&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
BOEKBESPREKINGEN
Boekbesprekingen
Kiezen tussen twee goeden, of: waarom het definitieve handboek voor de bedrijfsethiek nog even op zich laat wachten Joseph L. Badaracco, Jr., Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1997; 147 pagina’s, ISBN 0-87584-803-6. Dr. Ben Wempe Inleiding Bedrijfsethiek verheugt zich vandaag de dag in een toenemende belangstelling. CEO’s laten zich steeds meer leiden door hun inschatting van allerlei maatschappelijke verantwoordelijkheden van hun onderneming. Deze verantwoordelijkheden worden bovendien in toenemende mate geïnstitutionaliseerd. Zo pareerde Shell, onder leiding van president-directeur Herkströter, als eerste grote multinational de kritiek op haar milieu- en mensenrechtenbeleid met een ethisch jaarverslag, dat sinds 1998 naast het traditionele financiële jaarverslag wordt gepubliceerd.1Maar als academisch vakgebied kampt de bedrijfsethiek vooralsnog met een hardnekkige kinderziekte: het ontbreekt zeker niet aan ideeën, maar wel aan samenhang. Als de bedrijfsethiek wil uitgroeien tot een volwassen academische discipline, zullen auteurs meer dan tot nu toe moeite moeten doen om te komen tot een gemeenschappelijk begrippenapparaat. 1. Ruimte maken voor eigen werk? Een veel beoefende gemeenplaats in de bedrijfskundige literatuur van de afgelopen vijftien jaar bedient zich van het volgende ‘één-tweetje’. Eerst beklaagt de auteur zich over het gebrek aan wetenschappelijkheid van de bedrijfskunde en het gebrek aan eenheid of accumulatie van kennis in het vakgebied. Deze observaties worden dan gevolgd door een uiteenzetting die pretendeert eens even orde op zaken te stellen en nu eindelijk het bevrijdende overzicht te verschaffen waar iedereen al jaren naar uitkijkt. Bij dit soort oefeningen in het ‘ruimte maken voor eigen werk’ wordt veelal een karikaturaal beeld geschapen van de bestaande praktijk. Doorgaans wordt ook niet rechtstreeks ingegaan op eerdere bijdragen 91
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
op het terrein. Het is verleidelijk althans een deel van de oorzaak van het uitblijven van kennisaccumulatie terug te voeren op deze formule. Kennisaccumulatie blijft uit juist doordat er geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met eerder werk op hetzelfde terrein. Gevolg is dat lang ingeburgerde inzichten worden geventileerd als betrof het tot dusver onvermoede, ultieme waarheden, onherkenbaar verpakt in een nieuwe terminologie. Op deze wijze wordt nogal wat oude wijn uit nieuwe zakken geschonken. Het nieuwe boek van Joseph Badaracco2, verbonden als Professor of Business Ethics aan de Harvard Business School, past geheel in deze ‘ruimte-maken-vooreigen-werk’ traditie met de bijbehorende karikatuur van het vakgebied, in dit geval de bedrijfsethiek. [citaat+]‘Where can [managers]turn for guidance on the moral dilemmas of management?’[einde citaat]zo vraagt hij retorisch. ‘Several standard answers were available -follow the law, serve the shareholders, consult the company credo, serve aIl the stakeholders, do the right thingbut these, I found, had limited practical value. Each of the standard answers contains an important element of truth, but all of them are abstract and very general. They float serenely above the messy, complicated, anxiety-laden, political dilemmas that managers must sometimes resolve, typically with too little time and information.’ (1997:ix-x) Als we de auteur mogen geloven is bedrijfsethiek tot dusver te zeer een kwestie van ‘grand principles’ en intuïties geweest. Waar het de gewone manager aan ontbreekt is concreet houvast in dagelijkse dilemma’s van het management. Abstracte principes zoals de utilistische stelregel van de ‘greatest happiness of the greatest number’ of de kantiaanse categorische imperatief bieden daarbij geen uitkomst. Intuïtieve beslissingen zijn onbevredigend omdat zij niet kunnen worden onderbouwd. Badaracco’s remedie hiervoor bestaat uit een schema van drie basistypen van bedrijfsethische dilemma’s met voor ieder type een aantal geëigende vragen die managers moeten brengen tot de juiste gedragslijn. 