Inhoud 1
Inleiding .............................................................................................................................. 3 1.1
Voorkennis ................................................................................................................... 3
1.2
Leerdoelen ................................................................................................................... 4
In het algemeen (en algemene vorming): .......................................................................... 4 Ronde 1............................................................................................................................... 4 Ronde 2............................................................................................................................... 4 Ronde 3............................................................................................................................... 4 Ronde 4............................................................................................................................... 5 Ronde 5............................................................................................................................... 5 2
Lesplannen en verantwoording.......................................................................................... 5 2.1 In het algemeen................................................................................................................ 5 2.2 De lessen in overzicht ....................................................................................................... 7 2.3 Verdieping in de rondes ................................................................................................... 9 Inleiding .............................................................................................................................. 9 In het algemeen.................................................................................................................. 9
3
Webcast ............................................................................................................................ 15
Handout Apple ......................................................................................................................... 17 Envelop 1 – ronde 1: start project en rollenverdeling ............................................................. 19 Taakverdeling ....................................................................................................................... 19 Keuze uit projecten .............................................................................................................. 19 Project 1 ........................................................................................................................... 19 Project 2 ........................................................................................................................... 20 Envelop 2 - Ronde 2: samenwerking met organisaties ............................................................ 21 In het nieuws ........................................................................................................................ 21 Introductie ............................................................................................................................ 21 Promotie ............................................................................................................................... 21 Samenwerking ...................................................................................................................... 22 Bonus: ................................................................................................................................... 23 Envelop 3 – Ronde 3: Wie is de Mol & managementinformatie ............................................. 24 Envelop 4 – ronde 3 – Informatie Deloitte............................................................................... 26 Informatie die Deloitte van Leander heeft verkregen over de deals die Joris heeft gedaan .............................................................................................................................................. 26 Informatie die Deloitte van de afnemers heeft kunnen krijgen .......................................... 26 Envelop 5 – ronde 3 – problemen voorkomen ........................................................................ 28 Envelop 6 – ronde 3 – Belasting ............................................................................................... 29 1
Bonus .................................................................................................................................... 29 Envelop 7 – Ronde 3 – Promotie & Battle................................................................................ 30 Achievement unlocked: masterclass Haarlemmer MSc....................................................... 30 Little celebration! ................................................................................................................. 30 Envelop 8 – Ronde 4 – Battle & investeringen ......................................................................... 31 Management Battle ............................................................................................................. 31 Resultaten ............................................................................................................................ 31 Investeringen ........................................................................................................................ 32 Bonusmogelijkheid ............................................................................................................... 33 Envelop 9 – Ronde 5 – Liquiditeiten voor meer? ..................................................................... 34 Analyse ................................................................................................................................. 35 Nieuwe investering (bonus) ................................................................................................. 35 Envelop 10 ................................................................................................................................ 36 Uit het nieuws: ..................................................................................................................... 36 The final countdown ............................................................................................................ 36
2
1
Inleiding
In dit document staat het lesplan voor een lessenserie van 8 lessen voor M&O voor de vierde klas van havo. Hiervan zullen 5 lessen uitgebreid worden uitgewerkt en de overige 3 lessen van deze serie zullen kort worden besproken om een idee te krijgen van wat er in het totaal behandeld is. In deze lessenserie combineer ik de volgende onderwerpen: - Interne organisatie en management - Verschillende soorten organisaties - Liquiditeitsbegroting en resultatenbegroting Als basis gebruik ik het havo boek van Percent (hoofdstukken 10, 11 & 15). Ik gebruik een prezi als presentatieondersteuning (te zien via de link: http://prezi.com/u5sc7gybyyok/?utm_campaign=share&utm_medium=copy). Deze hoofdstukken zijn zo samengevallen in de planning; ze lijken op het eerste gezicht namelijk niet veel met elkaar te maken te hebben. Voor mij heeft het twee voordelen: ik kan zo proberen gamification ook toe te passen op getallenkwesties (en niet alleen kwalitatieve management zaken) en daarmee wordt ook meteen de uitdaging om met dit onderwerp toch iets boeiends en bovenal algemeen vormends te doen. Gamification is de methode waarin ik naast de kennis van de stof ook algemene vorming probeer te realiseren bij de leerlingen.
1.1
Voorkennis
Voor de leerlingen uit havo 4 is er alleen nog maar het hoofdstuk ‘juridische vormen’ (eenmanszaak, NV etc.) behandeld qua organisatiekennis. Dit was aan het begin van het jaar, dus dit kan een beetje weggezakt zijn. Nu lijkt de nieuwe stof relatief weinig op dit hoofdstuk omdat ze niet eerder vormen van de inrichting van een dergelijke juridische vorm hebben gezien. Ze weten nu wel beter hoe ze deze kwalitatieve stof kunnen verwerken. Ze weten dan dat ze moeten proberen om het jargon eigen te maken. Op het gebied van liquiditeits- en resultaatsbegroting is er in het vorige hoofdstuk het verschil tussen kosten en uitgaven en opbrengsten en ontvangsten behandeld. Dit is dus al een aardig begin voor het verder uitleggen van deze nieuwe onderwerpen. Ze weten ook al hun weg te vinden (kwalitatief en kwantitatief) met termen als omzet en bruto/nettowinst. Als ik de gemiddelde cijfers van deze toetsen nakijk van deze twee onderwerpen dan zie ik voor de onderwerpen juridische vormen en kosten & opbrengsten (hoofstukkenserie) zie ik respectievelijk een 6,2 en een 7,0 staan (klassengemiddelde is een 6,6). Er lijkt een aardig begrip te zijn van de onderwerpen.
3
1.2
Leerdoelen
In de volgende stukken zal ik de woorden ‘les’ en ‘ronde’ als synoniemen gebruiken. De les verwijst naar de 45 minuten die ik heb waarin ik doceer en ronde verwijst naar een bepaalde fase in het spel. In het komende stuk is er wel zo gepland dat ik genoeg tijd heb, maar het is belangrijker om de vrijheid te hebben om aandacht te geven aan wat er in het spel gebeurd (je weet van te voren nooit helemaal hoe er op wat gereageerd zal worden). Ik spreek dus liever van spelrondes. In het algemeen (en algemene vorming): - Door een managementcontext de leerlingen laten ervaren hoe het is om onder (quasi) druk (quasi) reële onderbouwde keuzes te laten maken. - Een aanzet voor meer strategisch denken door echte keuzes te laten maken die zij zelf moeten onderbouwen. - Samenwerkingsvaardigheden verbeteren door de leerlingen te veel werk voor 1 persoon/groep te geven, waardoor ze o.a. leren om een taakverdeling te maken en anderen te leren vertrouwen en/of controleren - Moreel denken aanscherpen door het leren keuzes te maken in ethische dilemma’s, ook hierin verwacht ik dat ze deze keuzes kunnen beargumenteren - Een verbeterde vaardigheid in het leren zien van meerdere perspectieven in hetzelfde probleem door steeds de belangen van meerdere groepen af te wegen (om vervolgens een keuzes te maken) - Kritisch analyseren van managementinformatie Ronde 1 - Het nut inzien van een taakverdeling, zowel in organisaties als in het eigen teamwerk in deze lessenserie. Ze moeten tijdens de gegamificeerde lessenserie aan mij laten kunnen laten zien hoe ze onderbouwde keuzes maken met al dan niet zelfverzonnen taakverdelingen Ronde 2 - Ze moeten de verschillende soorten organisaties (bv. lijn-stijforganisatie, functionele organisatie, project organisatie etc., toe kunnen passen en uit kunnen leggen waarom dit in deze situatie handig is om voor zo’n organisatievorm te kiezen) - Ze moeten het verschil kennen tussen een commerciële organisatie en een niet commerciële organisatie kennen - En weten wat de eventuele problemen zijn voor de samenwerking tussen die twee organisaties Ronde 3 - Een idee krijgen van het belang van managementinformatie (besturen is bijna onmogelijk zonder informatie) - Weten waarom er vormen van controle zijn in een bedrijf en buiten het bedrijf (interne en externe controle) - Inschatten wanneer controle en wanneer vertrouwen goed is (en wanneer controle dus te ver kan gaan)
4
Ronde 4 - Resultatenbegroting kunnen maken - Misconcepten eruit kunnen halen als aflossing niet meetellen en de afschrijvingen wel - Het nut inzien van het maken van een resultatenbegroting Ronde 5 - Liquiditeitsbegroting kunnen maken - Misconcepten eruit kunnen halen als aflossing wel meetellen en de afschrijvingen niet - Het nut inzien van het maken van een liquiditeitsbegroting
2
Lesplannen en verantwoording
2.1 In het algemeen Deze lessenserie is dus een uitvoering van een ontwerponderzoek in gamification. Dat betekent dat er elementen uit de wereld van spellen ingevoegd zijn in de lesstof waardoor de leerlingen een extra motivatie-impuls en een rijkere context van de stof krijgen aangeboden. Als men (deels) een spel wilt spelen, dan moet er een vorm van context zijn waaraan de spelontwerper de regels kan koppelen. Omgedraaid: omdat de spelontwerper die een gegamificeerde les maakt regels wilt hebben, is het voor hem nodig om meer dan anders tijd te besteden aan een zinvolle en overtuigende context. In dit stuk zal ik de magie van het spel ontleden tot de simpele bouwstenen van dat spel. In deze lessenserie wordt een groep leerlingen gebombardeerd tot een managementteam van een technologie gigant; namelijk: Google, Apple, Nintendo, Microsoft en Sony. Ze hebben al eens eerder in deze verdeling gewerkt toen ik oefende met gamification. Ze moesten met deze bedrijven zo snel mogelijk een kwalitatief goede nieuwe gameconsole in 2018 op de markt zetten. Ik bedacht toen Apple erbij omdat we zo meer groepjes konden maken. Dit keer bedenk ik ook het voor hen bekende bedrijf Google erbij omdat ik de groepjes vorige keer net te groot vond. Met 5 bedrijven hebben ze maximaal 4 personen in een groepje, wat een betere groepsdynamiek geeft (o.a. omdat 4 makkelijk te delen is over bv. 2 taken en dit helpt hen bij het maken van taakverdelingen; ook blijven de leerlingen zo beter aanspreekbaar en krijgen een duidelijkere eigen verantwoordelijkheid). Ze vonden het toen ‘cool’ om voor zo’n bedrijf te werken dus nu zet ik deze technologiegiganten waarmee zij zich identificeren in om weer een nieuw product op de markt te zetten. Dit product is echter een excuus om aan de slag te gaan en context te bieden. Het overkoepelende doel voor hen is om een zo goed mogelijke manager te worden (als team tellen ze voor 1 manager of een managementteam met steeds samen een andere functie). Dit kunnen ze op drie manieren laten zien: -
Hoeveel ze zelf verdienen, dit bestaat uit 2 delen o Doordat ze de kwesties op moeten lossen groeien ze in rang door promoties. Ze krijgen bij elke nieuwe functie een nieuw (hoger) salaris
5
-
-
o Bij specifieke kwesties hebben ze nog de mogelijkheid tot een aanvullend inkomen door bonussen. Dit is dus een indicatie van hoe goed de manager het doet voor zichzelf Hoeveel heeft het bedrijf verdiend o Aan de hand van de kwesties en de keuzes over het op de markt te zetten product kan het bedrijf geld verdienen. Dit is dus een indicatie van hoe goed de manager is voor het bedrijf Welke badges heb je verdiend o Tijdens het spel is het steeds mogelijk om ‘erkenning’ te krijgen van hoe je een kwestie oplost. Men krijgt dan een soort ‘stempel’. Een simpel voorbeeld is bv. ‘medior’ (de functie na junior, waarin ze starten). Ze worden dan erkend als iemand die ‘al verder is’ (in het bedrijf en de les/het spel). Een ander voorbeeld is of de manager bij een specifieke kwestie een veilige keuze heeft gemaakt (waarna men de badge ‘better be safe than sorry’ krijgt) of een risicovolle keuze maakt (‘YOLO’; you only live once). Aan de hand van deze badges kunnen de leerlingen zien welke managementstijl ze (als groep) hebben. Hiermee krijgen ze dus feedback over hoe ze bepaalde kwesties oplossen. Er bestaan zowel positie als negatieve als grappige badges. Gedurende het spel klimmen de leerlingen op van junior naar medior, senior, directeur en CEO). Zo krijgen ze ook een klein inzicht in hoe deze rangen verdeeld zijn.
