BoardroomIT. Fintech blijft achter in Nederland

DIT IS EEN COMMERCIËLE UITGAVE, VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.

BoardroomIT BUSINESS & INNOVATION #fintech

inhoudsopgave

IoT scoort hoog bij Nederlandse organisaties

Leiderschap CEO’s blijft achter

De verwachtingen van de samenleving ten aanzien van CEO’s zijn in deze tijd van transformatie hooggespannen. Veel CEO’s hebben moeite aan die verwachtinen te beantwoorden, blijkt uit recent onderzoek Lees meer op p. 3 Geld verdienen met IT

Maurice van Veghel, CIO van Sligro Food Group, had als opdracht om ‘Sligro online goed neer te zetten’. Zijn aanpak zou een blauwdruk kunnen worden voor ondernemen in de online wereld. Lees meer op p. 9 Klant wil direct antwoord hebben

Kan ik mij meten met de concurrentie? En hoe verkoopt mijn product bij de e-tailers? Het zijn de vragen waar directeuren en managers antwoord op willen hebben. “Maar dan wel snel”, stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB. Lees meer op p. 10

Fintech blijft achter in Nederland

De TIM Awards-innovatieprijzen worden dit jaar voor deze zevende maal uitgereikt, en wel op 22 maart tijdens de CIO Dinershow in ’s-Hertogenbosch. Welke projecten vielen voorgaande jaren in de prijzen? Lees meer op p. 12 Aandeel vrouwen in IT extreem laag

Organisaties hebben behoefte aan specialisten die een brug kunnen slaan tussen business en IT. Juist vrouwen kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Lees meer op p. 16

Door onze redactie

De Nederlandse financieel-technische sector kampt met verouderde regelgeving, onvoldoende kennis bij toezichthouders en gebrekkige samenwerking tussen startups, gevestigde partijen en overheid. In ons omringende landen zijn de omstandigheden voor digitale innovatie beter, zeggen Rabobank, ING Nederland, Holland FinTech en adviesbureau Roland Berger na een gezamenlijk onderzoek.

Prijzen voor beste vernieuwers

Door onze redactie

VUGHT – Financiële technologie zal de financiële sector de komende jaren drastisch veranderen en Nederland kan in potentie een belangrijke fintechhub worden, verwachten de vier genoemde partijen. Maar om innovatie te bevorderen, moeten de overheid, toezichthouders en de private sector wel in beweging komen. De financiële sector is goed voor 7 procent van het bnp maar kan ook bijdragen aan de overige 93 procent, aldus Don Ginsel, directeur van Holland FinTech. “We hebben als burgers en bedrijven de beste financiële infrastructuur nodig.” Rabobank en ING benadrukken dat fintech zeer breed toepasbaar is, bijvoorbeeld door in de gezondheidszorg betaalstromen te versimpelen of in de juridische dienstverlening, die met behulp van automatisering smart contracts kan opstellen. Drie barriers

Volgens de studie heeft Nederland een goede digitale infrastructuur, een financieel aantrekkelijk vestigingsklimaat en zijn de salarissen en kantoren betaalbaar. Daartegenover staan echter drie barrières. Een eerste barrière is dat regulering en

juridische kaders zijn opgesteld voor de traditionele financiële sector en niet helder inzake toepassingen als crowdfunding, blockchaintechnologie of de omgang met informatie over betaalstromen. Tegelijkertijd gelden voor organisaties in fintech vaak wel dezelfde eisen als voor traditionele instellingen. Daarbij komt nog dat de regelgeving in Nederland tot de strengste in de EU behoort, wat de innovatie over de hele linie in de financiële dienstverlening niet ten goede komt. De toezichthouders van de Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten oordelen soms verschillend over hetzelfde fintech-bedrijf omdat de benodigde kennis verspreid aanwezig is. Ook zijn de richtlijnen voor het omgaan met nieuwe technologie onvoldoende ontwikkeld. Soms blijft een oordeel daardoor zelfs uit. Om die reden heeft de AFM inmiddels een fintech-desk ingericht. Daarnaast ontbreekt het aan samenwerking: iedereen werkt momenteel vooral op zichzelf, terwijl de snelheid en kwaliteit van innovatie gebaat zijn bij startups die onderling samenwerken én met grote partijen die zich openstellen voor nieuwe invloeden, én een overheid die ‘vrijplaatsen’ creëert waar ideeën, financiers en (zakelijke) ervaring samenkomen.  Lees meer op p.3 #people

Innoveren zonder IT-afdeling

Emma Safety Footwear maakt de transitie door van een ambtelijke onderneming naar een modern, online bedrijf dat innoveert met IT. Des te opvallender dat de Limburgse schoenenfabrikant zelf geen IT-manager of IT-afdeling heeft. Lees meer op p. 21 Philips en ASML scoren hoog

Bedrijven die in staat zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden, hebben een sterke reputatie. Philips en ASML hebben door deze reden een leidende positie in de Reputation Institute ranking van 2016. Lees meer op p. 22

Flexibele medewerkers dragen innovatie VUGHT – Technologie mag dan de drijfveer zijn achter veel innovatie, mensen zijn de drager. Bedrijven die een ‘people first’-aanpak ontwikkelen, trekken aan het langste eind in de digitale economie. Dat is de boodschap van Accenture in een recent gepubliceerd rapport. Alleen organisaties die hun medewerkers, partners en klanten met nieuwe vaardigheden uitrusten, kunnen maximaal profiteren van innovaties, zeggen de auteurs. Bedrijven raken soms overweldigd door de snelle technologische ontwikkelingen. Ze ervaren als het ware een ‘digitale cultuurschok’ door het vooruitzicht dat ze hun concurrenten moeten bijhouden. Als organisaties echter kie-

#internet of things

zen voor een ‘people first’-aanpak om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen die digitale disruptie verder stimuleren, kunnen ze de concurrentie te slim af zijn. In de Accenture Technology Vision 2016 zijn vijf technologietrends bepalend voor digitaal succes: intelligente automatisering, liquid workforce, platformeconomie en voorspelbare disruptie. De vijfde trend is digitaal vertrouwen, volgens acht op de tien respondenten het fundament van de digitale economie. Om het vertrouwen van individuen, ecosystemen en regelgevers te winnen, moeten bedrijven zich concentreren op zowel digitale ethiek als kernstrategie. Voor het onderzoek heeft Accenture meer dan 3.000 business- en IT-managers wereldwijd ondervraagd.

VIANEN – 90 procent van de bedrijven met meer dan 100 werknemers is op enigerlei wijze bezig met het Internet of Things. Een derde daarvan heeft één of meerdere toepassingen in productie. Organisaties met een IoT-budget besteden er jaarlijks gemiddeld 2,5 miljoen euro aan. Daarop duidt onderzoek van Pb7 Research onder ruim 420 IT-beslissers. Industriële bedrijven lopen voorop met IoT-toepassingen. De helft van de productiebedrijven heeft al één of meer IoToplossingen in productie. Toepassingen zijn daar eveneens in relatief veel domeinen geïmplementeerd. Deze bedrijven zetten toepassingen vooral in voor procesoptimalisatie en verbetering van de dienstverlening. Na de industrie volgt de handel en logistiek met 38 procent. Ook in de overige sectoren overstijgt het gebruik van IoT ruimschoots de 20 procent. Weinig nieuwe verdienmodellen

De meeste IoT-projecten zijn nog niet tot wasdom gekomen: niet meer dan 12 procent van de organisaties is in staat zowel informatie uit te lezen, op afstand te besturen als zonder tussenkomst van mensen te handelen op basis van vergaarde informatie, aldus de onderzoekers. Ook zet slechts één op de tien organisaties IoT in om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Meer dan de helft van de onderzochte organisaties geeft aan dat verbetering van de dienstverlening het voornaamste doel is van de inzet van het Internet of Things, op de voet gevolgd door kostenverlaging in processen (48 procent). De kleine minderheid van bedrijven die nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, verwachten binnen 5 jaar 16 procent additionele omzet te realiseren dankzij IoT. Hype voorbij

“Het is goed om te zien dat het Internet of Things het hype-stadium nu ver voorbij is. Tegelijkertijd moeten we constateren dat we nog veel mogelijkheden onbenut laten”, aldus Jorik Abspoel, VP Strategic Development bij Sogeti dat de opdracht gaf tot het onderzoek. “Je gaat pas echt profiteren van het internet der dingen als je met opgedane intelligentie zonder menselijke tussenkomst volledige bedrijfsprocessen kan besturen, producten en diensten kan verrijken of fundamenteel kan veranderen.” Peter Vermeulen, marktanalist en onderzoeker bij Pb7 Research, dat het onderzoek uitvoerde, zegt: “Terwijl er vrijwel niemand (6 procent) is die het Internet of Things geen serieuze invloed toedicht, zijn er al even weinig die nieuwkomers zien of verwachten dat die hun sector hiermee gaan ontwrichten. In plaats van ontwrichting zien organisaties vooral nieuwe kansen voor hun eigen organisatie. Hoewel deze breed gedragen constructieve houding uiteraard positief is, zie ik daar ook een gebrek aan gevoel voor urgentie in.”

02 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#organisatie

Investeren door te besparen?

Vertienvoudiging van IT-bijdrage met Value Driven Sourcing

Door Co van Leeuwen, Lead Application Lifecycle Services en Principal Consultant Strategie & Transformatie bij Capgemini Nederland.

UTRECHT – De uitdagingen van de CIO zijn onomkeerbaar aan het veranderen. De afgelopen jaren lag de aandacht vol op het vrijmaken van IT-budget, dat in voorkomende gevallen voor 80 procent en meer vast lag voor de uitvoering van beheer- en onderhoudswerkzaamheden. CIO’s pakten deze kosten aan onder andere door het verbeteren van de applicatieportfolio en het inrichten van operating modellen. Als gevolg hiervan waren API-based, DevOps en Bimodal IT de meest trending topics in het afgelopen jaar. Voor de komende periode slaat de balans voor twee van de drie CIO’s door naar het creëren van waarde voor de organisatie (of business). En dit veronderstelt een andere manier van denken. Van kopen in plaats van zelf doen, aanpassen van een eigen ‘profit en loss’-organisatie naar een horizontale bedrijfsfunctie, en het versterken strategische en tactische vaardigheden in het eigen team.

ongeveer 68 procent van alle proceskosten en is in principe de kandidaat om de kosten te verlagen. In 2014 werd een onderzoek verricht onder 1.000 managers. En deze managers duidden een besparingspotentie van 27 procent voor de organisatieprocessen bij inzet van radicale redesign op basis van technologie. De tweede categorie, de differentiërende activiteiten, betreft typisch de organisatiedelen waarin je investeert om de klantwaarde van de organisatie te versterken. Daarbij is het handvat om te investeren in die delen die geduid zijn vanuit de corporate strategie. Een ander onderzoek uit 2011, dat later diverse malen herhaald is, toonde aan dat bijvoorbeeld het verbeteren van de customer experience tot versterking van de klantbinding met het merk leidde. Als gevolg hiervan verkochten deze bedrijven 20 procent meer dan hun vergelijkbare concurrentie.

die zijn behaald op IT, tot 50 procent van de beheerkosten voor de applicaties, maar met een tienvoud of meer daarvan. Value Driven Sourcing

Er is geen twijfel, de digitale veranderingen zijn onomkeerbaar en vormen een onweerstaanbare katalysator voor veranderingen. Onderzoek na onderzoek toont helder en overtuigend aan dat we voor een digitale tsunami staan, die haar impact zal hebben op elke organisatie, ongeacht de aard van activiteiten of de omvang. Echter, een echte digitale transformatie veronderstelt meer dan alleen het exploiteren van de beschikbare technische middelen. Het vereist een 3x3 aanpak en opmerkelijk genoeg dus de realisatie van een Value Driven Sourcing-model. Eenvoudig geformuleerd; een Value Driven Sourcing-model verdeelt de aandacht die in beginsel is gericht op kostenreduc-

Digitaal leiderschap & governance

Digitale visie & strategie

Omzet/kosten

Business Model

Roadmap Accelorator

t en nm ie

ig at

Al IT

rm

s

2

Business waarde vaak op basis van verschillende losstaande digitale initiatieven

1

Klassieke IT gefocust op kostenbesparing en kwaliteit volstaat niet langer

fo

es

Combineren van 1 & 2 in een transformatie aanpak is de kern van de oplossing

ns

Provider

Customizer

Operationele Processen IT Excellence

IT Portfolio

3

Tr a

Customer Experience

Best in Class

sin

Maar hoe los je het paradigma op om én tegelijkertijd de kosten te verlagen, én sneller te leveren, én waarde toe te voegen? Onderzoek van Capgemini geeft aan dat de helft van de CIO’s nog aan het begin staat om deze uitdaging op te lossen. Hoewel hun afdelingen hard en goed werken, is de aandacht toch vooral intern gericht. Kosten dalen nauwelijks en omdat de afstand naar de organisatie te groot is, ontstaat er meer en meer schaduw-IT; de organisatie koopt direct haar eigen IT in buiten de deur. Om dit te doorbreken zijn er drie op elkaar afgestemde streams nodig. De eerste is het verbeteren van de IT Excellence door het vereenvoudigen van de portfolio’s, het inrichten van drie operating modellen en door het versterken van de ITorganisatie. Voorbeelden van succesvolle IT-organisaties geven aan dat outsourcing hierbij geen keuze meer is, maar veel meer een voorwaarde. De strategische aspecten van de eigen IT-afdeling veranderen hierdoor: organiseren van demand management, project portfolio management, creëren van een transparante performance en organiseren van een ‘directe kostenmodel’. De tweede is het begrijpen en beheersen van hetgeen waarde toevoegt aan de eigen organisatie. De belangrijkste initiatieven liggen hier op de vlakken van het verbeteren van de customer experience, digitaliseren van de operationele processen en het verbeteren van het business model met behulp van IT. Met andere woorden: veranderen wát er wordt aangeboden, veranderen hóe dit wordt aangeboden en verbreding van wat ze zien als de grenzen aan hun onderneming. En nu komt het moeilijke stuk, het tegelijkertijd managen van de ontwikkeling van IT Excellence en de waarde van IT voor de organisatie. Dit vereist een geplande operatie dat de betrokkenheid van het management in de organisatie en de IT afdeling vraagt. Onderzoek toont aan dat het alle aspecten van een transformatie heeft. Er is visie en strategie nodig, en een leider (uit het managementteam) die voorgaat. Het veronderstelt een goed ingerichte en meerzijdige governance. En ook het zicht op de roadmap die voorligt. Dit is geen feestje voor alleen de IT-afdeling. Iedereen, de organisatie en de IT-afdeling, dient te werken aan het hetzelfde eindbeeld om bijvoorbeeld een constante klantinteractie te verkrijgen, die niet tot verstoring leidt omdat afdelingen elk hun eigen ding aan het doen zijn.

Bu

3x3-aanpak ontsluit waarde

Organisatie waarde

Gedurende de afgelopen jaren was kostenreductie het overheersende mantra. Echter vandaag de dag heerst er binnen organisaties een ware klantobsessie en ligt de focus op radicale en incrementele innovatie, waarbij informatietechnologie gezien wordt als de belangrijkste factor om het mogelijk te maken. Op basis van de 3x3-aanpak, geïnitieerd met ‘Value Driven Sourcing’, is het mogelijk de nieuwe belofte van IT mogelijk waar te maken: het vertienvoudigen van de kostenbesparingen, door deze te herinvesteren in waarde voor de eigen organisatie.

IT Operating Modellen

IT kosten  IT kwaliteit 

IT Organisatie

Transformatieprogramma financieren

Hoewel we heel makkelijk veronderstellen dat IT waarde heeft en impact heeft op de performance van de organisatie, is er ook nog niet zo veel wetenschappelijk en cijfermatig bewijs. Gelukkig komt er wel meer en meer beschikbaar. Waar kijken we eigenlijk naar? Wat is waardevol? Elk organisatieproces heeft twee kanten: een kant van noodzakelijke activiteiten en een kant die het verschil maakt in de ogen van de interne of externe klanten. Elke kant benaderen we anders. De eerste categorie vertegenwoordigt

Als we de drie genoemde verbeteringen tegelijkertijd en met beperkte impact doorrekenen voor bijvoorbeeld een productiebedrijf, ontstaat een heel mooie verbetering van het bedrijfsresultaat. De besparingen van IT gebruiken we hierbij om het transformatie programma te financieren, waarbij aanvullende CAPEX-investeringen nodig kunnen zijn. Als gevolg daalt het operationele resultaat niet alleen met de besparingen

tie en efficiency naar de drie verschillende streams. Hoewel kostenbesparing en IT efficiency een belangrijk onderdeel blijven, is er in het nieuwe digitale tijdperk evenveel aandacht nodig voor het realiseren van additionele voordelen voor de organisatie. Zoals: verbeteren van de omzet, verlagen van het werkkapitaal, of het verhogen van de maatschappelijke impact in het geval van een publieke of publiek bewuste organisatie.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#fintech

Vervolg van pagina 1.

Regelgeving ontneemt zicht op koppositie Wereldwijd groeit de fintech-sector hard, met een verdrievoudiging van de investeringen tussen 2012 en 2014, toen er meer dan 12 miljard dollar in fintech-bedrijven werd gestoken. “Om te volgen, dient Nederland in elk geval de regelgeving aan te passen conform onze buurlanden”, zegt Ginsel van Fintech Nederland. “Wil Nederland leider worden, dan is meer nodig.”  “Nederland zal Londen niet inhalen, maar het heeft wel de potentie als bruggenhoofd te functioneren voor bedrijven die vanaf daar het vasteland willen veroveren”, zegt Mark de Jonge, partner van Roland Berger. Hij stelt het VK als voorbeeld: “Daar is te zien hoezeer een duidelijke visie op de sector, ontwikkeld door de overheid, toezichthouders en marktpartijen gezamenlijk, kan bijdragen aan succes. Daarnaast zou het helpen als het mogelijk wordt voorlopige vergunningen af te geven. Zo kan een proeftuin ontstaan waarin de toezichthouders en bedrijven samen het onontgonnen terrein van fintech kunnen ontdekken en waardevolle kennis opdoen.” Banken en andere financiële instellingen zouden daarnaast een belangrijker rol kunnen spelen bij de ontwikkeling van de fintech-sector door zich opener op te stellen. Hun systemen en processen zijn nu niet ingericht op het samenwerken met startups in fintech.

#onderzoek

Column

De kracht van twijfel

Nieuwe boegbeelden, nu!