2. Defining moments Het centrale inzicht met betrekking tot ‘defining moments’, waaraan het boek ook zijn titel ontleent, doet denken aan zogeheten ‘formative events’ die worden belicht in biografieën van bijvoorbeeld politici of business leaders. In dergelijke levensbeschrijvingen is de biograaf op zoek naar een (meestal beperkt) aantal cruciale gebeurtenissen in iemands opvoeding of vroege levenservaring die het verdere verloop van zijn of haar leven of carrière mede bepalen. Deze cruciale gebeurtenissen zijn als het ware momentopnames in een ontwikkelingsproces en vormen een interpretatief en normatief kader dat de actor maakt tot wat hij/zij is. Retrospectief blijken deze een doorslaggevende rol te hebben gespeeld in de manier waarop de beschrevene de wereld percipieert en hoe hij of zij in de verdere toekomst zal handelen. Het idee van ‘definiërende momenten’ is dus niet nieuw en bovendien niet beperkt tot het genre van de biografie. In de jurisprudentie zien we iets vergelijkbaars onder de noemer precedentwerking, de 92
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
BOEKBESPREKINGEN
geschiedwetenschap ‘plaatst gebeurtenissen in hun historische context’, constructivistisch evaluatieonderzoek spoort zogenaamde ‘critische incidenten’ op, in de wereld van strategische innovatie heeft men het over ‘padafhankelijkheid’. Badaracco legt dit soort dwarsverbanden evenwel niet. Hij gebruikt een literair verhaal over een butler in klassenbewust Engeland tussen beide wereldoorlogen als illustratie om het idee van ‘defining moments’ te verduidelijken. Terugblikkend op zijn leven realiseert de hoofdpersoon hoezeer zijn carrière en levensloop zijn bepaald door een aantal keuzes op jonge leeftijd. Met name de keuze om op zijn post te blijven en zijn taken als majordomus te blijven uitoefenen, zelfs toen zijn vader op zijn sterfbed lag, structureert het pad van zijn verdere levensloop. Pas achteraf realiseert hij zich hoe weinig hij zich op het moment, waarop deze keuzes werden gemaakt, bewust was hoe verstrekkend de implicaties daarvan zijn geweest. Badaracco verruimt deze notie tot een analyse-instrument voor organisaties. Voortbouwend op het idee van ‘definiërende momenten’ in een individuele biografie onderscheidt hij een drietal categorieën van morele dilemma’s, die een rol spelen in de dagelijkse praktijk van organisaties. Deze kunnen worden getypeerd als een ‘keuze’ voor drie typen identiteit, achtereenvolgens persoonlijke identiteit, organisationele identiteit en maatschappelijke identiteit. 1. De vraag naar persoonlijke identiteit: wie wil je wezen, waar sta je voor? Deze categorie speelt in de situatie waarin de actor slechts te maken heeft met keuzes die voornamelijk gevolgen hebben voor haar zelf. Morele dilemma’s kunnen zich voordoen in de vorm van conflicterende aanspraken tussen verantwoordelijkheden aan jezelf (bijvoorbeeld ambities of doelstellingen) en verantwoordelijkheden jegens bepaalde groeperingen waarmee je jezelf identificeert. Ter illustratie analyseert Badaracco de lotgevallen van een zwarte jongste bediende bij een investeringsbank, die zich gesteld ziet voor de vraag in hoeverre hij snel carrière kan maken door zich te laten gebruiken als een ‘tokenblack’, de Amerikaanse rassenequivalent van de excuus-Truus, voor positieve discriminatie en andere politiek correcte beleidsdoelen. 