Eigenlijk ziet men hier het puntensysteem. Hoe meer geld men verdient hoe beter. Dit is ook wat er in gamification wordt bedoeld met feedback. Bij het doen van de opdrachten ziet men hoe goed men het doet (i.p.v. bv een toets op het einde van de stof). Aan het eind van de lessenserie wordt a.d.h.v. dit scorebord duidelijk wie de winnaar is. Het leuke is dat dit (in ieder geval op het einde) een discussie uit zal lokken over wie het nu het best gedaan heeft omdat je duidelijk op 3 vlakken kan scoren. Is een goede manager iemand die zelf veel centen verdiend, voor het bedrijf goed is, of een goede managementstijl heeft (bv. ethisch of rechtvaardig). Hier ziet men al een leuke potentiële (morele) managementkwestie: ik of het bedrijf. Soms staan de punten (het geld) die men kan verdienen in de opdrachten vast, soms laat ik het open om zo tot mijn eigen discretie punten toe te kennen aan de hand van de kwaliteit van een aangeleverd stuk. Naast de feedback/de puntentelling voor de leerlingen zelf, zullen de leerlingen ook in competitie worden gezet met de leerlingen uit de andere bedrijven (/ de klas). Soms is wat ze kunnen verdienen ook afhankelijk van de keuzes van anderen. Ook zien de leerlingen hier (als feedback) hoe goed ze het doen t.o.v. de andere leerlingen. Ze weten dus wanneer ze harder moeten werken. Ik kies voor een expliciete aanduiding van de punten op een scorebord (via de beamer), zodat het continu inzichtelijk is hoe men er (real time) voor staat. Sommige gamification literatuur (bv. Werbach, 2014) stelt nog dat dit soms kan demotiveren wanneer men het erg slecht doet. Echter, omdat er hier in groepjes gewerkt wordt zal een dergelijke klap (van onderaan presteren) beter verwerkt kunnen worden. Daarbij zorg ik ervoor dat ze nooit
6
bijzonder ver uit elkaar liggen, zodat het competitief blijft. In de bijlage staat ook het accountancy systeem (in excel). Een enkele keer krijgen de leerlingen direct met elkaar te maken in een ‘stand-off’. Ze worden uitgenodigd op een congres (/battle) in Silicon Valley, waarbij managers van verscheidene technologiebedrijven tegen elkaar strijden voor de titel van beste managementteam van het jaar. Dit is eigenlijk een verkapt SO waarin ik de geleerde kennis controleer via Kahoot. Voor hen echter is het een strijd om tussendoor te laten zien wie nu echt de beste in dit spel is (tot nu toe). Aan het einde van de 5 lessen doe ik nog een keer zo’n standoff (verkapt SO). Naast de indeling, puntentelling en competitie is er ook nog de manier waarop het spel zich bij de leerlingen aandient. Ik zal in het begin het spel bezieling geven door de context te scheppen en hen enthousiast te maken over de uitdagingen van de manager in een technologie bedrijf. Daarna zal ik hen steeds voorzien van management informatie die ik hen op de juiste momenten toebedeel in enveloppen. De informatie per ronde probeer ik voldoende inhoud te geven voor 1 les, maar dit is absoluut geen vereiste. Als er goed werk wordt verricht kan ik hen door laten gaan naar de volgende uitdaging (vaak zijn er meerdere enveloppen met per ronde). Ik geef steeds te veel informatie, zodat de leerlingen taken moeten verdelen. Ik kan zelf de druk bepalen in deze lessen, o.a. door te wijzen op het scorebord, deadlines te geven in tijd, een timer projecteren, nieuwe informatie bedenken etc. Doordat ik de leerlingen steeds aparte enveloppen geef lijk ik ook meer de indruk te wekken dat het echt gaat om de specifieke keuzes die zij maken. Dit is bijna altijd zo (dat zien ze aan de puntentelling), maar soms wil ik dat ze uiteindelijk een bepaalde keuze maken (bv. de productkeuze). Kans is volgens Werbach (2014) een belangrijke ‘motivator’ voor het spelen van een spelletje (denk aan waarom mensen naar een casino gaan terwijl ze weten dat ze op systematisch niveau verliezen van het casino… Maar wat als je wint?!). Over het algemeen kijk ik na hoe goed een opdracht is gemaakt. Het merendeel van de tijd zullen leerlingen bezig zijn met het discussiëren en uitzoeken van de kwestie. De antwoorden kunnen relatief kort neer worden gezet en dat maakt o.a. dat ik tijd heb om het na te kijken (ook omdat zij veel zelf aan het werk zijn en ik eigenlijk tijdens deze lessen relatief weinig te doen heb omdat bijna alles in de voorbereiding zit). Dit laat mij ook toe om de leerlingen verder door te vragen naar het hoe en het waarom van een bepaalde keuze. Zo krijg ik ook beter inzicht in het leerproces en kan ik hen beter ondersteunen. Ik zal veel meer naar coach/begeleider neigen, dan naar klassikaal lesgevende docent (dit zal ik tijdens de les eigenlijk niet doen). Het geeft mij ook de mogelijkheid/discretie om zelf te bepalen wat ik doe met een bepaald werkje (hoeveel punten, welke badge, welke extra feedback etc.).
2.2 De lessen in overzicht De vijf lessen in kort overzicht: 1) Les 1 geeft een ruimte introductie van de nieuwe lessenserie. Het is een uitleg over het spel en geeft de leerlingen een eerste oefening in het maken van een taakverdeling (die potentieel voor de rest van de samenwerking kan werken). Daarna analyseren ze twee projecten. 7
2) Les twee zal ik kort beginnen met goed nieuws over de eerste opname van het product. Om meer te gaan verdienen moeten ze gaan samenwerken met andere organisaties. Om dat goed voor elkaar te krijgen, moeten ze een inzicht krijgen in verschillende organisaties (commercieel vs niet commercieel) en interne structuren van organisaties (bv. lijnorganisatie of projectorganisatie). Die tweede wordt ingeleid door een mogelijke promotie. Hier moeten ze in gaan zien welke structuren er kunnen zijn en waarom er structuren in een organisatie zitten (in dit geval hiërarchie). Daarna moeten ze organisaties gaan plaatsen op hoe ze werken (commercieel vs niet commercieel). Als bonus kunnen ze het nut van organiseren ontdekken (filosofisch) Tussen deze twee lessen in krijgen ze een masterclass ‘management’ via youtube en magister. 3) De derde les gaat over managementinformatie en functiescheiding (incl. controle vs vertrouwen). Ze moeten uitzoeken wie er jat van de organisatie (adhv. managementinfo). Daarna moeten ze uitvinden hoe ze dit gaan oplossen (functiescheiding). Uiteindelijk krijgen ze vraagstukken over extern controlerende organisaties (belastingdienst en accountants) Tussen deze lessen in krijgen ze als huiswerk een masterclass ‘resultatenbegroting’ via youtube en magister. 4) De vierde les begint met een zogenaamde battle tussen de technologie giganten waarin (als een SO) de opgedane kennis controleert. Vervolgens is er een begin van een resultatenbegroting. Hier moeten ze keuzes maken over een lening en een investering. De bonus zal hier zijn dat ze er zelf achter komen hoe ze een ‘gunstigere begroting’ krijgen wanneer ze kosten voor op de lange termijn kunnen uitsmeren over meerdere perioden. 5) De vijfde les is een introductie in een liquiditeitsbegroting. Hier krijgen ze te maken met dezelfde kwesties, maar dan vanuit het oogpunt van liquiditeit.
