer wordt de opdracht ook aan de persoon toegewezen. Daarmee leidt dit in ons ontwerp voor het experiment tot vijf condities (zie tabel 7). Tabel 7

Verschillende condities in het experiment

Interventie

Referentiesessie Sturend Sturend en persoonlijk Sturend en verhalend Sturend, persoonlijk en verhalend

Werkopdrachten Werkopdrachten Context geven benoemen persoonlijk bij informatie (sturend) maken (verhalend) + +

+

-

+ +

+

+ +

In alle sessies worden alle overige aspecten, zoals de ruimte, de zender, het aantal onderwerpen, de structuur en de dia’s, gelijk gehouden. We hebben een fictieve briefing uitgewerkt waarin de volgende onderwerpen in dia’s aan de orde komen: – welkom; – overzicht; – aandachtsvestiging 1; – aandachtsvestiging 2; – signaleringen; – recente woninginbraken; – woninginbrekers; – wegafzettingen; – afsluitende samenvatting. De dia’s in de briefing hebben we opgesteld aan de hand van de richtlijnen in de vorige paragraaf. We gebruiken kernwoorden, af beeldingen en symbolen en hebben eenzelfde opbouw voor alle dia’s gehanteerd. Een voorbeeld staat in figuur 8. De ruimte waarin de briefing is verzorgd, is elke keer een klaslokaal geweest waarin we een U-opstelling hebben gemaakt rond het centrale scherm voor presentatie en waar de zender achter een lessenaar ging staan om de dia’s toe te lichten.


Figuur 8

83

Voorbeeldia in experiment14

Degene die de briefing verzorgt, is geïnstrueerd deze op een bepaalde manier te geven, bijvoorbeeld door het droog oplezen van de briefing of door de briefingsitems verhalend te brengen, afhankelijk van de sessie die op dat moment gedraaid wordt. In de hierna volgende opsomming werken we dit in meer detail uit. In alle experimenten is degene die de briefing verzorgt dezelfde persoon gebleven: een mannelijke commissaris van de politie met 27 jaar politie-ervaring. – Referentiesessie: de zender leest de briefingsdia’s voor en maakt geen contact met de groep. – Sturend: de zender benoemt enkel de werkopdrachten behorend bij de dia’s. – Sturend en persoonlijk: de zender benoemt de werkopdrachten behorende bij de dia’s en wijst deze expliciet toe op de persoon: ‘[eigennaam], ik wil dat jij vandaag met [naam] deze opdracht uitvoert en terugkoppelt naar mij.’ – Sturend en verhalend: de zender benoemt werkopdrachten en geeft een uitgebreide beschrijving van de context rond een informatiedia. Vragen die beantwoord worden door de zender zijn: waarom staat deze dia erop, hoe lang staat deze dia erop, waarom is deze dia van belang voor het basisteam, waarom is deze dia belangrijk voor de politieorganisatie in het algemeen? 14 Fictieve dia; in het uitgevoerde experiment werd de dia (met andere naam en pasfoto) getoond met informatie van www.politie.nl/gezocht/nationale-opsporingslijst.

84


– Sturend, persoonlijk en verhalend: de zender benoemt de werkopdrachten bij de dia, deelt de opdracht op de persoon toe en schetst de context van de dia (antwoord op de hiervoor geformuleerde vragen). Voor het experiment hebben we vijf klassen van de School voor Politiekunde15 mogen inroosteren die aan het experiment deelnamen. Vóór de start van de eerste sessie hebben we een keer proefgedraaid bij studenten van de verkeersopleiding van de School voor Handhaving.16 De hier opgedane ervaringen hebben het ontwerp verder aangescherpt. De eerstejaarsstudenten basispolitiemedewerker die aan ons experiment hebben deelgenomen, hadden allen in de praktijk eerdere ervaring met het ontvangen van briefings (praktijkstage), waardoor zij enige vergelijking met de praktijk konden maken. In tabel 8 worden per experiment de gemiddelde leeftijd, het aantal deelnemers en de tijdsduur aangegeven. Tabel 8

Kenmerken van de condities in het experiment

Interventie

Referentiesessie Sturend Sturend en persoonlijk Sturend en verhalend Sturend, persoonlijk en verhalend

Aantal studenten 16 21 20 20 22

Gemiddelde leeftijd 25 27 23 26 24

Tijdsduur (afgerond naar hele minuten) 7 21 30 22 24

15 School voor Politiekunde: de opleidingen van de School voor Politiekunde bestrijken een breed scala. Met de opleidingen tot allround of basispolitiemedewerker wordt de basis gelegd voor het werk van een agent of hoofdagent. Daarnaast biedt de School voor Politiekunde opleidingen aan tot medewerkers Intake & Service en voor de vrijwillige ambtenaren van politie. Zie ook: www.politieacademie.nl/onderwijs/overdescholen/ Pages/SchoolvoorPolitiekunde.aspx. 16 School voor Handhaving: de opleidingen van de School voor Handhaving zijn er ter ondersteuning van het proces handhaven. Het gaat onder meer om het mobiel handhaven, het houden van toezicht en het uitvoeren van controles. Zie ook: www.politieacademie.nl/ onderwijs/overdescholen/Pages/SchoolvoorHandhaving.aspx.


85

Elk experiment kende de volgende opbouw: 1. Een week voor aanvang: Korte introductie door gespreksleider met daarin toelichting op het experiment en verwachting richting de deelnemers. Alle deelnemers kregen een naambord en hand-out met daarop een korte toelichting op de algemene kenmerken van het fictieve basisteam waarin ze werken en een aantal punten van de actuele situatie in het basisteam. Het eerste informatie-element was voor alle studenten gelijk. In de actuele situatie hebben we variatie aangebracht: net zoals in de praktijk heeft niet iedereen eenzelfde informatiepositie. Sommige deelnemers hebben een eerdere briefing meegemaakt en daardoor al iets meer informatie; sommige deelnemers zijn zelf bij een incident aanwezig geweest en zouden daar meer toelichting over kunnen geven als dit onderwerp in de briefing aan de orde komt. We vragen de deelnemers aan de briefing deel te nemen alsof ze daarna de straat op gaan om het werk uit te voeren. 2. Dag van het experiment: De deelnemers worden welkom geheten door de gespreksleider. Binnenkomst van degene die de briefing verzorgt en start van de briefing. 3. Na afronding van de briefing en vertrek van degene die de briefing verzorgt, vullen de studenten individueel een vragenlijst in die ze op dat moment uitgereikt krijgen. 4. Zodra alle vragenlijsten zijn ingevuld, vindt er een groepsgesprek plaats waarin de deelnemers onder leiding van de gespreksleider een aantal onderwerpen bespreken. De volgende onderwerpen komen daarbij aan de orde: in hoeverre was de briefing sturend, in hoeverre werden de deelnemers gestimuleerd om actief mee te doen, in hoeverre waren ze in het algemeen tevreden over de briefer, de informatie en de vorm. Aan elk experiment hebben minimaal drie personen meegewerkt: de gespreksleider die de begeleiding van het experiment verzorgt, de briefer die de briefing geeft en één of meer observanten die observeren hoe de briefing verloopt, hoe het gedrag van de deelnemers is en aantekeningen maken van de gesprekken die na afloop van de sessies worden gevoerd. We hebben er bewust voor gekozen de briefer niet aanwezig te laten zijn bij de evaluatie van de briefing: de aanwezigheid van de briefer zou deelnemers kunnen verhinderen bepaalde opmerkingen te maken die mogelijk negatief zijn voor de briefer.

86


In tabel 9 staan de resultaten van de vragenlijst voor de verschillende condities. In de enquête werd studenten gevraagd op een aantal stellingen te reageren middels een vijfpuntsschaal (1 = helemaal oneens, 2 = oneens, 3 = neutraal, 4 = eens, 5 = helemaal eens).

Algeheel rapportcijfer briefing (cijfer 5,1 5,8 tussen 1 en 10) Mate waarin men zich tijdens de 2 4 briefing uitgenodigd voelt actief (80%) (35%) mee te doen Mate waarin men denkt de infor4 4 matie van de briefing te kunnen (53%) (43%) onthouden 2 Mate waarin door de briefing 2 duidelijk is wat te verwachten op (56%) (46%) straat Mate waarin men door de briefing 2 4 weet wat als team te doen (81%) (52%) Mate waarin men weet welke 2 4 opdracht men persoonlijk heeft (53%) (54%) Mate waarin men door de briefing 2 3 het belang van bepaalde dingen (50%) (52%) begrijpt

6,7

6,8

Sturend, persoonlijk en verhalend

Sturend en verhalend

Sturend en persoonlijk

Sturend

Resultaten van de vragenlijst na afloop van het experiment: de modus, het meest gegeven antwoord, wordt weergegeven en tussen haakjes het percentage van de studenten die het daarmee (on)eens of helemaal mee (on)eens zijn

Referentiesessie

Tabel 9

7,1

4 4 4 (60%) (50%) (86%) 4 4 4 (60%) (75%) (62%) 3 4 (54%) (60%)

4 (57%)

4 4 4 (75%) (65%) (82%) 4 4 4 (63%) (63%) (86%) 3 4 4 (53%) (50%) (50%)


87

Een aantal punten in tabel 9 lichten we eruit: – Algeheel cijfer: De referentiesessie scoort duidelijk lager dan de andere vier; de sessie waarin informatie in context wordt geplaatst en persoonlijk wordt gemaakt scoort het hoogst. – Actief meedoen: De referentiesessie scoort duidelijk lager. Wanneer de deelnemers persoonlijk worden aangesproken in de briefing, scoort dit hoger. – Onthouden: We zien nauwelijks verschillen in de mate waarin de respondenten aangeven de informatie te kunnen onthouden. We hadden verwacht dat in de sessies waar de informatie meer in context wordt geplaatst, de respondenten dit beter zouden kunnen onthouden, maar de beleving van de respondenten toont dit dus niet aan. – Eigen veiligheid: Daar waar de informatie in context wordt geplaatst (verhalend), geven respondenten aan meer te weten wat te verwachten op straat voor de eigen veiligheid. – Wat als team te doen: De referentiesessie scoort hier duidelijk lager: de respondenten geven aan niet te weten wat de opdrachten voor het team als geheel zijn. Dit is ook te verklaren, omdat er in deze sessie geen expliciete opdrachten werden genoemd. Wanneer de opdrachten wel worden genoemd maar niet aan een persoon worden gekoppeld, geven iets minder respondenten aan te weten wat de verwachtingen van het team als geheel zijn. Het persoonlijk maken is dus nodig om ook op teamniveau gevoel te krijgen bij de opdrachten die er spelen. – Wat persoonlijk te doen: Als het gaat om de opdrachten die men persoonlijk heeft, zien we een gelijk beeld als bij het voorgaande item (opdrachten voor het team). In de referentiesessie heeft men duidelijk minder beeld bij de opdrachten die men persoonlijk heeft. En zodra de opdrachten persoonlijk worden gemaakt en in context worden geplaatst, krijgt men meer begrip voor de opdrachten. – Belang: Het belang van de informatie op de briefing wordt in de referentiesessie minder door de respondenten herkend. In lijn met de verwachting is de score in de sessies waar de informatie verhalend in context wordt geplaatst, hoger dan in sessies waar de context ontbreekt.

88


Ten aanzien van het eerste experiment (referentiesessie) geven de respondenten in het evaluatiegesprek aan zich vooral ‘stuurloos’ en ‘niet serieus genomen’ te hebben gevoeld. De briefing was voor hen ‘niet uitnodigend’ en er was sprake van ‘eenrichtingsverkeer’. In de houding van de respondenten viel op dat zij geen vragen stelden maar wel allen aantekeningen maakten. Tijdens experiment twee (sturend) worden wederom door alle aanwezigen notities gemaakt in opschrijf boekjes. Ook leiden twee dia’s met aandachtsvestigingen tot informatiedeling: twee van de aanwezigen geven een toelichting op de dia’s door actuele informatie te delen met de groep. In de evaluatie geven respondenten aan deze briefing als ‘oppervlakkig’ te beschouwen. Een van de aanwezigen hierover: ‘Ik wil meer informatie, antecedenten, gezinsleven, school en achtergrond van een aandachtsvestiging.’ Ook wordt door respondenten aangegeven dat zij graag een BVH-nummer bij de dia’s hadden gezien. Daarnaast blijft onduidelijk voor de aanwezigen wie wat gaat doen; een van de respondenten geeft aan dat ‘het gewoon weer rondjes rijden wordt’. In het derde experiment (sturend en persoonlijk) worden de opdrachten op de persoon gegeven, wat een positief effect heeft op het niveau van interactie: wanneer opdrachten op de persoon worden gegeven, vullen andere studenten de informatie aan richting medestudenten (ontvangers versus ontvangers). De reacties in de evaluatie zijn wisselend, er komt geen eenduidig positief of negatief beeld naar voren. Wel zijn de aanwezigen het erover eens dat deze briefing een sterk sturend karakter kende, maar zij vonden dat zij veel informatie moesten ‘uitvragen’; dit komt terug in de tijdsduur van het experiment, 30 minuten, wat opmerkelijk langer is dan de overige experimenten. In experiment vier (sturend en verhalend) geven respondenten aan dat zij ‘te veel informatie moesten brengen’; er had al veel meer informatie op de dia’s mogen staan. Ook misten de respondenten de daadwerkelijke formulering van opdrachten: ‘Als team is nu helder wat we moeten doen, maar voor de koppels is dit niet duidelijk’ en ‘Iedereen gaat nu overal langs en straks staan we allemaal op dezelfde plek.’ Respondenten geven aan de informatie in de briefing als ‘te veel’ te beschouwen; volgens hen is het onmogelijk om al deze informatie te onthouden.


89

Doordat er zoveel context werd geschetst rond bepaalde dia’s, was het voor respondenten niet mogelijk om alle informatie ook adequaat op te schrijven: ‘Ik was bezig met opschrijven waardoor ik niet meer door had wat er nou gezegd werd.’ In het laatste experiment (sturend, persoonlijk en verhalend) komt de aanvullende informatie uit de groep bij de dia’s naar voren en geven de aanwezigen een toelichting. Ook interacteren de aanwezigen met elkaar om onderling bepaalde taken te verdelen, of over te nemen, nadat deze aan hen zijn toebedeeld door de briefer. In de evaluatie wordt aangegeven dat deze briefing als ‘prettig’ is ervaren. Volgens de aanwezigen was er ruimte voor eigen inbreng en was de informatie uitgebreid. Daarnaast was er sprake van specifieke taken die gericht op de persoon werden uitgedeeld. Wederom wordt ook in deze evaluatie aangegeven dat men de informatie op de dia’s te beperkt vond. Het terugkijken van de briefing heeft volgens respondenten ‘geen zin’; er zouden meer details op de dia’s moeten staan omdat die ‘het verhaal maken’. Een opmerkelijke constatering die uit de discussies naar voren komt, is dat de respondenten aangeven een groot deel van de context ook graag geplaatst zien op de dia’s. Hierdoor worden de dia’s (te) vol met informatie, maar kennelijk leeft er een behoefte bij politiemensen om die visueel tot hun beschikking te hebben. Hierop doorvragend wordt duidelijk dat de respondenten dan later nog de mogelijkheid hebben om informatie terug te zoeken en dat ze bij het maken van aantekeningen niet alleen hoeven te luisteren, maar ook kunnen meelezen. Verder valt op dat de respondenten meer informatie met elkaar delen wanneer opdrachten persoonlijk worden gemaakt. Kennelijk hebben de respondenten dan een concrete persoon als aanspreekpunt in plaats van dat ze de aanvullende informatie ongeadresseerd met het team delen. Concluderend laten de experimenten zien dat het in een context plaatsen van een probleem, en concrete acties hierop aan personen koppelen, een positief effect heeft op de perceptie van de respondenten over de briefing.