De rol die het bedrijfsleven speelt in de samenleving is de afgelopen jaren behoorlijk veranderd en daarmee ook de verwachtingen die de samenleving over CEO’s heeft. De steeds kortere perioden waarin CEO’s hun bedrijf trouw blijven en afkalvend publiek vertrouwen suggereren dat hun leiderschap geen gelijke tred houdt met deze verhoogde verwachtingen. Dit zou blijken uit recent onderzoek van de Universiteit van Oxford. Door onze redactie

VUGHT - Volgens de onderzoekers spraken vele geïnterviewden over ‘hiaten in hun kennis en kunde en de noodzaak om zich te blijven ontwikkelen, in het bijzonder om te kunnen omgaan met een kritisch publiek en versterkt toezicht door overheden’.  Als CEO’s spreken over verandering, is snelheid de mantra van het moment. Om prioriteiten te kunnen stellen, moeten CEO’s de snelheid, omvang en betekenis van elke uitdaging waarmee zij in deze tijd van transformatie en innovatie worden geconfronteerd op haar waarde schatten. De kracht van twijfel

Het kunnen anticiperen op hoe, wanneer en waarom verschillende contexten elkaar

beïnvloeden en een organisatie verstoren, vereist zogenaamde ‘ripple intelligence’. Het draait daarbij om het visualiseren van interacties van gelijktijdige gebeurtenissen, zoals meerdere stenen van verschillende grootte in een vijver rimpelingen veroorzaken die elkaar kunnen versterken en verzwakken. CEO’s kunnen hun ripple intelligence aanscherpen door ‘de kracht van de twijfel’ te benutten. Leiders die twijfel omarmen als iets positiefs, zowel emotioneel als intellectueel, kunnen verschillende strategieën kiezen om verandering in gang te zetten, zeggen de auteurs van het rapport Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt.  Zij ondervroegen ruim 150 CEO’s uit diverse landen, in opdracht van executive recruitment bureau Heidrick & Struggles. #big data

BoardroomIT Colofon: Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren Eindredactie: Ferry Waterkamp Correcties: Arnoud Lamboo Medewerkers: Chantal Burink, Hans Lamboo, Felix Speulman, Ferry Waterkamp, Hotze Zijlstra Fotografie: Clemens Rikken, Menno van Eekelen, Roelof Pot, Mark van den Brink, iStock by Getty Images Manager Vormge­ving: Mathieu Westerveld Drukwerk: PRinterface Sales & Business Development Director: Bart de Vaan Meer informatie over branded content en adverteren in BoardroomIT: Manager Media: Jeffrey Ploeg ([email protected]) Uitgever: Rob Beijleveld, ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS, Vught t 073-6140070 [email protected] © ICT Media BV, Vught 2016.

@rob_beijleveld

Onderzoek naar transformatief leiderschap

Manifest

Om concreet te maken wat er allemaal te doen is, heeft Holland FinTech namens zijn achterban een manifest opgesteld. “Toezichthouders en overheid beginnen zich bewust te worden van de noodzaak een actieve rol te spelen in deze veranderende markt. Wij willen hen helpen door duiding te geven aan de ontwikkelingen. Zo ontstaat hopelijk ruimte voor verantwoorde financiële innovatie”, zegt Ginsel. Onderzoekers spraken voor de studie met achttien fintech-experts en vijftien experts op het gebied van regelgeving. Ook hielden ze een enquête onder startups, investeerders, innovatiemanagers bij banken en andere innovatie-experts. De resultaten zijn in januari besproken in de vaste commissie voor Financiën uit de Tweede Kamer.

03

Schiphol verbetert bedrijfsvoering met big data Door onze redactie

SCHIPHOL – Schiphol Group gaat big data inzetten om zijn bedrijfsvoering te verbeteren. Daartoe heeft het onlangs zijn data samengevoegd in een schaalbare Data Science Suite, een open source dataplatform op basis van Cloudera CDH, op Microsofts cloudplatform Azure. “Big data is een strategisch speerpunt voor Schiphol Group”, zo vertelt Diederik Meijerink, bij de Schiphol Group team lead van het Data Innovation Lab. “Om het maximale te halen uit onze data hebben we recent ons Data Innovation Lab geïntroduceerd. De Data Science Suite stelt ons in staat om direct vanaf de start de efficiency van onze activiteiten te optimaliseren.”

Europese primeur

De Data Science Suite is na een openbare aanbesteding geïmplementeerd door dataconsultancybureau GoDataDriven, dat hiervoor nauw heeft samengewerkt met onder andere Cloudera, Xpirit, Microsoft en Xebia. De luchthaven beschikt nu over de eerste productieomgeving van Cloudera op Azure in Europa. De suite bestaat uit een schaalbaar platform met alle tools die data scientists nodig hebben, waaronder R/ RStudio, Python/Pandas en IPython/Jupyter. Data security en privacy zijn gewaarborgd door gebruik te maken van de laatste security-standaarden. In de volgende fase van het project gaan Schiphol Group en GoDataDriven samenwerken aan de ontwikkeling van data science-oplossingen, waaronder op voorspellingen gebaseerd onderhoud van bijvoorbeeld bagagecarrousels en liften.

Wil Nederland op het gebied van innovatie en ondernemerschap weer echt iets betekenen? Dan moeten we vers bloed toevoegen aan alle ambassadeurs, bruggenbouwers, boegbeelden en andere veelal vanuit de politiek benoemde vaandeldragers. We zullen krachten uit het bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen beter met elkaar moeten verbinden om innovatief en competitief te blijven. Er rust een enorme verantwoordelijkheid op de schouders van benoemde ‘aanjagers’ als Neelie Kroes (startup Delta), Willem Vermeend (fintech) en René Penning de Vries (ICT Doorbraakprojecten). Mensen die hun sporen verdiend hebben, maar deze keer niet wegkomen met een ‘baat het niet, dan schaadt het niet’. De urgentie is daarvoor te groot. Nederland was als beoogd fintechland meer geholpen met iemand die zelf afkomstig is uit de wereld van de blockchain, crowdfunding en mobile wallets, een netwerk heeft binnen het internationale fintech-ecosysteem en weet wat nodig is om ons land aantrekkelijk te maken. Wie het werkelijk goed wil doen, luistert naar de (digitale) leiders van de gevestigde industrie en natuurlijk de consument. En hé, zo’n kennis- en netwerkinstituut bestaat al, en houdt daartoe regelmatig brainstorm- en netwerksessies in de eigen villa te Vught – feitelijk het clubhuis van alle mensen die er momenteel toe doen. Eenzijdige focus

Al die ambassadeurs, bruggenbouwers en boegbeelden uit de oude wereld kenmerken zich door een nogal eenzijdige focus op overheid en grootzakelijke markt. Zelfs de aandacht voor startups heeft een corporate en politiek gekleurd old boys-karakter. En waarom gebeurt er eigenlijk zo weinig rond de scale-ups? Het mkb is de grote motor van onze economie, maar een toegewijde vertegenwoordiger is nog niet benoemd. Zien Den Haag en de bevriende banken daar soms geen brood in? Past het niet op het cv? Jammer! De nieuwe realiteit schreeuwt om een breed samenwerkingsverband, met wortels in de technologie, economie en samenleving, waar men ook de taal van de jonge ondernemers spreekt en oude businessmodellen laat evolueren naar nieuwe. Vaandeldragers uit de oude politiek, oude economie en oude netwerken zijn van harte uitgenodigd om eens langs te komen in De Villa te Vught. Opdat we samen gaan ‘spelen om te winnen’ in plaats van ‘niet te verliezen’! Rob Beijleveld is o.a. oprichter en eigenaar van ICT Media en initiatiefnemer van De Villa te Vught, een ontmoetingsplek voor bestuurders uit de private en publieke sector die verdieping zoeken als het gaat om technologische, economische en maatschappelijke vraagstukken.

04 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#transformatie

Renzo Taal, Salesforce:

‘Voorkom dat de business wordt uberized’ De vierde industriële revolutie was een van de veelbesproken thema’s op het World Economic Forum eerder dit jaar. Deze revolutie wordt aangejaagd door grote technologische veranderingen: van zelfrijdende auto’s tot smartphones met enorme rekenkracht. Renzo Taal, Vice President Noord-Europa bij Salesforce, kijkt uit naar deze nieuwe, door technologie gedreven wereld.

Door Mirjam Adriaanse

AMSTERDAM – Begin januari discussieerden zakelijk leiders van over de gehele wereld in het Zwitserse Davos over wat zijn noemen ‘the most exciting era in history’. De oprichter en voorzitter van het World Economic Forum (WEF) is Klaus Schwab. In zijn bekende essay The age of adoption uit 2015 legt hij de vinger op de zere plek. Volgens Schwab leven we in een ‘postpost-crisiswereld’. De economische groei is

minder groot dan vóór de financiële crisis, maar zal wel beter beklijven. Technologische veranderingen zijn hiervoor de drijvende kracht. De vergelijking met de eerste Industriële Revolutie is dan al snel gemaakt. De grote overeenkomst tussen beide revoluties is de enorme maatschappelijke impact. Taal is dagelijks met deze nieuwe wereld bezig, want hij werkt voor één van de zogeheten disruptors in de software-industrie: Salesforce. Snelheid

“De ontwikkelingen op het gebied van cloud, social, mobile, data en het Internet of Things gaan tegenwoordig razendsnel”, begint Taal. “Het gevolg hiervan is de digitale transformatie van organisaties. Om een deal te sluiten, hoef je echt niet langer op kantoor te zijn. En om informatie van een afdeling te krijgen, zit je niet meer te wachten op het mailtje van een collega aan de andere kant van het land. Met een smartphone hebben we toegang tot alle belangrijke informatie en kunnen we gemakkelijk beslissingen maken. Het gevolg hiervan is dat de klanten sneller en beter worden geholpen. Bedrijven die dit door hebben, lopen voor op hun concurrenten.” Transformation of trust

Naast snelheid is er volgens Taal nog een belangrijk thema dat het succes van de digitale transformatie bepaalt: vertrouwen. “Digitalisering werkt alleen als er vertrouwen is in de technologie. Neem als voorbeeld een sportschool, je komt er een aantal keer per week om gezond te blijven. Steeds meer fitnessketens ontwikkelen zich tot volwaardige

cloudbedrijven. Naast het opslaan van de NAW-gegevens voor het factureren, wordt ook gemeten hoe vaak je de sportschool bezoekt en welke apparaten je gebruikt. Door informatie vanuit wearables, zoals hartslag of aantal uren slaap, ook te delen, wordt er realtime een geschikt programma opgesteld om jou fit te houden. Heel erg mooi natuurlijk, maar ik wil mijn gegevens alleen delen met de sportschool als ik het systeem vertrouw. Daarom spreken we ook wel van een transformation of trust”, stelt Taal.

ledig transformeren. Neem PostNL, bekend als postbezorger, maar door de inzet van slimme innovaties helemaal van deze tijd. Door het verzamelen van data over elk poststuk, wordt de posttas in het depot

Bestuurskamer

Een individueel fitnessprogramma is een voorbeeld op relatief kleine schaal. Maar de digitale transformatie heeft voor veel bedrijfstakken grote gevolgen. Bekende disruptors zijn taxiservice Uber en verhuurbemiddelaar Airbnb. Startups die door de slimme inzet van technologie zorgden voor wereldwijd protesterende taxichauffeurs en hoteleigenaren. “Het grootste gevaar voor een organisatie is dat hun business uberized wordt, omdat deze te lang blijft vasthouden aan de traditionele werkwijzen”, vertelt Taal. Volgens de vicepresident gaat digitale transformatie over het adopteren van geheel nieuwe businessmodellen en het implementeren van een compleet nieuwe manier van werken. Taal: “Het is heel belangrijk dat een CEO snapt waar het om draait. In de bestuurskamers waar ik spreek, hoor ik de problemen waar organisaties tegenaan lopen. Wij proberen deze organisaties te helpen en hun volledige potentieel te benutten. Cloudtechnologie is hierbij een hulpmiddel. Het allermooiste vind ik als vrij traditionele bedrijven vol-

“Het allermooiste vind ik als vrij traditionele bedrijven volledig transformeren” exact in de juiste volgorde gevuld. Daarna krijgt een postbezorger een seintje zodra zijn tas beschikbaar is, ontvangt hij via een app de meest ideale bezorgroute en kan hij zelfs zien welk weer hij kan verwachten.” #carrière

Digitale transformatie

Welke CIO’s maken de CEO succesvol? Veel CIO’s zijn tevreden als ze het bij ICT-leiderschap houden. Anderen, die hun invloed willen gebruiken en hun carrière verder willen helpen, streven naar de rol van Chief Operating Officer (COO). “Terwijl het aantal bedrijven met een COO relatief laag is en afneemt, wordt deze positie (indien aanwezig) steeds haalbaarder voor de ambitieuze, geloofwaardige CIO”, zegt Colleen M. Young, Managing Vice President bij Gartner.

STAMFORD – Twee woorden – digitale business – beschrijven de kans voor bedrijven die een COO zoeken met CIOervaring. Om te kunnen concurreren in de huidige economie, proberen bedrijven – zowel groot als klein – met man en macht hun oude businessmodellen te digitaliseren. Hierbij staat het gebruikmaken van ‘informatie’ om hun activiteiten en de klantervaring te verbeteren centraal. Interne promotie

Ambitieuze, vooruitstrevende COO’s hebben ervaring met het leiden van dergelijke initiatieven, zowel operationeel als strategisch. In de VS, merkte Young op, toonde een studie aan dat 84 procent van de COO’s uit interne promoties komt. In de meeste gevallen werden CIO's bevorderd naar de COO-rol en behielden de meesten daarnaast ook hun ICT verantwoordelijkheden. Een voorbeeld van een organisatie met een gezamenlijke COO/CIO rol is de London Stock Exchange, waar de rol werd gecreëerd als onderdeel van een initiatief om het belangrijkste beursplatform van de beurs te moderniseren. Welke eigenschappen heeft een succesvolle COO?

Door Jo Bennett, Associate Producer bij Gartner.

Om in aanmerking te komen voor de COO-rol, moeten CIO’s over een aantal specifieke vaardigheden en eigenschappen beschikken:

• Adaptief leiderschap binnen en buiten de onderneming: De meest invloedrijke COO’s richten zich op het opbouwen van relaties en vertrouwen, en anderen – met name de CEO – helpen succesvol te zijn. Ze overbruggen verschillende functies om consensus te bereiken, en ze zijn bedreven

“Creativiteit en proactief handelen tonen aan dat de CIO beschikt over het juiste DNA” in het aanpassen van hun interpersoonlijke stijl aan het publiek en situaties. • Om ideeën om te zetten in levensvatbare plannen is: – begrip nodig van het businessmodel, de economie en de KPI’s, – een praktische vertaling van de visies, – steun voor strategieën en innovatie, en – een vaardigheid in voorspellende modellen en analyses. • Operationele en strategische vaardigheden: COO’s hebben bottom-line business verantwoordelijkheden. Sleutel tot succes is de kunst om zowel de betaande business

maximaal te laten draaien, als snel te kunnen veranderen. Dit omvat ook het beheren van middelen en talent, en het hebben van een goed begrip van de supply chains, waarde-netwerken, en interne processen. Het pad naar de rol van COO kan worden gezien als een drietrapsraket: 1. ICT leiderschap: Het ICT-bedrijf goed laten draaien 2. IT0360: operational excellence buiten de ICT uitbreiden 3. COO Operationele strategie en efficiëntie aansturen Actieplan

De eerste stap die CIO’s met ambities richting de rol van COO moeten nemen, is volgens Young bepalen of de rol verschil uitmaakt in de organisatie waar de CIO momenteel werkt. Bijvoorbeeld, in de dienstverlening, energie en detailhandel, komen COO’s vaker voor dan in de gezondheidszorg, financiële dienstverlening en industriële sectoren. Vervolgens is het noodzakelijk om de operationele effectiviteit buiten de ITorganisatie aan te tonen. Een zou kunnen overwegen om de logistiek, inkoop en andere zakelijke functies aan zijn palet van verantwoordelijkheden toe te voegen. Tot slot identificeert een ambitieuze CIO de manieren om de CEO persoonlijk succesvol te maken. Creativiteit en proactief handelen tonen aan dat de CIO beschikt over het juiste DNA.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

07

#transformatie

De klant centraal

Hoe blijft een organisatie relevant? ‘De klant centraal stellen’ is een gevleugeld begrip. En terecht natuurlijk. Zonder tevreden klanten geen business. Voor veel organisaties betekent ‘centraal stellen’ vooral zoveel mogelijk te weten komen over de interesses van klanten om op basis hiervan gerichte aanbiedingen te doen. Dit heeft echter weinig van doen met daadwerkelijke dienstverlening. Doelstelling zou moeten zijn om klanten zo optimaal mogelijk van dienst te zijn met ieder communicatiemoment.

Door Bart Vossen, Country Manager Adobe

AMSTERDAM – Gedreven door digitalisering is de wijze waarop klanten met organisaties (willen) communiceren sterk veranderd. Mobiele apparaten vormen steeds meer het centrum van de ‘customer journey’ en consumenten zijn mondiger en ongeduldiger dan ooit. Wanneer een organisatie qua dienst, product of communicatie niet aan de verwachtingen voldoet, is een alternatief snel gevonden. Het is niet geheel toevallig dat innovatieve startups snel voet aan de grond krijgen in uiteenlopende industrieën ten koste van gevestigde namen. Dit is niet alleen omdat ze in veel gevallen organisatorisch veel wendbaarder zijn dan de grotere, logge organisaties die in de loop der jaren verstrikt zijn geraakt in interne processen en legacysystemen. Het komt vooral omdat jonge ondernemers daadwerkelijk luisteren naar wat klanten willen en begrijpen hoe digitalisering klantloyaliteit bevordert. Zaken als big data analytics, lean development en de creatie van omnichannel-merkervaringen zijn net zo goed toegankelijk voor grotere organisaties. Sterker nog: zij hebben vaak de budgetten om echt impact te maken en

snel op te schalen. Toch worden veel organisaties in sneltreinvaart voorbij gestreefd door jonge, slagvaardige ondernemingen. Wat valt hiervan te leren? Leer je klant kennen

Om een klant beter te kunnen bedienen, zul je eerst moeten weten wie hij is. Van welke diensten maakt hij exact gebruik? Welke informatie wil hij ontvangen? Via welk kanaal wil hij met je organisatie in contact staan? Welke interactie heeft hij eerder met je organisatie gehad? De klant centraal stellen begint dus met het verzamelen, analyseren en vervolgens organisatiebreed beschikbaar maken van de juiste klantdata. Het gegeven dat klantinteracties steeds digitaler worden, maakt het veel eenvoudiger om deze inzichten te verkrijgen. Met de juiste tools is niet alleen relatief simpel te achterhalen welk apparaat (desktop, tablet, smartphone) de klant bijvoorbeeld gebruikt, maar ook welke informatie hij eerder heeft bekeken, welke eerdere uitingen en contactmomenten hem aanspraken en hoe hij over je organisatie oordeelt (bijvoorbeeld op vergelijkingssites en social media). Word relevant

Deze eerste stap weten veel organisaties inmiddels behoorlijk te zetten, maar de investeringen in analysetools betalen zich in veel gevallen nog onvoldoende uit. Dit komt met name omdat te weinig wordt gedaan met de verkregen inzichten. Het is mooi dat klanten gerichte aanbiedingen voor vervolgaankopen ontvangen op basis van hun zoekgedrag of eerdere aankopen, maar waar ze echt mee geholpen zijn is een betere interactie met je organisatie: eenvoudig toegang tot je helpdesk, een gebruiksvriendelijke presentatie van informatie op desktop en mobiel en de mogelijkheid om zo eenvoudig mogelijk van je diensten gebruik te maken. Om dit te realiseren is het vooral van belang dat de lijnen tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie korter worden en verschillende disciplines meer dezelfde taal gaan spreken. Een concreet voorbeeld: data-analisten binnen je organisatie kunnen inzichtelijk maken welk apparaat een klant gebruikt, welke routes hij volgt op je website en welke informatie hij raadpleegt. Vervolgens is het aan IT, je marketeers, developers en designers om hier gezamenlijk goed op in spelen: zij dienen er voor te zorgen dat de juiste informatie in het juiste (apparaatspecifieke) format op het juiste moment beschikbaar wordt gemaakt. Vervolgens is het weer aan de data-analisten om te beoordelen wat wel en niet werkt qua structuur, inhoud en design, waarna een volgende optimalisatieslag kan worden doorgevoerd. Micro-momenten

Een bedrijf dat goed begrepen heeft wat gevraagd wordt van een organisatie in de

uitdagende ‘API economy’ is Philips. De steeds centralere positie die de smartphone en mobiel internet innemen in de customer journey deed Philips besluiten om zijn customer experience-strategie afgelopen jaar volledig te herzien. Het belangrijkste uitgangspunt van Philips’ nieuwe communicatiestrategie wordt gevormd door zogenaamde micro-momenten: klanten volgen niet langer een lineair aankoopproces, maar consumeren informatie ad hoc via hun smartphone. Wachtend op station of vliegveld of geconfronteerd met een kapot product gaan consumenten via hun mobiele apparaat op zoek naar informatie, vaak resulterend in snelle aankoopbeslissingen. Website-data en face-to-face research deed Philips inzien dat de bestaande mobiele strategie – het aanpassen van reguliere webpagina’s voor mobiele schermen – niet langer toereikend was. Hierop ging Philips aan de slag met een mobile first-strategie. Een multidisciplinair team – gevormd door marketing, design en IT – ontwierp in korte tijd een mobiele website volgens de Lean Startup methodology. Bij deze ontwikkelmethode worden prototypes getest met echte klanten. Op basis van feedback worden deze vervolgens aangepast en geïmplementeerd. Groot voordeel hiervan is niet alleen dat sneller ontwikkeld kan worden, maar vooral dat echt geluisterd wordt naar wat de klant wil.