De drie opvolgende lessen (afhankelijk van uitvallende lessen, bv. door excursies) - Er zal nog een laatste battle zijn via Kahoot om te kijken hoe goed ze de begrotingen gesnapt hebben - Dieper ingaan op de resultatenbegroting en liquiditeitsbegroting. Er komen dan ook meer oefeningen - Als er matig gescoord is op de verkapte SO’s, dan is er ook ruimte voor meer uitleg over deze onderwerpen Na de laatste battle is er een evaluatie van het managementberoep en hun rol in organisaties. Dat is dus ook een evaluatie van de eigen scores en er zal gediscussieerd worden over managementstijlen
8
2.3 Verdieping in de rondes Inleiding Er zal hier gesproken worden over rondes en niet over lessen die gebonden zijn aan tijd van de les. Ik zal dus ook geen tijdsschema’s geven. Ik wil, zoals eerder gesteld, het spel vrijlaten om zo in het moment te kijken wat nodig is. In de bijlagen staan de enveloppen die de leerlingen per ronde krijgen. Zo is er een goed inzicht van wat de leerlingen nu precies moeten doen. Er zal afgezien van het begin van de lessenserie zal er weinig klassikale les zijn. De uitleg zal via youtube en magister worden gedaan. In het algemeen Over het algemeen zijn er heel veel elementen die de lessenserie met elkaar gemeen hebben omdat ze gegamificeerd zijn. Die zal ik hier behandelen. Motivatie Een belangrijke claim die de (educatieve) gamification literatuur doet is dat deze vorm leidt tot meer motivatie (/engagement; Werbach, 2014). In deze lessen zien we een aantal motiverende factoren terug en ik zal dit a.d.h.v. Brophy (1987) analyseren. Brophy begint de motivatiefactoren met ‘essential preconditions’ (3). Bij de gegamificeerde lessen spreken zich twee punten erg uit, namelijk appropriate level of difficulty en meaningful learning objectives (4). Met betrekking tot die eerste: het interessante aan deze gegamificeerde lessen is dat ik zelf steeds bepaal of een groep leerlingen verder kan of niet. Ze beginnen relatief simpel en de moeilijkheid bouwt zich op. Ze kunnen echter niet naar het volgende ‘level’ als ik hun kwaliteit niet goedkeur. Zo blijven ze op de ‘appropriate level of challenge’. De moeilijkheid bouwt zich op van taakverdeling maken en een project kiezen naar het inzicht krijgen in verschillende organisatievormen naar omgaan met moeilijkere managementinformatie tot het maken van liquiditeits – en resultatenbegrotingen. Ze zullen ook steeds meer begeleiding krijgen van mij door webinars. De methode is al gebaseerd op havo denkniveau en ik doe er vaak nog een schepje bovenop door meer context en dus iets moeilijker vragen te stellen. Die laatste maakt het (juist door die context) meer betekenisvol. Ik vertel hen dat ze in deze lessenserie een inzicht krijgen over hoe een manager werkt. Dat is interessanter dan ‘ik weet hoe ik een liquiditeitsbegroting moet maken’. Het sausje om de opdrachten heen maakt het meer betekenisvol (Hunicke, LeBlanc & Zubek, 2004). In het algemeen zien we ook de C van het CAR model (competentie; Ebbens & Van Ettekoven, 2013, pp. 180-182). Later komen ook nog andere zaken aan bod die door Ebbens en Van Ettekoven aangeraden worden op dit gebied (zoals samenwerkend leren en goede techniek van vragen stellen; 2013, p. 182). Het volgende aantal motivatiefactoren betreft ‘maintaining success expectations’. De kunst is hier om leerlingen te laten denken en voelen dat ze zelf een invloed hebben op de uitkomst van hun ‘performance’. Door een vierdelig feedbacksysteem (docent, inkomsten bedrijf, inkomsten manager en badges) krijgen leerlingen per stap door hoe goed ze het doen. Er is een duidelijk ‘programme for success’ (5). In principe moeten ze alle opdrachten prima kunnen oplossen en in de meeste gevallen zien ze wat ze ermee verdienen. De succeservaring komt consistent (zo’n drie keer per les) en zal ook enthousiast gebracht en
9
soms gevierd worden (bv. door promotie). Punt 6 gaat over goal setting. Het handige aan deze gegamificeerde les is dat kleine stapjes mogelijk zijn en dat de horizon steeds erg kort is. De doelen zijn steeds ‘near rather than far’ (gemiddeld drie per les), specific (omdat ze een klein stukje theorie bevatten en binnen 1/3e van een les beantwoord moeten kunnen worden) en challenging (doordat ik uiteindelijk wel open houd hoe de opdrachten precies moeten worden ingevuld kan ik een gedifferentieerd pad aanbieden die voldoende uitdagend is; ook kan ik door bonussen aan te bieden meer uitdaging aanbieden). Door het laatste punt (bij challenge) kan ik ook de leerlingen leren welk soort uitkomst ik verwacht. Doordat al mijn tijd zit in de lesvoorbereiding ben ik tijdens de les vrij om te doen wat ik wil en heb ik dus veel tijd voor het nakijken van de opdrachten. Ik kan dan specifieke tips geven over welk gedrag ik wil en tot welk soort uitkomst dat bij heb leidt (motivatietool 7). Deze ‘vrije tijd’ heeft dus voor de docent een enorme meerwaarde omdat men zo echt een gedifferentieerd pad aan kan bieden. Zo heeft de leraar bij elk leerling contact dus ook tijd voor ‘remedial socialization’, wat zoveel betekent als het aanmoedigen van leerlingen om het leuk te hebben en over de angst van het falen heen te komen (8). Bij dit punt zien we ook goed de R van het CAR model terug (relatie; Ebbens & van Ettekoven, 2013, pp. 175180). Er is veel ruimte om te werken aan de sfeer en de veiligheid in de klas. Op sommige punten kan hier juist extra aan gewerkt worden: ik schep een competitief klimaat wat potentieel gevaarlijk kan zijn voor de sfeer (net als in bedrijven) en dit geeft mij de mogelijkheid om real life en real time te laten zien wat druk met mensen doet en kan ik hen in dat moment leren hoe je daar (niet/wel) mee om kan/moet gaan. Ik kan dus pro-actief (i.p.v. alleen actief) werken aan het klimaat omdat ik het klimaat zelf schep door het spel (voor een belangrijk deel). Hierna volgen de extrinsieke motivatiefactoren (‘incentives’). De aandachtige lezer is opgevallen dat hier veel vormen van aanwezig zijn in deze lessenserie. Punt 9, ‘offer rewards for good (or improved) performance’, zit er zoals hierboven beschreven veel in. Promoties, titels (symboliek), inkomsten, privileges (bv. webinars volgen) en eer (bv. door leraar of van elkaar). Er is competitie (punt 10), die stimulerend, maar zoals eerder besproken niet destructief is, omdat de spelers relatief dicht bij elkaar zullen blijven. In principe leggen alle spelers min of meer hetzelfde pad af en aangezien groepjes willekeurig bij elkaar gezet worden zal er in deze groep een evenwichtige distributie van kwaliteiten zitten. De laatste motivatiefactor in dit cluster vind ik zelf erg leuk: ‘call attention to the instrumental value of the academic activities’. Juist omdat ze doen alsof ze al afgestudeerd en aan het werk zijn zien ze meteen hoe ze de kennis van nu later toepassen. Het stelt mij in staat om hen ook meer als autonome managers te beschouwen en te behandelen (i.p.v. als onwelwillende passieve middelbare schoolleerlingen). Vooraf wil ik ook ter indicatie checken wie er een vervolgopleiding wil doen in deze richting of welk soort beroep iemand wilt doen later. Dat is, politiek incorrect gesteld, handig manipulatief materiaal voor tijdens de game. Er is altijd een verband te vinden tussen een baan en M&O en zo kan ik het voor deze leerling heel specifiek maken welk nut er in deze real life casussen zit. Het volgende cluster is intrinsieke motivatie. Het is inmiddels niet meer onbekend dat extrinsieke motivatie ten koste gaat van de intrinsieke motivatie (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Ik gebruik de extrinsieke motivatie vooral om op gang te komen, om de context te scheppen en om ook de minder geïnteresseerde leerlingen mee te krijgen. De kunst is dan om het ook buiten het intrinsieke motivatiesysteem interessant te maken. Het vorige punt
10
van instrumental value en ‘adapt to student interests’(12) lijken op elkaar: aan de ene kant zeg ik hoe handig de vaardigheden voor hen zijn en aan de andere kant laat ik zien hoe deze opdrachten en leerstof passen bij een bepaald individu. Het volgende punt is ‘include novelty/variety’. Deze lessenserie is in zichzelf al een novelty, maar includeert ook in zichzelf nieuwe en onverwachte effecten. Ik kan bijvoorbeeld na ronde 3 bij het al dan niet ontduiken van een belastingbetaling kiezen of de fiscus er alsnog achter zal komen of niet. Na ronde 3 komt er opeens een ‘battle’ naast de normale opdrachten van de managers. Ook het kiezen van badges kan steeds een leuke variëteit creëren. Genoeg mogelijkheden dus. Het volgende punt lijkt hier ook wel op: ‘allow choices or autonomous decisions’ (13). Gedurende de game is in ieder geval de illusie van complete eigen keuze en in veel gevallen is dit ook zo (ook van mijn kant). Ook wordt de vrijheid van hoe iets ingeleverd vergroot: ze krijgen steeds een algemene opdracht en ze kiezen zelf hoe ze tot de conclusies komen en ik kan het sturen om beter te worden. Daarna beschrijft Brophy (1987) ‘provide opportunities for students to respond actively’. Bij de gegamificeerde lessen die ik eerder heb gedaan ontstaat er een interessante chaos. Elke leerling heeft de vrijheid om te praten, vragen te stellen, iets online op te zoeken etc. Ze hebben de vrijheid om te reageren zoals ze willen; het hoeft niet stil te zijn. Mijn aandeel ligt vooral in het constructief begeleiden ervan en direct feedback geven (persoonlijk en via het scorebord; punt 16 in Brophy: ‘provide immediate feedback to student responses’). Ook omdat ze in teams werken is er meer ruimte voor actie en reactie (er is geen klassikale les); dit is ook meteen punt 21 van Brophy (ibid.). In dit deel zien we voor een belangrijk deel de A terug van het CAR model (autonomie, Ebbens & van Ettekoven, 2013, pp. 171-175). Als intermezzo wil ik hier ook graag ‘gedeelde sturing’ van Vermunt (Vermunt, 1998) aanhalen. De leerlingen moeten vooral zelf hun weg kiezen en zal ik alleen helpen en sturen waar nodig. Ik reguleer leerprocessen (Tabel I, Vermunt, p. 155 in reader L&I ICLON) door hun voorkennis (niet per se van M&O, maar ook hun ‘boeren’ en morele verstand) te activeren (‘voorkennis’). Ook geef ik dus keuzevrijheid in hun planning (met wie wanneer hoe samenwerken; met welke ondersteuning en welke stof; ‘planning’). Ik ben slechts een bewaker van het groepsproces en zal dus alleen bijsturen als dat een les of een beter resultaat oplevert (of in een extreem geval de veiligheid belemmert; bv. bij een verkeerd gekozen leider in ronde 1; ‘proces bewaken’). Zij krijgen in ronde 3 ook de mogelijkheid om voor de battle van de managers (het verkapte SO) zelf een vraag in te sturen (met mogelijke antwoorden) die tijdens de battle behandeld zal worden (‘toetsen’). Zo worden ze ook meer gestimuleerd om de stof echt te analyseren en te doorgronden en de moeilijkste punten eruit te halen (om de andere teams zoveel mogelijk dwars te zitten. Het verkapte SO is ook voor hen een manier om te diagnosticeren hoe goed ze de boel gesnapt hebben (‘diagnosticeren’), waardoor ze later de ruimte zullen nemen om hier meer over na te vragen. Het ‘bijsturen’ gebeurd in de les continu omdat ik steeds naast de leerling sta en me steeds over hun vragen en opdrachten heen buig (net als hun groepsproces). Op het einde laat ik hen hun leerproces evalueren en de aanpakken van elk team vergelijken met de andere teams. Ik zit hier te denken om de groepen op het einde van de lessenserie zo te combineren in elk nieuwe evaluatie team één lid te voegen van elk team uit het spel. Zo kunnen ze optimaal vergelijken en verantwoorden. Ook ben ik, zoals eerder gezegd bezig met het bevorderen van het leerklimaat (Tabel II, p. 155 reader L&I, ICLON): o.a. succeservaringen laten beleven, taken geven die leerlingen aankunnen, verwachtingen expliciet maken, laten waarderen van de opdrachten (werkelijke wereld) en de resultaten
11
van het denkproces in een groep laten vertellen. Ook presenteer en verduidelijk ik de stof op een manier van gedeelde sturing (Tabel I, p. 155, reader L&I, ICLON). Zo gebruiken ze de leerstof vooral wanneer zij dat nodig vinden. Zo ook de flipping the classroom webinars over de stof. Daarbij is de sturing gedeeld omdat zij zelf aangeven (expliciet door vragen te stellen, impliciet door incorrect of onvolledig ingeleverd materiaal) of zij en waar zij hulp bij nodig hebben. Vervolgens is mijn aandeel om zo vragen te stellen en kritisch te zijn zodat deze groep of deze persoon het meest uit zijn leerervaring haalt. Wat wel een vereiste voor de leerlingen is, is dat elke leerling in staat is om elke opdrachten aan mij te presenteren. Er is dus steeds wel een taakverdeling, maar het eindproduct moet iedereen snappen. Als een groep dus zegt dat ze klaar zijn met een opdracht kom ik langs en kies ik uit de groep iemand die het aan mij presenteert. Zo is iedereen wel uiteindelijk ‘individueel aanspreekbaar’ (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, pp. 22-25). Ook is de zichtbaarheid van het leren/denken groter dan een gemiddelde les (ibid., p. 25), omdat ik veel meer aandacht en tijd heb voor de leerlingen (o.a. doordat alle tijd in de voorbereiding zit)1. Wat betreft de rol van de leraar is het vragen stellen belangrijk. Voor de veiligheid (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, p. 65) stel ik ook altijd dat je niet meteen het hele antwoord hoeft uit te spugen, maar dat je hardop denkt (bij nieuwe opgaven). Ik ben dan meer een interviewer. Ik ben dan dus geen ‘alleswetende docent’, maar eerder een gespreksleider (Ebbens & Van Ettekoven, p. 127). Uiteraard let ik dus ook op de denktijd. Ik geef ze rustig de tijd om te denken (en proberen dit niet onwennig te laten worden) en als het antwoord er is probeer ik dat te evalueren (wachttijd 2: is dit inderdaad het goede antwoord, dit laat de rest van de groep moet dan ook verder denken; als die aanwezig is op dat moment). Zelf geef ik dus geen antwoorden (directe instructie), maar vraag ik leerlingen te reageren op mijn vragen. Wellicht kunnen ze zelf op de antwoorden komen. Als dat niet lukt zal ik zelf steeds meer ondersteunende vragen stellen, totdat het kwartje valt en zal ik het proces van de ontdekking kort herhalen voor de leerlingen die het nog niet doorhadden (ook na deze ‘epiphany’). In principe leveren de leerlingen geen ‘eindproduct af’, afgezien van hun scores (punt 17) en later nog een toets (voor zover dat een mooi eindproduct is). Doordat ik de leerlingen in de context zet van bekende technologie bedrijven komen ze in de rol van manager, zij zullen zich gaan identificeren/inleven in deze mensen. Ik ‘frame’ de lessen dus met wat fantasie (Brophy, 1987, motivatietool 18). Daarnaast is het al opgevallen dat ik ‘game-like features’ in deze lessenserie heb (Brophy, 1987, motivatietool 19). Ook zitten er in de opdrachten vaak ‘bigger level questions and divergent questions’ (20). Zo zitten er filosofische vragen (bv. het nut van commercialiteit en de social entrepreneur) in en vaak zitten er ook metavragen aan het eind van een opdracht (bv. de waarom vragen; waarom wan/ver-trouw je soms mensen?).