4

Perceptie van de briefing bij de Nederlandse politie

Op basis van praktijkonderzoek in vier basisteams en vanuit de literatuur is een selectie gemaakt van verbetersuggesties voor de briefing. Om na te gaan of deze verbeteringen ook landelijk dekkend zijn en om in kaart te brengen waar bepaalde accenten gelegd moeten worden, is er een enquête ontwikkeld. Allereerst is er een aantal vragen gesteld om inzicht te krijgen in hoeverre men vindt dat de briefing bijdraagt aan het werk op straat en of de briefing voor de respondenten een belangrijk informatie- en sturingsinstrument is. Hierop volgend zijn verschillende vragen gesteld om vast te stellen in hoeverre de briefing op dit moment bepaalde effecten bereikt. Deze vragen hebben betrekking op de effecten die eerder in deze studie aan de orde zijn geweest, namelijk: alertheid, sturing, teambuilding en leren. Daarnaast zijn ook vragen geformuleerd over het thema debriefen. Hoewel debriefing buiten de af bakening van dit onderzoek valt, zijn deze vragen op verzoek van de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen toegevoegd.17 Voor de volledigheid worden de resultaten op dit thema ook beschreven in deze analyse. In de afsluiting van het inhoudelijke deel van de enquête is een open vraag opgenomen waarin deelnemers suggesties konden plaatsen. Tot slot zijn er vragen gesteld om algemene kenmerken van de respondenten te verzamelen, zoals leeftijd, werkveld, aantal dienstjaren, rang en de eenheid waar men werkzaam is. De volledige enquête staat in bijlage A; in de enquête is gebruikgemaakt van een vijfpunts Likertschaal.

17 In de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen worden de verschillende landelijke ontwikkelingen samengebracht. Deelnemers aan de werkgroep zijn afgevaardigden van elke eenheid die namens de referent van die eenheid participeren in de werkgroep. De volgende landelijke gremia nemen ook deel aan deze werkgroep: Scherp sturingsconcept, Beter informatiegestuurd werken, Operationeel leiderschap, De hark voorbij, E-Briefing NP, Versterking Professionele Weerbaarheid en de Politieacademie.

92

Briefen voor en door Basisteams

De enquête is aangeboden door middel van een digitaal enquêteinstrument (via de Voorziening tot samenwerking Politie Nederland, VtsPN) en kon via een weblink worden benaderd. De weblink is middels e-mail verstuurd naar de deelnemers van de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen. De deelnemers van de landelijke werkgroep, en dan met name de vertegenwoordigers vanuit de eenheden, is gevraagd de enquête onder relevante doelgroepen in hun netwerk uit te zetten. Deze mail is verzonden op 18 oktober 2013. Daarnaast is ditzelfde verzoek in de IGP-nieuwsbrief18 van oktober verspreid naar ongeveer 1100 personen en is de weblink gedeeld via Politie+ in basisteamgroepen. De enquête stond open van 18 oktober tot en met 22 november 2013. In paragraaf 4.1 wordt de respons beschreven die wij op de enquête hebben gehad en in paragraaf 4.2 worden de resultaten van de enquête belicht. In paragraaf 4.3 volgen enkele conclusies.

4.1

Respons

In totaal hebben 3937 collega’s de enquête naar briefen opgestart. De analyse is gebaseerd op 2378 enquêtes waarvan alle vragen volledig zijn ingevuld; de overige enquêtes zijn niet volledig of incorrect 19 ingevuld en deze zijn buiten de analyse gehouden. In figuur 9 is weergegeven hoe de respons over het land is verdeeld.

Figuur 9

18 19

Verdeling respons over de eenheden van de nationale politie

IGP-Nieuwsbrief is een nieuwsbrief die maandelijks in het netwerk van het landelijke project ‘Beter informatiegestuurd werken’ wordt verspreid onder inmiddels 1115 lezers. Het ging bijvoorbeeld om vragenlijsten die slechts in enkele minuten waren ingevuld en waarbij alle antwoorden op neutraal waren gezet.


93

Van de 2378 respondenten20 is 78% man en 22% vrouw. Van hen is 55% werkzaam in de noodhulp, 17% in de wijkzorg, 7% bij toezicht en handhaving, 6% bij opsporing, 2% bij intake, 2% bij informatie en de overige 12% elders, zoals in het operationeel centrum of bij operationele samenwerking (zie de frequentieverdeling in figuur 10). 1200

1000

800

600

400

200

0 Noodhulp Wijkzorg

Figuur 10

Anders Toezicht en Opsporing Informatie Intake Operationeel Operationele handhaving centrum samenwerking

Aantal respondenten per werkveld

Van de respondenten heeft 43% de rang van brigadier, 30% de rang van hoofdagent, 10% de rang van inspecteur, 7% de rang van aspirant, 7% de rang van agent, 2% de rang van surveillant, 1% de rang van hoofd inspecteur of hoger, en 1% geen rang. De gemiddelde werkervaring van de respondenten bedraagt 17,5 jaar, met een minimum van 0 jaar en een maximum van 45 jaar. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 41 jaar, met een minimum van 19 jaar en een maximum van 65 jaar (zie figuur 11).

20 2378 respondenten hebben het vraaggedeelte van de enquête beantwoord en de vraag in welke eenheid zij werkzaam zijn. Vervolgens volgden de vragen over algemene kenmerken: 2361 respondenten hebben hun leeftijd aangegeven, 2351 respondenten hebben aangegeven in welk werkveld zij actief zijn en hoeveel jaren zij werkzaam zijn binnen de politie, en tot slot hebben 2350 respondenten aangegeven welke rang zij hebben.

94


400 350 300 250 200 150 100 50 0

-20

Figuur 11

20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-65

Aantal respondenten per leeftijdscategorie

4.2 Resultaten De resultaten van de enquête worden weergegeven door de score van de respondenten op de verschillende vragen. Hierbij zijn de scores van 4 en 5 samengenomen tot de categorie eens, en de scores 1 en 2 tot de categorie oneens. Algemeen Allereerst de resultaten van de algemene vragen over briefen. Van de respondenten kan 63% door de briefing het werk op straat goed doen (13% is het daar niet mee eens; 25% neutraal). Volgens 35% van de respondenten was de briefing noodzakelijk om überhaupt het werk op straat te kunnen doen; 44% is het hier niet mee eens (21% neutraal) en had ook zonder de briefing aan de slag gekund. In de briefing ontvangen 60% van de respondenten meer informatie en sturing dan op andere momenten tijdens de dienst (18% van de respondenten is het daar niet mee eens; 22% neutraal). Op de vier effecten van briefen zien we de volgende resultaten (zie ook de cirkeldiagrammen in figuur 12).


95

Politie Nederland Alertheid

Sturing

Teambuilding

12% 6%

22%

35% 55% 82%

Figuur 12

10%

Leren

41%

49%

9% 69%

10%

Resultaten op de vier effecten (blauw is eens, donkergrijs is oneens en grijs is neutraal)

Alertheid De briefing leidt tot het vergroten van de alertheid van meer dan driekwart van de collega’s op straat (82% van de respondenten). De meeste respondenten geven aan de informatie tijdens hun dienst te gebruiken en het belang van de gedeelde informatie te begrijpen. De alertheid is overigens wel meer gericht op wat er is gebeurd de afgelopen tijd (volgens 65% van de respondenten) en veel minder op wat te verwachten op straat (37% van de respondenten geeft aan door de briefing te weten wat te verwachten).

Sturing Iets meer dan de helft van de collega’s geeft aan sturing te ervaren in de briefing (55% van de respondenten). Daarbij geeft 51% aan na de briefing te weten wat de opdrachten voor het team zijn, en 45% is van mening ook te weten welke opdrachten hij persoonlijk heeft. In de briefing ligt overigens de nadruk op wat te doen; 28% van de respondenten geeft aan dat in de briefing ook wordt stilgestaan bij hoe de opdracht uit te moeten voeren.

Teambuilding Bijna driekwart van de respondenten ervaart dat de briefing bijdraagt aan teambuilding. De respondenten voelen zich betrokken (68%),

96


illen actief meedoen (61%) en voelen zich verbonden met directe collew ga’s (64%). Verbondenheid met collega’s uit andere onderdelen ervaren respondenten minder (37%). Respondenten die werkzaam zijn binnen de informatieafdelingen van de politie ervaren de briefing vaker als moment van teambuilding (gemiddelde score 3,8) dan collega’s uit de noodhulp (gemiddelde score 3,3), toezicht en handhaving (gemiddelde score 3,2) en opsporing (gemiddelde score 3,2).

Leren Minder dan de helft van de respondenten (41%) geeft aan te leren in de briefing. Van de respondenten geeft 31% aan dat ze teruggekoppeld krijgen welke resultaten er geboekt zijn als team, 21% is van mening teruggekoppeld te krijgen welke resultaten er door hem geboekt zijn en 30% geeft aan te horen wat bepaalde informatie opgeleverd heeft. Daarentegen meldt 62% van de respondenten in de briefing persoonlijke ervaringen te delen. Iets meer dan een derde (35%) van de respondenten geeft aan dat zij door de briefing hun werk steeds beter kunnen doen. Opvallend is dat hoofagenten de briefing minder als moment voor leren ervaren (gemiddelde score 2,8) dan de aspiranten, surveillanten, agenten en (hoofd)inspecteurs (gemiddelde scores > 3).

Debriefen De debriefing is volgens de respondenten eerder uitzondering dan regel: 25% van de respondenten wordt dagelijks individueel gedebrieft en 28% van hen geeft aan dagelijks plenair te debriefen. Daarbij is er ruimte om persoonlijke ervaringen te delen (57%), te leren (50%) en resultaten terug te koppelen (60%). De debriefing wordt volgens 21% van de respondenten aan de hand van de briefing gedaan. Hier geldt dat de oudere collega’s21 (52 tot en met 65 jaar) vaker individueel debriefen (gemiddelde score 2,8) dan collega’s in de leeftijd van 19 tot 21 Van de variabele leeftijd en het aantal jaren werkzaam bij de politie zijn kwartielen gemaakt (dit waren vrije invulvelden); de gemiddelde scores zijn berekend per kwartiel. De volgende verdeling per groep is ontstaan: (1) 19 t/m 31, (2) 32 t/m 41, (3) 42 t/m 51 en (4) 52 t/m 65 jaar (leeftijd). Voor het aantal jaren werkzaam bij de politie is dit: (1) 0 t/m 7, (2) 8 t/m 13, (3) 14 t/m 29 en (4) 30 t/m 45 jaar.


97

en met 41 jaar (gemiddelde score 2,4). In lijn hiermee zien we ook dat de mate van individueel debriefen toeneemt bij het toenemend aantal jaren werkervaring (de gemiddelde score loopt, per groep, op tot 2,5, 2,5, 2,6 en 2,7). Daarnaast valt op dat inspecteurs hoger scoren op zowel het plenair als individueel debriefen (gemiddelde score 3,0) in vergelijking met brigadiers, hoofdagenten en agenten (respectievelijk gemiddelde scores 2,6, 2,6 en 2,5).

Beeld over de eenheden Om niet alleen een ‘foto’ te kunnen maken van het briefen, maar ook concrete verbetermogelijkheden in kaart te brengen, is een verdere verdieping op eenheids-, districts- en basisteamniveau noodzakelijk. Op deze manier komt in beeld waar een bepaald basisteam in uitblinkt ten opzichte van de rest en waar dus iets te leren valt. En andersom komt dan ook in beeld op welke aspecten in een basisteam of district het grootste verbeterpotentieel ligt. Voor onderliggende rapportage voert het te ver om tot op basisteamniveau te rapporteren; daarvoor stellen wij een aparte rapportage op die wordt gedeeld met de eerder benoemde betrokken partijen van de landelijke werkgroep Briefen/ Debriefen. Wel is een analyse op eenheidsniveau opgesteld. In bijlage B zijn de diagrammen opgenomen waarin de scores per eenheid staan vermeld.

Open vraag Op de open vraag is door ongeveer de helft van de respondenten (1093) antwoord gegeven, waarbij een deel van de respondenten in zijn antwoord meerdere onderwerpen aansnijdt. Zodoende hebben wij 1199 reacties geanalyseerd. Met behulp van citaten en een overkoepelende analyse22 van deze opmerkingen zal in de hierna volgende tekst worden

22 Overkoepelende analyse: alle opmerkingen zijn gecodeerd en toebedeeld aan een zevental categorieën, namelijk: alertheid, sturing, teambuilding, leren, debriefing, tool/software en proces. Op basis van het overallbeeld per categorie zijn passende citaten geselecteerd die het overallbeeld ondersteunen.

98


ingegaan op deze open vraag. Wat zijn de punten van zorg en aandacht volgens de ruim 1000 respondenten? Verreweg de meeste opmerkingen kunnen onder alertheid worden geschaard (bijna 50% van de opmerkingen heeft betrekking op alert heid). Op zich is dit opvallend, omdat het onderdeel alertheid in het gesloten gedeelte van de enquête het beste scoort. Veel opmerkingen gaan over de hoeveelheid informatie die gedeeld wordt in de briefing. Zonder uitzondering wil iedereen de hoeveelheid informatie verminderen. Ook de actualiteit van de informatie in de briefing is een terugkerend thema. De informatie in de briefings is vaak verouderd en blijft soms enkele dagen herhaald worden. De respondenten geven zonder uitzondering aan dat de informatie actueel moet zijn en dat de laatste update verwerkt zou moeten zijn. Over de herhaling is men het over het algemeen eens dat dit niet wenselijk is, terwijl een kleine groep respondenten toch ook aangeeft dat herhaling goed is om ook medewerkers die een vorige briefing niet hebben bijgewoond op dezelfde vlieghoogte te krijgen. In ongeveer 2% van deze opmerkingen geven respondenten aan dat herhaling op de briefing niet noodzakelijk is, maar dat er wel tools ingezet moeten worden waardoor voorgaande briefings terug te kijken zijn op de werkplek. Volledigheid is een ander aspect waarover de respondenten het wel weer unaniem eens zijn: de informatie beschikbaar op de briefing moet compleet en gedetailleerd zijn. Enkele respondenten ervaren dat er in de groep soms meer informatie beschikbaar is dan bij de briefer en geven aan dit niet als wenselijk te beschouwen (vanuit de literatuur wordt dit niet direct als onwenselijk gezien: het is juist goed om deelnemers te laten aanvullen en toelichten). ‘Zorg dat de briefing actueel is. Een realtime briefing op een scherm in de teamkamer zou mooi zijn. Zo ben je ieder moment op de hoogte van de meest actuele aanhoudingen/signaleringen e.d.’ ‘Niet teveel dia’s en foto’s in één briefing! Tien is voldoende, vijftien is al teveel.’ ‘Minder dia’s. 20 pagina’s blijven niet hangen, liever 5 pagina’s uitdiepen.’


99

‘Kort en bondig, niet te veel info, veiligheid altijd.’ Behalve over de structuur en actualiteit maken respondenten ook opmerkingen over de inhoud van de informatie op de briefing. Daarin komen we vaak verschillende perspectieven tegen. Zo is er een grote groep respondenten die meldt dat de briefing beperkt zou moeten worden tot de informatie die betrekking heeft op het eigen werkgebied. Respondenten schrijven dat het verzorgen van de briefing op het niveau van het basisteam tot gevolg heeft dat er maar weinig informatie betrekking heeft op het eigen team. Tegelijkertijd is er ook een tegengeluid te horen: respondenten die aangeven dat het delen van informatie uit aangrenzende teams juist wenselijk is om het werk op straat goed te doen. ‘We zijn een landelijk team, het is soms goed te weten wat de buren doen (zicht op hun briefing).’ ‘Niet alleen de highlights van eigen bt [basisteam; red.] opnemen. Ook belangrijke weetjes of info van de buren.’ ‘Een briefing hoort info te brengen met name over het eigen team en minder van de omliggende teams. Criminelen blijven over het algemeen in de buurt opereren.’ ‘Meer kijkend over de grens van je eigen afdeling, dus betrek de bijzonderheden van gebieden van buiten je eigen afdeling ook in een briefing.’ ‘Meer gericht op de eigen taakgroep en niet op de taakgroepen kilometers ver weg.’ Ook op het gebied van analyses komt er een dubbel beeld uit de enquête naar voren. Een deel van de respondenten heeft geen behoefte aan statistieken (van het management) of aan analyses van bijvoorbeeld hotspots. Dat draagt niets bij aan het werken op straat. Een ongeveer even groot deel van de respondenten ervaren echter dat analyses zinvol zijn en verbeterd zouden moeten worden, omdat daarmee sturing kan worden gegeven aan het werk. Het weten dat er een inbraak is geweest, is niet relevant; het weten of dit past in een bepaald patroon, welke

100


hotspots er zijn in het werkgebied, is wel relevant volgens deze respondenten. ‘Meer gestuurde informatie. Welke verbanden zijn er tussen zaken. Wat zijn de meest belangrijke zaken waarop geïnvesteerd moet worden. Wat valt er te verwachten, zijn er patronen bekend waarop mogelijk aan de voorzijde kan worden opgetreden tegen bijvoorbeeld inbraken.’ ‘Meer intelligentie in de briefing verwerken, trendsetters en verwachtingen.’ ‘De briefing meer gebruiken om problematiek in de wijken zichtbaar te maken. Meer op basis van analyse. Briefing laten vullen door analisten, aangevuld met belangrijke ad hoc info (bijvoorbeeld vuur wapengevaarlijke situaties e.d.).’ ‘Toen ik ooit startte bij de politie, verwachtte ik meer Intelligence in de briefing. Waar zijn de inbraken, geweldsdelicten etc. etc. Waar moet ik surveilleren om precies die vormen van criminaliteit eerder tegen te komen, de pakkans te vergroten.’ Tot slot ontstaat er een dubbel beeld op de noodzaak van terugkijken. Iedereen is het erover eens dat er in de briefing vooral vooruitgekeken moet worden. De meningen over het terugkijken zijn echter, op het eerste gezicht, verdeeld. Een deel van de respondenten vindt terugkijken absoluut niet nodig. Een aantal respondenten geeft ook aan dat er in hun briefings niet meer wordt teruggekeken en dat ze hierdoor belangrijke informatie missen. Terugkijken wordt om uiteenlopende redenen als zinvol aangeduid: wanneer dit leidt tot een werkopdracht, wanneer dit bijdraagt aan de eigen veiligheid, wanneer dit bijdraagt aan teambuilding (collega’s die bij een ernstige gebeurtenis waren betrokken, worden zo in het team opgevangen) of wanneer het bijdraagt aan het leren. ‘Alleen terugblikken op incidenten die relevant zijn voor de werkzaamheden in de aankomende dienst.’