“Weinig organisaties slagen erin om de digitale transformatie volledig te maken”

Vereenvoudig je dienstverlening

Mobiele apparaten spelen niet alleen een steeds belangrijkere rol in informatieverstrekking. Ook op het vlak van klantenservice en vereenvoudigen van dienstverlening neemt mobiel internet een centrale plaats in. Waar e-mail en telefoon al vele jaren gemeengoed zijn in de communicatie met klanten, nemen social media kanalen als Facebook en Twitter en micro-diensten als chat en WhatsApp deze functie steeds nadrukkelijker over. Waar mobiele marketing en ‘social’ klantenservice bij veel organisaties nog redelijk in de kinderschoenen staan, hebben deze aandachtsgebieden in veel gevallen nog een aardige voorsprong op een derde voor klanten zeer relevant aspect: documentprocessen. Ondanks – of misschien wel dankzij – een groeiende digitalisering blijven medewerkers en organisaties veel tijd verliezen aan documentgebaseerde

processen: documentsystemen en -processen zijn vaak niet compatibel, werken niet op een mobiel en in veel gevallen zijn nog steeds handmatige handelingen benodigd, resulterend in tijd- en papierverspilling. Waar de meeste industrieën en contenttypen inmiddels volledig gedigitaliseerd zijn (denk aan muziek en boeken) zijn documentenprocessen binnen de meeste organisaties nog voor een belangrijk deel papier-gebaseerd. Een frustrerend gegeven voor zowel de steeds mobieler en digitaler wordende werknemer als de klant. Winstgevendheid onder druk

In recent onderzoek van IDC1 gaf 77 procent van de ondervraagde zakelijke beslissers aan dat tekortkomingen in documentprocessen de winstgevenheid van hun bedrijf en de klanttevredenheid negatief beïnvloeden. Een andere interessante bevinding uit ditzelfde onderzoek is dat werknemers nog steeds meer dan een derde van hun tijd besteden aan administratieve taken. Document-digitalisering wordt door veel organisaties tot nu toe gedeeltelijk doorgevoerd, maar weinigen slagen erin om de digitale transformatie volledig te maken. Zo worden er bijvoorbeeld nog veel prints gemaakt om documenten met de pen te ondertekenen. Met e-sign oplossingen die vanaf ieder apparaat gebruikt kunnen worden is dit niet meer nodig. Ditzelfde geldt voor het delen en bewerken van documenten. Nieuwe mobiele applicaties zorgen ervoor dat alle functionaliteit om documenten te bewerken en delen ook beschikbaar is op mobiele apparaten. Gebruikmakend van analyticstechnologie en intelligente routering is het bovendien mogelijk om belangrijke documenten gedurende het gehele proces te volgen en controle-toepassingen stellen gebruikers in staat om gevoelige informatie te beschermen en digitale certificatie toe te passen om te voldoen aan wet- en regelgeving. Ook richting klanten valt hiermee veel winst te boeken. Zowel qua snelheid van dienstverlening als gebruiksgemak. Samenwerken

Bovenstaande aspecten van digitale transformatie laten zien dat het echt centraal stellen van de klant vraagt om aanpassing van processen, het stimuleren van innovaties, de ontwikkeling van nieuwe skills en het integreren van nieuwe technologieën. Het bouwen van een klantcentrale organisatie betekent samenwerken. Het is niet eenvoudigweg een marketing-initiatief. Productontwikkeling, finance, klantenservice, sales, marketing en management moeten samen optrekken. Het creëren van een goede customer experience begint bij het daadwerkelijk bouwen van een organisatie rond de klant. NOOT 1 Addressing the Document Disconnect, IDC maart 2015

08 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#column

Datalogistiek levert winnaars op Dit is de periode van de failliete winkelketens. Maar er zijn natuurlijk meer bedrijfsmodellen die serieus onder druk staan, met een recente povere oogst. Wij kunnen niet langer het oude beschermen, maar dienen het nieuwe te omarmen.

Door Ivo-Paul Tummers, Algemeen Directeur van Jibes.

HOUTEN – In de laatste jaren ben ik betrokken bij veel transformaties van Europese organisaties. Van klein tot groot. En vooral traditionele bedrijven, veelal zelfbenoemd pragmatisch en trots op prestaties uit het verleden. Voor deze bedrijven staat de toekomst ook voor de deur. Daarbij vervagen de traditionele grenzen van de waardeketen. Groothandels worden retailers. En fabrikanten bedienen direct de eindklant. Het valt mij op dat alle succesvolle organisaties bezig zijn met omnichannel en selfservice-concepten. Een andere observatie is dat logistieke excellentie niet langer leidend is. De toegevoegde waarde in fysieke producten en diensten kent een grote competitieve

druk. Innovaties op dat vlak worden snel gekopieerd. Nieuwe bedrijfsmodellen zijn informatiegedreven. Snel inzicht in de juiste gegevens over klanten, producten en processen is van cruciaal belang. Daarvoor zijn modellen nodig die de motieven en het gedrag inzichtelijk maken en voorspellen. Deze aanpak heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat een bekend Frans cosmeticahuis een nauwkeurige on-the-shelf availibility bereikt, een Engelse supermarktketen haar leveranciers digitaal laat inschrijven en bieden, een Nederlandse bank haar klanten zelf de hypotheek aanvraag laat verzorgen en een modemerk kan microsegmenteren zodat de productiespecifiek op de doelgroep wordt afgestemd. Dit laatste deels gedreven vanuit duurzaamheid en daarmee is best-connected dus valide. Maar dat is alleen nuttig wanneer de basisinformatie op orde is. Je zet je leverancier of je klant aan het stuur op basis van informatie uit je eigen organisatie. Dit behoeft consistent management, samenhangend beleid, processen en beslissingsrechten voor een bepaalde bevoegdheid. En dat is niet heel makkelijk te verkopen in Nederland. Wij zijn trots op ons calvinisme en de zojuist genoemde pragmatiek.

niet zonder beide. Maar kunt u het zich wel permitteren om zonder informatielandschap de toekomst in te gaan? En ook al is de trend van automatiseren gebaseerd op clouddiensten, u moet zelf uw huishouding op orde maken.

“Logistieke excellentie is niet meer leidend”

Geen academisch verhaal

“Mooi verhaal, maar nu gaan wij weer de mouwen opstropen en aan het werk.” Dat is veelal de primaire reactie. Met als gevaar te blijven hangen in fysieke logistieke investeringen. Stelt u zich eens voor dat u in de jaren ’90 een ERP-systeem had ontkend. Of de meerwaarde van een website ter discussie had gesteld. Dat is vandaag moeilijk om voor te stellen, want u kunt

Laat ik u geruststellen. Wat ik u vraag is om het concept ‘informatie-integratie & governance’ op uw agenda te zetten, en niet af te doen als academisch. Nu organisaties zich niet langer afvragen wat big data is, maar meer wat het kan bijdragen, speelt een informatie- en integratiebeleid een belangrijke rol. Men realiseert een da-

ADVERTENTIE

talevenscyclus die beschrijft wat er gebeurt met gegevens als het door diverse processen gaat. Het vereenvoudigt het opsporen van fouten terug naar hun bronnen. Juiste gegevens

Wanneer een vrachtwagen half beladen vertrekt dan associeert men dat niet snel met foutieve stambestanden waar de afmetingen van de goederen verkeerd zijn opgeslagen. Wanneer een managementrapport niet klopt dan is het nog moeilijk te accepteren dat dit komt door prijsdifferentiatie in nieuwe kanalen. Twee voorbeelden waar het logistieke systeem niet langer voldoet door ketenintegratie en multichannel-ontwikkelingen. Maar wel voorbeelden uit het leven gegrepen. Zorg dat uw medewerkers en leveranciers met de juiste gegevens werken, zeker als u ook klanten toegang gaat verlenen. En met een gemeenschappelijke zakelijke woordenschat waarbij men verantwoording belegt voor begrippen en definities. Wanneer deze competentie wordt gerealiseerd dan kan u de inspanningen richten op het behalen van concurrentievoordeel. Basis voor succes

Data governance gaat in de basis niet over de gegevens. Het gaat over uw bedrijfsprocessen, uw besluiten en de interacties van belanghebbenden die u wilt inschakelen. Dit kan behapbaar, begrijpbaar en betaalbaar. Sterker, veel Nederlandse organisaties in het midden- en kleinbedrijf zijn u al voor gegaan. Nu bent u aan zet. Dit vormt de basis voor uw succes in de nieuwe wereld. Daar waar de winnaars zich verleggen van fysieke logistiek naar data logistiek.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

09

#e-commerce

Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group:

Geld verdienen met IT Wie puur af zou gaan op de berichtgeving en opinies zou denken dat de gemiddelde Chief Information Officer moeite heeft met innovatie en blijft hangen in de rol van interne nutsleverancier. Wie iets beter kijkt, ziet IT-verantwoordelijken die het vanuit de traditionele basis erg goed doen. Maurice van Veghel, CIO van Sligro Food Group is er zo één. Zijn aanpak zou een blauwdruk kunnen worden voor ondernemen in de online wereld.

creëerde daartoe een enterprise-omgeving met twee eigen datacenters, onder meer om de groei, stabiliteit en continuïteit van Sligro Food Group te kunnen waarborgen. “De centrale back-end-systemen van Sligro Food Group zijn in feite een grote transactiemachine, waar op jaarbasis zo’n 2,6 miljard omzet doorheen stroomt. Door deze fase goed neer te zetten, heb ik intern mijn strepen verdiend. Hiermee kreeg ik voldoende draagvlak om ook de twee andere fasen in te zetten.” Sligro Food Group is volgens hem een echt ‘doe-bedrijf’. Met alleen praatjes over strategieën en vergezichten kom je er niet. “In mijn tijd als CIO van TU Delft was ik een doener in een denkwereld, hier ben ik toch meer de denker in een doe-wereld. Wil je in een doe-bedrijf succesvol zijn, dan moet je zaken realiseren. Ten aanzien van de IT zag ik destijds in dat deze niet paste bij een bedrijf met een omzet van meer dan twee miljard euro. Vandaar de aanvankelijke focus op een weinig sexy onderwerp als continuïteit. Ook transparantie was een thema, want het was voor mijn aantreden niet geheel duidelijk wat de mensen binnen IT precies deden en waar de prioriteiten lagen. Ook dát helder krijgen heeft bijgedragen aan onze geloofwaardigheid.”

ging of een combinatie van die zaken. Al die verschillende klanten optimaal kunnen bedienen schept voor ons bedrijf enorme mogelijkheden. Online 3.0 is de combinatie van bestelgemak, de gewenste service en inspiratie. Idealiter zou ik de klant daarbij de beschikking willen geven over een ‘magic slider’: een virtueel schuifje waarmee de klant kan kiezen tussen ‘snel’ en ‘maximaal inspirerend’ en alles wat daartussen zit. Dat is mijn droom, onze droom. Connectie met onze marketingafdelingen is daarbij cruciaal en vind ik één van de mooiste connecties om te maken.” Zelfvertrouwen

Een ontwikkeling die dit klantgerichte denken versterkt is dat Sligro volgens Van Veghel de laatste jaren veel meer zelfvertrouwen heeft gekregen. “We treden wat nadrukkelijker naar buiten. Onder meer met een inhoudelijk inspirerend magazine, waarin onze producten op een mooie, smaakvolle manier worden gepresenteerd die past bij de marktleider.” Ook levert men binnen de ongeveer vijftig vestigingen van Sligro een ‘complete food-ervaring’ “Etenswaren lever je namelijk niet door een draadje. Die moet je kunnen ruiken, zien en liefst proeven.”

E-commerce Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine Fotografie Roelof Pot

VEGHEL – Het gesprek is nog geen tien minuten jong als Van Veghel opstaat en begint te tekenen op het grote whiteboard aan één van de wanden in zijn ruime werkkamer. Hij vertelt over de drie fasen die hij in de acht jaar dat hij leiding geeft aan de Sligro-informatisering heeft doorlopen: eerst het garanderen van continuïteit en transparantie, vervolgens een focus op processen en architectuur in de backoffice, en inmiddels geld verdienen met IT. “De cirkel is inmiddels rond”, zegt de CIO er zelf over. “Je kunt vanuit onze rol niet beginnen bij het laatste, zoals momenteel nogal eens wordt gesuggereerd. Wie de rol van digitale businessleider écht goed wil invullen, die moet bij het begin beginnen.” Gefaseerd

“Het is een gefaseerde aanpak die generiek toepasbaar is”, zegt de CIO. “De eerste fase was die van een grootscheepse verbetering van het totale IT-landschap.” Van Veghel

Een ander belangrijk component was de nieuwe e-commerceomgeving, gekoppeld aan de bestaande systemen via een enterprise service bus. Daarmee werd voorzichtig voorgesorteerd op de derde fase: geld verdienen met IT. “Het is, nogmaals, de fase waar ik al die tijd naar heb toegewerkt. De uitgangspositie was hier een webportaal, met een online bestelformulier gekoppeld aan het online transactiesysteem – waar inmiddels 900 miljoen euro per jaar doorheen loopt. Vervolgens wordt de bestelling door onze eigen vrachtwagens bezorgd. Dat alles werkt op zich wel, maar het bood niet bepaald de klantervaring zoals bijvoorbeeld bij bol.com. Het werkt snel en ondanks dat het B2B is, motiveert het de klant niet om meer te kopen, bijvoorbeeld door op de individuele klant gerichte aanbiedingen te doen.” De pakweg tien jaar aan transactiedata waarover Sligro beschikt, biedt wellicht handvatten voor verbetering. In combinatie met een intelligentere online winkelomgeving is het geheel volgens Van Veghel meer dan de som der delen. “Sligro online goed neerzetten is zonder meer het leukste stukje binnen mijn driefasen-aanpak. Zo kunnen we de klant precies geven wat hij wil: snelheid, bestelgemak, inspiratie, ontzor-

“Wie de rol van digitale businessleider écht goed wil invullen, moet bij het begin beginnen” Het zelfvertrouwen betreft ook duidelijk Maurice van Veghel zelf, die sinds 2013 echt op cruciale punten het verschil maakt voor de business. Hij denkt samen met de verantwoordelijken voor marketing en sales na over nieuwe manieren om de markt te benaderen. “Het mooie is dat iedereen inmiddels het belang onderkent en de materie snapt. We verenigen daartoe de kennis bij onszelf met die van partners, leveranciers, klanten enzovoorts. Het is nog geen echte deliverable, maar we werken er samen hard aan.” Datamanagement

Een ander element dat z’n wortels heeft in de tweede fase is een gedegen datamanagement, waarvoor Van Veghel sinds 2014 verantwoordelijk is. Het geldt als een belangrijke basis voor de Sligro Food Group

3.0-strategie. Op termijn moet de business echter eigenaar worden. “De afspraak is dat ik het datamanagement overdraag als het eenmaal staat. Informatielogistiek vormt immers een logische combinatie met de fysieke logistiek. Bovendien ligt mijn ambitie meer ‘rechtsboven’, e-commerce dus.” Hij wijst intussen op het tekenbord. “Daar ligt tevens mijn kracht.” “We zitten nu op de helft van die derde fase”, verduidelijkt Van Veghel nog voor de vraag is gesteld. “De cirkel is bijna rond en het leuke is dat ik alles vanaf het begin heb meegemaakt; begonnen met het garanderen van continuïteit en transparantie, en vervolgens gewerkt aan de processen en architectuur. Inmiddels wordt door onze CEO Koen Slippens de ambitie uitgesproken om ons nog verder te richten op E-business. Dat is vanuit het oogpunt van de CIO een geweldige ontwikkeling.” In het kader van de beoogde groei wordt tevens gekeken naar het buitenland. “Op het gebied van foodservice zijn we in Nederland een keer uitgegroeid.” De ontwikkeling naar digitaal en internationaal zal naar verwachting geleidelijk gaan, en waarschijnlijk gepaard met pieken en dalen. “We zullen voortdurend op andere punten uitgedaagd worden, dus soms een paar stappen vooruit en soms een terug.” Ondertussen krast de CIO een grillig Alpenlandschap dwars door zijn fasenmodel. “Het is binnen het CIO-vakgebied een bekende dynamiek. Maar als we het binnen Sligro goed doen, kan het een garantie zijn voor twintig jaar marktleiderschap. Missen we de boot, dan staat er waarschijnlijk een andere partij op die het anders en beter doet.” De keerzijde van dit alles is dat het matchen van de snelheid van de ambitie van ons bedrijf aan de verandersnelheid van het ICT landschap wel een uitdaging vormt. Ambassadeur

Hij zegt het zelf niet met zoveel woorden, maar Maurice van Veghel kan zich door zijn visie in combinatie met aanstekelijk enthousiasme ontpoppen tot een ambassadeur van het moderne CIO-schap: de leider die zowel de ‘run’ als de businessgerichte verandering bestiert. Hij en zijn aanpak kunnen helpen om vanuit de traditionele IT en informatievoorziening bruggen te leggen naar business, medebestuurders en andere belanghebbenden. “Als CIO moeten we IT toegankelijker maken en dichterbij brengen, door voortdurend te laten zien hoe belangrijk het is, maar ook door zin en onzin van elkaar te scheiden en een beproefde aanpak te kiezen. Door uiteindelijk vanuit het hart van de business te opereren, creëer je als CIO en IT-functie het ultieme bestaansrecht.“

10 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#logistiek

CB maakt markt en management nog toegankelijker met analytics

‘De klant wil direct antwoord hebben’ Kan ik mij meten met de concurrentie? En hoe verkoopt mijn product bij de e-tailers? Het zijn de vragen waar directeuren en managers antwoord op willen hebben. “Maar dan wel snel”, stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB. “Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg.” Voor een snelle informatievoorziening met behoud van waarde richtte het voormalige Centraal Boekhuis een analytics-platform in op basis van Oracle’s 12c-database die geheel in geheugen wordt geladen.