1
Zo zijn de ingrediënten voor effectief leren verwerkt in deze lessenserie: zichtbaarheid, aandacht voor motivatie van leerling, individuele aanspreekbaarheid, het juiste niveau van de stof en betekenis geven aan de stof. De structuur van de stof (nr. 1) is iets minder helder ter faveure van de autonomie van de leerling. Overkoepelende structuur is wel helder door het feedbacksysteem.
12
Het laatste cluster van Brophy (1987) betreft ‘strategies for stimulating student motivation to learn’. Een aantal punten hiervan heb ik eigenlijk al behandeld in de R van het CAR model; ik heb steeds de mogelijkheid om ‘desirable expectations’ te commnuniceren. Ook omdat ik zelf steeds alles nakijk kan ik een gedifferentieerd pad aanbieden en enthousiasmeren waar nodig. Zwakkere leerlingen kan ik een eventuele angst afnemen of door directe instructie op weg helpen, terwijl ik sterkere leerlingen een moeilijker pad aan kan bieden door moeilijker vragen te stellen of nieuwe bonussen te verzinnen (bv. punt 22, 23, 24, 26). Bij punt 24 (minimize student’s performance anxiety during learning activities) wordt genoemd dat ‘pretests’ een handig middel zijn voor het aanwijzingen geven van hoe goed ze nu echt weten wat ze aan het doen zijn. Na ronde 3 komt dus een dergelijke test, net als aan het eind van de 5 lessen. Punt 25 betreft ‘project intensity’ en punt 28 ‘induce curiosity and suspense’ zijn volop aanwezig in de lessenserie. Zo projecteer ik een timer via de beamer en geef ik via het scorebord aan hoe ver iedereen is (en dus hoeveel punten ze hebben behaald). Ook weten ze steeds niet helemaal zeker hoe iets af kan lopen. Zo kan men kiezen om belasting te ontduiken, maar men leeft dan wel met de stress dat het alsnog op hun dak kan komen (suspense). Ook loop ik zelf steeds rond om mogelijke consequenties van hun daden te vertellen. Bij vorige sessies waren de leerlingen steeds erg benieuwd hoe het verder zal lopen en hoe de concurrent het doet. Als ik rondloop en opdrachten beoordeel zal ik dissonantie en cognitief conflict introduceren (punt 28). Eerder gaf ik al aan hoe dit zat bij kiezen voor het bedrijf of jezelf en wat daar vervolgens consequenties kunnen zijn. Ik zal ze (naar eigen inschatting) steeds een beetje onzeker maken over hun keuze, zodat ze de complexiteit van de opdrachten inzien en zo echt leren. Ook punt 33 komt hier terug ‘model task related thinking and problem solving’: door het steeds rondlopen en het beoordelen van de opdrachten laat ik zien hoe ze hebben gedacht en geef ik aan tot in hoeverre dat effectief en efficiënt was. Ik begin de hele lessenserie met het betekenisgeven aan het de lessen (‘dit is wanneer je het moet gebruiken en dit heb je eraan’). De betekenisgeving gaat verder in tweeledige zin, een zin die ik vaak herhaal in de klas: bij M&O leer je efficiënt en effectief denken en bereid je je voor om organisaties beter te laten lopen. Hoe saai een opgave dus ook is, het maakt jou beter en beter in staat om een goede manager te zijn. Zie hier Brophy (1987): motivatietool 30 (make abstract content more personal, concrete or familiar). Dit gaat de hele lessenserie zo door. Een belangrijke opmerking is dat het spel ook uit zichzelf zal evolueren. Bij de uitvoer van het spel zal ik op nieuwe ideeën komen en komen leerlingen met nieuwe vragen of plannen die ik niet voorzien had. Dit maakt het leuk en levend. Als een achterliggend groepje met een fantastisch ‘out of the box’ plan komt, dan heb ik alle ruimte om hier extra waardering aan te geven en zo een nieuwe twist aan het verhaal te geven. Deze opmerking geldt eigenlijk overal in de beschrijving van de lessenserie: alles kan op elk moment worden aangepast om een betere leerervaring en leeropbrengst te realiseren.
Lesfases In principe zijn alle lessen gebaseerd in het ‘hele taak eerst’ model van Janssen (2012). Ik geef hen steeds een klein beetje informatie (in enveloppen), maar zij moeten die gaan interpreteren, uitzoeken en omvormen tot een antwoord. We beginnen altijd heel breed; zij moeten zien hoe ze aan de antwoorden komen.
13
De eerste drie rondes typeren zich door de adaptieve variant van het UVAL model (ibid.). Deze methode kenmerkt zich door de eigen keuze van de taak waaraan hij werkt. Ze kiezen immers hun eigen pad door de manier waarop ze hun keuzes maken (zo lijkt het in ieder geval). Het is echter niet zo dat ze opeens opdrachten uit hun boek moeten maken, dus het is niet adaptief in die zin. Ook is er hulp naar behoefte. In principe kan een groepje volstaan door mij alleen maar goede eindopdrachten te verstrekken. In dat geval is er geen hulp nodig geweest. Andere groepjes zullen meer moeite hebben met de stof en zullen mij wel meer om hulp vragen. Er is dus geen uitleg van de stof of de taak. Er is ‘gewoon’ de taak. Ik zal wel steeds stimuleren om de boeken erbij te pakken, dingen op te zoeken op hun smartphone en dingen aan mij te vragen (als laatste redmiddel). Ik wil het, zoals ik dat vaak noem in de lessen, het boerenverstand aanzetten bij de leerlingen, zodat ze zelf leren nadenken. Zie hier een toepassing van (vakdidactische) metacognitie: ze moeten leren denken als managers (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, p. 34). Ik geef ze informatie en zij moeten leren denken hoe ze daarmee om moeten gaan zonder daarbij behorende theorie uitgelegd te hebben gekregen. Dit kan op zich prima bij de eerste 3 rondes, omdat dit theorie is waar geen moeilijke sommen bij zitten. Doordat ze in groepen werken kunnen ze het ook aan elkaar uitleggen (dit kan nog wel handig uitkomen voor de allochtone leerlingen in mijn klas, omdat de tekst af en toe lastig kan zijn voor hen). Als ik merk dat ze bij een bepaalde opdracht moeite hebben kan ik altijd de moeite nemen om de misconcepten en vragen met hen te behandelen. Ronde 4 en 5 zullen over de begrotingen gaan. Hier krijgen ze wel uitleg van de stof en een taak. Vervolgens krijgen zij in de les een nieuwe taak die zij voor hun bedrijf moeten oplossen. Dit is dus de vorm van metgezel (binnen de hele taak eerst). Echter hebben ze ook hier de keuze van wanneer zij de webinar willen volgen. Wellicht bekijken ze het vooraf, maar misschien bekijken ze het (ook) wel in de les. Het lijkt dus of de metgezel en adaptieve variant van UVAL hier deels samenvallen. Uitleg van de stof Flipping the classroom is hier het leidende principe. Zij kijken de lessen in principe thuis en passen het toe in de les. Ook wil ik dat ze de filmpjes op hun telefoon zetten, zodat ze het ook nog op hun telefoon kunnen bekijken en beluisteren in de les. Dit is ook voor mij een goede oefening, want volgend jaar heeft het merendeel van de leerlingen een tablet met toegang tot een goed wifinetwerk. Ze krijgen webinars over de leerstof van de liquiditeitsbegroting en resultatenbegroting. Deze webinars zijn een filmpje met mijn gesproken uitleg. Ze zijn een screencast van prezi. Mijn prezi (www.prezi.com) een mooi overzicht aan van hoe je de stof met elkaar verhoudt en is dynamisch (zodat het de aandacht van de leerlingen erbij houdt. Het voordeel met prezi is dat je steeds kan inzoomen en uitzoomen en dit heeft de didactische toevoeging van overzicht & detail dichter bij elkaar brengen. Deze kunnen ze dus ook later naslaan, zodat er simpel en overzichtelijk uitziet. Vaak zijn mijn prezi’s een verduidelijking (en vaak ook versimpeling, qua taal o.a.) van het boek. Ook kunnen zij later de prezi er zelf nog op naslaan. Voor de rest geef ik hen wel opgaven als huiswerk zodat ze alsnog de ‘normale stof op de bekende manier’ maken. Ook stimuleer ik hen om steeds de boeken erbij te pakken.
