Brabant Finance Event Topprofessionalisme in Finance in een niet-financieel aangestuurd bedrijf Eindhoven, 25 juni 2012
Huub van Rozendaal • • • • • • • •
56 jaar Getrouwd, 2 dochters 1) Registeraccountant (Nivra) 11 jaar Ernst & Young, KPMG 5 jaar metaalindustrie 21 jaar financieel directeur van Sligro Food Group – Finance (55), ICT (75) en Supply Chain (25)
Zoon van een klompenmaker Passie voor financieel topprofessionalisme …….. en ook nog Brabander
1) Waarvan één bijna RA
Bron: Huub van Rozendaal
Profiel Sligro Food Group • • • • • • • • •
Beursgenoteerd (sinds 1989) familiebedrijf Foodretail-, foodservice-, en foodproductiebedrijven (groothandel, detailhandel en productie) Direct en indirect gericht op de totale Nederlandse markt van de etende mens (‘maagaandeel’ 8%) Omzet 2011 € 2.420 mln. Nettowinst 2011 € 78,2 mln. Beurswaarde € 900 mln. FTE 2011 gemiddeld 5.900 (10.000 personen) 600.000 bedrijfsmatige afnemers en 4 miljoen consumenten Motto 2012: ‘O2mzet geeft lucht’
Organisatiestructuur
11
10 jaar SFG Kerncijfers (in € mln)
Acquisities (in € mln)
90,0
180,0
75,0
150,0
60,0
120,0
45,0
90,0
30,0
60,0
15,0
30,0
-
2002
2003
2004
2005
2006
2007
1)
Acquisities
Nettowinst
Afschrijving & Amortisatie
Investeringen (kas)
1) Exclusief éénmalig non-cash transactieresultaat ad € 9,4 mln
2008
2009
2010
2011
Vrije Kasstroom
(Markt-)Uitdagingen van vandaag •
(Nederlandse) consumentenbestedingen onder druk – En dat zal nog jaren zo blijven
•
(Daardoor) sterke prijsdruk door concurrentie/klanten – Door vraag en aanbod
•
Stijgende inkoopprijzen door grondstoffenmarkt – Door koopkracht emerging markets
•
`Autonome´ kostenstijgingen door kostenmechanismes – Bijv. energieprijzen, vergrijzing en overheidslasten
(Forse) druk op de winstgevendheid
(Onze) Kansen van vandaag •
Bij zonneschijn kan iedereen het
•
The winner takes it all1) – AH 60% (35%) - Sligro FS 50% (20%)
•
Investeringen in (nog ) slimmere (IT) systemen en processen
•
Overnames in Foodservice
•
Samenwerking in Foodretail Overnameprijzen supermarkten sky-high
1) `Marktaandeel´ in winst en omzet
Bijdrage van Finance •
Snelle en adequate financiële managementinformatie
•
Het goede voorbeeld in kostenbeheersing
• •
Sterke en goedkope financiering door financieel beleid en proactief investor relations-beleid Budgetten de deur uit
Financiële managementinformatie (1) Wordt (bij SFG) bepaald door:
•
Organisatiestructuur – Zeer centraal geleid (Nederlands) filiaalbedrijf met een zo eenvoudig mogelijke organisatie
•
Eén ICT-structuur
•
Organisatiecultuur – Meewerkende voorlui aan de top – Positieve gedragsbeïnvloeding door competities op (o.a.) KPI´s – In control door o.a. sluitende geld/goederenbeweging steunend op primaire processen i.p.v. door`regels´
•
IFRS en geen verschil tussen interne en externe cijfers
Financiële managementinformatie (2) Vanzelfsprekend:
•
Snelle en betrouwbare V&W, Balans e.d.