2. De vraag naar organisationele identiteit: welk beeld van de organisatie sta je voor, welke missie streef je na en wat betekent dat voor de inrichting van en dagelijkse gang van zaken in de organisatie? Deze vraag speelt in de situatie waarin de keuze binnen het gestelde dilemma niet alleen gevolgen heeft voor de manager zelf maar direct of indirect ook voor anderen in de omgeving van de actor (binnen de organisatie van de beslisser). Hier gaat het niet louter om conflicten tussen verantwoordelijkheden aan jezelf en aan groepen waar je jezelf mee identificeert, maar ook om verantwoordelijkheden voor mensen en groeperingen die van jou afhankelijk zijn; de kernvraag ‘who are we? what do we stand for?’ raakt de identiteit van de organisatie als geheel. 3. De vraag naar de rol van de onderneming in de samenleving vormt de derde categorie right-versus-right beslissingen. Deze categorie wordt toegelicht aan de hand van het voorbeeld van een directeur van een fabriek in de geneesmiddelenindustrie die zich gesteld ziet voor de beslissing al dan niet mee te werken 93
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
aan het ontwikkelen van een abortuspil; deze casus onderscheidt zich van de eerdere twee doordat de dilemmatische beslissing naast hemzelf en zijn organisatie, ook andere groeperingen in de samenleving raakt. Ieder van deze typen dilemma’s wordt uitgewerkt aan de hand van een aantal kernvragen of stelregels. En bij ieder type dilemma gaat Badaracco te rade bij een andere bron van inspiratie. 3. Persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke identiteit In het eerste type morele dilemma’s gaat het om een keuze tussen verschillende conflicterende persoonlijke verantwoordelijkheden jegens zichzelf en jegens andere groeperingen. Voor het uiteenzetten van een plan van aanpak voor persoonlijke identiteit baseert hij zich op het aan Nietzsche toegeschreven motto: ‘become as you are’. De jonge zwarte investment banker uit het voorbeeld ziet zich geplaatst voor de keuze of hij persoonlijk mag profiteren van een mogelijkheid die hem op de verkeerde gronden wordt geboden. Maar, gemeten naar de maatstaven van Badaracco doet hij het goed: hij beslist wèl gebruik te maken van de geboden mogelijkheid, en maakt om pragmatische redenen zijn bedenkingen niet wereldkundig aan zijn collega’s. In die zin maakt hij ‘vuile handen’. Tegelijkertijd ondersteunt hij met zijn keuze het beginsel ‘action over words’ dat hij ontleent aan moeizame ervaringen van zijn ouders in hun strijd tegen veel minder verhulde vormen van discriminatie. Bij het tweede type morele dilemma’s gaat het om conflicten in verantwoordelijkheden jegens anderen, of jegens de organisatie als geheel. Dit type morele dilemma’s wordt besproken aan de hand van het voorbeeld van Peter Adario, 35 jaar en hoofd marketing bij een computergroothandel. Adario heeft drie senior managers onder zich die samen een afdeling van in totaal 50 medewerkers aansturen. Een van die senior managers beklaagt zich over een medewerker die naar haar oordeel onvoldoende functioneert wegens familieverplichtingen die moeilijk verenigbaar zijn met haar werk. Adario heeft het bewuste medewerker zelf aangenomen met in zijn achterhoofd het idee dat deze positie verenigbaar zou moeten zijn met bepaalde zorgtaken. Hij wordt dus in zekere zin geconfronteerd met een bepaald ideaalbeeld van de organisatie, een bepaalde waarde die hij in het bedrijf wilde invoeren. Het incident toont aan dat deze opzet dreigt te mislukken. Toch besluit hij niet rechtstreeks te interveniëren in het conflict tussen zijn senior manager en haar ondergeschikte maar een oplossing te zoeken voor het conflict in een gesprek met drie partijen. Maar de situatie ontwikkelt zich anders dan Adario had bedoeld. Achter zijn rug om slaagt de senior manager om Adario’s baas in het conflict te betrekken met als gevolg dat de betrokken medewerker op staande voet wordt ontslagen, zoals Andario tot zijn consternatie ontdekt. De uitkomst van de tweede voorbeeld-case is dus negatief. Badaracco’s nadere analyse toont dan ook aan dat Adario zijn voornemen niet goed heeft aangepakt. 94
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