14
3
Webcast
Naast de lessen zijn er ook nog een webcasts gemaakt. Deze wordt op magister en youtube gezet zodat alle leerlingen er toegang toe hebben (ook van de paralelklas van een collega leraar) en het kunnen bekijken wanneer ze willen. Er zijn in het totaal 3 webcasts: 1) Over het manager zijn en wat dat betekent in deze lessenserie 2) Over het inzicht krijgen in geldstromen, met als deel 1: de resultatenbegroting 3) Over het inzicht krijgen in geldstromen, met als deel 2: de liquiditeitenbegroting Zoals eerder beschreven zijn dit flipping the classroom toepassingen. Het is dus ‘echt’ de les. De webinars zijn dus zowel de les, als een tool voor leerlingen die niet bij de les konden zijn, als wel een goede voorbereiding voor de toets (nog eens een keer mijn uitleg horen). Alle webcasts zijn zo ingericht dat zij het als (geprivilegieerde) masterclass zien voor managers. Het zijn geen ‘saaie lesvideos’, maar echte ‘courses voor managers’ die nuttig zijn in het echte leven en in de managementgame. Ik spreek hen aan met u en ik speel erg in op hun gevoel van het manager zijn (bv. door een schets te geven van hun werk(druk) in de lessen). Ik geef de ‘real life cases’ aan waar zij ook mee in de les te maken krijgen. De eerste webcast bevat een deel van hoofdstuk 10, maar wordt vooral toegepast op management in deze lessenserie. Het gaat om hoe managers nu eigenlijk functioneren. Hoe gaan ze met een opdracht om? Hoe verdelen ze de taken? Wat is leidinggeven? (etc.). Dit kan hen helpen met het omgaan van de werkdruk die ik hen geef. Deze werkdruk wordt steeds hoger (kortere deadlines relatief aan de opdrachten) en dus moeten ze hier steeds beter worden. Ook geeft het een overzicht van de lessenserie. Hier kan ik dus mooi uitleggen hoe divers het managementberoep is en hoe ik de diverse thema’s met elkaar verbind in deze lessenserie. Deze masterclass wordt gegeven na ronde 2. De tweede webcast is een uitleg over het principe van resultatenbegroting. Ook dit wordt weer ingeleid via een zingeving: hoe als manager om te gaan met al die geldstromen en hoe daar zin aan te geven. Uiteindelijk wordt aan de hand van een voorbeeld het principe en de werking uitgelegd. In de les is overigens geen handelsorganisatie maar een fabrikant als focus organisatie. Ze moeten dus uitvogelen wat ze gaan doen met die informatie. Ze moeten dan bedenken dat brutowinst door handel niet aanwezig is (er wordt niets ingekocht). De derde webcast werkt exact hetzelfde voor de liquiditeitsbegroting, afgezien van de vergelijking tussen de twee vormen van begrotingen die op het einde plaatsvindt. Bij de laatste webcasts maak ik ook gebruik van een aantal trucs die activerend kunnen werken. Afgezien van de stijl waarin de webcasts giet, zorg ik er ook nog voor dat door een meerkeuzevraag probeer misconcepten uit de weg te helpen (bv. afschrijvingen wel/niet op de liquiditeitsbegroting). Zij moeten dan zelf nadenken en ik geef hen dan ook nadenktijd. Bij het activeren maak ik gebruik van stiltes zodat de leerlingen zelf wat denktijd krijgen. Ik vraag hen dus ook om de prezi op pauze te zetten, zodat ze weten dat ze zelf iets moeten
15
gaan doen. Dat doe ik ook bij het invullen van de begrotingen. Ik geef ze een format en zij moeten eerst proberen zelf alles in te vullen. Zo consumeren ze niet passief de les, maar zijn ze actief aan het leren omdat ze daadwerkelijk wat aan het doen zijn. Het gevaar bij deze webcasts is dat ze alleen bekeken worden, terwijl men eigenlijk moet doen. Ik zal niet de eerste zijn die zegt dat leerlingen leren wat ze moeten doen (en niet zozeer wat ze horen). Echter is het ook naïef om te denken dat elke leerling exact doet wat ik zeg in de webcast, toch is dat het proberen waard!
16
Bijlagen Handout Apple Welkom managers, Jullie zitten in team Apple. Het is het jaar 2018 en jullie hebben net een nieuwe gaming console uitgegeven. Deze loopt nu aardig, maar dat betekent niet dat je nu kan rusten. De wereld van de gaming industrie groeit als een dolle en zal over een niet al te lange tijd meer omzet maken dan de filmindustrie! We moeten dus innoveren, net als onze concurrenten Sony, Google, Nintendo en Microsoft! Jullie zijn als net afgestuurde professionals pas gestart als junior innovatie. Jullie zitten als groep managers in de afdeling ‘R&D’ (research & development; innovatie) en het is aan jullie om met een nieuw project op de markt te zetten. Dit nieuwe project moet uiteraard geld opleveren. Ook is het jullie doel om zo hoog mogelijk op te klimmen binnen het bedrijf. Je verdient nu zo’n 25.000 euro. Je eerste target (doel) is met een nieuw project 250.000 euro binnen te halen. Daarbij is jouw baas ook leidinggevende van de afdeling ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’, waarin er wordt geprobeerd om het bedrijf ook weer zijn maatschappelijke rol te laten spelen. Jullie baas is ook verantwoordelijk voor jullie eventuele promotie naar ‘medior’. Als manager krijg je in de komende tijd ook inzicht in wat voor soort leider jij bent. Bij de keuzes die je moet maken krijg je elke keer een badge (een ‘achievement’) voor wat je hebt gedaan (goed en slecht). Uiteindelijk kan het team op 3 manieren scoren -
Zorgen dat je bij het meest verdienende bedrijf zit (in competitie met de andere bedrijven) Zorgen dat je het meest verdiend (promotie en bonussen) Zorgen dat je goede badges verdiend
Overige info: • Soms zijn er deadlines (projectie op beamer) • Scores op het bord • Scores kunnen afhankelijk van wat andere partijen doen • Of je bonussen doet • En hoe goede manager je bent • En welke kwaliteit je inlevert bij je baas • In de enveloppen staan de opdrachten van je baas • Verdeel taken, weinig tijd • Als opdracht klaar is, kies ik willekeurig iemand uit die het aan de baas gaat uitleggen • Gebruik smartphone, werkboek, boek • Kom achter je eigen leiderschapsstijl! • Zorg dat je de andere Technologie Giganten eruit concurreert en de beste manager wordt!
17
•
Van junior tot CEO! Aan de slag! Open nu envelop 1!
18
Envelop 1 – ronde 1: start project en rollenverdeling Jullie baas laat jullie kiezen uit 2 projecten die jullie verder kunnen onderzoeken. Daarnaast moeten jullie deze verkopen aan jullie baas (presenteren). Waarom heb je het project gekozen en hoe schat je in hoe de toekomst van dit product zal zijn voor het bedrijf en voor de wereld. Ook zal de baas jullie vragen om een verdeling te maken in jullie team. Je weet nu wat je in ieder geval op moet leveren (binnen een bepaalde tijd). Maar voordat je deze keuze gaat maken vraagt de baas jullie om een taakverdeling en rolverdeling te maken. Vergeet niet dat je zonder het materiaal van je oude M&O leraar (percent) deze opgaven moeilijk op kan lossen (heb je toch nog wat aan heb gehad denk je dan). Ook kan het interessant zijn om soms zelf dingen via je smartphone op te zoeken!
Taakverdeling Schrijf ook op hoe je tot deze rolverdeling komt: - Waarom maak je überhaupt een taakverdeling? - Waarom hebben jullie deze rollen gekozen? - Wat zijn de verantwoordelijkheden van deze rollen? - Wie is de leider? o Beschrijf eerst wat leidinggeven is o Wat zijn de verantwoordelijkheden van de leider? o Waarom hebben jullie specifiek deze leider gekozen? o Hoe ging het proces van het benoemen van de leider? Wanneer jullie dit goed hebben opgelost kunnen jullie dit inleveren bij jullie baas. Jullie baas kan 3 dingen doen (eventueel nadat hij jullie vragen heeft gesteld): - Het voorstel accepteren, jullie kunnen verder - Het voorstel afwijzen, jullie moeten het verder uitwerken en je verliest tijd voor je hoofdopdracht - Het voorstel accepteren en jullie een bonus geven van 2500. Hiervoor moeten er echt goede beschrijvingen en afwegingen gemaakt in het stuk. Uiteraard maak je ook zo indruk op je baas, wat later weer goed uitkomt
Keuze uit projecten Project 1 1) Gaming in het onderwijs. Het blijkt namelijk dat leerlingen beter leren wanneer meer les krijgen zoals ze ook in hun vrije tijd gamen. Dit project start als een app voor tablets, maar heeft de mogelijkheid om uit te breiden als een nieuw besturingssysteem voor onderwijs-apps. Dit project combineert tablets dus met games via apps.
19
Extra informatie: -
-
3 schattingen over de winst in de eerste periode (die voor jou belangrijk is om je doel als junior te halen): o Het slechte scenario: 200.000 euro (20% kans) o Het middelmatige scenario: 250.000 (60% kans) o Het goede scenario: 300.000 (20% kans) Potentiële markt van 250.000.000 euro (op de lange termijn) Collega’s hebben het wel eens over dit project in de zin van ‘de wereld een betere plek maken met je werk’ Er is geen mediabekendheid, maar vanuit het ministerie van Onderwijs weten ze dat hier veel vraag voor is.
Project 2 2) De technologie van Google glasses koppelen aan gaming consoles. Zo krijgt men een gavere ervaring van de game. Je kan zo bv. meer in de game komen omdat het dichter op je zit en omdat je meer opties aan kan bieden. Extra informatie: -
-
2 schattingen over de winst in de eerste periode (die voor jou belangrijk is om je doel als junior te halen): o Het slechte scenario: 120.000 euro (50% kans) o Het goede scenario: 350.000 (50% kans) Potentiële markt van 300.000.000 euro (op de lange termijn) Collega’s praten over dit project als een ‘potentiële kaskraker’ Er is veel mediabekendheid omdat deze technologie al gelekt is bij een van jullie concurrenten. De hardcore gamer is erg geïnteresseerd, maar vraagt zich tegelijkertijd af of dit echt een verbetering is. Sommige mensen spreken over de ‘toekomst van gaming’.