101

‘Ik zou graag tijdens de briefing een terugkoppeling willen hebben over wat justitie met een “zaak” heeft gedaan. We horen nu eigenlijk maar heel af en toe via een mail wat justitie met een verdachte heeft gedaan. Ik denk dat het een mooi moment is om tijdens een briefing de afgedane zaken te bespreken en wat justitie uiteindelijk heeft besloten. Zo mogelijk kan er dan ook worden aangegeven waarop een zaak is afgeketst of juist goed is doorgezet!’ ‘Naar de toekomst briefen snap ik uit organisatorisch oogpunt. Vanuit het oogpunt van betrokkenheid mag er best nog beetje naar de afgelopen 24 uur gekeken worden. Collega’s horen graag hoe de anderen het gemaakt hebben in de afgelopen 24 uur.’ ‘Van belang is dat er in de briefing een summier overzicht staat van de afgelopen incidenten. Dit zorgt ervoor dat je weet waar de collega’s mee van doen hebben gehad. Dit zorgt voor veiligheid op straat en weten wat er bij je collega’s speelt. (…) Maar het stoort alle collega’s dat dit er niet meer in staat. We moeten nu zelf de hele dagrapportage doornemen wat ons weer extra tijd kost en daardoor misschien wel zelfs iets niet gedaan wordt. Ik vind het interessant om te weten met wie collega’s gister hebben moeten vechten, omdat ik die man morgen ook tegen kan komen.’ Ook geven enkele respondenten aanvullend nog aan dat er te veel tijd en ruimte in de briefing is voor informatie ‘van hogerhand’ die voor het werken op straat geen relevantie heeft. En een enkele keer wordt gewezen op het vermelden van de verjaardagen en zieken in de briefing. De frequentie hiervan is echter zo laag dat dit maar beperkt lijkt voor te komen in de praktijk. ‘De briefing wordt vaak misbruikt voor algemene mededelingen m.b.t. procedures en werkwijze te benoemen. Dit is een belasting, waardoor de briefing minder effectief is.’ Ook de opbouw van de dia’s blijft niet onbesproken door de respondenten. De dia’s moeten een vaste en heldere opbouw kennen, zonder taalfouten, en moeten meer foto- en videomateriaal bevatten.

102


‘Briefings zouden meer aan de hand van een vaste structuur gegeven moeten worden die op iedere afdeling hetzelfde is.’ Naast alertheid noemen redelijk veel respondenten de debriefing als groot verbeterpunt (15% van de opmerkingen heeft betrekking op debriefing). Er zou vaker gedebrieft moeten worden, en niet alleen na een ernstig incident zoals volgens veel respondenten op dit moment de standaard is. Een enkeling is het hier overigens niet mee eens en noemt expliciet dat een dagelijkse debriefing onnodig is en dat het volstaat te debriefen bij ernstige gebeurtenissen. Verder vinden respondenten dat het belangrijk is om de debriefing te koppelen aan de briefing; debriefen heeft pas zin als er ook daadwerkelijk opdrachten zijn uitgezet in de briefing. ‘Debriefen waaruit geleerd kan worden heb ik nog nooit meegemaakt.’ ‘We hebben geen debriefing. Alleen bij bepaalde incidenten.’ ‘Vind geen debriefing plaats, ook niet wenselijk. Weer een moment minder op straat.’ ‘Zorg dat briefen en debriefen altijd met elkaar verbonden is.’ ‘Debriefing wordt bij ons vooral gebruikt om leermomenten van de dag te bespreken. De briefing aan het begin van de dag wordt hier niet bij betrokken.’ Sturing komt in 11% van de opmerkingen aan de orde. De respondenten geven daarbij twee dingen aan. Enerzijds dat er duidelijke werkopdrachten moeten worden vastgesteld in de briefing. Respondenten ervaren dat het vaak niet duidelijk is wat nu exact de bedoeling is achter bepaalde informatie. ‘Aandacht voor’ wordt een enkele keer als onvoldoende sturend aangegeven. Anderzijds zijn respondenten van mening dat de werkopdrachten op de persoon uitgedeeld moeten worden. De werkopdrachten moeten dus niet alleen explicieter worden, maar ook persoonlijk toegewezen worden.


103

‘Waar ik heb gewerkt hebben we geen debriefing. Ook worden er geen opdrachten uit gegeven. Dit is afhankelijk van welke collega de briefing geeft. De ene collega geeft de opdracht wel uit en de andere collega niet.’ ‘Het wegzetten van taken wordt te weinig gedaan. Teveel mensen lopen te vrijblijvend weg uit de briefing en nemen alles alleen maar ter kennisneming aan.’ ‘Op dit moment is de briefing in [naam eenheid] meer een “ik lees voor gebeuren”, dan daadwerkelijke aansturing middels uitzetten van bijvoorbeeld werkopdrachten en terugkoppeling ervan.’ ‘Opdrachten mogen duidelijker weggezet worden, interpretatie wordt vaak overgelaten aan de individuele diender.’ ‘Mijn persoonlijke mening is dat de briefing een soort van “kleutertje luister eens” verhaal is. Naar mijn mening kan de briefing veel meer gestuurd worden, als voorbeeld: “Vanochtend is er dit gebeurd, er moet dat nog gedaan worden en jij en jij gaan dit doen!”’ ‘Zeker voor verbetering vatbaar is pro-actie, er moet meer in komen wat er die dienst kan gebeuren. Dingen die op stapel staan. Redenen waarom iets gebeurt en vooral waarom niet.’ In 5% van de opmerkingen wordt leren benoemd als gemis in de briefing. Vaak wordt dit verwoord als het terugkoppelen van resultaten en het delen van ervaringen. Een enkele keer geeft de respondent expliciet aan behoefte te hebben om in de briefing meer ruimte te hebben om het met elkaar te hebben over de wijze waarop bepaalde problemen worden aangepakt. ‘Vormen van terugkoppeling zijn er niet, dan wel slechts minimaal. De briefing wordt gemaakt door meerdere personen die allemaal andere zaken belangrijk vinden en dat is terug te zien. Een landelijke vorm en dan toegesneden op teamniveau zou naar mijn idee beter zijn. De briefing zou ook nog meer gebruikt moeten worden om aandacht voor “probleemgevallen” op team niveau te hebben.’

104


‘Er moet tijdens een operationele briefing meer ruimte zijn voor de resultaten als team in zijn geheel.’ ‘Resultaten opnemen in de briefing na een WAP, IGP of controles. Blijven updaten van nieuwe informatie zodat dit het gevoel versterkt dat er iets mee gedaan is.’ ‘Incidenten in de voorgaande dienst meer bespreken. Wat ging er minder goed en wat kan er beter.’ Nog eens 6% van de opmerkingen kunnen we scharen onder teambuilding. Respondenten noemen hier onder andere dat ze meer interactie in de briefing willen en dat ze meer verbinding met andere onderdelen in de briefing gerealiseerd zien worden. Een klein deel van de respondenten vindt hier overigens het tegenovergestelde: die zouden juist meer terug willen naar een briefing met alleen het eigen team; dit betreft wel de minderheid. ‘Naar mijn idee verloopt de briefing en de daarop volgende debriefing op een goede en juiste manier op onze afdeling. Ook het aanwezig hebben van twee operationeel leidinggevende op de werkvloer tussen de Noodhulp en GPZ [Gebiedsgebonden Politiezorg; red.] is een perfecte manier om de zaken snel en goed af te werken.’ ‘Persoonlijk contact tussen de collega’s is een zeer belangrijk onderdeel van de briefing.’ ‘Samenhang met doelstellingen waar we als bureau gezamenlijk voor staan.’ ‘Briefing is een pracht moment om even samen te zijn, te proeven met welke mensen je de klus van die dag/nacht gaat klaren. Je kunt dan nog even meten of de hele club lekker in zijn vel zit en/of er collega’s zijn die juist even uit de wind moeten worden gezet. Collega’s met specifieke kwaliteiten bij elkaar - of juist niet bij elkaar indelen.’ ‘Door meer informatie te delen over de resultaten en gevolgen van bepaalde opdrachten krijg je meer betrokkenheid. Deze betrokkenheid


105

mis ik nu in de noodhulp. Doordat men geen link meer heeft naar een bepaalde wijk zien mensen de noodzaak niet meer om wijkproblemen op te pakken. Door hier meer over te communiceren en mensen ook mee te laten delen in de resultaten krijg je mensen weer betrokken.’ De overige 12% van de opmerkingen zijn algemene opmerkingen over de tools die beschikbaar zijn om de briefing op te stellen of beschikbaar te maken buiten de briefing om, over het moment waarop de briefing plaatsvindt (niet overal vindt er een briefing plaats aan het begin van elke dienst; in sommige gevallen wordt er slechts één keer per dag gebrieft) en over de professionaliteit van de briefer. Daarbij wordt vaak aangegeven dat de briefer droog opleest wat er staat en dat de medewerkers het dan beter zelf kunnen lezen. De respondenten willen graag een briefer die weet te enthousiasmeren, die zich eigenaar van de briefing voelt en die een professional is in briefen. ‘Wat ik belangrijk acht is vooral de manier waarop een briefing gegeven wordt, enthousiasme en een energieke instelling, dat zorgt ervoor dat het routinematige bijwonen van een briefing niet tot een soort sleur vervalt. De briefing vind ik een fijne plek om de vorige dienst te evalueren en de opdrachten voor de komende dienst te bespreken en informatie te delen van wat er gebeurd is in de afgelopen 24 uur en waar we de komende dienst op moeten gaan letten. Ook even ervaringen delen vind ik belangrijk.’

4.3 Bevindingen op hoofdlijnen Samenvattend laat de enquête een overtuigend beeld achter voor wat betreft de perceptie van de briefing. Ten eerste moet worden opgemerkt dat de briefing volgens de respondenten als een belangrijk moment wordt ervaren; men ontvangt hier zoals verwacht meer informatie en sturing dan via andere kanalen of op andere momenten. Van de respondenten geeft 63% aan dat zij door de briefing hun werk op straat goed kunnen uitvoeren. Voor wat betreft de effecten van de briefing (alertheid, sturing, teambuilding en leren) scoort alertheid hoog, en tegelijkertijd zijn daar wel

106


de meeste suggesties voor gegeven in de open vraag. De hoeveelheid, compleetheid en actualiteit van informatie zijn daarin veel genoemde aspecten. Hoewel er dus voldoende kansen liggen om hier de briefings op te verbeteren, is het verbeterpotentieel niet groot; de score op alertheid is al hoog in vergelijking met de overige effecten. Met uitzondering dan van het vooruitkijken: er moet ook worden opgemerkt dat slechts 37% van de respondenten aangeeft dat zij door de briefing weten ‘wat zij kunnen verwachten buiten op straat’. Desalniettemin lijkt het ‘laag hangend fruit’ te zijn om de briefings verder te verbeteren, in de zin van bijvoorbeeld het creëren van structuur in dia’s en het beperken van de hoeveelheid informatie. Op het vlak van sturing valt verbetering te behalen: iets meer dan de helft ervaart sturing op teamniveau en minder dan de helft op persoonlijk vlak. Dat betekent dat ongeveer de helft van de respondenten dus zonder expliciete opdrachten de straat op gaat. De respondenten geven aan dat opdrachten duidelijker moeten worden gemaakt en bovendien op de persoon moeten worden toegekend. Hier ligt een groot verbeterpotentieel, waarvoor naar verwachting een grote investering nodig is. Het gaat hier niet om ‘laag hangend fruit’, zoals bij alertheid het geval is, maar om veranderingen in gedrags- en cultuuraspecten. Op hoofdlijnen scoort het effect teambuilding goed. Weliswaar meer met eigen teamleden dan over de grenzen van het team heen: verbinding met andere teams kan verbeterd worden en zou volgens de literatuur ook verbeterd moeten worden. Briefen draagt verder slechts in beperkte mate bij aan het verbeteren van het werk door leren en feedback. Hier ligt een kans voor de Nederlandse politie. Deze kans is echter lastiger te verzilveren dan bijvoorbeeld het verbeteren van de alertheid. Het is nog geen gemeengoed om in de briefings aandacht te besteden aan het leren.

5

De briefing in de basisteams: aan de slag …

In de vorige hoofdstukken zijn enkele aanwijzingen geformuleerd voor het verbeteren van de briefing. Veel van deze suggesties klinken voor de hand liggend, zoals ‘niet meer dan zeven items’ en ‘bevorderen van interactie’. Toch zijn deze in de praktijk nog geen gemeengoed. De eenvoud van suggesties impliceert niet dat deze ook eenvoudig in de politiepraktijk zijn in te voeren. Door middel van actieonderzoek hebben wij inzicht gekregen in de wijze waarop – soms voor de hand liggende – suggesties ingevoerd worden in de praktijk. In vijf verschillende basisteams hebben wij samen met betrokken politiefunctionarissen veranderingen aangebracht in de wijze van briefen. De aanpak die wij daarbij hebben gebruikt in het actieonderzoek beschrijven wij in paragraaf 5.1. De nadruk lag daarbij niet op het verzamelen van meer (onderbouwing voor) inhoudelijke verbetersuggesties, maar op de adviezen die er te geven zijn voor het invoeren van de verbetersuggesties in de praktijk. Het is immers van belang om te toetsen of verbeterpunten op een goede manier in de praktijk kunnen worden gebracht. Vervolgens belichten wij de lessen die wij hebben opgedaan: in paragraaf 5.2 zoomen we in op de wijze waarop keuzes gemaakt worden voor het veranderen van de briefing, en in paragraaf 5.3 leggen wij de nadruk op de wijze waarop deze keuzes ‘handen en voeten’ hebben gekregen.

5.1 Aanpak Tussen september en november 2013, gedurende een periode van acht weken, zijn in totaal vijf basisteams begeleid bij het veranderen van de briefing. In deze periode werkten de onderzoekers samen met politiemensen van drie basisteams uit een meer landelijk gebied en twee

108


basisteams uit een stad. Bij twee van de landelijke basisteams zijn eerder in het onderzoek ook de interviews en observaties gehouden (zie hoofdstuk 2). In elk basisteam vond een voorgesprek plaats met de betrokken leidinggevende van het basisteam én de personen die verantwoordelijk zijn voor de samenstelling en de uitvoering van de briefing. In dit driehoeks overleg (leiding, maker en uitvoerder briefing) werd in kaart gebracht welke aandachtspunten in de briefing voor het basisteam van belang zijn, hoe het briefen nu verloopt en wat de direct betrokkenen daarin zouden willen veranderen. Daarbij werd tevens vastgesteld welke briefer daadwerkelijk in het actieonderzoek mee zou gaan doen en begeleid zou gaan worden door de onderzoekers. In één team werd er niet gekozen voor één enkele persoon, maar deden de personen die de briefing verzorgen als collectief mee. De reden die zij aangaven was dat ze als team van zes personen nauw met elkaar samenwerken en gezamenlijk de briefing willen verbeteren. In een ander team is er met één persoon begonnen; deze persoon werd later afgelost door een tweede briefer. En in een derde team participeerden twee briefers tegelijkertijd vanaf het begin. Na het voorgesprek startten we de voorbereiding met de briefer. Hierbij gingen we specifiek in op de aandachtspunten waarmee hij in de briefing wilde gaan oefenen. We hebben tijdens deze gesprekken mogelijke oefenpunten ingebracht in de vorm van een kaartenset, waarin bevindingen uit observaties, literatuur, interviews en experimenten waren gebundeld. Deze set gaf op een gestructureerde en eenvoudige wijze weer welke verbetersuggesties we tot dan toe in het onderzoek hadden geïdentificeerd. De set bestaat uit zestien kaarten, met op de voorkant van elke kaart het onderwerp in de vorm van een vraag en op de achterkant suggesties voor verbeteringen om vooraf, tijdens en na afloop van de briefing toe te passen. De politiemensen kozen op basis van deze voorbereiding één of meer punten waarmee zij in de komende briefings aan de slag zouden gaan. De keuzes die in de voorbereiding zijn gemaakt, worden beschreven in paragraaf 5.2.