doen van voorspellingen de toekomst. Hoe staat mijn boek gepositioneerd in de winkel, hoe gaat mijn boek het doen en waar sta ik ten opzichte van de concurrentie? Doe ik het beter of slechter? Het wordt van ons gevraagd dat we die benchmarking en voorspellingen kunnen doen.” Ook bij het verkrijgen van antwoorden op deze vragen speelt de factor snelheid een sleutelrol, zo begrijpen we van Van Bockel. “Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg. Als je binnen vijf seconden geen antwoord hebt op je vraag, dan ga je al je wifiverbinding checken.” Van Bockel ziet analytics dan ook als goede informatie die – ook op een mobiel apparaat – aantrekkelijk wordt gepresenteerd, maar waarbij performance de vermenigvuldigende factor is. “Het moet nú. De klant wil direct antwoord hebben.” Alle informatie moet met één muisklik te verkrijgen zijn. Minimale weerstand

Door onze redactie Fotografie Marcel Willems

CULEMBORG – De geschiedenis van CB gaat terug tot 1871, toen het Bestelhuis van den Nederlandschen Boekhandel werd opgericht. Tot die tijd was het bestellen van een boek geen eenvoudige opgave in Nederland. Boekverkopers moesten voor een grotere bestelling verschillende uitgeverijen aanschrijven en kregen hun boeken dan via allerlei wegen aangeleverd. Een inefficiënt en kostbaar proces. Dit leidde ertoe dat de Vereeniging ter bevordering van de belangen des Boekhandels het initiatief nam tot de oprichting van het Bestelhuis. Via het Bestelhuis – dat vanaf 1926 Centraal Boekhuis ging heten – was centrale opslag, verwerking en levering van boeken mogelijk. Krimpende boekenmarkt

Nog altijd is de levering van boeken de kernactiviteit van CB. In opdracht van zo’n duizend grote en kleinere uitgeverijen bevoorraadt het bedrijf boekverkopers in Nederland en Vlaanderen. Maar de boekenmarkt krimpt wel al jaren op rij. Om in een dalende markt toch gezond te blijven heeft CB nieuwe markten aangeboord: fashion en healthcare. Zo bevoorraden de vrachtwagens van CB behalve boekverkopers tegenwoordig ook kledingwinkels en ziekenhuizen. Ook binnen de boekenmarkt blijft CB zich ontwikkelen. Het bedrijf innoveert al meerdere jaren op het gebied van printing on demand en de distributie van e-books, waar CB in 2009 mee van start ging. En met succes. In 2014 vonden 61 miljoen boeken via de dienstverlening van CB hun weg van uitgever naar boekverkoper en consument. Vijf procent hiervan betrof e-books, waarmee dit seg-

ment met 60 procent groeide ten opzichte van 2013. Een fors deel van deze groei werd gerealiseerd door de levering van e-books aan openbare bibliotheken; in totaal 830.000 uitleningen waren digitaal. “Digitalisering zette onze business op z’n kop, maar we hebben die disruptie om weten te zetten in een opportunity”, aldus Ronald Janssen, Directeur IT bij CB. “We zijn nu marktleider in de distributie van het e-book, zowel rechtstreeks als via de platformen van retailers. Voor uitgevers en retailers is het makkelijk dat we zowel e-books als fysieke boeken leveren.”

Managementinformatie

De managementinformatie waaraan Janssen refereert, moet in de toekomst eveneens extra inkomsten op gaan leveren. “In 2005 was het een kwestie van een doos pakken, boek en factuur erin, verzenden en klaar”, zo stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB, met een knipoog. Tien jaar later wil de uitgever van het boek bijvoorbeeld ook weten wat er na de verzending met het boek gebeurt, of hoe intensief een e-book wordt gelezen. “Tegenwoordig faciliteren we naast verkoop ook uitlenin-

Iedere seconde telt

Een andere groeimarkt is die van de e-commerce waar CB al in 1999 op inhaakte door te starten met de distributie voor webwinkels. Particulieren worden nu bediend via ruim tweehonderd webwinkels die voor hun leveringen gebruikmaken van het logistieke apparaat van CB. “Binnen het business-toconsumer-segment kunnen we de volledige fulfilment doen van bestellen tot 11 uur ’s avonds tot een bedankkaartje in de doos”, vertelt Janssen. “Hier hebben we dus te maken met hoge eisen en krimpende tijdvakken; de tijd die we krijgen wordt steeds korter”, vervolgt Janssen. “In de toekomst zal same day delivery van ons gevraagd worden en ook dan moet de webwinkel realtime de managementinformatie in kunnen zien. ‘Krijgt de klant inderdaad op dezelfde dag geleverd?’ De hoge eisen die aan ons worden gesteld vragen ook om een hoge performance van onze infrastructuur. Meer dan ooit klopt Operations bij IT aan met de boodschap: ‘iedere seconde telt’. Iedere seconde die een pakbon te laat uit een printer komt, is er één te veel.”

“Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg” gen van boeken en geven we antwoord op vragen als: ‘Wanneer telt een boek voor de statistieken mee als een gelezen boek?’ Dat is een nieuwe manier om te kijken naar de verkoop van boeken en vraagt om nieuwe metadata en nieuwe metadatastandaarden.” Deze ‘nieuwe manier van kijken’ gaat een stuk verder dan het leveren van ‘managementinformatie’, een term die volgens Van Bockel in de toekomst de lading dan ook niet meer geheel zal dekken. “Managementinformatie en reporting in de derde week na afsluiting van de maand zijn het verleden, benchmarking en het kunnen

“Je wilt dat de mens de beperkende factor wordt in het verkrijgen van informatie en het nemen van besluiten, en niet de techniek”, vervolgt Van Bockel. Daarvoor was het volgens de Manager Information Services van belang dat CB de stap zou maken van een in de file rijdende auto naar een racemotor ‘met minimale weerstand en maximale power’. “We moesten de tijd versnellen die nodig is om de informatie te verkrijgen die ertoe doet.” “We maakten al heel wat jaren gebruik van een Oracle-database, maar daarvan vlakte de performance af”, schetst Janssen. “We hadden behoefte aan een omgeving die ons in staat stelt om continu aan innovatie te doen.” Om ‘minimale weerstand met maximale power’ te realiseren, verving CB de oude database door Oracle’s 12c-database in combinatie met Exalytics in-memory machines die de data – zonder eventuele hulpmiddelen of indexen – in geheugen laden. “Memory heeft geen weerstand, dus als je je informatie in memory kunt zetten, heb je instant access tot je informatie”, stelt Van Bockel. Flabbergasted

“Mijn eis aan een systeem was dat het merendeel van de queries met een split second response time beantwoord kon worden”, vervolgt Van Bockel. “We hebben het getest door 150 miljoen records in een database te stoppen en daar queries op los te laten.” Het resultaat was overtuigend: 88 procent van de queries werd binnen een split second beantwoord. “Het was mijn muis die traag was. Dit is wat wij verwachten van technologie.” “We waren flabbergasted”, stelt ook Janssen. Volgens de IT-directeur brengt de nieuwe omgeving CB ook weer een stap dichter bij het ideaal van same day delivery. Als voorbeeld geeft hij het in naam van de producent versturen van artikelfacturen naar ieder willekeurig land, met vermelding van de correcte btw en een terugkoppeling naar de opdrachtgever. “Dat deden we vóór 9 uur ’s ochtends, maar met deze nieuwe apparaten doen we dat vóór 5 uur ’s ochtends. We houden dus vier uur over.” Analytics

Boven op de nieuwe infrastructuur biedt CB met ‘Analytics’ een nieuwe online applicatie die beschikbaar is via een website en op mobiele devices. Hier vindt de opdrachtgever alle relevante informatie over artikelen en klanten en is bijvoorbeeld te zien waar groei mogelijk is en wat de verhouding is tot de concurrentie. Janssen: “Dit gaat over trends en ontwikkelingen en gaat ver voorbij de dienstverlening die we als CB moeten leveren.”

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

11

#organisatie

Elk bedrijf wordt een IT-bedrijf

Moedig disruptie aan Digitale transformatie is overal. Door het steeds hogere tempo van de digitalisering zien we ingrijpende verstoringen van markten en businessmodellen. Tegelijk zorgt de voorgaande digitalisering voor de broodnodige innovatie. Sterker nog: zonder digitalisering geen vernieuwing. Zo bezien zal elk bedrijf de komende tijd een IT-bedrijf worden, want we hebben technologie nodig om door innovatie tot verdere economische bloei te komen.

Door Edwin Prinsen, Managing Director bij Cisco Nederland

AMSTERDAM – Gezien hun succes voorzien de overbekende voorbeelden van ‘disruptieve’ bedrijven zoals Uber en Airbnb in een grote behoefte bij de consument. Tegelijktijd zetten zij de gevestigde taxi- en hotelbranche buitenspel. We zien dat webwinkels floreren, terwijl traditionele ketens zoals V&D hun deuren moeten sluiten. Banken hebben niet langer behoefte aan filialen en de overheid komt met digitale loketten. De consequenties zijn direct voelbaar: als consument en burger worden we dankzij allerlei innovatieve digitale diensten veel beter bediend. Tegelijk zorgt deze ontwikkeling ook voor een ingrijpende verstoring van de concurrentieverhoudingen en van de arbeidsmarkt. We moeten innoveren

We roepen nu wel dat ‘we’ moeten innoveren of zelfs disruptief moeten worden, maar hoe dan? Gaat het om de mentaliteit? Moeten we in Nederland ondernemender worden? Moeten we handiger worden in het commercieel

omgaan met ideeën en uitvindingen? Moet het onderwijs anders worden ingericht? Allemaal natuurlijk, maar het is niet voldoende. De innovatieve, verstorende digitale diensten waar we onze economische voorspoed op moeten bouwen, kunnen alleen floreren als we kunnen vertrouwen op een digitale infrastructuur die beschikbaar én veilig is. Volgende fase

De digitale transformatie is een complex proces waarin het voortdurend draait om verbindingen tussen mensen, processen, data en dingen. Die verbindingen tezamen vormen het Internet of Everything. Daarmee zijn we nu op het punt beland dat we na een halve eeuw internet een volgende fase ingaan. Dit Internet van Alles – dat ook het bekende Internet of Things omvat – sluit perfect aan op de huidige marktontwikkelingen. We denken dat er over enkele jaren vijftig miljard apparaten en objecten met het internet verbonden zullen zijn. De waarde van deze verbindingen zullen bedrijven benutten door het toepassen van geavanceerde data-analyses. En op basis hiervan zullen innovatieve, intelligente applicaties worden ontwikkeld waarmee organisaties hun bedrijfsmodellen versnellen of hun productiviteit verhogen. De 24-uurseconomie, mobiliteit, altijd online zijn, innovatiekracht en het overal beschikbaar hebben van de juiste informatie: dat is wat het Internet of Everything mogelijk maakt. Het is een nieuwe internetfase die de digitale transformatie nog veel verder zal doorvoeren. Nieuwe vaardigheden

Door de digitale transformatie zal elk bedrijf een IT-bedrijf worden. De digitale transformatie vraagt echter om nieuwe vaardigheden, denk aan data-analisten en app-ontwikkelaars. Het gaat niet alleen om nieuwe IT-vaardigheden, maar net zo goed om inzicht in welke zakelijke voordelen technologie te bieden heeft. Tegelijk zien we dat de houdbaarheid van IT-vaardigheden uiterst beperkt is en de vraag is dan ook welke mensen hiervoor gaan zorgdragen. We zullen daarom ook een opleving zien van de war for talent, want de gevraagde vaardigheden zijn schaars. Bedrijven zullen jonge talenten extra’s moeten bieden om voor hen aantrekkelijk te zijn en te blijven. Die extra’s gaan niet zozeer over salaris, maar over uitdagend werk en opleidingen. Ook de organisatie moet passen bij wat zij willen: een platte organisatie met korte lijnen. Maak werknemers al jong verantwoordelijk en moedig disruptie aan!

Slimme steden digitaliseren

Ook overheden ontkomen niet aan de digitale transformatie. Elke overheid zal moeten uitgroeien tot een digitale overheid om de dienstverlening aan burger en bedrijfsleven op een hoger peil te brengen – en om kosten te besparen. We zien bovendien dat steden wereldwijd – ook in Nederland – allerlei smart-city-initiatieven ontplooien om met technologie de grootstedelijke problemen het hoofd te bieden. Onze steden blijven groeien en zullen daarom ook een steeds grotere rol gaan spelen in onze economie. Tegelijk zorgt de bevolkingstoename voor grote uitdagingen op het gebied van werk, gezondheid, onderwijs, energie, lucht- en waterkwaliteit, voedselvoorziening en afvalverwerking. Steeds meer steden willen dit aanpakken met behulp van slimme technologische toepassingen, om zo volwaardige smart cities te worden. Hoe belangrijk dat is blijkt wel uit het feit dat volgens de European Digital City Index, Amsterdam de ideale Europese stad is voor startups. Een van de redenen is dat Amsterdam onder andere investeert in smart city-projecten. Versnellen digitalisering van Nederland

Wat er in steden wereldwijd gebeurt, vindt ook op nationale schaal plaats. Cisco heeft voor een aantal Europese landen een zogeheten Country Digitization Acceleration Plan opgesteld. Ook in Nederland heeft Cisco concrete ideeën voor zo’n plan, gebaseerd op wat digitalisering van de kritische infrastructuur in ons land zou kunnen bete-

“Tegelijk zien we dat de houdbaarheid van IT-vaardigheden uiterst beperkt is” kenen voor transport en logistiek. De focus ligt op transport en logistiek omdat Cisco op die gebieden al actief is en het portfolio goed aansluit op deze sectoren. Vergeet bovendien niet dat er geen ander land is met zoveel sensors en elektronica langs de wegen als Nederland. Het doel van een Country Digitization Acceleration Plan is tot een intensievere samenwerking met de overheid te komen

om wegen en andere infrastructuren, zoals de havens en Schiphol, slimmer te maken. Ook op dit vlak zien we de kracht van het Internet of Everything. Een digitaal platform voor logistiek Nederland brengt gegevens samen van onder andere sensoren langs de weg en zorgt zo voor inzicht in verkeersstromen, zodat die waar nodig kunnen worden bijgestuurd. Ook zal het mogelijk worden om de verlichting aan te passen aan de drukte op de wegen, waarbij het energieverbruik kan worden teruggebracht zonder dat de veiligheid in het gedrang komt. Op termijn kan ons wegennet geschikt worden gemaakt voor zelfrijdende auto’s. Nederland aan de top

Deze mogelijkheden zijn onlangs voorgelegd aan minister-president Mark Rutte, toen hij een bezoek bracht aan het hoofdkantoor van Cisco in de Verenigde Staten. John Chambers, Executive Chairman en voormalig CEO van Cisco en de grote initiatiefnemer van de Country Digitization Accelerationplannen, verwacht dat Nederland veel kan bereiken: “Minister-president Mark Rutte ziet hoe digitalisering de manier waarop alles werkt in Nederland compleet zal veranderen. Van het creëren van nieuwe banen en het stimuleren van een innovatiecultuur, tot het aanpakken van de zorgen die burgers hebben over het verkeer, de voedselveiligheid, het watermanagement en het onderwijs. Nederland bevindt zich aan de top als het gaat om breedband internet en staat aan de basis van een bloeiende startupgemeenschap in Europa. Nederland bevindt zich daarom in een goede uitgangspositie om te profiteren van de digitale mogelijkheden die voor ons liggen.” Vervolgstappen

Voor ons is de vraag nu: waar te beginnen? In elk geval met zaken die we gelijk kunnen realiseren en met ideeën die aansluiten bij de digitale agenda van Neelie Kroes. Dit gaan we nu uitwerken voor de Nederlandse overheid. En mocht die er echt voor willen gaan, moeten wij van onze kant de vervolgstappen zetten. Niemand weet nog precies wat er allemaal kan en haalbaar is. Maar in ieder geval is wel duidelijk dat de IT-infrastructuur op orde moet zijn, want die vormt de basis voor de digitaliseringsstrategie van elke organisatie. Zo’n infrastructuur moet niet alleen snel en flexibel zijn, maar ook verregaand geautomatiseerd en optimaal beveiligd. Daarnaast kan Cisco helpen de innovatiebehoefte vanuit de business te vertalen naar een solide digitaliserings- en IT-strategie.

12 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#organisatie

Vind de start-stopknop

Inn0veren als Apple Door Marianne Faro, principal consultant en Analytics competence lead bij Itility (winnaar 2014 van de TIMMIE in categorie most innovative leader).

EINDHOVEN - Digitale transformatie, Internet of Things, hyper-converged en hyper-scale, the softwaredefined everything, desired state automation, infra-as-a-code: slechts een paar topics waar de Chief Information Officer vandaag mee te maken heeft. Het komt allemaal neer op continue innovatie binnen het IT domein. Stilstaan is geen optie, en innoveren is geen keuze maar een gegeven. Belangrijk derhalve om dagelijkse innovatie in je team te vervlechten en op die manier te verweven in je cultuur. Bij innovatie kun je denken aan grensoverschrijdende nieuwe concepten in de trant van de uitvindingen van Leonardo da Vinci, het bedenken van de eerste Apple, het opzetten van het Uber-model. Aan dat ene ‘aha’-moment wat de wereld voor altijd zou veranderen. Dat is niet het type innovatie wat je in je team wilt vervlechten. In je team wil je een focus op kleine veranderingen, op een continu proces van willen vernieuwen op dagelijkse basis. Een mindset dus. 4-2-1-methode

Key is om een makkelijke start/stopknop te vinden. Zorg ervoor dat de innovaties klein en kort-cyclisch zijn. Kleine use cases bedenken en gaan spelen met de technologie in een deepdive. Wijzelf gebruiken hier onze ‘4-2-1-methode’ voor: een tastbaar resultaat benoemen wat je over 4 weken klaar wilt hebben – en vervolgens bedenken welke acties je daarvoor over 2 weken afgerond moet hebben, en wat je nu (over 1 week) moet opstarten om daar te komen. Vervolgens kan de voortgang van deze acties via een progress trail gevolgd worden: kort, bullitsgewijs je acties en voortgang communiceren. Verder van belang: inzoomen en uitzoomen, een simpele en gemeenschappelijke manier hanteren van plaatjes maken. Drive voor innovatie

Innoveren kost energie – dus wat externe druk (van een klant, een project) kan soms geen kwaad. Een nieuw product op de markt brengen gaat sneller als er al een eerste pilotklant is waaraan je moet opleveren. Echter nog meer van belang dan de externe druk is interne focus. De top van je bedrijf moet bezig zijn met inhoud, alleen dan is het klimaat goed voor innovatie. Apple was nooit zo innovatief geweest als Steve Jobs geen oog had voor ieder detail en over ieder inhoudelijk aspect een mening had. ASML had nooit de EUVmachine uitgevonden als de CEO en hele directie niet inhoudelijk betrokken waren bij de ontwikkelingen en de R&D. Rol voor de CIO?