BOEKBESPREKINGEN
Kortgezegd is hij te impulsief te werk gegaan, teveel uitgegaan van goede bedoelingen en heeft onvoldoende acht geslagen op de nadere randvoorwaarden benodigd om die goede bedoelingen ook daadwerkelijk in de praktijk te laten werken. Aan de hand van het werk van de pragmatist William James bespreekt Badaracco de manier waarop het hoofd van de afdeling marketing een grotere kans op succes had gehad. De derde en in de optiek van Badaracco meest ingewikkelde problematiek betreft de verhouding van de onderneming met de bredere scope van het geheel van stakeholders van de onderneming. Badaracco hangt dit type verantwoordelijkheid op aan een beschouwing over de afwegingen die een CEO maakte bij de beslissing over het ontwikkelen van een arbortuspil, in het laboratorium bekend als RU 486. Het issue speelt rond 1988 bij Roussel-Uclaf, een middelgroot farmaceutisch bedrijf in Frankrijk met een jaarlijkse omzet van 2 miljard US dollar. Blijkens testresultaten veroorzaakt RU 486 in 90-95% van de gevallen miskramen in de eerste 5 weken van de zwangerschap. Dit project dreigt de onderneming in een hevige abortusstrijd te storten. De lezer maakt kennis met zes belangrijke actoren en (categorieën van) stakeholders in deze kwestie: Edouard Sahiz (de voorzitter van de RvB), de aandeelhouders, het personeel, het Franse Ministerie van Volksgezondheid, zusterbedrijf en grootaandeelhouder Hoechst en tenslotte een aantal ontwikkelingslanden, zoals China, die met deze pil hun bevolkingsaanwas onder controle konden houden. De beslissing over RU 486 vormde een ‘definiërend moment’ in alle drie de door Badaracco onderscheiden betekenissen. Het was allereerst een definiërend moment voor Sakiz persoonlijk. Hij had verantwoordelijkheden als arts, als wetenschapper, manager, vertegenwoordiger van de aandeelhouders, als burger en als vader van een gezin. De beslissing was ook een definiërend moment voor het bedrijf. Er was duidelijk sprake van een ‘contest of interpretations’ binnen Roussel-Uclaf. Weliswaar vermeldde de mission statement van het bedrijf een commitment om zich in te zetten ten dienste van het leven, maar er waren radicaal conflicterende interpretaties van deze formule. Sommigen zagen daarin de verplichting om het medicijn op de markt te brengen, anderen probeerden juist hun collega’s middels brieven aan te zetten om medewerking aan het product op grond van gewetensbewaren te weigeren. Weer anderen waren bang dat het bedrijf in een ongewenste politieke controverse zou worden betrokken. Zelfs de directie was intern verdeeld, met twee uitgesproken voorstanders en twee uitgesproken tegenstanders. Sahiz zat dus in alle opzichten ‘op de wip’. Het is illustratief om te zien hoe Badaracco de verschillende afwegingen bij het besluitvormingsproces, maar ook de verschillende tactische manoeuvres die daarop voortbouwen, reconstrueert. Hij beschrijft hoe Sakiz het managementteam 95
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
bijeen riep en na twee uur discussie een stemming forceerde waarbij hij zelf tot verbazing van de aanwezigen tegen stemde. Achteraf verduidelijkte Sakiz tegen over de pers dat hij slechts tegenstemde op basis van zijn specifieke rolverantwoordelijkheid. De dag daarna maakt Roussel-Uclaf bekend dat het de verspreiding van RU 486 zou opschorten onder druk van anti-abortus groeperingen. Het Franse Ministerie van Volksgezondheid maakte daarop duidelijk dat als het bedrijf de verspreiding niet zou hervatten de overheid het patent zou overdragen aan een bedrijf dat daartoe wel bereid was. Roussel-Uclaf stelde toen een communiqué op waarin ze aankondigde het RU 486 ondanks alle geuite bezwaren toch op de markt te brengen. Badaracco verbindt een ingewikkelde conclusie aan deze zigzag koers van Roussel-Uclaf. Op het eerste gezicht lijkt de onderneming te handelen zonder ruggengraat. Maar bij nader inzien bespeurt Badaracco een subliem staaltje Machiavellistische politiek als ‘kunst van het mogelijke’. Sahiz slaagde er immers onder andere in om de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van dit medicijn neer te leggen bij de Franse regering in plaats van eenzijdig bij de onderneming. 