109

Op basis van de gekozen oefenpunten zijn de participerende briefers zelfstandig aan de slag gegaan in hun basisteam. Op een afgesproken moment kwamen de onderzoekers langs om te observeren en na te bespreken op welke wijze het oefenpunt in de praktijk is gebracht. In een aantal basisteams volgden hierop voorbereidingen voor nieuwe veranderingen in de praktijk en herhaalde deze cyclus zich (zie figuur 13). voorgesprek

voorbereiding

evaluatie

Figuur 13

oefening

Stappen in actieonderzoek

Zodoende hebben wij in het actieonderzoek 6 voorbereidingsgesprekken met briefers gevoerd, bij elkaar 11 briefings geobserveerd waar bewust een verandering is doorgevoerd, 12 evaluatiegesprekken gehouden met politiemensen die deze briefing gaven, en 16 interviews met toehoorders gehouden (zie tabel 10). Tabel 10 Actieonderzoek in vijf basisteams23 Basisteam Voorbereiding Stedelijk A – 1 briefer 1 Stedelijk A – 1 briefer 2 Stedelijk B 1 Landelijk A 1 Landelijk B 1 Landelijk C 1

Oefensessies Evaluatiegesprek23 Interviews 3 3 3 1

1

1

3 2 1 1

3 2 2 1

4 2 6 0

23 Evaluatiegesprek met participerende briefer; in de meeste gevallen ook een voorbereidingsgesprek voor een nieuwe oefensessie.

110


5.2 Selectie van verbetersuggesties De selectie van verbetersuggesties heeft op verschillende momenten plaatsgevonden. In de voorgesprekken met de basisteamleiding, de makers van de briefing en de briefers werd een eerste richting voor het verbeteren van de briefing aangegeven. In de voorbereidingsgesprekken en evaluatiegesprekken met de daadwerkelijk participerende briefers werden deze globale verbeterrichtingen uitgewerkt in daadwerkelijke veranderingen in de briefing. Zoals eerder aangegeven, hielp de kaartenset hierbij om mogelijkheden voor verbeteringen te vinden. Inhoudelijk waren de kaarten goed bruikbaar; de vorm om het als een kwartetspel te hanteren vond een deel van de politiemensen wat kinderlijk. In het selecteren van verbetersuggesties hebben wij verschillende ervaringen opgedaan die we in drie groepen kunnen samenvatten. Het eerste en grootste deel van de briefers overweegt de suggesties serieus als verbetermogelijkheid en gaat zich in de loop van het gesprek als eigenaar verantwoordelijk voelen voor een bepaalde verbetermogelijkheid. Deze briefers voelen zich gesteund door de basisteamleiding en door de onderzoeksresultaten en willen daadwerkelijk veranderingen aanbrengen in het briefen. Deze groep briefers wilde vaak met m eerdere verbetersuggesties tegelijkertijd aan de slag. Een tweede deel van de briefers beschouwde de verbetersuggesties meer als toets voor de huidige praktijk. De verbetersuggesties op de kaartenset zijn gegroepeerd rond een aantal thema’s en vragen, en de briefers gebruikten deze vragen om antwoord te geven op de wijze waarop dat nu al in de huidige briefingspraktijk vorm krijgt. Het derde deel van de briefers geeft vooral aan welke oorzaken er buiten de invloed van de briefer zijn aan te wijzen voor het feit dat bepaalde suggesties nog niet in de praktijk zijn gebracht. Bij de tweede en derde groep briefers hadden de gesprekken daardoor soms meer kenmerken van verantwoording dan van ontwikkeling. Met doorvragen door de onderzoekers werden er echter ook door deze briefers enkele verbetersuggesties geselecteerd. Een mooi voorbeeld van een verbetersuggestie zoals deze verschillend door de drie groepen opgenomen werd, betreft het eindigen van de


111

briefing met de toekenning van de werkopdrachten aan de persoon. Briefers in de derde groep reageerden hierop bijvoorbeeld dat dit niet kan omdat de onderwerpen in de briefingtool in een vaste volgorde staan en de werkopdrachten aan het begin getoond worden. Briefers in de tweede groep reageerden hierop door toe te lichten hoe de werkopdrachten op dit moment al goed verdeeld worden in de briefing. Briefers in de eerste groep voelden zich hierdoor gesterkt en namen dit als punt mee, bijvoorbeeld richting de informatieorganisatie die de dia’s voor de briefing ‘klaarzet’ op intranet, en zoeken naar een verbetering zelfs wanneer de briefingtool daarin een belemmering vormt. Uiteindelijk hebben alle participerende briefers een aantal verbetersuggesties geselecteerd om in de praktijk mee aan de slag te gaan. In tabel 11 geven wij deze suggesties weer. Tabel 11

Verbetersuggesties toegepast in de basisteams

Verbetersuggesties Werkopdrachten Starten met de dia ‘werkopdrachten’; in huidige vorm wordt deze dia als laatste getoond. Structuur: benoemen – briefen – verdelen De briefer benoemt de werkopdrachten aan het begin van de briefing. Presenteert dan de dia’s en aan het einde van de briefing deelt hij de werkopdrachten toe aan personen. Startende CvD brieft Wanneer een chef van dienst in dienst komt, geeft hij ook de briefing voor de dienst die komen gaat. Met de aflossende chef kan een-op-een een terugkoppeling plaatsvinden buiten de briefing om, maar wel voorafgaand aan de briefing. Voorbereidingstijd Afspreken om de briefing 15 minuten voor te bereiden, dia’s te bekijken en bij onduidelijkheden de informatieafdeling te betrekken. Geforceerde dia’s – herhaling Wanneer geforceerde dia’s verschijnen die er al langer op staan, kan men dit aangeven: ‘Kennen jullie deze al?’ Hierdoor kan men snelheid in de briefing behouden en wordt niet zomaar doorgeklikt zonder er aandacht aan te besteden.

Teamnaam Stedelijk A-1

Stedelijk A-1

Stedelijk A-1

Stedelijk A-2

Stedelijk A-1

112


Verbetersuggesties Geforceerde dia’s – irrelevant Wanneer er geforceerde dia’s verschijnen die niet relevant zijn voor de komende dienst, kan men dat expliciet benoemen: ‘Deze dia lijkt me minder relevant vandaag, we gaan gauw verder.’ Hierdoor valt de briefing niet stil of worden dia’s stilzwijgend doorgeklikt. Briefingsruimte De kantineruimte waar nu wordt gebrieft, wordt als rumoerig ervaren. Door bij de start van de briefing de zijdeuren expliciet te sluiten wordt aangegeven: ‘niemand erin en niemand eruit’. Expertisetoelichting De briefer inventariseert wie in zijn team kan worden gekoppeld aan bepaalde taakaccenten (verkeer, jeugd, milieu, woninginbraken). Vervolgens kan agenten worden gevraagd om in de briefing iets te vertellen over hun aandachtsgebied. Nieuwe briefingsruimte Het regelen van een andere ruimte dan de kantine voor het geven van de briefing. Rumoer De briefer geeft aan de start van de briefing als chaotisch te ervaren door het aanstaan van portofoons en mobiele telefoons; briefer maakt afspraken met de groep, zodat duidelijk is dat absolute aandacht wenselijk is. Tweewekelijks veiligheidsoverleg Expliciet de resultaten van het tweewekelijks veiligheidsoverleg delen in de dagelijkse briefing voor agenten, enerzijds om resultaten terug te koppelen, bijvoorbeeld van gedane acties, anderzijds om context te geven aan nieuw gekozen acties. Feedback De briefer vraagt toehoorders of zij de gegeven briefing van feedback willen voorzien. Informatieanalist – operationeel leidinggevende Afspraak om de operationeel leidinggevende (OL) te laten briefen, en niet de informatieanalist. De analist stelt wel de briefing samen, maar de OL bepaalt de inhoud. De OL heeft hiervoor een vooroverleg met de informatieanalist en de recherchecoördinator.

Teamnaam

Stedelijk A-1

Landelijk A

Landelijk A

Landelijk A

Landelijk A Landelijk C

Landelijk B

Landelijk B

Stedelijk B

De in tabel 11 gegeven verbetersuggesties hebben tot doel alertheid, teambuilding, sturing en leren in de briefing te verbeteren. Hoewel de verbetersuggesties niet aan slechts een van deze doelen bijdragen, maar altijd meerdere effecten hebben, kunnen we toch een clustering


113

aanbrengen door het effect te benoemen waarop de grootste bijdrage wordt verwacht. Het valt dan op dat de meerderheid betrekking heeft op alertheid. Het gaat hier om suggesties zoals een nieuwe briefingsruimte betrekken, meer tijd nemen voor de voorbereiding van de briefing of proberen het concentratieniveau te verhogen door aanwezigen op te roepen mobiele apparatuur uit te schakelen. Op afstand volgt het effect teambuilding, waaronder drie verbetersuggesties kunnen worden geschaard: het laten presenteren van taakaccenten, het tweewekelijks veiligheidsoverleg betrekken in de briefing, en de briefing in samenspraak met elkaar samenstellen. In twee basisteams wordt geëxperimenteerd met sturing door werkopdrachten actief te gaan verdelen, de plaats van de werkopdrachten in de briefing aan te passen en de operationeel leidinggevende te laten briefen. Met suggesties op het effect leren wordt summier geëxperimenteerd; in één landelijk basisteam neemt de briefer zich voor de aanwezigen om feedback te vragen en worden resultaten van eerdere acties teruggekoppeld.

5.3

Invoeren van verbetersuggesties

Het bleek dat de voornemens die we geformuleerd hadden tijdens de voorbesprekingen niet altijd even eenvoudig in de praktijk te brengen waren. Hierna worden per effect enkele ervaringen geschetst.

Alertheid In het landelijke basisteam A kwam de briefer met het voornemen om een nieuwe briefingsruimte te betrekken. Normaliter werd er gebrieft in een kantineruimte, maar door onder andere de uitvoering van het actieonderzoek groeide in het basisteam, met name bij de leiding, de urgentie voor het betrekken van een afgesloten briefingsruimte. Uiteindelijk is het de briefer gelukt commitment te krijgen om deze nieuwe ruimte in gebruik te nemen, echter wel na beëindiging van het actieonderzoek. Ook wilde de briefer het rumoer in de huidige briefingsruimte, de kantine, beperken. De briefer, chef van dienst, zei aan het begin van de twee geobserveerde briefings dat iedereen zijn portofoon diende uit te zetten en dat hij via zijn oortje als enige de

114


portofoon zou uitluisteren. Daarnaast liet hij de coördinator van dienst de briefing verzorgen en ging zelf voor een van de schuifdeuren in de ruimte staan, zodat niemand vanaf die zijde de ruimte kon betreden. De briefing verliep hierdoor in relatieve rust, omdat de groep niet werd afgeleid door het berichtenverkeer op portofoons. In een van de sessies werd twee keer door andere personen geprobeerd om de ruimte alsnog te betreden. De briefer liet expliciet weten dat dit niet kon: ‘We zijn hier aan het briefen, even wachten.’ Opvallend was dat deze relatief kleine verandering grote inspanningen vereiste van de briefer: hij doorbrak een bestaande routine; dit bleek ook uit enigszins geërgerde reacties van de personen die de ruimte niet konden betreden, terwijl dit voorheen nooit een probleem was. In het stedelijke basisteam A ging briefer 1 aan de slag met verschillende suggesties op het vlak van alertheid. Zo nam hij zich voor om irrelevante dia’s voor de komende dienst te benoemen:24 ‘Deze dia lijkt me minder relevant voor de dienst vandaag, we gaan gauw verder’, en dia’s die werden herhaald ook expliciet te benoemen: ‘Kennen jullie deze al?’ Deze twee methodes werkten naar behoren. Het lukte de briefer om de snelheid in de briefing te behouden en de toehoorders gaven aan het als prettig te ervaren dat dia’s niet meer zoals voorheen werden doorgeklikt zonder dat de groep iets werd gevraagd, waardoor zij, volgens een van de respondenten, het gevoel kregen niet serieus genomen te worden. ‘Wat me bijvoorbeeld opviel was dat hij regelmatig vroeg of iets wat getoond werd al bekend was: “Ken je die al?” Vroeg hij regelmatig. Dat vond ik erg prettig. Als je een week dienst hebt gehad, kun je de briefing wel dromen. Sommigen weten al precies wat er te zien is. (…) Ik vond het fijn dat hij bewust stilstond bij informatie die ik niet kende, en niet automatisch doorklikte zonder iets te zeggen, of hooguit zei “je weet wel”.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – stedelijk basisteam)

24 Bijvoorbeeld een dia over `s avonds gepleegde woninginbraken in de briefing van een ochtenddienst.


115

Teambuilding Op het vlak van teambuilding zijn tevens verbetersuggesties doorgevoerd. In het landelijke basisteam A had de briefer (groepschef) zijn teamleden verschillende taakaccenten toebedeeld. Vervolgens heeft hij een van de leden uit de groep met een specifiek taakaccent gevraagd om hier na afloop van de reguliere briefingsdia’s een toelichting op te geven. Dit had een positief effect. ‘Ik vond het erg prettig dat ik na de briefing mijn verhaal nog even kon doen. Ik kan dan iedereen even meenemen in mijn plan of idee [taak accent woninginbraken; red.]. Dat werkt erg goed. De briefing is in mijn ogen dan ook een moment om van elkaar te leren. Daarentegen vind ik wel lastig dat als je bijvoorbeeld opmerkingen hebt wanneer je die dan het beste kan plaatsen: moet je dit tijdens het presenteren van de dia’s doen of moet je daarmee wachten tot bijvoorbeeld de rondvraag?’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – landelijk basisteam) In het landelijke basisteam A bracht de briefer daarnaast ook aan het einde van de briefing interactie op gang door de respondenten te vragen of zij nog aanvullende informatie konden brengen over de gepresenteerde dia’s. Dit bracht interactie teweeg, waardoor men informatie begon uit te wisselen. ‘Met name aan het eind waarbij de toevoeging kwam over de gevaarlijke veelpleger, dat vond ik echt erg goed. Op die manier kom je achter informatie die je anders niet wist.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – landelijk basisteam) In het stedelijke basisteam B namen de informatieanalist die de briefing voorbereidt en de leidinggevende die de briefing geeft vooraf de PowerPoint door. Welke dia’s wel en welke niet. De wens was dat de leidinggevende bepaalt welke dia’s er gebruikt worden. Lastig was dat hij de achtergrond van de voorbereide dia’s niet kende. De tijd voorafgaand aan de briefing bleek te kort om dit goed met elkaar door te nemen. Het probleem dat sommige leidinggevenden onvoldoende weten over de achtergrond van de briefingsinformatie kwam vaker voor. Dat bleek

116


er in de praktijk toe te leiden dat de leidinggevende zich beperkt tot het feitelijk voorlezen van de informatie. Het lukt hem dan niet om bij vragen de informatie nader toe te lichten. Toch is dit nodig, wil de leidinggevende actie kunnen koppelen aan de informatie. De enige oplossing is meer voorbereidingstijd nemen om de informatie voor de briefing beter voor te bereiden.