Schrijf het volgende op: - Is er hier inderdaad sprake van ‘projecten?’ (kijk bij Percent) - Waarom je voor welke keuze bent gegaan - Hoe zie je de toekomst van dit product - Hoe ga jij de baas ervan overtuigen dat dit een goede keuze is? mogelijke bonus: tussen 0 en 4000 euro Inleveren Als je deze keuze hebt gemaakt ga je naar je baas en presenteer je het plan aan de baas. De taakverdeling heb je al ingeleverd. De bonusopdracht kan nu of later.
20
Envelop 2 - Ronde 2: samenwerking met organisaties In het nieuws Nieuwe onderwijsapp en tablet onlangs met succes gelanceerd Door Philip de Wit – Amsterdam. Technologiegiganten Google, Apple, Microsoft, Sony en Nintendo hebben een potentieel gat in de markt gevonden en beconcurreren elkaar al in het beginstadium van dit nieuwe product. Het komt zelden voor dat bedrijven zo vroeg openbaar met elkaar concurreren. Dit kan gunstig uitkomen voor de consumenten (scholen en leerlingen). Het zal ook aan de kwaliteit van de managementteams liggen welke de meest overgenomen tablets en onderwijsapps zal gaan wegzetten in de toekomst. De eerste reacties zijn overwegend positief. Scholen hebben hier en daar nog wel wat kritiek en de bedrijven hebben beloofd om hier direct aan te gaan werken
Introductie Het goede scenario van ronde 1 is uitgekomen! Je bedrijf verdient dus 300.000 euro aan de eerste uitgave van je product. Dit is nog maar een schijntje van wat je uiteindelijk kan verdienen, maar het betekent wel dat je je opdracht gehaald hebt! In deze ronde kan je: - Promotie krijgen - Een samenwerking organiseren voor de onderwijsapp (waarvoor een begrip nodig is van soorten organisaties en non-commercieel) Bedenk dit keer goed of de rollen van de vorige keer werkten en check tot in hoeverre je werk kan verdelen.
Promotie Er staat een vacature open die voor jullie een promotie zou betekenen. Het betekent dat je van junior naar medior gaat. Een manier van hoe organisaties hun personeel indelen (van laag naar hoog) kan zijn: -
Junior (salaris: 25.000) Medior (salaris: 40.000) Senior (salaris: 80.000) Directeur (salaris: 300.000) Executive officer (salaris: 600.000)
Je kan dus een promotie aanvragen. Je kan promotie krijgen door goed het volgende te beschrijven: - Waarom zouden organisaties mensen promotie geven? - Wat zijn de voordelen promotie geven (noem er zoveel mogelijk)? 21
-
Wat zijn de nadelen van promotie (noem er zoveel mogelijk)? Waarom kiezen veel bedrijven voor een hiërarchie in de rangen van hun personeel? Geef een voorbeeld van een organisatie die veel hiërarchie heeft en een organisatie die weinig of geen hiërarchie heeft. Kan je uitleggen waarom dit zo is?
Als dit klaar is kan jullie baas kan 3 dingen doen (eventueel nadat hij jullie vragen heeft gesteld): - Het voorstel accepteren, jullie kunnen verder - Het voorstel afwijzen, jullie moeten het verder uitwerken en je verliest tijd/manschappen voor je hoofdopdracht van de samenwerking - Het voorstel accepteren en jullie een bonus geven van 5000. Hiervoor moeten er echt goede beschrijvingen en afwegingen gemaakt in het stuk. Uiteraard maak je ook zo indruk op je baas, wat weer goed uitkomt voor latere promoties
Samenwerking Om de onderwijsapp tot een succes te maken moeten we wel samenwerken met andere organisaties. Het onderwijs is een interessant werkveld omdat er veel verschillende organisaties bij komen kijken om goed onderwijs te leveren. Het onderwijs heeft veel stakeholders. Een school is een voorbeeld van zo’n organisatie. De school kan een handige samenwerkingspartner zijn voor het verbeteren van je product (en daardoor ook de afzet van je product). Het doel van deze les is het realiseren van partnerschappen met scholen. Beschrijf de volgende zaken: - Wat voor soort organisatie is de school? (h.10) - Is de school commercieel of non-commercieel? Waarom kiezen ze voor deze vorm en niet een andere organisatie vorm? (h.11) - Geef aan wat jou bedrijf aan een samenwerking van een school kan hebben) Hoe overtuig je de school om met jullie samen te werken; maak een keuze: o A) Je zegt dat je een multinational bent, dus je hoeft ze niet te overtuigen o B) je geeft alle leerlingen (1500 in het totaal) tablets + app o C) je zegt dat je de school op de ‘corporate website’ zet als vernieuwer, waardoor de school erg positief in het nieuws zal komen. o D) Je geeft de school geld (hetzelfde bedrag als de waarde van de tablets van optie B) o E) je bedenkt zelf een slim aanbod - Waarom is dit een goede prijs (niet per se monetair) die je wilt betalen voor de samenwerking met de school? Bedenk waarom de school het meest heeft aan dit aanbod. - Welk type organisatie is jouw bedrijf en is het commercieel of non-commercieel? Hoe weet je dat? - Zie je gevaren voor de samenwerking tussen deze twee organisaties?
22
Als je de baas kan overtuigen van jouw kennis van dit verhaal dan kan hij de samenwerking opzetten. Afhankelijk van jouw keuze en jullie goede onderbouwingen hebben dan kan je in jaar 2 €500.000 extra verdienen. In een slecht geval verdien je maar 200.000.
Bonus: Je baas is, zoals jullie weten, ook leidinggevende van de afdeling MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) en is ook fan van filosofie. Hij weet nog dat hij ooit les kreeg in de methode Percent, van zijn goede oude leraar M&O. In dit boek stond dat commerciële bedrijven naar winst streven. Toch komt er een nieuw soort organisatie op door mensen die ‘social entrepreneurs’ (sociale ondernemers) worden genoemd, die het daar maar deels mee eens is. Beschrijf wat zij belangrijk vinden. Hoe zou jij indruk kunnen maken op je baas met deze ideeën en hoe zou je het toe kunnen passen op je huidige project van de onderwijsapp? Als deze opdracht met overtuiging gepresenteerd wordt, dan maak je kans op een bonus met een maximum van 20% van je jaarsalaris (40.000 euro)
23
Envelop 3 – Ronde 3: Wie is de Mol & managementinformatie De samenwerking verloopt gesmeerd door jullie goede inschatting van hoe scholen en jullie organisatie werken. Afstemming met de klant is onmisbaar voor de goede opname van een product! Als jullie niet hadden ingeschat wat er goed en slecht kan met een samenwerking tussen deze twee organisaties was dit een stuk slechter gegaan. Jullie zijn dus goed bezig. Het project gaat ook behoorlijk, want we lopen tegen de eerste miljoen aan. Echter is niet alles ‘koek en ei’. Er gaan geruchten in de wandelgangen dat er zogezegd een ‘rat’ in de organisatie loopt. Het verhaal gaat dat iemand jat van de organisatie en ook met best grote hoeveelheden. Het eerste dat je gedaan hebt is natuurlijk rondvragen bij je collega’s (die junior zijn; jij bent hun baas). Niemand durft alleen te zeggen wie het is. Na veel gesprekken kom je tot de conclusie dat het 3 mensen kunnen zijn. Hieronder zie je de door jou vergaarde informatie. -
Leander Leander is een accountant. Hij houdt bij hoe de geldstromen gaan. Hij beschuldigt Joris ervan dat hij steeds onduidelijke informatie aanlevert en daardoor twijfelt Leander aan de betrouwbaarheid van de gegevens die Joris doorgeeft. Hij denkt dat Joris iets in zijn schild voert, maar kan nog niet echt bewijzen dat er zoiets gebeurd. Joris is sowieso geen fijne kerel vindt Leander en er zijn betere werknemers dan hem… Ook wantrouwt hij Axelle. Hij heeft geen goede relatie met Axelle en hij weet van Axelle dat zij ooit is opgepakt voor fraude bij een andere firma. Dit weet niemand in de organisatie en dit heeft Leander jullie team in vertrouwen verteld. Hij voelt dat er wat mis is…
-
Joris Joris is verantwoordelijk voor zowel het magazijn als het maken van deals (en hij doet ook de controle van de betalingen van deze deals). Hij vindt Leander maar iemand die hem de hele tijd onnodig in zijn nek zit te hijgen. De gegevens die hij wil zijn er gewoon niet. Daardoor leidt Leander Joris onnodig af en zou het beter zijn als hij uit de organisatie wordt gezet. Hoewel Axelle hem wel aardig vindt, vindt Joris Axelle maar niets. Volgens Joris is Axelle echt het type dat je niet kan vertrouwen. Er is iets met haar…
-
Axelle Axelle zit in de marketing van het product. Zij zorgt ervoor dat de producten bekend worden en zorgt voor afspraken met scholen. Joris handelt deze afspraken vervolgens zelf af en maakt de deals. Ze vind Joris een leuke, snelle jongen die keihard onderhandeld met de scholen en zo dus veel winst binnenhaalt voor de organisatie. Leander ziet zij ook een beetje als de zeurende accountant. Hij kost meer geld dan dat hij binnenbrengt. Joris en Axelle zouden beter hun werk kunnen doen zonder Leander…
24
Wie is volgens jullie de ‘rat’, zoals ze dat in de wandelgangen zeggen? Je hebt een aantal mogelijkheden: 1) Leander op non actief zetten (niet ontslaan, maar hem streng aanpakken en een tijd niet op het werk willen zien, met eventueel een aangepast traject voor hem om terug te komen of toch te ontslaan) 2) Joris op non actief zetten 3) Axelle op non-actief zetten 4) Niks doen; je moet niet zomaar achter het geroddel aanlopen 5) Je hebt wel het idee dat er wat is en je wilt dit toch verder uitzoeken. Je kan een extern bureau inschakelen om dit verder te onderzoeken. Als je een goede methode vindt en beargumenteren, dan kan je een bonus van maximaal 12.000 euro verdienen.