4. Puntsgewijs commentaar De status van Badaracco’s driedeling: Is zijn schema compleet? is het uitputtend? Badaracco laat er geen misverstand over bestaan dat zijn boek in de eerste plaats is bedoeld om managers in de praktijk meer houvast te geven. Zijn boek gaat er klaarblijkelijk van uit dat alle praktijkproblemen kunnen worden teruggebracht tot een van deze drie basisdilemma’s (of een combinatie daarvan). Maar welbeschouwd presenteert hij slechts drie voorbeelden zonder dat hij de moeite neemt uit te leggen in welke zin deze als exemplarisch kunnen worden beschouwd. Evenmin valt in te zien waarop zijn aanspraak op uitputtendheid van het gebezigde schema berust. Onderlinge samenhang van de drie onderscheiden typen Evenmin is duidelijk hoe deze typen dilemma’s zich onderling verhouden: bouwen ‘hogere’ vormen van right-versus-right dilemma’s altijd voort op ‘lagere’ typen? Bestaat de grotere mate van complexiteit van vragen ten aanzien van maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming eruit dat eerdere typen dilemma’s ‘meeresoneren’? Of kunnen vragen ten aanzien van bijvoorbeeld de conflicterende verantwoordelijkheden van een onderneming jegens verschillende interne en externe stakeholders zich ook voordoen los van vragen naar persoonlijke (dilemma type 1) en organisationele identiteit (dilemma type 2)? Stakeholder-verantwoordelijkheden (type 3) worden onvoldoende gedifferentieerd Met name de derde door Badaracco onderscheiden categorie morele dilemma’s als conflicterende aanspraken door verschillende stakeholders lijkt een grote vergaarbak van ongelijksoortige grootheden. Het door Badaracco gekozen voorbeeld bestaat uit een ingewikkelde casuspositie waarin verschillende dilemmati-
96
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
BOEKBESPREKINGEN
sche ingrediënten bij elkaar zijn gevoegd. Het lijkt wenselijk dit voorbeeld voor analytische doelen te ontleden in tenminste de volgende elementen: • Het controversiële karakter van het product; RU 486 roept bij verschillende belanghebbenden extreme emoties op: sommigen zijn fel tegen, anderen zijn uitgesproken voor. Gematigde posities lijken er nauwelijks te worden aangehangen; • RU 486 betreft een product zonder reële winstverwachting; in dit opzicht is de case overeenkomstig de Merck’s case, waarbij een farmaceutische industrie investeert in een verder niet controversieel middel tegen rivierblindheid ten behoeve van ontwikkelingslanden. Zou de case voor Badaracco een andere uitkomst hebben gehad als het voortbestaan van Roussel-Uclaf afhangt van het op de markt brengen van de pil?; • Er zou een onderscheid moeten worden gemaakt tussen verplichtingen om iets te doen of te ontwikkelen (in dit geval een abortusmiddel) en verplichting om juist dingen na te laten; in veel problematische stakeholder-conflicten gaat het om producten die door sommigen hogelijk worden gewaardeerd, maar waarvan de productie (niet het gebruik van het product) overlast aan anderen veroorzaakt. Als vliegen mogelijk zou zijn zonder het milieu te vervuilen zou waarschijnlijk niemand bezwaar hebben tegen toename van het aantal ‘vliegbewegingen’. Het voorbeeld van RU 486 gaat het niet om ongewenste neveneffecten van het productieproces maar om het gebruik van het product zelf (vergelijk de wapenindustrie). ‘Right-versus-right’ dilemma’s vormen geen morele dilemma’s in eigenlijke zin Badaracco suggereert dat alle bedrijfsethische dilemma’s kunnen worden gekarakteriseerd als ‘right-versus-right’ vragen; dat wil zeggen: van bedrijfsethische dilemma’s in eigenlijke zin pas is sprake wanneer twee of meer aanspraken worden