Sturing Ten aanzien van sturing in de briefing zijn er drie expliciete oefenpunten die hier op teruggrijpen. De briefer van het stedelijke basisteam A ging aan de slag met de werkopdrachten in dit basisteam. De briefer nam zich voor om de werkopdrachtendia naar voren te halen en als eerste dia te presenteren; nu werd deze dia als laatste getoond. Het bleek echter niet mogelijk om met de softwaretool waarmee de briefing wordt gemaakt de volgorde van de dia’s aan te passen. Hierdoor kon deze werkopdrachtendia niet naar voren worden gehaald. De briefer besloot vervolgens om de briefing voor te bereiden en de werkopdrachten te noteren. Vervolgens gaf hij de briefing en kon zodoende toch starten met het benoemen van de werkopdrachten. Gaandeweg het oefenen slaagde de briefer erin zich een nieuwe structuur eigen te maken. Deze bestond uit: (1) starten met het benoemen van de werkopdrachten, (2) het presenteren van de dia’s, (3) de benoemde werkopdrachten bij de werkopdrachtendia op de persoon te verdelen, en (4) een rondvraag. Dit leidde tot overwegend positieve reacties. ‘[naam briefer] deed het wel goed en anders dan ik gewend ben. Er werden gerichte opdrachten gegeven. Je voelt je direct verantwoordelijk voor wat je moet doen. Zelf heb ik geen opdrachten gekregen. Ik hield me ook een beetje op de vlakte.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Werkopdrachten vind ik daarentegen wel goed. Daar kun je wat mee en je kunt het aan mensen geven, het is concreet. De 2e opdracht van vandaag kan je aan iedereen geven, die is vrij algemeen. Maar als hij


117

het niet zou zeggen dan zitten meerdere mensen gewoon eerst een tijdje binnen, dus op zich is het goed dat het wordt gezegd.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – stedelijk basisteam) ‘Wat ik goed vond aan de briefing was dat het overzicht goed naar voren kwam. Ook vond ik het goed dat werkopdrachten aan het begin en het eind terugkwamen. Daar gaat het toch om, uiteindelijk moet je die werkopdrachten uitvoeren. En vooral ook op de persoon toekennen, dat werkt. En het helpt natuurlijk ook als de chef [chef van dienst; red.] de opdrachten toekent.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – stedelijk basisteam) Deze vernieuwde structuur bleef niet onopgemerkt in het basisteam. Gaandeweg het actieonderzoek werden de ontwikkelingen met de briefer en zijn oefenpunten breder getrokken door de basisteamleiding. Binnen het basisteam wordt gepoogd om de briefing verder te ontwikkelen, waarbij de bevindingen van briefer 1 als uitgangspunt gingen dienen voor het vormgeven van de briefing in andere teams. De suggestie om werkopdrachten te benoemen, dia’s te presenteren en vervolgens opdrachten op de persoon te verdelen wordt via verschillende kanalen breder verspreid (zie figuur 14). Citaat e-mail, vrijdag 1 november 2013 10:12: ‘Hoi, hierbij de onderwerpen die we 11 november willen bespreken in de werkgroep met alle ambassadeurs van de Basisteams en Team Informatie.’ (Participant actieonderzoek leidinggevend – stedelijk basisteam)

118


Figuur 14

Bijlage e-mail, een van de PowerPoint-slides

Net als in het stedelijke basisteam A wordt ook in het stedelijke basisteam B de verandering doorgevoerd om de operationeel leidinggevende van de komende dienst de briefing te laten geven. Dit moet onder andere de sturing ten goede komen; immers, de operationeel leidinggevende kan opdrachten verdelen, daar waar de informatieanalist, die voorheen de briefing verzorgde, dat niet kan. Doordat in de briefing verschillende onderdelen deelnemen, zoals recherche, wijkagenten en twee blauwe teams, elk met een eigen chef, is dit echter ook met een operationeel leidinggevende die de briefing verzorgt niet volledig haalbaar. Citaat e-mail, dinsdag 22 oktober 2013 10:59: ‘We hebben de ochtendbriefing nu gekoppeld aan ons 8 uur overleg en dat betekent dat ik afgelopen week iedere werkdag een briefing heb bijgewoond. Was heeeeel nuttig. Je ziet gewoon dat de meeste winst te pakken is op het niveau van de chef van dienst die echte concrete opdrachten uitzet.’ (Participant actieonderzoek leidinggevend – stedelijk basisteam)


119

Leren Vooral in het landelijke basisteam B werd aandacht besteed aan het geven van terugkoppeling. Deze terugkoppeling was gekoppeld aan het tweewekelijks veiligheidsoverleg en kende twee componenten. Enerzijds werden resultaten van de afgelopen weken teruggekoppeld. Hierop wordt door respondenten in het onderzoek wisselend gereageerd. Beide uitersten van de reacties geven echter aan dat door het sec terugkoppelen van cijfers nog geen proces van leren is gestimuleerd. Met name de context er omheen, de acties die ertoe hebben bijgedragen en de discussie over hoe er iets aan te doen, stimuleren het leren, maar dat vraagt ook een andere voorbereiding en houding van de briefer. Hij zou dan meer als gespreksleider het voortouw moeten nemen in plaats van het ‘plat’ presenteren van informatie. Door de hoeveelheid informatie waaruit de briefer een selectie moet maken, komt hij echter niet verder dan het sec presenteren hiervan. ‘Ik ga vandaag de resultaten van het TVO+TMO [Team Veiligheids overleg en Team Managementoverleg; red.] terugkoppelen. Daarin moet ik keuzes maken, omdat ik anders wel anderhalf uur erover kan praten.’ (Participant actieonderzoek leidinggevend – landelijk basisteam) ‘Vandaag werden de resultaten van TVO teruggekoppeld. Dat geeft een beetje beeld bij hoe je het doet en dat is goed. Dat geeft je weer een goed gevoel.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Daar [resultaten uit TVO; red.] heb ik niets aan. Veel te algemeen. Tja, nu weet ik dat 10% stijging in [naam gemeente] is: daar kan ik toch niets aan doen?’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – landelijk basisteam) ‘Wel belangrijk is om uit het TVO terug te koppelen welke keuzes gemaakt worden waarom; waarom bijvoorbeeld fietsverlichting, of waarom op bepaalde plaats woninginbraken oppakken.’ (Respondent actieonderzoek uitvoerend – landelijk basisteam)

120


Lessen voor verandering … De verbeteringen waarmee in de basisteams is geëxperimenteerd, lijken soms zo eenvoudig, maar de praktijk heeft laten zien dat ook ogenschijnlijk simpele veranderingen niet altijd eenvoudig te realiseren zijn. Sommige veranderingen vergen organisatietalent. Het veranderen van een briefingsruimte bijvoorbeeld, vraagt van de briefer dat hij hiervoor over de benodigde middelen kan beschikken en de handen op elkaar krijgt in de organisatie. Voor sommige veranderingen zijn interactieve en presenteervaardigheden nodig. Het bijvoorbeeld zodanig kunnen terugkoppelen van resultaten dat de aanwezigen hiervan ook kunnen leren, vraagt van de briefer dat hij de resultaten niet sec als getallen de revue laat passeren, maar daar context bij kan geven. Of het uitnodigen van aanwezigen om aan te vullen, zonder daarbij de regie over de briefing te verliezen. Voor sommige veranderingen wordt er weer meer een beroep gedaan op de verandervaardigheden van de briefer. Het doorbreken van ingesleten routines en daarbij verschillende partijen mee krijgen, zoals de komende chef van dienst laten briefen, is hiervan een voorbeeld. Het moge duidelijk zijn dat de verschillende veranderingen die in het actieonderzoek zijn uitgerold, hoe ogenschijnlijk klein ook, soms een flink beroep doen op de vaardigheden van de briefers. De onderzoekers merkten daarbij dat niet alle briefers deze vaardigheden in dezelfde mate bezitten, terwijl tegelijkertijd door de rang die ze meestal hebben de organisatie wel de verwachting heeft dat zij dit kunnen. Verder bleek dat tijd een complicerende factor is. Veranderingen kosten tijd. Tijd om de organisatie te overtuigen, tijd om een en ander daadwerkelijk in te voeren, tijd om nieuwe werkwijzen te leren. Uiteraard is tijd een schaars goed, maar het wordt nog schaarser wanneer blijkt dat in een aantal basisteams de briefers soms een enkele of slechts een paar keer in de vier weken een briefing verzorgen. Met een dergelijke lage frequentie is het lastig nieuwe werkwijzen ‘in te leren’, je het briefen eigen te maken en veranderingen voor die enkele keer door te voeren. In de basisteams waar de briefers frequenter een briefing verzorgen, lijken veranderingen makkelijker te gaan.


121

Als laatste merken wij op dat, hoewel de veranderingen hier op zich zijn gepresenteerd, zij zelden los van elkaar staan. Meerdere malen roept de ene verandering de behoefte naar een volgende verandering op. Het afstemmen tussen de informatieanalist en operationeel leidinggevende bijvoorbeeld, riep de behoefte aan meer voorbereidingstijd op, en het naar voren halen van de werkopdrachten riep de behoefte aan een flexibelere tool op.

6

Conclusie: de briefing als sturings- of informatiemiddel?

In dit laatste hoofdstuk wordt teruggeblikt op de centrale onderzoeksvraag en wordt beschreven wat de actuele status is van de briefing binnen de politiële context. Het empirisch materiaal dat verzameld is door middel van interviews, observaties, experimenten, de enquête en het actieonderzoek, ligt hieraan ten grondslag. Aan de hand van triangulatie van deze onderzoeksmethoden is in dit rapport een beeld geschetst van de stand van zaken van de briefing, maar is ook ingegaan op een aantal potentiële verbeteringen van de briefing. De kapstok waaraan de hiervoor beschreven onderzoeksmethoden zijn opgehangen, vormde de volgende onderzoeksvraag: Welke informatie zou op welke wijze tijdens het briefen overgedragen moeten worden, zodanig dat dit het handelen van politiemedewerkers op straat positief beïnvloedt? Het uitgangspunt van dit onderzoek vormde de percepties op de briefing, bezien vanuit de operationele politiefunctionarissen, ‘de werkvloer’. De onderzoeksbevindingen die we hieraan ontlenen en de adviezen die daaruit volgen, beschrijven we in paragraaf 6.1. In paragraaf 6.2 contrasteren we deze bevindingen van de werkvloer met een aantal overtuigingen die in de politieorganisatie aanwezig zijn; op basis hiervan is een aantal aanbevelingen voor de Nederlandse politie gedefinieerd voor het verder verbeteren van de briefing. In paragraaf 6.3 komen enkele verbetersuggesties samen in de opgestelde briefingswijzer. We sluiten dit hoofdstuk af met een reflectie op de door ons gevolgde onderzoeksaanpak.

124


6.1 Briefen voor de werkvloer In dit onderzoek hebben drie invalshoeken steeds centraal gestaan, namelijk effect, informatie en werkwijze. In deze paragraaf presenteren we de resultaten op deze drie invalshoeken geïntegreerd. Daarbij nemen we het effect als uitgangspunt en verwerken we daaronder ook de bevindingen op de informatie en de werkwijze. Globaal heeft het onderzoek vier beoogde effecten van de briefing opgeleverd die bijdragen aan het handelen op straat. Wil de briefing voor operationele medewerkers meer betekenis en operationele waarde krijgen, dan zal de briefing an sich, en ook de in de briefing gepresenteerde informatie, moeten voldoen aan de vier effecten alertheid, sturing, teambuilding en leren.

Alertheid Alertheid gaat om het herkennen van situaties op straat en daar juist naar kunnen handelen. De briefing moet hieraan bijdragen, bijvoorbeeld door informatie voor de eigen veiligheid en informatie over acties aan te dragen: wat ga ik doen? In de huidige praktijk levert dit een tweezijdig beeld op. Enerzijds wordt er veel informatie in de briefing gedeeld, anderzijds leidt dit niet (altijd) tot het gewenste effect, namelijk informatie die betekenis krijgt in het werk op straat. Dit blijkt uit verschillende onderzoeken in de literatuur, maar ook uit de enquête, waarin alertheid enerzijds goed scoort en anderzijds een scala aan reacties oproept om dit in de briefing te verbeteren. Om alertheid te realiseren is het belangrijk om de juiste informatie op de juiste wijze te delen in de briefing. De juiste informatie voor alert heid bestaat uit twee onderdelen. Ten eerste gaat het om informatie aangaande de veiligheid van de collega’s. Concreet gaat het bijvoorbeeld om informatie over vuurwapengevaarlijke verdachten of aandachtsvestigingen die zich agressief hebben opgesteld richting politiemedewerkers. Dit wordt zowel onderbouwd door de literatuur als door de observaties en interviews in dit onderzoek. Wanneer er werd gesproken over onderwerpen aangaande de eigen veiligheid, was het ronduit opvallend dat politiemedewerkers aandachtiger lijken te luisteren, elkaar aanvullen


125

en notitieblokjes gebruiken om informatie te noteren. In lijn met deze bevinding is ook de perceptie van politiemedewerkers op het doel van de briefing: informatie voor de eigen veiligheid scoort hoog. Vaker nog dan informatie voor de eigen veiligheid noemen politiemedewerkers het overdragen van actie-informatie als doel van de briefing. Zij geven aan dat de briefing tot doel heeft om actie-informatie over te dragen, informatie waarop zij kunnen handelen. Bijvoorbeeld het traceren aan de hand van voertuig, kenteken, pasfoto en woonadres van aandachtsvestigingen of verdachten die gesignaleerd staan voor woninginbraak, diefstal of straatroven. Hierop kan daadwerkelijk een actie worden uitgevoerd. Dit is dan ook de tweede soort informatie die gedeeld moet worden om alertheid te realiseren: informatie over acties. Dit wordt niet alleen door ons praktijkonderzoek onderbouwd, ook in de literatuur hebben wij hiervoor onderbouwing gevonden. De wijze om alertheid te realiseren bestaat uit een verzameling van do’s en don’ts die bijdragen aan de concentratie en betrokkenheid tijdens de briefing. Belangrijk is bijvoorbeeld de structuur van de briefing, beginnend met een overzicht en afsluitend met een samenvatting, maar ook het hanteren van een vaste structuur in de briefingsdia’s hoort hierbij. Verder is het verminderen van mogelijke afleidingen essentieel, bijvoorbeeld door een afgesloten briefingsruimte te gebruiken waar men geen last ondervindt van in- en uitlopende personen. Of door geen telefoons/portofoons tijdens de briefing uit te luisteren. Ten aanzien van de opstelling van stoelen geldt dat een U-opstelling de voorkeur geniet. Een U-opstelling verlaagt de drempel tot interactie, en elkaar kunnen zien draagt bij aan het vergroten van de betrokkenheid in het team. Aparte aandacht besteden we hierbij aan de wijze waarop informatie overgedragen wordt. Ten eerste moet de gepresenteerde informatie volledig en gedetailleerd zijn, waarmee wordt gedoeld op de juiste af beeldingen van auto’s, plattegronden en NAW-gegevens. Daarnaast is van belang dat de context van de in de briefing gepresenteerde informatie wordt geschetst. Centrale vragen waarop antwoord moet worden gegeven, zijn: waarom, voor wie en hoe lang staat deze informatie op de dia in de briefing? De waaromvragen hebben betrekking op het belang. Waarom is deze informatie relevant voor dit basisteam? En wat betekent deze informatie, of een terugkoppeling op de informatie nadat de

126


dienst erop zit, voor de politieorganisatie in het algemeen? Door hier rekening mee te houden wordt informatie bruikbaar, tastbaar en persoonlijk voor toehoorders. Tot slot blijken de actualiteit en de relevantie van belang voor effectieve informatieoverdracht. Met actualiteit wordt gedoeld op de leeftijd van de informatie; in enkele gevallen is informatie in een briefing gedateerd en weten toehoorders meer recente informatie te benoemen. Wat betreft de relevantie gaat het om de vraag: wat betekent de informatie voor de komende dienst? Een aankondiging van een fietsverlichtingsactie in de middagbriefing of het noemen van notoire veelplegers in een vroege ochtenddienst? Kritische reflectie op het nut en de noodzaak van briefingsinformatie voor de komende dienst is van essentieel belang om te voorkomen dat de briefing in de perceptie van politiemedewerkers zijn geloofwaardigheid verliest.