25
Envelop 4 – ronde 3 – Informatie Deloitte Informatie die Deloitte van Leander heeft verkregen over de deals die Joris heeft gedaan Maand
Aantal Afgenomen Tablets
Aantal Afgenomen Apps
€ per tablet*
€ per App *
Totaal inkomsten
Januari
30
25
€
350,00
€
20,00
€
11.000,00
Februari
36
30
€
350,00
€
20,00
€
13.200,00
Maart
43
36
€
350,00
€
20,00
€
15.840,00
April
52
43
€
350,00
€
20,00
€
19.008,00
Mei
62
52
€
350,00
€
20,00
€
22.809,60
Juni
75
62
€
350,00
€
20,00
€
27.371,52
Juli
90
75
€
350,00
€
20,00
€
32.845,82
Augustus
107
90
€
350,00
€
20,00
€
39.414,99
september
129
107
€
350,00
€
20,00
€
47.297,99
Oktober
155
129
€
350,00
€
20,00
€
56.757,58
november
186
155
€
350,00
€
20,00
€
68.109,10
december
223
186
€
350,00
€
20,00
€
81.730,92
•
* Gemiddelde prijs
Informatie die Deloitte van de afnemers heeft kunnen krijgen Deloitte heeft contact opgenomen met de afnemers van de producten van ons bedrijf om te kijken wat die deals nu waren, want daar was weinig informatie over te vinden bij ons bedrijf. Het was wel beschamend om dit te moeten vragen, maar uiteindelijk wilde alle scholen meewerken aan dit onderzoek. Maand
Januari
Aantal Afgenomen Tablets
Aantal Afgenomen Apps
30
25
Totaal uitgaven van afnemers € 11.000,00
Februari
36
30
€ 13.200,00
Maart
43
36
€ 15.840,00
April
52
43
€ 19.008,00
Mei
62
52
€ 22.809,60
Juni
75
62
€ 28.740,10
Juli
90
75
€ 34.488,12
Augustus
107
90
€ 41.385,74
september
129
107
€ 49.662,89
Oktober
155
129
€ 59.595,46
november
186
155
€ 71.514,56
december
223
186
€ 85.817,47
26
€ 100.000,00 € 90.000,00 € 80.000,00 € 70.000,00 € 60.000,00 € 50.000,00 Leander € 40.000,00
Deloitte
€ 30.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 €-
Jullie hebben nu meer informatie, dus jullie staan weer voor de keuze: 1) Leander op non actief zetten 2) Joris op non actief zetten 3) Axelle op non actief zetten 4) Niks doen, want er is op zich niets belangrijks aan de hand Beargumenteer je keuze: wat is hier aan de hand en waarom volgt jullie actie hieruit voort? Vertel je keuze zo gedetailleerd mogelijk aan je baas.
27
Envelop 5 – ronde 3 – problemen voorkomen Als je dit gedaan hebt zegt je baas je dat je hiervoor een oplossing moet bedenken: hoe gaan jullie dit voorkomen: 1) Camera’s ophangen, want zo kan je goed zien wat elke werknemer doet en heb je ook bewijs als er wat illegaals gebeurd. Verder houd je alles stil, want je kan beter niet bekend maken wat er allemaal voor slechte dingen in dit bedrijf gebeuren. 2) Je gaat een grote preek geven aan alle werknemers die bezig zijn met het project van de onderwijsapp en tablet. Je laat zien hoe boos je bent over deze situatie en je dreigt met ontslag. Je wilt toch niet dat dit nog eens voorkomt! Als er zo door gefraudeerd wordt, dan gaan er ook banen op de schop. Dan maar hard spelen, want wie weet zitten er nog meer fraudeurs tussen 3) Niks mee doen als leider: je kan er maar beter geen heisa van maken. Als je boos gaat worden dan ontstaat er een slechte sfeer en dat is uiteindelijk ook weer niet goed voor de afzet en het bedrijf. Het kan nu eenmaal voorkomen dat er een keer een ‘rotte appel’ in je bedrijf zit 4) Promoveren van Leander. Je vertelt wat er aan de hand is aan de collega’s en je laat zien dat controle en eerlijkheid hoog in het vaandel staan in de organisatie. Je laat extra zien dat je het waardeert door Leander te promoveren. 5) Je pakt het structureel aan door een functiescheiding te maken in de rol van Joris (die nu zowel de deals maakt, het magazijn bijhoudt en de deals controleert of ze wel betaalt zijn etc.). Hoe dit er verder uitziet moeten jullie zelf bedenken 6) Een zelf bedachte oplossing 7) Een combinatie van bovenstaande opties Inmiddels weet je hoeveel je baas houdt van diepgang dus denk goed na, beschrijf je plan goed, overdenk de consequenties en ontwerp de beste oplossing. Afhankelijk van hoe goed je plan is kan je kan je de organisatie efficiënter laten verlopen. Je kan hiermee maximaal een 100% hogere afzet behalen in dit jaar (dus 100% van 300.000).
28
Envelop 6 – ronde 3 – Belasting De accountant van Deloitte was nog niet helemaal tevreden en heeft onderzoek gedaan naar de betaalde belastingen van jullie bedrijf. Hij kwam tot de ontdekking dat het bedrijf naast alle voorgaande problemen ook nauwelijks belasting heeft betaald over die periode!
De kans bestaat dat de fiscus (belastingdienst) alsnog hierachter komt in een later jaar. Het betekent dat je nu dus eigenlijk een lagere winst hebt behaald in de vorige jaren. In de boekhouding staat dus een hogere winst dan dat er eigenlijk behaald is omdat er nog belasting afgedragen had moeten worden. Uiteraard is het illegaal om belasting te ontduiken. Je zit nu in een dilemma, waarin je een keuze moet maken. 1) Belasting aangeven. Dat betekent dat je 100.000 euro moet betalen aan de belastingdienst. Dit gaat dus af van wat je tot nu toe hebt verdiend voor je bedrijf! De kans bestaat ook dat je baas dit niet goed vindt, want hij krijgt waarschijnlijk ook weer van zijn baas op zijn donder. Ook kan bekend komen te staan als een leider die zijn personeel niet goed onder controle heeft. Dat is weer niet goed voor je carrière pad. Je hebt wel eerlijk gehandeld en dat kan ook wat waard zijn! 2) Belasting niet aangeven. Je hebt wat rondgevraagd en het blijkt dat er ongeveer 510% is dat de belastingdienst er in een later jaar achter komt. Als ze er achter komen volgt er natuurlijk wel een boete en ben je alsnog die 100.000 euro kwijt. Je weet ook nooit of de media er wat mee doet. Aan de andere kant heb je de problemen van optie 1 niet. Niemand hoeft er ooit achter te komen en het lijkt alsof jullie alles prima onder controle hebben. Dat betekent dat je makkelijker promotie kan krijgen. Zoals het er nu uit ziet krijg je zelfs nog een extra subsidie van de overheid van 20.000 euro omdat de relatie goed is en de overheid geloofd in het product. Het is misschien niet 100% eerlijk, maar het bedrijfsleven is niet altijd eerlijk en soms moet je hard zijn.
Bonus Wat ga je in de toekomst doen met deze kwesties? Het lijkt niet handig om steeds de kwesties hebben met personeel en de belastingdienst. Hier zijn oplossingen voor te bedenken. Beschrijf en analyseer de volgende dingen voordat je een keuze maakt tussen de latere opties. -
-
Leg uit wat Deloitte (accountancy kantoor) en de belasting dienst voor controleurs zijn. Waarom zijn deze organisaties er? Waarom worden bedrijven gecontroleerd? Wat is geloofwaardiger voor buitenstaanders: jezelf controleren of een onafhankelijke partij (organisatie) laten organiseren? Wat is het handigst voor de organisatie en waarom? Leg uit wanneer controle beter is en wanneer vertrouwen beter is bij bedrijven
Mogelijke bonus: maximaal 15.000 29
Envelop 7 – Ronde 3 – Promotie & Battle Jullie hebben het goed gedaan! Jullie door al deze acties gepromoveerd tot senior. Er is een positie vrijgekomen in de afdeling ‘finance’, waarbij je gaat over de financiering van je project. Jullie hebben aardig laten zien dat jullie financiële kwesties goed begrijpen. Jullie verdienen nu €80.000.
Achievement unlocked: masterclass Haarlemmer MSc Omdat jullie gepromoveerd zijn zullen jullie in de toekomst ook over de financiële kwesties gaan beslissen. Door de promotie heb je en achievement unlocked. Er staat een webinar beschikbaar via magister en de prezi.
Little celebration! Omdat jullie gepromoveerd zijn worden jullie in het volgende jaar naar Silicon Valley in de USA gestuurd. Silicon Valley is de plek van IT ontwikkeling. Het is een bijeenkomst voor alle belangrijke managers van de technologie giganten. Jullie collega’s zijn jaloers in ieder geval! Bij dit congres worden managers van verschillende technologie bedrijven (in de onderwijsbranche) bij elkaar gezet en wordt er gekeken welk management team het meest heeft begrepen van management. Aangezien het oog van de wereld op jullie staat is het voor jouw bedrijf van enorm van belang dat je goed presteert! Er wordt geschat dat de markt van de onderwijsapp en tablet voor het komende jaar ongeveer 20.000.000 bedraagt. Hoe de verdeling van de helft van dit bedrag zal gaan verlopen ligt aan hoe goed jullie team het doet ten opzichte van de andere managementteams. Als jullie allemaal gelijk zijn verdienen jullie 1/5e deel van 20.000.000. Er wordt van de managementteams verwacht dat ze in ieder geval 1 smartphone met internet mee hebben. Ook is kennis van de wereldwijd bekende masterclass van dhr. Haarlemmer onmisbaar. Als je tijd hebt, kan je een vraag insturen die tijdens de battle gevraagd zal worden. Format: - Maximaal 95 tekens tellende vraag - 4 mogelijke antwoorden, met maximaal 60 tekens
30
Envelop 8 – Ronde 4 – Battle & investeringen Management Battle Het is tijd om jullie krachten te meten met de andere managementteams van de andere technologiebedrijven. Let op: er valt 20.000.000 te verdelen onder 5 spelers. Het is dus uiterst belangrijk dat er goed gescoord wordt. Aan de hand van de goede antwoorden zal worden bepaald wat jullie aandeel is in deze grote markt!
Resultaten Je baas heeft zojuist de collega ontslagen die verantwoordelijk was voor het zorgen van overzicht wat er eigenlijk allemaal gebeurt met de onderwijsapp en tablets. Vandaar dat je tot nu alleen ongeveer de omzet wist. We weten eigenlijk verder niet veel. Er moet dus helderheid gecreëerd worden. Weten we wel of we winst hebben? Voor nu hebben we alleen delen van de benodigde informatie. Naast de onvolledige tabel hieronder hebben we ook nog afzonderlijke punten die de tabel wellicht verder in kunnen vullen. -
Er is een hypothecaire lening van €500.000, voor 5% per jaar Half jaar 1: totaal van 300.000 Half jaar 2: verdubbeling huur De lonen bedragen 20% van de omzet
Omzet incl btw
Januari
februari
Maart
April
Mei
Juni
Totaal Halfjaar 1 €
€ 566.440
€ 623.084
€ 685.392
€ 753.932
€ 829.325
€ 912.257
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€
€ 23.800 € 190.400 € 23.800 € 47.600 € 4.760
€ 26.180 € 209.440 € 26.180 € 52.360 € 71.000
€ 28.798 € 230.384 € 28.798 € 57.596 € 5.760
€ 31.678 € 253.422 € 31.678 € 63.356 € 6.336
€ 34.846 € 278.765 € 34.846 € 69.691 € 6.969
€ 38.330 € 306.641 € 38.330 € 76.660 € 7.666
€ 183.632 € 1.469.052 €
Lonen Afschrijvingen Interest lening Huur Research & dev. kosten materialen Kosten winkels doorverkoop Marketingkosten Overige kosten
€ 367.263 € 102.490
Verwacht resultaat?