Als er voldoende inhoudelijke focus op innovatie is vanuit de top, dan is het key dat de CIO de uitvoerende rol op zich neemt. We zijn geen Apple, dus: houdt het klein, innoveer in kleine stapjes. Tenslotte is een stap vooroplopen ook al innovatie. Gebruik de data uit je IT-processen om analytics in te richten en stuurinformatie te verkrijgen. Hiermee drijf je de automation met desired state tooling.

#awards

Timmies 2016

Prijzen voor de beste vernieuwers De TIM Awards-innovatieprijzen worden dit jaar voor deze zevende maal uitgereikt, en wel op 22 maart tijdens de CIO Dinershow in de sfeervolle Orangerie in het centrum van ’s-Hertogenbosch. Aansprekende winnaars van eerdere edities zijn Schiphol Group, ANWB, Heineken en Radboudumc.

Door onze redactie

’S-HERTOGENBOSCH – ‘The Innovation Manager Awards’ (afgekort TIM Awards of Timmies) zijn een initiatief van ICT Media, bedoeld om innovatieve projecten te belonen en te stimuleren bij zowel leveranciers als afnemers op het gebied van IT. “Het idee is dat het totale Nederlandse IT-ecosysteem een collaboratieve en innovatieve mindset gaat omarmen”, aldus ICT Media-CEO Rob Beijleveld, jurylid en initiatiefnemer van de innovatieprijzen. Om dit alles te stimuleren, zijn de afgelopen jaren prijzen uitgereikt in de categorieën ‘het meest innovatieve bedrijf’, ‘de meest innovatieve IT-leverancier’, ‘het meest innovatieve ecosysteem’ en ‘de meest innovatieve IT-leider van Nederland’. Juryvoorzitter Hennie Wesseling stelt vast dat innovatie al lang niet meer alleen vanuit de traditionele IT-kolom en CIO komt, maar dat de meest uiteenlopende afdelingen, individuen en organisatievormen een bijdrage leveren. Dat leidt er volgens hem toe dat er binnen bedrijven vernieuwing plaatsvindt op meerdere niveaus: “CIO’s worden uitgedaagd om het oude ITlandschap te verbeteren en daarbovenop iets nieuws te bouwen. Wanneer die solide basis

er eenmaal ligt, zullen andere visionairs en inspirators deze als springplank voor onder meer businessvernieuwing gebruiken.” Adaptief

Een van de oud-winnaars, Schiphol Group, geldt al jaren als een van de meest innovatieve bedrijven van Nederland. Het credo van de luchthaven was destijds ‘wat op Schiphol niet kan, mag op geen enkele andere luchthaven mogelijk zijn’. De uiterst adaptieve IT-architectuur bleek de afgelopen jaren een prima basis voor het vroeg omarmen van vernieuwingen als RFID, gezichtsherkenning, geautomatiseerde bagageafhandeling, een geoptimaliseerde security-controle enzovoorts. Inmiddels haakt Schiphol onder leiding van CIO Albert van Veen in op het belang van data voor allerhande kern- en ketenprocessen, onder meer op basis van api’s. In de categorie meest innovatieve IT-leider ging de prijs voor ‘most transformational leader’ vorig jaar naar ANWB-CIO Teun van der Vorm. De veranderaar valt al jaren op door de regelmatige introductie van digitale diensten voor leden en klanten. Waar de Wegenwacht qua leden onder druk staat, is de ANWB niettemin leidend in de markten van hulpverlening, mobiliteit, vrije tijd en vakantie. Vruchtbare initiatieven zijn onder meer de ‘connected car’, ‘mijn auto onderhoud’ en ANWB2 als incubator van startups. Daarnaast is ook de planning van de Wegenwacht op basis van IT sterk verbeterd. Lucien Engelen, innovatieleider van Radboud UMC, zette zichzelf als ‘most inspirational leader’ op de kaart door de patiënt volledig centraal te zetten binnen het zorgproces. Hij geeft binnen het Nijmeegse ziekenhuis leiding aan het zogeheten REshape-innovatiecentrum, dat zowel mensen, ideeën en technologieën bijeenbrengt. Hoewel hij werkt met een klein kernteam, komt de input voor verbetering van alle kanten: patiënten en hun families, artsen, verpleegkundigen, de afdeling voor procesverbetering, en natuurlijk ook Radboud-CIO Arthur Govaert. “Samen zijn we met duizenden”, zegt Engelen zelf. Ecosysteem

In 2013 werd ‘het meest innovatieve ecosysteem’ als nieuwe categorie aan de TIM Awards toegevoegd. “Wij zien dat het totale Nederlandse IT-ecosysteem in toenemende mate een collaboratieve en innovatieve mindset omarmt”, aldus Rob Beijleveld.

“Dat is een goede zaak. De Nederlandse ITbranche heeft per slot van rekening slechts bestaansrecht wanneer we samen de innovatie brengen die aansluit op de behoeften van klanten, consumenten en niet te vergeten de maatschappij als geheel.” Winnende ecosystemen waren de afgelopen jaren onder meer Rockstart, Ziggo en de samenwerking tussen IBM, NXP en een keur aan ‘kleinere’ partijen in het kader van de zogenoemde Smart-In-Car-pilot te Eindhoven.

Hans van Grieken over Nederlandse CIO’s Voorafgaand aan de uitreiking van de Timmies vindt de Business Innovation Summut plaats. Keynote spreker op de Summit is Hans van Grieken, Vice President Research, Office of the CIO van onderzoeksbureau Gartner. In zijn keynote zal Hans van Grieken ingaan op de belangrijkste conclusies van het kort geleden door hem zelf geschreven ‘2016 CIO Agenda - Benelux Perspective’ waarover hij recent op Business News Radio werd geinterviewd. Hij zal stilstaan bij opvallende verschillen tussen Nederlandse CIO’s en hun internationale collega’s, hun relatieve sterkten en zwakten, en nadrukkelijk wijzen op punten waar CIO’s hun positie kunnen verbeteren. Als onderdeel daarvan zal hij een drietal tactische initiatieven bespreken die CIO’s zouden kunnen overwegen. Meer informatie: www.ciodinershow.nl.

De TIM Awards worden traditiegetrouw in maart uitgereikt tijdens de drukbezochte CIO Diner Show in de sfeervolle Orangerie te ’s-Hertogenbosch. Tijdens deze bourgondische dinershow traden in de loop der jaren sterren op als Candy Dulfer, Trijntje Oosterhuis, LA The Voices, Charly Luske, Karin Bloemen en vele, vele anderen.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

13

[email protected] #software

Patstelling tussen business en IT

Tijd voor bezinning? Innovaties zijn steeds vaker ontwrichtend, en volgen elkaar steeds sneller op. Hoe kunnen we het beste met deze innovatiedruk omgaan? Daarvoor moeten we eerst nagaan hoe de innovatiedruk is ontstaan, met name kijkend naar de relatie tussen business en IT. Wie zijn geschiedenis niet kent is tenslotte gedoemd deze te blijven herhalen.

Door ir. Gianni Balistreri,Technisch Directeur van Cornerstone Technology.

DORDRECHT – De eerste golf van automatisering van administraties en businessprocessen werd gedreven door de nieuwe mogelijkheden die werden geboden door de hardware: centrale mainframe computersystemen. Niet zo zeer vanuit de business, laat staan vanuit de markt. Met de komst van midrange-systemen, zoals AS/400 (iSeries) en (Open)VMS, nam bedrijfssoftware zoals ERP een enorme vlucht. En daarmee ook de dienstverleningsmarkt. Parallel hieraan ging het workstation en de PC een steeds grotere rol vervullen. Computersystemen werden complexer, doordat ze gedistribueerd waren in plaats van monolitisch. Het gedistribueerde karakter werd vele malen versterkt door de opkomst van internet. Nu, met mobiele apparatuur zoals smartphones, die vanaf elke plaats en op elk moment gebruik kan maken van enterprise software, tot the Internet of Things, waarin in virtueel alles aan alles verbonden zal worden, en gebruikers apparaten zijn. Elke nieuwe technologie is de vorige sneller opgevolgd en had daarnaast ook een grotere impact. In dit geweld heeft de IT zich steeds moeten heruitvinden. Krachtigere programmeertalen van 2GL zoals Assembler tot 3GL zoals COBOL en PL/1, speciaal voor businesslogica en 4GL. Ook de ontwikkelmethodieken evolueerden van modulair programmeren in een watervalprojectstrategie via object oriented, component based, service oriented architecture, multi-tier enterprise web based en ten slotte cloud based computing met een agile projectstrategie, zoals scrum.

Technical debt

Uit het voorgaande blijkt dat men zich vanuit techniek met name heeft gericht op het front van sneller en beter ontwikkelen ofwel nieuwbouw, om op efficiëntere manier vragen uit de business en de markt te kunnen beantwoorden. Niet zo zeer het onderhouden van bestaande businesslogica. Ongeacht de vele nieuwe functionaliteiten en wensen blijft de onderliggende basislogica, vastgelegd in core systems, van een bepaalde bedrijfsvoering vaak onveranderlijk. Hier zit de oorzaak van het spanningsveld tussen business en IT. Vanuit de business is het van belang om nieuwe diensten zo snel mogelijk te kunnen uitvoeren met behulp van IT. Terwijl het vanuit de techniek, als het goed is, van belang is om de requirements voor die nieuwe diensten zo duidelijk mogelijk te omschrijven en in te passen in de (bestaande) architectuur. Een architectuur die als het enigszins kan ook rekening houdt met eventuele toekomstige nieuwe functionaliteit. Het zal duidelijk zijn dat dat niet altijd lukt. Een goede applicatiearchitectuur als startpunt, indien aanwezig, zal naar verloop van tijd verwateren onder druk van de business. Tegelijkertijd verzandt men in de details. Er onstaat technical debt.

met de ondersteuning, zoals het geval is bij OpenVMS. Dat is een enorm bedrijfsrisico, maar ook een kans. Oplossingen vanuit de business

Een van de oplossingen vanuit de business is om de IT uit te besteden. De vraag is of dit de o zo belangrijke flexibiliteit bevordert. Een stuk verantwoordelijkheid en een stuk risico wordt in feite afgekocht. Daar komt dan wel een andere verantwoordelijkheid voor in de plaats en een ander risico, maar dat is weer een ander onderwerp. Een andere oplossing kan pakketimplementatie zijn, om daarmee de ontwikkeling en het onderhoud in één klap kwijt te zijn. Dat is een uitdaging omdat de uiteindelijke functionaliteit niet te veel kan afwijken van de huidige functionaliteit en vanwege de vele details die daarmee samengaan. Gevolg is dat legacy systemen alom aanwezig zijn en nog volop worden ontwikkeld. Terwijl IT-architecten en ontwikkelaars begrijpelijkerwijs altijd vooruit

IT volgend

Applicaties kunnen eigenlijk slechts groeien in volume en complexiteit. Elke toevoeging van functionaliteit heeft tot gevolg dat er meer afhankelijkheden ontstaan tussen – of in applicatiemodules. Op een gegeven moment wordt het steeds moeilijker om er iets aan te wijzigen. Met andere woorden: de onderhoudbaarheid komt in het geding, wat een voorbode kan zijn voor het onvermogen om te innoveren. De business merkt dat kosten stijgen en dat de time-to-market niet wordt gehaald. De IT is volgend geworden in plaats van sturend. Daarbij neemt onderhoud aan een applicatie veruit het grootste deel van de application life cycle in beslag. Dat gegeven verandert niet door op een agile manier nieuwe web based user interfaces te bouwen. In de back office staat namelijk vaak nog een mainframe te draaien. Over de jaren kan het volume van een business applicatie makkelijk groeien tot vijf miljoen regels code, of meer: in extreme gevallen tot honderd miljoen regels. De beste programmeurs kunnen hooguit enkele tienduizenden regels code overzien. Als het tenminste hun eigen code is. Vaak echter zijn de systemen zo oud dat de oorspronkelijke programmeurs niet meer beschikbaar zijn. Soms is het zelfs zo dat er überhaupt weinig programmeurs beschikbaar zijn die de betreffende programmeertaal nog beheersen, of voldoende kennis hebben van het betreffende platform. Tel daar bij op de hoge operationele kosten en de lage flexibiliteit en we spreken van een ‘legacy-situatie’. In extreme gevallen stopt de fabrikant van de betreffende platformen

“Een IT-systeem is zo goed als de broncode” willen. Deze tegenstelling van reverse engineering versus forward engineering is een belangrijk dilemma tussen business en IT. Hierbij is een nieuwe ontwikkeltool of -methodiek niet de enige oplossing. Er bestaat ten slotte geen enkele programmeertaal waarin het moeilijk is om slechte programmatuur te schrijven. Een analoge opmerking kan worden gemaakt over ontwikkelmethodieken. Patstelling

Van de businesszijde wordt continu maximale flexibiliteit geëist van de IT, van de IT-zijde worstelt men met een erfenis van bestaande systemen. Om uit deze patstelling te komen is het wenselijk om hulpmiddelen te gebruiken in de vorm van

tooling. Krachtige software analyse-tooling waarmee inzicht en overzicht kan worden verkregen in grote complexe applicatielandschappen, waarmee afhankelijkheden zichtbaar kunnen worden gemaakt en waarmee meer grip kan worden verkregen op het ontwikkel- of onderhoudsproces. Of krachtige conversie- en replatforming tools, waarmee op een duidelijk gedefinieerde manier, met een bewezen strategie, geautomatiseerd kan worden overgegaan op een meer toekomstvast platform. Stappenplan

Als eerste stap in een gefaseerd stappenplan voor het toekomstvast maken, kan een zekere bezinning op zijn plaats zijn. Bijvoorbeeld herwaardering van de IT-assets. Het zal een openbaring zijn als blijkt hoeveel moeite er in IT systemen is gestoken. Vervolgens kan een systeem worden ontward door afhankelijkheidsonderzoek. Sub-applicaties of modules zijn een basis voor latere services in een moderne architectuur, of in de cloud. Vervolgens kunnen applicaties al dan niet in delen worden omgezet naar een andere programmeertaal en/of naar een ander platform. Belangrijk is dat dit proces geautomatiseerd wordt uitgevoerd, zodat het lopende onderhoud op de applicatie niet of nauwelijks wordt beïnvloed. Dat met andere woorden de bedrijfsprocessen niet in gevaar komen. Ook belangrijk is dat de resulterende applicatie onderhoudbaar is, om niet meteen in de ‘legacy-valkuil’ te vallen. Te meer omdat het resultaat een basis is voor evolutionaire verbeteringen. Als laatste kan worden gemeten wat de kwaliteit van het systeem is en kunnen kwaliteitsproblemen worden geduid. De kwaliteitsmeting werkt twee kanten op. Enerzijds kan de kwaliteit van een IT-systeem worden gemonitord door business en IT-management. Anderzijds kan de IT-afdeling zelf aan de hand van kwaliteitsgegevens wijzen op inflexibiliteit en/of technical debt. Ongeacht of, of juist als, de IT is uitbesteed. De vraag waar de oorzaak ligt, mocht daaraan behoefte zijn, is wat lastiger te beantwoorden. Naar de bron

Het toolmatig kunnen analyseren van grote, complexe IT-systemen, het geautomatiseerd kunnen omzetten van businesslogica naar een andere programmeertaal of platform, alsmede de kwaliteitsmeting van deze systemen, is mogelijk door letterlijk terug te gaan naar de bron. De broncode in dit geval. Ongeacht de requirements, de architectuur, de eventueel aanwezige ontwerp- of gebruiksdocumentatie, is een IT-systeem zo goed als de broncode en doet het systeem slechts wat de broncode verwoordt. Deze broncode moet altijd aan een zekere grammatica voldoen, en daar zit precies de basis van de tools die genoemde zaken mogelijk maken. En ook hier geldt: ‘The truth is in the source… but the devil is in the details’.

14 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#communicatie

De ‘human centered’-werkplek komt eraan

Het nieuwe AkzoNobel Center in Amsterdam.

Werken nieuwe stijl wordt smart De afgelopen jaren hebben veel bedrijven de nieuwe manieren van werken omarmd. Kantoortuinen en gangen met werkkamers maakten plaats voor een open setting met flexibele werkplekken, vaak in combinatie met filevriendelijke werktijden. Een trend die de wendbaarheid van organisaties heeft vergroot en de kosten van de werkplek heeft doen dalen. Maar, de wereld staat niet stil.

Door Joost Deckers, Business Unit Manager Communication Services bij Ricoh Nederland.

’S-HERTOGENBOSCH – Nieuwe digitale technologieën en de opkomst van ‘smart buildings’ zorgen voor een nieuwe trend: een nog slimmere, ‘human centered’-invulling van het werken nieuwe stijl. Nieuw voor babyboomers en relatief nieuw voor generatie X, geboren tot 1980. Wat meer gesneden koek voor millennials. Maar een harde eis van generatie Z. Deze jongste generatie werkenden is helemaal digitaal ingesteld en verwacht met hun ‘always on’-mentaliteit dat werkgevers hierin maximaal faciliteren. Maar liefst 60 procent van hen laat de technologie van de organisatie zelfs meewegen in de keuze voor een nieuwe werkgever. Keuzevrijheid en ‘self-control’

Ingegeven door de wens tot kostenbesparing, verduurzaming en standaardisatie van de ICT-omgeving, zijn organisaties zelf op zoek naar nieuwe manieren om informatie te ontsluiten en op afstand samen te werken. Het moet nóg efficiënter en duurzamer. En dat kan, door nieuwe ‘smart’-technologieën in te zetten. Technologie die is ontworpen met de gebruiker als middelpunt en de keuzevrijheid en ‘self-control’ van medewerkers naar een hoger niveau tilt. Dat doet het mes snijden aan verschillende

kanten. Meer motivatie en productiviteit, minder verzuim, lagere kosten, eenvoudiger vastgoedbeheer en minder belasting voor het milieu. Smart technology lijkt de bijzondere eigenschap te hebben dat het voordelen cumuleert. Communiceren alsof je tegenover elkaar zit

Over welke digitale technologieën praten we? Denk aan audiovisuele toepassingen die medewerkers écht tijd- en plaatsonafhankelijk laten samenwerken. Zoals interactieve whiteboards die de effectiviteit van (online) meetings vergroten doordat notities online bewaard blijven en gedeeld worden. In combinatie met videovergaderen in de cloud vormt dit samen een krachtig collaboration platform.

Managementinformatie

ºBehalve dat het gebruiksvriendelijk en efficiënt is, produceert een smart building ook veel data. Deze geeft nieuwe inzichten in gebruiksmogelijkheden en levert een schat aan managementinformatie. Hiermee zijn vastgoedplanning en gebouwbeheer verregaand te optimaliseren. Met de data is precies te vertellen waar kosten zijn te besparen en waar duurzame maatregelen het meeste effect bieden. AkzoNobel Center

Hoe gaat dit nu in de praktijk? Laten we eens kijken naar het AkzoNobel Center, het nieuwe internationale hoofdkantoor van AkzoNobel in Amsterdam. Het kantoor is in

Kantoor met app

Dan zijn er de smart buildings, (kantoor) gebouwen die optimaal inspelen op de behoeften van de gebruikers. Bijvoorbeeld met behulp van een kantoorapp. Hierin kunnen gebruikers onder meer zien waar in het gebouw het druk en rustig is en welke werkplekken vrij zijn. Behoefte aan privacy? Met een swipe maak je jezelf onzichtbaar voor anderen. Vergaderruimte nodig? Zie welke ruimte vrij is en welke hulpmiddelen aanwezig zijn, zoals voor presentaties of vergaderen op afstand. Ook de gordijnen sluiten en het activeren van het interactieve whiteboard gaat online. Printje nodig? De app vertelt je waar de dichtstbijzijnde printer staat. En natuurlijk is printen vanaf mobiel geen enkel probleem. Intussen houdt de gebouwbeheerder een oogje in het zeil. Nog maar twee personen op een verdieping? Dan kunnen zij een berichtje krijgen met het verzoek om een andere plek te kiezen, zodat verlichting en verwarming uitgeschakeld kunnen worden. Door het hele jaar genomen kan dit een enorme besparing en milieuwinst opleveren.