Teambuilding Bij teambuilding gaat het enerzijds om het opbouwen van een onderlinge band tussen directe collega’s en leidinggevende. In het werken op straat zijn collega’s afhankelijk van elkaar en is het belangrijk dat zij als team op elkaar kunnen bouwen. Zowel in de literatuur als in de interviews wordt deze vorm van teambuilding als belangrijk doel van de briefing geduid. Anderzijds gaat het bij teambuilding om het versterken van de relatie met andere onderdelen van de politieorganisatie. In de literatuur wordt dit onderbouwd, in de praktijk is het beeld hierover diffuus. Deels wordt in de praktijk aangegeven dat de briefing hiertoe moet bijdragen, deels wordt door respondenten aangegeven dat de briefing juist beperkt moet blijven tot versterking van het eigen team. In de praktijk zien we deze vorm van teambuilding minder tot uiting komen dan de eerste vorm van ‘interne’ teambuilding. Voor teambuilding is het niet nodig extra informatie te delen in de briefing, maar is het vooral belangrijk aandacht te besteden aan interactie bij de informatie die al gedeeld wordt (voor alertheid bijvoorbeeld). Het betrekken van andere disciplines in de briefing of de briefing (gedeeltelijk) uitbesteden aan politiemedewerkers met expertise op een specifiek thema (bijvoorbeeld woninginbraken, jeugd of verkeer) draagt hieraan bij. Dat geldt ook voor het stellen van vragen aan deelnemers


127

van de briefing en het vragen naar eerdere ervaringen aangaande een bepaald onderwerp, een bepaald adres of een bepaalde persoon.

Sturing Daar waar alertheid en teambuilding in de praktijk als zodanig herkend worden, ligt dat voor sturing en leren anders. Ten eerste sturing. Het daadwerkelijk aansturen van politiemedewerkers in een briefing, door hen opdrachten te geven op de persoon, blijft precair. In de praktijk zijn wij dit beperkt tegengekomen en ook uit de enquête blijkt dat slechts 55% van de respondenten aangeeft sturing te ervaren in de briefing. De literatuur is hierover duidelijk: het geven van opdrachten zou centraal moeten staan in de briefing. Een deel van de respondenten in het onderzoek onderschrijft dit ook en zou de praktijk daarop verbeterd zien, maar er is ook een deel van de respondenten dat niet te veel sturing in de briefing wil. Dit lastige sturingsvraagstuk kan deels worden verklaard door enkele karaktertrekken van de politiecultuur, waar opdrachtverstrekking op de persoon in de basispolitiezorg nog geen gemeengoed is. Enerzijds wordt dit verklaard door de vrijheid die politiemedewerkers hebben in de uitvoering van hun dagelijkse werkzaamheden, de zogenoemde discretionaire ruimte. Anderzijds spelen ook leidinggevenden die de briefing verzorgen hier een rol in doordat zij soms ‘te dicht’ op hun medewerkers staan en er in deze gevallen sprake kan zijn van een meer horizontale dan verticale verhouding. Glashelder is echter wel welke informatie gedeeld moet worden om sturing in de briefing te bereiken: concrete opdrachten die aangeven wat er gedaan moet worden en door wie. Het uitgangspunt moet zijn dat er geen enkel informatie-item in de briefing wordt gedeeld zonder dat daar een opdracht voor de komende dienst aan gekoppeld is. De enige uitzondering hierop vormt de informatie voor de eigen veiligheid, die gedeeld kan worden zonder hier direct een opdracht aan te koppelen. Terugkijken naar de vorige dienst gebeurt dus ook alleen nog maar wanneer daar een opdracht voor de komende dienst uit volgt. Informatie over veelplegers, signaleringen en aandachtsvestigingen wordt alleen gedeeld wanneer daar een concrete opdracht aan gekoppeld wordt en waarbij algemene zinsneden als ‘aandacht voor’ niet meer als opdracht gezien worden.

128


De wijze om sturing te realiseren ligt in de lijn van de informatie die hiervoor gedeeld moet worden. Wanneer er concrete opdrachten op de persoon moeten worden toegekend, helpt het om personen ook met naam hierop aan te spreken. Om dit beter te borgen kunnen door de briefer vragen worden gesteld, bijvoorbeeld of de opdracht duidelijk is, of de collega’s er de juiste middelen en informatie voor hebben en hoe ze de opdracht willen gaan uitvoeren, en ook door duidelijk aan te geven hoe de terugkoppeling op de opdracht uitgevoerd moet worden. Hoe en wanneer vindt er een debriefing plaats, wat verwacht men in BVH te muteren, aan wie moet de terugkoppeling worden gedaan? Sturing en terugkoppeling zijn twee elkaar versterkende grootheden en we komen er in de volgende paragraaf nog op terug.

Leren In de literatuur is het leren, en daardoor het verbeteren van de werkprocessen en prestaties van het team, een belangrijk doel van de briefing. Ten aanzien van het effect leren valt op dat het in de praktijk nauwelijks lijkt voor te komen. Terwijl leren juist de mogelijkheid biedt om te reflecteren op de hoe-vraag: hoe voer je (in het geval deze worden gegeven) bepaalde opdrachten uit of hoe gaan anderen in complexe situaties te werk (bijvoorbeeld omgaan met ‘lastige klanten’). De enquête toonde onder meer aan dat agenten en hoofdagenten, een groep die ervaring heeft om lessen te delen, de briefing juist niet als leermoment zien. De informatie die gedeeld zou moeten worden om leren als effect van briefing te realiseren, is deels hiervoor al genoemd. Door de wijze waarop bepaalde opdrachten of situaties aangepakt kunnen worden te bespreken, leren collega’s van elkaar. Maar ook door resultaten van de afgelopen tijd terug te koppelen en te bespreken, leert men. Een terugkoppeling van de recherche bijvoorbeeld over wat het werk op straat in een strafzaak heeft betekend, of van een informatiemedewerker over hoe bepaalde informatie een analyse verder heeft geholpen.


129

6.2 Briefingsmythen Vorenstaande bevindingen leveren inzichten op die laten zien dat er verschillende vooronderstellingen zijn over de briefing. Er is sprake van een aantal overtuigingen binnen de politieorganisatie die op dit moment de boventoon voeren en deels ook als uitgangspunten worden gehanteerd in bijvoorbeeld de inrichtings- en realisatieplannen van de nationale politie. Deze overtuigingen hebben wij verenigd in vijf briefingsmythen.

1.

‘De briefing moet informatie bevatten, immers politiemedewerkers mogen geen informatie mislopen.’

De briefing wordt gezien als moment om informatie te delen. Uit dit en andere onderzoeken blijkt dat er meer informatie in de briefing wordt gedeeld dan men kan onthouden en dan ‘essentieel’ is voor het werken op straat. Briefings bevatten doorgaans te veel informatie, waardoor deze aan slagen zeggingskracht verliest. Over briefing valt in het inrichtingsplan van de nationale politie te lezen dat de briefing onder andere wordt gezien als het moment dat medewerkers informatie kunnen delen, en ook in het realisatieplan wordt gesteld dat in de briefing operationele medewerkers gevoed worden met informatie. Zeker met de huidige technologie is het mogelijk meer en meer informatie realtime, op het moment dat het ertoe doet, te delen. Aan bevolen wordt om slechts die informatie in de briefing te delen die politiemedewerkers echt moeten onthouden om veilig, e fficiënt en effectief te kunnen werken.

2.

‘De briefing is het moment voor operationeel leiderschap en verdeling van opdrachten op de persoon.’

Deze studie laat zien, in lijn met eerdere studies naar de frontliniefunctie van politiemedewerkers, dat de briefing op dit moment geen middel vormt om daadwerkelijk opdrachten op de persoon te geven. Het operationeel leiderschap, dat hierin een belangrijke rol zou m oeten spelen,

130


komt in de briefing nauwelijks tot uiting, simpelweg omdat operationele leiders niet altijd de briefing verzorgen, en tevens omdat operationele leiders in de regel een briefing verzorgen die zij niet zelf gemaakt hebben. Het ‘product’ dat zij presenteren is niet van henzelf, waardoor zij zich de briefing niet eigen kunnen maken. In het realisatieplan van de nationale politie wordt gesteld dat de operationeel leidinggevenden via de briefing sturen. Het is op dit moment onredelijk om te veronderstellen dat operationele leiders zich de briefing wel eigen kunnen maken door deze te raadplegen vlak voor de feitelijke briefing. Bovendien moet er rekening mee worden gehouden dat operationele leiders leiderschap moeten tonen in een cultuur waar dat niet gewoon is. Het verdient mede hierom ook aanbeveling om explicieter en gedetailleerder dan nu het geval is te formuleren wat de rol van de operationele leider binnen het briefingsproces is en welke middelen hij kan gebruiken om daadwerkelijk te sturen. Hierbij moet helder worden of de operationele leider opdrachten verdeelt en instructies geeft in de briefing, of dat in de briefing gezamenlijk werkafspraken worden gemaakt binnen de kaders en doelen zoals gesteld door de operationele leider (zonder daarbij te verwateren in een situatie die we nu in de praktijk zijn tegengekomen, waarbij het in het midden wordt gelaten). Daarnaast zou, separaat hieraan, de politiemedewerker meer bewust moeten worden gemaakt dat opdrachten die worden uitgevoerd onderdeel zijn van een groter geheel, zodat betrokkenheid ontstaat en informatiegestuurd werken beter kan worden geborgd.

3.

‘De briefing is een integraal product waaraan alle disciplines zichtbaar een bijdrage leveren.’

Dit onderzoek laat zien dat dit zelden het geval is, en als het dan wel gebeurt, is er niet altijd sprake van een gevoel van gezamenlijkheid. Verschillende disciplines voeden de briefing op verschillende manieren. Agenten voeren gegevens in (BVH), rechercheurs vragen om informatie en schuiven incidenteel bij een briefing aan, wijkagenten zijn in staat om eigenhandig briefingsinformatie te produceren, en vanuit hogere managementniveaus worden prioriteiten gesteld. Daarbij komt dat de informatieafdeling, die uiteindelijk de briefing samenstelt,


131

vaak fysiek op afstand van de briefingsruimte zit, zoals op een andere etage of zelfs in een ander gebouw. Dit belemmert een laagdrempelige manier van informatie-uitwisseling. Door deze impliciete totstandkoming van de briefing is voor politiemedewerkers niet transparant welke keuzes gemaakt zijn in de totstandkoming van de briefing. Het ontbreekt aan de ‘big picture’ waarbinnen de briefing en keuzes voor de komende dienst een logische plek krijgen. In het inrichtingsplan wordt de briefing, naast het moment om te sturen, ook beschreven als ‘het moment dat medewerkers vanuit verschillende processen bij elkaar komen en informatie delen’. Het verdient mede hierom aanbeveling om de informatieorganisatie meer te laten participeren in de briefing, en de informatiemedewerker in samenspraak met de operationeel leidinggevende de briefing te laten samenstellen.

4.

‘De briefing is een plek voor procedures, protocollen of persoonlijke aangelegenheden (verjaardagen, zieken enzovoort).’

Alhoewel deze briefingsmythe minder hardnekkig lijkt dan de voorgaande (in de plannen voor de nationale politie komt deze mythe ook niet expliciet terug), is zij wel het benoemen waard. Dit onderzoek laat zien dat in de briefing geregeld randzaken voorbijkomen die geen, of slechts indirect, relatie hebben met de operationele werkzaamheden; twee voorbeelden zijn het delen van wijzigingen in procedures en het voortdurend onder de aandacht brengen van een fietsverlichtingsactie. Ook laten de onderzoeksbevindingen zien dat er tal van andere informatiekanalen zijn, zoals intranet, e-mail of tv-schermen in het politiebureau, waar dergelijke randzaken kunnen worden gedeeld. Door het tonen van zulke informatie leidt de briefing af van waar w erkelijk behoefte aan is, namelijk informatie over de uit te voeren acties en informatie voor de eigen veiligheid.

132

5.


‘Iedere leidinggevende binnen de politie bezit de vaardigheden om een adequate briefing te verzorgen.’

Wanneer politiemedewerkers doorstromen naar leidinggevende functies, wordt doorgaans ook aangenomen dat zij in staat zijn een adequate briefing te verzorgen. Dit maakt dat leidinggevenden een learning by doing-strategie toepassen om zich briefingsvaardigheden eigen te maken. In veel gevallen zal men uiteindelijk ervaring opdoen, maar – zoals onze observaties en het actieonderzoek lieten zien – ontbreekt het briefers in enkele gevallen aan elementaire basisvaardigheden voor het geven van een presentatie en zeker voor het geven van een briefing, waarbij ook opdrachten op de persoon worden uitgedeeld. Dit is een aanzienlijke stap verder dan slechts het presenteren van informatie. Wij kwamen nogal eens tegen dat de frequentie waarin men een briefing verzorgt niet groter is dan een paar keer per maand. Dit is onvoldoende om genoeg ervaring en expertise op te bouwen. In het realisatieplan van de nationale politie wordt gesteld dat de leidinggevenden zelf de briefing verzorgen. In het landelijke werkingsdocument (DE)Briefing wordt dit realistisch vertaald: ‘De operationeel chef geeft de briefing zelf indien hij/zij aanwezig kan zijn.’ Het is mede hierom van wezenlijk belang dat leidinggevenden in staat worden gesteld om door studie en training deze briefingsvaardigheden te ontwikkelen en dat zij tijdens dit leertraject ook voldoende ‘vlieguren’ in de praktijk maken. Wanneer studie en training achterwege blijven, verdient het aanbeveling om het geven van een briefing in elk geval als competentie te omschrijven binnen het functieprofiel van een operationeel leidinggevende.

6.3 Keuzes en hulpmiddelen Wat de briefingsmythen laten zien in combinatie met de hiervoor omschreven bevindingen is dat de operationele politiebriefing in zijn huidige vorm een sturings- en een informatiekarakter kent. Een informatiekarakter op papier en in de praktijk, en een sturingskarakter meer op papier dan ook altijd in de praktijk. Deze combinatie van sturen en informeren maakt dat op dit moment ‘krampachtig’ wordt


133

gepoogd deze karaktertrekken van de briefing met elkaar in evenwicht te brengen. Hierdoor wordt de briefing doorgaans te lang, waardoor hij aan slagkracht verliest. De nadruk in de briefing ligt op het zenden van informatie, wat ten koste gaat van het daadwerkelijk invulling geven aan sturing. Het is voor (operationeel) leidinggevenden die de briefing verzorgen eenvoudig om te ‘schuilen’ achter de gepresenteerde ‘informatieberg’, waardoor de daadwerkelijke aansturing van de politiemedewerker naar de achtergrond verschuift en ook kan verschuiven. Het is naar ons idee juist de sturing die van de briefing een vliegwiel tot verandering kan maken. Het verstrekken van informatie en daaraan gekoppelde opdrachten op de persoon is een continu en lastig aandachtspunt: culturele en sociale factoren zijn hierop van invloed, en ook de inrichting van het proces, waarbij de leidinggevende een briefing pas vlak voor het feitelijke moment aangeleverd krijgt, is hierin bepalend. Niet alleen de inrichting van het voorbereiden en geven van de briefing, maar ook de koppeling naar de debriefing is een minstens zo belangrijk thema. Sturing door het verstrekken van opdrachten op de persoon wordt pas effectief wanneer hierop later ook gereflecteerd wordt door middel van individueel of plenair debriefen. Evenzo heeft debriefen pas effect als de briefing ook daadwerkelijk een instruerend karakter krijgt en er tevens opdrachten zijn uitgezet waarop tijdens debriefen kan worden gereflecteerd. Zonder deze expliciete terugblik, zoals ook respondenten in de enquête beamen, heeft debriefen weinig zeggingskracht en wordt het ervaren als ‘los zand’. Zonder terugblik geen effectieve sturing en zonder sturing geen zinvolle terugblik. In aanvulling op vorenstaande bevindingen zou een voor de hand liggende aanbeveling zijn dat er uiteraard meer geïnvesteerd moet worden in opleidingen en trainingen. Briefing moet, meer dan nu het geval is, geborgd worden in de opleidingen aan de Politieacademie, zodat de organisatie kan verwachten dat leidinggevenden briefings kunnen verzorgen die bijdragen aan alertheid, teambuilding, sturing en leren en daarmee betekenis hebben voor het werk op straat. Tegelijkertijd is de ontwikkeling van een losse training ‘briefen’ voor de zittende leiding gevenden een manier om de wijze waarop zij briefings verzorgen te verbeteren. Naast opleiding en training, impulsen die periodiek met vaak grote tussenpozen gegeven worden, adviseren wij ook een briefingswijzer, een impuls die dagelijks gegeven kan worden. In ons a ctieonderzoek

134


hebben wij ervaring opgedaan met een kaartenset voor briefen. Hoewel de vorm niet de juiste was, was de inhoud dat wel. Het triggerde de participerende briefers om na te denken over de briefing, leverde ‘o ja’-momenten op en ook een steun in de rug om bepaalde elementen aan te pakken. De elementen zijn stuk voor stuk klein, en ogenschijnlijk eenvoudig, maar kunnen toch verschil maken in de wijze waarop de briefing bijdraagt aan alertheid, sturing, teambuilding en leren. De inhoud van deze kaarten hebben wij, behoudens aanscherpingen die wij tijdens het actieonderzoek nog hebben aangebracht, hetzelfde gelaten; de vorm hebben wij aangepast. Een losse kaart, een briefingswijzer, die briefers zo af en toe, vlak voor de briefing, er bij kunnen pakken om weer even scherp te zijn op de wijze waarop zij de briefing gaan uitvoeren. De briefingswijzer hebben wij toegevoegd in bijlage C.