•
Beperkte maar zinvolle toelichting (drie thema´s krijgen meer aandacht dan dertien)
•
Interne benchmarking
•
Zorg dat je alles weet maar blijf wel Financial
•
Ben onafhankelijk – Een collegiaal bestuur met een CEO als baas bestaat niet
Financiële managementinformatie (3) Dit draagt Finance (o.a.) extra bij:
• • •
Eén keer per jaar financieel/economische strategische sessie met de drie businessonderdelen Executie primair continu te beoordelen op KPI´s. Toetsen relatie tussen KPI´s en resultaten Intrinsieke kracht/zwakte o.b.v. specifieke/niet onmiddellijk te beïnvloeden factoren – – – –
Klantenmix Foodservice Primaire/secundaire klanten in supermarkten Vloerproductiviteit Etc.
Het goede voorbeeld in kostenbeheersing •
Finance `verwerkt´ 1,5 mln. goederenfacturen, 80.000 kostenfacturen, 7 mln. verkoopfacturen en de salarissen van 10.000 medewerkers – Zeer vergaande digitalisering / automatisering
•
Brengt als eerste beursfonds het jaarverslag uit en wint daarmee ook nog prijzen
•
Heeft nog nooit een accountantscorrectie gehad
•
Is altijd op tijd met geplande informatie
•
Doet dat met 55 fte en personeelskosten van € 3 mln. (gewoon in Nederland)
Financiering / investor relations (1) Investor relations aandelen- en bondmarkt:
•
Behoudend management op financieel terrein (en toch heel ondernemend)
•
Langdurig dienstverband en trackrecord CEO en CFO
•
Put your money where your mouth is
•
Zeer transparant en open (half) jaarverslag / presentaties
•
Speciale onderwerpen zoals leaseaccounting / pensioenen
•
Corporate website
•
Persconferenties / analistenbijeenkomsten / investorcalls
Financiering / investor relations (2) •
150 one on one´s aandelenbeleggers
•
Collectieve en individuele calls bondmarkt
•
(Inter)nationale prijzen voor jaarverslag en IR
•
Veel lange termijn gerichtheid aandeelhouders
•
Géén bancaire financiering (wel kredietlijnen)
•
Uitstekende vervalkalender lang krediet (twee USPP´s ultimo 2014, 2017, 2020 totaal $ 220 mln.)
•
Convenanten bieden ruimte van € 350 mln.
•
Geschatte pricing van 10-jarig bulletlening nu ca 3,5% in euro
Budgetten (1) •
Zwak beleidsinstrument met negatieve insteek
•
Bewerkelijk, onbetrouwbaar en altijd achterhaald
•
De beloning eraan koppelen kan zelfs leiden tot verkeerde businessbeslissingen en boekhoudgedrag maar …..
•
Veel managers kunnen niet zonder omdat ze slecht kunnen sturen op KPI´s en weinig cijfergevoel hebben
Budgetten (2) Bij Sligro Food Group: • Geen budgetten maar prognoses
• •
Generieke uitgangspunten vastgesteld door directie Controlling maakt top down prognose met af en toe wat hulp van businesssegmenten
•
Volledig intracomptabel op kostensoorten/plaatsen
•
Kost ongeveer twee manweken
•
Update per kwartaal kost 1 mandag
•
Weinig werk en de cijfers kloppen vrij aardig
Budgetten (3) •
Interne benchmarking op o.a. KPI´s 100 (+30) supermarkten 45 ZB groothandels 11 BS bezorgcentra
Kwaliteitscompetities teamgericht
•
Kwartaalprijzen
•
Hoofdprijzen (`eeuwige roem´)
• •
Als de ondernemingscultuur goed is, hebben de meeste medewerkers/teams ruim genoeg verbeteringsdrive Finance onderzoekt relatie tussen KPI´s, intrinsieke andere winstfactoren en boekhoudkundige winst
Mijn conclusie • • •
Minder financieel sturen leidt tot betere ondernemingsresultaten en meer plezier in het werk Maak financiële incentives niet te groot en geef als bestuur daarin het goede voorbeeld Financials moeten zich niet te belangrijk maken maar moeten wel onafhankelijk zijn en zich niet te veel met de business identificeren
Afsluiting
Gooit u morgen het financiële roer om? of heeft u een excuus dat niet te doen?