31
Omzet incl btw
Juli
Augustus € 1.047.200
Septembe r € 1.151.920
€ 952.000 € 10.000
€ 10.000
€ 40.000 € 320.000 € 40.000 € 80.000 € 8.000
€ 44.000 € 352.000 € 44.000 € 88.000 € 8.800
Oktober € 1.267.112
Novembe r € 1.393.823
December
Halfjaar 2
€ 1.533.206
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€
€ 48.400 € 387.200 € 48.400 € 96.800 € 9.680
€ 53.240 € 425.920 € 53.240 € 106.480 € 10.648
€ 58.564 € 468.512 € 58.564 € 117.128 € 11.713
€ 64.420 € 515.363 € 64.420 € 128.841 € 12.884
€ 308.624 € 2.468.995 €
Lonen Afschrijvingen Interest lening Huur Research & dev. kosten materialen Kosten winkels doorverkoop Marketingkosten Overige kosten
€ 617.249 € 61.725
Verwacht resultaat?
Naast het invullen van de tabel wil de baas de volgende dingen weten: - Hij hoorde dat resultatenbegrotingen handig waren; kan je je baas uitleggen waarom dit zo is? Hij weet dat je de masterclass van Haarlemmer hebt gevolgd, dus hij verwacht een goed antwoord. - Maak twee resultatenbegrotingen: 1 voor halfjaar 1 en 1 voor halfjaar 2 - Hoeveel procent groei je ongeveer maandelijks qua omzet? - Welke kosten van zijn het grootst? Welk percentage van de omzet bedragen die? - Wat vind je opvallend aan de kosten? Wat zou je verder uitzoeken? - Wat is het verwachte resultaat van de twee halve jaren? Je baas zou enorm dankbaar zijn als je in staat bent om dit allemaal op te lossen, want hij krijgt het flink te verduren van boven! Hij zegt dat je een promotie kan regelen en een half jaar inkomen (40.000) kan verdienen als je dit in een keer goed oplost. Je krijgt misschien wel een herkansing als hij zelf nog een fout ziet… Maar hij kan het ook doorsturen naar zijn baas. Mochten er dan toch nog fouten inzitten als er toch nog fouten in zitten, dan zwaait er wat!
Investeringen Dan is het nu tijd om zelf te kijken wat je zelf kan doen om de situatie te verbeteren er zijn hiervoor een aantal mogelijkheden: 1. Uitzoeken wat er voor gekheden er in de informatie zit 2. Investering kiezen 3. Met bijbehorende lening
32
Wat betreft die eerste: - Vind uit wat je vreemd vindt, probeer er verklaringen voor te geven en geef aan hoe je dit verder uit zou zoeken Verder: er zijn twee mogelijke investeringen met twee mogelijke leningen. De twee investeringen: 1. Kostenbesparing in materiaalkosten. Door een nieuwe machine voor de tablets te kopen (van €200.000) kunnen de materiaalkosten met 20% gedrukt worden. Deze investering wordt dan meteen in januari gedaan. Deze machine wordt binnen 10 jaar afgeschreven en heeft een restwaarde van €20.000. 2. Je kan ook investeren in een marketingcampagne voor €200.000. Dit zal ervoor zorgen dat de maandelijkse omzet met 6% stijgt.2 De twee mogelijke leningen 1. Via de ABN AMRO: 200.000, voor een jaarlijkse rente van 5%, wordt elk half jaar aan het einde van het halfjaar betaald. De schuld wordt na 10 jaar in 1x afgelost. 2. Via Triodos: 200.000, voor een maandelijkse rente van 0,35%, elke maand vooraf betaald. De schuld wordt na 10 jaar in 1x afgelost. Welke keuzes maak je en waarom? Bereken en beargumenteer. Zet ook de nieuwe informatie in de resultatenbegroting. Het bedrijft verdient dan wat je voor hen voor elkaar krijgt. Schrijf dit ook op.
Bonusmogelijkheid Voor de echte slimme managers nog een extra vraag: hoe kan je ervoor zorgen dat jouw resultatenbegroting voor deze periode er beter uit komt te zien (dat je dit jaar meer winst maakt) door deze investeringen slim te verwerken. Je baas weet dat jij de capaciteiten om dit te bedenken. Als het lukt, kan je 20.000 euro extra als bonus verdienen.
2
Een hoge manager bij marketing is wanhopig voor een goede opdracht op zijn afdeling. Hij zit tegen ontslag aan en heeft een burnout. Hij vraagt jou om optie 2 te nemen, zodat hij zich goed kan bewijzen. Hij zegt dat jij 10% van het marketingbudget mag houden en hij zegt dat hij oplet voor promotieplaatsen voor jou. Als je het niet doet, dan zal hij jou het leven zuur maken.
33
Envelop 9 – Ronde 5 – Liquiditeiten voor meer? Je hebt het goed gedaan. Door wat gekke kosten in de vorige ronde word je gezet op nieuwe managementtaak. Er staan weer wat investeringen voor de boeg, maar voordat je die investeringen moet je eerst weten hoeveel geld je hebt. Het gaat dit keer alleen om de tablets en dus niet om de onderwijsapp, vandaar dat de informatie niet hetzelfde is als de informatie uit ronde 4. Je mag van je baas geen geld meer lenen nu. Je baas heeft begrepen dat een liquiditeitenbegroting hier handig voor is. Hieronder staat de informatie die nodig is om in te schatten hoeveel geld je nu hebt. -
-
Sinds het nieuwe jaar verkopen we alleen op rekening. We geven de scholen 2 maanden de tijd om te betalen en meestal nemen ze deze tijd ook We kopen voor 50% onze materialen ook op rekening en we betalen deze altijd na 1 maand. De andere 50% betalen we contant Alle betalingen van vorig jaar zijn binnen Het eerste halfjaar verkopen we in het totaal 11 miljoen euro incl. Btw. Het tweede halfjaar verkopen we in het totaal 16 miljoen euro incl. Btw. In het eerste halfjaar kopen we in het totaal 3 miljoen euro excl. Btw. Aan materialen in (alle volgende kosten zijn excl. Btw) In het eerste halfjaar kopen we in het totaal 4 miljoen euro excl. Btw. Aan materialen in In dit jaar hebben we 15.000 euro per maand afschrijvingen De lening die we hebben voor alleen de tablets is 500.000 euro à 5% per jaar. We betalen elk halfjaar achteraf. Aflossing van 100.000 in december De lonen zijn 20% van de omzet en worden voorafgaand aan de werkperiode betaald (per half jaar)3 De marketingkosten zijn 10% van de omzet en worden contant betaald De overige kosten zijn in kwartaal (vallen aan het eind van het kwartaal): o 1: 40.000 o 2: 35.000 o 3: 45.000 o 4: 40.000 De liquiditeiten aan het begin van het jaar zijn 1,5 miljoen Je mag voor de berekening van de liquiditeiten van december aannemen dat het beginsaldo van dat jaar dan €4.000.000 is
3
Wat is je mening hierover? Wat voor soort managementstijl heb je hier? Werkt dit denk je? Zijn er gevaren? Welk soort gedrag creëer je hiermee?
34
De baas wil dat je een liquiditeitsbegroting maakt voor januari, februari, maart en voor december. Als dit goed gaat kan je een bonus verdienen van maximaal 30.000 euro.
Analyse Je baas vraagt je om een iets diepere analyse te maken omdat hij wat moeilijkheden voorziet. -
Hoe komt het dat er negatieve liquiditeit is in januari? Wat betekent dat? Hoe kan je dat oplossen? In welke maand zou je een investering doen? o Januari (dit jaar) o Februari o Maart o December o Januari (volgend jaar, ervan uitgaande dat de gegevens ongeveer hetzelfde zijn) Waarom zou je dan investeren?
Als deze opdracht van je baas goed wordt gemaakt maakt hij je ‘directeur’ net onder het topmanagement van dit project. Je verdient dan €300.000 per jaar (excl. bonus).
Nieuwe investering (bonus) Je bedrijf staat er prima bij, dus je kan weer kiezen uit twee investeringen 1) Een ‘operations’ project in China: ze kunnen daar veel goedkoper de tablets maken. Uiteindelijk kan je door dit project 500.000 extra omzet maken. Echter zit de productie nu op een andere plek en zal je deze mensen (bijna 1000 man) moeten ontslaan. Een van je beoordelingspunten als manager is ‘efficiëntie’, dus als je dingen goedkoper of sneller kan doen, dan krijg je 10% van de kosten die je uitspaart als bonus. 2) Een project in Afrika om via tablets en (Engelstalige) apps arme kinderen een goede kans op onderwijs te geven. Dit project levert direct financieel niets op voor het bedrijf, sterker nog, het kost de firma uiteindelijk zelfs 300.000 euro. Je komt waarschijnlijk wel in het FD (financieel dagblad) als een top-filantroop. Op deze manier zou je ook makkelijker hogere functies kunnen krijgen bij andere firma’s
Leg uit voor welk project je kiest en waarom.
35
Envelop 10 Uit het nieuws: Overheid opent markt voor tablets en onderwijsapps
Door Philip de Wit – Amsterdam. De tablets en onderwijsapps zijn inmiddels aardig ingevoerd en de meeste mensen zijn positief over de waarde ervan. Nadat dhr. Haarlemmer in de Tweede Kamer heeft gepleit voor beter onderwijs voor deze apps en tablets heeft het ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap (OCW) heeft besloten om nu ook alle scholen in Nederland te financieel te stimuleren om de producten over te nemen. Dit zal ook voor de mededingende bedrijven betekenen dat er weer een flinke markt beschikbaar komt. Volgens economen bedraagt deze markt ongeveer 40 miljoen euro. De overgebleven scholen zijn nog erg aan het zoeken van welke fabrikant ze dan de producten over willen nemen. Daarom heeft de overheid een beurs georganiseerd waar de technologie giganten laten zien hoe goed ze zijn. Het zal een uiterst spannende aangelegenheid zijn, want het gaat om miljoenen!
The final countdown Je baas komt enthousiast naar je toe met dit nieuws! Ziet er goed uit! Tegelijkertijd vindt hij het ook erg spannend, want er hangt veel van af. Ook is hij deels verdrietig. Voor vele jaren heeft hij dit bedrijf gediend en nu zal hij toch echt met pensioen gaan… Hij zegt dat als je het goed doet op de beurs hij zijn best zal doen om jou te promoten tot executive officer van de onderwijstablets en apps. Dat is een behoorlijke eer, want dan ben je eindverantwoordelijke. Ook verdien je niet verkeerd, zo’n 600.000 euro exclusief bonussen. Maar let wel op! Er moet een markt van 40 mil verdeeld worden. Bereid dus zeer goed voor en zorg dat je een smartphone mee hebt naar de beurs. Ze zullen weer kijken naar de competentie van de management teams. Ook OCW zit erbij om te kijken of ze niet bijvoorbeeld meer subsidie zullen verlenen aan 1 soort toestel/app. Ook krijgen de managementteams zelf weer de kans om vragen in te sturen naar de beurs`. Als je tijd hebt, kan je een vraag insturen die tijdens de beurs gevraagd zal worden. Format: - Maximaal 95 tekens tellende vraag - 4 mogelijke antwoorden, met maximaal 60 tekens
36