gedaan die niet alle volledig kunnen worden gehonoreerd, omdat zij elkaar nu eenmaal uitsluiten. Beide aanspraken zijn op zich legitiem, maar zij zijn nu eenmaal onderling onverenigbaar. Er zal dus wel een keuze moeten worden gemaakt. Deze karakteristiek van de structuur van bedrijfsethische dilemma’s wijkt opvallend af van het meer klassieke ‘vuile handen’ model.3De klassieke typering van een bedrijfsethisch dilemma is dat de manager of beslisser iets intrinsiek slechts moet doen als noodzakelijke voorwaarde voor een groter goed. Met andere woorden: de klassieke typering van bedrijfsethische dilemma’s is niet ‘right-versus-right’ maar ‘kwaad doen ter voorkoming van een groter kwaad’. In de geschiedenis van het politieke denken betreft dit altijd een individuele ondeugd ter wille van het algemeen belang van de politieke gemeenschap. Bijvoorbeeld: de minister van financiën liegt over een op handen zijnde devaluatie van de nationale munt. Liegen is weliswaar verboden maar in dit geval zal iedereen billijken dat de minister speculatieve vragen over deze besluitvorming misleidend zal beantwoorden.4 Klassieke bronnen als maskerade? Ten vijfde zou ik een kanttekening willen plaatsen bij de manier waarop Badar97
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
acco zijn bronnen interpreteert. Hij zegt zijn inzichten te ontlenen aan (in chronologische volgorde) Aristoteles, Marcus Aurelius, Machiavelli, Pascal, Nietzsche, William James en John Dewey, zonder dat duidelijk wordt waarop deze ‘afleiding’ is gebaseerd. Weliswaar zegt hij gebruik te hebben gemaakt van secundaire literatuur die in sommige gevallen behoort tot het beste wat er over desbetreffende politieke denkers is geschreven (zoals Nussbaum over Aristoteles). Nochtans wordt niet duidelijk waarop zijn specifieke interpretatie door deze specifieke secundaire literatuur wordt beïnvloed. De verschillende vragen die hij aan Machiavelli zegt te ontlenen zijn weliswaar verenigbaar met de denkbeelden van deze auteur, een andere vraag is of zij daadwerkelijk recht doen aan diens ideeën en geschriften. De erudiet ogende bronvermeldingen lijken met name te zijn bedoeld om extra gewicht te geven aan beginselen die wellicht vragen zouden opwerpen wanneer de schrijver ze op eigen gezag naar voren had gebracht. Demonstratieve waarde van de illustraties? Ik maak ook bezwaar tegen de manier waarop de verschillende cases worden uitgelegd: Deze worden – zoals gezegd – uitvoerig belicht en dit is zonder meer een postief punt van het boek. Tegelijkertijd wekken de interpretaties en gevolgtrekkingen die Badaracco doet soms verbazing; dit heeft zeker ook te maken met de omstandigheid dat gaandeweg de uitwerking van de verschillende cases steeds meer materiaal losgelaten wordt. Zo leren we pas op de laatste bladzijde van het betreffende hoofdstuk dat de directeur van de geneesmiddelen industrie uit Armeense ouders in Turkije is geboren. Dit gegeven wordt door Badaracco benut om duidelijk te maken dat Sakiz waarschijnlijk wel gewend was in verschillende culturen te opereren en zich dus gemakkelijk in kon leven in een verscheidenheid aan gedachtewerelden. Badaracco suggereert dat hij om die reden in een goede positie verkeerde om in de onstuimige perikelen van het abortusdebat overeind te blijven. Kon men aan het begin van de case nog de indruk hebben dat Edouard Sakiz eenvoudig een slappeling zonder principes was, de goed gedoseerde details van de case leren dat hij toch echt een goed getrainde politicus was die gewapend met de laatste Machiavelliaanse inzichten te werk ging. Of neem Adario: in eerste instantie kregen we het beeld geschetst van een goedwillende leidinggevende die zijn personeel zoveel mogelijk ruimte wil geven om eigen beslissingen te komen; bij nader inzien blijkt hij toch teveel van zijn eigen interpretatie van de situatie bij de computer groothandel Sayer MicroWorld te zijn uitgegaan. 