Co-innovatie

Voor de implementatie van de oplossingen bij AkzoNobel keek Ricoh steeds naar specifieke wensen in service-integratie en usability. Op basis hiervan voerde Ricoh een aantal co-innovaties door. Het doel: medewerkers beter laten (samen)werken. Zo is de Ricoh-technologie geïntegreerd met de mainstream collaboration tool Microsoft Lync en de kantoorapp Mapiq. Ruimtes en middelen worden efficiënt ingezet, zodat facilitaire kosten en CO2-uitstoot dalen. Leercurves verschillen

Zoals het enige tijd heeft geduurd voordat het Nieuwe Werken werd omarmd, zal ook human centered-werken tijd kosten om ingeburgerd te raken. Het ontwikkelen van de juiste mindset binnen organisaties kost nu eenmaal tijd. De huidige werkroutine is het resultaat van jaren op een bepaalde manier werken. Dit kan alleen worden aangepast vanuit een langetermijnvisie. De gedragsverandering is daarbij voor elke werknemer weer anders: generaties, behoeften en leercurves verschillen.

Overal, altijd, via elk device

Met de toenemende hoeveelheid gegevens in organisaties is het van groot belang dat de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar is op de juiste plek. Zeker de nieuwste generatie medewerkers verwacht dag en nacht, altijd en overal toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie, om te voldoen aan de behoeftes van klanten en collega’s. En dat via elk gewenst device. Dit stelt compleet nieuwe eisen aan de inrichting en beveiliging van de digitale documentenhuishouding en manieren van samenwerking. De ‘laptop van de zaak’ maakt met Bring of Choose Your Own Device plaats voor 'werken op het apparaat dat je zelf het prettigst vindt’.

digitale werkwijze een belangrijke bijdrage om onze ecologische voetafdruk verder te beperken, iets waar we als organisatie steeds naar streven.”

Beoordelen op output

Joost Deckers

"Het zal tijd kosten voordat human centered-werken ingeburgerd is"

Human centered-werken draait tevens om het creëren van de juiste infrastructuur binnen de organisatie. Het belangrijkste element van die infrastructuur is de mens. Het wordt hierbij steeds belangrijker om de juiste technologie te bieden. Tegelijk gaat het om het creëren van een cultuur waarin werknemers flexibel samenwerken vanuit diverse plekken en worden beoordeeld op output en doelstellingen. Bij AkzoNobel bracht Ricoh dan ook méér dan technologie: een usage & adoptiontrainingsprogramma helpt om sneller kosten te besparen en vermindert de ecologische footprint in een hoger tempo. Samen meer bereiken

januari in gebruik genomen en gebruikt als eerste van alle wereldwijde bedrijfslocaties de nieuwste digitale communicatie- en vergaderoplossingen van Ricoh. Piet Schalkwijk, Corporate Director Special Projects van AkzoNobel, vertelt: “Dankzij interactieve whiteboards, smartphone-toepassingen voor het reserveren en beheren van vergaderruimten, digital signage en audiovisuele toepassingen zetten we in op een slimmere samenwerking tussen onze medewerkers en het besparen van nationale en internationale reistijd en reiskosten. Daarnaast levert deze

De noodzaak van het vele (file)reizen en slapen in hotels wordt minder als vergaderen op afstand mogelijk is. En als er minder wordt gereisd, daalt de uitstoot van CO2. Door thuiswerken mogelijk te maken, ontstaat daarnaast een betere balans tussen werk- en privéleven en zitten werknemers beter in hun vel. Zij hebben meer energie voor hun taken. Het resultaat van deze nieuwe manier van samenwerken is dat de productiviteit van werknemers omhoog schiet. Human centered werken draait dan ook om het scheppen van mogelijkheden om samen meer te bereiken.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

15

ADVERTORIAL

Broekman Logistics wil zeker zijn van beschikbaarheid en kiest voor Veeam Het komt niet zo vaak meer voor dat bedrijven hun complete IT-omgeving vervangen. Het innovatieve logistieke bedrijf Broekman Logistics is daar op dit moment mee bezig. Daarbij ging het niet over één nacht ijs. Het besteedde ruim een jaar aan het oriëntatietraject. Over een paar maanden staat er een nieuwe infrastructuur waarmee het grote voordelen verwacht te behalen. Veeam, aanbieder van oplossingen voor ‘Availability for the Always-On Enterprise’, vormt de basis van de oplossing. SCHIPHOL – Het huidige IT-platform van Broekman Logistics draait vijf jaar, maar het past niet meer bij de groei die het bedrijf verwacht te maken. Een jaar geleden is de beslissing gemaakt om alles te vernieuwen: van servers en storage tot back-up en firewalling. Daardoor ontstond een zeer breed project dat behoorlijk complex was. Combinatie

Broekman Logistics koos niet eerst voor een system integrator of IT-dienstverlener om deze daarna om advies te vragen over de verschillende leveranciers van hard- en software. Het koos zelf, na uitgebreide oriëntatie, voor de beste combinatie van vendoren. Dat werden onder andere Hewlett Packard Enterprise, Fortinet, Adva, VMware en Veeam. Midden in dat traject kwam Broekman Logistics in contact met IT-dienstverlener i³ groep, die de juiste partij bleek om de oplossing neer te zetten en voor support te zorgen. Een van de eerste vendoren waarvoor Broekman Logistics koos, was Veeam. Peter Vollering, als general manager IT bij Broekman Logistics verantwoordelijk voor het project, legt uit hoe dat ging: “We kenden Veeam en wisten wat ze deden. Maar toen we, bij de Duitse IT-beurs CeBIT, fysiek zagen hoe hun oplossing werkt, raakten we écht overtuigd. Het paste precies in het plaatje dat we voor ogen hadden. Wij wilden meer dan alleen een goede oplossing voor back-up en recovery. Veeam is heel sterk in de integratie met VM’s (virtuele machines) en maakt het mogelijk om de omgeving van VM’s proactief te monitoren. Dat was voor onze oplossing heel interessant.”

mislopen aan omzet en productiviteit – een stijging van maar liefst 6 miljoen dollar ten opzichte van 2014. De gemiddelde kosten van een uur downtime voor een bedrijfskritische applicatie bij Nederlandse bedrijven zijn 72.541 dollar; in het geval van een nietbedrijfskritische applicatie gaat het om een bedrag van 27.724 dollar. Dat was voor Broekman Logistics een belangrijke afweging. Vollering: “We groeien snel en worden steeds internationaler. We zijn onder meer in Azië heel erg actief. We

kere oplossing is. We zullen flexibeler zijn en kunnen snel en makkelijk uitbreiden als dat nodig blijkt te zijn. En het proactief kunnen monitoren van de beschikbare resources is ook een groot voordeel.” Weloverwogen

Een jaar lang heeft Vollering gesproken met IT-managers van andere bedrijven en met potentiële fabrikanten en dienstverleners voordat het project uiteindelijk écht van start ging. “We hebben een weloverwogen keuze gemaakt.”

Bewezen technologie

De Jong en Vollering hebben geen twijfel over het uiteindelijke succes van dit project. Het geheim zit volgens Vollering in de goede voorbereiding: “Het is een enorm voordeel geweest dat wij de tijd hebben gehad om ons goed te kunnen oriënteren. Ik weet dat dat bij veel IT-projecten niet het geval is. Dan worden er keuzes gemaakt op basis van

Het project

Full-service logistiek dienstverlener Broekman Logistics heeft achthonderd medewerkers, vestigingen in Nederland, China, India, Singapore, België, Polen en Tsjechië en partnerof agentschappen in veel andere delen van de wereld. De IT-omgeving omvat vijfhonderd werkplekken, 150 virtuele machines en 60 tot 70 TB aan storage. De infrastructuur wordt op dit moment compleet vervangen. Gebruikmakend van de technologieën van onder andere HPE, Fortinet, Adva, VMware en Veeam wordt een hybride dual datacenter-infrastructuur gebouwd. Ook bij calamiteiten op een van de datacenterlocaties kan Broekman Logistics gewoon door blijven draaien. IT-dienstverlener i³ groep, een onderneming die IT-teams helpt die hun organisatie willen transformeren naar een (veer) krachtige moderne onderneming waarin hun collega’s kunnen excelleren, verzorgt het ontwerp, de implementatie en ondersteuning op het gebied van migratie, nazorg en support. Volgens planning stapt het bedrijf in maart 2016 over op het nieuwe platform.

“Wij wilden meer dan alleen een goede oplossing voor back-up en recovery”

Continuïteit

Broekman Logistics koos voor een hybride, dual datacenter-infrastructuur om niet afhankelijk te zijn van één datacenter. “We willen onze beschikbaarheid kunnen waarborgen. Ook als er calamiteiten zijn, moeten we kunnen vertrouwen op de IT-infrastructuur. Dat is straks het geval”, aldus Peter Vollering. Juist om die reden ligt ook de keuze voor Veeam voor de hand. De softwareleverancier helpt bij het voorkomen van downtime en maakt het mogelijk dat bedrijven altijd door blijven draaien. De Always-On Business, zoals het dat zelf noemt. Volgens Veeam is het zorgen voor goede back-ups belangrijk, maar tegenwoordig niet meer voldoende. Bedrijven willen niet alleen dat hun gegevens veilig zijn, ze willen er ook te allen tijde bij kunnen. Uit recent onderzoek van Veeam blijkt dat bedrijven wereldwijd als gevolg van downtime van applicaties gemiddeld tot wel 16 miljoen dollar per jaar

pect van een dual datacenter maakt het interessant. Het is in dit project enorm belangrijk dat het totale ecosysteem goed in elkaar past. Dat is hier heel duidelijk het geval. Nu kun je heel goed zien hoe goed de hardware van HPE en de software van Veeam met elkaar integreren. Daardoor krijg je een prachtig totaalconcept waarbij de monitoring- en backupsoftware van Veeam de basis vormt.”

hebben te maken met verschillende tijdzones en daardoor draaien we eigenlijk 24/7 door. Dat moet dus ook voor onze IT-infrastructuur gelden. Die kan er op geen enkel moment zo maar even uit liggen. Die mentaliteit zit in het DNA van Veeam.” In het begin van 2015 begon Vollering met de voorbereiding van het project. Op dit moment, februari 2016, worden de eerste VM’s overgezet. In maart moet de uiteindelijke overstap op het nieuwe platform plaatsvinden. Vollering verwacht vanaf dan belangrijke voordelen te kunnen behalen. “Naast het waarborgen van de continuïteit, is straks ook de performance en de stabiliteit veel beter. Gewoon omdat het een ster-

Daarbij keek hij niet alleen naar de losstaande kwaliteit van de partijen, maar ook naar hoe goed de puzzelstukjes in elkaar passen. “De integratie van Veeam met StoreOnce van HPE is bijvoorbeeld indrukwekkend goed. Je merkt aan alles dat die twee bedrijven veel gezamenlijke ervaring hebben. Daar hebben we sterk op gelet. Doordat alle partijen in dit project elkaar al kennen, loopt het tot nu toe enorm soepel. Ook in het contact.” Dat onderschrijft ook Jasper de Jong, accountmanager bij i³ groep. “Qua complexiteit en veelzijdigheid is dit echt een project dat eruit springt. Veel projecten die we doen zijn deelvervangingen. Een complete vervanging, zoals hier, is een uitdaging. Ook het as-

de beloftes van vendoren. Wij hebben echt kunnen kijken naar welke technologie zich heeft bewezen in vergelijkbare projecten. Dan kom je onder meer bij Veeam uit.” De Jong sluit af met mooie woorden over Veeam: “Veeam is sterk doordat ze een duidelijke focus hebben op virtuele omgevingen. De software is echt uniek als je kijkt naar hoe het integreert met de hardware van belangrijke fabrikanten als HPE en EMC. Maar ook de functionaliteit van de oplossing zelf is bijzonder sterk, vooral door de eenvoud van het gebruik.” Download het Veeam Availability Report via vee.am/WiBUJw.

16 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#arbeidsparticipatie

Aandeel vrouwen in IT extreem laag

‘Nederland

mist de boot’

Door onze redactie

BREUKELEN – Het aandeel van vrouwen in de IT-sector is in Nederland heel laag vergeleken met andere landen. Organisaties hebben echter behoefte aan specialisten die een brug kunnen slaan tussen business en IT en daar kunnen vrouwen juist een belangrijke rol in spelen. Nyenrode Business Universiteit en RightBrains moedigen talentvolle vrouwen aan de stap naar het digitale domein te zetten door middel van een certificatieprogramma. Onderzoek van landelijk expertisebureau VHTO wijst uit dat het aandeel Nederlandse vrouwen in de IT in vergelijking met andere sectoren en de IT-sector in andere landen, extreem laag is. “Vrouwen kiezen niet bewust voor een studie of carrière in de IT. Hierdoor mist ons land kansen”, zegt Geke Rosier, oprichter van RightBrains, een platform voor organisaties die investeren in diversiteit en vrouwen met digitale ambities.

“Technologische ontwikkelingen en businesstrends vereisen competenties en vaardigheden die steeds vaker buiten de traditionele IT-scholing liggen. Met het Nyenrode RightBrains Certificate Program (NRCP) willen wij talentvolle vrouwen aanmoedigen de stap naar het digitale domein te laten zetten.” Brug tussen IT en business

Omwille van innovatie, diversiteit en ook om de carrière van vrouwen een boost te geven, moeten we af van de traditionele, door mannen gedomineerde IT-wereld, stellen prof. dr. Désirée van Gorp en dr. Ir. Henk Kievit, respectievelijk Academic Director en Program Director van het RightBrains Certificate Program. “Het bedrijfsleven heeft behoefte aan specialisten die een brug kunnen slaan tussen business en IT”, zegt Kievit. “We moeten af van die eenzijdigheid in het management en toe naar meer diversiteit aan de top. Dan creëer je een mooie mix van kwaliteiten.” “We merken dat er veel animo voor is: in een omgeving met alleen vrouwen je kennis

over de IT vergroten, in combinatie met bedrijfskunde en persoonlijke coaching”, zegt Van Gorp. “Juist omdat we in Nederland zo weinig vrouwen hebben in het digitaal management, is het ook nodig. We laten nu zoveel talent onbenut. En andersom: als je de ambitie hebt om door te groeien naar management, moet je vertrouwd zijn met digitalisering. Anders mis je de boot.” Over het programma

Het RightBrains Certificate Program, dat in april start, is een programma voor vrouwen op middel- en seniormanagement niveau (IT, communicatie, HR, digital marketing) die meer willen weten over digitalisering en de impact daarvan op hun organisatie. Tijdens het NRCP krijgen de deelnemers vanuit bedrijfskundig perspectief inhoud en inzichten aangereikt over digitale marktontwikkelingen en de impact op besturing, organisatie, businessmodellen, innovatie, marketing en leiderschap. Het programma analyseert de impact van digitalisering op de organisatie, hoe IT de bedrijfsvoering efficiënter maakt en wat de risico’s zijn.

ADVERTENTIE

De consument van nu wil verleid worden. Geen ‘push’ vanuit grote corporates meer maar een ‘pull’ rechtstreeks vanuit de eindgebruiker. BaaS – Boardroom as a Service is een initiatief van ICT Media om CxO’s en hun direct reports te faciliteren bij IT-beslissingen voor morgen. Neem nu een actie membership en ontvang het BaaS magazine voor maar 199,00 euro excl. BTW per jaar. Kijk voor aanmelding en actievoorwaarden op www.it-executive.nl/baas

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

17

#transformatie

Groeien in de Idea Economy

Innovators zijn de nieuwe koplopers

Het bedrijfsleven versnelt op alle mogelijke manieren terwijl de kenniseconomie zich ontwikkelt naar de volgende fase van de Industriële Revolutie. Grote veranderingen en continue innovatie maken het wereldwijd voor verschillende branches noodzakelijk om de strategie opnieuw te bepalen. Door Hewlett Packard Enterprise

AMSTELVEEN – Bedrijven die innovatie centraal stellen en investeren in up-to-date technische infrastructuur, bedrijfsvernieuwingen en de beveiligingscultuur, behalen betere financiële resultaten. Deze bedrijven hechten grote waarde aan een snellere ‘time to value’ van de IT-infrastructuur, wanneer zij hun weg uitstippelen voor de ‘Idea Economy’. En dat loont, blijkt uit een wereldwijde studie door Oxford Economics onder 300 bedrijven. Aan het onderzoek deden zowel business als IT-executives mee. Het onderzoek werd uitgevoerd om beter te begrijpen hoe bedrijven reageren op de ontwikkelingen in de markt. Uit de resultaten blijkt dat bij innovatieve bedrijven de volgende vijf punten een belangrijke rol spelen: • de behoefte aan snelheid; • inflexibele technologische infrastructuur zet de rem op snelheid; • de bedrijfshistorie (gevestigde orde versus nieuwkomers); • openstaan voor verandering en bereid zijn risico’s te nemen; • voorlopers zijn vaker ook de innovators. De behoefte aan snelheid

Een snellere ‘time-to-market’ is noodzakelijk voor bedrijven – die onder druk staan door een competitieve markt – om snel te innoveren. Deze druk zal dan ook niet afnemen. Bovendien geven bedrijven in verschillende branches en regio’s juist aan van plan te zijn om een versnelling in te zetten gedurende de komende twee jaar. Ze zijn niet de enige met dit plan, ook de concurrentie gaat er vaart achter zetten. Drie op de tien bedrijven maken hier momenteel al een inhaalslag op en bijna de helft (49 procent) is dit in de komende twee jaar van plan. Bedrijfsinnovatie is een van de factoren die kan helpen om aan de behoefte van meer snelheid te voldoen. Rem op snelheid door inflexibele technologische infrastructuur

Een idee omzetten in een product of dienst is geen eenvoudige taak en een flexibele IT-infrastructuur is hierbij essentieel. Bedrijven noemen inflexibele technologie als belangrijkste oorzaak bij het in de weg staan van innovatie en snellere doorlooptijden.

Ruim een derde (34 procent) noemt dit als primaire reden. Andere belangrijke struikelblokken voor groei zijn wet- en regelgeving in de eigen markt of internationale markten waarop men actief is (30 procent) en het management dat de meerwaarde niet ziet van de voorgestelde veranderingen (30 procent). Ook een gebrekkige databeveiliging of bescherming van intellectuele eigendommen wordt als reden aangemerkt (29 procent). Tot slot noemen de executives het onvermogen om werknemers met de juiste vaardigheden aan te trekken of op te leiden (28 procent). Wanneer de IT-infrastructuur een belangrijk struikelblok is voor groei, zouden bedrijven bewust moeten zijn van de te maken keuzes waarmee zij deze barrière kunnen overwinnen. Door de juiste combinatie van public cloud, private cloud en traditionele IT in te zetten, kunnen organisaties een omgeving creëren die bevorderend werkt voor de snelheid en innovatiekracht.