6.4 Reflectie op onderzoeksaanpak We hebben in dit onderzoek gebruikgemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. We hebben observaties en interviews gehouden om zicht te krijgen op de huidige praktijk van briefen en de perceptie van de werkvloer over briefen. We hebben een enquête uitgevoerd om breed over Nederland te verkennen waar de grootste verbeterpunten liggen als het om de vier effecten van briefen gaat: alertheid, sturing, teambuilding en leren. We hebben literatuuronderzoek uitgevoerd om de bevindingen uit de praktijk van de werkvloer te vergelijken en tot verbetersuggesties te komen. We hebben een aantal verbetersuggesties in een quasi-experiment verder uitgewerkt. En we hebben actieonderzoek uitgevoerd om te toetsen hoe de verbetersuggesties in de praktijk tot stand komen. Elk deelonderzoek bevat methodologische tekortkomingen, die we hierna beschrijven. Juist de combinatie van de verschillende deelonderzoeken maakt dat we onderbouwde en concrete verbetersuggesties voor de praktijk hebben. Het onderzoek hebben we in het tijdsbestek van één jaar uitgevoerd, een jaar waarin bovendien, door de start van de nationale politie, het thema briefing volop in de belangstelling stond. In verschillende landelijke projecten en in de eenheden zelf werd volop gewerkt aan de ontwikkeling van de briefing. Voor het onderzoek was het prettig dat


135

al deze ontwikkelingen samen kwamen in de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen. In deze werkgroep was de ‘honger’ naar resultaten voelbaar. Voor een deel is – met de nodige voorzichtigheid – hier aan tegemoetgekomen door delen van het onderzoek beschikbaar te stellen lopende het onderzoek. In de landelijke werkgroep zijn tussentijdse bevindingen en resultaten gedeeld, er is een seminar voor politiemensen uit de praktijk georganiseerd waarin de resultaten tot dan toe zijn gedeeld, en in de enquête was er bijvoorbeeld ruimte voor aanvullende vragen vanuit de landelijke werkgroep. Het doet goed te zien dat een deel van de resultaten al gebruikt is in bijvoorbeeld het landelijke project ‘Scherp sturingsconcept’ en het landelijke project ‘Beter informatiegestuurd werken’. Deze ‘honger’ is in een veranderende organisatie te begrijpen, maar voor de onderzoekers soms lastig te stillen. Het in rust en met overzicht over het totaal kunnen reflecteren op het onderzoeksmateriaal is in de vaart van de nationale politie soms lastig. Met de afronding van deze rapportage hebben wij dat nu kunnen doen en menen we pas echt een onderbouwd en volledig beeld te kunnen geven aan de nationale politie. Voor toekomstig onderzoek is dit een punt van aandacht: hoe kun je onderzoek zorgvuldig uitvoeren en de tijd gunnen te ‘rijpen’, terwijl je tegelijkertijd wel zo realtime mogelijk vanuit het onderzoek een bijdrage wilt leveren aan de ontwikkelingen en veranderingen waarvoor de Nederlandse politie zich geplaatst ziet. Zoals gezegd, menen wij met de afronding van deze rapportage een goed beeld en adviezen te hebben gegeven om de briefing bij de Nederlandse politie te verbeteren. Enige methodologische kanttekeningen zijn wel op zijn plaats, zodat de bevindingen ook in het juiste perspectief geplaatst kunnen worden. Een eerste kanttekening kunnen we maken bij het perspectief dat wij hebben gekozen. Wij hebben dit onderzoek uitgevoerd vanuit het perspectief van de werkvloer: de politiefunctionarissen die de briefing ontvangen of verzorgen. Dit is uiteraard slechts één perspectief, waar in elk geval ook het perspectief van (het management van) de organisatie naast geplaatst moet worden. Debriefen hebben wij bewust buiten het onderzoek gehouden. Uiteraard zijn briefen en debriefen onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een debriefing grijpt onder andere terug op de briefing en de daarin verdeelde werkopdrachten. En in een debriefing wordt informatie

136


v erzameld die op haar beurt weer van belang kan zijn voor de volgende briefing. Daarmee zijn briefen en debriefen samen de start en het eind van een informatiegestuurde cyclus. Toch hebben we in dit onderzoek debriefen buiten beschouwing gelaten. De belangrijkste reden hiervoor is dat bij briefen het geven van informatie en instructies vanuit de politieorganisatie naar de politiemedewerkers op straat centraal staat en dat bij debriefen juist het omgekeerde centraal staat: informatie van de politiemedewerkers op straat in de politieorganisatie krijgen. Het gevaar dat in deze af bakening schuilt, is natuurlijk wel dat een goede debriefing ook van invloed is op de briefing. Het zou dus zo kunnen zijn dat in het ene basisteam een bepaalde invulling van de briefing goed werkt en dat deze zelfde invulling in een ander basisteam niet goed werkt doordat in beide basisteams op een verschillende wijze wordt gedebrieft. Wij hebben hiervoor geen aanleiding gevonden in ons onderzoek. Desondanks bevelen wij wel aan om in vervolgonderzoek rond sturing briefen en debriefen integraal op te pakken om het effect van sturing te versterken. Om de huidige praktijk in kaart te brengen hebben wij 18 observaties van briefings gedaan en 40 personen geïnterviewd in vier verschillende basisteams. Als alle briefings in ogenschouw worden genomen die er binnen de Nederlandse politie op dagelijkse basis worden gegeven, is dit een zeer beperkt aantal. Daarnaast geldt dat er slechts gekeken is naar 4 van de 167 basisteams (2,4%). Dit maakt het noodzakelijk dat de resultaten uit hoofdstuk 2 met vervolgonderzoek verder worden onderbouwd. Een eerste onderbouwing hebben wij met het uitvoeren van een landelijke enquête gegeven. Ook is terughoudendheid op zijn plaats bij de experimentele onderzoeksmethode die in dit onderzoek is toegepast. Er is geen sprake van een zuiver wetenschappelijk experiment waarbij gewerkt wordt met een experimentele en controlegroep en waarbij er zo veel mogelijk gelijke omstandigheden worden gecreëerd en dan een interventie wordt toegepast. In de opzet van dit onderzoek is een quasi-experiment uitgevoerd en zijn bestaande groepen gebruikt (vergelijkingsgroepen), waardoor tal van andere factoren de betrouwbaarheid en validiteit hebben kunnen beïnvloeden. De vijf groepen kunnen onderling sterk verschillen, waardoor er geen sprake is geweest van gelijke omstandigheden. D aarnaast


137

is in het quasi-experiment een fictieve situatie gecreëerd, wat de validiteit heeft beïnvloed. Na de experimentele briefing gingen respondenten niet daadwerkelijk de straat op en nagenoeg alle in de briefing gepresenteerde informatie was fictief. Deze omstandigheden zijn mogelijk van invloed geweest op het gedrag van deelnemers tijdens het experiment en op het invullen van de vragenlijsten. De resultaten van het experiment moeten dus met een zekere terughoudendheid worden beoordeeld. Desondanks laten de uitkomsten zien dat de vooronderstellingen uit eerder onderzoek, die aan het experiment ten grondslag lagen, grotendeels zijn te onderbouwen met de resultaten van het quasi-experiment. De enquête die wij hebben uitgezet, heeft een ongekend hoge respons opgeleverd. Wij hebben voor de enquête geen selectie gemaakt van respondenten die wij zouden benaderen. Wij hebben de enquête voornamelijk via Politie+, een variant van Twitter voor de politieorganisatie, aangekondigd en via de elf vertegenwoordigers in de landelijke werkgroep Briefen/Debriefen onder de aandacht van de eenheden gebracht. Daardoor kunnen wij geen uitspraken doen over de responsrate op de enquête. Wel kunnen wij zeggen dat met een bruikbare respons van bijna 2500 dit onze verwachtingen overtrof. Dit duidt erop dat briefing niet alleen een strategisch thema is waar landelijke werkgroepen zich over buigen, maar dat het ook een onderwerp is dat op de werkvloer belangrijk gevonden wordt. Daarnaast moet worden opgemerkt dat in de enquête gevraagd is naar percepties op de aanwezigheid van bepaalde aspecten in een briefing; via de enquête is niet gemeten in hoeverre bepaalde aspecten ook daadwerkelijk aanwezig zijn. In het actieonderzoek hebben wij samen met vijf basisteams een aantal verbetersuggesties uit het onderzoek in de praktijk gebracht. ‘The proof of the pudding is in the eating.’ En in het actieonderzoek bleek dat dat ‘eating’ niet altijd eenvoudig in onderzoek te vatten is. Het gaat om het volgen en begeleiden van een verandertraject in de praktijk, waarbij meer dan alleen onderzoeksvaardigheden, zoals observeren en interviewen, om de hoek komen kijken. De politieorganisatie verlangt naar een begeleider, coach of adviseur om de gekozen veranderingen ook te begeleiden. Op die momenten is het moeilijk om als onafhankelijk onderzoeker ook de nodige afstand en objectiviteit te bewaren. Wij hebben als onderzoekers geen doorslaggevende rol gespeeld in keuzes die

138


gemaakt moesten worden en hebben vooral onze onderzoeksrol benadrukt. Op deze manier hebben wij relevante lessen kunnen trekken voor het invoeren van soms ogenschijnlijk eenvoudige veranderingen. Deze lessen zijn vooral van belang voor de nationale politie, die nu, met de reorganisatie in het tweede jaar, is beland op een punt waarop meer en meer veranderingen ook daadwerkelijk in de praktijk ingevoerd moeten gaan worden. Daarvoor hebben we wat briefen betreft in de voorgaande paragrafen belangrijke punten aangedragen.

Bijlagen

Bijlage A Enquête25

Algemeen Door de briefing kan ik mijn werk op straat goed doen. Zonder een briefing kan ik mijn werk op straat niet goed doen. In de briefing ontvang ik meer informatie en sturing dan op andere momenten tijdens de dienst. In de briefing ontvang ik minder informatie en sturing dan op anderen momenten tijdens de dienst.25 Alertheid De informatie in de briefing gebruik ik tijdens mijn dienst.

Helemaal eens

Eens

Neutraal

Oneens

Neem voor de beantwoording van onderstaande stellingen een dagelijkse briefing voor een basisteam in gedachte zoals deze meestal verloopt.

Helemaal oneens

Wanneer heb je voor het laatst een dagelijkse briefing voor een basisteam bijgewoond? ○ Vandaag ○ Enkele dagen geleden ○ Minder dan een week geleden ○ Minder dan een maand geleden ○ Minder dan drie maanden geleden ○ Minder dan een half jaar geleden ○ Langer dan half jaar geleden (dan einde enquête1) ○ Nooit (dan einde enquête1)

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

25 Bij de verwerking van deze vraag hebben we de score omgedraaid, aangezien deze vraag negatief gesteld is en de overige vragen positief gesteld zijn.

Bijlage A: Enquête

Ik begrijp het belang van de informatie die in de briefing wordt gedeeld. In de briefing wordt me duidelijk waar of bij wie ik later meer informatie kan vinden. Door de briefing weet ik wat ik kan verwachten buiten op straat. Door de briefing weet ik wat er de afgelopen tijd is gebeurd.

141

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Sturing In de briefing wordt me duidelijk wat de opdrachten zijn voor de komende dienst. In de briefing wordt me duidelijk welke opdrachten ik de komende dienst te doen heb. In de briefing wordt me duidelijk hoe ik de opdrachten moet uitvoeren. In de briefing wordt me duidelijk waar of bij wie ik resultaten van de opdrachten kan terugkoppelen. Door de briefing begrijp ik het belang van bepaalde opdrachten. Teambuilding In de briefing voel ik me betrokken bij de informatie die wordt gedeeld. In de briefing voel ik mij verbonden met mijn collega’s in het team. De briefing nodigt mij uit tot actief meedoen en -denken. In de briefing word ik aangemoedigd later collega’s (binnen het team, maar ook van andere afdelingen) op te zoeken om samen te werken. Door de briefing werken we als team samen aan de veiligheid. Leren In de briefing wordt me duidelijk hoe het team heeft bijgedragen aan de resultaten in mijn werkgebied. In de briefing hoor ik terug wat de resultaten zijn van de werkzaamheden die ik eerder heb uitgevoerd. In de briefing kan ik persoonlijke ervaringen met collega’s delen.

142


In de briefing hoor ik wat de verzamelde informatie aan inzichten heeft opgeleverd. Door de briefing ben ik in staat mijn werk steeds beter te doen.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Helemaal eens

Eens

Neutraal

Let op: debriefen kan zowel plenair als individueel. Ik debrief de resultaten van de dienst individueel aan de leidinggevende. Ik debrief de resultaten van de dienst tijdens een plenaire debriefing. Tijdens het debriefen is er ruimte om te leren van wat er is gebeurd. Tijdens het debriefen is er ruimte om persoonlijke ervaringen te delen met collega’s. Tijdens het debriefen is er ruimte om de resultaten terug te koppelen. Tijdens het debriefen wordt teruggekeken aan de hand van de briefing waarmee de dienst van die dag begon.

Oneens

Neem voor de beantwoording van onderstaande stellingen in gedachte hoe het debriefen meestal plaatsvindt.

Helemaal oneens

Debriefen

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Indien je suggesties hebt voor verbetering van de dagelijkse briefing voor een basisteam, dan kun je die in onderstaand veld kwijt.

Algemene informatie Wat is je leeftijd? Jaar Wat is je geslacht? ○ Man ○ Vrouw

Bijlage A: Enquête

In welke eenheid ben je werkzaam? ○ Noord-Nederland ○ Oost-Nederland ○ Midden-Nederland ○ Noord-Holland ○ Amsterdam

143

○ Den Haag ○ Rotterdam ○ Zeeland-West-Brabant ○ Oost-Brabant ○ Limburg ○ Landelijke eenheid

Wat is de naam van je basisteam? Wat is je werkveld? ○ Noodhulp ○ Toezicht en handhaving ○ Intake ○ Opsporing ○ Wijkzorg ○ Informatie ○ Operationeel Centrum ○ Operationele Samenwerking ○ Anders, nl. ….. Hoeveel jaar ben je werkzaam bij de politie? Jaar Wat is je rang? ○ Aspirant ○ Surveillant ○ Agent ○ Hoofdagent ○ Brigadier

○ Inspecteur ○ Hoofdinspecteur ○ Commissaris ○ Hoofdcommissaris ○ 1e Hoofdcommissaris ○ Anders

Bijlage B Enquêteresultaten voor de eenheden26

Den Haag N=188

Amsterdam N=215

Oost-Nederland N=605

Noord-Nederland N=306

Politie Nederland N=2378

Briefen

Sturing

Alertheid 12%

18%

6% 35%

22%

55%

60% 82%

10%

13% 23%

7%

41%

48%

49% 80%

28%

11%

10%

6%

6% 31%

20%

60% 70%

88%

9%

19%

27%

34%

44%

12%

52% 69% 14%

29%

20%

28%

30%

4% 54% 18%

76%

9%

61%

26 Midden-Nederland en Noord-Holland zijn buiten beschouwing gelaten, aangezien de respons daar te laag was om zinvolle uitspraken te kunnen doen.