5. Een nieuw paradigma? Wat valt er nu te leren uit het boek van Badaracco voor de bedrijfsethiek in de praktijk en in de theorie? Behalve dat het boek plezierig wegleest en in die zin voor een stuk verstrooiing kan zorgen, draagt het niet wezenlijk bij tot een beter inzicht in de aard van bedrijfsethische vraagstukken. Badaracco volstaat met het poneren van een drieluik waarmee wat hem betreft alle praktische dilemma’s, waar managers zich voor gesteld kunnen zien, kunnen worden opgelost. Het stellen van de juiste, bij de situatie passende vragen moet praktijkmensen een juist perspectief op de materie verschaffen waarmee lastige beslissingen kunnen wor98
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
BOEKBESPREKINGEN
den gestaafd. Zoals we hebben gezien doet Badaracco geen moeite om aansluiting te zoeken bij andere bijdragen aan de discussie over bedrijfsethiek. Hij zet zijn standpunt uiteen zonder enige verwijzing naar andere auteurs in het vakgebied en voelt klaarblijkelijk geen verplichting met hen in discussie te treden. Op deze wijze presenteert hij het zoveelste voorstel om het terrein van de bedrijfsethiek weer eens geheel opnieuw te conceptualiseren. Ondanks de uitvoerig gedocumenteerde illustraties krijgen we nauwelijks een beter inzicht in wat ‘defining moments’ onderscheidt van dagelijkse beslommeringen. We krijgen slechts voorgespiegeld dat de beschreven gebeurtenissen en keuzes waarlijk ‘defining moments’ waren. Maar er wordt zelfs geen poging ondernomen tot nadere analyse van de structuur van dergelijke gebeurtenissen of een nader onderzoek waarom deze gebeurtenissen moreel gesproken van andere orde zijn dan de gewone dingen van de dag. Zoals zovele recente bijdragen in de bedrijfsethiek is Badaracco’s analysekader louter interpretatief en intuïtief. Hij baseert zich op voorbeelden zonder uit te leggen waarin het exemplarische karakter van deze voorbeelden bestaat. Als zodanig moeten we zijn pretentie tot veralgemeniseerbaarheid van het schema verwerpen wegens een te kleine steekproef. Sinds het baanbrekende werk van Thomas Kuhn, waarin deze duidelijk maakt dat zelfs in de natuurwetenschappen ‘vooruitgang’ op uiterst grillige en onberekenbare wijze wordt geboekt, is het begrip paradigma te pas en met name ook te onpas gebruikt voor een breed scala van uiteenlopende taken. Kuhn bezigde het begrip evenwel in twee fundamentele betekenissen5; een daarvan is het paradigma in de zin van een gezaghebbende prestatie die in staat is de onderzoeksagenda voor het vakgebied in de komende jaren vast te stellen. Bij gebrek aan consequente doordenking van de hierboven gestelde vragen moeten we concluderen dat de centrale thematiek van de bedrijfsethiek weer vanuit een nieuw gezichtspunt op elegante wijze is uiteengezet. Zolang Badaracco ons in onzekerheid laat over de status van het ontwikkelde instrumentarium en de veralgemeniseerbaarheid van de drie categorieën morele dilemma’s moet de bedrijfsethiek het paradigmatische werk, in de hier aangegeven Kuhniaanse zin, voorlopig nog ontberen. Noten 1. Profits and Principles – Does there have to be a choice. The Shell Report 1998. 2. Joseph L. Badaracco, Jr., Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right, Harvard Business School Press, 1997. 3. Voor een recent overzicht, zie Kenneth I. Winston, Necessity and Choice in Political Ethics: Varieties of Dirty Hands, In: David E. Wueste, (Ed.), Professional Ethics and Social Responsibility, Rowman & Littlefield, 1994. 4. Vergelijk ook het voorbeeld van secretary of state Cyrus Vance, In: D.F. Thompson, Political Ethics and Public Office, Harvard University Press, 1987, blz. 18 t/m 19, 23. 99
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1999
5. Hacking, Cf. I., Representing and Intervening: Introductory Topics in the Philosophy of Natural Science, Cambridge University Press, 1983, blz. 10.
100
BOEKBESPREKINGEN