Noors postbedrijf verstevigt positie als marktleider dankzij IT-innovaties Hoe is uw bedrijf de afgelopen twee jaar bezig geweest met het omzetten van ideeën naar de werkelijkheid met het oog op product- en serviceontwikkeling? 12% 4% 26% 22%

heden

De bedrijfshistorie (gevestigde orde versus nieuwkomers)

De concurrentieverhoudingen tussen bedrijven veranderen voortdurend. Vergeleken met twee jaar geleden voelen executives veel meer druk om voorop te blijven lopen. Zij ervaren zelfs meer druk van hun bestaande concurrenten (65 procent) dan van nieuwkomers (37 procent). Want inmiddels zijn zelfs de oudste bedrijven bezig hun technologische infrastructuur te moderniseren. Ook de gevestigde orde moet innoveren om zijn bestaansrecht te kunnen legitimeren. Vaak staan verouderde complexe ITinfrastructuren deze innovatie in de weg. Een bedrijf zoals het Noorse Posten Norge (zie kader) is een uitstekend voorbeeld van hoe dit opgelost kan worden. Het moderniseren van de IT-infrastructuur hielp hen de bedrijfsinnovatie te stimuleren. Hierdoor konden zij hun historische toppositie in de markt behouden en zelfs versterken. Openstaan voor verandering en bereid zijn risico’s te nemen

Met alleen een technologische oplossing zijn bedrijven er nog niet. Ook culturele verschillen in opvatting over innovatie en beveiliging moeten worden opgelost, voordat een investering in de technologische infrastructuur loont. Hierin blijkt vreemd genoeg een gebrek aan focus. Zes op de tien bedrijven stimuleren innovatie op korte termijn vanuit het management. Maar van hen geeft slechts de helft aan dat het acceptabel is voor hun organisatie als vernieuwingen niet slagen. Juist wanneer bedrijven bereid zijn risico’s te nemen om te kunnen innoveren, bestaat er een kans dat dit een keer mislukt. Om een succesvolle innovatieve bedrijfscultuur te kunnen opbouwen moeten zowel de zakelijke als de IT-topmensen openstaan voor verandering en bereid zijn dit risico te nemen. Voorlopers zijn vaker ook de innovators

Ondanks dat de onderzoeksresultaten geen causaal verband uitwijzen, lijkt het er toch op dat meer winstgevende bedrijven sneller bereid zijn om hun technologische infrastructuur verder uit te bouwen. Ook lopen zij voorop met het stimuleren van een interne organisatiecultuur waarbij innovatie voorop staat. Zo geeft 83 procent van de high performers aan dat zij op grote schaal

36%  Aanzienlijk versnellen  Enigszins versnellen  Gelijk blijven  Enigszins vertragen  Aanzienlijk vertragen

7%

16%

18% over twee jaar 25%

33%

 Zal aanzienlijk versnellen  Zal enigszins versnellen  Zal gelijk blijven  Zal enigszins vertragen  Zal aanzienlijk vertragen

Een versnelling in innovatie staat hoog op de agenda. bezig zijn met een innovatieprogramma, versus nog geen drie kwart van de overige bedrijven (73 procent). Ook geven zij vaker aan dat de technologische infrastructuur is verbeterd om sneller te zorgen voor rendement (81 procent versus 70 procent). Bovendien is bij hen het succes van de snellere ideevorming meetbaar in de financiële resultaten. Tot slot geven high performers vaker aan sneller nieuwe producten en diensten te hebben geïntroduceerd, dan dat voorheen mogelijk was. De voorlopers in de markt zijn dan ook vaker innovatieve bedrijven. Investeren in technologie en innovatieve bedrijfscultuur loont

De Idea Economy is niet meer weg te denken. Sterker nog, bedrijven voorspellen

Steeds meer Europese bedrijven profiteren van een snellere ‘timeto-value’ van de IT-infrastructuur, bijvoorbeeld Posten Norge, het grootste postbedrijf van Noorwegen. Het bedrijf pakte de kans zichzelf te herpositioneren als ’s werelds meest toekomstgerichte mail-, post- en logistieke organisatie. Dat deed het middels strategische acquisitie en vernieuwing van de IT-infrastructuur. Posten Norge verbeterde zijn leveringssystemen en voegde nieuwe inventaris- en supply chain managementmogelijkheden toe. Ook lanceerde het DigiPost, een dienst die de veiligheid van online communicatie beschermt. De nieuwe, innoverende producten zorgden – mede door alle acquisities – voor een complex IT-proces. Hewlett Packard Enterprise (HPE) hielp Posten Norge hierbij en koppelde zijn bedrijfsstrategie aan een nieuwe IT-strategie. Dat begon met een gestandaardiseerde en geïntegreerde IT-infrastructuur. HPE managede het IT-proces, zodat Posten Norge zich kon focussen op de kernprioriteiten. Het postbedrijf kon hierdoor dieper onderzoeken welke behoefte zijn klanten hadden. Ook zette Posten Norge innovatieve technologie in om de dienstverlening verder te verbeteren. Werknemers scannen pakketjes met mobiele devices. Zo wordt de status van pakketjes bijgehouden en gerapporteerd en kunnen leveringsroutes verder worden geoptimaliseerd voor snellere bezorging in de toekomst. Een innovatie die essentieel is gebleken om te kunnen concurreren in een snelgroeiende e-commerce leveringsmarkt. “Hewlett Packard Enterprise speelde niet alleen bij onze IT-integratie een grote rol, maar hielp ons ook veranderen van een reactieve naar een proactieve organisatie. In veel opzichten is dit het belangrijkste resultaat van dit initiatief”, aldus Morten Stødle, CIO van Posten Norge. dat de concurrentie alleen nog maar heviger wordt in de komende twee jaar. Ieder bedrijf heeft z'n eigen uitdagingen en richt z’n ITinfrastructuur daarop in. Het is belangrijk dat bedrijven daarbij kiezen wat bij hun specifieke bedrijfsvoering past en daarbij de juiste afweging maken. Investeringen in de juiste technologie en een commitment aan een innovatieve bedrijfscultuur zijn essentieel voor succes in dit nieuwe tijdperk. Over het onderzoek

Het onderzoek naar de toenemende druk op de concurrentieverhoudingen in het bedrijfsleven in de Idea Economy is uitgevoerd door Oxford Economics, in opdracht van Hewlett Packard Enterprise (HPE).

18 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#management

Jeugd ademt innovatie Ze zijn lui, ongeïnteresseerd, liggen op de bank met hun iPads en zijn totaal niet bezig met wat er in de wereld om ze heen gebeurt. De generaties Y en Z. De studenten van nu. Zij moeten straks voor ‘onze’ business en innovatie zorgen. Mooie boel. Dat kan natuurlijk nooit wat worden.

Door Paul Cornelisse, directeur bij benchmark- en sourcingsadviesorganisatie METRI Group.

SCHIPHOL-RIJK – Wie een mening wil hebben over de jeugd van tegenwoordig moet de jeugd van tegenwoordig aanspreken. Een goede relatie van ons,

tevens universitair directeur van de faculteit informatica, beklaagde zich over de onbereikbaarheid van de studenten. ‘Ze zitten in hun eigen netwerkjes, daar kom je niet tussen.’ Dat liet ik me geen twee keer zeggen. In het kader van ons project IT Ego-systems, waarin we de IT en met name de sourcingwereld in kaart proberen te brengen en visies verzamelen, nodigden we 12 studenten uit voor een workshop met pizza en bier. Waarom? Omdat we deze toppers van de toekomst graag op onze radar hebben. En omdat dit onze klanten van straks zijn. En omdat je niet een boek kunt schrijven over de toekomst zonder de toekomst aan te horen. Het werd een verbazingwekkend verrassende happening. Drie van de twaalf waren in pak gekomen, de rest was casual. Ik geef meteen toe: ik had ook een (verkeerd) beeld van tevoren. Ik verwachtte een aantal kakkers en contactgestoorde eigenheimers van wie de argwaan naar mij, de oude sok van ruim 50, af zou spatten. Niets was minder waar. Het twaalftal bleek proactief, creatief en welwillend. Als ze aan het woord waren stonden ze echt voor hun zaak. Volwassen, actief. Zelfbewust. En wat mij helemaal geruststelde: de jongens en meisjes van de faculteit Business Innovation Management waren sociaal betrokken en ze wisten veel

meer van het bedrijfsleven dan ik had verwacht. En hun visie was bijna eensluidend: ze gaan voor delen, niet voor een zwaar betaalde baan, voor uitdagingen en flexibiliteit. En ze zijn zich bewust van de generatiekloof: ‘Ouderen willen de IT controleren en beheersen, eventueel geholpen door de diverse frameworks, terwijl jongeren vooral adaptief willen zijn en open staan voor veranderingen.’

“Jeugd wil vooral adaptief zijn en openstaan voor veranderingen”

Passie voor de praktijk

Het allermooiste vond ik hun passie voor de praktijk. Zodra we het over het werk hadden, wilden ze de praktijk van vandaag tot in de nieren proeven. Die gretigheid! Daarom is het best wrang dat ze langer (moeten) leren omdat sommigen geen

ADVERTENTIE

banen kunnen vinden. Ze willen zo graag aan de slag. Ja, dan mogen ze stages doorlopen, om ervaring op te doen. Krijgen ze niks voor. Terwijl het gewoon mensen zijn die aan de bedrijven waar ze stage lopen al echt iets toevoegen. Wij hebben een stagiair die een dag in de week voor ons werkt en daar een prima boterham mee kan smeren. Zoals het hoort. Op de avond van de workshop nam een van de studenten het woord toen het over kansen op de arbeidsmarkt ging in relatie tot robotisering. ‘Het probleem is nog veel groter dan u schetst. Mijn vader heeft twee masteropleidingen voltooid. Maar wel de verkeerde, want hij is nu gastheer bij het Kruidvat.’ Hij bloosde niet eens. Toen mijn vader failliet ging durfde ik bijna niet meer op school te komen van schaamte. De generaties Y en Z schamen zich niet. Ze zijn realistisch. Wat gaan de generatie Y en Z ons brengen? Veel. Iedereen die jonger is dan 25 is opgegroeid met vernieuwing, of het nu gaat om hardware, apps of eten bestellen. Mijn generatie praat veel over innovatie. De jeugd van tegenwoordig niet. Het zit standaard in hun hoofd. Alsof je tegen ze zegt: denk je er wel aan om voldoende adem te halen vandaag? En het bleef nog lang onrustig die avond, tussen de pizza’s en het bier…

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

19

#infrastructuur

30 jaar IT-ontwikkeling

Sluit deze

De business dicteert

alles-in 1-deal

en blijf up-to-date

CIO Magazine

Tijdschrift IT Management

Een wereld die wordt gedomineerd door smartphones, internet, social media, cloud – het duurt niet lang meer totdat niemand meer weet dat het ooit anders is geweest. Vorig jaar vierde Telindus Nederland zijn dertigjarig bestaan. Een mooi moment om terug te kijken. Wat zijn de belangrijkste veranderingen sinds 1985 binnen de IT-wereld en welke consequenties heeft dit voor de IT-afdeling?

Door Geert Degezelle, Managing Director van Telindus.

Outsource Magazine Vraaggestuurde IT-organisaties staan aan de vooravond van grote wijzigingen. Door digitalisering verandert de klantvraag ingrijpend en naast operationeel beheer vraagt ook innovatie meer aandacht. Om u en uw team te inspireren en van nieuwe ideeën te voorzien bieden we nu een corporate-abonnement aan op drie magazines van ICT Media. Neem nu een corporateabonnement en ontvang CIO Magazine (6x), Tijdschrift IT Management (6x) en Outsource Magazine (4x) voor maar € 249 excl. BTW per jaar (normaal € 325). Kijk voor aanmelding en actievoorwaarden op www.it-executive.nl/corporate

UTRECHT – Steeds vaker verliezen traditionele organisaties het van disruptieve nieuwkomers. De IT-infrastructuur van deze organisaties speelt hierin een cruciale rol. Snelheid, flexibiliteit en schaalbaarheid zijn onmisbaar geworden. De evolutie die op dit gebied heeft plaatsgevonden, is fenomenaal en heeft er toe geleid dat iedere organisatie daadwerkelijk IT als business innovator kan inzetten en zo de concurrent voorblijft. Exponentiële groei

Anno 1985 was een harddisk met een capaciteit van 10 megabyte zowat de standaard, vandaag spreken we over terabytes – een factor x 1.000.000. Deze exponentiële groei en snelheid zien we overal in IT. Ook de snelheid van het netwerk is steeds verder aangepast door een toenemende behoefte aan bandbreedte. Steeds meer diensten worden centraal vanuit het datacenter aangeboden of vanuit de cloud. Werken en leven zonder een draadloos netwerk? We kunnen er ons weinig meer bij voorstellen. Net als een flexibele werkplek zonder tablets, smartphones of laptops. Het netwerk moet betrouwbaar zijn, omdat de explosie aan devices de behoefte aan WiFi steeds verder doet toenemen. Daarnaast wordt WiFi meer een middel om extra diensten toe te voegen, zoals bijvoorbeeld location based services (één van de toepassingen is de locatiebepaling en routebegeleiding binnen een gebouw, zoals een ziekenhuis of een winkelcentrum).

Schaalbaarheid en flexibiliteit

IT komt steeds meer in dienst te staan van de business: de business dicteert, de IT-afdeling faciliteert en anticipeert. Dit vraagt om nieuwe type infrastructuren die naast snelheid ook schaalbaarheid en flexibiliteit garanderen. Om dit te realiseren, is er een steeds verdergaande convergentie te zien tussen infrastructuuroplossingen. Denk aan (hyper-) converged en software-defined infrastructuren. Deze infrastructuren vragen om end-to-end kennis: van de access-, connectivity- en datacenterlaag tot aan security. Die behoefte aan schaalbaarheid en flexibiliteit leidt er ook toe dat bedrijven steeds vaker kiezen voor cloud computing. Meer dan negentig procent van deze bedrijven kiest voor de private variant. De komende jaren zullen deze private clouds steeds meer evolueren in een hybride cloud.

de noodzaak van een integrale aanpak van security: security by design. De toenemende digitalisering van informatie, de roep om privacywaarborging van die gegevens en het voldoen aan landelijke, Europese en branchespecifieke wet- en regelgeving maken dat organisaties staan voor een complex securityvraagstuk. Want hoe zorgt u voor het nodige inzicht om imago- en financiële schade te voorkomen ten gevolge van datalekken? Organisaties stellen steeds vaker een securitybeleid op. In de praktijk wordt dit echter nog teveel omgezet naar preventieve point solutions in plaats van een totaaloplossing, geïntegreerd in het ontwerp van de IT-architectuur. Een slot op de deur, bijvoorbeeld door middel van een firewall, is niet meer voldoende om securityproblemen buiten de deur te houden. Op het moment dat hackers de security passeren, draait alles om adequate detectie en reactie.

Bimodal IT

Ook de behoefte aan IT-ondersteuning drijft de vraag naar cloudoplossingen, niet iedere IT-afdeling beschikt immers over de benodigde end-to-end kennis van de IT-infrastructuur. Externe ondersteuning zorgt ervoor dat de IT-afdeling zich kan focussen op het realiseren van nieuwe diensten met meer toegevoegde waarde voor de business in plaats van op het dagelijks beheer. Dit introduceerde Gartner als Bimodal IT: het ontwikkelen van nieuwe en innovatieve IT-oplossingen waar dat voor de business vereist is om relevant te blijven in de markt (mode 2), en daarnaast het beheer van traditionele IT (mode 1). Om inderdaad te kunnen focussen op mode 2, wordt het IT-beheer voor mode 1 steeds vaker uitbesteed aan dienstverleners. Waar rond 2003 veel organisaties de sprong naar volledige outsourcing waagden, zien zij nu in dat het grootschalig uitbesteden van mensen en middelen net een stapje te ver is. Aan de ene kant willen IT-managers nu dus graag zelf de regie in handen hebben, maar aan de andere kant is er in de markt de behoefte om resources vrij te maken op de IT-afdeling. Managed Services biedt organisaties de mogelijkheid om zich volledig te focussen op innovatie en digitalisering van de business. Security by design

In 1985 stond security amper op de agenda van de IT-manager. Maandelijks kreeg de ITafdeling de update van de nieuwste virussen op een floppy, elke maand werden er enkele nieuwe virussen gedetecteerd. Stel je voor – vandaag worden er meer dan 200.000 nieuwe virussen en malware versies gedetecteerd… per dag. In de trend van vergaande integratie binnen de IT-infrastructuur en het feit dat bedreigingen steeds geavanceerder worden en zich bovendien in een razendsnel tempo ontwikkelen, zien steeds meer organisaties

“Iedere organisatie kan IT daadwerkelijk als business innovator inzetten”

De tijd voor innovatie en digitalisering is nu

Technologische domeinen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Deze convergentie vereist kennis van de gehele keten om mee te kunnen gaan met alle ontwikkelingen. Maar als u deze kennis binnen en buiten uw organisatie borgt, biedt het ongelimiteerd veel kansen voor uw organisatie. Om uw concurrenten een stap voor te blijven, zijn innovatie vanuit de IT-afdeling en digitalisering cruciaal. De IT-infrastructuur van vandaag, is de business innovator van morgen.

BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

21

#internet of things

Tom Hermans, directeur van Emma Safety Footwear:

Innoveren zonder IT-afdeling Het 85 jaar jonge Emma Safety Footwear maakt momenteel de transitie door van een ambtelijke onderneming naar een modern, online bedrijf dat innoveert met IT. Zo moeten de veiligheidsschoenen van de Nederlandse marktleider in de toekomst deel uitmaken van het Internet of Things. Des te opvallender dat de Limburgse schoenenfabrikant zelf geen IT-manager of IT-afdeling heeft. “Wij hebben geen last van politiek, bureaucratie of ingewikkelde machtsverhoudingen.”