Bijlage B: Enquêteresultaten voor de eenheden

Teambuilding

Leren

Debriefen

22% 9%

27%

41%

49%

51%

69%

22% 10%

22% 11%

18%

31% 67%

59%

58%

23%

11%

16%

23%

7%

44%

46%

52%

77%

25% 10%

28%

10%

32% 62%

38%

41%

56% 12%

31%

45%

48%

21%

39%

42%

61% 8% 7%

19%

145

146


Briefen 7%

Rotterdam N=114

Sturing

Alertheid 3%

5%

15%

28%

15% 65%

70%

Oost-Brabant N=348

Zeeland-West-Brabant N=233

92%

16%

16% 7% 63% 77% 8%

5%

17%

21%

Limburg N=265

7% 28%

62%

8%

64%

88%

16%

Landelijke eenheid N=79

44%

48%

21%

5%

11% 31%

17%

59%

67%

31%

42%

27%

84%

10%

31%

33% 45%

22%

52% 17%

Bijlage B: Enquêteresultaten voor de eenheden

Teambuilding

Leren

Debriefen

10% 13%

36%

39%

46%

56% 77% 8%

15%

18%

24%

35%

11%

65%

58%

20%

62% 7%

19%

24%

6%

43%

47%

54% 22%

75% 10%

22%

26% 45%

44%

9%

49%

69%

25% 11%

28%

36%

43%

32%

39%

55% 17% 21%

29%

147

Bijlage C Briefingswijzer Briefingswijzer Welke informatie wel in de briefing? – Informatie over problemen/ incidenten/evenementen • wat is het • waarom is het belangrijk • wat is de opdracht – Informatie voor de persoonlijke veiligheid De vier effecten van de briefing Alertheid – Afgesloten briefingsruimte – Computersysteem startklaar – Stilte (één persoon beluistert portofoon) – Maximaal zeven onderwerpen (alleen wat komende dienst belangrijk is, alleen wat niet via andere kanalen gedeeld kan worden) – Vaste structuur (overzicht van de briefing, afzonderlijke onderwerpen, samenvatting, rondvraag) – Dia’s met multimedia (foto’s & films), gevaarsymbolen, BVH-codes – Deelnemers maken aantekeningen Teambuilding – U-opstelling van stoelen & tafels – Rondvraag; betrek iedereen – Vraag individuele teamleden aan te vullen en toe te lichten vanuit hun expertise of eerdere ervaring – Betrek andere onderdelen, zoals informatie en opsporing, in de briefing – Briefer en informatiemedewerker stellen in samenspraak de briefing op

Welke informatie niet in de briefing? – Informatie over interne aangelegenheden – Informatie over procedures – Informatie over losse incidenten (tenzij voor de persoonlijke veiligheid) – Informatie zonder opdracht (tenzij voor de persoonlijke veiligheid) Sturing – Formuleer concrete opdrachten: SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) – Personaliseren (wie gaat wat doen) – Benoem opdrachten aan begin, verdeel opdrachten aan het eind – Geef aan hoe terugkoppeling op uitgezette opdracht verwacht wordt – Vraag of de opdracht duidelijk is, of de collega over de juiste middelen hiervoor beschikt en hoe de collega de opdracht wil gaan uitvoeren Leren – Vraag hoe collega’s een werkopdracht zouden uitvoeren – Deel successen (wat is er goed gegaan) – Stel controle-vragen – Koppel resultaten van de afgelopen 24 uur terug en bespreek hoe dit gelopen is

Bijlage C: Briefingswijzer

I.

149

Briefingswijzer – Wat is het?

Het doel van de briefingswijzer is door middel van enkele tips het niveau van de briefing te verbeteren zodat hij meer waarde krijgt voor de collega’s in de operatie. De dagelijkse operationele briefing is een belangrijk middel voor het politiewerk op straat. Door het geven van de juiste informatie en instructies zijn de politiemedewerkers op de juiste plekken op straat en kunnen juist handelen om de criminaliteit te verminderen en de veiligheid te vergroten. Briefen leidt dus tot grotere effectiviteit en efficiëntie van het politiewerk. Dat kan alleen wanneer de briefing vier effecten bereikt, dit zijn: Herkennen van situaties op straat en daarnaar juist kunnen handelen Door middel van opdrachten richting geven aan het werken op Sturing straat Versterken van band tussen directe collega’s en met andere Teambuilding onderdelen Leren Verbeteren van prestaties door te leren van elkaar Alertheid

II.

Briefingswijzer – Hoe te gebruiken?

De briefingswijzer geeft verschillende tips om de effecten van de briefing te bereiken en te vergroten. Het zijn ogenschijnlijk eenvoudige tips die in de praktijk niet altijd even eenvoudig zijn uit te voeren. Het gebruiken van een afgesloten ruimte waar de tafels en stoelen in een U-opstelling staan, bijvoorbeeld, vergt misschien wel dat er een nieuwe ruimte voor de briefing geschikt gemaakt moet worden. Het op de persoon verdelen van de opdrachten vergt misschien wel dat er afgeweken moet worden van ingesleten gewoontes waar politiemedewerkers bijvoorbeeld zichzelf de opdrachten toe-eigenen. Het wordt om bovenstaande redenen aanbevolen uit de rijkheid van tips een selectie te maken en hiermee langere tijd, frequent en gezamenlijk met collega’s aan de slag te gaan. Zo krijgen de tips de kans geborgd te raken, stimuleren en helpen collega’s elkaar in de verbeteringen en wordt de kans op succes vergroot. Pas wanneer de tips voldoende geborgd zijn kan de selectie met nieuwe tips uitgebreid worden.

Literatuurlijst

1. Koolen, L.J.M. and E.P.H. Moonen, Landelijke coördinatie en uitwisseling van politie-informatie. Een evaluatie van het project landelijke informatiecoördinatie DNP, 2004, Den Haag: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (Inspectie OOV), p. 80. 2. Politie, Ontwerpplan Nationale Politie, 2012, Kwartiermaker Nationale Politie. 3. Kop, N. and P. Klerks, Doctrine Politieacademie. Intelligencegestuurd politiewerk, 2009, Apeldoorn: Politieacademie en Programma Intelligence Politie Nederland, p. 103. 4. IOOV, Informatiegestuurde politie, 2008, Den Haag: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. 5. Landman, W., Sturing van blauw. Een onderzoek naar operationele sturing in de basispolitiezorg, Politiekunde, ed. T.G. Politie & Wetenschap, 2011, Apeldoorn/Amersfoort/Amsterdam: Reed Business, p. 236. 6. Scholtens, A., J. Groenendaal and I. Helsloot, De operationele politiebriefing onderzocht. Een onderzoek naar de effectiviteit van de operationele politiebriefing, ed. Politie & Wetenschap, 2013, Amsterdam: Reed Business. 7. IV&J, Nationale Politie op koers? Eerste onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1 januari - 1 juli 2013, 2013, Den Haag: Inspectie Veiligheid en Justitie. 8. Marchington, M., P. Parker and A. Prestwich, Problems with Team Briefing in Practice, Employee Relations, 1989, 11(4): p. 21-30. 9. Gamble, P.R. and C.E. Kelliher, Imparting Information and Influencing Behavior: An Examination of Staff Briefing Sessions, Journal of Business Communication, 1999, 36(3): p. 261-279. 10. Paull, D.E., et al., Briefing guide study: preoperative briefing and postoperative debriefing checklists in the Veterans Health Adminis

Literatuurlijst

151

tration medical team training program, The American Journal Of Surgery, 2010, 200(5): p. 620-623. 11. Robinson, L.D., et al., The Role of the Operating Room Nurse Manager in the Succesful Implementation of Preoperative Briefings and Postoperative Debriefings in the VHA Medical Team Training Program, Journal of PeriAnesthesia Nursing, 2010, 25(5): p. 302-306. 12. Lingard, L., et al., Evaluation of a Preoperative Checklist and Team Briefing Among Surgeons, Nurses and Anesthesiologist to Reduce Failures in Communication, Jama Surgery, 2008, 143(1): p. 12-17. 13. DeFontes, J. and S. Surbida, Preoperative Safety Briefing Project, The Permanente Journal, 2004, 8(2): p. 21-27. 14. McGreevy, J.M. and T.D. Otten, Briefing and debriefing in the operating room using fighter pilot crew resource management, Journal of the American College of Surgeons, 2007, 205(1): p. 169-176. 15. Vashdi, P., et al., Briefing-Debriefing: Using a Reflexive Organizational Learning Model From the Military to Enhance the Performance of Surgival Teams, Human Resource Management, 2007, 46(1): p. 115-142. 16. Smith-Jentsch, K., et al., Guided Team Self-Correction: Impacts on Team Mental Models, Processes and Effectiveness, Small Group Research, 2008, 39(3): p. 303-327. 17. Timmer, H., Informatie-Gestuurde Politie. Sturen op resultaat!, 2005, Programmabureau ABRIO. 18. Barendse, M. and G. van Lune, Factsheet Scherp Sturingsconcept, 2013, Nederlandse politie. 19. NCPE, Guidance on the National Briefing Model, 2006, National Centre for Policing Excellence, p. 41. 20. Kampschreur, B., Sturing, informatie en prestaties. Een onderzoek naar de invloed van sturing op basis van Informatie Gestuurde Politie op de uitvoering van het politiewerk binnen bureau Rijswijk, in Bestuurskunde, 2005, Enschede: Universiteit van Twente, p. 109. 21. Huisman, A., Informatie-Gestuurde Politie: De tijd en moeite waard?!, in Bestuurskunde, 2006, Enschede: Universiteit van Twente, p. 117. 22. Hoogenboom, A.B., Operationele betrokkenheid; Prestatiesturing en bedrijfsvoering Nederlandse politie, ed. Politie & Wetenschap, 2006, Amsterdam: Reed Business.

152


23. Smith, M., The Five Paragraph Field Order: Can a better format be found to transmit combat information to small tactical units?, in School of Advanced Military Studies, ed. U.A.C.a.G.S. College, 1988, Fort Leavenworth, Kansas. 24. Bull, R.H.C., Further Study of Improving the Effectiveness of Daily Briefings, Police Research Bulleting, 1979(33): p. 18-22. 25. Hu, B., J. Hidders and P. Cimiano, Towards Context-based Information Delivery to Police Officers: A Questionnaire-based Requirements Elicitation Study, in The &th International ISCRAM Conference, 2010, Seattle, p. 5. 26. Projectteam ebriefing, User stories project e-briefing NP: een overzicht van resultaten, ed. Nationale Politie, 2013. 27. Hillman, L.W., D.R. Schwandt and D.E. Bartz, Enhancing Staff Members’ Performance through Feedback and Coaching, Journal of Management Development, 1990, 9(3): p. 20-27. 28. Hoogeveen, P. and J. Winkels, Het Didactische Werkvormenboek. Variatie en differentiatie in de praktijk, 2011, Gorcum B.V. 29. Ten Sijthoff, C., Weerbarstige beleidsvrijheid. Onderzoek naar de consequenties van intelligencegestuurd politiewerk op de discretionaire ruimte, 2011, Vrije Universiteit Amsterdam. 30. Bull, A.R., et al., Psychology for Police Officers, 1983, New York: John Wiley and Sons. 31. Jones, D.M., N. Morris and A.J. Quayle, The psychology of briefing. A review and seven recommendations for improving performance, Applied Ergonomics, 1987, 18(4): p. 335-339. 32. Bull, R.H.C. and R.L. Reid, Recall after briefing: television versus face-to-face presentation, Journal of Occupational Psychology, 1975, 48(2): p. 73-78. 33. Bijkerk, L. and W. van der Heide, Het gaat steeds beter. Activerende werkvormen voor de opleidingspraktijk, 2006, Bohn Stafleu van Loghum. 34. Slagter, M., et al., De Gepassioneerde Professional, 2004, Assen: Koninklijke van Gorcum. 35. Van Woerkum, C. and P. van Meegeren, Basisboek communicatie en verandering, 2003, Amsterdam: Boom. 36. Heyman, F.V., Voorlichting aan individu en groep. Een handleiding voor gespreksvoering, 1988, Coutinho.

Literatuurlijst

153

37. Dirkse-Hulscher, S. and A. Talen, Het groot werkvormenboek – De inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten, 2007, Academic Service. 38. Pogrebin, M.R. and E.D. Poole, Humor in the briefing room. A study of the strategic uses of humor among police, Journal of Contemporary Ethnography, 1988, 17(2): p. 183-210. 39. Brunninkhuis, K.,Op welke wijze kunnen wijkagenten zich ontwikkelen tot zelfstandige, contextgedreven werkende en alle politietaken uitvoerende wijkagenten?, 2012, Universiteit van Twente. 40. Bron, R.P., et al., De tijdbesteding van wijkagenten, 2010, Den Haag/Utrecht: COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement/Andersson Elffers Felix. 41. Tops, P.W., Kennis van de Frontlijn, ed. rede uitgesproken ter gelegenheid van de installatie tot lid van het College van Bestuur van de Politieacademie, 2007, Apeldoorn: Politieacademie. 42. Lipsky, M., Street-level Bureaucracy: The Dilemmas of the Individual in Public Services, 1980, New York: Russell Sage Foundation. 43. Punch, M., The Secret Social Service, in The British Police, ed. S. Holdaway, 1979, Beverly Hills: Sage, p. 102-117. Swanborn, P.G., Basisboek sociaal onderzoek, 5e druk, 2010, 44. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Dankwoord

Dit project hebben wij niet kunnen uitvoeren zonder de inzet en bijdrage van velen in de politiepraktijk. Wij zijn hartelijk ontvangen in de basisteams om te observeren en interviewen en ook later om samen actieonderzoek uit te voeren. De constructieve bijdrage van de leiding, de briefers en de toehoorders in de verschillende basisteams heeft ervoor gezorgd dat wij dit onderzoek konden uitvoeren en tegelijkertijd veranderingen in de praktijk konden aanbrengen. Wij willen hen hiervoor hartelijk danken. Ook willen wij de vele respondenten danken die de moeite hebben genomen om de enquête in te vullen. Sommigen namen zelfs de moeite om de telefoon te pakken wanneer ze iets in de vragen niet begrepen. En enkelen waren teleurgesteld dat zij na de sluitingsdatum van de enquête niet meer de mogelijkheid hadden hier hun bijdrage aan te leveren. De reacties die wij ook op de open vragen en via de e-mail hebben mogen ontvangen, hebben het onderzoek zeker verrijkt. De landelijke werkgroep Briefen/Debriefen bood ons de ruimte om aan te sluiten bij de laatste ontwikkelingen omtrent briefen. Daarnaast konden wij via dit platform reflecteren op tussentijdse resultaten en inzichten. De leden van de landelijke werkgroep hebben daarnaast, evenals de VtsPN voor de technische hosting, een belangrijke rol gespeeld in het uitzetten van de enquête, waarvoor dank. Dank aan de leden van de begeleidingscommissie. Jan ter Mors, G ertrin van Lune en Peter van Os hebben als klankbord en gids gefungeerd gedurende het onderzoek. Daarbij waarderen wij het zeer dat zij ons volkomen vrijlieten in de vormgeving en richting van het onderzoek en hun ‘honger’ naar de onderzoeksresultaten wisten uit te stellen.

Dankwoord

155

Als laatste dank aan de NCTV (Nationaal Coördinator Terrorisme bestrijding en Veiligheid), onderdeel van het ministerie van Veiligheid en Justitie, voor het verlenen van subsidie om dit onderzoek uit te voeren. Wij waarderen het zeer dat zij innovatieve onderzoeksprojecten als deze ondersteunen en stimuleren.

rugdikte 8,8 mm 08/07/2014 // Textcetera

www.politieacademie.nl

ISBN 978-94-6236-436-3

Briefen voor en door basisteams Een onderzoek beweging van naaronderop verbetering in de overdracht van briefingsinformatie


De briefing is een belangrijk onderdeel van het intelligencegestuurd werken van de politie en ook een van de strategische thema’s van de nationale politie. Dit boek gaat in op de briefing voor de basisteams binnen de nationale politie. Aan de basis van dit onderzoek staan de percepties op de briefing, bezien vanuit de operationele politiemedewerkers. Centraal staat de vraag welke informatie op welke wijze zou moeten worden overgedragen, zodat het handelen van politiemedewerkers op straat positief wordt beïnvloed. In de kern toont dit onderzoek aan dat op dit moment wordt gepoogd om het sturen en informeren met elkaar in evenwicht te brengen, maar wordt de briefing hierdoor gewoonlijk te lang, met als gevolg dat hij aan slagkracht verliest. Verbetering dient gezocht te worden in de onderwerpen die wel en niet in de briefing horen, de wijze waarop de briefing wordt gehouden, de gevolgde processen en de aanwezigheid en competenties van mensen tijdens de briefing.

Politieacademie onderzoeksreeks

De Politieacademie is hét nationale wervings-, selectie-, opleidings- en kennisinstituut voor de Nederlandse politie. De koers van de Politieacademie is gericht op voortdurende kwaliteitsverbetering van het politievak. Kennis en onderzoek leveren daar een belangrijke bijdrage aan; de activiteiten zijn gericht op verbeteringen in de politiepraktijk en aanpassingen in het onderwijs. De onderzoeksfunctie heeft daarbij oog voor de actualiteit en ontwikkelingen, maar is tevens op gepaste afstand van de dagelijkse hectiek.

onderzoeksreeks Politieacademie


Lectoraat Intelligence

9 789462 364363

OM_Briefen voor en door basisteams.indd All Pages

8-7-2014 13:21:47

Briefen voor en door basisteams

Recommend Documents