Door onze redactie Fotografie Marcel van Hoorn

MAASTRICHT – “Het productiebedrijf van Emma staat letterlijk boven de mijnschachten in Brunssum”, zo vertelt Tom Hermans, directeur van Emma Safety Footwear. Bij die mijnschachten van de Staatsmijn Emma, vernoemd naar de moeder van de toenmalige koningin Wilhelmina en in gebruik van 1911 tot 1973 begint ook de geschiedenis van de schoenenfabrikant. “Mijnwerkers die onder de grond een ongeluk kregen, werden boven de grond omgeschoold tot kledingherstellers en later ook schoenenherstellers. Vanuit die groep kwam bijvoorbeeld het idee om stalen neuzen op de schoenen te zetten. De Limburgse mijnwerkers zijn de voorlopers geweest in het nadenken over veiligheidsschoenen.” Na het sluiten van de steenkolenmijnen in Zuid-Limburg kwam schoenenfabrikant Emma in handen van DSM en later van de sociale werkvoorziening Licom die in 2012 werd ontbonden. “Emma was een pareltje uit Limburg maar dreigde mee te gaan in de opheffing van de moeder”, aldus Hermans. Voor Hermans en een groepje investeerders reden om Emma over te nemen. “Ik had ruim vijftien jaar adviserende en interimmanagementervaring, onder andere in de logistiek en IT, en het leek me een uitdaging om die ervaring in de praktijk te brengen door zelf in een bedrijf te stappen.” Duurzaamheid profiel geven

Een eerste aandachtspunt na de overname was het creëren van een ‘naar buiten gerichte, ondernemende cultuur’. Een lastig proces dat volgens de directeur alleen kon slagen met de hulp van change managers die bereid waren om ‘het nieuwe Emma eruit te halen’. “Emma was een vrij ambtelijk bedrijf”, vertelt Hermans. “Om een betere focus op de markt te krijgen hebben we veel geïnvesteerd in marketing en sales en die onderdelen ook op een andere locatie neergezet, in Maastricht, weg van het pro-

ductiebedrijf in Brunssum. Het marketingen salesbedrijf is qua ‘look and feel’ ook echt een ander bedrijf, veel moderner.” Een tweede aandachtspunt was het inzetten van een transformatie van een bedrijf dat voortkomt uit de sociale werkvoorziening naar een modern, internationaal bedrijf dat maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel heeft staan. “Emma had jarenlang als beleid dat er goed moest worden gezorgd voor arbeidsgehandicapten, maar dat kan geen strategie voor de toekomst zijn”, legt Hermans uit. “We werken er daarom hard aan om van Emma een modern, internationaal MVO-bedrijf te maken met innovatieve producten. Dan gaat het om people, planet en profit. Met people zat het bij Emma altijd al goed en met profit inmiddels ook. Het is nu zaak dat het vraagstuk van duurzaamheid meer profiel krijgt.”

peratuur en slijtage kunnen meten, de locatie van de drager kunnen traceren of die de informatie leveren die nodig is om achteraf een ongeluk te analyseren. Ook ziet Emma sensortechnologie als middel om schoenen op te laten gaan in de ‘circulaire economie’ waarin alles draait om het hergebruik van materialen en waardebehoud van grondstoffen. “Met I-Emma kunnen we identificeren waar een schoen vandaag is en wat voor milieuonvriendelijke of juist herbruikbare materialen erin zitten.” “En het gaat veel verder dan het bevorderen van de duurzaamheid”, benadrukt Hermans. “Doordat schoenen een identificatie meekrijgen, kun je er ook diverse processen voor bijvoorbeeld veiligheid en toegang aan koppelen. Een in de schoenen ingebouwde chip kun je ook gebruiken om mensen ergens toegang toe te verschaffen, of om te detecte-

Innoveren zonder IT

De data die met I-Emma worden verzameld – zoals wanneer Pietje nieuwe schoenen nodig heeft – zijn echt goud waard, weet Hermans. “Dan moet je het eigendom van die data heel goed regelen en commercieel gebruik waarborgen.” Wie denkt dat Emma nu druk is met het werven van data scientists of andere dataspecialisten, heeft het echter mis. “Wij proberen de vernieuwing van buiten te halen, door een partner te zoeken die met je meedenkt. En als we dan toch dataspecialisten zouden aannemen, dan zou ik ze graag bij marketing onderbrengen.” “Het interessante is dat Emma geen IT-manager heeft”, vult Dekker aan. “Dat betekent ook dat het managementteam zelf aan zet is als het gaat om innovatieve ontwikkelingen en dat veel zaken direct geregeld worden. Sommige IT-afdelingen kunnen innovatie in de weg staan. De focus is vaak op beheer, waar een IT-afdeling 80 procent van de tijd mee bezig is. Daardoor ontstaat er een interne gerichtheid. Dat probleem heeft Emma niet.” Hermans herkent het beeld dat Dekker schetst: “Ook tijdens mijn advieswerkzaamheden merkte ik al dat IT-management voor de helft politiek is en ook intern gericht is. Het gaat vaak over vraagstukken als: hoe kan ik processen optimaliseren en hoe pas ik legacy in in mijn architectuur? Ik ben echter op zoek naar vernieuwing. De vraag hoort dan ook te zijn: hoe kan ik met IT innoveren en vernieuwing aanbrengen?”

Lijn tussen IT en MVO

Bij het aanmeten van een ‘duurzaam profiel’ speelt IT duidelijk een sleutelrol, zo begrijpen we tijdens het gesprek met Hermans en Dirk Dekker, consultant bij adviesbureau Wielinq. Een goed voorbeeld van de lijn tussen IT en MVO is het ‘materialenpaspoort’ dat Emma voert en dat inzichtelijk moet maken waar de gebruikte grondstoffen vandaan komen. Daarvoor was het wel noodzakelijk dat de databases waarin deze informatie zit verstopt aan elkaar werden gekoppeld. “Uiteindelijk gaat het erom dat we de hele keten online zichtbaar maken, zodat je als klant bijvoorbeeld kunt zien hoe een grondstof wordt gewonnen.” “Daarnaast was de vraag: op welke wijze gaat Emma online?”, vervolgt Dekker. Zo werkt Emma hard aan een online platform voor het rechtstreeks bedienen van de consument, waarmee het bedrijf in het Verenigd Koninkrijk inmiddels de eerste ervaring heeft opgedaan. Maar ook op het optuigen van een business-to-businessplatform waarop bijvoorbeeld dealers en toeleveranciers worden aangesloten, is door Emma zwaar ingezet. Dit levert directe voordelen voor de dealers (die essentieel zijn voor Emma) en hiermee kunnen bijvoorbeeld de bevoorradingen en het afhandelen van retouren efficiënter worden ingericht. “Onder online verstaan we niet alleen de clicks and bricks”, aldus Hermans. “Online is bij ons een veel breder verhaal. Het gaat erom dat je de hele keten digitaal ontsluit.” Zo moet het volgens Hermans mogelijk zijn om in elkaars magazijnen te kijken. “Onderlinge samenwerking gebeurt nog maar heel weinig. Zo bestellen we nu iedere week ons leer in Brazilië, terwijl het best

“Sommige IT-afdelingen kunnen innovatie in de weg staan” mogelijk moet zijn om die toeleverancier mee te laten kijken in onze voorraden zodat je het bestelproces automatisch kunt laten runnen. Dan heb je wel een IT-infrastructuur nodig die dat mogelijk maakt.” I-Emma

Dat de fabrikant van veiligheidsschoenen ‘innoveert met IT’, zoals Hermans het zelf zegt, wordt eens te meer duidelijk als I-Emma ter sprake komt. Het idee achter I-Emma is dat schoenen worden voorzien van sensoren die bijvoorbeeld vocht, tem-

ren dat een beveiligd gebied wordt betreden. Ook kun je brandweerlieden die een klus klaren, tracken en tracen op basis van hun schoenen. En het geeft ook een schat aan marketinginformatie. Op het moment dat ik een sensor koppel aan een gebruiker, weet ik bijvoorbeeld wanneer Pietje nieuwe schoenen nodig heeft.” Om aan de zorgen over de privacy tegemoet te komen, worden met I-Emma de gegevens op functieniveau uitgelezen. “Soms, bijvoorbeeld bij de brandweer, wil je wel juist weten waar Pietje is, dan moet dat beveiligd ook kunnen”, stelt Hermans.

Regie voeren

Volgens Hermans kunnen bedrijven deze vraag alleen beantwoorden als ook de bestuurders een connectie hebben met IT en het leuk vinden om innovatie op te pakken. “Maak van IT een mooi businessmodel en ga als bestuurder zelf in die innovatie zitten”, zo luidt het advies van Hermans dan ook aan collega-bestuurders. “Maak je eigen organisatie klein, voer de regie over de samenwerking en vind de partijen die geen last hebben van politiek, bureaucratie en ingewikkelde machtsverhoudingen.”

22 BoardroomIT

BUSINESS & INNOVATION

#educatie

War for talent

#advertorial

eDiscovery-technologie

#digitalisering

Digitale bloemenveiling

Basis voor waarheidsvinding, dataonderzoeken en risicobeheersing

Roodkapje of de wolf? Door Guus de Mari, Education Manager en verbonden aan Anderson MacGyver en Antwerp Management School.

HOUTEN – Lang geleden leefde er een grote boze wolf in een donker bos. In dat bos woonde ook een klein schattig meisje dat altijd een rood mutsje droeg. Ze was zeer populair bij haar grootmoeder, omdat ze iedere week een mand met lekker eten bracht. De grote boze wolf wilde graag in een goed daglicht komen te staan bij grootmoeder, want zij woonde in een mooi warm huis en had voldoende kippen om de winter door te komen… Het bekende sprookje over roodkapje kunnen we ook vertellen vanuit het perspectief van de wolf. We kunnen het gebruiken als een parabel voor de relatie tussen business en IT. Grootmoeder is dan de directie en beschikt over de middelen. Roodkapje weet de directie wekelijks te voeden met benefits, zoals de meeste businessmensen doen. De boze wolf is de IT met zijn negatieve imago. We gaan verder… Op een dag loopt Roodkapje door het bos om aardbeien te plukken. Ze gaat wat verder van de paden af omdat daar de mooiste staan. Menig business manager interpreteert de regels ruim als de kansen groot zijn. Roodkapje weet dat het gevaarlijk is om buiten de paden te treden, immers de boze wolf kan komen en vertellen dat de applicaties hiervoor niet bedoeld zijn of dat er betere en veiligere oplossingen zijn. Ze neemt het risico. De boze wolf gromt naar Roodkapje, maar die lijkt doof als de kansen groot zijn. Daarom gaat de boze wolf klagen bij grootmoeder over het gedrag van Roodkapje en omdat grootmoeder niet ingrijpt, eet hij haar uit frustratie op. De wolf ruikt kansen

Hoe het verhaal afloopt, weet u. Maar het kan ook anders. We pakken het verhaal op vanaf het plukken van de aardbeien. De boze wolf ziet dat Roodkapje haar best doet om mooie aardbeien te pakken, maar ze kan er niet bij. Met een goed idee in het hoofd gaat de boze wolf naar grootmoeder en vertelt dat hij zeer grote aardbeien in een ander bos gezien heeft. Maar daar zijn veel andere dieren die aardbeien eten en mensen wegjagen. Ik kan Roodkapje niet voldoende kracht geven om aardbeien in het andere bos te zoeken, zegt grootmoeder, en ze kan ze ook niet zo’n lange weg dragen. Als de wolf oppert om Roodkapje de beste plekken te tonen, te beschermen en de mand te dragen, is grootmoeder gerust. Door de kracht van de wolf te gebruiken als bescherming, zijn goede reukvermogen om de weg te vinden en zijn grote mond om de mand te dragen, worden negatieve eigenschappen ingezet bij het vinden van kansen voor de business. Het verhaal draait om op het moment dat de wolf initiatief neemt om met grootmoeder te spreken over de mogelijkheden. Hij spreekt niet over zijn grote mond en sterke spieren, maar over de kansen die er liggen. Hij zet zijn capaciteiten in om Roodkapje te laten innoveren. Goede afloop

Op dezelfde wijze kan IT de business helpen bij het ontdekken en ontwikkelen van nieuwe kansen. Met nieuwe technologie en middelen liggen de kansen voor het oprapen. Het oorspronkelijke sprookje loopt in de versie van de gebroeders Grimm goed af voor Roodkapje en haar grootmoeder; in de versie van Charles Perrault niet. Welke zin kiest u als einde? Mijn voorkeur heeft “En ze leefden nog lang en gelukkig.”

AMSTERDAM – Innovatie drijft de business. En technologie is de motor van innovatie. Een belangrijk gevolg van de voortdurende technologische ontwikkeling is de enorme toename van de hoeveelheid data die werknemers en consumenten op de meest uiteenlopende apparaten en plekken opslaan. De informatie die deze data biedt, vormt belangrijke input voor verdere innovatie. Maar de risico’s die zich in deze data schuilhouden, moeten niet worden onderschat. Net zomin als de kosten van een groot dataonderzoek als er behoefte is aan waarheidsvinding. Gordon Moore voorspelde vijftig jaar geleden al dat iedere 18 maanden de capaciteit van onze computers verdubbelt. Als gevolg van deze exponentiële groei slaan we met z’n allen iedere anderhalf jaar, twee keer zoveel informatie op. Inmiddels herbergt iedere organisatie vele terabytes aan gegevens. Een direct gevolg van deze data-explosie is dat bij veel organisaties ook de juridische rekening voldoet aan de Wet van Moore en iedere 18 maanden verdubbelt. Ediscovery-technologie helpt ondernemingen de risico’s en kosten die schuilen in deze enorme hoeveelheid data te beheersen. Waarheidsvinding

Waarheidsvinding is het einddoel van ieder (data)onderzoek, ongeacht of dat wordt uitgevoerd ten behoeve van een strafzaak, verzoek om openbaring van overheidsdocumenten of het opsporen van gegevens die beschermd of verwijderd moeten worden. Zo’n dataonderzoek kan een gevolg zijn van een intern onderzoek, een verzoek om gegevens van een toezichthouder, een dispuut met een klant of een leverancier en in het ergste geval een justitieel onderzoek of een rechtszaak. Zowel IT als bedrijfsjuristen hebben steeds meer moeite om in de enorme hoeveelheden informatie waarmee zij worden geconfronteerd, overzicht te houden en te vinden wat ze nodig hebben. Dat kan kostbare consequenties hebben, zeker wanneer er spe-

cifieke informatie moet worden overgedragen aan een toezichthouder, een derde partij in bijvoorbeeld een patentzaak of in het ergste geval, aan een opsporingsdienst in geval van een misstand. Van gewoon zoeken naar eDiscovery

In zo’n geval is zoektechnologie alleen niet meer voldoende: er is zoveel data dat iedere zoekvraag in een zoekmachine een enorme hoeveelheid hits oplevert. Ook weet de opsteller van de zoekvraag niet altijd precies welke trefwoorden hij moet gebruiken. Aanvullende complicaties komen van verkeerd gespelde woorden of buitenlandse namen en termen die meerdere spellingsmogelijkheden hebben. Bovendien is niet alles direct vindbaar. Denk aan documenten die initieel niet doorzoekbaar zijn zoals niet-doorzoekbare PDF’s of bitmaps of die verpakt zitten in andere bestanden, zoals een ZIP of een XLS in een Word file. eDiscovery software maakt iedere individueel component doorzoekbaar, sorteert gegevens en classificeert deze automatisch in relevant, niet relevant en categorieën zoals confidentieel, geprivilegieerd of ‘bevat gegevens met privacy of dataprotectie risico’s’. Zo worden de kosten van een dataonderzoek gedecimeerd. Grip op data in de cloud

Het cloudplatform heeft op zowel juridisch als technisch en praktisch gebied een revolutie teweeggebracht in de wereld van traditionele datacentra. De cloud biedt bedrijven enorme voordelen op het gebied van kostenbesparing en grotere flexibiliteit, maar naar mate bedrijven meer content opslaan in de cloud, wordt het steeds belangrijker dat zij grip houden op die data. Want bij het opslaan van gegevens in de cloud, blijven organisaties precies dezelfde verplichtingen hebben als bij de opslag van gegevens op lokale computers. Data uploaden in de cloud is makkelijk, maar data weer downloaden uit de cloud is een stuk lastiger. Bij een groot dataonderzoek waarbij ook cloudgegevens betrokken zijn en een strenge deadline geldt, is het gebruik van eDiscovery ín de cloudomgeving essentieel. Meer weten? Neem dan contact op via [email protected]

FloraHolland gaat de cloud in Door onze redactie

AALSMEER – Royal FloraHolland migreert verschillende van haar applicaties naar Microsoft Azure. De bloemenveilig hoopt zo de handen vrij te houden voor het ‘vermarkten’ van bloemen en planten. Het eerste deel van het traject, het migreren van een klein deel van de inhouse applicaties, is onlangs met succes afgerond. De aankomende maanden wordt een aantal custom off-the-shelf applicaties overgezet en daarna start de rest van de migratie. De intentie is om de komende jaren steeds meer applicaties naar de cloud te migreren. Sneller schalen

Door de stap naar de cloud te maken, wordt de aanschaf van nieuwe hardware sterk teruggedrongen. FloraHolland hoeft straks minder geld uit te geven aan het up-to-date houden van het serverpark en kosten voor operationeel beheer worden flink lager. Ook kan de veiling haar capaciteit straks sneller én beter schalen. FloraHolland werkt voor de migratie naar de cloud samen met QNH Consulting, dat ook het beheer op zich gaat nemen. “De afgelopen jaren is de invloed van en behoefte aan IT binnen onze organisatie gestegen”, zegt JanPaul Landman, CIO bij Royal FloraHolland. “Nu we in aanloop naar 2020 nog verder gaan digitaliseren, wilden we graag met gespecialiseerde marktpartijen samenwerken. De technische expertise van QNH op het gebied van cloud- en applicatiebeheer helpt ons om deze digitale transformatie te realiseren.” #reputatie

Reputation Institute rankt Nederlandse bedrijven

Philips en ASML scoren hoog

Bedrijven die in staat zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden, hebben een sterke reputatie. Philips en ASML hebben door deze reden een leidende positie in de Reputation Institute ranking van 2016. Door onze redactie

ROTTERDAM – Elk jaar publiceert het Reputation Institute in samenwerking met RSM Erasmus Universiteit een reputatieranking van de dertig grootste Nederlandse bedrijven. Met behulp van het RepTrak-model wordt een jaar lang onderzocht welke gevoelens een groep representatieve Nederlanders heeft bij onderzochte ondernemingen (de ‘reputatie Pulse’). Ook wordt onderzocht hoe de onderzoeksgroep staat tegenover ‘reputatieaanjagers’ als producten en diensten, MVO, leiderschap en financiële prestaties. “Bedrijven die op tijd en adequaat hun bedrijfsmodellen vernieuwen en waar op een duurzame manier relevante producten en diensten uit voortvloeien, worden beloond met een sterke reputatie”, zo constateert dr. Cees van Riel, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit en Co-Founder van het Reputation Institute. “Hierdoor zijn zij in staat om tegen lagere kosten medewerkers en kapitaal aan te trekken en te profiteren van overheidssteun”. Philips lijstaanvoerder

Philips voert voor het negende jaar op rij de ranking aan, met een minimale voorsprong op ASML, de nummer 2 in de lijst. Philips wordt door de ondervraagde Nederlanders

gezien als een hightech innovatief bedrijf en als een echt Nederlands bedrijf. Het is als het ware ‘van ons’. Precies dezelfde gevoelens van nationale trots zien we in Denemarken met Lego, in de Verenigde Staten met Johnson & Johnson en in Brazilië met Braskem, zo redeneren de opstellers van de ranking. KPN en PostNL laten een opvallende verbetering in hun reputatie zien. Beide hebben in de ogen van het Nederlandse publiek een innovatieve oplossing gevonden voor de technologische en concurrentionele uitdagingen waar hun oude bedrijfsmodellen in het verleden geen antwoorden meer op hadden. KPN is nu derde in de ranking van de telecommunicatiebedrijven in Europa. Aan de onderkant van de Top 30 lijst van grootste Nederlandse bedrijven staat een groot deel van de banken en verzekeraars plus oliebedrijf Shell die allemaal gepercipieerd worden als minder innovatief in hun bedrijfsmodellen en daardoor een aanzienlijk lagere reputatiescore hebben gekregen van de gemiddelde Nederlander. Banken laten wereldwijd een reputatieverbetering zien, maar in Nederland blijft deze trend achter, met uitzondering van ING en Rabobank die wel een lichte opwaartse beweging laten zien.